SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

RIJEKA

DŽENIS SKOPLJAK

MARKETING ZRAKOPLOVNIH KOMPANIJA

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

RIJEKA

MARKETING ZRAKOPLOVNIH KOMPANIJA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Marketing usluga

Mentor: Prof. dr. sc. Ivan Frančišković

Studentica: Dženis Skopljak

JMBAG: 0081114248

Smjer: Marketing

Rijeka, rujan 2014.

SADRŽAJ

1. UVOD ................................................................................................................ 1

1.1. Predmet istraživanja ................................................................................... 1

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja .......................................................................... 2

1.3. Struktura rada ............................................................................................. 2

2. MARKETING USLUŽNIH DJELATNOSTI ................................................... 4

2.1. Definiranje usluga ...................................................................................... 4

2.2. Karakteristike usluga .................................................................................. 5

3. MARKETING OKRUŽENJE ZRAKOPLOVNIH KOMPANIJA ................... 9

3.1. Političko – pravni čimbenici....................................................................... 9

3.2. Ekonomski čimbenici ............................................................................... 11

3.3. Sociološko– kulturološki čimbenici ......................................................... 13

3.4. Tehnološki čimbenici ............................................................................... 16

3.5. Ekološki čimbenici ................................................................................... 18

4. MARKETING MIKS ZRAKOPLOVNIH KOMPANIJA .............................. 20

4.1. Definiranje usluge zrakoplovnih kompanija ............................................ 21

4.1.1. Ljudski čimbenik ..................................................................... 24

4.1.2. Fizičko okruženje .................................................................... 27

4.1.3. Procesi ..................................................................................... 30

4.2. Određivanje cijena zrakoplovnih usluga .................................................. 34

4.3. Distribucijski splet zrakoplovnih kompanija ............................................ 38

4.4. Promocija usluga zrakoplovnih kompanija .............................................. 40

5. POZICIONIRANJE CROATIA AIRLINESA NA TRŽIŠTU ZRAČNOG

PROMETA ...................................................................................................... 44

5.1. Usluge Croatia Airlinesa i određivanje cijena .......................................... 46

5.2. Uslužno osoblje Croatia Airlinesa ............................................................ 48

5.3. Način distribucije Croatia Airlinesa ......................................................... 52

5.4. Oglašavanje usluga na tržištu ................................................................... 55

6. ZAKLJUČAK .................................................................................................. 57

LITERATURA ...................................................................................................... 58

PRILOZI ................................................................................................................ 59

1. Popis tablica ............................................................................................... 59

2. Popis grafikona .......................................................................................... 59

3. Popis prikaza ............................................................................................. 59

4. Popis slika .................................................................................................. 59

1

1. UVOD

„Zapanjujuća je stvar da su sve te tajne čekale skrivene svo ovo vrijeme da bismo ih mi

sada otkrili.“

Orville Wright

Upravo je kratak let braće Wright 17. prosinca 1903. obilježio početak zrakoplovne ere i

zračni promet kakav poznajemo danas.

U početku se zrakoplovima prevozila samo roba i pošta, a putnici su se počeli prevoziti

1914. godine. Nakon drugog svjetskog rata zračni promet doživljava ekspanziju,

posebice nakon 1960-ih kad se purnički promet utrostručio. Svijet se odjednom učinio

manjim, jer se unutar bilo kojeg mjesta može stići unutar 24 sata.

Letovi su donedavno bili dostupni imućnijim osobama, no razvoj tehnologije i Internet,

dovode do smanjenja cijena letova, te omogućuju i ostatku svijeta korištenje

zrakoplovnih usluga.

Tržište zračnog prometa je nepredvivljivo i razni čimbenici utječu na nj. Vrlo je važno

da se kompanije znaju s čime se suočavaju i kakve ih prepreke očekuju u poslovanju.

Tu poduzeća moraju biti iznimno marketinški orijentirana i upotrijebiti svoje snage i

prednosti u odnosu na konkurenciju.

1.1. Predmet istraživanja

Predmet istraživanja ovog rada su zrakoplovne kompanije i način na koji posluju. Važan

faktor u njihovom poslovanju je i marketing, koji u današnje vrijeme na sve načine

pokušava doći do novih korisnika. U radu se također osvrćem na čimbenike koji djeluju

pozitivno ili negativno na poslovanje zrakoplovnih kompanija, a to su ekološki,

tehnološki, ekonomski, sociološko- kulturološki i političko- pravni čimbenici. Na

2

temelju primjera Croatia Airlinesa se prikazuje marketing miks i njegovo djelovanje

unutar kompanije.

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha rada je istražiti način djelovanja marketinga i utvrditi njegovu ulogu u zračnom

prometu, te utvrditi na koji način čimbenici iz okruženja utječu na poslovanje

zrakoplovnih kompanija.

Cilj istraživanja je na temelju primjera pokazati način djelovanja marketing miksa

unutar zrakoplovne kompanije, čimbenike koji utječu na samo poslovanje, te prikazati

način poslovanja unutar Croatie Airlines.

1.3. Struktura rada

Ovaj diplomski rad sastoji se od 6 poglavlja koja opisuju ulogu marketinga u

zrakoplovnim kompanijama.

U prvom dijelu, UVODU, opisan je predmet istraživanja, svrha i ciljevi ovog

diplomskog rada te struktura rada.

Drugi dio, MARKETING USLUŽNIH DJELATNOSTI, objašnjava glavne razlike

između usluga i proizvoda te definiciju usluga i glavne karakteristike.

U trećem dijelu, MARKETING OKRUŽENJE ZRAKOPLOVNIH KOMPANIJA,

analizirani su čimbenici koji djeluju na poslovanje zrakoplovnih kompanija, a to su:

političko- pravni, ekološki, sociološko- kulturološki, tehnološki i ekonomski čimbenici.

Svi čimbenici su potkrijepljeni primjerom iz zračnog prometa.

Pod nazivom četvrtog dijela, MARKETING MIKS ZRAKOPLOVNIH KOMPANIJA,

objašnjene su usluge (pod koje spadaju procesi, ljudski čimbenik i procesi), cijena,

3

distribucija i promocija. Oni zajedno, svojim djelovanjem, čine marketing miks

zrakoplovnih kompanija.

U petom dijelu, POZICIONIRANJE CROATIA AIRLINESA NA TRŽIŠTU

ZRAČNOG PROMETA, prikazan je razvoj Croatie Airlines i djelovanje marketing

miksa unutar kompanije.

U posljednjem dijelu, ZAKLJUČAK, daje se osvrt na cijeli rad i predložak kako bi se

trebao dalje razvijati marketing zrakoplovnih usluga.

4

2. MARKETING USLUŽNIH DJELATNOSTI

Marketing je zadovoljavanje potreba potrošača. To su aktivnosti koje menadžeri

poduzimaju kako bi procijenili potrebe, izmjerili njihov opseg i intenzitet te utvrdili

postoji li mogućnost zarade. Marketing se nastavlja tijekom cijelog života proizvoda,

pokušavajući pronaći nove klijente te zadržati postojeće putem poboljšavanja

privlačnosti i kvalitete proizvoda, na temelju saznanja koje pružaju rezultati prodaje te

upravljanja ponovljenim narudžbama.

Marketing možemo definirati kao socijalni i upravljački proces kojim pojedinci i

skupine dobivaju što trebaju i žele putem stvaranja i razmjene proizvoda i vrijednosti s

drugima (Kotler, 2006, 6. str.).

2.1. Definiranje usluga

Usluga je bilo koja aktivnost ili korist koju jedna stranka nudi drugoj i koja je u osnovi

neopipljiva i ne rezultira vlasništvom nad nečim. Njezina proizvodnja može, ali i ne

mora biti vezana za kakav fizički predmet (Kotler, 2006, 625. str).

Izniman rast usluga jedan je od glavnih trendova tijekom posljednjih godina. Taj pomak

prema uslužnoj ekonomiji uvelike se pripisuje sve većoj imućnosti, povećanju

slobodnog vremena i porastu složenosti proizvoda koji zahtijevaju pružanje usluga.

Kako je tvrtkama sve teže diferencirti svoje proizvode, sve se više okreću diferenciranju

putem usluga, kako bi pomoću ponude boljih usluga osvojile i zadržale klijente. Razne

uslužne djelatnosti- od bankarstva, osiguranja i komunikacija do prijevoza, putovanja i

zabave, danas sačinjavaju preko 60% gospodarstva u razvijenim zemljamma diljem

svijeta (Kotler, 2006, 624. str).

Usluge su brojne i raznovrsne. Postoji niz manje ili više sličnih definicija usluge, ali

jedinstvene nema. Udruženje AMA odlučilo je 1960. godine prihvatiti slijedeću

definiciju: „Usluge jesu aktivnosti, koristi ili zadovoljstva koja se nude na prodaju ili se

pružaju vezano uz prodaju dobara“. Jedna od najčešće citiranih definicija je ona čiji su

autori P.Kotler i G.Armstrong: „Usluga je atkivnost ili korist koju jedna strana može

5

ponuditi drugoj, uglavnom je neopipljiva i ne rezultira vlasništvom bilo čega. Njezina

proizvodnja može, ali i ne mora biti povezana s opipljivim, fizičkim proizvodom“.

(Ozretić - Došen, 2002, 19. str)

2.2. Karakteristike usluga

Specifičnost usluge je da se bez obzira što je jednako stvarna kao i proizvod ne može

dotaknuti, ona je neopipljiva, iako se sastoji i od nekih opipljivih elemenata. Ona je

također nedjeljiva, promjenjiva i prolazna. Ova posljednja karakteristika osobito je

prisutna u zračnom prijevozu u kojem očigledno ne postoji mogućnost skladištenja

neprodanog sjedala, čime je potencijalni prihod po obavljenom letu bespovratno

izgubljen. (Tatalović, 2012, 496. str)

Poduzeće mora razmotriti pet glavnih karakteristika usluga kada dizajnira marketinške

programe, a to su (Kotler, 2006, 626. str):

1) Neopipljivost - usluge se ne mogu lako izložiti, te se ne mogu vidjeti, okusiti,

opipati, čuti ili pomirisati prije nego što se kupe. Putnici aviokompanije nemaju

ništa osim karte i obećanja da će oni i njihova prtljaga stići sigurno do svog

odredišta, po mogućnosti u isto vrijeme. Budući da uslužne ponude nemaju

opipljive karakteristike koje kupci mogu provjeriti prije kupnje, neizvjesnost je

povećana. Da bi smanjili neizvjesnost, kupcc traže „signale“ o kvaliteti usluge. Oni

donose zaključak o kvaliteti na osnovi lokacije, ljudi, opreme i informacijskog

materijala koji mogu vidjeti. Stoga pružatelji usluga imaju zadatak „upravljati

dokazima“- oni pokušavaju „učiniti uslugu opipljivom“ ili ponuditi konkretne

dokaze o ponuđenim koristimaa. Dok se stručnjaci za marketing roba suočavaju s

izazovom dodavanja neopipljivih elemenata svojim opipljivim ponudama,

stručnjaci za marketing usluga pokušavaaju svojim neopipljivim ponudama dodati

opipljive naznake koje sugeriraju visoku kvalitetu.

2) Nedjeljivost- fizičke robe se proizvode, stavljaju na zalihe, distribuiraju preko

mnogih posrednika i poslije prodaju korisnicima, i još kasnije, konzumiraju. Za

6

razliku od njih, usluge se prvo prodaju, zatim se proizvode i konzumiraju u isto

vrijeme i na istom mjestu. Nedjeljivost usluga znači da se usluge ne mogu odijeliti

od svojih pružatelja, bez obzira na to jesu li pružatelji ljudi ili strojevi. Ukoliko

uslugu daje uslužni djelatnik, onda je taj djelatnik dio usluge. Budući da je potrošač

također prisutan kad se usluga proizvodi, interakcija između pružatelja i potrošača

osobita je značajka u marketingu usluga. I pružatelj i klijent utječu na ishod usluge.

Važno je da uslužno osoblje bude obučeno da može uspostaviti dobru interakciju s

klijentima. Druga značajka nedjeljivosti usluga je ta da su i drugi klijenti prisutni ili

uključeni. Njihovo ponašanje može utjecati na zadovoljstvo koje usluga pruža

pojedinačnim potrošačima za uprravu to podrazumijeva, da klijenti uključeni u

uslugu nikada ne smiju ometati zadovoljstvo drugih klijenata. Zbog istodobnosti

proizvodnje i potrošnje, pružatelji usluga suočavaju se s osobitim poteškoćama

kada potražnja poraste. Uslužne organizacije moraju se zato pažljivoo ravnati

prema rastu, s obzirom na ograničenja. Postoji nekoliko drugih strategija za

rješavanje problema porasta u potražnji. Prvo, pružatelj usluga može naučiti kako

raditi s većim skupinama, tako da poslužuje više klijenata u isto vrijeme ( veće

lokacije- pop koncert u otvorenoj sportskoj areni umjesto u zatvorenoj koncertnoj

dvorani). Drugo, pružatelj usluge može naučiti kako ubrzati svoj rad; produktivnost

se može povećati i obukom osoblja kako bi ono s većom učinkovitošću obavljalo

zadatke i koristilo vrijeme. ( Kotler, 2006, 629. str)

3) Promjenjivost- budući da usluge uključuju ljude i u proizvodnji i potrošnji, postoji

popriličan potencijal za raznolikost. Promjenjivost usluga znači da kvaliteta usluga

ovisi o tome tko ih pruža, kao i o vremenu, mjestu i načinu na koji se pružaju.

Stoga je teško kontrolirati kvalitetu usluga. Sposobnost zadovoljavanja klijenata u

krajnjoj liniji ovisi o ponašanju uslužnih zaposlenika u prvim redovima. Briljantne

marketinške strategije ne mogu mnogo učiniti ako oni loše obavljaju svoj posao i

pružaju usluge loše kvalitete. Uslužne tvrtke mogu poduzeti nekoliko koraka za

kontrolu kvalitete. Prvo, one mogu investirati u programe za zapošljavanje i

obučavanje osoblja. Zrakoplovne tvrtke primjerice, ulažu velike svote novacaa u

novačenje pravih djelatnika i u njihovu obuku za pružanje dobrih usluga. Oni svoje

djelatnike iz prvih redova obučavaju tako da bi bili ovlašteni poduzeti akcije ili

7

potrebne mjere da bi se dobro postupalo s klijenntima i da bi se pritužbe klijenata

tretitrale na zadovoljavajući način. Međutim, obuka u nekim poduzećima svodi se

na malo više od riječi bodrenja. Da bi obuka doista utjecala na ponašanje djelatnika,

treba osigurati da se obuka fokusira naa razvijanje bitnih vještina za dobro

obavljanje posla. Znati kako nešto dobro obaviti i imati motivaciju to činiti, dvije

su različite stvari. Drugi je korak prema kontroli kvalitete motivirati osoblje

pomoću poticaja za zaposlenika koji ističu i nagrađuju odličnost, kao što su nagrade

za zaposlenika mjeseca ili bonusi za dobre povratne informacije od klijenata. Treći

je mehanizam za poboljšanje kvalitete u tome da uslužno osoblje učini vidljivijim i

odgovornijim klijentima. Tvrtka može redovito provjeravati zadovoljstvo klijenata

uz pomoć sustava prijedloga i pritužbi, potrošačkih anketa i komparativnog

kupovanja. Ukoliko se utvrdi da je neka usluga loša, to se ispravlja. Četvrto,

uslužne tvrtke mogu povećati dosljednost izvedbe od strane zaposlenika

zamjenjujući osoblje opremom i standardiziranjem procesa izvedbe usluge kroz

čitavu organizaciju. To se radi razradom nacrta usluga, koji skicira događaje i

procese ili poslovnee procedure u dijagramu toka, koji skreće pozornost

zaposlenika na mjesta potencijalnih propusta, da bi se osiguralo ispravno obavljanje

djelatnosti. (Kotler, 2006, 631 str). Zrakoplovno poduzeće čiji zrakoplov leti na

relaciji Zagreb-Split u 16,00 sati, ne može prodati prazna sjedala za let nakon

polijetanja primjerice u 16,05 sati. Ponuda usluge nestaje i i višak kapaciteta se ne

može pohraniti za potražnju koja će se pojaviti kasnije. Stoga je potrebno

prilagoditi ponudu potražnji u uslužnoj djelatnosti, a to je „umjetnost“. (Ozretić-

Došen, 2002, 27 str)

4) Prolaznost - usluge se ne mogu skladištiti za kasniju prodaju ili korištenje.

prolaznost usluga nije problem kad je potražnja postojana. Međutim, kad je

potražnja promjenjiva, uslužne tvrtke često imaju velikih problema. (npr. poduzeća

za javni gradski prijevoz moraju posjedovati mnogo više vozila radi potražnje za

vrijeme prometne špice nego što bi im trebalo kada bi potražnja bila ujednačena

čitav dan). Uslužne tvrtke mogu primijeniti neekoliko strategija za bolje

usklađivanje potražnje i ponude. Na strani potražnje, različite cijene-tj. naplaćivanje

različite cijene u rrazličitim vremenima- pomaknut će dio potražnje iz razdoblja

8

najviše potražnje u razdoblja manje potraažnje (jeftinije ulaznice za ranovečernje

filmove, izleti van sezone). Zrakoplovna poduzeća nude i uvelike snižene „standby“

karte da bi popunili nerezervirana mjesta. U vremenima jake potražnje mogu se

ponuditi dopunske usluge kao alternativa za klijente koji čekaju, koktel barovi u

restoranima ili bankomati u bankama. Sustavi rezervacije također mogu pomoći u

prilagođavanju razine potražnje-zrakoplovne tvrtke ih redovito koriste. Na strani

ponude, tvrtke mogu uposliti djelatnike s nepunim radnim vremenom u trenucima

najviše potražnje. Vremena visoke potražnje mogu se učinkovitije svladavati

preraspodjelom poslova, tako da zaposlenici obavljaju samo neophodne zadatke

kada je potraažnja najjača. Neki jednostavni zadaci mogu se pustiti samim

potrošačima (pakiranje kupljenih namirnica) ili pružatelji usluga mogu dijeliti

usluge. Naposljetku, tvrtka može unaprijed planirati za buduću ekspanziju, kao

kada zrakoplovna tvrtka kupi dodatne širokotrupne jumbo zrakoplove u očekivanju

budućeg porasta u međunarodnom zračnom prometu. Uslužne tvrtke moraju

razmisliti o primjeni neke od gore spomenutih strategija da bi bolje uskladile

potražnju i ponudu (Kotler, 2006, 631. str)

5) Nepostojanje vlasništva- kada kupci kupuju fizičku robu (automobili, računala),

proizvod im postaje osobno dostupan na neograničeno vrijeme. Oni zapravo

posjeduju proizvod. Mogu ga i prodati kada ga više ne žele posjedoovati. Nasuprot

tome, uslužni proizvodi nemaju takvu odliku vlasništva. Kupac često ima pristup

usluzi samo na ograničeno vrijeme. Polica osiguranja je vaša samo dok plaćate

premiju i dalje je obnavljate. Izleti se doživljavaju, i po mogućnosti u njima se

uživa, ali poslije događaja ostaju tek prolazni, za razliku od proizvoda koji potrošač

posjeduje nakon kupnje.zbog nepostojanja vlasništva, pružatelji usluga moraju

osobito truditi pojačati identitet svojih marki i naklonost potrošača, koristeći jednu

ili više sljedećih metoda (Kotler, 2002, 633. str):

• Može se pojačati identitet uslužne marke i naklonost potrošača. Primjerice, SAS

nudi čestim putnicima beskartnu Putničku propusnicu, unaprijed označenu za deset,

dvadeset, trideset ili neograničenu količinu poslovnih letova u skandinavske

gradove po izboru

9

• Može se potrošačima ponuditi poticaje da ponovo koriste njihove usluge, kao u

primjeru sheme za česte putnike koje promiču British Airways i Putničke

propusnice koju nudi Skandinavsko zrakoplovno udruženje.

