marco conceptual del conocimiento y el aprendizaje
TRANSCRIPT
MARCO CONCEPTUAL DEL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL -DEL ENFOQUE CLÁSICO AL ENFOQUE DE LOS SAC-
PRESENTADO POR: Ing. SENAIDA STELLA BUITRAGO DUEÑAS
COD 20072196001
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C
2016
2
MARCO CONCEPTUAL DEL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL -DEL ENFOQUE CLÁSICO AL ENFOQUE DE LOS SAC-
PRESENTADO POR: Ing. SENAIDA STELLA BUITRAGO DUEÑAS
COD 20072196001
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGÍSTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
DIRECTORA MBA. FLOR DE MARIA UMAÑA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C
2016
3
DEDICATORIA
La autora dedica este trabajo a Alejo, Vale y Jairo, por todo su amor y comprensión. En nuestra complejidad, en el descubrimiento, en la construcción, en la adaptación y evolución… gracias por ser la familia que somos.
Stella B.
4
AGRADECIMIENTOS A Dios por cada día de vida, por ser mi guía y mi fortaleza, por permitirme avanzar en mi formación profesional y culminar mis metas. A la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, por haberme permitido ser estudiante de pregrado y postgrado, por haberme acogido como parte de su equipo y por darme las bases para ser hoy quien soy. Un especial agradecimiento a los docentes de la Maestría en Ingeniera Industrial, por brindarme sus mejores enseñanzas, y especialmente a la profesora Flor de María Hernández, quien amablemente acepto dirigir esta tesis. A la profesora Luz Esperanza Bohórquez, por su inigualable forma de guiarme, a ella todo mi aprecio. A la profesora Lindsay Álvarez, mi gratitud. A todas las personas amigas y familiares que de una u otra manera contribuyeron a la realización de este trabajo. Mil y mil gracias.
5
TABLA DE CONTENIDO
Pág. RESUMEN ................................................................................................................ 11
ABSTRACT ............................................................................................................... 12
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 13
1 FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÒN .................................................... 15
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 15
1.2 JUSTIFICACIÓN........................................................................................... 17
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................. 18
1.3.1 Objetivo General .................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 18
1.4 HIPÓTESIS .................................................................................................. 19
1.4.1 General .................................................................................................. 19
1.4.2 Alterna ................................................................................................... 19
1.5 LIMITACIONES ........................................................................................... 19
1.6 DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................ 19
1.6.1 Tipo de investigación ............................................................................. 20
1.6.2 Pregunta de investigación ..................................................................... 22
1.6.3 Variables de Estudio .............................................................................. 22
1.6.4 Delimitación conceptual ......................................................................... 23
2 DESARROLLO DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES: HACIA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ....................................................................... 24
2.1 ENTENDIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES ......................................... 24
2.2 TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................. 27
2.2.1 Administración científica ........................................................................ 27
2.2.2 Teorías clásicas ..................................................................................... 28
2.2.3 Teoría de sistemas ................................................................................ 30
2.2.4 Teorías neoclásicas ............................................................................... 31
2.2.5 Teorías modernas .................................................................................. 33
6
2.3 CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES................. 36
2.3.1 Tipos de conocimiento ........................................................................... 37
2.3.2 Creación de conocimiento ..................................................................... 38
2.3.3 El entendimiento de las organizaciones para la creación de conocimiento
40
3 CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 42
3.1 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................................... 42
3.1.1 Estructura simple ................................................................................... 42
3.1.2 Estructura Burocrática Maquinal ............................................................ 43
3.1.3 Estructura Burocrática Profesional ........................................................ 44
3.1.4 Estructura Divisional .............................................................................. 45
3.1.5 Estructura Adhocrática .......................................................................... 47
3.1.6 Estructura Misionera .............................................................................. 48
3.1.7 Estructura Matricial ................................................................................ 48
3.2 CREACIÓN DE CONOCIMIENTO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .. 49
3.3 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: MODELOS Y CARACTERÍSTICAS .. 53
3.3.1 Aprendizaje organizacional .................................................................... 53
3.3.2 Modelos de aprendizaje organizacional ................................................. 55
3.4 DESARROLLO DE CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
62
3.5 CONDICIONES ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO DE
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ..................................................................... 64
4 LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE LOS SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEJOS ....... 70
4.1 SISTEMAS ADAPTIVOS COMPLEJOS ....................................................... 70
4.1.1 La organización como sistema adaptativo complejo .............................. 73
4.2 APLICACIÓN DE LOS SAC – ESTUDIOS DE CASO .................................. 75
4.2.1 Aplicación de los SAC en la salud ......................................................... 75
4.2.2 Aplicación de los SAC en los fenómenos sociales ................................ 77
7
4.2.3 Aplicación de los SAC en las organizaciones ........................................ 80
4.2.4 Características de los SAC .................................................................... 82
4.3 BASES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE LOS SAC ......... 83
4.3.1 Características del aprendizaje organizacional desde los SAC ............. 84
5 PROPUESTA CONCEPTUAL BASE PARA LA COMPRENSIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE LOS SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEJOS .............................................................. 89
5.1 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE
TRADICIONAL ....................................................................................................... 89
5.1.1 Análisis de los modelos tradicionales de AO ......................................... 90
5.1.2 Porqué el AO desde los SAC................................................................. 94
5.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE DE LOS SAC 94
5.2.1 Entendimiento del AO desde los SAC ................................................... 94
5.2.2 Desarrollo del AO en las organizaciones desde el enfoque de los SAC 96
6 CONCLUSIONES .......................................................................................... 100
7 RECOMENDACIONES ................................................................................. 102
8 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 103
8
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Estructuras organizacionales y creación de conocimiento .......................... 35
Tabla 2. Ventajas y desventajas de la Estructura Simple .......................................... 43
Tabla 3. Ventajas y desventajas de la Estructura Burocrática Maquinal ................... 44
Tabla 4. Ventajas y desventajas de la Estructura Burocrática Profesional ................ 45
Tabla 5. Ventajas y desventajas de la Estructura Divisional ..................................... 46
Tabla 6. Ventajas y desventajas de la Estructura Adhocrática .................................. 47
Tabla 7. Ventajas y desventajas de la Estructura Misionera ..................................... 48
Tabla 8. Ventajas y desventajas de la estructura Burocrática Matricial ..................... 49
Tabla 9. Estructuras organizacionales y creación de conocimiento .......................... 50
Tabla 10. Definiciones de aprendizaje organizacional .............................................. 54
Tabla 11. Procesos de AO ........................................................................................ 60
Tabla 12. Barreras organizacionales para el AO ....................................................... 66
Tabla 13. Características de los CAS según Holland y Gell-man .............................. 73
Tabla 14. Los SAC en la salud .................................................................................. 79
Tabla 15. Características de los SAC ........................................................................ 82
Tabla 16. Análisis del modelo de AO de Garzón (2005) ........................................... 91
Tabla 17. Análisis del modelo de AO de Castañeda y Fernández (2007) ................. 93
9
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1. Secuencia metodológica ...................................................................... 20
Ilustración 2. Fases de la investigación descriptiva ................................................... 21
Ilustración 3. Mapa de Teorías organizacionales ...................................................... 35
Ilustración 4. Cuatro formas de conversión de conocimiento .................................... 38
Ilustración 5. Espiral del conocimiento ...................................................................... 39
Ilustración 6. Estructura simple ................................................................................. 43
Ilustración 7. Estructura Burocrática Maquinal .......................................................... 44
Ilustración 8. Estructura Burocrática Profesional ....................................................... 45
Ilustración 9. Estructura Divisional ............................................................................ 46
Ilustración 10. Estructura Adhocrática ....................................................................... 47
Ilustración 11. Estructura Matricial ............................................................................ 49
Ilustración 12. Modelo de cinco fases del proceso de creación de conocimiento
organizacional ........................................................................................................... 59
Ilustración 13. Modelo de aprendizaje organizacional Garzón .................................. 60
Ilustración 14. Modelo de aprendizaje organizacional Castañeda ............................. 62
Ilustración 15. Primer procedimiento ......................................................................... 77
Ilustración 16. Segundo procedimiento ..................................................................... 77
Ilustración 17. Esquema de un sistema complejo adaptativo .................................... 78
Ilustración 18. Esquema de retroalimentación no lineal de un modelo de servicios de
salud .......................................................................................................................... 79
Ilustración 19. Proceso de desarrollo de AO desde los SAC propuesto .................... 99
10
SIGLAS
SAC Sistemas Adaptativos Complejos CAS Complex Adaptative Systems AO Aprendizaje Organizacional TGS Teoría General de Sistemas OLC Capacidad Organizacional de Aprendizaje VACAO Valor Cognoscitivo Agregado de Aprendizaje Organizacional UAB Universidad Autónoma de Barcelona UPEL Universidad Pedagógica Experimental Libertador
11
RESUMEN El presente trabajo de grado tiene como objetivo presentar un marco conceptual que permita comprender el Aprendizaje Organizacional –AO-, en las empresas, desde el enfoque de sistemas adaptativos complejos -SAC-, utilizando una metodología de tipo descriptivo documental. Las principales características de los SAC identificadas fueron la auto-organización, la inestabilidad limitada, la sensibilidad a condiciones iniciales y sus propiedades emergentes. Estas características permitieron su aplicación en el ámbito del aprendizaje organizacional, dado que las organizaciones en sí mismas pueden ser consideradas como un sistema adaptativo complejo. Como principales resultados de la investigación se presenta un marco conceptual de aprendizaje organizacional desde el enfoque de los SAC, así como un cambio de paradigma en el entendimiento de las organizaciones y su generación de conocimiento desde teorías emergentes y no desde la visión tradicional y/o clásica. Palabras Clave: organizaciones, generación de conocimiento, aprendizaje organizacional, sistemas adaptativos complejos, modelos de aprendizaje organizacional.
12
ABSTRACT This degree work aims to present a conceptual framework for understanding the Organizational Learning -AO-, companies from the complex adaptive systems approach -SAC-, using a methodology descriptive document. The main features of the SAC identified were self-organization, limited instability, sensitivity to initial conditions and their emergent properties. These characteristics allow its application in the field of organizational learning, as the organizations themselves can be considered as a complex adaptive system. The main results of the research a conceptual framework of organizational learning is presented from the perspective of the SAC, as well as a paradigm shift in the understanding of organizations and knowledge generation from emerging theories and not from the traditional view and / or classic. Keywords: organizations, knowledge generation, organizational learning, complex adaptive systems, models of organizational learning.
13
INTRODUCCIÓN Las empresas se han enfocado en ser competitivas, ser innovadoras y ser sostenibles en el tiempo, estas características no se logran sin la interacción de la mayoría de los componentes que conforman la organización, una de las claves de la innovación es la generación de conocimiento compartido que influye y está influenciada por la creatividad individual y grupal, así mismo cómo este conocimiento impacta en la organización, donde se materializa. Actualmente, las empresas le dan un nivel de importancia bastante significativo a los procesos de aprendizaje organizacional, capacitación, educación formal, talleres, etc., los cuales se han basado hasta ahora en características intrínsecas de las organizaciones, y no existe mayor consenso en las propuestas que plantean un aprendizaje organizacional basado en la generación de conocimiento dentro de las mismas. Algunos autores como Mendoza (2006), Aramburu y Zapata han sugerido que el aprendizaje en las organizaciones se procesa en tres niveles: individual, grupal y organizacional, estos aprendizajes se relacionan en algún momento y retroalimentan los procesos en la organización, como consecuencia de la autoorganización y adaptabilidad de los miembros. El aprendizaje en la organización se hace más complejo que el individual, ya que se requiere la interacción de los individuos, el proceso puede llegar a ser lento, por no ser un proceso lineal el consumo de tiempo es bastante y puede llegar a ser de manera cíclico, de acuerdo a la naturaleza y características de la empresa y el entorno. De otra parte, Stacey (2003), propone que el conocimiento no es recurso que se pueda gestionar como los demás recursos de la empresa, “se hace imposible hablar de medir el conocimiento como "capital intelectual", porque el conocimiento como tal no existe en medibles o cualquier otra forma cosificada. De hecho, poner las palabras "intelectual" y "capital" juntos no tiene mucho sentido. La idea propuesta por algunos (por ejemplo, Roos et al, 1997; Sveiby, 1997) que una organización puede ser dueño de "capital intelectual", es decir, puede ser dueño de las actitudes, competencia y agilidad intelectual de los individuos”, tampoco se considera muy acertada, esta investigación propone una nueva perspectiva de estudio de los fenómenos de aprendizaje al interior de las organizaciones, desde la primicia que las relaciones que se originan dentro de las organizaciones empresariales no pueden ser capturadas, por lo tanto nadie puede ser dueño de las relaciones que originan el conocimiento y el aprendizaje. De otro lado, un sistema adaptativo complejo (CAS, del inglés complex adaptive system); es complejo en el sentido de que es diverso y conformado por múltiples elementos interconectados; y adaptativo, porque tiene la capacidad de cambiar y
14
aprender de la experiencia. Como ejemplos de Sistemas Adaptativos Complejos se pueden mencionar la bolsa de valores, las sociedades de insectos y colonias de hormigas, la biósfera y el ecosistema, el cerebro y el sistema inmunitario, las células y el desarrollo embrionario, negocios de fabricación y cualquier esfuerzo de grupos sociales humanos dentro de un sistema cultural y social dado, tales como partidos políticos, comunidades y organizaciones de cualquier tipo. Hay una estrecha relación entre el campo de los CAS y la vida artificial, en ambas áreas los principios emergentes y de auto organización son muy importantes. John H. Holland, define el sistema adaptativo complejo como una red dinámica de muchos agentes (los cuales pueden representar células, especies, individuos, empresas, naciones), actuando en paralelo, constantemente y reaccionando a lo que otros agentes están haciendo. El control de un CAS tiende a ser altamente disperso y descentralizado. Si hay un comportamiento coherente en el sistema, este tiene un crecimiento de competición y cooperación entre los agentes mismos. El resultado total del sistema proviene de un enorme número de decisiones hechas en algún momento por muchos agentes individuales. Esta investigación pretende establecer los elementos que han sido estudiados para la creación de conocimiento en las organizaciones, detectar factores comunes y crear una propuesta, teniendo en cuenta que el aprendizaje organizacional no es un fenómeno que pueda ser estudiado desde la linealidad, sino desde las ciencias de la complejidad, es por esta razón por la cual se observa que los sistemas adaptativos complejos nos pueden ayudar a comprender, analizar y estudiar el proceso, estudiando sus actores, detectando las relaciones de causalidad y efecto, las interacciones y aquellos fenómenos que les permiten generar en un momento cualidades como la flexibilidad y la adaptación, permitiéndole a las organizaciones ser emergentes.
