marketing strategic

Capitolul ANAL| ZACLtENT|LOR,CONCURENTILOR

9r irurnePRtNDERtl

Analiza de marketing std la baza adoptdrii tuturor deciziilor strategice gioperative de marketing. Scopul sdu este de a inibina punctele forte aleintreprinderii cu gansele oferite de mediul inconjurdtor gi de a reduce riscurilegenerate de acesta prin ameliorarea punctelor slabe ale organizatiei sau princrearea de noi puncte forte. Acestea sunt principalele funcfii ale anahzei mediuluiintreprinderii deoarece formeazd, punctul central de plecare al fiecdrei activitdlistrategice. Stabilirea corectd a ganselor oferite de piald gi a riscurilor pieleiugureazd procesul de desemnare a obiectivelor marketingului gi de realizare amdsurilor necesare.

Concuren{ii, intreprinderea proprie gi clienfii, incluzdnd aici gi comer,tul,alcdtuiesc acei factori ce influenleazd in manierd covdrqitoare, determinantdstrategia intreprinderii.

4.1. Analiza cl ienti lor

Analiza clienfilor are un rol multiplu in ceea ce privegte: segmentarea piefei,dezvoltarea unor noi nevoi, comportamentul de cumpdrare etc. in cadrul analizeistrategice clienlii-achizitori reprezintd o importanti forld concurenfiald, deoareceputerea de cumpdrare gi de negociere a acestora se poate m[sura multidimensionalprin: gradul de concentrare al grupelor de achizitori, cota-parte din costurile totalepreluate de cltre acegtia, rolul jucat de achizitori in desdvdrgirea calitlliiprodusului, nivelul de informare al acestora, gradul de standardizare al procesuluide preluare a mdrfii. Achizitorii sunt purtdtori direefi de cerere pe piafa dedesfacere a intreprinderii, dar aceasta nu inseamnd neapdrat cd ei sunt qiconsumatori finali.

Pentru o bund parte din produsele pe care o intreprindere vrea sd leachizilioneze intensitatea reacfiilor, ce caracteizeazd negocierile de pre! qideciziile in aceastd privinfd, este ridicatd, implicdnd semnificativ bugetul deachizigii al clientului. O standardizare scdzutd a produselor sale imbundtdlegteputerea concurenfiald a organrzatiei, deoarece clientul reugegte cu greu sd gdseascdun furnizor alternativ; adicd in acest caz existd o foarte micd probabilitate caprodusele sd fie schimbate intre ele generdnd costuri mari de reconversie pentru

rt0 Marketins stratesic

clienfi. Fo4a poziliei ofertantului depinde gi de legdtura dintre calitatea produsuluiales de client gi calitatea produsului anterior. Intensitatea negocierilor purtate decliengii-achizitoi este diferitd, ceea ce inseamnd cd este logic sI fie clasificalidupd acest criteriu.

Orientdrile debazd" ale analizei clienlilor sunt:

r numdrul utilizatorilor potenliali;. structura sociodemografrcd gi psihologicd (profilul vdnzdtorului /

utilizatorului);o structurile de comportament / obiceiurile de consum (cine, ce, cAnd,

unde, cdt de des foloseqte ceva?);o necesitdtile, reprezentdrile, motivafia, satisfaclia acestora.

Concluzia unei astfel de orientdri cere efectuarea segmentdrii piefei gi aproduselor orientate pentru satisfacerea necesitdgilor in funcfie de performanfd.

Analiza structurii clienlilor este foarte importantd, deoarece deseori cAlivaclienli realizeazd partea principald a cifrei de afaceri. Foarte cunoscutd esteanaliza ABC, in legdturd cu regula "20:80". Din aceastd reguld renlJtd cd in multecaztri20% din clienfii-achizitori realizeazd,80% din cifra de afaceri.

Cdteva exemple ilustreazd aceastd legdturd:

o cele mai importante produse (20%) asigurd 80% din produsul net;o cei mai importanli furnizori (20%) furnizeazd 80% din totalul volumului

livrdrilor;. comenzile cele mai cuprinzdtoarc (20%) reprezintd 80% din totalul

comenzilor.

in acest context, conform regulii prezentate mai sus, inseamnd cd 20T, dincei mai importanli clienfi oblin 80% din cifra de afaceri. Restul de 50oh oblin injur de l5%o, iar ultimii numai 5Yo din cifra de afaceri. Bineinleles cd acegtiindicatori prezintd, numai valori aproximative. De obicei, in practicd valoriledeviazd" considerabil de la aceastd reguld.

Cu ajutoruI analizei clientelei se poate rdspunde la urmdtoarele intrebdri:

o Cu care grupd de clienli obline intreprinderea cea mai mare cifrd deafaceri, profit, contribulie la acoperire?

o Este intreprinderea dependentd de pulinii clienli importanli sau vdnzdrilesale se adreseazd, clienlilor mijlocii gi mici?

o Care grupd de clienfi cauzeazd in medie cea mai mare cheltuial5?

o Sunt pufinii clienfi importanfi rentabili,producfie / exploatare relativ mari, sau iqipentru a impune marje mai scdzute?

o Care trebuie sd fie punctele cheie ale

din cauza cheltuielilor defolosesc puterea de negociere

intreprinderii in materie demarketing?

o Sunt rentabile cheltuielile pentrugrupa c?

prospectare destinate clientilor din

Pentru analiza structurii clienfilor se recomandd urmdtoarea schemd (vezifigura 31.)

Cota-parte din cifrade afaceritotal i(in procente)

Clienlii Clienlii Ctienfiidin grupa din grupa din grupaABC

7060504030

Fig. 31. Analiza structurii clienlilor

lntr-o astfel de analizd, a structurii clienfilor se vor lua in considerareurmdtorii indicatori : (v ezi figura 32)

t12 Marketing strategic

o numdrul clienfilor;. cifra de afaceri:o cifra de afaceri, in procente, delinutd de fiecare grupd de clienli

(A,B, respectiv, C) din cifra totali de afaceri;o contribulia la acoperire, respectiv, profitul in procente din total;o deqfaceri / client, in procente;o ,folosirea potenlialului clienfilor, in procente;o numdrul de comenzi I contracte;o totalul facturii, in moneda nafionald;o cheltuielile pentru executarea comenzilor, in moneda nafionald;. procentul de clienfi principali;o procentul de clienfi unici sau ocazionali.

Fig. 32. Indicatorifolosili in unaliza structarii clientelei

Sursa : Pipp, G., 1990, p.24

Pebaza analizei ABC se vor putea concentra resursele (de timp, financiareetc.) asupra acelui client-achizitor care are cel mai important rol in atingereascopului urmdrit de intreprindere. Fireqte cd aceasta nu trebuie sd neglijezecomplet clienlii din grupele B gi C, care par mai pufin importanfi, deoarece giacegtia au semnificalia lor (de ex. in cazul unor variafii ale cererii q.a.)

in cadrul analizei clienfilor se pot studia gi alfi indicatori, fiind posibila oevaluare a unor eventuale potenliale de viitor ale clienlilor:

I gradul de atractivitate al clienfilor;I pozifia proprie a intreprinderii la client.

Atractivitatea clienlilor depinde de urmdtorii factori: actualitatea nevoii,evolulia necesitdlilor (cregtera prognozatd, a clientului), beneficiul agteptat de Iaclient (prefurile viitoare de achizilionare), orientarea spre calitate. Pozilia propriea tntreprinderii la client este influenfatd de urmitorii factori : volumul cifrei deafaceri cu diferili clienli gi dinamica sa viitoare, procentul din livrdri alintreprinderii raportat la necesitdlile globale ale respectivului client, acceptan\a laclient, adicd preferinfa clientului pentru intreprinderca analizatd etc.

Criteriile "atractivitatea clienfilor" gi "pozigia proprie a intreprinderii laclient" sunt folosite la realizarea unui portofoliu al clienfilor. (vezi figura 33). inacest mod evaluarea combinatd a clientilor intreprinderii reprezintd o metoddstrategicd ajutdtoare in marketing, (referitoare la imbundtdlirea ofertei de service,

Capitolul4 1r3

cregterea satisfacfiei clienfilor, identificarea dorinlelor clientilor, evitareapierderilor de clienfi, accesul sistematic la potenliale incd neepuizate ale clienliloretc.)

Fig. 33. Portofoliul clienyilor

Sursa : Karst, K., 1998, p. 55

4.2. Analiza concurenti lor

in cadrul analizei concurentilor sunt cercetate: pozilia de piaf6, dezvoltareaproduselor concurenlei, intreaga activitate de marketing-mix a acestora. Prinaceasta se rdspunde la mai multe intrebdri: Care sunt obiectivele gi strategiile demarketing, punctele forte gi punctele slabe ale celor mai importanficoncuren{i, ce ac{iuni ale acestora trebuie luate in considerare?

O strategie eficientd de marketing are acele calitdfi care scot in evidenldintreprinderea fald de ceilalli concurenfi. De aceea conducerea trebuie sd-gicunoascd concurenfii principali, ca gi obiectivele, strategiile gi capacitdlileacestora. Numai prin acest mod intreprinderea ar putea sd-gi evalueze corectpunctele forte gi punctele slabe gi sd aleagd strategii eficiente.

Utilitatea analizei concurentilor depinde mai ales de folosirea datelor pentrudezvoltarea strategiilor. Orice metodd va rdmdne ineficientd, dacd specialiqtii

9c)

LCJ

Clienfi poten{iali

Cl ien{ i de cul t ivat

Clienli care trebuie mentinu(i(multe resurse de comercializare)

mijlocie

micd

0

Clienli care frebuie preluali(nu necesitd asistenld deosebitd)

mijlocie

Pozifia proprie la client

114 Marketins stratesic

intreprinderii nu reu$esc sd pregdteasci informaliile gi datele concurentialerelevante intr-un mod creativ gi pregnant.

Dinamica actuald a concurenlei se afld in strAnsd legdturd cu multipleleprovocdri ale piefei. Pe de o parte, produsele se caracterizeazd printr-un nivel alcalitdlii comparabil qi printr-o relativ ridicatd interganjabilitate. Pe de altd parte,motivafia gi comportamentul consumatorului fa!6 de cumpdrare se caracterizeazdprintr-o complexitate gi printr-o polarizare in cregtere. in al treilea rdnd, seaccentueazd procesul de penetrare pe pia!6 a diferitelor mdrci gi se amplificd luptaacestora pentru a cdgtiga un loc stabil in congtiinfa consumatorilor.

Analiza concurenfei include urmitoarele etape: [Ltittgens, M.R., 1997, p.129 9i urm.l:

o definirea celor mai importanli concurenfi 9i a importanfei lor relative pepia{a;

o portofoliul de produse (analiza produselor concurente, avAnd in vedereatractivitatea lor;

o dezvoltarea desfacerii cantitativel vdnzdrii valorice gi a cotelor de pia!6corespunzdtoare;

o descrierea structurilor de desfacere gi de distribufie;o determinarea punctelor forte qi a punctelor slabe ale forlelor de vdnzare

(sales-forces);o analiza mdsurilor de prelucrare a pielei (strategii de comunicare);o share of voice (participare la intregul volum de publicitate);o sintezi gi concluzii'. ameninldri Si Sanse pentru organizalie;Pentru o analizd a concurenlilor poate fi folosit urmdtorul model (vezi figura

34)l.

