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MÁSTER EN TECNOLOGÍAS DE LA EDIFICACIÓN

TESINA DE FINAL DE MÁSTER

GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA

Estudiantes: Andreína Salama González

Silvia Martínez Aler

Director : Josep Altimira Ventura

Convocatoria : Enero 2012

GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL BARCELONA 3

1. RESUMEN


2. ÍNDICE

PÁGINA

1. RESUMEN 3

2. ÍNDICE 5

3. PREFACIO 7

3.1. ORIGEN DEL PROYECTO 7

4. INTRODUCCIÓN AL FACILITY MANAGEMENT 7

4.1. AGENTES PRESENTES EN LA GESTIÓN GLOBAL INMOBIL IARIA 7

- PROPERTY MANAGER 7

- PROJECT MANAGER 8

- FACILITY MANAGER 8

- ASSET MANAGER 9

4.2. PROCESO DE ACTUACIÓN DE LOS DIFERENTES AGENTES 9

4.3. EL FACILITY MANAGEMENT 10

- CONCEPTO DE FACILITY MANAGEMENT 10

- EL MODELO FM 11

- LOS OBJETIVOS DEL FACILITY MANAGEMENT 12

- BREVE HISTORIA SOBRE EL FM 12

- EL FACILITY MANAGEMENT HOY 13

- MERCADO POTENCIAL 13

- PERFIL DEL FACILITY MANAGER 14

5. PRESENTACIÓN DEL EDIFICIO 15

5.1. EMPLAZAMIENTO 15

5.2. HISTORIA DE CASTELLDEFELS 16

- ÍBEROS Y ROMANOS 16

- EDAD MEDIA 16

- DE LAS MASIAS A LA ESTRUCTURA URBANA 16

- EL CRECIMIENTO DEL SIGLO XX 16

- CASTELLDEFELS HOY 17

5.3. DESCRIPCIÓN DEL EDIFICIO 18

- PLANTA SÓTANO -2 18

- PLANTA SÓTANO -1 18

- PLANTA BAJA 19

- PLANTAS 1 Y 2 19

- PLANTA CUBIERTA 20

- RESUMEN DE DATOS NUMÉRICOS 20

- DESCRIPCIÓN GEOMÉTRICA Y COMPOSITIVA 21

- PARÁMETROS URBANÍSTICOS Y DE EDIFICACIÓN 23

- RELACIÓN DEL HOTEL BARCELONA CON EL CLUB DE TENIS CASTELLDEFELS 23

5.4. DESCRIPCIÓN DE LAS ESTANCIAS 24

- HABITACIÓN TIPO A “SUITE JUNIOR” 24

- HABITACIÓN TIPO B “DOBLE” 24

- RESTAURACIÓN Y TERRAZA 25

- OTROS SERVICIOS 26

6. ESTUDIO DE MARKETING 27

6.1. DAFO 27

6.2. PERFIL DEL CLIENTE 28

6.3. ESTRATEGIAS DE MARKETING 29

- FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 29


- SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 29

- DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA 29

6.4. PUBLICIDAD 30

7. PLAN DE MANTENIMIENTO 31

7.1. DICPLA 31

7.2. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: GIM 31

- OBJETIVOS 31

- ARBOL DEPARTAMENTAL 32

- ARBOL FUNCIONAL 32

- FICHAS DE EQUIPOS ESM 32

- MANTENIMIENTO CORRECTIVO – GENERACIÓN DE AVISOS 33

- MANTENIMIENTO PREVENTIVO – CONDUCTIVO 34

8. ESTUDIO DE LA SOSTENIBILIDAD 36

8.1. PLACAS SOLARES PARA CALENTAMIENTO DE ACS 36

8.2. REAPROVECHAMIENTO DE AGUAS GRISES 37

- CAPACIDAD DE LA DEPURADORA 37

- GRUPO DE ELEVACIÓN 38

- BAJANTES INSONORIZADOS 38

8.3. CLIMATIZACIÓN Y VENTILACIÓN 38

- SISTEMA DE CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN 38

- REGULACIÓN Y CONTROL 39

- VENTILACIÓN DE LOS ESPACIOS 39

8.4. ASCENSORES DE BAJO CONSUMO 40

9. CONCLUSIONES 41

9.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA 41

- CALENDARIO ANUAL DE OCUPACIÓN 41

- INGRESOS ANUALES 42

- GASTOS ANUALES 43

- RENTABILIDAD 43

10. BIBLIOGRAFIA 44

11. AGRADECIMIENTOS 45

12. ANEXOS 46

12.1. LIBRO DEL EDIFICIO Y PLAN DE MANTENIMIENTO

12.2. PROYECTO ENERGÍA SOLAR TÉRMICA

12.3. PLANOS


3. PREFACIO

3.1. ORIGEN DEL PROYECTO

Con la finalidad de poner en práctica los conocimientos adquiridos a lo largo del Máster, se quiere

desarrollar la gestión integral de un Hotel de 4 estrellas situado en Castelldefels.

Este proyecto abarcará aspectos que tienen relación con parte de las materias impartidas a lo largo

del Máster. Dichas asignaturas son las siguientes: “Organización en la obra”, concretamente la

planificación económica y la gestión de recursos; “Nuevas tecnologías constructivas” para mejorar la

eficiencia energética del edificio y “Mantenimiento en la Edificación” para el capítulo de planificación

y gestión del mantenimiento. Para completar este proyecto también se han desarrollado aspectos

sobre el Marketing.

La tesina tiene como primer objetivo el estudio de marketing para potenciar la ocupación del hotel y

la mejora de sus servicios, con la finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y

obtener un buen rendimiento de las instalaciones.

El segundo objetivo se centra en realizar el plan de mantenimiento y la gestión del mismo, mediante

el uso de dos programas informáticos: DicPla y GIM, con la finalidad de optimizar los costes y

mejorar la eficiencia del mantenimiento de las instalaciones.

Por último, se realiza el estudio de sostenibilidad para mejorar la eficiencia energética del edificio

con la finalidad de hacer un uso racional de la energía necesaria para su utilización, consiguiendo

que parte del consumo provenga de energías renovables, y a su vez disminuir los costes de

operación.

Todo ello, conlleva al análisis económico de la estructura hotelera y a su vez garantizar que las

estrategias adoptadas por los propietarios rentabilicen de manera efectiva el negocio propuesto.

La motivación para la selección del tema de esta tesina se debe a que durante estos últimos años se

ha visto afectada la construcción de nuevas edificaciones y los costes operativos de la manutención

de los mismos; y es por ello que surge la necesidad de mantener y rentabilizar las edificaciones

existentes. Por lo tanto, la gestión integral de los edificios se está convirtiendo en un área de vital

importancia de las empresas, ya que permite optimizar la rentabilidad de los activos inmobiliarios e

infraestructuras, reducir los costes de los servicios de mantenimiento y conservación en la

explotación, además de ofrecer servicios más competitivos y adecuados al uso. Es por ello que la

gestión integral se convierte en una salida alternativa para el ejercicio de nuestra profesión.

4. INTRODUCCIÓN AL FACILITY MANAGEMENT

4.1. AGENTES PRESENTES EN LA GESTIÓN GLOBAL INMOBILIARIA

Dentro de la gestión global inmobiliaria existen varios agentes de actuación que desarrollan un papel

estratégico en la vida del edificio, desde su ante-proyecto hasta el final de su vida útil que puede ser su

remodelación, venta o clausura.

A continuación se mencionan los agentes, sus funciones y el proceso de actuación en la edificación:

• Property Manager (PRM)

• Project Manager (PM)

• Facility Manager (FM)

• Asset Manager (AM)

El PRM es un gerente o administrador de la finca. Es una persona o empresa encargada del

funcionamiento de una propiedad inmobiliaria por un precio, cuando el titular no pueda asistir

personalmente a estos detalles, o no está interesado en hacerlo.

Las funciones de un PRM se derivan en las siguientes:

• Llevar a cabo las instrucciones del propietario, controlar los costos y maximizar los ingresos para

mantener un flujo de caja estabilizado como un retorno sobre el capital invertido (comúnmente

conocida como la tasa de capitalización).

• Ejercer el control sobre el edificio para proteger el capital invertido, proporciona un deber de

cuidado mediante un mantenimiento adecuado del edificio.

• Ser profesional y estar bien informado sobre las leyes de Vivienda Justa y prácticas de

administración de propiedades y procedimientos.

• Aumentar el valor de la propiedad, al introducir mejoras que aumenten su valor de mercado,

retener y aumentar el orgullo de la propiedad.

PROPERTY MANAGER: DIRIGIR, GESTIONAR EL EDIFICIO PA TRIMONIALMENTE


El PM es una persona capaz de entender las necesidades de un cliente y visualizar previamente las

características de un proyecto y diseñar sus etapas e hitos, controlando cada una de las fases y a su

vez, aportando soluciones alternativas o de contingencia ante variaciones o problemas en su

ejecución, siempre asegurando una optimización de los recursos, tiempo, costes y calidad. Según la

envergadura de la tarea, el Project Manager puede ser una única persona o una oficina de

proyectos.

Las funciones de un PM se derivan en las siguientes:

• Programar y gestionar el proyecto.

• Asesoramiento Técnico.

• Asistencia tanto en la negociación (plazos de comienzo y ejecución, formas de pago, etc.)

como en la contratación (estudio de los contratos, penalizaciones en caso de demora, etc.).

• Contratación en nombre y por cuenta del cliente de servicios de arquitectura e ingeniería,

contratistas especializados, control de materiales, etc., siendo siempre la decisión de

elección del cliente.

• Coordinar los trabajos implicados en la realización de todos los proyectos necesarios para la

construcción de su inversión inmobiliaria (sin asumir ninguna participación en la ejecución

material de la misma).

• Realización de estudios de viabilidad económica, de financiación, de impacto

medioambiental y/o de mercado, establecimiento de un sistema de control de mano de obra

– programas – presupuestos – planos.

• Valoración de los trabajos conforme a los planos, la mano de obra y materiales.

• Examen continuo de la calidad y cantidad de los trabajos.

• Solicitud de autorizaciones administrativas necesarias para la construcción.

• Realización de proyectos técnicos básicos y de ejecución.

• Realización de proyectos de detalle de instalaciones.

• Direcciones facultativas de obra y Certificados Finales de Obra.

• Coordinaciones de Seguridad y Salud.

La gestión integral de los edificios se está convirtiendo en un área de vital importancia de las empresas,

ya que permite optimizar la rentabilidad de los activos inmobiliarios e infraestructuras, reducir los costes de

los servicios de mantenimiento y conservación en la explotación, además de ofrecer servicios más

competitivos y adecuados al uso.

La diversidad de actividades incluidas en la gestión de la conservación de edificios y el mantenimiento de

las instalaciones hace necesaria la profesionalización de los responsables de esta área funcional de las

empresas. La profesionalización de estas actividades ha dado paso a lo que se conoce en el resto de

países como Facility Manager.

Inicialmente el Facility Management se centraba casi exclusivamente en la gestión del mantenimiento. Hoy

en día, ha evolucionado y se ha expandido hacia otros conceptos como la explotación de los edificios, la

gestión del sustitutivo o el control del ciclo de vida de los activos entre otros. Este nuevo profesional

agrupa múltiples disciplinas para asegurar la funcionalidad del entorno construido, integrado por personas,

procesos y tecnología. La conservación y su mantenimiento han de liderar los criterios de sostenibilidad

necesarios en las mejoras de la edificación existente. Y los nuevos procesos constructivos que ya tienen

implícita la obligatoriedad de su mantenimiento, han de posibilitar una mayor seguridad y durabilidad a lo

largo de la vida útil del edificio.

La finalidad del Facility Management (FM) es asegurar un entorno de trabajo que soporte fuertemente los

objetivos esenciales de negocio de la organización; para ello busca la integración de las operaciones de

mantenimiento, las mejoras y adaptaciones de los edificios e infraestructuras y la eficiencia en los

servicios que dan soporte a dicha actividad y a sus usuarios.

Las funciones de un FM se derivan en las siguientes:

• Seguimiento de la estrategia corporativa.

• Funciones y vinculación con los edificios.

• Modelos de gestión y contratación.

• Uso del edificio, con particularización del modelo, organizaciones internas.

• Estudio, planificación de procesos de distribución.

• Control de costes en edificios.

• Mantenimiento: limpieza, seguridad y servicio.

• Gestión de consumos.

• Planificación y gestión de espacios.

PROJECT MANAGER: DIRIGIR, GESTIONAR EL PROYECTO Y E L NEGOCIO, HASTA LA ENTREGA DEL EDIFICIO

FACILITY MANAGER: DIRIGIR, GESTIONAR EL EDIFICIO EN SU FUNCIONAMIENTO Y SERVICIO


Se designa con el término de AM a aquel individuo que como actividad profesional se encarga del

asesoramiento a inversionistas que se encuentran en determinadas circunstancias para la

adquisición, venta, rehabilitación mayor, ampliación o alquiler de un inmueble.

Es un asesor que valora los activos del terreno aportando una herramienta de toma de decisiones

concreta y sólida para adoptar acciones de mejora. Existe una sólida demanda por la valoración

objetiva y global de inmuebles, que permita hacer valoraciones homogéneas y coherentes entre

ellos.

El AM se encarga de gestionar carteras con los diferentes mandatos discrecionales de gestión

recibidos, usando los diferentes vehículos (Fondos de inversión, Carteras privadas), a través de la

inversión directa en valores (Renta variable, Renta fija, Derivados, Divisas) o a través de productos

de terceros (Estructurados, Fondos de inversión).

Las principales funciones del Asset Manager las podríamos resumir en:

Figura 1: Funciones del Asset Manager

4.2. PROCESO DE ACTUACIÓN DE LOS DIFERENTES AGENTES

La vida útil de la edificación representa la vida en la que se estima que un bien prestará servicio

dentro de los límites de eficiencia económica; es decir, es el tiempo durante el cual un activo puede

ser utilizado, tiempo durante el cual puede generar renta.

Toda empresa para poder operar y desarrollar su objeto social requiere de una serie de activos fijos,

los cuales, como consecuencia de su utilización, se desgastan hasta el punto de quedar inservibles.

Algunos activos, por su naturaleza y destinación, o por el uso que se haga de ellos, pueden tener

mayor vida útil que otros.