15
1 FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÒN El presente capítulo denota los fundamentos de la investigación por medio de la formulación del problema, objetivos, justificación y diseño metodológico. Además de definir los productos e hipótesis que se esperan confirmar o descartar con el desarrollo del presente trabajo de grado. 1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN La administración de empresas ha estudiado el comportamiento de las mismas durante más de 100 años, sus resultados han visto siempre a las organizaciones como entidades estáticas las cuales dependen en su formación y desempeño de factores tales como los métodos de trabajo, organización del trabajo, especialización de funciones, o como entidades que hacen parte de un sistema y que tanto factores internos como externos influyen en su comportamiento. Así mismo la generación de conocimiento dentro de las organizaciones se conoce como procesos de transferencia de conocimiento de un nivel particular (tácito) a un nivel general (explícito) (Nonaka y Takeuchi, 1999), que permite que las organizaciones aprendan y se desenvuelvan adecuadamente en los actuales mercados globalizados. En este sentido, la información es un recurso valioso para el desempeño y desarrollo de las estrategias empresariales, la cual puede ser interna o externa, y se corresponde con uno de los retos que se presenta en la actualidad, el vertiginoso cambio y creación de tecnologías que permiten la comunicación entre las personas, herramientas que se utilizan para incrementar la productividad y la trasmisión de conocimiento en las empresas. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la información es generada por los seres humanos, y que solo la cultura de estos permite la interacción entre ellos y su grupo. Es así como algunos autores hablan de aprendizaje interorganizativo, refiriéndose a aquellos acuerdos que permiten a las organizaciones aprender de otras y así mismo dentro de la organización. Estos autores, que refieren el aprendizaje en relación con la capacidad que tienen las organizaciones de generar conocimiento, plantean una forma de entender las organizaciones distinta a la “tradicional”, es decir, consideran que las organizaciones no son entidades estáticas y perdurables en el tiempo, sino que por el contrario son “entidades dinámicas” que se adaptan a las circunstancias del mercado, de los gustos de los clientes y que su capacidad de adaptación se debe a las redes informales de conocimiento, que no siempre son las que tienen mayor importancia dentro de sus procesos de gestión. Una de las formas en que estos autores (Morgan, 1986; Quijano, 1993; Hodge, Anthony y Gales, 1998; Stacey, 1992) entre otros, han intentado entender las organizaciones ha sido a través de su relación con “organismos vivos” que se adaptan en el tiempo, y que su comportamiento puede modelarse, o entenderse desde la
16
perspectiva de la biología, las metáforas y los sistemas adaptativos complejos -SAC-. En relación con este último elemento, se plantea la siguiente pregunta: ¿Cómo se pueden aplicar los SAC para la comprensión de la generación de conocimiento en las organizaciones? Esta es la pregunta que desea resolver esta investigación, abordándolo desde la perspectiva, de los sistemas adaptativos complejos, la generación de conocimiento puede ser visto como un proceso dinámico no lineal, que tiene una complejidad asociada, que debe ser estudiada a través de las relaciones que lo originan, de la interacción de sus elementos y de la capacidad emergente que lo caracteriza, es decir, buscar el origen de las interacciones de los individuos, teniendo en cuenta que el conocimiento es intangible y la administración del mismo no es posible, ya que esta solo está en los individuos de la organización, es posible administrar la forma cómo interactúan los individuos para compartir su conocimiento. Teniendo en cuenta que las organizaciones se desenvuelven en entornos turbulentos, donde la rapidez de los cambios hace que la toma de decisiones y la sostenibilidad de las empresas se vea afectada, es indispensable que éstas sean capaces de adaptarse a dichos cambios, generar la capacidad de organizarse, adaptarse y auto regularse de acuerdo al medio donde se desarrollan, desde este enfoque los sistemas adaptativos complejos, permiten establecer parámetros e identificar factores para lograr estudiar la interacción que generan los individuos de las organizaciones desde su interior y hacia el exterior de las mismas, estudiar las redes de conocimiento, puede considerarse como un proceso complejo, con la característica de verse como un sistema o unidad de estudio integral, y desde el punto de vista holístico verse como un sistema capaz de adaptarse a los cambios, considerándose sistemas adaptativos emergentes. Esta capacidad está dada por la generación de conocimiento que permita afrontar estos cambios y el conocimiento visto como la base de la innovación organizacional. Así mismo, se debe considerar que las organizaciones no son sistemas que permanezcan en equilibrio, que tiene como característica el caos permanente, que las convierte en sistemas inestables, Navarro, sugiere que el entorno empresarial está compuesto de organizaciones todas envueltas en estas características. “Organizaciones caracterizadas por su inestabilidad inherente, por la presencia de fenómenos auto organizativos, por la predominancia de procesos de carácter no lineal y por la importancia de elementos de azar en la determinación de sus futuros, futuros, por otra parte, imprevisibles.” (Navarro, 2010), por lo cual deben ser estudiadas desde la no linealidad, y como sistemas adaptativos complejos debido a los fenómenos auto organizativos y su compleja gestión. Las organizaciones se mueven por los cambios generados por las decisiones que se toman a su interior, resultado de cambios internos y/o externos. Espinosa y Porter (2011), consideran que el enfoque de sistemas adaptativos complejos puede contribuir a la sostenibilidad organizacional, en particular consideran
17
que los enfoques de sistemas complejos aportan una contribución valiosa a la sostenibilidad, explicando los fundamentos teóricos de conceptos tales como la auto-organización, emergencia, co-evolución, y la viabilidad de la organización, y examinando su influencia en la sostenibilidad centrado en el aprendizaje organizacional. Así mismo, Maldonado (2009), explica, la capacidad que brinda la aplicabilidad de los sistemas adaptativos complejos a diferentes problemas donde es difícil encontrar un numero de variables que expliquen el fenómeno, dado por la búsqueda de modelos que intenten explicar la no predictibilidad de los sistemas estudiados. De otra parte, se encuentran investigaciones en el tema de aprendizaje organizacional, realizadas la mayoría desde el enfoque de la psicología y la administración, estas investigaciones han sido orientadas a encontrar las relaciones entre las fuentes: la estructura, la cultura organizacional, el clima organizacional y el desempeño de las organizaciones, algunas desde sus resultados financieros, sin embargo aún no es claro cómo se genera conocimiento en las organizaciones, como se sintetiza, se trasmite, se actualiza, se trasforma y forma parte de las decisiones que permiten la sostenibilidad o la innovación en la organización, el estudio de las redes de conocimiento, sus interacciones y las variables que los afectan, son las que se desean descifrar en esta investigación. 1.2 JUSTIFICACIÓN La investigación que se plantea realizar es de tipo descriptivo, el tema ha sido estudiado desde diferentes enfoques, llegando en la actualidad a establecer una nueva perspectiva para su estudio desde los fenómenos de los sistemas complejos y su adaptabilidad, en el cual se desea establecer el estado del arte e identificar factores comunes entre las diferentes propuestas y perspectivas de autores que han abordado el tema. Los Sistemas Adaptivos Complejos (SAC), han sido objeto de estudio en la última década, es así como se plantea que el estudio de fenómenos, donde los resultados esperados no son óptimos por la aplicabilidad de métodos lineales o de causalidad pueden ser estudiados desde esta perspectiva, para Maldonado (2003) las ciencias de la complejidad otorgan la posibilidad de encontrar la forma en que interactúan sistemas difíciles de modelar, ya sea por su complejidad misma o porque son sistemas impredecibles. Los SAC, estudian los sistemas cuyo comportamiento no puede ser explicado a partir de los componentes del sistema, sino como resultado de interacciones no lineales entre los componentes del sistema, donde el resultado del comportamiento es emergente (Maldonado, 2003).
18
Para el desarrollo de nuevas propuestas que conduzcan a la generación de nuevas alternativas para la generación de conocimiento en las organizaciones empresariales, es necesario conocer el estado del arte sobre el tema, las nuevas propuestas y perspectivas manejadas en la actualidad, que permitan identificar factores claves para el desarrollo de estrategias competitivas. Es importante para una empresa que desee ser competitiva ante otras de su género, alcanzar objetivos estratégicos y tomar decisiones de forma rápida, las decisiones son tomadas por las personas basadas en la información que se posee, el conocimiento intelectual y las capacidades desarrolladas, esta información es única, como lo es cada individuo, generar redes de conocimiento, conocimiento grupal o colaborativo, y lograr establecer parámetros para el manejo de dicho conocimiento, es uno de los retos que se establecen en las organizaciones, es así como resulta fundamental identificar los factores que impulsan el desarrollo del conocimiento dentro y fuera de las organizaciones, y como este conocimiento se comparte y se transmite, identificar las interacciones de las organizaciones y su ambiente. El proceso de generación de conocimiento puede estudiarse como una red compleja, caracterizada por el hecho de que sus dinámicas y estructura obedecen a interacciones no-lineales entre sus componentes, dando como resultado distintos niveles de organización y de abstracción. 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar un marco conceptual para comprender el aprendizaje organizacional y la generación de conocimiento en las organizaciones desde el enfoque de los sistemas adaptativos complejos. 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar una revisión bibliográfica acerca del concepto de creación de conocimiento en las organizaciones, teniendo en cuenta los diferentes tipos de estructuras organizacionales existentes y su relación con el aprendizaje organizacional.
• Presentar las características del aprendizaje organizacional y los modelos existentes desde la perspectiva tradicional con el fin de comparar con el enfoque desde los SAC.
19
• Realizar la revisión bibliográfica de los sistemas adaptativos complejos y su aplicación en el contexto organizacional, a través de la consulta de bibliografía especializada.
• Identificar y relacionar las condiciones requeridas para la creación de
conocimiento compartido en las organizaciones empresariales desde la perspectiva de sistemas adaptativos complejos.
• Presentar el marco conceptual del aprendizaje organizacional y la generación de conocimiento desde el enfoque de los SAC.
1.4 HIPÓTESIS 1.4.1 GENERAL Es posible entender los procesos de generación de conocimiento a partir de redes informales desde un enfoque de los sistemas adaptativos complejos.
1.4.2 ALTERNA Los factores identificados en el proceso de generación de conocimiento pueden ser modelados como un sistema adaptativo complejo. 1.5 LIMITACIONES
• Limitación en la disponibilidad de la información.
• El estudio puede verse sesgado, de acuerdo a la información disponible y a las
características identificadas por cada uno de los autores. • Tiempo de desarrollo del proyecto está ajustado de acuerdo al cronograma, lo que
permite analizar y estudiar el fenómeno de estudio, los resultados se limitan al desarrollo del tema principal.
1.6 DISEÑO METODOLÓGICO El presente trabajo de grado plantea una aproximación conceptual y estratégica para la generación de conocimiento en las organizaciones. Para ello, se propone a partir de un planteamiento sistémico (Ramírez, Castellanos, Torres, Morales, & Domínguez, 2006), definir el desarrollo de la investigación de manera inductiva, deductiva y mixta. Esta propuesta se desarrollará con un alcance explicativo, correlacional y descriptivo (Hernández Sampieri, Fernández, & Baptista, 2003), siguiendo las actividades mencionadas a continuación:
20
1. Como primera medida se realizará una revisión de la literatura; posteriormente, con
información secundaria se contextualizará el aprendizaje organizacional y la creación de conocimiento en las organizaciones, y de otro lado los sistemas adaptativos complejos, para el posterior relacionamiento de los dos conceptos.
2. Posteriormente se establecerán los principales supuestos, requerimientos y restricciones que involucran la aplicación de los sistemas adaptativos complejos al entendimiento del aprendizaje organizacional en el desarrollo de conocimiento en las organizaciones.
3. Finalmente, se establecerán contextos y estrategias que permitan integrar la aproximación conceptual desarrollada al desarrollo de conocimiento en las organizaciones desde los SAC.
Ilustración 1. Secuencia metodológica
Fuente: El autor, 2013 1.6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN El holotipo de la investigación corresponde al descriptivo, de acuerdo con Hurtado (2000, p. 224), este tipo de investigación se aplica cuando las descripciones existentes
Marco Teórico
Revisión de la literatura
Recolección
Consulta
Obtención
DetecciónCapítulos 1 - 2
Alcance
Explicativo
Correlacional
Descriptivo
Entender el fenómeno
Relación de variables
Ubicación de variables y establecimiento de indicadores
Propuesta
Capítulos 3 - 4
Valor Agregado
Enfoque Cuantitativo
Enfoque Cualitativo
Selección del Instrumento
Planteamiento de la estrategia
Método de Análisis
Supuestos
Requerimientos
Restricciones
Ubicación de variables y comparación de modelos
Aproximación conceptual
ModeladoAO desde el enfoque de los SAC
21
son insuficientes o han quedado obsoletas debido a un flujo distinto de información o a la aparición de un nuevo contexto, así mismo, la importancia de la investigación descriptiva radica, junto con la investigación exploratoria, en que ella constituye la base y punto de partida para los tipos de investigación de mayor profundidad. Hurtado plantea como fases del estadio descriptivo, las que se presentan a continuación:
Ilustración 2. Fases de la investigación descriptiva
Fuente: Hurtado, 2000 Según Arias (2006), define el diseño de la investigación como “la estrategia que adopta el investigador para responder al problema planteado” (p.30). El diseño corresponde a un tipo descriptivo documental, cuyo objetivo es describir un evento, situación, hecho o contexto, y cuya base o fuente de datos está constituida por información especializada, formalizada en artículos de investigación.
22
De acuerdo con el Manual de Trabajos de Grado, de Especialización y Maestrías y Tesis Doctorales UPEL (2006), la investigación documental se define como: “el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos”, (p.15). Sobre esta misma línea, Vélez (2001), afirma que este tipo de investigación tiene como objetivo “el desarrollo de las capacidades reflexivas y críticas a través del análisis, interpretación y confrontación de la información regida. Entre los posibles propósitos de este tipo de investigación se encuentran: describir, mostrar, probar, persuadir o recomendar. La investigación debe llevar a resultados originales y de interés para el grupo social de la investigación”. 1.6.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ¿Qué elementos de los sistemas adaptativos complejos se pueden aplicar al entendimiento del aprendizaje organizacional y la generación de conocimiento en las organizaciones basado en las redes informales de conocimiento? 1.6.3 VARIABLES DE ESTUDIO
Perspectivas acerca del aprendizaje organizacional. Es necesario conocer las diferentes perspectivas del aprendizaje organizacional, y como los autores han abordado el tema, identificando criterios que permitan establecer parámetros para la generación de conocimiento dentro de las organizaciones, revisar la teoría que fundamenta el origen, la trasmisión y el uso del conocimiento en el interior de las organizaciones. Estructuras organizacionales. Identificar las estructuras que ostentan las organizaciones y las condiciones requeridas para la creación de conocimiento compartido en las organizaciones empresariales a través de una herramienta que permita la recolección de información.
Factores comunes. Identificar desde las diferentes perspectivas estudiadas y analizadas, revisar y establecer los elementos comunes, para lo cual se deberá revisar los diferentes estudios realizados por los autores.
Interacciones. Establecer las interacciones dadas en el proceso de generación de conocimiento compartido.
Agentes o fuentes de generación de conocimiento.
23
1.6.4 DELIMITACIÓN CONCEPTUAL Como parte de la metodología para el desarrollo del presente trabajo de grado, es importante delimitar lo que se entiende como modelo conceptual, los cuales en términos de Greca y Moreira (1998) consideran que es “una representación externa, creada por investigadores, profesores, ingenieros, etc., que facilita la comprensión o la enseñanza de sistemas o estados de cosas del mundo” (p. 112). Además, Moreira (1997) indica que los modelos conceptuales son representaciones precisas, completas y consistentes con el conocimiento científicamente compartido. Tales representaciones externas pueden plasmarse tanto en la forma de formulaciones matemáticas, analogías o en artefactos materiales. Los modelos conceptuales son una representación simplificada de objetos, fenómenos o situaciones reales. Otros autores, relacionados con la ingeniería de software definen un modelo conceptual como aquel que tiene como objetivo identificar y explicar los conceptos significativos en un dominio de problema, identificando los atributos y las asociaciones existentes entre ellos. Puede ser visto, también como una representación de las cosas, entidades, ideas, conceptos u objetos del “mundo real” o dominio de interés. También podría ser considerado como un diccionario visual de abstracciones, conceptos, vocabulario e información del dominio de problema. De manera que, se describen los elementos de entendimiento de las organizaciones y se analizan los modelos más reconocidos de aprendizaje organizacional, para ser analizados desde el enfoque de los SAC, y construir un modelo conceptual que permita entender la generación de conocimiento en las organizaciones, basadas en la formación y desarrollo de redes informales de conocimiento.
24
2 DESARROLLO DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES: HACIA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El desarrollo del presente capítulo permite identificar los elementos relevantes en cuanto a la creación de conocimiento en las organizaciones. Comienza con una introducción acerca de lo que son las organizaciones, continúa con un recuento de las teorías organizacionales existentes y su perspectiva, con el fin de abordar el tema de las diferentes formas de generación de conocimiento dentro de las organizaciones. 2.1 ENTENDIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES Etimológicamente, el término “organización” se encuentra relacionado con el término “organismo”, el cual implica necesariamente (López et al, 2010): a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual
funcionamiento. b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo tienen un fin común e idéntico. c) Coordinación: precisamente para lograr un fin, cada parte pone una acción distinta,
pero complementaria de las demás y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teleología específica.
De acuerdo con Koontz, Weihrich y Cannice (2012); el término organización es generalmente utilizado sin precisión y en la mayoría de los casos se usa como sinónimo de empresa, sin embargo; estos autores asocian el concepto de organización con “una estructura intencional y formal de funciones o puestos… que se utiliza para referirse a una estructura formal de funciones, aún cuando en ocasiones se refiere a una empresa” (p. 200). Además, definen la estructura intencional de funciones en dos sentidos: el primero en el que “las personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertas funciones” definidas claramente; y el segundo, en el cual “los papeles a desempeñarse se deben diseñar intencionalmente para garantizar que quienes los desempeñen realicen las actividades requeridas y se coordinen entre sí para trabajar en grupo con armonía, eficiencia, efectividad y, por lo tanto, eficacia”. Hablar de organizaciones sin hablar de administración no es posible; son dos términos que se han desarrollado y se transforman juntos, el término organización es entendido como un término amplio que incluye el término empresa y que está delimitado por una estructura intencional de funciones ésta definición determina que un “organizador” es aquel que tiene una intención definida y a través de su estructuración puede organizar un grupo de personas enfocadas a un propósito común, a esto se le denomina un administrador. Sin una administración adecuada no es posible tener organizaciones eficientes y que permanezcan en el tiempo (Koontz y Weihrich, 2007). Las funciones básicas de los administradores, están centradas en las actividades de planificación, organización, dirección y control, las cuales, de acuerdo con Koontz y Weihrich (2007), se definen de la siguiente manera:
25
1. Planeación: consiste en elegir misiones y objetivos y en encaminar acciones para
materializarlos. Esta función está íntimamente relacionada con la toma de decisiones es necesario elegir entre diferentes alternativas para conocer el camino a recorrer, de acuerdo con metas específicas trazadas, con base en las cuales surge la necesidad de diseñar planes a seguir en el nivel de detalle que se considere necesario.
2. Organización: ésta función está estrechamente relacionada con la definición de roles, en tanto que, las organizaciones son estructuras definidas que cumplen objetivos específicos, y como tal, están formadas por estructuras intencionales de funciones los administradores son quienes deben diseñar estos roles y funciones y además buscar a las personas adecuadas para llevarlos a cabo dentro de la organización, o en su defecto, formar a las personas que cumplirán las funciones diseñadas. La estructura se diseña de forma deliberada, dado que, ve que se asignen todos los trabajos necesarios para alcanzar los objetivos y de que, se espera, se asignen a quienes mejor pueden ejecutarlos. En el desarrollo de ésta función es necesario el diseño de las estructuras organizacionales, las cuales serán descritas más adelante.
3. Dirección: La dirección consiste en influir en las personas para que contribuyan a
las metas de las organizaciones y grupos. En particular se relaciona con el aspecto de trato personal de la administración. En este sentido, los administradores deben tener la capacidad de liderar efectivamente al grupo de personas que conforman la organización.
4. Control: El control es medir y corregir el desempeño de individuos y
organizaciones para comprobar que los hechos corresponden a lo planeado. Consiste en medir el desempeño en relación con las metas y los planes, señalar las desviaciones de los estándares y corregirlas. En síntesis, controlar facilita la realización de los planes.
