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Marco Ético de AECOP España

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Marco Ético


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Contenido Marco Ético de aecop España ................................................................................... 5

Agradecimientos............................................................................................................ 6

Prólogo ............................................................................................................................ 8

Antes de comenzar ....................................................................................................... 9

I. Código Ético aecop ............................................................................................. 10

Presentación ............................................................................................................. 10

Principios .................................................................................................................... 12

Confianza............................................................................................................... 12

Respeto .................................................................................................................. 12

Compromiso .......................................................................................................... 12

Profesionalidad ..................................................................................................... 12

Valores ....................................................................................................................... 13

Dignidad ................................................................................................................ 13

Integridad .............................................................................................................. 13

Honradez ................................................................................................................ 13

Seguridad ............................................................................................................... 13

Diálogo ................................................................................................................... 13

Confidencialidad .................................................................................................. 13

II. Código Deontológico aecop .............................................................................. 14

Presentación ............................................................................................................. 14

Motivos ....................................................................................................................... 14

Estructura ................................................................................................................... 15

A. Preliminares y definiciones ................................................................................. 15

B. Afiliación y Pertenencia ................................................................................... 16

C. Competencia profesional ................................................................................. 18

D. Sobre la relación con el cliente ....................................................................... 19

E. Obtención y uso de la información .................................................................. 19

G. Certificación y supervisión .............................................................................. 20

H. Docencia e investigación .................................................................................. 21

I. Honorarios y Publicidad ..................................................................................... 22

J. Garantías de procedimiento ............................................................................. 23


3

III. Guía de Buenas Prácticas para el Coaching Ejecutivo-Organizativo ............ 24

Introducción .............................................................................................................. 24

1ª Parte: Elementos clave de la práctica del coaching ejecutivo-organizativo 26

Conceptos básicos .................................................................................................. 26

Funciones del Coach Ejecutivo-Organizativo ..................................................... 29

El papel del Coach Ejecutivo-Organizativo ..................................................... 29

Descripción del trabajo del Coach Ejecutivo-Organizativo ......................... 31

Perfil del Coach Ejecutivo-Organizativo ........................................................... 33

El coach ejecutivo-organizativo y el coaching ............................................... 35

El coach en las organizaciones .......................................................................... 35

Comportamiento organizacional ...................................................................... 36

Áreas del Coaching Ejecutivo-Organizativo ........................................................ 36

Coaching organizacional ................................................................................... 36

Coaching ejecutivo o empresarial .................................................................... 36

Coaching de ventas ............................................................................................ 37

Coaching de procesos ........................................................................................ 37

Coaching de equipos y grupos .......................................................................... 37

Coaching profesional .......................................................................................... 37

El proceso del Coaching Ejecutivo-Organizativo ................................................ 37

Las fases del proceso ........................................................................................... 38

Herramientas ............................................................................................................. 39

Herramientas para crear una buena relación inicial ...................................... 40

Herramientas de evaluación y exploración ..................................................... 41

Herramientas estratégicas .................................................................................. 43

Herramientas de orientación personal .............................................................. 45

Herramientas metodológicas ............................................................................. 46

Herramientas de lenguaje ................................................................................... 50

Acuerdos, contratos e informes ............................................................................. 52

Acuerdos ................................................................................................................ 52

Contratos ............................................................................................................... 52

Informes .................................................................................................................. 53

2ª Parte: Corrientes y teorías en el coaching ejecutivo-organizativo .................. 54

Presentación ............................................................................................................. 54

COACHING COMPETENCIAL .................................................................................. 57


4

COACHING ONTOLÓGICO .................................................................................... 64

LIDERAZGO SITUACIONAL ....................................................................................... 73

iNTELIGENCIA EMOCIONAL Y COACHING EJECUTIVO ...................................... 79

COACHING EJEUTIVO Y PNL ................................................................................ 84

COACHING SISTÉMICO ........................................................................................... 94

COACHING EJECUTIVO: TAVISTOK Y PSICOANÁLISIS ...................................... 107

LA TEORÍA DE LA GESTALT Y EL COACHING EJECUTIVO .................................... 111

ESTILOS DE APRENDIZAJE EN EL COACHING EJECUTIVO................................. 117

MINDFULNESS APLICADO AL COACHING EJECUTIVO ....................................... 129

COACHING PSICOLÓGICO Y COACHING EJECUTIVO ................................... 137

COACHING DE EQUIPOS ..................................................................................... 147


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Marco Ético de aecopEspaña

La construcción de esta obra ha sido posible gracias al esfuerzo y

apoyo de muchos de sus miembros repartidos a lo largo de todas las

Territoriales a nivel nacional. Agradecemos a todos ellos su entusiasta

colaboración durante el tiempo que duro la elaboración de este marco.

El Marco Ético de AECOP España contiene el universo de nuestras

definiciones, principios, valores, normas y comportamientos puntualmente

desarrollados en el documento rector "Principios fundamentales del Coaching

Ejecutivo-Organizativo según AECOP", cuyas particularidades se especifican

en tres herramientas sobre las que hemos buscado incorporar la experiencia

de nuestros coaches certificados y los beneficiarios de sus servicios.

Estas tres herramientas son:

I. Código Ético

II. Código Deontológico

III. Guía para las buenas prácticas del Coaching Ejecutivo-Organizativo

Confiamos plenamente en que este trabajo sirva de referencia para

todos aquellos profesionales –presentes y futuros- que trabajan en el campo

del coaching ejecutivo-organizativo y se vea enriquecido o modificado con

las aportaciones futuras de todos sus miembros.


6

Agradecimientos

Posiblemente, esta debería ser la parte más extensa de la presente obra

por razones obvias, dado que son un buen número de personas las que han

participado de una u otra manera en su construcción.

Desde los propios inicios, en muchas de las conversaciones mantenidas

entre quienes nos dedicamos de manera profesional a esta apasionante

actividad del Coaching Ejecutivo-Organizativo, siempre llegaba un momento

en el que constatábamos la necesidad de tener un referente a modo de

identidad de la profesión, para poder ofrecer a nuestros clientes de manera

tan sencilla como directa ……… “Esto es lo que somos, y así es como lo

hacemos”.

Consideramos que el principal agradecimiento ha de estar dirigido al

verdadero protagonista de esta aventura, que no eres otro que tú mismo.

Puesto que desde el momento que te has tomado la molestia de tener interés

por saber que hemos hecho para ti, y para la profesión/pasión que

compartimos, has empezado a darle sentido a este trabajo. ¡Ya ha merecido

la pena!

En segundo lugar, quienes hemos puesto la mayor de las ilusiones y

mucho trabajo para que este Marco Ético llegue a tus manos, coincidimos en

el agradecimiento personal a nuestro Presidente Roberto Luna por haber

creído en la posibilidad de que dos personas tan diferentes pudiéramos llegar

a conseguir un grado tan elevado de conexión, basado precisamente en el

más absoluto respeto hacia nuestras evidentes diferencias y perfecta

complementariedad de roles puestos al servicio de un fin común.

No queremos olvidarnos por supuesto de todos los profesionales que

han colaborado con nosotros en las reuniones de trabajo mantenidas a lo

largo de la geografía española y que por cuestiones logísticas se concretaron

en las ciudades de Barcelona, Valencia, Bilbao, Madrid y Sevilla (por orden de

celebración). En ellas convocábamos a los asociados cercanos a sus

territoriales. Muchísimas gracias a todos los participantes, especialmente a

quienes además pusieron a nuestra disposición sus instalaciones para llevarlas

a cabo (Gustavo Piera, Cesar Piqueras, Jon Keltsa Martínez, Antolín Velasco y

Manuel García).


7

Por supuesto, igualmente nuestro agradecimiento expreso a los

profesionales que con sus aportaciones sobre las distintas corrientes y teorías

asociadas a la práctica del Coaching Ejecutivo-Organizativo han colaborado

muy especialmente en la composición final de nuestro Marco Ético AECOP.

Y por último, pero no por ello menos importante, queremos mostrar

nuestro sincero agradecimiento a Maite García Soriano y Laura Sánchez

Menasanch por su especial colaboración revisando el trabajo final para poder

llegar a presentártelo con la calidad que hemos buscado desde el inicio.

Con vuestra colaboración hemos tratado de hacer grande esta obra.

Ahora nos toca a todos los profesionales del Coaching (presentes y futuros),

hacer que esta iniciativa tome la dimensión que merece y se convierta en

realidad.

MUCHÍSIMAS GRACIAS SINCERAMENTE A TODOS.

david gilling &paco carreras


8

Prólogo


9

Antes de comenzar

Existen una serie de advertencias previas al uso de este manual:

El Marco Ético ha sido creado a partir de una consulta extensa

de los socios de AECOP. Por ello, dejamos abierta la posibilidad

de admitir todo tipo de aportaciones, siempre y cuando

vengan acompañadas de una buena argumentación. Se

estructurará un procedimiento para ello.

El Código Ético es un conjunto de principios y valores que nos

sugieren un comportamiento individual, que accedemos a

adoptar más allá de las exigencias de cualquier grupo.

El Código Deontológico nos muestra un camino a seguir de

acuerdo a la comunidad de coaches que formamos parte de

AECOP y aceptamos esta normativa bajo la premisa de que

será una buena forma de conseguir la profesionalidad y

seriedad de nuestra actividad.

La Guía de Buenas Prácticas del Coaching Ejecutivo

Organizativo es un conjunto de pautas que sugerimos adoptar

como vía para facilitar el ejercicio de nuestra profesión, así

como para inspirar la buena actuación en cualquier tipo de

escenario.


10

I. Código Ético aecop

Presentación

Todas las actividades de aecop -y por lo tanto, cualquier acción de

sus asociados- deberán realizarse teniendo como referencia nuestro Código

Ético, que se inspira en el Code of Ethics de EMCC, y está alineado

plenamente con sus principios.

Desde aecop se plantea la adaptación de este código a la

singularidad de nuestra organización, que se centra en el coaching ejecutivo-

organizativo y en el mentoring.

El Código ético de aecop tiene como principal encuadre de trabajo la

relación que se da entre el coach, el coachee y el cliente –pudiendo ser el

cliente y el coachee la misma persona o entidad-, según sea el caso.

Representado dichas situaciones de manera gráfica mediante el siguiente

diagrama.


11

El Código Ético de aecop consta de cuatro principios éticos

fundamentales aplicados al ámbito del comportamiento organizacional,

poniendo especial interés en favorecer el máximo grado de rendimiento y

bienestar para una empresa o cualquier tipo de organización y las personas

que la integran. Los cuatro principios son: confianza, respeto,

compromiso y profesionalidad. Como se aprecia en el esquema,

cada principio se encuentra directamente relacionado con los demás y en

esta interacción, aparecen un conjunto de valores concretos que orientan y

regulan las diversas esferas de la profesión del coaching ejecutivo-

organizativo.

Respeto

.Compromiso

Coaching

Ejecutivo - Organizativo

Diálogo

Integridad

.Confianza

Profesionalidad

Principios

Y Valores


12

Principios

Confianza

“Seguridad o esperanza firme que alguien tiene de otro individuo o de algo”

En aecop buscamos generar el más alto grado de confianza en

todas las interacciones que se produzcan entre sus asociados y las

empresas u organizaciones que puedan requerir nuestros servicios

profesionales como coach ejecutivo-organizativo.

Respeto

“Consideración y reconocimiento del valor de una persona o de una cosa”

En aecop partimos del respeto por la autonomía de las

organizaciones y las personas que las componen, de esta manera

ponemos especial interés en cuidar e incrementar si cabe el prestigio

que nos da ser parte de un colectivo de profesionales abocados a

prestar un servicio digno a cualquier empresa u organización, así como

a los particulares que desean contratar a un coach ejecutivo-

organizativo certificado por nuestra asociación.

Compromiso

“Obligación contraída por medio de acuerdo, promesa o contrato”

En aecop consideramos que los acuerdos alcanzados en

nuestras relaciones profesionales, deben ser impecablemente

cumplidos, con independencia del nivel en el que se hayan llevado a

cabo, respondiendo así a nuestros clientes y asociados.

Profesionalidad

“Cualidad de la persona u organismo que ejerce su actividad

con relevante capacidad y aplicación”

En aecop promovemos que todos sus miembros lleven a cabo las

distintas actividades vinculadas con el campo del coaching ejecutivo-

organizativo con absoluta profesionalidad, alineadas en todo momento

con los elevados estándares de calidad requeridos en las actuaciones

de nuestros coaches ejecutivos-organizativos.


13

Valores

Con la finalidad básica de dar soporte a los principios éticos

fundamentales anteriormente mencionados, en aecop consideramos

necesario regirnos por un conjunto de valores que marquen claramente el

desarrollo de nuestra actividad profesional cotidiana.

A modo de pilares sobre los que se pueda sustentar nuestro

comportamiento los definimos tal como se muestra a continuación:

Dignidad

En tanto consideramos al ser humano un ser racional, dotado de capacidad

para discernir y de poder creador, capaz de automodelarse y mejorar

mediante la toma de decisiones y el ejercicio de su libertad.

Integridad

Manteniendo una conducta intachable respecto a lo que decimos y hacemos

en nuestras interacciones con las empresas u organizaciones a quienes

prestamos nuestros servicios; así como guardándoles la más absoluta fidelidad.

Honradez

Lo cual implica observar en todas las actividades e interacciones un apego a

la verdad, por encima de cualquier circunstancia y en todos sus sentidos.

Seguridad

Al utilizar metodologías y herramientas que permitan alcanzar los resultados

que han sido establecidos con la empresa u organización-cliente.

Diálogo

Desarrollando la capacidad para mantener una actitud carente de prejuicios

o interpretaciones que anulen el derecho de las personas a expresar su

opinión. Buscando además la validez de sus argumentos para convencer a

través del diálogo en una acción conjunta, o gestionar la solución de

conflictos dentro de la empresa u organización.

Confidencialidad

En lo relativo a la información, verbal o escrita del coachee y/o de la

organización, que se genera en cualquier tipo de proceso de coaching

ejecutivo con una rigurosa discreción y prudencia. Se especifica en el contrato

que se tenga con cada uno de los clientes y se resalta de manera explícita

que los contenidos de un proceso de coaching son tratados bajo la estricta

norma del “secreto profesional”.


14

II. Código Deontológico aecop

Presentación

El código deontológico de aecop, tiene como finalidad ofrecer el

marco de normas que debemos considerar quienes ejercemos la profesión del

coaching y/o mentoring en el ámbito organizacional y otros entornos

semejantes.

Motivos

Delimitar en qué se distingue la responsabilidad deontológica de la

práctica del coaching ejecutivo-organizativo, de otros tipos de

coaching.

Especificar las normas que favorezcan la práctica profesional del

coaching ejecutivo-organizativo. Los Coaches de aecop nos regimos

por el modelo de competencias de EMCC. Es dentro de ese marco de

competencias como realizamos los procesos de acreditación de

coaches profesionales, los cursos acreditados y los procesos de

supervisión.

Brindar un encuadre deontológico a cualquier tipo de actividad que

desarrolle un coach ejecutivo-organizativo.

Ofrecer un soporte que permita al coach ejecutivo-organizativo tomar

decisiones de forma responsable sobre las teorías, herramientas, tipos de

encuadre, difusión de su trabajo, etc., buscando siempre la

consolidación y prestigio del coaching ejecutivo-organizativo y de

quienes ejercen su práctica como coaches profesionales.

Permitir a nuestros stakeholders o partes interesadas en el proceso, y a la

sociedad en general, conocer y comprender los principios, valores y

normas éticas en las que se fundamentan los servicios y demás

actividades que ofrecen los profesionales del coaching ejecutivo-

organizativo.


15

Estructura

A. Preliminares y definiciones básicas

B. Afiliación y pertenencia.

C. Competencia profesional

D. Sobre la relación con el cliente

E. Obtención y uso de la información

F. Relación con otros profesionales

G. Certificación y supervisión.

H. Docencia e investigación

I. Honorarios y publicidad

J. Garantías de Procedimiento

A. Preliminares y definiciones a) Coaching ejecutivo – organizativo:

El coaching ejecutivo-organizativo es un proceso de

acompañamiento individual o de equipo, mediante el cual se

pretende que una persona o grupo de personas consigan

objetivos definidos por estos. A través de una relación profesional

continuada, la persona que recibe un proceso de coaching

profundiza en su conocimiento, amplía su conciencia sobre

ciertos aspectos profesionales-organizativos y es capaz de tomar

mejores decisiones, fortaleciendo las competencias profesionales

que para él sean pertinentes, con respecto a su desempeño

profesional.

b) El coaching ejecutivo-organizativo puede ser:

Coaching Individual

Coaching de equipo y de grupo

Una variante puede ser el coaching profesional, que se realiza

cuando el cliente es el mismo que sufraga el coste del proceso,

dirigido a mejorar su rendimiento en la organización, o bien

cuando desea explorar nuevas alternativas profesionales.


16

c) Mentoring:

• Dentro del ambiente organizacional entendemos que la

actividad de mentoring consiste en un proceso para la

transmisión de conocimientos y desarrollo de habilidades y

actitudes, a un discípulo cuyo mentor acompaña en el ámbito

de trabajo.

d) Actoresdel proceso de coaching y/o mentoring:

Coach/Mentor

Coachee

Discípulo

Cliente/Organización, empresa

Supervisor

Empresas de coaching

Asociaciones de coaching

e) Stakeholders con la asociación:

Equipo administrativo, profesionales, voluntarios

Proveedores

Clientes

Medios de comunicación

Universidades

Colegios de profesionales, Asociaciones

Medios de comunicación (Prensa, TV, Radio, Internet, etc.)

Entidades gubernamentales

B. Afiliación y Pertenencia

a) Afiliación a la asociación

i. Un candidato a ser miembro de aecop -EMCC debe expresar

sus motivos para afiliarse, siendo necesario establecer distinciones

entre un socio cuyo interés se pueda limitar al hecho de

pertenencia a la asociación, y un socio que desea llegar a ser un

coach acreditado.

ii. A un nuevo socio aecop -EMCC se le debe invitar a conocer los

Estatutos, y compartir los Códigos Ético y Deontológico de

nuestra asociación. En el caso de que el nuevo socio aspire a ser


17

un coach acreditado, el conocimiento de dichos Códigos y

Estatutos será requisito imprescindible para su proceso de

acreditación.

iii. Un candidato a afiliarse, que desee ser coach acreditado, debe

comprometerse a cumplir con la normatividad y otros procesos

propios de aecop.

b) Pertenencia y participación como coach acreditado de la asociación

de acuerdo a los Códigos Ético y Deontológico de aecop:

i. Como coach ejecutivo-organizativo afiliado y acreditado

de aecop debe comportarse de acuerdo a los valores

que generen confianza en cualquier tipo de interacción

interna o externa a nuestra asociación.

ii. Un miembro de nuestra asociación, sea en calidad de

socio, coach acreditado, trabajador o colaborador

voluntario se compromete a respetar cada uno de los

valores vinculados en este principio, buscando siempre

que sus interacciones tengan en cuenta a los demás

como personas dignas y donde la actitud prevaleciente

sea el diálogo.

iii. Los miembros coaches acreditados de aecop deben ser

conscientes de su responsabilidad ante cada acuerdo

que realizan y deben comprometerse a cumplirlos.

iv. Los miembros coaches acreditados de nuestra asociación

deben ser profesionales y actuar con solvencia ante los

roles que asuman en tareas internas de aecop o como

coach ejecutivo-organizativo ante cualquier tipo de

cliente que solicite sus servicios como especialista en este

campo.


18

C. Competencia profesional

a) Competencia del coach ejecutivo-organizativo:

i. Un coach acreditado miembro de nuestra asociación

debe asumir la responsabilidad de tener claro cuál es su

nivel de dominio de las competencias que se requieren

para ejercer como un profesional de este campo en cada

uno de los niveles de certificación que la asociación

brinda.

ii. Un coach miembro de aecop velará por desarrollar y

ampliar su talento, con los mecanismos formativos a su

disposición.

ii. Un coach miembro de aecop debe aceptar sus

limitaciones y buscar apoyo en otros colegas cuando los

requerimientos del caso concreto rebasan su nivel de

competencia. Y debe derivar el caso igualmente a otros

profesionales si considera que pudiera presentar algún tipo

de patología que no pueda ser valorada con sus

conocimientos.

b) Autogestión de su plan de desarrollo profesional :

i. Cada miembro de aecop que se dedique al coaching

de forma profesional debe ser consciente de la

responsabilidad de diseñar su plan de desarrollo

profesional y elegir los recursos en los cuales se ha de

apoyar para llevarlo a cabo.

ii. De acuerdo a su plan de desarrollo, cada coach miembro

de aecop será responsable de buscar y obtener la

certificación correspondiente a su nivel, dentro de las

opciones que le ofrece la asociación.


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D. Sobre la relación con el cliente

Cualquier coach ejecutivo certificado ante aecop deberá de:

i. Ser consciente de su nivel de competencias para realizar un

trabajo con un cliente.

ii. Aclarar todas las expectativas que el cliente tenga sobre un

proceso de coaching antes de iniciarlo, siendo honesto en sus

explicaciones.

iii. Establecer un acuerdo de trabajo con su cliente, o contrato,

donde se definan claramente los horarios y honorarios de su

trabajo.

iv. Ser capaz de identificar cuando un proceso no pueda ser

realizado por su nivel de competencia y se comprometerá a

brindarle sugerencias de otro profesional que pueda realizar el

trabajo

v. Establecerá los acuerdos con su cliente, y en caso de que estos

presenten problemas o conflictos deberá hacer todo lo posible

para gestionar una adecuada solución al mismo.

vi. Abstenerse de aprovechar cualquier situación derivada de la

relación con su cliente – independientemente de la índole de

esta – para beneficios propios.

E. Obtención y uso de la información

a. Un coach ejecutivo-organizativo se compromete a realizar un

manejo totalmente confidencial de cualquier material que le sea

confiado por su coachee, y en su caso por el cliente.

b. Un coach ejecutivo-organizativo sólo podrá utilizar el material de un

coachee o de su cliente cuando esté le dé autorización expresa

para ello, estableciendo el ámbito y las condiciones en que podrá

citar dicho material.

c. Un coach ejecutivo-organizativo deberá dar cuenta del buen

resguardo de sus anotaciones y cualquier tipo de material que

obtenga en cada uno de sus procesos de Coaching, acorde con la

legislación vigente en materia de protección de datos.


20

F. Relación con otros profesionales

a. Un coach ejecutivo-organizativo debe de tratar con respeto y

cortesía, en cualquier tipo de ambiente a otros socios y coaches de

nuestra asociación, así como a otros coaches no asociados,

independientemente de su afiliación.

b. Un coach ejecutivo-organizativo debe cuidar su buena relación con

otros profesionales, y en caso de surgir cualquier tipo de conflicto

tratará de gestionar una solución adecuada.

c. Un coach ejecutivo-organizativo puede establecer sinergias con

otros coaches y/o profesionales afines en pos de la mejora continua

de sus clientes.

G. Certificación y supervisión

a. Sobre la certificación

i. Un coach ejecutivo-organizativo que curse una solicitud para

obtener cualquier tipo de certificación que otorgue aecop

deberá brindar la información verídica que se le solicite para

este proceso.

ii. Un coach ejecutivo-organizativo se compromete a utilizar –

siempre que lo juzgue pertinente– el grado y número de

certificación que ha obtenido, evitando ostentar un grado al

que aún no ha accedido.

iii. Un coach ejecutivo-organizativo certificado deberá mantener

su nivel de certificación con las actualizaciones necesarias

que se le soliciten, según las normas establecidas por aecop.

iv. Un coach ejecutivo-organizativo certificado se compromete a

utilizar su nivel de certificación de manera personal e

intransferible.


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b. Sobre la supervisión

En aecop la supervisión es un valor en sí mismo, por lo cual recomienda

y pide a todos sus coaches acreditados que realicen la supervisión de

sus procesos.

i. Un coach ejecutivo-organizativo que actúe como supervisor

deberá ser consciente de poseer las competencias

necesarias para esta labor y sí podrá dar cuenta de ellas en

caso de que se sean solicitadas.

ii. Un coach ejecutivo-organizativo que opere como supervisor

se somete a las mismas normas de confidencialidad y uso de

materiales que le sean confiadas por el coach a quien

supervisa.

iii. Un coach ejecutivo-organizativo se compromete a realizar los

procesos de supervisión que se le piden para su certificación

con un coach que tenga las competencias para hacerlo.

iv. Un coach ejecutivo-organizativo se compromete a presentar

en cualquier espacio de supervisión material verídico.

H. Docencia e investigación a) Docencia

Un coach miembro de aecop debe ponderar, según su criterio,

la responsabilidad de ejercer como docente de acuerdo a su

competencia para realizar esta actividad, teniendo siempre en

cuenta que su papel como formador en este campo ha de influir

positivamente en sus pupilos y prestigiar nuestra profesión.

b) Investigación

Un coach miembro de aecop que además realice funciones de

investigación, se compromete a respetar la norma de

confidencialidad y manejar la información verídica de los

procesos que sean abordados en su estudio, procurando

enmarcar éste dentro del método científico.


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I. Honorarios y Publicidad

a. Honorarios

i. Un coach ejecutivo-organizativo de aecop debe establecer

el costo y las condiciones de sus honorarios de una forma

clara en un contrato, antes de iniciar cualquier proceso.

ii. Un coach ejecutivo-organizativo de aecop debe ser

consciente de que en caso de no cumplir con los términos del

contrato, no podrá reclamar el pago de los honorarios que se

han establecido.

b. Publicidad

i. En caso de que un coach ejecutivo-organizativo de aecop

decida realizar cualquier tipo de publicidad deberá tener en

cuenta que lo ofertado en ella deberá cumplir con lo

establecido en este código deontológico.

ii. Cuando un coach ejecutivo-organizativo realice cualquier

tipo de publicidad deberá evitar poner como referencia el

trabajo de otros coaches, centrándose exclusivamente en los

atributos de su propio trabajo.

iii. En tareas publicitarias el coach ejecutivo-organizativo deberá

velar por la buena imagen de la asociación, así como

comprometerse a no realizar un uso fraudulento de los logos

de la imagen corporativa.


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J. Garantías de procedimiento

• El Consejo Nacional de aecop creará al efecto una Comisión

Deontológica a quien se encomienda la labor de velar por la correcta

interpretación y aplicación de este Código Deontológico.

• Dicha Comisión Deontológica aplicará siempre el principio de

presunción de inocencia y si hubiera algún coach acreditado por

aecop requerido en algún procedimiento, este tendrá derecho a

presentar cuantas pruebas considere para acreditar su honorabilidad.

• La Comisión Deontológica será la encargada de tratar las infracciones

cometidas hacia las normas que se establecen en el Código Ético. Una

vez puestas en conocimiento de la Comisión, serán instrumentadas

mediante la apertura de expedientes que deberán tramitarse bajo los

principios de audiencia, contradicción y reserva, para ser finalmente

concluidos con una propuesta de resolución. Analizada la propuesta

por el Consejo Nacional y oído al interesado, se adoptará la resolución

procedente, acordando el sobreseimiento o implementación de las

medidas oportunas que estatutariamente correspondan.

• La Comisión Deontológica actuará a propuesta de cualquiera de las

asociaciones territoriales de aecop o de un grupo mínimo de tres

socios de aecop que se identifiquen y envíen a la Comisión un

expediente con los detalles y argumentos del caso en cuestión.

• El Consejo Nacional actuará en todos los casos como garante y

defensor de aquellos asociados que se vean atacados o amenazados

por el ejercicio de actos profesionales, legítimamente realizados dentro

del marco de derechos y deberes de este código, defendiendo en

particular el secreto profesional y la dignidad e independencia del

coach ejecutivo-organizativo.

• En situaciones donde un coach ejecutivo-organizativo, miembro de esta

Asociación, llevara a cabo actuaciones que pudieran entrar en

conflicto con normas adversas, incompatibles, o dimanantes de este

propio Código Deontológico, que pudieran provocar clara colisión

para un caso concreto, procederá a resolver de acuerdo a su propia

conciencia y profesionalidad, informando a las distintas partes

interesadas y a la Comisión Deontológica de aecop.


24

III. Guía de Buenas Prácticas para el

Coaching Ejecutivo-Organizativo

Introducción

Esta “Guía para las Buenas Prácticas del Coaching Ejecutivo-

Organizativo” nace con el claro objetivo de convertirse en un referente

documental que oriente el desempeño de sus funciones a los coaches

ejecutivos-organizativos desde una doble óptica:

- En primer lugar, se ocupará de llevar a cabo una descripción

detallada de todas aquellas operaciones contenidas en el proceso,

necesarias para garantizar el ejercicio profesional del Coaching

Ejecutivo-Organizativo y orientadas a la consecución de un

desempeño excelente de la acción y a la optimización de

resultados. Todo ello, sin entrar en detalles inherentes a la propia

metodología utilizada en dicho proceso.

- En segundo lugar, incluimos las referencias necesarias relacionadas

con los fundamentos teóricos y técnicos, así como las fuentes de

conocimiento que definen la actividad del Coaching Ejecutivo-

Organizativo.

Al Coaching Ejecutivo-Organizativo lo consideramos enmarcado en el

campo de estudio del Comportamiento Organizacional que investiga el

efecto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre el comportamiento

de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos

para mejorar la efectividad de dichas organizaciones.

Por lo tanto, el coaching ejecutivo-organizativo está orientado a ser un

proceso que influya positivamente en las organizaciones. Sus distintas

expresiones deben ser guiadas por líneas generales que puedan ser la

inspiración de los coaches que decidan seguir este camino.

Quienes formamos parte del equipo que ha emprendido la redacción

de esta guía, insistimos en que su intención es marcar las líneas generales de

este procedimiento que consideramos influyente en la efectividad de las

organizaciones. Nuestro trabajo pretende ser una aproximación a las buenas

prácticas de esta profesión para marcar las generalidades sobre la manera de

proceder, enunciar algunos modelos teóricos que nos puedan resultar

comunes para resolver situaciones y momentos críticos, identificar las


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herramientas más convenientes para lograr que un coachee alcance sus

metas, y establecer los puntos de control que pueden ayudar al coach a

realizar su trabajo con solvencia y de la mejor manera posible.

Somos conscientes de que estamos lejos de decirlo todo en esta guía.

Pero al mismo tiempo, estamos convencidos de que bien pueda ser este un

primer paso para comenzar a decirlo.

Para su manejo hemos dividido esta guía en dos partes. En la primera

parte se describen las acciones y procesos generales que un coach debe

tener en cuenta para hacer su trabajo, desde la exploración de un posible

cliente a quien se le pueda brindar el servicio de coaching ejecutivo-

organizativo, hasta la conclusión y seguimiento que debemos hacer de los

casos con quienes hemos hecho un trabajo de coaching.

La segunda parte es un compendio de las corrientes o teorías más

representativas que aportan al coaching ejecutivo-organizativo encuadres de

trabajo que permiten llevar al cliente a resultados concretos. Desde luego que

no hemos podido abarcar todo el espectro teórico, pero estamos seguros de

brindar un panorama que permita a cualquier profesional identificar su

tendencia,

Agradecemos de forma muy particular a quienes haciendo un esfuerzo

de creatividad han accedido a brindar su aportación a esta obra.


26

1ª Parte: Elementos clave de la

práctica del coaching ejecutivo-

organizativo

Conceptos básicos

Dedicaremos un breve espacio para comentar algunos conceptos que

nos pueden ser de utilidad en este trabajo, tanto para allanar el camino al

posible diálogo como para establecer puntos de referencia que puedan

ayudarnos a salir de un discurso coloquial y establecer un discurso

especializado en algunos temas.

1. ¿Qué comprendemos por coaching ejecutivo-organizativo?

Tal como se menciona en nuestro Código Deontológico de aecop,

el coaching ejecutivo-organizativo es un proceso de

acompañamiento individual o de equipo, mediante el cual se

pretende que una persona o grupo de personas consigan objetivos

definidos por estos. A través de una relación profesional continuada,

la persona que recibe un proceso de coaching profundiza en su

conocimiento, amplía su conciencia sobre ciertos aspectos

profesionales-organizativos y es capaz de tomar mejores decisiones,

fortaleciendo las competencias profesionales que sean pertinentes.

2. ¿Qué ocurre cuando el cliente es el mismo coachee, quien nos pide

realizar un proceso orientado a mejorar cualquier aspecto de su vida

profesional?

En este caso, nos hallamos ante una opción donde el interés del

proceso no pone forzosamente su centro en la organización, puesto

que el coachee podría estar desempleado y buscando trabajo, o

bien se oriente a cambiar de organización por alguna circunstancia

que considere conveniente.

Tan solo este par de ejemplos nos plantean situaciones muy diversas,

donde hemos de centrarnos en el discurso del cliente (coachee).

Podríamos nominar al tipo de proceso como “coaching profesional”

pero, daría también para muchas otras opciones semánticas.

Proponemos simplemente considerar esta opción de trabajo como

un rama del coaching ejecutivo-organizativo, puesto que en sentido

amplio, al estar el individuo preocupado por una estructura social

con la cual debe intercambiar su fuerza de trabajo, ya sea como

trabajador autónomo, ejecutivo en un proceso de “outplacement”,


27

o una persona en paro, la repercusión siempre le acercará a una

organización social con quien pretende establecer una relación

laboral. Lo único que cambia es que el cliente es el coachee y no la

organización.

3. ¿A quién se le denomina cliente en un proceso de coaching?

Siguiendo con nuestro anterior postulado, será cliente quien

sufrague el costo del proceso, si bien algunos autores lo

nombran de otras maneras, considerándolo en ocasiones

como patrocinador (sponsor), dado que se limita únicamente

a pagar el coste del proceso. Sin embargo, hemos decidido

eliminar este término y quedarnos con el de cliente, en tanto

mantenga siempre alguna expectativa del proceso. Esto nos

lleva a considerar algunas opciones tales como:

i. Una organización o empresa decide realizar un

proceso de coaching para sus ejecutivos de primera

línea, y solícita a un coach una entrevista a través de

dos representantes de su consejo directivo, el

presidente y el director de recursos humanos. Son ellos

quienes nombran a los candidatos y nos indican los

parámetros sobre los cuales quieren que se realice el

proceso. El cliente en este caso será la empresa

representada por su presidente y en segundo término

por el director de recursos humanos, siendo este último

quien llevará el seguimiento de los procesos de

coaching de sus directivos, reportará al presidente y

actuará como su interlocutor.

ii. El dueño de un pequeño restaurante llama a un coach

para que haga un proceso de coaching a su jefe de

cocina. En este caso, el dueño será el cliente, sin más

que añadir.

iii. Un Gerente de Producción está teniendo problemas

con dos de sus ingenieros en una línea de producción

de piezas para automóviles. Pide la autorización al

Departamento de Recursos Humanos para contratar a

un coach que pueda ayudarles. Gestión del Talento le

autoriza que se ponga en contacto con el coach y le

explique su problema con sus dos subordinados.La

empresa asume el costo aunque el control lo llevará él

como Gerente de Producción.En este caso, el cliente

será dicho Gerentecon la representación y confianza

de la empresa.

iv. Un ejecutivo de un banco está inquieto por la forma

como últimamente se siente en su puesto. Decide


28

emprender un proceso de coaching por iniciativa

propia para decidir si quiere seguir colaborando en

ese equipo, cambiar de equipo o cambiar de empleo.