• Mogu se stvrotiti članski klubovi ili udruge, radi stvaranja osjećaja pripadnosti i

vlasništva (npr. Klubovi rukovoditelja za poslovne putnike zrakoplova British

Airways) gdje je to prikladno, pružatelji usluga mogu preokrenuti lošu stranu

nevlasništva u prednost: primjerice, neki savjetnik za industrijski dizajn može

tvrditi da korištenjem njegove stručnosti klijent zapravo smanjuje svoje troškove,

jerr bi u protivnom klijent moro zaposliti dizajnera s punim radnim vremenom s

jednakim specijaliziranim znanjem. Plaćanje za pristup usluigama, umjesto da ih se

obavi u vlastitoj tvrtki smanjuje kapitalne troškove, dok ujedno povećava

fleksibilnost poslovanja (Kotler, 2006, 633. str).

3. MARKETING OKRUŽENJE ZRAKOPLOVNIH KOMPANIJA

Kako bi zrakoplovne kompanije ostvarile ciljeve poslovanja, moraju osmisliti, razviti i

provoditi odgovarajuće marketinške aktivnosti u funkciji odgovarajućeg tržišnog

pozicioniranja. Sastavni dijelovi marketinške strategije zrakoplovne kompanije su izbor

i analiza ciljnog tržišta te osmišljavanje i održavanje odgovarajućeg marketinškog miksa

koji će svojom uslugom, cijenom, distribucijom i promocijom zadovoljiti korisnika

(Tatalović, 2012, 451. str).

Brojni raznovrsni razlozi koji su doveli do izrazito dinamičnog razvoja usluga u

posljednja 4 desetljeća mogu svrstati u pet velikih skupina promjena: političko- pravne,

ekonomske, sociološko- kulturološke, tehnološke te ekološke.

3.1. Političko – pravni čimbenici

Budući da većina zrakoplovnih kompanija posluje i na domaćem i na inozemnom

tržištu, na poslovanje kompanije mogu utjecati politički sukobi, ali i politički

suverenitet neke države u koju leti, vrsta političke intervencije koju ta zemlja može

poduzeti, razn kontrole i ograničenja te zakonskii propisi i akti. Veliki utjecaj imaju i

10

vladine agencije za provođenje zakona te grupe javnog interesa. Stoga je korisno prije

donošenja odluke o poslovanju u nekoj zemlji analizirati političku perspektivu i

procijeniti politički rizik. Zakonski propisi osim što uvjetuju ponašanje i djelovanje

zrakoplovnih kompanija, štite ih od nekorektnog i nelojalnnog ponašanja drugih

poduzeća i kompanija, štite krajnjeg korisnika o nelojalnog i monopolističkog

poslovanja kompanije, štite opće društvene interese, tj. ne dozvoljavaju da interesi

pojedinih poduzeća i kompanija nadvladaju intrese društva u cjelini te tako umanjuju

kvalitetu življenja. Poslovanje kompanije određeno je nizom zakonskih akata, kao npr.

Zakon o zračnoj plovidbi, zakon o zaštiti potrošača, zakon o oglašavanju, zakon o

poslovanju putničkih agencija. (Tatalović, 2012, 452 str).

Uz zrakoplovstvo se najčešće veže državni ili nacionalni interes pa često vlada svojim

mjerama može izravno utjecati na poslovanje i profitabilnost kompanije. Mnogobrojne

zrakoplovne kompanije u svijetu održavaju takve državne i nacionalne interese već u

samom nazivu kompanije, nadalje u vlasničkoj strukturi, pa i u kompanijskim bojama i

destinacijama koje opslužuju (Swiss, Alitalia, Turkish, Croatia, Air France, British..).

svojim mjerama država može poticai pojedine gospodarske grane, primjerice turizam, i

omogućiti niže cijene karata prema destinacijama u matičnoj državi ukoliko su kupljene

u inozemstvu. Može, također, stimulirati cijene usluga zračnog promta, provoditi

bilateralno dimenzioniranje razine odvijanja zračnog prometa između država. Političko-

pravni čimbenici najizraženiji su na području regulacije, deregulacije i liberalizacije

zračnog prometa. Osnovni način reguliranja zračnog prometa su bilateralne ili

multilateralne regulative, te regulative na temelju sporazuma o zajedničkoj suradnji

između zrakoplovnih kompanija. Među najvažnije oblike povezivanja različitihh

kompanija u svrhu suradnje spadaju međukompanijski sporazumi o podjeli prihoda, tj.

troškova, sporazumi o isplaćivanju naknade za ustupanje određenih prava letenja, te

marketinški sporazumi, i to sporazum o letenju pod zajedničkim brojem, sporazum o

franšizi, sporazum o zakupu određenog broja sjedala na drugoj zrakoplovnoj kompaniji.

Oni mogu biti regulirani na nacionalnoj, regionalnoj ili međunarodnoj razini (Tatalović,

2012, 453 str)

11

Utjecaj djelovanja političkih aktivnosti i pravnog sustava na poslovanje različitih

gospodarskih subjekata, među kojima se nalaze i zrakoplovne kompanije, izuzetno je

snažno (Prebežac, 1998, 115 str).

Utjecaj političko- pravnih čimbenika u zrakoplovstvu znatno je izraženije nego u

drugim gospodarskim granama jer se uz zrakoplovstvo gotovo redovito veže državni ili

nacionalni interes. Iz svojih strateških interesa država može donijeti niz mjera koje

mogu vrlo direktno utjecati na profitabilnost poslovanja zrakoplovnih kompanija. Među

neke od tih mjera ubrajamo (Prebežac, 1998, 115 str):

- Zabranu uvoza ili izvoza određene zrakoplovne tehnologije

- Uvođenje različitih zabrana ili ograničenja na segmentu putovanja koja važe za

vlastite građane ili strane državljane, a opravdavaju se monetarno-financijskim

ili vojno-strateškim razlozima

- Aktivan ili pasivan odnos države prema politici razvoja turizma

- Kontrola cijena usluga zračnog prometa, ali i usluga u djelatnostima direktno

vezanim uz zračni promet

- Bilateralno ugovaranje odvijanja zračnog prometa između država i sl.

Politička stabilnost tj, nestabilnost neke države u koju zrakoplovne kompanije lete

važna je zbog opasnosti od terorističkih napada, a regulative na području imigracije,

izdavanja viza i putovnica, te politika razvoja turizma u određenoj zemlji od važnog su

utjecaja na poslovanje zrakoplovnih kompanija. Uvođenje viza za građane hrvatske za

putovanja u Veliku Britaniju bitno je utjecalo na ukupne poslovne rezultate rute Zagreb-

London, zbog koje je jednim dijelom došlo do povlačenja British Airwaysa s navedene

linije uslijed velikog povećanja gubitaka na ruti. ( Tatalović, 2012, 453. str.)

3.2. Ekonomski čimbenici

U okruženju u kojem zrakoplovne kompanije posluju, djeluje niz čimbenika i sila koji

utječu na tržište i marketing te kompanije, a može ih se promatrati na mikrorazini i

makrorazini. Čimbenici iz neposredne okoline zrakoplovne kompanije koji utječu na

njezinu konkurentsku sposobnost (npr. sama zrakoplovna kompanija, dobavljači,

12

posrednici i turoperateri, putnici i korisnici usluga zračnog prijevoza, konkurentske

kompanije te javnost) čine mikrookruženje te kompanije (Tatalović, 2012, 453. str).

Makrookruženje čine šire društvene sile koje utječu na sve činitelje u mikrookružeenju

kompanije kao što su gospodarske, deografske, prirodne, tehnološke, političke i

kulturne sile. Ekonomski čimbenici obuhvaćaju ekonomske kategorijje koje izravno

utječu na stvarnu kupovnu moć potencijalnih putnika kao i način na koji troše novčana

sredstva kojima raspolažu. Zrakoplovne kompanije moraju pratiti i analizirati promjene

vličine dohotka i strukture izdataka potošača na cljanim tržištima. Porast izdvajanja za

sekundarne potrebe u koje spadaju putovanjan promatra se u kontekstu kretanja razine

dohotka, cijene, štednje ili kreditne sposobnosti potencijalnog putnika. Ukoliko se

promijeni razina životnog standarda, promijenit će se i potražnuja za uslugama zračnog

prijevoza. Stoga zrakoplovne kompanije trebaju uvažavati elastičnost dohotka, ali

istpovremeno voditi računa o problemima koji se pritom pojavljuju, a mogu umanjiti

preciznost, vjerodostojnost i upotrebnu vrijednost rezultata. Budući da je tržište

poslovnih putovanja manje osjtljivo na promjenu visne dohotka od tržišta privatnih

putovanja, mjerenja i istraživanja elastičnosti i utjecaja promjene dohotka na potražnju

za uslugama uglavnom se obavljaju na tržištu privatnih putovanja. Ovisno o raspodjeli

dohotka među stanovništvom- gornja, srednja i donja klasa- i postotku pripadnika

pojedine grupe, na putovanja će se potrošiti različita količina novčanih sredstava.

Najveća količina novčanih sredstava u rukama je malog postotka stanovništva. Stoga za

putovanja može značajnije izdvajati razmjerno manji postotak stanovništva. Različite

kategorije stanovništva imaju različite navike potrošnje, a zrakoplovne kompanije bit će

zainteresirane za proučavanje sklonosti ljudi trošenju i razmatrat će modele trošenja. S

obzirom da promjene ekonomskih čimbenika bitno utječu na tržište potencijalnih

korisnika zračnog prijevoza, zrakoplovne kompanije moraju dobro predvidjeti kretanje i

promjene ekonomskih čimbenika kako bi na vrijeme prilagodile svoju poslovnu politiku

(Tatalović, 2012, 453. str).

Zadaća zrakoplovnih kompanije je i sustavno praćenje mikroekonomskog okruženja, što

je u najužem smislu- konkurencija. Zrakoplovna kompanija treba identificirati različite

izvore i vrste konkurencije na oređenom tržištu. Uz pomoć SWOT analize treba odrediti

13

poseebne prednosti i snage te slabosti konkurenata. Zatim treba identificirati vlastit

snage i slabosti u odnosu na najveće konkurente i utvrditi svoje konkurntske prednosti.

Za dobivanje dobre slike o situaciji često se koristi metoda benchmarkinga. Valja

pronaći odgovore na pitanja tko je konkurencija danas, a tko će to biti ubudućnosti,

kakva je važnost konkretnog tržišta za konkurentsku zrakoplovnuu kompaniju, danas i u

budućnosti, koje promjene u konkurenciji se mogu očekivati, koja su osnovna obilježja

ciljev, strategije i taktike konkurencije i kako oni utječu na druge kao i na tržišnu

poziciju u cjelini. Provođenje detaljne analize konkurencije i konkurentske prednosti

kompanije tmelj jeza oblikovanje odgovarajućeg marketinškog miksa, a kontinuirano

ispitivanje vlastitih konkurentskih sposobnosti i praćenje konkurencije receptura je za

uspješno poslovanje (Tatalović, 2012, 454. str).

Ekonomske čimbenike, koji utječu na profitabilnost zrakoplovnih kompanija, možemo

definirati kao ekonomske kategorije s direktnim utjecajem na stvarnu kupovnu moć

potencijalnih putnika i način trošenja raspoloživih novčanih sredstava. (Prebežac, 1998,

90 str).

Kao primjer ekonomske analize može se navesti promotivna akcija Croatia Airlines

„već od 80€“, koja je pokrenuta 20. Rujna 2004. Godine. Cilj je bio povećanje broja

putnika na međunarodnim linijama iz Hrvatke u zimskom razdoblju, te promocija istih.

Analiza se vršila po obradi letova po destinacijama, po danima u tjednu, po vrsti

putovanja, po kategoriji putnika i po porodajnim mjestima. U konačnici su se utvrdili

prihodi od prodsanih karata u odnosu na troškove marketinga, unosa tarifa u

rezervacijski sustav. Sama analiza je pokazala da je Croatia Airlines uspio povećati

point-to-point putnike pojedinih destinacija kao npr- Zagreb-Pariz, Zagreb- Amsterdam,

ali kod većine ostalih destinacija taj učinak nije bio dostatan (Tatalović, 2012, 455. str).

3.3. Sociološko– kulturološki čimbenici

Ovisno o tome gdje žive potencijalni korisnici usluga zrakoplovnih kompanija oni se

međusobno razlikuju po svojim uvjerenjima koja mogu biti bitna ili sekundaarna. Bitna

se prenose s roditelja na djecu, a snažan utjecaj na njihov razvoj imaju škola, vjera,

14

okolina, radna sredina, država i društvo u cjelini. Sekundarna ljudska uvjerenja

predstavljaju zapravo dodatne vrijednosti kojih se ljudi pridržavaju u svvom

svakidašnjem životu. (prebežac, 1998, 93 str)

Ljudi imaju predodžbu o sebi i drugim ljudima, o organizacijama pa tako i

zrakoplovnim kompanijama, o društvu, prirodi o svijetu. Stavovi koje imaju putnici ili

suštinska uvjerenja prenose se s roditelja na djecu, te na izgradnju takvih stavova utječu

škola, vjera okolina, radna sredina, država i društvo u cjelini. Postojani su i teško ih je

mijenjati. Sekundarni stavovi, predstavljaju dodatne vrijednosti kojih se čovjek

pridržava u svakodnevnom životu, ali nisu toliko čvrsti te se na njih ne može djelovati i

može ih se mijenjati s vremenom. Prema stavovima koje imaju, putnici se međusobno

razlikuju i grupiraju u određene skupine. Unutar svake od tih skupina, oni se dalje

razlikuju i svrstavaju, vjerska ili rasna pripadnost, geografska, starosna.

Croatia Airlines je u svojim počecima imao visok postotak putnika koj su se koristili

njezinim uslugama upravo stoga što je hrvatski nacionalni prijevoznik. U zemljama s

izraženim utjecajem religije i obiteljskih vrijednosti kao što je Hrvatska, zrakoplovne

kompanije svoje bi poslovanje trebale provoditi sukladno stavovima stanovništva-

obitelj, djeca i rodbina u inozemstvu dobar su motiv za osmišljavanje marketinških

oglasnih poruka i kreiranje usluga s naglaskom na njih. (Tatalović, 2012, 455 str)

Croatia Airlines osmislio je bojanke i bojice za zabavu djece za vrijeme let, kabinsko

osoblje poklanja više pozornosti djeci nego odraslima, donosi im bombone i druge

slatkiše i to bez obzira na to putuju li djeca sama ili uz pratnju roditelja. Uz to,

sukladnio industrijskim standardima, zrakoplovna kompanija definira posebne popuste

na putničke karte za djecu od 2-12 godina. Poseban tretman nepraćenog djeteta od

trenutka dolaska na zračnu luku prije polijetanja i tokom cijele usluge- prije, za vrijeme

i nakon leta, pridonosi umanjenu prisutne nelagode uslijed samoće kao i straha od

letenja te odmalena stvara putnike i uči ih kulturi putovanja zrakoplovom, stvarajući

buduće lojalne putnike. Neke zrakoplovne kompanije osmislile su i Frequent flyer

programe za djecu. Organiziranje turističkih putovanja, posebice u čarter prometu, ima

specifične pojavne oblike i ciljeve kao npr. Prijevoz na maturalac, prijevoz radnika na

15

naftne platforme, prijevoz na nogometnu utakmicu i druge sportske događaje, čime se

kompanija približava ispunjenju potreba određenih cilnjih skupina.(Tatalović, 2012, 456

str)

U redovnom putničkom prometu, prijevoz vjerskih skupina iz cijelog svijeta u

Međugorje kao i kongresi, značajno doprinose popunjenosti kapaciteta zrakoplova.