Éstas funciones de los administradores, y de la administración misma, son la base para el entendimiento de las organizaciones, para lo cual, también es necesario diferenciar entre lo que se entiende como organización y la función misma de organizar, inicialmente es importante diferenciar que “organización” se refiere a estructuras formales con objetivos definidos, y que “organizar” es una función que no necesariamente está formalizada. En ese sentido, organizar se refiere a identificar, clasificar y agrupar las actividades necesarias, para alcanzar los objetivos, asignar cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno similar) y vertical (entre las oficinas corporativas, las divisiones y los departamentos) en la estructura organizacional (Koontz y Weihrich, 2007).
26
De manera general, los autores en temas de administración coinciden en definir que existen dos tipos de organizaciones: formales e informales. En este sentido, Koontz, Weihrich y Cannice (2012), determinan que una organización formal se entiende como “la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada”; y una organización informal “como cualquier actividad personal conjunta sin un propósito común consciente, aunque contribuya a resultados grupales” (p.202). En este sentido, en una empresa coexisten los dos tipos de organizaciones, aportando cada una a los objetivos fundamentales de la organización. De acuerdo con Velásquez (2006), “organización es contrario a caos”, es decir, asocia el término organización con complejidad, en la que existe un orden, existe lógica y estructura y le otorga importancia a la agrupación de individuos. En relación con las organizaciones empresariales, este autor considera que son: “un sistema de roles y relacionamientos con una finalidad, la cual se alcanza mediante procesos organizados en una estructura que propicia la emergencia de atributos específicos” (Velásquez, 2006: 7). Velásquez (2006), se refiere a los roles como designaciones o compromisos comprendidos y llevados a la acción por personas; además indica que las relaciones son producto de la comunicación, del dialogo o de una conversación; y finalmente los procesos y su estructura responden a acuerdos implícitos o explícitos de operación (Flores, 1996:11). De estas definiciones se puede destacar el carácter sistémico de las empresas y el papel desempeñado por las personas en un espacio de acción además la existencia de procesos que se estructuran conformando propiedades emergentes, es decir, propias de cada organización (Velásquez, 2006). Se puede considerar a la organización como entidad social orientada hacia objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una entidad social porque está diseñada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), etc. Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. En este sentido, y para efectos del presente documento, se entenderá la palabra organización como:
“Cualquier estructura formal conformada intencionalmente para conseguir determinados objetivos, la cual contiene un sistema de roles y relacionamientos con una finalidad, la cual se alcanza mediante procesos organizados en una estructura que propicia la emergencia de atributos específicos. En general tiene naturaleza sistémica y su estudio necesariamente está relacionado con el entendimiento de las interacciones entre los componentes de la misma”.
27
A través del tiempo, el entendimiento de las organizaciones se ha realizado por diferentes modelos que se han denominado teorías, las cuales se describen a continuación, con el fin de entender su evolución e identificar las formas en que ellas aprenden y crean conocimiento. 2.2 TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN El análisis de una organización, conlleva al análisis de las teorías de la organización, dentro de este marco se realiza un recorrido por las diferentes teorías desarrolladas en torno al desarrollo organizacional, y se concluye con la teoría de auto organización y adaptabilidad, que es la que atañe directamente al presente documento. Es de notar que, los conocimientos sobre administración son muy antiguos, sin embargo, las "teorías de administración" empiezan a formularse y reconocerse como tales a inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teorías han tenido una evolución1 y complejidad que el estudio de las teorías organizacionales está relacionado con los diferentes enfoques administrativos que permiten entenderla y que, por cierto, se encuentran relacionados con la creación de conocimiento en las organizaciones. 2.2.1 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA El creador de ésta visión de las organizaciones fue Frederik Taylor en 1900, el conocimiento dentro de esta teoría, se concretaba en reglas y fórmulas aplicadas en el trabajo diario, se inició con los estudios de tiempo y movimiento, que pretendían poder realizar cualquier tarea, así como seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. Su eje principal de desarrollo se refiere al estudio de la administración desde la perspectiva de “cómo mejorar la productividad del personal operario”, es decir, cómo hacer más eficiente una organización, haciendo más eficiente el trabajo de sus miembros. El primer momento importante dentro del desarrollo de la teoría de administración científica, se puede considerar 1911, año en el cual Taylor publica los principios de la administración científica (Principles of Scientific Management). Su contenido llegaría a ser aceptado ampliamente por los gerentes en todo el mundo teniendo en cuenta que su motivación fundamental fue el aumento de la productividad de las empresas, y se basó en cuatro principios básicos: 1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se
pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
1 http://www.inau.gub.uy/biblioteca/teoriaevo.pdf. Fecha de consulta: 03 septiembre de 2015.
28
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica. 4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones. Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total de la mentalidad” de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad (Centro de Gestión y Administración de Empresas, 2007). Esta teoría fue complementada por otros autores interesados en el sistema de trabajo de Taylor, tales como Henry Gantt, quien modernizó el modelo de pago de Taylor, incluyendo incentivos por cumplimiento en la producción, y su mayor aporte es la conocida y aún utilizada, gráfica de Gantt. También se pueden mencionar los esposos Gilberth, Frank y Lilian, quienes realizaron importantes aportes a ésta teoría en cuanto a estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador individual (Centro de Gestión y Administración de Empresas, 2007). Se puede concluir que la teoría de administración científica se fundamenta en el estudio del trabajo, más que de las organizaciones, aunque ayuda a entender la forma en que eran concebidas éstas últimas a comienzos del siglo pasado, de allí surgen las teorías de las relaciones humanas que señalan la importancia de los factores humanos para la administración. Los avances de Taylor condujeron a posteriores estudios de tiempos y movimientos, de esta manera la organización del trabajo era rígida y estandarizada. 2.2.2 TEORÍAS CLÁSICAS
En 1916, Fayol, trasforma el pensamiento administrativo con su teoría de que toda organización está basada en 5 funciones básicas, crea un modelo funcional y surge la idea de dividir las tareas en administrativas y de producción. Si la teoría de administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual, estas teorías surgen de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo, las fábricas entonces, la preocupación básica de aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales, se denomina teoría clásica.
Los más destacados de los teóricos de la administración general fueron Henry Fayol, Max Weber, Mary Parker Follett y Chester I. Barnard, su fundador Henry Fayol, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, basado en la idea de que las
29
prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar, destacaba el descuido de las fábricas en la función administrativa, por lo cual quiso darle fuerza a ésta a través de sus principios (Koontz y Weihrich, 2007):
1. Autoridad y responsabilidad: explica que estos factores se relacionan y que la segunda venía con la primera. Pensaba que la autoridad era una combinación de factores formales, los que proceden de la posición que ocupa el administrador, y factores personales, “compuestos de inteligencia, experiencia, valía moral, historial de servicios, etcétera”.
2. Unidad de mando: Esto significa que los empleados deben recibir órdenes de sólo un superior.
3. Escalafón: Fayol lo consideraba una “cadena de mando” que iba de las altas
directivas a las más bajas y que, aunque no debía saltarse innecesariamente, debía ser abreviada cuando fuera perjudicial seguirla de manera escrupulosa.
4. Espíritu de grupo: Se trata del principio de que “la unión hace la fuerza”, además
de ser una extensión del principio de la unidad de mando. Fayol subrayaba la necesidad de trabajar en equipo y la importancia de comunicarse para este efecto.
Antes de Fayol, en general, se pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendiera sus principios fundamentales.
Los aportes del sociólogo alemán Max Weber, en la década del 20, se enfocan en el desarrollo una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y bajo reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Además, pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos, retomando un poco el trabajo de Gantt.
Por otro lado, se encuentra Follett, quien fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas, que fueron su base principal, y la estructura de la organización su trabajo fue la base de las escuelas clásicas de las ciencias del comportamiento. Junto con Barnard, consideran que las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas y plantean que: una empresa solo puede funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y necesidades de los individuos que trabajan en ella2.
2 http://www.inau.gub.uy/biblioteca/teoriaevo.pdf. Fecha de consulta: 03 septiembre de 2015.
30
La teoría de las relaciones humanas, cambia el modo de ver a los trabajadores y cambia el modo de gestionar las organizaciones; esta teoría se desarrolla durante 1920 a 1966, a través de experimentos desarrollados por Elton Mayo, se estableció que los aspectos emocionales eran más importantes que las condiciones físicas del ambiente del trabajo, y que la participación de los trabajadores es fundamental para la productividad. Dentro de este mismo periodo de tiempo, Maslow, propone que el hombre no solo desea pertenecer a un grupo, sino que busca ser reconocido y auto realizarse, por lo tanto, es necesario satisfacer unas necesidades básicas, de seguridad, de estima social, de reconocimiento y autorealización. A partir de esta teoría surge la teoría de los sistemas de cooperación, la cual se enfoca en que las personas se deben integrar a las organizaciones para hacerlas funcionar las personas no actúan solas, para alcanzar los objetivos es necesario la interacción, pero para ello es necesario incentivar a los miembros de la organización para asegurar su cooperación (Bernard, 1938).
Otro autor destacado dentro del desarrollo de las teorías clásicas de la administración es Argyris, quien plantea, que el individuo al intentar satisfacer sus necesidades entra inevitablemente en conflicto con la organización (con los métodos y objetivos formales de la misma). La organización suele exigir a sus miembros un tipo de comportamiento que impide su autorrealización y autonomía. Esta circunstancia genera en la actualidad un grave trastorno toda vez que el hombre moderno discurre la mayor parte de su tiempo en ámbitos organizativos (Ramió, 1999).
2.2.3 TEORÍA DE SISTEMAS Paralelamente, en la década de los 40, se comienza a ver a la organización como un sistema, y surge la Teoría General de Sistemas –TGS- de Bertalanffi, quien fundamenta la perspectiva de que las organizaciones son sistemas abiertos constituidos por subsistemas que se relacionan con el medio ambiente de esta manera se establece que las organizaciones tienen efectos tanto dentro como hacia y desde el medio donde se desarrollan. La TGS es la base del crecimiento de la informática, la cibernética, la robótica y la teoría de la Información. El enfoque de sistemas para administrar, deja de lado la visión de organización como partes o segmentos para entenderla como un todo, y le comienza a dar valor a las interacciones de la organización, dentro y fuera de la misma, y le brinda un lugar a algo que en las teorías clásicas no era relevante: “el entorno”. Éste enfoque dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus segmentos. Introduce en el campo de la administración algunos términos tales como3:
3 http://www.inau.gub.uy/biblioteca/teoriaevo.pdf. Fecha de consulta: 03 septiembre de 2015.
31
Subsistemas: las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Sinergia: significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una organización cooperan o interactúan, resultaran más productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada. Sistemas abiertos y cerrados: se dice que un sistema es un sistema abierto si interactúa con su ambiente; se dice que un sistema es cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen diferente medida. Límite del sistema: cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto es más flexible. Flujo: un sistema tiene flujos de información, materiales y energía. Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos, pasan por procesos de transformación en el sistema y salen del sistema en forma de productos. Retroalimentación: es la clave para el control del sistema conforme avanzan las operaciones se le va entregando información a las personas indicadas, quizás a una computadora, con objeto de evaluar el trabajo y, en su caso, corregirlo. De esta teoría se destaca la esencia dinámica y como fue mencionado, las interrelaciones de las organizaciones y el quehacer administrativo. Transforma el papel de los administradores dando valor a las relaciones y dejando un poco de lado la jerarquía. 2.2.4 TEORÍAS NEOCLÁSICAS
Luego del desarrollo de la teoría de sistemas, se produce una explosión de teorías para el entendimiento de las organizaciones, que son clasificadas de acuerdo con la bibliografía, como teorías neoclásicas, las cuales fueron desarrolladas en las décadas de los años cincuenta, sesenta y setenta.
Lovera (2009), indica que, en 1986, Barnard intentó unificar las dos corrientes de las teorías administrativas, la racionalidad mecanicista y los factores humanos, en un nivel organizacional. Este autor puso especial énfasis en la importancia del conocimiento conductual para los procesos administrativos, lo que es diferente del conocimiento científico (Lovera, 2009). En este enfoque, los líderes u administradores utilizan tanto conocimiento científico obtenido de procesos mentales lógicos, como el conocimiento conductual extraído de los procesos mentales no lógicos; argumentando que este último es el más importante.
32
Por su parte, Simon (1991) basado en el intento de unificación de las visiones científica y humanista de Barnard (1986), consideró como elemento principal de las organizaciones, que la “función esencial de los ejecutivos en la organización es la toma de decisiones” (p. 21). En este sentido, estudió la naturaleza de la resolución de problemas y de la toma de decisiones del ser humano a partir de la idea de que la capacidad cognoscitiva del ser humano para procesar información en un período corto es limitada. Como conclusión de sus estudios, el autor sostuvo, que un procesamiento efectivo de la información es posible cuando los problemas complejos se simplifican y cuando las estructuras organizativas están especializadas para poder impedir que entre las unidades se produzca una interacción innecesaria.
2.2.4.1 Escuela del enfoque de contingencias El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían, su base se fundamenta en que no existe un método general para resolver las circunstancias organizacionales, sino que depende del contexto se van adaptando los métodos y las técnicas de acuerdo con las situaciones y con los tipos de organización4. Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus circunstancias singulares. De esta escuela es posible resaltar que las organizaciones se mueven en entornos cambiantes y que no existen formas y/o estructuras rígidas para su entendimiento. 2.2.4.2 Escuela de la administración decisional Esta escuela se basa en la idea de que los objetivos de la organización pueden tener varios cursos de acción y, en este escenario, la función de los administradores consiste en determinar cuál de ellos es el mejor teniendo en cuenta las características particulares de las organizaciones. Introduce los conceptos de incertidumbre, y de nuevo le brinda valor a los factores externos que influyen en el comportamiento de las organizaciones. Herbert Simon, Luther Gulick y Lyndall Urwick han sido los principales contribuyentes a esta escuela de pensamiento administrativo. En términos generales esta escuela puede enfocarse desde los siguientes aspectos (Reyes, 2007): 4 http://www.inau.gub.uy/biblioteca/teoriaevo.pdf. Fecha de consulta: 03 septiembre de 2015.
33
Las personas o grupos que toman la decisión, realizando un análisis del ambiente en el que actúan, los flujos que reciben de él, de sus compañeros, etc., toman en cuenta los aspectos psicológicos y sociológicos que llevan a una decisión para poder tomar la más adecuada.
Puede tenerse en cuenta el proceso que debe seguirse para poder llegar a la decisión en sus aspectos lógicos fundamentalmente, la ilación lógica que señale los pasos, analizando para ellos las características de las distintas proposiciones que usan dentro de este proceso.
La decisión en sí misma, esto es, el análisis de la optimización de los resultados que se buscan, sobre todo desde el punto de vista económico. Es la tendencia que sigue la gran mayoría de los autores de esta escuela.
El mayor número de seguidores de esta escuela son economistas. Lo que principalmente se analiza es la conducta económica, bajo incertidumbre y riesgo; de ahí que se oriente -también principalmente—hacía el uso de modelos matemáticos.
El fundamento de esta escuela se argumenta en que la administración puede ser considerada como un sistema, y la toma de decisión como un proceso en cada uno de sus pasos o elementos debe conducir de modo indiscutible a mejores resultados.
Las teorías neoclásicas incluyen factores importantes para el entendimiento de las organizaciones, que no eran tenidos en cuenta en las teorías clásicas, dándole un enfoque de tipo sistémico y dinámico, contrario a lo planteado por los clásicos en que veían la administración y el trabajo bajo métodos rígidos y sin darle valor al entorno en las organizaciones se desenvuelven.
2.2.5 TEORÍAS MODERNAS
El desarrollo de las teorías organizacionales permite identificar la forma en que, a través del tiempo, se han entendido las organizaciones y las funciones de los administradores, gerentes o líderes las teorías modernas son variadas y se centran en el entendimiento de diferentes factores que afectan el desenvolvimiento de las organizaciones en los ambientes cada vez más cambiantes del mundo actual.
Un autor que marcó pautas en cuanto al entendimiento de las organizaciones desde las teorías modernas fue Michael Porter en 1980, quien tuvo el propósito de entender cómo las compañías crean sus ventajas competitivas. Se basa en el concepto de cadena de valor y se considera una teoría sistemática, se puede destacar que creó el modelo de las cinco fuerzas para entender la estructura de una industria y cómo cambia (Lovera, 2009).
Sobresale en esta época, la teoría de cultura organizacional que se concibe conformada por las creencias y el conocimiento que son compartidos por los individuos en la organización (Pfeffer, 1981). La importancia de dichas teorías se considera, dado que, reconocen que la organización puede aprender, cambiarse y evolucionar con el
34
tiempo a través de la interacción que establecen sus miembros, así como entre sí misma y el entorno. También han servido para aclarar la idea de organización como un sistema epistemológico, y de igual manera, han destacado la relevancia de los valores humanos, los compromisos, los símbolos y las creencias, preparando el terreno para investigar con profundidad el aspecto tácito del conocimiento basado en la naturaleza propia de la experiencia.
Es en este contexto, que surge otra forma de entender los cambios que ocurren en las organizaciones, a través del aprendizaje organizacional, en dos tipos diferenciables de aprendizaje: el primero es obtener know/how para resolver problemas específicos, y el segundo establecer nuevas premisas que superen las existentes. Estos dos tipos de aprendizaje han sido denominados como de tipo I y II, y aprendizaje de un solo ciclo y doble ciclo, que describen formas específicas de aprender en la organización (Lovera, 2009).
Con base en la teoría del aprendizaje organizacional, surgen diversas formas de organización, es así que en 1990, Senge propone la organización que aprende basada en (i) la adopción de un pensamiento sistémico como disciplina que integre otras disciplinas en un todo coherente de teoría y práctica, (ii) el fomento de la maestría personal de la vida en los individuos; (iii) sacar fuera los modelos mentales prevalecientes y desafiarlos; (iv) la creación de una visión compartida; y (v) trabajar en equipo. En las teorías de aprendizaje sustentadas por Senge (1990) se excluye la noción del desarrollo del conocimiento como aprendizaje.