Este es un caso donde claramente el cliente es el

mismo coachee.

En estos cuatro ejemplos vemos la importancia que tiene

esclarecer con antelación quién es el cliente y cómo la

demanda del servicio articula las relaciones con la organización

o la empresa. Por lo tanto, queda de manifiesto la necesidad de

que el coach ejecutivo-organizativo debe poner especial

atención a la hora de concretar este aspecto.

4. ¿Qué es y cómo se establece y maneja el uso de convenios o

contratos en un proceso de coaching ejecutivo-organizativo?

El convenio o contrato de un proceso de coaching ejecutivo-

organizativo debe ser el instrumento que define y limita las acciones

que el coach y la empresa han acordado para uno o varios

procesos de coaching. Aunque puede haber cierta laxitud en su uso,

es recomendable que un coach tenga la facilidad de adoptar su

contenido. Los formatos pueden ser de muchos tipos, pero en

general contienen:

Nombre del convenio o contrato (quienes son los actores que

los firman)

Intención del convenio o contrato

Definición de roles, acuerdos y compromisos (Coach, Cliente,

Coachees)

Cláusula de confidencialidad

Establecimiento del plan o programa de trabajo (tiempos,

lugares, personas)

Coste y sistema de pago

Cláusula de cambios, derogaciones o sanciones en caso de

incumplimientos.

En la práctica hay muchas variantes de estos contratos, algunos

incluso se gestionan de forma exclusivamente oral. Nuestra

recomendación es que en la medida de sus posibilidades tenga

siempre este contrato por escrito y firmado con su cliente a fin de

evitar malos entendidos, pero sobre todo procurando dar una

imagen más profesional.

5. ¿Cuándo recurrir a la supervisión en un proceso de coaching

ejecutivo-organizativo?


29

La supervisión es un recurso que ayuda al coach a llevar un control

de calidad de su práctica en el proceso de coaching ejecutivo-

organizativo. Es deseable que cualquier proceso sea supervisado por

algún coach experimentado ajeno al caso, a fin de poder observar

objetivamente el trabajo. La función del supervisor debe ser la de

proporcionar al coach claridad sobre su función, guiándole y

confrontándole con las opciones que van surgiendo durante el

proceso para manejar los momentos críticos o incidencias.

6. ¿Cómo distinguir entre un proceso de coaching ejecutivo-

organizativo y un proceso de mentoring?

El proceso de coaching se limita a un acompañamiento que se

realiza de una persona que desea acceder a metas u objetivos,

para lo cual se le proporciona herramientas distintas según sus

necesidades y absteniéndose de aportar cualquier opinión que

pueda sesgar sus decisiones durante la búsqueda.

En cambio el proceso de mentoring requiere que la persona que

se erige como mentor tenga experiencia en el campo del cual se

trata el proceso, pues deberá intervenir aportando sus puntos de

vista para que su pupilo o cliente pueda contrastarlos y en algún

caso utilizarlos. No sin antes haber reflexionado sobre ellos y

comprender que las consecuencias de su aplicación son

únicamente responsabilidad de quien las toma. Para ello el

pupilo debe dar muestras del dominio de la idea, presentando su

propia narrativa de la situación, además de explicarlo con sus

propias palabras.

En ocasiones puede llegar a ser confuso cuando un proceso de

coaching termina convirtiéndose en mentoring, por lo cual se

recomienda que en estos casos se acuda a una supervisión para

poderlo aclarar y posteriormente hacer los ajustes que requiera el

caso.

Funciones del Coach Ejecutivo-Organizativo

El papel del Coach Ejecutivo-Organizativo

El coach ejecutivo-organizativo tiene un papel esencial como

catalizador en el desarrollo de las empresas y organizaciones de hoy en día. Su

papel es lograr que dentro de la estructura organizativa se diluyan aquellos

obstáculos que impiden la buena marcha de procesos, o bien acelerarlos

cuando no son suficientemente efectivos. Para lograr cumplir este objetivo un

coach ejecutivo-organizativo cuenta con varios estilos de intervención. El

coach ejecutivo-organizativo debe saber elegir cuál es el camino idóneo para

cada caso.


30

Los principales estilos que tiene el coach ejecutivo-organizativo para intervenir

son:

1. Siendo un agente que interviene por encargo de la empresa para

apoyar a cualquiera de sus colaboradores a ser más efectivo. El nivel

más importante es cuando desempeña su papel realizando un proceso

de coaching con uno o varios miembros de alta dirección de una

organización. También son importantes todos los procesos que se lleven

a cabo con ejecutivos de segunda línea y mandos intermedios en

general, que bajo indicación de la primera línea deban realizar un

proceso de coaching. Una opción derivada de lo anterior es cuando el

proceso de coaching se realiza con un equipo de trabajo, siendo este

prescrito por alguna de las autoridades de la organización y

habiéndose determinado que esta es la mejor opción para acometer el

problema. En todas estas alternativas el coach ejecutivo-organizativo

puede formar parte de la misma empresa u organización.

2. Otro nivel de intervención se produce cuando un ejecutivo de cualquier

nivel decide iniciar un proceso de coaching de manera independiente

a la empresa, haciéndose cargo él mismo de sufragar los gastos del

proceso. Habitualmente los objetivos a trabajar en dicho proceso

girarán en torno a su rendimiento en la organización. En este caso el

coach necesariamente es externo a la empresa.

3. Existe también la posibilidad de que el trabajo de coaching ejecutivo-

organizativo sea efectuado en el ámbito privado, pero teniendo como

propósito apoyar al ejecutivo ensu búsqueda de empleo en otras

organizaciones. Un caso derivado de esta situación es cuando se

apoya a emprendedores, o a personas desempleadas que necesitan

fortalecer su búsqueda de empleo. En estas condiciones hay también

grupos de coaching que reúnen a personas que no se conocen entre sí,

pero que utilizan el grupo para generar ideas sobre cómo encontrar

trabajo o mejorar sus estrategias de búsqueda.

En las gráficas que se presentan a continuación se pueden ver referidos

estos tres estilos de intervención del coach ejecutivo-organizativo.


31

Descripción del trabajo del Coach Ejecutivo-Organizativo

El coach ejecutivo-organizativo tiene como rol ser la persona que

trabaja con las organizaciones para que sus miembros puedan

conseguir objetivos definidos por ellos mismos. En su relación con

su(s) coachee(s) profundiza en el conocimiento de ellos mismos y de

su organización, ampliando la conciencia sobre ciertos aspectos

profesionales-organizativos, permitiéndoles ser capaces de tomar

mejores decisiones y fortaleciendo las competencias profesionales

que sean pertinentes.

En una segunda opción, el coach ejecutivo-organizativo puede

también actuar para que una persona analice y establezca los

objetivos que quiere lograr en una organización, sin que el coach

esté contratado por esta. Lo importante en este caso es que el

proceso se centre en resolver problemas que están en el área

profesional del coachee.

Misión

Fundamentalmente su misión consiste en realizar una intervención

en la organización destinada a que sus miembros, como

individuos o como equipos, sean capaces de lograr objetivos

establecidos por ellos mismos orientados a conseguir un mayor

rendimiento y aumentar su nivel de efectividad en la

organización o empresa. Otro nivel de su misión incluye realizar

procesos de coaching con personas que le contratan de forma

autónoma para logra objetivos en su esfera profesional.

Funciones

Analizar si es factible que el candidato lleve a cabo un proceso

de coaching ejecutivo-organizativo, o en su defecto un coaching

orientado a mejorar sus competencias en lo que se refiere a su

ámbito como profesional.

Establecer un contrato de trabajo alineado con los intereses de la

empresa y del coachee, de acuerdo a los criterios de

confidencialidad y normas éticas establecidas en el código

deontológico.

Redactar los reportes e informes de resultados del proceso de

coaching que se hayan convenido para el proceso de coaching.

Dar cuenta de los procedimientos y herramientas utilizados en el

proceso de coaching, con la finalidad de poder supervisar y

verificar que se ha realizado el mejor trabajo posible.

Llevar a cabo los acuerdos y eventos programados en el

convenio de trabajo.


32

Elegir el modelo o paradigma, la metodología, los

procedimientos y herramientas idóneas para cada sesión.

Acompañar a que el coachee:

Desarrolle la conciencia, a través de un mayor conocimiento de

sí mismo y de su situación.

Fortalezca la confianza en sí mismo.

Asuma su responsabilidad personal.

Esclarezca sus objetivos profesionales.

Logre sus objetivos materiales y emocionales.

Mejore su capacidad para tomar decisiones.

Pueda resolver problemas.

Tenga una planificación del futuro.

Potencie o adquiera nuevas competencias.

Tenga la capacidad de analizar situaciones.

Sea efectivo en aprovechar los recursos disponibles.

Visualice con mayor claridad los recursos propios.

Localice y cambie sus creencias limitadoras.

Identifique y optimice sus creencias potenciadoras.

Desarrolle nuevos hábitos para crear estrategias y planes de

acción.

Consiga localizar su inspiración y motivación.

Sea capaz de adaptarse rápidamente a los cambios de sus

entornos.

Optimice la calidad de sus relaciones.

Logre mejor rendimiento y desempeño.

Incremente sus niveles de energía física y mental para ponerlos

al servicio de su rendimiento en la organización.

Modalidades

Presencial: En esta modalidad se logra un mayor grado de

comunicación y es más sencillo lograr con cierta rapidez un mayor

grado de confianza en la relación coachee-coache.

No presencial: En esta otra modalidad se da la facilidad de lograr

una mayor adaptación geográfica y de horarios al coachee,

aunque no se logra tener siempre todas las ventajas de

comunicación que en la modalidad presencial y tal vez la confianza

sea un poco más difícil de establecer. No obstante, es un recurso a

considerar según la situación del proceso en la organización. Los

formatos pueden ser por vía telefónica, e-mail, chat,

videoconferencia, etc.

Mixto: Esta es una modalidad que permite compensar las

desventajas de la opción no presencial. También hay que tener en

cuenta las ventajas en este modelo de seguimientos a distancia de

los avances de un proceso.


33

Perfil del Coach Ejecutivo-Organizativo

I. Principios

Confianza

Respeto

Compromiso

Profesionalidad

II. Valores

Confidencialidad

Dignidad

Integridad

Honradez

Seguridad

Orientación al diálogo

III. Competencias

Orientación al cliente

o Identificación de las necesidades del cliente.

o Generación de alternativas, sugerencias para

encontrar las necesidades del cliente y

evaluarlas.

o Brindar al cliente matices de confidencialidad.

o Proveer información al cliente.

o Adaptación de enfoques a las necesidades del

cliente.

Comunicación

o Comunicación escrita, incluyendo facilidad para

generar reportes o informes escritos.

o Comunicarse con diplomacia.

o Habilidades para preguntar.

o Habilidades para escuchar.

o Habilidades para entrevistar.

o Capacidad de resumir y focalizar los asuntos

importantes (tanto oralmente como por escrito).

Credibilidad e influencia

o Adoptar un enfoque profesional.

o Confianza en sus propias habilidades y

conocimientos.

o Credibilidad con el cliente.

o Crear una relación de cooperación.


34

o Enfocar y trabajar con conflictos.

o Manejo de desacuerdos y situaciones

emocionales.

o Promotor de venta de servicios en coaching.

Razonamiento crítico

o Pensamiento lateral

o Habilidades analíticas

o Habilidades de supervisión

o Toma de decisiones y su justificación.

o Evaluación de técnicas.

Orientación a resultados

o Capacidad de dar valor agregado.

o Manejo de seguimiento de objetivos, metas

programadas, ajustes y fechas de conclusión.

o Control y seguimiento de retroalimentaciones y

cambios.

o Autodesarrollo.

Manejo de las relaciones

o Inteligencia emocional.

o Empatía y capacidad de establecer buen

rapport.

o Capacidad para establecer buenas relaciones.

o Brindar feedback.

o Recibir feedback.

o Trabajar con integridad y honestidad.

Planeación

o Buena gestión de proyectos.

o Desarrollo de planes de acción.

o Priorización, organización de agendas y buen

manejo del tiempo.

o Flexibilidad y adaptabilidad.

o Precisión y atención a los detalles.

o Planeación personal.

IV. Conocimientos

Los conocimientos que un coach ejecutivo-organizativo debe

mínimamente tener, se pueden dividir en las siguientes áreas:

A. El coach y el proceso de coaching

En este caso, se trata de los conocimientos generales que debe

tener un coach respecto al proceso de coaching:

Cuándo hay posibilidades de emprender un proceso de

coaching.


35

Cómo establecer en los primeros encuentros las

condiciones para que se desarrolle de manera adecuada.

Cuáles son las principales herramientas que puede utilizar

un coach para llevar a cabo un proceso de coaching.

Elegir entre las distintas corrientes o teorías cuál es la que

presenta el marco más idóneo para una intervención.

Por qué se deben considerar las sesiones de supervisión en

un proceso de coaching ejecutivo-organizativo.

El coach ejecutivo-organizativo y el coaching

En esta sección nos referimos a los conocimientos generales que

cualquier coach debe poseer para ejercer esta profesión,

independientemente de su área de especialización.

Orígenes y antecedentes de la práctica del coaching

Coaching, ética y deontología

Metodologías y técnicas del coaching

Enfoques psicológicos y sus aportaciones al coaching

Desarrollo y liderazgo personal

Herramientas del coaching

El coach en las organizaciones

Para esta sección hemos de considerar los aspectos más

generales del management, liderazgo y procesos de

comunicación organizacional y como un coach ejecutivo-

organizativo puede intervenir para lograr la mayor efectividad en

una organización.

Tener conocimientos sobre los distintos tipos de

organizaciones: empresas, organismos gubernamentales y

no gubernamentales, instituciones educativas, hospitales,

organizaciones deportivas, etc.

Manejo general de los principios del management

empresarial.

Conocer las diferentes teorías del liderazgo y cómo se

aplican al coaching ejecutivo-organizativo.

Comprender cuáles son los factores que se deben tener en

cuenta en una organización para que haya una

comunicación adecuada.


36

Comportamiento organizacional

En este apartado el coach debe tener dominio de los aspectos

generales que se dan en el comportamiento organizacional y

sobre los cuales puede intervenir cuando se decide emprender

un proceso de coaching ejecutivo-organizativo.

Grupos y equipos de trabajo

Aspectos emocionales que influyen en las organizaciones

El individuo en la organización

Ética y valores organizacionales

Toma de decisiones

Motivación, actitudes y satisfacción en el trabajo

Poder y política en las organizaciones

Conflictos y negociaciones

Estructuras de las organizaciones

Cultura y clima organizacional

Ambientes de trabajo y estrés

Áreas del Coaching Ejecutivo-Organizativo

El coaching ejecutivo-organizativo tiene varias áreas de

especialización, mencionaremos las más relevantes:

Coaching organizacional

Nos referimos al trabajo que se realiza en una organización

independientemente de que su estatus sea público,

privado o social. Estamos hablando por lo general de

todas aquellas organizaciones que sin ser empresas son

susceptibles de acoger un proceso de coaching. Tal es el

caso de los equipos deportivos, escuelas, ong’s, etc.

Coaching ejecutivo o empresarial

Este es el caso donde generalmente se desarrolla el

coaching ejecutivo, son las empresas públicas o privadas

que están destinadas a generar algún tipo de bien o

producto que puede ser intercambiado socialmente, por

lo que se dan procesos cuyo resultado final incide en algún

tipo de negocio.


37

Coaching de ventas

Son procesos destinados a mejorar los técnicas de

comercialización de bienes, productos o servicios, donde

se ha de poner especial atención para lograr una venta.

Coaching de procesos

En este caso el coaching está destinado a realizar su

trabajo en cualquier proceso que se lleve a cabo dentro

de una organización, teniendo por fin el mejorarlo o

dotarlo de mayor eficacia.

Coaching de equipos y grupos

En el caso del coaching grupal, son los procesos que se

llevan a cabo con grupos de personas que quieren

trabajar sobre un aspecto común, pero sin estar integrados

como un equipo. En el caso de los equipos, son personas

que forman un equipo que requieren afinar sus procesos

para lograr un mejor resultado en la obtención de sus

metas u objetivos.

Coaching profesional

El coaching profesional es aquel que realizamos con una

persona que sin estar patrocinada o subsidiada por su

empresa u organización, nos formula una demanda para

trabajar sobre aspectos de su vida laboral o profesional,

desde mejorar en su sitio actual de trabajo hasta

encontrar algún lugar donde poder ofrecer sus servicios,

como empleado o bien como un emprendedor

autónomo.

El proceso del Coaching Ejecutivo-Organizativo

El proceso del coaching ejecutivo–organizativo en su fórmula más

clásica estará referido a la condición de una organización que detecta la

necesidad de desarrollar en alguno de sus componentes, las competencias


38

que favorezcan su efectividad. Esta identificación se produce siguiendo las

fases de un proceso:

Las fases del proceso

Antes

Se trata de todas aquellas circunstancias que llevan a la organización a

detectar la necesidad de que un coach intervenga. Esta fase del

proceso puede darse de múltiples formas:

i. Cuando la organización se da cuenta de que su

funcionamiento podría ser mejor si uno de sus componentes

optimizara sus recursos como producto de una reflexión que le

permita elevar su rendimiento.

ii. Cuando la organización entra en duda sobre los procesos que

ejecuta y supone que debería hacer “algo” para cambiar sus

esquemas habituales.

iii. Cuando un agente externo a la organización sugiere que ésta

podría elevar su rendimiento si se solicitara la intervención de un

coach.

iv. Cuando algunos de los miembros de la empresa detectan que

su rendimiento podría ser más efectivo si se realizaran procesos

de coaching puntuales.

En esta fase se dan distintas entrevistas con el fin de explorar y acordar

las necesidades de la organización. Es necesario que en esta etapa se

exploren muy bien las expectativas que se tienen del proceso, y según

el caso debe de establecerse el contrato de trabajo (en caso de que el

coach sea externo a la organización) o el acuerdo (cuando son

coaches internos los que se harán cargo del proceso de coaching).

Durante

Se trata de la fase en que se ha iniciado ya el proceso de coaching en

la organización. En esta fase es necesario llevar a cabo los pasos

acordados y garantizar que el trabajo tendrá elementos de control

encaminados a conseguir la buena marcha del mismo. Algunos de los

controles que sugerimos son los siguientes:

i. Agenda de sesiones que se llevarán a cabo, estableciendo las

condiciones en que se realizaran (fechas, lugar, horario, etc.).

ii. Claridad en el tipo de resultados que se esperan del proceso,

tanto para el coachee como para la organización.


39

iii. Explicitar el acuerdo de confidencialidad.

iv. Establecimiento de las supervisiones que serán necesarias

realizar durante el proceso.

v. Tipo de informes para la organización que se darán durante el

proceso respetando en todo momento la confidencialidad del

coachee.

Después

Una vez finalizado el proceso, serán necesarios distintos puntos de

evaluación, según las necesidades de la organización, entre ellos los más

relevantes son:

i. Verificar los resultados que se han logrado en el proceso, estos

pueden ser los esperados, quedar por debajo de las expectativas,

o superar lo que se tenía previsto. En cada caso el coach deberá

hacerse responsable y ofrecer una explicación a lo ocurrido.

ii. Ofrecer un servicio de post-venta de acuerdo a los resultados

obtenidos.

iii. En caso de ser factible establecer cuál sería el seguimiento del

proceso a medio y largo plazo.

iv. Cuando el cliente está satisfecho, diseñar nuevos productos que

puedan ser atractivos y beneficiosos a la organización.

Herramientas

Todo proceso de coaching ejecutivo-organizativo cuenta con un

repertorio de herramientas que pueden ser aplicadas según las

necesidades de cada organización. Sabemos que cada proceso es

único y por ello la combinación de herramientas que el coach decida

utilizar así como las adaptaciones, evolución o modificación de cada

herramienta sería imposible de referirlas; no obstante, creemos que

tener una idea de sus raíces puede ser de utilidad. Por lo tanto, teniendo

en cuenta que es función de cada coach elegir cuáles son las idóneas

para cada situación, a continuación nos limitaremos a señalar los

principales grupos de herramientas y sus indicaciones generales de uso.


40

Herramientas para crear una buena relación inicial

Estas herramientas suelen favorecer el establecimiento de un buen

rapport, cuidando los aspectos de comunicación y confianza.

Escucha activa

Esta herramienta es una de las principales competencias que todo

coach debe dominar para permitir la expresión completa del

coachee, tal como pueden ser sus emociones, sentimientos,

percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc. La

escucha activa consiste en enfocar la atención plena en el discurso

del coachee demostrando la buena disposición del coach para

comprender todos los significados de lo dicho de manera verbal y no

verbal. El coach debe crear un ambiente de confianza donde el

coachee pueda expresarse de una forma completa, sintiéndose

apoyado. El coach, para lograr esta escucha, debe dejar de

escuchar su propia voz interna, sus juicios, sus teorías, sus sentimientos

y emociones.

Se aplica en situaciones iniciales donde se están estableciendo los

vínculos de confianza y buen rapport para poder abrir los distintos

temas que pueden llegar a ser objeto del proceso de coaching.

Escucha estructurada

La escucha estructurada consiste en dar a nuestra escucha activa

un marco que nos permita animar al coachee a seguir hablando,

aclarar lo que estamos escuchando, sintetizarlo y reflexionar sobre

este material.

Animar a nuestro coachee se hace con pequeñas intervenciones

que ratifican nuestra escucha, que dicen al otro que nos interesa su

historia, que necesitamos saber más para comprenderle mejor.

“Dime que más sucedió…”, “Cómo dices que ocurrió esto…”, “Me

podrías ampliar más sobre…”, son algunos ejemplos de las muchas

maneras de intervenir para en este sentido.

Aclarar es esclarecer lo que no alcanzamos a comprender del relato

del coachee,y además es una forma auténtica de mostrarle nuestro

legítimo interés por comprenderle, por lo cual el coach debe estar

atento para completar con escucha activa el significado de lo que

viene comprendiendo de su caochee.


41

Sintetizar lo escuchado permite al coachee verse reflejado en lo que

ha dicho y comprobar su sentido. El coach debe ser hábil para

realizar esta función de espejo y permitir que su coachee señale los

aspectos más relevantes de lo que ha dicho.

Reflexionar es la conclusión de este proceso, donde coach y

coachee comparten lo más relevante de la conversación. Sobre

todo el coach remarca su habilidad para dejar que su escucha

activa tenga una estructura que le permita llegar a puntos de

inflexión donde el coachee pueda descubrir cosas que le lleven a

conclusiones a partir de las cuales poder pasar a la acción.

En realidad esta herramienta debe trabajar en conjunto con la

escucha activa y podemos decir que es la base de un proceso de

coaching, por lo cual debe usarse desde el principio de cualquier

proceso.

Retroalimentación

Existen varias herramientas de retroalimentación, o formas de

ofrecerla durante el proceso de coaching, pero podemos resumir

que toda retroalimentación se sintetiza en dos funciones: el

feedback y el feedforward.

Brindar feedback a un coachee nos permite darle información sobre

sus emociones, sentimientosy forma de entender o hacer algo en el

pasado o el presente y utilizar esa información para modificar su

comportamiento en una próxima ocasión.

Por otro lado el feedforward tiene como propósito el inducir al

coachee a generar ideas propias sobre cómo debería actuar en el

futuro. En este caso se debe poner mucha atención en respetar el

tiempo de coachee, evitar forzarle o imponerle nuestras ideas como

coach. Esta herramienta es útil cuando un coachee se encuentra

bloqueado ya que estamos generando que a partir de algunas

pistas pueda construir sus nuevas iniciativas.

Estas dos herramientas pueden aplicarse después de haber

construido durante el proceso un buen marco de trabajo a través de

la escucha activa y la escucha estructurada.

Herramientas de evaluación y exploración

Dada la gran diversidad e importancia de este tipo de

herramientas, consideramos conveniente tomar una muestra de las


42

mismas para valorar el sentido general de este tipo de técnicas.

Entendemos que cada coach deberá manejar un conjunto de

instrumentos que conozca bien, de modo que pueda elegir el más

adecuado para cada situación.

Evaluaciones 360º

Las evaluaciones 360º son herramientas en donde priva la

confidencialidad de los resultados para quien es evaluado. Estas

evaluaciones son muy comunes, en ciertas empresas, y se usan

como punto de partida de un proceso de coaching en las

organizaciones. Las “marcas” de estas evaluaciones son

actualmente muy variadas y dependen de lo que se espere medir

en las personas a quienes se aplica: competencias, actitudes,

emocionalidad, etc.

El principio que rige estas evaluaciones es tratar de obtener

información confidencial específica de una persona en una

situación concreta, a través de la gente con quien interactúa y

contrastarla con la información obtenida de sí misma.

Los inventarios son aplicados a sus jefes o superiores, a colegas que

ocupan puestos análogos o están en el mismo nivel jerárquico, a

colaboradores oa quienes dependen de su cadena de mando. En

algunas ocasiones también se aplican a clientes y proveedores, así

como a miembros de su familia, como puede ser su cónyuge.

La información suele ser procesada por una compañía externa a la

organización y sus resultados son entregados de manera “sellada” a

un coach (interno o externo), con quien el coachee los revisará y

analizará, para trazar programas de acción orientados a mejorar los

aspectos que el coachee ha decidido a partir de los resultados de la

evaluación.

Esta herramienta suele ser muy útil en los procesos de coaching de

liderazgo.

Evaluaciones individuales

La realización de evaluaciones individuales son herramientas que

sirven para ayudar a que el coachee tome consciencia de algún

aspecto sobre el que está trabajando en su proceso.

Existen una enorme cantidad de pruebas, inventarios, test, etc., que

pueden servir para este fin. Las distintas técnicas de intervención,


43

según la escuela desde la cual se trabaje en un momento concreto,

suele tener su grupo de herramientas para evaluar estos aspectos.

Es muy importante que el coach conozca la herramienta que va a

aplicar y sobre todo esté capacitado para devolver a su coache la

información de una manera adecuada, es decir que le pueda ser

útil para seguir con su proceso de coaching.

Herramientas estratégicas

Tal como indica su nombre, este grupo de herramientas nos permite

trabajar en las áreas estratégicas de la organización. Aunque son

muy amplias, nos enfocaremos a citar sólo las que hemos

considerado principales.

Alineación con la Misión

Es una herramienta donde se cuestionan las actividades que está

realizando el coachee, tomando como punto de referencia la

misión de su organización. Existen varias formas de llevar a cabo

este cuestionamiento, según sea el caso de la empresa y el tipo de

actividades que se están revisando, por lo que no entraremos en

detalles, haciendo por el contrario simplemente alusión a ella.

Toma de conciencia

El darse cuenta del “aquí y ahora” en un proceso de coaching

ejecutivo-organizativo, implica ubicar a nuestro coachee en una

realidad donde es imperativo observarse, por lo que cualquier

herramienta que se utilice con este propósito debe priorizar que el

coachee haga una reflexión sobre algún estado en particular de su

situación actual. Pueden por lo tanto utilizarse distintos pretextos que

sirvan de apoyo para esta observación, tales como: listas de

escenarios donde el coachee se diga “tengo que”, inventarios de

deseos, relación de hábitos, definición de logro y éxito, etc.

Establecimiento de objetivos

En el coaching ejecutivo-organizativo el establecimiento de

objetivos es esencial, ya que ayuda a concentrar el trabajo en

acciones concretas que nos llevan a objetivos. Hay varias formas de

hacer esta tarea, pero podemos destacar tres modos de hacerlo.

La primera es el uso del modelo SMART

- Specifico


44

- Medible

- Alcanzable

- Realista

- Temporal

El segundo el modelo PURE

- Positivo

- Understood (comprensible)

- Relevante

- Ético

El tercero CLEAR

- Challenging (desafiante)

- Legal

- Ecológico

- Adecuado

- Registrado

La combinación de estos recursos puede dar al coach, pero

sobre todo a su coachee, una capacidad de valorar los recursos

con que cuenta y realizar una toma de decisiones más

adecuada.

Ajuste competencial

El ajuste competencial se hace a partir de un proceso de

reconocimiento de competencias que permite al coachee, ver la

importancia que tiene para su organización un modo de actuar.

Todos los ajustes de competencias se hacen a partir de ubicar las

expectativas que tiene la organización de una competencia en

concreto, medir el nivel de desarrollo que la persona en cuestión

tiene de esa competencia y diseñar una estrategia para igualar

el resultado obtenido por el colaborador con lo esperado por la

empresa.

Planteamiento de problemas en objetivos positivos

Este tipo de herramientas consisten en reformular un problema

planteado por el coachee de manera objetiva, resaltando lo

positivo de esa situación. Nuevamente tenemos muchas variables

de esta herramienta, pero lo esencial está en que el problema

que plantea el coachee es transformado en una forma distinta a

la que él utiliza, resaltando lo positivo que puede haber en dicha

situación.


45

Herramientas de orientación personal

Las herramientas de orientación personal nos permiten trabajar

con el coachee en situaciones muy concretas donde algunos

aspectos están muy relacionados con el logro de metas. Al igual

que en otros casos existen una gran cantidad de herramientas,

por lo que nos limitaremos a marcar solamente una muestra de

ellas.

Rueda de la vida

Esta herramienta es muy popular y consiste en pedirle al coachee

que establezca al menos seis áreas de su vida. En el caso del

coaching ejecutivo-organizativo esto se hará con seis factores de

alguna situación sobre la cual se quiera trabajar, y se le pide que

puntúecada uno de los factores. La forma de presentarlo es en

un círculo donde cada pregunta es representada por una radial,

que tiene grados o puntuaciones. Una vez trasladados los

resultados al gráfico, en el esquema se pueden apreciar que los

puntos más bajos, serán los que están más distantes de la línea

de circunferencia, y se tendrá que trabajar sobre ellos para

reducir esa distancia.

Ciclo de la experiencia

El ciclo de la experiencia es una herramienta que sirve para

visualizar los bloqueos que nos impiden realizar una acción

específica. El origen de esta herramienta es la terapia de la

Gestalt y concretamente la obra del Dr. Héctor Salama P., quien

publicó por vez primera en México un manual de

psicodiagnóstico donde se aborda esta metodología, por lo que

sugerimos remitirse a esta fuente para poderla aplicar, cuando se

crea pertinente.

Línea de tiempo

La línea de tiempo es una representación gráfica en la cual se

traza una línea donde se irán marcando cronológicamente los

eventos que se han producido a propósito de una situación

específica. Ayuda a comprender los elementos históricamente,

ver secuencias y relaciones que puede tener un determinado

evento con toda una serie de actividades previas. Su uso puede


46

ser muy variado y sobre todo el límite de la herramienta está en la

creatividad misma del coach y su coachee.

Herramientas metodológicas

Este tipo de herramientas son las que nos dan una estructura de

trabajo en una sesión de coaching. Los modelos que

presentamos son algunos de los más comunes y se utilizan

independientemente del tipo de corriente con que se aborde

una sesión. Suelen ser esquemas que permiten enfocar el

coaching a resultados específicos.

Modelo GROW

Tal vez sea esta una de las herramientas más populares en el

coaching. Fue descrita por Sir John Whitmore en su libro

Coaching for performance (1996). Nos explica que G.R.O.W. es

un acrónimo:

- Goal (objetivo o meta)

- Reality (realidad)

- Options (opciones)

- What/Wrap up (qué/forma de realizar)

Su explicación se hace utilizando la metáfora de un viaje, dónde

se establece primero un destino (goal); se identifica en donde

estamos y a dónde queremos ir (reality); se miran las alternativas

para hacer dicho viaje (options); y finalmente se elige la opción

que nos parece mejor y nos dedicamos a cubrir ese trayecto con

un plan de acción.

El modelo es muy utilizado por coaches que están comenzando

su carrera y requieren tener muy clara la estructura de trabajo. Sin

embargo, por su sencillez es un recurso que viene bien a

cualquier tipo de coach.

Existen otros modelos semejantes que pueden brindar una

estructura de trabajo en una sesión o etapa del proceso de

coaching. Entre otros están el modelo CRA (Conciencia,

Responsabilidad y Acción); el modelo de Peter Hawkins CLEAR

(Contracting , Lintening, Exploring, Action y Review).


47

Modelo IDEACION (PRACTICE)

Otro modelo que merece ser tratado de forma separada, es el

utilizado por la ISCP (International Society of Coaching

Psychology), quienes utilizando el acrónimo PRACTICE, en el año

2012 dieron a conocer su traducción al español como modelo

IDEACION. Aunque notemos su semejanza con el modelo GROW,

podemos decir que este modelo presenta variaciones que

pueden ser útiles para quienes se inician en la práctica del

coaching ejecutivo-organizacional. El acrónimo maneja los

siguientes apartados:

- Identificación del tema a tratar

- Desarrollo de objetivos

- Engendrar opciones o alternativas

- Analizar las consecuencias de las acciones

- Captar y seleccionar la mejor opción

- Implementación del plan

- Observar los resultados

- Nombrar su evaluación

Como se puede ver, el parecido con el GROW es muy grande,

pero en este caso se especifica un poco más el comportamiento

en cada paso, con lo cual tenemos un modelo más detallado.

Mapas mentales

El uso de los mapas mentales, aportación de Tony Buzan, es una

forma gráfica de reseñar el recorrido que un coachee hace con

sus pensamientos en una sesión. La herramienta puede tener

muchas aplicaciones, desde mostrar un recorrido narrativo de

una sesión, hasta bosquejar el proceso de cómo nace una idea

para solucionar algún problema. La versatilidad de esta

herramienta permite jugar con muchas variantes, pero sobre

todo fomenta la creatividad del coachee. Para consultar cómo

se trabaja con esta herramienta sugerimos investigar

directamente en internet a su autor Tony Buzan.

Herramientas de cambio

Este tipo de herramientas se refiere a modelos de trabajo con los

cuales es factible acompañar al coachee a realizar cambios muy

concretos, o bien a fijar parámetros con los cuales pueda

visualizar cambios muy puntuales.


48

Identificación y cambio de creencias

Esta herramienta se basa en la suposición de que un coachee

está convencido de tres cosas: la posibilidad de lograr su

objetivo; su capacidad de lograr su objetivo; y su mérito para

lograr su objetivo.

Con base a estas premisas el coachee debe analizar sus

objetivos a través de una serie de pasos donde irá estableciendo

para cada objetivo, su grado de convicción de que puede

lograrlos.

La siguiente fase requiere identificar aquellos objetivos con los

cuales hay dificultades y establecer si la creencia para cada

objetivo: 1) está seguro, 2) no está seguro, 3) es importante, y 4)

es poco importante. Se debe elegir algún objetivo que, a pesar

de ser importante y de que se está seguro que se desea, presente

creencias limitadoras. Por ejemplo, se está seguro de la

importancia que tiene elevar las ventas de su departamento en

el próximo trimestre, pero tiene algunas ideas que le hacen

pensar en lo difícil que será lograrlo por no tener a su equipo

suficientemente entrenado para promover el producto en

cuestión.

El coach pide que escriba esta creencia y luego le solicita que

piense una alternativa diferente para esta situación. En este

punto es probable que el coach deba dar un poco de

feedback. Acto seguido se le pide que anote esta nueva versión

de su creencia y piense en su objetivo considerando esta nueva

versión. Supongamos que la alternativa ha sido que de acuerdo

a su experiencia, piensa en realizar un entrenamiento corto para

su equipo y con ello puede esperar incrementar las posibilidades

de éxito de su objetivo.