Fig. 34. Denumirea celor mai importanli concurenli / produse Si mdrimeapielei acestora (cantitate / valoare)

Concurenli/Produse Numdrmdrci

Cotele de piafdcantitate/valoare

Dezvoltareindex

Ia

aJ

45

Denumirea celor m ai importante caracteri stici c al itati ve :Ia

Capitolul4 tI5

Pentru a analiza punctele forte/slabe ale unui ofertant ar putea fi folositurmitorul tabel (vezi tabelul3.):

N umele ofertantului analizat(Evaluarea slujegte realizdii strategiei de marketing)

Tabelul3

Concluzie (Amenin!6ri gi ganse pentru strategia de marketing apropriei intreprinderi) :

Dupd M. Porter, analiza concurenlilor ar solicita parcurgerea urmdtoareloretape [Porter, M. 8.,1992, p. 67 gi urm.]:

Criteriu Sanse / puncte forte Riscuri /puncte slabel.Pozilia de piatii a ofertantului:

- Volumul de desfacere cantitativ / valoric- Cota de piali (cantitate/valoare)- Dezvoltare (indexat) a pietei

2.Descrierea intreorinderii :Imaginea ofertantuluiKnow-howPortofoliul de produse ale ofertantuluiPozilionarea produselor

- Puterea fo(elor de vdnzare (sales forces)- Cash-flow- Bugetul de marketing

Obiectivele de marketins ale ofertantului

3.Politica de pret- Pozilionarea prefului pe pial[- Politica marjelor

Contributia de acoperire evaluatd4.Politica de distributieStructura desfaceriiCotele de piat[ in cadrul comeduluiS.Politica de comunicatii

Pozilionarea publicitif iiParticipare la publicitateStrateeia de comunicare


- etapa I: stabilirea concurentilor actuali gi potenfiali, urmatd deobginerea informaliilor privitoare la obiectivele de piafa ale acestora,reprezentdrile lor despre ei ingigi gi despre ramura in care activeazd, identificareastrategiilor actuale ale concurenlilor gi determinarea principalelor abilitdfi aleacestora;

- etapa a II-a: sinteza judeclfilor de valoare asupra concurenlilor

4.2.1. Stabilirea concurentilor actuali gi potenliali

Aceastd activitate trebuie sd ducd la desemnarea tuturor concurenfilorimportanfi actuali. Caracteristicile acestora sunt:

cota de piafd ridicatdcreqtere rapidd a vdnzlrilorcdgtig peste nivelul mediuconcurenfi agresivd

Dupd ce aceastd operafiune a fost finalizatd, se trece la identificarea de norcon curenf i potenfiali, maj oritatea ap arfindnd urmdtoarelor grupe :

persoane neintegrate in ramur6, care depdqesc u$or barierele delntegrare;

a

a

a

o

o intreprinderi care igi extind activitatea, prino fumizori gi clienfi, care au in vedere o nou[o intreprinderi, care prin participare sau

concuren!i puternici.

intrarea intr-o noud ramur5;integrare sau retragere;fuziune se transformd in

Cercetarea urmdregte clasificarea urmdtoarelor aspecte privitor la acegticoncurenfi: obiective de piald urmdrite, autoreprezentdri despre ei inSiSi Si despreramurd in care au pdtruns, strategia actuald, practicatd, abilitdgi de care daudovadd in lupta concurenyiald.

a. Obiectivele concurenfilor

Obiectivele unui concurent oferd indicii dacd acesta este mullumit desituafia lui strategicd gi financiard. Vor fi luate in considerure atdt obiectivelecantitative, cdt gi cele calitative in planul intreprinderii gi al unitSlii strategice deafacerii.

Obiectivele concurenfilor vor fi cercetate in urmdtoarele directii:

Capitolul4 117

o obiective financiare;. asumarea riscului, valori gi convingeri (ca de ex. aspiralia de a

deveni lider de piafn 9i tehnologie);o structura organizatoricd (care sunt principalele domenii de

activitate ale concurenfilor?);o imputerniciri (cine ia hotdrdrile cheie?);o sisteme de control gi de stimulare;o sisteme de calcul (cum sunt mdsurate costurile sau stabilite

prefurile?);o cadrele de conducere (apartenenfd, pregdtire profesionald,

experien!I);o consiliul de supraveghere gi de administratie (compunere);. obligalii contractuale (licenfe, societdli mixte).

Cu ajutorul evaludrii obiectivelor ar putea fi estimatd probabilitateaschimb[rii strategiei. De exemplu, o intreprindere in cregtere ar reacliona maiputernic la o expansiune conjuncturald, decdt un concurent vizibil concentratasupra profitului. Reacfia unui concurent este cu atdt mai lentd, cu cdtevenimentele inconjurdtoare sau mdsurile luate de concurenfi prejudiciazdrealizarea obi ectivelor sale.

Dacd unitatea strategicd de afaceri este parte a unui concem, atuncihotdrdrile la nivelul intreprinderii pot influenfa in mod hotdrAtor comportamentulin interiorul unit5lii strategice. De aceea se cer cunoscute urmdtoarele informatiidespre intreaga intreprindere :

o obiectivele generale ale intreprinderii;o rezultatele actuale (o unitate strategicd cu rezultat sub mediu este

stimulatd de conducere pentru a actiona pentru ridicarea nivelului sdude performanfd);

o importanfa strategicd a unitdlii strategice pentru concern;o sinergii cu alte unitdli strategice;o existenta unui tip de strategie dominant (cu ajutorul cdror strategii a

avut intreprinderea succes pdnd acum?).

b. Reprezentiri ale concurenfilor despre ei ingigi gi despre ramuri

Aceste reprezentdri influenfeazd comportamentul gi reacfiile concurentului.O intreprindere, care se considerd ca fiind un producitor ieftin, ar reacliona maicurind fafd de un "spdrg[tor" al prefului cu o scddere proprie a acestuia, decAt unofertant care se considerd ca fiind un lider al pielei gi care sebazeazd pe loialitatea

118 Marketing strategic

clienlilor sdi. lnteresante sunt de analizat in primul rdnd "petele oarbe", adicdacele domenii pe care concurenfii nu le percep deloc sau le percep gregit. Dacdintreprinderea iqi concentreazd strategia asupra acestor domenii, atunci semicgoreazd pericolul unor mdsuri imediate de reactie.

Analiza reprezentdrilor concurenfilor poate fi efectuatd in urmdtoareledirecfii:

o estimarea propriilor pozilii pe baza comunicirilor gi a afirmaliiloroficiale ale cadrelor de conducere;

o legdtura istoricd sau emofionald cu anumite produse gi instrumente;. atitudini condilionate cultural, regional sau nafional;o valori gi reguli organizatorice;o credinla in valorile convenfionale ale ramurei.

Istoria intreprinderilor concurente oferd deseori indicii valoroase asupraobiectivelor gi reprezent[rilor acestora. Comportamentul actual gi viitor esteinfluenlat in mod esenfial de intdmpldri din trecutul apropiat. Cadrele deconducere incearcd sd repete strategii eficiente gi sd le transfere asupra altordomenii de activitate. Egecurile ar putea impiedica intreprinderea de a efectua noipagi (chiar dacd acegtia par a fi eficienfi). Functiile cadrelor de conducere,experienlele acestora privitoare la anumite strategii gi legiturile acestora cuintreprinderi de consultanf[ din domeniul de referin{[ oferd alte informatiiprelioase pentru fundamentarea deciziilor.

c. Strategii actuale ale concurenfilor

In legdturd cu stabilirea strategiei concurenlilor este importantd explicareaurmdtoarelor puncte de acliune:

Ce instrument principal folosegte concurentul in fiecare domeniu deactivitate?

Cum sunt corelate domeniile sale de activitate intre ele?

d. Abilitntile concuren{ilor

Obiectivele, reprezentdrile gi strategia actuald a concurenfilor oferdinformalii despre probabilitatea, momentul, felul gi intensitatea reacfiilorstrategice ale unui concurent. Pentru a analiza capacitatea concurenfiald aintreprinderii, trebuie observate punctele forte gi punctele slabe in fiecare domeniuprincipal de activitate:

Capilolul4 r19

o Produsele: renumele, intensitatea programului produsului pe fiecaresegment de piatd in parte etc.;

o Distribuitori gi comercianfi: gradul lor de acoperire gi calitateacanalelor de distribufie, relaliile intre participanfii la procesul deschimb etc.:

o Marketing Si vAnziri: abilitdli de marketing in fiecare mix demarketing folosit;

o Procedee utilizate in procesele de fabricafie gi distribufie:tehnologii, grad de flexibilitate, know-how, amplasamentul lor incanalul de distribulie etc.;

o Cercetare gi tehnicl existente: brevete, capacitdgi de cercetare gidezvoltare etc.;

o Costuri totale: structurd, avantaje determinate de mdrimeaintreprinderii gi sinergii ce pot sd se produc[;

o Putere financiari: cash-flow, limitd de creditare, capacitatefinanciard etc.;

o Organizare: compartimente ale intreprinderii, structura strategiei etc.;o Management: conducere, flexibilitate decizionald etc.;o Portofoliul concernului: resurse, capacitdli de susfinere a unitdlilor

strategice de afaceri etc.;o Abilitlfi principale: unde este concurentul foarte bun gi unde este

foarte slab?. Capacitifi de cregtere: privind personalul, produsele finite,

capacitdgile de producfie, capacitdfile financiare;o Abilitatea de a avea o reacfie rapidl la schimblrile mediului de

afaceri: rezerve de lichiditate,capacitd[i libere etc;o Capacitatea de rezistenti la schimbiri conjuncturale: concordanfa

in domeniul managementului, rezervele financiare ce pot fidisponibilizatein caz de nevole.

Al doilea pas al analizei concurenlilor este, dupd Porter fPorter, M.E.,1992,p.77 Si urm.], sinteza judecifilor de valoare prezentate anterior:

4.2.2. Sinteza: pagii ofensivi gi capacitate de apdrare

Pe baza analizei obiectivelor, reprezentdrilor gi capacitdlilor, ca gi astrategiilor actuale, am putea estima profilul reacfiei (capacitatea de apdrare) afiecdrui concurent fafi de posibilii pagi strategici ai intreprinderii sau fa!6 de


modificdrile mediului. Aceast[strategii par a fi de succes pentru

analizd, oferd indicii valoroase, qi anume careintreprindere (vezi figura 35).

Ce il motiveazdpe concurent? Cum se comporti gi s-ar puteacomporta concurentul?

l.Obiective pentru viitor 3.Strategia actuali

Pe toate planurile managementului Cum se comportd concurentul ingi pentru diferite domenii procesul de concurenld?

Profilul de reac{ie al concurentuluir Este mullumit concurentul de situalia sa actual6?o Ce pagi previzibili sau modificdri strategice va intreprinde concurentul?o Unde este concurentul vulnerabil?o Ce va provoca cea mai mare gi mai eficientd reacfie a concurentului?

2. Presupuneri 4. AbilitnfiDespre el insuqi gi despre brangd AtAt punctele forte, cAt

i punctele slabe

Fig. 35 - Elemente ale analizei concuren(ilor

Sursa: Porter, M.E., 1995, p.80

Analiza concurenlilor realizatd de Porter este o metodd cuprinzdtoare cuprivire la viitor, care are in vedere gi factori motivafionali. Ea este o operaliunecomplexd gi presupune o colectare sistematici gi continud de informafii. Dinpdcate, ea nu se poate realiza decdt cu o mare risipd de energie. Din acestconsiderent este practicatd indeosebi de intreprinderi mari gi active pe planinternafional. Este motivul pentru care, in practicd, analiza concurenlilor serezumd deseori la pufinele intreprinderi mari qi sunt exclugi concurenlii mici saucei ce prezintd, perspectivd doar in viitor. Din pdcate, acest lucru poate sd ducd,deseori, la estimdri incorecte ale potenfialului concurenlial al pielei.

Deoarece analiza concurenfilor este atdt de complexi, intreprinderile igiformuleazd strategiile pur intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaliaconcurenlei. Un astfel de procedeu ar putea provoca acliuni rapide. In primul rdnd,in cazul intreprinderilor mici gi mrylocii lipsa analizei concurenliale este una dintresldbiciunile principale ce poate constitui qi motir,'ul unor insuccese.