Tijekom ljeta Croatia Airlines često uvodi nove i povećava frekvenciju na već

postojećim linijama pojačavajući veze s, primjericem Njemačkom kako bi se odgovorilo

na potražnju za Jadranskim morem te olakšale obiteljske posjete između Hrvatske i

Njemačke i tako pridobili putnici. Veliki broj studenata iz Dalmacije ciljna je skupina

koja je zainteresirana za jeftinije karte uz predočenje studntske iskaznice te za pojačan

broj zrakoplova odnosno letova u određenim vremenskim terminima. To su božićni i

novogodišnji blagdani, ljetni praznici, kad su kretanja na relacijama Zagreb- Split i

Zagreb- Dubrovnik pojačana.

Želi li postići najbolje poslovne rezultate na nekom tržištu, zrakoplovna kompanija

mora biti dobar poznavatelj tržišta, dotične države i njezine kulture. Važno je dobro

upoznati sociološko- kulturološka obilježja tržišnog okruženja u koje, zrakoplovna

kompanija posluje, jer to olakšava stvaranje i provođenje vlastite strategije nastupa na

tržištu. Pri tome se ciljanim projektima istraživanja tržišta dodatno moraju istražiti i

analizirati demografski čimbenici koji utječu na razinu i kvalitetu sociološko-

kulturoloških čimbenika na zrakoplovnom tržištu. Zrakoplovne kompanije prvenstveno

su zainteresirane za demografsku problematiku koja predstavlja karakteristike

stanovništva. Zahvaljujući brojnim razlikama među putnicima, razlikovat će se i njihova

sklonost putovanjima, odnos prema putovanjima te njihove mogućnosti za putovanja.

Istraživanjem tržišta , važno je saznati strukturu putnika zrakplovne kompanije, tko

donosi odluke o putovaniima, tko utječe na izbor zrakoplovne kompanije. Time

zrakoplovna kompanija može ciljano usmjeriti svoje marketinške aktivnosti upravo na

takve osobe, a ne nerazumno rasipati marketinške napore po cijelom tržištu. (Tatalović,

2012, 457 str)

16

Croatia Airlines je metodom anketiranja u razdoblju veljače- ožujka 2001. Godine na

uzorku 365 letova, te 15.924 prevezenih putnika, od kojih je njih 10.172 popunilo

anketne upitnike, utvrdila među ostalim, spolnu i dopbnu struktruru putnika. U

posljednjoj demografskoj analizi strukture prevezenih putnika iz 2010. Jasno se

razlikuju značajne promjene koje su se dogodile u novom desetljeću. To se osobito

odnosi na dobnu strukturu koja jhe gotovo dijametralno suprotna u odnosu na početak

promatranog razdoblja, što je osobito važno s pozicije marketinško- komercijalnih

poticajnih aktivnosti. Uzrok je obuhvatio 2259 ispitanika na redovnim međunarodnim

linijama na ukupno 540 letova tijekom 2010. Godine. Značajno je porastao udio ženske

populacije koja koristi usluge zračnog prijevoza, a također je i dobna struktura bitno

izmijenjena sve značajnijim udjelom mlađe populacije. (Tatalović, 2012, 458. str).

Prema tome na kojem kraju svijeta se nalazimo ovisi i sklonost stanovništva ka

putovanjima, njihov odnos prema putovanjima odnosno mogućnosti putovanja. Japanu i

danas imamo situaciju da većina ljudi ne iskoristi godišnji odmor koji im po zakonu

pripada jer se to smatra neprofesionalnim, dok na drugoj strani imamo SAD gdje je

godišnji odmor zaposlenih, uglavnom, ograničen na 2 tjedna. Treća krajnost je

Njemačka gdje ovisno o poziciji u poduzeću i dužini rada u istom poduzeću, zaposleni

imaju pravo na 6-8 tjedana godišnjeg odmora. (Prebežac, 1998, 96. Str.)

3.4. Tehnološki čimbenici

Tehnološki čimbenici su uvijek imali značajan utjecaj na profitabilnost svih

gospodarskih subjekata, pa tako i na uspješnost poslovanja zrakoplovnih kompanija.

Nove tehnologije stvaraju nova tržišta i preduvjete za nove razvojne mogućnosti. Svaka

nova tehnologija znači u određenoj mjeri određeenu kreativnu destrukciju. Da bi

društvo u cjelosti imalo koristi od tehnoloških promjena, potrebni su izuzetno visoki

proračuni za istraživanje i razvoj. Zadnjih 50 godina inovacije na zrakoplovstvu bile su

snažnije nego u bilo kojoj drugoj prometnoj grani.( Prebežac, 1998, 97 str)

Tehnološka promjena jedan je od glavnih pokretača konkurentnosti, iako se često

pogrešno smatra nužnim preduvjetom profitabilnosti poslovanja. Industrije visokih

17

tehnologija nisu nužno i profitabilne u odnosu na industrije“niskih“ tehnologija koje

ponekad izazivaju neopravdani prezir. Neselektivno ulaganje u tehnologiju i tehnološke

inovacije može biti opasno i pogrešno. Osnovna pretpostavka za razumijevanje uloge

tehnologije je tzv. „lanac vrijednosti“, budući da zrakoplovna kompanija u suštini kao

skup aktivnosti zapravo predstavlja i skup tehnologija.

Širom svijeta nove tehnologije stvaraju nova tržišta i preduvjete za nove razvojne

mogućnosti. S obzirom da tehnološke promjene zahtijevaju visoke financijske inpute

(npr. Troškovi za istraživanje i razvoj), općenito sve je manje velikih tehnoloških

inovacija, a sve više manjih tehnoloških dorada i poboljšanja osim u zrakoplovstvu gdje

su inovacije vrlo snažne. Poslovanje zrakoplovnih kompanija obilježeno je stoga,

ubrzanim tempom tehnoloških promjena, mogućnostima za inovacije, visokim

budžetima za istraživanje i razvoj, koncentracijom na manja poboljšanja te povećanjem

broja propisa o tehnološkim promjenama. Do razvoja modernih zrakoplova,

međunarodni zračni promet bio je dostupan samo bogatijim slojevima stanovništva i

dobro situiranim avvanturistima. (Tatalović, 2012, 459 str)

Nakon pojave mlaznih zrakoplova 1952. godine, zračni je prijevoz dostupniji, a 1958.

uvedena je turistička klasa prijevoza. Do kraja 70-ih zrakoplovi su preuzeli dominantnu

ulogu u prijevozu ljudi nad brodovima i počeo je razvoj masovnog zračnog prijevoza.

Razvoj putničkih zrakoplova imao je u kratkom vremenu strmu uzlaznu liniju od

klipnih zrakoplova, preko turboprop, uskotrupnh mlaznih, širokotrupnih mlaznih i

nadzbučnihn zrakoplova, do projekta zrakoplova vrlo velikih kapaciteta. Današnja

stvarnost je Airbus A380 s mogučnošću prijevoza 500 do 800 putnika. Tehnološke

inovacije u tim zrakoplovima pridonijele su stvaranju sve većih zrakoplova koji su imali

i veću korisnu nosivost, veću brzinu, veću sigurnost, koji su poslovali s manjim

troškovima i u konačnici ostvarili veću profitabilnost poslovanja. Različite kategorije

putnika na različite načine vrednuju elemente kvalitete usluge zrakoplovne kompanije

koji su posljedica tehnoloških promjena, kao na primjer brzina zrakoplova, kapacitet

zrakoplova i dolet zrakoplova.

18

Razvojem zrakoplovstva i tijekom vremena, tehnološke inovacije sve manje utječu na

troškove kad se radi o brzini zrakoplova. Stoga nove prednosti utjecaja tehnoloških

promjena valja tražiti prvenstveno na području učonkovitije potrošnje goriva. Uz to

tehnološki napredak moguć je i u svim operativnim fazama prihvata i otpreme

zrakoplova. Istovremeno, s tehnološkim inovacijama u zračnom prijevozu odvijaju se i

inovacije u drugim oblicima prijevoza što generira novi oblik konkurencije zračnom

prijevozu u obliku super brzih vlakova i cestovne infrastrukture (autoceste i tuneli) koji

predstavljaju veliku prijetnju ukoliko preuzmu značajan dio tržišta, posebice poslovnih

putovanja što će se i dogoditi budu li prihvatljiviji glede cijena i vremena utrošenog za

putovanje. (Tatalović, 2012, 460 str)

Primjer utjecaja tehnologije na povećanje razine prihpoda je sustav rezervacije Sabre

zrakoplovne kompanije American Airlines, koji je odlučio putničkim agentima dati

terminale u najam, istovremeno koristeći isti sustav i unutar kompanije za ispisivanje

karata, kupona za ukrcaj, pa čak i raspored rute. Međutim, vrhunac dolazi s činjenicom

da American airlines ujedno prodaje ispise podataka o svom sustavu drugim

zrakoplovnim kompanijama. Dakle, tehnologija općenito značajno utječe na uslugu koju

zrakoplovna kompanija može ponuditi tržištu, i to prvenstveno na njezino oblikovanje i

kvalitetu (Tatalović, 2012, 461 str)

3.5. Ekološki čimbenici

Ekologija kao čimbenik okruženjaa tržišno orijentiranih poduzeća, u novije je vrijeme

dobila sve više na važnosti što je vidljivo iz mnogobrojnig pokreta i organizacija

građana i državnih tijela s ciljem očuvanja okoliša koje zahtijevaju od zrakoplovnih

kompanija da se posvete ekološkim problemima i pitannima, a marketing je time dobio

novu dimenziju- tzv. Zeleni marketing.

Problemi s kojima se kompanije svakodnevno suočavaju su manjak sirovina, porast

troškova za energiju i povećanje stupnja zagađenja okoliša. Zrakoplovne kompanije se

također susreću s problematikom buke, ispuštanja štetnih plinova i ispuštanja štetnih

kemikalija.n zrakoplovstvu su nametnute mjere izvan gospodarske grane kao i unutar

19

samog zrakoplovstva, ali i one koje su rezultat dobrovoljnih nappora pojedinca ili

grupe. Svjetske organizacije IATA i ICAO propisuju standarde koji moraju biti

zadovoljeni da bi komapnije mogle poslovati i da bi se smanjio njihov štetni utjecaj na

okoliš. Nafta stvara vrlo ozbiljne problemeu svjetskom gospodratsvum, pri čemu ni

zrakoplovne kompanije nisu pošteđene. Nestašica tzv. „crnog zlata“ uzrokom je

konstantnog povećanja cijena nafte, odnosno kerozina i samim time i povećanja

troškova zrakoplovnih kompanija. (Tatalović, 2012, 461 str)

Zakonska regulativa SAD-a i Europe po pitanu buke koju stvaraju zrakoplovi dovela je

do promjene postojeće strukture zrakoplova u svjetskom zrakoplovstvu budući da je

propisala tipove zrakoplova koji smiju i koji ne smiju operirati s obzirom na razinu buke

koju stvaraju. Problematika ispuštanja štetnih plinova osim zrakoplonih kompanija

pogađa i proizvođače motora jer motor mora dobiti uporabnu dozvolu ili uvjerenje,

odnosno ne smije ispustiti više plinova nego što je zakonom propisano. Uslijed toga

razvijena je nova generacija motora koji su ispuštanje štetnih plinova sveli na minimum.

(Tatalović, 2012, 461 str)

Zakonske regulative koje su propisale svjetske organizacije, vlade i vladini organi i

institucije kao i same zračne luke predviđaju posljedice i kazne za nepoštivanje

propisanih standarda pa u konačnici njihovoo nepoštivanje propisanih standarda pa u

konačnicvi i njihovo nepoštivanje ima značajne financijske implikacije na poslovanje

zrakoplovnih kompanija. Uz to, zračne luke naplaćuju zrakoplovnim kompanijama

dodatne naknade za svako odlaganje rabljenog ulja ili kemikalije kao i za pranje

zrakoplova. Stoga su zrakoplovne kompanije poduzele i pojedinačne akcije te uvele

posebne mjere za očuvanje okoliša ili čak cjelovite ekološke programe. Osim što

značajno pridonose smanjenju troškova, mogu i stvoriti nove izvore prihoda npr.

Skupljanjem plastičnih čaša i njihovom prodajom za daljnju preradu, prihode od prodaje

staklenki od pića za reciklažu stakla. Briga o zaštiti okoliša postala je jedan od glavnih

ciljeva svake zrakoplovne kompanije i svih njezinih zaposlenih. Na taj način

pridobivaju se simpatije putnika koji su ekološki sve svjesniji i društveno odgovorniji.

Ova tematika postala je standardnom temom godišnjih izvješća zrakjoplovnih

kompanija koje su dužne informirati svekoliku jevnost i dioničare o učincima održivog

20

razvoja koji ui sebi uključuje i ekološke čimbenike. Međutim, vrklo su diskutabilni

financijski izvori za zrakoplovne kompanije u funkciji zaštite okoliša, jer se s

predloženih 10 eura ekološke takse za unutareuropske letove i 30 eura za izvaneuropske

letovem te kerozinske takse od 330 eura na 1000 litara goriva za letove unutar Europe

može sakupiti 9 milijardi eura, što je višestruko veće od najboljeg zbirnog profita

članica AEA koji nikad nije bio veći od 2,5 milijardi eura. Budućnost zračnog prijevoza

usko je povezana s problematikom održivog razvoja.(Tatalović, 2012, 462 str)

Croatia Airlines je zbog bučnosti nekadašnjih Boeinga 737-200 morala plaćati visoke

penale i bila je suočena sa zabranama slijetanja na neke europske zračne luke te se

morala odlučiti ili na ugradnju prigušivača na motore postojećih Boeinga ili na kupnju

novih, tiših zrakoplova. S novom flotom zrakoplova tipa Aitrbus, Croatia Airlines je

kompanija koja se prijateljski odnosi prema okolišu. (Tatalović, 2012, 462 str)

4. MARKETING MIKS ZRAKOPLOVNIH KOMPANIJA

Koncept marketinškog miksa jedan je od najpoznatijih marketinških koncepata.

Uključuje četiri glavne komponente: proizvod, promociju, cijenu, prodaju/distribuciju.

Ipak, takav tradicionalni koncept koji je razvijen u skladu s potrebama poduzeća čiji su

proizvodi dominantno materijalni, tj.opipljivi, u uslužnom sektoru vrlo često doživljava

modifikacije, ponajprije povećanje broja varijabli. U kontekst marketinškog miksa

usluge neophodno je uključiti procese, fizičko okruženje i ljude. Kombinacija elemenata

miksa određuje marketinšku strategiju uslužnog poduzeća. (Ozretić- Došen, 2002, 99

str)

Poduzeće oblikuje, kontrolira i prilagođava marketinški miks usluge u svrhu postizanja

željene reakcije korisnika i ostvarenja planom utvrđenih ciljeva poslovanja. Svrha će

biti ispunjena ukoliko marketinški miks predstavlja kombinaciju elemenata koja

omogućava zadovoljavanje očekivanja, potreba i želja izabranog tržišnog segmenta.

(Ozretić-Došen, 2002, 99 str)

21

Marketing miks je sredstvo upravljanja pomoću kojeg kompanija namjerava ostvariti

svoje ciljve. On obuhvaća politiku usluge, cijene, prodaje i distribucije te promocije.

Model 4P govor da primjena marketinških načela zahtijeva odluke o proizvodu koji će

se ponuditi tržištu i cijeni koja će se za to naplatiti, metodama marketinške

komunikacije koj će se koristiti kako bi putnici pokazali spremnost kupiti proizvod i

kanalima distribucije koji će se koristiti kako bi povezali korisnika i proizvod

(Tatalović, 2012 ,495 str)

Marketinške odluke su povezane s mogućnošću da se učine međusobni ustupci kako bi

se optimizirao ukupan rezultat zrakoplovne kompanije, a to je najčešći slučaj u

uzajamnom odnosu proizvod- cijena. Niti jedna zrakoplovna kompanija neće uložiti

novac u poboljšanje svoje usluge, osim ako ne očekuje da će se ostvariti povrrat u

obliku povećanja prodajne cijene ili povećanja udjela na tržištu. Prilikom odlučivanja o

kanalima distribucije, zrakoplovne kompanije moraju odlučiti hoće li koristiti

posrednike ili će same prodavati svoje usluge, hoće li biti trgovci na veliko kao čarter

kompanije ili na malo kao redovne kompanije. Zrakoplovne kompanije oblikuju,

kombiniraju, kontroliraju i prilagođavaju elemente marketing miksa kako bi dobile

najbolju poslovnu strategiju, ostvarile ciljeve poslovanja i postigle željene reakcije

korisnika tj. zadovoljile očekivanja, potrebe i želje putnika (Tatalović, 2012, 495-496

str)

4.1. Definiranje usluge zrakoplovnih kompanija

Definiranje usluge zračnog prometa vrlo je značajno, ali izuzetno osjetljivo područje

poslovne politike svake zrakoplovne kompanije. Ono obuhvaća jasno definiranje svih

elemenata konkretnih usluga zračnog prometa kojima se neka zrakoplovna kompanija

može suprotstaviti svojoj konkurenciji na tržištu. (Prebežac, 1998, 184 str)

Ponuda usluga prva je varijabla pri odlučivanju o marketinškom miksu. Uslužna

poduzeća rijetko nude samo jednu uslugu. Ponuda najčešće obuhvaća nekoliko ili više

usluga. Zbog toga se često promatra u odnosu prema sljedećim razinama (Ozretić-

Došen, 2002, 100. str):

22

a) Generički proizvod – osnovna usluga, npr.sjedalo u zrakoplovu

b) Očekivani proizvod – očekivanu uslugu čini generička usluga zajedno s

minimalnim uvjetima koji moraju biti ispunjeni da bi došlo do njezina korištenja. Npr.

kupujući kartu za prijevoz zrakoplovom, korisnici očekuju uz mjesto u

zrakoplovu:udobne prostore čekaonica u zračnoj luci, sigurnost leta, kvalitetni obrok,

čiste sanitarne prostore, poštovanje reda letenja- točnost.

c) Dodatni proizvod – područje koje omogućava diferencijaciju jedne usluge od

druge. Dodatna se vrijednost postiže nadgradnjom osnovne usluge elementima

pouzdanosti (u smislu pružanja usluge baš onako kako je obećano) i razumijevanja (u

smislu spremnosti i volje da se pomogne korisniku pri rješavanju njegovih problema).