A partir de este momento el coachee debe “archivar” su antigua

creencia y trabajar con la nueva y se le pide que concrete su

plan y lo ponga en acción.

Esta herramienta puede requerir, desde luego, que el coach

tenga experiencia en el manejo de técnicas de PNL.

Soluciones creativas

Hay varias versiones de herramientas donde se juega con el

concepto de soluciones creativas, por lo que daremos los


49

conceptos clave y algún breve ejemplo que pueda servir de

orientación.

La idea es acompañar al coachee a expandir su mente al

enfrentar problemas. Se inicia ubicando el problema con el que

se quiera trabajar, definiéndolo y según sea el caso se escribe o

simplemente se verbaliza. Luego el coach debe idear alguna

técnica, según sea el caso, para que el coachee, utilizando su

hemisferio derecho –estas herramientas suelen estar basadas en

la combinación del uso de los dos hemisferios cerebrales– genere

ideas de solución. En esta fase se debe estimular a que el

coachee vierta ideas de forma rápida y sin censura, no importa

lo inverosímiles o disparatadas que le parezcan. Las técnicas

pueden ser: “lluvias de ideas”, “mapas mentales”, “colección de

post-its”, etc. Una vez terminada esta etapa el coach pide que

haga una clasificación de sus ideas, las analice y vea si tiene

claro qué camino seguir –hemisferio izquierdo. Dependiendo de

la cantidad de ideas y de su variedad de alternativas, el proceso

debe repetirse, tantas veces como sea necesario, hasta que el

coachee tome la decisión de poner en práctica una de estas

soluciones creativas. Generalmente basta con dos o tres ciclos

de esta alternancia de trabajo. Esta técnica se trabaja mucho en

coaching de equipos o grupos.

Escalas de cambio

Las escalas de cambio suelen manejarse para acompañar al

coachee a apreciar de manera objetiva una determinada

transformación de sí mismo.

Una vez que el coachee tiene visualizados los factores que

necesita apreciar, se le pide que haga algún tipo de gráfica

(circular, de barras, etc.) donde ponga desde su valoración una

escala en la que se pueda apreciar que puntuación o

calificación se da a sí mismo. Las escalas pueden ser numéricas o

no, pero debe tener grados que le permitan apreciar a lo largo

de las sesiones su proceso de cambio en cada una de ellas.

Posiciones perceptivas

Las posiciones perceptivas son herramientas que se utilizan para

permitir que el coachee aprecie desde distintos puntos de vista

una escena en la que está participando, pero que desde su

perspectiva no puede captar otras opiniones o puntos de vista.


50

Sirve mucho para incrementar la empatía, la comprensión del

otro y el manejo de su inteligencia emocional.

Las técnicas pueden ser muy variadas, pero en general todas

buscan que el coachee se ponga en distintas situaciones dentro

de algún tipo de conflicto interpersonal. Supongamos que el

coachee está tratando de comprender como una colaboradora

no se entusiasma con una idea nueva en su gerencia. Se le pide

al coachee que relate la situación en concreto, que asuma su rol

en una pequeña actuación y después se le pide que vuelva a

realizar la actuación pero cambiando de rol, en este caso

asumiendo la interpretación de su colaboradora. Es ahí donde el

coach debe intervenir para acompañarle a que profundice en

esa nueva posición. En esta pequeña interpretación es posible

que el coachee se dé cuenta de los aspectos que no estaba

considerando, como por ejemplo, que ese cambio no le exige

otro nivel de compromiso que no se reconoce. Según sea el

caso, es posible practicar este tipo de técnica en un coaching

de equipos o de grupo, permitiendo que haya más variedad en

las ideas o en las posiciones que se adoptan.

Herramientas de lenguaje

Las herramientas del lenguaje son muy importantes en la práctica

del coaching en general. Solemos estar muy familiarizados con

ellas y con el hecho de utilizarlas de forma cotidiana. En este

caso nos limitaremos a señalar un par de aspectos que suelen

estar en la base de muchas de ellas.

Metáforas y frases inspiradoras

Las metáforas y frases inspiradoras son recursos que nos permiten

dar a un coachee una compresión más amplia de su problema,

generalmente dejarle ver que su situación puede ser más común

de lo que supone. En este caso el coach debe tener mucha

apertura para recurrir a las metáforas, respetando siempre la idea

expuesta por el coachee.

La metáfora es una forma de hacerle ver que su relato puede

tener otras versiones, sin cambiar en su esencia. En la metáfora

debemos trabajar con la sensibilidad de un poeta que es capaz

de enriquecer la dimensión de lo dicho, poniendo matices que

permiten resaltar detalles que no apreciábamos.

Las frases inspiradoras nos dan la oportunidad de resaltar valores

que pueden pasar desapercibidos y que son importantes. Con

una frase célebre o inspiradora el coachee puede captar un


51

detalle sutil de una situación, puede ampliar su perspectiva y

recuperar o reafirmar su motivación.

Niveles de escucha

No cabe duda de que la escucha es fundamental en la práctica

del coaching. Hemos hablado antes de la escucha activa y

estructurada. En este punto final recuperamos la conversación

para remarcar lo que conocemos como “niveles de escucha”.

Es fundamental comprender la distinción entre oír, escuchar y

comprender, para entender como utilizamos esta herramienta

como coaches y cómo podemos también hacer que nuestros

coachees hagan uso de ella.

Como el común de las herramientas, recordemos que estamos

describiendo su naturaleza y que cada coach ha de elegir en

detalle la técnica de cómo aplicarla.

Partimos del principio que no siempre tenemos el mismo nivel de

atención en todo lo que “entra” por nuestros oídos. Es común que

al estar en una conversación nuestra atención cambie sus niveles

de calidad y no seamos conscientes del fenómeno. Las

herramientas que trabajan con los niveles de escucha, suelen

montar distintos escenarios para ilustrarlo.

Los niveles más comunes son:

- 0 “Trato de escucharte pero mi cansancio hace que no

pueda seguirte, aunque intento disimularlo.”

- 1 “No me apetece escucharte, ahora no tengo tempo.”

- 2 “Estoy aquí pero no me concentro en lo que me dices,

tengo muchas distracciones.”

- 3 “No sé de qué me hablas, pero creo que lo que deberías

hacer es…”

- 4 “El puro hecho de que lo digas tú me hace dudar o no

creer.”

- 5 “Me puedes aclarar un poco esto que me dices ahora.”

- 6 “Si no me equivoco, lo que me tratas de decir es que…,

si es así creo que …”

La idea es que el coachee llegue a estar consciente de los

niveles de escucha que utiliza y no caer en un nivel que no desea

de manera inconsciente.


52

Acuerdos, contratos e informes En este apartado nos referiremos a los distintos tipos de documentos que

puede utilizar un coach ejecutivo-organizacional para proteger la

información en beneficio del cliente, de su coachee y de sí mismo.

Acuerdos

Este tipo de documentos son los que habitualmente se utilizan para

establecer los puntos de concordancia a los que se avienen las partes

que lo ratifican. En el caso de un proceso de coaching ejecutivo-

organizativo, un acuerdo puede ser sobre un punto específico que

requiere ser recordado de forma especial, independientemente de que

se aluda a él en el contrato. Supongamos que estamos trabajando en

un laboratorio farmacéutico y por los registros de patente es necesario

que se mantenga un manejo controlado de un material sobre el que se

debe trabajar en la sesión de coaching, el cliente (la empresa en este

caso) sabe que se va realizar este trabajo y requiere que se maneje un

nivel de confidencialidad muy específico, por lo que establece con el

coach y su coachee un acuerdo donde ambos se comprometen a

tocar los puntos que son esenciales para el proceso y bajo parámetros

que estarán especificados en el acuerdo.

Otro tipo de acuerdos son los que se pactan de forma verbal y que

suelen ser mucho menos trascendentes que el anterior, habitualmente

se trata de tareas a las que se compromete el coachee y quedan

establecidos como puntos de trabajo sobre los cuales se realizará algún

tipo de seguimiento inmediato.

Podemos decir que los acuerdos pueden ser de muchas maneras y lo

que resalta es que las partes que intervienen suelen coincidir en su

realización a corto o mediano plazo.

Contratos

Principalmente hablamos de un contrato en el proceso de coaching

ejecutivo-organizativo, como aquel documento escrito o convenio

hablado que han establecido las partes que intervienen en el proceso

donde están establecidos los puntos que definen la razón de la relación

que se inicia, marcando las obligaciones y derechos de todas las partes

involucradas. Los aspectos más habituales que se suelen definir en un

contrato de coaching ejecutivo-organizativo son:

- Definiciones: Coach, Cliente, Coachee y Supervisor

- Razón del contrato: Un proceso de coaching que tiene como

meta…

- Agenda: Días, horarios, número aproximado de sesiones

- Costos: Monto de la inversión y condiciones para su liquidación

- Sanciones: En el caso de incumplimiento de las cláusulas


53

Cabe recordar que el sentido de crear un contrato de trabajo para

realizar un proceso de coaching ejecutivo-organizativo además de dar

una seriedad al modo de trabajo de cualquier coach, tambiénbrinda

seguridad a su intervención.

Informes

Los informes son documentos que permiten saber a los interesados en el

proceso los distintos aspectos de su evolución, tales como: avances,

resultados, incidentes críticos, ampliaciones, etc.

Es muy importante tener en cuenta que el informe debe respetar de

forma absoluta el principio de confidencialidad, lo cual se debe aclarar

al acordar los términos en que se realizarán.


54

2ª Parte: Corrientes y teorías en el

coaching ejecutivo-organizativo

Presentación

En esta sección hemos querido presentar un compendio de artículos de

distinto género con la intencion de que nos permitan apreciar la gran

diversidad de corrientes y teorías que forman parte del cuerpo de

conocimientos y experiencias de las cuales se nutre nuestra práctica.

Conscientes de que esta muestra deja fuera muchas otras orientaciones,

dejamos abiertda la invitación para que en un futuro se puedan ir

incorporando nuevas aportaciones a esta colección que hoy os presentamos.

Uno de los esquemas de trabajo que forman parte de los cimientos del

coaching ejecutivo-organizativo es centrase en las competencias que se

quieren adquirir o mejorar en los colaboradores de una organización. En el

artículo que nos aporta Faustino Olmos sobre el Coaching Competencial,

vemos de una forma práctica cómo identificar los principales componentes de

este encuadre de trabajo en nuestro campo.

Por su parte Ernesto Gaspar nos lleva en su participación sobre Coaching

Ontológico, a recordar como este enfoque permite la transformación del

caochee a través del lenguaje. Nos hace una breve reseña sobre los orígenes

de esta corriente y recapitula sus conceptos principales, pero sobre todo nos

permite ubicar de forma aplicada su utilización en el campo del coaching

ejecutivo.

Los ajustes que un líder debe hacer para dirigir a su equipo, son tema de

muchas teorías. Marta Williams nos ofrece en su artículo Liderazgo Situacional

un esquema sencillo de cómo debe hacerse este trabajo, pero sobre todo nos

da pistas de cómo hacerlo desde el coaching ejecutivo, acompañando a que

nuestros coachees descubran cómo poner en práctica este modelo.

Interesante nos resulta el artículo de César Piqueras iNTELIGENCIA

EMOCIONAL Y COACHING EJECUTIVO, que en pocas palabras nos permite

enfocar la trascendencia que tiene el dominio de la inteligencia emocional

para el coach ejecutivo-organizativo. Nos brinda una visión precisa de cuál es

la importancia que tiene este campo de conocimiento para nuestra práctica

y nos recuerda las herramientas y conceptos que nos aporta. La iNTELIGENCIA

–con “i” minúscula– resalta lo innovador del concepto en el manegement y

desde luego su impacto en el ejercicio del coaching, ya que muchos de los

temas que tratamos inciden en esta área.


55

Por otra parte, la colaboración que hacen Nuria Saéz y Julían Trullén con

Coaching Ejecutivo y PNL, nos muestra cómo esta corriente hace una gran

aportación al coaching ejecutivo al brindarnos el esquema para intervenir

desde el coaching ejecutivo con herramientas –relativamente – sencillas, en la

modificación de creencias, hábitos y paradigmas aparentemente inamovibles

para el coachee. Además nos aportan un amplio glosario de términos y

conceptos que pueden ser de gran ayuda para cualquier coach ejecutivo.

La dimensión compleja de la teoría de sistemas ha sido abordada en el

artículo de Javier Pagán Coaching Sistémico, quien nos permite reflexionar

sobre la forma en que todo está conectado y sobre todo en el universo del

comportamiento organizacional. Resalta en su escrito cómo la intervención

del coach debe ser cuidadosa y sobre todo respetuosa con los ritmos del

coachee, sea de forma individual, en equipo o grupo, haciendo notar como

un coach debe tener claramente definidas sus herramientas.

Importante es el trabajo que nos presenta Manuel Seijó Coaching Ejecutivo:

Tavistok y Psicoanálisis, donde podemos apreciar que más allá de las

dimensiones conscientes del comportamiento organizacional existen los

registros del inconsciente a los cuales hemos de brindar una vía para que el

coachee pueda descubrirlos y saber cómo influyen en sus planes para realizar

mejoras dentro de la empresa u organización.

Con una gran maestría Mar Molina nos abre en su artículo Gestalt y

Coaching Ejecutivo, los orígenes y conceptos de esta teoría para ir más allá y

plantearnos las aplicaciones prácticas al campo del coaching. Nos deja

comprender de una manera simple un conjunto de herramientas que pueden

formar parte de los recursos con que cualquier coach puede acompañar a sus

coachees para alcanzar los objetivos que se han planteado.

En un sesgo diferente David Gilling nos ofrece con su aportación, Estilos de

Aprendizaje en el Coaching Ejecutivo, una herramienta de trabajo que puede

facilitar al coach ejecutivo-organizativo la comprensión de su coachee.

Identificando los grandes patrones de comportamiento en cuanto a la

adquisición de nuevos repertorios para resolver problemas, que nos pueden ser

de mucha ayuda en un proceso de coaching ejecutivo-organizativo. Apreciar

el potencial de este enfoque nos será de gran utilidad para el desarrollo de los

procesos.

En la última década hemos visto progresar un enfoque, que a pesar de su

larga historia, en occidente era poco utilizado. Luna Serna trabaja en su

artículo el enfoque del Minfulness aplicado al Coaching Ejecutivo, una

metodología versátil que puede tener un sinfín de aplicaciones en el campo

del coaching organizacional. Nos ilustra sobre las pautas generales de esta

disciplina y nos invita a ponerla en práctica.


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En el artículo de Juan Carlos de la Osa Coaching Psicológico y Coaching

Organizacional, encontramos una discusión muy interesante sobre lo que la

psicología está actualmente definiendo a propósito del coaching. Sabemos

que muchas técnicas de las que se llevan a cabo en coaching provienen de

diversos paradigmas psicológicos, pero también estamos seguros de que hay

otros campos que no pertenecen a la psicología. En su aportación el autor nos

acerca a entender de qué hablamos cuando nos referimos a la coaching

psychology.

La magia de los equipos y cómo se trabaja con ellos desde el coaching

organizacional es el tema que aborda en su aportación José Juan Agudo. En

Coaching de Equipos podemos apreciar los elementos básicos de esta

“magia” con la que hemos de trabajar cuando se nos solicitado intervenir en

una organización a nivel de coaching de equipos. Estamos seguros de que se

reconocerán algunos de los artilugios con que contamos para semejante

trabajo.


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COACHING COMPETENCIAL

Faustino Olmos

Socio Director en ESPIRAL, FORMACIÓN Y COACHING

Coach Ejecutivo y Miembro de la Junta Directiva en AECOP Levante

¿Qué es el COACHING COMPETENCIAL?

Sin ánimo de ser excluyentes diríamos que el COACHING

COMPETENCIAL es la parte del COACHING EJECUTIVO que ayuda a personas

y/o organizaciones a desarrollar aquellas COMPETENCIAS necesarias que las

acerquen a la consecución de sus objetivos. Competencias necesarias para

desarrollar perfiles personales, entornos o escenarios organizativos que

permiten descubrir, adquirir y desarrollar talento individual y colectivo.

El COACHING COMPETENCIAL ayuda a que cada persona diseñe su propia

ruta para alcanzar los objetivos personales, profesionales y de la organización.

Ayuda a diseñar una estrategia para integrar los objetivos del individuo, los del

equipo de trabajo y de la organización. Es una forma de ayudar a desarrollar

un auto liderazgo personal y organizativo.

El COACHING COMPETENCIAL algunos referentes.

Para empezar unas definiciones de Coaching que me inspiran y que

entiendo se pueden enmarcar dentro del proceso COMPETENCIAL.

El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para

incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en

lugar de enseñarle. John Withmore

El coaching se basa en la capacidad de asistir al individuo o a los

equipos para que logren sus compromisos, y lo hagan mucho más allá de lo

que parecía previamente posible.

Jim Selman

El coaching es un modelo de conversación, que permite estimular

aprendizajes y desarrollar el potencial de las personas. Las empresas necesitan

sistemas operativos que permitan a sus directivos aprender a mantener

durante el día a día conversaciones que estimulen el desarrollo de sus

colaboradores.

Eduard Escribá

¿Hay competencias organizacionales? No sabría definirme al respecto,

pero es cierto que si hay formas de aprender, de desarrollar y de hacer que


58

tienen que ver con aspectos culturales, de valores, organizacionales,

estratégicos, operativos, de resultados… que posibilitan el acompañamiento

de un coach.

El COACHING es en mi opinión una oportunidad para desarrollar

personas y organizaciones que quieran potenciar

Estilos y perfiles de liderazgo que transformen las relaciones entre

personas (COACHING PARA EL LIDERAZGO de Richard J. Leider )

Una cultura basada en VALORES propios que comprometan a las

personas y que potencien creencias posibilitadoras (COACHING POR

VALORES de Simón Dolan)

Un cambio de comportamientos que acerque a las personas a la

cultura y valores de la organización (COACHING DEL

COMPORTAMIENTO de Marshall Goldsmith)

Una estrategia organizacional, de negocio, operativa… (COACHING

ESTRATEGICO de Laurence S. Lyons)

Las competencias, habilidades que las personas necesitan para

conseguir los objetivos personales o de empresa. (COACHING DE

DESARROLLO de Deepak Sethi))

Una cultura de empresa enriquecida (COACHING ORGANIZACIONAL y

Edgar H. Shein)

COACHING Y EMPRESA: la gran oportunidad:

¿Qué puede aportar el Coaching a una Empresa u organización? Es

una pregunta que con mucha frecuencia me realizan empresarios y directivos.

¿Para qué iniciar procesos de Coaching en mi empresa? Mi primera respuesta

siempre es muy directa: “para conseguir mejores resultados” Y es en ese

instante cuando soy yo el que empiezo a preguntar a mis interlocutores:

¿Tiene la empresa definida, actualizada o integrada su cultura de

empresa? ¿Qué tiene? ¿Qué le falta?

¿Están definidos los VALORES que enriquecen relaciones y acercan a la

consecución de los objetivos de la empresa? ¿Cómo se ponen en

práctica?

¿Tiene definida una cultura de liderazgo propia: estilos, perfiles,

competencias…? ¿Qué tiene? ¿Qué le falta?

¿Existe un plan para descubrir y desarrollar TALENTO en su

organización?

¿Funcionan de forma efectiva los equipos de trabajo? ¿Barreras?

¿Obstaculos? ¿Opciones?

¿Existen políticas eficientes para el desarrollo de directivos y

colaboradores? ¿Qué aportan? ¿Cómo se pueden desarrollar?

¿Esta inmersa la empresa en procesos de cambio organizacional?

¿Qué tipo de cambios? ¿A que retos se enfrenta?

¿Necesita su empresa desarrollar procesos y productos innovadores?

¿Qué aspectos hay que potenciar?

¿Necesita su empresa mejorar la calidad integral de procesos,

productos,…?


59

¿Necesita su empresa incorporar, desarrollar o eliminar procesos y

políticas de actuación?

¿Necesita su empresa mejorar el rendimiento general e individual?

¿Necesita su empresa ganar velocidad en la toma de decisiones?

¿Necesita su empresa generar una cultura de feedback o

retroalimentación?

¿Necesita su empresa mejorar el clima y las relaciones?

¿Es efectiva la comunicación de su organización? ¿Comunicación

interna? ¿Comunicación externa?

¿Esta satisfecho de los resultados comerciales de su organización?

¿están a la altura de sus expectativas/necesidades?

¿Hay un aprovechamiento eficaz en su empresa del tiempo? ¿Se

establecen las prioridades de forma efectiva?

¿Son eficaces los procesos de negociación dentro de su empresa?

No es el coaching competencial un bálsamo de fierabras que todo lo

soluciona, que todo lo puede, pero si es cierto que es una herramienta que

puede generar una nueva forma de acercarse a la consecución de objetivos,

al enriquecimiento de personas y organizaciones, a la mejora de procesos,

estrategía, métodos…

“Si hacemos siempre las mismas cosas obtendremos siempre los mismos

resultados” dijo alguién con bastente lógica. El Coaching es una alternativa

eficaz para:

Gestionar el cambio.

Desarrollar la visión.

Desarrollar el liderazgo.

Desarrollar equipos.

Potenciar Valores.

Descubrir y desarrollar talento individual y organizacional.

Aumentar la capacidad de influencia/impacto.

Gestionar más eficazmente el equipo.

Mejorar la integración en el equipo.

Gestionarse mejor a sí mismo.

Mejorar el autocontrol.

Mejorar las habilidades de comunicación.

Gestionar mejor las relaciones y los posibles conflictos.

Resolución de problemas y toma de decisiones.

“Con la formación podemos cambiar comportamientos, con el

coaching podemos cambiar creencias”. No recuerdo de quien es la cita ni

como llego a mi, pero el día a día me la trasforma en una realidad. Muchas de

las oportunidades que nos acerca el coaching tienen que ver con la

modificación o incorporación de creencias que posibilitan. Y el mundo de la

empresa, el mundo de las competencias ¡tiene tantas creencias que

transformar!


60

EL COACHING COMPETENCIAL EN CINCO PASOS. UN MODELO DE REFERENCIA

1. Determinar la competencia que se quiere desarrollar. ¿Para qué es

necesario mejorar? Dicho de otra forma: identificar el tema que desea

trabajar.

2. Acordar los objetivos del Coaching. Identificar lo que se quiere alcanzar

haciendo hincapié en la situación deseada que proporcionará el

objetivo una vez alcanzado.

3. Crearse oportunidades de entrenar. Determinar las acciones que nos

permiten desarrollar la competencia y que nos acercan a nuestros

objetivos. Definir un plan de acción y comprometerse a realizarlo.

4. Dar feedback. Comunicar aquellos aspectos en los que no se ven

avances o los limitan.

5. Verificar lo aprendido. Reconocer las aportaciones que se han

producido en el proceso de Coaching. Realizar el seguimiento y evaluar

los resultados obtenidos.

Determinar la competencia:

¿Qué es lo que quiero potenciar? ¿Para qué lo quiero potenciar? Las

posibilidades son muchas entre las que pueden aparecer:

Una competencia

Una habilidad

Una técnica

Una experiencia

Una situación

Acordar los objetivos del Coaching:

Significa visualizar lo que se quiere conseguir. Significa el logro que se

quiere alcanzar. Como indica Eduardo Bueno “los objetivos sonla concreción

en el tiempo, en el espacio y en la cuantía de lo pretendido en la misión. Son,

en definitiva las guías y propósitos del sistema para poder cumplir con sus

fines”. La PNL nos facilita como formular correctamente los objetivos:

Expresados en forma positiva

Asumidos sensorialmente e intelectualmente

Encuadrados en un entorno y espacio concreto

Con una fecha concreta para alcanzarlos

Conociendo las barreras u obstáculos que se puedan presentar

Alineados con una visión estratégica

Que sean una invitación a “tomar acción”: impulsadores, motivadores y

retadores

Crear oportunidades:

Ambiente adecuado para aprender

Se admiten errores


61

Riesgos calculados

Aprender trabajando

Anime, ayude cuando sea necesario

Dar feedback:

Elogios y ánimo

Incluir autoevaluación

Equilibrio

Evitar aconsejar como primera opción

Verificar lo aprendido:

Que ha cambiado

Que sensación produce

Cambios en acciones, conductas y actitudes

Crecer aprendiendo

Continuidad de ciclo

Feedback al coach

POSIBLES BARRERAS PARA DESARROLLAR UN PROCESO DE COACHING

No son todas, pero si son algunas de las barreras que nos podemos

encontrar a la hora de desarrollar un proceso de coaching ejecutivo dentro de

una organización:

La cultura de la organización poco propicia para la innovación y el

desarrollo de personas.

Una imagen del coaching un tanto superficial en el entorno que nos

rodea.

El desconocimiento general de lo que es el coaching y de lo que puede

aportar.

La falta de consciencia sobre las necesidades de mejora, cambio,

desarrollo que necesita la empresa.

Directivos, políticas, procedimientos, normas… muy resistentes al

cambio.

Experiencias vividas en ocasiones anteriores poco satisfactorias.

Un cierto nivel de desconfianza y escepticismo.

Reservas hacia los niveles de confidencialidad de lo tratado en el

proceso.

Niveles de compromiso del coachee que pueden ver el coaching mas

como una imposición de la empresa que como una oportunidad de

mejora y desarrollo profesional.

Las exigencias del entorno que o quieren resultados a muy corto plazo o

no tienen claros los objetivos que desean lograr.

Expectativas distintas sobre los resultados del proceso por las personas

que intervienen (coachee, jefe, dirección, RRHH…).

Prejuicios de partida …

Las barreras al cambio.

Las reservas sobre el coste/beneficio del proceso.


62

GLOSARIO

COACHING PARA EL DESARROLLO

Que se refiere al desarrollo de las competencias y características que se

requieren en el ejecutivo para un trabajo actual o futuro. Son muchas las

oportunidades que se presentan dentro de las organizaciones para el

desarrollo de competencias: mejorar el aprendizaje de una función, ante un

cambio de trabajo, en proyectos claves o específicos,… Suelen ser procesos

de duración medía o larga.

COACHING POR VALORES

La mejor definición que he encontrado, inspiradora y potente, es la de Simon

Dolan: “Los valores son palabras cargadas de significado. Cuando se clasifican

y traducen en conductas concretas, en consonancia con nuestros objetivos y

compartidas con las personas que nos importan, se convierten en potentes

herramientas que nos guían hacia el éxito en la vida de los negocios y el

negocio de la vida”.

COACHING Y MENTORING

Vicens Olivé indica “que los objetivos del mentoring se asemejan mucho a los

del Coaching por lo que hace referencia a acelerar el proceso de desarrollo

personal y profesional”. Las sesiones de Mentoring se establecen en un marco

de relaciones de experto a aprendiz: el experto aporta sus conocimientos y

experiencia y el que aprende los asume y pone en práctica. Mientras en el

mentoring se ofrecen soluciones ya encontradas en el Coaching es la propia

persona la que tendrá con la ayuda del coach que encontrarlas. Son

metodologías complementarias ya que tienen en común un objetivo,

estableciendo una relación de confianza y con la aportación constante de

feedback.

COACHING Y RESULTADOS

El coaching ejecutivo puede generar resultados cuantificables y positivos,

mejorar el rendimiento de personas y empresas e incrementar ventajas

competitivas. Es una forma directa de recoger beneficios de la inversión en la

implantación y ejecución de procesos de Coaching.

COACHING Y TALENTO

“La semilla del talento está en todos nosotros, tan solo necesitamos creer en

ella” (Roberto Luna). Descubrir y desarrollar nuestros talentos es un viaje

emocionante que requiere de compromiso personal, de autoconocimiento,

de autoconfianza, de emociones, de aprendizaje, de ampliar y potenciar

miradas más amplias y posibilitadoras. El coaching ejecutivo proporciona


63

espacios para que la persona se encuentre con el mejor de los entornos, para

que ese descubrimiento y desarrollo se haga posible.

COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL (TRANSFORMACION)

Las organizaciones en momentos muy concretos de su vida necesitan alcanzar

objetivos distintos, que implican desarrollar nuevas habilidades y

comportamientos, que proponen diferentes estrategias y métodos. Esta

transformación es uno de los mayores desafíos con los que una organización se

encuentra a lo largo de su vida. Una transformación que implica abandonar

sus antiguos esquemas de pensamiento y empezar a construir una nueva

visión, o sea, producir un cambio organizacional. El coaching ejecutivo puede

ayudar en ese camino que puede comprometer cambio de cultura, de visión,

de valores, de estrategia, de métodos… apoyando el cambio en personas y

equipos.

CREENCIAS DE COACH

Cada coach tiene sus creencias potenciadoras e inspiradoras. Yo quiero

compartir algunas de las mías:

Todas las personas disponemos de cantidades ilimitadas de talento.

Todas las personas llevamos en nuestro interior un “mago maravilloso”: y

es ahí donde hay que buscarlo.

Conectar nuestro “mago interior” con nuestros talentos es nuestra gran

OPORTUNIDAD.

Todas las personas tenemos respuestas a nuestras preguntas o somos

capaces de encontrarlas. Estamos plenos de RECURSOS.

Podemos por lo tanto conseguir aquello que ANSIAMOS.

LIDER COACH: DE JEFE A COACH

Los procesos de cambio que implican asumir la función de líder-coach dentro

de empresas u organizaciones suponen en primer lugar una transformación de

creencias. De las creencias de jefe a las creencias del coach. Del dirigir al

apoyar y desarrollar. Del decir al preguntar, al solicitar y al escuchar. Del

control al empoderamiento. Del tener todas las respuestas a saber buscarlas.

Del miedo para garantizarse el cumplimiento de las órdenes a usar los objetivos

a conseguir para inspirar compromisos y estimular la creatividad. Del señalar

errores a celebrar el aprendizaje… (Thomas G. Crane).

MEJORAR LO QUE YA ES BUENO

Uno de los aspectos más relevantes del coaching ejecutivo es ayudar a los

coachees a “mejorar lo que ya es bueno”. La función del coach es ayudar a

descubrir los talentos y fortalezas de sus clientes. Y a desarrollar aquellos

aspectos que mejoren su relación consigo mismo y con su entorno.


64

COACHING ONTOLÓGICO

Ernesto Gaspar

Socio Director Desarrollo de Talento en Grupo Atman

Coach Profesional Sénior CS91

¿Qué es?

El coaching ontológico es un proceso conversacional que busca la

transformación del coachee a través del lenguaje.

Parte del poder del lenguaje a la hora de crear realidades, por lo que

las distinciones en el mismo, los matices con los que utilizamos las palabras, nos

permiten reflexionar y ampliar nuestra visión, abriendo nuevas interpretaciones

de la realidad y nuevas posibilidades de acción.

Por otra parte se fundamenta en el principio de que no existe una única

realidad sino distintas interpretaciones, vivimos en mundos interpretativos y esas

interpretaciones lo son en función del tipo de observador que somos, por

tanto el coach ayuda a su cliente a identificar qué tipo de observador está

siendo y a través de un proceso conversacional le enseña a convertirse en un

observador diferente que le permita afrontar de manera más eficaz las

distintas situaciones que se le puedan presentar. La persona aprende a

observar las cosas de una manera diferente y por tanto aprende también a

actuar de manera diferente.

Se fundamenta en enfoques científicos como la física cuántica (David

Bohm y Fritjof Capra), la biología del conocimiento (Humberto Maturana y

Francisco Varela), el pensamiento sistémico (Heinz von Foerster), ciertas

corrientes filosóficas (a partir de Heidegger), la lingüística (a partir de Austin),

ciertas corrientes psicológica (constructivismo, logoterapia, gestalt), el

management moderno (Peter Senge, Stephen Covey) entre otras fuentes de

conocimiento que han contribuido al surgimiento de una nueva interpretación

del Ser Humano: el Coaching Ontológico.

¿Cuáles son sus representantes?

Los principales referentes actuales del coaching ontológico son los siguientes:

Rafael Echeverría, Sociólogo chileno y Doctor en Filosofía de la

Universidad de Londres. Socio fundador junto a Alicia Pizarro y

Presidente de Newfield Consulting, empresa de consultoría y formación

con presencia en varios países.

Ha sido profesor de la Universidad Católica de Chile y consultor durante

14 años de la Oficina Internacional del Trabajo de las Naciones Unidas.

Fue asesor del Tecnológico de Monterrey y ha colaborado con el

Center for Quality of Management, en Boston, en el diseño de


65

programas de formación para altos directivos en los Estados Unidos.

Miembro del Comité Internacional de la Society for Organization

Learning (SoL) que dirige el Dr. Peter Senge, del MIT.

Es autor de múltiples publicaciones entre las que destacan “El Búho de

Minerva: Introducción a la Filosofía Moderna”, su libro más difundido

“Ontología del Lenguaje” sobre el que se fundamenta en gran parte el

coaching ontológico.

Julio Olalla, Abogado chileno con estudios en Teoría del Lenguaje y

Educación. Desde 1980 imparte formación en el área de las

competencias comunicativas, desarrollo personal, liderazgo

organizacional y desarrollo de Programa de Transformación Cultural en

organizaciones de distintos países.

Fernando Flores, político e ingeniero civil chileno. Durante su residencia

en el exilio, Flores trabajo en el Departamento de Ciencias de la

Computación de la Universidad de Stanford y obtuvo su doctorado en

Lenguaje de la Universidad de Berkeley, con la colaboración y guía de

Hubert Dreyfus, Stuart Dreyfus, John Searle y Ann Markussen. Su tesis se

tituló "Management and Comunicación in the Office of the Future"

(Administración y Comunicación en la Oficina del Futuro). Fue Director

del Banco Interamericano, Presidente del Instituto Tecnológico de Chile,

ministro de estado de la Unidad Popular y senador de la República de

Chile entre otras actividades profesionales.

Junto con Rafael Echeverría y Julio Olalla son considerados los

precursores del coaching en Sudamérica y por consiguiente del

coaching ontológico.

Fredy Koffman, escritor, filósofo, economista y coach argentino.

Doctorado en economía por la Universidad Berkeley. Ha dado clases en

la Universidad de Buenos Aires y la Escuela de Negocios de MIT, en la

que fue nombrado Profesor del Año (1992). Allí mismo trabajó con Peter

Senge como investigador sénior en el Center for Organizational

Learning. Miembro fundador de la sección de negocios del Integral

Institute de Ken Wilber.Director del Conscious Business Center de la

Universidad Francisco Marroquín y presidente del Consejo Académico

de la empresa Axialent, consultora en management de carácter

internacional.

Leonardo Wolk, psicólogo, escritor y coach argentino. Se formó como

coach con Rafael Echeverría y Julio Olalla y trabajó junto a Fredy

Koffman durante una etapa de su vida. Es autor del conocido libro “El

arte de soplar las brasas”, libro recomendado para poder tener una

visión de lo que es el coaching ontológico .


66

¿Cuáles son sus propósitos?

El coaching ontológico trabaja sobre el tipo de observador que somos

de la realidad. Supone que cada uno de nosotros tiene una experiencia del

mundo que es coherente con nuestra manera de actuar. Es decir: que la

manera en que interpretamos lo que nos ocurre, incide directamente en el

modo en que actuamos. En este contexto, si hacemos una revisión del tipo de

observador que estamos siendo, podemos modificar nuestra manera de

actuar.