Dacd intreprinderea dispune de resurse restrdnse pentru o analizd. sistematicda concurenfilor este indicatd cel pulin o cercetare pe baza urmdtoarei liste decontrol (vezi figura 36).

Capitolul4 121

ConcurentulA

ConcurentulB

Concurentulc

Strategie identificatdstrategia concernului

- stratesia de piatd

- obiectvele dezvoltdrii- obiectvele rentabilitdtii

politica de produs- politica de pret

investiti i imnortanteCifra de afaceri / Tendinte

- pe total- De sruDe de oroduse

Cota de niatd / Tendinte- pe total

pe grupe de produse

Situatia profitului

Structura costurilorResurse financiareAbilitntiin domeniile relevante, de ex.:- oroduse

oroductie- capacititi de productie

- cercetare si dezvoltaredesfacere. comercializareservice tehnicmarketins

- oersonalfinante

- conducere- orpamzare

sistem de planificaresistem informational

- accesul Ia resurse- altele

P unct el e fo rt e o r inc in al ePunctele slabe principale

Fig. 36. Listd de control pentru anuliza concurentilor

Sursa : Kreikebaum, H., 1989, p. 214; Michel, R., 1986, p. 52; Tlrcmpson, A., ir.,Strickland, A.J., i,995, p.99.

122 Marketins strategic

4.2.3. Oblinerea informaliilor pentru analiza concurenlilor

Oblinerea informafiilor pentru analiza concurenlilor este o operaliunedeosebit de dificild. DobAndirea datelor poate s[ impovdreze sau chiar sdsuprasolicite din punct de vedere financiar intreprinderile mici. Cu toate acestea,conceptul prezentat anterior poate folosi intreprinderilor mici gi mijlocii dreptcadru de referinld pentru analiza informafiilor, dacd se limiteazd la punctele celemai importante.

Nevoia qi disponibilitatea in continud cregtere a intreprinderilor de a faqepublicitate, ca gi accesul la bdncile de date electronice au ugurat procesul deobginere a informaliilor necesare analizei concurenfilor. Multe informalii se potobline pe cdi legale fErd probleme. Un contract direct cu concurenfa este deseorimai ugor de realizat decit se presupune. Mulli concurenli sunt interesali sdcunoascd fo(ele principalilor competitori. Deseori se pot trage concluzii valoroasedespre concurenli pe baza unor observalii gi reflecfii. Astfel, pe baza estimdriinumdrului maginilor, a mdrimii halelor de fabricafie, ca gi a cantitdlilorachizilionate din anumite piese sau ambalaje, se poate estima cota de pia![ a unuiimportant concurent. [Pipp, G., 1990, p. 59].

In procesul de analizd a concurenlilor pot fi folosite urmdtoarele surse deinformalii (v ezi figra 37 ):

chestionarea colaboratorilor in procesul de cumpdrare;chestionarea reprezentanfilor comerciali sau a personalului de service;cercetarea produselor concurenf ilor;informafii de la expozitii 9i t6rguri de specialitate;publicalii economice gi rapoarte ale analigtilor in domeniu;discursuri qi prezentdri ale cadrelor de conducere;informalii de la institulii de cercetare a pielei, consultan{i deintreprindere, ziare gi reviste de specialitate (studii de ramurd, revistedepartamentale);documente publice ale intreprinderii (prospecte);chestionarea colaboratorilor care au lucrat inainte pentru concurenfd;informalii d in contacte personale;petitii la autoritelile administrative gi de supraveghere;bdnci de date electronice (internet);anunfuri pentru locuri de munc5;valorificarea brevetelor.

I

T

I

I

I

I

I

I

T

I

I

I

I

T

Fig. 37. Surse de dste in analizu concurenlilor

Capitolul4 123

in analiza concurenlilor sunt deseori intrebuinfate valori estimative. Acestlucru solicitd informafii mai cuprinzdtoare despre probabilitatea garantdrii datelordisponibile.

La crearea unui sistem informalional cuprinzdtor privitor la concurenli arputea fi folosite diferite forme organizatonce:

analiza concurenlilor cu ajutorul unei grupe de specialigti;coordonarea strdngerii, ordondrii gi inaintdrii informaliilor despreconcurenfd printr-un membru al conducerii organizaliei;strAngerea de date informale cu ajutorul unui delegat (in special laintreprinderile mici 9i mijlocii);

4.2.4. Determinarea factorilor critici de succes

Prin determinarea factorilor critici de succes se rdspunde la urmdtoareaintrebare: Care factori sunt indispensabili pentru succesul intreprinderii?

Dupd analiza concurenfilor intr-o ultimd fazd a analizei mediului trebuiedeterminafi factorii critici de succes ai fiecdrui c6mp strategic de afaceri. Aceastaeste sarcina pricipald a conducerii intreprinderii, deoarece o astfel de determinareinfluenfeazd nemijlocit alegerea strategiei. O estimare incorectd conduce lastrategii suboptimale sau chiar contraproductive.

Factorii de succes pot varia puternic in funclie de ramurd gi de timp. in modnormal nu sunt mai mult de trei pAna la cinci factori importanli, care influenleazdsuccesul intreprinderii gi alcdtuiesc potenlialele pentru reugit5. Acegti factoricreeazd premisele pentru o luptd concurenfiald de succes. Ei sunt pugi fald in fafdcu punctele forte gi slabe ale intreprinderii, in cadrul analizei strategice. De celemai multe ori factorii de succes trebuie determinafi in urm[toarele domenii:

Producfie: eficien!d, amplasament, costuri, flexibilitate;Inovafia produsului;Cercetare gi dezvoltare;Marketing: personal, ambalare,service etc.;Distribufie: unitdli devdnzare proprii, refea comercial6 etc.;Calitate: produse, consultanld etc. ;Abilitnf organizatorice: mecanism de luare a deciziilor, motivareapersonalului, sistem informalional etc.;Personal: gcolarizare, calificare etc.

I

T

IIITIII

T


4.3. Analiza intreprinderii

Analiza intreprinderii se referd la urmdtoarele puncte principale:

I determinarea obiectivelor generale ale intreprinderii qi a obiectivelorde marketing, a resurselor gi a infrastructurii;

I evaluarea conceptului de produs existent (prestafia oferitd pielei).I sarcinile principale in legdturd cu prestafia oferitd pielei gi cu

prelucrarea pielei.

Cu ajutorul analizei intreprinderii se rdspunde la urmdtoarele intrebdri:

I Care sunt capacitdlile concurenfiale relevante ale intreprinderii cealcdtuiesc baza pentru formularea unei strategii eficiente?

I Care sunt factorii de succes ai intreprinderii pe care trebuie construitdpozifionarea acesteia?

r Cum se poate realiza frdelizarea pe termen lung a cumpdrltorilor fa1[de produsele intreprinderii ?

r Unde se situeazd posibilitdlile viitoare pentru intreprindere gi pentruprodusele sale ?

I Cum trebuie sd arate comunicarea corectd gi creativd din punct devedere strategic, meniti sd imbundtdfeascd pozijia concurenfiald aintreprinderii gi cota sa de piafd?

Dupd analiza mediului, inclusiv analiza concurenfilor, dupd determinareaSanselor Si ameninldrilor se impune a fi cercetat potenlialul intreprinderii. Pentruaceasta pot fi folosite diferite metode, ce vor fi prezentate in continuare.

4.3.1. Analiza potenlialului intreprinderii

Prelucrarea gi implementarea eficientd a concepfiei de marketing solicitd ocercetare a potenfialului intreprinderii, adicd o cercetare a potenlialului fiecdruidomeniu qi a tipului de potenfial (vezi figura 38).

Determinarea gi utilizarea potentialului intreprinderii depind decapacitatea gi modelele de conducere ale organizaliei, de cultura intreprinderii gide sistemul de comunicafii existent.

Capitolul4 125

Domeniulpotentia-

lului1 Potential Potenfial

de produc{ie

l

| - ExperienfS

I organizare- Structura

organizatoricdetc.

t- T.***I - ctaairiI - Infrastructurd

- Bunuride producfie

- Bunuriinformaf ionaleetc.

Poten{ialde marketing

servlclr pentrucl ien{imetodede organizare

- Organizareadesfacerii

- Relat i i cu cl ien[i imijlocitoride desfacereclienfii finali etc

- Filiale- Bunuri de

transport- Bunuri

informafionaleetc.

iFelulpotenlialului

Potenfialde informare

- Experienfbdezvoltareafunc{i i lor picaracteristicr lor

. principi i de muncd

. metode deorg:mlzare

- Drept de proteclie

'brevete. l icenfer etc

- Mijloacede dezvoltare

i de achizitionareIl

- Experientd. negoclen cu

fumizorii. metode

de organizare- Organizarea

achizif iondri i. materiale. plese

suplimentare. fonduri

ale intreprinderii

- Echipamente- Mijloace

de transport- Bunuriinformalionale etc.

Potenfialulbunurilormateriale

Potenl ialulpersonalului

PotenIial almijloacelorfinanciare

Bugetare: Posibilitafi de finanfare pe termen lung

Fig. 38. Analiza potenlialului intreprinderii

Sursa: Rupp, M., 1983, p. I9

in cadrul procesului de cercetare a potenlialului intreprinderii este deosebitde important sd fie relevate conflictele dintre domeniile de marketing qi altedomenii [Becker, J., 1998, p. l9].

4.3.2. Analiza capacitdlilor

Cu ajutorul analizei capacitifilor este relevatd pozilia intreprinderii,determindndu-se unde prezintd ea sau unitdlile sale strategice de afaceri puncteforte sau slabe fald de concurenfa. in procesul definirii strategiei cu ajutorulacestei metode este posibild exploatarea punctelor forte gi evitarea celor slabe.

I

I:-)

- Experiengd. publicitate


in literatura de specialitate sunt propuse numeroase liste de control pentruanaliza intreprinderii gi a capacitdlii sale de performanfd. Majoritatea au labazd, ostructurare dupd domenii funclionale (vezi un astfel de exemplu in tabelul4).

Listd de veriticare folositd ls analiza capacitdlii tntreprinderiiTabelul4

A,I Programul de produclier Integrare verticalSr Tehnologia de produclie

r uti l i tateaechioamentelorr modernizarea echipamentelorr qradul de automatizare

r Capacitelile de producfier Productivitater Costurile de producfier Siguranta ritmicitd[ii acesteia

B. MarketinoPrestalia pie{eiSortimentr ldrgimea sortimentuluir adAncimeasort imentuluir conformitatea sortimentului cu

necesitdfile piefeiCalitater calitatea presta[iei de hardwarr

(durabilitate, constan{a realizdriirata gregelilor, fiabilitate, individualitate etc.)

r calitatea prestafiilor de software'(presta[ii complementare, instrucliuni de folosire, garanlii, servicii lrl ivrare, indrumarea individuald ecl ien[i lor etc.)