Según la tipología de la edificación y de su uso puede variar la vida útil de ésta. El tiempo promedio para

edificaciones de hormigón armado comprende una vida útil de 80 – 100 años. Toda edificación atraviesa

por diferentes etapas, tales como: Proyecto, Construcción, Explotación y Rehabilitación o Derribo. En cada

una de estas etapas se requiere la actuación de alguno de los agentes mencionados anteriormente, para

así asegurar desde la concepción del proyecto el correcto concepto del uso de la edificación y la calidad

de la misma, asegurándose en los años de operaciones el buen funcionamiento de ésta.

En la Figura 2 se observa el impacto de los costes que requiere la edificación y se hace evidente que la

explotación de la misma es donde se concentra mayor tiempo y mayor coste, por lo tanto requiere que el

agente encargado de esta etapa utilice sus herramientas de conocimiento para disminuir los costes y

rentabilizar todos los espacios y servicios adquiridos. El agente encargado de esta etapa es el Facility

Manager y sus funciones son las que se van a llevar a cabo en este Proyecto. Es por ello que se hace una

definición más extensa de este “Gestor” en el siguiente subcapítulo.

También se puede observar en la siguiente figura que el asesoramiento con la compresión de las

necesidades del mercado actual hará posible si es necesario rehabilitar o derribar.

.

Figura 2: Proceso de actuación de los agentes que intervienen en la vida útil de una edificación

ASSET MANAGER: DIRIGIR, GESTIONAR Y CONTROLAR EL ED IFICIO COMO ACTIVO


4.3. EL FACILITY MANAGEMENT

Los recursos inmobiliarios van adquiriendo, día a día, en todos los países desarrollados, un papel

cada vez más relevante en la dinámica empresarial por diversos motivos, entre los cuales destacan:

• El creciente coste y valor de los edificios (son ya una de las partidas más importantes del

activo). En las grandes empresas e instituciones el inmovilizado material en edificios,

terrenos e instalaciones constituye de media de un 25% a un 50% del activo del balance.

Además, el coste del mantenimiento representa el 80% del total de los costes de un edificio a

lo largo de su vida útil (80 años aproximadamente).

• La creciente cantidad y complejidad de las instalaciones técnicas (climatización, control,

redes de informática y telecomunicaciones, seguridad patrimonial, etc.).

• Las crecientes necesidades de los usuarios y de la sociedad (ergonomía, eliminación de

barreras arquitectónicas, seguridad personal, impacto sobre el medio ambiente, etc.).

Aunque sea muy importante, el factor económico antes mencionado, no es en este caso el aspecto

más significativo. La profunda transformación de la dinámica de trabajo, que ha variado

extraordinariamente en los últimos veinte años, es el origen básico de la aparición del Facility

Management o gestión, operación y mantenimiento de edificios y servicios generales . En este

sentido, hoy las empresas y el tipo de trabajo son diferentes, las herramientas de trabajo han

evolucionado de manera muy notoria, y las necesidades y requerimientos de las personas se han

incrementado de forma relevante. La mayoría de cambios mencionados se han producido en el

sector terciario y en las actividades no directamente relacionadas con la producción.

La importante interrelación entre sistemas técnicos, distribución de espacio y productividad de las

personas, hace que sea necesario gestionar y administrar estos recursos de forma integrada, para

así lograr un óptimo rendimiento.

Por otro lado, el entorno de trabajo se ha convertido en un recurso estratégico y en una herramienta

competitiva de primera magnitud. Como tal, es una herramienta que adecuadamente gestionada

puede proporcionar una diferenciación respecto a la competencia en la calidad del producto o

servicio subministrado. Así mismo, un recurso estratégico requiere una planificación adecuada para

adaptarse a la evolución de la entidad en el futuro.

El Facility Management es la disciplina que trata los diversos aspectos englobados en lo que sería

una gestión de recursos inmobiliarios de forma global o integral. El Facility Manager o gestor del

edificio es la persona de máxima responsabilidad en temas de instalaciones técnicas, gestión de

espacios y gestión de patrimonio en general.

En todas las definiciones de esta disciplina coinciden cuatro pilares fundamentales:

• Las personas.

• El trabajo.

• El lugar de trabajo.

• Los edificios donde se alojan.

Así como las herramientas conceptuales necesarias para coordinarlos:

• Los principios de la organización empresarial.

• La arquitectura.

• La ingeniería.

• Las ciencias del comportamiento.

El Facility Management puede definirse como el proceso mediante el cual una organización consigue

mantener con el mejor coste un entorno de trabajo de calidad. En este contexto, el entorno de trabajo

comprende tanto el lugar de trabajo como el edificio. Además, incluye un conjunto de servicios operativos

tales como:

• Mantenimiento.

• Reubicaciones.

• Limpieza.

• Vigilancia.

• Recepción.

• Jardinería.

• Etc.

CONCEPTO DE FACILITY MANAGEMENT


El Facility Management (FM), incluye a grandes rasgos cuatro áreas de responsabilidad:

1. Sistemas técnicos e instalaciones.

2. Espacio y arquitectura interior.

3. Inmovilizado y patrimonio inmobiliario.

4. Sistemas operativos.

Y tres funciones básicas, en referencia al Círculo de Deming (Figura 3):

1. Planificar.

2. Ejecutar.

3. Gestionar.

Es importante destacar una característica esencial del FM, como es que esta disciplina se ocupa de

actividades, servicios y temas que no tienen que ver con las actividades específicas o principales en

las cuales se basa el negocio concreto de una organización. En terminología inglesa se dice que el

FM se ocupa de todo lo que no sea el "core-business" de la entidad. Es decir, el Facility Manager es

la persona responsable del edificio, de tal forma que la empresa puede llevar a cabo su actividad sin

preocuparse de todos los aspectos relacionados con el mismo.

Actualmente, la complicación de las legislaciones y la gran cantidad de temas y aspectos que se

asocian a los edificios corporativos y empresariales del sector terciario, principalmente hace que el

Facility Manager se dedique exclusivamente a los mencionados temas.

Se debe destacar la importancia de medir adecuadamente aquellos parámetros y variables que

permitan, de una forma sencilla, tener un conocimiento puntual, preciso y completo del estado de los

elementos a gestionar y que, a su vez, alerten sobre las medidas a tomar.

Figura 3: Círculo de Deming o de la mejora continua

Es importante destacar el hecho de que la figura que gestiona el edificio en todas sus vertientes lo hace

desde una visión global, responsabilizándose de todos los aspectos que de otra forma deriven hacia

situaciones complicadas, como por ejemplo el hecho de tener una cantidad importante de personas

relacionadas con el edificio, situación que comporta riesgos de mala gestión y de confusiones y

ramificaciones de responsabilidades.

La disminución de costes, dentro del entorno del FM, se impulsa a través de la inversión en la mejora de la

gestión. Precisamente dentro del sector empresarial, un volumen importante de costes está representado

por el uso de los espacios, el mantenimiento de los activos, el consumo de energías y desgaste de las

infraestructuras. Así, la optimización de todos estos elementos resulta clave en el círculo de mejora del

rendimiento económico. Los procesos de mantenimiento resultan cada vez más importantes para alargar

los ciclos de vida de los activos y evitar fallidas e incidencias que ocasionen un alto coste a las

organizaciones, tanto por tiempo de parada del activo y la consecuente afectación en la actividad

empresarial, como por coste de reparación, que siempre, o casi siempre, es más elevado que los costes

de mantenimiento.

De esta forma, además de los procesos habituales de mantenimiento preventivo y correctivo se empiezan

a desarrollar herramientas que permiten definir planes de mantenimiento operativo (que desarrolla tareas

que permiten mantener un activo no solamente funcionando, sino en un estado óptimo) o mantenimiento

basado en el estado (que inicia los planes de mantenimiento dependiendo del estado de la máquina y no

a una periodicidad arbitraria) que permiten alargar los ciclos de vida de los activos, disminuyendo el

número y la gravedad de incidencias, y a la larga, reducir los costes derivados de ellos.

Por otro lado, cada vez cobra más importancia la correcta gestión de los espacios de trabajo. Un espacio

bien aprovechado y distribuido racionalmente permite reducir los costes de ocupación, además de

aumentar la satisfacción y productividad de los empleados que disponen de un lugar de trabajo agradable

adaptado a sus necesidades actuales e implantadas en la sociedad del bienestar.

El objetivo final es disponer de un escáner real de las infraestructuras de la organización para conocer,

actuar y mejorar su estado con el objetivo de conseguir un ahorro real de costes.

EL MODELO FM


Los objetivos genéricos a nivel empresarial son:

• Mejorar la productividad.

• Reducir los costes operativos y generar ingresos o plusvalías.

• Mejorar la imagen corporativa.

El reto profesional consiste en conseguir estos objetivos de forma simultánea. Así mismo, una de las

partes operativas del Facility Manager es la del mantenimiento del edificio, que planificado

correctamente consigue:

• Alargar la vida útil del edificio.

• Mejorar la calidad y el confort.

• Reducir los sobrecostes por operaciones correctivas no deseadas.

• Reducir los gastos de explotación.

• Minimizar las posibilidades de lesión y siniestro.

• Mejorar la gestión de los edificios bajo parámetros de sostenibilidad medioambiental.

• Reducir el tiempo de parada de las actividades.

Dos perspectivas diferentes determinan la importancia del entorno de trabajo:

• El Valor Funcional que tiene el entorno de trabajo.

• El Valor Económico relacionado con el entorno de trabajo.

Recordemos que el entorno de trabajo se entiende tanto a nivel concreto (oficina) como global

(edificio). De esta manera, la clave para comprender la importancia de la figura del Facility Manager

radica en este concepto. Así mismo, el éxito de su gestión se basa en que la empresa o institución y

su dirección reconozcan este destacado papel en el funcionamiento de la organización.

Aunque algunos autores señalan el año 1975 como el año en qué se publicó una bibliografía

comentada sobre la planificación de edificios destinados a educación, que puede ser considerado un

antecedente del Facility Management, se considera el año 1980 como el primer destacado en esta

disciplina. Efectivamente, en 1980 se creó en los Estados Unidos el Facility Management Institute

(FMI) como instituto de estudio, en el cual el objetivo principal era definir una aproximación al Facility

Management que lo uniera más a la planificación empresarial.

El origen del FMI fue un departamento de investigación de Herman Miller Corporation (fabricante de

mobiliario de oficinas de Estados Unidos). Su éxito fue tal que después de un cierto tiempo de

funcionamiento se disolvió para formar la IFMA (International Facility Management Association), como

asociación profesional de Facilities Managers. Esta asociación tiene en la actualidad alrededor de 15.000

afiliados.

El año 1985 se creó en Gran Bretaña la Association of Facility Managers (AFM), así como grupos de

estudio dependientes de otras asociaciones (como el Institute of Facility Management, IFM). A finales del

1993 estas dos entidades se fusionaron para crear el British Institute of Facility Management (BIFM) que

hoy cuenta con más de 5.000 miembros.

En el 1989 el prestigioso Massachusetts Institute of Technology funda la International Society of Facilities

Executives (ISFE), como vía para proporcionar intercambio de información y conocimiento para altos

ejecutivos relacionados con el Facility Management.

A nivel europeo, en 1989 se crea el grupo EuroFM, de profesionales europeos interesados en el área de

Facility Management, formalizándose como una entidad jurídica en 1994, con sede en Maarsen (Holanda),

con la intención de impulsar el desarrollo de esta área de actividad en el interior de Europa.

En el 1990 se celebró en Glasgow, organizada por el grupo EuroFM, la primera conferencia europea

sobre Facility Management (posteriormente EuroFM ha organizado conferencias en Rotterdam, 1992 y en

Bruselas, 1994).

Desde el 1994 este congreso se realiza conjuntamente con la IFMA; en el 1995 se celebró en Frankfurt, y

en 1996 se llevó a cabo en Barcelona, constituyendo un hito por la numerosa presencia de representantes

de empresas de todo el continente. También en el 1990 se creó en la Universidad de Strathclyde, en

Glasgow, el Center for Facility Management Studies, primer centro de estudios sobre Facility Management

europeo, que además incorpora en los planes de estudio de su universidad la carrera de Facility Manager.

En España, el hecho más destacable ha sido el lanzamiento y desarrollo por parte del Instituto Cerdà del

denominado Proyecto INFRA II, que desde Junio de 1990 hasta Octubre de 1992 analizó el Facility

Management, e identificó un conjunto de oportunidades de negocio que podrían darse en España

alrededor de esta temática.

El Proyecto INFRA II contó con un presupuesto de 125 millones de pesetas de entonces (750.000 euros) y

bajo la dirección de Joan Miró Bedós, fue realizado por el equipo formado por José Luis Rovira, Manuel

Camps, Mathias Levy y Amalia Heredia.

En el 1998 nace la Sociedad Española del Facility Management (SEFM), y en Enero de 2002 se crea una

delegación del IFMA en España.

LOS OBJETIVOS DEL FACILITY MANAGEMENT

BREVE HISTORIA SOBRE EL FM


Quizás, el elemento más relevante para describir la situación actual en España es que, a diferencia

de lo que ocurre en la mayoría de países europeos, aun no se reconoce el valor añadido que puede

aportar a las organizaciones la gestión de actividades no esenciales para el negocio, como es el

caso del FM.

En este sentido, no está tan extendida la adopción de esquemas de gestión que comprendan de

forma integrada o coordinada la gestión y operación de los inmuebles o facilities. En países con

cierta historia en FM, y por ser un concepto nuevo, se han hecho largas y detalladas listas de las

actividades que engloba, la cual cosa ha contribuido al hecho de que la dirección de las

organizaciones consideren al FM como un tema básicamente técnico. Este factor hace que no se

considere a un nivel superior (estratégico) y por lo tanto se omite la necesidad de gestionar esta lista

de actividades de forma integrada.

Es como si para describir la gestión de un hotel, dijéramos que incluye los servicios de recepción,

conserjería, servicio de habitaciones, lavandería, restaurantes, etc. (lista de servicios), cuando de lo

que se trata es de la integración de todos estos servicios para satisfacer las necesidades y

expectativas de los huéspedes y proporcionar un beneficio a la organización (concepto de servicio

asociado al FM). De esto se desprende que un paso previo para la correcta implantación del FM

consiste en entender el negocio en el cual se opera, y a partir de este conocimiento prestar y ofrecer

los servicios -no esenciales para el negocio- de tal manera que soporten de forma óptima el proceso

de negocio en cuestión.

