MARWICKleden/únor 2016obsah z první ruky

Časopis pro klienty a příznivce KPMG Česká republika

Co české ekonomice předpovídají manažeři pro rok 2016? • Retro značky hýbou světem luxusu • Příběh elektrárny, která vyrábí dobro • Achillovy paty rodinných firem

ZÁKAZNÍK BUDOUCNOSTI

Kvalitu KPMG, na kterou jste zvyklí, rozpoznáte na první pohled.Od ledna 2016 najdete všechny naše materiály v novém designu.Nová vizuální identita. Nový komunikační styl.

Měnímese

Zákaznická apokalypsa

řádně zkomplikovalo jejich vnitřní IT architekturu  – ta je teď nesmírně složitá a doplnit do ní něco nového je drahé. Zde hraje roli i uvažování a fungování ekonomické strategie bankovních domů. Jakékoliv rozhodnutí, které učiní, posuzují primárně z hlediska okamžité návratnosti. Dvakrát si rozmyslí, jestli investovat do distribučního ka-nálu nebo řešení, které využije půl procenta jejich klientů, z nichž většina ještě studuje a nemá moc peněz.

Jednoho dne ale budou muset společnosti do svých IT systémů a modelu fungování zásadně říznout. Tento moment však zatím oddalují. Jakmile s tím ale nějaká ban-ka začne, spustí lavinu, která zahýbe s ekonomickým fun-gováním tohoto odvětví. Předpokládám, že opravdových změn se zákazníci u nás dočkají v  horizontu pěti let, a  doufám, že se tak stane dříve. Změní se struktura klientů, millennials se stanou skupinou s  významnou tržní silou a jejich zvyklosti a požadavky trh zásadně transformují.

Tomu, kdo doteď spí, se bude náskok ostatních jen velmi špatně dohánět.

Michal PobudaDirector, Management Consulting

KPMG Česká republikampobuda@kpmg.cz

Nástup moderních technologií a nové generace zá-kazníků znamená pro firmy počátek období obrovských změn. Pokud si říkáte, že zrovna vás se to netýká, mýlíte se nebo se nedíváte dostatečně za hranice, protože i zřej-mé trendy k nám doputují zpravidla s dvouletým zpoždě-ním. Na to, jak se se změnami vyrovnávají velké společnos-ti a jak funguje obor „zákaznická zkušenost“ (customer experience), jsme se zaměřili v  aktuálním vydání maga-zínu Marwick.

Seznámíme vás mimo jiné s  výsledky našeho prů-zkumu, jak mladí lidé vnímají banky a pojišťovny. Poptáv-ka po nových technologiích nebyla v  tomto sektoru ze strany zákazníků doposud příliš velká. Lidé brali bankovní domy na podobné úrovni jako úřady – nějak fungují a my se jejich nastavení musíme přizpůsobit. To se ale změnilo. Vstoupili jsme do doby, kdy už si i v těchto odvětvích zá-kazníci, především ti z nové generace, začínají diktovat. Svou přímou zkušenost při komunikaci s bankou si navíc nenechávají pro sebe. Technologie jim dává do ruky celou škálu kanálů, kterými svůj zážitek během vteřin rozšíří mezi masu dalších zákazníků a zanesou do věčné paměti internetu.

Přehodit výhybku a najet na nový přístup ale není jed-noduché. Banky si za poslední léta nadělaly paseku ve svých IT systémech. Období růstu a získávání nových klientů

editorial

3

MARWICK

brífinkPuls ekonomiky 2016České firmy budou nabírat a  zvyšovat platy. Co dalšího předpovídají manažeři české ekonomice pro rok 2016?str. 5

témaZákazník budoucnostiZákazníci mají díky technologiím čím dál větší moc. Firmy mění strategii, aby s nimi udržely krok.str. 6

leden/únor 2016

Marwick – časopis pro klienty a příznivce KPMG Česká republika. Vydává 6x ročně KPMG Česká republika, Pobřežní 1a, Praha 8. MK ČR E 22213. Předplatné on-line verze na www.marwick.cz. Šéfredaktorka: Michaela Raková, art director: Štěpán Prokop, fotoeditorka: Barbora Mráčková, korektorka: Edita Bláhová. © 2016 KPMG Česká republika, s. r. o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative („KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved.

rodinné firmyAchillovy paty rodinných firemCo nejhoršího se vám může stát, když vedete rodinnou firmu? Komentář Martina Hrdlíka.str. 16

rozhovorRichard Galovič reinkarnoval FavoritJak se podniká s tradiční českou značkou, kterou posunete do kategorie luxusního zboží? Ptali jsme se majitele firmy Favorit.str. 20

coffee breakManažeři ve vlnáchTrendy koníčkem se mezi manažery stává surfing. Kde jsou ta nejlepší místa pro aktivní zimní dovolenou?str. 30

business lunchRecept na úspěšný podnikLibor Winkler prozradil svůj recept, jak založit gastro byznys, který si na sebe sám vydělá.str. 34

obsah

4

Nejdůležitější ekonomickou otázkou příštího roku, na niž neznáme odpověď, je, zda se velmi nedobrá mezinárodní situace nepromítne negativně na spotřebitelském a pod-nikatelském sentimentu na hlavních českých exportních trzích, především mám na mysli Německo. Klíčová bude schopnost EU koordinovanou akcí zastavit příliv uprchlí-ků, což zase vyžaduje schopnost německé kancléřky pro-hlásit, že horní limit existuje a je vyčerpán, a domluvit se s Turky. Z  lokálních specificky českých událostí budeme všichni sledovat obměněnou bankovní radu, zda setrvá u kurzového závazku.

Miroslav Zámečník, ekonom

Z makro pohledu: ECB a bezpečnost. Nízké sazby ECB, re-lativně slabé euro a pokračování intervenčního režimu na korunu by mohly znamenat boom hypoték a stavebnictví. Pokud se bezpečnostní situace nezhorší, nemuselo by to mít vliv na výši korporátních investic v Evropě a prozatím by nemuselo dojít k razantnímu růstu cen paliv. Z mikro pohledu: VW a energetika. Z důvodu značné míry vlivu au-tomotive na zaměstnanost bude důležité, zda vývoj kauzy VW půjde směrem k uklidnění, nebo k rozšíření a zataže-ní dalších hráčů na trhu do problémů. V energetice je to trh emisních povolenek a vývoj cen elektřiny obecně.

Martin Machoň, CEO APS Holding

Nadcházející období bych popsal slovy „klid před bouří“. Všichni tuší, že se na nás nějaká „bouře“ žene, ale nikdo zatím neví, jaká, kdy a  odkud se přižene. Ti prozíraví, chytří a schopní v tom vidí příležitost pro vlastní rozvoj a posílení postavení na trhu. Ti méně chytří si myslí, že se svět a byznys budou vyvíjet předvídatelně a lineárně v ná-vaznosti na poslední prožité období, a tudíž své firmy při-pravují na něco, co s velkou pravděpodobností nenastane.

Petr Karásek, generální ředitel TATRA TRUCKS a. s.

Rok 2016 očima top manažerůKPMG každoročně zveřejňuje výsledky průzkumu mezi vrcholovými manažery „Puls ekonomiky“ s jejich predikcemi na další období. Letos se ho zúčastnilo téměř osm set nejvýznamnějších hráčů byznysu z devíti zemí regionu střední a východní Evropy. Tady jsou jejich předpovědi.Celou studii si můžete stáhnout na www.kpmg.cz.

37 % geografické umístění

58 % externí poptávka (export)

63 % kvalifikovaná pracovní síla

66 % Česká republika

63 % Rumunsko

63 % Chorvatsko

61 % Litva

29 % Estonsko

24 % Polsko

HDP dále poroste

Konkurenceschopnost stojí na kvalifikované síle

Propouštět se nebude

49 % žádné významné změny

9 % snížit max. o 4,9 %

4 % snížit o 5–10 %

8 % zvýšit o více než 10 %

15 % zvýšit max. o 4,9 %

15 % zvýšit o 5–10 %

Očekávání zlepšení HDP v roce 2016

Faktory mající vliv na konkurenceschopnost ČR

Co plánujete udělat s počtem zaměstnanců v roce 2016?

brífink

5

Očekává splnění svého přání ještě předtím, než ho vysloví. Chce rychlé odpovědi a stejný přístup bez ohledu na to, jestli píše e-mailem, nebo zajde do pobočky. Když už musí do banky, chce si tam dát kvalitní kávu. Seznamte se: Tohle je zákazník budoucnosti.Text: Zdeněk Mihalco, ilustrace: Daniela Olejníková

Zákazník budoucnosti

Díky internetu se stali informovanějšími, díky chyt-rým telefonům chytřejšími – někdy dokonce chytřejšími, než je samotná firma, která jim službu poskytuje. Infor-mační technologie daly zákazníkům moc.

Takzvaní millennials neboli příslušníci generace Y (tedy mladí lidé narození v letech 1980–2000, kteří vyrostli v informačním věku) si nové technologie osvojili natolik, že změnili celý systém toho, jak firmy musejí jednat se svý-mi zákazníky. Jak millennials stárnou, stává se jejich pří-stup k nákupu služeb a věcí standardem.

Proto se do popředí zájmu všech, kteří chtějí uspět na trhu, dostává takzvaná zákaznická zkušenost.

Záleží na tom, jak se zákazník cítí„Před dvaceti lety byl prodej zaměřen na produkt.

Reklama přinášela sdělení, že novinka na trhu je rychlejší, větší, hezčí. Dnes ale záleží na tom, jak se zákazník cítí. To je zásadní obrat,“ říká David Conway, ředitel KPMG Nu-nwood, která se celosvětově specializuje na chování zákaz-níků a na oblast takzvané zákaznické zkušenosti.

Když měl člověk před dvaceti lety špatnou zku-šenost s firmou či produktem, nemohl s  tím moc dělat. Dnes může díky sociálním sítím a internetovým recenzím ve vteřině celému světu ohlásit, že výrobek nestojí za nic nebo že se prodavač choval arogantně. A tyto zkušenosti zákazníků na internetu nezůstávají dny, ale roky.

Špatná zkušenost jednoho zákazníka tedy může zá-sadně ovlivnit další byznys. A zdaleka nejde jen o recenze hotelů na portálech typu Booking.com, recenzovat lze už skoro vše. Na internetu najdeme žebříčky nejlepších ply-nařů, hodnotit lze třeba i  vzdělanostní úroveň průvodce cestovní kanceláře na poznávacím zájezdu.

Jak však poznamenává David Conway, proměna cho-vání zákazníků je daleko širší. „Další trend, který sleduje-me, je vznik jakési spirály rostoucího očekávání. Vždy když máme skvělou zkušenost s přístupem nějaké firmy, očeká-váme, že ji další firma zopakuje,“ říká. Firmy jsou nuceny dál a dál zlepšovat své služby a očekávání zákazníků znovu a znovu narůstá.

V KPMG Nunwood hledají, jak sami říkají, „DNA of Excellence“ zákaznické zkušenosti, tedy univerzální sys-tém pravidel, jejichž dodržováním firma dosáhne maxi-mální možné spokojenosti zákazníků.

Šest pilířů, které vedou ke spokojenosti zákazníka

Na základě průzkumů stovek firem, které propojili s vědeckými základy z oblastí jako psychologie či behavio-rální ekonomie, dospěli v KPMG Nunwood k systému šes-ti pilířů, na nichž stojí výjimečná zákaznická zkušenost: personalizace, poctivost, očekávání, empatie, čas a řešení problémů. Každý z pilířů má svá specifika, základní pravi-dla i podhoubí vědeckých výzkumů (přehled pilířů najdete v infografice na další straně).

Podle Davida Conwaye je naprostým základem pilíř zahrnující pravidla poctivosti a důvěryhodnosti. Když to-tiž lidé firmě nevěří, nic jiného nepomůže. Personalizace a empatie jsou pak tím, co promění zákaznickou zkuše-nost z dobré na výjimečnou.