I imaqinea cali tdt i i

Pre[r situatia generald a prefurilorr reduceri, oferte speciale etc.r condilii de platiPrelucrarea pie[eir vanzdrir promovarea vAnziriir publicitater relal i i publicer politica de marcdr imagine (eventual diferen!iatd

grupe de produse)Distr ibu{iar organizarea vAnzirilorr domesticer organizarea exportuluir gestionarea depozitului 9i

deoozitdri ir pregdtirea livrdriir modalitdti de transoort

p€

felu

C. Cercetare si dezvoltarer Activitd[i de cercetare gi investifii

pentru cercetarer Activitdtide dezvoltare gi

investi(ii pentru dezvoltarer Randamentulcercetdri i

r Randamentuldezvoltdri ir dezvoltareaprocedeelorr dezvoltarea produselorr dezvoltare software

r Dezvoltare gi cercetare in domeniuknow-how

r Brevete si licente

Capitolul4 t27

continuare tabeLul 4

D. Finanter Volumul gi structura capitaluluir Rezerve in conservarer Potenlial de finanlarer Capital de lucrur Lichiditdti

r Rularea caoitaluluir rulai 'ea capitalului totalI rularea produselor depozitater rularea debitor i lor

I lntensitatea investiti i lor

E. Personalr Caoacitatea cal i tat ivd de muncd

a colaborator i lorr Angajarea fo(ei de muncdr Avantaie sociale

r Atmosfera in colectivul de muncdr Spir i tul de echipd / uni tate de doctr indI Culturaintreprinderi i

F. Conducere si orcranizarer Stadiul plani f icdr i ir Rapidi tatea ludr i i decizi i lorr Controlulr Calitatea gi capacitatea de muncd e

cadrelor de conducerer Utilitatea structurilor organizatorice/

funct i i oroanizator ice

r Comunicarea internd (din cadruintreprinderi i )

r Informati i de ordine interndr contabilitater informatii de oiatd

G. Capacitate de inovatieTT

lntroducerea de noi prestat i i pe piatdDeschiderea de noi piete

r Deschiderea de noi canale dedistr ibut ie

H. Know-how-ul cu privire lar CooperareI Particioanti

Achizi ! i iRestructurdri

TT

l. Potentiale sinerqeticer Market inq, product ie, tehnoloqie etc

J. AltifactoriLocalizarea desfdguririi activitdIiiReal izarea obiect ivelor ecolooice

TT

r Relat i i cu organismele publ ice(Lobbvino)

Sursa: Piintpin, C , Geil inger, U., 1988, p. 58 Si urm.

Tema principali a acestei analize a capacitdlii intreprinderii constd inevaluarea acelor factori care au o importanld hotdrAtoare in procesul deconcurenld. Se recomandd o reprezentare arezultatelor cu ajutorul unei matrice caaceea din fisura 39.


Evaluare in comparatie fati de concurentul principalNivel

MotivareMult mai

slab La fel Mult maibun

ProductieProductivitateInstalal i i

MarketinqSortimentCalitate

Cercetare si dezvoltareKnow-howBrevete

FinanteLichiditateRezerve in conservare

Personal- Structura pe vArste- Niveluri de calificare

Conducere si organizare- Sistem informalional- Competen[amanagementului

Capacitate de inovareDeschidere de noi pie[eDeschidere de noi canalede distr ibu[ ie

Know;howAliante strategice

SinergieProduc[ieDistributie

Fig. 39. Formular de lucru pentru analiza capacitdtii competitive a tntreprinderii

Capitolul4 129

Listele de control funcfionale se caracterizeazd, printr-un dezavantaj, gianume, acela cd privesc domeniile izolat. Activitdlile gi procesele care depdgesclimitele funcfionale ale domeniilor deseori nu sunt luate in considerare. De aceeadezvoltdrile mai noi cuprind gi o perspectivd orientatd spre activitdli sau spreprocese.

4.3.3. Analiza lanlului valoric

Conceptul lanlului valoric, introdus in literatura de specialitate de Porter,are ca obiectiv cuprinderea avantajelor concurenliale, adicd descrie pozifiarelativd a intreprinderii fald de concurenfii sdi gi aratd avantajele gi dezavantajeleconcurenfiale cdt se poate de obiectiv. Acest lucru este deosebit de important,deoarece avantajele concurenliale oblinute din punctul de vedere al clientuluidetermind perspectiva eficienlei intreprinderii. Pentru aceasta ea trebuie sd sedeosebeascd clar de concurenlii sdi in realizarea producfiei (de exemplu, printr-omai bund dezvoltare a produselor, service impecabil, utilizarea materialelor deinaltd calitate etc.).

Lanful valoric al lui Porter depdgegte analiza intreprinderii gi servegte gi cainstrument de dezvoltare al strategiei. Lanful valoric structureazd intreprinderea inactivit[li strategice relevante. Dacd o intreprindere rcalizeazd aceste activitdtistrategice importante, mai ieftin sau mai bine decdt concurenfii sdi, atunci obgineun avantaj concurenfial. Cu ajutorul lanplui valoric activitdtile intreprinderii potfr analizate in addncime gi sistematic. ln acest fel punctele forte gi slabe relativedevin, in cadrul lanqului valoric, bazd pentru elaborarea strategiei concurentiale.Eficienla acestui instrument de analizd a elementelor gi imbindrilor concurenfialerelevante ale intreprinderii depinde de utilizarea sa flexibild gi orientarea spresituafii concrete.

in cadrul analizei lanfului valoric trebuie determinate, in primul rdnd,activitdfile ce alcdtuiesc acest instrument in interiorul respectivului lanf. Lanfulvaloric se compune din activitlti valorice 9i din made de profit. Activitdfilevalorice sunt acele procese care creend utilitdli pentru clienli. Marja de profit estediferenfa intre valoarea totali (venit) gi costuri (resurse umane, tehnologie giinformalii). Principalii factori de influenfd ai acesteia sunt prezenta\i in modelullangului valoric conceput de M. E. Porter. (vezi figura 40).

Larrful valoric include doud tipuri de activitdli:r Activitdlile primare, ce vizeazd, fabricarea, vdruarea gi serviciul penffu

clienli;I Activitdlile de suslinere reprezentdnd resursele necesare pentru

exercitarea activitdtilor primare (bunuri, tehnologii, colaboratori,sisteme informationale gi de conducere). Fiecare din tipurile deactivitdfi este o sursd pentru avantajele cocurenfiale.

130 fW**rtng,fi"trgt,

Activitdli primareMarja de profit

I Infrastructura intreprinderii: conducerea afacerii, planificarea, activitateafinanciard, probleme juridice, contacte cu autoritdlile, control de calitate etc.

t Managementul resurselor umane: recrutarea personalului, evaluareapersonalului, retribuirea personalului, dezvoltarea personalului etc.

r Dezvoltarea tehnologiilor: tehnologia produselor gi a procedeelor, know-how, derularea lucrdrilor, automatizarea activitdtii de birou, telecomunicatiietc.

I Aprovizionare: cumpdrarea materiilor prime, a materialelor industriale,instalafii, intre{inere, consultanti etc.

Activitdli de su sli nere

Fig. 40. Modelul lanlului valoric dupd porter

Sursd: Porter, M.8., 1992, p. 66 Si urm

Lanlul valoric al fiecirei intreprinderi este corelat cu lanfurile valorice alefumizorilor qi cu cele ale clienfilor. Toate impreund alcltuiesc sistemul creator devaloare al unei ramuri. Deosebit de importantd este cunoagterea exactd a lanfuluivaloric al clientului, deoarece avantajele concuren{iale nu se formeazd dec|tatunci^cAnd producfia reprezintd o valoare in lanful valoric al clientului.

In interiorul tipurilor de activitdli, acestea trebuie impdrfite dupdurmdtoarele criterii:

r activitdli din diferite domenii economice;I activitAfi cu un potenlial de diferenfiere ridicat;I activiteti cu o cotd a costurilor ridicatd sau crescdtoare.

Capitolul4 I3I

Cu ajutorul analizei lanfului valoric pot fi identificafi factorii concurenfialirelevanfi. Ordonarea activitdtilor necesitd creativitate gi capacitate de judecatd.Aceastd operatiune trebuie sd ia in considerare situalia specificl a intreprinderii(de ex.: dacd o intreprindere producdtoare dd importantd dezvoltdrii tehnologiei gioperafiilor de transpunere a acesteia in practicd forla sa competitivd sporeqte).

Pentru a imbundtdli analiza, in majoritatea intreprinderilor, sunt definite maimulte lanfuri valorice (de ex. pentru fiecare grupd de produse sau unitatestrategicd de afaceri). Trebuie luate in considerare diferenfele dintre domeniilegeografice, dintre grupele de produse, ca qi intrepltrunderile dintre unitdtile deafaceri.

Fiecare categorie a activitdlilor primare gi de susfinere se imparte dupdurmdtoarele criterii:

r Activitd\i directe: participd nemijlocit la formarea valorilor pentruclient (de ex. modelarea produsului, montajul, serviciul extern,publicitatea, cercetarea etc. )

r Activitdli indirecte: asigurd desfEgurarea continud a activitlfilor directe(de ex. stabilirea termenului limitd, punerea in funcfiune a instalafiilor,admini stra rea v inzdii g i a serviciului corespunzdtor) ;

r Asigurarea calitdpii: asigurd calitatea activitdlilor directe gi indirecte(de ex. supravegherea, examinarea bunurilor, testarea tehnicd gi deacceptabilitate etc.).

Aceastd structurare permite dobdndirea de informatii valoroase pentrudiagnoza avantajelor concurenliale, spre deosebire de tradilionala calculalie acosturilor. Activitdlile indirecte gi cele care asigur[ calitatea conduc, in multeramuri, la o cregtere rapidd a ponderii costurilor in total. Datorit[ legdturilor lor cuactivitilile directe, acestea joacd un rol hotirdtor pentru diferenlierea giconducerea costurilor.

Determinarea lanlului valoric poate fi foarte costisitoare. De aceea unii autoripropun un procedeu mai simplu, care, in frrncfie de necesitate, poate fi imbundtalitpentnr fiecare lanf valoric Bsser, W.M., 1994, p. 134-1351. Formarea pidesfdqurarea activitdfii de organizare a inteprinderii servegte, in primul rind, camijloc de orientare pentu ordonarea activitdfilor in lanful valoric. Lanlul valoric, careare o mare utilitate pentru elaborarea strategiei, trebuie definit in totalitate. Acestlucru este valabil gi pentu lanful valoric al concurenfilor importanfi.

Cu ajutorul langului valoric se poate rdspunde la urmdtoarele intrebdri:

I Cum pot fi evaluate costurile gi structura costurilor fiecdrei activitdfi inparte?


I Lanful valoric este pus in concordanld cu criteriile de cumpdrare aleclientilor?

I Care activitdti creeazd" un avantaj concurenlial gi care se caracterizeazdprintr-un dezavantaj al costurilor (deoarece clienfii nu iau inconsiderare aceste acti vitefif

r Cum sunt legate activitdtile lanlului valoric intre ele?r Cum sunt legate activitAlile intreprinderii cu activitAlile fumizorilor gi

cu cele ale clientilor?

Cu ajutorul definiliei lanfului valoric poate fi rezolvatd, analiza strategicd acosturilor.

4.3.4. Analiza strategicd a costurilor

Structura costurilor gi diferenlierea activitdtilor valorice fac posibiladeterminarea avantajelor concurentiale existente qi potenliale. Alegereaavantajului concurenfial indreptat spre un scop precis constituie punctul principalaL analizei lanlului valoric. Costurile gi structura acestora au o insemndtatedeosebitd pentru elaborarea majoritdlii strategiilor. De aceea se incepe cu analizacosturilor in interiorul lanlului valoric. O analizd, strategicd a costurilor estenecesard in primul rind pentru intreprinderile care au in ramurile din care facparte posibilitali mici sau chiar inexistente de diferenfiere gi astfel pot sd oblindavantaje concurenfiale numai pebaza costurilor gi a prefurilor practicate.

Analiza strategic[ a costurilor se desfdgoard in urm[toarele etape:

a) Ordonarea tuturor costurilor ale fiecdrei activitdli valorice.La o astfel de analizd a costurilor nu este necesard precizia aritmetici din

partea departamentelor financiar gi de contabilitate ale intreprinderii. Deseori suntsuficiente estirndri pentru reprezentarca stdrii concrete. Costurile fiecdrei activitdlisunt impdrlite in achiziliondri de materii prime, materiale etc., costuri cupersonalul qi costuri cu echipamentul. Insdgi o astfel de structurare poate sdconfere indici i valoroase pentru posibilitdfi le calculdrii costuri lor.

b) Analiza costurilor activitdlilor valorice ale celor mai importanliconcttrenli ai intreprinderii.