Finalmente, hemos de mencionar también la clara tendencia hacia el “outsourcing” que se está

observando en los Estados Unidos e Inglaterra. En estos países (donde se inventó el Facility

Management) la tendencia a externalizar (vender el Departamento de Facility a una empresa

especializada o crear una empresa de Facility Management a partir del departamento interno) es

cada vez mayor y más generalizada, fruto de la especialización requerida y de las necesidades de

adaptarse a entornos muy competitivos y rápidamente cambiantes.

De forma orientativa, el mercado potencial de aplicación del FM lo constituyen aquellas entidades

con recursos inmobiliarios que reúnen alguna de las siguientes condiciones:

• Recursos inmobiliarios con una fuerte dependencia de instalaciones o servicios técnicos

(edificios o áreas inteligentes).

• Edificios con más de 20.000 m2 con una elevada tasa de movilidad de sus ocupantes.

• Organizaciones o instituciones con un elevado número de inmuebles (más de 30 inmuebles o más

de 25.000 m2 a gestionar).

• Organizaciones con más de 800 trabajadores.

• Organizaciones con un activo fijo superior a 30 millones de euros.

• Organizaciones con gastos anuales de operación y mantenimiento superiores a 400.000 euros.

Estas magnitudes anteriores son las que justificarían un Departamento de FM con un Facility Manager a

tiempo completo. Otros edificios o entidades con requerimientos o magnitudes menores que los indicados,

pueden necesitar también de la función FM, pero no con una persona exclusivamente dedicada a esto.

Por otro lado, también hay un conjunto de situaciones y sectores que, de forma genérica, son más

apropiados para la implantación del FM:

• Elevada dispersión geográfica de los activos.

• Absorciones y fusiones.

• Privatizaciones.

• Reconversiones.

• Alta necesidad de imagen.

• Administraciones públicas.

• Entidades financieras.

• Entidades aseguradoras.

• Complejos plurifamiliares de cierta magnitud.

• Institutos feriales.

• Universidades.

• Hospitales.

EL FACILITY MANAGEMENT HOY

MERCADO POTENCIAL


Definir el perfil de un FM hoy en día en España, es similar al "problema" que se tuvo en este país

durante la década de los 70, tratando de definir el perfil del responsable de un departamento de

informática. En ese momento esa disciplina aun no se enseñaba en centros universitarios, entonces

no existían las actuales Escuelas o Facultades de Informática. De la misma manera, mientras en

Estados Unidos e Inglaterra existen ya diversas universidades y centros que ofrecen diferentes

programas de FM, en la actualidad en nuestro país hay un elevado desconocimiento tanto de esta

disciplina, como de la necesidad de contar con profesionales que se ocupen de estos asuntos.

En la actualidad coexiste una diversidad de enfoques para la concepción de la formación en FM. Se

pueden encontrar Escuelas Superiores donde se aborda, tanto desde una perspectiva de formación

básica en Arquitectura, como otras donde la formación básica es en Ingeniería, como, finalmente,

otras donde la formación básica es en Gestión Empresarial.

Esto ya nos da una primera idea de los "candidatos" a Facility Manager:

• Aparejadores.

• Arquitectos Técnicos.

• Ingenieros de la Edificación.

• Arquitectos.

• Licenciados en Empresariales, Gestión de Empresas, etc.

A pesar de que es importante remarcar que el FM puede cubrir -en su máximo espectro- todos los

temas indicados en el modelo indicado, su implantación particular cubrirá, por norma general, solo

una parte del mismo. En consecuencia, y dependiendo de qué parte de este espectro de FM sea el

alcanzado, y con qué funciones específicas, el perfil óptimo en cada caso podrá variar de forma muy

significativa.

En cualquier caso, el Facility Manager debe poseer el conocimiento, la formación, las habilidades y

la experiencia necesarios para:

• Actuar como interlocutor válido entre la propiedad y los servicios profesionales externos a

través de la planificación de los procesos constructivos y la dirección de las operaciones.

• Sintetizar todos los esfuerzos interdisciplinares para coordinar, organizar y controlar las

diversas actividades de operación de las instalaciones.

• Conocer los requerimientos de diseño y de ingeniería de las instalaciones con la finalidad de

adaptar su implantación al entorno del lugar de trabajo.

• Analizar las necesidades de espacio, equipamiento, material, etc. para desarrollar una planificación

de las mismas y realizar una eficaz implantación de la estrategia diseñada.

• Dirigir el proceso de evolución de las instalaciones para completar los proyectos programados

dentro del presupuesto.

• Coordinar las actividades de operación de los recursos inmobiliarios con el objetivo de minimizar

los errores y mantener su continuidad y viabilidad económica.

En definitiva, el Facility Manager es un generalista que gestiona un equipo de especialistas . El

desafío que tiene un Facility Manager dentro de una organización es llegar a formar un equipo de

personas que realizan las actividades propias del departamento obteniendo el máximo rendimiento y

saber trasladar a la dirección la importancia y necesidad del FM.

PERFIL DEL FACILITY MANAGER


5. PRESENTACIÓN DEL EDIFICIO

5.1. EMPLAZAMIENTO

El hotel en cuestión se encuentra en el barrio de Montemar que pertenece al municipio de

Castelldefels, que está situado en la provincia de Barcelona, a los 41º 20' Latitud Norte y a los 2º 40'

Longitud Este.

Es la última población en dirección Sur de la comarca del Baix Llobregat, entre el delta de este río y

el Massís del Garraf. La extensión del término municipal de Castelldefels es de 12,5 km2 y tiene al

Mar Mediterráneo bañando el sur de la ciudad, con una línea de costa de unos 5 km de longitud; de

Norte a Oeste limita con los inicios del Parque Natural del Garraf. Limita con los términos

municipales de Gavà al Este y al Norte, y con Sitges al Oeste.

Castelldefels es una ciudad costanera que tiene unos 60.000 habitantes. Es un municipio periférico

de Barcelona, y se comunica con esta gran ciudad por carretera mediante la comarcal C-245, la C-

31 (Autovía de Castelldefels) y la C-32 (Autopista libre de peaje desde Barcelona hasta

Castelldefels), se encuentra a 20 minutos (18 km). Dispone de dos estaciones de ferrocarril: una en

el Centro Urbano (Castelldefels Pueblo), y otra en la Playa (Castelldefels Playa o Apeadero de

Castelldefels). Ambas forman parte de la misma línea de ferrocarril Barcelona – Vilanova i la Geltrú.

Dispone también de una línea de autobús por carretera hasta Barcelona Ciudad, que junto al

Aeropuerto Internacional del Prat de Llobregat, a 10 minutos (8 km) por la C-31, completan las

comunicaciones con la ciudad.

Figura 4: Mapa de la situación del municipio de Castelldefels

Su altura sobre el nivel del mar en la Plaza de la Iglesia (barrio Centro) es de 3,5 m y en la puerta de su

Castillo es de 40 m (barrio El Castell – Poble Vell). En su punto más alto alcanza los 300 metros de altura

(como en el Turó del Fanxó y en otros montes del Garraf).

Castelldefels goza de un clima típicamente mediterráneo, es decir, un régimen de lluvias muy concentrado

en primavera y otoño, en forma de espectaculares tormentas que pueden llegar a descargar hasta 50

litros por m2 en menos de una hora, y veranos e inviernos secos en los que se puede llegar a notar la

influencia de los anticiclones. El efecto termorregulador del mar hace que los inviernos sean moderados, y

los veranos calurosos con un elevado grado de humedad. La temperatura media anual se sitúa en los

16ºC, y los días de sol llegan a los 300 días/año. El régimen de lluvias es de 600/700 litros por m2.

Figura 5: Plano de los barrios del municipio de Castelldefels

Figura 6: Plano de situación del Hotel Barcelona en el barrio de Montemar

Hotel Barcelona


5.2. HISTORIA DE CASTELLDEFELS

Castelldefels es una ciudad que ha crecido al ritmo de Barcelona. Un grupo de caserones fueron los

que formaron la primera población de la zona que hasta el siglo XX no tuvo una auténtica estructura

urbana. Con el crecimiento económico de la ciudad de Barcelona y el impulso de la industria del

automóvil, Castelldefels se convirtió en lugar de veraneo de muchos barceloneses a mediados de

los años 50.

Castelldefels está situado en un enclave estratégico por sus pequeñas colinas, que fueron un lugar

perfecto para los primeros asentamientos íberos entre los siglos III y II a.C. Lugares como la

Muntanyeta y las Colinas del Castillo, de Cal Tiesso, de la Torre Barona y de la Serra d’en Llopart,

son algunos de los enclaves donde se han encontrado restos de esta cultura.

Con la llegada de los romanos a Barcino, estos asentamientos se convirtieron en villas romanas

dedicadas a la agricultura en general y a la viña de forma particular. De las numerosas descubiertas

submarinas de ánforas en la costa entre Castelldefels y Gavà se intuye el importante tráfico

comercial marino de la zona hasta el siglo II d.C.

El Castillo de Castelldefels es la construcción más emblemática de esta época. Alzado en una

pequeña colina a 59 m sobre el mar y construido sobre restos íberos y de una villa romana. Una

construcción con varias fases, la primera, del siglo X, una iglesia que luego fue reconstruida en el

siglo XII y fortificada más tarde durante los siglos XIV y XV.

En 1550 empieza la construcción de una torre defensiva, y luego, en el siglo XVIII se ordena la

ampliación de la iglesia, con la construcción de la capilla de saluda, y la ampliación de la fortaleza

para defenderse de las incursiones piratas aun habituales en aquellos tiempos.

Castelldefels no tuvo un crecimiento urbanístico entorno del núcleo de origen medieval, a diferencia

de otras poblaciones, ésta se organizó en casas de campo y barracas sin una estructura urbana

predefinida.

Fue en el siglo XX, y después de un crecimiento demográfico importante durante el siglo XVIII y XIX,

que Castelldefels no empezó a organizarse y a unir el Pueblo Viejo con las barracas de los

pescadores y los núcleos alejados de Les Botigues.

Entre el 1931 y 1932 se elabora un plan urbanístico para la ciudad de Barcelona que contemplaba un

vasto complejo urbanístico para los municipios de Castelldefels, Gavà y Viladecans. Este proyecto tenía

como objetivo crear “La ciudad de reposo y vacaciones” y pretendía ser un polo de atracción para bañistas

y veraneantes de la ciudad condal, especialmente de la clase obrera.

Pero este proyecto fracasó como consecuencia del inicio de la guerra civil y no fue hasta los años 60 y 70

que Castelldefels tuvo un crecimiento del 888% de la población, pasando de 2.000 a 20.000 habitantes y

el inicio de 35 urbanizaciones diferentes. Esto fue debido al crecimiento económico de Barcelona y la

aparición de una nueva clase enriquecida que vio en Castelldefels un sitio ideal para el descanso y reposo

cerca de la ciudad.

Figura 7: Fotografía panorámica de Castelldefels desde el Castillo. Año 1952

Figura 8: Fotografía del Castillo y Can Gomar. Año 1945

ÍBEROS Y ROMANOS

EDAD MEDIA

EL CRECIMIENTO DEL SIGLO XX

DE LAS MASÍAS A LA ESTRUCTURA URBANA


A finales de los años 70 se consolidan los cinco distritos de la ciudad; el Centro, El Castell, Vista

Alegre, Can Roca, Montemar y las urbanizaciones de Bellamar y Poal, Can Bou y la Playa, poco

después se consolidan los barrios de la Muntanyeta, Can Bou, Canyars, Can n’Alaió y Can Vinader.

Hasta llegar a la actualidad, una ciudad abierta, plural, con un urbanismo cuidado, con

equipamientos culturales y deportivos, zonas verdes, una ciudad sostenible que posibilita la

tranquilidad y el ocio de las personas que viven y la visitan.

Hoy en día, Castelldefels puede presumir de una playa de arena fina de 5 kilómetros de longitud y

una anchura media de 90 metros, dotada de las más modernas infraestructuras y que ofrece la

posibilidad de realizar multitud de deportes náuticos en el puerto deportivo. También cuenta con el

servicio gratuito de WiFi desde abril del año 2007.

Castelldefels es una ciudad deportiva por excelencia, reconocida con la marca de Destinación

Turística Deportiva (DTE) por parte de la Agencia Catalana de Turismo de la Generalitat de

Cataluña. Los tres deportes certificados por la DTE son el remo y piragüismo en aguas tranquilas, el

tenis y el fútbol. Para poder practicar y aprender el piragüismo de manera lúdica o competitiva, esta

ciudad dispone de un canal artificial de 1200 metros de longitud y 130 de ancho, el Canal Olímpico

de Cataluña, que fue construido con motivo de los Juegos Olímpicos de Barcelona de 1992.

Esta ciudad también reúne, tanto a nivel de infraestructuras como por situación geográfica, unas

características inmejorables para organizar todo tipo de acontecimientos profesionales, como

reuniones, seminarios, congresos, etc. Y dispone de una gran variedad de actividades

complementarias: excursiones y actividades variadas en el Parque Natural del Garraf; visitas

culturales (castillo, capilla románica, torres de vigía, etc.); diversidad de comercios que abren sus

puertas todos los días del año sin limitación horaria; entre otras.

Figura 9: Fotografía aérea de Castelldefels

Figura 10: Fotografía aérea del Castillo. Año 2007

Figura 11: Fotografía de la playa de Castelldefels

Figura 12: Fotografía del Canal Olímpico de Cataluña situado en Castelldefels

CASTELLDEFELS HOY


5.3. DESCRIPCIÓN DEL EDIFICIO

El Hotel Barcelona es un hotel con categoría de cuatro estrellas, con capacidad para diecisiete

habitaciones dobles, cuatro suites junior, espacios comunes y servicios. Está situado en la Avenida

315 número 15, esquina Avenida 316 número 42, en el barrio de Montemar del municipio de

Castelldefels.

La parcela se encuentra en un entorno urbano consolidado, formado mayoritariamente por viviendas

unifamiliares aisladas, tiene forma trapecial, con ligera pendiente y carece de vegetación. La altitud

de la población es de 3 m. sobre el nivel del mar, esta parcela se halla a una altitud de 36 m. La

superficie de la parcela es de 936,43 m², deducidas las porciones afectadas o cedidas. El entorno

está totalmente urbanizado y dispone de acometidas de servicios (agua, gas, electricidad, teléfono y

alcantarillado). Las dos avenidas a las que da frente la parcela tienen un ancho de 8 m. y en la

actualidad soportan un nivel de tráfico muy bajo.