Právě tyto dva pilíře, tedy empatie a personalizace, vytvářejí u zákazníků podle dat KPMG Nunwood největší loajalitu k firmě. Nejprogresivnější společnosti světa proto investují zejména do personalizace obrovské peníze – na-příklad Netflix před časem vypsal odměnu milion dolarů

6

téma

pro toho, kdo vymyslí nejlepší algoritmus personalizace. A sama firma se snaží vyvinout systém umělé inteligence, který vybírá pořady zákazníkům podle stejných principů, na jakých funguje lidský mozek.

David Conway však zdůrazňuje, že jen samotné šití na míru úspěch nedělá. „Firmy často dělají zásadní chybu: zaměřují se na zlepšování jen v jedné věci, v jednom pilíři. K úspěchu je ale nutné zlepšovat všechny pilíře současně,“ říká.

Podle něj jsou pilíře s malými odchylkami univerzál-ní, bez ohledu na sektor, ve kterém firma působí. A také bez ohledu na to, z jaké země zákazník je, protože pilíře se opírají o obecné poznatky z lidské psychologie, které jsou všude na světě stejné. V KPMG Nunwood nicméně prová-dějí každoroční korekce podle nových dat, změny v cho-vání zákazníků mohou v  budoucnu přinášet také nové technologie.

Přichází útok na všechny smyslyJak se tedy za pět let promění touhy zákazníka?

David Conway je přesvědčen, že v  roce 2020 se budeme mnohem více setkávat s  tím, čemu říká „multismyslová zkušenost“.

„Mám tím na mysli, že naši zákaznickou zkušenost budeme vnímat z mnoha směrů, ve všech rozměrech. Když jste před pár lety zašli do banky, bylo to upravené, funkční, ale poněkud zatuchlé prostředí. Nic dvakrát okouzlujícího. Ale trend je takový, že když vstoupíte do banky budouc-nosti, součástí vestibulu bude kavárna s vlastní specificky upraženou kávou a  unikátním druhem čokolády,“ říká. „Z cesty do banky se tak stává víc než jen transakce, na-jednou z toho čiší jedinečnost, odpočinek. Tedy konec za-

tuchlosti, přichází vůně vybrané kávy a  okouzlení všech smyslů.“

KMPG Nunwood také předpokládá, že pro firmy je čím dál zásadnější takzvaná „omnichannel strategie“. Ta vychází z předpokladu, že zákazník budoucnosti přichází do kontaktu s firmou skrze řadu kanálů – e-mailem, přes call centrum, návštěvou kamenné prodejny  – a  očekává vždy tu samou kvalitu služeb a  také to, že v kamenném obchodě už vědí, proč volal do call centra a co psal firmě před dvěma dny e-mailem. Firma, která chce uspět, by tedy už dále neměla dělit své služby a oddělení na digitální a nedigitální. Musí mít komplexní strategii shodnou pro všechny kanály.

Jak potvrzují nejnovější průzkumy KPMG mezi mla-dými zákazníky v  Česku (více o průzkumech najdete na dalších stranách časopisu), kombinace totožně kvalitních služeb skrze mobil, e-mail i kamennou pobočku se pro fir-my musí stát samozřejmostí. Mladí zákazníci také poža-dují více osobního přístupu, jednoduchost, služby na míru a vždy něco navíc. A jak by zákazníka budoucnosti shrnul v jedné větě David Conway? „Je vybíravý, kritický, dobře in-formovaný a schopný neustále vyhodnocovat, která volba je pro něj nejlepší.“

7

téma

1. PersonalizacePersonalizace znamená porozu-mění specifickým potřebám urči-tého zákazníka. Klíčem je vytvá-ření emočního, osobního vztahu. K  tomu je nutná znalost osobních přání a preferencí zákazníka a pře-hled posledních interakcí, které s firmou měl.

Základní pravidla:• Dejte najevo, že víte, čím je právě

tento zákazník jedinečný.• Oslovení jménem je základ.• Ukažte, že si pamatujete na mi-

nulé setkání, větou typu: „Minule jste říkal, že…“

Z praxeVýrobce kosmetiky Lush proslul svým přístupem k  zákazníkům. Dlouhodobě školí své zaměstnance, aby správně doporučovali zákazní-kům kosmetiku na míru. Zaměst-nanci se jich ptají na nejrůznější otázky typu: Máte nějaké kožní pro-blémy? Jakou kosmetiku jste v  mi-nulosti špatně snášeli? Vůni jakého ovoce máte nejraději?

2. PoctivostStačí jediná špatná recenze zákaz-níka na internetu, která boří důvě-ryhodnost firmy. Klíčem k  získání důvěry je poctivé chování celé firmy, která se nesnaží zákazníka ždímat. A  co je důležité, toto důvěryhodné chování musí být dlouhodobé, trvalé.

Základní pravidla• Ukažte, že vám jde o víc než jen

o zisk.• Vždy jednejte v zájmu zákazníka.• Dělejte, co jste slíbili, že uděláte.

Z praxeCo přesně znamená pravidlo „vždy jednat v zájmu zákazníka“? Ukazuje to příklad investiční banky Charles Schwab. Například když v bance zjis-tili, že se zákazníci zajímají o  spo-lehlivost a  bezpečnost peer-to-peer bankovnictví, dali jim možnost tuto platformu na stránkách banky svo-bodně recenzovat, a  to bez ohledu na to, zda budou reakce pozitivní, či negativní.

3. OčekáváníSpokojenost zákazníka určuje roz-díl mezi očekáváními a  skutečností. Klíčem je porozumění tomu, co přes ně zákazník očekává, dodržení všeho slíbeného a v ideálním přípa-dě překonání těchto očekávání.

Základní pravidla• Řekněte zákazníkovi jasně, kdy se

svého zboží dočká.• Plňte očekávání zákazníka se sto-

procentní přesností.• Reagujte na dotazy či stížnosti

rychleji, než zákazník čeká.

Z praxeInternetový obchod Appliances On-line před časem proslul dodávkami svého zboží s dopravou zdarma, a to vždy do druhého dne, přesně v čas, který si zvolíte. Cílem firmy je sto-procentní spolehlivost načasování, která vyžaduje přesný logistický sys-tém. Překonat očekávání zákazníka se firma snaží speciálně vyškoleným personálem, který se učí, jak být za všech okolností přátelský.

téma

8

Šest pilířů dokonalé zákaznické zkušenosti

4. EmpatieEmpatie je víc než jen pohled na věc z úhlu zákazníka. Znamená mít emoční inteligenci na to, abyste zvo-lili správnou emoční reakci vedoucí k lepšímu pocitu zákazníka. Zásad-ní je umění ukázat zákazníkovi, že ho chápete, rozumíte tomu, co chce, co potřebuje a proč to potře-buje – víte totiž, jak se cítí.

Základní pravidla• Investujte čas do naslouchání pro-

blémům, které má zákazník.• Neříkejte pokaždé to samé. Při-

způsobte svou reakci dané situaci.• Sdílejte podobné zkušenosti, své

či jiných zákazníků, abyste navá-zali vztah.

Z praxeAmerický internetový obchod s obuví Zappos už u pohovoru cíleně vybírá zaměstnance s  vysokou em-patií, ti pak procházejí empatickým tréninkem. Zákazníci jsou přiřazo-váni k prodejcům, kteří pocházejí ze stejného státu, aby do začátku měli společné téma. Systém evaluace za-městnanců je hodnotí podle kritérií typu: Odhalil, proč si chce zákazník koupit nové boty? Má třeba svatbu nebo má jeho dcera promoci?

5. Čas a úsilíZákazník nemá času nazbyt. Jde o to, aby vše trvalo co nejkratší dobu a zákazník vyvinul co nejmenší úsilí. Klíčem ke zlepšování tohoto pilíře je odstraňování zbytečných překá-žek, zjednodušování a  omezování různých požadavků, které zákazní-ci vnímají jako zbytečné či otravně byrokratické.

Základní pravidla• Ať je čas strávený s vámi pro zá-

kazníka příjemný.• Zákazník by se měl dostat k  cíli

v co nejméně krocích, maximálně ve třech.

• Vždy myslete na to, jak celou věc zjednodušit.

Z praxeŽe je dobré dodržovat pravidlo tří kroků, ukazuje třeba příběh super-marketu Lidl, který před časem ve světě vyvolal rozruch, když si ve své reklamě dělal legraci ze svého kon-kurenta – řetězce Morrisons. Lidl spočítal, že k tomu, abyste u Morri-sons získali slevu skrze jejich zákaz-nickou kartu, musíte udělat 44 úko-nů. Lidl svou reklamu zakončil slovy: K  tomu, abyste získali slevu u  nás, stačí jeden krok – zajít do Lidlu.

6. Řešení problémůAni ty nejlepší firmy se nevyhnou komplikacím a vždycky se najde zá-kazník, který nebude spokojený. Ale rozdíl je v  tom, že ty nejlepší firmy mají vždy plán B. Cílem je proměna špatné zkušenosti v  situaci, kdy zá-kazník odchází ještě spokojenější, než kdyby špatnou zkušenost neměl.

Základní pravidla• Překvapte zákazníka tím, jak

rychle jste jeho problém vyřešili.• Předpokládejte, že zákazník je

poctivý a za problém nemůže.• Vřelá a upřímná omluva je základ.

Z praxeBanka Umpqua má poněkud smě-lý slogan: „Jsme nejlepší banka na světě.“ Aby dostála svým slovům, v pobočkách leží takzvaný stříbrný telefon. Pokud si chcete stěžovat a  potřebujete co nejrychleji vyře-šit jakýkoliv problém, můžete jej zvednout  – dovoláte se přímo ře-diteli celé banky, který zajistí rych-lou nápravu.

téma

9

Šest pilířů dokonalé zákaznické zkušenosti

téma

10

Život v nájmu? Na Západě normaČeská republika má ve vlastnictví nemovitostí tro-

chu výjimečné postavení. Většina bytů tu tradičně patří jejich obyvatelům. Je to dáno hlavně privatizací bytových fondů po sametové revoluci, kdy bylo takřka nemožné odolat velmi nízkým cenám.

Pro to, abychom získali vhled do možné budoucí po-doby bydlení i s ohledem na preference mladé generace, je lepší se podívat do zahraničí. Stejně jako u dalších oblastí života z pohledu nové generace patří i k bydlení fakt, že mladí odkládají jeho pořízení spolu s rodinou na pozdější dobu. Podíl bydlení vlastněného a nájemního je na západ od nás zásadně odlišný. Mladým lidem tam komplikuje pořízení svého bydlení relativně vysoké zadlužení způso-bené financováním studia spolu s vysokými cenami a zda-něním nemovitostí.

Pokud budeme předpovídat vývoj na tomto poli, lze s jistotou říci, že poroste počet lidí bydlících v nájmu na jedné straně a  počtem vlastníků většího počtu bytů na straně druhé.

Zajímavé bude v  této souvislosti sledovat zejména rozvoj Prahy jako hlavní ekonomické zóny ČR. Urbanisté a developeři počítají s tím, že ve svých současných hrani-cích může pojmout až dva miliony obyvatel.

Pavel KlimentPartner odpovědný za sektor nemo-

vitostí, KPMG Česká republikapkliment@kpmg.cz

@PavelKliment

Ta dnešní mládež…Jací jsou v současnosti mladí lidé okolo pětadvacítky v porovnání se svými vrstevníky z poloviny 90. let?

Mladí chtějí vlastnit auta. Jenom ne teďVe světě aut dlouhodobě probíhají dvě zásadní změ-

ny: rozvoj alternativních zdrojů a  carsharing. Impulz k obojímu nepochází primárně od nastupující generace, i když jejím požadavkům vychází oba trendy vstříc.

Masivní rozvoj elektromobility jde na vrub spíše cel-kového odklonu od fosilních paliv, zatímco za carsharin-gem, nebo obecně službami mobility, stojí zčásti vysoké náklady na vlastnictví automobilů – zdanění, parkování, zpoplatněné vjezdy do měst  – a  zčásti odklad nákupu vlastního vozidla u mladé generace. Ta sice dává přednost pořizování zážitků a  elektroniky, přesto by čas od času ráda automobil využívala. Ono období mezi získáním ři-dičského oprávnění (počet mladých lidí v autoškolách ne-klesá) a pořízením vlastního automobilu je zajímavá nika právě pro nabídku sdílených vozů.