Aceasti problemi grea nu se poate rezolva de obicei decdt prin estimdri.Este folositoare chiar qi informafia dacd un concurent igi desfEgoard activitateafavorabil sau defavorabil din punctul de vedere al costurilor.

Capitolul4 r33

c) Diagnoza Si analiza diferenlelor.ln acest cadru sunt examinate cauzele pentru diferenlele de structuri ale

costurilor propriei intreprinderi fald de cele ale concurenfilor. Este vorba defo(ele structurale gi procesuale de aclionare a costurilor, care conferd posibilitdlide imbundtdfire a poziliei relative a costurilor. O intreprindere poate sd-qiimbundtdleascd pozilia relativl a costurilor, dacd igi modihcd pozitia fald defor,tele ce aclioneazd asupra costurilor gi contribuie la alcdtuirea lanlului valoric infavoarea sa.

(Jrmdtoarele forle de acliune asupra costurilor determind diferitele costunale fiecdrui concurent fPorter, M.E., 1992,p.971:

I degresia costurilor condilionatd de mdrime (de ex. prin creqtereasubproporlionald a costurilor comune, sau prin nlionalizarea unoradintre ele);

I progresia costurilor condilionatd de mdrime (de ex. pe baza unetcomplexitl1i mai mari, sau unor cheltuieli mdrite cu coordonareaactivitdlilor);

I structura capacitdfii exploatate (ponderea costurilor fixe in costuriletotale);

I procedee de invdlare (productivitate a muncii mdritd gi finalizareamodeldrii produsului etc.);

I complementaritdli (sinergii cu alte unitdli strategice de afaceri, de ex.transportul comun de piese);

I tmbindri (in interiorul lanlului valoric, cu furnizorii gi cu clienfii),I alegerea timpului (avantajele gi dezavantajele iniliatorului, costuri cu

dobAnzile condilionate de conjuncturd);I integrare verticald (decizii "Make or Buy" - produ sau cumpfud - la

activittli ce se cer desfZgurate inainte qi dupd activitatea analizatd);I locul de desJdsurare al activitdlii (influenfeazd costurile pentru mateni

prime, energie, forfd de muncd, impozite);I decizii strategice (de ex. dezvoltarea produsului qi a ofertei, cheltuieli cu

distribulia gi dezvoltarea tehnologiei, alegerea canalelor de distribufie);I factori externi (de ex. dispozilii legale);I pregdtirea, modalitdlile de specializare Si abilitatea colaboratorilor;r moralitatea muncii Si motivarea colaboratorilor;I capacitdli organizatorice (de ex. managementul de risc, creqterea

efectivit6{ii etc.).

Forfele ce acfioneazd asupra costurilor se pot potenla reciproc (de ex. bunamotivare a colaboratorilor depinde de indemdnarea acestora), sau se pot neutralizareciproc (de ex. avantajele mdrimii lotului de fabricafie sunt neutralizate printr-o


integrare verticald proastd). Cuantificarea eficienfei costurilor cu forfa de muncdeste de cele mai multe ori o misiune grea. Cel mai important este infelegereaintuitivd a corelafiilor existente.

d) Compararea calitativd. cu lanlul valoric'al concurenlilor

Compararea cu langul valoric al concurenfilor stabilegte avantajele gidezavantajele actuale gi potenliale ale concurenfei. Dacd nu se dispune deinformalii cantitative, atunci o comparalie calitativ[ poate sd arate elemente celipsesc din propriul lanf valoric sau sd pund in lumind activitdli specifice ramuriirespective de activitate. De multe ori acest lucru poate sl imbundtdfeascd propriapozilie concurenliald.

Comparafiile calitative realizate fafd de concurenld ar putea fi extinse cuajutorul reprezentdrilor grafice (vezi figura 4l). De exemplu, poate fi folosit[ oestimare sumard pe o scal6, a fiecdrei activitdli valorice evaludndu-seperformanfele intr-o manierd pragmaticd. Aceastl modalitate se cere luatd inconsiderare cu oarecare rezewd (dacd intr-un domeniu sunt folosite multe resurse,acest lucru nu este neapdrat echivalent cu un avantaj al respectivului domeniu).Pornind de la respectiva estimare sumard a activitdtilor valorice, analiza poate fiaprofundatd in cadrul unor echipe mai restrdnse de experfi.

Accentul principalse pune pe...

Se pune accentul =+pe.. .

Se face ceva

Se realizeazd,strictul necesar

:|>

+1lt:t l

il

| l

Leqendd - Situa!ia propriei intreprinderi:.....- Situatia concurentei:-. -t ,

Fig. 41. Valoarea proprie (lan(ul valoric al unui concurent)

Capitolul4 135

e) Punerea de comun acord a lanlului valoric cu cerinlele consumatorului.

Avantajele concurenliale presupun o concordanld a lanfului valoric cucerinfele consumatorului. Aceasta solicitd o bund cunoa$tere a criteriilor dupd careclientii decid sd cumpere sau sd nu cumpere. De reguld, mai multe activitdficontribuie la luarea deciziei de cumplrare. Cu ajutorul unei matrice pentru fiecareunitate strategicd de afaceri se confruntd propriul lan! valoric cu criteriile decumpdrare. Se iau in considerare urmdtoarele criterii, in funcfie de priorit[ti (vezifigura42):

t criterii de utilizare.' acestea influenfeazd, prin scdderea costurilor sauprin cregterea eficienfei (producfiei), posibilitatea de cumpdrare reald inlanful valoric.

I criterii de atenlionare: acestea dau cumpdrdtorului o informalie desprevaloarea serviciilor oferite (de ex. publicitate, amenajarea interioard amagazinului, consultanld in momentul vdnzdrii, ambalaj etc.);

CRITERII DECUMPARARE ALE

CONSUMATORILOR

ACTIVITATIPRIMARE

ACTIVITATISECUNDARE

EL o AL MV KD TE PW UICalitatea produsului

Serviciul cu clientiiTermen de livrarePretPublicitate

Legenoa:EL - Logistica de intrare;O - Operalii;AL - Logistica de iegire;KD - Serviciul cu clienlii;MV - Marketing gidistribulie;TE - Evolulia tehnologici;PW - Economia personalului;Ul - Infrastructura companiei.++ - Sprijin puternic al criteriuluide cumpirare;+ - Sprijin al criteriului de cumpdrare (prin resurse temporale,

financiare si personale).

Fig. 42. Realizp.rea concordanleiintre lanlul valoric Si crtteriile de cumpdrareSursa: Porter, M. E.., 1992; Esser, W.M., 1994


Activitdlile creatoare de valoare trebuie sd se refere la ambele criterii. Nunumai producfia este decisivd, ci gi faptul cum o vede sau o percepe clientul.Foarte importantd este orientarea activitdtii intreprinderii asupra criteriilor decumpdrare a clienfilor reali.

fl Analiza legdturilor in cadrul lanlului valoricActivitdlile creatoare de valoare, care formeazd,lanful valoric sunt legate

intre ele. De exemplu, cregterea efectivitdlii stimuleazd optimizarea logisticii deintrare, a productiei gi a logisticii de iegire. Astfel, aceste legdturi in cadrullangului valoric pot fi privite ca surse ale avantajelor concuren{iale.

g) Analiza legdturilor verticaleLegdturile verticale sunt relafiile intre intreprindere, atAt cu fumizorii sdi, cdt

gi cu cumpdrdtorii. O analizd, detaliatd ar putea ardta existenla gi avantajelepotenfiale concurenliale la acest nivel. Legdturile verticale genereazd, avantajepentru ambele pn$. De exemplu, forma potrivitd din punct de vedere al cantitdfiiunitare, a gabaritului etc., a produselor livrate economisegte costuri, atdt pentruconsumator, cdt gi pentru furnizor.

Aplicarea lanfului valoric in practicd este legatd de urmdtoarele probleme:

I in func{ie de mijloacele financiare gi de timpul awt la dispozifie estenecesard o pregdtire profesionald minu{ioasd a colaboratorilorintreprinderii, pentru a face o analizd.a lanfului valoric;

I coordonarea costurilor diferitelor elemente ale acestui lan! este gi ea oproblemd greu de depdgit. Cauza acestei situafii este determinatd deposibilitdlile limitate de orientare a respectivelor costuri (costuri fixe,costuri colective etc.) aparfinAnd diferitelor activitdfi din respectivullanf;

r cerinfele analizei lanfului valoric descrise mai sus contrazic activitdtilepractice ale dezvoltdrii strategiei intreprinderii care difer[ de situaliaoptimald. Acest lucru are drept cauzd o experienfd limitatd gi omotivatie scdzutd a cadrelor de conducere orientati spre performanfd.Din aceastd, cauzd, deseori se inlocuiegte analiza lanfutui valoric cu oanalizd, obiqnuitd a costurilor gi a structurii acestora.

4.3.5. Analiza culturii organizaliei

Cultura intreprinderii are un rol important pentru succesul strategic. Eainfluenteazd dezvoltarea gi punerea in aplicare a strategiei. Aceasta este exprimatdprin valori, norrne, cunogtinfe gi pdreri ale colaborarorilor, toate privitoare laorganizalia in discufie. Ea se pune in evidenfd prin comportamentul resurselorumane (limb[, imbr[crminte, ritualuri, posibilitdfi de a rezolva o problemd gi

Capitolul4 137

posibilitatea inovafiilor etc.),intreprinderii.

structura organizatoricd, istoria qi dezvoltarea

Pe baza analizei culturii intreprinderii se poate rdspunde la urmdtoareleintreb[ri:

I Care elemente ale culturii au determinat succesul sau insuccesulintreprinderii?Care strategie este cel mai bine sprijinitd prin cultura intreprinderii?Care strategie necesitd o schimbare a culturii sau o "schimbare amanagementului"?Care dintre elementele culturii intreprinderii trebuie schimbate sausus{inute in viitor?Sd fie adaptatd. cultura intreprinderii la strategie sau mai bine sd sealeagd o altd strategie conform culturii?

Lista ce urmeazd, referitoare la analiza culturii intreprinderii, explicd inetapa dezvoltdrii strategiei in ce mdsurd cultura intreprinderii corespundestrategiei planificate (vezi tabelul 5).

Cultura intreprinderii este cercetat[ prin diferite metode, cum ar fi anchetepe bazd de sondaj folosind chestionarul, disculii individuale cu colaboratorii, cedefin diferite funcfii in organiza[ie, analize ale documentelor, cercetdri la falalocului gi obsBrvafii in timpul gedinlelor. Cu ajutorul acestor metode $i tehnici potfi descoperite evaludri gregite ale corpului de conducere, rezerve motivafionalenefolosite, probleme de comunicare in cadrul personalului, ce determinddisfuncfionalitifi in mecanismul de ansamblu al organiza[iei.

4.3.6. Conceptul competenlelor esenliale

Conceptul competenfelor esenfiale a fost dezvoltat de Prahaland gi Hamelfvezi Prahaland, C.K., Hamel, G., 1991 gi Hamel, G., Prahaland, C.K., 1994].Eipun in centrul conceptului strategic importanla competenfelor esenfiale. Dupdpdrerea acestor autori, produsul gi serviciile nu reprezintdbaza pentru avantajeleconcurenfiale, deoarece in aceastl lume unui concurent nu ii este greu sd imite oofertd sau chiar sd o imbunltdfeascd. Astfel, capacitdlile esenliale reprezintd obazd mult mai puternicd pentru adevdratele avantaje gi pentru o strategiecompetitivd. Aceste competenfe esenliale sunt valabile pentru toate unitdfilestrategice de afaceri gi reprezintd cea mai importantd premisd pentru gdsirea denoi piele de desfacere gi dezvoltarea produselor inovative.

pnn

IT

I

I

138 Marketins stratepic

Listd pentru analiza culturii tntreprinderiiTabelul5

MOD DE MANIFESTARE

CRITERIISLABA PUTERNICA

1 2 3 4 5l.orientarea spre clienti (referitor la necesitdti le

clienli lor, serviciul acordat clienti lor, ingrij ireacl ientului , re la{ i i cu c l ien! i i , . . . )

Observati i:

2.orientarea spre colaboratori (confidenlialitate,capacitate de muncd in echipd, spirit participativ etc.)