Se trata de un edificio aislado, en un volumen compacto a cuatro vientos, compuesto por dos plantas

sótano, planta baja y dos plantas piso, todas ellas comunicadas por una escalera y un ascensor. El

espacio exterior se utiliza como acceso al establecimiento, terrazas y una piscina para los

residentes. El acceso general se realiza desde el chaflán que hace esquina entre las Avenidas 315 y

316. La rampa para acceso al sótano se sitúa en la Avenida 316, junto al muro medianero.

El edificio se distribuye del siguiente modo:

�� PLANTA SÓTANO -2

Superficie construida: 280,17 m2

Ocupación: 280,92 m2

Estancia: Superficie:

Sala de conferencias 69,00 m2

Bodega privada 33,30 m2

Vestuario 3 14,50 m2

Almacén 4,05 m2

Local técnico / Lavandería 69,00 m2

Aseos 7,20 m2

Cuarto de instalaciones 1,50 m2

Escalera 6,60 m2

Distribuidor 15.50 m2

Pasillo 8,20 m2

Figura 13: Plano de distribución de la Planta Sótano -2

�� PLANTA SÓTANO -1


Ocupación: 353,22 m2


Salón - Comedor 105,00 m2



Cocina 57,00 m2

Almacén de residuos 13,30 m2

Cuarto de instalaciones 1,20 m2

Estación transformadora 30,00 m2

Aseos 20,20 m2

Escalera 12,60 m2

Distribuidor 13,15 m2

Pasillo 22,90 m2


Figura 14: Plano de distribución de la Planta Sótano -1

�� PLANTA BAJA

Superficie computable edificabilidad: 222,95 m2


Superficie construida piscina: 48,76 m2


Vestíbulo 8,30 m2

Recepción 6,00 m2

Hall 23,00 m2

Bar 10,30 m2

Habitación doble (tipo B) 3 x 18,60 m2

Cuarto instalaciones 4,10 m2

Escalera 11,40 m2

Pasillo 26,50 m2

Restaurante 72,00 m2

Aseos 5,55 m2

Terraza 108,00 m2

Figura 15: Plano de distribución de la Planta Baja

�� PLANTAS 1 Y 2

Superficie computable edificabilidad por planta: 273,94 m2

Superficie construida por planta: 281,76 m2

Superficie 50% aleros: 7,82 m2


Habitación Suite Junior (tipo A) 2 x 27,80 m2 / por planta

Habitación doble (tipo B) 7 x 18,60 m2 / por planta

Cuarto instalaciones 1,10 m2

Escalera 9,60 m2

Pasillo 33,70 m2

* Todas las habitaciones disponen de iluminación y ventilación directa a fachada.

* El resto de las dependencias disponen de sistemas de renovación del aire interior.


Figura 16: Plano de distribución de la Planta Primera y Segunda

�� PLANTA CUBIERTA



Local técnico 11,20 m2

Almacén 1,60 m2

Escalera 10,50 m2

Pasillo 7,10 m2

Terraza 187,00 m2

Figura 17: Plano de distribución de la Planta Cubierta

Superficie del solar: 936,43 m²

Superficies construidas:

Planta Sótano -2: 280,17 m2

Planta Sótano -1: 352,28 m2

Planta Baja: 251,95 m2

Planta Primera: 281,76 m2

Planta Segunda: 281,76 m2

Planta Cubierta: 50,30 m2

TOTAL 1.498,22 m 2

Piscina descubierta: 48,76 m²

Número de habitaciones: 21

• 17 habitaciones dobles – Tipo B: superficie 15,05 m2 + baño 3,55 m2

• 4 habitaciones Suite Junior – Tipo A: superficie 22,00 m2 + baño 5,80 m2

Salones y zonas comunes:

• Vestíbulo, recepción y hall de entrada: superficie 37,3 m2

• Bar – Restaurante: superficie 82,3 m2

• Terraza: superficie 108 m2

• Salón – Comedor: superficie 105 m2

• Sala de conferencias: superficie 69 m2

• Bodega privada: superficie 33,3 m2

RESUMEN DE DATOS NUMÉRICOS

Total bajo rasante: 632,45 m2

Total sobre rasante: 865,77 m2


El edificio se organiza en un volumen compacto con la finalidad de optimizar el aprovechamiento de

la superficie edificable. La buena orientación de la parcela permite disponer la totalidad de las

habitaciones a lo largo de las fachadas Este – Sur – Oeste, que también disfrutan de vistas al mar.

En la fachada Norte se sitúa un cuerpo adosado que contiene el núcleo de comunicación vertical y el

paso a las habitaciones.

El volumen básico del edificio se descompone en dos cuerpos ligeramente retranqueados y

enmarcados con machones sobredimensionados y rematados a diferente altura. El cuerpo más

avanzado contiene las habitaciones Suite Junior (tipo A), cuyo mayor tamaño se manifiesta en la

modulación de aberturas. El resto de las habitaciones, agrupadas en el volumen retranqueado,

configuran un cerramiento totalmente acristalado. Ambos cuerpos giran con paramentos opacos que

en la fachada Oeste queda suspendido sobre pilastras, y en la fachada Norte desciende hasta casi

alcanzar el terreno. En esta fachada se produce la entrada al establecimiento a través de un

generoso porche que se inserta en el volumen que contiene el núcleo de comunicación, tratado con

un material claramente diferenciado, que alcanza una altura superior al resto del edificio.

El cerramiento de la parcela se resuelve con un murete de hormigón visto coronado con perfiles

metálicos tipo pletina dispuestos en hilera. La zona de accesos unifica el tratamiento de puertas y

machones adyacentes con chapa metálica pintada.

Los materiales de acabado y el color de la envolvente exterior son los siguientes:

Material Color

Cubierta:

Azotea Cerámica Gris

Fachada:

Cerramientos Piedra natural Blanco

Cerramientos Tablero fenólico Madera

Losa de balcones Hormigón Pintado gris

Carpinterías Aluminio Gris

Barandillas Vidrio laminar Transparente

Figura 18: Alzado de fachada Norte

Figura 19: Alzado de fachada Sur

DESCRIPCIÓN GEOMÉTRICA Y COMPOSITIVA


Figura 20: Alzado de fachada Este

Figura 21: Alzado de fachada Oeste

Figura 22: Vista de 3 Renders de las diferentes fachadas del Hotel Barcelona


El suelo urbano de Castelldefels, actualmente está regulado por el Plan General Metropolitano de

Ordenación Urbana (PGM). Esta Norma urbanística está vigente desde el año 1976 y se aplica a los

municipios que integran la Entidad Municipal Metropolitana de Barcelona.

El solar del Hotel Barcelona está clasificado como Suelo urbano y tiene una calificación urbanística

20a/10. Dicha calificación, hace referencia a una Zona de ordenación en edificación aislada y,

concretamente, a una Subzona unifamiliar (Subzona VII). Los usos admitidos para esta calificación

del suelo son de Vivienda, Residencial, Comercial, Oficina, Sanitario, Cultural y Recreativo.

En nuestro caso, el solar tiene un uso Residencial y deberá cumplir una serie de condiciones de

edificación que detallamos a continuación. Comparando dichos parámetros impuestos por la Norma

vigente con los parámetros del proyecto, comprobamos que cumplimos con todas las exigencias:

Parámetros normativa

Parámetros proyecto

Fachada mínima 16,00 m Fachada 63,43 m

Parcela mínima 600,00 m² Parcela 936,43 m²

Ocupación 30 % 280,92 m² Ocupación 30 % 280,92 m²

Edificabilidad 0,75 m²/m² 702,32 m² Edificabilidad 0,75 m²/m² 702,32 m²

Altura reguladora 9,15 m Altura proyecto 9,15 m

Separación a límite de parcela

3,00 m Separación a límite de parcela

3,00 m

Separación a calles 5,00 m Separación a calles 5,00 m

Altura mínima Planta baja 2,70 m Altura mínima Planta baja 3,40 m

Altura mínima Planta piso 2,70 m Altura mínima Planta piso 2,90 m

Figura 23: Ficha catastral del inmueble

La empresa propietaria del Hotel Barcelona lo es a su vez del Club de Tenis y centro Wellness de

Castelldefels (CTC Wellness Club), situado en la Calle Doctor Barraquer número 32 en el barrio del Centro

de Castelldefels, muy próximo a la ubicación del Hotel Barcelona.

El CTC nació en el año 1962, como una iniciativa de reunir a un grupo de amigos entorno al tenis. A

mediados de los años 80 progresó hacia un Club tradicional de tenis. En el año 1996 evolucionó

deportivamente, orientándose hacia el bienestar y mejora de la calidad de vida, convirtiéndose en

“Wellness” Club con renovadas instalaciones. Finalmente, en los años 2005 y 2006 se incorporaron

nuevos socios inversores al club que permitieron la adquisición de nuevos terrenos y espacios, y la puesta

en marcha de un ambicioso proyecto de ampliación.

El CTC Wellness Club cuenta actualmente con unas instalaciones de más de 17.000 m2 y pone a

disposición de sus clientes 9 pistas de Tenis de tierra batida; 4 pistas de Pádel de hierba; una piscina de

20 metros (cubierta y climatizada en invierno y descubierta en verano); solárium con hamacas; zona Spa

con surtidores y jacuzzi; 2 jacuzzis , 2 baños turcos , 2 saunas finlandesas y 2 cabinas de UVA en los

vestuarios; sala de Fitness ; sala Cardio-Vascular ; 2 salas de actividades dirigidas ; 2 vestuarios

masculinos, 2 femeninos y 2 infantiles; toallas y taquillas diarias gratuitas; restaurante y cafetería ; y

parking exclusivo para socios con 3 horas gratuitas.

En la actualidad, el Club de Tenis Castelldefels cuenta con más de 5.000 socios y en sus instalaciones se

organizan Torneos de Tenis y de Pádel y otros eventos a nivel nacional e internacional.

Los clientes del Hotel Barcelona se beneficiarán de descuentos exclusivos para acceder a las

instalaciones del Club de Tenis y Wellness Club de Castelldefels y para disfrutar de sus tratamientos.

Figura 24: Plano de situación del CTC Wellness Club, del Hotel Barcelona y del Ayuntamiento de Castelldefels

PARÁMETROS URBANÍSTICOS Y DE EDIFICACIÓN RELACIÓN DEL HOTEL BARCELONA CON EL CLUB DE TENIS C ASTELLDEFELS


5.4. DESCRIPCIÓN DE LAS ESTANCIAS

El prestigioso Hotel Barcelona**** ofrece para el confort de sus clientes dos modelos de

habitaciones que con su diseño elegante, ecléctico y vanguardista hace sentir a los clientes en un

ambiente único y placentero. Estos dos modelos se pueden catalogar en: Habitación Suite Junior y

Habitación Doble. A continuación se hace una breve descripción de las habitaciones.

�� HABITACIÓN TIPO A “SUITE JUNIOR”

La habitación Suite Junior del Hotel Barcelona**** cuenta con una superficie de 28 m2, totalmente

insonorizada y extraordinariamente luminosa gracias a los grandes ventanales que descubren la

hermosa vista de Castelldefels y la privilegiada panorámica del mar Mediterráneo. Su distribución

permite disfrutar de espacios diseñados para la desconexión y el reencuentro con uno mismo,

cuenta con una decoración cuidada y moderna, combinando textiles de colores cálidos para

asegurar una estancia confortable, y con la comodidad de su cama ideal de 1,80m x 2,00m se

conseguirá el descanso reparador de los clientes. La habitación está dotada de aire acondicionado y

calefacción central regulable, un amplio escritorio y una butaca de diseño moderno, TV de plasma

de 40” con canales vía satélite, Wi-Fi gratuito, mini bar con productos delicatesen, teléfono de

marcación directa, caja fuerte con capacidad para un ordenador portátil y una base de recarga y de

altavoz para Ipod y Iphone. Dispone de un amplio baño con paredes de cristal y estructura de Corian

de diseño vanguardista y muy luminoso, dotado de bañera con hidromasaje y ducha con efecto

lluvia independientes, secador de cabello y espejo de aumento. Los usuarios de las Suites Junior

disfrutaran del servicio CLUB, con la dotación de un albornoz y unas zapatillas para cada cliente.

Las Suites Junior unen innovación y placer estético con una atención exquisita y servicios exclusivos

para hacer de la estancia una experiencia inolvidable. Además, y con el fin de sorprender al cliente

en cada una de sus visitas, el proyecto decorativo incluye diferente ambientación y colores según la

planta en que esté ubicada la estancia.

Figura 25: Fotografías de la habitación Suite Junior

Figura 26: Fotografías de la habitación Suite Junior

�� HABITACIÓN TIPO B “DOBLE”

La habitación Doble del Hotel Barcelona**** cuenta con una superficie de 19 m2, haciendo la estancia

más íntima y acogedora. Insonorizada y muy luminosa con grandes ventanales con vistas privilegiadas al

mar que baña Castelldefels. Decoración cuidada y moderna, y con la comodidad de su cama ideal de

1,60m x 2,00m se conseguirá el descanso reparador de los clientes. La habitación está dotada de aire

acondicionado y calefacción central regulable, un amplio escritorio y una butaca de diseño moderno, TV

de plasma de 40” con canales vía satélite, Wi-Fi gratuito, mini bar con productos delicatesen, teléfono de

marcación directa, caja fuerte con capacidad para un ordenador portátil y una base de recarga y de

altavoz para Ipod y Iphone. Dispone de un amplio baño de diseño vanguardista, dotado de una ducha con

efecto lluvia, secador de cabello y un espejo de aumento.

La habitación doble es ideal para el descanso y el trabajo, y para disfrutar de una estancia exclusiva.

Figura 27: Fotografías de la habitación doble


�� RESTAURACIÓN Y TERRAZA

El prestigioso Hotel Barcelona**** ofrece diferentes ambientes que permiten la distracción de los

huéspedes y además, invita a los ciudadanos del lugar a pasar un rato diferente.

El hotel propone a sus visitantes la oportunidad de disfrutar de una excelente cocina mediterránea y

de mercado que ofrece un menú diario o a la carta. Además de un formidable desayuno buffet para

empezar el día con mucha energía, con alimentos y bebidas especialmente elegidos para una dieta

sana y equilibrada.

La gastronomía del Hotel Barcelona**** se convierte en una atracción para los amantes del buen

comer y dispone de una carta muy completa que exalta lo más natural de la cocina artesanal,

mediterránea y marinera. Es una cocina sin máscaras, básicamente de materias primas nobles,

frescas y dentro de lo posible de productores locales, especializada en arroces, pescados y

mariscos. Entre sus platos emblemáticos figuran el Suquet de Peix, el Arroz a Banda, las Cazuelas

de Rape con cigalas y langostinos, las paellas, las doradas y lubinas, los esplendorosos bogavantes,

o la tímida sencillez de unas almejas del carril con alubias.