Otázkou samozřejmě zůstává, zda za masovým roz-machem carsharingu nebo jiných forem služeb mobility budou stát samotné automobilky, které aktuálně s odby-tem vozů nemají problémy, nebo jiný silný hráč schopný vybudovat rozsáhlý vozový park se servisní infrastruktu-rou a  provozovat samotnou službu. Hraje se totiž o  vý-hodnou pozici na rostoucím trhu a  potenciálně značné budoucí zisky.

Jan LinhartPartner odpovědný za automobilový

sektor, KPMG Česká republikajlinhart@kpmg.cz

@JanLinhart_cz

Více se hlásí k praVici (29 %) než k leVici (15 %) Velmi málo je zajímají strany na extrémních koncích

politického spektra.

Jsou ToleranTní k neVěře Až 44 % mladých je tolerantních ke krátkodobé nevěře.

odkládaJí praVidelné ZaměsTnání Podíl nezaměstnaných ve věku 15–20 let se ztrojnásobil na 37 %, ve věkové skupině 20–25 let se zdvojnásobil na 13 %.

Jsou spokoJeněJŠí se žiVoTem Lidé do 29 let jsou v porovnání s celkovou populací

o něco spokojenější s vlastním životem.

téma

11

Stačí se podívat na pivovaryMalí výrobci, speciální edice a produkty s příběhem

jsou tím, co v současnosti hýbe a bude hýbat trhem s po-travinami a nápoji. Například na pivovarech je proměna spotřebitelských požadavků a rozmělňování trhu znatel-ně vidět. Proč jsme si vybrali právě pivo?

Proti vzestupu malých pivovarů se ty velké snaží bo-jovat na jedné straně stejnými zbraněmi, tedy uváděním nových značek a speciálů, a na té druhé slučováním, od kterého si vedle úspor slibují i zisk nových distribučních kanálů. Každá z velkých společností v oboru dnes alespoň jednou nechala navrhnout chuť, složení nebo obal svými zákazníky.

Jak vypadá podobný vývoj v číslech, je vidět ve Spo-jených státech, kde v roce 2013 celkový trh s pivem klesl o 1,4 %, ale trh malých pivovarů současně vzrostl o 9,6 %.

A nemusí být řeč pouze o pivovarech, stačí se podí-vat, kolik značek a speciálních edicí uvádí na trh takoví velikáni jako Coca-Cola, která v  Česku bojuje s  tradiční „příběhovou“ Kofolou, nebo Red Bull.

Mladá generace navždy změnila svět piva, sycených nápojů či kávy a  změní i  ostatní odvětví. Velcí výrob-ci musí ve „věku zákazníka“ více naslouchat a  reagovat rychleji.

Karel RůžičkaPartner odpovědný za sektor

potravinářství a nápojářství, KPMG Česká republika

kruzicka@kpmg.cz

Retail musí zvládnout omnichannelInternet proměnil obchod jako takový a v Česku je

nákup přes něj extrémně populární. Co nás odlišuje od zbytku světa, je fakt, že lidé v Česku nakupují on-line hlav-ně od domácích e-shopů a k nákupům v cizině nemají dů-věru. Preference mladé generace už tak zásadní vliv na re-tail mít nebude. Potřeba zvládnout omnichannel (prodej, distribuci a komunikaci) je tu již delší dobu.

Zajímavou příležitost představuje pro retail analýza velkého množství dat, která za sebou „stále on-line“ zá-kazníci zanechávají. Na jedné straně je velmi dobře možné předpovídat rentabilitu lokality pro otevření nové poboč-ky, na té druhé využít data například v podobě recenzí pro sestavování nabídek zboží, hodnocení personálu apod. Pi-lotní projekt datové analytiky, ve kterém se zpracovávaly 4 000 proměnných, nedávno realizoval datový tým KPMG Česká republika v Británii a budoucí tržby pobočky jedno-ho z řetězců určil pouze s 15% chybou, zatímco konvenč-ní odhady měly chybovost 30 %.

U mladé generace bude bezpochyby hrát čím dál vět-ší roli ve vztahu k řetězcům také jejich postoj k životnímu prostředí, plýtvání potravinami a CSR jako taková.

V budoucnu se v obchodě budeme bezpochyby se-tkávat s  interaktivními prvky, rozšířenou realitou nebo doporučeními, která bude nakupujícímu dávat například jeho zdravotně-dietologická aplikace, jež bude mít záro-veň přehled o stavu zásob v ledničce.

Martina ŠtegováDirector, KPMG Česká republika

mstegova@kpmg.cz

ČasTěJi Volí single žiVoT

ženy1995: 1,2 %2013: 8,5 %

muži1995: 2,6 %2013: 12 %

ČasTěJi než dříVe bydlí u rodiČůPodíl mladých (25–29 let) bydlících u rodičů

ženy1995: 15,1 %2013: 31,1 %

muži1995: 32,2 %2013: 47,7 %

téma

12

na sociálních sítích nás neobtěžujte„Sociální sítě nejsou místem, kde bychom chtěli řešit bankovní transakce a nabídky pojištění,“ říkají mladí lidé. Tento závěr plyne z aktuálního průzkumu KPMG, který hledal odpovědi na otázky, co vysokoškoláci a čerství absolventi čekají od českých bank a pojišťoven.Průzkumu se zúčastnilo 235 respondentů ve věku 18–27 let. Takřka polovina z nich byli studenti či absolventi pražské VŠE – šlo tedy o náročnou, finančně gramotnou a v budoucnu i potenciálně bonitní klientelu.

Pojišťovny: Na prvním místě je cena a jednoduchost

Férová a transparentní, nesnaží se nic skrýt. Funguje dobře on-line. Nabízí jednoduché a srozumitelné produk-ty s  jasnými pojistnými podmínkami. A hlavně je levná. Cena je u mladých lidí tím, podle čeho se při výběru po-jišťovny rozhodují především, vyplynulo z  části průzku-mu, který hledal odpovědi na otázky, co dnešní studenti a čerst ví absolventi čekají od českých pojišťoven.

Tři čtvrtiny respondentů mají alespoň jedno pojiště-ní, nadpoloviční většina z nich úrazové nebo životní. Toto relativně vysoké číslo je do značné míry dáno tím, že jsou to lidé finančně gramotní, právě začínají pracovat pro fir-my, které mnohdy nabízejí pojištění jako benefit, nebo za ně uzavřeli pojištění rodiče.

K výběru pojišťovny tito takzvaní „mladí profesioná-lové“ nejčastěji využívají internetové srovnávače a  inter-net obecně. Za největší překážky považují nepřehledný systém pojistných produktů a  menší možnost vše řešit přes internet. Vyhovuje jim, když mají osobní přístup do on-line rozhraní, kde si mohou spravovat své produkty.

Pro sociální sítě platí totéž jako v případě bank: není to místo, kde by mladí lidé chtěli řešit nabídky produktů pojišťoven. Ve srovnání oblíbenosti komunikačních ná-strojů mezi pojišťovnou a klientem skončily sociální sítě až úplně na chvostu.

Marek ČápDirector, Risk Consulting

KPMG Česká republikamcap@kpmg.cz

75 % mladých lidí má sjednáno alespoň jedno

pojištění

57 % z nich má uzavřeno životní pojištění

45 % respondentů by s pojišťovnou nejraději

komunikovalo skrze portál pojištěnce (obdoba

internetového bankovnictví)

66 % respondentů uvedlo, že se při výběru pojišťovny

rozhoduje podle internetových srovnávačů a internetu

70 % mladých lidí uvedlo, že nejdůležitějším faktorem pro výběr pojištění je pro

ně cena

Co ukázal průzkum o pojišťovnách

téma

13

Banky: Musí přijít změna, jinak o zákazníky přijdou

Nikdy v historii neměli zákazníci takovou moc. In-ternet a  sociální sítě dávají veřejnosti možnost ovlivnit strategie firem. Společnosti jako Uber nebo Amazon to včas pochopily a postavily svůj byznys na komunikaci se zákazníkem. Mladí Češi už částečně vyrostli v  prostředí těchto firem, zároveň však stále navštěvují chladné a ne-pružné instituce, jako například úřady či školy.

Vnímají mladí Češi bankovní instituce podobně ne-osobně jako úřady, nebo je řadí mezi progresivní firmy? Odpověď leží někde v půli cesty. Na jedné straně si podle průzkumu 60 procent z nich svůj účet stále zakládá v po-bočce (mnohdy ani nemají jinou možnost), na druhé stra-ně používají zcela běžně internetové bankovnictví a chtějí si své produkty řídit sami. A i přesto, že je 70 procent re-spondentů s bankovními službami spokojeno, z průzku-mu také plyne, že mladí lidé změny chtějí, byť přesně ne-vědí jaké.

To však není tak podstatné. Příklady typu Apple nebo Uber ukazují, že vize může přijít zvenčí. Mladým li-dem zkrátka zatím nikdo dostatečně neukázal, jak by se věci mohly změnit.

Ve světě navíc na trh začínají pronikat původně ne-bankovní instituce, které velkým bankám ukrajují zisky. České banky nyní mají tři možnosti: buď zanedlouho, stejně jako banky za hranicemi, přijdou o podstatnou část zákazníků, nebo se obrní přísnou regulací, anebo se musí změnit.

A  jak? Data ukazují, že banka budoucnosti má být jednoduchá, její prioritou by měla být zákaznická zkuše-nost a měla by znát své klienty více než oni sami sebe.

Tomáš PotměšilManager, Management Consulting

KPMG Česká republikatpotmesil@kpmg.cz

77 % respondentů běžné denní operace řeší prostřednictvím internetového bankovnictví

17 % finančně vzdělaných mladých lidí řeší běžné operace pomocí mobilní aplikace

49 % respondentů ve věku nad 24 let už získání půjčky nebo hypotéky s bankou řeší

69 % lidí do 23 let s bankou vůbec neřeší půjčky či hypotéky

Co ukázal průzkum o bankách

Software Asset Management krok za krokemV posledním vydání magazínu Marwick jsme se dotkli výhod Software Asset Managementu. Je zřejmé, že společnosti mají každoročně značné náklady na licence a že nedostatek kontrol kolem tohoto procesu může mít za následek vysoké pokuty.

Text: Petr Marounek, KPMG Česká republika

Licence

Nasazení

Porovnání

Odinstalování či dokoupení

1. Získejte souhrn licencíPočátečním krokem implementace Software Asset Ma-nagementu je získání souhrnu veškerých vlastněných licencí. Identifikujte všechny licence zakoupené vaší or-ganizací. Mají mnoho forem, a proto je zapotřebí hlubší analýzy licenční pozice. Běžné příklady typů licencí jsou: uživatelské licence, multilicence, typy smluv, souběžné li-cence, OEM, zkušební licence či licence zdarma.

2. Identifikujte, co využíváteJakmile vaše společnost sestaví souhrn vlastněných licen-cí, identifikujte nasazení každé licence napříč společností. Veškerý nasazený software by měl být zkonsolidován pro identifikaci počtu strojů bez přiřazené licence.

3. Srovnejte zakoupené licence s nasazenímVe většině případů by mělo být možné říci, zda vaše orga-nizace vlastní dostatek licencí, nebo ne, srovnáním zakou-pených licencí s nasazením.

4. Odinstalujte produkty nebo dokupte licencePo srovnání vlastněných licencí s  nasazením byste měli být schopni říci, zda vaší organizaci hrozí riziko podlicen-cování, či nikoliv. V prvním případě existují dvě řešení – buď odinstalujte produkty bez přiřazených licencí, nebo dokupte produkty, které nemají přiřazené žádné licence.

5. Plánujte dlouhodobý SAMSoftwarové prostředí a softwarové požadavky organizace se průběžně vyvíjejí a měly by být pravidelně přezkoumá-vány. Kontinuální proces správy softwarových aktiv musí držet krok s požadavky organizace.

Po uvedení výhod Software Asset Managementu je načase se podívat, jak je získat. Níže jsou některé osvědčené po-stupy pro implementaci Software Asset Managementu ve vaší organizaci.

