marco teorico sobre diseÑo, sistema, control interno, modelo coco, gestiÓn y...

CCAAPPIITTUULLOO IIII MMOODDEELLOO CCOOCCOO

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MARCO TEORICO SOBRE DISEÑO, SISTEMA, CONTROL INTERNO,

MODELO COCO, GESTIÓN Y GESTIÓN FINANCIERA.

A. DISEÑO.

1. DEFINICIÓN.

� Es el trabajo de proyección de objetos de uso cotidiano, teniendo básicamente

en cuenta los materiales empleados y su función: edificio, de un vestido y un

gráfico.1

� Proceso de planeación de un programa o sistema.2

� Es el arte y técnica de crear objetos que luego serán fabricados en serie por la

industria.

2. COMPONENTES.

a. Símbolos Gráficos.

Sirven para identificar y describir los componentes de un sistema y las relaciones

entre estos.

b. Diccionario de Datos.

Descripciones de todos los datos utilizados en el sistema pueden ser manuales o

automatizadas.

1 Monografía.com ( Diccionario.com) 2 Méndez, José Silvestre. Diccionario de Economía, 13ª. Edición, Año 2003.


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c. Descripción de Procesos y procedimientos.

Emplean técnicas y lenguajes que permiten describir actividades del sistema.

d. Reglas.

Estándares para describir y documentar el sistema en forma correcta y completa.

e. Análisis de Flujo de Datos.

Estudia el empleo de los datos en cada actividad, documenta los hallazgos con

diagramas de flujo de datos.

f. Herramientas.

Diagramas de Flujo de Datos: Son la herramienta más importante y la base en

donde se desarrolla otros componentes.

Diccionario de Datos: Contiene las características lógicas de los lugares donde

se almacenan los datos del sistema, incluyendo nombres, alías, descripción,

contenido y organización.

Diagrama de Estructura de Datos: Este es una descripción de la relación entre

entidades (personas, lugares, eventos y objetos) y el conjunto de información

relacionada con la entidad.

Gráfica de Estructura: Es la herramienta del diseño que muestra con símbolos

la relación entre los módulos de procesamiento y el software de la

computadora.


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3. ETAPAS EN EL PROCESO DEL DISEÑO.

a. Etapa de Estructura.

Es probable que la etapa más importante del diseño estructural pues, la optimización

del resultado final del diseño dependa en gran medida del acierto que se haya

obtenido en adoptar la estructura más adecuada para una edificación específica.

En esta etapa de estructuración se seleccionan los materiales que van a constituir la

estructura, se define el sistema estructural principal y el arreglo y dimensiones

preliminares de los elementos estructurales más comunes. El objetivo debe ser el de

adoptar la solución optima dentro de un conjunto de posibles opciones de estructura.

b. Estimaciones de las Solicitaciones o Acciones.

En esta segunda etapa del proyecto, se identifican las acciones que se consideran

que van a incidir o que tienen posibilidad de actuar sobre el sistema estructural

durante su vida útil.

Entre estas acciones se encuentran:

Las acciones permanentes como la carga muerta.

Las acciones variables como la carga viva.

Las acciones accidentales como el viento y el sismo.

Cuando se sabe de antemano que en el diseño se tienen que considerar las acciones

accidentales es posible seleccionar en base a la experiencia la estructuración más

adecuada para absorber dichas acciones.


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c. Análisis Estructural.

Procedimiento que lleva la determinación de la respuesta del sistema estructural ante

la solicitación de las acciones extremas que puedan incidir sobre dicho sistema. La

respuesta de una estructura o de un elemento es su comportamiento bajo una acción

determinada; está en función de sus propias características y puede expresarse en

función de deformaciones, agrietamientos, vibraciones, esfuerzos, reacciones, etc.

4. METODOS DEL DISEÑO.

a. Diseño por medio de Modelos.

Se recomienda en el diseño de elementos estructurales de forma muy compleja que

no son fáciles de analizar por medio de los modelos matemáticos usuales.

b. Métodos de los esfuerzos de trabajo o de esfuerzos.

Los elementos mecánicos producidos en los distintos elementos, por las solicitudes

de servicios o de trabajo se calculan por medio de un análisis elástico. Se determinan

después los esfuerzos en las distintas secciones debido a los elementos mecánicos,

por métodos también basados en hipótesis elásticas. Los esfuerzos de trabajo así

calculados, deben mantenerse por debajo de ciertos esfuerzos permisibles que se

consideran aceptables, el método es razonable en estructura de materiales con un

comportamiento esencialmente elástico.


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c. Método de la resistencia o Método de factores de carga y reducción de

resistencia o teoría plástica.

Los elementos mecánicos se determinan por medio de un análisis-lineal. Las

secciones se dimensionan de tal manera que su resistencia a las diversas acciones

de trabajo, a las que puedan estar sujetas sean igual a dichas acciones multiplicadas

por factores de carga, de acuerdo con el grado de seguridad deseado o especificado.

La resistencia de la sección se determina prácticamente en la falla o en su

plastificación completa.

d. Método basado en el análisis al límite.

En este criterio se determinan los elementos mecánicos correspondientes a la

resistencia de colapso de la estructura. (Formación de suficientes articulaciones

plásticas para llegar a la falla total de la estructura).

e. Método Probabilístico.

Las solicitaciones que actúan sobre las estructuras, así como las resistencias de

estas son cantidades en realidad de naturaleza aleatoria, que no pueden calcularse

por métodos determinados como se supone en los criterios de diseño anteriores.

Esto nos conduce a pensar en métodos basados en la teoría de las probabilidades.


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B. SISTEMA.

1. GENERALIDADES.

La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios

sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la

administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos

de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos

divergentes, sin embargo, ha surgido el enfoque de sistemas, que puede servir como

base para lograr la convergencia, y que además puede facilitar la unificación de

muchos campos del conocimiento, es más, este enfoque ya ha sido usado por las

ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración

de la teoría organizacional moderna.

Para comprender de mejor forma al sistema, lo vamos explicar a través de algunas

connotaciones: un conjunto de elementos interdependiente e interactúan tes; un

grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es

mayor que el que produjeran las unidades si funcionaran independientemente. El ser

humano, por ejemplo, es un sistema que consta de número de órganos y miembros,

y solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz.

Similarmente, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de un

número de partes interactúan tes. Por ejemplo, una firma manufacturera tiene una

sección dedicada a la producción, otra dedicada a las ventas, una tercera dedicada

a las finanzas y otras varias. Ninguna de ellas es más que las otras, en sí, pero

cuando la firma tiene todas esas secciones y son adecuadamente coordinadas, se

puede esperar que funcionen eficazmente y de esta manera lograr las utilidades

planificadas.


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Cabe mencionar que el término es normalmente empleado en el sentido de sistema

total, pero éste se debe interpretar como los componentes y relaciones necesarios

para la realización de un objetivo.

Los elementos necesarios para la operación de un sistema total son llamados

subsistemas, los que a su vez, están formados por la reunión de nuevos subsistemas

más detallados. Así, tanto la jerarquía de los sistemas como el número de los

subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total.