Npr.poslovni ljudi u svojstvu korisnika usluga zračnog prijevoza imaju mogućnost

korištenja pogodnosti koje se ne nude putnicima u ekonomskoj klasi: mogućnost

transfera na aerodrom i s aerodroma, drugčija usluga za vrijeme leta (obrok, korištenje

određenih uređaja itd.). Također ova razina usluga se odnosi na ponudu elementata koje

korisnik ne očekuje ili na koje nije naviknuo (pozitivna iznenađenja) – npr.ako puntik iz

poslovne klase bude bez naknade premješten u prvu klasu uslijed slobodnih kapaciteta.

d) Potencijalni proizvod – uključuje sve dodatne elemente i prednosti koje jesu ili

mogu biti korisne, drugim riječima radi se o potencijalu usluge za pridobivanje novih

korisnika i/ili proširenje dosadašnjih primjena. Npr. to su akcije koje poduzeće

poduzima u cilju izgradnje lojalnosti korisnika (poput takozvanih „frequent flyer“

programa zrakoplovnih poduzeća), povezivanja s drugim uslužnim poduzećima (npr.

zrakoplovne kompanije s hotelima), izdavanje cobranded kartica (npr. zrakoplovna

kompanije i kartična kuća kao u RH Diners Club i Croatia Airlines) kojima se ostvaruju

pogodnosti novonastalim uvjetima poslovanja. (Ozretić-Došen, 2002, 101. str)

Osnovne usluge zrakoplovnih kompanija, koje u stvari predstavljaju siguran prijevoz

putnika ili robe iz mjesta A u mjesto B, gotovo su se među kompanijama izjednačile.

Brojne zrakoplovne kompanije posluju danas s vrlo niskim troškovima koji su rezultat

ili veličine kompanije ili povoljne strukture njenih troškova pa mogu na osnovi toga

23

ponuditi svoje usluge širom svijta po cijenama povoljnijim od onih što ih nudi

konkurencija. Kvaliteta usluga zračnog prometa dobiva sve veću ulogu u razvoju

konkurentske sposobnosti zrakoplovnih kompanija što je jedan od značajnih preduvjeta

za osiguravanje ekonomski sigurnije budućnosti.(Prebežac, 1998, 184 str)

Proizvod zrakoplovne kompanije zapravo je usluga koju ona pruža kako bi obavila

prijevoz ljudi, robe i pošte, te zadovoljila potrebe korisnika njezine usluge. Usluga mora

biti specifična, imati osobnost, pružiti putniku određenu vrijednost, razlikovati

zrakoplovnu kompaniju od drugih, doprinijeti izgradnji imidža. Najvažnije je na samom

početku dobro se predstaviti i iz takve usluge kasnije razviti komparativnu prednost.

Kod zrakoplovnih kompanije usluga obuhvaća procese, ljudski čimbenik i fizičko

okruženje. Sve navedeno sa svojim karakteristikama utječe na poimanje razine kvalitete

usluge. Definiranje usluge složeno je područje poslovne politike pojedine zrakoplovne

kompanije i obuhvaća sve elemente konkretne usluge zrakoplovne kompanije na

temelju kojih se ista može suprotstaviti svojoj konkurenciji na tržištu ili se od nje

izdvojiti. S gledišta putnika usluga zračnog prijevoza je ispunjenje njegovih potreba i

očekivanja prilikom putovanja, gdje putnik ne vidi izdvojene elemente putovanja kao

elemente usluge već doživljava kvalitetu usluge u cjelosti, a za što je sa stajališta

putnika uglavnom odgovorna zrakoplovna kompanija. Osnovna usluga definira se dobro

koncipiranim i kvalitetnim redom letenja koji treba polučiti odgovarajuće zanimanje

korisnika usluga zračnog prijevoza. (Tatalović, 2012, 496 str)

Usluga u samom zrakoplovu vrlo je bitan element integralne usluge zrakoplovne

kompanije iz razloga što je ona mjesto najbližeg susreta putnika sa zrakoplovnom

kompanijom, obuhvaća detzalje koji su izravno namijenjeni zadovoljavanju želja i

potreba putnika. Uz to važno je napomenuti da ovaj segment kod putnika utječe na

pamćenje putovanja i stvaranje doživljaja cjelokupne zrakoplovne kompanije. Kontrola

iskorištenosti kapaciteta bitan je segment poslovanja zrakoplovne kompanije koji utječe

na profitabilnost poslovanja. Suvremeni rezervacijski sustavi omogućavaju veliki broj

rezervacijskih razreda tako da se tragom toga mogu donositi trenutne odluke o broju

sjedala alociranih za svaki cjenovni razred. Ovakve odluke odražavaju kretanje

potražnje na tržištu i omogućavaju zrakoplovnoj kompaniji da sukladno tim kretanjima

24

prilagodi svoju ponudu. Kao i kod ostalih elemenata usluge u zračnom prijevozu,

zrakoplovna kompanije u isto vrijeme treba ostvariti planiranu dobit, treba ponuditi

uslugu tržištu na kojem su prepoznati putnički potencijali i treba spoznati vlastite

prednosti nad konkurencoijom. Istovremeno je potrebno osigurati konstantnu razinu

kvalitete usluge koja za putnika predtavlja ispunjenje potreba za putovanjem, što

omogućava kvalitetan red letenja i pripadajuća rutna mreža koja na optimalan način

povezuje parove gradova. (Tatalović, 2012, 497 str)

4.1.1. Procesi

Tri su područja u planiranju procesa pružanja usluga: faza aktivnosti prije korištenja,

faza aktivnosti korištenjam i faza aktivnosti nakon korištenja. Granice između tih triju

faza nisu uvijek vidljive. Za usluge se u vrijeme korištenja usluge može utjecati

marketinškim aktivnostima u svrhu povećanja vrijednosti usluge i postizanja

zadovoljstva klijenata. Prilikom razmatranja marketinga usluga i utjecaja klijenata

tradicionalni maarketing ne spoznaje što se točno događa u procesu pružanja usluga.

Važnost marketinških aktivnosti koje se mogu provesti u fazi prije korištenja usluga

ograničena je i bit će uspješna tek ako je sukladna s onim marketinškim aktivnostima

koje su prisutne za vrijeme korištenja usluge, proizvodnja se pomiče u faazu potrošnje

jer se pojavljuje istodobno s pottrošnjiom. Marketinška strategija se razvija u fazi prije

korištenja, kao koncept uslige i materijalne podrške odnosno fizičke okoline pružanja

usluga. Pri upravljanu uslugom marketinške aktivnosti su jednako važne i u procesu

korištenja uslugam, i to za vrijeme neposrednog kontakta klijenata i zaposlenika.

(Vranešić, 2004, 348 str)

Faza potrošnje se znatno širi. Istodobno obuhvaća „proizvodnju“ usluga, kupnju,

korištenje za zadovoljenje pptreba te brojne marketinške aktivnosti. Korisnik usluge je

intenzivno upleten u proces marketinškog upravljanja uslugama ali i neposredno u

pružanje usliuga.sama narav i trenutak „upletenosti“ su različiti negoli pri proizvodnji

proizvoda. Zbog preklapanja proizvodnje i korištenja, upltenost klijnata se u uslužnoj

djelatnosti pojavljuje prije i intenzivnije negli u proiozvodnim djelatnostima. To

neposredno utječe na neka područja marketinškog planiranja. Klijenti aktivno sudjeluju

25

u kreiranju i provedbi taktika jer sudjeluju u zajedničkoj proizvodnji i samom aktu

korištenja te omogućuju povratnu vezuu za vrijeme procesa korištenja. Klijenti

proživljavaju i reagiraju na bilo kakve modifikacije usluga zavcrijeme procesa pružanja

usluga. Na zadovoljstvo ne treba gledati kao na isklučivo stanje postkorištenja u

upravljanju uslugama. Zadovoljstvo se treba pratiti tijekom korištenja i prilagodbe

kkako bi se zadovoljstvo klijenata unaprijedilo tijeekom korištenja usluge određenim

marketinškm aktivnostima i/ili modifikacijom usluge.

U fazi nakon korištenja usluge također treba osiguratipovratnu vezu kao mogućnost

prilagodbe upravljanja uslugom. Ostvarenim prilagodbaama za vroeme faze korištenja

usluge ponešto je uzmanjea važnost povrane veze nakon korištenja usluge. Opseg

konačnog zadovoljstva ovisio najmanje tri specifična inputa planiranja: o strateško

konceptu, o dobro taktički smišljenoj ponudi usluge i o prilagodbi ponude uslga ovisno

o povratnoj vezi kako bi se pokušali kratkoročno neutralizirati propusti, te učinkovitim

ugrađivanjem tih infomacija u strategiju.Uloga klijenata u procesu marketinga usluga

određenaje time što oni uvjetuju i određuju taktičke aktivnosti. (Vranešić, 2004, 348-

349 str)

Mrežni menadžment zrakoplovne kompanije je u središtu svih poslovnih aktivnosti, s

ciljevima optimalnog korištenja raspoloživih unutarnjih resursa u visoko konkurentnom

okruženju zrakpplovnog tržišta. Rastuća kompleksnost interakcije unutar procesa čini

upravljanje mrežom odlučujućim čimbenikom profitabilnosti bilo kojeg zračnog

prijevoznika. Uloga procesa mrežnog menadžmenta je optimiziranje mjerljive

interakcije potražnje, ponude, prihoda i troškova koji predstavljaju četiri osnovna

čimbenika uspješnosti poslovnog odlučivanja, kako dugoročnog tako i dnevnog

(Tatalović, 2012, 698 str).

Proces pružanja usluge za korisnika prdstavlja dio same usluge. Zbog toga svi elementi

koji ga čine – postupci, zadaci, mehanizmi, metode, aktivnosti, koraci, rutinske radnje

itd., kao i raspored njihova odvijanja i realizacije moraju biti osmišljeni i organizirani na

odgovarajući način (Ozretić- Došen, 2002, 103 str).

26

To znači da trebaju biti orijentirani na zadovoljavanje očekivanja, potreba i želja

korisnika, a ne isključivo na internu efikasnost. Cilj kompleksnog reinženjeringa je

povezati upravljanje proizvodnjom s marketinškim aktivnostima u poduzeću. Odluke o

stupnju uključenosti korisnika u proces pružanja usluge, kao i o pravima i odgovornosti

zaposlenika da samostalno odlučuju o koracima koje će poduzeti tijekom pružanja

usluge moraju biti uključene u odlučivanje o procesu pružanja usluge. Napori, pažnja i

akcije zaposlenika bez obzira na intenzitet i razinu profesionalnosti ne mogu biti

dovoljni za prevladavanje slabosti koje postoje u loše osmišljenom i oblikovanom

procesu pružanja usluge (Ozretić-Došen, 2002, 104 str).

Proces pružanja usluge je element temeljem kojeg poduzeće postiže željenu poziciju na

tržištu i koji je u funkciji stjecanja prednosti u odnosu na konkurenciju. Postupkom

benchmarking (analiza izvrsnih i izuzetnih postupaka i prakse drugih poduzeća) je

moguće odrediti temelje za preoblikovanje svakog procesa u pružanju usluge, i to na

način da u fokusu bude dodatna vrijednost koju dotični proces proizvodi za korisnika.

Procese je važno promatrati kao strukturne elemente čitavog sustava pružanja usluge.

Tako je moguće racionalnijim, u većoj mjeri znanstvenim pristupom osmisliti i

realizirati pružanje usluge koje će doprinositi postizanju željenog pozicioniranja

poduzeća. Ovakav pristup do sada nije naišao na značajnija razmatranja u disciplini

marketinga. Puno više pozornosti mu je posvećeno u teoriji odlučivanja, upravljanju

proizvodnjom, kompjuterskom programiranju, industrijskom inženjeringu. Bez obzira

na različitost disciplina, temeljni koncepti su zajedniči i uključuju( Ozretić-Došen,

2002, 104 str-):

· Razbijanje procesa u logičke korake i sekvence, a u cilju olakšanja njegove

kontrole i analize.

· Razmatranje procesa u kojima se javlja veći broj varijabli. Uslijed većeg broja

varijabli može doći do razlika u rezultatima, bilo zbog prosudbe, izbora, ili

slučajno.

· Svaki proces uključuje standarde tolerancije kao potvrdu da su procesi takvi

fenomeni koji se ne mogu izvoditi s perfektnom preciznošću u odnosu na neki

model ili opis.

27

Dakle, procesi su komponenta kojom se može upravljati u cilju ostvarenja željenog

pozicioniranja usluge na tržištu. Promjene u procesima mogu zahtijevati promjenu ljudi.

Procesi i zaposleni su tijesno povezani, pa se stoga oba elementa tretiraju kao sastavni

dijelovi proizvoda u marketinškom miksu.(Ozretić- Došen, 2002, 107 str)

4.1.2. Fizičko okruženje

Okruženje u kojem djeluju zrakoplovne kompanije pokreće niz izazova koji izravno ili

neizravno utječu na njihovu poslovnu politiku. Okruženje u kojem djeluju zrakoplovne

kompanije najbolje se može ilustrirati kao tzv. Marketingtrokut kojem se na vrhovima

trokuta A,B, C izdvajaju tri ključna segmenta na tržištu (Tatalović, 2012, 466 str):

A- Korisnik zrakoplovnih usluga

B- Zrakoplovna kompanija

C- Konkurencija na zrakoplovnom tržištu.

Istraživanje zrakoplovnog tržišta odnosno njegovog okruženja je proces kojim se

procjenjuju i analiziraju različita područja koja utječu na poslovanje zrakoplovne

kompanije. Ona se s vremenom mijenjaju, te ih je potrebno kontinuirano provjeravati i

iznova obnavljati, što upućuje na istraživanje pojedinog tržišta. Istovremeno istraživanje

tržišta je sredstvo kojim zrakoplovna kompanija provodi svoju kojncepciju marketinga i

neophodno je prilikom otkrivanja tržišnih mogućnosti, identifikacije segmenata,

planiranju i provođenju marketinga. Zrakoplovne kompanije, koje žele kroz povezivanje

marketinga sa svim ostalim funkcijama u kompaniji i integriranjem njihovih poslovnih

aktivnosti zadovoljiti potrebe i želje svog krajnjeg korisnika, ostvarujući tako prihode i

povoljne poslovne rezultate na dugi rok, koriste se istraživanjem tržišta kao oruđem za

ostvarenje tog cilja. Pomoću njega će zrakoplovna kompanije identificirati želje i

potrebe putnika, ali i probleme koji se pojavljuju, i na taj način će istraživanje tržišta biti

poveznica između tržišnog poslovanja zrakoplovne kompanije i putnika. Istraživanje

tržišta treba dobro istražiti marketinško okruženje zrakoplone kompanije i sve njegove

čimbenike.

28

Ono će ukazati na uvjet u okruženju kojima kompanija treba prilagoditi svoje

poslovanje, kao npr ( Tatalović, 2012, 466 str):

· Specifična regulativa u određenoj zemlji u koju zrakoplovna kompanija leti,

· Primjena visoke tehnologije u skladu s njezinim razvojem u raznim segmentima

poslovanja,

· Trendovi u zaštiti okoliša, itd.

Alati koji djelomično čine vidljivom kupnju neopipljivog proizvoda većinom su produkt

materijalne imovine, od zrakoplova neke zrakoplovne kompanije pa do hotela neke

turističke kompanije. Klijenti su pod utjecajem onoga što vide (ili onoga što bi voljeli

vidjeti). Nakon što je oglasila natječaj za distribuciju svojih proizvoda diljem svijeta, i

odabrala nekolicinu kandidata temeljeći izborr na njihovoj usluzi i cijeni, konačna

odluka donesena je nakon posjeta tvrtkama koje su ušle u uži izbor. Ocjenjivali su se

uredi, stanje skladišta, opreme, vozila, broj zaposlenika, reprezentativnost. Izbor koji se

isprava temeljio a trenutačnoj uspješnosti tvrtke i njezinim referencamam postao je

sekundaran pokazujući koliko je u uslužnim djelatnostima važna materijalna podrška i

fizička okolinaa. Fizička okolina može omogućiti kompanijama koje nude usluge

konkurentsku prednost. Njome se na klijente pokušava utjecati prije i poslije odluke o

korištenju usluge, ali što je važnije tijekom vremena kupnje odnosno samog korištenja

usluge. Materijalna podrška jedan je od elemenata marketinškog spleta koji je vrlo

važan jer dopušta potrošaču da procijeni opskrbljivača uslugom.( Vranešić, 2004, 348

str)

Elementima fizičkog okruženja poduzeće nastoji kompenzirati neopipljivost usluge.