Při provádění výše uvedených kroků se doporučuje využívat profesionální pomoc z vnějšku vaší organizace za účelem po-souzení každého kroku, než začnete jakékoli akce. Chcete-li se dozvědět více o službách KPMG ohledně SAM, kontaktujte Petra Marounka na pmarounek@kpmg.cz.

brífink

14

Petr KostinecDirector, Deals

KPMG Česká republikapkostinec@kpmg.cz

Lukáš MarekSenior, Deals

KPMG Česká republikalmarek@kpmg.cz

Start-upy v hledáčku finančních institucíPřišel čas, kdy se zavedené finanční instituce poohlížejí po start-upech, které jim přinesou nové technologie i nový přístup k zákazníkům. Právě tato oblast je jedním z největších současných trendů v oblasti fúzí a akvizic ve finančním sektoru. Pro obě strany, tedy instituce i start-upy, však takový krok přináší i jistá rizika.

Společnosti ve finančním sektoru se nachází pod ne-ustálým tlakem. Na jedné straně čelí stále přísnější regulaci, která působí jako velká výzva zejména pro slabší hráče. Na straně druhé trh zaznamenává vstup nových, pružnějších a  agresivnějších subjektů. První faktor hraje ve prospěch velkých, zavedených společností, které mohou využít nové příležitosti pro tržní konsolidaci, zatímco druhý představuje pro tyto matadory velké riziko ztráty podílu na trhu.

Jednou z významných konkurenčních výhod nově pří-chozích společností je právě zmiňovaná flexibilita a zejmé-na schopnost inovace prostřednictvím nových technologií. Dynamika trhu vyžaduje schopnost reagovat na potřeby zá-kazníků prostřednictvím stále nových flexibilních produktů. Podle letošního průzkumu KPMG International mezi před-ními světovými společnostmi celých 57 % respondentů po-važuje za hlavní pilíř své rozvojové strategie v následujících dvou letech právě inovaci produktů.

Nové technologie jsou však jen pomyslnou špičkou ledovce. Spolu s větší flexibilitou jdou ruku v ruce provoz-ní optimalizace, sběr, analýza a vyhodnocování klientských dat (Big Data), vyhledávání nových distribučních kanálů i obchodních modelů, to vše s cílem být zákazníkovi co nej-blíže při co nejvyšší výtěžnosti. Tento individuální přístup klade nové požadavky na zvýšenou bezpečnost systémů. Inovativní produkty se nemohou obejít bez využití moder-ních technologií při identifikaci zákazníka, autorizaci pla-teb či prevenci podvodů a ochraně před stále se rozšiřující kyberkriminalitou.

Zavedené společnosti si nemohou dovolit nad novými trendy mávnout rukou. Očekáváme proto, že investice do inovací budou jedním ze základních hybných faktorů fúzí a akvizic také v ČR.

Světové finanční instituce si potřebu inovací dobře uvě-domují a vynakládají tak podstatné prostředky na investice do interních center výzkumu a vývoje nebo bedlivě monito-rují trh FinTech start-upů. Přímá akvizice inovačního centra může poskytnout kupujícímu zásadní konkurenční výhodu spočívající kromě vlastního pořízení technologického hubu rovněž v omezení přístupu konkurentů k předmětné tech-nologii. Jak naznačuje průzkum KPMG, jsou to právě inova-ce, které jsou v současné době hnacím motorem fúzí, akvizic i strategických partnerství ve finančním sektoru.

Akvizice v  oblasti FinTech však přináší nová rizika. V prvé řadě jde o stanovení optimální (tj. oboustranně vý-hodné) kupní ceny. Oceňování nových technologií předsta-

vuje zásadní výzvu a riziko stanovení nesprávných předpo-kladů pro ocenění je významné. Dá se tedy očekávat, že ceny podniků v tomto sektoru budou jen stěží založeny na věc-ných ověřitelných parametrech.

Druhým úskalím pro tento typ obchodu je možný střet kultur mezi korporací a start-upem. Úspěšná integrace dvou velmi rozdílných firemních kultur se může ukázat jako ten nejtěžší úkol. Korporace mohou být vystaveny pokušení vnu-tit svou kulturu, procesy a normy nově kupované společnos-ti. Tím se však vystaví riziku, že inovativní prostředí ustoupí zavedeným strukturám finančních institucí. Pokud kupují-cí toto hledisko v rámci svého integračního plánu podcení, stoupá pravděpodobnost selhání akvizice.

Přes uvedená rizika se velké finanční instituce vstupu do světa moderních technologií nevyhnou, chtějí-li si udržet svou stávající pozici. Zda se jim to skutečně podaří, ukáže čas.

57 % inovace stávajících a vývoj nových produktů

23 % penetrace nových segmentů stávajícími nebo novými produkty7 % organický vstup na nové trhy

3 % není si jisto

přístup k novým nápadům a talentům 54 %

rychlý vstup na trh 24 %

zvýšení pozitivní reputace 5 %

JAká Je priMární StrAtegie růStu vAší firMy v náSleduJících dvou letech? Zdroj: Studie KPMG International 2015

JAká Je vAše priMární MotivAce pro StrAtegická pArtnerStví ve finAnčníM Sektoru? Zdroj: Studie KPMG International 2015

brífink

15

K založení firmy stačil jeden počítač a nadšeníManželé Vítkovi začínali podnikat ve skladu menším, než je garáž. V současnosti se jejich rodinná firma NWT řadí mezi nejvýznamnější technologické a inovační firmy v České republice. Mají pobočky ve Zlíně, v Anglii i v Rusku. „Výhodou rodinného podnikání je důvěra a vzájemná motivace,“ říká finanční ředitelka firmy Martina Vítková.

Text: Lenka Medvecová, foto: Barbora Mráčková

Po roce 1989 se opět začaly otevírat možnosti a dve-ře českým podnikatelům. Mnoho z  nich toho okamžitě využilo. Bez strategií, plánů a manažerských znalostí, zato však s velkou touhou svobodně podnikat a nadšením při-nést na trh nové zajímavé věci. Martina a David Vítkovi za-ložili firmu ještě v čase, kdy chodili do školy. „Neměli jsme žádný plán. Zajímali jsme se o nové technologie, v té době to byly počítače, a  zajištění přístupu k  nim. Naše praxe byla: koupíme, složíme, vyzkoušíme, naučíme se, předve-deme a prodáme dál, abychom měli na další. Vše jsme se postupně učili praxí,“ popisuje začátky finanční ředitelka společnosti Martina Vítková.

Firma rostla postupně s trhem. Manažerské doved-nosti na sebe také nenechaly dlouho čekat. „V určité ve-likosti si nás všimla firma Hewlett-Packard, která z  nás udělala oficiální partnery a platila nám manažerské vzdě-lávání a kurz golfu. Na golf nemáme čas, ale školení byla přínosná a HP jsme za to vděční. V dalších letech nelze nepřiznat, že pomáhaly dotace, ať už nám, nebo zákazní-kům. Motivují udělat věci, které by se odkládaly mnohdy na nikdy,“ dodává. A podařilo se. V současnosti NWT za-městnává téměř dvě stě pracovníků v oborech IT, teleko-munikace, obnovitelné zdroje energie a  biotechnologie. Před několika týdny firma také získala ocenění „Českých 100 nejlepších“.

rodinné firmy

16

V rodinné firmě by měla panovat důvěra

Největší výhodou rodinných firem je podle Marti-ny Vítkové důvěra a vzájemná motivace. Spory ve dvojici podle ní nejčastěji nastávají tehdy, když si jeden myslí, že dělá více než druhý. Proto je dobré, když má v podnikání každý svoji vlastní důležitou roli. „Může dojít i na negativ-ní motivaci ‚musím‘, která však také hýbe kupředu,“ říká Vítková. Každá rodinná firma má vlastní přístup rovněž v oddělování práce a soukromí. Někde se firemní problé-my probírají i u večeře, jinde je slovo práce doma zakázá-no. Podle Martiny Vítkové je důležité práci od soukromí oddělit, a  tak u nich platí nepsané pravidlo, že doma se prostě nepracuje.

Příprava na nástupnictví probíhá neustále

Na trhu českých rodinných firem se nyní nejčastěji řeší první předávání firmy potomkům a  jejich zapojová-ní do fungujícího podniku. Mnoho z nich na tom dokon-ce i ztroskotalo. Jedni radí poslat děti na praxi do jiných rodinných firem v zahraničí, jiní zase nechat jim v mládí možnost vyzkoušet si různé pozice a kariérní postup ve zcela jiné firmě, aby pak v rodinné firmě nebrzdila jejich úspěšné zařazení touha po tom, zkusit si něco jiného.

Martina Vítková z NWT si myslí, že by děti jako ná-stupci rodičů ve firmě měly nejdříve odejít na zkušenou do zahraničí. I když své dcery ještě na vedení firmy nijak speciálně nepřipravují, až ten den nastane, budou k tomu určitě přistupovat systematicky. „S  firmou žijí všechny naše dcery od narození. Vědí, co to znamená mít rodin-nou firmu. Chodí na brigády, pomáhají. Pokud jednou při-jdou a řeknou, že by se rády podílely na chodu, budeme je postupně připravovat,“ dodává Martina Vítková.

Firma musí být flexibilníI  když mnoho zakladatelů firem s  nástupem po-

tomků do firmy počítá, snaží se často reagovat flexibilně. Podobný přístup se podle Martiny Vítkové vyplácí také v samotném podnikání. „Za naši největší výhodu považuji přizpůsobivost změnám. Inovace. Část oborů naší činnos-ti je velmi turbulentních. Snad jeden příklad za všechny: V roce 2009 jsme pro vykrytí všech zakázek najali téměř najednou dva tisíce lidí a systém se nám nepřehřál,“ uvádí.

Na závěr dodává heslo, které popisuje jejich přístup: „Neřídíme tak, aby byly příští rok prémie, ale aby trvale rostla hodnota.“

rodinné firmy

17

Když rodičovská hrdost vítězíV okamžiku, kdy nastává fáze předání vedení, měli

by se majitelé rodinné firmy rozhodovat s  rozmyslem, s dostatkem času a důkladně, komu kormidlo svěřit. Může se stát, že jejich potomci jsou dostatečně obchodně a ma-nažersky zdatní, ve firmě vyrostli, mají k  ní silný vztah a rozumí jí. Avšak ne každý podnikající rodič má takové štěstí a nezřídka chybí jeho nástupcům nejen byznysové schopnosti, ale i chuť a motivace podnikat. Bohužel často i protřelí byznysmeni a  zkušení obchodníci nevidí nebo vidět nechtějí, že jejich potomci postrádají některý z před-pokladů pro úspěšné vedení firmy, a spíše než jako pod-nikatelé o nich uvažují jednoduše jako rodiče. Opustí je jejich jindy neomylný úsudek, se kterým dotáhli rodinnou dílnu na burzu, a předpokládají, že když to tomu jejich klukovi ve škole tak šlo a v patnácti vyhrál matematickou olympiádu, bude z něj i perfektní CFO. To se samozřejmě může stát, ale stejně tak je pravděpodobné, že sebeschop-nějšímu potomkovi může chybět dostatečná zkušenost, a  svěřit mu rovnou jeden z  nejvyšších postů se nemusí ukázat jako strategické řešení. Pokud by se přitom odchá-zející ředitel oprostil od rodičovské hrdosti, nezřídka by dospěl k závěru, že obezřetně vybraný profesionál zvenku bude pro danou pozici mnohem vhodnější.

Bráchu jsi měl stejně vždycky radšiJakékoliv rozhodování, na němž se účastní více osob,

je vždy určitým bojem o  prosazení vlastních zájmů do celkového kompromisu. V rodinných podnicích se k ob-vyklému střetu vizí a zájmů přimíchávají i emoce a složité rodinné vztahy. I ve fungující rodině se najde řada zcela osobních křivd a konfliktů a naopak vzájemných náklon-ností. A  ty se samozřejmě projeví nejvíc, když se jedná o majetek. Zatímco v běžné rodině k tomu dojde nejčastěji při řešení, jak nejlépe naložit s dědictvím po babičce, v ro-dinné firmě běží takové dědické řízení prakticky neustále. Úvahy, jak nakládat s majetkem, jsou na denním pořádku, řeší se, kam investovat, co naopak nekupovat, vybírají se zaměstnanci. I do takových vyloženě provozních otázek, které by se měly řešit racionálně a po důkladném zvážení všech pro a proti, tak snadno pronikají emoce a vzájemné animozity, které jsou v rodině logicky mnohem výraznější než v nerodinném podniku.

