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Marco generalpara el establecimiento,el seguimiento y la revisiónde los planes de mejora

La calidad, garantía de mejora.

Documento elaborado por la comisión de trabajo formada por:Francesc Pedró (coordinador, UPF), Francesc Abad (UPF), Esteve Arboix (AQU Catalunya), Meritxell Chaves (UB), Sara Gimeno (URV), Josep M. Gómez (UdG), Santi Roca (UPC), Immaculada Vilardell (UAB)

© Agència per a la Qualitat del Sistema Universitari de CatalunyaVia Laietana, 28, 5a planta 08003 Barcelona

Diseño y maquetación: Josep Turon y Eva CalatayudPrimera edición: marzo 2005Depósito legal: B-11.395-2005

Se permite la reproducción total o parcial del documento siempre que se cite el título de la publicación, la Agència per a la Qualitat del Sistema Universitari de Catalunyacomo editora y a los miembros de la comisión que elaboraron este documento.

Biblioteca de Catalunya. Datos CIP

Marco general para el establecimiento, el seguimiento y la revisión de los planes de mejora

I. Pedró i Garcia, Francesc

II. Agència per a la Qualitat del Sistema Universitari de Catalunya

1. Ensenyament universitari - Avaluació - Manuals, guies, etc.

2. Planificació educativa - Manuals, guies, etc.

3. Ensenyament universitari - Control de qualitat

378.014

Marco general para el establecimiento, el seguimiento y la revisión de los planes de mejora | 3

n Sumario

Presentación ....................................................................................................................................... 5

AQU Catalunya: la calidad, garantía de mejora ................................................................................ 7

1. Introducción .................................................................................................................................. 9

2. Marco conceptual ....................................................................................................................... 112.1 Concepto y características de los planes de mejora................................................................. 112.2 El esquema de evaluación, planificación y seguimiento ............................................................ 132.3 Cuadro resumen ..................................................................................................................... 14

3. El punto de partida: el diagnóstico............................................................................................ 173.1 Características de un buen diagnóstico ................................................................................... 173.2 Métodos de diagnóstico .......................................................................................................... 183.3 Relación entre herramientas de diagnóstico, herramientas de mejora

y sincronía de los procesos: distintas situaciones de partida .................................................... 19

4. La elaboración y el establecimiento de los planes de mejora ................................................. 214.1 Responsables del establecimiento de los planes de mejora ..................................................... 214.2 Proceso de elaboración de los planes de mejora ..................................................................... 214.3 Estructura y contenido de los planes de mejora ....................................................................... 224.4 Cuadro resumen ..................................................................................................................... 24

5. El seguimiento y la revisión de los planes de mejora .............................................................. 255.1 Responsabilidad del seguimiento y la revisión periódica del plan de mejora.............................. 255.2 El proceso de seguimiento ...................................................................................................... 265.3 Revisión del plan de mejora a partir del resultado del seguimiento............................................ 27

4 | Marco general para el establecimiento, el seguimiento y la revisión de los planes de mejora

n Sumario

6. La valoración global y el cierre de los planes de mejora ......................................................... 31

7. La metaevaluación de los planes de mejora en el contexto de la universidad ...................... 357.1 Ámbitos de la metaevaluación ................................................................................................. 357.2 Responsabilidad de la metaevaluación .................................................................................... 367.3 Planificación temporal de la metaevaluación ............................................................................ 367.4 Usos y beneficiarios de los resultados de la metaevaluación .................................................... 36

8. Cuadro resumen ......................................................................................................................... 37

9. Conclusiones .............................................................................................................................. 39

10. Agradecimientos ......................................................................................................................... 41

Anexo ............................................................................................................................................... 42


n Presentación

Presentación

La evaluación institucional de la calidad de lasuniversidades ha tenido dos objetivos principales:promover la mejora de la calidad y proporcionarinformación válida y objetiva del servicio que lasuniversidades prestan a la sociedad. Desde que seinició esta actividad, AQU Catalunya ha llevado acabo la evaluación de numerosas titulaciones y dealgunos departamentos o servicios. De todos ellosse han publicado informes de evaluación, lo cualda cumplimiento al segundo de los objetivos.

El primer objetivo de la evaluación se materializa através de la elaboración de un plan de mejora porparte de cada unidad, el cual se establece a partirde los resultados de la evaluación y enconsonancia con los planes de actuación de cadauna de las universidades. Así, al finalizar elproceso, cada titulación, departamento o servicioevaluado, además de publicar un informe, originaun plan de mejora que, una vez puesto en marcha,también debe ser evaluado como un elementomás del sistema de calidad de la universidad.

El seguimiento del plan de mejora es, pues, unapieza esencial en el desarrollo de la calidaduniversitaria y el punto de partida para iniciar unnuevo círculo en la espiral de la mejora continua.Para realizar un buen seguimiento del plan demejora, es necesario contar con una metodologíasencilla y objetiva que permita comprobar siaquello que se ha hecho está de acuerdo con laplanificación inicial y si los resultados alcanzadosson los deseados. El modelo elegido paradesarrollar esta metodología contempla no sólo unproceso de seguimiento interno por parte de launiversidad, sino también una parte externaresponsabilidad de una agencia de evaluación.

El equipo coordinado por el profesor FrancescPedró de la UPF hizo una propuesta dedocumento, que posteriormente fue enriquecidacon aportaciones de otros miembros de lasunidades técnicas de las universidades catalanas yde AQU Catalunya. A todo el equipo, elagradecimiento por su trabajo, fruto del cual eseste marco general que tiene que servir de pautade actuación en el seguimiento de los planes demejora. Estoy convencida de que representa unimportante progreso en el aseguramiento de lacalidad institucional.

Gemma Rauret i DalmauDirectora de AQU Catalunya


n AQU Catalunya: la calidad, garantía de mejora

AQU Catalunya: la calidad, garantía de mejora

AQU Catalunya lleva a cabo su actividad guiadapor una serie de valores que resaltan suimplicación con la mejora de la calidad. Los valoresde AQU Catalunya son:

n Entender la calidad como una forma de hacer yde trabajar mejor. AQU Catalunya fue laprimera agencia certificada por la norma ISO9000.

n Innovar continuamente tanto metodologíascomo procesos.

n Tener un enfoque europeo con respecto a lasactividades realizadas de manera que permitanintegrar lo más cómodamente posible elsistema universitario catalán en el Espacioeuropeo de educación superior (EEES).

n Asegurar la máxima transparencia, objetividad,imparcialidad y ecuanimidad con respecto a losservicios que presta. Se garantizan a losusuarios de los servicios de AQU Catalunya losderechos de información, de atención directa ypersonalizada y de formulación dereclamaciones, quejas y sugerencias en relacióncon los servicios que se prestan. La manera deactuar de AQU Catalunya queda recogida ensu Código ético, aprobado por el Consejo deDirección.

n Fomentar la cooperación entre lasuniversidades, la Administración y AQUCatalunya a fin de generar el máximo valorañadido.

n Fomentar la cooperación con otras agencias yorganismos nacionales e internacionales quetienen la misma finalidad.

n Trabajar a través de una red de expertos entemas relacionados con la calidad universitariaque permita el rápido desarrollo deconocimiento y la promoción de la cultura de lacalidad en todo el sistema universitario catalán.


n Introducción

1. Introducción

En toda Europa probablemente no exista unámbito educativo más dinámico y con másproyectos de reforma en curso que el universitario.Parte de ese dinamismo es el resultado de laspresiones externas, políticas y financieras, querecibe. Pero al menos una parte equivalente, si nomayor, se debe al deseo de la propia universidadde evolucionar hacia formas de provisión de susservicios públicos —en la investigación y ladocencia— que no malgasten recursos y consiganbuenos resultados en términos de valoreseconómicos, sociales y éticos. En esta evoluciónhan habido dos elementos críticos: por un lado, elénfasis en la evaluación institucional interna yexterna y, por otro, el cambio de culturaorganizativa. Dicho cambio, al que se refieren laspáginas que siguen, queda bien reflejado en lavoluntad política e institucional de convertir laevaluación no sólo en un proceso, natural y obvio,de transparencia de los resultados y procesos quese originan con recursos públicos y conducen allogro de objetivos de interés igualmente público. Elcambio operado va más allá, porque considera laevaluación como una herramienta fundamental dediagnóstico en un círculo que debería cerrarse conla puesta en práctica con éxito de una serie demedidas de mejora.