Korisnici zapažaju elemente fizičkog okruženja, a ta zapažanja utječu na njihovo

ponašanje u interaktivnom procesu. Odluke o uređenju interijera, osvjetljenju,

ozvučenju, uniformama zaposlenika određuje se ambijent tj. „scena i dekor“ u kojem će

se odvijati proces pružanja odnosno korištenja usluge. Odluke o fizičkom okruženju

čine integralni dio oblikovanja usluge. Fizičko okruženje predstavlja „sirovinu“ za

proizvodnju usluge. Ono postaje dijelom usluge.

29

Temeljno marketinško značenje fizičkog okruženja proizlazi iz sljedećih funkcija

(Ozretić- Došen, 2002, 108 str):

· Pretvaranje neopipljivog u što je moguće većoj mjeri opipljivo,

· Upravljanje percepcijama i očekivanjima korisnika usluge – elementi fizičkog

okruženja pomažu pozicioniranju uslužnog poduzeća na tržištu i predstavljaju

opipljivu podršku očekivanjima korisnika. Npr. restorani koji nude hranu

vrhunske kvalitete i kulinarske specijalitete se vanjskim izgledom i unutrašnjim

uređenjem razlikuju od restorana koji nude usluge dnevnih obroka zaposlenim

ljudima u pauzi radnog vremena.

Dobro upravljanje elementima fizičkog okruženja je preduvjet uspješnog poslovanja

uslužnog poduzeća. Ne smije se zaboraviti da fizičko okruženje osim marketinške ima i

važnu ulogu u samom procesu proizvodnje usluge. Uspješno upravljanje fizičkim

okruženjem je ono koje istovremeno oblikuje željeni ambijent i osigurava

funkcionalnost u poslovanju. Oblikovanju elemenata fizičkog okruženja nužno je

posvetiti puno pažnje, zbog toga što fizičko okruženje te upravaljanje njime utječu na

način pružanja usluge i na očekivanja i percepcije korisnika. Treba imati na umu da je

ono u funkciji stvaranja dojmova o poduzeću u cijelini (Ozretić- Došen, 2002, 112 str)

Fizičko okruženje se odnosi na mjesto gdje se usluga pruža i gdje se uslužna djelatnost i

kupci susreću. Avion, prostor za sjedenje, treba biti udoban i prostran, a hrana treba

pružati fizički dokaz avionske usluge. Boeing Company i Airbus Industry su najbolji

proizvođači aviona i gotovo sve zrakoplovne kompanije koriste njihove avione. Sjedala

su udobna i dovoljno je mjesta za noge. Delta Airlines je predstavila nova sjedala za

spavanje sa elektronskom kontrolom za lumbalni oslonac, oslonac za odmaranje nogu,

produženo sjedalo za visinu. Hrana tijekom leta je još jedan važan aspekt fizičkog

okruženja. Putnici tijekom rezervacije biraju između velikog izbora jela.

Uredi za rezervaciju, mjesta za prodaju karata moraju biti prostrani i dizajnirani da

odgovaraju određenim zrakoplovnim kompanijama. Avioni moraju imati prepoznatljiv

30

vanjski izgleda i moraju biti održavani. Avioni moraju imati elegantan interijer i moraju

imati sve osnovne sadržaje, sa više prostora za noge, posebno u poslovnoj klasi. Saloni

unutar aerodroma moraju biti prepoznatljivi, lijepo uređeni i imati osnovne sadržaje koji

će omogućiti putnicima da se opuste, zabave ili rade.

4.1.3. Ljudski čimbenik (osobe)

Ljudi uključeni u proces pružanja i korištenja usluge važan su dio ponude jer njihovo

ponašanje utječe na stvarnje percepcija korisnika. Dio usluge koji se ne smije previdjeti,

s obzirom na važnost koju ima u suvremenom interaktivnom marketing, jesu ljudi sa

sposobnostima da rade na ispravan način pri čemu je poseban naglasak stavljen na

njihovu interakciju s klijentima. Ljudi su ključni za uspjeh i preživljavanje svakog

posla. Često se uspjeh pojedinih tvrtki može objasniti odnosom zaposlenika i klijenta

koji se zasniva na znanju osoblja, stavu, brzini reakcije, inicijativi, sposobnosti za

rješavanje problema i srdačnosti. To posebice dolazi do izražaja u tvrtkama u kojima se

kontakt odvija isključivio direktno između zaposlenika i klijenata. Upravljanje

zaposlenicima ključna je zadaća budući da je njihova uloga ključna u traženju usluga.

Središnja točka uspješnog pružanja usluga je upravljanje kontaktom tvrtke i klijenata.

Uloga zaposlenika predodređena je prirodom usluge koju pruža, pri čemu se mogu

razlokovati usluge za čije je pružanje neophodan dugotrajniji intenzivniji kontakt i one

pri kojima je kontakt s klijentima manje intenzivan i kratkotrajniji. U oba slučaja

klijentova percepcija kvalitete ovisi o aktivnostima zaposlenika koji s njima

komuniciraju pri promoviranju usluge, njezinu pružanju i postprodajnim aktivnostima.

Imidž tvrtke koja se bavi uslužnom djelatnosti je u većoj ovisnosti o aktivnostima i

imidžu zaposlenika negoli one koja se bavi proizvodnim djelatnostima (Vranešić, 2004,

346 str).

Odabir zaposlenika i njihova obuka je prioritetna zadaća u procesu upravljanja

uslugama. Zaposlenici koji kontaktiraju s klijentima imaju važnu ulogu jer su , na neki

način medij kojim tvrtka komunicira s okolinom i svojim klijentima; s druge strane

služe kao izvor informacija neophodnih za poboljšavanje kvalitete usluga i povećanje

ukupne vrijednosti usluga doživljenih od strane klijenata.

31

Važnost zaposlenika u uslužnim tvrtkama je takva da one prije svih ostalih trebaju

provoditi interni marketing pri čemu se upravo zaposlenici promatraju kao ciljni

segment klijenata čije potrebe, želje i očekivanja treba podmiriti.zadovoljstvo internih

klijenata je pretpostavka zadovoljstva eksternih klijenata, a sve to ima utjecaj na

ostvarivanje dugoročnih strateških ciljeva tvrtke (Vranešić, 2004, 347 str)

Uslužno osoblje predstavlja element koji zauzima ključni položaj s gledišta marketinga

jer ono personifira poduzeće u očima korisnika. Naime, uslužno osoblje predstavlja

sigurnost, to je obraz uslužnog poduzeća, „to je poduzeće“. U tom smislu, često bez

velikih zasluga ili krivnje, ono može dobivati nesrazmjerne komplimente zadovoljnih

klijenata, ili naprotiv- kritike, pa čak i napade ako se dogodi incident (Eiglier i

Langeard, 1999, 44. str).

Zaposlenike treba upoznati s njihovom ulogom u pružanju usluge, oni moraju znati što

se od njih očekuje i biti u stanju odgovorno se ponašati u okviru dodijeljenih im prava i

odgvornosti. Kod profesionalnih usluga znanje koje stručnjak posjeduje čini temelj

usluge poduzeća. Takva poduzeća upravo i grade svoju konkurentsku prednost, ugled i

image na ekspertizi zaposlenika. Važan zadatak uprave uslužnog poduzeća je pravilno

odabrati, školovati i kontinuirano motivirati zaposlene. (Ozretić-Došen, 2002, 121 str)

Elementi ključni za privlačenje, zadovoljstvo i izgradnju lojalnosti zaposlenika su

(Ozretić-Došen, 2002, 122-125 str):

1.) Izbor zaposlenika – poduzeća često ističu problem značajnih troškova

zapošljavanja. U slučaju izbora radi se o troškovima koji nastaju prije nego što je

zaposlenik u situaciji da počne doprinositi rezultatu poslovanja poduzeća. Poduzeće

koje izabere odgovarajuće zaposlenike i uspije izgraditi i održati njihovu lojalnost bit će

suočeno s manjom fluktuacijom te će tako dugoročno imati niže troškove po radnom

mjestu. Način na koji poduzeće već pri samom izboru može utjecati na buduće

zadovoljstvo zaposlenika jest da u procesu izbora nastoji uskladiti psihografski profil

zaposlenika s radnim zadacima koje će obavljati. Zbog toga se u uslužnim poduzećima

u sve većoj mjeri za ona radna mjesta koja uključuju kontakte s korisnicima traže

32

strpljive, komunikaciji sklone, simpatične, maštovite, poduzetne i odgovorne osobe. Uz

stavove, vrijednosti i karakter pojedinca razmatraju se afiniteti prema određenim

vrstama poslova i odlučnost u traženju baš takvih poslova koji će omogućiti realizaciju

osobnih ciljeva pojedinca, sklonost delegiranju prava i odgovornosti kao i sklonosti koje

su od značenja za odnose s korisnicima usluga.

2.) Obrazovanje zaposlenika – praksa brojnih uslužnih poduzeća pokazuje kako

ulaganje u obrazovanje zaposlenika donosi pozitivne rezultate u srednjoročnim

razdobljima. To je slučaj kada se postiže multiplikativni učinak obrazovanja, odnosno

kada zaposlenici koji su prošli kroz proces edukacije imaju ulogu svojevrsnih promotora

novih znanja, vještina, vrijednosti i orijentacije poduzeća te tako doprinose formiranju

ostalih zaposlenika u svojoj grupi, odjelu, radnoj jedinici. Svrha obrazovanja nije samo

u usvajanju tehničkih i/ili tehnoloških znanja – takvo se obrazovanje smatra

nedovršenim. U vodećim uslužnim poduzećima, koja se ističu po kvaliteti usluga, ulaže

se u osobnost zaposlenika, u izgradnju odnosa povjerenja i uvažavanja između poduzeća

i zaposlenika. U tim se poduzećima često neposredno nakon završenog procesa izbora

novih zaposlenika isti upućuju na tečajeve o kulturi, vrijednostima, tradiciji i orijentaciji

poduzeća, čime se odmah stvara emocionalna veza između zaposlenika i poduzeća (u

The Walt Disney Company takvo obrazovanje traje 2 dana i zove se „Traditions“).

Ulaganje u obrazovanje zaposlenika pomaže razvoju i poboljšanju međuljudskih odnosa

jer se komunikacijom tijekom zajedničkog procesa obrazovanja često mogu ukloniti

barijere koje su se pojavile kao posljedica formalnih i neformalnih struktura u

poduzeću. Obrazovanjem se potiče interes zaposlenika za zadaće koje trebaju obavljati.

Zainteresiranost utječe na ponašanje i stavove zaposlenika. Zainteresirani zaposlenici

pokazuju inicijativu za rad, orijentirani su na zadovoljavanje potreba korisnika, voljni su

i spremni učinkovito rješavati nepredviđene događaje i situacije.

3.) Motivacija zaposlenika – ponašanje i rezultati rada zaposlenika, njihovo

zadovoljstvo i lojalnost poduzeću neposredno ovise o različitim vrstama motivacije.

33

Motivacija se može promatrati iz 3 aspekta (Ozretić-Došen, 2002, 124 str):

a) Motivacija koja proizlazi iz svega onoga što se dobiva zauzvrat za uloženi rad –

novac, napredovanje u poslu, nagradno putovanje, ljepši i veći uredi itd. To je

univerzalna motivacija i temelji se na brojnim ljudskim potrebama.

b) Profesionalna motivacija – izražena kod ljudi koji vrijednost vide u tome da rade

posao koji vole i koji im se sviđa. Može se vezati uz pojam profesionalnog ponašanja,

uz stručnost, želju i odlučnost da se korektno obavi dodijeljeni posao.

c) Motivacija koja se ne temelji na naknadama ekonomske prirode, ali ni na

profesionalnom ponašanju. Toje tzv. „motivacija dobrovoljca“ koja se veže na ljudsku

potrebu da se za sobom ostavi dobro djelo, nadmaši samoga sebe i na taj način zadovolji

određene afektivne potrebe (polazište je u najnovijoj Maslowljevoj hijerarhiji potreba

gdje se na samom vrhu piramide više ne nalazi potreba za samopotvrđivanjem, već

potreba za samotranscendetacijom).

Sve 3 vrste motivacije su komplementarne, ne isključuju jedna drugu i njihovo

kombiniranje i usklađivanje ima sinergijski učinak.

4.) Nagrađivanje zaposlenika – mjerenje, ocjenjivanje i nagrađivanje za postignute

rezultate čine integralni dio strategije internog marketinga i trebaju biti oblikovani

ovisno o vrsti i specifičnostima usluge poduzeća. Mjerenjem i ocjenjivanjem je

potrebno obuhvatiti sva ponašanja i postupke koji su od kritičnog značenja za pružanje

izvrsne usluge, a nagrađianjem takva ponašanja i postupke poticati. Praksa lidera u

sektoru usluga pokazuje da su učinkoviti sustavi u kojima se različitim metodama mjere

i ocjenjuju brojne varijable na individualnoj i grupnoj razini.

5.) Povjerenje zaposlenika – predstavlja element koji stvara dodatnu vrijednost u

odnosu između zaposlenika i poduzeća i jedan je od ključnih čimbenika koji određuju

lojalnost i sprječava odlazak najboljih zaposlenika konkurenciji. Povjerenje se ne može

nametnuti, ono se razvija tijekom vremena, a elementi koji najviše pogoduju razvoju

jesu integritet zaposlenika, integritet poduzeća te upravljačka znanja i sposobnosti koje

posjeduje poduzeće.

34

Industrija zračnog prijevoza, primjer je gospodarske grane s kontinuiranim promjenama

u procesu organiziranja uz stalno unapređivanje poslovnih procesa, što između ostalog

rezultira povećanjem produktivnosti rada. U procesu osnaživanja zaposlenih bitna su tri

ključna koraka (Tatalović, 2012, 656 str):

· Dijeliti informacije sa svima jer ljudi bez točne informacije se ne mogu ponašati

odgovorno. Ljudi s točnom informacijom osjećaju obvezu da se ponašaju

odgovorno.

· Stvoriti autonomiju u okviru ograničenja, što istovremeno znači da su ljudi

odgovorni za rezultate.

· Zamijeniti stari hijerarhijski sustav samoupravljanim pojedincima i timovima.

Tišpična podjela između nadređenih i podređenih u stvari vodi u smjeru

suprotnom od uspjeha. Dakle, uspjeh ovisi o pojedinačnom i timskom

angažmanu.

Povijest razvoja obrazovanja u zrakoplovstvu može se kategorizirati u nekoliko

generacijskih metodoloških cjelina (Tatalović, 2012, 667 str):

· Pripravnička faza od 1903. Do 1929. Koja je započela s prvim upravljačkim i

kontroliranim letom braće Wright s tipičnim razrednim obučavanjima i grupnim

radionicama

· Druga generacija sustava obuke- simulacija letenja i vođenja zrakoplova od

1929. Do 1979.

· Treća generacija od 1979. Do danas s primjenom tzv. CRM (Crew Resource

Management) obuke s temeljnim ciljem povećanja razine sigurnosti letenja

· Četvrta generacija- obuka prilagođena konkretnim zahtjevima kupaca i primjena

tzv. E-learning elektroničkog tišpa obuke koja nije fiksirana uz lokaciju, bitno

ubrzava obuku i povratne informacije kvalitete izvedbe

4.2. Određivanje cijena zrakoplovnih usluga

Neopipljivost usluga čini cijenu posebno važnim strateškim elementom u nastojanju

poduzeća da ostvari konkurentsku prednost na tržištu. Uzimajući u obzir navedene

aspekte, cijena usluge djeluje na percepcije korisnika, ona ga „obavještava“ o tome što

35

može očekivati od usluge u smislu razine kvalitete, kao i o troškovima. Ovakvo

značenje cijene naglašava potrebu uočavanja da određivanje cijena usluga isključivo na

temelju troškova njihovih pružanja nije primjereno. Važno je razmatrati cijenu sa

stajališta vrijednosti koju ona ima za korisnika, jer poduzeća često prodaju manji ili veći

broj objedinjenih usluga za jedinstvenu cijenu. Potražnja za određenim uslugama može

biti međusobno ovisna, pa tu ovisnost valja imati na umu pri određivanju cijene

(Ozretić- Došen, 2002, 134 str).