Achillovy paty rodinných firemTvoří zdravější jádro české ekonomiky, jsou stabilnější, vztahy vůči zaměstnancům v nich jsou korektnější. V poslední době jsme se mohli o rodinných firmách dočíst řadu pozitivních informací. Jakkoli nechceme zpochybňovat tyto postuláty, bylo by dobré podívat se i na druhou stranu mince a zjistit, zda mají rodinné firmy oproti ostatním nějaká slabá místa. Z praxe můžeme poukázat hned na několik z nich.

rodinné firmy

18

Na co ten zisk pořád schováváš, tati?V každé firmě se názory společníků na to, jak naložit

se ziskem, mohou rozcházet, avšak v rodinné firmě spíše dojde k tomu, že otcové a matky coby zakladatelé budou svůj těžce budovaný byznys chránit a opečovávat a  zisk do něj investovat zpět. Naproti tomu mladší generace mohou cítit, že není důvod držet zisk konzervativně ve společnosti a  alespoň část ho nevyplatit. Nemusí za tím být jen marnotratná chuť utrácet za drahá auta a trendy lofty, ale i  touha pustit se do vlastních plánů a  investic. Taková situace pak může vést k určité frustraci u mladších členů rodiny, kteří mohou mít pocit, že i přes svoji loaja-litu a práci pro rodinný podnik nemají dostatečnou důvě-ru a ocenění. V extrémních případech si pak v okamžiku, kdy si budou moci na majetek společnosti reálně sáhnout, budou chtít všechno vynahradit a budou tíhnout k tomu, utrácet zisk masivněji, než by bylo žádoucí.

Nebejt tvýho táty, mladej…Někteří dlouhodobí obchodní partneři či klíčoví za-

městnanci, kteří jsou ve firmě celý svůj život, si často mlad-ší členy rodiny pamatují ještě jako malé děti. To může být výhodou, neboť svou loajalitu k  (pra)rodičům přenesou rádi i na potomky. Na stranu druhou to však v některých, zejména starších zaměstnancích může vyvolávat pocit, že coby o generaci mladší nemusí tito potomci své práci tak úplně rozumět, což může nabourávat autoritu nezbytnou pro fungující pracovní vztahy. Zatímco mladý manažer zvenku bude mít u zaměstnanců objektivní autoritu pra-menící z prostého faktu, že je nadřízeným, u vedoucího z rodiny může stále hrát roli předsudek, že se na svou po-zici kvalifikoval výhradně coby potomek majitelů, a to bez ohledu na skutečné schopnosti.

Do domu cizí lidi nepouštět. Nebo ano?Průvodním jevem úspěchu firmy a jejího pronikání

na širší trh je i zákonitý zájem cizích investorů, kteří, cí-tíce potenciál, začnou kroužit i kolem firem s přívlastky tradiční a rodinná. Ztráta stoprocentní kontroly nad spo-lečností a pochopitelná obava o změnu prostředí a uspo-řádání firmy, především narušení fungování na základě neformálních rodinných vztahů, může proto majitele od vstupu investora zvenku odrazovat. Cizí investor přitom může, byť za cenu určitých kompromisů, být pro firmu příležitostí, jak se posunout do vyšších sfér byznysu, ex-pandovat dál za hranice nebo podpořit vývoj nových vý-robků. Navíc může vlastníkům nabídnout i  objektivní pohled třetí osoby nezatížený historií firmy ani přílišným sentimentem.

Všechna vejce v jedné ošatceDokud se podnikání daří, lze na odstraňování všech

neduhů rodinného podnikání pracovat a snažit se je eli-

minovat ke spokojenosti všech. Zásadní, takřka existenční problém však nastane v případě, kdy se firma dostane do problémů, třeba v  důsledku hospodářské krize. Taková situace má pak negativní vliv na příjem všech členů ro-diny, kteří se na rodinném byznysu podílejí. Pro podob-né případy je proto vždycky lepší, pokud je příjem rodiny diverzifikovaný  – každý člen pracuje v  jiném sektoru či u odlišného zaměstnavatele, a pokud se některému odvět-ví nedaří či dojde k propouštění, zůstane rodině alespoň jeden příjem.

Když zahradničení a valná hromada jednou za rok nestačí

Jestliže proběhne generační předání firmy úspěšně včetně toho, že se do vedení postaví schopný nástupce, má původní zakladatel jedinečnou možnost těšit se na stará kolena z  vnoučat a  dlouho odkládaných koníčků. Po desetiletích v byznysu, který koneckonců sám pracně vybudoval, však jen velmi těžko opouští roli šéfa, jenž fir-mě rozumí nejlíp. Takoví zakladatelé pak mohou mít ten-denci v dobré víře svým nástupcům radit. To však může být kontraproduktivní, neboť již nemusí mít všechny po-třebné informace k posouzení a pochopení představ a vizí nového vedení a jejich dobře míněné rady nemusí reflek-tovat realitu. Obtížnou se situace stane i pro nové vedení, neboť respekt, loajalita a vděk k zakladatelům mohou být v konfliktu s vlastním podnikatelským úsudkem. To může vyústit v nepříjemná dilemata, jak čistě manažerská, tak morální.

Periskopem nahoru a dolůPři podnikání s  nejbližšími členy rodiny se lze jen

těžko vyhnout dopadům byznysu na soukromý život a  vzájemné vztahy. V  takovém podnikání často chybí oněch několik důležitých hodin, které manželé tráví od-děleně, každý v  jiném zaměstnání, a  děti si budují svůj vlastní život daleko od rodičů. Pracovní život a  setkává-ní s  nejbližšími se slévají a  jednoduše může nastat kla-sická ponorková nemoc. Nutnost řešit pracovní problémy a stres se v rodinných firmách lehce nosí domů a kontami-nují tak i to prostředí a vztahy, které by měly podnikatele vyčerpané náročnou prací spíše nabíjet. Řada manželství majitelů rodinných firem na to doplatila a  skončila roz-padem. Zatímco děti v případě přílišného napětí mohou snadněji vyletět z hnízda, u manželů či partnerů může být konec společného podnikání paradoxně i koncem společ-ného vztahu.

Martin HrdlíkCounsel, KPMG Legal

mhrdlik@kpmg.cz@MHrdlik

rodinné firmy

19

20

„Laik nepochopí cenu dnešního Favoritu“

Richard Galovič, majitel firmy Favorit

21

Jak moc vám pomohla popularita značky z minulého století?

Kdybychom začali s novou značkou, mohlo by trvat i dvacet let, než bychom pravidelnou komunikací dosáhli zapamatování u veřejnosti. My to díky známému brandu stihli za tři roky. O  to těžší ale je, aby se produkt držel ducha značky a zároveň žil dobou, ve které ho aktuálně prodáváme.

Máte pocit, že plníte sen těm, kteří si kolo Favorit přáli jako děti, a nemohli ho mít, nebo k vám chodí spíše jejich vnoučata, která o něm slyšela z vyprávění svých rodičů a prarodičů?

Chodí k nám všechny generace, na věku tolik nezá-leží. I když je jasné, že 14letý kluk si ho dovolit nemůže. Před 50 lety se psal na Favorita pořadník, pro řadu lidí to bylo nedosažitelné kolo, což se nyní změnilo.

Už si ho od vás koupil nějaký sběratel?Nevím, zda šlo přímo o sběratele, protože ti manželé

vypadali jako velcí sportovci, ale je fakt, že se nám pak ozvali, že jim kolo parádně sedne do obýváku. Pověsili si ho totiž na zeď, kde ho mají jako suvenýr. To je ale spíše příběh pro pousmání. Máme i zákazníky, kteří na kole uje-dou 600 kilometrů za týden.

Zdá se, že se jedná o velmi specifickou cílovou skupinu, pro kterou kola vyrábíte.

To se možná zdá na první pohled, ale jedná se až o 12 % populace. Jsou to lidé, kteří vědí, co je dřina, a znají tak hodnotu kvality. Jsou to lidé, kteří vedou a nenecha-jí se vést. Zpravidla se jedná o ředitele či majitele firem, úspěšné sportovce, vedoucí oddělení, umělce, zkrátka vý-znamné osobnosti.

Když vás tak poslouchám, vy v podstatě hledáte nároč-né zákazníky pro dokonalý produkt.

Já především věřím v naprostou propracovanost na-šich nových kol. Dokonalá musí být pro daného zákazní-ka, kterému je připravujeme na míru.

Je tento zákazník hodně náročný?Musí být, protože chce produkt, který funguje, má

pohodlný servis a všechny služby kolem. Nákupní proces, servis, údržba – to všechno musí být co nejlepší, což se do-posud v cyklistickém průmyslu nedařilo. Pokud jde o ser-vis, vývoj se u něj téměř zastavil.

Za pár let oslaví slavná ZnačKa Favorit rovnoU stovKU let své existence. Nebýt však slovenského podnikatele Richarda Galoviče, možná by se k tomuto milníku nepřiblížila. Před lety značku postavil opět na nohy nebo lépe řečeno na kola. A teď sní o stejnojmenné módní značce a rozšíření Favorit kaváren.

Text: Richard Valoušek, foto: Barbora Mráčková

1:1

22

Kde jste tedy hledali inspiraci, abyste se odlišili od kon-kurence a byli na trhu s koly jedineční?

Nešli jsme daleko a zůstali na silnici, inspirujeme se v automobilovém průmyslu. Vezměte si, že k autu, ať už stojí, kolik chcete, je vždy perfektní servis, kontroly, coko-liv. To v cyklistice stále chybí a my to s Favoritem chceme změnit.

Hovoříte o neporuchovosti. Jak dlouho vám trvalo, než jste měl před sebou kolo, které odpovídalo vašim představám?

Lehké to nebylo, naopak to bylo časově mnohem náročnější, než jsem původně čekal. Říkal jsem si podle svých zkušeností, že se dá projekt rychle nastartovat a produkty uvést na trh. Nakonec ale půl roku trval vývoj značky, dalších šest měsíců designový vývoj a technologic-ký vývoj nakonec zabral skoro dva roky.

Byl jste vždy první, kdo dostal prototyp do ruky?U  vývoje byl celý tým, žil tím, sledoval každičkou

změnu. Byly to roky dřiny, detailních úprav. Řešili jsme vzhled, technický vývoj i  různé limity při výrobě. V tom procesu byl zainteresovaný úplně každý. Jak se ale zača-lo s vývojem, na designových návrzích jsme nic radikálně neměnili. V té době už jsme měli definovanou představu a k ní pomalu i technologicky přicházeli. I když od začát-ku jsme všichni nebyli s produktem ztotožněni. Je to jako s dítětem – rovněž ho postupně vychováváte, ale nechcete ho vyměnit za jiné.

„Inspirujeme se u automobilového průmyslu a jeho perfektního servisu.“

Favorit v číslech

1922 – první kolo Favorit vyrobeno v Rokycanech1 000 000 kol vyrobil Favorit do roku 19782011 – značku kupuje Richard Galovič3 modely vyrábí firma dnes

1:1

23

Hovoříte o Favoritu, jako by to bylo vaše vlastní dítě. Jak to vnímá zbytek týmu?

Jsem přesvědčený, že tím žije úplně stejně. Lidé ko-lem mě značce hodně obětovali, často opustili stabilní zaměstnání, riskli projekt, který měl sice potenciál, ale zatím žádný reálný základ. Šli za svým snem a vyplatilo se to. Bez elánu všech zapojených a jejich víry by tady ta kola nikdy nestála.

na úplném začátku jste ale původní tým rychle rozpustil.Jednalo se o designéry, kteří byli úplně mimo. Vůbec

jsem nepochopil, co chtějí. Když jsem za nimi přišel pro první návrhy, ptal jsem se jich, kolik myslí, že takovýchto kol prodáme. Řekli mi, že padesát ročně. To mi otevřelo oči. Ukázalo se, že vůbec nerozumí ekonomice. My jich potřebujeme prodávat tisíce ročně, abychom celý proces uživili. Oni si v  podstatě hráli bez reálných základů. Až s designérem Petrem Novaguem jsme se trefili do černé-ho, on naše představy pochopil za dvacet minut a šel kres-lit. Za pár týdnů jsme měli první skici.