El coaching ontológico tiene como finalidad el logro de objetivos

extraordinarios y, para ello, propone desarrollar las formas de ser adecuadas

que permitan lograr dichos objetivos. En este sentido, opera de manera inversa

a lo que podríamos considerar habitual: normalmente buscamos tener cosas

(o alcanzar retos), para ser de una determinada forma. La mirada del

coaching ontológico es a la inversa: trabajar el ser de una manera

determinada, para tener resultados. Supongamos un coachee que quiere

como objetivo extraordinario tener éxito profesional y que, con ello, espera

llegar a ser una persona capaz, segura de sí misma, fuerte, reconocida... En

realidad, si fuera una persona capaz, segura, fuerte y reconocida,

seguramente lograría su objetivo de tener éxito profesional. La clave de

alcanzar lo que nos proponemos, está en aprender a ser de la manera que

hay que ser para lograrlo.

El propósito principal del coaching ontológico es articular todas estas

contribuciones ofreciendo una visión integradora de la naturaleza humana

muy acorde con las nuevas tendencias, cada vez más consolidadas y menos

emergentes, que pretenden dar un sentido más integral al ser humano y de

cuya interpretación derivan nuevas formas de intervención y nuevos modelos

mentales que nos permiten ampliar nuestras interpretaciones de la realidad y

por tanto nuestro aprendizaje.

¿Cómo se trabaja en su adaptación al coaching ejecutivo-organizativo?

Rafael Echeverría propone lo que llama el aprendizaje transformacional

basado en los bucles de aprendizaje de Argyris y Schön, que se representa de

la siguiente manera:

EVALUACIÓN

ACCIÓN RESULTADOS

APRENDIZAJE ADAPTATIVO

(1ER ORDEN)

Fuente: Rafael Echevarria

(Según los bucles de aprendizaje de Argyris y Schön)


67

El modelo explica cómo cualquier resultado que obtenemos en nuestras

vidas, remite a las acciones que condujeron a él. Si lo que queremos es

modificar esos resultados, tendremos que indagar en las acciones que los

generaron.

Tal y como representa el gráfico, el observador actúa y genera

determinados resultados. A continuación, observa los resultados que ha

producido y los evalúa. La evaluación puede conducirle por diferentes

caminos: si los resultados le satisfacen, es muy posible que siga actuando

como hasta entonces. Si no le satisfacen, se le abrirán diferentes alternativas:

• Una primera alternativa es la mencionada anteriormente y que suele

contener explicaciones reactivas eludiendo cualquier responsabilidad y por

tanto queda reducido su campo de acción. Son modelos mentales que nos

llevan a una posición de resignación. Ello no implica que el observador pueda

buscar una explicación al resultado no deseado y que esa explicación le

pueda llevar al camino de la rectificación, sin embargo nos encontramos con

que muchas veces esas explicaciones conducen a justificaciones que

legitiman el resultado no deseado y que ponen la responsabilidad fuera del

observador. En este caso las justificaciones actúan como explicaciones

tranquilizadoras que de nuevo colocan al observador en una posición de

resignación.

• La segunda alternativa surge cuando nuestra evaluación de los resultados no

es la deseada y creemos que podemos modificar la forma como actuamos

que nos puede llevar a obtener resultados que anteriormente no éramos

capaces de producir, entramos en lo que Echeverría llama el “dominio del

aprendizaje”, dominio que, a su vez, tiene diferentes niveles, en la misma línea

planteada por Argyris:

- Una primera opción de aprendizaje que Echeverría llama aprendizaje

de primer orden, dirigido fundamentalmente al plano de la acción, en el que

nos preguntamos qué debemos hacer o qué no hacer para obtener un

resultado diferente.

-Una segunda opción a la que llama aprendizaje de segundo orden, en

el que la intervención se produce no en el plano de la acción sino en el del

observador. En este segundo camino, se entiende que, para modificar las

acciones, hay que modificar primero el tipo de observador que somos. Ello

implica poder acceder a un determinado conjunto de nuevas opciones que

nos permitan ver lo que antes no estábamos viendo y, a partir de ahí, tomar

acciones que hasta ahora no podíamos ver como opción.

Es un aprendizaje que trata de transformar aquel espacio en el cual

nacen nuestras acciones, donde se hayan nuestras creencias, nuestros juicios,

la manera de ver, entender y relacionarnos con el mundo etc. Una vez

transformado el tipo de observador que somos el número de acciones que


68

emergerán ante nuestros ojos podrá ser completamente diferente del que

teníamos anteriormente.

Esta modificación de nuestra forma de observar y de actuar transforma

nuestra forma de ser, de ahí el nombre de “ontológico”.

Esa nueva forma de mirar al mundo es en definitiva aprender a

aprender, ampliar nuestra capacidad de aprendizaje de manera constante,

aprender a aprender de manera diferente a como lo habíamos hecho hasta

ahora transformando nuestra manera de ver el mundo para abrir nuevas

posibilidades.

Ese aprender a aprender lo recoge también Peter Senge en “La quinta

disciplina” donde habla de conceptos como organizaciones inteligentes o

learning organizations, “organizaciones donde la gente expande

continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se

cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración

colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a

aprender en conjunto”.

Vivimos en entornos cambiantes, la supervivencia empresarial cada vez

depende menos de hacer las cosas como siempre se han hecho y más de la

capacidad de adaptación al entorno, las empresas como las especies

sobreviven según su capacidad adaptativa y en menos de 30 años los

cambios en el entorno están siendo exponenciales, Internet y la expansión de

las telecomunicaciones nos llevan , para bien y para mal, a un mundo

globalizado, a la democratización de la información y todo ello a nuevos

paradigmas en el management , en definitiva son aspectos de nuestro

entorno que nos obligan a estar permanentemente aprendiendo para poder

adaptarnos e incluso anticiparnos.

Arie de Geus sostiene que “La capacidad de aprender con mayor

rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva

sostenible”, El aprendizaje organizacional requiere traducirse en aprendizaje

EVALUACIÓN

ACCIÓN RESULTADOS

APRENDIZAJE ADAPTATIVO(1ER ORDEN)

Fuente: Rafael Echevarria

(Según los bucles de aprendizaje de Argyris y Schön)

(2º ORDEN)

APRENDIZAJE GENERATIVO

(ONTOLÓGICO)


69

individual. Si los individuos no modifican la manera cómo actúan, tampoco se

modificará el actuar de la organización.

Para conseguir este aprendizaje organizacional o estas organizaciones

que aprenden permanentemente se hace necesaria una nueva visión del

papel del líder, un líder que expanda la capacidad de aprendizaje de sus

colaboradores, que desarrolle el potencial humano, el suyo y el de sus

colaboradores y que confiera a éstos mayores espacios de autonomía para

que logren comportamientos en los que muestren lo mejor de sí mismos.

El coaching ontológico empresarial surge del reconocimiento de las

insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las organizaciones para poder

responder adecuadamente a los desafíos que se enfrenta. El coaching es una

alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la

organización. Se hace cargo de manera específica de uno de los problemas

que limita el aprendizaje individual, a saber, las barreras que le impone al

aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo.

Conceptos principales

✓ Quiebre: es la toma de conciencia de algo que hasta ese momento

no éramos conscientes y que deseamos cambiar, cuando expresamos

sentirnos insatisfechos por algo que acontece en nuestra vida o cuando nos

damos cuenta que nuestra vida puede ser diferente en uno o varios aspectos.

Para tener un quiebre se requieren dos elementos que se fusionan: una

determinada situación o experiencia y una forma de interpretarla. Situación e

interpretación representan dos dominios diferentes que no pueden

confundirse. Y al procurar identificar un quiebre, ambos tienen que estar

presentes. Humberto Maturana nos insiste en esta necesidad de separar el

fenómeno de su interpretación, o la experiencia de su explicación. Tener un

quiebre es hacer un juicio de una situación o experiencia, juicio que

precisamente convierte tal situación o experiencia en el quiebre declarado.

Generalmente se hace una petición de coaching a un coach cuando el

coachee tiene un quiebre, toma conciencia que algo le genera insatisfacción,

sufrimiento, entonces el coachee decide cambiar ese estado y dice (declara)

“basta”, “no más” a una situación que ya no quiere en su vida. Un quiebre

puede vivirse como positivo o como negativo, si lo vivimos como positivo nos

abrirá las puertas para el aprendizaje y por tanto para la mejora y si lo vivimos

como negativo nos limitará nuestras posibilidades.


70

✓Observador: Es común pensar que conforme vemos las cosas es como

las cosas son, pensamos que los seres humanos tenemos la capacidad de

observar las cosas tal cual son, sin ningún filtro, sin embargo, desde la

perspectiva de la biología, cada persona es diferente de otra, nuestros

sentidos, nuestro sistema nervioso,…actúan como filtro del hecho observable

por tanto cada persona observa la realidad desde el observador que es. Pero

no sólo la biología actúa como filtro de la realidad que nos rodea, también

nuestra experiencia, nuestro sistema de creencias, nuestros juicios, nuestros

valores, nuestros miedos, nuestros anhelos….todo ello nos configura como un

ser único y diferente del resto.

El coaching ontológico postula que los, resultados que obtenemos

dependen de las acciones que somos capaces de llevar a cabo o por el

contrario, que no somos capaces de realizar y que esas acciones dependen

en última instancia del observador que cada uno somos de la realidad.

✓ Dominios del observador: El coaching ontológico sostiene que cada

observador se constituye en tres dominios de observación, estos dominios son

el cuerpo, las emociones y el lenguaje. No se trata de tres dominios

completamente aislados y autónomos, lo que ocurra al nivel de la

corporalidad afecta a la emocionalidad y el lenguaje, lo que sucede en la

emocionalidad, se expresa en nuestras posturas corporales y en el tipo de

historias que nos contamos. Lo que nos decimos a nosotros mismos y le

decimos a otros, asimismo lo que escuchamos, impacta en nuestro cuerpo y

emociones. Corporalidad, emocionalidad y lenguaje tienden a ser coherentes.

Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos permite

hablar de la particular estructura de coherencia del observador que somos. La

práctica del coaching ontológico se dirige a la particular estructura de

coherencia del coachee y a intervenir en ella con el objetivo de modificarla.

Ese es uno de sus objetivos operativos centrales: identificar y transformar la

estructura de coherencia del coachee para que éste pueda observar aquello

que le lleva a generar los resultados que rechaza y a tomar las acciones

pertinentes para producir resultados diferentes y favorables. El quiebre es una

grieta en la estructura de coherencia del coachee.

✓Actos lingüísticos básicos: El filósofo del lenguaje R. Searle, propuso lo

que llamó una taxonomía de los actos de habla. Según Searle, cuando

hablamos, ejecutamos un número restringido y específico de acciones. Estas

acciones las llamó «actos de habla», si bien en el coaching ontológico son

conocidos como actos lingüísticos, ya que estos actos pueden también

ejecutarse en forma no verbal. Searle sostuvo que, sin importar el idioma que

hablemos, siempre ejecutaremos el mismo número restringido y específico de

actos lingüísticos, estos actos lingüísticos son los siguientes:

- Afirmaciones: Describen como observamos las cosas y observamos

según el tipo de observador que seamos. La palabra sigue al mundo.


71

- Declaraciones: Según Rafael Echeverría en su libro Ontología del

lenguaje cuando hacemos declaraciones no hablamos acerca del mundo,

generamos un nuevo mundo para nosotros. La palabra genera una realidad

diferente. Después de haberse dicho lo que se dijo, el mundo ya no es el

mismo de antes. Este fue transformado por el poder de la palabra. Esta es una

de las razones porque el habla no es inocente, siempre está generando algo, y

en el caso de las declaraciones permite abrir nuevas puertas, generar nuevas

posibilidades, por lo tanto el lenguaje es generativo. La acción de hacer una

declaración genera una nueva realidad, para quien la expresa como para

quienes la escuchan. Pero sólo generamos un mundo a través de nuestras

declaraciones si tenemos la capacidad de hacerlas cumplir. A través de las

declaraciones explicamos e interpretamos el mundo.

Podemos distinguir los siguientes tipos de declaraciones:

De aceptación

De negación

De gratitud

De perdón

De amor

De ignorancia

- Promesas: Las promesas son aquellos actos lingüísticos que nos

permiten coordinar acciones con otros. Cuando alguien hace una promesa, él

o ella se compromete ante otro a ejecutar alguna acción en el futuro. Cuando

alguien me promete que él o ella va a ejecutar una determinada acción en el

futuro, yo puedo tomar compromisos y ejecutar acciones que antes hubieran

sido imposibles. Las promesas implican un compromiso manifiesto mutuo. En

ambientes menos formales, el incumplimiento de una promesa nos da derecho

a formular una reclamación. Las promesas son constitutivas de la existencia

humana, como lo son los otros actos lingüísticos. Debido a esta capacidad de

hacer promesas podemos incrementar nuestra capacidad de acción;

podemos lograr cosas que no nos hubieran sido posibles sin la habilidad de

coordinar nuestra acción con la de otros.

- Peticiones: Las peticiones son actos lingüísticos para obtener una

promesa del oyente.

- Ofertas: Hacer una oferta significa ofrecerle al otro algo que nosotros

pensamos que podemos darle. Está relacionado con el valor que nos

damos a nosotros mismos. Cuando nos ofertamos, le estamos

ofreciendo al mundo el valor que podemos aportar.

- Peticiones: Una petición es un tipo de declaración en la que le

pedimos a una tercera persona que nos dé su aceptación, que haga

una declaración de SI. Cuando el otro contesta a una petición con un

SI, se genera una promesa, se crea un compromiso que vincula a las dos

partes.


72

✓Jucios: son otro tipo de declaraciones. Estos son como veredictos, tal

como sucede con las declaraciones. Con ellos creamos una realidad

nueva, una realidad que sólo existe en el lenguaje. Si no tuviéramos

lenguaje, la realidad creada por los juicios no existiría. Los juicios son otro

ejemplo importante de la capacidad generativa del lenguaje. No

describen algo que existiera ya antes de ser formulados. La realidad que

generan reside totalmente en la interpretación que proveen. Ellos son

enteramente lingüísticos. Lo que una afirmación dice acerca de

alguien es diferente a lo que dice un juicio. El juicio siempre habla de la

persona que lo formula.

Bibliografía básica

1) Ontología del Lenguaje. Rafael Echeverría. Granica 2008.

2) El arte de soplar brasas. GranAldea Editores. 2007.

3) Metamanagement. Fredy Kofman. Tomos I, II y III. Ed. Granica. 2004.

4) La quinta disciplina. Peter Senge.


73

LIDERAZGO SITUACIONAL

Marta Williams CEO Williams and Associates. Profesor Adjunto at IE Business School

Coach Source, LLC IE Bussiness School


¿Qué es Liderazgo Situacional?

Liderazgo Situacional es una teoría basada en que el manager o líder

de una organización ajusta su estilo de liderar al nivel de desarrollo de sus

seguidores. En Liderazgo Situacional el líder cambia su estilo de forma

continuada para ajustarse a las necesidades de los empleados, siempre

basado en la situación en la que se encuentran en cada momento.

El Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard se basa en dos conceptos

fundamentales: Nivel de Preparación de la persona o personas siendo

liderados, y el Estilo de Liderazgo aplicado, según el Nivel de Preparación

encontrada en la persona o personas lideradas.

¿Quiénes son los representantes?

Kenneth Blanchard y Paul Hersey son los dos autores del modelo de

Liderazgo Situacional. Blanchard estudió en la Universidad de Cornell y

publicó más de treinta libros sobre liderazgo, servicio al cliente y creación de

organizaciones con alta eficacia. Hoy día es el CSO (Chief Spiritual Officer)

de The Ken Blanchard Companies. Paul Hersey, antes de su muerte en 2012,

era un gurú reconocido internacionalmente del desarrollo del liderazgo en

los managers y ejecutivos.

El modelo de Liderazgo Situacional, que los dos crearon en los años

setenta, ha sido utilizado en 70% de las compañías Fortune 500, y en el

entrenamiento de más de 14 millones de ejecutivos en miles de compañías

del mundo.

Al final de la década de los setenta los dos autores se separaron,

desarrollando cada uno su propio modelo basado en la teoría del Liderazgo

Situacional que habían desarrollado juntos.


74

¿Cuál es su propósito?

El propósito de Liderazgo Situacional es ofrecer un modelo para

conseguir los objetivos de una organización. La teoría ofrece varios estilos de

liderazgo, cuidadosamente definidos, que el líder o manager puede aplicar

en un momento dado. Dependiendo de la dinámica de la situación, el líder

elige uno de los cuatro tipos de liderazgo.

Por ejemplo, imagina que entra una nueva persona en tu equipo le

dices una información básica y sales corriendo a una reunión. Al regresar por

la tarde, a tu sorpresa, no ha hecho nada. No sabía qué hacer y tampoco

tenía la confianza, necesaria para pedir ayuda de alguien. Como resultado

se ha perdido varias horas y tú tienes que hacer el trabajo que pensabas que

iba a hacer él. Por mucho que te gustaría echarle la culpa al nuevo

empleado, la verdad es que tienes tú la culpa tanto como él. Hersey-

Blanchard mantienen que este tipo de situación se presenta porque los

líderes no adecuan su estilo de liderar a la madurez del empleado para

hacer la tarea. Cuando estilo de liderazgo y madurez del empleado no están

tomados en consideración, el resultado, según Hersey-Blanchard, suele ser el

fracaso.

Los cuatro estilos diseñados por Hersey-Blanchard son.

E1 (Estilo uno) - EXPLICAR O ENSEÑAR: en este estilo el líder explica la

tarea y las expectativas que tiene para su realización, y sobre cómo,

cuándo, etc. lo quiere.

E2 (Estilo dos) - ORIENTAR: (en algunos modelos se cambia el orden

de los estilos 2 y 3) es el estilo que invita a los seguidores a clarificar

sus dudas y también a contribuir sus ideas y añadirlos a los de la

organización.

E3 (Estilo tres) - APOYAR: el E3 o Coaching convence a los seguidores

a seguir y desear conseguir los objetivos de la organización.

E4 (Estilo cuatro) - DELEGAR: en este estilo se delega la tarea u

objetivo a los seguidores para su realización.

Los managers o líderes formados en Liderazgo Situacional varían su estilo

de liderazgo según las necesidades requeridas por los empleados para

cumplir la tarea. Mientras la tarea progresa y los seguidores se acercan a los

objetivos, el manager o líder puede ajustar su estilo de liderazgo. Cuanto más

capaces y motivados sean los seguidores, menos estructura tiene que

proveer el líder.

La madurez del empleado se establece mirando su habilidad para

hacer la tarea y su motivación para hacerlo.


75

E1: se aplica en situaciones donde el seguidor tiene BAJA habilidad y

BAJA motivación para realizar la tarea, y es Nivel de Preparación 1.

E2: se aplica si la habilidad es BAJA pero la motivación es ALTA, o

Nivel de Preparación 2. (En algunos modelos se cambian E2 Y E3)

E3: se aplica si la habilidad es ALTA pero la motivación o confianza

es BAJA, o Nivel de Preparación 3.

E4: se aplica cuando el seguidor tiene ALTA habilidad y ALTA

motivación, lo cual permite delegar la tarea al seguidor, ya que es

Nivel de Preparación 4.

¿Cómo se trabaja en las adaptaciones al coaching ejecutivo?

Liderazgo Situacional ayuda a un líder que está inmerso en un proceso

de coaching a mejorar sus capacidades para conseguir las metas de la

organización y a través de los empleados.

El coachee, primero aprende a diagnosticar a su seguidor en cuanto a

habilidad y motivación, decidiendo si es ALTO o BAJO en habilidad, y ALTO o

BAJO en motivación. Una vez diagnosticadas ambas áreas, se aplica el estilo

de Liderazgo Situacional adecuado. En el proceso de Coaching, el manager

aprende cómo conseguir los objetivos de la organización a través de los

empleados de la forma más eficaz, eficiente y productiva.

En el proceso de Coaching, el coach explica la teoría al

manager/coachee, y le ayuda a diagnosticar el nivel de habilidad y

motivación de cada seguidor, para después aplicar el estilo correcto según

la situación de cada seguidor. Permite al manager/coachee adaptar

constantemente a diferentes condiciones, situaciones y escenarios. Pero

sobre todo, le permite enfocar, de forma exacta, en lo que sus seguidores

necesitan para conseguir hacer sus tareas de forma exitosa. Un coach que

utiliza este modelo ayuda a su manager/coachee a cambiar

constantemente su estilo de liderazgo para permitir que cada seguidor

termine sus tareas de la forma más productiva, aumenta la credibilidad y

liderazgo del manager/coachee a base de conseguir los objetivos de su

equipo y de la organización, así como crear un clima positivo para los

clientes de su liderazgo, su equipo y sus reportes directos.

1. Conceptos Principales.

Liderazgo Situacional ha probado ser uno de las más potentes teorías de

liderazgo, y, desde hace cuatro décadas, cientos de miles de líderes

potenciales han aprendido a utilizar ese modelo para potenciar su propio

liderazgo y desarrollar el liderazgo de sus reportes directos.


76

El estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los

colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a

las necesidades del equipo. Este modelo tiene en cuenta para su aplicación

las capacidades de los empleados en sus áreas de trabajo y su compromiso

con las tareas.

El modelo se aplica en empresas, corporaciones, escuelas, gobiernos e

incluso fuerzas armadas en el mundo entero. Se puede aplicar a tareas

simples o extraordinariamente complejas. Requiere flexibilidad constante por

parte del líder y también por el seguidor. Así, el cambio es constante.

Promueve la oportunidad para el desarrollo del líder en diferentes escenarios

y condiciones. Al mismo tiempo enfoca la evolución humana entre líder y

seguidor para conseguir que cada seguidor, o incluso un equipo entero de

seguidores, consigan cumplir sus tareas con excelencia, dentro del tiempo

estipulado y dentro del presupuesto acordado.

Para diagnosticar el Nivel de Preparación, o de la madurez del reporte

directo se debe hacer cuatro preguntas sobre su habilidad y cuatro

preguntas sobre su motivación, en ambos casos referente a la tarea que

estamos pidiendo a realizar.

Por un lado las cuatro preguntas sobre el nivel de habilidad son:

1. ¿Esta persona tiene la educación tanto formal, como informal,

necesaria para realizar la tarea?

2. ¿Esta persona ha realizado esta tarea previamente y por ende tiene

experiencia, o es la primera vez que lo ha hecho. Si lo ha realizado

previamente, ha aprendido de sus equivocaciones, fracasos o

éxitos?

3. ¿Esta persona entiende la tarea de la misma forma que tú? Para

poder contestar que sí a esta pregunta tú como líder tienes que

haber explicado con detalle exactamente cómo quieres que la

tarea sea realizada, explicando el detalle el proceso y tus

expectativas al terminar el proceso.

4. ¿Esta persona entiende su papel en la tarea, ósea, como tú esperas

que realizará la tarea y los comportamientos que utilizará mientras

haga la tarea?

El seguidor puede resultar ALTO o BAJO en habilidad, según las

contestaciones de las cuatro preguntas. Para ser ALTO tiene que haber

contestado el líder SI en todos y cada uno de las cuatro preguntas. Además

cada pregunta hay que contestar sin la más mínima duda. Si en alguna de

las preguntas tiene contestación NO, entonces la persona es BAJA en

habilidad.


77

Por otro lado las cuatro preguntas para motivación son:

1. ¿Esta persona quiere realizar esta tarea?

2. ¿Esta persona está incentivada correctamente? Es necesario

averiguar lo que más incentiva a la persona por parte del líder y

asegurar que los incentivos, tales como: reconocimiento,

aprendizaje, sueldo, etc. están presentes.

3. ¿Esta persona cree que, eventualmente y con la ayuda del líder si es

necesario, podrá realizar la tarea? ¿Tiene la autoconfianza

necesaria para hacerlo?

4. ¿Esta persona cree que la empresa o el mismo líder que le pide

realizar esta tarea es de fiar? Si duda de la fiabilidad o la ética a la

hora de realizar la tarea, no tendrá alta motivación para hacerlo.

El seguidor puede resultar ALTO o BAJO en motivación, según las

contestaciones de las cuatro preguntas. Para ser ALTO tiene que haber

contestado el líder SI en todos y cada una de las cuatro preguntas. Además

cada pregunta hay que contestar sin la más mínima duda. Si en alguna de

las preguntas tiene contestación NO, entonces la persona es BAJA en

motivación.

Para terminar la diagnosis, se suma Habilidad y Motivación para descubrir el

Nivel de Preparación para la correspondiente tarea:


78

Este diagnóstico está basado en dos variables: alto o bajo en habilidad,

alto o bajo en motivación, y tendrá cuatro posibles resultados que indican el

Nivel de Preparación del seguidor.

NP 4: Alta habilidad - alta motivación.

NP 3: Alta habilidad - baja motivación.

NP 2: Baja habilidad - alta motivación.

NP 1: Baja habilidad - baja motivación.

Estar en un nivel bajo en cualquier de los dos no necesariamente

significa CERO habilidad y CERO motivación, sino BAJA. Si se tiene un NO en

las cuatro preguntas de habilidad y un NO en las preguntas de motivación,

se daría lugar a BAJA habilidad y BAJA motivación, pero no NULO

necesariamente.

Con la diagnosis de Nivel de Preparación, el líder trabaja con el

seguidor para mejorar continuamente su NP. La situación ideal es que cada

seguidor sea un NP 4 en su área, así necesita poca ayuda del líder, aunque

siempre necesitara que su líder esté vigilante para evitar problemas. Una vez

que el seguidor haya alcanzado el Nivel de Preparación 4, el líder puede

delegar en él, pero también puede empezar a ayudarle llegar a NP 4 en

otras, o nuevas, tareas. De esta forma los seguidores entran en un estado de

constante aprendizaje y continua mejora.


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iNTELIGENCIA EMOCIONAL Y COACHING EJECUTIVO

César Piqueras

Escritor, Conferenciante y Coach Profesional Sénior CS93

www.cesarpiqueras.com)

¿Qué es?

Según Mayer y Salovey “la inteligencia emocional incluye la habilidad

para percibir con precisión, valorar y expresar emoción; la habilidad de

acceder y/o generar sentimientos cuando facilitan pensamientos; la habilidad

de comprender la emoción y el conocimiento emocional; y la habilidad para

regular las emociones para promover crecimiento emocional e intelectual”.

Se dice que la persona emocionalmente inteligente es aquella que

conoce y gestiona, en la medida de lo posible, sus estados emocionales y

además aprovecha este conocimiento y autogestión para sus relaciones con

los demás.

La inteligencia emocional demuestra que nuestro coeficiente intelectual

no es un indicador del éxito profesional o personal, debemos contemplar las

realidades emocionales con nosotros mismos y con los demás, y como nos

manejamos con ellas.

Conceptos claros y sintetizados como: secuestro amigdalino,

autoconocimiento, autovaloración, autogestión, sensibilidad interpersonal,

gestionar las relaciones con los demás, construir lazos. Todos ellos son vitales

para una empresa hoy día. ¿Es posible dirigirse bien a uno mismo sin

conocerse, aceptarse y comprenderse primero?, ¿Es posible dirigir un equipo

sin ser sensible a sus necesidades? Son preguntas muy obvias para las cuales

parece ser que hacía falta un marco de referencia, que es el que propone la

inteligencia emocional, que ha sido muy bien acogido por las empresas. Y

además es clave para su buen funcionamiento.

¿Quiénes son sus representantes?

El término ha sido principalmente popularizado después de la

publicación del libro de Daniel Goleman “Inteligencia Emocional” publicado

en el 1996, sin embargo nos podemos remontar a algunos años antes con

Salovey y Mayer acuñan el término en 1990 como la habilidad para manejar

los sentimientos y emociones, discriminar entre ellos y utilizar estos

conocimientos para dirigir los propios pensamientos y acciones.

http://www.cesarpiqueras.com/


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Sin embargo, antes que ellos en 1983 Howard Gardner ya habló de las

inteligencias múltiples, e introdujo la idea de incluir tanto la inteligencia

interpersonal: la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y

deseos de otras personas, y la inteligencia intrapersonal: la capacidad para

comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones

propios.


El propósito de la inteligencia emocional es ayudar a las personas a

manejarse con éxito con ellos mismos y con los demás desde una perspectiva

emocional, que tantas veces queda en un segundo plano. Ya que nuestras

organizaciones y equipos están formados por personas que se relacionan y

entre las que existen multitud de sentimientos de todo tipo, la inteligencia

emocional nos invita a profundizar y comprender mejor el mundo emocional

de las personas y por lo tanto a gestionarlo para mejorar nuestros resultados.

Solemos contemplar la realidad del ser humano desde una perspectiva

mental, racional y lógica. Además, tradicionalmente el mundo de la empresa

ha sido un contexto excesivamente centrado en la lógica y en la razón, en el

que las emociones, su expresión, su conocimiento y gestión no han estado

presentes, ni han sido reconocidas.

El ser humano forma parte de un todo indivisible. Existe una realidad

mental, una realidad física, una realidad emocional y una realidad holística.

Estas cuatro dimensiones de la persona deben estar en equilibrio para lograr la

satisfacción personal y por lo tanto laboral de cualquier persona. La

inteligencia emocional facilita la comprensión entre nosotros y facilita que

nosotros mismos logremos un mejor entendimiento de nuestras propias

reacciones y sentimientos.

¿Cómo se trabaja en su adaptación al coaching ejecutivo-

organizativo?

Una gran parte de lo que ocurre en una organización está relacionado

con los sentimientos y emociones. El compromiso, la confianza, la implicación,

la creatividad, los conflictos, el trabajo en equipo, la motivación, el

entendimiento, la comunicación, el liderazgo, todas ellas son dimensiones en

las que existe más aspectos emocionales que racionales. Con todos estos

aspectos trabajamos en coaching ejecutivo-organizativo, y por lo tanto es

necesario que el coach conozca las distintas facetas y métodos de trabajo de

la inteligencia emocional, así como que él o ella misma tengan una alta

inteligencia emocional.


81

Las personas como hemos dicho anteriormente son un todo indivisible.

Para lograr resultados extraordinarios en coaching necesitamos además la

parte emocional de las personas, ya que del éxito que tengamos al

manejarnos con esta dimensión dependerá nuestro éxito en la intervención de

coaching ejecutivo-organizativo. Cada acción que realizamos las personas la

realizamos porque existe una emoción detrás, una expectativa de

acercamiento hacia un sentimiento positivo o de huida de un sentimiento

negativo. El coach ejecutivo debe sentir con el otro, comprender al otro y

saber cómo hacer para sacar lo mejor del otro.

Sin inteligencia emocional por parte del coach:

Un coachee no mostrará sus verdaderos sentimientos sobre un

tema en concreto y creará una armonía artificial en las sesiones.

Ya que los clientes no llegan más allá de dónde llega el coach.

Un coach no podrá comprender la realidad de un directivo.

Un coach proyectará constantemente asuntos propios sobre su

coachee.

Un coach no comprenderá las necesidades de su coachee.

Un coach no será capaz de gestionar un proceso de coaching.

Un coach no tendrá recursos para asumir las dificultades que

puede encontrar en un proceso de coaching: falta de

compromiso, coachee o equipo que reta al coach, etcétera.


Para entender mejor los conceptos a los que se refiere la inteligencia

emocional haremos referencia al marco competencial de la inteligencia

emocional, definido por Goleman en Working with emotional intelligence

(1999).

Competencias personales:

Autoconciencia

Conciencia emocional: Reconocer las emociones propias y sus

efectos.

Autoevaluación emocional: Saber las fortalezas y limitaciones

propias

Autoconfianza: Un fuerte sentido de la propia valía y las

capacidades.

Autorregulación

Autocontrol: Mantener el control en situaciones críticas.

Confiabilidad: Mantener los principios de honestidad e

integridad.

Adaptabilidad: Flexibilidad para asumir el cambio.

Innovación: Sentirse cómodos con las nuevas ideas y enfoques


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Motivación

Orientación al logro:Esforzarse por conseguir nuestro estándar de

excelencia.

Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u

organización.

Iniciativa: Capacidad de actuar con premura y anticipación.

Optimismo: Persistencia en perseguir nuestros objetivos pese a las

dificultades y obstáculos.

Competencias sociales:

Empatía

Comprender a los demás: Capacidad de comprender los

sentimientos y puntos de vista de los demás, prestando el interés

necesario.

Desarrollando a los demás: Ser sensibles a las necesidades de

desarrollo de los demás y potenciar sus capacidades.

Orientación al servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las

necesidades de los clientes.

Gestión de la diversidad: Fomentar las oportunidades que ofrece la

diversidad cultural, étnica, y diferentes tipos de personas.

Conciencia política: Ser capaces de leer las tendencias de poder y

emocionales entre los miembros de un grupo.

Habilidades sociales:

Influencia: Utilizar tácticas efectivas para ganar el consenso y

persuadir a otros.

Comunicación: Escuchar abiertamente y ser capaces de lanzar

mensajes convincentes.

Gestión del conflicto: La capacidad de aceptar, sostener y resolver

conflictos.

Liderazgo: Inspirar y guiar a otros.

Construir lazos: Ser capaces de generar relaciones de confianza con

otras personas o grupos.

Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para conseguir un

objetivo común.

Habilidades de trabajo en equipo: Crear y aprovechar las sinergias

en la persecución de objetivos colectivos.

Además de estas competencias, cabe destacar el concepto de

secuestro amigdalino o amigdalar. Este concepto nos explica la pérdida de

control por parte de un individuo en determinadas situaciones. En

determinadas situaciones, la amígdala, el lugar que registra nuestras huellas

emocionales y heridas del pasado, secuestra nuestra capacidad de razonar y


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pensar con acierto, lo que hace que los seres humanos cometamos errores de

los que posteriormente nos arrepentiremos. La definición del mismo podría ser

la siguiente:

“Activación mantenida de la amígdala como consecuencia de un

estado de estrés mantenido o mecanismo de supervivencia. Impide la puesta

en marcha de los mecanismos de adaptación del individuo favorecedores del

aprendizaje. Impide el riego sanguíneo adecuado en la zona prefrontal del

cerebro, zona clave para la atención, el cambio de perspectiva, la toma de

decisiones, las ideas o la creatividad”


1) Goleman, D., Chernyss, C., (2013) Inteligencia emocional en el trabajo.

Barcelona: Kairós.

2) Goleman. D., (1998) Working with emotional intelligence. Bloomsbury

publishing: London.

3) Goleman, D., (1999), La práctica de la inteligencia emocional.

Barcelona: Kairós

4) Goleman, D., Boyatzis, R., McKee., A. (2003) El líder resonante. Crea más.

Plaza & Janes: Barcelona.

5) Goleman, D., (1996): Inteligencia Emocional. Barcelona: Kairós.

6) Gardner, H., (2001): La inteligencia reformulada. Barcelona: Kairós.

7) Gardner, H., (1995): Inteligencias múltiples. Barcelona: Paidós.

8) Peter Salovey. P., Mayer. J., Marc. A., (2004) Key readings on the Mayer

and Salovey Model, Nueva York: Dude publishing.

9) Marina, J.A., (1996), El laberinto emocional, Barcelona: Anagrama.