El hotel está dotado de dos amplios espacios para la restauración, por un lado el Restaurante

principal situado en la Planta Baja con una superficie de 72 m2, ampliable en verano gracias a la

utilización de una parte de la terraza al aire libre. El excelente servicio y la magnífica vista al mar

hacen sin duda un lugar único para degustar.

Figura 28: Fotografías de la terraza del restaurante principal

Por otro lado, en la Planta Sótano -1 encontramos el Salón-Comedor con una superficie de 105 m2.

Es un espacio amplio, acogedor y muy luminoso, ideal para realizar banquetes de bodas o

comuniones y fiestas corporativas.

Figura 29: Fotografía del Salón-Comedor

En la Planta Baja del Hotel Barcelona**** también encontramos un espacio de 11 m2 para la zona de Bar ,

con salida directa a la terraza. Espacio muy luminoso y moderno, concebido como un lugar de reunión y

de encuentro para que nuestros clientes se relajen y disfruten al máximo sus charlas y ratos de ocio.

En el bar, abierto no solo a los huéspedes del hotel si no también a los habitantes de la ciudad, se podrá

disfrutar de un buen café leyendo la prensa tranquilamente, tomar una copa después del trabajo, el

aperitivo antes de la cena o un buen cocktail tras una velada de lujo, acompañado de música ambiental.

Figura 30: Fotografías del bar


En verano, la amplia zona de terraza y la piscina son el centro de encuentro para los huéspedes

ofreciendo una opción en los días de calor intenso y a su vez, proporciona un ambiente relajante y

confortable para el resto del año. Los clientes podrán disfrutar de la espaciosa terraza con música

ambiental para tomar un aperitivo después de relajarse en la piscina o pedir una bebida refrescante

mientras gozan del sol en las cómodas hamacas. Con la buena distribución de los espacios de la

terraza y el excelente servicio, este lugar se convierte en el favorito para la realización de eventos

sociales y de negocios.

Durante las noches de verano, la terraza ofrece una zona Chill-out con sofás al aire libre y con

música. Con la extraordinaria vista al mar, se convierte en un espacio idílico para dejarse cautivar

por el atardecer de Castelldefels tomando un refrescante cocktail con los amigos o la pareja.

Figura 31: Fotografías de la piscina y de la terraza con la zona Chill-out en verano

�� OTROS SERVICIOS

El prestigioso Hotel Barcelona**** dispone de un amplio y elegante hall de entrada con sofás, con

una decoración moderna y cuidada, y con un área de recepción abierta las 24 horas del día.

Figura 32: Fotografía del hall de entrada y la recepción

Castelldefels es una ciudad de encuentros de negocios y de celebraciones especiales. El Hotel Barcelona

es el marco ideal para realizar pequeñas conferencias, reuniones y acontecimientos, ya que pone a

disposición de sus clientes dos salas polivalentes situadas en la Planta Sótano -2, para que puedan

privatizarlas y organizar sus eventos.

Por un lado, la Sala de Conferencias con una superficie de 69 m2 y una capacidad máxima de 60

personas, es la sala perfecta para organizar reuniones de empresa, cursos de formación y

presentaciones. Equipada con una pantalla de plasma de 50” y un equipo de audio integrado, y con la

posibilidad de alquilar los equipos informáticos y audiovisuales necesarios en cada caso.

La Bodega Privada con una superficie de 33 m2 y dotada con una mesa imperial para 10-12 personas, es

la sala ideal para organizar reuniones de directivos o consejos de empresa. Equipada con una pantalla de

plasma de 50” y un equipo de audio integrado.

Figura 33: Fotografías de la Sala de Conferencias (izquierda) y de la Bodega Privada (derecha)

El Hotel Barcelona**** cuenta con personal cualificado y maquinaria apropiada para poner a disposición

de sus clientes un Servicio de Lavandería económico que, a su vez, prestará este servicio también a los

ciudadanos externos al hotel que lo soliciten.

Figura 34: Fotografía del impreso del Servicio de Lavandería


6. ESTUDIO DE MARKETING

6.1. DAFO

El análisis DAFO es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su

mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a

efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas . El principal

objetivo de este método es ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos,

para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las

fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y

eliminando o reduciendo las amenazas.

El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos:

13. Análisis interno de la organización: Fortalezas

y Debilidades (liderazgo, estrategia, personas,

alianzas/recursos y procesos).

14. Análisis externo de la organización:

Oportunidades y Amenazas (mercado, sector y

competencia).

Figura 35: Ejemplo de un esquema teórico de DAFO

A continuación, se ha elaborado un análisis DAFO para el Hotel Barcelona de este proyecto:

ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS

¿QUÉ VENTAJAS TIENE LA EMPRESA? 1. Único hotel en la zona Norte (próximo al Parque Natural del Garraf) de Castelldefels. 2. Hotel exclusivo: proporciona un entorno único que atrae a clientes que buscan una alternativa a

las marcas tradicionales. Trato personalizado y familiar, con un número limitado de clientes. 3. Zona de terraza con piscina y vistas al mar.

4. Muy buena comunicación con los municipios próximos, con Barcelona y con el aeropuerto de El Prat por carretera (C-32, C-31 y C-245) y con línea de tren y autobús.

¿QUÉ HACE LA EMPRESA MEJOR QUE CUALQUIER OTRA? 5. Compromiso con el medio ambiente y sostenibilidad.

6. Único restaurante en la zona y con vistas al mar. Especialidad en cocina mediterránea y marinera.

7. Terraza con piscina y con zona chill-out a la fresca con vistas al mar y música en verano.

¿A QUÉ RECURSOS SE TIENE ACCESO?

8. Acceso a Internet Wi-Fi en todo el recinto. 9. Descuento exclusivo a los clientes del Hotel Barcelona para acceder al Club de Tenis y centro

Wellness de Castelldefels. 10. Servicio de lavandería económico y no exclusivo para clientes. 11. Disponibilidad de salas polivalentes para realizar eventos como reuniones o banquetes.

12. Todas las habitaciones del Hotel Barcelona disponen de una base de recarga y de altavoz para Ipod y Iphone, TV con canales satélite, secador de pelo y espejo con aumento y grandes ventanales con vistas al mar.

13. Las suites junior, además, disponen de bañera con hidromasaje, ducha con efecto lluvia y un albornoz y unas zapatillas para cada cliente.

DEBILIDADES

¿QUÉ FACTORES REDUCEN LAS VENTAS O EL ÉXITO DEL PRO YECTO? 1. Proximidad con Barcelona y Sitges. 2. No se aceptan animales domésticos. 3. Habitaciones de no fumadores.

ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES

¿A QUÉ BUENAS OPORTUNIDADES SE ENFRENTA LA EMPRESA?

1. Hotel de nueva construcción de diseño moderno y arquitectura innovadora.

2. Al lado del Parque Natural del Garraf � Posibilidad de organizar excursiones guiadas durante todo el año.

3. Al lado de la playa de Castelldefels � Ideal para practicar el baño y todo tipo de deportes y actividades acuáticas.

4. Proximidad a la capital Barcelona � Lejos del bullicio de la gran ciudad pero muy bien comunicada por línea de tren y autobús, y por carretera.

5. Al lado del Campus del Baix Llobregat de la Universidad Politécnica de Cataluña (PMT-UPC) donde se imparte la Ingeniería de Telecomunicación y Aeroespacial y la Ingeniería Agrícola de Barcelona. Este espacio también acoge los centros de investigación, innovación y transferencia de tecnología, con la conexión con empresas de elevado contenido tecnológico que conforman el Parque Mediterráneo de la Tecnología.

6. Gran celebración de Ferias y Salones Internacionales tanto en Barcelona como en la ciudad vecina Sitges � Gran número de profesionales y viajantes que asistirán y necesitan un lugar donde alojarse.

7. Al lado del Club de Tenis y centro Wellness de Castelldefels, con descuento exclusivo para los clientes del hotel � Instalaciones con más de 17.000 m2 que cuenta con varias pistas de Tenis y Pádel, piscina, zona de Spa y sala de Fitness y de actividades dirigidas.

AMENAZAS

¿QUÉ ESTÁN HACIENDO LOS COMPETIDORES? 1. Algunos hoteles de Castelldefels aceptan animales domésticos y tienen habitaciones para

fumadores.

2. La mayoría de los hoteles del municipio se encuentran en primera o segunda línea de playa.

¿SE TIENEN PROBLEMAS DE RECURSOS DE CAPITAL? 3. Actual crisis económica a nivel general en Europa.


6.2. PERFIL DEL CLIENTE

Para elaborar un buen Plan de Marketing y desarrollo de la estrategia hotelera no es suficiente con

conocer la situación del sector y de los competidores, es fundamental conocer el comportamiento

del cliente durante todo el proceso de reserva de un hotel: qué busca, cómo lo busca, cómo se

informa, qué valora y con qué lo compara antes de tomar la decisión final. La predicción del

comportamiento de los clientes frente determinadas propuestas, el conocimiento de las motivaciones

de este comportamiento y los factores que las determinan son fundamentales para tener

probabilidades de éxito, sobretodo más que las empresas competidoras.

Es por ello que es tan importante conocer a la perfección los clientes potenciales y su

comportamiento a la hora de reservar. Lo más importante es prever hacia donde se mueven los

consumidores para ir hacia la misma dirección. La finalidad es llegar e incluso sobrepasar las

necesidades y expectativas del cliente para conseguir sorprenderlo y obtener un buen rendimiento.

Para conseguir lo expuesto en el apartado anterior, a continuación se definen diferentes perfiles de

clientes a los que se quiere enfocar y ofrecer los servicios del Hotel Barcelona****.

En primer lugar, destacamos como primordial el grupo de clientes que tienen como finalidad

completar una escapada de ocio con la pareja o con un grupo de amigos/familia. El hotel se

encuentra en un ambiente privilegiado para disfrutar de buenos ratos de diversión y deporte, por

ejemplo en la época de verano se puede practicar todo tipo de deportes y actividades acuáticas en

la playa de Castelldefels o en el Canal Olímpico. Para los amantes de la montaña y de la naturaleza,

también se organizan excursiones e itinerarios guiados, durante todo el año, por el Parque Natural

del Garraf. Actividades deportivas como el tenis y el pádel también están muy relacionadas con este

perfil de cliente, ya que con la relación que existe entre el Hotel Barcelona y el Club de Tenis

Castelldefels, cuando en éste último se organicen torneos nacionales o internacionales, muchos de

los deportistas se alojarán en nuestro hotel.

En este grupo de clientes también se incluyen los que buscan una escapada romántica o de relax

con la pareja. Normalmente serán parejas jóvenes con edades comprendidas entre los 25 y los 45

años, que podrán disfrutar de las instalaciones del hotel: amplias y modernas habitaciones con

vistas al mar, un buen restaurante para degustar la buena gastronomía del lugar y la terraza con la

piscina y la zona chill-out para desconectar. Además, podrán acceder al Centro Wellness del Club

de Tenis Castelldefels con descuentos exclusivos para relajarse con masajes, tratamientos de

belleza y zona de Spa.

En segundo lugar, las personas de negocios ocupan un lugar importante en nuestro tipo de

clientes. La proximidad y buena comunicación con Barcelona y Sitges donde se organizan

importantes ferias y salones internacionales, hace que sea un hotel interesante donde poder alojarse

después de una jornada de trabajo. Asimismo las instalaciones del hotel ofrecen la posibilidad a sus

clientes para que puedan organizar reuniones o conferencias en las salas polivalentes situadas en la

Planta Sótano -2 del hotel.

El perfil de este grupo de clientes es hombre/mujer de mediana edad que ocupa un puesto de

responsabilidad en su trabajo. Es un tipo de cliente que repite con más o menos asiduidad el alojamiento

pero su estancia es de corta duración.

En tercer lugar, también se debe tener en cuenta el perfil vacacional , sobre todo durante la temporada

estival de junio a septiembre. Parejas o familias de todas las edades que quieren disfrutar del sol y de la

playa de Castelldefels y visitar la ciudad tan de moda actualmente, Barcelona, pero sin alojarse en el

centro del bullicio.

Por último, también se debe destacar y tener en cuenta al cliente que viene al Restaurante . Ofrecerle

buen servicio y una buena carta, con cocina de mercado y bodega excelente. Ya que, después de

degustar una buena comida, por pereza de volver a casa podría pedir alojamiento en este hotel con

encanto.


6.3. ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las estrategias conforman los caminos por donde se quiere llegar a los objetivos. Éstas deben

ofrecer a la empresa más garantías de éxito y deben ir en concordancia con las habilidades y

posibilidades de ésta.

Se debe diseñar la estrategia adecuada para conseguir los objetivos marcados, teniendo en cuenta

los resultados del análisis estratégico realizado anteriormente. Las estrategias están muy

relacionadas con las fortalezas indicadas en el DAFO, ya que corresponden a los conocimientos

más desarrollados, a las experiencias con más éxito o los instrumentos más potentes que tiene la

empresa.

Con los resultados del análisis DAFO, la empresa debe definir una estrategia entre los diferentes

tipos de estrategia empresarial existentes, que se describen brevemente a continuación:

- Estrategia defensiva: se debe aplicar cuando la empresa está preparada para enfrentarse a las

amenazas. Si su producto o servicio ya no se considera líder, ha de resaltar lo que le diferencia de

la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha de buscar clientes que le resulten más

rentables y protegerlos.

- Estrategia ofensiva: se aplica cuando la empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento.

Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para

resaltar las ventajas propias. Cuando el mercado está maduro es posible tratar de “robar” clientes

lanzando nuevos modelos o servicios.

- Estrategia de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas

internas necesarias para luchar contra la competencia. En esta estrategia es aconsejable dejar las

cosas tal y como están hasta que se asienten los cambios que se producen.

- Estrategias de reorientación: aparecen oportunidades que se puede aprovechar, pero la

empresa no tiene la preparación adecuada. Será necesario cambiar de política o de producto o

servicio porque los actuales no están dando los resultados esperados.

La estrategia de Marketing seleccionada entre las alternativas estratégicas consideradas es la que se

aplicará y se deberá conducir a la consecución de los objetivos fijados.