Jak se vám kolo designově zamlouvá? Jde dostatečně ve šlépějích svých předchůdců z minulého století?

Zčásti určitě ano, řada partnerů i lidí kolem tvrdí, že jsou si ta kola hodně podobná. Na jednu stranu to byl náš cíl, takže je to fajn, na tu druhou obyčejný laik nepozná, jak je dnešní Favorit skvěle technologicky vybavený, a ne-pochopí zcela jeho cenu.

ta se pohybuje kolem 60 tisíc korun, že?Ano. A pro nás je to silně pod cenou, ale na začátku

touto cestou jít musíme. Chceme prodat větší množství kol, řádově tisíce kusů, pak si můžeme s cenou hrát. Nut-no říct, že aktuální výrobní hodnota kola je někde mezi 100 až 120 tisíci korunami, prodejní pak 59 700 Kč.

Koupit se dá jen on-line. nepřicházíte tím o potenciál-ní zákazníky?

Je to podobné jako u prodeje aut. Při něm si lidé také mohou auto prohlédnout a pak koupit, stejně jako v na-šem showroomu, kde jsou kola Favorit na vyzkoušení.

showroom je zatím jen jeden. chystáte jich více?Plán je mít pět showroomů po Česko-Slovensku. Je-

jich součástí bude vždy zákaznická zóna a servis s půjčov-nou kol. Chceme prodávat také tašky, kabelky, oblečení, ochranné pomůcky a sportovní i městskou módu. Název ještě daný nemáme, ale pracovně tomu říkáme Favorit Fa-shion.

Městská móda pro jízdu na kole skýtá velký potenciál. vy sám na kole do práce jezdíte. přivedla vás k těmto nápadům pravidelná projížďka prahou?

Nevím, jestli vyloženě přivedla, ale určitě mě inspi-rovala. Žádné kolony, trable se zpožděním, na kole jsem svým pánem. Líbí se mi ta svoboda a naprostá pohoda.

Když se podíváte na kola, která zde máme před sebou, co vás při pohledu na ně napadá?

Musím se trošku pousmát, protože to první, co mě napadne při pohledu na ně, je, že jsou naprosto krásná. Bohužel máme velký problém tuto krásu zachytit na foto-grafiích. Zatím se nám nepovedlo najít fotografa, který by je dokázal vyfotit tak, aby vypadala alespoň stejně dobře jako ve skutečnosti. Často slýcháme: „Jé, ta jsou krásná, na fotce tak vůbec nevypadala.“

Kdo je Richard GalovičVystudoval Strojní fakultu v Bratislavě, obor apliko-

vaná mechanika. Se svým týmem pracuje na znovuzroze-ní legendární československé cyklistické značky Favorit a usiluje o její pevnou pozici na trhu. V minulosti spustil službu Singletones.com, jež spojuje lidi se stejnými zájmy po celém světě pomocí aktivit, které je zajímají a baví. Ri-chard Galovič žije v Praze a je velkým fanouškem vzájem-né spolupráce a networkingu.

Děkujeme za poskytnutí prostor pro fotografování Pavilonu na Vinohradech.

1:1

24

Retro značky ožívajína vlně nostalgie se veZe celá řada česKoslovensKýcH retro ZnačeK. V posledních letech zažívají svůj comeback třeba skútr Čezeta, pečicí mísa Remoska, obuv Botas, žvýkačky Pedro nebo hodinky Prim. Stejně jako v případě Favoritu se většina z nich posouvá do segmentu luxusního zboží.Text: Anna Batistová

ČezetaPo padesáti letech se na český trh vrací legendární

skútr Čezeta přezdívaný prase. Nově ho pohání elektro-motor, a skútr tak dosahuje rychlosti až 100 km/h s dojez-dem 100 km. Stroj je vyráběn ručně v Mirošovicích u Prahy a vychází z designu původních modelů. Letos dodá Čezeta Motors na trh 100 skútrů, za pět let plánuje prodávat až tisíc kusů. Uvažujete-li o koupi Čezety 506, můžete vybí-rat z osmi barev včetně dvou retro designů. Skútr pořídíte v základní ceně za zhruba 270 000 korun bez DPH.

RemoskaRemoska, malá přenosná elektrická pečicí mísa, ne-

dávno oslavila padesátiny. Výhody tohoto českého vynále-zu – jednoduchá obsluha, nízká spotřeba energie i dlou-há životnost – pomohly remosce proniknout na začátku nového tisíciletí nejen zpět do českých kuchyní, ale i na zahraniční trh, zejména do Británie. Zde ji zpopularizo-vala „lady remoska“ Grenfell-Bainesová. Roční produkce továrny, která sídlí ve Frenštátě pod Radhoštěm, je zhruba 30 tisíc kusů. Více než polovina jde na export.

BotasČeská značka Botas vyrábí ve Skutči na Pardubic-

ku legendární sportovní obuv od roku 1949 dodnes. Co-meback značka zažila poté, co jí v roce v roce 2009 dali novou tvář studenti grafického designu na UMPRUM Jan Kloss a Jakub Korouš, kteří s projektem vyhráli první cenu v soutěži European Design Awards. Nová kolekce prezen-tovaná pod názvem Botas 66 je „reinkarnací“ klasiky. Stu-denti k  obuvi přistoupili jako k  ikoně  – vzali notoricky známý tvar charakteristický pro botasku a pracovali jen s jejím vzhledem.

PedroPostavička chlapce v  sombreru se pojí s  populární

značkou jahodových žvýkaček Pedro už od roku 1968. Ač-koliv se značka po roce 1989 potýkala s problémy, nyní se vrací na český trh s  velkou slávou a  rozšiřuje sortiment v  segmentu cukrovinek. Kromě žvýkaček jsou ke koupi také Pedro želé, černá lékořice, lízátka, komprimátové kostičky, čočky nebo sladký mix. Značka má už i  vlast-ní prodejnu v  OC Letňany. Zákazníci si tu sami vybírají zboží podle chuti a poté je váží. Za 100 gramů zaplatí asi 10,90 Kč.

PrimTradiční značka českých hodinek Prim zažívá úspěš-

né období. Společnost Elton hodinářská vyrábí slavné čes-ké náramkové hodinky v Novém Městě nad Metují už od roku 1949. Loni zvýšila svůj obrat přibližně o čtvrtinu, ze čtyřiceti na padesát milionů korun. Tržby přitom táhnou zejména limitované edice mechanických hodinek Tobruk a  Spartak. Hodinky Prim jsou nyní převážně luxusním zbožím s  cenami v  řádech desítek tisíc korun. Přibližně devadesát procent produkce tvoří výroba na zakázku.

25

Trvale udržitelné dobro

Po revoluci chtěl Marek Černocký rozjet neziskový projekt, který by v Čechách popularizoval vědu. Peníze ob-čas nějaké získal, ale vždycky se rychle rozkutálely. Hledal odpovědi na otázky: Jak zařídit, aby dary sponzorů slouži-ly pořád? Jak je investovat, aby přinášely dlouhodobý uži-tek? A jak propojit podnikání a charitu v jedné organizaci?

V  roce 1999 přišel s  nápadem vložit mezi dárce a  charitu investici do vodní elektrárny. Vycházel z  pře-svědčení, že dokáže postavit hydroelektrárnu s  úplnou nebo alespoň částečnou pomocí sponzorů. Jeho vizí byl nejen funkční byznys a trvale obnovitelný zdroj energie, ale i trvale obnovitelný zdroj peněz na dobročinné účely.

U Štětí vznikla Unikátní vodní elektrárna, jejíž zisk půjde na dobročinnost. Do projektu investovala řada sponzorů, kteří chtějí zhodnotit své peníze nikoliv pro svůj prospěch, ale pro dobrou věc.Text: Zdeněk Mihalco

case study

26

Miliony od „beneinvestorů“Jak podotýká, neměl žádnou inspiraci v  zahraničí,

zkoušel jít neprobádanými cestami. Nejdříve přesvědčo-val jednotlivé dárce, firmy se začaly přidávat až pozdě-ji. Nakonec získal od sponzorů a filantropů dary ve výši 71 milionů korun.

„Tyto dárce ve firmě označujeme termínem ‚bene-investor‘. Tedy ten, kdo se rozhodl investovat peníze do projektu, který částku zhodnotí ne pro vlastní obohacení, ale pro financování obecně prospěšných aktivit,“ vysvět-luje Marek Černocký, ředitel společnosti Energeia. „Dárci náš způsob financování charity pochopili. Vědí, že jejich jednorázový dar se díky vodní energii stal darem obnovi-telným a perspektivně rostoucím.“

Cílem společnosti je každý rok dávat do obecně pro-spěšných projektů minimálně 10 procent z celkového ob-jemu získaných darů, tedy minimálně 7,1 milionu. Částka by se měla zvyšovat s postupným splácením úvěru, ze zá-kona má totiž tento typ společnosti povinnost dávat na prospěšné činnosti veškerý disponibilní zisk.

„V  prvních letech to bude spíše oněch zmíněných 10 % ze získaných darů. Věřím ale, že částka poroste,“ říká Černocký s tím, že hodně bude záležet na přírodě, na hyd-rologických podmínkách, tedy kolik poteče vody.

Elektrárna v číslech

31,5 GWh – tolik energie v průměru ročně vyrobí Malá vodní elektrárna Štětí

964 milionů korun – taková byla cena výstavby elektrárny

71 milionů korun – tolik dali dárci a z těchto peněz má jít každý rok minimálně 10 procent na dobročinné účely

case study

27

Ryby mají svůj přechodEnergie z vody je ekologická, elektrárna ve Štětí má

ale i pár nadstandardních detailů, například chrání vod-ní živočichy. V rámci výstavby vznikl unikátní sedmdesát metrů dlouhý a šest metrů široký rybí přechod. Jde o ram-pu tvořenou balvany a kamennými prahy se štěrbinami. Mezery jsou projektovány tak, aby mezi nimi ryby mohly

Pomohl úvěr i dotaceDary od sponzorů by na výstavbu elektrárny zdaleka

nestačily, celková investice totiž činila 964 milionů korun. Problém nastal ve chvíli, kdy banky odmítly poskytnout úvěr na výstavbu právě kvůli tomu, že Energeia byla obec-ně prospěšnou společností. Nakonec firma vyhlásila výbě-rové řízení s podmínkou, že generální dodavatel bude až do kolaudace platit výstavbu sám a zaplaceno dostane při předání zprovozněné elektrárny.

Zakázku na stavbu s  názvem Malá vodní elektrár-na Štětí nakonec vysoutěžilo konsorcium firem Met-rostav,  a.  s., a  Zakládání staveb, a. s. Zásadně pomohla dotace Ministerstva průmyslu ve výši 250 milionů, která však byla splatná až po řádném zaplacení a předání díla společnosti Energeia.

Bezprostředně po kolaudaci elektrárny tedy Ener-geia potřebovala načerpat úvěr, ze kterého by stavbu za-platila. To už byl samotný závěr procesu získávání finan-cování, který pro Energeia zajišťovala KPMG. Klíčové bylo přesvědčit banky o tom, že obecně prospěšná společnost může vlastnit a provozovat elektrárnu a může získat úvěr na její pořízení (jako přímý dlužník). Celkový objem po-skytnutého financování dosáhl 871 milionů korun a sklá-dal se ze dvou částí. Ta hlavní představuje dlouhodobý úvěr na 15 let v objemu 621 milionů. Zbylých 250 milionů vyplnil překlenovací úvěr poskytnutý do okamžiku pro-placení dotace od ministerstva. V konkurenčním výběro-vém řízení na financování nakonec vyhrála Komerční ban-ka. Energeia načerpala peníze z úvěru a dodavateli vzápětí zaplatila za výstavbu.