De otro lado, también surgen la teoría política y la teoría de los recursos y las capacidades (Prahalad y Hamel, 1990; Teece, Pisano y Shuen, 1991; Stalk, Evans y Shulman, 1992), que involucran al individuo como un elemento de estudio y fundamental para el desarrollo de las estrategias de la organización para la competitividad y la productividad. En la teoría de recursos el conocimiento es tratado por sus seguidores de manera implícita, sin explicar de manera clara y precisa como las compañías generan competencias o capacidades críticas.
En 2004, Peter Drucker acuñó el término de trabajador de conocimiento en una sociedad en la que el recurso económico básico ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino el conocimiento. En este tipo de sociedad los trabajadores del conocimiento tienen un papel protagónico ya que se les presenta el reto de incrementar su productividad en un panorama competitivo, determinante de la configuración de la sociedad y la calidad de vida de los países industrializados. Drucker (2004) otorgó importancia al conocimiento tácito al sostener que la única forma de aprender una técnica es siendo aprendiz, a través de la experiencia. La ilustración 3 presenta un resumen temporal de las diferentes teorías presentadas, en numerales anteriores.
35
Ilustración 3. Mapa de Teorías organizacionales
Fuente: Gaceta Ide@s CONCYTEG, Año 2, No. 23, 30 de julio de 2007 La tabla 1 resume las características organizacionales consideradas en cada teoría de entendimiento organizacional.
Tabla 1. Estructuras organizacionales y creación de conocimiento
Teoría Autores exponentes Características principales
Administración científica
Frederyc Taylor Frank y Lilian Gilberth
Henry Gantt
Su enfoque está relacionado con la medición del trabajo, más que en las funciones y descripción de las características de las organizaciones en sí mismas.
Teorías clásicas
Henry Fayol Max Weber
Mary Parker Follett Chester I. Barnard
Elton Mayo
Su entendimiento de las organizaciones se enfoca en las funciones administrativas y en la importancia de un buen administrador para lograr los objetivos planteados. Además, se completan estudios acerca de las relaciones humanas y su importancia en el desarrollo de las organizaciones.
Teoría de sistemas Von Bertalanffi
Transforma el entendimiento de las organizaciones como un sistema en el cual influyen tanto factores internos como externos, con una esencia dinámica.
Teoría Neoclásicas
Herbert Simon Chester Barnard
Se comienza a enfocar el entendimiento de las organizaciones a las interrelaciones y los procesos que ocurren dentro del quehacer organizacional.
TEORÍAS CLÁSICAS
TEORÍA DE SISTEMAS
TEORÍAS NEOCLÁSICAS
TEORÍAS MODERNAS
36
Teoría Autores exponentes Características principales
Teorías modernas
Michel Porter Peter Senge
Prahalad y Hamel Peter Drucker
Se entienden las organizaciones desde diferentes perspectivas intentando comprender cuales son los factores influyentes en que unas organizaciones sean mejores que otras. Surgen las ventajas competitivas, las teorías de recursos y capacidades y el aprendizaje organizacional.
Fuente: Autor, 2016, basado en Lovera (2009), Reyes (2007).
La evolución en el entendimiento de las organizaciones en las diferentes teorías que han existido, denota una transformación de la visión de una estructura rígida y medible con métodos tradicionales, tales como el estudio de tiempos y movimientos, a una estructura considerada como un ser vivo que es más que la suma de sus partes y que se considera como un actor dentro de un sistema con factores tantos internos como externos que influyen en su comportamiento.
2.3 CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES El entendimiento de las organizaciones y su estudio ha llevado a los profesionales de este campo a entender la manera como es creado el conocimiento dentro de las mismas, de acuerdo con Lovera (2009), el conocimiento es la racionalización de la información obtenida del mundo circundante derivado de la experiencia, la búsqueda y la reflexión. En un sentido amplio, se puede concluir que el conocimiento es el procesamiento de la información externa e interna para conocer el mundo desde una perspectiva individual, socializada e integrada, con parámetros cognoscitivos e ideales, sustantivos de la acción reflexiva.
En relación con las organizaciones y el diseño de las mismas en la era del conocimiento, y teniendo en cuenta lo planteado por Velásquez (2006), el punto central es que la búsqueda, asimilación, adaptación y creación del conocimiento exige ante todo nuevas formas de relación entre las personas, nuevas formas de organización, nuevas formas de percibir al otro, de conversar, colaborar y actuar con él, en contexto. Sin embargo; para entender la creación de conocimiento dentro de las organizaciones, se requiere, en primera instancia, definir el término y conocer su naturaleza. El conocimiento es “el cómo y el por qué; implica razonamiento, aprendizaje, comprensión y método; provee el contexto dentro del cual la información es interpretada y los fenómenos explicados” (Añez, 2012: 39). En este sentido, Añez (2012), conceptúa acerca de los aspectos destacados del conocimiento en las organizaciones: su naturaleza (objeto o proceso), el contexto (social, organizacional, grupal, individual), la localización (rutinas organizacionales, mentes, destrezas físicas, símbolos, lenguajes).
37
2.3.1 TIPOS DE CONOCIMIENTO En el planteamiento de Añez (2012), destaca dos categorías básicas del conocimiento: explícito o codificado y tácito (Polanyi, 1966; Nelson y Winter, 1982; Nonaka y Takeuchi, 1995). El conocimiento explícito es objetivo y está expresado de manera sistemática y en lenguaje formal, es el más utilizado y preferido en el ámbito organizacional, y es considerado un activo. Este conocimiento sólo puede crecer y sostenerse a través de una contribución importante de conocimiento tácito. Por su parte el conocimiento tácito es subjetivo, experiencial, difícil de articular de manera lógica, difícil de formalizar y difícil de transmitir (Añez, 2012). Rosenberg (1982) lo describe como el conocimiento de técnicas, procedimientos o métodos que se desempeñan y de alguna manera funcionan, aunque no se puede explicar exactamente cómo o por qué. Esta categoría del conocimiento está estrechamente relacionada con las personas, su experiencia y las destrezas de cada uno, es comprender y saber hacer sin poder explicar lo que sabemos y cómo lo hacemos. No es fácilmente transferible, y se debe tener en cuenta que nunca es exactamente transferido porque no puede ser copiado (Polanyi, 1966). Su importancia dentro de las organizaciones radica en que le es único, es un elemento que la distingue de otras organizaciones similares, por ejemplo, en las características de su producto o de su servicio (Añez, 2012). En este sentido, se pueden considerar como los tipos de conocimiento existentes, los siguientes (Nonaka y Takeuchi, 1999; Cutcher et al., 2000): Conocimiento Tácito, es un saber en acción individual o social, de alta trascendencia en la creación de conocimiento, que determina el “Know how”, es difícil de imitar, copiar o medir. Conocimiento Explícito, es comúnmente tangible, se encuentra en manuales, libros, políticas, procedimientos, reglas de trabajo. Nonaka y Takeuchi (1999). Conocimiento Virtual, es un grupo de conocimientos que existe solo mientras el grupo o la organización es capaz de mantener su base cognoscitiva, puede expandirse, disminuir o modificarse con los cambios en el conjunto de personas participantes Cutcher et al. (2000). Ahora bien, Lovera (2009) plantea que la primera teoría sobre conocimiento que fue aprobada por la comunidad científica internacional corresponde a la creada por Nonaka y Takeuchi (1995). Estos autores establecieron la metáfora del juego del rugby para describir la velocidad y flexibilidad con las cuales estas firmas desarrollaban nuevos productos, estudiando la forma en que las compañías japonesas innovaban. En ese deporte la pelota pasa de mano en mano entre los miembros del equipo mientras éste avanza en conjunto hacia la meta. De esta manera, consideran que ese proceso interactivo es análogo a la forma en que se crea el conocimiento en las
38
compañías japonesas, teniendo que ver tanto con la experiencia física y el sistema de ensayo y error, como con imaginar las cosas y aprender de otros (Lovera, 2009). 2.3.2 CREACIÓN DE CONOCIMIENTO Uno de los modelos más reconocidos por los autores para la creación de conocimiento en las empresas, es el desarrollado por Nonaka y Takeuchi (1999) y conocido como modelo SECI (Ver Ilustración 4), el cual se basa en que la creación de conocimiento se produce a partir de la conversión del conocimiento tácito en explícito. Estos autores sostienen que, el conocimiento es creado sólo por los individuos (conocimiento tácito) y que una organización no puede crear conocimiento sin individuos.
Ilustración 4. Cuatro formas de conversión de conocimiento Fuente: Nonaka & Takeuchi (1999), citados por Rodríguez y García, 2015
De la interacción del conocimiento tácito y explícito surgen, según Nonaka y Takeuchi (1999), cuatro formas de conocimiento: a) De tácito a tácito, que se llama socialización, b) de tácito a explícito o exteriorización, c) de explícito a explícito o combinación, d) de explícito a tácito o interiorización, estos autores determinan que la creación de conocimiento en las organizaciones no es un proceso lineal sino que lo entienden a partir de una espiral del conocimiento, indicando que se produce conocimiento explícito y tácito y que cada uno de ellos, va alimentando al otro, hasta tener un proceso dinámico, tal como se observa en la ilustración 5.
39
Ilustración 5. Espiral del conocimiento
Fuente: Nonaka & Takeuchi (1999) La definición de las formas de creación de conocimiento presentadas en la ilustración anterior, son, de acuerdo con lo expuesto por Rodríguez y García, 2015: a) La Socialización, de tácito a tácito, definida por Garzón (2008) como la transmisión
o creación de conocimiento tácito entre dos o más personas, compartiendo modelos mentales, desarrollando habilidades mutuas y transmitiendo los elementos para la creación de aptitudes a través de una interacción cercana, Nonaka & Takeuchi (1999) le agregan que un individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente de otros sin usar el lenguaje. Los seguidores trabajan con sus líderes/jefes y aprenden ciertas actividades y tareas, no a través del lenguaje sino a través de la observación, la imitación y la práctica. En el ambiente de negocios, en la capacitación en el trabajo usa básicamente el mismo principio. La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia. Sin alguna forma de experiencia compartida, a una persona le resulta extremadamente difícil proyectarse a sí misma al interior del proceso de pensamiento de otra persona.
b) La Exteriorización, de tácito a explícito, para que el conocimiento tácito tenga un efecto en la organización, debe hacerse conocer por las personas que lo requieren para el desempeño de su trabajo, en un lenguaje claro, útil y universal. Espacio en el que hace aparición el conocimiento virtual (Garzón, 2008), es un proceso a través
40
del cual se enuncia el conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos. Es un proceso esencial de creación de conocimiento en el que el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos (Nonaka & Takeuchi, 1999). Se observa típicamente en el proceso de creación de conceptos y es generada por el diálogo o la reflexión colectiva. Un método muy utilizado para crear conceptos es combinar la deducción y la inducción.
c) La combinación, de explícito a explícito, es el proceso de combinar o reconfigurar
cuerpos desiguales de conocimiento explícito; tiene lugar cuando los miembros de una organización intercambian información, realizan memorandos, controlan y analizan datos a fin de revelar tendencias y patrones, entre otras actividades (Garzón, 2008). Por otro lado, es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. Esta forma de conversión de conocimiento implica la combinación de distintos cuerpos de conocimiento explícito. Los individuos intercambian y combinan conocimiento a través de distintos medios, tales como documentos, juntas, conversaciones, por teléfono o redes computarizadas de comunicación. La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como bases de datos de computadora), puede conducir a nuevo conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1999).
d) La interiorización, de explícito a tácito, supone la transformación del conocimiento
recién creado a través de la socialización, la exteriorización y la combinación, en un nuevo conocimiento tácito, predominantemente práctico, lo cual le permite consolidarlos dentro de sus elementos cognitivos, modelos mentales y tecnológicos, know/how y habilidades (Garzón, 2008). Está muy relacionado con “el aprendizaje haciendo” para que el conocimiento explícito se vuelva tácito, es de gran ayuda que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historias orales.
El modelo de conversión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi, 1995, se focaliza en la espiral del conocimiento la cual explica la trasformación de conocimiento tácito en explícito y viceversa como la base para la innovación y el aprendizaje tanto a nivel individual, grupal y organizacional, es un proceso de interacción de conocimiento tácito y explicito que tiene naturaleza dinámica y continua. Ahora bien, la creación de conocimiento dentro de las organizaciones, requiere un entendimiento de las mismas, que permita comprender desde su estructura interna, sus interacciones y su entorno para que la espiral de conocimiento siempre esté “funcionando”. 2.3.3 EL ENTENDIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO
41
Para convertir el conocimiento personal en organizacional, como lo plantean Nonaka y Takeuchi (1999), es necesario que exista un ambiente que facilite el diálogo, la discusión, la observación, la imitación, la práctica y la experimentación; ambiente que debe ser promovido desde la alta gerencia con comportamientos que se conviertan en modelo para todos. De acuerdo con ello, es posible delimitar la creación de conocimiento dentro de las organizaciones en relación directa con las interrelaciones de los individuos y de la organización misma con su entorno. En este sentido, son las teorías modernas las que permiten un acercamiento a modelos de aprendizaje organizacional efectivos dentro de las organizaciones, en tanto que, las teorías clásicas y aún las neoclásicas, no presentan marcos profundos de las interacciones de la organización dentro y fuera de la misma. Es por ello, que se espera explorar teorías emergentes para el entendimiento de los complejos procesos de aprendizaje organizacional. En palabras de Aramburu (2000), el aprendizaje de la organización está asociado, tanto al cambio del comportamiento organizativo, como a la creación de una base de conocimiento que lo soporte, desde este punto de vista la gestión del conocimiento es la herramienta que permite establecer un factor de diferenciación, es así como el conocimiento de los sistemas complejos tiene que ver con posibilidades antes que con realidades fácticas. El conocimiento entonces, puede ser considerado la base del aprendizaje organizacional, en tanto más conocimiento es capaz de crear una organizacional, mayor será su posibilidad de aprender y mantenerse en el mercado.
42
3 CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El presente capítulo pretende entender las diferentes estructuras organizacionales definidas en la literatura e identificar la manera en que cada una de ellas realiza el proceso de creación de conocimiento, diferenciar las estructuras organizacionales que aportan mayores elementos a la creación de conocimiento y finalmente su relación con el aprendizaje organizacional. 3.1 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Hablar de estructuras organizacionales solo es posible en la formalidad de las organizaciones, dado que, de acuerdo con lo planteado por Pertuz (2013), la estructura “es la forma en que una organización establece las relaciones entre sus componentes y que se refleja en el organigrama y en las funciones definidas dentro de los diferentes niveles organizacionales”. Daft (2000) indica que existen tres componentes claves en la estructura: 1) La designación de las relaciones formales: incluye los niveles de jerarquía y los
procesos de control que existen entre directores y supervisores. 2) La departamentalización de la organización: se refiere a las formas en que se
agrupan los individuos, ya sea por departamentos, áreas o secciones y de éstos en la organización total.
3) Sistemas de comunicación, coordinación e integración efectivas de esfuerzos en todos los departamentos o áreas.
Haciendo un análisis superficial de lo planteado por Daft (2000), se evidencia que los tipos de estructuras organizacionales, consideran importantes las relaciones existentes, así como los sistemas de comunicación, que son las bases más escuetas de la creación de conocimiento dentro de las organizaciones. Considerando lo anterior, Mintzberg propone siete tipos de configuraciones estructurales, reflexionando que en cada una de ellas domina uno de los cinco mecanismos de coordinación (Brull y Gil, 2005), es decir, cada una de ellas representa un tipo de administrador, con funciones y capacidades acordes con las particularidades de cada estructura de acuerdo con lo presentado a continuación. 3.1.1 ESTRUCTURA SIMPLE Su estructura es sencilla, en donde se haya un (o pocos) gerente ejecutivo que dispone y el trabajo básico es realizado por un grupo de operarios. Se tiene, sin embargo, la visión de Toribio (1999) quien la define como una estructura en donde la organización se comporta formalizando, planeando, capacitando los dispositivos de enlace mínimo. Finalmente, se encuentra la posición de Martínez (2004), quien establece que esta hace referencia a organizaciones de tipo familiar o Micropimes, en donde la creación
43
y transferencia del conocimiento se realiza en la relación: Maestro artesano-aprendices, valorando la capacidad de innovación. La ilustración 6 presenta la representación gráfica de esta estructura y la tabla 2 muestra las ventajas y desventajas de este tipo de estructura.
Ilustración 6. Estructura simple
Fuente: Autor, 2015
Tabla 2. Ventajas y desventajas de la Estructura Simple Ventajas Desventajas
- Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.
- No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
- La disciplina es fácil de mantener
- Es rígida e inflexible. - La organización depende de hombres
clave, provocando trastornos. - No fomenta la especialización. - Los ejecutivos saturados de trabajo, no
realizan funciones de dirección, solamente son operativos.
Fuente: Autor, 2015. Basado en: López Farfán, 2010 Debido a su rigidez e inflexibilidad y a su alto volumen de trabajo operativo, la creación de conocimiento basado en esta estructura organizacional se hace difícil, por lo que, si se quisiera lograr, habría que repensar la forma en que se ha constituido la organización (Brown y Duguid, 2001). La creación de conocimiento en este tipo de estructura organizacional es baja en razón de que se transmite la experiencia de un jefe a un operario y este último se limita a cumplir las órdenes y entregar los productos y/o el trabajo asignado, al no existir niveles medios de organización, los gerentes tienen altas responsabilidades y no cumplen a cabalidad su rol de visionarios de la organización, sino que las tareas operativas les consumen el mayor porcentaje de tiempo. 3.1.2 ESTRUCTURA BUROCRÁTICA MAQUINAL En esta estructura, el trabajo se estandariza y los puestos se convierten en altamente especializados, por lo que requiere en primer lugar que la organización elabore su administración con una gran tecnoestructura que diseñe sus propios sistemas de
Nivel Superior
Nivel Inferior
Nivel Inferior
44
estandarización. Martínez (2004) la define como una organización que se compone por padrinos con intereses propios sin mayor legitimidad ni representación. La ilustración 7 indica la estructura mencionada, en su representación gráfica y la tabla 3 presenta las ventajas y desventajas de este tipo de estructura.