Hasta aquí la teoría, suficientemente conocida.Parece evidente que el mundo universitario, aquí yen todas partes, es uno de los más proclives ahacer cierto el dicho plus ça change, plus ça restela même chose. Y este fenómeno, que unosdenominan de resistencia al cambio y otros, conmás sarcasmo, de capacidad de fagocitosis y

metabolismo de cualquier reforma, es el que unaherramienta como la que ofrecemos querríaayudar a combatir. De lo que se trata es de que losdiagnósticos no sólo conduzcan a buenos planesde mejora, algo imprescindible, sino que, más allá,los planes se pongan en práctica y, a su vez, seanevaluados adecuada y regularmente.

En esto todavía tenemos en Catalunya pocaexperiencia, porque hace relativamente poco quehemos cubierto un proceso sin precedentes derevisión y evaluación de una importante parte denuestras actividades, singularmente de lastitulaciones. Pero todas nuestras universidadesestán trabajando de firme en la puesta en prácticade planes de mejora, resultado de esasevaluaciones impulsadas por la Agència per a laQualitat del Sistema Universitari de Catalunya(AQU Catalunya). Basándonos en esta cortaexperiencia y, sobre todo, con las expectativasgeneradas, proponemos un círculo deformulación, seguimiento y evaluación de planesde mejora que creemos factible y razonable y queevita el riesgo de convertir estos procesos ennuevas burocracias. No ha sido fácil, porque setrataba de desarrollar una herramienta quepermitiera la gestión de los distintos planes demejora aplicables a diversos tipos de unidadesuniversitarias y entendemos como tales desdeentes organizativos (por ejemplo, undepartamento) y servicios (por ejemplo, lasbibliotecas) hasta procesos (como las titulacioneso la matriculación). Hemos aplicado a todos loscasos los mismos principios, basados en elmodelo del círculo de la calidad, y hemos añadido


n Introducción

aquello que hemos denominado la metaevaluación—un proceso adicional dirigido a hacer que launiversidad extraiga lecciones de los aciertos y loserrores en los procesos de puesta en práctica delos planes de mejora.


n Marco conceptual

2. Marco conceptual

Desde su creación, en 1997, AQU Catalunya hapromovido la evaluación de las distintasactividades universitarias con el fin de que lasuniversidades adopten acciones concretasorientadas a la mejora de su calidad, así como paraproporcionar información que rinda cuentas a lasociedad de su actividad.

La mejora en la calidad de la institución, es decir, lamejora de cada uno de sus procesos y de susresultados, debe entenderse como un procesocontinuo que requiere una implicación colectiva enla cultura de calidad, en el que la evaluación es unode sus instrumentos. Contar con mecanismos quenos permitan evaluar de forma objetiva la actividaddocente, la investigación y la gestión es el punto departida para detectar áreas de excelencia, parareconocerlas y potenciarlas, pero también paradetectar áreas susceptibles de ser mejoradas conla articulación de planes de mejora.

2.1 Concepto y características de los planesde mejora

Un plan de mejora es la propuesta de actuaciones,resultante de un proceso previo de diagnóstico deuna unidad, que recoge y formaliza los objetivos demejora y las correspondientes actuacionesdirigidas a fortalecer los puntos fuertes y resolverlos débiles, de manera priorizada y temporalizada.

El concepto de unidad puede hacer referencia, porun lado, a una entidad organizativa como la propiauniversidad, un centro, un departamento o bienuna titulación y, por otro, a una actividad específicao un proceso como por ejemplo la docencia, lainvestigación o la gestión asociadas a unaenseñanza, el modelo de evaluación docente deuna universidad, la política de inserción laboral delos graduados, etc. En este sentido, en los últimosaños se ha considerado la titulación universitariacomo la principal unidad de evaluación. Peroconviene tener presente que los procesos deevaluación institucional también prevén laevaluación de los servicios o procesos que tengancarácter instrumental (por ejemplo, el Servicio deBibliotecas). La variedad de posibles unidades aevaluar hace que los planes de mejora puedanpresentar igualmente rasgos diferenciales.

Los planes de mejora deben converger con losplanes generales de la universidad, con los planessectoriales y con las políticas determinadas por losórganos de gobierno de la universidad, y tienenque contar con la implicación de todos los agentesinvolucrados.

Es a través del plan de mejora que debe darsecredibilidad al proceso de evaluación, para evitarque se convierta en un proceso burocrático, queno arraigue o que se vuelva repetitivo. Por lo tanto,el plan de mejora tiene que ser una herramientarealmente enfocada hacia la acción, y hay queevitar que se convierta en un gran documentoformalista o, simplemente, en una serie de buenasvoluntades, deseos y aspiraciones.

Por esta razón, los planes de mejora deben serconcretos, realistas, con una clara asignación deresponsabilidades y con unos precisosmecanismos de ejecución y de seguimiento;necesitan unas condiciones de actuación y unseguimiento periódico que permita realizar lasreasignaciones de recursos y responsabilidades, ydeben estar enmarcados en una adecuada políticade comunicación interna, que informe de lafinalidad del proceso, de su progresivo desarrollo yde los resultados alcanzados.

Un plan de mejora permite:

n Situarse en una perspectiva de futuro y repensarla unidad en el marco de los cambios delcontexto.

n Pensar, abordar y analizar los problemas de unaforma global y con una cierta perspectivatemporal.

n Definir los objetivos que quieren alcanzarse acorto y medio plazo y las acciones específicasque tienen que desarrollarse para lograrlos.

n Ayudar a ordenar y priorizar las decisiones yfacilitar la óptima asignación de recursos.

n Implicar a los agentes de las diversas unidadesen la mejora de la institución.

n Introducir cambios en la cultura organizativauniversitaria basados en la dirección porobjetivos.


n Marco conceptual

Su principal virtud reside en la flexibilidad: no es unmétodo de dirección y gestión cerrado y prefijado,sino que facilita variaciones y adaptaciones tanenérgicas como lo sean en el entorno, con el fin dehacer de la gestión del día a día un instrumento útily eficaz para el logro de los objetivos fijados y paramantener la razón de ser de la organización. Losplanes de mejora, pues, pueden concretarse enacciones muy próximas a la vida docente o de lainvestigación cotidiana.

Para resultar eficaces, las acciones de mejorapropuestas en el plan deben ser:

n Consensuadas: El proceso evaluativo se basaen el consenso y la participación, por lo cualparece razonable que las propuestas deactuación también tengan que ser debatidas yconsensuadas.

n Coherentes: Una buena propuesta de mejoradebe guardar coherencia con la evaluación odiagnóstico realizado.

n Operativizadas: Las acciones de mejora debenestar estructuradas: tienen que identificarse losobjetivos clave que las unidades consideranprioritarios y tienen que instrumentalizarse pormedio de un conjunto de acciones concretas,con unos determinados recursos, si esnecesario, y responsables para llevar a cabo suejecución. Además, debe establecerse unsistema de indicadores que sirvan para valorarel cumplimiento de las acciones programadas ysu seguimiento.


n Marco conceptual

n Viables: Las acciones que se formulen tienenque ser viables en el contexto en el que seplantean para poder cumplir los objetivosprogramados.

Los planes de mejora también tienen algunosriesgos, tales como dar más peso al proceso que alos resultados deseados de la planificaciónestratégica o considerar los planes de mejoracomo un fin y no como un medio para mejorar lagestión, y algunas limitaciones que la organizacióndebe asumir. En este sentido, hay que valorar laexistencia de procesos simples, directos y noburocráticos.

