marketing de serviços o diferencial. quarta parte rocesso
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Marketing de ServiçosO diferencial
QUARTA PARTE
rocesso
GERENCIANDO PROCESSOS
Em última instância, apenas uma coisa realmente importa em encontros de serviços: a percepção do cliente do que aconteceu Richard B. Chase & Siriam
Dasu
GERENCIANDO PROCESSOS
Planejar processos de atendimento (encontro com o cliente)
Adotar procedimentos padronizados
Implementar gestão de qualidade
Automatizar tarefas
Treinar funcionários
Tudo isso para REDUZIR A VARIABILIDADE
GERENCIANDO PROCESSOS
Marketing e Operações
A importância do equilíbrio
O sucesso em marketing de serviços exige um entendimento muito maior das restrições e oportunidades propostas por operações
DO PONTO DE VISTA DO CLIENTE
Principal característica de serviço: O produto é uma
EXPERIÊNCIA
A experiência é criada pelo sistema operacional de interação da empresa com o cliente
Logo: O sistema operacional é o
PRODUTO
DO PONTO DE VISTA DE OPERAÇÕES
Principal característica de serviço: Conjunto de processos a
serem projetados e administrados para criar a desejada experiência
Processos descrevem o método e a sequência em que funcionam sistemas operacionais e como eles se interligam para criar o valor prometido ao cliente
Administração adequada transforma PROCESSOS em ARQUITETURA DE SERVIÇOS
DO PONTO DE VISTA DO MARKETING
A empresa pode optar por Usar suas operações como
componente chave da sua estratégia
ou Ver suas operações como um
mal necessário
Marketing e Operações possuem muitas áreas de conflito potencial A decisão é conceituar a
situação como CONFLITO
ou Reconceituar como
OPORTUNIDADE
MARKETING X OPERAÇÕES
Área do problema Comentário típico de Marketing
Comentário típico de Operações
Planejamento de capacidade e previsão de vendas de longo prazo
“Por que não temos capacidade suficiente?”
“Por que não tivemos previsões corretas de vendas?”
Programação de produção e previsão de vendas de curto prazo
“Precisamos de respostas mais rápidas. Nosso processamento é muito lento.”
“Precisamos de compromissos realistas com clientes e previsões de vendas que não mudem como o vento.”
Entrega e distribuição física
“Por que nunca temos a mercadoria em estoque?”
“Não podemos ter tudo em estoque.”
Controle de qualidade “Por que não podemos ter qualidade razoável a custo razoável?”
“Por que precisamos oferecer opções difíceis de fabricar e de pouca utilidade para o cliente?”
MARKETING X OPERAÇÕES
Área do problema Comentário típico de Marketing
Comentário típico de Operações
Amplitude da linha de produtos
“Nossos clientes exigem variedade.”
“A linha de produtos é muito ampla; tudo que conseguimos são lotes pequenos e não econômicos.”
Controle de custos “Nossos custos são tão altos que não somos competitivos no mercado.”
“Não podemos oferecer entrega rápida, grande variedade, pronta resposta a mudanças e alta qualidade a baixo custo.”
Lançamentos de produtos “Novos produtos são essenciais.”
“Alterações no projeto são muito caras.”
Serviços auxiliares (peças sobressalentes, suporte a estoque, instalação e consertos)
“Os custos do serviço em campo são muito altos.”
“Os produtos estão sendo usados para o que não foram projetados.”