Ilustración 7. Estructura Burocrática Maquinal
Fuente: Autor, 2015
Tabla 3. Ventajas y desventajas de la Estructura Burocrática Maquinal Ventajas Desventajas
- Mayor especialización. - Se obtiene la más alta eficiencia de cada
persona. - La división del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del
intelectual. - Disminuye presión sobre 1 solo jefe
- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad
- Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir
la autoridad claramente.
Fuente: Autor, 2015. Basado en: López Farfán, 2010 En esta estructura no hay cabida para el cambio, la innovación, la creación de conocimiento y se rechaza los criterios de productividad y eficiencia. Toribio (1999), la define como una organización en donde la gestión se basa en procedimientos concertados entre sus miembros y donde tienen prioridad los académicos. 3.1.3 ESTRUCTURA BUROCRÁTICA PROFESIONAL
En esta estructura el impulso a la profesionalización impera, lo que hace que, al depender de profesionales capacitados la organización ceda su poder dando como resultado una organización horizontal y altamente descentralizada. La capacitación se lleva a cabo fuera de la organización, generando que sea poco útil e innecesaria la tecnoestructura. Toribio (1999), la define como: “aquella donde la toma de decisiones es un proceso jerárquico, que desarrollan administradores centrales y se adopta por medio de procedimientos normados y estandarizados”. Por su parte Martínez (2004), en relación con este tipo de estructura, plantea que es una organización de carácter formal,
Director General
Subdirector Técnico
Departamento de Mercadotecnia
Departamento de Producción
Subdirector Administrativo
Departamento de Personal
Departamento de finanzas
45
caracterizada por la estandarización de procesos de orden fijo y oficial con políticas administrativas que dependiendo del desempeño profesional posibilita un ascenso. La representación gráfica de esta estructura, así como sus principales ventajas y desventajas, en relación con la creación de conocimiento en las mismas, se pueden observar en la ilustración 8 y tabla 4 respectivamente.
Ilustración 8. Estructura Burocrática Profesional
Fuente: Autor, 2015
Tabla 4. Ventajas y desventajas de la Estructura Burocrática Profesional Ventajas Desventajas
- La autoridad que se transmite a través de un solo jefe.
- Especialización de cada actividad en una función
- Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad.
- Insatisfacción y falta de motivación - Los problemas de coordinación pueden
surgir entre los propios profesionales - Baja cooperación en relación a la
innovación
Fuente: Autor, 2015. Basado en: López Farfán, 2010 Para esta estructura la creación de conocimiento se encuentra en la innovación de conocimientos por medio de mecanismos formales entre los que se encuentran los estatutos y delimitación de tiempo en los cargos directivos (Arias y Aristizábal, 2008). Existe una creación de conocimiento tácito por parte de sus profesionales, que permite interacciones interesantes para que se concrete una espiral de conocimiento adecuada, sin embargo; la falta de motivación dentro de los cargos, hace que en el tiempo esto no sea sostenible y el conocimiento tácito se pierda antes de ser convertido en explícito y generar conocimiento dentro de la organización. 3.1.4 ESTRUCTURA DIVISIONAL
Gerente General
Gerente de Mercadoecnia
Ventas
Relaciones Públicas
Servicios al cliente
Gerente de Producción
Farmaceuticos
Quimicos
Solventes
Gerente de Personal
Gerente de Finanzas
46
Este tipo de estructura tiene ciertos rasgos de la Burocrática profesional, con la diferencia que se encuentra dividida por unidades de tipo intermedia denominados comúnmente divisiones y en lugar de personas. Cada una de sus divisiones posee una estructura propia. Dichas divisiones se realizan porque las líneas de sus productos son diversas esto se da generalmente en organizaciones grandes o con antigüedad. Martínez la define como una estructura que corresponde a empresas grandes en donde las divisiones creadas se basan en la relación jerárquica de equipos de expertos trabajando desde la interdisciplinariedad. Su experiencia y memoria organizacional, le permiten generar procesos de innovación e investigación. De acuerdo con Toribio (2004) en esta estructura, el poder se centraliza de manera muy marcada en manos de un líder carismático y en donde la estrategia comprende un componente político. La ilustración 9 representa de manea gráfica esta estructura y la tabla 5 indica las ventajas y desventajas.
Ilustración 9. Estructura Divisional
Fuente: Autor, 2015
Tabla 5. Ventajas y desventajas de la Estructura Divisional Ventajas Desventajas
- Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización.
- Hay confusión sí, no son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría.
Fuente: Autor, 2015. Basado en: López Farfán, 2010 Los líderes tienen importancia en esta clase de estructuras y son quienes, junto con sus equipos, construyen el conocimiento. Al presentar estructuras pequeñas, dentro de la estructura organizacional, en las que constantemente se interactúa para tomar decisiones y resolver los problemas, existe un ambiente propicio para la creación de redes de conocimiento informales, no definidas claramente dentro de la estructura formal, pero que aportan a la generación de procesos de aprendizaje que facilitan su desarrollo.
Gerente General
Gerente de Mercadoecnia
Gerente de Producción
Gerente de Personal
Gerente de Finanzas
Asesoría Jurídica
47
3.1.5 ESTRUCTURA ADHOCRÁTICA Este tipo de estructura, utiliza los dispositivos de enlace y la adaptación mutua. Los equipos temporales o permanentes son utilizados para el logro de tareas y a menudo cuenta con equipos internacionales cuyos miembros hacen parte de diversas áreas de responsabilidad laboral la función de esta estructura tiene que ver con crear relaciones laterales eficaces para la realización del trabajo y la solución de problemas. Esta estructura posee una naturaleza temporal que depende de la duración del proyecto de investigación y diseño. En la ilustración 10 se representa esta estructura y en la tabla 6 se presentan las ventajas y desventajas de la misma.
Ilustración 10. Estructura Adhocrática
Fuente: Autor, 2015
Tabla 6. Ventajas y desventajas de la Estructura Adhocrática Ventajas Desventajas
- Las soluciones son más efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al máximo la experiencia
- Las decisiones son lentas. - Es difícil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la
responsabilidad. Fuente: Autor, 2015. Basado en: López Farfán, 2010
El carácter matricial se debe a su interacción simultánea con la estructura de funciones básicas” Toribio (1999), la define como una estructura que persigue la innovación y donde se promueve la creación de equipos que desarrollen proyectos. Dentro de esta estructura la creación de conocimiento es preponderante, sin embargo; por ser de carácter temporal no se puede considerar como un aporte efectivo a la creación de conocimiento en las organizaciones, a menos que toda ella tenga este tipo de estructura (Arias y Aristizábal, 2008),
Gerente General
Gerente de Mercadoecnia
Gerente de Producción
Gerente de Personal
Gerente de Finanzas
Comité Directivo
Comité ejecutivo
48
3.1.6 ESTRUCTURA MISIONERA Los miembros de esta estructura son estimulados a permanecer juntos, lo que genera que la delimitación de sus funciones sea difusa, con poca especialización en los puestos existentes. Los miembros de esta estructura se encuentran regidos por normas en las que comparten los mismos valores y creencias. Martínez (2004), la define como una estructura de perfil descentralizado, participativo y donde la toma de decisiones es colectiva. Sus criterios son de autodeterminación o empoderamiento y de autoorganización, realizados con profesionales con alto grado de versatilidad y especializados. Por su parte Toribio (1999) establece que la descentralización y distribución del poder genera mayor flexibilidad. La tabla 7 ilustra las ventajas y desventajas de este tipo de estructura.
Tabla 7. Ventajas y desventajas de la Estructura Misionera Ventajas Desventajas
- A veces es tan fuerte que provoca una configuración propia.
- Descentralizadas, pero con controles normativos potentes.
- No están claras las funciones de sus miembros.
Fuente: Autor, 2015 La estructura misionera posee ventajas para la creación de conocimiento en tanto que posee principios de autoorganización, sus miembros son especializados y permiten la flexibilidad de la misma. 3.1.7 ESTRUCTURA MATRICIAL El poder es el aspecto predominante en esta estructura, sin embargo, ningún mecanismo de coordinación sobresale haciendo compleja la centralización del poder. No tiene ningún aspecto que predomine, a excepción del poder. En esta se abandona el principio de unidad en el mando. De acuerdo con Toribio (1999) es una estructura que responde a dos o más necesidades. Martínez (2004) la define como una estructura que se relaciona con organizaciones del Estado, ONG, clientes y proveedores por medio de formas organizativas de subcontratación o contrato de riesgos y beneficios compartidos. Su representación gráfica se observa en la ilustración 11 y sus ventajas y desventajas son descritas en la tabla 8.
49
Ilustración 11. Estructura Matricial
Fuente: Autor, 2015
Tabla 8. Ventajas y desventajas de la estructura Burocrática Matricial Ventajas Desventajas
- Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
- Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos.
- Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias.
- Confusión acerca de quien depende de - quien. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone pérdidas de tiempo. - Resistencia al cambio - Secuencia de la departamentalización - Listar todas las funciones de la empresa. - Clasificarlas. - Agruparlas según un orden jerárquico. - Asignar actividades a cada una de las
áreas agrupadas o departamentos. - Especificar relaciones de autoridad,
responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos.
- Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
- El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben relacionarse con el tamaño y necesidades de la empresa.
Fuente: Autor, 2015 3.2 CREACIÓN DE CONOCIMIENTO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Arias y Aristizábal (2008), citando lo expuesto por Nonaka y Takeuchi (1995), señalan que cuando la creación de conocimiento se torna relevante para la organización, en una relación directa se torna mayor la problemática en relación con estructuras tradicionales y sus formas de diseño estructural (simple, profesional, política y mecánica). Las razones de ésta relación, de acuerdo con Brown y Duguid (2001), se
Director
Dirección ejecutiva
Administración
Planificación - Seguimiento Coordinación de servicios
Área de salud Área de ciudadanía y contro social
Área de Seguridad alimentaria
50
encuentran en la dispersión y fragmentación del conocimiento dentro de la organización, que puede estar en niveles verticales y horizontales. En el mismo sentido, De Figuereido (2006), plantea que si el conocimiento se desea usar en función de aumentar la competitividad de las organizaciones se deben implementar estrategias de promoción de interacción normal y continua, en las cuales se tengan en cuenta todos los integrantes de la organización, así como los grupos existentes en toda la estructura organizacional. Los diferentes modelos de creación de conocimiento y su relación con las estructuras organizacionales han tenido notables exponentes como Burns y Stalker (1961), Lawrence y Lorsch (1967) y Mintzberg (1979), este tipo de estudios están estrechamente relacionados con la corriente conocida como la “teoría del diseño organizacional”. Esta teoría con sus exponentes, brindaron una teoría opuesta a las teorías clásicas planteadas por Weber (1947) y Chandler (1962), en razón que, la organización ya no se concibe en estructuras universales y definidas, sino que se reconoce la existencia de diversas estructuras y variables organizacionales condicionadas y referenciadas con los contextos y/o ambientes en los que se desenvuelven, que algunos autores han considerado la importancia de la redes informales de creación de conocimiento como un elemento fundamental en el aprendizaje organizacional y su desarrollo. De acuerdo con lo expuesto, y teniendo en cuenta el estudio realizado por Arias y Aristizábal (2008), se presenta la siguiente tabla la cual relacionan los tipos de estructuras con autores y con la creación de conocimiento en las mismas.
Tabla 9. Estructuras organizacionales y creación de conocimiento Tipo de
estructura Autores exponentes Creación de conocimiento
Mecánica y orgánica
Burns y Stalker (1961) Nonaka y Takeuchi (1995), Lam (2000 y
2004) y Wang y Ahmed (2003)
La estructura mecánica se caracteriza por ser funcional, favorecer las jerarquías, la formalización y tener un riguroso y centralizado control administrativo, que a los ojos de Wang y Ahmed (2003) representa una forma de diseño con cuantiosos escollos para la creación de conocimiento, entre ellos: • Administrar con recelo el conocimiento. • Obstruir la integración del conocimiento experto y la rápida respuesta a los cambios en el ambiente según Cross (2000). • Controlar excesivamente las actividades entre la cima y la base de la pirámide organizacional, concretamente la planeación, resolución de problemas, toma de decisiones y la dirección según Hyden (1994) y Hankinson (1999). • Someter con un conjunto de reglas rígidas y procedimientos fijos a los miembros de la organización, restringiendo la libertad de acción, el compartir el conocimiento y la comunicación en general según Ahmed (1998).
51
Tipo de estructura Autores exponentes Creación de conocimiento
A pesar de todo, autores como Hedlund (1994) Hedlund y Nonaka (1993) consideran que esta forma estructural, por su estabilidad, facilita la explotación e implementación del conocimiento acumulado por una organización.
Paralela de equipos o
de aprendizaje
(EPA)
Bushe y Shani (1991) y Englehardt y Simmons
(2002)
Este diseño se conoce por diferentes nombres, entre ellos, organización colateral, organización paralela, estructuras dualísticas, estructuras a la sombra, sistemas de investigación de acción, organizaciones circulares, entre otros. La EPA responde a una etiqueta genérica donde se crea una estructura que opera de forma paralela a la estructura formal jerárquica, la cual tiene como principal propósito incrementar el aprendizaje en la organización, concretamente, la creación y/o implementación de nuevas formas de pensamiento y comportamiento según Bushe y Shani (1991) y Englehardt y Simmons (2002). Permite la combinación de dos estructuras paralelas con objetivos y propósitos diferentes: la organización principal, jerárquica y formal, y la estructura paralela, formada normalmente por equipos, que complementan, pero no reemplazan la estructura principal. El diseño e implementación de una EPA, además de promover el aprendizaje y la creación de conocimiento, supone la creación de una cultura diferente para Bushe y Shani (1991), es decir, que lo importante no será sólo crear un diseño paralelo, sino que los especialistas actúen a partir de unos valores que permitan tolerar los errores, compartir diferentes puntos de vista y conocimientos, resolver problemas y desarrollar conceptos comunes.
Hipertexto Nonaka y Takeuchi
(1995) Burns y Stalker (1961)
La organización hipertexto es un modelo de estructura organizacional diseñada por Nonaka y Takeuchi (1995), desarrollada a partir del concepto de estructura paralela de aprendizaje (EPA), que resulta de la síntesis entre la estructura burocrática y los equipos de proyecto. Por su parte, los equipos de proyecto son un tipo de forma organizacional que desarrolla buena parte de los elementos de la estructura orgánica, que según Nonaka y Takeuchi (1995) se caracterizan por ser adaptables, dinámicos, participativos pero temporales, y deben ser conformados por personas de distintas divisiones a fin de lograr una meta específica de creación de conocimiento en un determinado tiempo, no obstante, amarran la creación en sus etapas más preponderantes, socialización y exteriorización, a las condiciones de temporalidad de los equipos, lo cual resulta ser desventajoso. La mecánica de la creación del conocimiento en la organización hipertexto puede dividirse en tres momentos clave; el primero la conformación de los equipos de proyectos, luego, al finalizar el proyecto esas mismas personas se trasladan a la base del conocimiento a inventariar el conocimiento creado o adquirido en la fase
52
Tipo de estructura Autores exponentes Creación de conocimiento
anterior, y el tercero, y último, momento consiste en regresar a su lugar en el sistema de negocios a cumplir con las actividades rutinarias y a aguardar una nueva invitación para trasladarse al estrato de los equipos de proyecto.
Redes informales
Bunge (1985) Wang y Ahmed (2003) Wang y Ahmed (2003), Lincoln (1982), Tichy, Tushman y Fombrum
(1979)
Otros autores de la creación del conocimiento proponen formas complementarias que enfatizan y colocan en primer plano el aspecto informal de las estructuras orgánicas, y en tal sentido identifican en el diseño organizacional un componente duro y otro blando según Bunge (1985); el primero, hace referencia a los individuos, grupos, equipos y departamentos, y el segundo, alude a las relaciones que se dan entre éstos; esta línea de pensamiento sostiene que en las organizaciones creadoras de conocimiento el componente blando debe ser superior al componente duro tal como lo plantea Wang y Ahmed (2003). Por consiguiente, resaltan la importancia de las redes informales como medio crucial para la creación del conocimiento, que deben ser impulsadas dentro y fuera de los equipos de proyecto para mantener activa la espiral del conocimiento en etapas como la socialización y exteriorización; autores como Soo y otros (2002) creen que la construcción de unas sólidas redes informales influye positivamente en estas dos etapas del modelo de Nonaka y Takeuchi (1995), siempre y cuando estén soportadas por las tecnologías de la información, y sean fomentadas por la alta dirección. En la actualidad, según Wang y Ahmed (2003), Lincoln (1982), Tichy, Tushman y Fombrum (1979), la relación informal es entendida como aquella interacción y conexión interpersonal, interfuncional e interorganizacional que existe en la mente de los miembros de la organización y que no coincide con las relaciones formales, es decir, no es perceptible en los organigramas de la organización y suele denominársele la “energía oculta” que fluye detrás de éstos, por lo tanto, para aprovechar la capacidad de creación de conocimiento de las redes informales es menester insertar cambios o avances en el estrato burocrático como los relativos a las formas hipertrébol, y gestionarlas mediante mecanismos de integración y coordinación informales o formales.