2.2 El esquema de evaluación, planificacióny seguimiento

El programa de evaluación y mejora de la calidadde una unidad puede seguir un esquema como elque se presenta a continuación. Dicho esquemade evaluación, planificación y seguimiento define elcírculo de la calidad, orientado fundamentalmentea la mejora de la unidad evaluada.

La periodicidad puede ser variable. AQUCatalunya propone que, en el caso de lastitulaciones, se repita la evaluación de la calidadaproximadamente cada seis años, teniendo encuenta que, presumiblemente, todo el primer año yparte del segundo hay que destinarlo al proceso deevaluación y al de elaboración del plan de mejora.Una vez aprobado, se ejecutan las accionesprogramadas de acuerdo con la planificacióntemporal establecida y se realiza un seguimientoanual del grado de logro de las mencionadasacciones para valorar los cambios reales de mejorade la calidad en la unidad evaluada.

Este seguimiento anual, del cual tiene que quedarclara la responsabilidad (véase el apartado 5),permite mantener la flexibilidad como un aspectofundamental en la ejecución de un plan de mejoray garantiza el saber, de forma recurrente, siestamos alcanzando la mejora prevista y realizarlos reajustes necesarios, convirtiéndola así en unamejora sistemática y consistente.

Además, según el seguimiento previsto, nospuede permitir:

n Conocer el nivel de rendimiento del plan demejora.

n Consolidar la cultura de calidad de la unidad.

n Asegurar la continuidad de la evaluación y lamejora.

n Conocer la satisfacción de los destinatarios delas mejoras.

n Conocer la satisfacción de los ejecutores de lasmejoras.

n Conocer el impacto real del plan de mejora.

Al finalizar el periodo de vigencia del plan demejora, hay que evaluar si ha sido el adecuado y silos resultados obtenidos están en consonanciacon aquello que se esperaba.


n Marco conceptual

ESTABLECIMIENTODEL PLAN DEMEJORA

SEGUIMIENTO YREVISIÓNPERIÓDICA DELPLAN DE MEJORA

VALORACIÓNGLOBAL YCIERRE DEL PLANDE MEJORA

METAEVALUACIÓNDEL PLAN DE MEJORA EN EL CONTEXTODE LAUNIVERSIDAD

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

EJECUCIÓN DEL PLAN DE MEJORA

DIAGNÓSTICO

EVALUACIÓNINTERNA

EVALUACIÓN EXTERNA

2.3 Cuadro resumen

¿Qué es un plan de mejora?

Un plan de mejora es la propuesta de actuaciones, resultante de un proceso previo de diagnóstico de unaunidad, que recoge y formaliza los objetivos de mejora y las correspondientes actuaciones dirigidas afortalecer los puntos fuertes y resolver los débiles, de manera priorizada y temporalizada.


n Marco conceptual

El establecimiento de un plan de mejora debe permitirnos:

n Adaptarnos a los cambios del entorno y de las circunstancias.n Pensar, abordar y analizar los problemas de una forma global y con una cierta perspectiva temporal.n Definir los objetivos que quieren alcanzarse a corto y medio plazo y las acciones específicas que tienen que

desarrollarse para lograrlos.n Ayudar a ordenar y priorizar las decisiones y facilitar la óptima asignación de recursos.n Implicar a los agentes de las diversas unidades en la mejora de la institución.n Introducir cambios en la cultura organizativa universitaria basados en la dirección por objetivos.

¿Cómo deben ser los planes de mejora?

n Deben converger con los planes generales de la universidad, con los planes sectoriales y con las políticasdeterminadas por los órganos de gobierno de la universidad.

n Tienen que contar con la implicación de todos los agentes involucrados.n Deben ser una herramienta enfocada hacia la acción y hay que evitar que se conviertan en un gran

documento formalista o, simplemente, en una serie de buenas voluntades, deseos y aspiraciones.n Tienen que ser concretos, realistas, con una clara asignación de responsabilidades y con unos precisos

mecanismos de ejecución y seguimiento.n Necesitan unas condiciones de actuación y un seguimiento periódico que permita realizar las

reasignaciones de recursos y responsabilidades.n Deben estar enmarcados en una adecuada política de comunicación interna, que informe de la finalidad

del proceso, de su progresivo desarrollo y de los resultados alcanzados.


n Marco conceptual

Riesgos y beneficios de los planes de mejora

Riesgos: n Dar más peso al proceso que a los resultados.n Considerarlos como un fin y no como un medio para mejorar el funcionamiento de la unidad.

Beneficios:n Flexibilidad: no es un método cerrado, facilita variaciones y adaptaciones.n Utilidad: para el logro de los objetivos fijados y para mantener la razón de ser de la organización.


n El punto de partida: el diagnóstico

3. El punto de partida: el diagnóstico

La necesidad de una mejora viene determinadacuando el actual estado de la unidad evaluada noes el deseado. Para establecer ese estado actuales preciso, obviamente, hacer el diagnóstico.

En efecto, buena parte del éxito de un plan demejora de una unidad reside en el hecho de estarbasado en un esmerado y objetivo diagnóstico dela realidad que queremos mejorar. Podemosrealizar un plan de mejora formalmente correctopero sustentado en un mal diagnóstico, con lo cualnos encontraremos al cabo de un tiempo conmejoras inconsistentes y de poca eficacia. Por lotanto, un buen diagnóstico se consideraindispensable y requisito mínimo necesario paraque un plan tenga éxito.

Diagnóstico y plan de mejora tienen que ir muyligados, pero deben quedar claros los límites deuno y otro. Tienen que ser secuenciales en eltiempo para evitar uno de los errores comunes quecomporta el fracaso de muchos planes: saltardirectamente del problema a la solución sin pasarpor la causa. El diagnóstico es el que nos informade cuál es el punto de partida de la realidad quequeremos modificar, por la vía del análisis de lasituación actual. En cambio, el plan de mejoraestablece cómo podemos mejorar esa realidad.Así, pues, antes de iniciar la fase del plan demejora, debemos completar la fase deldiagnóstico y garantizar su calidad.

3.1 Características de un buen diagnóstico

Un diagnóstico, para ser considerado un buenfundamento del plan de mejora, tiene que cumplir,entre otros, los siguientes requisitos:

n Completo y riguroso, porque analiza y valoralos elementos considerados clave para larealidad que se quiere evaluar y mejorar, y asíserá juzgado pertinente por los agentesimplicados y favorecerá su implantación,además de garantizar que las acciones demejora serán más eficaces. Si no se da estacaracterística en el diagnóstico, la mejoraderivada se considerará secundaria y el plan demejora tendrá poca fuerza.

n Sistemático y detallado en cuanto al análisisde las causas, porque garantiza que se analizatodo lo previsto y lo necesario para afrontar lasmejoras. Un diagnóstico poco sistemático serámás cuestionado y, por lo tanto, será más difícilimpulsar el plan de mejora.

n Equilibrado y objetivo: equilibrado en términosde descripción de la realidad pero también devaloración; ecuánime y objetivo tanto enaspectos positivos como en aspectos amejorar.

n Oportuno en el tiempo, ya que los agentes loconsiderarán pertinente y además se dará uncontexto más viable para las mejoras; de locontrario, será poco eficaz para la mejora.

n Compartido por los agentes o por lascomunidades afectadas, porque así será másfácil lograr la implantación del plan de mejora.

n Basado en evidencias, puesto que es mássólido, más objetivo, más argumentado ymenos discutible. Facilita llegar a un consensomás amplio.

n Integrado en el contexto externo, puesto queconocer el contexto externo y su evolución esimprescindible para efectuar un buendiagnóstico y para planificar la puesta enmarcha del plan de mejora, el cual,inevitablemente, se verá afectado por laevolución de ese contexto externo, que puedeapoyar al plan de mejora o hacerlo fracasar.

3.2 Métodos de diagnóstico

Los métodos de diagnóstico son variados y danlugar a resultados de distintos formatos ycontenidos. Pueden incluir fases de evaluacióninterna y fases de evaluación externa, o solamenteuna de ellas.