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COACHING EJEUTIVO Y PNL

Nuria Sáez y Julián Trullén

Socios Fundadores de la Escuela InCrescendo

Coaches Profesionales Sénior CS73 y CS74

Expertos en Coaching & PNL

Definición de Programación Neurolingüística y sus creadores

Los modelos aplicables a la PNL (Programación Neurolingüística) son tan

viejos como el hombre. Siempre ha habido maestros que han enseñado a

aprender a manejar conflictos y a desarrollar métodos para contactar con

recursos propios para alcanzar la plenitud de la vida. El verdadero mérito para

los autores de la PNL es que actualizan un modelo estructurado y dinámico

de cómo funciona la mente-cuerpo y la percepción humana. La PNL analiza

cómo el ser humano procesa la información y la experiencia subjetiva, y

genera prácticas y técnicas a través del modelado para el éxito personal. Por

ello, la PNL es una filosofía utilizable en el ámbito del crecimiento personal y

profesional, y por ende, para el Coaching Organizacional.

La Programación Neurolingüística (PNL) tiene su origen en las

observaciones y modelado que Richard Bandler ( informático) y John Grinder (

catedrático de lingüística) realizaron a cuatro excelentes comunicadores y

facilitadores de cambios en las personas, Milton Erickson (Hipnosis Clínica),

Virginia Satir (Terapia Sistémica) , Fritz Perls (Fundador de la Terapia Gestalt) y

Gregory Bateson (Comunicación y cibernética).

A estos dos investigadores, más que preocuparse por el componente

teórico, les interesaba CÓMO funcionaban las personas. Esas investigaciones

de modelado de la excelencia, les llevan a estructurar y desarrollar modelos

de actuación que podían ser enseñados y aprendidos como vía de desarrollo

personal, en concreto, para implementar cambios duraderos.

A través del modelado, Bandler y Grindler demostraron que es posible

identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas

y enseñarlas a otros para facilitar un cambio útil para la persona.

El foco de la PNL es el funcionamiento de las personas (la mente, el

estado –emocional- y forma de expresar). Bandler y Grindler lo denominan la

experiencia subjetiva. La PNL se define como el estudio de la estructura de la

experiencia subjetiva.


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La Programación Neurolingüística es una manera de observar la

experiencia humana. Un ser humano desde el principio de su vida va

grabando todas las cosas que han ido viendo, escuchando o sintiendo y eso

va formando un banco de datos que son los programas. El sistema de

organizar todo eso es la neurología y esa organización se expresa a través de

los comportamientos, del lenguaje. De ahí viene la idea de Programación

Neurolingüística, solo es una descripción de cómo el ser humano funciona.

El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones

interpersonales.

Propósito de la Programación Neurolingüística.

La PNL estudia la experiencia subjetiva y su impacto en nuestra vida, es

decir, estudia lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído,

olfato, gusto y tacto), como filtramos, y cómo organizamos internamente el

mundo y el impacto que tiene eso en nuestras relaciones interpersonales e

intrapersonales.

El gran objetivo de la PNL es poner a disposición de las personas más

opciones a la hora de abordar los desafíos de sus vidas. El propósito tiene que

ver con la manera de reorganizar los antiguos programas, patrones de

aprendizaje, por otros más útiles que le permitan abordar los desafíos en su

vida.

En un principio, se entendió la PNL como un conjunto de técnicas y

métodos. Para nosotros, la PNL va más allá. La PNL no la vemos como técnica,

sino simplemente como un conjunto de experiencias donde yo voy a aprender

a usar mi neurología de una manera que es más adecuada para mí. Esta

disciplina tiene como objetivo desarrollar la capacidad de observación de la

experiencia humana, de la propia experiencia del individuo o de la

experiencia de alguien y cómo ocurre esa integración entre dos neurologías.

Aprender PNL es aprender a pensar. Es aprender de como estructura un

individuo su manera de pensar para actuar del modo que lo hace, y la

herramienta principal que es el lenguaje.

Aprender PNL es entrenar, es tomar conciencia de cómo funciono, es

aprender de uno mismo y poner la atención, es un camino de conciencia.

Aprendiendo como funciono, aprendiendo de cómo puedo abordar los

desafíos con más opciones, al vivir en uno mismo esos procesos de cambio,

puedo aprender a ACOMPAÑAR a otros en esos procesos de cambio.


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Para la PNL, existen dos niveles de realidad, lo que ocurre afuera, los

hechos, y nuestra forma de pensar sobre los hechos. Lo que genera nuestro

estado y nuestra respuesta es nuestra forma de pensar, nuestra forma de ver el

mundo. Es sólo una idea pero cuando uno lo cree, ve el mundo de esa

manera. Tenemos miles de distorsiones que vamos recibiendo a lo largo de la

vida, en el proceso de educación, de los padres… Todas las ideas que

tenemos han venido de algún lugar, se han generado en algún momento de

nuestra vida, son nuestros programas. Estos programas tienen un impacto en

nuestra Neurología, y además, generando una respuesta Lingüística. Por eso se

llama Programación Neurolingüística.

-Programación: son aquellos patrones de aprendizaje, experiencias

antiguas, recuerdos, que actúan como filtros, condicionan nuestra forma de

percibir los hechos (de afuera). Conforman lo que en PNL llaman el “mapa” o

Modelo del Mundo. Cada persona tiene su “mapa” particular con el que filtra

la vida.

- Neuro: Los programas son ejecutados a través de los impulsos

neurológicos. Según la neurociencia, nuestro sistema (mente-cuerpo) genera

redes neuronales donde se “almacenan” esos aprendizajes. Algunas veces,

determinados tipos de experiencias que nuestro sistema (cuerpo-mente)

percibe como “peligroso”, se “almacenan” en forma de traba o bloqueo

neuromuscular.

-Lingüística: El lenguaje lo usamos en primer lugar para representar el

mundo, actividades que llamamos pensar, razonar, fantasear. Al usar el

lenguaje como sistema representacional, estamos creando un modelo de

nuestra experiencia. En segundo lugar, utilizamos el lenguaje para

comunicarnos unos a otros nuestra representación del mundo. Estas

actividades las denominamos hablar, discutir, escribir, cantar… al expresar el

lenguaje, estamos presentando un modelo de nuestra representación.

Como ejemplo, una persona se siente trabada cuando se enfrenta a un

desafío, para ella es inseguro. Ha tenido un aprendizaje, ha aprendido en un

momento de su vida a no enfrentarse a cosas nuevas. Todos esos aprendizajes

conforman nuestra mal llamada “zona de confort”, nuestro modelo del

mundo.

Aplicación de la PNL al coaching ejecutivo-organizativo

La idea central es que el mundo, nuestro entorno, nuestros desafíos, van

evolucionando a un ritmo superior que nuestro “modelo de mundo”, de forma

que operamos en nuevas realidades con “modelos” antiguos. La PNL, a través

de la toma de conciencia, nos proporciona la posibilidad de abrir ese modelo


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de mundo a través de nuevas experiencias (o técnicas) que nos posibilitan ver

el mundo con un modelo más abierto. Un modelo más abierto nos da nuevas

opciones de manejo de situaciones, más flexibilidad, con lo que nos da la

opción de liderar las relaciones y nuestras vidas.

Una de las grandes aportaciones de la PNL es que propone unas

presuposiciones o creencias sobre las personas y los cambios. Los presupuestos

que seleccionamos para que pueda vivirlos un coach son:

Todas las personas pueden cambiar. Eso sí, como decía Virginia Satir, “el

cambio es una puerta que se abre desde dentro”

Las personas tienen todos los recursos que necesitan para vivir esta vida.

Eso permite en los procesos de coaching transferir recursos de unos

contextos a otros.

Todo comportamiento tiene una intención positiva (para él). Poder

separar el comportamiento de la intención positiva permite avanzar en

situaciones muy conflictivas del coachee. Incluso permite el perdón

hacia uno mismo.

El mapa no es el territorio. Las personas tienen puntos de vista fijos de

una misma “realidad”, aunque la realidad es su interpretación de la

realidad. Esos puntos de vista generan enfrentamientos, a veces con

desastrosas consecuencias. La PNL investiga cómo se generan esos

mapas y como desarrolla mapas más flexibles que permitan tener más

opciones en la vida.

La mente y el cuerpo son un único sistema.

No podemos dejar de comunicar. Queramos o no, nuestro estado

mental se expresa a través de nuestro cuerpo y voz.

Es más fácil cambiarte a ti mismo que los otros. Decía V Frankl “la última

libertad del ser humano es elegir tu forma de vivir cualquier

circunstancia”. Las personas necesitan responsabilizarse de sus vidas y

no culpar a otros.

Donde pones la atención pones la energía. Para cumplir un objetivo,

debemos poner el foco en él, no en circunstancias que lo rodean.

Si siempre haces lo que hiciste, siempre obtendrás lo que obtuviste.

Para la PNL, las personas nacemos con los recursos que necesitamos

para vivir. Son nuestros aprendizajes o programas lo que hace que estén

disponibles de una u otra manera. Aprender a reorganizar esos aprendizajes

nos permite conectar con esos recursos que llevamos dentro. Lo más

importante es que las personas puedan desarrollar y enriquecer su manera de

percibir el mundo, de conectar con la vida, esto es lo que te permite tener

más opciones ante la vida.

Por otra parte, la PNL da una estructura básica de los CÓMOS a los QUÉ,

que plantean los procesos de coaching.


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Si imaginamos el ser humano como un sistema cuerpo-mente, desde la

PNL un Coach puede aprender a trabajar con un Coachee en los tres niveles.

A través de herramientas que abordan directamente los PROGRAMAS

(submodalidades, estrategias de motivación, etc), o pueden acceder a la

experiencia subjetiva a través de la parte SOMATICA o Neurológica (por

ejemplo con técnicas de rastreo de sensaciones corporales), o bien pueden

acceder al sistema a través de la LINGÜÍSTICA (por ejemplo a través de

Metamodelo de Lenguaje).

La PNL y el Coaching hacen un matrimonio perfecto, el Coaching

aporta la DIRECCION del proceso, y la PNL los COMOS. La PNL da respuesta a

muchos de los desafíos que se encuentra el coach en su proceso:

En los procesos de Coaching uno de los elementos claves es el

ENCUENTRO entre Coach y Coachee. La PNL pone a disposición de los

coches técnicas concretas que guían al coach en cómo hacerlo:

Técnicas de CALIBRACION, de RAPPORT, ACCESO A MOVIMIENTOS

OCULARES, trabajo de ESTADO DE CENTRO, etc.

Otra de las herramientas claves de los procesos de Coaching es la

PREGUNTA. La PNL ofrece uno de los grandes descubrimientos de

Bandler y Grindler, el METAMODELO DEL LENGUAJE, como herramienta

clave a la hora de hacer preguntas poderosas y poder poner en

contacto al coachee con su modelo del mundo.

Los NIVELES NEUROLOGICOS, permiten al coach aprender a profundizar

en la parte profunda de la experiencia subjetiva del ser humano.

Pudiendo acceder a CREENCIAS, VALORES. También son útiles los

NIVELES NEUROLÓGICOS, a la hora de alinear objetivos, o de

comprender porque determinadas metas en la vida de una persona no

se cumplen. Una vez identificadas esas creencias que no resultan de

utilidad, existen técnicas de CAMBIOS DE CREENCIAS.

Otro de los aspectos claves del coaching es la definición de objetivos.

La PNL dispone de la herramienta clave de la BUENA FORMULACION DE

OBJETIVOS.

Otro aspecto clave en los procesos de coaching es acceder a estados

de recurso. La PNL dispone de prácticas muy útiles para acceder a

dichos estados: Las ANCLAS, el CIRCULO DE EXCELENCIA, etc.

Otro de los aspectos claves en cualquier proceso de coaching es

cuando el coachee entra en conflicto con su entorno. La PNL aporta la

herramienta de las POSICIONES PERCEPTIVAS como una de las técnicas

más potentes para la resolución de conflictos y para trabajar la

empatía. Además en muchos de los casos, le resulta al coachee difícil el

perdonarse, entrando en círculos poco eficaces de culpa. La

INTENCION POSITIVA es una técnica poderosa para sanar ese tipo de

enfoques.

En muchos procesos de coaching es el propio lenguaje directivo el que

genera barreras en el proceso. En estos casos, el uso del LENGUAJE

ERICKSONIANO, es una práctica poderosa para saltar esas barreras.

En muchas procesos de coaching, en el coachee existen conflictos

internos, existen “partes” o polaridades del individuo en conflicto. Las


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prácticas de INTEGRACION DE POLARIDADES resultan muy poderosas

para resolver esos conflictos internos.

En otros procesos los clientes sufren enormes desgastes debido al estrés

y otros manejos ineficientes de las emociones. La PNL dispone de

técnicas como el trabajo con SUBMODALIDADES, REIMPRONTAS,

ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN, etc para resolver y sanar ese tipo de

situaciones. En caso de comportamientos compulsivos, también la PNL

dispone de una herramienta para resolver tal situación COMPULSIVA. En

casos de fobias importantes, existe la CURA DE FOBIAS.

Todas las personas hemos vivido experiencias en nuestra vida,

“improntas” que hacen que tengamos comportamientos o conductas

repetitivas que nos generan mucho desgaste. La PNL tiene la técnica

poderosa de la REIMPRONTA para resolver este tipo de experiencias y

generar cambios estables y profundos.


GLOSARIO

Acompasar: Establecer sintonía verbal (utilizando sus propias palabras) , no

verbal (igualando gestos, movimientos) o paraverbal (igualando su entonación

volumen de voz, respiración) con otra persona con el fin de crear conexión.

Alinear: establecer un orden lógico.

Anclaje: Efecto de anclar.

Ancla: Cuando un estímulo específico está asociado a una determinada

experiencia.

Anclar: Técnica que consiste en establecer una relación con un estímulo

sensorial específico para evocar una experiencia determinada (estado de

recursos, sensación, etc).

Asociado : Vinculado a la experiencia, experimentándola con el propio

cuerpo, viéndola desde los propios ojos.

Calibrar: Observar y percibir con precisión microseñales fisiológicas o

conductuales que ocurren en una persona para relacionarlas con cambios en

los estados internos que constituyen patrones de funcionamiento. Reconocer

con precisión el estado de una persona.

Cambio: Acción por la cual se pretende modificar un estado actual de

cualquier sujeto para acompañarlo a un estado deseado.

Canal sensorial: Cada uno de los sistemas de percepción por los que

captamos la información interna y externa y que conforman nuestros sentidos.


90

Capacidad: estrategias internas que desarrolla un individuo consciente o

inconscientemente para realizar una acción determinada.

Chequeo ecológico: Comprobación de que se hace a la hora de planificar un

cambio con el fin de verificar si es compatible con otros ámbitos vitales del

individuo.

Cinestésico (Kinestésico): Se refiere a las percepciones sensoriales

experimentadas a través del olfato y el tacto y/o todo tipo de sensaciones

internas que se experimentan en el cuerpo.

Comportamiento/conducta: son las acciones y reacciones físicas concretas

que realiza un individuo.

Condiciones de buena formulación de objetivos: condiciones indispensables

para asegurar el logro de un objetivo.

Congruencia: Estado unificado y armonioso en donde el comportamiento

externo y el estado interno van en la misma dirección.

Contexto: Se refiere a dónde y cuándo de cualquier experiencia o situación

recordada, actual o futura.

Creencias: expresión lingüística de nuestra experiencia subjetiva que

consideramos como verdades universales. Generalizaciones firmemente

mantenidas sobre causa, significados y límites del mundo, nuestra conducta,

nuestras capacidades y nuestra identidad. Organizan la percepción de los

hechos generando nuestra experiencia subjetiva.

Desacompasar: “desigualar” o adoptar patrones verbales, no verbales o

paraverbales contrarios a otra persona para romper la conexión con ella.

Desarrollo Personal: proceso de cambio que realiza un individuo con el fin de

alinear y reorganizar sus aspiraciones transpersonales, alcanzando y

completando una identidad real que le permita desarrollar nuevas creencias y

valores a la hora de desarrollar nuevas capacidades y así realizar nuevas

conductas en un entorno dado.

Descripción sensorial: información sobre un hecho a través de observaciones y

datos que pueden ser constatados por nuestros sentidos (de manera objetiva).

Disociado: Desvincularse de la experiencia. Visión o experiencia de una

situación desde fuera de nuestro propio cuerpo

Distorsión: Proceso por el cual el individuo cambia el contenido de la

estructura profunda, manifestándolo en la estructura superficial (a través del

lenguaje).

Entorno: Contexto externo en el cual tiene lugar nuestra conducta.

Estado: Es el conjunto de los procesos internos de una persona en un momento


91

dado. El total de situaciones y condiciones mentales y físicas desde las cuales

una persona actúa, y que afecta directamente a su fisiología.

Estrategia: Es una secuencia mental estructurada de pasos sensoriales que

siguen un orden y que alcanzan un resultado específico.

Estructura profunda: Mapas sensoriales conscientes e inconscientes que la

gente utiliza para organizar y guiar su conducta. Representaciones sensoriales

almacenadas en nuestro cerebro.

Estructura superficial: Manifestación lingüística utilizada para describir o

comunicar la estructura profunda y que se ve alterada por las omisiones,

generalizaciones y distorsiones.

Flexibilidad: Capacidad generada cuando una persona dispone de más de

tres alternativas posibles a la hora de abordar una situación. Esta capacidad

es fruto de poder adoptar diferentes formas de pensar respecto a una

determinada situación.

Generalización: Proceso de derivación por el cual, parte de una experiencia

llega a tomarse como absoluta.

Identidad: Nuestro sentido de quienes somos. Este sentido de identidad

organiza nuestras creencias, nuestros valores, nuestras capacidades

integrándolas en un solo sistema.

Impronta: Impresión que dejó grabado en nuestro sistema (bloqueo

neuromuscular) una experiencia significativa del pasado y que condiciona mi

manera de funcionar ahora. La constituyen personas, contextos y estados.

Inconsciente: Situaciones, experiencias de la vida vividas y que no se han

vuelto a visitar (no recordadas).

Integración de polaridades: Proceso de negociación de dos partes internas o

polaridades que consiste en definir las partes, identificar su intención positiva y

negociar un acuerdo que resulte en una integración.

Intención: Propósito, beneficio o fin último de una acción.

Línea del tiempo: Forma subjetiva que tiene el inconsciente para almacenar

las experiencias. Nos representamos el tiempo como una línea que discurre del

pasado al futuro, pasando por el presente.

Mapa: Modelo del mundo. Conjunto de experiencias de referencia,

aprendizajes, creencias que tiene un individuo de si mismo, de los otros y del

mundo que le rodea. La suma de todas estas experiencias subjetivas hacen a

la persona única y valiosa.


92

Metamodelo: Modelo lingüístico concebido por R. Bandler y R. Grinder que

relaciona el lenguaje de la estructura superficial con la estructura profunda

con el fin de detectar las desviaciones generadas. Estas son las omisiones,

distorsiones y generalizaciones. Es el conjunto de preguntas claves para

clarificar y especificar un significado.

Metáfora: Proceso de pensamiento sobre una situación como si fuera otra cosa

distinta.

Metaprograma: Conjunto de filtros habituales, sólidamente establecidos que

opera a nivel subconsciente, que condicionan nuestra experiencia.Determinan

como clasificamos, orientamos y troceamos nuestras experiencias.

Modelar: Acción de identificar y describir cómo opera una forma de funcionar.

Modelado: Acción de co-creación, es un proceso de interacción con un

individuo hasta conseguir un mapa útil de lo que hace. Es el proceso que

estudia la secuencia de ideas y conductas que permiten a alguien realizar una

tarea de manera excelente. Es la base de la PNL y del aprendizaje acelerado.

Nivel Lógico: Cada uno de los estadios de experiencias internas jerarquizadas,

en la cual cada nivel abarca más y tiene un impacto psicológico mayor. Los

Niveles Lógicos cinco perspectivas útiles. Estos niveles son: Transpersonal,

Identidad, Creencias y Valores, Capacidades, Comportamientos y Entorno.

Partes: Distintos programas y estrategias de conducta independiente, que

actúan como subpersonalidades con sus propias intenciones, estando a veces

diferentes partes internas en conflicto dentro del individuo.

Patrón: Estrategia o modelo.

Pensamiento sistémico: Pensar en términos de influencia mutua, relaciones u

causa-efecto separados en el espacio y tiempo.

Polaridad: cada una de las partes enfrentadas.

Posiciones Perceptivas: Diferentes perspectivas que podemos adoptar a la

hora de valorar una situación (de conflicto).

Presuposiciones: Supuestos previos que se dan como probadas a la hora de

establecer un modelo.

Puente al futuro: Modelo por el que se experimenta sensorialmente aquí y

ahora, un hecho en el futuro como si estuviera viviéndolo en ese momento.

Reencuadre: Modelo para modificar una comprensión o significado que se le

da a algo, mediante el cambio del marco de referencia.

Reimpronta: Modelo para acceder a una experiencia de referencia

improntada, encontrar recursos y cambiar creencias profundas reorganizando


93

roles de las personas significativas relacionadas con los hechos, de forma que

los bloqueos neuromusculares desaparezcan.

Representación interna: Son combinaciones de imágenes, sonidos y

sensaciones de la experiencia subjetiva, creadas y/o almacenadas en nuestra

mente.

Sintonía (Rappor): Proceso para crear y mantener una relación basada en la

confianza y el no juicio mediante los procesos de acompasamiento o

igualación.

Sistemas de representación: forma en la que pensamos. Por lo general

equivale al sistema sensorial (ver, oír, sentir, oler y saborear). En determinados

contextos, es aquel sistema sensorial a través del cual se accede a la parte

consciente de una experiencia.

Submodalidades: Son las cualidades con las que representamos los resultados

de nuestras actividades sensoriales.

Trance: Estado de conciencia en el que el individuo vuelve la atención de

manera concentrada a su interior.

VAK: Abreviatura compuesta por la iniciales V= visual, A= auditivo, K=

kinestésico.

Visualización: Proceso de generar imágenes en nuestra mente. Pueden ser

recordadas o creadas.


1) Richard Bandler y Joh Grindler La Estructura de la Magia. Vol. I Cuarto

Vientos

2) Richard Bandler y Joh Grindler, La Estructura de la Magia. Vol. II Cuatro

Vientos

3) Richard Bandler, Use su cabeza para variar. Cuarto Vientos

4) Richard Bandler, De sapos a príncipes. Cuarto Vientos

5) Richard Bandler, PNL y Comunicación. Gránica


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COACHING SISTÉMICO

Javier Pagán

Coach Profesional Sénior Certificado por AECOP CS56 en Activa – t

Miembro de la Junta Directiva de AECOP Levante

EL LENGUAJE UNIVERSAL DE LOS SISTEMAS

“En todo caos hay un cosmos, y en todo desorden, un orden oculto”

Carl Jung

Hay muchos tipos de coaching. Algunos trabajan uno a uno, otros

trabajan como facilitadores, con equipos y grupos casi exclusivamente.

Algunos fijan objetivos, otros utilizan modelos que apoyan el crecimiento de la

inteligencia emocional, el funcionamiento del equipo y la presencia del líder.

Pero cualquiera que sea el modelo de coaching que se aplique, y cualquiera

que sea el enfoque preferido, siempre se trabajan aspectos del sistema. Las

dinámicas que afloran del sistema y que se presentan como

“comportamientos difíciles”, “equipos disfuncionales”, “patrones que se

repiten”, “conflictos” y “dificultades a la hora de desempeñar ciertos roles” son

frecuentes en los procesos de coaching. Cuando estas dinámicas son la

expresión de algo que acontece en el sistema, sólo un enfoque sistémico

tendrá un efecto duradero.

Cualquiera que sea la orientación, historial o contexto, el enfoque

sistémico ofrece la oportunidad de iluminar, clarificar y resolver dinámicas de

los sistemas, a la vez que permite que cada coach integre su estilo y

orientación particular. Se trata de un enfoque que se asienta en principios

universales que mantienen la coherencia de los sistemas. Y todos trabajamos,

no importa en qué contexto, en y con sistemas, con independencia de que

seamos o no conscientes.

En la aparente dinámica caótica en que se mueve el mundo de los

clientes, la silenciosa pero persistente voz de los sistemas puede, a menudo,

perderse, mal interpretarse y confundirse. El lenguaje de los sistemas es

universal pero en muchas ocasiones se olvida cómo hablan y lo que dicen.

Este enfoque da voz al sistema al que se pertenece y en el que se trabaja.

El orden de las cosas

Algunas verdades simples, comunes a todos los sistemas de relaciones

humanas se apoyan en este enfoque. Fueron bautizadas por su creador Bert

Hellinger como “ordenes naturales” y fueron descubiertas como resultado de

la experimentación y la observación. La razón por la que le llevó tanto tiempo


95

desarrollar la metodología de las constelaciones familiares y luego los sistemas

organizacionales fue que no estaba buscando crear una nueva teoría. Estaba

observando, buscando algo más esencial: lo que era. Lo que encontró y

descubrió fueron verdades universales sobre las que se apoyan los sistemas de

relaciones humanas.

Mucha gente, en su primer acercamiento a esta forma de trabajo, lo

hace con cierto grado de escepticismo, incluido Hellinger ¿Dónde están las

evidencias? ¿Qué estudio se ha hecho sobre estas fuerzas del orden de todas

las cosas? ¿Por qué deberían las dinámicas descubiertas en los sistemas

familiares tener alguna relevancia en los negocios, las organizaciones y el

coaching ejecutivo?

Estas son preguntas muy válidas e importantes que tienen su lugar en la

evolución de este enfoque. Sin estas preguntas, se podría correr el riesgo de

que este enfoque pareciera un “sistema de creencias” o una serie de “reglas”

que no deben romperse. Con las preguntas viene el compromiso de buscar,

explorar y experimentar. Una búsqueda de las consistentes verdades de la

experiencia humana en el trabajo y en la vida.

Es interesante observar como las personas que han experimentado las

constelaciones sobre sus propios asuntos no hacen preguntas sobre “cómo

funciona”. Están muy ocupadas con una nueva sensación de amplitud y

resolución sobre el tema o cuestión sobre la que previamente tenían

dificultades. No se necesita un modelo teórico o salto a la fe para validar la

experiencia. Algunos añadirán una capa de complejidad y pensamiento

racional que no es necesario y que simplemente disminuiría el simple poder de

la experiencia directa con la dinámica de los sistemas, conexiones ocultas y

recursos.

Lo que emerge es la comprensión de la interconexión natural de todas

las cosas y las personas en los sistemas. Cambiar algo en una parte del sistema

tiene un efecto en el resto. Sabíamos esto antes, pero este enfoque explica

porque y muestra cómo trabajar con las dinámicas que resultan.

Los inmutables órdenes naturales, las fuerzas que aparecen y gobiernan

los sistemas, parecen protegerlos en un intento por alcanzar coherencia y flujo.

Estas son fuerzas en las que muchos individuos, equipos y organizaciones en su

conjunto continúan trabajando, sin que hayan tomado conciencia. Como

resultado, individuos, equipos, y negocios están inconscientemente atrapados

en la dinámica de ignorar y no respetar las fuerzas organizacionales. Estas

dinámicas se manifiestan como inercia, dificultad en el liderazgo, poca

claridad en los roles, mucha rotación de personal, conflictos y otros síntomas y

comportamientos retadores. Estos son signos de temas relacionados con los

sistemas que, a través de las lentes sistémicas, se ofrece una ventana a las

fuerzas subyacentes que intervienen.


96

De individuo y equipo a sistema

Hay muchas formas de apoyar el desarrollo profesional, resolver retos de

liderazgo e iluminar la complejidad organizacional. Hay múltiples teorías y

modelos disponibles para los líderes, coaches y consultores organizacionales.

Cada una de esas perspectivas y fuentes de guía pueden y desempeñan una

función muy útil. Todas ellas tienen su lugar.

En el desarrollo humano y organizacional es responsabilidad de los

líderes asegurar que se están creando y modelizando relaciones

interpersonales fuertes y equipos de alto rendimiento. Para ello, estas personas

han encontrado su voz y aprendido a influir en otras personas de una forma

más efectiva y motivacional. Después de todo, el rendimiento de los negocios

mejora cuando la persona lo hace. Este proceso de mejora requiere una

buena comprensión de uno mismo, de las fortalezas individuales y de las áreas

de mejora, pues sin ello, es difícil ejercer esta influencia. Con una mayor

conciencia de uno mismo y una mayor inteligencia emocional se puede dar

respuesta a diferentes situaciones e influir a otras personas a través de una

gran variedad de estilos. Se trata pues de un ingrediente esencial del liderazgo

efectivo que es especialmente importante en la economía del conocimiento y

del servicio, donde los clientes compran personas y equipos de alto

rendimiento, no productos. Pero esto sólo, desarrollo interpersonal, profesional y

liderazgo, no es siempre suficiente. Se requiere algo más.

Trabajar al nivel del individuo es esencial para clarificar y proporcionar

recursos pero, a menos que se tenga una perspectiva más amplia, una visión

de todo el sistema y del campo de información disponible dentro y fuera del

mismo, se puede pasar por alto información crucial. Este hecho impediría que

la salud organizacional fuera duradera y que se resuelvan problemas

complejos o aparentemente intratables. Pese a que las personas rinden y están

alineadas con sus valores, motivaciones y objetivos, las fuerzas ocultas que

actúan en los sistemas organizacionales afectarán y a menudo

comprometerán las habilidades individuales, el talento y el rendimiento.

Trabajar sólo al nivel de la persona significa que se puede eliminar el

síntoma pero que la dinámica, si pertenece al nivel del sistema, simplemente

resurgirá y será expresada a través de algo o alguien. Al sistema no le importa

qué o a quién implique, intentará ser coherente.

Las dinámicas de los sistemas no responden a evaluaciones de

personalidad, fijación de objetivos o nuevos planes estratégicos. Los sistemas

no se ven afectados por el perfil del equipo, o si hay un conflicto. Las

dinámicas de los sistemas van más allá de las intervenciones racionales y

requieren algo más. Necesitan ser tenidas en cuenta por intervenciones

sistémicas.


97

Un negocio o sistema organizacional puede ser observado como una

masa de relaciones, jerarquías, lealtades y motivaciones en constante cabio.

Como una nube, se sostiene en una delicado balance, con cada una de las

partes conectadas e influyendo entre sí. Cuando todos los elementos tienen su

lugar, son libres de moverse y jugar su rol, se alcanza la coherencia del sistema.

Salud organizacional

“Desafortunadamente, dado el pensamiento lineal que predomina en

muchas organizaciones, las intervenciones normalmente se centran en ajustes

rápidos que actúan sobre el síntoma, no sobre lo que lo genera. Esto resulta en

una liberación temporal y tiende a crear todavía más presión en el futuro”

Peter Senge

Con la perspectiva y comprensión sistémica se clarifica de dónde

surgen algunas de las complejas dinámicas que emergen en los sistemas

organizacionales y en los negocios. El coaching sistémico juega un papel

importante clarificando, iluminando y resolviendo estas dinámicas invisibles, y

presentando un panorama más amplio y diferente sobre el que trabajar. El

coaching sistémico agranda el contexto del problema y permite que nuevas

fuentes de recursos y resoluciones sean visibles.

Una organización es un conjunto de personas con intenciones

compartidas que trabajan juntas para crear algo más grande de lo que se

podría crear individualmente. Es un sistema. Algunas organizaciones tienen

cientos de miles de empleados que conforman un vasto e interconectado

sistema. Estos son gigantes y complejos sistemas de hombres y mujeres que

interactúan con muchos otros sistemas; clientes, proveedores, etc.

También hay infinidad de negocios pequeños que tienen menos de 10

empleados, y muchos de ellos son muy exitosos. Muchas de estas pequeñas

empresas, lideradas por visionarios emprendedores, están creciendo y

compitiendo con sistemas muchos mayores. A menudo se convierten en

grandes empresas. Pero el tamaño no importa. Las dinámicas pueden ocurrir

entre dos personas y entre 200.000.

¿A qué nos referimos con salud empresarial?

Cuando las personas abandonan un sistema organizacional, cuando su

contribución a la empresa durante el periodo de tiempo que desempeñaron

su función no se reconoce completamente, afecta a las personas que

permanecen. Cuando las personas abandonan las empresas por una situación

complicada o cuando la razón de su abandono queda oculta, son

recordados de un modo especial, un modo que afecta a aquellos que


98

permanecen en el sistema. Uno de los grandes mitos en los negocios y en

algunos tipos de liderazgo es que se puede prescindir de las personas de un

sistema y olvidarse de ellas. Una y otra vez, se ve como esto tiene

exactamente el efecto contrario al que se imaginaba o se esperaba que

tuviera.

Por otro lado, las personas a menudo entran a trabajar en una empresa

con una sensación de superioridad como consecuencia de su dilatada

experiencia, conocimiento, o la forma en que fueron seleccionados para el

trabajo. Las personas que sólo ven su propia valía y lo que pueden aportar al

sistema, a menudo serán percibidos por aquellos a los que trata de liderar

como personas irrespetuosas y autónomas. Son, a menudo, personas muy

talentosas y experimentadas, que raramente tratan de generar desequilibrios

en el sistema, después de todo, abandonaron otro sitio para unirse a su

empresa actual y quieren aplicar su experiencia y conocimientos. Pero si han

llegado a ocupar un puesto sin sentir internamente respeto por aquellos que

han trabajado y contribuido al sistema antes que ellos, incluida la persona que

ocupaba el puesto anteriormente, pueden tener problemas para ganarse el

respeto de quienes esperan que les sigan.

Estos pequeños ejemplos de fuerzas sistémicas en el trabajo

proporcionan un nuevo enfoque sobre la vida organizacional. Muchos

negocios pierden su ventaja competitiva o sufren para seguir la inercia del

sector como consecuencia de estas dinámicas ocultas que se dan en el

sistema.

La salud del sistema puede sentirse a nivel individual, de equipo y de

toda la empresa. Es tangible. Líderes se sienten empoderados, respetados y

útiles. Cada persona en la organización sabe que está ocupando un rol

respetado, que tiene su lugar en el sistema.

En un sistema saludable, las rotaciones de personal son bajas, y la

motivación alta. No hay secretos ni vergüenzas sobre los momentos difíciles del

pasado, y nadie que ha hecho una contribución al sistema es olvidado o

excluido. La gente quiere estar y contribuir plenamente al sistema porque

saben que están haciendo algo que será valorado que tiene impacto como

una parte del todo, un todo que puede alcanzar cosas que son mayores que

la suma de las partes.

Pero cuando se pierde la salud, también se pierde a las personas. Los

individuos que están inseguros sobre su lugar, su rol o su nivel de

responsabilidad en el sistema no pueden estar totalmente presentes y, por

tanto, no ponen todos sus talentos y experiencias en beneficio de la empresa.

Se reservan algo, resistiéndose inconscientemente a mostrar todo su potencial.

Confianza, lealtad y motivación se pierden.


99

Cuando las personas y los equipos se encuentran a sí mismos enredados

con las dinámicas del sistema, son empujados hacia comportamientos,

actitudes y niveles de rendimiento que complican las cosas para ellos y para el

negocio que los rodea. Las personas representan la postura, actitud y opinión

de lo que se está perdiendo o de lo que ha sido excluido. Rivalidades y

patrones recurrentes que parecen estar detrás del cambio emergen. Energía y

motivación son inconsistentes; inseguridad y vergüenza emergen. Hay

desconfianza y conflicto y las personas experimentan niveles elevados de

estrés. El sistema puede crecer pero se hace más difícil trabajar en él y más

personas experimentan dificultades desempeñando su rol.