2. DEFINICIÓN.

� Es un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada uno de sus

partes están interrelacionado a través de un orden lógico, que concatena sus

actos hacia un bien determinado.3

� Es un conjunto de principios coordinados para formar un todo científico o un

cuerpo de doctrina.4

� Es un conjunto de diversos modos, instrumentos, procesos y acciones de

comunicación, en que cada uno de ellos responde a estrategias y objetivos

concretos.5

3 Rodríguez Valencia, Joaquín. Estudio de Sistema y procedimientos administrativos. Pág. 20, 3ª. Edición. 4 García, Ramón, Pelayo y Cross. Diccionario Laorusse.1ª. Edición. Pág. 813 5 Costa, Joan. Artículo documento por CIAC, Buenos Aires. Abril del 2000. Pág. 2


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3. CARACTERISTICAS.

Los conceptos mencionados dan lugar a reflejar dos características básicas en un

sistema.

a. Propósitos u Objetivo.

Todo sistema tiene propósitos y objetivos. Las unidades o elementos, como también

las relaciones, los definen y tratan de alcanzarlos a como de lugar.

b. Globalismo o Totalidad.

Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca

cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá

cambios en todas las otras unidades de éste. En otros términos, cualquier

estimulación en alguna de las unidades del sistema, afectará todas las demás,

debido a la relación existente entre ellas.

4. COMPONENTES.

Los factores que influyen en los componentes de los sistemas están relacionados

con los siguientes aspectos:

a. Entradas.

Son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos

o información, y las entradas pueden ser: en Series, Aleatoria y Retroacción.


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b. Procesos.

Es lo que se transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un

individuo, una computadora, un producto químico, una taza realizada por un miembro

de la organización, etc.

c. Salidas.

Son los resultados que obtienen de procesar las entradas. Al igual que está, puede

adoptar la forma de productos, servicios o alternativamente, el propósito para cual

existe el sistema.

d. Retroalimentación.

Producto regresado a los miembros adecuados para ayudar a evaluar que los datos

obtenidos durante el proceso serán correctos o mejorados. La retroalimentación, sea

positiva o negativa, permite al sistema alcanzar el equilibrio y la estabilidad en el

funcionamiento.

4.1 ESQUEMA COMPONENTES DEL SISTEMA.

FFFuuueeennnttteee::: EEElllaaabbbooorrraaadddooo pppooorrr EEEqqquuuiiipppooo dddeee TTTeeesssiiisss...

RETROALIMENTACION

ENTRADA

PROCESOS SALIDAS


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5. IMPORTANCIA.

El método de utilizar un sistema nos sirve para administrar los usos y movimientos

para integrar un conjunto de actividades con el propósito de alcanzar los objetivos y

proyectarse a la factibilidad de una utilidad.

Los sistemas se diseñan para cumplir con los siguientes objetivos:

Restringe su parte dentro de la organización, para asegurar la coordinación

del esfuerzo general.

Proporciona dispositivos sensibles para captar datos de operaciones y, a

continuación, alimenta esta información, por medio del sistema de información

para la administración y los puntos de control.

Integra esfuerzos para lograr que el trabajo de la organización se lleve a cabo

de manera correcta.

6. CLASES DE SISTEMAS.

Existe un vínculo entre las diferentes clases de sistemas que se operan en una

empresa y estos no proporcionan información sustancialmente al desempeño de las

relaciones superfluas de contabilidad.


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Dentro de las diferentes clases de sistemas tenemos:

a. Sistema de Inventarios.

Un sistema de inventario proporciona la estructura organización y las políticas

operativas para mantener y controlar los bienes en existencia. El sistema es

responsable de pedir y recibir bienes: determinar el tiempo para colocar el pedido y

seguir el rastro de lo que se ha pedido, de cuanto se ha pedido y quién lo ha pedido.

b. Sistemas de Auditoria.

La verificación de controles en el procesamiento de la información, desarrollo de

sistemas e instalación con el objetivo de evaluar su efectividad y presentar

recomendaciones a la gerencia.

c. Sistemas de Control.

Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un

modo conveniente para su supervivencia. Una de las características que sus

7. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS.

a. Principio de Integración.

La teoría de sistemas es análoga al principio o de las partes integrantes dentro de un

todo. Por lo tanto el principio de integración es vital en el concepto de sistemas.


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Los principios de integridad son los siguientes:

El todo es primario y las partes son secundarias.

La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes

dentro del todo.

Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual, ninguna

parte puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.

El papel que juegan las partes y su función se derivan de su posición dentro

del todo y su conducta es regulada por la relación del todo a la parte.

El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el

todo.

La naturaleza de la parte y su función se derivan de su posición dentro del

todo y su conducta es regulada por la relación del todo a la parte.

El todo se renueva así mismo constantemente a través de un proceso de

transposición, la identidad del todo y su unidad se preserva, pero las partes cambian,

este proceso continúa indefinidamente, algunas veces es planeado y observado, en

tanto que las otras ocurren sin notarlo, a menudo es alentado, pero otras veces se le

resiste.

b. Principio de Equifinalidad.

EL fundamento de este principio, sugiere que el administrador no necesariamente

debe buscar la solución óptima sino diversas soluciones satisfactorias; buscar la

solución óptima rígidamente, es propiedad de los sistemas cerrados que conciben a

los organismos sociales como una simple relación causa efecto.

La equifinalidad implica el logro de resultados finales con diferentes condiciones

iniciales y de múltiples maneras; con diferentes insumos y actividades; en síntesis,


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disponer de una variedad de alternativas satisfactorias que las caracterizan como

sistema abierto.

c. Principio de Jerarquización.

Consiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros dependen de

él. En general, todos los sistemas físicos, biológicos y sociales pueden ser

considerados en un sentido jerárquico. Un sistema está compuesto de subsistemas

de orden menor, los que a su vez forman parte de un sistema de orden mayor. Por

tanto, existe jerarquía entre los elementos o componentes de todo sistema.

d. Principio de Interacción.

Todos los sistemas influyen en su actividad interna e influyen en los demás que están

en su medio ambiente, de tal manera que las acciones de un sistema repercuten en

forma directa en los demás existentes, esta repercusión puede ser de mayor

intensidad, dependiendo de la importancia relativa que exista entre ellos para el logro

de los objetivos trazados. De tal manera si un sistema ejerce una actividad negativa,

perjudica a los demás y, si por el contrario, ejerce una actividad positiva, generará

beneficios.


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C. CONTROL INTERNO.

1. GENERALIDADES.

Los ejecutivos principales hacen fuertes exigencias para mejorar el control de las

empresas que dirigen. Los controles internos se implantan para mantener la

compañía en la dirección de sus objetivos de rentabilidad y en consecución de su

misión, así como para minimizar las sorpresas en el camino. Ellos le hacen posible a

la administración negociar en ambientes económicos y competitivos rápidamente

cambiantes, ajustándose a las demandas y prioridades de los clientes, y

reestructurándose para el crecimiento futuro. Los controles internos promueven la

eficiencia, reducen los riesgos de pérdida de activos, y ayudan a asegurar la

confiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y regulaciones.

El Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión (COSO),

patrocinó un estudio del control interno y en 1992, se publicó el resultado de dicha

investigación en el denominado informe COSO, por sus siglas en inglés.

Desde 1992 ha constituido un fenómeno mundial y su aceptación ha ido creciendo en

todos los sectores vinculados con los negocios. En 1994 se le hizo una adenda

relacionada con los reportes a partes externas, incorporando lo relacionado con la

salvaguarda de activos, un asunto de extrema importancia en las entidades de

interés público. Se puede decir que el control interno es todo, incluye toda la

organización, los mecanismos, métodos y medidas que se diseñan, implantan y

mantienen para asegurar que se logren los objetivos, y se cumpla con las funciones y

tareas relacionadas con la previsión, seguimiento y control de las actividades

económicas, financieras y administrativas.