En el contexto universitario el método dediagnóstico más extendido es el que se conocecomo evaluación institucional o evaluación para lamejora, que corresponde a la evaluación detitulaciones, investigación y servicios o procesosde gestión, que se lleva a cabo desde el año 1996en el conjunto del Estado y desde 1997 en elmarco de AQU Catalunya. También hay otros,como la evaluación institucional siguiendo elmodelo de la European Universities Association(EUA), la evaluación según el modelo de laEuropean Foundation for Quality Management(EFQM) tanto institucional como de unidades, lossistemas de calidad y certificación según la normaISO 9000, o bien las futuras acreditaciones.También existen métodos que utilizanherramientas más sencillas, como el análisis DAFO(debilidades, amenazas, fortalezas yoportunidades).

Las características comunes de estos métodosson las siguientes:

n Incorporan un modelo y una sistemáticapautada (existe un protocolo a seguir).

n Se concentran en algunos aspectos de launidad o el ámbito evaluado, pero acostumbrana repasar sistemáticamente las políticas, loscomponentes, los procesos y los resultados.

n Incorporan evidencias tanto cuantitativas comocualitativas.



Dada la variedad de métodos existente, a la horade escoger el método de diagnóstico esimportante tener en cuenta que:

n El diseño o modelo que comporta se ajuste a losobjetivos que quieren alcanzarse (por ejemplo,si queremos abordar la manera de mejorar laproducción investigadora, el modelo deberátener en consideración cómo es el proceso deinvestigación).

n El esfuerzo sea proporcional a la mejora quequiere generarse.

n Los procesos más participativos son necesarioscuando nos hace falta consenso en eldiagnóstico o no tenemos otras maneras dedisponer de la información necesaria, pero tieneque valorarse que son más lentos y requierenuna mayor inversión de tiempo.

n Los procesos internos favorecen el consenso yla asunción del proceso de diagnóstico, perotienen el peligro de ser poco equilibrados, porexceso de autocrítica o bien deautocomplacencia. En cambio, el componenteexterno aporta contraste y una visión que quizáes más neutra y objetiva.

3.3 Relación entre herramientas de diagnóstico, herramientas de mejora y sincronía de los procesos: distintas situaciones de partida

Un plan de mejora debe considerar que lasuniversidades tienen, como mínimo, dos niveles dedecisión: la unidad organizativa y la propiainstitución. Los planes de mejora serán máseficaces cuanto más coherentes sean los planesde las unidades con los de la institución. Es asícomo se produce un efecto multiplicador. En lamayoría de los casos, pese a la voluntad de ambosniveles de conseguir esa coherencia, a veces seproducen situaciones de asincronía y/o dediversidad de planes de actuación que hacen máscomplejo el proceso de elaboración y negociaciónde los planes de mejora.

A escala institucional todas las universidadescatalanas cuentan con mecanismos queincorporan actuaciones de mejora tales comocontratos programa, planes sectoriales oespeciales. Algunas universidades (cada vez más)disponen también de procesos de planificaciónestratégica.

Todos estos mecanismos sirven, aparte de suobjetivo específico, para planificar y determinarcriterios de asignación de recursos con el fin dealcanzar los objetivos previstos. Casi todos tienenperiodicidades anuales o plurianuales(normalmente cuatro años). Y la cuestión es que nosiempre las evaluaciones llevadas a cabo por unaunidad están sincronizadas con la adecuadaperiodicidad para que el plan de mejora derivadoencaje en uno de estos procesos en el momentoque corresponde.

En una situación ideal, el diagnóstico se producejusto antes de uno de estos ciclos. De ese modo, ala hora de la negociación del plan de mejora, por unlado, la institución podrá incorporar el desplieguede objetivos prioritarios a través de estos planes yasignarles recursos y, por otro, las unidadespodrán ajustar sus planes con las prioridadesinstitucionales y/o proponer algunas otras.

Pero no siempre es así. Fruto de la asincronía deprocesos y/o la diversidad de mecanismosinstitucionales, puede producirse un cierto vacíode tiempo o un solapamiento entre el final deldiagnóstico y la negociación del plan de mejora, yla unidad puede encontrarse en distintassituaciones de partida.

Si consideramos las evaluaciones institucionalescomo uno de los procesos de diagnóstico másextendidos, la asincronía es inevitable, puesto que,por una parte, no se evalúan todas las titulaciones,departamentos o servicios de golpe y, por otra,cada titulación se evalúa cada seis años. Encambio, la universidad genera en un momentotemporal concreto sus planes estratégicos:algunas unidades se evaluarán antes de que estosplanes sean aprobados, otras mientras se estándebatiendo y otras más una vez aprobados. Así,habrá que encontrar en cada caso losmecanismos para poder encajar los planes demejora dentro de la planificación estratégica de launiversidad.



Como conclusión cabe decir que no es tanimportante cuál es la situación de partida, sino elconocerla y analizarla en el momento de empezarel diagnóstico. Este análisis es importante desdedos puntos de vista: en primer lugar, para escogerel proceso de diagnóstico más apropiado,teniendo en cuenta que afectará no sólo al tipo dediagnóstico que se obtendrá sino también alposterior plan de mejora, dependiendo de si es laprimera vez que se evalúa o no; en segundo lugar,porque es esencial considerar este punto departida para saber cómo se integrará el plan demejora derivado en las prioridades y mecanismosinstitucionales, adecuando así las expectativas delos participantes desde el inicio.


n La elaboración y el establecimiento de los planes de mejora

4. La elaboración y el establecimiento de los planes de mejora

Con el plan de mejora los responsables de lasunidades asumen, a corto o medio plazo, losobjetivos y actuaciones que habrá que desarrollarpara alcanzarlo. Por otra parte, como un elementomás de la planificación de la institución, esnecesario que el plan también sea asumido por elequipo de gobierno de la universidad, con elcompromiso de apoyar institucionalmente sudesarrollo y de aportar, si es necesario, losrecursos para financiar las acciones de mejora.Así, pues, un plan de mejora es la expresión de unaserie de compromisos entre el equipo de gobiernode la universidad y los responsables del desarrollodel plan.

4.1 Responsables del establecimiento de los planes de mejora

Los planes de mejora tienen que ser elaboradospor los responsables de la unidad —recordémoslo,ya sea una unidad organizativa o un proceso—, sinque ello prive de que incluyan aquellos aspectosque la universidad considere estratégicos en elcorrespondiente ámbito.

Para que un plan de mejora tenga éxito, hace faltaque en su redacción y elaboración participen losdistintos colectivos implicados y que la direcciónde la unidad asuma la coordinación en esta etapay en la de la ejecución del plan.

Por eso, la responsabilidad final de la elaboración,desarrollo y seguimiento de los planes de mejorarecae en los máximos órganos de dirección de launidad, los cuales promoverán, en su caso, laparticipación de los equipos de dirección y de losresponsables de las demás estructuras básicas oprocesos involucrados en el plan. Dado que elestablecimiento del plan recaerá en un órganocolegiado, es necesario que haya alguna personaque forme parte del equipo de dirección de launidad que asuma la posterior coordinación de suejecución.

Además, hay que tener presente que el proceso deelaboración del plan de mejora de una unidad debeprever su encaje con la planificación estratégica dela propia universidad.

4.2 Proceso de elaboración de los planes de mejora

El proceso de elaboración de los planes de mejoraconsta de las siguientes fases:

1. Elaboración de la propuesta de plan demejora, redactada por la correspondientecomisión partiendo de la diagnosis o procesode evaluación previo. Esta propuesta tendrá laestructura y el contenido que se detalla másadelante.

2. Discusión y negociación con el equipo degobierno de la universidad de la propuesta deplan de mejora. El plan de mejora es unelemento más de las estrategias institucionalesde planificación y mejora de la universidad(contratos programa internos, acuerdos deplanificación y/o de asignación de recursos,etc.), por eso hace falta que sus objetivos esténen consonancia con los generales de lainstitución. Por otra parte, el equipo de gobiernoes quien tiene la responsabilidad de priorizar lasacciones que considera estratégicas y, deacuerdo con ello, asignar los recursos a cadaplan de mejora.