Los sistemas operan a través de mecanismos de los que muchos líderes y

seguidores no son conscientes. Pero experimentan el impacto de ignorar o

violar esos inmutables y atemporales principios, mientras el sistema sacrifica

miembros con el fin de llegar a ser coherente y completo. Para que los

sistemas organizacionales sean más saludables, para que el aprendizaje y

desarrollo, el coaching y los HHRR sean más efectivos, los líderes y aquellas

personas que trabajan a su lado necesitan entender e integrar otra forma de

ver las organizaciones.

Este cambio se está lentamente produciendo en algunas industrias. Pero

muchas de las orientaciones siguen todavía dirigidas hacia la persona y el

enfoque individual; el líder como un héroe. Este enfoque presupone que una

persona o equipo cree que puede ser lo suficientemente fuerte como para

cambiar el sistema. Aquí es donde el coaching sistémico, coaching con todo

el sistema en mente, puede aportar una perspectiva fresca y un valor real. Lo

hace apoyando a los líderes a encontrar y ejercer el enfoque del liderazgo

que respeta la autoridad más alta del sistema. Esto, por sí mismo, requiere

comprender el sistema y tener cierta humildad por parte del coach y el

coachee.

El principio de reconocimiento

El coaching orientado a sistemas puede ayudar a desarrollar liderazgo,

equipos y organizaciones saludables. Ofrece un modo de identificar las fuerzas

de ordenación y las dinámicas ocultas que se crean y de integrar la

comprensión con el liderazgo con el fin de ayudar a que el negocio esté

alineado. Entender y luego aplicar las fuerzas invisibles del orden en los

sistemas empieza con una idea muy simple: reconocer que lo que es, es.

Puede parecer extraño o incluso simple tener el principio de

reconocimiento en mente cuando el coaching se utiliza para desarrollar o

cambiar, pero la ausencia de reconocimiento en los negocios actuales es una

de las causas más comunes de dificultades. No es el simple reconocimiento de

que las cosas son difíciles. No es, por ejemplo, decir cosas como: “esto debe


100

ser difícil para ti”. Estas palabras pueden describirse o escucharse como

muestras de empatía, pero pueden ser experimentadas a un nivel más

profundo como juicios o asunciones que pueden, a menudo, debilitar al

cliente, corriendo el riesgo de que conecte con la historia de cómo son las

cosas. El propósito del coaching sistémico es empoderar al cliente y liberarlo

de su historia. Y reforzar viene de entender lo que es realmente cierto.

Durante el proceso de coaching es fácil y común centrarse en los

resultados, como si mirando sólo lo que podría ser fuera suficiente para

movilizar desde lo que es. En este enfoque, reconocer que es, y permanecer

con ello antes de moverse hacia delante, permite clarificar la realidad y utilizar

los recursos que proporciona el sistema, liberando y resolviendo para facilitar el

desarrollo. Esta metodología hace visibles situaciones antes ocultas, que crean

el punto de partida para el desarrollo desde un punto diferente e inesperado.

El punto del reconocimiento es que líderes y negocios se enfrenten a las

realidades del presente, sin obviar las dificultades y éxitos vividos del pasado.

Este modo de actuar permite crear un entorno de confianza, lealtad y respeto.

Individuos y equipos saben que pueden confiar en lo que dice la compañía y

en el lugar que ocupan en el sistema.

El reconocimiento es el principio clave del coaching sistémico y en

ocasiones una de las intervenciones más potentes. De hecho, el sistema no

permitirá que se acceda a él a menos que se reconozca primero lo que es.

Esto requiere humildad y deseo de dar un paso atrás, por un momento, sobre

la solución y los objetivos,

El primer paso consiste en apoyar al cliente a que se encuentre con la

realidad de la situación actual. Permanecer en la dificultad con el fin de

reconocer lo que es. Este enfoque se extiende a lo largo de todo el proceso, al

animar al cliente a que se encuentre directamente con las verdades del

sistema, el individuo o el equipo, y trabajar con una completa comprensión de

la realidad de la situación. Esto permite liberar nueva energía y entendimiento

y hace aflorar apertura y coherencia en el coach, el cliente y el proceso de

coaching. Esto lleva a nuevos niveles de contacto, desarrollos duraderos y

resoluciones a retos complejos que perduran en el tiempo.

Imaginemos que estamos trabajando con un ejecutivo sénior que está

experimentando dificultades para encontrar su sitio en la empresa. Su

liderazgo parece no calar en el equipo. Es una sensación abstracta y sobre la

que es difícil poner el foco.

Con esta metodología de trabajo, podemos invitar al cliente a que

componga un mapa físico de la dinámica relacional. Esto permitirá poner de

manifiesto rápidamente que algunos miembros del equipo estarán mirando

hacia otro lado. Algunos incluso estarán mirando fuera del sistema, a cualquier

otro lugar. Un proceso de coaching que no tuviera en cuenta el componente


101

sistémico, podría empezar mostrando empatía, ofreciendo ayuda o quizá

animaría al cliente a fijar un objetivo para moverse hacia delante, fuera de la

situación. Se podrían analizar al equipo utilizando múltiples métodos y

herramientas como el feedback 360º. Este enfoque puede ser útil cuando se

trabaja al nivel del individuo o el equipo. Pero los sistemas y las dinámicas de

los sistemas ni están interesados ni les afectan las medidas, el feedback, los

objetivos o la empatía. Esto no tiene impacto alguno en el sistema y las fuerzas

que mantienen su equilibrio.

En este enfoque para trabajar con sistemas complejos, el coach

reconoce “lo que es” de un modo especial, invitando al cliente a decir, en voz

alta, una frase corta dirigida al sistema. Por ejemplo, en una sesión de

coaching uno a uno, se puede invitar al cliente, mientras mira a su equipo

desde su propio lugar en el mapa que ha creado, a decir:

“Dado que estás mirando hacia otro lugar, no tengo autoridad aquí”

La diferencia en el tipo de reconocimiento verbal que estamos explorando

aquí radica en cuatro áreas:

1. Este tipo de reconocimiento es verbalizado por el cliente, no por el

coach.

2. Este tipo de reconocimiento es verbalizado desde el lugar en el sistema

al que pertenece.

3. Este tipo de reconocimiento está diseñado para apoyar al cliente a

permanecer en la dificultad.

4. Este tipo de reconocimiento es para reconocer que lo que realmente

es, la verdad del sistema, sin juicio, empatía o parcialidad. No trata de

ayudar a resolverlo o moverse lejos de él.

Reconocimientos de este tipo alivian el sistema y abren más posibilidades

para los líderes, el equipo y la organización en su conjunto.

Las fuerzas ocultas de los sistemas

Además de reconocer lo que es, y con el fin de empezar un cambio

efectivo y real en los clientes de coaching, se necesita también desarrollar un

tipo de radar interno que permita identificar las fuerzas que organizan los

sistemas de modo que se pueda apoyar a los clientes de coaching a

reconocerlas también. Estas fuerzas organizadoras, como las que influyen en el

clima, van más allá de la intervención humana y existen con la intención de

mantener el equilibrio en los sistemas. Dan lugar a campos invisibles de

influencia. Aunque son invisibles, se pueden ver sus efectos. Son como imanes.

Se puede ver el efecto que tiene sobre los objetos metálicos, pero no se puede


102

ver el campo magnético. Entender y ser capaz de trabajar con este campo

invisible es importante si se quiere que el efecto del proceso de coaching

contribuya a cambiar el sistema.

Tiempo

Hemos visto como cuando un ejecutivo sénior se une a un sistema

organizacional asumiendo que su experiencia, personalidad y conocimiento

serán suficientes para apoyar su autoridad en su nueva posición, pueden

acabar muy decepcionados con la respuesta recibida. Una de las razones

más comunes, cuando todo lo demás está bien, es un fallo a la hora de

reconocer qué y quién estaba antes. Es importante que los nuevos líderes

reconozcan a quienes les precedieron en el puesto y respeten su contribución.

Lo que viene primero tiene una precedencia natural sobre lo que viene

después:

- Las personas que llegaron primero al sistema preceden a aquellas que

se unieron más tarde. El periodo de servicio es importante en los sistemas

organizacionales.

- Empezando con los fundadores, si su lugar y contribución es reconocido

por quienes les siguen, el sistema pude crear espacio para que nuevos

miembros se unan y se desarrollen.

- Las personas que se unen al sistema más tarde, especialmente si tiene

mucha autoridad y experiencia, necesitan guardar respeto por quienes

llegaron antes y por sus contribuciones. Lo que vino primero posibilitó lo

que vino después.

- Cuando un nuevo líder reconoce que está en el último lugar, en el

contexto del principio de organización natural del tiempo, tiene un

efecto balsámico en el sistema, permitiendo que su autoridad se

manifieste y tenga influencia.

- Reconocer la historia es importante para entender retos presentes y

futuros.

- Todos los patrones se repiten hasta que las dinámicas que los generan

son reconocidas y resueltas. Al entender el pasado, su lugar en él y el

impacto que ha tenido en el presente, líderes, individuos y equipos

serán capaces de encontrar su lugar en el futuro y cambiar los patrones.

Lugar

Las personas hacen cualquier cosa para proteger su pertenencia al

sistema. Pertenencia es una de las necesidades humanas más profundas. Las

personas están constantemente chequeándolo y preguntándose a sí mismas:

¿Estoy dentro o estoy fuera?


103

Todas las personas y todas las cosas tienen el derecho a un lugar diferente,

único y respetado en el sistema.

- Para que un sistema se desarrolle, se tiene que dar un lugar a todo el

mundo que ha pertenecido al mismo. Cuando se deniega el derecho a

un lugar y las personas son excluidas de repente o irrespetuosamente

del sistema, se crea una fuerte dinámica por la que el sistema tiende a

recordar que o quien ha sido excluido y que permanece hasta que ellos

y su contribución han sido reconocidas.

- Cualquier persona que ha tenido un lugar en el sistema necesita ser

reconocida de modo que ellas y el sistema tengan la libertad de

moverse y crecer. Lo que se intenta excluir o rechazar no reconociendo

su lugar en el sistema, puede que tenga algún seguidor que lealmente

no lo olvide.

- Hay un fenómeno que, a menudo, se ve en el coaching sistémico, por el

que los ocupantes de una determinada posición en la organización

sufren el mismo tipo de dificultades que sus predecesores. El rol parece

estar afectado de algún modo:

Esto sucede cuando alguien ha abandonado su posición

repentinamente de forma negativa, o la verdadera razón

no se ha explicado, o cuando la organización no

reconoce la contribución que la persona ha hecho a la

empresa.

Las personas que abandonan necesitan abandonar

completamente su puesto, con el fin de garantizar que la

persona que entra en el puesto tiene las máximas

probabilidades de éxito.

- Cada elemento, persona y rol tiene un lugar en un orden que depende

del propósito y formación del sistema. Es posible discernir que roles son

los más importantes para la vitalidad y salud del sistema. Esta jerarquía

sistémica es más potente y es más influyente en el sistema que la

jerarquía que líderes y consultores piensan que pueden ejercer sobre el

sistema.

- Los negocios que intentan mantener los hechos en secreto, un mal año,

un accidente del que nadie habla, el hecho de que se tuviera que

despedir a un grupo importante de personas tiempo atrás… ralentiza el

sistema y crea una cultura de inestabilidad y de autodefensa.

- Todo tiene su lugar. Con el fin de que las cosas sigan su curso, se las

debe recordar completamente primero, reconocer su contribución.

Entonces están preparadas para abandonar el sistema.

Intercambio

Todas las personas tienen un sentido interno para calibrar el nivel de

equilibrio entre dar y recibir en múltiples áreas del trabajo y la vida. La cercanía


104

relacional en el trabajo puede verse como intercambio en el trabajo. Se

requiere un equilibrio dinámico entre dar y recibir en un sistema:

- En todas las interacciones es necesario que haya un balance de

intercambio, entre empleados y empleadores, y entre la organización y

sus clientes y proveedores.

- No es sólo dinero. Motivar verdaderamente a las personas y satisfacer

sus necesidades de intercambio raramente se consiguen dándoles más

dinero. De hecho, en ocasiones, puede tener el efecto contrario.

- La pieza de intercambio más valiosa en cualquier intercambio en el

trabajo es normalmente el reconocimiento y el feedback. Un feedback

sobre el rendimiento ofrecido de forma regular, planificada y entregado

de forma profesional combinado con apoyo en el desarrollo es la clave

para obtener el balance de intercambio entre el empleador y

empleado.

- En este sentido, es posible que el coaching pueda verse como una

importante forma de intercambio.

- En otro contexto en el que este principio a menudo es muy evidente es

en el caso de fusiones y adquisiciones. La razón por la que muchas

fracasan es la ausencia de equilibrio sobre quién, qué y qué

organización ha dado más.

La sensación interna de intercambio es vitalmente importante para las

personas. El punto más importante sobre intercambio es que el desequilibrio

crea más unión que el equilibrio que libera a las personas. Y lo mismo sucede

en los negocios y la vida empresarial, a cualquier nivel y en cada intercambio.

Conclusión

Además de reconocer lo que es, y con el fin de empezar un cambio

efectivo y real en los clientes de coaching, es necesario desarrollar un tipo de

radar interno que permita identificar las fuerzas que organizan los sistemas de

modo que se pueda apoyar a los clientes de coaching a reconocerlas.

“Puedes sumar las partes, pero no tendrás el todo”

Leonard Cohen

Revelar y resolver patrones inconscientes en sistemas relacionales puede

crear un cambio significativo en percepciones, comportamientos y acciones.

El reto consiste en entender los sistemas, las fuerzas que en ellos interactúan y

el modo de acceder y trabajar con ellos de un modo efectivo.

Como hemos comentado, podemos describir un sistema como un

conjunto de entidades que interactúan o se interrelacionan y que conforman

un todo. Los sistemas son a menudo, grandes y complejos, aunque raramente

somos conscientes de ellos. Sabemos cuando no estamos alineados con

nuestros sistemas de referencia, pero puede que no sepamos porque, o cómo

realinearnos.


105

Un modo útil de entender los sistemas es pensar en una nube blanca

esponjosa en un día de primavera. La imagen, atractiva, esconde toda una

serie de movimientos, interacciones e interdependencias. Su existencia se

sustenta en un equilibrio. Toda su existencia se mantiene en un equilibrio

vulnerable a los cambios provocados por la temperatura, los movimientos del

aire y las interacciones humanas.

Una nube es una constelación natural de gotitas y vapor de agua en un

sistema natural más grande sujeto a continuos cambios. Cada gotita de agua

está conectada a otras muchas; cada una está continuamente cambiando su

posición en relación con las otras. Un cambio en una parte de la nube afecta

al resto. Cuando una leve brisa de aire se levanta, nuestra pequeña nube se

dispersa y separa, dando lugar a pequeñas nubes. Algo de vapor de agua se

evapora y desaparece. Pero permanece en el aire en una forma diferente,

quizá para reaparecer más tarde.

Esta nube es complicada y difícil de controlar. Es vulnerable a una gran

cantidad de fuerzas, muchas de ellas invisibles. Las fuerzas visibles son

relativamente fáciles de predecir y de responder. El ala de un avión atraviesa

una parte de la nube, pero esta vuelve nuevamente a su estado inicial con un

pequeño cambio en su forma. Las fuerzas invisibles son mucho más difíciles de

predecir y de reaccionar.

“Todo está conectado”

Profesor Brian Cox

Una ráfaga de aire transforma nuestra nube en una nueva forma. El sol

se pone y la temperatura baja. Invisibles olas de calor elevándose desde la

tierra empujan la nube hacia arriba hasta encontrarse con otra con la que se

fusiona. Cuando miramos de nuevo, la nube se ha marchado, siendo

reemplazada por otra masa grande y oscura que rueda sobe si misma. De

repente unos rayos emergen de la nube y se pone a llover. Todo ha cambiado

y cambiará de nuevo. Y todo porque un sistema más grande, del que la nube

forma parte, intenta mantenerse coherente.

Esto mismo se puede aplicar a los sistemas organizacionales. Siempre

cambiando, lleno de fuerzas visibles e invisibles entre las partes, fuerzas que

crean dinámicas y comportamientos. El proceso de coaching con todo el

sistema en mente, en lugar de trabajar cada una de las gotitas de agua, o

nubes separadas es el coaching sistémico. Requiere la habilidad de ver y

trabajar con el todo, entender las fuerzas que actúan en él y mantiene una

visión y compasión por él , tal y como es, no sólo las partes individuales.


106


1. Herrscher, Enrique. Pensamiento sistémico. Madrid, Ed. Granica, 2003

2. McDemott,Ian & Oconnor , Joseph . Introducción al pensamiento

sistémico. Ecuador, Flacso, 2009 Se puede consultar la obra en:

http://www.flacsoandes.org/comunicacion/aaa/imagenes/publicacion

es/pub_56.pdf

http://www.flacsoandes.org/comunicacion/aaa/imagenes/publicaciones/pub_56.pdf

http://www.flacsoandes.org/comunicacion/aaa/imagenes/publicaciones/pub_56.pdf


107

COACHING EJECUTIVO: TAVISTOK Y PSICOANÁLISIS

Manuel Seijó

Director en Leister Consultores

Coach Profesional Sénior CS20 - Ex – Presidente AECOP Federación

¿Qué es?

Se trata de una definición concreta que permita al lector ubicar la

corriente a la que nos estamos refiriendo.

El coaching ejecutivo con el modelo Tavistock podemos decir que se

enmarca en una corriente llamada: Sistemas socio-técnicos y psicodinámico.

Es un modelo que viene de la metodología de Desarrollo Organizacional,

metodología muy poco directiva. El fin es generar un espacio para pensar y

reflexionar que le va permitiendo al cliente realizar acciones con sentido para

la mejora de su rol y de cara a los resultados de su organización. Es un modelo

que tiene muy en cuenta la organización y la persona pero en donde

realmente se focaliza la acción de coaching es en el rol de la persona en su

organización.


Cómo podemos comprobar en la genealogía del modelo tenemos por

un lado todas las teorías de Kurt Lewin que van evolucionando, aparecen la

teoría del caos de donde se coge el concepto de sistemas abiertos, y que

desemboca en los sistemas socio-técnicos, sus grandes representantes en su

inicio han sido, Eric Trist, Emery, Eric Miller, A.K. Rice que unido con las teorías

sobre grupos de Wifred Bion, Elliot Jacques e Isabel Menzies Lyth, componen

esa parte sistémica del modelo.

Por el otro lado de los conceptos para trabajar desde el plano más

individual podemos decir que la línea empieza en Freud y va bajando en

posteriores psicoanalistas como Melanie Klein, Winnicott, Meltzer.

En la actualidad sus grandes representantes son, Manfred Kets de Vries,

Anton Obholzer, David Armstrong, Gordon Lawrence, Catherine Sandler.


108


Establecer de forma puntual cuál es su objetivo, de forma que pueda el

lector discriminar en qué contextos es pertinente su uso.

El objetivo de este modelo es el desarrollo profesional y personal del

ejecutivo y que por ende ayude al Desarrollo Organizacional, generando

nuevas formas de relación entre las personas que las vuelve más efectivas y

que les lleva a conseguir grandes resultados en un entorno laboral lo más sano

posible.

El propósito es conseguir que la organización consiga grandes

resultados teniendo en cuenta la dimensión humana de la misma.


109


organizativo?

Se trata de brindar una orientación práctica del uso que se le puede

dar a la corriente o modelo en cuestión en un proceso de coaching ejecutivo-

organizativo.

Digamos que la palabra coaching aglutina muchas intervenciones

individuales en las organizaciones desde los años 60, que a partir del libro de

Tim Galwey, que era un entrenador de tenistas, se acuña esta palabra para un

producto ya existente. Desde los años 60 en la Tavistock a este producto se le

llama consultoría de rol organizacional. No hubo que adaptar nada, este

producto nació directamente para trabajar en el desarrollo de las personas en

las organizaciones, teniendo en cuenta que el buen desempeño de su rol

dependía de gestionar creativamente dos fuerzas que hacen que muchas

veces haga que los directivos no se centren realmente en el buen desempeño

de su rol. Las fuerzas del sistema y las fuerzas de nuestra propia personalidad.

En nuestro caso el coaching ejecutivo se dedica a desarrollar el rol

como una manera de desarrollar la persona y de que ésta desarrolle la

organización desde el desempeño que tenga. Está muy orientado a mejorar

los resultados de la compañía por medio de nuevos comportamientos basados

en las relaciones grupales y personales.


Tarea Primaria; la tarea que toda organización debe conseguir para

poder sobrevivir.

Sistema Socio-técnico; tres partes importantes a tener en cuenta en un

sistema para su desarrollo, Su conocimiento, su estructura y su ambiente psico-

social.

Autoridad y Liderazgo; cómo se relacionan las personas a nivel de la

autoridad desde arriba, desde abajo y sobre la propia autoridad interna del

individuo.

Identificación:

Bion desarrolló la idea de identificación proyectiva (1962) como una

relación continente – contenido que permite aprender de la experiencia.

Es una forma de comunicación en la que dos sistemas de personalidad

se modifican mutuamente.


110

Mediante la transferencia se superpone el mundo interno conflictivo que

genera ansiedad, temor…sobre el externo en la figura actual del continente,

en este caso el coach, proyectando, “colocando” en la mente del coach

contenidos que no puede manejarel continente, (el coach), los procesa, da

una representación a la experiencia que recibe y la devuelve transformada,

haciéndosela tolerable.

La identificación proyectiva permite salir de un sistema cerrado

mediante el concepto continente – contenido.

El concepto de un espacio interno en el interior del self no puede surgir

hasta que las funciones de contención no hayan sido introyectadas.

Trasferencia:

Se trata de un fenómeno general, universal y espontáneo, que consiste

en unir el pasado con el presente mediante un enlace falso que superpone el

objeto originario con el actual

Contra-trasferencia

Inteligencia emocional o gestión emocional

Defensas contra la ansiedad


Libros actuales:

1) Executive Coaching, Richard R. Kilburg ISBN 1-55798-648-7

2) Executive Coaching: A Psychodynamic Approach Catherine Sandler

McGraw-Hill Education

3) The Unconscious at Work: Individual and Organizational Stress in the

Human Services Anton Obholzer y Vega Zagier Roberts Routledge

4) The Coaching Kaleidoscope: Insights from the Inside By Manfred Kets de

Vries, Laura Guillen, Konstantin Korotov & Elizabeth Florent-Treacy

(editors) (2010)

http://www.ketsdevries.com/author/books/thumbs/thumb30.html


111

LA TEORÍA DE LA GESTALT Y EL COACHING EJECUTIVO

Mar Molina Socia Directora del Centro Europeo de Coaching Ejecutivo


Definición de Gestalt e inspiradores de la corriente gestáltica.

Gestalt es un término alemán, que ninguna palabra puede traducir con

exactitud en nuestro idioma, ya que engloba varios conceptos como forma

estructurada, completa y con sentido. Cada Gestalt es un todo, un todo

distinto a la suma de las partes. Es una unidad experiencial última. Es cada

fenómeno vivenciado, compuesto de muchos fragmentos, que por sí solos no

son nada.

La Gestalt pertenece a la Psicología humanista,(1) donde, desde la

perspectiva global, aspira no sólo a curar un problema concreto, sino también

al desarrollo personal de cualquier individuo, con el fin de dotarlo de un

bienestar completo: físico, mental y social. Desarrolla una perspectiva que une

las dimensiones sensoriales, intelectuales, afectivas, espirituales y sociales del

ser humano. Se enfoca más a los procesos que a los contenidos, se centra en

el Aquí y en el Ahora, valora la experiencia como proceso de aprendizaje y

busca la expansión de la potencialidad tanto de personas como de

organizaciones.

La Gestalt bebe de muchas fuentes, por ello destacaremos aquí las que

nos parecen las más importantes. Se inspira en Heráclito (c. 544-484) cuando

éste afirma que nada es permanente y todo está en constante cambio. Estas

afirmaciones contradicen a los filósofos de la época que habían buscado algo

permanente para explicar el mundo donde vivían. Heráclito, sin embargo se

guía por dos principios:

Todo fluye y nada permanece. Heráclito dijo que nadie puede bañarse

en las mismas aguas de un río dos veces. Las aguas fluyen y aún

bañándonos en el mismo sitio el agua no es la misma y también porque

nosotros no somos los mismos, cambiamos a lo largo del tiempo.

Todo contiene, al mismo tiempo, en sí a su contrario.

(1)Psicología que da importancia al individuo, a la libertad personal, al libre albedrío, a

la creatividad individual y a la espontaneidad, hace hincapié en la experiencia

consciente y pone énfasis en todo lo relacionado con la naturaleza humana.


112

Otros de los inspiradores de la Gestalt son la filosofía zen y el

existencialismo (corriente filosófica importante del siglo XX). De la primera la

Gestalt recoge que la forma de aprender es a través de la experiencia,

aceptar el mundo tal y como es, disfrutar de los deseos satisfechos y que los no

satisfechos no se conviertan en una angustia insoportable y aprender lo

inevitable del sufrimiento. De la segunda, la Gestalt toma el pensamiento de

que un individuo es una posibilidad en desarrollo, vivo y cambiante. Afirma

que el hombre es el único responsable de su propio ser.

Figura importante a destacar dentro de la Gestalt es su fundador Fritz

Perls, que en 1950 decide separarse de la corriente psicoanalítica, para

comenzar a ejercer esta nueva forma de acercamiento al cliente.

La figura de Fritz Perls

Friedrich Salomon Perls (Fritz Perls) es considerado el fundador de la terapia

Gestalt. Nacido en 1893 en un gueto judío de los alrededores de Berlín, con

trece años, fue expulsado de la escuela por mala conducta y, por decisión de

su padre, comienza a trabajar de aprendiz en una tienda.

Sin embargo, unos años después decide retomar los estudios en una escuela

liberal con un profesorado humanista. Compagina sus clases con su pasión: el

teatro expresionista. Estudia Medicina y obtiene el doctorado en Medicina por

la Universidad Frederick Wilhelm de Berlín. Comparte su profesión de

neuropsiquiatra con su interés por el teatro, los círculos izquierdistas y la

bohemia artística.

Atraído por el psicoanálisis se plantea la posibilidad de convertirse en analista

y él mismo comienza a psicoanalizarse. En 1927 se traslada a Fráncfort donde

trabajará un año como ayudante de Kurt Goldstein, médico gestaltista,

investigador de problemas perceptivos en lesionados cerebrales y conoce a su

futura esposa, Lore Posner con quien se casará en 1929. En 1928 de vuelta a

Berlín, se establece como psicoanalista. Cuando Hitler llega al poder comienza

a militar en movimientos antifascistas y para no ser detenido por los nazis viaja

a Sudáfrica donde funda el Instituto Sudafricano de Psicoanálisis que le

aportará tiempos de prosperidad y reconocimiento.

En 1936 acude a Checoslovaquia al Congreso Internacional de Psicoanálisis.

Allí su trabajo sobre «Resistencias orales» no es bien visto por Freud y Reich, lo

que le causa una gran decepción. Éste sería su punto de inflexión y le llevaría a

en 1942 publicar su primera obra: Yo, hambre y agresión en Durban. En este

libro se da a entender lo que comienza a ser su separación del psicoanálisis y

el inicio de lo que será la Terapia Gestalt, donde resalta la importancia del

aquí y el ahora, el contacto con el cliente, el valor de los sentimientos y la

responsabilidad del cliente.


113

En 1946 deja Sudáfrica para establecerse en Estados Unidos y aunque sigue

ejerciendo el psicoanálisis ha introducido múltiples cambios, por lo que no es

bien acogido por los psicoanalistas norteamericanos. Entre esos cambios

destaca el contacto directo con el paciente y dejar de lado el pasado y

trabajar más en el presente.

En 1950 se constituye el Grupo de los Siete: Laura Pearls, Paul Goodman, Paul

Weisz, Elliot Shapiro, Sylvester Eastman e Isadore From, que comparten las ideas

de la nueva forma de hacer terapia. En 1951 se publica Gestalt Therapy, que

escriben Paul Goodman (Parte II) y Ralph Hefferline (Parte I) a partir de notas

manuscritas de Perls. Éste se considera el nacimiento oficial de la Terapia

Gestalt.

Propósito de la disciplina

Se aplica con eficacia en personas con dificultades para enfrentarse a

problemas existenciales habituales como separaciones, duelos, conflictos,

soledad, fatiga, dispersión, o que desean mejorar su calidad de vida en el

terreno personal, familiar, profesional o social y también en escuelas,

organizaciones, parejas, adolescentes, política e industria. En definitiva allá

donde sea posible el desarrollo y la mejora continua y puede convertirse en

una forma de ver y vivir la vida, puede ser una forma diferente de mirar, de

relacionarse, de descubrir, de escuchar, de desarrollarse y de adaptarse a los

cambios.

Metodología de Trabajo: El Coach Gestáltico

En Gestalt lo interesante es estar atento a la experiencia que en el

presente el Coachee establece con el Coach, de forma que la atención se

centra básicamente en qué ocurre en ese momento.

Otro de los pilares fundamentales de esta corriente es la capacidad de

darse cuenta o awareness, entendiéndolo como la toma de conciencia de lo

que experimenta cada organismo cuando entra en contacto con su entorno.

“Es el profesional del coaching que utiliza determinadas herramientas propias

de la terapia gestalt, a la vez que su intervención, es decir, su ser y estar en la

sesión, estará marcada por un posicionamiento particular desde la Gestalt”.


114

Y unido a los anteriores conceptos, está la idea de la “responsabilidad”:

Desde la Gestalt, se insta al cliente a que asuma la responsabilidad de sus

actos y de su propia existencia. Asumir la responsabilidad de nuestra vida y de

aquello que nos es propio, nos otorga un gran poder, porque nos proporciona

la capacidad de cambiarla.

Esta función que se considera básica, la vamos perdiendo conforme nos

vamos desarrollando, ya que las necesidades auténticas se van diluyendo

mientras se acrecientan otras necesidades derivadas de la educación, los

deberías, las conductas correctas, en definitiva de las imposiciones externas.

Por ello, la relación Coach- Coachee es un buen lugar para incrementar el

darnos cuenta de nuestras necesidades reales, auténticas, sin juzgarlas,

dejándolas sólo fluir. Sólo podemos darnos cuenta de aquello que percibimos

a través de los sentidos y sólo podemos darnos cuenta de una sensación cada

vez. Nuestro darnos cuenta puede ser de lo interno y de lo externo. Darnos

cuenta es tomar conciencia sin emitir juicios de valor. Sirve para romper

automatismos, para romper con aquello que hacemos una y otra vez ya que

un día nos sirvió y quizá hoy ya no nos sirve.

En este sentido podemos decir que una de las frases más características

del coach gestáltico sería: “Aquí y ahora de qué puedes darte cuenta”; “¿Y

qué quieres hacer con esto que descubres?”

Otra de las cuestiones que la Gestalt aporta al Coaching es su énfasis

en la descripción (lo obvio) que es diferente de la interpretación (lo

imaginado, lo proyectado). En este sentido, el rol del Coach no es interpretar

el significado profundo de lo que al cliente le pasa, sino servir de espejo para

que la persona amplíe su auto percepción y clarifique sus necesidades, primer

paso para comprometerse a elaborar un plan de acción.

Nuestro trabajo desde el modelo Gestalt, se centra en entender lo que

al otro le ocurre, aceptar su modo de vida y desde ahí, desde su modelo y no

desde el nuestro, ayudarle en el proceso de toma de conciencia de aquello

que necesita para mejorar. Si le diéramos consejos en función de lo que

nosotros creemos que le vendría bien, estaríamos imponiéndole nuestro

modelo, estaríamos no respetando su propio proceso. En ocasiones aparece

conflicto entre lo que el cliente realmente necesita y la necesidad del coach

de ayudar, resolver y lograr resultados.

La Gestalt no ofrece un modelo de trabajo preestablecido, ya que éste

se basa en la relación que se da en el momento presente, del contacto entre

dos personas: coach-coachee. Dos personas que han acordado reunirse para

prestar atención al proceso de crecimiento y desarrollo de una de ellas: el

coachee.

La Gestalt da más importancia al sentir que al pensar, a hacer que a

planificar, a ser que a tener y al presente que al pasado o al futuro. Es


115

importante que el cliente se dé cuenta que cuando pienso lo que hago estoy

racionalizando aquello que me ocurre y que desde ahí no se puede resolver.

Por esta razón, el coach en ocasiones trabaja frustrando la necesidad del

coachee de dar vueltas a un mismo tema. Cuando percibimos que el cliente

trae un discurso muy elaborado donde el argumento es circular y no lleva a

ningún sitio.

El trabajo desde este modelo, tiene como ventaja que se centra en

generar un mayor grado de autoconocimiento en el cliente y desde ahí se le

ayuda a manejar sus propios recursos. Se insta al cliente a hacerse cargo de su

propio proceso de desarrollo. Nosotros como coaches, permanecemos

disponibles, practicamos la escucha activa, y le devolvemos al otro qué cosas

vamos observando en él, cómo nos sentiríamos nosotros si dijéramos lo que el

otro dice, o si adoptáramos su misma posición corporal. Pero es el coachee

quien asume la responsabilidad de enfrentarse a lo que le ocurre y se plantea

objetivos de mejora.

GLOSARIO

1) Aquí y ahora: Alude a un continuo estado de presente. Tiene que ver

con poner conciencia en el momento actual, sin permanecer

demasiado tiempo en el pasado ni en el futuro.

2) Auto-Apoyo: Capacidad de la persona para hacerse cargo de sí

mismo, a partir de la aceptación y el reconocimiento de sus

potencialidades. Define a la habilidad para darse cuenta de las

necesidades propias en el aquí y ahora y satisfacerlas.

3) Confluencia: Mecanismo de resistencia por el cual el individuo no

percibe ningún límite entre el mismo y el medio en que interactúa. La

persona no advierte ni permite las diferencias entre él y el resto del

mundo.

4) Contacto: Designa a la relación entre el individuo y el mundo.

5) Darse cuenta: Toma de conciencia global en el momento presente.

6) Deflexión: Resistencia mediante al cual el individuo evita el contacto

desviando la interacción para no tomar contacto con situaciones o

personas no deseadas.

7) Figura- Fondo: Define al hecho de que cuando la atención de una

persona se centra en algo, esto se hace figura, y todo lo demás queda

en un segundo plano operando como fondo.


116

8) Introyección: Resistencia consistente en aceptar, sin metabolizar, todas

las ideas, principios, o dogmas de los otros sin cuestionarlas.

9) Polaridades: Características del comportamiento humano, cuya

integración armónica es el objetivo de la Gestalt.

10) Proyección: Forma de resistencia que consiste en atribuir a otro un

aspecto rechazado de sí mismo.

11) Responsabilidad: Habilidad o capacidad para encontrar la respuesta a

las propias necesidades y hacerse cargo de uno mismo.

12) Retroflexión: Resistencia consistente en regresar contra sí la energía

movilizada, o hacerse a uno lo que se desea hacer a los demás.