Observati i:

3. orientarea spre performantd (obiective stimu-lative, disponibil i tate pentru acliune, disponibil i tateade onorare a activitdti i , ...)

Observati i:

4. orientarea spre costuri (congtiinla costurilor,mentalitatea de economisire, ...)

Observatii:

5. orientarea spre inovafie (stimulare, disponi-bilitatea de a risca, tolerantd fald de experimente gigregel i , . . . )

Observati i:

6. orientarea spre flexibil i tate (pregdtirea de a invdla/ de a schimba ceva, deschidere spre nou, unitdtidescentralizate, ...)

Observati i:

T.orientarea spre obiective (Management of Speed,reducerea timpului unui proces, ...)

Observati i:

8.orientarea spre tehnologie (starea tehnologica ainvestit i i lor, a produselor, procedeurilor, ...)

Observali i:

9. unitatea de doctrine (identif icarea cuintreprinderea, loialitate, spirit comun cu societatea,comportament constructiv, ...)

Observa!ii:

Capitolul4 139

in tabelul 6 sunt date cAteva exemple [vezi Prahaland, C.K., Hamel, G.,1991]. De exemplu, concernul Honda a devenit unul dintre concurenfii debazdincadrul pielii automobilelor, la magini de tdiat iarba, motociclete, generatoareelectrice gi altele datoritd competenlelor sale esenfiale.

Exemple de competenle esenliale

Sursa: Prahaland, C.K., Hamel, G., 1991. p. 72

Competenlele esenfiale nu pot fi confundate cu produsele generice sau cuprodusele finite. Produsele generice sunt un rentltat al competenlei esenfiale. Cagi componente ale produsului finit ele contribuie in mod esenfial la crearea valorii.La Canon sunt considerate, de exemplu, produse generice camerele video qicopiatoarele. Ele se bazeazd pe competenfele esenliale, cum ar fi: "mecanicafin[", "optica find" gi "microelectronica" gi au o importanld deosebitd pentrucelelalte produse (aparate video, copiatoare, imprimante etc.)

Competenlele esenfiale trebuie sd corespundd urmltoarelor criterii[Wolfsteiner, W., 1995, p. l2l]:

simplificd accesul la un spectru larg de viitoare afaceri prin efectul demultiplicare, aceasta inseamnd ci deseori o grupd de produse esterezultatul a cel pulin unei competenle esenfiale;sunt greu de analizat gi imitat, deoarece sunt o combinalie de diferitetehnologii, tehnici organizatorice gi de producfie, aceasta inseamn[combinalia dintre "aptitudini - cunogtinle - valori - modele de

T

T

Tabelul6Compania Competenfe esenfiale

. NEC Productia materialelor semiconductoareTehnicd digi taldSisteme inteqrate

. Sonv Miniaturizare

. Honda Tehnicd de propulsie

Opticd fini. Canon Mecanicd de precizie

MicroelectronicdPrelucrarea electronici a imaqini i

o Phi l ips Medi i de al imentare oot ice


gdndire"; in acest fel intreprinderea are posibilitatea de a se detaga deconcurenfd;sprijina semnificativ utilitatea perceputd de consumator a produsuluifinit gi constituie factorul hotdrdtor in decizia de cumpdrare;se formeazd prin procese colective de invdfare gi igi au rdddcinile incultura intreprinderii; nu sunt dependente de indivizi gi se bazeazd" pecuno gtinle I e fu ndamental e ale intre gii or ganizaln;ele nu pot fi cumpdrate, ci doar dezvoltate de cdtre organizafie prinangajare, convingere gi perseverenfd; deoarece este necesard o muncdasidud pentru dobindirea acestora, o intreprindere nu are posibilitateade a avea mai mult de trei pdnd la cinci componente esenfiale.

Avantajele concurentiale de duratl pot fi realizate gi menlinute numaiatunci cdnd intreprinderea igi maximizeazd partea delinutd de produsele genericein produclia finitd. Fdrd produclia acestor produse generice, competenfeleesenliale ar rdmdne neutilizate; astfel know-howul ar putea sd se piard6, iar poziliape piafd sd se inrdutd{easc[.

Competenfele esenliale asigurd intreprinderii avantaje de durati. Dinaceastd cauzd managementul lor trebuie sd fie congtient gi consecvent. Din acestpunct de vedere se recomandd rezumarea competenfelor esenliale la urm[toareleelemente [Boos, F., Jarmai, H., 1994, p.25]:

identificarea persoanelor cheie gi a calitdfilor acestora;analiza diferitelor produse gi proiecte eficiente;interogarea furnizorilor gi a clienlilor (Ce apreciazd, ce| mai mult laprestati ile intreprinderii?) ;comparafia propriilor prestafii gi capacitdli cu cele ale intreprinderilorde v0rf (Benchmarking).

Competenlele esenliale pot fi folosite numai atunci cdnd sunt asigurate inintreprindere coordonarea gi cooperarea intre unitdlile strategice de afaceri. Numaiastfel este garantatd diseminarea acelor capacitdli, ce formeazd competenfeleesenliale ale organizafiei.

I

T

T

III

T

Capitolul4 141

4.4. Legitura intre factorii interni gi externi ai piefeiintreprinderii

in cadrul analizei strategice trebuie asiguratd o legdturd logicd intre analizafactorilor interni gi externi ai pielei intreprinderii. in legdturd cu acest fapt aparurmdtoarele intrebdri :

I are intreprinderea puncte forte care sd reprezinte pentru concurenlibariere de intrare sau, dimpotrivd, puncte slabe care sd ugureze trecereaacestor bariere?

I care aptitudini protejeazd, intreprinderea de ceilalli concurenli gi caredeficienfe ugureazd aceastd rivalitate?

I care aptitudini mdresc sau scad capacitatea de negociere a intreprinderiifafd de clienli gi furnizori?

I m[rimea intreprinderii, comparativ cu cea a concurenlilor, reprezintdun avantaj sau un dezavantaj?

I care sunt calit[1ile care protejeazd intreprinderea de o ameninfare prinproduse substituibile?

r care dintre abilitdfi ajutd sau impiedicd intreprinderea sd treacd pestebarierele de mobilitate?

I care dintre aptitudini protejeazd intreprinderea de a-$i schimbastructura din cauza proceselor evolufioniste? Care dintre ele ajutdintreprinderea sd foloseascd in favoarea ei aceste procese?

4.4.1. Benchmarkingul

Prin benchmarking se infelege comparafia sistematicd gi continud acapacitdlii propriei intreprinderi cu capacitatea celui mai puternic concurent dinramurd sau "best in class" (intreprindere care se afld pe primul loc intr-un anumitdomeniu). Cea mai bund formd de execulie pe care intreprinderea o gdsegte ininteriorul sau in exteriorul ramurii ("best practice") este definitd ca benchmark(planificarea performanfei). Aceste performanfe trebuie atinse sau chiar depSgiteprin mdsuri prestabilite. Astfel, existd posibilitatea de a imbundtdfi mersulintreprinderii pentru cd domeniile de rafionalizare in propria intreprindere au fostidentificate. Cauza acestui lucru este posibild deoarece benchmarking-ul sprijiniinovafiile in raport cu metodele tradifionale, in special in formularea ideilor gi ainiliativei punerii lor in practicd.

Benchmarking-ul poate fi apreciat drept o metodd de supraveghere aconcurenlei pe baza indicatorilor de performanfd. Cel mai important rol al


benchmarking-ului este sd cerceteze procesele, conceptele, metodele, strategiile qiideile intreprinderilor de succes gi sd transpund cele mai favorabile caracteristicirezultate din aceastl analizd, in propria intreprindere. El este un concept care aratddeci abaterile pozitive gi negative ale intreprinderii proprii fafd de concurenld cuscopul de a imbundtdli permanent munca. Aceastd metodd evaluativd este foarteimportantd pentru analiza strategicd, deoarece compararea sistematicd a proceseloresenfiale, ce au loc in intreprindere, cu cele ale concurenlei gi cu cele aparfindndintreprinderilor din afara ramurii pune bazele unei estimdri obiective aperformanfelor gi costurilor in cadrul activitdfii intreprinderii. Benchmarking-uleste, de asemenea, un mijloc pentru atenfionarea timpurie a eroddrii pozifiilorconcurenfiale. in acest sens este o metodd de stimulare a schimbdrilororganizatorice.

Benchmarking-ul a devenit cunoscut prin folosirea lui de cdtre compania"Xerox". Datoritd acestui lucru, la sfhrgitul anilor '70 gi inceputul anilor '80respectivul producdtor de fotocopiatoare a reugit in scurt timp sd-gi micgoreze lajumdtate costurile de producfie gi sd reducd cu 90o/o defectele maginilor, sd creascdproductivitatea intreprinderii cu o treime gi sd reducd costurile de service cu 30%o.

Existd multe exemple din care reiese comparafia pe care o fac diferiteintreprinderi cu concurenfii lor principali. Noi sunt in cazul benchmarking-uluisistematica gi logica in cdutarea celor mai buni competitori din lume in domeniulproducfiei, al funcjiondrii gi al proceselor. Benchmarking-ul meritd aplicat doaratunci cAnd practicile identificate, ce se dovedesc performante, pot fi transpuse giimplementate in propria organizafie. Acceptarea ideilor pozitive gi a propunerilorde perfeclionare in intreprindere este uguratd de faptul cd majoritatea cunogtinfelorde benchmarking sunt experienfe practice. Transpunerea constructivd arezultatelor benchmarking-ului presupune dezvoltarea proiectelor pilot. Cuajutorul benchmarking-ului se gdsesc rdspunsuri la urmdtoarele intrebdri[Burckhardt, W., 1995, p. 1 5] :

I cine contribuie la oblinerea celui mai mare avantaj pentru consumator?I cine stdpdnegte cel mai bine cele mai importante procese de afaceri?I de ce, cdnd gi cum realizeazd, cel mai bun dintre competitori acest

nivel?; care sunt procesele lui de afaceri?;I unde se situeazd organiza[ia analizatd, in comparalie cu cea mai bund

intreprindere?; ce pot invdta colaboratorii intreprinderii pentru proprialor organiza[ie?;

I care sunt noile obiective ale intreprinderii gi cum aplicd colaboratoriiceea ce au invdfat, pentru o permanentd imbundtdfire a activitdlii inpropria organizalie?

Capitolul4 143

intreprinderile de succes orienteazd activitatea lor spre un numdr limitat deprocese esenfiale, pe care ei le desflgoard cu convingere. Benchmarking-ul seconcentreazd astfel pe elementele cele mai importante ale concurenfei. Acesteasunt acele procese esentiale care influenleazd decisiv succesul intreprinderii pepiafI. ln acest mod ar putea fi stabilite elemente cheie pentru imbunltdfirea sausuccesul intreprinderii.