3. Aprobación del plan de mejora por parte de losmáximos órganos de gobierno de la unidad ydel equipo de gobierno de la universidad. Segúnla naturaleza del plan, pueden existir otrasestructuras básicas implicadas de formasignificativa, por lo que es conveniente que susórganos de gobierno también lo aprueben.Dicha aprobación legitima el plan y acredita quesus firmantes adoptan compromisos.

4. Firma del acuerdo del plan de mejora entre losresponsables políticos de las unidadesimplicadas en el plan y las personas en quienesdelegue el equipo de gobierno.



Se recomienda que durante la elaboración ydiscusión del plan de mejora se haga del mismo lamáxima difusión y se dé, de este modo, laposibilidad de que todos los miembros de losdistintos colectivos participen en el proceso. Aunasí, una vez firmado el plan de mejora, seránecesario realizar una buena difusión de sucontenido y de sus inmediatos responsables. Estanecesidad de difusión responde a dos objetivos:

n Que el conjunto de miembros de todos loscolectivos conozcan el plan de mejora que losimplica, con el fin de que orienten y coordinensus actuaciones individuales y conjuntas en elsentido que proclama el plan y puedan efectuarsu valoración y seguimiento.

n Que el resto de miembros de la comunidaduniversitaria conozcan las líneas de actuaciónprioritarias y los compromisos que adquierecada unidad con la institución.

4.3 Estructura y contenido de los planes de mejora

Un plan de mejora debe incluir:

a) Los puntos fuertes y débiles detectadosEl plan de mejora probablemente sólo abarcaráalgunos de los objetivos propuestos, aquellosque se consideren prioritarios en el marco de laplanificación global de la universidad y en elcontexto en el que se desarrolla la actividad a laque hace referencia. Hay que tener presenteque los objetivos de mejora elegidos, si bienincidirán directamente en la superación de



determinados puntos débiles, también puedenencaminarse a la consolidación de los puntosfuertes detectados.

b) Los objetivos de mejoraDichos objetivos de mejora señalan las metasque la unidad se marca a corto y medio plazo yque contribuirán a aumentar la calidad de lasdistintas actividades que desarrolla.

c) Las acciones de mejora vinculadas a cadaobjetivoConstituyen la concreción de cómo hay queactuar para alcanzar el objetivo de mejora. Debetenerse en cuenta que hay acciones quepueden abarcar más de un objetivo y que, enotros casos, para alcanzar un objetivo hay quellevar a cabo distintas acciones.

d) El calendario y los plazos de cada acciónUna acción puede ser repetitiva en el transcursodel tiempo o bien esporádica, y las diferentesacciones pueden iniciarse en momentos deltiempo también distintos. En el plan de mejorahabrá que especificar el inicio y duración decada acción.

e) Los responsables de cada acciónFijar un responsable del desarrollo de unaacción contribuye a garantizar su realización y aidentificar quién debe informar del resultado dela acción en el momento del seguimiento delplan. Que una persona se responsabilice de unaacción puede significar que es el ejecutor de lamisma, pero también que sólo coordina lasactuaciones de otras personas.

f) Los recursos asignados a cada acciónEl consumo de recursos que comporta eldesarrollo de las distintas acciones de mejorapuede ser muy diverso. Pueden haber accionesque comportan un coste cero (por ejemplo,unificar criterios para la evaluación de lasasignaturas de prácticas), otras que precisan deunos recursos puntuales para iniciarlas (porejemplo, poner en marcha un aula deautoaprendizaje de lenguas) y otras querequieren unos recursos específicos de formacontinua mientras dura la actividad (porejemplo, organizar ciclos de conferencias quepreparen para la inserción laboral de losestudiantes). En este último caso es necesarioprever cómo se financia la acción cuando el plande mejora acabe su vigencia.

Los recursos asignados a los planes de mejorapueden provenir de dotaciones adicionales queel equipo de gobierno de la universidad destinea acciones de mejora o también dereasignaciones de recursos en el seno de launidad. En cualquier caso, es muyrecomendable que los fondos destinados a losplanes de mejora sean no consolidables, esdecir, hay que evitar asociar a los planesdotaciones de personal o de presupuesto concarácter indefinido. De lo contrario, esorestringiría la posibilidad de poner en marcha enel futuro nuevas acciones de mejora, dada lalimitación de los recursos disponibles. Paracubrir los déficits de recursos estructurales,habrá que buscar otros mecanismos.

g) Los indicadores de seguimientoLa necesidad de realizar un seguimiento anualde la ejecución de los planes de mejora obliga afijar unos indicadores que permitan evaluar sugrado de cumplimiento. Estos indicadorespueden ser de carácter cuantitativo o cualitativoy tienen que cumplir las características de todoindicador: medir los objetivos y reflejar elproducto final de las acciones puestas enmarcha, incluir variables que estén bajo elcontrol de la unidad y ser de fácil obtención.

En cuanto a los indicadores cuantitativos, seránecesario fijar su valor en el momento delestablecimiento del plan para poder hacer elposterior seguimiento y valorar el grado decumplimiento.

Con el fin de poder llevar a cabo una valoraciónglobal del plan, habrá que establecer un sistemade ponderaciones de los indicadores, dado queel peso y el grado de cumplimiento de cadaindicador en el conjunto del plan de mejorapueden ser distintos.



4.4 Cuadro resumen

ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA

DISCUSIÓN DE LA PROPUESTA

APROBACIÓN DEL PLAN

FIRMA DEL ACUERDO

Comisión plan de mejora

Equipo de gobierno+ comisión plan de mejora

Equipo de gobierno +órganos de gobiernode la unidad

Responsablespolíticos unidad +equipo de gobierno

h) Las condiciones de seguimiento del planDichas condiciones de seguimiento abarcandos aspectos: el procedimiento de seguimientoy los criterios de concesión de los recursosasignados.

El procedimiento de seguimiento concretará laperiodicidad, los responsables, ladocumentación e información que hay queaportar y la metodología para valorar el grado decumplimiento de los objetivos del plan (véase elapartado 6).

Además de los recursos necesarios paradesarrollar las acciones, a los planes de mejorapueden estar vinculados otros recursosadicionales que se otorgarán a la unidad enfunción del cumplimiento de los objetivos, enforma de incentivos. En las condiciones deseguimiento deberán especificarse estosrecursos, su distribución temporal y su grado dedependencia del resultado del seguimiento delplan de mejora.


n El seguimiento y la revisión de los planes de mejora

5. El seguimiento y la revisión de los planes de mejora

El seguimiento y la revisión periódica son procesosbien diferenciados pero coordinados. Elseguimiento permite obtener información, a travésde indicadores, sobre el grado de logro de losobjetivos del plan, los recursos utilizados paraejecutar las acciones, así como las incidenciasdetectadas a lo largo del proceso de implantacióndel plan. Por su parte, la revisión periódica del plande mejora tiene como objetivo adaptarlo a loscambios y necesidades de la unidad y de lainstitución durante su periodo de vigencia.

Los objetivos del seguimiento son:

n Rendir cuentas del estado de ejecución del plande mejora a todas las partes comprometidas.

n Proporcionar información para la revisiónperiódica del plan de mejora.

n Hacer una reflexión en el seno de la unidad, alequipo de gobierno y otras estructurasimplicadas, que permita seguir adelante con elproceso de mejora.

Además, el seguimiento permite consolidar lacultura de la calidad, conocer la satisfacción de losdestinatarios y ejecutores de las mejoras yasegurar la continuidad de la evaluación y lamejora.

En determinados casos, el seguimiento puedetener también consecuencias económicas para launidad, especialmente cuando los planes demejora se incorporan a contratos programa,puesto que puede existir una asignación derecursos por cumplimiento de objetivos, ademásde los recursos estrictamente destinados a cubrirlos costes de la implantación de las acciones. Si esasí, es necesario que las condiciones de laasignación y la metodología para medir el grado delogro sean conocidas y aceptadas por losimplicados en el momento de aprobar el plan demejora.