Fuente: Adaptado de Arias y Aristizábal (2008) La creación de conocimiento y su relación con el diseño de estructuras organizacionales, evidencia que en las construcciones tradicionales de las organizaciones (jerárquica, mecánica, simple), existen barreras para la construcción de conocimiento y que, entre más flexible e innovadora sea la estructura
53
organizacional definida, mayor capacidad de creación de conocimiento existe dentro de la organización (Wang y Ahmed, 2003). La creación de “equipos” o “redes” dentro de la organización enfocadas a la creación de conocimiento, son las formas más utilizadas para generar esta cultura dentro de las mismas, sin embargo, la permanencia de las formas clásicas de concebir las organizaciones, aún requiere un cambio de concepción, para lo cual se explora la creación de conocimiento y su relación con el aprendizaje organizacional, así como las formas modernas de concebir las organizaciones, entre las que se encuentran los sistemas adaptativos complejos. 3.3 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: MODELOS Y CARACTERÍSTICAS El trabajo de Gil y Carrillo (2013), señala que autores como Argote (1999); Shrivastava (1983), consideran el aprendizaje como origen del conocimiento. En el mismo sentido, las definiciones de Real, Leal y Roldán (2006); Akbar (2003); Maier, Prange y Von Rosenstiek (2001); Berger y Luckman (1966), definen el aprendizaje organizacional (AO) en función de la creación de conocimiento. Es por ello que se presentan algunas definiciones del AO relacionadas con la creación del conocimiento, así como sus principales modelos y características. Ahora bien, es importante mencionar que, la generación de conocimiento es un proceso que se realiza dentro de las organizaciones, tal como se ha descrito con anterioridad, y que este proceso es la base del aprendizaje organizacional, en tanto que, al generarse conocimiento en una organización, la capacidad de aprendizaje aumenta (Gil y Carrillo, 2013), sin embargo, que se realice la creación de conocimiento no garantiza que una organización aprenda, dado que el aprendizaje depende de otros elementos organizacionales tal como se describe a continuación. 3.3.1 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL De manera general y de acuerdo con Argote (1999) se puede decir que, el aprendizaje organizacional es un cambio en la conducta que se produce para enfrentar una realidad nueva, esto implica además de cambios en los modelos mentales, modificaciones en la forma de actuar. Este cambio genera una confrontación entre los modelos mentales y las formas de actuar mediante las cuales se desarrolla la realidad que se vive en la organización. El aprendizaje organizacional surge como una rama de la administración, en la era de la sociedad del conocimiento. El proceso de aprendizaje en la organización es más complejo que el aprendizaje individual, ya que este involucra la interacción de los individuos y de los grupos de individuos de la organización. En relación con la creación de conocimiento, Gil y
54
Carrillo (2013), seleccionan 3 definiciones de aprendizaje organizacional, que relacionan éstas dos concepciones, las cuales se presentan en la tabla 10.
Tabla 10. Definiciones de aprendizaje organizacional Autores Definición
Real et al. (2006: page 11)
Proceso dinámico de creación de conocimiento que se genera en el uso de la organización a través de los individuos que la integran y los grupos que ellos conforman, dirigido a la generación y desarrollo de las competencias distintivas que permitan a la organización mejorar su actuación y resultados.
Akbar (2003: page 1998) El aprendizaje se define como el proceso de obtención de conocimiento sobre las relaciones causa y efecto, y en los efectos externos (Shrivastava, 1983) y sobre las propias relaciones.
Berger & Luckman (1966, en Alcover & Gil, 2002: page 267)
La concepción del aprendizaje organizacional como un proceso de (re)construcción del conocimiento parte de la aplicación del enfoque de la construcción social al desarrollo del conocimiento.
Fuente: Gil y Carrillo (2013) Se denotan las 3 dimensiones del aprendizaje organizacional: individual, grupal y organizacional, que dan lugar a tipos de aprendizaje tales como: aprendizaje adaptativo, correctivo, de resolución de problemas (Alcover y Gil, 2002), también relacionados con aprendizaje de un solo ciclo o de doble ciclo (Castañeda, 2004), aprendizaje tipo I, tipo II y III (Bateson, 1972), simple y doble bucle (Argyris y Schön, 1978); aprendizaje adaptativo, cambio de asunciones y desarrollo de conocimiento base (Shrivastava, 1983), cambio conductual y cognitivo (Fiol y Lyles, 1985), aprendizaje como cambio, desarrollo y transformación organizacional (Lundberg, 1989), ciclo de aprendizaje operativo, de principios e integrado (Garratt, 1990). A pesar de las diferentes denominaciones encontradas en la literatura de los tipos de aprendizaje, es importante mencionar que el aprendizaje en general es considerado como una respuesta condicionada y de la organización como un sistema racional adaptativo que básicamente aprende de la experiencia y se procesa de acuerdo con las interacciones de los agentes dentro y fuera de la organización. De acuerdo con Alcover y Gil (2002), se diferencian los siguientes tipos de aprendizaje: 1. Aprendizaje correctivo (de bucle sencillo). Hace referencia a cambios y correctivos
que hacen los miembros de la organización, con base en las premisas o reglas existentes en ella (Castañeda, 2002).
2. Aprendizaje adaptativo (de doble bucle). Ocurre en la medida que el feedback ambiental reta las teorías utilizadas, los marcos de referencia o los sistemas de interpretación de la organización, y éstos son redefinidos o cambiados para que se adapten a las demandas del ambiente.
55
3. Aprendizaje como solución de problemas (de triple bucle). Consiste en ‘aprender a aprender’, es decir, desarrollar la capacidad de un sistema de guiarse a sí mismo con referencia a un conjunto de normas y valores. Se emplea la metáfora de los cerebros, en la medida que las organizaciones futuras deban estar diseñadas como sistemas de aprendizaje, abiertas, autocrítica y a la innovación (tengan capacidad de transformación).
3.3.2 MODELOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL La revisión de la literatura realizada por Capataz (2010), brinda una descripción de diferentes modelos de aprendizaje, que permiten determinar y procesar las características que deben poseer las personas de la organización para participar en el proceso. Según González, Hernández y Martínez (2007), no existe un modelo único de aprendizaje con la capacidad para hacerles frente a todos los tipos y estilos. . 3.3.2.1 Ciclo de aprendizaje por experiencias El primer modelo de aprendizaje analizado, es el propuesto por Kolb en 1984, que se denomina “ciclo de aprendizaje por experiencias” (Kolb, 1984; en Alcover y Gil, 2002), es un proceso continuo que integra cuatro fases y cuya descripción proporciona un marco de referencia para comprender cómo la experiencia se traduce en un concepto que, a la vez, guía la elección de nuevas prácticas. Sus fases son: − La obtención de una experiencia concreta tangible basada en la actuación directa
de la persona en las tareas y acciones que se están realizando para aprender. − Observación reflexiva. La persona debe ser capaz de reflexionar acerca de lo que
está haciendo o experimentando con el propósito de percibir la experiencia práctica.
− Obtención de conclusiones. En este estadio, la persona interpreta los acontecimientos para saber por qué suceden las cosas, integrando ideas y conceptos de manera lógica.
− Experimentación activa. Se trata de emplear las teorías en la solución de problemas y tomar decisiones que conduzcan a una nueva experiencia.
Según Kolb (1984) para que se produzca un aprendizaje efectivo, se debe trabajar la información en las cuatro fases: reflexionar, teorizar, experimentar y actuar. Al respecto Robles (2001), argumenta que en la práctica lo que sucede, es que la mayoría de las personas presentan la tendencia a especializarse en una fase o cuando mucho dos, y eso hace que se florezcan los niveles de aprendizaje. 3.3.2.2 Modelo de niveles de aprendizaje Existe también el modelo propuesto por Argyris y Schon (1978), “modelo de niveles de aprendizaje”. Estos autores otorgan una gran importancia al error como elemento
56
significativo para aprender, y consideran que el aprendizaje se produce bajo dos condiciones: cuando el individuo u organización obtiene lo que se propone y se identifica como señal de victoria; o cuando individuo u organización no obtiene lo que se propone y en efecto aparece el error para ser corregido. Para tratar el error acuden a la categoría de niveles de aprendizaje; este concepto hace referencia a la profundidad del mismo experimentado por la organización en la solución, pero de manera especial en los cambios cognoscitivos o en el comportamiento, y en la literatura han sido popularizados como aprendizaje de bucle simple (primer nivel) y aprendizaje en bucle doble (segundo nivel). El aprendizaje de bucle simple (primer nivel), consiste en que los individuos sitúan el énfasis en acciones orientadas a la resolución de problemas, la identificación y corrección de los errores, manteniendo las mismas variables que la gobiernan y los mismos modos de pensar y hacer (teoría en uso) sin poder cuestionar las normas de la organización. Se trata de acciones que buscan dar respuestas reactivas a los problemas del entorno y con las cuales la organización aspira restablecer su estatus de manera habitual, sin cuestionar por qué aparecen los problemas; situación que puede ser ideal para entornos que demandan o requieren poca creatividad (Capataz, 2010). El aprendizaje en bucle doble (segundo nivel), se caracteriza por ser más complejo que el primero, en este el error es detectado, y su corrección implica modificar las normas, valores y objetivos implícitos en la organización por otros mejores o más eficaces. En este nivel, las acciones emprendidas transforman el estatus del entorno organizacional, el cual supone que la organización inicia un proceso más dinámico, dialéctico y creativo, para facilitar el surgimiento de nuevas soluciones, así como instaurar mecanismos que retroalimenten a la organización con el entorno (Capataz, 2010). También es pertinente señalar que este nivel de aprendizaje Bateson (1972), lo denomina deuteroaprendizaje o aprendizaje de cómo aprender a aprender y supone una capacidad muy creativa que implica modificar la cultura organizacional. Un aspecto relevante a destacar en este nivel es que personas y organización tienen que desaprender cosas que ya no funcionan. Se entiende que el aprendizaje de doble buque, es un proceso dinámico e interactivo, entre el entorno y la organización, que le permite “aprender de sus errores”, por medio de procesos de aprender y desaprender, en tal sentido, se desechan procesos, normas y valores que ya no son efectivos porque en el proceso generaron errores y se aprenden nuevas formas de organización, que le permiten mantenerse dentro del dinámico entorno en el que necesariamente deben desenvolverse. Consecuente con el razonamiento anterior, el aprendizaje en el nivel II es más radical, dado el cuestionamiento de todo el conocimiento, debido a la dinámica del entorno que lo vuelve con rapidez obsoleto. Pero este cuestionamiento puede volver diferencial el aprendizaje en este nivel por la frecuencia de cambio y desplegar lo que Fiol y Lyles
57
(1985) denominan supersticiones de aprendizaje y con ello, lograr inducir formas de no cambiar, no experimentar y evitar problemas. Es pertinente señalar que, si bien esta distinción entre los niveles de aprendizaje es interesante, en razón a que permite conocer a nivel conceptual la profundidad de conocimiento requerido para solucionar los problemas en la organización, también es pertinente acotar que existen pocos estudios empíricos sobre los cambios en los marcos de referencia de este nivel de aprendizaje. Sintetizando el modelo de Argyris y Schon (1978), se puede afirmar que, para explicar los niveles tiene en cuenta los procesos, y desde ésta perspectiva consideran que básicamente existen dos tipos de niveles de aprendizaje: nivel I y el nivel II. 3.3.2.3 Modelo de las cinco disciplinas El modelo de las cinco disciplinas propuesto por Senge (1999), considera fundamental la puesta en práctica de una serie de principios básicos para que la organización genere la capacidad de aprendizaje y pueda tener una evolución continua, positiva para el cambio en el entorno. Estos principios son las denominadas cinco disciplinas del aprendizaje, la cuales se describen a continuación: − Dominio personal: es la disciplina clave del crecimiento y el aprendizaje. Las
personas con alto dominio personal crean una imagen coherente que expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. La organización que aprende está integrada por personas con un elevado grado de dominio personal y, con ello, una alta capacidad de aprendizaje.
− Modelos mentales: son supuestos mentales, creencias inconscientes de los individuos y grupos que condicionan su comportamiento y sus decisiones limitando su capacidad de trabajo. Esta disciplina consiste en aprender la manera de sacar las creencias limitadoras, y cambiarlas por otras que capaciten y conduzcan a mejores decisiones y acciones.
− Visión compartida: constituye el mecanismo principal para posibilitar y mantener la unidad de la organización en medio de la diversidad; su práctica supone voluntad, actitudes e iniciativas de todos los miembros de la organización para establecer o configurar visiones de futuro compartidas, mediante la creación de un ambiente de trabajo-aprendizaje que permita a los individuos aprender juntos.
− Aprendizaje en equipo: es el proceso de intercambio de experiencias, ideas y conocimientos; es la confrontación y adquisición de competencias para resolver problemas, reconocer obstáculos y tomar decisiones con el objetivo de crear resultados. Para obtener este aprendizaje es esencial en las personas mantener un pensamiento conjunto, mediante el diálogo, la interacción y el compromiso en el trabajo.
− Pensamiento sistémico: relaciona el conjunto de herramientas y técnicas específicas (simulaciones) de apoyo a las personas para identificar las estructuras y causas de la complejidad, ver totalidades y la posibilidad hacia las
58
interconexiones, para que individuo y organización integren los conceptos de maestría personal, visión de grupo, modelos mentales y aprendizaje en equipo. Es decir, la esencia del pensamiento sistémico está en la capacidad del individuo para cambiar su forma de pensar, integrando los conceptos antes mencionados, a fin de mejorar la capacidad de aprendizaje derivada del trabajo conjunto.
El modelo de las cinco disciplinas descrito con anterioridad, permite evidenciar que se enfoca en las condiciones de las personas que integran las organizaciones y que son las que van a permitir el proceso de aprendizaje efectivo, al igual que el modelo de los niveles de aprendizaje de Argyris y Schon (1978), denota que el aprendizaje requiere de procesos dinámicos de interacción, esta vez desde el individuo, requiere que los individuos cambien, se transformen en su forma de pensar. Lo anterior evidencia que el aprendizaje en las organizaciones, no es un proceso estático y que está relacionado con transformaciones, y que a partir de ello surgen los procesos efectivos para que las organizaciones aprendan.
3.3.2.4 Modelo de creación de conocimiento El modelo de aprendizaje organizacional, propuesto por Nonaka y Takeuchi (1995), se fundamenta en el uso y generación del conocimiento como elementos esenciales de las personas para el intercambio de ideas, la resolución de problemas, y para aprender, obtener y organizar sus propias experiencias. Para ello, es pertinente crear un contexto compartido que les facilite a los individuos la interacción dinámica y las actividades grupales, orientadas a transformar el conocimiento personal en organizacional. Cada una de las formas de conversión presentes en la dimensión epistemológica genera un contenido de conocimiento diferente (Ver ilustración 12). La socialización se asienta en el intercambio de experiencias entre individuos y concibe un conocimiento armonizado. En la exteriorización el conocimiento tácito se convierte en explícito mediante el lenguaje y el diálogo, facilitando el conocimiento conceptual. La combinación de los canales formales existentes en la organización genera conocimiento sistémico. En último lugar, la interiorización admite la conversión del conocimiento de explícito a tácito, para obtener el conocimiento operacional. La dimensión ontológica, por otra parte, distingue cuatro niveles de agentes creadores de conocimiento: el individuo, el grupo, la organización y el interorganizacional. Sobre esta base, Nonaka y Takeuchi sostienen que el conocimiento siempre es creado por el individuo y se cristaliza en el nivel grupal mediante el proceso de interacción, la discusión, el intercambio de experiencia y el diálogo (Nonaka y Takeuchi, 1995). En consecuencia, el conocimiento florece de la iniciativa de los individuos y de la dinámica que se da en el interior del grupo. Además, les permite a las organizaciones no sólo evolucionar sino aprender.
59
Ilustración 12. Modelo de cinco fases del proceso de creación de conocimiento
organizacional Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1999
El modelo de Nonaka y Takeuchi, basa el proceso de aprendizaje en la creación de conocimiento y argumenta que se produce de las interacciones de los individuos dentro de las organizaciones, con procesos de exteriorización y socialización, los cuales están sustentados en las redes formales e informales existentes dentro de las organizaciones que son las que finalmente van a permitir las interacciones necesarias para que el conocimiento tácito de los individuos sea efectivamente transferido a conocimiento explícito dentro de la organización. 3.3.2.5 Modelo de aprendizaje organizacional (Garzón, 2005) El modelo teórico de aprendizaje organizacional de Garzón (2005), se basa en fortalecer la capacidad de aprendizaje y considera una variable multidimensional que valora y contextualiza a través de: las fuentes, el sujeto de aprendizaje, la cultura y las condiciones para que se dé el aprendizaje. La variable que constituye el punto de partida en orden descendente del modelo, es la relacionada con las fuentes del aprendizaje organizacional, la cual sustenta en la forma de razonamiento de la administración de las organizaciones, ya que de allí deriva conocer hechos que le proporcionan información necesaria para emprender un conjunto de acciones y con ello aprender nuevos conocimientos. Es decir, las fuentes como principio o fundamento del aprendizaje representan la materia prima originaria del conocimiento y están conformadas por: las crisis y los problemas, la experiencia, las redes y por supuesto la historia. Al respecto, Hamel (2000), afirma que las redes humanas son las fuentes de aprendizaje nuevo y usuarias del conocimiento. El modelo de Garzón, se evidencia en la ilustración13.