Politiku određivanja cijene zrakoplovnih usluga ne možemo gledati kao izolirani proces

jer ona proizlazi iz njihovih strateških opredjeljenja i predstavlja ključni element

uspješnosti poslvanja svake kompanije. Njezin osnoovni cilj je prodaja usluga zračnog

prometa u okviru raspoloživih kapaciteta i to po cjeni koja će biti dovoljno atraktivn d

osigura potrebnu kolčinu potražnje te omogući postizanje planiranog profita.(Prebežac,

1998, 228 str)

U okviru razrade utvrđivanja cijena na zrakoplovnom tržištu važni su kriteriji planiranja

i provedba politike cijena, troškovna struktura cijena, razlika između tradicionalnog i

low-cost-no frill pristupa, te distribucija cijena.na zrakoplvnom tržištu politika cijena je

jedan od ključnih elemenata upravljanja kompanijom. Ona predstavlja meehanizm

kojim se potražnja za zrakoplovnom uslugom usklađuje s ponudom. Planiranje cjenovne

politike ovisit će o tome kakve ciljeve kompanija ima n pojedinom tržištu, tj. želi li

kompanija (Tatalović, 2012, 507 str):

· Postići određeni ciljani profit

· Povećati tržišni udio

· Postići naglu ekspanziju ili određenu stopu rasta

· Sudjelovati u poticanju turizma, te zadovoljiti ostale društveno-političke

zahtjeve okruženj u kojem djeluje

Cijena je jedna od komponenata marketinškog miksa koja bitno utječe na razinu

prihoda. S trendovima u ponašanju potrošača i deregulaciji postaje presudan dio miksa.

Osnovni cilj njezine primjene je maksimizirati prihode kompanije i efikasno je sredstvo

za stimuliranje potražnje za uslugom. U okvitu razrade utvrđivanja cijena na

36

zrakoplovnom tržištu važni su kriteriji planranja i provedbe politike cijena, razliak

između tradicionalnog i low cost-no frill pristupa utvrđivanja cijena, te distribucija

cijena. Na zrakoplovnom tržištu politika cijena je jedan od ključnih elemenata

upravljanja kompanijom. Ona predstavlja mehanizam kojim se potrtažnja za

zrakoplovnom uslugom usklađuje s ponudom. Primarni cilj zrakoplovnog prijevoznika

je prodati kapacitete koje je spreman ponuditi na tržištu po cijenama koje će generirati

dostatnu razinu potražnje kaklo bi se ostvarila planirana dobit. Politiku određivanja

cijene zrakopovne usluge ne možemo promatrati kao zasebni proces jer ona proizlazi iz

sveukupne strategije poslovanja. (Tatalović, 2012, 508)

U ekonomskoj teoriji zrakoplovstva postoje tri osnovne strategije formiranja cijena

usluga zrakoplovnih kompanija, a to su (Prebežac, 1998, 288 str):

1. Strategija formiranja cijena zasnovana na troškovima - postoje dvije različite

strategije formiranja cijena usluga zrakoplovnih kompanija zasnovanih na troškovima, a

to su:

· Strategija formiranja cijena na osnovi stvarnih graničnih troškova usluge

· Strategija formiranja cijena na potpuno raspoređenim troškovima usluge.

Unatoč mnogim negativnostima ovih pristupa, kao glavni prilog navodi se prevednost i

omogućena ekonomska učinkovitost. Smatra se nepravednim da putnici plate za uslugu

prijevoza više nego što iznosi stvarni trošak, te da cijene koje nisu zasnovane na

stvarnim troškovima imaju diskriminatorska obilježja. Sve dok cijene usluga ne budu

održavale stvarne troškove, neučinkovite zrakoplovne kompanije poslovat će na račun

putnika jer im je omogućeni postavljanje nepravedno visokih cijena. Protivnici ovakvog

pristupa smatraju da ne postoji zadovoljavajući način da se alociraju troškovi koji se

odnose samo na određenu uslugu jer postoji znatan iznos fiksnih i drugih troškova koje

bi trebalo rasporediti između različitih tipova usluge.

2. Strategija formiranja cijena zasnovana na potražnji za uslugama zračnog

prometa - zasniva se na tržišnim informacijama o cjenovnoj elastičnosti različitih

kategorija putnika. Osnovno načelo strategije je „vrijednost usluge“, što znači da za

uslugu treba naplatiti onoliko koliko je putnik spreman platiti, a tržište može podnijeti.

37

Za zrakoplovne kompanije ova strategija ima više smisla iz razloga što redovni

zrakoplovni prijevoznici koji su unaprijed objavili red letenja i unaprijed pribavili

potrebne resurse za njegovo izvođenje imaju znatne početne troškove koji su fiksni.

Zbog toga smatraju da im se treba omogućiti slobodno određivanje cijena uisluga koje

će im omogućiti ostvarivanje profita poslovanja u modelu redovnog prijevoznika. Pri

tome na cjenovno neelastičnim tržištima nude višecijene usluga, dok na cjenovno

elastičnim nude niže cijene. Uz to, jasna konkurencija na tržištu onemogućava

ostvarivanje nerealno visokog profita.

3. Strategija formiranja cijena zasnovana na kvaliteti usluga – uzima u obzir i

dodatne varijable pri oblikovanju tarife kao što su klasa prijevoza, izravan let u odnosu

na let s presjedanjem, redovna linija, izvanredan let ili frekventna lokalna linija, dnevni

ili noćni let. Tu spadaju sigurnost, vrijeme trajanja putovanja, točnost, raspoloživost

sjedala, mogućnost kombiniranog putovanja s različitim zrakoplovnim kompanijama,

hrana u zrakoplovu.

Na svakom tržištu usluga redovnog zračnog prometa prisutan je veći broj tarifa koje uz

cijenu putovanja sadrže i prateće uvjete i restrikcije. S obzirom na klasu prijevoza,

tzarife se mogu svrstati u tri skupine (Tatalović, 2012, 513 str):

· Tarife prve klase obično su 30-40% više od tarife ekonomske klase. Odlike

usluge koja se nudi u ovoj klasi prijevoza su: šira sjedala i veći razmak između

njih, mogućnost poptpunog spuštanja naslona, obilnija ponuda obroka i pića.

Ova se klasa obično nudi samo na interkontinentalnim letovima, a na kraćim i

srednje dugim letovima je nema. Croatia Airlines zbog strukture mreže nema u

svojoj ponudi ovu klasu prijevoza.

· Tarife poslovne klase niže su od prve klase, ali jioš uvijek znatno više od tarife

ekonomske klase. Odlike ponude u ovoj klasi su šira sjedala i veći razmak među

redovima, te veća besplatna davanja nego u ekonomskoj klasi.

· Tarife ekonomske klase niže su od tarifa prve i poslovne klase, razmak između

sjedala je manji, a putnicima se besplatno nudi samo osnovna razina usluge.

38

4.3. Distribucijski splet zrakoplovnih kompanija

Jedna od ključnih odluka koju mora donijeti svaka zrakoplovna kompanija u definiranju

svog marketinškog koncepta je i odluka kako na najbolji mogući način približiti vlastitu

uslugu potencijalnim putnicima na identificianu tržišttu. Utvrđivanje načina prodaje i

izbor odgovarajućih kanala distribucije osnovni su elementi kompanijske politike u

definiraju distribucijskog spleta. Pritom je uvijek najveća dilema kako odrediti pravilan

odnos između prodaje koje kompanije mogu i trebaju realizirati direktno preko vlastitih

prodajnih mjesta ili nkoh sličnih vidova direktne komunikacije s potencijalnim

putnicima iprodaje koju treba prepustiti za to specijaliziranim posrednicima prrodaje n

tržištu. (Prebežac, 1998, 275 str)

Zrakoplovne kompanije moraju svojim potencijalnim putnicima pružiti sljedeće

mogućnosti (Prebežac, 1998, 275):

· Potencijalni putnici moraju moći rezervirati mjesta u zrakoplovu i/ili kupitti

kartu direktno kod odabrane zrakoplovne kompanije

· U slučaju da se putnici odluče za direktan kontakt sa zrakoplovnom

kompanijom, ona im mora omogućiti da kod nje mogu rezervirati i kupiti

krte ne samo za njene letove nego i za letove svih drugih kompanija koje

mogu biti uključene u planu putovanja koji je putnik odabrao

· Potencijalni putnici moraju moći rezervitrati i/ili kupiti kartu za letove

zrakoplovne kompanije i u što većem broju agencija ili posredstvom čim

većeg broja drugih rasoloživih kanala ditribucije koje postoje na tržištu

posredovanja u zračnom prometu

Stvaranje tarifne strukture izuzetno je složen proces. Nakon što tarifna služba finalizira

tarifnu strukturu, ona se unosi u sustav za distribuciju putničkih tarifa – ATPCO

(Airline Tariff Publishing Company), koji predstavlja posrednika između ¸kompanije i

globalnih distribucijskih sustava.(Tatalović, 2012, 516 str)

Jedna od osnovnih strateških odluka zrakoplovne kompanije je u kojoj mjeri koristiti

vlastita prodajna mjesta, a u kojoj nezavisne putničke agencije. Budući da zrakoplovne

kompanije plaćaju proviziju za prodaju svojih usluga putničkim agentima,

39

zainteresirane su za razvoj vlastite prodaje u specijaliziranim poslovnicama ili putem

telefonske prodaje. Osnovni uvjet za ovakav pristup je dan su troškovi upošljavanja

vlastite infrastrukture i radne snage manji od provizije koja se plaća agentima. S druge

strane glavna korist koju pruža prodaja putem agenata je njihova rasprostranjenost po

čitavom svijetu koja omogućava mnogo širu mrežu distribucije po nižim troškovima,

nego što bi to mogla kompanija vlastitim prodajnim mjestima. Stoga je u planiranju

proizvoda vrlo bitno dobro procijeniti i ustanoviti odnos između vlastite prodaje i

drugih metoda distribucije.(Tatalović, 2012, 518 str)

Prikaz 1.: Klasičan model distribucije usluge neke zrakoplovne kompanije

Izvor: Poslovna strategija zrakoplovnih kompanije, Prebežac D., 1998, 276. str.

Osnovni distribucijski kanal u klasičnom modelu distribucije usluga prijevoza u

zračnom prometu predstavlja kompjutorski rezervacijski sustav putem kojeg kompanija

plasira cijene na tržište i nudi mogućnost rezervacije sjedala potencijalnim putnicima.

40

Putem kompjutorskog rezervacijskog sustava usluga se nudi putniku na vlstitim

prodajnim mjestima ili preko posrednika koje čine: putničke agencije, konsolidatori te

druge zrakoplovne kompanije (Tatalović, 2012, 518 str)

Postavljanjem ciljeva, zrakoplovne kompanije moraju voditi računa i o uređenosti i

dobroj lokaciji prodajnih mjesta, broju prodajnog osoblja koje je na raspolaganju

putnicima, brzini opsluživanja, telefonskoj dostupnosti i drugim elementima kojima će

se zadovoljiti želje i potrebe putnika. (Tatalović, 2012, 521 str)

Mjesto i način pružanja usluge djeluju na percepcije korisnika i čine dio percipirane

vrijednosti usluge. Pružanje usluga je moguće na način da korisnik odlazi subjektu koji

pruža uslugu, ali i obrnuto, dakle da subjekt koji pruža uslugu posjećuje korisnika. U

prvom slučaju lokacija čini važni element koji određuje dostupnost i raspoloživost

usluge i ona uz način na koji je pružena usluga, čini važni dio u vrijednosti koju

percipira korisnik. Lokacija može biti jedan od ključnih elemenata uspjeha poslovanja.

Odabiru lokacije posebnu pažnju pridaju uslužna poduzeća koja primjenjuju strategiju

franchise i posluju u većem broju objekata. Uređenje prostora i atmosfera u njemu čine

elemente kojima se kompenzira neopipljivost, pa predstavljaju onaj aspekt usluge kojeg

je moguće procijeniti prije samog korištenja. (Ozretić -Došen, 2002, 130 str)

Kako bi ostvarile maksimalnu prodaju te uspješno i profitabilno poslovanje, za

zrakoplovne kompanije je nužno da svojim trenutnim i potencijalnim korisnicima, na

nabrži i najučinkovitiji način ponude besprijekornu informaciju o svojoj usluzi.

Učinkovitost korištenja novih tehnologija zrakoplovnim kompanijama će svakako

donijeti uštede, konkretne prednosti u odnosu na konkurenciju, te brži i lakši dolazak do

krajnjeg korisnika. (Tatalović, 2012, 522 str)

4.4. Promocija usluga zrakoplovnih kompanija

Kad zrakoplovne kompanije jednom odrede i isppune potrebe i želje svojih putnika i

korisnnika, trebaju ih iskomunicirati na način da se razlikuju od konkurencije.

Marketinški stručnjaci zrakoplovnih kompanija često si postavljaju pitanja osadržaju i

41

vizualnom dizajnu web stranica, kao i potrebu oglašavanja u odrređenim časopiisima,

svjesni da se time stvara i unapređuje imidž zrakoplovne kompanije. Promocijski miks

uključuje oglašavanje, osobnu prodaju, odnose s javnošću, unapređenje prodaje,

telemarketiong, izravnu prodaju i elektronuičku poštu, te publicitet. Zrakoplovna

kompanija pomoću promocije želi upoznati svoje korisnike s progrramom svojih usluga

i njihovim svojstvima te utjecati na stvaranje i održavaje potržnje za njima. Promocijski

cljevi odredit će kojim altima i porukam je najbolje jelovati na tržištu s obzirom na

postizanje najvećeg uspjeha. Namjena komunikacijskog miksa zrakoplovne kompanije

je priopćavanje informacija i važnih sadržaja potencijalnim putnicima na odabraom

tržištu sa svrhom upravljanja mišljenjima, stavovima, očekivanjima i načinom

ponašanja potencijalnih putnika, a primjreno unaprijed definiranim i postavljenim

cljevima. (Tatalović, 2012, 523 str)

Svi elementi komunikacijskog miksa zrakoplovne kompanije u ovisnosti su od plana

marketinških aktivnosti i predviđenog budžeta za provođenje istih. Budžet koji

kompanija osigura za komunikacijske aktivnosti utjecat će i na odabir načina plasiranja

informacije na određenom tržištu za određenu ciljnu skupinu. S drufge strane,

komuniciranje s tržištem treba povećati promet i dobit kompanije u određenom

vremenskom razdoblju, te pobuditi pažnju i pozitivne osjećaje potencijalnih putnika,

privući pažnju i pozitivne oshjećaje putnika prema kompaniji, konkretizirati nesvjesne

potrebe putnika i vezati ih uz brend zrakoplovne kompanije, odnosno korporativni

dizajn kao ključni parametar njezinog imidža. Uspješno komuniciranje zrakoplovne

kompanije s potencijalnim putnicima zasniva se na pretpostavci usporedbe onog što

kopmpanija komunicira korisnicima s onim što putnici u stvarnosti i dobiju. Stoga je

potrebno dobro procijeniti svoje glavne prednosti u odnosu na konkurente i ponuditi

putnicima upravo ono što je razlika jedne kompanije u odnosu na druge, što će i u

budućnosti asocirati putnike na zrakoplovnu kompaniju. (Tatalović, 2012, 524 str)

Specifična obilježja usluge postavljaju svoje zahtjeve i pri odlučivanju o ovom elementu

marketinškog miksa. Vrhunska usluga, lako dostupna i cjenovno prihvatljiva, neće biti

korištena ako potencijalne korisnike ne obavijestimo o njezinu postojanju, obilježjima i

prednostima koje nudi, cijeni i mjestu na kojem se pruža. Osnovna je zadaća promocije

42

upoznati korisnike s asortimanom usluga i njihovim svojstvima, utjecati na stvaranje i

održavanje potražnje za njima. Poduzeću stoje na raspolaganju brojne tehnike kao što

su: (Ozretić-Došen, 2002, 131 str)

1. Osobna prodaja

Osobna prodaja je najstariji i najviše primjenjivan oblik komuniciranja prodavača s

potencijalnim korisnicima njihovih usluga, a obuhvaća informiranje kupca i

nagovaranje na kupnju putem osobne komunikacije s namjerom da se obavi razmjena na

tržištu. U definiranju vlastite prodajne politike zrakoplovne kompanije moraju poći od

saznanja kome treba biti upućena njihova prodajna poruka. Zrakoplovne kompanije ne

mogu i ne smiju usmjeriti svoje prodajne aktivnosti samo prema putnicima. One trebaju

znati tko još ima značajan utjecaj na odabir zrakoplova kao sredstva zadovoljavanja

potreba za putovanjem, odnosno na izbor konkretne zrakoplovne kompanije. (bajić,

2012, 525 str). Kod poslovnih putnika, osim menadžera, značajnu ulogu kod odabira

zrakoplovne kompanije imaju i njihove trajnice tj. Osobe zaposlene u odjelima koji se

bave organizacijom putovanja unutar kompanije. Na tržišnom segmentu, žene uglavnom

donose odluku gdje će obitelj provesti godišnji odmor. Kod individualnih putovanja s

ciljem posjeta rodbini ili prijateljima kompanije pronalaze najizravniji način

uspostavljanja kontakta s potencijalnim putnicima i osobama koje posjećuju. (Tatalović,

2012, 525 str)

2. Oglašavanje

Oglašavanje je plaćeni oblik neosobne komunikacije gospodarskog subjekta koja se do

ciljne skupine prenosi putem medija masovnog komuniciranja. Pri razvijanju

komunikacijske strategije zrakoplovna kompanija treba ustanoviti primarne ciljeve, a

esencijalna komponenta komunikacijske strategije je odabir odgovarajuće publike.

Oglašavanje može biti djelotvorna metoda budući da niskim troškovima po osobi dopire

do velikog broja ljudi. Istovremeno može dodati vrijednost brendu i prodati specifične

usluge. Nedostaci su novčani izdaci koji mogu biti jako visoki i tako spriječiti upotrebu

oglašavanja na nekim medijima u propagandnom spletu. Također, rijetko omogućuje

43

brzu povratnu vezu, a mjerenje utjecaja oglašavanja je teško i pokazuje rezultate tek u

dugoročnijim aktivnostima. (Tatalović, 2012, 526 str)

3. Unapređenje prodaje

Govoreći o unapređenju prodaje u zrakoplovnim kompanijama kao specifičnim

uslužnim djelatnostima, potrebno je naglasiti da je korištenje njezinih instrumenata u

posljednjih nekoliko godina znatno poraslo, prvenstveno zbog usmjerenosti kompanija

ne samo na putnike, nego i na one koji imaju značajan utjecaj na odabir zrakoplovne

kompanije te potrebe za promocijskim strategijama koje rezultiraju povećanjem prodaje.