13) Silla Vacía: Técnica preferida por Perls y emblemática de la corriente

Gestalt, consistente en pedirle al cliente que se instale frente a n asiento

vacío y que imagine sobre éste a un personaje con quien necesita

dirigirse


1) Castanedo, C. (1988) Terapia Gestalt: enfoque centrado en el aquí y

ahora. Barcelona. Herder.

2) Perls, F; Hefferline, R y Goodman, P (2002) Terapia Gestalt. Madrid. Libros

del CTP.

3) Perls, F. Hefferline, R. y Goodman, P. (1951). Terapia Gestalt: Excitación y

crecimiento de la personalidad humana, Ediciones Sociedad de Cultura

Valle-Inclán.

4) Sinay, S y Blasberg, P (2002) Gestalt para principiantes. Buenos Aires. Era

Naciente.


117

ESTILOS DE APRENDIZAJE EN EL COACHING EJECUTIVO

David Gilling Psicoanalista, Psicoterapeuta y Certificador AECOP Illes Balears


¿Qué son los de estilos de aprendizaje?

La Teoría de Estilos de Aprendizaje es un modelo conceptual cuyo

propósito es comprender la forma en cómo los adultos tendemos a adquirir

conocimientos, habilidades y actitudes, que nos permitan elegir y ejecutar

estrategias idóneas para enfrentar tareas y problemas en cualquier área de

nuestra vida.

La aplicación de esta teoría al campo del coaching ejecutivo-

organizativo -a través de algunas de sus herramientas prácticas-, puede

ayudarnos a trabajar sobre la adquisición de comportamientos que influyen

para que un coachee incremente su talento en áreas tales como la toma de

decisiones, el trabajo en equipo, el liderazgo, la gestión de solución de

problemas y conflictos, las

negociaciones, ventas y el

despliegue de su creatividad.

Este modelo teórico es la base

de la herramienta Perfil Formas de

Estilos de Aprendizaje (4+EA) que

abordaremos en esta sección con la

finalidad de explorar su uso durante

un proceso de coaching ejecutivo.

Como lo explicaremos un poco más

adelante, esta adaptación aplicada

al campo del coaching empresarial

se desprende de la versión original

4MAT de la doctora Bernice

McCarthy(1).

INVENTARIOS 4+EA: Puesto que en un

proceso de coaching se realizan

diferentes aprendizajes es importante que el coach conozca ante todo su

propio perfil de estilo de aprendizaje, y a la vez, tenga en cuenta las

características del perfil de estilo de aprendizaje de sus coachees para

ayudarles a escoger los caminos y recursos más apropiados para su estilo. Para


118

obtener el perfil 4+EA se aplica un juego de 3 inventarios, cuya aplicación

puede realizarse en un formato impreso, o bien en un formato electrónico. Este

material se te entrega cuando has realizado el entrenamiento específico en el

uso de esta herramienta.

¿Principales representantes y su propósito?

La Teoría de los Estilos de Aprendizaje comienza con Carl Jung (2) (1927).

Jung resaltó las diferencias en la manera como la gente percibe su realidad y

toma sus decisiones a partir de una gama de alternativas cuyos dos polos son:

por un lado,la tendencia a hacer para aprender y por otro, la tendencia a

observar reflexivamente para aprender.

Katharine Cook Briggs y su hija Isabel Brigss Myers (1942),basándose en

la teoría de Carl Jung, crearon el Indicador de Tipos Psicológicos Myers-Briggs,

conocido desde 1956 por sus siglas en inglés MBTI(3).

En los años setentas David A. Kolb(4), pedagogo y filósofo, siguiendo las

líneas antes esbozadas, incluye en este campo las investigaciones sobre las

preferencias de los hemisferios cerebrales y propone su Modelo de Aprendizaje

Experiencial (1975), que en breve es seguido por su Inventario de Estilos de

Aprendizaje (LSI en inglés), cuya versión en español es conocida como EDA

publicado por Eurotalent(5)

El inventario 4+EA aplicado al Coaching Ejecutivo que utilizaremos ha sido

adaptado del inventario diseñado por B. McCarthy denominado 4MAT. Esta

adaptación se realizó por un equipo de profesores del área de liderazgo de

Departamento de Negocios del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores

de Monterrey (ITESM Campus Estado de México y Campus Ciudad de

México)(6) .

Si bien el 4MAT de B. McCarthey se fundamenta en el Modelo de

Aprendizaje Experiencial planteado originalmente por Kolb y, ambos modelos

se ubican en el campo de la andragogía(7) o educación para adultos,

McCarthy tiene también otras influencias importantes tales como: Jean Piaget

(Psicología evolutiva), Lev Vygotsky (Educación y juego en el contexto

cultural), John Dewey (Pedagogía progresista), Kurt Lewin (Psicología de la

gestalt y teoría del campo vital). El sistema de 4MAT conformado por el

inventario y el ciclo de aprendizaje significativo se puede resumir en los

siguientes puntos:


119

Es un sistema de diseño instruccional basado en estilos de aprendizaje y

hemisferialidad cerebral.

Es una herramienta para identificar el perfil del estilo de aprendizaje de

las personas involucradas en un proceso de coaching.

Es un modelo para crear programas de formación más dinámicos,

flexibles y atractivos que conecten a todos los participantes.

Es una herramienta para entender y mejorar las relaciones

interpersonales.

Es un proceso para mejorar la efectividad e impacto de la

comunicación en los equipos de trabajo e incrementar la sinergia

positiva.

¿Cómo se construye el perfil de Estilos de Aprendizaje?

La base del perfil de estilo de aprendizaje

considera que hay dos funciones primordiales para

que una persona adquiera un nuevo comportamiento

destinado a ser utilizado para realizar una tarea o

resolver cierto tipo de problemas. La primera función

es la de identificar y clasificar un elemento a partir de

la percepción apoyada en nuestros sentimientos

(Hemisferio derecho) o en nuestros pensamientos

(Hemisferio izquierdo).

La segunda función es la de asimilar dicho elemento a través de la

observación-reflexiva (Hemisferio

izquierdo) de su uso o aplicación

o bien a través de hacer

ensayos de uso que le permitan

obtener su dominio (Hemisferio

derecho).


120

EXPERIENCIAL/VIVENCIAL

HACIENDO

OBSERVANDO

HEMISFERIO

IZQUIERDO

HEMISFERIO DERECHO.

CONCEPTUALIZANDO/RAZONANDO

HEMISFERIO

IZQUIERDO

HEMISFERIO DERECHO.

HEMISFERIO DERECHO.

HEMISFERIO DERECHO.

HEMISFERIO

IZQUIERDO

HEMISFERIO

IZQUIERDO

PER

CEP

CIÓ

N

ASIMILACIÓN ASIMILACIÓN

PER

CEP

CIÓ

N

Las funciones se representan en el siguiente diagrama de ejes cartesianos:


121

Como antes aludiamos, el perfil 4+AE se obtine aplicando tres inventarios. Sus

puntuaciones nos indican el perfil preferido que cada persona suele elegir

para realizar distintos tipos de tareas. Los puntajes obtenidos nos dan

información relativa a:

1. La tendencia a percibir desde lo experiencial / vivencial (hemisferio

derecho) o desde la conceptualización / razonamiento (hemisferio

izquierdo).

2. La tendencia a asimilar observando (hemisferio izquierdo) o haciendo

(hemisferio derecho)

3. La predominancia o equilibrio de cada uno de los cuatro estilos de

aprendizaje.

4. ¿Cuáles son los cuatro estilos de aprendizaje?

McCarthy estudió los diferentes estilos de aprendizaje y la teoría de los

hemisferios cerebrales para desarrollar su sistema. Definió, al igual que Kolb,

cuatro estilos de aprendizaje y los relacionó con las diferencias funcionales de

cada hemisferio cerebral. Aunque actualmente las investigaciones acerca del

cerebro están mucho más avanzadas que cuando McCarthy (finales de los

años ochenta) utilizó los datos para elaborar su teoría, ésta es un buen ejemplo

de cómo la investigación del cerebro ayuda a explicar los diferentes estilos de

aprendizaje. A ella le interesaba principalmente la relación entre la lateralidad

y la especialización de ciertas tareas.

Antes de revisar cada uno de los estilos hemos de recordar que los hemisferios

cerebrales se especializan en las siguientes funciones:

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO

Opera mejor por medio de la

estructura y la secuencia. Prefiere el

lenguaje, es secuencial, examina los

elementos, tiene sentido del número.

Trabaja para analizar información.

Opera de manera no estructurada,

comprende imágenes, busca

patrones, crea metáforas, es

simultáneo. Busca sintetizar y

consolidar información.


122

Los cuatros estilos de aprendizaje son:

Estilo 1: Círculo-Imaginativas

Personas que perciben a través de la experiencia concreta y

procesan a través de la observación reflexiva.

Estilo 2: Cuadro-Analíticas

Personas que perciben a través de la conceptualización

abstracta y procesan a través de la observación reflexiva.

Estilo 3: Triángulo-Sentido Común

Personas que perciben a través de la conceptualización

abstracta y procesan a través de la experimentación activa.

Estilo 4: Estrella-Dinámicas

Personas que perciben a través de la

experiencia concreta y procesan a través de

la experimentación activa.

Antes de seguir adelante es muy importante resaltar que entendemos un perfil

de estilo de aprendizaje -sobre todo, en contexto de un proceso de coaching-

de forma situacional y dinámica. Como veremos un poco más adelante, cada

persona tiene una tendencia predominante para aprender algo o para

aplicar lo aprendido según sus tendencias preferidas. Sin embargo, la riqueza

del modelo se comprende cuando nos damos cuenta de que somos capaces

de modificar nuestras tendencias al proponernos realizar el cambio de algún

hábito, partiendo del principio de estar conscientes de nuestro deseo y de las

acciones que realizamos.


123

Características de cada uno de los estilos de aprendizaje

Veamos ahora las características de cada uno de los estilos.

4.1 Estilo 1 Tipo Círculo

Su punto más fuerte es la capacidad imaginativa.

Se destaca porque tiende a considerar situaciones concretas desde muchas

perspectivas. Se califica este estilo como “divergente” porque es una persona

que funciona bien en situaciones que exigen producción de ideas.

CÍRCULO-DINÁMICAS ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS

PREFERIDAS

Aprende con el movimiento.

Experimental, reproduce lo

aprendido.

Flexible, se acomoda hasta lograr

aprender.

Creativo, tiene propuestas

originales.

Informal, rompe las normas

tradicionales.

Lluvia de ideas.

Ejercicios de simulación.

Proponer nuevos enfoques a un

problema

Predecir resultados.

Emplear analogías.

Realizar experimentos.

Construir mapas conceptuales.

Ensamblar rompecabezas.

Fuerza: imaginación.

Funciona por medio de: clasificación de valores.

Metas: estar involucrado en metas importantes y crear armonía.

Carreras: Consejería, enseñanza, desarrollo organizacional, humanidades,

ciencias sociales.

Pregunta Favorita: ¿Por qué?


124

4.2 Estilo 2 Tipo Cuadro

Su punto más fuerte es la capacidad de crear modelos teóricos.

Se caracteriza por un razonamiento inductivo y por juntar observaciones dispares en

una explicación integral. Se interesa menos por las personas que por los conceptos

abstractos, y dentro de éstos prefiere lo teórico a la aplicación práctica. Suele ser un

científico o un investigador.

CUADRO-ANALÍTICAS ESTRATEGIA METODOLÓGICA

PREFERIDA

Reflexivo, razona lo aprendido.

Analítico (descompone el

mensaje en sus elementos

constituyentes)

Organizado, metódico y

sistemático.

Estudioso, se concentra en el

aprender.

Lógico, riguroso en el

razonamiento.

Racional, sólo considera verdad lo

que su razón puede explicar.

Secuencial, tiende al

razonamiento deductivo.

Utilizar informes escritos.

Investigaciones sobre la materia.

Tomar apuntes.

Participar en debates.

Asistir a conferencias.

Leer libros teóricos.

Ordenar datos de una

investigación.

Fuerza: generación de conceptos y modelos.

Funciona por medio de: pensamiento reflexivo.

Metas: reconocimiento intelectual.

Carreras: Matemáticas, investigación y planeación, ciencias sociales.

Pregunta favorita: ¿Qué?


125

4.3 Estilo 3 Tipo Triángulo

Su punto más fuerte reside en la aplicación práctica de las ideas.

Esta persona se desempeña mejor en las pruebas que requieren una sola respuesta o

solución concreta para una pregunta o problema. Organiza sus conocimientos de

manera que se pueda concretar en resolver problemas usando el razonamiento

hipotético deductivo. Estas personas se orientan más a las cosas que a las personas.

TRIÁNGULO-SENTIDO COMÚN ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS

PREFERIDAS

Práctico.

Transfiere lo aprendido.

Se involucra en experiencias

nuevas.

Entra fácilmente en materia

Va a la solución de problemas.

Es eficiente en la aplicación de la

teoría.

Actividades manuales.

Proyectos prácticos.

Hacer gráficos y mapas.

Clasificar información.

Ejercicios de memorización.

Resolución de problemas

prácticos.

Demostraciones prácticas.

Fuerza: aplicación práctica de las ideas.

Funciona por medio de: recopilación de información objetiva mediante experiencias

directas.

Metas: enfocar su actividad presente a resultados futuros que le den seguridad.

Carreras: Ingeniería, ciencias aplicadas, cirujano.

Pregunta favorita: ¿Cómo funciona?


126

4.4 Estilo 4 Tipo Estrella

Su punto más fuerte reside en hacer cosas

e involucrarse en experiencias nuevas.

Suele arriesgarse más que las personas de los otros tres estilos de aprendizaje. Se

lellama “adaptador” porque destaca en situaciones donde hay que adaptarse a

circunstancias inmediatas específicas. Es pragmático, en el sentido de descartar una

teoría sobre lo que hay que hacer, si ésta no se aviene con los “hechos”. El adaptador

se siente cómodo con las personas, aunque a veces se impacienta y es “atropellador”.

Esta persona suele encontrarse dedicada a actividades técnicas o prácticas, como los

negocios.

ESTRELLA-DINÁMICAS ESTRATEGÍAS METODOLÓGICAS

PREFERIDAS

Intuitivo, anticipa soluciones.

Observador, atento a los detalles.

Relacionador, enlaza los diversos

contenidos.

Imaginativo

Dramático, vivencia los

contenidos.

Emocional, el entorno es

determinante.

Trabajos grupales

Trabajo de expresión artística.

Lectura de textos cortos.

Discusión socializada.

Composiciones sobre temas

puntuales.

Gráficos ilustrativos sobre los

contenidos.

Elaborar metáforas sobre contenidos.

Hacerle utilizar el ensayo y error.

Fuerza: acción y metas.

Funcionan por medio de: acción comprobación, creación de nuevas experiencias.

Metas: llevar las ideas a la acción.

Carreras: Mercadotecnia, ventas, educación, entretenimiento, profesiones de tipo

social en general.

Pregunta favorita: ¿Qué pasaría si...?


127

5. El 4+EA aplicado al coaching ejecutivo-organizativo

Hasta el momento hemos hecho referencia fundamentalmente al perfil

4+ de estilos de aprendizaje a partir de la aplicación de los inventarios al

coachee. Sin embargo, existe otra alternativa que puede sernos de gran

utilidad en los entornos de coaching ejecutivo-organizacional.

Usar la información de nuestro propio perfil para flexibilizarnos ante

personas cuyo perfil "intuimos" es distinto al nuestro y ello nos

representa una barrera para ejecutar de manera adecuada algún

tipo de proceso.

Intuir el estilo de las personas es una destreza susceptible de desarrollar si

lo deseamos. Se construye fundamentalmente a partir del auto entrenamiento

en la observación de las personas con quienes interactuamos. Desde luego,

que no se trata de aplicar el inventario 4+ a cada persona que conocemos.

Sin embargo, practicando una observación respetuosa y sobre todo

"silenciosa" es posible familiarizarnos con la forma de actuar de la gente a

partir de su estilo "de hacer las cosas", es una especie de "firma inconsciente"

que dejamos al efectuar nuestras acciones.

La idea es ajustar nuestra manera de actuar al estilo de la otra persona.

Supongamos que soy el encargado de un equipo de ventas y debo

transmitirles un nuevo procedimiento sobre la forma en que la empresa nos

pide que se haga la promoción de un nuevo producto. En mi experiencia esto

lo puedo hacer relativamente fácil con casi todos los miembros de mi equipo.

Sin embargo, hay una persona con quien me es difícil expresarme, pues suele

ser muy exigente con todos los términos y definiciones de las cosas.

Usualmente se pone siempre a mirar cada palabra que digo y me pide que le

dé más información o documentación que avale lo que estamos tratando de

promover. Esto lo he hablado con mi coach y me propone analizar la situación

utilizando el modelo de los estilos de aprendizaje y tratar de hacer algunos

ajustes en mí que me permitan aliviar esta situación. De acuerdo a la

información que he obtenido en mi interacción con esta persona, se trata de

alguien con un perfil tipo “cuadro”, es decir alguien que suele requerir de

información documentada y fiable. Sin embargo, mi forma de ser es muy

“círculo”, digamos que soy muy sociable y trato de que mis mensajes sean

comprendidos a partir de experiencias comunes, que se comprendan

rápidamente. A partir de este somero análisis me doy cuenta de que tendría

que preocuparme por tener a la mano la información que sé me va a pedir y

pensar en darle acceso a la documentación técnica del producto, lo cual no

es mi fuerte y trato de evitarlo. Como ustedes pueden ver, ajustar tu modo de

actuar o resolver problemas a otro estilo puede ser algo sencillo, siempre y

cuando esté consciente de ello y vea cuáles son los puntos específicos que

debo cambiar de mi estilo habitual de hacer las cosas.


128

Como muchas otras herramientas, está en nosotros desarrollar el talento

para su uso a través de la práctica.

Ejercicio:

Finalmente, a manera de entrenamiento para comprender cómo realizar un

ajuste a partir de la toma de conciencia de nuestro perfil de estilo de

aprendizaje, imagina que en los primeros minutos de una sesión con un nuevo

coachee te das cuenta de que su estilo de aprendizaje es antagónico al tuyo,

por ejemplo, si eres un triángulo y tu coachee es círculo, o bien si eres estrella y

tu coachee es cuadro. En cualquiera de los casos has de advertir que tus

intervenciones consideren esas diferencias. Guíate por las siguientes preguntas

para descubrir los ajustes de tu perfil a ese escenario.

¿Cómo serían las preguntas en las que te apoyarías?

¿Qué tipo de acciones o tareas podrías sugerirle para otra sesión?

Si te pidiera ayuda, ¿cuál sería tu respuesta?


1) McCarthy, B. (1987). The 4Mat system: Teaching to learning styles with

right/left mode techniques. Barrington, IL: Excel Inc.

2) Jung, Carl Gustav (August 1, 1971). Psychological Types (Collected

Works of C.G. Jung, Volume 6). Princeton University Press. ISBN 0-691-

09770-4.

3) Myers, Isabel Briggs; McCaulley Mary H.; Quenk, Naomi L.; Hammer, Allen

L. (1998). MBTI Manual (A guide to the development and use of the

Myers Briggs type indicator). Consulting Psychologists Press; 3rd ed

edition. ISBN 0-89106-130-4.

4) Kolb. D. A. and Fry, R. (1975) Toward an applied theory of experiential

learning. in C. Cooper (ed.) Theories of Group Process, London: John

Wiley

5) http://www.eurotalent.es/

6) Gastelú Martínez, A. I. 2002: Propuesta de un diseño instruccional

innovador como respuesta al Modelo Educativo del Tecnológico de

Monterrey Campus Ciudad de México. Tesis de maestría. México, D.F.

7) http://www.yturralde.com/andragogia

http://www.eurotalent.es/


129

MINDFULNESS APLICADO AL COACHING EJECUTIVO

Luna Serna Enfermera de Salud Mental. Instructora de Mindfulness

Coach personal y Ejecutivo

Mindfulness o Atención Plena constituye básicamente una forma

determinada de prestar atención. Para su creador el Dr. Jon Kabat-Zinn,

biólogo molecular, una definición de mindfulness podría ser “la conciencia

que surge al prestar atención de manera voluntaria, en el momento presente y

sin juzgar, a cómo se despliega la experiencia momento a momento” puede

considerarse como una habilidad de la atención que nos permite centrar la

mente en el momento presente y aprender a responder en lugar de

reaccionar.

Lo contrario de practicar la atención plena es funcionar con el piloto

automático, que conlleva desconectar de la experiencia del momento

presente para ocupar la mente en otras cuestiones del pasado o del futuro.

La ciencia ha demostrado que prestar atención plena atendiendo a la

riqueza de la experiencia presente, puede mejorar directamente el

funcionamiento de nuestro organismo y de nuestro cerebro, de la vida mental

subjetiva y las relaciones interpersonales.

Mindfulness se presenta bajo dos modalidades:

MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction) se trata del programa

educativoque se imparte en el Clinic y el Center for Mindfulness in

Medicina de la Universidad de Massachusetts y en la actualidad

también en España y otros muchos países.

MBCT (Mindfulness based cognitive therapy) se trata de una terapia

cognitiva basada en Mindfulness utilizada para el tratamiento de la

depresión. Su fundamento y práctica radica en los modelos de

procesamiento de la información. Permite reducir las recaídas

potenciando la implicación efectiva en las actividades presentes

(Segal, Williams y Teasdale, 2002).Se ha convertido en un referente en

psicología y concretamente dentro de las terapias llamadas de 3ª

Generación cuya característica fundamental es que adoptan una

perspectiva más experiencial y optan por estrategias de cambio de

carácter indirecto. Esto supone la consideración de un ámbito más

amplio del cambio. Otro aspecto positivo de estas terapias es

cuestionar el esfuerzo para luchar contra el malestar. El estrés, la

ansiedad, el miedo tienen un valor adaptativo que debe ser tenido en

cuenta resultando ser inadecuada la mera huída que en la mayoría de

ocasiones solo contribuye a incrementar el malestar y el miedo.

Sin embargo MF es algo más que un mero método o técnica aplicable

para determinados fines, es sobre todo una filosofía de vida una forma


130

diferente de estar en el mundo, de vivir la VIDA. Por eso su ejercicio requiere un

compromiso por parte de la persona que lo enseña, y por quien lo está

aprendiendo, un compromiso con las prácticas llamadas formales, toda la

serie de ejercicios, meditaciones, estiramientos que forman el corpus de esta

herramienta, pero también con las prácticas informales es decir la aplicación

de las mismas en la vida cotidiana. Requiere vivir de acuerdo con lo que se

enseña, y se aprende, con sus valores, sus principios. Eso permite que la

práctica no esté vacía de significado, de sentido y que se esté alineado con

sus fundamentos.

Mindfulness busca que la persona se centre en el momento presente. La

importancia del momento presente es paradigmática de la terapia de

conducta. Importa el aquí y el ahora. El "vivir" (pensar) en el pasado o el futuro

impide experimentar el presente, sentirlo y, sobre todo, considerarlo de forma

activa en el proyecto personal elegido por el individuo. Mindfulness como

técnica, es de utilidad en tanto contribuye a disminuir la incidencia del

lenguaje, de los pensamientos, como elemento distorsionador de la

experiencia real y a la aceptación de las cosas tal como son, aun cuando

persigamos cambiarlas. Sólo reconociendo y aceptando los hechos puede

plantearse su cambio.

MF es poner atención en lo que ocupa el campo de la mente

de forma intencionada, a propósito, prestar atención con intención,

en el momento presente, abierto a todos los contenidos que nos propone

nuestra mente, sin juzgar, sin dejarse arrastrar por juicios de valor.

Junto a la meditación y la discusión grupal, utiliza una serie de

estiramientos o movimientos conscientes basados en algunas asanas de yoga.

Su aprendizaje es eminentemente experiencial, vivencial.

La persona que practica MF de forma habitual se da cuenta que la

mente se concentra cada vez más, estamos permanentemente salpicados de

pensamientos. La mente de mono que salta permanentemente de una a otra

idea se va serenando. Deja que el lodo se asiente y el agua se aclare. En la

vida cotidiana está más abierto, con más curiosidad, mayor ecuanimidad,

compasión, aceptación…

MF hunde sus raíces en prácticas de 2500 años de tradición en el seno

de las culturas tradicionales del sur y el sudeste asiático y concretamente en

una de las corrientes del budismo la Theravada. Esta corriente utiliza técnicas

de meditación Samatha (concentración y tranquilidad mental) y de la

meditación Vipassana (visión profunda o conciencia clara) cuyo objetivo

fundamental es proporcionar al practicante una visión cabal del

funcionamiento de las cosas y la correspondiente comprensión de la

naturaleza de la realidad.


131

Sin embargo, es posible enseñar con efectividad esta habilidad en un

contexto ajeno a cualquier tipo de grupo o práctica religiosa, como se lleva

haciendo mediante los programas MBSR* del centro médico de la Universidad

de Massachusetts desde hace más de 30 años en todo el mundo.

Las aplicaciones de MBSR se centran en algunos ámbitos principales:

Salud y bienestar

o Reducción de estrés.

o Tratamiento complementario para enfermedades crónicas,

patologías de Salud Mental y Prevención

Habilidades personales.

o Actitud

o Atención

o Comunicación

o Regulación emocional

Presencia y conexión con las personas

o Empatía

o Confianza

o Toma de decisiones

En la Educación

o Concentración

o Focalización

o Creatividad

En la empresa y organizaciones

o Liderazgo

o Toma de decisiones

o Gestión de conflictos

Uno de los más relevantes artículos sobre la materia Alteration in brain

and inmune function produced by mindfulness meditation Jon Kabat-Zinn,

Richard Davidson neurocientífico de la universidad de Winsconsin, hace dos

importantes consideraciones: podemos cambiar nuestro cerebro cambiando

nuestra mente y que para cambiar nuestra mente se necesita un

entrenamiento sistemático.

La mente se entrena como los músculos y según qué tipo de

entrenamiento se realice sucederán distintas conexiones neuronales en

distintas áreas.

En las imágenes por resonancia magnética de un estudio que

documenta como ejercitar la meditación puede afectar al cerebro,

seencontró un incremento de la densidad de materia gris en el hipocampo,

una zona del cerebro importante para el aprendizaje y la memoria, y en

estructuras asociadas a la autoconciencia, la compasión y la

introspección. Además, se descubrió una disminución de la materia gris en la

amígdala cerebral, un conjunto de núcleos de neuronas localizadas en la

profundidad de los lóbulos temporales, lo que está relacionado con una

disminución del estrés.

http://es.wikipedia.org/wiki/Hipocampo_%28anatom%C3%ADa%29

http://es.wikipedia.org/wiki/Am%C3%ADgdala_cerebral


132

Minfulness y el Coaching Ejecutivo-Organizativo

Mindfulness puede aportar mucho al Coaching Ejecutivo-Organizativo.

El Coach puede beneficiarse de una buena práctica de Mindfulness que le

permitirá tener una actitud abierta, empática y de aceptación con su

coachee. Despertando la atención consciente se puede estar más presente

con las emociones, sensaciones físicas y pensamientos pero también con los

del cliente. Desde ese lugar la escucha se hace más atenta, más activa, el

otro se siente más escuchado más tenido en cuenta, más sentido y menos

enjuiciado lo que permite transformar la relación de coaching.

La práctica comprometida y regular permite: conocerse a uno mismo,

tomar conciencia de quienes somos, de cómo somos, de qué queremos ser,

hacer, tener, qué queremos aportar, hacia donde queremos ir en nuestra

empresa y en nuestra vida en general. Asumir la responsabilidad de nuestras

acciones. Ir a la acción. El conocimiento y la información no sirven si

finalmente no llegamos a vencer los miedos que suelen esconderse tras la

acción. El poder del ahora, vivir de forma plena el presente.

Encontrar el equilibrio entre la acción y la capacidad de detenerse para

observar “muchas veces estamos tan ocupados corriendo detrás de nuestros

objetivos, que no damos importancia a la construcción de una base sólida

para nuestra vida” (Coaching para el éxito)

¿Por qué corres tanto, qué prisa tienes? Preguntó el maestro.

Busco el conocimiento, no puedo perder tiempo. Respondió el alumno

¿Y cómo sabes que el conocimiento va por delante de ti, de modo que

tengas que correr muy deprisa detrás de él?... Quizá va detrás de ti y

todo lo que necesitas para encontrarlo es quedarte quieto contestó el

maestro.

(historia de un monje Zen)

La práctica del coach puede ser mejorada a través del entrenamiento

con Mindfulness (The coaching psychologist ) en cuatro áreas distintas:

Para preparar la sesión. Gestionar mejor el propio estrés ayuda a ser más

efectivo con el cliente y estar más plenamente presente y atento a sus

necesidades. El entrenamiento en mindfulness predispone a tener una

actitud más amable, de aceptación, de apertura.

Mantener el enfoque en la sesión, mejorando la concentración. El

coach atento puede ser más consciente de lo que está ocurriendo en

su propia mente, impidiendo la dispersión, el juicio…

Mantenerse distanciado emocionalmente, experimentando las

emociones por las que atraviesa su cliente pero impidiendo ser

desbordado por ellas.

Enseñando Mindfulness a sus clientes. Siempre y cuando el coach esté

comprometido con su propia práctica.


133

MF está utilizándose cada vez más como herramienta para desarrollar la

capacidad de liderazgo. Varios expertos la aplican y la integran en sus cursos y

teorías de liderazgo. Es el caso de Peter Senge, profesor del MIT y autor del

bestseller La Quinta Disciplina o de Otto Scharmer, experto en liderazgo y autor

del libro: La Teoría U: aprendiendo a Liderar desde el futuro que emerge, entre

otros muchos.

Algunas de las empresas más innovadoras apuestan por la meditación

Apple, Google, Nike, Procter & Gamble, eBay, Twitter, AstraZeneca,

AOL, General Mills y Huffington Post, Persei Consulting.

Google invita a sus empleados a utilizar el Mindfulness para “buscar

soluciones en su interior” (search inside yourself).

Los principales beneficios que Mindfulness aporta a un directivo:

Tener mayor claridad mental para tomar mejores decisiones.

Estar más focalizado y concentrado en sus metas.

Potencia su inteligencia emocional.

Ayuda a gestionar mejor el estrés.

Mejorar su capacidad para realizar los cambios con efectividad.

Reforzar habilidades como la empatía, la comunicación y la

generación de confianza.

Mejorar el liderazgo personal y la seguridad en uno mismo.

Incrementar la capacidad creativa e innovadora.

Permite estar más en contacto con los valores personales lo que

contribuye no solo a ser mejor directivo sino a ser mejor persona.

Algunas otras ventajas para los líderes son:

Te enseña a prestar atención al momento presente reconociendo tus

sentimientos y emociones y aprendiendo a regularlas. Cuando estás presente,

eres consciente de cómo te influye el entorno y los que te rodean y también

de cómo tú mismo/a influyes a los demás.

Además mindfulness tiene que ver con la autenticidad, habilidad social

tan crucial para un verdadero líder, “mostrarse tal y como se es” lo cual lleva

implícitas cualidades de comportamiento interactivo. Vemos a una persona

como auténtica cuando su conducta hacia los demás está en línea con sus

principios.

La práctica diaria es pues importante, pero independientemente del

tipo de meditación que elijas, es también importante poner tu intención en

liderar de manera consciente. Esto te proporcionará claridad acerca de lo

que es realmente importante para ti y una comprensión más profunda del

mundo que te rodea.


134

Cultivando compasión hacia uno mismo y hacia los otros surge la

empatía que alimentará la habilidad para empoderar a las personas de un

equipo y por tanto a toda la organización.

Estudios recientes de investigación presentan evidencias que sugieren

que Mindfulness, a parte de sus efectos positivos en la salud tanto física como

psicológica, contribuye también a mejorar diferentes aspectos clave para un

mejor desempeño profesional:

1. Mejora la atención y desarrolla la capacidad de considerar los

acontecimientos o situaciones con mente de principiante, sin juzgar o

pre-juzgar, reduciendo por tanto la probabilidad de cometer errores

(Cf- Epstein-2010)

2. Los beneficios de esta mejora atencional serían particularmente

relevantes y útiles para directivos con alto nivel de experiencia o

cualificación y que operan en entornos dinámicos : “apagando fuegos”

(Cf-Dane 2011)

3. Promueve la flexibilidad cognitiva, la capacidad de adaptar los

procesos cognitivos a situaciones nuevas y/o inesperadas, facilitando

comportamientos nuevos y más adaptados

4. Favorece la creatividad : permite resolver problemas que requieren una

aproximación diferente, incrementa el insight (Cf- Ostafin 2012)

5. Aporta una mayor claridad mental y permite tomar mejores decisiones -

See more at: http://andresmartin.org/2013/05/mindfulness-en-el-trabajo-

liderando-con-conciencia/#sthash.Q4GI5wmx.dpuf

Mientras el coaching se plantea como un proceso eficaz para alcanzar

metas y objetivos la meditación Mindfulness tiene la magia de permitirte

disfrutar del presente, conectar con tu verdadero ser, encontrar el centro, el

equilibrio vital.

La práctica de ambos permite compatibilizar el logro de metas, de

sueños con el poder mantener el equilibrio en la vida personal y laboral,

disfrutando del ahora y viviendo con plenitud cada instante.

Mindfulness junto con el coaching pueden aportar tanto al crecimiento

personal y profesional como al mundo de la empresa. El logro de metas es

importante pero sin olvidar que la meta más importante es uno mismo. Priorizar

la consecución de logros profesionales y personales sobre el hecho de tratar

de vivir una vida con sentido y equilibrio puede ser causa de enfermedades

psicológicas y de insatisfacción existencial. El resultado es lo que algunos

llaman crisis de sentido (Coaching John Whitmore) y que muchas personas

experimentan hacia la mitad de su vida. Zen Coaching Javier Carril.

Decía Sócrates que cualquier persona independientemente de su clase

social o económica, era valiosa y única y tenía dentro los recursos para

desarrollar una labor grande y maravillosa


135

MF es una herramienta tremendamente útil que unida al Coaching

permite ir descubriendo, ir alumbrando todo ese potencial que cada uno de

nosotros poseemos.

“Los verdaderos líderes tienen la facultad de analizar una cuestión

desde muchas perspectivas y en base a esa amplia visión, tomar las

decisiones correctas. Tienen una mente tranquila, serena, concentrada,

entrenada y centrada, que no se ve turbada por emociones y

pensamientos negativos. El verdadero liderazgo reconoce la inevitabilidad

del cambio, la necesidad de un sentimiento de responsabilidad universal y

la importancia de combinar un sistema económico con valores morales.

Esa es la senda del líder”

(Dalai Lama a cerca del liderazgo en un mundo interrelacionado)

GLOSARIO

Mindfulness: Atención Plena

MF: Mindfulness

Theravada: Una de las corrientes del Budismo

Samatha: Concentración y tranquilidad mental

Vipassana: Visión profunda o conciencia clara

Yoga: Del sánscrito ioga, que a su vez procede del verbo iush colocar el yugo,

unir conectar, concentrar la mente.