Benchmarking-ul strategic se concretizeazd in activitatea practicd pringapte pagi, dintre care unii se pot desfEgura in paralel. [Burckhardt, W., 1995, p.16; Pieske, R., 1995, p.24-28: Rau, H., 1995, p. 19-23; Watson, G., 19931:

a) Identificarea benchmarking-ului - obiective

in principiu benchmarking-ul vizeazd urmdtoarele domenii :

r intreprinderea, structura acesteia, locurile de muncd;I produse, componente, subansamble;I procese esentiale, procese ajutdtoare.

b) Formarea echipei de benchmarking

intotdeauna trebuie desemnat un conducdtor de proiect care forme azd oechipd de benchmarking din cinci pdn[ la $ase persoane, dintre colaboratorii ceimai responsabili ai departamentului. Membrii echipei au nevoie de o pregdtireprecisd gi de o calificare adecvatd, care poate fi asiguratd de cdtre experti.

Analiza internd a obiectivelor de benchmarking

Indicatorii de performanfd trebuie definili de cdtre echipa de benchmarking(parametrii de costuri, de timp, de input, de output gi altele). Uneori cifrele nu potfi comparate, deoarece lipsesc etaloanele. La fiecare analizd a indicatorilor sefolosegte urmdtoarea reguld: " transmiterea indicatorilor intre intreprinderi nu aresens, importantd este experienfa practic[ care st[ in spatele lor."

Stabilirea intreprinderilor cu care seface comparafia.

lntreprinderile concurente pot apar,tine atdt aceluiagi concem, c6t gi altorconcerne. Este greu de identificat pe cei mai buni din lume, de aceea este de ajunss[ fie glsifi cei mai buni fafd de propria organizalie. Figura 43 aratd, avantajele gidezavantaj ele di feritelor vari ante de benchmarkin g.


1 . Benchmarking-ul i ntein :,benchrnaiking-ul in cadru l' intreprinderii;,Avantaje: - prelucrarea relativ ugoari a datelor;

- rezultate bune pentru intreprinderi;Dezavantaje: - unghiuride vedere limitate;

- preiudeciti interne;

2. Benchmarking-ul orientat pe concurenti: benchmarkinq cu competitoriiAvantaje: - informalii relevante de afaceri;

- produse / procese de comparat;- acceptan!5 mare;- pozilie bine definiti in cadrulconcurentei;

Dezavantaje: - prelucrarea gi receplia greoaie a datelor;- pericol de a realiza "cooii" soecific ramurei:

3. Benchmarking-ul funcfional: benchmarkinq-ul cu cei exteriori ramureiAvantaie: - un potenlial destul de ridicat pentru a gisi solulii inovatoare;

- dezvoltarea spectrului de idei inovatoare:Dezavantaje: - transformarea destul de dificilS din "altceva" intr-un mediu

din intreprinderea proprie;- argument contrar: comparabilitatea;- analizd laborioasi ce soliciti timo mult:

Fig. 43. Tipuri de benchmarking

Sursa: Pieske, R., 1994 (a), p.20

in mod normal concurentii nu vor face publice avantajele lor concurenfiale.Dar activitdlile lor sunt adesea asemindtoare cu cele din propria intreprindere. Dinacest motiv comparafiile cu intreprinderile din ramuri diferite sunt deseorifolositoare. Acestea aratd procese arhitecturale diferite gi permit astfelimbundtdfiri mari. Rank Xerox a luat drept exemplu pentru dezvoltareaproduc{ieigi a celorlalte funcfii ale intreprinderii de la "premianfii clasei" in domeniu: Canon(copiatoare), DEC (puncte de lucru automatizate), General Electric (sisteminformational), John Deere (aprovizionare cu piese de schimb), Ford(automatizare), Procter&Gamble (marketing), American Express (facturi pentruclienfi) 9i Citicorp (prelucrarea documentelor). [Camp, R.C., 1989].

c) Analiza intreprinderilor concurente

Analiza intreprinderilor cu care se face comp ara\ia este o preocupare incadrul benchmarking-ului, care necesitd mult timp. Cu ajutorul diferitelor surse dedate (informatii de la clienli, de la fogtii colaboratori ai intreprinderii, de la

Capitolul4 145

asociafi, de la parteneri in societdti mixte, din periodice, din analize de piafd, dinblnci de date, din interviuri etc.) sunt analizate produsele, funcfiile 9i diferiteleprocese din cadrul organizafiilor.

De multe ori cercetirile selective sub formd de sondaje efectuate in rdndulclientilor deschid calea spre aplicarea benchmarking-ului, deoarece acesteareu$esc sd descrie foarte clar avantajele 9i dezavantajele organizaliei analizate faldde concurenfS. Dacd este posibild o convorbire directd cu partenerii aceastareprezintl. cea mai bund alternativd pentru oblinerea de informalii. Este un lucrufavorabil dacd acestei(or) persoane i s-ar putea trimite mai intii un scurtchestionar, cdgtigdndu-i-se acceptul de a rdspunde la el.

Chestionarul ar urma sd cuprindd doud grupe de intrebiri: fntrebdri de tip"ce" (ce obictive urmdregte organizalia, ce niveluri de performanfd igi propune sdatingd pentru principalii sii indicatoi) Si intrebdri de tip "cum" (in ce mod, prinintermediul cdror procese func,tionale urmdregte sd-gi atingd obictivele).

d) Analiza rezultatelor gi deducerea consecinfelor

Cu acest prilej trebuie analizate foarte atent diferenfele structurale intreintreprinderile concurente gi propria intreprindere. Importante sunt gi condiliilesecundare interne gi externe pentru oblinerea rezultatelor. Cu cdt diferenfele suntmai mici in ceea ce privegte mdrimea, complexitatea, structura, relafile deproprietate, ciclul de viafd al produselor, cu atdt mai ugor pot fi preluate dreptmodel procesele care duc la succes. Din pdcate, apar de obicei dificultdfisuplimentare in astfel de situalii, deoarece, de regul[, procesele gi structurileactuale ale organizafiei hebuie modificate pentru a deveni mai performante.

e) Stabitirea gi punerea in practici a noi obiective gi procese

Rezultatele analizei benchmarking sunt folosite de echipa implicatd inaceastd operafiune impreund cu conducerea intreprinderii pentru atingerea unornoi obiective de performanfd. Ele solicitd luarea de mdsuri corespunzdtoareprivind comunicarea, controlul gi planul de acjiune. Dupd realizarea cu succes aacestor mdsuri poate sd aibd loc o noud procedurl de analizd, tip - benchmarking,iar noile obiective gi mdsuri de actiune trebuie stabilite din nou, de aceastd datdpe un palier superior de performanle. in acest mod benchmarking-ul devine unproces continuu in cregterea performanfei intreprinderii, permildndu-i sd invefepermanent din experienfa celorlalli competitori.

Aplicarea benchmarking-ului drept metodd de analizd a factorilor de succes,in marketingul unei organizafii, nu este lipsitd de riscuri. Pentru evitareainsuccesului unui program de benchmarking pot fi luate in considerareurmitoarele elemente [Burckhardt, W., 1995, p. 17-18]:


conducerea intreprinderii trebuie sd sprijine in mod activbenchmarking-ul gi sd-i asigure resursele de care are nevoie. La"Xerox" in fiecare unitate mai mare existd gi in prezent o persoandcare este rdspunzatoare pentru benchmarking;

. intreprinderile cu care se doregte un schimb de informafii trebureprivite ca parteneri; acest schimb de informalii trebuie sd fie avantajosambelor p[r!i, acest lucru fiind posibil numai dacd partenerul ales nueste un concurent direct gi dac[ obictivul benchmarking-ului nutrateazd domenii sensibile (cercetare gi dezvoltare, formare de pre!,costuri etc.);

. cei mai buni parteneri de benchmarking sunt aceia care au procese deafaceri identice sau asemdndtoare cu propria intreprindere, dar nu suntconcurenfii ei; de exemplu, compania americand "Remington Arms",care produce pistoale gi munilie, a preluat un proces de fabricalie de lacompania "Maybelline", producitoare de rujuri de buze, pentru afacecarfugele sale mai netede gi mai strdlucitoare;

. intreprinderilor ce nu au experienfd in domeniul benchmarking-ului lise recomand[ sd nu incerce de la inceput sd foloseascd prea multeprograme, ci sI debuteze in aplicarea acestei metode de analizd qiacliune cu cercetarea acelui proces care are cel mai mare impactasupra satisfacerii necesitdlilor clientului.

Din pdcate, valoarea benchmarking-ului este cunoscutd gi realizatd de preapufine intreprinderi. in Statele Unite gi in Japonia sunt deja multe companii carefolosesc qi fac schimb de informafii de benchmarking. American ProductivityQuality Center din Houston/Texas dispune, de exemplu, de un "Benchmarking-Clearinghouse", care oferd aceste informafii intreprinderilor aparlindndrespectivului sistem.

Benchmarking-ul eficient aratd. abaterile pozitive gi negative fafd deconcurenfd, cu rolul de a imbundtdfi permanent activitatea in propria intreprindere.Degi programele de benchmarking se concentreazd mai mult asupra activitdtiloroperative, un benchmarking sistematic poate sd sporeascd succesul planificdriistrategice, prin evaluarea obiectivd a realitdfilor pe care o infEptuiegte gi sprijinulacordat principalelor activitdf i ale organi zaliei.

O variantd de punere in aplicare a acestei metode, dincolo de hotarelepropriei ramuri din care face parte organiza[ia, este conceptul de benchmarking -cerc de lucru [Absatzwirtschafi, Germania, Nr.6/]997, p. a8-531. Aceastl metodla fost dezvoltatd de Institutul de Management Tehnologic al Universitdfii din St.Gallen. in mod normal, in cadrul acestui cerc de lucru sunt cuprinse cinci pdnd la

Capitolul4 147

opt intreprinderi din ramuri diferite, care nu concureaz[ una cu alta. Un numdrmai mare ar avea o influenli negativd asupra coordondrii gi rezultatelor pozitive.Acest cerc de lucru este condus de o a treia parte externd, moderatorii debenchmarking. Aceste persoane trebuie sd aibd o competenld profesionald foarteridicatd. Fiecare organizalie este o datd gazdd a unei reuniuni de lucru debenchmarking, pentru a avea posibilitatea de a-gi ardta,la fala locului, cele maireuqite experienfe. Organizafiile care iau parte trebuie sd se completeze reciproc.in cadrul unui anumit interval de timp se organizeazd" astfel de Benchmarking-Workshops, frecare organizalie participantd fiind reprezentatd de un membru alacestui cerc de lucru, care este insolit de doi pdnd la trei reprezentanli aiintreprinderii, in func1ie de problematica dinainte stabiltd. Dupd terminarearespectivului cerc de lucru intreprinderile pot sd hotdrascd cum iqi vor continuaactivitdlile de benchmarking in viitor. Atmosfera deschisd in cadrul cercului delucru este o premisd favorabild ca in timpul reuniunii de lucru sd se discute inafard de succese gi rezultate bune gi probleme, greutdli gi puncte slabe inactivitatea or ganiza[iilor participante.

4.4.2. Analiza consecinlelor ecologice

Consecinfele ecologice pot fi atit un pericol, cdt gi o gansd pentruintreprindere. Pe baza analizei acestora se prezintd pericolele ecologice actuale gipotenfiale gi posibilitali de reorientare ecologicd a activit[fii organiza\iei (vezi

figva 44).in figura prezentatd se folosesc diferite simboluri prin care se urmdregte a

se marca consecinlele negative actuale din punctul de vedere al problemeianalizate, consecinlele negative potenliale, ce pot fi prevdzute pentru viitor 9iposibilitdfile de profilare ecologicd a activitdlilor pe care le desfZgoar[ organizalia:

I consecinfe actuale negative;I consecinfe potenliale negative;r posibilitdli ecologice de profilare.


Domen

Intrdri(materi iprime,

subansamble g,a,) Productie

LogisticaIdepozitare,ambalare

I .a.)