Unapređenje prodaje sastoji se od poticajnih instrumenata, uglavnom kratkoročnih, što

se primjenjuju za poticanje potrošača na bržu i veću kupnju usluge. Unapređenje

prodaje daje poticaj za kupnju. U zrakoplovnim kompanijama unapređenje prodaje

uključuje instrumente za poticanje svojih putnika (npr. Specijalne cijene i popusti),

instrumente za poticanje prodaje (stimuliranje izvansezonske prodaje, zajedničko

oglašavanje), i instrumente za poticanje prodajne sile (nagradna putovanja za prodajno

osoblje, agente, turoperatore).(Tatalović, 2012, 530 str)

4. Odnosi s javnošću

Za razliku od oglašavanja gdje je plasiranje poruka plaćeno, publicitet je poruka u

obliku novinarske priče o nekoj organizaciji, jezinim proizvodima ili oboje, a koja se

besplatno prenosi putem masovnih medija. Odnosi s javnošću planiran su i neprekidan

rad na tome da se uspostave i održe dobri odnosi i međusobno frazumijevanje između

zrakoplovne kompanije i njezine publike. Da bi se ostvarila maksimalna dobit od

odnosa s javnošću, kompanija treba stvoriti i održavati sustavan i neprekidan sustav

komuniciranja s javnošću, što podrazumijeva i održavanjee odnosa s medijima, posebno

da bi se olakšali odnosi s javnošću u doba krize. Može se dogoditi da se u određenim

situacijama zrakoplovne kompanije moraju nositi s nepovoljnim publicitetom koji se

odnosi nesreće, nezakonite djelatnosti nekih radnika ili na neki drugi nepovoljan

događaj. Nepovoljan publicitet može biti vrlo brz i dramatičan, a samo jedan negativan

događaj u zračnom prometu može srušiti pažljivo građenu sliku o kompaniji i uništiti

44

stav potencijalnih putnika. Današnji mediji vrlo brzo šire informacije velikoj publici, a

loše novosti često su u središtu pozornosti medija. Unatoč navedenom, dobro vođeni

odnosi s javnošću svakoj kompaniji nose velike pogodnosti, ali je potrebno

organizacijski delegirati odgovornost za sustavno i stalno stvaranje i održavanje odnosa

s javnošću. (Tatalović, 2012, 533-535 str)

5. POZICIONIRANJE CROATIA AIRLINESA NA TRŽIŠTU ZRAČNOG

PROMETA

Sredinom 1989. Godine grupa gospodarstvenika okupljena pri Ekonomskom institutu u

Zagrebu oživljava ideju o hrvatskom civilnom zrakoplovnom prijevozniku, te osniva

dioničko društvo ZAGREB AIRLINES- ZAGAL. Zagal je obavljao usluge prijevoza

ekspresnih pošiljki i taxi letova uglavnom za inozemne naručitelje. Međutim, ambicije

su bile znatno veće, a promjene u društveno- političkoj strukuri Hrvatske, pobjeda

demokracije, te gospodarske promjene, omogućile su definiranje i početak realizacije

koncepcije autentičnog zrakoplovnog prijevoznika Hrvatske, čime je ZAGAL prerastao

u Croatia Airlines. Početkom 1991. Počeo je redovni domaći promet, a 2 tjedna kasnije i

međunarodni promet i to radnički letovi za Njemačku i Zürich, te čarter letovi za

London, Manchester, Maltu i Sfax s iznajmljena 2 zrakoplova tipa MD-82 od

slovenskog prijevoznika Adria Airways. Nakon početnih teškoća i problema, u

sljedećim mjesecima, ostvareni su solidni prometni učinci tako da je do kraja rujna

prevezeno ukupno 139.975 putnika, te ostvarena popunjenost putničke kabine od

30,9%.

Tokom rata u Hrvatskoj, operativna baza je prvo premještena u Maribor te potom u

Graz, no zbog troškova aerodromskih usluga, koji su bili šesterostruko veći u odnosu na

Zagreb, nisu omogućena daljnja letenja, te je prekinut ugovorni najam dvaju

zrakoplova. Nakon travnja 1992. Ponovno je uspostavljen redovni promet sa 3 kupljena

zrakoplova od Lufthanse. 5. Travnja 1992. Obavljen je prvi redovni let za Frankfurt, do

kraja mjeseca i ua Berlin, Sttutgart, Düsseldorf i Zürich, a do kraja godine London,

München, pariz, Amsterdam, Moskva, Rim i Istanbul. Tijekom svibnja pokrenut je i

45

reovni domaći promet iz Zagreba za Split, Pulu, a u prosincu i za Dubrovnik. Usprkos

nesigurnom okruženju, i Croatia Airlines postaje redovnom članicom Međunarodne

udruge za zračni promet- IATA i u nepotpunoj poslovnoj godini prevozi 238.268

putnika uz 48,7 % popunjenosti kabine. 2004. godine Croatia Airlines pristupa u

društvo Star Alliancea, najuglednije zrakoplovne udruge na svijetu, te povezuje svoje

aktivnosti partnerstvom s najvećim svjetskim avioprijevoznicima. Time dobiva nove

putnike, nove destinacije, daljnji rast kompanije, ali i izmjenu znanja s novim

partnertima. Croatia Airlines je u nepunih 18 godina prevezla gotovo 21 milijun putnika

i oko 72.000 tona robe i pošte (Tatalović, 2012, 149. str.).

Tablica 1.: Prometni pokazatelji Croatia Airlinesa 1993.- 2013.

2013. 2012. 2011. 2010. 2008. 1998. 1993.

Broj uzlijetanja 25.179 27.277 27.589 25.559 26.013 18.476 10.147

Sp % -8 -1 8 1 7

Operativno

vrijeme

35.912 38.859 38.014 35.228 35.790 26.095 14.569

Sp % -8 2 8 5 6

Prevezeni putnici 1.797.562 1.952.263 1.879.325 1.641.547 1.868.869 919.393 473.462

Sp % -8 4 15 -6 9

Prevezena roba i

pošta (t)

3.245 3.567 3.347 3.132 4.593 4.185 3.811

Sp % -9 7 9 -15 -5

Ostvareni

putnički km

1.323.363 1.441.875 1.317.333 1.144.154 1.371.654 621.859 267.260

Raspoloživa

sjedala

1.922.669 2.086.256 1.965.758 1.846.356 2.102.540 1.246.962 621.546

Putnički faktor

popunjenosti %

68,8 69,1 67 62 65,2 49,9 47,8

Izvor: izrada studenta prema podacima Croatie Airlines

46

5.1. Usluge Croatia Airlinesa i određivanje cijena

Croatia Airlines d.d., kao hrvatski nacionalni prijevoznik, danas je srednje velika

europska zrakoplovna tvrtka koja trajno pridonosi razvoju kako hrvatskog turizma tako i

hrvatskog gospodarstva čija je misija redovito povezivanje Republike Hrvatske i svijeta.

Croatia Airlines pripada grupi tradicionalnih zrakoplovnih prijevoznika mrežnog

modela i odgovarajuće pripadnosti zrakoplovnoj alijansi, te je dominantno orijentirana

redovnom putničkom segmentu prijevoza. Neupitna je njegova uloga i značenje u

povezivanju hrvatskih zračnih luka u domaćem redovnom prijevozu usprkos stalnoj

razini iskaza negativnih financijskih učinaka koji rezultiraju iz navedenog prijevoza.

Croatia Airlines isključivo opslužuje domaće i europsko zrakoplovno tržište bez

dugolinijskog prijevoza (Tatalović, 2012, 277. str.).

Djelatnosti Croatia Airlinesa:

· prijevoz putnika

· prijevoz pošte i robe

· komercijalni školski centar

· pružanje „Business Centar“ usluga za poslovne korisnike

· suradnja s PBZ-om za poslovanje putem bankomatske mreže (kupnja karata)

· posebne pogodnosti, popusti, bonovi i slično

· zemaljske operacije (pružanje usluga supervizije):

a) nadzor rada handling agenata

b) podrška u slučaju neregularnosti u prometu

c) zastupanje zrakoplovnih kompanija na stanici (suradnja s poslovnicama pojedinih

službi zračnih luka, suradnja sa zrakoplovnim vlastima i sl.)

· usluge Sektora tehničkih poslova za tehničku potporu održavanja zrakoplova

· usluge školstva sektora tehničkih poslova

Tarife po kojima Croatia Airlines prodaje svoje usluge možemo razvrstati u četiri

osnovne skupine:

1. Tarife za korištenje usluga poslovne klase

2. Tarife za korištenje usluga ekonomske ili turističke klase

47

3. Povlaštene tarife

4. Promotivne tarife

Slika 1.: Tarife Croatia Airlinesa po klasama

Izvor: www.croatiaairlines.hr (14.8.2014)

Povlaštene tarife dostupne su putnicima koji zadovoljavaju određene uvjete u vezi s

godinama starosti, obiteljskim srodstvom ili zanimanjem. Te tarife nisu u većini

slučajeva specijalizirane nego uključuju popuste koji se primjenjuju na punoplatežne

tarife kao i na pojedine promotivne tarife. Tako npr. djeca u dobi od 2-12 godina

uživaju određeni postotak popusta (obično 33-60 posto) na primjenjivu tarifu, a djeca do

2 godine plaćaju samo 10 posto primjenjive tarife. Često su i popusti za mlade, studente

i grupe putnika. U Croatia Airlinesu prisutni su i popusti za novinare (30%), stradalnike

Domovinskog rata (50%), te za slijepe i gluhonijeme osobe i njihove prijatelje (50%)

(Tatalović, 2012, 514. str.).

Promotivne tarife obuhvaćaju sve tarife s popustom izvedene iz punoplatežnih tarifa.

Imaju jedno ili više ograničenja koja ih čine neatraktivnim poslovnim putnicima, a

48

uvedene su da bi stimulirale potražnju za uslugama zračnog prometa na segmentu

privatnih putovanja i osigurale povećanje ukupnog prihoda kompanije (Tatalović, 2012,

513. str). Povodom FlyOnLine rođendana Croatia Airlines imao je posebnu ponudu, svi

koji su kupili kartu preko FlyOnLine na dan 22. veljače 2013. godine ostvarili su pravo

na promotivni kod s 20 posto popusta prilikom iduće kupnje. Promovirani su i letovi za

Atenu i Barcelonu po promotivnoj cijeni već od 129 EUR, kao i letovi iz Atene i

Barcelone prema Hrvatskoj. U travnju je trajala posebna ponuda za letove unutar

Hrvatske već od 270 kn. Tijekom travnja, svibnja i lipnja predstavljene su sezonske

linije: Split - Beograd 126 EUR, Split - Lyon 183 EUR, Dubrovnik - Venecija 162

EUR, Split/Pula – Amsterdam već od 169 EUR. Krajem listopada oglašavana je ponuda

„Dvije karte unutar Hrvatske za 800 kn“. Krajem studenoga odobravan je popust od 20

posto pri kupnji karti Croatia Airlinesa za sve registrirane primatelje newslettera s

ciljem povećanja baze korisnika. Pred Božić oglašavana su putovanja iz Zagreba, Splita,

Dubrovnika, Zadra i Pule prema Beču, Frankfurtu i Zürichu po cijeni od 99 EUR.

(Croatia Airlines, 2013).

Croatia Airlines uz prijevoz putnika nudi i cargo usluge, tj. prijevoz roba. Uključuje

slanje osobne ili poslovne pošiljke, prijevoz lomljive robe, cvijeća, velikih pošiljki,

životinja. Cjenik cargo usluga unutar Hrvatske ovisi o težini pošiljke, pa tako pošiljke

do 100 kg iznose od 2,16 kn/kg- 3,94 kn/kg, od 100-300 kg od 1,37 kn/kg- 3,33 kn/kg,

te iznad 300 kg od 1,26 kn/kg do 2,09 kn/kg. Najskuplje prijevoz je iz Dubrovnika u

Osijek, a najjeftinije od Splita do Dubrovnika, što je i za očekivati zbog udaljenosti.

Uz uslugu redovitih letova, Croatia Airlines je u nudi i charter letove. Organiziraju ih

bilo da se radi o posebnom leta za tvrtku, školu, sportsku organizaciju ili lanac

turističkih charter letova.

5.2. Uslužno osoblje Croatia Airlinesa

Croatia Airlines je nastao u uvjetima pomanjkanja ljudskih resursa i stoga je, razvijajući

se ubrzano, usporedo s tehnologijom jačao i jednako važne ljudske potencijale, jer je

zrakoplovstvo i kapitalno i radno intenzivna djelatnost. Poduzeće je počelo svoj razvoj s

49

nešto više od stotinu djelatnika, većinom operativnog osoblja i s minimalnim brojem

rukovoditelja „entuzijasta“, te s unajmljenim zrakoplovima stare tehnologije. Tijekom

intenzivne faze svog rasta ljudski potencijal narastao je do oprimalne zaposlenosti od

oko 1000 djelatnika u 2004. Godini. Sve to je rezultiralo „prosječnom mladošću“

kompanije od 36,5 godina te entuzijastičkim duhgom i kreativnom atmosferom, koji su

opmogućili njezin napredak unatoč nadasve teškim okolnostima razvojnog puta i

najvećoj krizi civilnog zrakoplovstva u povijesti. Najviše se ulaže u specijalisttičko

osposobljavanje i održava nje spremnosti letačko- kabinskog osoblja, posebno pilota.

Svi se obučavaju po najvišim svjetskim standardima u lufthansinim školskim centrima,

jednako kao i inženjeri i aviomehaničari, koji se redovito specijaliziraju u Lufthansa

technicu. 2013 godine obrazovna struktura Croatia Airlinesa pokazuje da 51 %

zaposlenih ima spremu VSS, VŠS i više, te da je prosječna životna dob 41 godina, a u

spolnoj strukturi nešto su više zastupljeni muškarci (54 %).

Grafikon 1.: Struktura po spolu Croatia Airlinesu

:

Izvor: izrada studenta prema internim podacima Croatia Airlinesa

žene

46% muškarci

54%

struktura po spolu

50

Grafikon 2: Struktura po stažu Croatia Airlinesa

Izvor: izrada studenta prema internim podacima Croatia Airlinesa

Različita specijalistička zrakoplovna znanja redovito se stječu i u školskim centrima

Međunarodne udruge zračnih prijevoznika, a velik dio tih i ostlaih znanja, kao i

rukovodna, uče se u internom školskom centru kompanije, koji godišnje organizira više

od 100 različitih obuka. Croatia airlines također tradicionalno organizira, ovlaštenjem

IATA-e, školovanje i certifikaciju za prodaju zrakoplovnih karata i prijevoza robe i za

subjekte izvan kompanije na cijelom području Hrvatske i Bosne i Hercegovine. Zbohg

oko 170 različitih vrsta školovanja godišnje koje organizira za svoje djelatnike, interno i

eksterno, XCA imas važnu društvenu ulogu i odgovornost u zapošljavanju, izobrazbi i

usmjeravanju mladih ljudi u cijeloj Hrvatskoj (Vlašić, 2007, 63.-64. str).

Croatia Airlines kontinuiranim ulaganjem u školovanja razvija i jača ljudske

potencijale, prepoznavši od prvog dana svoju djelatnost kao istodobno i kapitalno i

radno intenzivnu. Zbog izrazite sofisticiranosti tehnologije i zahtjevnosti poslovnih

procesa, značajna financijska sredstva svake se godine ulažu u osposobljavanje radnika,

a osobito u specijalističko osposobljavanje i održavanje standarda educiranosti

letačkoga i kabinskog osoblja (Croatia Airlines.hr, 2013.)

do 5 god

9%

5-10 god

21%

10-15 god

22%

15 god i više

48%

struktura po stažu

51

Tablica 2.: Ulaganje u školovanje zaposlenika Croatia Airlinesa

Ulaganja u školovanja (kn) 2013. 2012. 2011.

Operativno osoblje 6.087.419 7.178.876 6.028.993

Stopa promjene -15% 19% -24%

Neoperativno osoblje 587.948 317.710 431.099

Stopa promjene 85% -26% -31%

Ukupno 6.675.367 7.496.587 6.460.092

Stopa promjene -11% 16% -24%

Izvor: preuzeto sa stranica Croatia Airlinesa

Kabinsko osoblje Croatia Airlinesa u zrakoplovu se brine za siguran, udoban i ugodan

let svakog putnika. Poslovi koje pritom obavljaju raznovrsni su i odvijaju se prije

polijetanja, tijekom i nakon slijetanja. Dočekuju putnike pri dolasku, pozdravljaju ih i

pomažu im pronaći sjedala i smjestiti ručnu prtljagu. Prije polijetanja osoblje daje

putnicima osnovne sigurnosne informacije i informacije o letu, te upute kao pripremu za

polijetanje. Tijekom leta poslužuju putnike hranom, pićem, novinama i različitim

informacijama o letu.