MARKETING X OPERAÇÕES
Marketing impõe sua perspectiva Muitos produtos são desenvolvidos e a
operação se torna ineficiente Resultado: só existe sucesso se o
mercado aceitar uma política de preços altos
Operações impõe sua perspectiva Todos estariam dirigindo o mesmo
carro da mesma cor Resultado: só existe sucesso se o
mercado estiver disposto a abrir mão de benefícios em troca de preço baixo
MARKETING X OPERAÇÕES
Determinar a extensão da linha de produtos deve ser encarado como um compromisso entre As demandas heterogêneas dos
clientes e A exigência de homogeneidade da
operação
VANTAGENS DO MAPEAMENTO DE SERVIÇOS
Ajuda a distinguir a “linha de frente” dos “bastidores”
Esclarece as interações entre cliente e funcionários e o apoio das atividades e dos sistemas de bastidores
Auxilia na identificação de potenciais pontos de falhas
Facilita tomar medidas preventiva e preparar plano de contingência
Localiza pontos em que o cliente normalmente tem que esperar
FLUXOGRAMA DE SERVIÇO
Ajuda a esclarecer elementos do produto
Maneira gráfica de compreender a totalidade da experiência do serviço a ser entregue ao cliente
Mostra como o tipo de envolvimento dos clientes com a empresa varia de acordo com a categoria de serviço Processamento de pessoas Processamento de posses Processamento de estímulos mentais Processamento de informações
FLUXOGRAMA DE SERVIÇO
FLUXOGRAMA DE SERVIÇO
FLUXOGRAMA X BLUEPRINT
Fluxograma Descreve o processo existente de
forma simples
BLUEPRINT Especifica em detalhes como o
processo de serviço deve ser construído Inclui pormenores sobre o que é
visível ao cliente Mostra onde há pontos
potenciais para falhas Apresenta os gargalos no
processo Aponta onde ocorrem interfaces
entre os participantes
BLUEPRINT É o mesmo utilizado para
Logística Engenharia Teoria da decisão Análise de sistemas de
computador Descreve processos que
envolvem Fluxos Sequências Relações Dependências
BLUEPRINT
RESTAURANTE:UMA PEÇA EM 3 ATOS
ATO I: prólogo e cenas introdutórias
ATO II: entrega do produto principal Serviço de bar Coquetéis Clientes acomodam-se na mesa Pedido do prato e vinho Serviço
ATO III: a peça termina As ações restantes devem ocorrer de forma
rápida e suave, SEM SURPRESAS FINAIS Expectativas do cliente:
Conta precisa, inteligível e rápida Pagamento recebido de maneira
educada O serviço de manobristas é rápido e
gentil
Pontos de falhas potenciais: Cardápio com informações
completas e compreensíveis? Tudo que consta no cardápio está
disponível? Existem condições especiais a
serem informadas? Erros na transmissão de
informações são causa frequente de falhas de qualidade
Clientes avaliam rapidez do serviço e atitudes da equipe, além de qualidade da comida e bebida
BLUEPRINT
DESENVOLVENDO UM BLUEPRINT
Comece simples e depois vá sofisticando
Identifique as atividades fundamentais da criação e da entrega do serviço
Especifique as ligações entre estas atividades
De início, mantenha as atividades agregadas (facilita a visão geral do processo)
Em seguida “refine” cada atividade Desmembre, divida, detalhe
Procure detalhar mais as atividades com maior potencial de problemas e assinale-as
Identifique claramente a LINHA DE VISIBILIDADE
Apresente claramente os pontos de espera
BLUEPRINT
CONFIABILIDADE DO PROCESSO
Identificar pontos de falhas
Analisar as razões das falhas Revela formas de
reduzir e até eliminar falhar
Oportunidade de desenvolver ações à prova de falhas
Desenvolver métodos seguros para clientes e funcionários
CONFIABILIDADE DO PROCESSO
Sistema POKA-YOKE (ぽかヨーク ) À prova de leigos, em japonês
Exemplos: Restaurante – garçons colocam
descansos de copos redondos diante de clientes que pediram café descafeinado e quadrado na frente do outros
Loja – instala espelhos na saída da área de funcionários para estimular a boa aparência
Banco – garante o contato visual com obrigando a caixa a registrar a cor dos olhos do cliente em check-list no início da transação
PADRÕES E METAS É imperativo estabelecer padrões altos
em cada etapa para satisfazer e encantar o cliente Incluir parâmetros apropriados de
Tempo Roteiro Prescrições de estilo Conduta
Estabelecer metas de desempenho específicas para o processo e para a equipe A responsabilidade é tanto da empresa
quanto da equipe
Criar critérios de avaliação baseados na distinção entre padrões e metas
PADRÕES E METAS
PADRÕES E METAS
IMPORTANTE
O QUE NÃO PODE SER MEDIDO NÃO É GERENCIADO
O desempenho precisa ser monitorado
A adesão aos procedimentos precisa ser determinada
PADRÕES E METAS BLUEPRINT
+
Informações dos clientes e funcionários da linha de frente
=
Identificação dos atributos relevantes em cada ponto de contato
É aí que deve se concentrar a atenção da gerência
Pois é a partir daí que se constrói a base para a definição dos padrões IMPORTANTE: os padrões sempre devem
ser estabelecidos a partir do cliente e somente ajustados por questões de custos
APLICANDO MODELOS DE EFICIÊNCIA
Características chave do ponto de vista operacional Cliente é parte integral do
processo O sistema funciona em
tempo real
Ou seja O SISTEMA É UM
PESADELO PARA AS OPERAÇÕES!
O MUNDO PERFEITO DE THOMPSON
“Para operar eficientemente, a empresa precisa funcionar como se o mercado fosse absorver um único tipo de produto continuamente e como se os inputs fluíssem de modo constante em ritmo uniforme e com qualidade especificada.”