Es evidente que por todo lo que se ha expuesto anteriormente, la estrategia a adoptar en este caso es la

ofensiva . Debido a las circunstancias del mercado, que actualmente está muy estancado, lo que hace

falta es lanzar nuevas ideas e intentar conseguir el máximo número de clientes.

La empresa debe conseguir marcar la diferencia, resaltar sus ventajas frente a la competencia, demostrar

por qué es la mejor. Por eso interesa crecer, aportando novedades al mercado para atraer clientes.

En esta estrategia se aplicará el marketing concentrado, que consiste en elegir uno o varios segmentos de

mercado como público objetivo, desarrollando un marketing ideal para este público. Este segmento se

puede obtener realizando encuestas, que permitan saber cuál es el público que más interesa. En este

caso, el segmento está relacionado con el capítulo anterior donde se han definido los perfiles de clientes.

Se puede definir que las estrategias irán encaradas a un segmento de las siguientes características:

- Persona de edad entre los 25 y 60 años.

- Que viaja con la pareja o grupo de amigos/familia.

- Con nivel adquisitivo medio-alto.

- Que viaja por negocios o busca una escapada de ocio o romántica.

En esta estrategia hay 4 puntos que serán fundamentales para su desarrollo: la penetración, la

concentración, el posicionamiento y la diferenciación.

1. Penetración. Con este punto se trata de incrementar la participación de nuestra empresa en el

mercado hotelero y se hará de la siguiente manera:

- Cubrir todos los aspectos que no encuentran los clientes objetivos: se deberán reunir todas las

características positivas de la competencia, eliminar las negativas o peor valoradas por el cliente y

crear nuevas.

- Mejorar en los servicios: periódicamente se someterán todos los servicios a análisis para

comprobar si siguen siendo tan efectivos cómo cuando se plantearon y si no es el caso, mejorarlos.

- Ofrecer más personalización: atención más personalizada y en detalle a los clientes.

- Mejorar los precios con respecto a la media de los competidores: hacer la oferta más atractiva.

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA


- Mejorar en la calidad, por encima de la competencia.

- Ser innovadores: trabajar para ofrecer cada día mejor servicio a los clientes.

2. Concentración. Con este punto se trata de concentrarse en una línea de productos

dependiendo del segmento al cual se dirige la empresa. A continuación se definen las líneas a

seguir:

- Definir claramente el segmento para la demanda: vale más ofrecer un buen servicio a un

determinado público que ofrecer un mal servicio a todo el mundo.

- Ofrecer los servicios adecuados para el segmento definido.

3. Posicionamiento. Este punto es la manera de cómo se quiere que el mercado perciba a

nuestra empresa, con las líneas que se describen a continuación:

- Contar con grandes profesionales: los trabajadores, aparte de tener conocimientos del

trabajo que desarrollan, deben tener inquietudes, ganas de sentirse parte de la empresa y con

ganas de crecer en ella.

- Fidelizar a los clientes: ser una empresa reconocida como que cuida a sus clientes.

- Ser líder en ética: los conceptos éticos de la empresa estarán claramente definidos para

evitar situaciones conflictivas o evitar malentendidos, sobre todo delante del cliente.

- Ser una marca reconocida: por la calidad del hotel, por la calidad de los servicios que se

ofrecen y por el trato que se les da a los clientes.

4. Diferenciación. Se consigue centrándose en aspectos concretos, como son:

- Dar respuesta a la aparición de nuevas necesidades que no existían hasta ahora: el cliente

siempre exige más y mejor servicio, por ello se debe apostar por el progreso.

- Conseguir más especialización.

- Desarrollar un programa de marketing relacional: para crear, enfortecer y mantener las

relaciones de la empresa con los clientes. El objetivo es identificar a los clientes más rentables

para establecer una estrecha relación con ellos que permita conocer sus necesidades.

6.4. PUBLICIDAD

ESCAPADA ROMÁNTICA

Sorprenda a su pareja con una noche de

ensueño en el Hotel Barcelona por 220 €.

El paquete incluye:

♥ Estancia en habitación Suite Junior con bañera con hidromasaje decorada con

sales aromáticas y velas.

♥ Detalle de bienvenida en la habitación (botella de cava y bombones o fruta).

♥ Cena romántica en nuestro Restaurante con vistas al mar de Castelldefels.

♥ Desayuno para dos servido en la habitación.

♥ Acceso gratuito al SPA del CTC Wellness Club de Castelldefels.

PARA RESERVAR:Hotel & Restaurante BarcelonaAvenida 315 nº15, 08860 Castelldefels, BarcelonaTeléfono: 936347589 / Email: [email protected]

Figura 36: Folleto publicitario de la escapada romántica

ESCAPADA DE OCIOVen a disfrutar de la multitud de actividades que ofrece la ciudad de Castelldefels y alójate

en el hotel más exclusivo del lugar.

Tu escapa incluye:

- 1 o 2 noches en Habitación Doble con desayuno.

- Comida picnic para la actividad.

- Actividad a elegir entre: itinerario guiado por el Parque Natural del Garraf con visita

al monasterio Budista (4 horas); curso práctico de esquí acuático o de windsurf en el

Canal Olímpico de Castelldefels (2 horas); curso de iniciación de vela ligera o de

catamarán en el Club Marítimo Castelldefels (2 horas); o acceso al Club de Tenis y

Centro Wellness Castelldefels con 1 hora de pista de tenis/pádel y 2 horas de SPA.

OPCIÓN 1: 1 noche y 1 actividad a elegir (90€/persona)

OPCIÓN 2: 2 noches y 1 actividad a elegir (120€/persona)

OPCIÓN 3: 2 noches y 2 actividades a elegir (150€/persona)

* Reserva mínima de 2 personas.PARA RESERVAR:Hotel & Restaurante BarcelonaAvenida 315 nº15, 08860 Castelldefels, BarcelonaTeléfono: 936347589 / Email: [email protected]

Figura 37: Folleto publicitario de la escapada de ocio


7. PLAN DE MANTENIMIENTO

7.1. DICPLA

DicPla es una aplicación informática diseñada para dar soporte en las tareas de redacción del Libro

del Edificio – Plan de Mantenimiento y para dar seguimiento al control y gestión del plan de

mantenimiento. Se trata de una aplicación dirigida a los profesionales de la construcción: técnicos,

constructores y gestores/administradores.

Este programa gestiona, a la vez y de forma integrada, los datos técnicos, económicos y temporales

que intervienen en el plan de mantenimiento (tanto para el mantenimiento preventivo y conductivo

como para el corrector), y también las empresas contractadas para ejecutar el plan.

Para el Hotel Barcelona***** se ha desarrollado el Libro del edificio con los planos “As Built” y el Plan

de Mantenimiento que servirán de base para el Propietario o la persona en que éste delegue para el

control de la gestión del mantenimiento y además, será el responsable de mantener el Libro del

Edificio actualizado, mediante las oportunas inscripciones en el Registro de incidencias y de

operaciones dentro del Cuaderno de registro. Deberá tener presente sus obligaciones según el Real

Decreto 314/2006.

A su vez, el Plan de mantenimiento recoge la planificación de las operaciones que deben llevarse a

cabo en el edificio, sus instalaciones y sus espacios anexos de forma periódica para conservarlo en

un estado óptimo para poder desarrollar las actividades para las que está previsto. La periodicidad

en que se llevarán a cabo las tareas de los diferentes tipos de mantenimiento (preventivo,

conductivo y predictivo) quedarán recogidas dentro de los diferentes apartados con su definición y

establecimiento de calendarios. Los diferentes tipos de mantenimiento se estructurarán por

subsistemas. En los anexos se muestra el Libro de edificio y el Plan de mantenimiento elaborado

para el Hotel Barcelona****.

7.2. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: GIM

Es una herramienta para la gestión informatizada del mantenimiento y activos. Integra la totalidad de

actividades de los activos en los centros de trabajo gestionando los mantenimientos planificados:

Preventivos, Conductivos, Predictivos y Correctivos. A su vez, gestiona almacenes y recursos

humanos. A través del siguiente esquema se interpreta el funcionamiento del sistema GMAO.

Figura 38: Esquema de funcionamiento de GIM

• Mantenimiento preventivo: Funcionamiento correcto de equipos, efectuando los controles

pertinentes, cumpliendo las normas básicas para su correcta conservación. Inspección periódica

de los elementos constructivos fundamentales y de la instalación. Pruebas periódicas de

funcionamiento de las instalaciones en general y, específicamente, las relacionadas con la

seguridad.

• Mantenimiento conductivo: Controles periódicos de observación por revisión automática.

• Mantenimiento correctivo: Avisos de mantenedores o de los propios usuarios.

• Normalización de los mantenimientos de los equipos que están divididos por centros de trabajo en

un sistema global de gestión.

• Realización de planes de mantenimiento y previsión de revisiones de carácter legal de equipos e

instalaciones.

• Asegurar trazabilidad de las operaciones llevadas a cabo en equipos e instalaciones ¿Qué hemos

hecho? ¿Cuándo lo hemos hecho? ¿Cómo y cuando lo tenemos que hacer?.

• Priorización de los trabajos en función de los recursos humanos e inventario disponible.

• Gestión informatizada del almacén de material, solo se podrá sacar material mediante órdenes de

trabajo.

• Mayor disponibilidad de los equipos.

• Análisis de fallos en equipos.

• Históricos de equipos, componentes e instalaciones.

• Toma de decisiones efectiva basándonos en datos reales.

• Realización y control de incidencias mediante web.

OBJETIVOS


Refleja la estructura de la empresa y la organización de activos. Está conformado por ramas

principales y ramificaciones en las cuales organizaremos y ubicaremos los activos y/o ESM. (ESM:

equipos sujetos a mantenimiento, como aire acondicionado, luminaria, etc.) Para el caso del Hotel

Barcelona**** se dividen en Plantas y luego en sus respectivas habitaciones (Suite Junior y Doble).

Figura 39: Árbol departamental del GIM

Está relacionado con la funcionalidad de los ESM´s. Agrupa los equipos según el tipo de instalación

o función que desempeñan. El objetivo de tener un Árbol Funcional bien definido y estructurado, es

el de ubicar los ESM y sus componentes de manera jerárquica y organizada dentro del Hotel

Barcelona ****.

Figura 40: Árbol funcional del GIM

Es donde se registra cada equipo introduciendo sus datos, características generales, fabricante, año de

instalación, localización y componentes asociados en los almacenes referenciados al equipo. Se pueden

anexar al equipo todo tipo de documentación, planos, libros de instrucciones, PDF, EXCEL, URL’s, etc.

Como se puede ver en la Ficha Técnica del equipo, existe una opción “Datos Extendidos” que permite

generar opciones para llevar a cabo el control de las garantías, alquileres, contrato de mantenimiento,

renting´s, etc.

Figura 41: Ficha de un Equipo (Bomba de Calor)

ARBOL DEPARTAMENTAL

ARBOL FUNCIONAL

FICHAS DE EQUIPOS ESM


Todas aquellas incidencias deben gestionarse junto con el programa GMAO para así lograr focalizar

aquellas acciones que requieren mayor atención y además poder controlar las intervenciones que se

realicen en las instalaciones de manera inesperada. Un aviso es la forma en la que podemos

gestionar, solicitar y llevar un control/seguimiento de las incidencias que se presenten. Por medio de

estos avisos podemos conocer el estado actual, historial, previsión de ejecución, responsable de la

gestión de la avería, etc.

A continuación se presenta el proceso que deben seguir las incidencias para el Hotel Barcelona****.

Figura 42: Diagrama de Proceso de la Resolución de una incidencia – Correctivo

Figura 43: Esquema Global del Proceso de la Resolución de una incidencia

Estos avisos se pueden generar desde el propio programa GMAO y pueden consultarse mediante vía

Internet.

Figura 44: Generación de avisos mediante la web

MANTENIMIENTO CORRECTIVO-GENERACIÓN DE AVISOS


A partir de estos avisos o reporte de incidencia se pueden crear órdenes de trabajo de

mantenimiento correctivo, las cuales se entregarán a los operarios asignados para realizar la tarea.

En esta orden de trabajo se debe indicar la mano de obra, materiales a utilizar y explicación de los

trabajos realizados para así poder tener justificación de todos los gastos y poder controlarlos.

Figura 45: Orden de Trabajo (OT) en el sistema GMAO

Estas acciones que se llevan a cabo, considerando directrices y normas definidas sobre los

mantenimientos programados que en un Equipo se describe, se deben describir claramente y colocar su

frecuencia según las necesidades previstas para el equipo. Las Tareas constan de una descripción en las

que se detallan de forma genérica, todas aquellas operaciones, operarios, materiales y herramientas

necesarias en un determinado mantenimiento preventivo. A continuación se muestra el diagrama de

procesos para ambos mantenimientos y los esquemas de forma global para cada uno de los

mantenimientos.

Figura 46: Diagrama de Proceso de la Resolución de una incidencia – Conductivo/Preventivo

MANTENIMIENTO PREVENTIVO-CONDUCTIVO


PREVENTIVO

Figura 47: Esquema Global del Proceso de la Resolución de una OT Preventiva

Figura 48: Esquema Global del Proceso de la Resolución de una OT Conductiva

Una vez creadas las tareas y asignadas a los ESM’s, el siguiente paso es planificar entre fechas el plan

de Mantenimiento Preventivo y poner en curso esos mantenimientos. En rojo nos mostrará los

mantenimientos que se deberían haber realizado y están fuera de la fecha. Después se puede imprimir el

parte y/o asignarlo al técnico que lo recibirá online en su PDA.

Figura 49: Planificación de Tareas y OT Preventiva/Conductiva


8. ESTUDIO DE LA SOSTENIBILIDAD

La Arquitectura Sostenible consiste en reflexionar sobre el impacto ambiental de todos los procesos

implicados en una obra: desde los materiales de fabricación (que no produzcan residuos tóxicos y

no consuman mucha energía), las técnicas de construcción que supongan un mínimo deterioro

ambiental, la ubicación de la edificación y su impacto con el entorno, el consumo de energía de la

misma, el mantenimiento y el reciclaje de los materiales cuando el edificio ha cumplido su función y

se derriba.

En este proyecto se intentará realizar un uso racional de la energía necesaria para la utilización del

edificio, reduciendo su consumo a límites sostenibles y consiguiendo que buena parte de este

consumo provenga de energías renovables.

8.1. PLACAS SOLARES PARA CALENTAMIENTO DE ACS

En este proyecto, para garantizar el ahorro de energía, se justifica la instalación de energía solar

térmica para la producción de agua caliente sanitaria en el edificio destinado a hotel de 4 estrellas.