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Desde entonces que el control interno ha servido para diseñar los procedimientos

para la protección y conservación de los recursos disponibles y el medio ambiente,

de tal manera que sus resultados se pueden medir y comprobarse, tanto en lo

relativo a los hechos o acontecimientos propiamente dichos, como a los actos de

quienes intervienen en ellos.

2. DEFINICIÓN.

� El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos

y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos,

verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa,

promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las

políticas prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos

programados.6

� Son todas las políticas y procedimientos adoptados por la administración de

una entidad, para ayudar a lograr el objetivo de la administración de asegurar,

tanto como sea factible, la conducción ordenada y eficiente de su negocio,

incluyendo adhesión a las políticas de administración, la salvaguarda de

activos, la prevención y detección de fraude y error, la precisión e integralidad

de los registros contables, y la oportuna preparación de información financiera

confiable.7

6 Control Interno. Estructura Conceptual Integrada COSO. Pág. #50 7 Normas Internacionales de Auditoria. NIA 400. Pág. # 13


48

� Esta representado por el conjunto de políticas y procedimientos establecidos,

para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos

específicos de la entidad.8

3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO.

Los Controles Internos aseguran dentro de lo razonable que:

Los activos estén protegidos y se usen para las actividades de la empresa.

La información de la empresa sea exacta.

Los empleados respeten las leyes y reglamentos.

Los controles internos pueden salvaguardar los activos evitando robos, fraudes, mal

uso o extravío. Una de las transgresiones más serias de los controles internos son

los fraudes que comenten los empleados.

Los fraudes cometidos por un empleado es el acto intencional de engañar al patrón

para obtener beneficios personales. Puede ir desde exagerar intencionalmente los

viáticos asentando una cantidad mayor que la real, hasta desfalcar sumas cuantiosas

mediante complicados procesos fraudulentos.

La información empresarial exacta resulta esencial para operar con éxito una

empresa. La salvaguarda de los activos y la información exacta van por lo general

juntas. La razón es que los empleados que intentan defraudar una empresa también

necesitan ajustar los registros contables para ocultar el fraude. Las empresas deben

cumplir las leyes y reglamentos aplicables, así como las normas de información

financiera. 8 Inst. Mexicano de Contadores Públicos, normas y Procedimientos de Auditoria, 23ª. Edición, Año 2003.


49

a. Objetivos de Autorización.

Las operaciones se realizan dé acuerdo con autorizaciones generales o especificas

de la administración.

b. Objetivos de Procedimientos y Clasificación de Transacciones.

Las operaciones se registran para:

� Para permitir la preparación de estados financieros de conformidad con

principios de contabilidad o cualquier otro criterio aplicable a dichos estados.

� Mantener datos relativos a la custodia de los activos.

c. Objetivos de Salvaguarda Física.

El acceso a los activos solo se permite dé acuerdo con autorizaciones de la

administración.

d. Objetivos de Verificación y Evaluación.

Los datos registrados relativos a la custodia de los activos son comparados con los

activos existentes durante intervalos razonables y se toman las medidas apropiadas

con respecto a cualquier diferencia.

Así mismo deben existir controles relativos a la verificación periódica de los saldos

que se informan en los estados financieros.


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4. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO.

El control interno consta de cinco elementos interrelacionados, derivados de la

manera como la administración realiza los negocios, y están integrados al proceso de

administración. Aunque los elementos se aplican a todas las entidades, las

compañías pequeñas y medianas pueden implementarlos de forma diferente que las

grandes. Sus controles pueden ser menos formales y menos estructurados, no

obstante lo cual una compañía pequeña puede tener un control interno efectivo.

Los administradores tienen la responsabilidad de delinear y aplicar cinco elementos

de control interno para alcanzar los tres objetivos del control interno.

Estos elementos son los siguientes:

Buen Ambiente de Control.

Evaluación de Riesgos.

Procedimiento de Control.

Supervisión.

Información y Comunicación.

4.1 AMBIENTE DE CONTROL.

El Ambiente de Control de una empresa es la actitud global de administradores y

empleados hacia la importancia de los controles. Es el fundamento de todos los

demás elementos del control interno, proporciona disciplina y estructura.


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Es el que establece el tono de una organización, influyendo la conciencia de control

de la gente. Constituye el fundamento de los otros componentes del control interno,

proporcionando disciplina y estructura.” 9

Los factores que influyen en el Ambiente de Control son:

a. La filosofía y estilo personales de los administradores.

Si éstos conceden excesiva importancia a las metas operativas y se desvían de los

lineamientos de control, pueden estimular indirectamente que los empleados hagan

caso omiso de los controles.

Si la administración da la mayor importancia a los controles y alienta el apego a los

lineamientos de control, se genera un ambiente de control eficaz.

b. La Estructura Organizativa de la Empresa.

La cual constituye el marco de la planeación y de control de las operaciones, también

influye en el ambiente de control.

En este punto cada gerente o encargado de sucursal tendría la responsabilidad y

autoridad plena para establecer un ambiente de control eficaz.

c. Las Políticas del Personal.

Dichos lineamientos abarca la contratación, adiestramiento, evaluación,

compensación y promociones de trabajadores y empleados. Además comprendería

descripciones de puestos, código de ética de los empleados y políticas para la

resolución de conflicto de interés. Estas políticas y procedimientos pueden mejorar el

9 SAS 78. AICPA. Pág. 67


52

Ambiente de control interno si genera certeza razonable que se contrata y conserva

sólo a empleados honrados y competentes.

4.2 EVALUACIÓN DE RIESGOS.

Todas las organizaciones enfrentan riesgos. Entre éstos se encuentran los cambios

en las necesidades de los clientes, actividades de la competencia, cambios en las

leyes y en factores económicos, como tasas de interés y violaciones de los

lineamientos y procedimientos de la compañía que cometen los empleados. La

administración ha de evaluar estos riesgos y tomar las medidas necesarias para

controlarlos, de modo que se cumplan los objetivos del control interno.

Una vez identificados los riesgos, es posible analizarlos para juzgar su importancia,

evaluar las probabilidades de que ocurran y determinar cuáles acciones los reducirán

al mínimo.

4.3 PROCEDIMIENTOS DE CONTROL.

Los procedimientos de control se establecen con el fin de asegurar, en términos

razonables, que se alcanzarán las metas de la empresa, incluida la prevención de

fraudes.

Entre los procedimientos de control que son de utilidad para realizar un buen control

interno tenemos:


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a. Personal competente, rotación de puestos y vacaciones obligatorias.

La buena marcha del control interno exige que los procedimientos garanticen que el

personal pueda desempeñarse en los puestos que se les encomiende. Es necesario

que todos los empleados reciban capacitación adecuada y se les supervise durante

su desempeño en el puesto. También es aconsejable la rotación de puestos del

personal de oficina y las vacaciones obligatorias para todo el personal. Estos

lineamientos fomentan en los empleados el apego a los procedimientos establecidos.

Además permiten detectar errores y fraudes.

b. Separación de responsabilidades para operaciones relacionadas.

A fin de reducir las posibilidades de que haya ineficiencia, errores y fraudes, la

responsabilidad de las operaciones relacionadas debe dividirse entre dos o más

personas.

Las restricciones y equilibrio que la división de responsabilidades entre varios

departamentos proporciona no requieren duplicidad de esfuerzos. Los documentos

preparados por un departamento están diseñados para coordinarse y apoyar los que

preparan otros departamentos.

c. Separación de operaciones, custodia de activos y contabilidad.