Insight: Comprensión de algo

MBSR Mindfulness based stress reduction

MBCT Mindfulness based cognitive therapie


1) Mindfulness en la vida cotidiana. Jon Kabat-Zinn. Edt Paidós

2) El libro del Mindfulness. Bhante Henepola Gunaratana. Kairós

3) El milagro de Mindfulness Thich Nhat Hanh

http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%A1nscrito


136

4) Vivir con Plenitud las crisis. Jon Kabat-Zinn Kairós

5) Zen Coaching. Javier Carril Edicciones Diaz de Santos

6) Mindful Workplace. Developing Resilient Individuals and Resonant

Organizations with MBSR.Michael Chaskalson

Algunos artículos de interés:

http://www.elsevier.es/es/revistas/atencion-primaria-27/la-practica-estar-

atento-mindfulness-medicina-impacto-13124130-special-article-2008

http://www.esmindfulness.com/wp-content/uploads/2012/06/Resumen-tesis-2-

AMA-2012.pdf

http://enelahora.com/2011/09/vicente-m-simon-mindfulness-y-neurobiologia-

universidad-de-valencia/

http://www.mindfulness-salud.org/que-es-mindfulness/investigacion-cientifica-

y-resultados/

http://www.mindfulness-salud.org/articulos/

http://andresmartin.org/wp-content/uploads/2014/01/PSICOONCOLOGIA-

2013-Leon-y-cols..pdf

http://andresmartin.org/wp-content/uploads/2012/01/CAP-3-ENF-

COMUNITARIA-I.pdf

http://www.canalceo.com/minfulness-y-sillicon-valley-las-empresas-mas-

innovadoras-apuestan-por-la-meditacion/

http://www.ft.com/cms/s/2/d9cb7940-ebea-11e1-985a-

00144feab49a.html#axzz25KDvUTO0

http://www.abc.es/20110127/ciencia/abci-ocho-semanas-meditacion-

pueden-201101271127.html

http://www.elsevier.es/es/revistas/atencion-primaria-27/la-practica-estar-atento-mindfulness-medicina-impacto-13124130-special-article-2008

http://www.elsevier.es/es/revistas/atencion-primaria-27/la-practica-estar-atento-mindfulness-medicina-impacto-13124130-special-article-2008

http://www.esmindfulness.com/wp-content/uploads/2012/06/Resumen-tesis-2-AMA-2012.pdf

http://www.esmindfulness.com/wp-content/uploads/2012/06/Resumen-tesis-2-AMA-2012.pdf

http://enelahora.com/2011/09/vicente-m-simon-mindfulness-y-neurobiologia-universidad-de-valencia/

http://enelahora.com/2011/09/vicente-m-simon-mindfulness-y-neurobiologia-universidad-de-valencia/

http://www.mindfulness-salud.org/que-es-mindfulness/investigacion-cientifica-y-resultados/

http://www.mindfulness-salud.org/que-es-mindfulness/investigacion-cientifica-y-resultados/

http://www.mindfulness-salud.org/articulos/

http://andresmartin.org/wp-content/uploads/2014/01/PSICOONCOLOGIA-2013-Leon-y-cols..pdf

http://andresmartin.org/wp-content/uploads/2014/01/PSICOONCOLOGIA-2013-Leon-y-cols..pdf

http://andresmartin.org/wp-content/uploads/2012/01/CAP-3-ENF-COMUNITARIA-I.pdf

http://andresmartin.org/wp-content/uploads/2012/01/CAP-3-ENF-COMUNITARIA-I.pdf

http://www.canalceo.com/minfulness-y-sillicon-valley-las-empresas-mas-innovadoras-apuestan-por-la-meditacion/

http://www.canalceo.com/minfulness-y-sillicon-valley-las-empresas-mas-innovadoras-apuestan-por-la-meditacion/

http://www.ft.com/cms/s/2/d9cb7940-ebea-11e1-985a-00144feab49a.html

http://www.ft.com/cms/s/2/d9cb7940-ebea-11e1-985a-00144feab49a.html

http://www.abc.es/20110127/ciencia/abci-ocho-semanas-meditacion-pueden-201101271127.html

http://www.abc.es/20110127/ciencia/abci-ocho-semanas-meditacion-pueden-201101271127.html


137

COACHING PSICOLÓGICO Y COACHING EJECUTIVO

Juan Carlos de la Osa Director en Institute for Coaching Psychology, Leading Chage

Coach personal y Ejecutivo Profesional Sénior CS69

¿Qué es?

En primer lugar clarificar que estos dos términos Coaching Psicológico y

Coaching Psychology, desde un punto de vista académico, ciertamente,

pudieran existir diferenciaciones, pero con el ánimo de realizar una aportación

divulgativa y clarificadora, nos referiremos como si por ambas denominaciones

hablaremos del mismo movimiento o escuela de coaching.

El Coaching Psicológico (coaching psychology) es considerado como

una subdisciplina de la psicología y, a nuestro entender, es un ámbito abierto

tanto a psicólogos como no psicólogos. En la actualidad sigue habiendo una

importante discusión en España, dentro de los distintos Colegios de Psicólogos

de si es o no una disciplina propia de la psicología e incluso de los psicólogos.

Pese a ello, múltiples profesionales e investigadores experimentados están

descubriendo un amplio desarrollo de esta área para la práctica del coaching

en entornos organizativos.

La investigación y la práctica del coaching psicológico se han desarrollado

considerablemente durante los últimos 10 años. Sin embargo, para su mayor

crecimiento y desarrollo, se están haciendo grandes avances estableciéndose

cada vez más marcos educativo y de enseñanza tanto en instituciones

orientadas a la práctica del coaching psicológico, como en Universidades.

Podemos concluir que es un modelo de coaching joven, innovador, con

vocación de especialización y basado en evidencias científicas contrastables.


La Coaching Psychology como una aplicación de la psicología positiva fue

enseñada a nivel postgrado en el año 2000 por primera vez en la Universidad

de Sydney. En el año 2002 se forma la Australian Psychological Society (APS), y

el 2004 se formó la British Psychological Society (BPS).Hoy en día existen varios

grupos profesionales de coaches psicológicos en todo el mundo, los de

Dinamarca, EE.UU, España, Irlanda, Israel, Nueva Zelanda, Portugal, Sudáfrica,


138

Suecia, ... La principal asociación que reúne los principios del coaching

psicológico es la ISCP (International Society for Coaching Psychology).

En España el Institute for Coaching Psychology es el primer centro

certificado por el ISCP que imparte sus programas desde el año 2010, alineada

con los estándares de AECOP- EMCC. Al mismo tiempo y de forma específica

para los licenciados en psicología, desde el año 2012 se están estableciendo

estándares en los distintos colegios de psicólogos de España para la

acreditación de los psicólogos especialistas en coaching.


Su objetivo es la mejora del bienestar personal y desempeño profesional.

Se enfoca al ámbito de la salud de aquellas personas que desempeñan su rol

en un entorno organizativo.

Aunque cuenta con una prolija literatura e investigaciones (ver el grupo

en Linkedin ISCP y SGCP), y siempre desde un basamento de las

investigaciones psicológicas y la práctica en el ejercicio del coaching, las

principales tendencias en las que se fundamenta son:

El modelo humanista centrado en la aceptación incondicional,

búsqueda de la motivación y felicidad con sus múltiples aplicaciones

del mindfulness y focusing.

Modelo cognitivo enfocado en creencias limitantes, sesgos cognitivos

en el análisis de problemas y heurísticos en la toma de decisiones,

técnicas de aceptación y compromiso, etc.

Modelo sistémico y/o psicodinámico aplicado a los grupos.

Modelos de desarrollo competenciales y de aprendizaje.

Todas ellas desde su aplicación al área ejecutiva y organizativa,

teniendo en cuenta que la intervención en coaching psicológico se desarrolló

en tres niveles, interrelacionados, como son la persona, el rol que desempeña y

la organización en la que está.


organizativo?

Parte de un cuerpo experimental y conceptual de lo que en los últimos

60 años se ha desarrollado en organizaciones tan diversas como: ejercitó,

deporte, política y empresas. Surge para poder trabajar los ámbitos del

management tales como modelos de aprendizaje, gestión del conocimiento,


139

liderazgo, motivación, análisis de problemas y toma de decisiones, desarrollo

competencial, gestión emocional, resiliencia, ansiedad, fomento de

conductas productivas, neuromanagement, etc. Tiene una conexión directa

con lo comúnmente aceptado por instituciones reguladoras del coaching

como son la ICF, IAC y la EMCC. No es una extensión de la psicología de las

organizaciones, sino que es un modelo de ejercicio del coaching.


El coaching psicológico es un sistema que incluye conceptos,

estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición de

personas y grupos de personas.

Enfocándose en el coaching ejecutivo R. Kilburg (2000,) propone que:

"el coaching ejecutivo es definido como una relación de ayuda formada entre

un cliente y un coach que utiliza una amplia variedad de técnicas

conductuales y métodos para asistir al cliente en el logro de un conjunto

mutuamente acordado de metas para mejorar su desempeño profesional y su

satisfacción personal y, consecuentemente, mejorar la efectividad de la

organización del cliente dentro de un contrato de coaching formalmente

acordado."

El objetivo del coaching ejecutivo consiste en posibilitar cambios

cognitivos, emocionales y conductuales que faciliten la consecución de metas

y el aumento del desempeño, ya sea en el campo laboral o en la vida

personal (Douglas & McCauley, 1999). A nivel mundial ha habido considerable

interés de los medios en el coaching psicológico (Michael Cavanagh &

Stephen Palmer 2009), existiendo en la actualidad una creciente

investigacionempírica que valide la eficacia del coaching.

En resumen, los constructos medulares del coaching incluyen: el

supuesto de que el cliente está en plenitud, que son capaces y no

disfuncionales; una relación colaborativa, igualitaria, en vez de autoritaria,

entre el coach y el coachee; un enfoque en la construcción de soluciones y

no tanto en el análisis profundo del tema de trabajo o problema; un énfasis en

la fijación colaborativa de objetivos entre coach y coachee; y el

reconocimiento que el cliente-coachee puede por sí mismo ser-hacer más,

mejor o distinto. El proceso de coaching debe ser un proceso sistemático

dirigido por objetivos y, para facilitar el cambio sostenido, debe estar dirigido a

estimular el aprendizaje permanente y auto-dirigido y el crecimiento personal

del cliente, siendo las herramientas y competencias que el coach aporta las

propias de la intervención en procesos psicológicos de desarrollo.


140

En un intento por sistematizar la multitud de técnicas, y herramientas

psicológicas, aportaremos nuestra modelo pedagógico y aplicado desde el

que entendemos que son las 5 herramientas y las 9 competencias básicas del

coaching psicológico.

HERRAMIENTAS

1.- Sincronicidad

Capacidad de conectar con otras personas, establecer un vínculo

psicológico y crear un ambiente de confianza, a través del acompasamiento

de factores como la comunicación postural, tiempos y ritmos cardíacos,

emocionales y del habla; contacto visual, etc, así como aspectos relacionados

con valores/creencias y coincidencias espacio/temporales de manera no

causal.

2.- Escucha incondicional

Capacidad para obtener información, desde la incondicionalidad de lo

escuchado y comprenderla desde el punto de vista del coachee. Procesa el

mensaje que le transmite su cliente, no solo lo que dice, también lo que no

dice, entiende la información y la utiliza para todo el proceso de coaching.

Hace sentirse escuchado a su cliente.

3.- Pregunta desde el otro

Capacidad para realizar las preguntas adecuadas, que provoquen que

el cliente reflexione y busque nueva información que pueda resultar útil para

aumentar su nivel de conciencia y responsabilidad.

4.- Insight-awareness

Capacidad para conducir al cliente a una situación en la que capte

internamente una clara conciencia y comprensión respecto al significado y

consecuencias de las vivencias (sentimientos, cogniciones y conductas), y

gracias a lo cual podrían darse modificaciones beneficiosas. Consigue que el

cliente logre el cambio de observador.

5.- Feed back-foreward-within

Capacidad para devolver al cliente información sobre sus emociones,

cogniciones o conductas, que pueda serle útil para modificar o mejorar la

misma en el futuro. Capacita al cliente para que se observe en el aquí y

ahora y para que acuda a su futuro. Da información de forma positiva.

Entiende el mensaje que le transmite su cliente, procesa la información y la

utiliza para todo el proceso de coaching.


141

COMPETENCIAS BÁSICAS

1.- Aceptar

Escuchar desde la aceptación y el compromiso, prestando atención a

las palabras, matices y significado tácito de la comunicación del cliente,

considerando los mensajes verbales, corporales y los metamensajes del cliente:

Mostrar incondicionalidad al cliente.

2.- Apoyar

Respaldar al cliente a crear y utilizar sistemas y estructuras de apoyo,

identificando y/o construyendo relaciones, herramientas, sistemas, recursos y

estructuras claves para avanzar y sostener sus progresos: Tenaz en la provoca-

acción.

3.- Potenciar

Percibir, afirmar y expandir el potencial del cliente, manteniéndole

enfocado y dirigido a trabajar en las metas y objetivos establecida: Ser el

principal fan del cliente.

4.- Impulsar

Hacer surgir posibilidades creando un ambiente que promueva el

surgimiento de ideas, opiniones y oportunidades: El centro es el cliente

(Pigmalión), egoless

5.- Clarificar

Descubrir las creencias y clarificar las distinciones, focalizando esfuerzos

en la reducción y/o eliminación de confusiones e incertidumbre para

incrementar la comprensión y confianza del cliente: Transgrede lo

convencional.

6.- Confiar

Establece y mantiene una relación de confianza, garantizando un

entorno seguro y una relación de apoyo para la exploración, el

descubrimiento, el crecimiento y la transformación del cliente: Manifestarse

desde la autenticidad.

7.- Comunicar

Expresar con claridad, comunicando al cliente lo percibido en base al

proceso de toda la información recibida a nivel mental, corporal, emocional o


142

espiritual al objeto de expandir la conciencia del cliente sobre como

experimentar los contenidos de cada uno de ellos: Se comunica desde la

madurez y plenitud del cliente.

8.- Temporalizar

Procesar en el presente, identificando las capacidades del cliente y

apoyándole en el proceso de reconocer sus fortalezas y potencial: Fomentar

la felicidad en el presente.

9.- Contextualizar

Traccionar desde el futuro al cliente para que entienda su contexto

temporal, en qué momento se encuentra ahora, y su contexto espacial, en

que sistema está. Conseguir que mirando desde el futuro en el que quiere estar

actúe en el presente: Generador de visión.

Lo anteriormente mencionado tiene su basamento en los modelos que

a continuación esbozaremos.

Modelo de la Psicología Humanista

Para C. Rogers el ser humano nace con una tendencia realizadora que,

puede dar como resultado una persona plena: abierta a nuevas experiencias,

reflexiva, espontánea y que valora a otros y a sí mismo.

Hay tres condiciones relacionales, son llamadas actitudes de base:

La aceptación y consideración incondicionalmente positiva de la

persona en búsqueda. Se acepta sin condición alguna la manera en que ella

está dispuesta a revelarse y demostrarse en la relación frente al coach.

La empatía centrada en la persona. Es la capacidad del coach de

entrar en el mundo del cliente y de comprender con exactitud sus vivencias

como si el coach fuese el otro.

La autenticidad del coach permite un diálogo sincero y constructivo

directo entre el coach y el cliente.

La psicología positiva estudia las bases del bienestar psicológico y de la

felicidad así como de las fortalezas y virtudes humanas. Tradicionalmente la

psicología ha dejado de lado a menudo el estudio de aspectos positivos

como, la creatividad, la inteligencia emocional, el humor, la sabiduría, la

felicidad, la resiliencia, etc. El impulso definitivo para la creación de la

psicología positiva fue dado por el Prof. Martin Seligman y Christopher Peterson

decidieron desarrollar una Clasificación de las Fortalezas y Virtudes Humanas

publicada en el 2004.

Sabiduría y conocimiento.


143

1 Curiosidad, interés por el mundo, 2 Amor por el conocimiento y el

aprendizaje, 3 Mentalidad abierta, 4 Creatividad, 5 Perspectiva.

Coraje.

6 Valentía, 7 Perseverancia, 8 Honestidad, 9 Vitalidad.

Humanidad y amor.

10 Amor, apego, capacidad de amar y ser amado, 11 Amabilidad,

generosidad, bondad, 12 Inteligencia emocional, personal y social.

Justicia.

13 Civismo y trabajo en equipo, 14 Sentido de la justicia, equidad,

imparcialidad, 15 Liderazgo.

Templanza.

16 Capacidad de perdonar, misericordia, 17 Modestia y humildad, 18

Prudencia, 19 Auto-control, auto-regulación.

Trascendencia.

20 Apreciación de la belleza y la excelencia, 21 Gratitud, 22 Esperanza,

23 Sentido del humor y entusiasmo, 24 Espiritualidad.

Las fortalezas y las virtudes actúan a modo de barrera contra la

desgracia y los trastornos psicológicos y pueden ser la clave para aumentar la

capacidad de recuperación.

El concepto Fluir. Mihaly Csikszentmihalyi, de la Universidad de Chicago

EEUU, él fue quien dio nombre e investigó la fluidez (flow), el estado de

gratificación en el que entramos cuando nos sentimos totalmente involucrados

en lo que estamos haciendo (Seligman, 2003) lo define como: "el hecho de

sentirse completamente comprometido con la actividad por sí misma. El ego

desaparece. El tiempo vuela. Toda acción, movimiento o pensamiento surgen

inevitablemente de la acción, del movimiento y del pensamiento previo, es

como si estuviéramos tocando jazz. Todo tu ser está allí, y estás aplicando tus

facultades al máximo."

Modelo Cognitivo Conductual

El modelo cognitivo-conductual se basa en el trabajo con la conducta y

los significados personales. Está especialmente interesado en la importancia

del significado disfuncional de las creencias limitantes, supuestos o significados


144

personales adquiridos en la experiencia individual o en el colectivo en el que

la persona se desenvuelve.

La función del coach es acompañar al cliente a ser consciente de estos

significados limitantes, a menudo de carácter inconsciente o pre-consciente, y

a modificarlos mediante varias vías de cambio, que pueden incluir técnicas de

verificación experimental, consciencia racional de creencias, aprendizaje de

nuevas conductas, y técnicas de coaching encaminadas a la modificación

por conductas o pensamientos potenciadores.

Pensamiento, afecto y conducta están interrelacionados, afectándose

mutuamente. Los principales componentes de los limitantes psicológicos se

encuentran a nivel del pensamiento, a nivel cognitivo. Estos componentes

determinantes son las Creencias Limitantes o Irracionales (Exigencias). Las

Creencias Potenciadoras o Racionales (Preferencias) son las áreas sobre las

que trabaja el coach.

El modelo A-B-C (Ellis-Beck) de intervención en coaching psicológico

propone:

A--------------------------------- B--------------------------------------- C

(Acontecimiento) ("Belief": Creencia sobre A) (Consecuencias)

En resumen, no son los acontecimientos externos por lo general los que

producen las consecuencias conductuales, emocionales y cognitivas. El que

esos eventos produzcan estados emocionales perturbadores dependerá

fundamentalmente de las actitudes valorativas (creencias) de ese cliente en

particular.

Errores, distorsiones y sesgos cognitivos.

Los sesgos cognitivos son errores que cometemos, distorsiones en nuestra

forma de percibir la realidad. Son comunes a todas las personas y existen

porque necesitamos simplificar de alguna manera un mundo tan caótico y

complicado, perdiendo en este proceso de simplificación una gran cantidad

de detalles que llevan a una percepción no exacta, a veces errada, del

medio que nos rodea. Aunque en principio estas distorsiones son inofensivas,

una cantidad y frecuencia elevadas de su presencia pueden causar malestar

en el individuo que los experimenta o en las personas con las que interacciona.

Escala de Inferencias Ladder of Inference (Chris Argyris)

Una anécdota real: Uno saluda por la calle a un compañero de trabajo y

éste no le contesta. El que saluda se molesta y cree que aquel lo ha evitado.

Intentemos encontrar una causa: “Es porque el otro día no le apoyé en una


145

propuesta suya en una reunión”. Sigamos interpretando: “Siempre que le llevo

la contraria, se enfada y no me saluda”. Y al final, decidimos que la próxima

vez que lo vea no piensa él saludarle. Sin embargo, la realidad era que a la

persona que había saludado era un poco miope y sencillamente, no lo había

visto a esa distancia.

Cuando eso ocurre, subimos por la escalera de inferencia, como diría

Chris Argyris. La escalera de inferencia es una forma de explicar uno de los

principales problemas en la comunicación. Cuando uno habla, el que

escucha interpreta conforme a sus prejuicios, experiencias pasadas, afinidades

personales, etc. A nuestro cerebro no le gusta la ambigüedad y cuando se

enfrenta a un hecho que no tiene muy claro, atribuye causas para

comprenderlo. Adoptamos creencias basadas en conclusiones inferidas del

observador que somos y no siempre comprobadas, influidas por experiencias

pasadas.

La escalera tendría el formato indicado a continuación empezando de

abajo a arriba, siendo la conclusión que mis creencias influencian los datos

que selecciono:

Yo actúo de acuerdo con mis creencias.

Yo adopto creencias sobre el mundo.

Yo quito conclusiones.

Yo hago suposiciones basadas en los significados que absorbí.

Yo absorbo significados (culturales y personales).

Yo selecciono datos a partir del que observo.

Todas las informaciones del mundo - datos y experiencias

observadas

Modelo Psicodinámico, Gestalt y Aprendizaje

Estos modelos serán explicados dentro de esta publicación en apartados

específicos.

Conclusiones

No todo el coaching es psicología, pero ciertamente muchas son las

aportaciones que la psicología ha y está generando en el desempeño de los

profesionales del coaching.

A nuestro entender el tratamiento del aquí y ahora es una de las grandes

contribuciones. Es realmente difícil aceptar que todo existe en el presente

momentáneo y esto es la gran potencia que el trabajo del coach tiene con

sus clientes. El pasado existe e importa tan sólo como parte de la realidad

presente. La idea del pasado es útil algunas veces, pero al mismo tiempo sin

perder de vista eso, que es una idea, una fantasía que tengo ahora. Nuestra

idea del futuro es también un ejercicio mental de gran, utilidad cuando lo

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml


146

trabajamos con técnicas de visionado potenciador. Pero en cualquier caso, el

poder acompañar en plenitud a nuestros clientes en su vivencias cognitivas,

emocionales y comportamentales de su presente, entendemos, que es el gran

trabajo del coach, indistintamente del modelo de coaching que trabaje.

Mucho hay por hacer en el aquí y ahora para mejorar el bienestar y

desempeño de nuestros clientes.


1. PALMER Stephen.Handbook of Coaching Psychology: A Guide for

Practitioners, London 2006

2. DE LA OSA Juan Carlos. “Que hará el Coaching por ti.”, Memorias del XIII

Congreso Nacional de Capacitación Integral y Capital Intelectual, ETESA,

Acapulco, Gro, México 2010.

3. CAVANAGH Michael. An international debate on developing an agenda

for teaching coaching psychology International Coaching Psychology

Review q Vol. 6 No. 1 The British Psychological Society March 2011


147

COACHING DE EQUIPOS

José Juan Agudo Business Partner en Atman Teambulding S.L.

Secretario General AECOP EMCC España

Coach Profesional Sénior CS101 AECOP

EMCC Spain Accreditaction Manager

Licenciado en CC Empresariales y MBA

1. ¿De qué estamos hablando?

Aprendiendo de unos Gansos

Ocurre a menudo que incluso personas brillantes que han cosechado

grandes logros en el seno de un equipo ven diferencias en su eficacia cuando

tienen que trabajar en otro equipo. ¿Será que su talento es variable?, ¿será

que sus conocimientos no valen en todas partes?

Más bien parece que en el seno de todo equipo conviva algún tipo de

factor poco evidente pero de increíble alcance e impacto y que pueda hacer

que el desempeño y rendimiento colectivo no sea proporcional al grado de

solvencia y talento personal de sus partes individuales.

Como veremos en las siguientes páginas, este es el campo objetivo de

trabajo y entrenamiento de un proceso de coaching en equipo. Por suerte, ya

estamos superando la etapa en la que se dejaba descansar la eficacia y

eficiencia de un equipo en la implantación de un cierto número de recetas

frías y desencarnadas sobre cómo organizar las funciones, los procesos y la

organización de sus miembros. Nunca hay dos equipos iguales como no hay

dos personas iguales y quizá el haber tratado por igual a todos los equipos sea

parte importante de la actual falta de fe que se tiene en este pilar

fundamental organizativo. Como iremos desgranando poco a poco, hay

equipos, y equipos. Descubrir y trabajar con la singularidad propia de cada

uno es el campo de juego de cualquier proceso de coaching de equipo y

aquí es donde de verdad se juega el éxito o fracaso del mismo.

Conseguir multiplicar las acciones de los demás a través de las acciones

propias y multiplicar las acciones propias a través de las acciones de los

demás es el objetivo y justificación del tiempo, dinero y recursos que requiere

entrenar a un equipo en su excelencia propia. Un buen ejemplo de ello,

sencillo y práctico, es la forma en la que ciertas aves vuelan cuando lo hacen

juntas con el objetivo de poder cubrir distancias que de otra forma serían

inalcanzables. La geometría en V que adoptan por ejemplo los grupos de

gansos para avanzar grandes distancias está orientada a que cada


148

componente se beneficie de las acciones del resto (crear corrientes favorables

de resistencia a los vientos) al tiempo que contribuye a que cada uno siga

provocándolas para los demás. Los estudios científicos apuntan a un ahorro

cercano al 71% en la energía que cada ave necesita para cubrir un trayecto

que por otro lado, sería poco realista para el más poderoso de los gansos que

pudiera existir. ¿Qué forma debe adoptar un equipo para provocar

conscientemente su máximo rendimiento?. Todo apunta a que cada uno,

tiene la suya propia.

Conocer, respetar y potenciar las variables que permiten este tipo de

fenómenos colectivos suele convertirse en la esencia de un proceso de

coaching en equipo. Las maneras y herramientas para ello, son múltiples y

variadas, pero todas comparten un mismo enfoque: el equipo como sistema

propio.

2. Faros para navegantes.

Empieza a ser mucha y muy valiosa toda la labor de investigación y

estudio destinada a profundizar y progresar en la práctica y análisis del

impacto en el contexto organizativo de las intervenciones de esta joven

disciplina. Tal y como se referencia en el último apartado de este capítulo

existen un buen número de manuales acerca de los diferentes aspectos que

conviven dentro del marco de actuación de esta especialidad del coaching.

Algunos de los trabajos más respetados, a saber, los del Dr. Hackman &

Wageman o los del reconocido Stephen Robbins nacen de los propios

planteamientos del paradigma del Comportamiento Organizacional y

plantean los fundamentos esenciales acerca de cómo todo sistema

condiciona el comportamiento de sus elementos individuales aun cuando

nadie tiene la intención de ello. Unida a esta perspectiva tenemos los

fundamentos de la psicología de grupos y social donde podemos comprobar

cómo la eficiencia de cualquier sistema humano requiere ser tratada como

una variable independiente y con vida propia más allá de la de sus

integrantes.

Excelente continuación a estos planteamientos son los de otros expertos

como David Clutterbuck o Alain Cardon quien ahondan aún más y abren

nuevos escenarios acerca de métodos y modelos más precisos para aplicar las

diferentes herramientas de intervención en las sesiones: facilitar

conversaciones, canalizar energías, reconfigurar el posicionamiento de los

miembros del equipo o alinear objetivos a una visión compartida previamente

creada con el propio equipo.


149

3. El último fin.

El sentido y propósito final una intervención de coaching con equipos

humanos es la de crear una visión compartida lo suficientemente poderosa

como para que merezca la pena reparar deficiencias y entrenar como un

todo para aumentar el funcionamiento de sus sistemas de conectividad

humana. Este proceso puede variar en su estructura de temporalidad y

aplicarse de diferentes maneras según el caso de cada equipo. Hay procesos

que se dilatan hasta los 6 y 9 meses. Otros (los menos según los recientes

estudios) llegan a superar el año natural y también suele ser residual el número

de casos que bajan de los 6 meses. El motivo de esto es el nivel de respuesta y

compromiso que cada equipo ofrece al proceso. Del mismo modo que

entrenar a un equipo deportivo en competencias técnico-deportivas y alinear

ese entrenamiento con una estrategia de objetivos concretos requiere tiempo

de práctica y contraste, lo mismo sucede con cualquier otro equipo humano,

donde lo que cambia es la materia de conocimientos y circunstancias, y

donde lo que se mantiene es la necesidad de dedicar un tiempo y un espacio

a construir el “alma” del equipo.

Tal proceso se suele estructurar con una primera fase inicial de diagnóstico y

definición del alcance de la intervención: ¿qué se persigue?, ¿de dónde

partimos?

En una segunda fase entraría a tomar parte lo que es en sí la

intervención con el equipo: en dichas intervenciones se puede tratar aquello

que se haya diagnosticado en la fase inicial. Muchas de las áreas comunes

suelen ser tema de confianza, compromiso, motivación, habilidades

conversacionales, autoaprendizaje o sobre sesiones de trabajo reales del día a

día del equipo y su propia manera de relacionarse. Se suele recurrir con

frecuencia, según necesidades, a píldoras puntuales de aprendizaje

compartido, mediante talleres varios, acciones de teambuilding o

metodologías outdoor orientadas a desarrollo de habilidades emocionales de

equipo.

Como fase final, siempre hemos de tener presente la medición de resultados. A

este fin conviene definir al principio del proceso cuáles serán los indicadores o

KPI´s del proceso. Dichos indicadores conviene que sean conocidos y

compartidos por todo el equipo de modo que desate su compromiso desde el

principio.

4. Un sistema de subsistemas.

Toda organización es un complejo entramado de links entre los elementos

que lo componen. El coaching de equipos no se fija en quienes son los nodos o

elementos del sistema, si no en sus conexiones y los patrones de repetición que


150

estos generan, muchas veces de manera inconsciente e involuntaria. Este tipo

de dinámicas condicionadas suelen afectar a aspectos tan concretos del

mundo organizacional como la gestión del tiempo colectivo, los procesos de

toma de decisiones en grupo o la manera en que se gestiona la información

que maneja y de que se dispone en el equipo. Tiempo, información y

decisiones es lo que más a menudo ocupa las sesiones de cualquier equipo

humano y de ahí se desprende lo que luego se realiza a nivel individual. Si

alguna de estas 3 variables está sobre-condicionada por algún factor

desconocido o no tratado podemos estar ante un posible trampolín para el

equipo: si se reorienta ese factor, se incide en todo el equipo y sus resultados.

La práctica demuestra que no son aún muchos los equipos que tienen

objetivos colectivos claros y medibles. Es difícil motivar a trabajar como un

todo cuando las personas no saben cómo se afectan unas otras, como se

influyen e impactan con sus particulares formas de trabajar en el día a día.

Un proceso de coaching bien definido, levanta el mapa completo del equipo

en diferentes niveles: emocionales, operativos, conversacionales,

motivacionales… y este autodescubrimiento suele ser buena parte del proceso

de aprendizaje compartido por el que pasa todo equipo cuando recurre al

coaching como método de mejora y evolución.

Este descubrimiento de sus reglas tácitas sirve tanto de válvula de escape y

liberación de conflictos no resueltos como de impulso para aumentar el

compromiso con los compañeros y las metas que se marcan ellos mismos.

5. Claves principales.

A modo de grandes ideas podríamos decir que los aspectos o claves a

tener en cuenta cuando hablamos de coaching en equipos humanos pueden

ser los siguientes:

1. Estructura de intervención: el DIM.

a. Diagnóstico y Alcance.

b. Intervención-Sesiones.

c. Medición de Resultados.

Una de las primeras miradas que requiere todo proceso de intervención

es su relación al tiempo, duración y meta perseguida, ya que marcan la

referencia sobre los cómos para intervenir con el equipo. Es aquí donde

se decide que herramientas de diagnóstico de las diferentes que hay

en el mercado (bibliografía adjunta) serán las más apropiadas para

hacer una “foto” del equipo actual y un esbozo de la foto que se desea

a futuro.

Por último es necesario recordar que la propia esencia del proceso de

coaching es alcanzar metas observables por el propio equipo para que

así entienda su dinámica propia. Es por esto que pasado el tiempo

estipulado se recomienda medir y trazar una barra de progreso que


151

refuerce al propio equipo y le deje listo para funcionar solo (ejerciendo

de coaches desde dentro a partir de entonces).

2. Enfocar al equipo hacia el concepto sistema.

Esta nueva forma de percibir el entorno por parte de las personas que

han compartido un proceso de entrenamiento en equipo ha de ser una

de las metas. En la medida en que los protagonistas vayan ganando en

conciencia de equipo, de un todo que no anula lo individual si no que

lo potencia, cada persona adquiere una nueva actitud hacia los demás

en la que empieza a prevalecer la cooperación y búsqueda de bien

colectivo. A medida que este avance compartido se va haciendo

estable los miembros del equipo se sienten cada vez más

comprometidos con los objetivos comunes y propios.

3. Visión compartida.

Tener un dónde ir compartido es quizá la columna vertebral de casi

cualquier proceso de coaching de equipos. Es el leit motive de todo lo

demás. Un proceso de estas características requiere compromiso,

tiempo, dedicación y en él aparecen aspectos que se trabajan desde

la intensidad, el corazón y la mente. Por ello, este trabajo ha de ir a

algún sitio, localizable. La visión compartida ha de ser trabajada con el

propio equipo. En algún sentido conviene involucrar a los propios

participantes en la definición de lo que quieren ser juntos. Sin este faro

de referencia es difícil justificar los esfuerzos que requieren ciertos pasos

y avances.

La creación y compromiso con una meta compartida y medible es la

referencia constante sobre la que contrastar cada una de las sesiones

con el equipo.

4. Confianza, emociones y resultados.

Esta última columna, es triple. Supone no perder de vista que un equipo

tiene mente y corazón. Trabajar todo el sistema de circuitos que nos

conectan los unos con los otros es un área de trabajo que no podemos

olvidar. Para impulsar a un equipo hacia mejores resultados y metas es

necesario hacerlo desde el corazón y con cabeza.

Los equipos humanos son una especie de ecosistemas dinámicos donde

se alternan emociones, se junta información, se reparte el tiempo, se

abordan decisiones y no es posible hacer todo esto dejando al margen

el mundo emocional. Un equipo es un determinado estado emocional

más o menos fijo, pero modificable. Para ello se han de manejar y

entrenar ciertas habilidades para favorecer el juego en equipo donde

“apetezca” participar y formar parte puesto que el individuo percibe

que gracias al equipo consigue cosas que por sí solo no podría alcanzar.

Esa es la magia de los equipos.


152


1) Management Teams: why they Succeed or Fail. 1981 Belbin Associates,

W. Heinemann Ltd. London).

2) A theory of team coaching. Hackman, J. R., & Wageman, R. Academy

of Management Review, 30, 2005.

3) Coaching the Team at Work. David Clutterbuck. Brealey Publishing 2007.

4) Team Coaching. Alain Cardon. Gestion 2000.

5) Group and team coaching. The Essentials. Christine Thornton. Routledge

2010.

6) Sobre el Diálogo. David Bohm. Kairos 2001-2005.

7) Presence. Exploring Profund Change in people and organizations. P.

Senge, J. Jaworski, O. Scharmer, B. Flowers.

8) Positive Affect and the Complex Dynamics ofHuman Flourishing. Marcial

Losada & Barbara L. Fredrickson. University of Michigan and Brasilia 2008.

9) Comportamiento Organizacional. Stephen Robbins. Pearson Prentice

Hall

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