Peníze už jdou na charitu, suchu navzdory

Elektrárna funguje už rok. Společnost přečkala loň-ské extrémní sucho, aniž by musela snižovat výdaje na obecně prospěšné projekty. Jak zdůrazňuje Marek Čer-nocký, podařilo se to právě díky „beneinvestorům“, pro-tože jejich peníze se nesplácí bance, ale jdou na neziskové projekty.

Kam konkrétně peníze půjdou? Energeia není nada-ce, která by je rozdělovala někomu jinému. Jako obecně prospěšná společnost vytváří a provozuje vlastní projekty nebo na nich spolupracuje s dalšími organizacemi. Kon-krétně se jedná o projekt dětské hospicové péče s Nadač-ním fondem Klíček, dále organizuje desítky vzdělávacích a kulturních přednášek, podporuje programy pro seniory, spolupořádá konference nebo festival Hudební léto ve vý-chodočeském Heřmanově Městci.

Marek Černocký k tomu poznamenává: „Nepotřebu-ju podnikat pro sebe, stačí mi dobrá a perspektivní prá-ce, která mě naplňuje. Hromadění majetku mi nepřijde smysluplné. Naším mottem je ‚Energie poznání‘. Chci, aby jí bylo co nejvíc.“

bezpečně proplouvat, a to například včetně lososovitých druhů ryb.

Kvůli ochraně ryb ve Štětí navíc instalovali akustické plašiče (vydávají rybám nepříjemné zvuky) a  strobosko-pické plašiče (vydávají světlo). Ty zajišťují, aby se ryby ne-dostaly do nebezpečného prostoru okolo turbín.

case study

28

S podnikáním jde rUkU v rUce i odpovědnoSt. A CSR je neodmyslitelnou součástí byznysu těch nejvýznamnějších společností na trhu. Odpovědné firmy hledají příležitosti, jak efektivně využít vlastních technologií a odbornosti k řešení společenských problémů. Oblíbenou možností je zapojení vlastních zaměstnanců do neziskových aktivit. Jednou z firem, která udává v CSR směr, je IBM.

Moderní CSR není jen darování peněz

bono aktivity. „Dobrovolníci v  dané neziskové organiza-ci pomáhají i opakovaně. Je to tedy většinou dlouhodobý vztah, který se vyvíjí. Nejedná se o jednorázovou věc,“ říká Kristina Kosatíková.

„Firmě takovéto zapojení dává komplexnější a reál-nější pohled na naši společnost, na klienty, spolupracovní-ky, problémy, které řešíme. Věříme, že tento přístup vede i  k  chytrým řešením v  oblasti informačních technologií. Připouštím, že s tím často přicházejí i vyšší náklady. Ty se však v důsledku odrazí v jednoznačně vyšší přidané hod-notě našich produktů a služeb pro zákazníky,“ uzavírá Ra-dek Hovorka.

KPMG – pomáháme tím, co umíme„V  rámci komunity, ve které působíme, se soustře-

ďujeme na dva hlavní cíle: pomáháme neziskovkám ze-fektivňovat jejich fungování a  podporujeme finanční gramotnost u skupin ohrožených sociálním vyloučením. Odborná pomoc přináší našim zaměstnancům možnost rozvíjet své technické schopnosti i měkké dovednosti.“

Ivana JežkováCSR Supervisor, KPMG Česká republika

ijezkova@kpmg.czwww.cestakudrzitelnosti.cz

IBM podporuje své zaměstnance, aby se aktivně účastnili řešení problémů ve svých komunitách. Nezisko-vou organizaci, zaměření i konkrétní aktivity si zaměst-nanci volí sami. Často se angažují v místě svého bydliště, rozhodují se podle svých zájmů či sledují potřeby nezisko-vého sektoru podle toho, co mohou a chtějí sami nabíd-nout či změnit. IBM nabízí také komunitní granty. Za-městnanec, který odpracuje určitý počet dobrovolnických hodin v neziskové organizaci, může pro tuto organizaci požádat o grant na konkrétní aktivitu. „V  letošním roce jsme takto rozdělili více než 1,5 milionu korun,“ upřesnila Kristina Kosatíková, manažerka společenské odpovědnos-ti IBM v České republice.

Strategicky významný je pro tuto společnost i podíl dobrovolných vzdělávacích aktivit – programování se stře-doškoláky, motivace dívek pro technické obory nebo nej-různější typy praxí. Technické obory ztrácí mezi studenty na popularitě a  odborníků ubývá. IBM proto vynakládá nemalé úsilí, aby mladou generaci ke studiu motivovala a zajistila si tak kvalifikované pracovníky i do budoucna.

Radek Hovorka, finanční ředitel české pobočky IBM, je jedním z těch, kteří jdou ostatním v dobrovolnictví ve firmě příkladem. Aktivně se zapojil do projektu Pohovory nanečisto, jehož cílem je začlenění bývalých osob ve výko-nu trestu do společnosti, tedy hlavně pomoc s návratem do práce. Účastníci měli možnost získat cenné rady k bu-doucím pracovním pohovorům od špiček českého byzny-su. „IBM s touto aktivitou přišla, protože je v souladu s na-šimi základními hodnotami. Nebojíme se nepopulárních témat, snažíme se je řešit a tím měnit i  jejich vnímání,“ dodává Kosatíková. Zároveň měla firma důvěru v Rubikon centrum, partnera z  neziskového sektoru, které získalo v loňském roce za Pohovory nanečisto Národní cenu ka-riérového poradenství. „Když jsem se těchto pohovorů účastnil, byl jsem velmi překvapen, kolik mýtů a genera-lizací panuje kolem tohoto tématu. A také jsem si trochu srovnal měřítka,“ říká Radek Hovorka.

Do aktivního dobrovolnictví se v IBM pravidelně za-pojuje 300 zaměstnanců v Česku, převládají odborné pro

IBM se podílí i na vzdělávacích aktivitách. Podpora technického vzdělávání pomáhá i jí samotné.

CSR

29

(Mořský) koníček manažerůCestovní kancelář Surf-trip.cz založila Tereza Olivová, když jí bylo 27 let, ve chvíli, kdy už stála v čele našlápnuté produkční společnosti Yezede. Surfovat chtěla už od malička, až po vysoké ale konečně vydělala dost peněz, aby se k vysněnému oceánu vůbec mohla podívat. „Došlo mi, že jestli chci u moře být pořád, musím u něho taky pracovat. Tak nás napadla surfařská kancelář,“ říká Tereza o své lásce na první pohled.Text: Eva Samšuková

Jak náročné je v Česku založit cestovní kancelář?Kdybych věděla, co s tím bude práce, tak bych to v ži-

votě neudělala. Myslela jsem, že potíže nastanou v zahra-ničí, ale úplně největší problémy byly v Česku. Těch prv-ních pár let jsme měli udání na finančáku skoro každého půl roku. Největší problém prostě byla závist. A také to, že jsme vůbec neuměli surfovat. Díky studiím v Římě jsem potkala italského surfaře, který nám se sportovní strán-kou byznysu ze začátku hodně pomohl.

Jaké typy lidí s vámi na surfování jezdí?Na to neumím úplně odpovědět. Máme zájezdy pro

střední třídu i pro velmi náročné klienty. Nejlevnější zá-jezdy teď máme za deset tisíc, ty nejdražší za pětinásobek. Našemu klientovi je průměrně 27 let, ale jezdí s námi i ro-diny s dětmi nebo čtyřicátníci s dobrým příjmem, které už nebaví jen sedět v hotelu, ale chtějí zemi poznat i z jiné stránky. Úplně nejvíc máme lékařů a IT profesionálů. Čas-to jezdí freelanceři nebo lidé s flexibilní pracovní dobou, kteří v našem pronajatém domě na Bali nebo ve Španěl-sku stráví třeba měsíc a pracují.

„Kdybych věděla, jaká práce bude se založením cestovky, nikdy bych do toho nešla.“

coffee break

30

Jaká je strategie vaší cestovní kanceláře, proč se k vám klienti vrací?

Myslím, že je to hlavně tím, že se věnujeme surfová-ní a snažíme se, aby lidi trávili svůj čas u oceánu aktivně. Neustále jim nabízíme nějaký program. A  taky veškeré ubytování i všechny další služby se snažíme brát od míst-ních, aby klienti nebyli zavření v rezortech, ale trávili čas s  místními lidmi. V  každé destinaci samozřejmě udržu-jeme evropské standardy, ale chceme, aby člověk vyšel z ubytování přímo na ulici, a ne třeba k bazénu.

Vedete v tuto chvíli dvě firmy, kromě Surf-trip i pro-dukční společnost. Proč nezůstanete jen u cestovní kanceláře?

Jinak by to nešlo. Nikdy jsem nechtěla být závislá na tom, jestli se nám někdo přihlásí na zájezd na Srí Lanku nebo dost lidí do Dominikány. Pořád chci, aby práce pro cestovku byla pro zaměstnance spíš zábava a odměna. Ve chvíli, kdy bych nemohla usnout, že mi zítra začíná zájezd na Bali a  já nemám dost lidí, celé by to pro mě ztratilo kouzlo. Zatímco když mám eventovou agenturu, tak vím, že pořád máme z čeho žít, a Surf-trip může zůstat malou cestovní kanceláří s kamarádským přístupem. Máme teď celoročně asi patnáct set klientů a většinu z nich osobně známe.

Vy si snad klienty můžete vybírat?To samozřejmě nemůžeme, ale když máme na zá-

jezd převis deset lidí, tak dáme občas přednost těm, které už známe. Podle mě každá cestovka dává přednost klien-tům, kteří jezdí opakovaně. Zrovna jsme to počítali a še-desát procent našich zákazníků s námi jezdí opakovaně. Někteří z nich byli třeba na prvním kempu a teď po deseti letech už vyrážejí s dětmi. Z toho mám radost.

Surf-trip v číslech

9 let fungování1 500 klientů ročně60 % klientů jezdí opakovaně8 lokalit5 dní – alespoň tolik musíte strávit surfováním, abyste se něco naučili

Manažer ve vlnáchJakub Holec vede realitní společnost 108 AGENCY, ve vol-ném čase se účastní neoficiálních mistrovství ČR a SR – zá-vodu týmů (www.surfchamp.cz), které se mu s jeho Plon-ka Teamem podařilo dvakrát vyhrát.

Čím si vás získalo surfování? Přece jen je to v naší geo-grafické poloze spíše netradiční koníček.

Jsem velký fanda snowboardingu, většinu zimy se snažím trávit na horách a za dobrým prašanem jsem scho-pen vylézt nebo vyšlapat kamkoliv. No a surfování je hod-ně podobné právě jízdě v prašanu. Po střední škole jsme si se spolužáky udělali roadtrip po Evropě a dojeli jsme i do Hossegoru na jihozápadě Francie. Od té doby navštěvuji stejné místo každý rok  – loni už popatnácté. Nádherné písečné pláže, borovicové lesy a  samozřejmě oceán s  vl-nami. Tady jsem se seznámil s Martinem Černíkem (náš první profi snb jezdec, sponzorovaný značkou Quiksilver) a s ním jsem se poprvé dostal do vody. Byli jsme skupina kamarádů ve vodě a byla tam úžasná atmosféra. Když člo-věk chytil vlnu, ostatní ho hecovali a tak… No prostě adre-nalin a skvělá parta lidí. Za tu dobu jsem se seznámil se spoustou lokálů a můžu říct, že jsme přátelé. Je skvělé, jak v jakémkoliv ročním období, vždy na jiném spotu, potkáte ve vodě pár známých.

Máte nějaké oblíbené lokality?Všechny mé oblíbené spoty jsou na 20 km pobřeží

v okolí Capbretonu a Hossegoru. Má to své výhody, pro-tože už člověk ví, jak se který spot chová a  jak funguje. Každé ráno objedete různá místa, a kde to funguje, tam jdete jezdit. Jinak funguje oceán na jaře, v létě a na pod-zim. Všeobecně léto je nejhorší, protože je všude plno lidí a swell nemá takovou sílu.

coffee break

31

Betonová zahrada ve „Švanďáku“ Praha od 30. ledna 2016

Rok 2016 zahájí v pražském Švandově divadle první jevištní zpracování McEwanovy Betonové zahrady (1978) mimo Velkou Británii. Autor vydává svolení k  adaptaci svých děl jen zřídka, souboru Švandova divadla však udě-lil výjimku. Možná i proto, že režie se ujme umělecký šéf divadla Dodo Gombár a autorkou české divadelní adapta-ce je jedna z nejvýraznějších spisovatelek střední genera-ce Petra Hůlová. Podivuhodný a šokující příběh o čtyřech sourozencích, kterým zemřou oba rodiče a atmosféra v je-jich domě houstne, bude mít premiéru 30. ledna.