Las políticas de control deben definir responsabilidades para las diferentes

actividades de la empresa. A fin de reducir la posibilidad de fraudes y errores, deben

separarse las responsabilidades correspondientes a operaciones, custodia de activos

y contabilidad. Los registros contables sirven entonces como comprobación

independiente respecto a las personas que custodian los activos y quienes se

encargan de las operaciones de la empresa.


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d. Pruebas y medidas de seguridad.

Deben usarse pruebas y medidas de seguridad a fin de salvaguardar los activos y

garantizar que los datos sean fidedignos. Este procedimiento de control se aplica a

muchas técnicas diferentes, como los procedimientos de autorización, aprobación y

conciliación.

Otro procedimiento de control es el empleo de cuentas bancarias y otras medidas

para garantizar la seguridad del efectivo y los documentos de valor. Utilizando una

caja registradora que muestre el importe de cada venta y proporcione al cliente un

recibo impreso puede ser un componente eficaz de la estructura de control interno.

4.4 SUPERVISIÓN.

Supervisar el sistema de controles internos permite detectar deficiencias y mejorar la

eficacia del control. El sistema de controles internos puede supervisarse mediante

acciones continuas por parte de la administración o por evaluaciones separadas. Las

acciones de vigilancia continua pueden incluir la observación de la conducta de los

empleados y los signos de alerta que surgen del sistema contable.

En general, se realizan evaluaciones independientes de vigilancia cuando hay

cambios importantes de estrategia, de dirección administrativa, de estructura de la

empresa o de operaciones. En las empresas grandes los auditores internos, que por

lo regular son independientes de las operaciones, tienen la responsabilidad de

supervisar el sistema de control interno como rutina al efectuar auditorias de los

estados financieros anuales.


55

4.5 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.

La información y la comunicación son elementos esenciales del control interno. La

información acerca de ambiente de control, evaluación de riesgos, procedimientos de

control y supervisión es necesaria para que la administración pueda dirigir las

operaciones y asegurar el apego a las especificaciones legales, reglamentarias y de

información.

Los administradores también pueden usar información externa para evaluar

acontecimientos y situaciones que tienen efecto en la toma de decisiones y en los

informes internos.

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO.

FFFuuueeennnttteee::: IIInnnfffooorrrmmmeee CCCooosssooo...

AMBIENTE DE CONTROL

EVALUACIÓN DE RIESGOS

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

SUPERVISIÓN

INFORMACION Y COMUNICACIÓN


56

5. CLASIFICACIÓN.

5.1 Control Interno Financiero o Contable.

El control interno financiero comprende el plan de organización, los procedimientos y

registros concernientes a la custodia de recursos financieros, la verificación de la

exactitud, confiabilidad y oportunidad de los registros e informes financieros. Y con

sujeción a las demás disposiciones legales. En tal sentido, se entiende que el control

interno financiero, debe ser proyectado para dar una seguridad razonable a fin de

que:

Las operaciones y transacciones se ejecuten de acuerdo con la autorización

general o específica.

Dichas transacciones se registren convenientemente para permitir la

preparación de estados financieros de conformidad con los principios y

normas de contabilidad, se relacionan los subsistemas de presupuestos,

contabilidad, tesorería y crédito público según sean las circunstancias.

Los recursos públicos estén debidamente salvaguardados, de tal manera que

su acceso o disposición sea para fines de la entidad.

La gestión financiera cuenta con la documentación de soporte necesaria.

Los registros, la información gerencial y los estados financieros presentados,

sean producto de periódicas conciliaciones.

El área financiera cuente con equipo tecnológico y ubicación física adecuados.


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5.2 Control Interno Administrativo.

Está constituido por el plan de organización, los procedimientos y registros que

conciernen a los procesos de decisión, que conducen a la autorización de las

transacciones por parte de los niveles jerárquicos superiores, de tal manera que

fomenten la eficiencia en las operaciones, la observancia de políticas y normas

prescritas y el logro de las metas y objetivos programados.

El control interno administrativo es el fundamento para el examen y evaluación de los

procesos de decisión en cuanto al grado de efectividad, eficiencia y economía. Por

esto se relaciona con el plan de organización, los procedimientos y registros

concernientes a los procesos gerenciales, las políticas dictadas al respecto y los

objetivos generales.

El control interno administrativo puede abarcar el análisis estadísticos, estudios de

tiempo y movimiento, informes de rendimiento, programa de capacitación de

funcionarios y controles de calidad, entre otros aspectos.

6. NORMAS Y PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO.

Las normas del control interno construyen el criterio básico que deben utilizar la

empresa para implantar y fortalecer el sistema de control interno. Recogen

principalmente los principios y prácticas sanas de control interno utilizadas para

promover la administración eficiente de los recursos que posee la empresa.


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Todo sistema de control interno está constituido por el conjunto de medidas y

métodos adoptados y aplicados por cada cantidad en cumplimiento de sus

obligaciones y tiene por objeto salvaguardar los recursos, garantizar la confiabilidad y

corrección de las operaciones y de la información, estimular la adhesión a las

políticas, promover la economía y eficiencia en el logro de resultados. Para ello, la

entidad deberá valerse de técnicas modernas de administración que le permitan el

logro de sus prioridades, objetivos, políticas y metas.

Los principios de control interno constituyen los fundamentos específicos y de

aceptación general para el diseño, aplicación y funcionamiento del control interno de

las empresas, proyectos y programas en las áreas operativas, administrativas y

financieras.

Los criterios reconocidos como principios de control interno a ser utilizados en su

funcionamiento son los siguientes:

Rendición de cuentas.

Conducta Ética de los funcionarios y empleados.

Legalidad y legitimidad de los actos.

Función de Auditoria Interna Independiente.

Establecimiento de políticas, objetivos y metas.

Coordinación entre unidades organizacionales.

Instrucciones por escrito.

Supervisión de las actividades críticas o riesgosas.

Selección de funcionarios y empleados públicos idóneos.

Responsabilidades delimitadas.

Rotación de deberes y facultades.


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Segregación de funciones incompatibles.

Utilización de indicadores de desempeño y rendimiento.

Registros de control para actividades importantes.

Pruebas periódicas de exactitud.

Uso de equipo con dispositivos de seguridad.

Formularios prenumerados para operaciones relevantes.

Cuentas Bancarias manejadas con firmas mancomunadas.

Uso limitado de dinero en efectivo.

7. FASES DEL CONTROL INTERNO.

Gran parte del tiempo y esfuerzo de los departamentos de contabilidad, estadísticas,

estudios y de otro departamento de información de la empresa, se emplean en

elaborar y proporcionar información para el control. A veces no nos damos cuenta de

que el sistema de control utilizado por los ejecutivos, al igual que cualquier otro

sistema de control, debe estar diseñado en función de la labor que se intente que

cumpla.

Mientras los principios de control son universales, el sistema requiere un diseño

especial.

a. Medición y Evaluación de los Resultados.

Los controles deben indicar rápidamente las desviaciones. Como se indicó

anteriormente, el sistema ideal de control detecta las desviaciones antes que ellas en

realidad ocurran.


60

En cualquier caso, la información debe llegar al ejecutivo tan pronto como sea

posible, de tal forma que pueda poner atajo a los errores. Debido a que los fracasos

no son conocidos en forma oportuna, el típico sistema de contabilidad de la empresa

frecuentemente es débil en cuanto a proporciona información, y en el afán de lograr

una concisa y comprensiva información, ésta llega frecuentemente al ejecutivo

semanas o meses después que los hechos han ocurrido.