Najvažnija je dužnost kabinskog osoblja sigurnost putnika, pa tako u slučaju opasnosti

daju upute putnicima o tome što trebaju učiniti, smiruju ih te osiguravaju njihov izlazak

iz zrakoplova. Poslije slijetanja izvješćuju putnike o vanjskim vremenskim prilikama i

ispraćaju ih iz zrakoplova. Pošto su putnici napustili zrakoplov, ponovno provjeravaju

kabinu zrakoplova te o svim eventualnim nepravilnostima izvješćuju kapetana (Croatia

Airlines.hr, 2013).

Kabinsko osoblje Croatie Airlines ima posebne odore, koje ih razlikuju od ostalih

zrakoplovnih kompanije. Najčešće su to tamno plava odijela, bijele košulje i marame s

hrvatskom šahovnicom. Kod pilota je odora slična, tamno plava odijela sa zlatnim

obrubom oko rukava i bijele košulje.

52

5.3. Način distribucije Croatia Airlinesa

1995. godine osniva se Frequent Flyer program koji nudi posebne pogodnosti putnicima

koji često lete zrakoplovima Croatia Airlines. Početkom 1998. Godine postaje član

Udruge europskih zrakoplovnih tvrtka (AEA Association of European Airlines).

Početkom srpnja 2000. godine uvodi se automatska prodaja karata u svim poslovnicama

i predstavništvima, što je korak naprijed prema dostizanju europskih standarda usluge i

po prvi put se u jednoj godini prevozi više od milijun putnika. Početkom 2002. Godine

uvodi se nova usluga FlyOnLine, koja putnicima omogućuje rezervaciju mjesta

poslovnog i ekonomskog razreda preko Interneta.

27. listopada 2005. Godine u funkciji su nove internetske stranice Croatia Airlines zbog

čijih su vizualnih, sadržajnih i strukturnih novosti putovanja zrakoplovom još ugodnija.

U prosincu iste godine CA uveo je uslugu telefonske prodaje karata, što je dodatna

pogodnost koja korisnicima omogućuje istodobnu rezervaciju i plaćanje zrakoplovnih

karata telefonskim putem za redovite domaće i međunarodne letove CA iz Hrvatske.

Dana 17. Siječnja 2006. godine obavljen je prvi promotivni let Croatia Airlinesa i BH

Airlinesa na liniji Mostar-Zagreb. Ubrzo nakon toga postiže se suradnja s portugalskim

nacionalnim prijevoznikom TAP Portugal, punopravnim članom Star Alliance udruge.

Zajednički tvz. code share letovi objavljeni su u svim svjetskim rezervacijskim

sustavima. 5. svibnja Croatia Airlines obilježila je petnaestu obljetnicu prvog

komercijalnog leta. 14. rujna na letu OU417 iz Frankfurta za Zagreb zabilježen je

petnaestmilijunti putnik kojem su uručeni prigodni pokloni. S početkom primjene

zimskog reda letenja, Croatia Airlines postaje prva zrakoplovna kompanija u regiji koja

je uvela, i u potpunosti primijenila, elektroničke karte (e-tix).

Dana 19. travnja 2007. kompanija je donijela odluku o zamjeni svoga dosadašnjeg

informatičkog sustava zajedničkom informatičkom platformom Star Alliancea

(Common IT Platform - CITP). Riječ je o tehnološkoj platformi nove generacije, koju je

najveća zarkoplovna udruga na svijetu odabrala za podršku procesima pružanja usluge

putnicima (Customer Management Systems). U srpnju 2007. Croatia Airlines primio je

uglednu nagradu za integraciju procesa plaćanja zrakoplovnih karata preko interneta -

53

Amadeus e-Travel Airline Conference 2007 Award. Uvedena je i nova internetska

usluga pod nazivom Web check-in, kojom se putnicima omogućuje jednostavna i

fleksibilna registracija za let preko osobnih računala. To se dogodilo 15. rujna 2008. U

istome je mjesecu, 22. rujna, potpisan i ugovor s Bombardier Aerospaceom o narudžbi

još dva zrakplova Bombardier Q400 NextGen. Uvedena je i usluga naplate izdavanja

elektroničke zrakoplovne karte Croatia Airlinesa, jedinstvena u svijetu, preko

bankomatske mreže Privredne banke Zagreb 24. Rujna. Od 30. ožujka u sklopu

kompanijskog e-commerce projekta zaživjele su i prve mService usluge. Jedna je od

njih usluga free SMS, preko koje korisnici mogu slati besplatne SMS poruke u sklopu

internetskih stranica tvrtke. Druga mService usluga uvedena je pod nazivom SMS PNR

info, preko koje putnici u svojemu mobilnom uređaju imaju valjanu informaciju o

rezervaciji (Croatia Airlines.hr, 2013).

2010. U sklopu e-commerce projekta u veljači je Croatia Airlines uveo novu uslugu pod

nazivom Let po mjeri, koja putnicima omogućuje biranje letova tako da sami isplaniraju

svoje putovanje određujući cijenu, polazište i odredište. U ožujku otvorena je i stranica

hrvatske zrakoplovne tvrtke na društvenoj mreži Facebooku. Internetske rezervacije

dodatno su poboljšane uvođenjem usluga Transfer (pomoću koje se u pet jednostavnih

koraka može rezervirati prijevoz od i do zračne luke) te Chat (kojim je omogućeno

postavljanje pitanja pri online rezervaciji). Potkraj godine, zaživjela je i usluga kupnje

zrakoplovnih karata Croatia Airlinesa na MaxTV-u. Naša je tvrtka i u 2010. godini,

treći put za redom, izabrana za hrvatski superbrand. Vrijednost zajedničkog projekta

Croatia Airlinesa i HT-a, odnosno uvođenje IPTV usluge na MaxTV-u, prepoznata je

kao uspješni hrvatski visokotehnološki proizvod, te osvojila nagradu Teslino srebrno

jaje, za drugo mjesto u konkurenciji VIDI e-inovation u velikim tvrtkama. Osim toga

osvojili smo i nagradu u kategoriji Vidi web Top100, za najbolji mobilni web. Croatia

Airlines primio je i vrijedno priznanje za unapređenje poslovnih procesa, certifikat

Međunarodne udruge za zračni promet IATA-e, za uspješno završen projekt pod

nazivom Simplifying te Business koji je omogućio izdavanje dvodimenzionalne

barkodirane ukrcajne propusnice. U suradnji s Lufthansa Systemsom, uspješno je

implementiran projekt Electronic Flight Bag (Croatia Airlines.hr, 2013).

54

U početku listopada 2011. godine Croatia Airlines uveo je iPhone aplikaciju koja

korisnicima omogućuje jednostavniji i brži pristup informacijama. Uvođenjem iPhone

aplikacije Croatia Airlines još je više približio i prilagodio uslugu putnicima te olakšao

realizaciju putovanja, a istodobno potvrdio kako tvrtka prati razvoj suvremenih

tehnologija i uspješno ih primjenjuje. Od 21. studenoga u funkciji su nove

funkcionalnije web stranice Croatia Airlinesa. Erste banka i Croatia Airlines uveli su u

studenom novu uslugu Erste NetPay, koja korisnicima Erste NetBanking usluge

internetskog bankarstva omogućuje kupnju zrakoplovnih karata na internetskim

stranicama Croatia Airlinesa, bez korištenja kreditne kartice. Tako su klijenti Erste

banke prvi u Hrvatskoj dobili mogućnost jednostavne i brze internetske kupnje

zrakoplovnih karata Croatia Airlinesa u sigurnom okruženju internetskog bankarstva.

2012. Croatia Airlines 3. siječnja uveo je dvije nove aplikacije - aplikaciju za iPad

uređaje i aplikaciju za mobilne telefone s Android operativnim sustavom, te nastavlja

primjenjivati najsuvremenije tehnologije (Croatia Airlines.hr, 2013).

Slika 1.: primjena modela distribucije tarifa putem online pristupa Fly on Line

Izvor: www.croatiaairlines.hr (14.8.2014)

55

5.4. Oglašavanje usluga na tržištu

U svojem poslovanju Croatia Airlines implementira veliki broj značajnih koncepata

interaktivnog marketinga. U definiranju ponude i komunikaciji s korisnicima CA

analizira „status“ klijenta vezano uz potrošnju u definiranom vremenskom periodu kao i

ulogu i značaj klijenta za poslovanje Croatia Airlines. U skladu s navedenim, Croatia

Airlines personalizira ponudu i određuje ulaganja u komunikacijske napore. Tako, s

povremenim korisnicima usluge letenja, Croatia Airlines ostvaruje komunikaciju putem

WEB stranica i newslettera, dok za najznačanije klijente razvijaju posebne inicijative i

sastanke u cilju dogovaranja suradnje.

Putem interneta budući putnici imaju priliku upoznati se sa posebnim ponudama, imaju

uvid u sva odredišta i dostupne su im informacije o Croatia Airlibes „Frequent Flyer

Clubu“ te ndove„Miles & More programu“. Croatia airlines pri svojoj promociji koristi

internet, plakate te se pojavljuje kao sponzor raznim događajima, a slogan kojim se

koristi glasi „putujte sa stilom“. Važno je napomenuti da su neke od njezinih prednosti

ljubazno osoblje i odlična hrana i piće koje se poslužuju na dužim letovima, a koji

prezentiraju hrvatsku gastronomsku ponudu.

Kao dio svoje misije Croatia Airlines nastoji pridonijeti sveukupnom razvoju hrvatskog

turizma i gospodarstva, stoga kao dio svoje ponude u kabini zrakoplova poslužuje i

promiče hrvatsku hranu i vina. Tijekom 2013. godine Croatia Airlines je nastavio s

uslugom kojoj je osnovni temelj hrvatska kuhinja. Usluga se temelji na ponudi jela i

pića karakterističnih za pojedine hrvatske regije predstavljajući dalmatinsku i

kontinentalnu kuhinju. Hrvatske prirodne ljepote, povijesne vrednote i kulturna zbivanja

približavaju se tijekom leta putnicima preko Putnog časopisa Croatia. U sklopu suradnje

s Hrvatskom turističkom zajednicom te ostalim turističkim zajednicama, u časopisu se

objavljuju oglasi i članci. U zrakoplovima tipa Airbus prikazuju se turistički promotivni

filmovi o prirodi i kulturnim znamenitostima različitih krajeva Hrvatske (podmorje i

otoci, obala, kontinentalni dio). Redovite su promidžbe i sponzorstva mnogih kulturnih

događaja i institucija koji pridonose unapređivanju hrvatskog turizma (Dubrovačke

ljetne igre, Uskršnja regata). U 2013. godini Croatia Airlines je nastavio suradnju s

56

Hrvatskim olimpijskim odborom. Croatia Airlines je službeni prevozitelj olimpijaca, a

kao član HOO obitelji promovira naše sportaše i sport u Hrvatskoj (Vlašić, 2007, 65 str)

U partnerstvu s predstavnicima Turističke zajednice u Madridu tijekom travnja i svibnja

2013. godine provedeno je vanjsko oglašavanje, a u travnju i online kampanja za

promoviranje letova iz Barcelone prema Hrvatskoj. Na ovaj način zajedničkim snagama

nastojao se privući što veći broj turista iz Španjolske u Hrvatsku.

Tijekom svibnja oglašavana je nova linija u ljetnom redu letenja Beograd - Split, s

ciljem predstavljanja nove direktne sezonske linije Croatia Airlinesa te privlačenja što

većeg broja putnika. U Grčkoj je u lipnju počela promocija linija iz Atene za Hrvatsku.

Croatia Airlines se oglašavao online u suradnji s AIA (Athens International Airport).

Cilj kampanje bio je predstavljanje linija Atena - Dubrovnik i Atena - Zagreb te

privlačenje što većeg broja putnika iz Grčke. Povodom ulaska Hrvatske u Europsku

uniju krajem lipnja i početkom srpnja Croatia Airlines proveo je veliku kampanju Iz

Europe u Hrvatsku, s ciljem punjenja letova u kolovozu. Do 20. srpnja nastavljeno je

online oglašavanje na njemačkom, austrijskom, talijanskom, švicarskom, belgijskom,

britanskom i nizozemskom tržištu, gdje su se promovirali letovi prema Hrvatskoj

(Croatia Airlines.hr, 2013).

S korisnicima usluga Croatia Airlines je konstantno komunicirao preko facebooka.

Objavljivale su se sve promotivne ponude i akcije te se na taj način promovirala

kompanija, što je pridonosilo jačanju branda. U suradnji s PBZ Cardom od 27. ožujka

do 9. travnja 2013. na Facebooku je proveden nagradni natječaj Zaigraj i osvoji

nagradne karte! Na Facebooku je od 1. do 22. srpnja 2013. organiziran i nagradni

natječaj (memory) S Croatia Airlinesom u Bruxelles. Krajem prosinca 2013. Godine

broj Facebook fanova iznosio je oko 77.464.(Croatia Airlines.hr, 2013).

57

6. ZAKLJUČAK

Dugoročni uspjeh i razvoj zrakoplovnih kompanija nalazi se u pravilnoj primjeni

marketinga, kontinuiranom praćenju trendova i promjena u zračnom prometu, te

primjenjivanju istih u poslovanju.

Kao i svako poslovanje, tako se i zrakoplovne kompanije trebaju isticati u mnoštvu

ostalih, bilo cijenom, kvalitetom, obrazovanijim zaposlenicima, konstantnim

oglašavanjima u svim medijima, popustima ili modernizacijom sustava distribucije.

Uvijek trebaju biti prepoznatljivi i održavati kvalitetu, jer to je ono što kupce privlači na

prvi pogled.

Utjecaj čimbenika iz okruženja ne može se kontrolirati, no na njih se može djelovati.

Svaka kompanija istražuje utjecaj određenih člimbenika koji mogu ugroziti njihovo

poslovanje i pronalazi najbolji način kako da se brane od njih.

Zračni promet se stalno mijenja, pa je tako i budućnost zračnog prometa nestabilna.

Najveći utjecaj ima ekološki čimbenik, jer zbog emisije plinova i potrošnje goriva

dolazi do zagađenja okoliša, koji to više ne može podnijeti. Iako ljudi sve ćešće koriste

usluge zračnog prometa, zračni promet će se morati početi mijenjati i koristiti

inovativnije načine za pokretanje aviona.

No jedno je sigurno, putovanje zrakoplovom je najbrži način dolaska do određene

destinacije, te se putnici, a ni vlasnici zrakoplovnih kompanija neće odreći te

mogućnosti. Sve više ljudi će koristiti usluge zrakoplova, bilo zbog osobnih putovanja

ili poslovnih. Zrakoplovne kompanije svake godine na putnicima zarade mlijarde

dolara, te će sve učiniti da tu zaradu ne izgube.

Danas je Croatia Airlines respektabilno zrakoplovno poduzeće na jugoistočne Europe.

Lako je prepoznatljiva, te se koristi nacionalnim simbolima kako bi promovira i

približila Hrvatsku cijelome svijetu. Iako je jedina hrvatska zrakoplovna kompanija,

svakodnevno se odupire nestabilnom i jakom konkurentnom tržištu.

58

LITERATURA

KNJIGE

1. Eiglier Pierre, Langeard Eric: „Marketing usluga: strategija i menadžment“,

Rijeka, Vitagraf, 1999.

2. Kotler Philip, Wong Veronica, Saunders John, Armstrong Gary: „Osnove

marketinga“, Zagreb, Mate: Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta, 2006.,

4. Europsko izdanje, biblioteka gospodarska misao

3. Ozretić- Došen Đurđana: „Osnove marketinga usluga“, Mikrorad, Zagreb, 2002.

4. Prebežac Darko: „Poslovna strategija zrakoplovnih kompanija“, Golden

marketing, Zagreb, 1998.

5. Tatalović Mirko, Mišetić Ivan, Bajić Jasmin: „Menadžment zrakoplovne

kompanije“, Mate, Zagreb, 2012.

6. Vlašić G., Mandelli A., Mumel D.: „Interaktivni marketing- interaktivna

marketinška komunikacija“, Zagreb, Perago, 2007.

7. Vranešević Tihomir, Vignali Claudio, Vrontis Demetris: „Upravljanje strateškim

marketingom“, Zagreb, Accent, 2004.

INTERNET STRANICE

8. Croatia Airlines: Korporativne informacije - povijest

http://www.croatiaairlines.com/hr/O-nama/Korporativne-informacije/povijest

Pregledano: 10.8.2014.

9. Croatia Airlines: Financijske informacije- Izvješća o poslovanju 2013.

http://www.croatiaairlines.com/hr/O-nama/Financijske-informacije/Izvjesca-o-

poslovanju Pregledano: 10.8.2014

10. Parvathy A. : Physical Evidence in Airline Industry

http://www.bms.co.in/physical-evidence-in-airline-industry/

Pregledano: 20.5.2014

11. http://www.geografija.hr/clanci/228/100-godina-zracnog-prometa

59

PRILOZI

1. Popis tablica

Tablica 1.: Prometni pokazatelji Croatia Airlinesa 1993.-2013.

Tablica 2.: Ulaganje u školovanje zaposlenika Croatia Airlinesa

2. Popis grafikona

Grafikon 1.: Struktura po spolu Croatia Airlines

Grafikon 2.: Struktura po stažu Croatia Airlinesa

3.Popis prikaza

Prikaz 1.: Klasičan model distribucije usluga neke zrakoplovne kompanije

4.Popis slika

Slika 1.: Tarife Croatia Airlinesa po klasama

Slika 2.: Primjena modela distribucije tarifa putem online pristupa Fly On Line

60

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom MARKETING ZRAKOPLOVNIH

USLUGA izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Ivana Frančiškovića. U

radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu

koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i

zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen,

standardan način citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim

jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Dženis Skopljak