Consum9rapro-

vizionare

Inf rastruc-turi (cons-

truclii,instalati i)

Protejarearesurselor

Substante

enerqteapdpimAntaer

Limitarea;ubstanlelorle emisie

Desfdsurareprestabilitd

)otuarea aDelroluarea aeruluipoluareapimdntuluidistruqerea naturiiradiatii

-imitarea' iscului

Accidente

deraniamenteefecte de distrugerea sindtdtiiefecte de distrugerea mediului

Fig. 44. Analiza consecintelor ecologice

Sursa: Dyllick, Tlt., 1990; Pipp, G., 1990

4.4.3. Analiza sinergiei

in cazul in care doud sau mai multe unitdli strategice de afaceri secaracterizeazd,prin activitdli complementare se pot obfine anumite sinergii (costurimai mici pentru cercetare-dezvoltare, investilii pe unitatea de produs etc.). inprocesul de dezvoltare al strategiei organizatiei se cer utilizate toate aceste efectesinergetice. Din pdcate, ele sunt deseori neglijate. Cdteodatd apar efecte negative

Capitolul4 149

in loc de sinergii (de ex. multiplicarea nedoritd a costurilor pentru publicitate).Din aceastd" cauzd analiza sinergeticd gi cercetarea legdturii factorilor interni giexterni ai intreprinderii este deosebit de actual6.

Aceasta trebuie sd clarifice urmdtoarele intrebdri:

I unde se utllizeazd intr-adevdr sinergiile?I unde mai existd sinergii neutilizate?I unde apar costuri suplimentare?

Evaluarea sinergiei este legatd de probleme dificile de calculalie. Ea selimiteazd, la corelafiile esenfiale (vezi tabelul 7). Lanlul valoric al diferitelorunitali strategice de afaceri constituie o bund bazd pentru analiza sinergiilor.

Analiza sinergiei: difurite forme de intercorelaretntre unitdlile strategice de afaceri

Tabelul T

Sursa de intercol€rare Forme posibile de punere' in aplicare

Aprovizionarer Achizi t iondri intrate . Aprovizionare

Tehnologie. tehnologiaprodusuluio tehnologiaprocesului. tehnologia folositi la alte activitSli. puncte de interferentd intre diferite

produse. un produs care este incorporat in altul

. dezvoltareatehnologiei

. proiectarea punctelor de interferenld

lnfrastructurd. capital. necesitatea existen[ei unei

infrastructuri a intreprinderii

. finantare (procurarea de capital)o folosirea bani lor l ichizio contabilitate. departament juridico contacte cu organismele statuluir incadrarea cu personal gi instruirea

interndo alte activititi infrastructurale

rc0 Marketins strateeir

continuare tabelul 7

Produclie. amplasamentul materiilor primeo proc€sele de fabricatieo proces€le de montajo metode de control al produselor/

controlul calitifii

o logistica de intrareo productiacomponenteloro instalatiide montaj. instalatiipentrucontrolulcalititiio activititi indirecte in intreprindereo infrastructuraintreprinderii

Pialacumpirdtoricanale de distribu[iepia[a geograficl (teritoriald) acoperitd

numele mirciidistribufie combinatl sau comple-mentarivAnzarea combinati a produsuluisubvenlionare interni in cadrul con-cernului a componentelor gi suban-samblelorserviciulexternserviciul post-vdnzare/re[eauade reparatiisistemulde preluare a comenzilorsistemul de distribufi e liziclorganizarea finan[irii pentru distri-buitor sau achizitor

Sursa: Porter, M. E.,1995, p. 434 si urm.

4.4.4. Analiza ganseror (oportunitdlilo) gi riscurilor(ameninfdrilor)

Dacd o anumiti tendinfi din mediu reprezinti o gansi (opornrnitate) sau unpericol pentru intreprindere, atunci ea poate fi constatatd doar cdnd este pusd faliin fafd cu posibilitiitile proprii ale organizaliei. De exemplu, modificdri alenevoilor clientelei pot deveni un pericol pentru intreprindere, dacd aceasta nu estein stare sd se concentreze asupra noilor condilii. Dacd intreprinderea are dejaexperienfa necesard in flexibilizarea producfiei, aceste modificiri pot deveni oqansd. Pentru a aprecia rezultatele analizei mediului, intreprinderea trebuie sdstabileascd care dintre posibilitdlile ei sunt vizate in mod tangenfial dedemoltarea respectivd a mediului. in acest sens trebuie recurs la rezultateleanalizei intreprindeii (analiza posibilitd{ilor gi a lanfului valoric, profilul culturii

or ganrzatiei etc. ). D acd dezvo ltarea mediuluiforte al intreprinderii, atunci ea reprezintd oslab, poate deveni un pericol.

Pentru ca specialigtii intreprinderii sd se

analizei strategice se recomandd o succintdqanse gi riscuri (vezi figura 45).

are loc in sensul atingerii unui punctqans[, dacd insd intAlneqte un punct

poatd concentra asupra esenlialuluipunere in evidenfd a principalelor

Fig. 45. Analizu Sanselor Si riscurilor

Sursa: PiimPin, C', i,988, P. 105

Foarte importantd este rezumarea analizei informaliilor la nivelul unitdlilor

strategice de aficeri. Acest lucru se poate reahza folosind un tabel de felul celui

pr"t"itutin figura 46. Aceasta se caracterrzeazdprin urmdtorul conlinut logic:

Indicatorii performanlei explici succesul de pdni acum al intreprinderii in

legdturd cu strategia sa de piafd qi caracteristicile tendinlelor sale principale. Dupd

.. un fost analizate tendinfele mediului in cadrul posibilitdlilor intreprinderii se

poate trece la enumerarea ganselor gi riscurilor cu care se confruntd. Rezultatul

analizei intreprinderii va duce la formularea pa(ilor tari, relevante 9i strategice,

cdt gi a sldbiciunilor organizaliei. in func1ie de aceste elemente se contureazd

profilul intreprinderii, se stabilegte pozigia ei fald de cei mai puternici concurenli,

iali de procisele evolutive cele mai importante, care influenleazd dezvoltarea

ramurilor respective.


1. Indicatorii strategici de perfomanfi Anirealizatiin ultimii cinci ani:

12345. cifra de afacerio prof ito cash{lowo cota de piatdo rentabilitatea . . .

2. Dezvoltarea mediuluiganse principale: Motivare:

a

a

pericole principale: Motivare:a

a

3. Capacitifi ale intreprinderii:principalele puncte forte: Observatii:

a

a

principalele puncte slabe:a

a

4. Pozitia fati de fortele care)) ,achizifioneazi in ramuri

slab

Observatii:

. concurenli noi

. produse inlocuitoare

. cumperitori/achizitorio furnizorio rivalitatea intreprinderilor prezente pe

pia{dr proces@ evolutive5. Avantaje gi dezavantaje concurenfiale

Concurenfi principaliABC

factoride succes

. procese esenfiale:

a

a

i: 0 eoal concurentului: - dezavantai: -- deza

Capitolul4 153

contutuare ra 46

6. Concluzi i :

a) Concluziicheie:

. Cdt de bine funclioneazd strategia de piald (trendul performanlei)? Ce eficienld areacesta in viitor?

. Cum se vor comporta capacitdlile noastre in rapoft cu cele ale concurenlei inviitor?

. Unde se maigdsesc posibilitd[inefolosite, puncte tari, respectiv slabe?

. Ce felde competenle putem sd translatdm spre alte unitdli strategice de afaceri?

. Ce fel de ganse, respectiv, riscuri trebuie sd intdmpine sau sd respingd nouastrategie de piald elaboratd?

:

O, Mdsuriurgente: Motivare:

Fig. 46. Rezumareu nivelului de informalii tn cadrulunei unitdli strategice de afuceri

Pe baza analizei factorilor de succes, a analizei concurenlei gi a analizeiintreprinderii poate fi determinatl pozifia concurenfiali a intreprinderii,compardnd propria organizalie cu principalii concurenli din punct de vedere alfactorilor de succes sau al proceselor esenfiale.

Drept concluzie, elementele cheie, cu relevanfd strategicd, vor fi reunite laun loc. Flrd a neglija sl[biciunile gi riscurile identificate la organizalia analizatd,,acestea se vor concentra asupra punctelor forte gi a ganselor sale, in loc sd laseintreprinderea s d aclioneze intr- o m ani erd c onj uncturald.

Studiu de caz dezvoltarea societdfii comerciale "Karis"

Utilitatea punctelor forte ale organizaliei qi a rezultatelor analizeiconcurenfilor este evidentd. Strategia de diferenliere gi optimizarea costurilor potajuta micile intreprinderi sd supraviefuiascd in codiliile grele ale unei intense lupteconcurenliale.

"Karis" este o intreprindere micd, care se ocupd cu distribulia de articoleieftine de uz comun pentru spitale gi policlinici. Prin comportamentul sdu rafional,ea a ardtat cum pot fi oblinute pozifii avantajoase pe piala bulgdreasci in prezenlaunor concurenfi puternici cum ar fi "3M", "Johnson&Johnson" q.a.

in 1990, "Karis" gi-a definit segmentul de piafa: peste tot domina fricacontamindrii cu virusul HIV. De aceea, conducerea intreprinderii a agezat in

154 Markettng strategic

centrul activitililor sale strategice distribufia de magti de fala gi mdnugi medicalespeciale. fn leg[turd, cu aceastd primi temd a fost dezvoltatd, convingereamedicilor asupra avantajelor acestor articole. "Karis" gi-a folosit bine ganseledeoarece a prognosticat corect modificdrile pe piafd. Astdzi, 95o/o dinprofiturile eiprovin din segmentul mdgtilor de fald gi mdnugilor medicale speciale. Din 1996vdnzdrile au crescut cu llo/o gi profiturile la 75Yo fa![ de anul 1992. in afara deaceasta "Karis" define gi cea mai mare cotd de piald,la produsele in discufie. Eaoferd un bogat sortiment de mdgti de fa!d: de mdrimi diferite, mdgti cu o greutateredus6, mdgti cu un filtru deosebit de sensibil pentru chirurgia laser etc. in acestfel a reugit "Karis" sd-gi creascd cdgtigurile dintr-un segment foarte sensibil depia\d', pebaza continuei adaptdri la noile condilii ale mediului de afaceri.

Baza cdgtigurilor pe termen lung ale intreprinderii sunt diferitele mdsuri giactivitdli intreprinse: cheltuieli foarte mari cu cercetarea qi dezvoltarea,imbundtdlirea procesului de produclie (cregterea gradului de automatizare,reducerea costurilor), inovarea continud a produselor etc. "Karis" gi-a extinsparticiparea la tdrgurile medicale in Sofia gi in intreaga Bulgarie. in afard deaceasta a inceput sd organizeze periodic seminarii, in cadrul cdrora si prezinte gisI ofere spre testare articole noi urmdnd a instrui qi personalul medical asuprautilizdrii acestora. Aceastd politicd a intreprinderii a avut succes: ea s-amaterializat in cregterea continud a cifrei de afaceri gi imbundtdltea imaginiiintreprinderii. Rezultatele pozitive ale dezvoltdrii au dus la diversificareaactivitdlii: societatea "Karis" qi-a deschis o policlinicd privatd.

Rispundefi la urmltoarele intreblri:

1. Care sunt punctele tari gi punctele slabe ale intreprinderii in comparafie cuconcurenfii sdi principali? in ce fel au influenlat potenlialul organizalieicrearea competenlelor principale?

2. Care metode ale analizei concurenfilor sunt cele mai indicate in acest caz?3. care dintre proiectele intreprinderii au cel mai mare succes gi de ce?4. Care dintre activitdfi au influenfat pozitiv vdnzdrlle gi profiturile societdlii

comerciale "Karis"?

marketing strategic

Business