60
Ilustración 13. Modelo de aprendizaje organizacional Garzón
Fuente: Garzón, 2005 Por último, las condiciones para el aprendizaje organizacional, sustentado en las operaciones internas de los grupos de trabajo especialmente investigación y desarrollo, los cuales pueden lograr condiciones de mejoras que impulsen a compartir el conocimiento para lograr aprendizaje en la organización, consideran la competencia, la estructura organizacional, las comunidades de compromisos y de aprendizaje, memoria organizacional como las variables claves que permiten crear condiciones para que el conocimiento sea transmitido y conservado (Garzón, 2005). De nuevo, se observa la importancia de las redes como la base o fuente fundamental para el desarrollo de conocimiento compartido dentro de las organizaciones, que son la base del aprendizaje organizacional, a medida que se va comprendiendo el proceso de aprendizaje en las organizaciones, las redes formales e informales van tomando importancia, por lo que su conocimiento y entendimiento, permite en sí mismo entender cómo surge el aprendizaje dentro de las organizaciones. 3.3.2.6 Modelo de aprendizaje organizacional (Castañeda y Fernández, 2007) Castañeda y Fernández (2007), desarrollaron un modelo de AO, basado en el modelo de Crossan, Lane y White (1999), el cual identifica cuatro procesos de aprendizaje: intuición, interpretación, integración e institucionalización, que se conjugan tal como se describe en la tabla 11.
Tabla 11. Procesos de AO
61
Proceso Descripción
Intuición
Es el reconocimiento preconsciente del patrón y/o posibilidades inherentes en un torrente personal de experiencia (Castañeda, 2005). Una limitación del modelo es la creencia de que la intuición es el único proceso que explica el aprendizaje individual, la mayoría de los seres humanos aprenden por medio de procesos conscientes, por ende, es importante tener en cuenta la relevancia de los procesos conscientes en el aprendizaje organizacional.
Interpretación
Es definido por Crossan et al. (1999) como la explicación a través de las palabras y/o acciones desde una propia idea hasta las ideas de los demás. Este proceso va desde lo pre-verbal hasta lo verbal, resultando el desarrollo del lenguaje.
Integración
Se refiere al proceso de desarrollar una comprensión compartida entre los individuos y de realizar acciones coordinadas a través de mutuo ajuste. El diálogo y la acción conjunta son cruciales para el desarrollo de la comprensión compartida” (Crossan et al. 1999, p.525)
Institucionalización
Proceso de garantizar que las acciones rutinarias ocurran. Este es el proceso de aprendizaje de inmersión que se ha producido por individuos y grupos dentro de la organización y que incluye los sistemas, estructuras, procedimientos y estrategias (Crossan et al. 2003, p.525).
Fuente: Adaptado de Rodríguez, 2015 Al modelo de Crossan, Lane y White, Zietsma, et al. (2002, citados por Castañeda & Fernández, 2007) agregó un proceso llamado asistencia en el nivel individual. Esta es una reconocida mejora ya que se conoce que el aprendizaje es un proceso consciente y finalmente, en el año 2005, Castañeda y Pérez (2005, citados por Castañeda & Fernández, 2007) incorporaron tres nuevos procesos: retención, producción y motivación. Finalmente, Castañeda y Fernández (2007), a partir de los aportes de los diferentes autores mencionados, construyeron un modelo de aprendizaje organizacional, el cual se presenta en la ilustración 14.
62
Ilustración 14. Modelo de aprendizaje organizacional Castañeda
Fuente: Castañeda y Fernández, 2007 Del análisis de los modelos se puede concluir que, existe una explicación teórica y práctica para precisar las características que deben poseer las personas en el proceso de aprendizaje en la organización y que al ser las personas la base del aprendizaje, se constituye un elemento importante el entendimiento de las redes tanto formales como informales para comprender la forma en que el aprendizaje surge en las organizaciones. Esto coincide con los estudios realizados acerca de la generación de conocimiento en los diferentes tipos de estructuras organizacionales, en donde se planteaba que, las estructuras tradicionales poseen más barreras para el aprendizaje, y que las estructuras formadas intencionalmente como redes poseen mayores posibilidades de desarrollo de procesos de aprendizaje efectivos dentro de las organizaciones. 3.4 DESARROLLO DE CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Algunos autores como Mendoza (2006), Aramburu y Zapata han sugerido que el aprendizaje en las organizaciones se procesa en tres niveles: individual, grupal y organizacional. Estos aprendizajes se relacionan en algún momento y retroalimentan los procesos en la organización, como consecuencia de la auto-organización y adaptabilidad de los miembros. El aprendizaje en la organización se hace más complejo que el individual, ya que se requiere la interacción de los individuos, el proceso puede llegar a ser lento. Por no ser
63
un proceso lineal el consumo de tiempo es bastante y puede llegar a ser cíclico, de acuerdo a la naturaleza y características de la empresa y el entorno. Mendoza (2006), introduce el término de valor cognoscitivo agregado de aprendizaje organizacional (VACAO), como la variable que permite, medir la cantidad de aprendizaje desarrollado por la empresa, el VACAO de una organización también es una función del grado de turbulencia del entorno, y que el nivel de aprendizaje dentro de las organizaciones, es directamente proporcional al nivel de cambio en la realidad exterior, a mayores cambios mayor deberá ser el nivel de aprendizaje de la organización. De acuerdo con Mendoza (2006), el aprendizaje en la organización sigue los siguientes pasos: reconocimiento y desaprendizaje, formulación de propuestas, ensayo y error, este proceso se describe como un paradigma que es modificado y adoptado de acuerdo a unos resultados obtenidos. Como se puede observar la creación de conocimiento sugiere un modo de aprendizaje organizacional, donde los individuos sean capaces de aportar desde su experiencia y autonomía, con la capacidad de interactuar y crear innovación con el fin de adaptarse a nuevas situaciones. Según Martínez León (2002) las interacciones que se manifiestan en los procesos de aprendizaje organizacional responden a las siguientes características:
a) La actividad organizativa exige la intervención de sus integrantes, lo que les hace partícipes de todos los procesos, incluyendo elementos como la cultura, estructura, estrategia e historia organizativa.
b) La organización desarrolla procesos de aprendizaje propios que pueden ser fácilmente adquiridos e imitados por los individuos y grupos que la integran, como sujetos independientes del proceso base.
c) Los conocimientos que posee la empresa los comparte con sus miembros, individuos y grupos, para conseguir los objetivos establecidos, exigiendo el aprendizaje. A su vez el conocimiento que sus componentes tienen, se traslada a la organización a través del desempeño de tareas directivas y operativas.
d) Los grupos están integrados por personas, que por sus actividades y conocimientos son adquiridos simultáneamente por sus integrantes, y trasladados en ocasiones al resto de los miembros de la organización y a esta como tal.
e) El individuo es el sujeto del aprendizaje. Sus necesidades sociales garantizan su presencia en cualquier organización, lo que justifica que sus actividades de aprendizaje y conocimientos adquiridos sean fácilmente trasmisibles a otras personas o colectivos.
Así mismo, se tienen algunos métodos de aprendizaje dentro de las organizaciones, los más comunes son: capacitación, compra de conocimiento, benchmarking, imitación innovadora, autoaprendizaje, análisis de escenarios, cambio de enfoque, alianzas estratégicas, simulación y técnicas pedagógicas. Sin embargo, Stacey, plantea la
64
necesidad que tienen las organizaciones de crear conocimiento, no solo adquirir información o gestionarla, aprendizaje organizacional en un programa, no garantiza por sí solo cambio y/o adquisición de conocimiento organizacional. Es así como toma de base las ciencias de la complejidad para introducir una nueva perspectiva de la generación de conocimiento en las organizaciones y como se realiza el proceso de aprendizaje a través de las interacciones (Stacey, 2000; Stacey, Griffin, y Shaw, 2001; Stacey, 2001). Desde esta perspectiva, el conocimiento se reproduce continuamente y se potencializa transformado en los procesos de interacción entre las personas. De ello se desprende que las personas no pueden "compartir" conocimientos, porque uno no puede compartir las acciones de relacionarse con los demás, sólo las realizan. También se deduce que el conocimiento como tal no se almacena en cualquier lugar. Todo lo que se puede almacenar es materializaciones en forma de artefactos o herramientas, que sólo puede convertirse en conocimiento cuando se usa en la interacción comunicativa entre las personas. La idea propuesta por algunos (por ejemplo, Roos et al, 1997; Sveiby, 1997) que una organización puede ser dueño de "capital intelectual", es decir, puede ser dueño de las actitudes, competencia y agilidad intelectual de los individuos”, esta investigación propone una nueva perspectiva de estudio de los fenómenos de aprendizaje al interior de las organizaciones, desde la primicia que las relaciones que se originan dentro de las organizaciones empresariales no pueden ser capturadas, por lo tanto nadie puede ser dueño de las relaciones que originan el conocimiento y el aprendizaje. 3.5 CONDICIONES ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO DE
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El aprendizaje organizacional, deviene cuando el conocimiento se institucionaliza, existe un aprendizaje en el nivel organizacional. El aprendizaje organizacional para que ocurra, se necesita de condiciones organizacionales, dado que no es un proceso automático. En este orden de ideas, Castañeda (2014) realiza un estudio en el que se validan cuatro condiciones organizacionales a fin de dar paso al aprendizaje organizacional a saber: la claridad estratégica, el soporte organizacional, la cultura de aprendizaje organizacional y la formación. La cultura de aprendizaje organizacional, es un concepto ampliamente estudiado en la literatura tal como lo esclarece Castañeda (2014) este se caracteriza por la solución de problemas prácticos en una entidad y por la conexión existente para compartir conocimiento. De acuerdo con Skude (2004, citado por Castañeda, 2014) otro facilitador de la cultura del aprendizaje organizacional es el respaldo verbal de jefes a iniciativas basadas en el conocimiento de los colaboradores, dado que cuando los superiores participan en la creación de conocimiento, se incrementa la probabilidad de que los demás miembros de una organización lo hagan. La segunda condición es la formación, puesto que cuando un trabajador adquiere conocimientos se da un proceso de desarrollo de actividades que contribuyen al logro
65
de objetivos organizacionales y al desempeño del trabajador. Ahora bien, esta condición contribuye al fortalecimiento de la auto-eficiencia de las personas, brindando beneficios a la organización. Como tercera condición, Castañeda (2014), propone la claridad estratégica, la cual se relaciona con el conocimiento que poseen los trabajadores de la visión, misión, estrategia y objetivos organizacionales. La cuarta condición se refiere al soporte organizacional entendido como “la disponibilidad de recursos físicos y tecnológicos para compartir conocimiento, por ejemplo, computadores, tecnologías de información y comunicación, software e infraestructura; sin embargo, no se incluye el apoyo de los líderes, el cual hace parte de la cultura del aprendizaje organizacional” (Castañeda, 2007). Ahora bien, de acuerdo con Garzón (2008), para que sea posible el aprendizaje organizacional, se debe cumplir con cinco condiciones a saber: competencias, comunidades de práctica, comunidades de compromiso, comunidades de aprendizaje, memoria organizacional. El citado autor define las competencias como un conglomerado de recursos organizacionales y de capacidades que permiten el óptimo empleo de dichos recursos. Las competencias, Garzón (2008), las plantea desde la cognición directamente relacionada con la generación de nuevos conocimientos de dominio, de tarea, de inferencia, de autocrítica, de visión compartida a través de coincidir en sus modelos mentales, de pensamiento sistémico, de aprender a aprender, que incluye aprender a desaprender, aprender a escuchar, aprender a confiar, laborales, básicas, genéricas o transversales y específicas. La segunda condición son las comunidades de aprendizaje, las cuales se entienden como unidades autónomas de trabajo desarrolladas en un ambiente donde se incita a la toma de responsabilidades de cada trabajador en los resultados obtenidos y a la autonomía. Krogh et al. (2001), citado por Garzón (2008), establece que esta condición no está delimitada por fronteras grupales, departamentales o divisionales, sino que afirma, pueden superponerse dentro de estos ámbitos y entre ellos. Las comunidades de compromiso como tercera condición, son caracterizadas como un grupo de personas (trabajadores) que cuentan con un sentido de compromiso colectivo y un desarrollo de ideas de futuro que desean crear en comunidad con el fin de cumplir las metas y objetivos trazados. Las comunidades de compromiso se sustentan en mapas cognitivos de sus miembros que requieren ser construidos mediante una visión del dialogo abierto y una visión del conocimiento compartida. La cuarta condición es la comunidad de práctica, la cual se encarga de ser la raíz de la competencia básica desde donde fluirá la información, se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas. Estas comunidades tal como las define Garzón, (2008), son equipos iniciados por empleados que se comunican en razón a que comparten prácticas laborales, emergen, son el fundamento de donde fluirá la información, de
66
donde se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas. Se deben considerar como activos de la organización y buscar modos para preservarlas. Finalmente, la quinta y última característica tiene que ver con la memoria organizacional, la cual se gesta cuando se da un aumento en el conocimiento perceptivo de los trabajadores, en el que se incorpora la infraestructura física que permite la transformación, almacenamiento, transmisión, recuperación y utilización del conocimiento. Sin embargo, se requiere también de un espacio virtual compuesto por escritorios digitales, portales, sistemas de almacenamiento, web, uso de interfaces inteligentes, mensajería y colaboración electrónica internet y comunidades virtuales. Así, la unión del aspecto físico y el virtual generan una apertura organizacional y un desarrollo del aprendizaje organizacional. Teniendo en cuenta que todo proceso tiene dificultades, se identificaron también las barreras de acuerdo al estudio realizado por Zapata y Cortés (2007) las cuales se presentan en la tabla 12.
Tabla 12. Barreras organizacionales para el AO
Barrera Descripción Implicación Autor
Yo soy mi puesto Preocupación solo por las funciones propias de su puesto de trabajo
No se incentiva el aprendizaje Senge (2003)
El enemigo externo Los errores son de los demás.
No hay detección ni corrección de errores Senge (2003)
La ilusión de hacerse cargo
Se hace cargo de los errores de manera agresiva, no conduce a la generación de soluciones
No se solucionan de manera correcta los eventos.
Senge (2003)
La fijación en los hechos
Se fija la atención a los hechos a corto plazo
Inhibe el proceso de innovación y visión a largo plazo
Senge (2003)
La parábola de la rana hervida
Imposibilidad de detectar cambios cuando son lentos y graduales.
Los cambios los conducen a estados a los que no pueden reaccionar.
Senge (2003)
La ilusión de que se aprende con la experiencia
Se reduce el aprendizaje organizacional explicito
Se genera una cultura de aprender solo de la experiencia llevando a generar situaciones no deseadas por la experimentación inadecuada.
Senge (2003)
El mito del equipo administrativo
Estimar que el equipo directivo está totalmente capacitado.
No se generan procesos de generación de conocimiento.
Senge (2003)
67
Barrera Descripción Implicación Autor
Aprendizaje supersticioso
Creer que como se hacen las cosas es la mejor manera sin tener prueba de ello, normalmente rutinas.
Las rutinas impiden nuevas formas de hacer y pensar las cosas.
March y Leavitt en
Argyris (1999
Trampas de competencia
Alto grado de competencia en un hacer. Rutinas.
No se desea innovar ni probar nuevas formas de hacer las cosas.
March y Leavitt en
Argyris (1999
Mito de la infalibilidad
mito asociado a la idea de que los directivos nunca cometen errores
No se aceptan los errores, por lo tanto no se generan acciones para mejorar. Ni impulsar el AO.
Geranmayeh (1992).
Matar al mensajero
Se evita que los empleados pongan de manifiesto los fracasos o errores.
Esto impide tomar acciones para generar innovación y AO
Geranmayeh (1992).
Incompetencia competente
Cuando los individuos producen resultados contraproducentes para sus intenciones y aceptan estas como aciertos.
Los individuos son incapaces de aprender, al no ser capaces de admitir los errores y reorientar su acción para corregirlos.
Argyris (1993) y Probst y
Büchel (1995
Autoengaño Se aceptan situaciones incorrectas, como correctas.
Los individuos no aceptan incongruencias por lo tanto no hay posibilidad de aprendizaje y generación de conomiento.
Argyris (1993) y Probst y
Büchel (1995
Malestar organizativo
Derivada del autoengaño, pero a nivel general creando malestar en la organización.
La gente no se siente bien pero, al mismo tiempo, es incapaz de cambiar la situación
Argyris (1993) y Probst y
Büchel (1995
Privilegios y tabúes
Los privilegios que poseen ciertos miembros de la organización pueden constituir factores de bloqueo al aprendizaje
Aprendizaje organizacional fragmentado.
Probst y Büchel (1995)
Rutinas defensivas
Son acciones o prácticas que impiden a los individuos o partes de la organización experimentar resistencia para abandonar sus privilegios
Resistencia al cambio. Probst y Büchel (1995)
68
Barrera Descripción Implicación Autor
Patología de la información
Incapacidad para el tratamiento de la información.
Conduce a la toma de decisiones equivocadas. Comportamientos inapropiados por falta de una base de conocimiento adecuada a la realidad.
Probst y Büchel (1995)
Incapacidad aprendida
Situaciones caracterizadas por la total pasividad y desmotivación de los individuos ante las oportunidades de aprendizaje.
Reducida capacidad de aprendizaje por parte de los individuos.
Lounamaa y March (1987)
Visión de túnel Incapacidad para verse de manera sistémica.
Perspectiva limitada de la realidad que limita los procesos de generación de conocimiento.
Watkins y Marsick (1993)
Aprendizaje truncado
El aprendizaje es interrumpido o sólo parcialmente implantando.
Aprendizaje organizacional parcial.
Watkins y Marsick (1993)
Endulzar la verdad Presentación de resultados optimistas.
Limitación de poner en acción nuevas experiencias.