Con esta instalación se podrá producir un % importante de consumo de agua caliente con su

consiguiente ahorro energético y económico que comporta. En este caso, la instalación se

sobredimensiona por encima de los requerimientos normativos, puesto que se quiere mejorar la

calidad de las prestaciones ofrecidas por el hotel y realizar también una aportación de calor a la

piscina para aumentar la temporada de baño para los clientes del hotel, aumentando el tramo anual

de funcionamiento de la misma entre los meses de marzo y octubre.

La instalación para la generación de agua caliente sanitaria dispone de cuatro baterías de

captadores solares, con un total de 20 elementos distribuidos en cuatro filas y dos

interacumuladores centralizados conectados en paralelo con una capacidad de 1.500 litros cada

uno, donde se produce el intercambio de calor entre el circuito primario y el secundario. La

instalación se prepara para que como parte del mantenimiento se pueda realizar el choque térmico

de protección contra la legionelosis.

El circuito primario recoge el calor de los captadores y lo dirige hacia el serpentín de los

interacumuladores del circuito solar y el circuito secundario se encarga de distribuir el calor

acumulado en el líquido del interior de los acumuladores solares hasta el acumulador final de agua

caliente sanitaria, con una capacidad de 1.000 litros, donde se realiza el apoyo de las calderas, en

cado de ser éste necesario.

Además se dispone de un intercambiador de calor con la piscina, de esta forma todo el excedente de

energía que se produzca entre los meses de enero y junio y entre octubre y diciembre se destinará a la

piscina, aumentando la temporada de baño. Esta piscina dispondrá de una manta térmica que la

protegerá de pérdidas de calor durante la noche y las horas en que no haya bañistas.

Figura 50: Esquema de captación solar para ACS y piscina

Los captadores serán de la marca VIESSMANN Vitosol 300F, y se dispondrán en 4 baterías de 5

captadores cada una conectados entre sí en paralelo, con un total de 20 captadores y una superficie de

captación de 46 m2, realizando una aportación muy superior al 60% que demanda el Decret 21/2006 y

muy superior de 30% que demanda el CTE, al ser el gas natural la energía de soporte.

Los captadores tendrán una orientación de 41º a SE y una inclinación de 55º, para dar preferencia a la

captación durante los meses de invierno. Las pérdidas por sombras son iguales al 0% ya que los

captadores quedan fuera de la proyección de las sombras calculadas para los diferentes elementos de la

cubierta. El campo de captadores se situará sobre la cubierta, los captadores se instalarán sobre los

soportes homologados y especialmente diseñados por el fabricante para este modelo. Del mismo modo

los anclajes serán los recomendados por el fabricante para asegurar los captadores sobre unas pequeñas

bancadas de obra, que nos permiten no tener que perforar la cubierta, previniendo posibles problemas en

el aislamiento o la impermeabilización.


Los captadores seleccionados tendrán la certificación emitida por el organismo competente en la

materia, según lo regulado en el RD 891/1980, de 14 de Abril, sobre la homologación de los

captadores solares y en la Orden del 28 de Julio de 1980, por la cual se aprueban las normas y

instrucciones técnicas complementarias para la homologación de los captadores solares, o la

certificación o condiciones que considere la reglamentación que lo sustituya.

Figura 51: Plano de distribución de los captadores solares en la cubierta

Para asegurar la continuidad en el abastecimiento de la demanda térmica en cualquier

circunstancia, la instalación de energía solar debe contar con un sistema de energía auxiliar.

Este sistema de energía auxiliar debe tener suficiente potencia térmica para proporcionar la energía

necesaria para la producción total de agua caliente sanitaria, en ausencia de radiación solar. La

energía auxiliar se aplicará en el circuito de consumo, nunca en el circuito primario de captadores.

El tipo de energía auxiliar en este caso es el gas natural con soporte a la producción mediante dos

calderas marca VIESSMANN modelo VITODENS 200 con 60 kW de potencia calorífica cada una.

8.2. REAPROVECHAMIENTO DE AGUAS GRISES

La instalación de reciclaje de aguas grises y negras consiste en el aprovechamiento del agua de los baños

(duchas y lavabos) mediante un sistema de filtrados y su posterior canalización hacia usos domésticos

para los cuales no es imprescindible el uso de agua potable, como por ejemplo la lavadora, el inodoro, el

riego del jardín o lavado del coche. En nuestro caso, se reutilizarán para los inodoros y en el riego.

El sistema de recogida de aguas en el Hotel Barcelona**** será separativo en vertical y en horizontal, para

las aguas pluviales y las residuales. Existirán dos redes de saneamiento para las aguas residuales:

• La red de saneamiento de duchas y bañeras, se recogerá en una estación depuradora ubicada en

el sótano -2, desde donde será bombeada para abastecer la cisterna de los inodoros de las

habitaciones.

• La red de saneamiento del resto de los aparatos sanitarios, que descargará directamente a la red

de alcantarillado.

El edificio hotelero dispondrá de una instalación que reaproveche las aguas grises vertidas en las duchas

y lavabos de las habitaciones para su posterior uso en las cisternas de los inodoros y en el riego.

La instalación se conforma por un equipo de depuración de la marca REMOSA modelo GREM 2500 que

recibe las aguas grises que provienen de los desagües de las duchas y lavabos y mediante una serie de

tratamientos y coloraciones la convierte en agua utilizable para su posterior uso en las cisternas de los

inodoros y en el riego. De esta depuradora y mediante el soporte de un equipo de bombeo se distribuye

dicha agua hacia el interior de las cisternas.

Para calcular la capacidad de la regeneradora se ha empleado un criterio lógico, como que la ocupación

máxima del hotel asciende a 42 persona, se considera un gasto al día por usuario de 36 litros (6

descargas de inodoro), además se consideran 4 litros por cada m² de jardín a regar, la parcela cuenta con

unos 200 m² de superficie ajardinada.

En este caso, se obtiene una necesidad de 1.512 litros para los inodoros y 800 litros para riego y limpieza

de exteriores. En total, por tanto, se requieren 2.312 litros.

Por tanto, se escoge un modelo de depuradora capaz de almacenar y trabajar con 2.500 litros

simultáneamente.

CAPACIDAD DE LA DEPURADORA


Debido a que la depuradora se encuentra en la planta sótano -2 se debe disponer de un equipo de

bombeo que lleve el agua depurada hasta las cisternas de las diferentes habitaciones.

En este caso la bomba debe salvar una distancia vertical de 17,3 metros, lo cual supone una pérdida

de carga de 20,5 mca, a la cual debemos sumarle la pérdida acumulada por el fluido al circular por

los 55 metros de tubería de distribución que marcan el recorrido más desfavorable. Considerando

una pérdida de carga de 40 mca por cada metro lineal de tubo, obtenemos que la pérdida de carga

total es igual a 19,5 mca.

El caudal total se obtiene mediante la siguiente suposición: suponiendo un consumo unitario de 0,1

l/s por cisterna y ante la presencia de 29 unidades se obtiene un caudal punta de 2,9 l/s. A dicho

caudal se le aplica un coeficiente de simultaneidad en función del número de usuarios, que en este

caso se ha tomado de 0,25. Por tanto, se obtiene que el caudal es 2,30 m3/h.

Conforme a estas dos características se escoge un equipo de bombeo de la marca WILO CO2

MHI204/ER-EC.

* Según un estudio de la empresa instaladora Ecoaigua, de Sant Cugat del Vallés, los ahorros de

agua en instalaciones hoteleras con este método de reaprovechamiento de aguas grises es del 32 al

35%.

La canalización de aguas residuales RAUPIANO Plus reduce tanto el ruido aéreo como el ruido de

impacto que se producen en sistemas de evacuación de aguas domésticas.

Los tubos y los “fittings” RAUPIANO Plus son aptos para sistemas de evacuación de aguas

residuales según UNE EN 12.056 y DIN 1986-100 en el interior de edificios. Cumplen los requisitos

de protección acústica de la DIN 4109 (30dB (A)) y los requisitos mucho más rigorosos de la directriz

VDI 4100 (20 dB (A)).

8.3. CLIMATIZACIÓN Y VENTILACIÓN

El uso previsto para el edificio de este proyecto es el de hotel, existiendo además de habitaciones, las

demás salas presentes en este uso (salones y recepción). El sistema de climatización se ha proyectado

según las necesidades variables de ocupación y horarios.

El uso será a lo largo de todo el año, con necesidades de frío y calor que pueden darse de forma

simultánea. Se ha planteado para ello un sistema de agua enfriada y caliente a 4 tubos, hasta fancoils y

radiadores.

Las necesidades de ventilación se calculan a partir de la ocupación prevista aplicando el Reglamento de

Instalaciones Térmicas en Edificios. El sistema estará compuesto de una red de conductos de impulsión,

que llevan aire renovado a cada una de las estancias y una red de conductos de extracción que recoge el

aire viciado a través de los pasillos. Ambas redes se conectan en sendos recuperadores de calor que

intercambia con el aire exterior parte del calor contenido en el aire.

Los locales húmedos tendrán extracción forzada a través de extractores tubulares in-line, expulsando el

aire directamente a cubierta.

El objetivo de esta instalación es calefactar y enfriar la totalidad de espacios durante todo el año, según

sea necesario.

Se implementará para ello un sistema de generación de agua enfriada a través de un equipo Bomba de

calor reversible, aire-agua, versión superinsonorizada, modelo EWFCB SS 120.2 "HITECSA", que

distribuirá mediante grupo de bombeo de caudal variable hasta las unidades interiores fancoils.

El sistema de generación de calor será mediante dos calderas de condensación modulantes desde 13kW

VIESSMANN Vitodens 200, trabajando en cascada. La distribución será mediante grupo de bombeo de

caudal variable hasta las unidades interiores fancoils, radiadores y toalleros.

El sistema de producción de frío es del tipo bomba de calor, de forma que en épocas intermedias o según

se programe la estrategia de funcionamiento, puede también servir calor a las unidades interiores.

Las redes de distribución realizan su trazado desde cubierta por una vertical, distribuyéndose en planta

hasta las unidades interiores. Toda la red se realiza mediante tubería multicapa de polietileno resistente a

la temperatura / aluminio / polietileno resistente a la temperatura (PE-RT/Al/PE-RT), aislada mediante

coquilla de espuma elastomérica, a base de caucho sintético flexible, de estructura celular cerrada, de

espesor según RITE en cada caso.

GRUPO DE ELEVACIÓN

BAJANTES INSONORIZADOS

SISTEMA DE CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN


El sistema se compone de termostatos para cada habitación, donde cada usuario puede elegir

temperatura y velocidad de ventilador. En el resto de las salas se dispondrán sensores para evaluar

las condiciones de confort de la estancia. Tanto unos como otros se integraran en el resto del

sistema a través de controladores de campo.

El sistema central del edificio que se gobierna desde la recepción o de manera remota a través de

Internet. Desde este nivel pueden supervisarse y comandarse todas las unidades interiores, de

forma que se tiene control total sobre el gasto energético del edificio en cada momento. La

supervisión también abarca las unidades de producción de frío y calor, de forma que puede

evaluarse su estado para programar mantenimientos, modificar estrategias de funcionamiento y

realizar funciones de diagnosis.

Figura 52: Esquema general del sistema de calefacción y refrigeración del Hotel Barcelona****

La navegación por el sistema de control se realiza en un entorno tipo Windows, de forma que queda

geométricamente caracterizado el edificio, pudiéndose en cada momento monitorizar y regular cada

una de las unidades de consumo.

Figura 53: Programa informático de control del sistema de calefacción y refrigeración

Para conseguir un nivel de confort adecuado en todos los espacios, se ha previsto un sistema de

aportación de aire exterior con la finalidad de obtener una renovación correcta del aire interior. El

Reglamento de Instalaciones Térmicas en Edificios RITE (EXIGENCIA DE BIENESTAR Y HIGIENE)

establece en función del uso del edificio, la categoría de calidad de aire interior (IDA) que deberá tener

cada estancia. En el caso de un hotel, la categoría de calidad de aire interior que se debe alcanzar ha de

ser como mínimo de calidad media (IDA3).

El caudal mínimo de aire exterior de ventilación necesario se calcula según el método indirecto de caudal

de aire exterior por persona y el método de caudal de aire por unidad de superficie, especificados en la

instrucción técnica I.T.1.1.4.2.3.

REGULACIÓN Y CONTROL

VENTILACIÓN DE LOS ESPACIOS


Se describe a continuación la ventilación diseñada para los recintos utilizados en el proyecto:

REFERENCIA

CAUDAL DE VENTILACIÓN

CALIDAD DEL AIRE INTERIOR

Por persona (m³/h)

Por recinto (m³/h)

IDA / IDA min.(m³/h)

Fumador (m³/h·m²)

Habitación 28.8 IDA 3 No

Salones 28.8 IDA 3 No

Baño calefactado 54.0 Baño calefactado

Por otro lado la exigencia de EFICIENCIA ENERGÉTICA establece que cuando existan caudales de

ventilación superiores a 0.5 m3/s debe recuperarse el calor del aire de ventilación (ITE 1.2.4.5.6.).

Para cumplir con esta condición el sistema de ventilación constará de una red de extracción que

lleva el aire extraído de las estancias a un recuperador que intercambia calor, cediéndolo al aire

nuevo que se introduce en los locales mediante una red de impulsión.

Los conductos de impulsión y extracción serán de chapa galvanizada, sin aislamiento (excepto en

exteriores). La difusión se realiza a través de rejillas de aluminio de doble deflexión con regulación

de caudal en impulsión y las de vuelta de simple deflexión con lamas regulables individualmente.

Figura 54: Esquema de ventilación de los espacios

8.4. ASCENSORES DE BAJO CONSUMO

Los ascensores son grandes consumidores de energía, incluso aunque no estén en funcionamiento. Se

calcula que cuando un elevador está en espera puede consumir entre un 25% y un 80% del gasto

energético en funcionamiento, según el modelo.

Es por este motivo que actualmente, los fabricantes ya han comenzado a desarrollar tecnologías y

energía limpia para los ascensores para llegar a un bajo consumo energético.

La empresa española OTIS comercializa el ascensor Gen2 que consume hasta un 70% menos de

electricidad que un ascensor hidráulico y un 50% menos que un ascensor eléctrico convencional. Por lo

tanto, también influye en el ahorro económico.