De poco sirve a un ejecutivo descubrir en octubre que perdió dinero en julio, por

ciertas cosas que realizó en mayo.

En casi todas las ocasiones preferirá un pronóstico de lo que probablemente ocurrirá

la próxima semana o el próximo mes aún cuándo este pronóstico contenga un

margen de error, a un informe preciso, con varios decimales, del pasado acerca del

cual no puede hacer nada.

Los resultados deben ser comparados y evaluados con relación a las normas o

bases de control establecidas, éstos pueden medirse a través de la observación

personal. De informes verbales o escritos y una vez medidos los resultados, deben

comprase con las normas vigentes, procediéndose a estudiar y analizarlos

antecedentes disponibles, para determinar las fallas que motivaron las desviaciones,

tanto cuantitativa como cualitativamente.

b. Corrección de las Desviaciones.

Los controles deben indicar la acción correctiva. Un sistema de control que detecta

las desviaciones con respecto a los planes, será poco más que un ejercicio

interesante, si no muestra el camino para tomar la acción correctiva.


61

Un sistema adecuado de control debe descubrí dónde han ocurrido las fallas, quién

es responsable por ellas y qué debe hacerse acerca del asunto.

Es la etapa más importante porque obliga a la adopción de medidas tendientes a

obtener que la ejecución se ajuste a los planes. La acción correctiva debe aplicarse

tan pronto se conozca el origen de las desviaciones. Esta acción puede hacerse

perfeccionando los procedimientos, mejorando la eficiencia del personal, reasignando

funciones, modificando elementos materiales o la estructura organizativa, mejorando

la dirección, reorientando los planes o bien cambiando los objetivos.


62

D. MODELO COCO.

1. GENERALIDADES.

EL modelo COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de

Control de Canadá sobre el reporte COSO, y cuyo propósito fue hacer el

planteamiento de un Modelo más sencillo y comprensible, ante las dificultades que

en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El

resultado es un modelo conciso y dinámico encaminado a mejorar el Control, el cual

describe y define al Control en forma casi idéntica a como lo hace el Modelo COSO.

El cambio importante que plante el Modelo Canadiense consiste que en lugar de

conceptuar al proceso de Control como una pirámide de componente y elementos

interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de 20 criterios

generales, que el personal en toda la organización puede usar para diseñar,

desarrollar, modificar o evaluar el Control.

El llamado ciclo de entendimiento básico del Control, como se representa en el

Modelo consta de cuatro etapas que consisten en 20 criterios generales,

conformando un ciclo lógico de acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de

los objetivos de la organización.

Un Auditor acostumbrado a la tradicional evaluación del Control Interno, enfrenta un

gran desafió al tener que realizar de acuerdo a dichos Modelos, un trabajo más

complejo y de componentes o los 20 criterios.


63

Esto debido a que diversos factores o criterios según el caso, corresponden a

aspectos intangibles o informales desde el punto de vista de su documentación,

percepción o funcionamiento, tales como integridad y valores éticos, filosofía de la

organización, estilo de mando, medición de los riesgos, etc.; así como él tener que

evaluar las tres categorías de objetivos (y no solamente el financiero) para opinar

sobre la suficiencia y efectividad del sistema de control.

Es evidente que los auditores internos requieren de nuevas y diferentes técnicas y

habilidades de evaluación, pero principalmente necesitamos de un cambio en nuestra

conceptualización del proceso de control y en nuestra actitud mental para lograr ser

más útiles a las organizaciones.

2. DEFINICIÓN.

� Es un proceso efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la

Administración y por otro personal, diseñado para proporcionar por medio de

criterios a la Administración un aseguramiento razonable con respecto al logro

de los objetivos.10

3. ANTECEDENTES.

El Informe COCO (Criterios de Control), publicado por el Instituto Canadiense de

Contadores Autorizados, simplifica los conceptos y el lenguaje para hacer posible

una discusión del alcance total del control, con la misma facilidad en cualquier nivel

de la organización. 10 Instituto Canadiense de Contadores Certificados.


64

El modelo COCO busca proporcionar un entendimiento del control y dar respuestas a

las tendencias que se observan en los desarrollos siguientes:

En el impacto de la tecnología y el recorte a las estructuras organizacionales,

que ha propiciado un mayor énfasis sobre el control a través de medios

informales, como la visión empresarial compartida, comunión de valores y una

comunicación más abierta.

En el énfasis de las autoridades para establecer controles, como una forma de

proteger los intereses de los accionistas. Algunas autoridades financieras han

establecido procedimientos y protocolos de información, aplicables a las

instituciones bajo su jurisdicción.

En la creciente demanda de informar públicamente acerca de la efectividad del

control, respecto de ciertos objetivos.

El modelo pretende proporcionar bases consistentes para dichos requerimientos

reguladores, de tal manera que permitan a las autoridades cumplir sus objetivos, sin

que con ello se establezcan requerimientos excesivos que pudieran atentar contra la

eficiencia de la gestión.

El propósito del modelo es desarrollar orientaciones o guías generales para el

diseño, evaluación y reportes sobre los sistemas de control dentro de las

organizaciones, incluyendo a asuntos gubernamentales en el sector público y

privado.


65

4. CARACTERISTICAS.

Las características principales del control interno Coco, es la participación del

personal, ya que las guías establecen criterios para un efectivo control en una

organización. Un control efectivo puede apoyar el éxito de una organización en

diferentes formas:

Al personal, al desarrollar sus funciones puede ejercitar su juicio y

creatividad, al tiempo que administra o controla los riesgos de que ocurran

acciones indebidas.

El personal tiene la flexibilidad de impulsar cambios en la organización o

gestión, al tener un adecuado conocimiento de los riesgos.

El personal posee información confiable y está en aptitud de usarla al

momento oportuno y al más adecuado nivel en la organización.

La organización puede lograr mejoras en la efectividad y eficiencia y

obtener mayor confianza por parte de terceros interesados.

5. COMPONENTES.

En la estructura del modelo, los criterios son elementos básicos para entender y, en

su caso, aplicar el sistema de control. Se refiere un adecuado análisis y comparación

para interpretarlos criterios en el contexto de una organización en particular, y para

una evaluación efectiva de los controles implantados.


66

Una persona realiza tareas dirigidas por una comprensión de su propósito (el objetivo

que se alcanzará) y apoyada por la capacidad (información, recursos, fuentes y

habilidades). La persona necesitará un sentido del compromiso de realizar a cierto

plazo de la tarea bien. La persona supervisará su o sus funciones y el ambiente

externo a aprender sobre como a haga la tarea mejor y sobre los cambios que se

harán. Igual es verdad de cualquier grupo del equipo o de trabajo.

Para lo cual propone una estructura de control interno, identificando veinte criterios,

distribuidos en cuatro etapas, en la evaluación de los controles implantados para el

logro de los objetivos de la organización, los elementos son:

5.1 PROPÓSITO.

En esta etapa se Incluyen la misión, visión, estrategia, riesgos y oportunidades,

políticas, objetivos e indicadores de desempeño, como se detalla a continuación:

a. Los objetivos deben ser establecidos y ser comunicados.

Consiste en que los objetivos establecidos por la empresa deben darse a conocer a

todas las partes involucradas utilizando todos los medios disponibles y necesarios

para que todos tengan muy claro lo que tienen que hacer y como lo deben hacer,

evitando los esfuerzos innecesarios.


67

b. Se deben identificar los riesgo internos y externos que puedan afectar el

logro de los objetivos.