El seguimiento interno es imprescindible y debeefectuarse siempre, independientemente de que launiversidad haga o no un seguimiento externo delplan de mejora.

Por último, hay que poner de manifiesto que, si nose lleva a cabo el seguimiento, con independenciadel grado de formalización que se le dé, el plan demejora pierde validez y se pone en peligro sucorrecto desarrollo.

5.1 Responsabilidad del seguimiento y la revisión periódica del plan de mejora

La responsabilidad del seguimiento interno y larevisión periódica del plan de mejora recae en losresponsables de su elaboración e implantación.

Por lo tanto, como la responsabilidad de laelaboración e implantación es de los máximosórganos de dirección de la unidad, éstos serántambién los responsables de realizar suseguimiento y la consiguiente revisión. Sinembargo, será necesario que una sola personaque forme parte de la dirección de la unidad asumala coordinación y sea la cabeza visible del procesode seguimiento y revisión del plan de mejora.

Aparte de aquellas situaciones en las que, por elhecho de existir recursos económicos vinculados,hay que rendir cuentas a los órganos de gobierno,siempre es conveniente informar del resultado delseguimiento interno a los órganos de gobierno dela universidad, o al resto de órganos o estructurasimplicados previstos en el propio plan de mejora.

5.2 El proceso de seguimiento

Metodología

Según las condiciones de implantación del plan demejora y su encaje dentro del sistema de toma dedecisiones institucional, pueden variar algunosaspectos de la metodología del seguimiento. Poreso es muy importante que, en el momento de laaprobación del plan de mejora, se establezca eltipo y periodicidad del seguimiento a efectuar y ladocumentación necesaria para su realización.

Cualquiera que haya sido el camino seguido para la implantación del plan de mejora, el proceso deseguimiento debe tener en cuenta un mínimo deelementos comunes, para garantizar que sirve alobjetivo de retroalimentación del plan:



n Todas las acciones del plan tendrán unresponsable de implantación, que será tambiénel encargado de proporcionar la informaciónpara el seguimiento.

n Para cada una de las acciones deberácomprobarse el cumplimiento de los plazos, lacorrecta utilización de los recursos asignados yel logro de los valores de los indicadores deseguimiento fijados.

n El responsable del seguimiento recogerá lainformación para el seguimiento de losresponsables de implantación de las acciones yelaborará el correspondiente informe deseguimiento.

n El seguimiento deberá concluir con unavaloración global del grado de implantación delplan.

Documentación para el seguimiento

El seguimiento puede formalizarse a través deinformes tipo o de fichas de seguimiento, conformatos preestablecidos, que faciliten la recogidade información y la extracción de conclusionespara la toma de decisiones. La documentaciónempleada para el seguimiento debe contener, paracada acción:



n estado de implantación

n indicadores de seguimiento

n valoración de la parte implicada

Dicha información servirá también para la revisiónperiódica del plan de mejora.

Con el fin de facilitar el proceso de seguimiento, esnecesario tener presente asimismo la informacióncontenida en el documento de establecimiento delplan de mejora. Puede ser útil contar conformularios de seguimiento que incorporen estosdos tipos de información.

Valoración del cumplimiento del plan

En la fase de establecimiento del plan, las partesimplicadas habrán acordado las condiciones deseguimiento, los indicadores y la ponderación delos mismos en función de la importancia relativa delos objetivos que miden. Aplicando ese acuerdo, elresponsable del seguimiento hará una valoracióndel cumplimiento del plan.

Para realizar la valoración, habrá que determinarprimero el grado de cumplimiento de los objetivosmarcados para cada acción, calculando losindicadores de seguimiento a partir de laponderación acordada. A continuación, poraplicación de la metodología establecida con estafinalidad, se calculará el grado de cumplimientoglobal del plan de mejora.

Periodicidad y planificación temporal

El seguimiento interno del plan de mejora debeefectuarse con una periodicidad anual, salvo quelas condiciones específicas de la unidad a la quehace referencia o los propios circuitos deseguimiento de los sistemas de planificación de launiversidad (contratos programa, planesdirectores, acuerdos internos, etc.) aconsejen algodistinto.

El calendario del seguimiento tiene que ser flexibley adaptable a la dinámica de la institución. No hayun periodo óptimo recomendable para llevar acabo el seguimiento, pero hay que fijarlo de modoque sea oportuno en el tiempo, para que resultefactible y puedan cumplirse sus objetivos.

5.3 Revisión del plan de mejora a partir del resultado del seguimiento

Durante el proceso de seguimiento puedendetectarse desviaciones con respecto a losresultados esperados, bien porque las acciones sehan planificado y realizado correctamente pero nohan conseguido los objetivos planteados, o bienporque no se han planificado o implantadoadecuadamente. En ambos casos es necesarioefectuar una revisión de las acciones, plazos yresultados esperados del plan de mejora.

Además, hay que tener en cuenta que, si bien escierto que las formulaciones de los planes demejora tienen un importante componenteestratégico, también lo es que el contexto de launidad está sometido a cambios que puedenaconsejar una revisión de los objetivos yprevisiones realizadas en el momento deestablecer el plan.

Así, pues, la revisión periódica del plan nospermitirá adaptarlo a las circunstancias. Perotambién hay que dejar claro que la revisiónperiódica debe tener una incidencia esporádica enel plan. Es decir, que se pueden hacermodificaciones de algunos de los elementos que loforman, pero no cambiarlo radicalmente, puestoque eso querría decir que el diagnóstico fueerróneo o que, en las circunstancias actuales, yano es válido. En este último caso, es másrecomendable realizar un nuevo diagnóstico y, porlo tanto, un nuevo plan.

En cuanto a la temporalidad, la introducción de larevisión tiene que ser flexible. La principal cuestiónno es en qué momento pueden revisarse algunosde los elementos que integran el plan, sino que larevisión se realice en el marco de los mecanismosde seguimiento previstos y que las modificacionespropuestas sean oportunas en el tiempo, demanera que puedan materializarse.



Otro aspecto formal a tener en cuenta es elcarácter exclusivamente interno de la revisión. Y,por otro lado, que la revisión del plan, igual que elestablecimiento, tiene que ser consensuada yllevarse a cabo en el marco del acuerdo entretodos los implicados en el proceso.

Por último, cabe destacar la importancia deformalizar y dar a conocer a la comunidaduniversitaria las revisiones que se efectúen del plany los motivos que las han propiciado. De estemodo se asegura una percepción transparente delplan de mejora y sus implicaciones.



El seguimiento del plan de mejora

Objetivos:

n Rendir cuentasn Reflexionar para

la mejoran Informar para la

revisión

Metodología:

¿CÓMO?n Internamenten Consensuadamenten Elementos mínimos

¿QUIÉN?n Responsables de la

unidad evaluada

Periodicidad:

n Preferentmenteanual

n Calendarioflexible

n Oportuno en eltiempo

Documentación:

n Formularios,informes, fichas

Tipos deinformación:n Estado

implantaciónn Indicadoresn Valoración

La revisión del plan de mejora:

n Permite adaptar el plan a los cambiosn Incide puntualmente en los contenidos del plann Se formaliza y se comunica el resultadon Se integra en los mecanismos de seguimiento


n La valoración global y el cierre de los planes de mejora

6. La valoración global y el cierre de los planes de mejora

Los planes de mejora tienen una duración variableen función de las características de la unidad a laque se dirigen. Una vez finalizado su periodo devigencia, hay que efectuar una valoración global yde cierre de los mismos, lo que permitirá unaprendizaje organizativo en la medida en que lainstitución es capaz de analizar los efectos del plany las causas de los logros o no-logros, el acierto delas acciones impulsadas, etc. Por otra parte, estareflexión final puede ayudar a la unidad para que,con un mínimo esfuerzo, pueda seguir adelantecon su política de mejora continua de una formaplanificada.