Este nuevo modelo no requiere sala de máquinas y funciona con motor de imanes permanentes, la

iluminación de la cabina es mediante LED’s y utiliza poleas más pequeñas. Como resultado, la medida del

aparato es mucho menor, consiguiendo un ahorro de espacio. Además, incorpora un sistema de

regeneración de energía que permite la reutilización de hasta el 75% de la energía consumida.


9. CONCLUSIONES

9.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA

En este último apartado se pretende hacer un estudio de la viabilidad del Hotel Barcelona****.

Un completo estudio de viabilidad económica - financiera de un hotel debe ser la base de todo

proyecto de construcción de un nuevo establecimiento. En estos análisis, se realiza un completo

estudio de las estadísticas de ocupación esperadas y se proyectan cuentas de resultados del hotel a

10 años en función del diseño del concepto planteado por el inversor. La viabilidad económica es la

condición que evalúa la conveniencia de un sistema, proyecto o idea al que califica, atendiendo a la

relación que existe entre los recursos empleados para obtenerlo y aquellos de los que se dispone.

Para ello se enfrenta lo que se produce con lo que se gasta, en términos económicos. Para que éste

nuevo proyecto, sistema o idea goce de plena viabilidad, debe cumplir con los requisitos

establecidos al momento de hacer el estudio y complementarlo con la necesidad a ser cumplida o

llevada a cabo. Debe cumplir con los objetivos que se establecen, que sea coste eficiente y debe

sobrepasar en calidad, cantidad y otros aspectos relacionados a sistemas actuales.

Para saber si nuestro hotel será rentable, ya que no se disponen de cuentas de resultados de años

anteriores porque ha sido inaugurado este año, primeramente se elaborará un calendario con la

ocupación prevista para el año 2012. Mediante éste, se determinarán los ingresos anuales

estableciendo unos precios promedio de las habitaciones, tomando como referencia el valor de

mercado de hoteles de la zona. Seguidamente se analizaran los gastos operacionales anuales, para

finalmente comparar estos gastos con los ingresos anuales. El Hotel Barcelona será viable si con los

ingresos anuales se cubren los gastos y además existe un beneficio como mínimo del 10%.

Para realizar el estudio de rentabilidad del Hotel Barcelona, el primer paso a efectuar ha sido

elaborar el calendario de ocupación prevista para el año 2012, según las características de nuestro

hotel y de la zona donde se ubica.

A continuación se muestra dicho calendario, especificando Temporada Alta, que corresponde

mayoritariamente con la temporada estival y Semana Santa; Temporada Media, que coincide con

las Ferias o Salones Internacionales más importantes que se celebran en la Fira de Barcelona, los

Torneos de Tenis y Pádel previstos en el Club de Tenis Castelldefels, el cual tiene relación directa

con el Hotel, y los días festivos y puentes; y por último, Temporada Baja que corresponde al resto de

días del año.

Lu Ma Mx Ju Vi Sa Dg Lu Ma Mx Ju Vi Sa Dg Lu Ma Mx Ju Vi Sa Dg Lu Ma Mx Ju Vi Sa Dg1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1

2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12 5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 89 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19 12 13 14 15 16 17 18 9 10 11 12 13 14 1516 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26 19 20 21 22 23 24 25 16 17 18 19 20 21 2223 24 25 26 27 28 29 27 28 29 26 27 28 29 30 31 23 24 25 26 27 28 2930 31 30

Lu Ma Mx Ju Vi Sa Dg Lu Dm Mx Ju Vi Sa Dg Lu Dm Mx Ju Vi Sa Dg Lu Ma Mx Ju Vi Sa Dg1 2 3 4 5 6 1 2 3 1 1 2 3 4 5

7 8 9 10 11 12 13 4 5 6 7 8 9 10 2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 1214 15 16 17 18 19 20 11 12 13 14 15 16 17 9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 1921 22 23 24 25 26 27 18 19 20 21 22 23 24 16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 2628 29 30 31 25 26 27 28 29 30 23 24 25 26 27 28 29 27 28 29 30 31

30 31

Lu Ma Mx Ju Vi Sa Dg Lu Ma Mx Ju Vi Sa Dg Lu Ma Mx Ju Vi Sa Dg Lu Ma Mx Ju Vi Sa Dg1 2 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 1 2

3 4 5 6 7 8 9 8 9 10 11 12 13 14 5 6 7 8 9 10 11 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 15 16 17 18 19 20 21 12 13 14 15 16 17 18 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 22 23 24 25 26 27 28 19 20 21 22 23 24 25 17 18 19 20 21 22 2324 25 26 27 28 29 30 29 30 31 26 27 28 29 30 24 25 26 27 28 29 30

31

12

Ferias o Salones Internacionales en Barcelona (Temp orada Media)

Fiestas Comunidad Autónoma / Puentes (Temporada Med ia)

Temporada Alta

Torneos de Tenis y Pádel en Castelldefels (Temporad a Media)

CALENDARIO DE OCUPACIÓN 2012

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

DICIEMBRE

MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

Temporada Baja

Las principales Ferias y Salones Internacionales que se celebran en la Fira de Barcelona, que coincide su

celebración en el año 2012 y que se han tenido en cuenta para el calendario de ocupación anterior, ya

que generan una ocupación del 100% en Barcelona y municipios cercanos, son las siguientes:

MOBILE WORLD CONGRESS 2012

27 de febrero de 2012 - 1 de marzo de 2012

www.mobileworldcongress.com

Anual

ALIMENTARIA 2012

26 de marzo de 2012 - 29 de marzo de 2012

www.alimentaria-bcn.com

Bienal

SALÓN INTERNACIONAL DEL TURISMO EN

CATALUNYA 2012

20 de abril de 2012 - 22 de abril de 2012

www.saloturisme.com

Anual

CALENDARIO ANUAL DE OCUPACIÓN


SALÓN INTERNACIONAL DEL CÓMIC DE BARCELONA

2012

3 de mayo de 2012 - 6 de mayo de 2012

www.ficomic.com

Anual

HISPACK – SALÓN INTERNACIONAL DEL EMBALAJE

2012

15 de mayo de 2012 - 18 de mayo de 2012

www.hispack.com

Trienal

SIL – SALÓN INTERNACIONAL DE LA LOGÍSTICA Y DE

LA MANUTENCIÓN 2012

5 de junio de 2012 - 8 de junio de 2012

www.silbcn.com/es/

Anual

HIT – CUMBRE MUNDIAL DE LA INNOVACIÓN 2012

14 de junio de 2012 - 15 de junio de 2012

www.hitbarcelona.com

Anual

LIBER – FERIA INTERNACIONAL DEL LIBRO 2012

3 de octubre de 2012 - 5 de octubre de 2012

www.salonliber.com

Anual

SALÓN INTERNACIONAL DEL CARAVANING 2012


www.saloncaravaning.com

Anual

HOSTELCO – SALÓN INTERNACIONAL DEL

EQUIPAMIENTO PARA RESTAURACIÓN, HOTELERÍA Y

COLECTIVIDADES 2012


www.hostelco.com

Bienal

BARCELONA MEETING POINT – SALÓN INMOBILIARIO

INTERNACIONAL 2012


www.bmpsa.com

Anual

SALÓN NÁUTICO INTERNACIONAL DE BARCELONA 2012

3 de noviembre de 2012 - 11 de noviembre de 2012

www.salonnautico.com

Anual

EIBTM – SALÓN PROFESIONAL DE LA INDUSTRIA DE

VIAJES DE NEGOCIOS, CONGRESOS E INCENTIVOS 2012

27 de noviembre de 2012 - 29 de noviembre de 2012

www.eibtm.com

Anual

También se han tenido en cuenta para el calendario anterior, los Torneos de Tenis y de Pádel más

importantes que se celebran en el Club de Tenis Castelldefels, debido a la relación directa que tiene el

club con el Hotel Barcelona y se ofrecerá alojamiento a los participantes que lo deseen. Se prevé una

ocupación del 100% ya que participan jugadores de toda España. A continuación se detallan dichos

torneos:

TORNEOS AÑO 2012

COMPETICIÓN FECHAS

LIGA

Invierno - Primavera

Fines de semana

Del 6 de febrero hasta

el 25 de marzo

LIGA

Otoño

Fines de semana

Del 5 de noviembre hasta el

16 de diciembre

Para el cálculo de los ingresos totales anuales se toma como referencia el valor de mercado de varios

hoteles de la zona de la misma categoría que el Hotel Barcelona**** y características similares,

obteniendo el precio promedio de las habitaciones según tipo de habitación (Doble o Suite Junior), según

temporada y según régimen de alojamiento.

En la siguiente tabla se puede observar que los precios de las habitaciones están expresados en

€/habitación y NO en €/persona. Los regímenes pueden ser: solo alojamiento en el cual solo se prevé una

utilización por parte de nuestros clientes del 15%; alojamiento y desayuno, el más habitual con una

utilización del 50%; media pensión, con una previsión del 20%; y pensión completa, con un 15% previsto.

Estos valores pueden variar, pero se utilizan para la hipótesis aplicada en la siguiente tabla. Mediante el

calendario de ocupación anterior se hace el cómputo de los días que corresponden a cada temporada y

se estima una ocupación del 100% en Temporada Alta (115 días) y Temporada Media (85 días), y en

Temporada Baja (165 días) se estima una ocupación del 70%, ya que aunque corresponde a los meses

de frío donde no hay mucha actividad, se harán promociones y ofertas para atraer a los clientes. A

continuación se muestra la tabla de cálculo de ingresos, obteniendo un subtotal de 671.054€ al cual se le

resta un 5% correspondiente a las tarifas de descuento y promociones que se realizarán durante el año.

Una de ellas es un descuento del 10% del coste de la estancia a las reservas anticipadas como mínimo un

mes antes de la fecha elegida.

Se obtiene un total de 637.501€ ingresos anuales.

INGRESOS ANUALES


17 4

Hab. Doble Suite Días Ocupación Total Doble Total SuiteAlojamiento 15% 50 € 95 € 165 70% 14.726 € 6.584 €

Alojamiento y desayuno 50% 66 € 113 € 165 70% 64.796 € 26.103 €

Media Pensión 20% 99 € 147 € 165 70% 38.877 € 13.583 €

Pensión Completa 15% 130 € 190 € 165 70% 38.288 € 13.167 €

156.687 € 59.436 €TOTAL



Media Pensión 20% 114 € 157 € 85 100% 32.946 € 10.642 €


134.096 € 46.835 €TOTAL



Media Pensión 20% 128 € 166 € 115 100% 50.048 € 15.272 €


206.448 € 67.551 €TOTAL

637.501 €

Nº habitaciones

216.124 €

180.931 €

273.999 €

671.054 €

TEMPORADA MEDIA

TEMPORADA ALTA

TEMPORADA BAJA

INGRESO ANUAL

INGRESO ANUAL TOTAL (aplicando un 5% menos de tarifas de descuento y promociones)

* Reserva anticipada: dto. 10%

Para el cálculo de los gastos anuales se ha desarrollado la siguiente tabla estimando unos costes

aproximados de personal, de mantenimiento, de energía e instalaciones y un apartado de varios

donde se incluye la publicidad y otros imprevistos.

Ni para el cálculo de beneficios ni para el de gastos se ha considerado la parte de restauración del

hotel, es decir ni el servicio de restaurante, ni el bar, ni el alquiler de los salones, únicamente se han

calculado con los costes del alojamiento y el coste de los alimentos necesarios para según qué

regímenes de alojamiento. Por tanto, se ha considerado que el personal necesario para dar un buen

servicio a los clientes es de un gerente que controlará el correcto funcionamiento de las maquinarias

del hotel y coordinará las reparaciones con los proveedores de servicios externos, además de

confeccionar, analizar y presentar e interpretar los estados contables ante la presidencia; un

responsable que coordinará los trabajos y horarios de los recepcionistas y el personal de limpieza,

además de ayudar al gerente en sus tareas; 4 recepcionistas que cubrirán la recepción las 24 horas

del día los siete días de la semana, haciendo horarios rotativos; y 3 personas de limpieza para

limpiar las 21 habitaciones y las instalaciones del Hotel Barcelona.

Los costes de agua tienen un 35% de ahorro debido al sistema de reaprovechamiento de las aguas

grises, anteriormente explicado; y en el gas se ahorra un 25% gracias al calentamiento de agua caliente

sanitaria mediante el uso de las placas solares. El total de los gastos del Hotel es de 512.848€ anuales.

Puesto de trabajo Nº trabajadores Sueldo bruto/anualSueldo + 32%

Seg.SocialCoste Total

Gerente 1 29.000 € 38.280 € 38.280 €

Responsable 1 23.000 € 30.360 € 30.360 €

Recepcionistas 4 18.000 € 23.760 € 95.040 €

Personal de limpieza 3 18.000 € 23.760 € 71.280 €

TOTAL 234.960 €

Coste Ahorro Coste Total

Energía eléctrica 35.148,64 € 0% 35.148,64 €

Agua 19.683,24 € 35% 12.794,10 €

Gas 15.816,89 € 25% 11.862,67 €

Telecomunicaciones 16.519,86 € 0% 16.519,86 €

Mantenimiento (incluye jardinería y piscina)

75.000 € 0% 75.000 €

Alimentos y bebidas(*) 86.563 € 0% 86.563 €

Varios 40.000 € 0% 40.000 €

TOTAL 277.888,27 €

512.848 €GASTO ANUAL TOTAL

(*) El apartado de alimentos y bebidas se refiere únicamente a los gastos en desayunos, media pensión y pensión completa.

NO se incluye el servicio de restauración.

Con el estudio económico se ha demostrado que la inversión presenta una rentabilidad POSITIVA siendo

los ingresos un 20% superior a los gastos, es decir que con los ingresos anuales se cubren los gastos

anuales y además se obtiene un beneficio de 124.653€ anual, como se puede observar en la siguiente

tabla:

GASTOS ANUALES 512.848 €

INGRESOS ANUALES 637.501 €

BENEFICIOS ANUALES 124.653 € 20%

PORCENTAJE BENEFICIO

Por tanto, tras el estudio global del Hotel Barcelona que se ha llevado a cabo en este proyecto, se llega a

la conclusión de que es viable y rentable la explotación de dicho hotel en Castelldefels .

GASTOS ANUALES

RENTABILIDAD


10. BIBLIOGRAFIA


11. AGRADECIMIENTOS


12. ANEXOS

mÁster en tecnologÍas de la edificaciÓn tesina de final de ... · desarrollar la gestión...

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