Se debe identificar todos aquellos riesgos que afecten directamente o indirectamente

el logro de objetivos, ya sean estos internos como externos, lo cual se lograra

implementando políticas de prevención de riesgos, utilizando tecnología de punta

para detectar y prevenir los riesgos que puedan incidir en gran manera en el logro de

los objetivos.

c. Las políticas diseñadas para apoyar el logro de objetivos deben ser

comunicados, de manera que el personal identifique el alcance de su

libertad de actuación.

Para lograr los objetivos establecidos y lograr una excelente gestión financiera,

deben darse a conocer de manera clara las políticas de apoyo establecidas para que

el personal involucrado en la practica o ejecución de las mismas, sepan cual es su

radio de acción, es decir, el alcance de su libertad de actuación.

d. Los planes para dirigir esfuerzos en la realización de los objetivos de

organización deben ser establecidos y comunicados.

Consiste en que todo esfuerzo realizado por el personal encargado de la gestión

financiera debe estar guiado por un plan muy bien estructurado y definido

metódicamente, de tal manera que todos los involucrados sepan lo que se debe

hacer, como y cuando, garantizando de este modo el logro de objetivos y el

aprovechamiento del recurso humano.


68

e. Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e indicadores de

medición del desempeño.

Todos los objetivos y planes deben ir acompañados de sus respectivas metas,

parámetros e indicadores de desempeño que nos permitan medir de maneras

diversas el desempeño de todo el personal involucrado, esto nos ayudara a visualizar

si nuestros planes y objetivos se están logrando a medida que avanzamos.

5.2 COMPROMISO.

Considera los aspectos relativos a la identidad y valores de la organización. Los

criterios correspondientes a esta etapa son:

a. Se deben establecer y comunicar los valores éticos de la organización.

Se debe comunicar a los empleados de la organización los valores éticos que deben

poner en práctica en las distintas áreas en que se desenvuelven, ya que la buena

imagen de toda empresa depende de los valores éticos que sus empleados

practiquen.

b. Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser

consistentes con los valores éticos de la organización y con el logro de

sus objetivos.

Consiste en que el personal de la organización debe tener claro que en una empresa

las políticas deben de desarrollarse tal como son establecidas por los ejecutivos de la


69

misma, además, es necesario que se comprometan a cumplir los valores éticos con

terceras personas con las que tengan que realizar transacciones.

c. La autoridad y la responsabilidad deben ser claramente definidos y

consistentes con los objetivos de la organización, para que las

decisiones se tomen por el personal apropiado.

En las organizaciones es de vital importancia establecer los niveles jerárquicos y

definir quienes tienen la autoridad para tomar decisiones y definir la responsabilidad

de cada empleado para que todo se desarrolle en orden y cada uno sepa a quien

obedecer y las funciones que debe desempeñar.

d. Se debe fomentar una atmósfera de confianza, para apoyar el flujo de la

información.

Es necesario motivar al personal para que las operaciones financieras sean

realizadas de la mejor manera poniendo todo el interés y responsabilidad, teniendo

así la información de manera ágil, eficiente y oportuna para que sea utilizada por las

personas idóneas en la toma de decisiones.

5.3 CAPACIDAD.

Esta etapa cubre aspectos como conocimientos, habilidades y herramientas,

información, coordinación y actividades de control, los criterios son los siguientes:


70

a. El personal debe tener los conocimientos, las habilidades y las

herramientas que sean necesarias para el logro de los objetivos de la

organización.

Este criterio es de suma importancia, ya que es necesario contratar personal que

tenga al menos un conocimiento básico sobre las actividades a desarrollar; así como

tener habilidades para llevarlas a un buen término. Además la empresa debe facilitar

todas las herramientas (tecnológicas y materiales) para lograr los objetivos.

b. El proceso de comunicación debe apoyar los valores éticos de la

organización.

Debe existir una buena y constante comunicación entre los Gerentes o encargados

de las diferentes áreas funcionales de la empresa; así también entre los empleados

de cada área, para apoyar el cumplimiento de los valores de la empresa

c. Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el

logro de los objetivos.

Consiste en la depuración de la información, ya que no toda es necesaria para la

toma de decisiones.

d. Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización

deben ser coordinadas.

Es necesario que los Gerentes o los encargados de las diferentes áreas funcionales

de la empresa, se reúnan de forma periódica para planificar y coordinar las acciones

para tomar decisiones que beneficien a la empresa.


71

e. Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral

de la organización.

Se considera necesario que las actividades de control de las diferentes áreas

funcionales de la empresa, estén acorde y relacionadas con las actividades de

control de la empresa, tomando en considerar sus objetivos, los riesgos a su logro y

la interrelación de los elementos del control.

5.4 EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE.

Toma en cuenta la evolución de la organización, mediante el monitoreo del entorno,

el seguimiento del desempeño y aplicación y seguimiento de procedimientos y la

evaluación de la efectividad del control, los criterios de esta etapa son:

a. Se debe supervisar el ambiente interno y externo para identificar

información que oriente hacia la reevaluación de objetivos.

Las personas encargadas del Control Interno, deben reunirse con los encargados de

los diferentes áreas funcionales para obtener información que ayude a identificar

factores internos (de cada área) y externos (otras áreas y/o fuera de la empresa)

para realizar una reevaluación de los objetivos.

b. El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores.

Es el criterio en el cual se mide el desempeño de cada empleado de la empresa;

dicho desempeño se debe medirse contra las metas impuestas a cada empleado,

utilizando indicadores establecidos.


72

c. Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser

revisadas periódicamente.

Se deben revisar periódicamente todas las conclusiones de los procedimientos

realizados, para tener plena seguridad de que los objetivos se estén cumpliendo tal

como se han establecido para la toma de decisiones.

d. Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la

medida en que cambien los objetivos y se precisen deficientes en la

información.

Se debe tener el cuidado que los sistemas de información no se vuelvan obsoletos o

no alcancen a cumplir con eficiencia su función; se tienen que revisar al mismo

tiempo en que los objetivos cambien para evitar no tener una información suficiente y

relevante.

e. Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados.

La persona encargada del control interno debe de revisar periódicamente el

cumplimiento de todos los procedimientos que sean modificados, además los

encargados de las diferentes áreas están obligados a informar cualquier

incumplimiento de dichos procedimientos.

f. La gerencia debe determinar la eficacia del control en su organización y

comunicar periódicamente los resultados a los responsables.

La evaluación del sistema de control se debe realizar por lo menos cada 3 meses, así

mismo informar a los gerentes o encargados de áreas, cuales son las debilidades


73

que se encontraron, así como las recomendaciones o mejoras que se necesitarán

hacer.

COMPONENTES DEL MODELO DE CONTROL INTERNO COCO.

FFFuuueeennnttteee::: EEElllaaabbbooorrraaadddooo pppooorrr EEEqqquuuiiipppooo dddeee TTTeeesssiiisss...

5.1. PROPÓSITO

5.2 COMPROMISO

5.3 CAPACIDAD

5.4 SUPERVISIÓN Y

EL APRENDER


74

E. GESTIÓN.

1. GENERALIDADES.

Las empresas u organizaciones son manejadas por gestores los cuales son los

motores que impulsan los objetivos de las mismas. La gestión es un proceso que

comprende determinar funciones y actividades laborales que los administradores

deben llevar a cabo, a fin de lograr los objetivos buscados.