La valoración global y el cierre del plan de mejoracorresponde llevarlos a cabo, de manerapreferente, a los agentes que han intervenido en suseguimiento anual. Son quienes mejor puedenreflexionar y extraer conclusiones sobre loscambios que ha generado el plan de mejora en lainstitución, así como analizar todos los aspectosque han rodeado su aplicación. El proceso puedecontar también, a criterio de la unidad ouniversidad, con una valoración efectuada poragentes externos, que contrasten la valoracióninterna y aporten una visión externa a la evolucióny a los retos de la unidad.

Como referencia, AQU Catalunya ha elaborado laGuia de seguiment del pla de millora1 pensada paratitulaciones y departamentos, con el objetivo desituar las distintas dimensiones sobre las que sepuede centrar la valoración global y el cierre. Dichaguía prevé la colaboración externa en la valoración.Así, y de acuerdo con el procedimiento previsto, lavaloración global y el cierre pueden tener una faseinterna y una fase externa. Teniendo en cuenta quela evaluación y los planes de mejora centrados enlas titulaciones son hasta ahora el grueso de laactividad en este ámbito, vale la pena considerar elenfoque que hace de ellos. Además, y con relacióna los aspectos metodológicos y procedimentales,la guía es adaptable a otros contextos académicosy/u organizativos con planes de mejora. Otroaspecto a tener en cuenta es la necesidad deimplicación de las unidades técnicas de lasuniversidades en esta fase, que deberánproporcionar buena parte de la informaciónrequerida y facilitar el asesoramiento y apoyonecesarios en torno a los aspectos metodológicosy procedimentales.

En cuanto a la participación de evaluadoresexternos, la guía prevé que tomen parte en estafase personas que ya participaron en la fase previa,de diagnóstico y evaluación. De ese modo seañade valor, en la medida en que el evaluadorexterno conoce

(1) AQU Catalunya. Guia de seguiment del pla demillora (projecte pilot). Barcelona: 2000.

La Guia de seguiment del pla de millora prevé elanálisis y valoración de los siguientes elementos:

1. Parte introductoria y de contextualización de launidad y del plan de mejora que se analiza.

2. Descripción de las acciones de mejoradesarrolladas.

3. Análisis del plan de mejora desde unaperspectiva valorativa del documento, suejecución y los resultados, así como lasdificultades o distintos escenarios en sudesarrollo. Desde este punto de vista, dichoanálisis proporciona a la unidad la oportunidadde efectuar una especie de metaevaluación delproceso, que sirva de aprendizaje metodológicoen el proceso de mejora continua. Loselementos a tener en cuenta desde estaperspectiva son la adecuación y pertinencia delplan de mejora con respecto al diagnósticoinicial, la valoración del diseño y contenido delplan (mecanismos y proceso de concreción delplan), la valoración del proceso de ejecución yseguimiento (implicación de los responsables,comunicación y participación obtenidas, etc.) y,por último, la valoración de los resultados delplan de mejora (lo que se ha hecho, lo que no seha hecho, lo que se ha hecho sin estarplanificado y los grados de satisfacciónpercibidos).



4. Principales cambios en la titulación conrespecto a la situación inicial. Se trata decomprobar qué ha cambiado en la titulación ounidad evaluada en las dimensiones clave parasu calidad. La guía señala las dimensionesnucleares de la calidad de una titulación(objetivos, perfil de formación, desarrollo de laenseñanza, características del profesorado,etc.). En el supuesto de que el plan de mejora nosea de una titulación, habrá que hacer unejercicio de adaptación de las dimensiones alámbito de la unidad. Este punto, pese a quepueda parecer complicado, no lo es. En el casode que la unidad evaluada haya usado guías deevaluación o diagnóstico que ya recogen lasdimensiones nucleares, sólo será necesariotrasladarlas a la guía de seguimiento. Si la fasede diagnóstico se hubiera realizado sin sujetarsea ninguna guía formalizada, las dimensionesnucleares se pueden deducir o inferir de lasconclusiones de aquel diagnóstico previo.

5. La guía orienta a la titulación a replantear el plande mejora. Este escenario, sin embargo, notiene por qué ser el único. Existen otrasopciones que la unidad y la universidad deberánvalorar para escoger la que más se ajuste a susnecesidades. Fundamentalmente, son dos:

n Generar un nuevo plan de mejora a partir delprecedente y del ejercicio de valoración ycierre, que dé continuidad al trabajo realizadoy aproveche los elementos de diagnóstico dela valoración final para incorporar los nuevosobjetivos en los que se quiere centrar lamejora.



n Iniciar un nuevo ciclo de evaluación ydiagnóstico de la unidad que desemboqueen un nuevo plan de mejora.

Tomar una opción u otra es importante, y existenalgunos elementos que pueden ayudar en laelección y, por lo tanto, en la conveniencia de unaposibilidad u otra:

n La temporalidad, tanto del plan de mejoracomo de las evaluaciones o procesos previosde diagnóstico. La primera de las opciones,generar un nuevo plan de mejora a partir delprecedente, resulta más adecuada ante planesde mejora programados para tres años. Encambio, para planes más largos o que hayansido fruto de anteriores evaluaciones, que sitúenel horizonte del diagnóstico inicial en los seisaños, es recomendable la segunda de lasopciones, es decir, iniciar un nuevo proceso deevaluación.

n Los cambios en el contexto: cambiosprofundos tanto en el contexto interno comoexterno pueden requerir iniciar un nuevoproceso de evaluación o diagnóstico de mayorprofundidad y alcance.

n La perspectiva externa: haber contado con laparticipación de expertos externos en lavaloración global y el cierre permite unaapreciación más enriquecedora y contrastada,e inferir de esa valoración la elaboración de unnuevo proyecto o plan de mejora.


n La metaevaluación de los planes de mejora en el contexto de la universidad

7. La metaevaluación de los planesde mejora en el contexto de la universidad

Entendemos por metaevaluación el analizar desdeun punto de vista metodológico el proceso en símismo, para detectar sus puntos fuertes y débilesy proponer las mejoras que habría que introduciren el futuro.

El proceso basado en la “planificación, ejecución yevaluación” es largo y complejo: el ciclo no secierra en sí mismo, volviendo a empezar hastacuatro o cinco años después de haberse iniciado;participan en él muchas personas, con distintosniveles de responsabilidad; se utilizan métodos deevaluación y sistemas de indicadores que elsistema universitario catalán va definiendo almismo tiempo que va experimentándolos; y, endefinitiva, las universidades apenas han empezadoa dar un giro hacia una nueva cultura de gestiónbasada en principios de calidad.

7.1 Ámbitos de la metaevaluación

Cabe distinguir entre la metaevaluación en elámbito de la unidad responsable del plan demejora (véase el apartado 6) y la metaevaluaciónen el ámbito general de la universidad.

En cuanto a la metaevaluación del proceso deplanificación en el contexto global, la universidadtiene que pararse a analizar cómo estágestionando globalmente estos procesos y losresultados que de ellos obtiene. Dichametaevaluación debería centrarse en la valoración

de los planes de mejora en el marco deplanificación de la universidad, y tiene que servirpara analizar de qué modo la universidad garantizala relación que debe existir entre la evaluación y losplanes de mejora y la relación entre dichos planesy los procesos de planificación existentes tanto enla propia unidad como, a escala más general, en launiversidad.

El enfoque y alcance de la metaevaluacióndependen de la organización y del modelo degestión de cada universidad. Algunos de losaspectos más relevantes a considerar son lossiguientes:

n En el caso de un centro docente que hayaevaluado más de una enseñanza y hayaelaborado un plan de mejora para cada una, esnecesario que los responsables del centrodocente analicen cómo se han coordinado unosplanes con otros y si, en conjunto, hacen que elcentro avance globalmente en la direcciónesperada.

n En el caso de un centro docente que dispongade algún documento de planificación (planestratégico o cualquier otro documento denaturaleza similar), hay que analizar el encaje ycoherencia de los planes de mejora con esaplanificación. Dicho encaje hace referencia a loscontenidos, temporalidad y asignación derecursos.