To nejlepší z kultury, když jste na cestáchPočátek roku není jen obdobím cest za skvělým lyžováním. V zahraničí i u nás se koná řada kulturních akcí, které byste si rozhodně neměli nechat ujít. Tipem číslo jedna jsou samozřejmě londýnské oslavy výročí 400 let kulturního odkazu Williama Shakespeara.Text: Anna Batistová

Morricone zahájí turné v Praze Praha, Dublin, Antverpy, Budapešť aj. od 15. ledna 2016

Italská ikona filmové hudby Ennio Morricone zahájí 15.  ledna v pražské O2 areně své turné 60 Years of Mu-sic World Tour. Ve světové premiéře tu zazní živě sklad-by z nového filmu Quentina Tarantina The Hateful Eight a další známé skladby z oscarových filmů. Šestaosmdesáti-letého římského skladatele, držitele Oscara za celoživotní dílo, bude po celé turné doprovázet Český národní symfo-nický orchestr. Po Praze budou následovat koncerty v Bu-dapešti, Bratislavě, Dublinu, Greenwichi, Kolíně nad Rý-nem, Antverpách, Amsterodamu, ve Vratislavi a v Paříži.

Spisovatelé převyprávějí Shakespeara

Různé země včetně ČR od ledna 2016

Britské nakladatelství Vintage při-šlo v rámci oslav Shakespeare 400 s nápa-dem oslovit známé světové spisovatele, aby převyprávěli dramatikovy příběhy. Do mezinárodního projektu se zapojilo i české nakladatelství Práh. Od roku 2016 bude vydávat adaptace Shakespearových děl od Howarda Jacobsona (Kupec benát-ský), Margaret Atwoodové (Bouře), Tracy Chevalierové (Othello), Gillian Flynnové (Hamlet), Joa Nesbøho (Macbeth), Anne Tylerové (Zkrocení zlé ženy) a  Edwarda St Aubyna (Král Lear). V  prodeji je už nyní pilotní svazek cyklu, adaptace hry Zimní pohádka od Jeanette Wintersono-vé nazvaná Trhlina v čase.

Shakespeare 400 Londýn od ledna 2016

Shakespeare 400, velkolepé londýnské oslavy čtyř set let s dí-lem Williama Shakespeara, nena-bídnou jen divadlo, ale i  výstavy, balet, koncerty nebo operu. Světo-vě proslulý anglický dramatik se totiž nesmazatelně vepsal jako in-spirátor také do historie hudební-ho a výtvarného umění. Ze stovek akcí, které se budou v  Londýně konat, uveďme například cyklus Londýnského filharmonického orchestru, v jehož rámci zazní ve středu 3. února v Royal Festival Hall Dvořáko-va koncertní předehra Othello. Londýnský orchestr bude řídit di-rigent Yannick Nézet--Séguin.

evropská scéna

32

Iñárritovo Zmrtvýchvstání Česká kina od 14. ledna 2016

Mexický režisér Alejandro González Iñárritu vzbuzuje nadšení diváků i filmové kritiky, tak na-příklad jeho poslední snímek Birdman získal čty-ři Oscary. Už 14.  ledna jde do českých kin nový film Zmrtvýchvstání, ke kterému Iñárritu napsal i scénář. Příběh, ve kterém v hlavní roli průzkum-níka Hugha Glasse září Leonardo di Caprio, je in-spirován skutečnými událostmi. Hlavní hrdina se ocitne v  americké divočině zraněný medvědem. Jeho přítel John (Tom Hardy) ho nechává umírat a odejde se zbytkem výpravy pryč. Hugh se však rozhodne bojovat…

Od Chagalla k Malevičovi Vídeň od 26. února 2016

Vídeňská galerie Albertina od 26.  února otevírá výstavu s  názvem Od Chagalla k Malevičovi. Jak název napoví-dá, bude se jednat o to nejlepší z ruské výtvarné avantgardy. Albertina nabídne návštěvníkům soubor více než 140 děl z významných světových muzeí a galerií, aby zdokumentovala jednu z vůbec nej-důležitějších kapitol výtvarného umění 20. století. Zastoupeny budou kromě děl Marca Chagalla a Kazimira Maleviče ob-razy avantgardních umělců Vasilije Kan-dinského, Michaila Larionova či Natalie Gončarovové. Výstava bude k  vidění až do 26. června.

David Bowie vydává 25. CD Různé země včetně ČR 8. ledna 2016

Neuvěřitelné pětadvacáté album v řadě vy-dává britský zpěvák David Bowie, který je pova-žován za průkopníka nových hudebních trendů. Nové CD ponese název Blackstar a bude obsaho-vat i singl stejného jména, který zpěvák publiko-val na konci loňského roku. Album, jež vychází 8. ledna, si hudební ikona nadělila ke svým devě-tašedesátým narozeninám. David Bowie oslavil comeback v roce 2013, kdy po více než deseti le-tech nečinnosti vydal úspěšnou desku The Next Day.

Rigoletto v La Scale Milán od 13. ledna do 6. února

Pokud na operu, pak samozřejmě do Itá-lie. Milánská La Scala (Teatro alla Scala) patří již dlouho mezi nejslavnější hudební divadla světa a v nové sezóně zve na své nastudování oblíbené Verdiho opery Rigoletto. Hrát ji bude od 13. ledna do 6. února. V hlavní roli Rigoletta se představí Leo Nucci, sekundovat mu budou Vittorio Grigolo jako vévoda a Nadine Sierra v roli Gildy. Diriguje hudební ředitel filharmonického orchestru Radio France Mikko Franck.

Swing v Čechách Praha, Liberec, Ostrava, Olomouc, Brno, Plzeň aj. od 9. do 18. ledna 2016

Údajně naposledy přijíždí do Čech koncertovat světoznámý Orchestr Glenna Millera. Turné, které swingové těleso pojede od 9. do 18. ledna, začne tradičně vystoupením v pražském Obecním domě. Pak se mohou na swingový koncert těšit posluchači z Liber-ce, Hradce Králové, Ostravy, Olomouce, Brna, Českých Budějovic a Plzně, kde celé turné končí. I když orchestr každé dva roky mění repertoár, nejpopulárnější skladby jako In the Mood nebo Moon- light Serenade zazní pokaždé.

evropská scéna

33

Recept na úspěšný podnik: pracující akcionářiJe předsedou představenstva společnosti RSJ, akcionářem DOXu a působí v několika neziskových organizacích. Vedle toho spoluvlastní vinné bary Vinograf a restauraci Field. „Tyto projekty patří do mé podnikatelské kategorie číslo dvě, kde výše zisku není až tak rozhodující,“ představuje svůj koncept investic do gastronomie Libor Winkler. Jak se vystudovaný vědec dostane přes programování a obchod na burze k vlastní restauraci?Text: Eva Samšuková, foto: Jindřich Kodíček

roslav Nosek provoz restaurace. Všichni jsme u projektu byli od samého začátku. Přes DOX a Leoše Válku jsem se dostal ke zkušenému architektovi Václavu Červenkovi, který nám pomohl realizovat ideový záměr. Jinak jsme se ale profesionálům do řemesla nepletli. Dění samozřejmě sleduji, jsem informovaný, ale akcionářské věci vyjednává můj kolega z RSJ.

Field se nejen na kladnou nulu, ale i do zisku dostal už po pár měsících – to není příliš obvyklé. Jaký máte na takový úspěch recept?

Mnozí nás varovali, že restaurací je spousta a stejně tak i rizikových faktorů při jejich startu. Ale nic z toho se nepotvrdilo. Restaurace si velice rychle našla klienty, což nás překvapilo. Úspěch jsme v budoucnu čekali, ale netu-šili jsme, že to půjde tak rychle. Možná k tomu přispěla doba, určitě také štěstí. Nicméně já hlavně věřím koncep-tu, kdy lidé, kteří projekt tvoří a jsou pro něj velmi důle-žití, jsou zároveň jeho akcionáři nebo společníky. Funguje to tak i v mé mateřské firmě, i ve Vinografech. Nastartovat Field a udržet jeho kvalitu byl ze začátku opravdu velký nápor a myslím, že najatí lidé by to neskousli. Proto jsou

Radek Kašpárek i  Mirek Nosek spolu-majiteli podniku.

V Česku se podíly ve firmách rozdá-vají většinou až po zásluhách. Jak vás napadlo to dělat naopak?

Je to moje životní filozofie, na stejném principu bylo založeno i  RSJ. Koncept nazývám „pracující akcionáři“, kteří samozřejmě nemusí mít sto pro-cent. Když stavíte něco na zelené louce, připadá mi koncept pracujících společ-níků nejvhodnější.

Který ze všech těchto projektů je vašemu srdci nejbližší?Pořád je mi nejbližší to, co děláme v  RSJ, tedy fi-

nanční trhy a  investování jako takové. To je moje hlavní podnikání. Snažíme se ale vždy investovat do zajímavých projektů s přidanou hodnotou.

Kdy se u vás projevil zájem o gastronomii?Dostal jsem se k  tomu skrze víno, které bylo tím

gastronomickým impulzem. Víno mě vždycky bavilo, asi i  proto, že jsem v  devadesátých letech pracoval na jižní Moravě, kde jsem se s malými vinaři potkal. Stal jsem se spolumajitelem vinařství Dobrá vinice a postupně se do-stal k projektu Vinografů. Začalo to v Míšeňské s Klárou Kollárovou jako sommeliérkou a  Honzou Horešovským, zaměřovali jsme se na moravská vína. A protože byl kon-cept úspěšný a  lidé chodili, otevřeli jsme i  Vinograf na Senovážném náměstí a v dubnu u Anděla. Do budoucna bychom si přáli mít v Praze okolo pěti Vinografů.

Když jste s vínem začal koketovat, chtěl jste se tomu vě-novat jen jako koníčku, nebo jste do toho šel s vidinou budoucího zisku?

Nikdy jsem nechtěl mít tyto projekty jako koníč-ka, což je ve své podstatě charita, ale mám je v kategorii mimo hlavní podnikání, kde zisk není prvořadým a klí-čovým aspektem. Přesto se chceme dlouhodobě držet na kladné nule. To znamená, že lidé, kteří se na projektech přímo podílí, se tím mohou slušně živit. A investoři jsou spokojení, že jde o  kvalitní produkt a nemusí to dotovat.

Jak moc jste se angažoval při vzniku konceptu restaurace Field? Zasahoval jste i do její podoby, nebo zde fungu-jete jen jako investor?

Field má celkem pět spoluvlast-níků. Jsme zde tři akcionáři z RSJ, tedy já, Michal Šaňák a  Martin Ducháček. Radek Kašpárek ovládá kuchyň a  Mi-

—Winklerovo královstvíVinograf: Míšeňská 8, Praha 1 Senovážné nám. 23, Praha 1 Radlická 1C, Praha 5

Field:U Milosrdných 12, Praha 1Dobrá vinice:Do Říčan 592, Praha 9

business lunch

34

„Práce ve službách je složitá a náročná. Jedním z nejdůležitějších aspektů je správně motivovaný tým lidí, kteří přijdou do styku se zákazníky.“

35

MARWICKleden/únor 2016obsah z první ruky

Časopis pro klienty a příznivce KPMG Česká republika

Co české ekonomice předpovídají manažeři pro rok 2016? • Retro značky hýbou světem luxusu • Příběh elektrárny, která vyrábí dobro • Achillovy paty rodinných firem

ZÁKAZNÍK BUDOUCNOSTI

www.marwick.czPravidelně v e-mailové schránce. Zdarma.

PF 2016