La gestión o gestores son elementos imprescindibles para planear, dirigir y controlar

las organizaciones, en el sentido de alcanzar la eficiencia y eficacia en los objetivos

que persigue toda organización. Hoy en día, son ellos los que dirigen, supervisan el

trabajo y el rendimiento de los demás empleados dentro de las organizaciones.

No hay, pues, ningún campo al que no le concierna la gestión, todas las elecciones,

todas las decisiones tiene una implicación operativa.

2. ANTECEDENTES.

Los antecedentes de la gestión se remontan a los aportes administrativos realizados

por diferentes autores, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes:

a. Henry Fayol. (1841 – 1925), fue el primero en sistematizar el comportamiento

gerencial. Estableció las funciones de previsión, organización, dirección,

coordinación y control, las cuales son aplicadas por los gerentes en las

organizaciones.


75

b. Peter Drucker. Surge en la década de 1950. Su aporte a la gestión es en el

campo de la administración por objetivos. A través de todos los gerentes de una

organización se establecen metas para sus administradores, que deben estar en

consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas o

dueños, a través de la dirección.

c. Herbert Simón. Explicó que la administración de las organizaciones se basan

en la toma de decisiones.

d. Harold Koontz. Considera que el gerente desempeña cuatro funciones

básicas: planeación, organización, dirección y control.

e. Edward Deming. Considera que la administración requiere de un proceso

constante, que es llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se

logra pero siempre se busca.

Los teóricos de la administración antes mencionada y otros han contribuido para

realizar una mejor gestión en las empresas. En los años recientes, han aumentado

los esfuerzos por integrar los pensamientos administrativos, de tal manera que se

logre una mejor gestión en las organizaciones.


76

3. DEFINICIÓN.

� Acción y efecto de administrar; equivalente a gestionar, que es asignar

recursos; controlar y evaluar su utilización de acuerdo con el cumplimiento de

objetivos y siguiendo estrategias y políticas que pueden no estar

cuantificadas, ni explicadas.11

� Es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la

política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los

objetivos marcados.12

� Es la planificación efectuada entre el gerente y subgerente o jefes de áreas,

sobre un conjunto de objetivos y medidas dirigidas a alcanzar las metas u

objetivos específicos, que se deben lograr dentro de un periodo de tiempo

determinado.13

4. IMPORTANCIA.

La gestión es importante para dirigir las acciones que constituyan la puesta en

marcha concreta de la política general de la empresa, la gestión esta orientada a

tomar decisiones para alcanzar los objetivos marcados con eficiencia, lo cual permite

hacer el mejor uso de los recursos, y eficacia, porque permite el logro de los

objetivos esperados.

11 Diccionario Contable y Comercial Bilingüe, 2ª. Edición, Año 2003. 12 www.gestiopolis.com.El Sistema de Control de Gestión. 2003. 13 Estupiñán Gaitán, Rodrigo, Análisis Financiero y de Gestión, 1ª. Edición, Año 2003.


77

La gestión es realizada por medio de la coordinación de actividades enfocadas a la

búsqueda de la excelencia, para el logro de los objetivos que persigue la

organización.

En la gestión, las acciones están orientadas a alcanzar el logro de los objetivos, de

manera que las acciones deben ser eficaces y eficientes, es decir, dirigidas a ese

objetivo y con el uso de recursos de manera adecuada.

La gestión esta orientada a lograr los objetivos de la empresa, la utilización de todos

los recursos debe estar orientada hacia el logro de estos objetivos.

5. CARACTERÍSTICAS.

El campo de la gestión es amplio y delicado, pues de esta depende el éxito o fracaso

de cualquier tipo de empresa. Entre las principales características que se dan en

gestión se puede citar:

a. Liderazgo.

La persona encargada de una gerencia deberá poseer don de mando para saber

dirigir a los subalternos en la forma más eficiente y eficaz, en la realización de sus

actividades con el fin de alcanzar los objetivos planeados.


78

b. Objetividad.

El gerente debe de tener un amplio panorama y además varias opciones que le

ayuden a formularse un criterio idóneo en la solución de las problemáticas que éste

enfrentará.

c. Continuidad.

Debe presentar en la gestión seguimiento en aquellas ideas que conlleven acciones

de mediano y largo plazo, para que éstas cumplan con el objetivo trazado en un

determinado periodo.

d. Toma de Decisiones.

Esta se presenta en la gestión de las labores cotidianas de los gerentes y son las

más delicadas para cualquier empresa. Define en cada una de las decisiones el

camino de la organización en el mercado.

6. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE GESTIÓN.

El desarrollo teórico en Administración de Empresas enseña seis principios

fundamentales en la gestión que garantiza el éxito en los negocios, los cuales son:

Fijar objetivos, establecer procedimientos y políticas.

Organizar, motivar y controlar al personal.


79

Analizar la situación y formular planes estratégicos y operativos.

Reaccionar ante el cambio mediante nuevas estrategias y reorganizaciones.

Implantar el cambio mediante la creación de nuevas políticas y

procedimientos.

Obtener resultados y niveles respetables de crecimiento, beneficios y

rentabilidad de las inversiones.

7. CLASES DE GESTIÓN.

7.1 Gestión de Planificación.

Las actividades de planificación determinan los objetivos de una organización y

establecen las estrategias adecuadas para su consecución, siendo la calidad un

factor de alta prioridad en la planificación.

Las funciones de organizar, dirigir y controlar se derivan de la planificación en la

medida en que estas funciones llevan a la práctica las decisiones de planificar. Los

que realizan la gestión en todos los niveles de la organización deben de planificar, y

así perfilan a través de sus planes, lo que la organización ha de llevar a cabo para

lograr los objetivos de esta.

La estrategia es un concepto multidimensional que se proporciona dirección, sentido

de unidad y propósito a la empresa. La estrategia da origen a los planes que

garantizan el cumplimiento de la calidad y de otros objetivos; se orienta al logro de


80

una ventaja competitiva sostenible sobre cualquier competidor, además de conseguir

una equidad entre el ambiente externo de la empresa y sus capacidades internas. Si

una empresa en competencia mejora su calidad, la estrategia de la empresa, deberá

centrarse en esa fuerza medioambiental.

7.2 Gestión de Organización.

Cuando la estrategia estaba elaborada, los objetivos y los planes para lograrlo, los

gestores deben desarrollar una organización que se apta para el cumplimiento de los

objetivos propuestos.

Es así que la función de organizar, consiste en la creación de una estructura de

relaciones de trabajo y de autoridad que mejore y mantenga una calidad.

La función de organizar engloba las tareas identificadas en el proceso de

planificación y las asigna a determinadas personas y grupos dentro de la empresa,

de manera que se puedan alcanzar los objetivos establecidos en la planificación.

Esto de organizar además implica, la conversión de los planes en acción.

La función de organizar da lugar a una estructura organizativa que hace que la

empresa pueda funcionar eficazmente como un todo, coherente para lograr los

objetivos de la empresa.

7.3 Gestión de Dirección.

La función de dirección es influir en los miembros de la organización, para que éstos

actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos. Los gestores son

los que marcan el camino a través de una excelente dirección, con la finalidad de

lograr los objetivos, pero mediante el esfuerzo de los trabajadores.


81

La función del liderazgo centra la atención en los empleados de la organización,

canalizando la conducta de estos hacia los objetivos que la empresa persigue, como

el éxito de la organización.

Esta capacidad deberá desarrollarse especialmente en determinados niveles de

gestión a medida de las exigencias de la competencia que se vaya imponiendo.