Por último, sería necesario que la propiauniversidad analizara las políticas institucionalesque rigen los procesos de evaluación yplanificación en todos los ámbitos y cómo los estágestionando.

7.2 Responsabilidad de la metaevaluación

Si la metaevaluación en el ámbito de la unidad larealizan los responsables del plan de mejora, lametaevaluación en el ámbito general de launiversidad corresponde a los órganos o personasresponsables a escala institucional de estosprocesos (Consejo de Calidad, Comisión dePlanificación y Evaluación, Rectorado, etc.). Entodos los casos, es necesaria la participación delas unidades técnicas encargadas de coordinar ydirigir técnicamente dichos procesos en launiversidad.

7.3 Planificación temporal de la metaevaluación

Ya se ha dicho que la metaevaluación en el ámbitode la unidad hay que realizarla al final del periodoprevisto para la implantación del plan.


n La metaevaluación de los planes de mejora en el contexto de la universidad

La metaevaluación a escala de universidad hayque hacerla cuando menos una vez al año. Por lasposibles implicaciones que pueda tener, un buenmomento puede ser justo antes de la elaboracióndel presupuesto anual de la universidad.

7.4 Uso y beneficiarios de los resultados de la metaevaluación

El seguimiento periódico del plan tiene una triplefinalidad:

1. Rendir cuentas de los resultados obtenidos.2. Informar para la revisión periódica del plan.3. Promover la reflexión de sus responsables, que

permita hacer más eficaces los procesos demejora.

La metaevaluación, en cambio, respondebásicamente a este tercer objetivo y claramente seorienta a perfeccionar los procesos de mejora. Poreso, los resultados van dirigidos de manerapreferente a los responsables de las unidades y delos procesos generales de planificación y gestiónde la universidad y, pese a que puede tener unarepercusión pública, su orientación es más interna.

Metaevaluación:

Análisis de los procesos de mejora para detectar sus puntos fuertes y débiles y mejorarlos

¿QUIÉN?

Responsables institucionalesde los planes de mejora

¿CUÁNDO?

Al final del periodo previsto deimplantación del plan de mejora

¿PARA QUÉ?

Para perfeccionar los procesos de mejora


n Cuadro resumen

8. Cuadro resumen

El diagnóstico

El establecimientode los planes demejora

El seguimiento de los planes de mejora

La valoraciónglobal y el cierrede los planes demejora

La metaevaluaciónde los planes demejora

¿QUIÉN?

n Responsables de launidad evaluada

n Posibilidad de incorporarexpertos externos

n Participación de loscolectivos implicados

n Responsables de launidad evaluada más elequipo de gobierno de launiversidad

n Participación de loscolectivos implicados

n Responsables de launidad evaluada más elequipo de gobierno de launiversidad

n Una sola persona debeasumir su coordinación

n Responsables delseguimiento

n Posibilidad de incorporarexpertos externos

n Responsablesinstitucionales de losprocesos de mejora

¿CUÁNDO?

n Siempre antes delestablecimiento de losplanes de mejora

n Continuación lógica delproceso de diagnóstico

n Durante la ejecución eimplantación del plan demejora

n Anualmente, con laadecuada flexibilidad

n Tres años: nuevo plann Seis años: nueva

evaluación

n Al final del periodoprevisto de implantacióndel plan de mejora

¿CÓMO?

n Características: completo yriguroso, sistemático, equilibrado y objetivo, oportuno en el tiempo,compartido, basado en evidencias,integrado en el contexto externo

n Diversidad de métodos:evaluación institucional, EFQM,ISO, DAFO

n Proceso: propuesta, discusión y negociación, aprobación, firma

n Contenido: puntos fuertes y débiles, objetivos de mejora,acciones de mejora, calendario y plazos, responsables, recursos,indicadores, condiciones deseguimiento

n Metodología: de acuerdo con losprocesos institucionales de mejora

n Como mínimo, para cada acción,estado de implantación,indicadores de seguimiento yvaloración de los implicados

n Carácter interno: necesidad deinformar a la comunidad

n Metodología de AQU Catalunya

n Decidida por los responsablesinstitucionales de los planes demejora


n Conclusiones

9. Conclusiones

1. Los planes de mejora son documentos querecogen y formalizan los objetivos de mejora ylas correspondientes actuaciones dirigidas afortalecer los puntos fuertes y a resolver lospuntos débiles de una unidad.

2. Un buen diagnóstico es un requisitoindispensable para elaborar un plan de mejora.

3. Los planes de mejora de una unidad sólo seránrealmente eficaces si son coherentes con los dela propia institución.

4. En la elaboración del plan de mejora tienen queser llamados a participar los distintos colectivosimplicados. Ahora bien, la responsabilidad finalde la elaboración, desarrollo y seguimientorecae en los máximos órganos de dirección dela unidad.

5. El plan de mejora debe incluir: los puntos fuertesy débiles detectados, los objetivos de mejora,las acciones, el calendario y los plazos de cadaacción, los responsables de cada acción, losrecursos asignados a cada acción, losindicadores de seguimiento de los objetivos ylas condiciones de seguimiento del plan.

6. El seguimiento del plan de mejora permiteobtener información sobre el grado de logro delos objetivos del plan.

7. La revisión del plan de mejora, a diferencia delseguimiento, permite adaptarlo a los cambios ynecesidades de la unidad y la institución.

8. La valoración global y el cierre del plan demejora corresponde realizarlos a los agentesque han intervenido en su seguimiento anual.Esta valoración puede contar con un contrasteexterno. AQU Catalunya ha elaborado unametodología específica, por ejemplo en el casode titulaciones y departamentos.

9. La metaevaluación implica reflexionar sobre elproceso en sí mismo, desde una perspectivaestrictamente metodológica, con el fin dedetectar los puntos fuertes y débiles y hacermás eficaces y perfeccionar los procesos demejora. Es tarea de los responsables a escalainstitucional de los procesos de evaluación ytiene que realizarse al final del periodo previstopara la implantación del plan.


n Agradecimientos

10. Agradecimientos

AQU Catalunya y los miembros de la comisión que ha elaborado el presente documento desean agradecerla colaboración prestada por todas las personas de la comunidad universitaria que, tras haberlo leído, hanaportado valiosas sugerencias y valoraciones. Confiamos en haber recogido las de mayor interés.

Ernest Abadal (UB), Marc J. Anglada (UPC), José Barbosa (UB), Alfons Barceló (UB), Oriol Boix (UPC),Enric I. Canela (UB), Juan Ramón Capella (UB), Joan Ramon Casas (UPC), Jorge Casassas (UB),Cristina Castellote (UB), Xevi Cufí (UdG), Josep Fargas (UPF), Maria Forns (UB), Joan Guàrdia (UB),Enric Olivé (URV), Diego Prior (UAB), Joan Ramon Rossell (UdL), Josep M. Salla (UPC), Carlos Sánchez(UAB), José Sánchez (UB), Carme Saurina (UdG), Antoni Vaquer (UdL), Josep Vila (UdG)


n Anexo

Anexo

Estructura de los planes de mejora

Diagnosis

Puntos fuertes Puntos débiles

Acciones de mejora

Acción 1.1

Acción 1.2

Acción 2.1

Acción 2.2

Acción 2.3

Acción 3.1

Responsable

Objetivos y acciones

Objetivos de mejora

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

etc.

Recursos asignados

Indicadores de seguimiento

Indicador 1.1

Indicador 2.1

Indicador 2.3

Calendario y plazo



n Anexo

Situación Valor previsto de cada Ponderaciónde partida indicador al acabar


Indicadores de seguimento

Indicador

Indicador 1.1

Indicador 2.1

Indicador 2.3

etc.

Valor previsto de cada indicador al acabar


XX EUR XX EUR

sin coste sin coste sin coste sin coste

X EUR X EUR X EUR X EUR

Condiciones de seguimiento del plan

Tipos de recursos asignados por acciones

Acción 1.1

Acción 1.2

Acción 2.1

etc.

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