7.4 Gestión de Control.

Un gestor, deberá asegurase que el rendimiento de la organización se ajuste a lo

planificado, es por eso que la función de controlar la gestión requiere de tres

elementos los cuales son:

Normas definidas de rendimiento.

Información que señale las desviaciones entre el rendimiento real y las

normas definidas.

Acción de corrección del rendimiento que no se ajuste a las normas.

Es decir, que la finalidad del control de la gestión es asegurar que la organización

permanezca en la senda de los objetivos que planeo seguir.

El éxito que se logre en una organización dependerá de las cuatro funciones de

gestión, ya que una organización siempre demanda de gestión de planificar, gestión

de organización, gestión de dirección y gestión de control.

En caso de que no se incorporen estas consideraciones el fracaso en la organización

será una realidad.


82

F. GESTIÓN FINANCIERA.

1. GENERALIDADES.

Los administradores financieros desempeñan una función dinámica en el desarrollo

de las empresas modernas. Este no siempre ha sido el caso. Durante la primera

parte del siglo XX, se encargaban fundamentalmente de administrar fondos y

manejar el efectivo de sus firmas. En la década de 1950, la creciente aceptación de

los conceptos de valor presente los motivó a ampliar su área de responsabilidad e

interesarse por la selección de proyectos de inversión de capital.

Actualmente, los factores externos tienen un creciente impacto en los

administradores financieros. Casi a diario hay que enfrentarse a la competencia

corporativa, los cambios tecnológicos, la volatilidad de la inflación y las tasas de

interés, la incertidumbre económica mundial, la fluctuación de los tipos de cambio,

las enmiendas a las leyes fiscales y los aspectos éticos relacionadas con ciertas

operaciones financieras. Por lo tanto, más que nunca necesario es necesario que las

finanzas tengan una función estratégicas vital en las corporaciones. Los

administradores financieros participan ahora de manera directa en los esfuerzos

generales de las empresas para crear valor.

2. DEFINICIÓN.

� Se refiere a la adquisición, el financiamiento y la administración de activos,

con algún propósito general en mente.14

14 Van Hornee, James C. Fundamentos de Administración Financiera. Pág. 2


83

� Es el área de la dirección administrativa que tiene como objetivo elevar al

máximo el valor actual de la empresa, equilibrando los factores de

rendimiento sobre la inversión y el riesgo, tendiente a conservar la liquidez de

la empresa y obtener a la vez, el máximo aprovechamiento y rendimiento de

sus recursos.15

3. IMPORTANCIA.

La gestión financiera es muy importante, ya que su función principal es la obtención

de fondos, su inversión y la administración optima para obtener ganancias, dicho

objetivo es sin duda lo que toda empresa persigue.

En toda empresa existe un permanente flujo de fondos y una gestión financiera que

debe ser ejecutada para alcanzar los fines planeados. Los resultados financieros

deben ser evaluados para realizar una administración que busque el logro de los

objetivos de la organización.

4. FUNCIONES.

Las funciones financieras claves son el análisis y planeación financiera, las

decisiones de inversión y las decisiones de financiamiento. Estas funciones

financieras deben ser ejecutadas en todas las organizaciones desde empresas de

negocios hasta unidades o agencias gubernamentales. Las funciones financieras se

desarrollan a continuación:

15 Redondo Hinojosa, Jaime. Compendio de Términos usuales en la Administración Financiera. Pág. 44


84

a. Decisiones de Inversión.

Las decisiones de inversión determinan tanto la mezcla como el tipo de activos del

balance general. La mezcla se refiere a la cantidad en dólares de activos circulantes

y fijos. Una vez establecida la mezcla, se intenta mantener los niveles óptimos o más

adecuados de cada tipo de activo para cumplir con los objetivos de la empresa.

Es la más importante de las tres decisiones principales de las firmas cuando se trata

de crear valor. Comienza con la determinación del total de activos que necesitan

poseer las empresas.

Los administradores financieros necesitan determinar los montos en dólares que

aparecen sobre las líneas dobles a la izquierda del balance general, es decir, el

tamaño de las firmas.

b. Decisiones de Financiamiento.

Las administraciones financieras se centran en la integración de la parte derecha del

balance general. Si analiza la mezcla de financiamiento de las empresas en distintas

industrias, observará marcadas diferencias. Algunas firmas tienen deudas

relativamente fuertes, mientras que otras casi no están endeudadas.

Además, las políticas de dividendos se deben considerar como una parte integral de

las decisiones de financiamiento de las firmas. Las razones de pago de dividendos

determinan la cantidad de utilidades corrientes en las firmas significan que se

dispondrá de una cantidad menor de dinero para el pago de dividendos corriente.


85

c. Decisiones de Administración de Activos.

Cuando se adquiere activos y se obtiene el financiamiento adecuado, también es

necesario administrarlos con eficiencia. Los administradores financieros tienen

distintos grados de responsabilidad operativa sobre los activos existentes. Esta

responsabilidad los obliga a preocuparse más por el manejo de activos circulantes

que por el de activos fijos. Una parte importante de la responsabilidad en lo que se

refieren al manejo de activos fijos recaería en los administradores operativos que

recurren a este tipo de activos.

Para que los administradores financieros sean eficientes se requiere una meta u

objetivo, porque los juicios sobre si una decisión financiera son eficiente o no se

deben hacer a la luz de ciertos estándares.

Las acciones ordinarias son prueba de la participación en una empresa. La riqueza

de los accionistas es representada por el precio de mercado de las acciones

ordinarias de una firma, lo cual, al mismo tiempo, refleja sus decisiones de inversión,

financiamiento y administración de los activos.

Muchas veces, el objetivo adecuado de las firmas es la maximización de ganancias.

Sin embargo, considerando este propósito, los administradores podrían seguir

registrando ganancias con el simple hecho de emitir acciones y utilizar las ganancias

para invertir en bonos gubernamentales. Para la mayoría de las empresas, esto

implicaría reducir la participación en las ganancias de cada uno de los accionistas, es

decir, disminuir las utilidades por acción. Por lo tanto, muchas veces la maximización

de las utilidades por acción se considera como una versión mejorada del incremento

al máximo de las ganancias.


86

5. GESTIÓN FINANCIERA EN EL ORGANIGRAMA.

La dimensión y la importancia de la función de las finanzas para la administración

dependen del tamaño de la empresa. En empresas pequeñas, el departamento de

contabilidad por lo general realiza la función de las finanzas. Conforme una empresa

crece, se vuelve responsabilidad de un departamento independiente, vinculado de

manera directa al Presidente o Gerente General de la empresa.

Generalmente, las finanzas divide la responsabilidad de administrarlas entre el

contador y el tesorero.

Normalmente, el tesorero es responsable de la administración de las actividades

financieras como la administración del dinero o efectivo, del análisis de presupuesto,

de la planeación financiera, es decir, de la adquisición de fondos, del análisis de

crédito y del fondo de pensiones o de la administración de las contribuciones que

hacen los empleados.

El contador dirige por lo general, las actividades de contabilidad, como la contabilidad

financiera, que supone la preparación de los Estados Financieros, la contabilidad de

costos, el manejo de impuestos y el procedimiento de datos.


87

5.1 ORGANIGRAMA DE GESTIÓN FINANCIERA.

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

PRESIDENTE (Director General)

VICEPRESIDENTE Operaciones

VICEPRESIDENTE Finanzas

VICEPRESIDENTE Marketing

TESORERO

CONTADOR

marco teorico sobre diseÑo, sistema, control interno, modelo coco, gestiÓn y...

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