Watkins y Marsick (1993)
Fuente: Pérez Zapata y Cortés Ramírez 2007 Los resultados del estudio indican que existen mayores barreras de aprendizaje en empresas de tipo industrial. Asi mismo las barreras de aprendizaje se concentran en los mandos medios siendo estos mas suceptibles de establecer dichas barreras, de esta menera se puede indentificar que este tipo de organizaciones donde la division del trabajo esta estructuralmente definida, no son las adecuadas para implementar modelos de aprendizaje basados en sistemas adaptativos complejos, ya que el individuo como agente juega un papel importante dentro del sistema (Zapata y Cortés, 2007). Los estudios acerca del aprendizaje organizacional han adelantado el entendimiento de los procesos que ocurren dentro de las organizaciones que se relacionan con la capacidad de aprendizaje, de manera muy general se puede decir que, relacionan esta capacidad con los individuos y sus interrelaciones, que son la base de las redes informales que se tejen en el quehacer organizacional. Tal como lo plantea Aristizábal (2008), la creación de “equipos” o “redes” dentro de la organización, son las formas más utilizadas para generar esta cultura dentro de las
69
mismas, y en términos de Castañeda (2014) la cultura organizacional es una de las condiciones para que las organizaciones desarrollen procesos de aprendizaje. En este mismo sentido, es posible citar a Prada (2005), quien plantea la importancia de las redes de conocimiento y su estrecha relación con la productividad, la innovación y el incremento de conocimiento en las organizaciones, indica que, en esta contemporánea sociedad, “las redes de conocimiento se constituyen como las máximas expresiones del individuo en su rol de productor de conocimientos y su implícita necesidad de intercambiar y socializar lo que aprende” (p. 1), a partir de la interacción social dentro de una plataforma tecnológica, que se denomina las redes de conocimiento. Este planteamiento, como lo muestra Royero (2005) surge de un comportamiento social, como resultado de la actividad puramente humana para producir, gestionar, transferir y socializar los resultados de la investigación científica y esta producción de conocimiento científico está estrechamente vinculado con los entornos organizacionales que se crean para tal fin.
70
4 LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE LOS SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEJOS
Una de las formas emergentes de entendimiento de las organizaciones son los sistemas complejos. Este capítulo presenta un breve marco teórico de las definiciones de los Sistemas Adaptativos Complejos –SAC- y su relación con la creación de conocimiento en las organizaciones que incluye las características del aprendizaje organizacional que se relacionan con los SAC. 4.1 SISTEMAS ADAPTIVOS COMPLEJOS Un sistema adaptativo complejo (CAS, del inglés Complex Adaptative System) es un tipo especial de sistema complejo; es complejo en el sentido de que es diverso y conformado por múltiples elementos interconectados; y adaptativo, porque tiene la capacidad de cambiar y aprender de la experiencia. Como ejemplos de Sistemas Adaptativos Complejos se pueden mencionar la bolsa de valores, las sociedades de insectos y colonias de hormigas, la biósfera y el ecosistema, el cerebro y el sistema inmunológico, las células y el desarrollo embrionario, negocios de fabricación y cualquier esfuerzo de grupos sociales humanos dentro de un sistema cultural y social dado, tales como partidos políticos, comunidades y organizaciones de cualquier tipo. Hay una estrecha relación entre el campo de los SAC y la vida artificial, en ambas áreas los principios emergentes y de auto organización son muy importantes. John H. Holland (1995), pionero en el estudio de los SAC, define el sistema adaptativo complejo como una red dinámica de muchos agentes (los cuales pueden representar células, especies, individuos, empresas, naciones), actuando en paralelo, constantemente y reaccionando a lo que otros agentes están haciendo. El control de un SAC tiende a ser altamente disperso y descentralizado. Si hay un comportamiento coherente en el sistema, este tiene un crecimiento de competición y cooperación entre los agentes mismos. El resultado total del sistema proviene de un enorme número de decisiones hechas en algún momento por muchos agentes individuales. Un sistema complejo es un sistema para el que es difícil, si no imposible, limitar su descripción a un número limitado de parámetros o variables que lo caracterizan, sin perder sus propiedades funcionales, y según la definición de sistemas, está compuesto por varias partes interconectadas cuyos vínculos contienen información adicional y comunicación entre ellas que puede estar oculta al observador (Pavard y Dugdale, 2000). Estas definiciones permiten establecer que las organizaciones se comportan como sistemas complejos, que la complejidad de las organizaciones no es fácil de abordar, ya que los elementos que la conforman no varían de una manera predeterminada, así
71
mismo no existe linealidad, las relaciones causa efecto no pueden ser analizadas desde el punto de vista determinístico, ya que las variables interactúan de manera distinta y con intensidad diferentes de acuerdo con aspectos únicos, de esta forma la complejidad de la organización responde a la dificultad de evaluar o entender los aspectos más esenciales del diseño organizativo y de la naturaleza o tipo de trabajo llevado a cabo en la organización, necesario para satisfacer las exigencias del entorno donde se desenvuelve. A lo anterior, se agrega lo sostenido por Jensen y Meckling (1992), la complejidad de la organización es un asunto conectado con la distribución y manejo del conocimiento específico necesario para la toma de decisiones. Maldonado (2003), establece las siguientes características de los sistemas complejos: el no equilibrio, la irreversibilidad, la no linealidad, las rupturas de simetría y los fenómenos de bifurcación, la sinergia, la recursividad como los rasgos más representativos. Así mismo propone que las ciencias de la complejidad varían desde la vida artificial y los sistemas expertos, hasta los fenómenos sociales y económicos o incluso los administrativos y políticos, pasando por el estudio del cerebro, la inteligencia artificial y los sistemas de información en general. De acuerdo con el trabajo de Holland (1995), existen características de los SAC tales como: que no hay ningún individuo que sea el mejor, lo que hay son muchos individuos que se ocupan de distintas tareas. Otra cosa que es muy típica de este tipo de sistemas es que nunca se estabilizan; nunca llegan al equilibrio, están continuamente produciendo nuevos elementos, nuevas especies, nuevos mecanismos de comercio, están siempre en movimiento. De hecho, normalmente, cuando un sistema complejo adaptativo se estabiliza y llega al equilibrio, se muere. En este sentido, John Holland (1995) define los SAC, mediante cuatro aspectos cruciales: Primero: consta de una multitud de componentes distintos que actúan al unísono. En el caso del cerebro, estos componentes son las neuronas. Para los organismos vivos, los genes. Para las organizaciones, los miembros y las instituciones miembros. Segundo: posee múltiples estratos de organización, con agentes en cada nivel que sirvan de bloques para el siguiente. Todo sistema incluye subsistemas, sistemas dentro de sistemas. Estas organizaciones se modifican a sí mismas sin cesar, según dicte la necesidad, formando nuevos vínculos y grupos. Tercero: Un sistema adaptativo complejo nunca alcanza un estado de equilibrio con su entorno. Una entidad viva no puede permitirse hacer este tipo de trato con el mundo en desorden que la rodea. Mantiene su propio orden interno bombeando entropía a los alrededores, es decir, tomando alimentos y expulsando desechos. En resumen, si alguna vez alcanza el equilibrio, muere. Cuarto: Por último, y más importante, los sistemas adaptativos complejos han de tener la capacidad de prever el futuro. No que los organismos, neuronas, etcétera, sean
72
adivinos, sino que más bien necesitan interactuar de modo constante con el mundo exterior y utilizar la información que reúnen para desarrollar modelos predictivos y adaptar su propio comportamiento en consecuencia. De lo contrario estarían en una posición competitiva desventajosa. Este proceso no tiene que ser consiente. Los seres humanos toman sus decisiones a partir de su propia conciencia, pero los organismos más primitivos carecen de estas capacidades. Más bien lo que hacen es almacenar sus conocimientos en sus genes. En la medida en que evolucionan, su material genético los ayuda a responder a su entorno. Los sistemas con genes superiores alcanzan su posición competitiva ventajosa que transmiten a su progenie. A la inversa, las combinaciones genéticas mal adaptadas se extinguen con el tiempo. Así, el conocimiento útil del entorno de un organismo se codifica es su estructura hereditaria (Holland, 1995). En consecuencia, las organizaciones pueden ser identificadas como sistemas complejos, porque estos como lo señala Miramontes (1999), están formados por un conjunto grande de componentes individuales que actúan entre si y pueden modificar sus estados internos como producto de tales interacciones. Las organizaciones como sistemas pueden ser estructuras simples, con variados comportamientos, no lineales, estos comportamientos no son predecibles, se comportan de manera dinámica, los sistemas complejos se caracterizan por la presencia de fluctuaciones espaciales y temporales en todos los estados y escalas posibles, pueden llegar a ser críticos, estado que se deriva de situaciones espontaneas y sin la intervención de factores o fuerzas externas al sistema, es decir sus propios elementos conducen a estados críticos debido a la capacidad de auto organización y adaptabilidad de los elementos que lo componen, interacciones que pueden generar comportamientos colectivos o globales y reacciones inmediatas que generan cambios al interior de los mismos. Así mismo, Maldonado (2009), explica la oportunidades de la ingeniería de sistemas complejos, como la oportunidad que se tiene de estudiar los sistemas caracterizados por complejidad creciente y que son, por consiguiente, adaptativos y/o evolutivos, teniendo en cuenta que estos no poseen un solo resultado, los cuales se definen por el hecho de que tienen un espacio de resultados que presentan aspectos tales como la presencia de atractores –fijos, periódicos o extraños-, auto similitud –y ocasionalmente fractales escalantes-, en fin, impredecibilidad y auto organización. De manera igual, en su conferencia Maldonado (2009), establece como factor relevante el hecho de que la ingeniería de sistemas complejos trabaja sobre sistemas que carecen de un control central y rígido y, por tanto, no respetan o no obedecen a una jerarquía rígida y centralizada. Otros estudios, presentan un resumen de las características de los SAC, y los relacionan con el estudio de las organizaciones, en este sentido, se puede mencionar
73
el trabajo realizado por Bohórquez (2013), el cual presenta la tabla 13, en la cual describe las características de los SAC.
Tabla 13. Características de los CAS según Holland y Gell-man Características de los CAS según Gell-
Mann (1994, 1995) Características de los CAS según Holland
(1995)
La experiencia en los CAS puede ser considerada como conjuntos de entradas y salidas. Las entradas comprenden el comportamiento del sistema y las salidas los efectos sobre este. A partir de las experiencias el sistema identifica regularidades. Sin embargo, en algunas oportunidades se pueden pasar eventos por alto o el sistema puede confundir rasgos aleatorios con regularidades. Las experiencias del sistema no son almacenadas como eventos aislados, sino que son comprimidas dentro de esquemas, los cuales, a través de procesos de mutación, facilitan el surgimiento de nuevos esquemas rivales. Los procesos de feedback que se presentan entre los esquemas cambian sus formas de operación y afectan el mundo real.
Bloques de construcción. Mecanismo para la construcción de modelos internos. Marbetes. Mecanismo que facilita la interacción selectiva permitiendo la construcción de agregados. Modelos internos. Mecanismo para el surgimiento de patrones de comportamiento. Diversidad. Propiedad que explica el surgimiento de novedades a partir de la interacción entre los agentes. Agregaciones. Propiedad que explica la recombinación de categorías similares. Flujos. Propiedad que explica la interacción entre los nodos de la red. No linealidad. Propiedad en la cual el comportamiento del todo es mayor a la suma de las partes.
Fuente: Bohórquez (2013) Es de notar que, el trabajo realizado por Holland (1995), es mucho más detallado que el trabajo realizado por Glen-Mann, lo cual permite una mayor comprensión de los SAC. Dentro de las principales características de los mismos, se destacan las interacciones entre agentes, y la no linealidad de las mismas, las cuales dan cabida a la posibilidad de entender la creación de conocimiento en las organizaciones, desde la perspectiva de los SAC. 4.1.1 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ADAPTATIVO COMPLEJO Es importante mencionar que son las teorías del caos y de la complejidad las que están suponiendo la aparición de nuevas perspectivas en el entendimiento del fenómeno organizativo. En este sentido, de acuerdo con Cid (2001) y al igual que en la década de los 60 el concepto de sistema abierto supusiese un cambio de paradigma en la teoría organizativa, en este traspaso de siglo también hay una serie de conceptos vinculados a las teorías del caos y de la complejidad que están llamando a un nuevo cambio de paradigma o, en el peor de los casos, a la inclusión de una forma más de concebir las organizaciones, de una nueva metáfora (Morgan, 1986).
74
En este sentido, se pueden identificar dos aspectos importantes de éstas nuevas visiones de las organizaciones: el primero, no hay un modo único y mejor de organización que sea válido para todos los casos y en cualquier tipo de circunstancias (Quijano, 1993), el segundo; las organizaciones necesitan adaptarse a sus entornos, es por ello que, la relación entre organización y entorno puede concebirse como múltiples ajustes o adaptaciones en los que los factores y características de cada organización, sean coherentes con los entornos en los que operan, y se requiere una coherencia especial con los grados de incertidumbre ambiental de ese entorno (Hodge, Anthony y Gales, 1998). Numerosos autores han realizado propuestas sobre la visión de las organizaciones como SAC, entre los que se pueden mencionar: Stacey, Zimmerman, Goldstein, entre otros. El primero de ellos, Ralph Stacey (1992), inicia su propuesta con un análisis de los postulados fundamentales y creencias sobre el fenómeno organizativo en los que se asientan los modelos de gestión actuales, encontrando que tienen algo en común relacionado con la relación organización-entorno y la necesidad de las organizaciones de adaptarse, difiriendo en el cómo se deben adaptar y que factores influyen en este proceso (Cid, 2001). Los resultados de los análisis realizados por Stacey (1992) de los modelos de gestión, lo llevaron a concluir que “todos estos modelos parten de la creencia de que el éxito a largo plazo procede de la estabilidad, la armonía, la regularidad, la disciplina y el consenso” (Stacey, 1992, pág. 11), evidenciando que, en la naturaleza, la inestabilidad no es vista como un problema sino como parte de la evolución de las especies. Su teoría se basa en la ciencia de la complejidad y define a las organizaciones como sistemas con conducta no-lineal, y como sistemas feed back en redes. De acuerdo con ello, define a la organización como a una “red de personas en donde los agentes individuales interactúan con otros agentes y también con agentes pertenecientes a otras organizaciones que constituyen el entorno” (Stacey, 1996a). Además, plantea que no existe proporcionalidad entre las causas y los efectos de dichas interacciones, por lo que plantea dos propiedades adicionales para las organizaciones: son sistemas en inestabilidad limitada (bounded instability), y dos, que son sistemas en los que emerge un orden fruto de la auto organización espontánea (Cid, 2001). En el planteamiento de Stacey (1993), la organización en inestabilidad limitada tiene dos propiedades a destacar: 1. Es imprevisible intrínsecamente: el futuro de la organización a largo plazo es
imposible de predecir, aun cuando sí se puede predecir su futuro inmediato por cuanto se precisa de cierto tiempo para que los pequeños cambios adquieran grandes dimensiones, y también puede predecirse el patrón de realimentación que sigue el sistema, debido al determinismo del caos. Lo anterior lleva a la paradoja de que la organización sigue un desarrollo imposible de predecir a largo plazo y abierto en tanto que no hay un único futuro hacia el que avance el sistema.
75
2. Tiene un modelo que es irregular: tiene un modelo por cuanto hay límites al comportamiento organizativo que impiden una conducta errante o azarosa, pero este modelo es más de carácter cualitativo, por cuanto dentro del abanico de valores posibles, cualquiera puede darse.
Ahora bien, existe evidencia empírica y teórica acerca del entendimiento de las organizaciones a través de los SAC, sin embargo, conviene ahondar en la aplicación de los SAC en otros campos, con el fin de identificar los elementos del aprendizaje organizacional que permiten comprobar teóricamente la hipótesis de que éste último puede ser entendido desde esta perspectiva. 4.2 APLICACIÓN DE LOS SAC – ESTUDIOS DE CASO Tal como se mencionó en el numeral anterior, los SAC han sido utilizados para la comprensión de distintos fenómenos en diferentes ámbitos de conocimiento. Es de interés presentar algunos de estos casos de aplicación, con el fin de determinar las metodologías utilizadas y en particular las características de los SAC que permiten su aplicación, en este sentido, se presentan casos en los ámbitos de la salud, los estudios de fenómenos sociales y desde las organizaciones. 4.2.1 APLICACIÓN DE LOS SAC EN LA SALUD El primer documento examinado tuvo como objetivo analizar el uso de la teoría de los sistemas complejos adaptativos y teoría del Caos, en la propuesta de una metodología general para la implementación exitosa de un modelo de Historia Clínica Electrónica Ocupacional en los sistemas de información en salud laboral (Pardo, 2014). La metodología utilizada por los autores se define de tipo proyectiva, con diseño mixto de campo y documental. Y los resultados se enfocaron en establecer dos procedimientos que permitirían la construcción de una “metodología para la implementación de tecnologías de información y comunicación, en los subsistemas de salud laboral considerando su naturaleza compleja y caótica” (Pardo, 2014, p. 1). La estrategia utilizada consistió en analizar las bases teóricas que fundamentan las teorías de los sistemas complejos adaptativos y caos, así como búsqueda y análisis de antecedentes sobre su uso y aplicaciones en el campo de la salud, con el fin de determinar los procedimientos que permitirían la construcción de una metodología para la implementación exitosa de tecnologías de información y comunicación en los subsistemas de salud laboral. En este sentido, Pardo (2014) menciona que los Sistemas Complejos Adaptativos (SAC) corresponden a un caso especial de los Sistemas Complejos. Pueden definirse como una “colección de agentes individuales que tienen la libertad de actuar en formas que no siempre son predecibles y cuyas acciones están interconectadas de tal manera que las acciones de un agente cambian el contexto de otros agentes” (Plsek, 2001, citado en Pardo, 2014).
76
Dentro de las principales conclusiones de este estudio se puede destacar, que: las teorías de los Sistemas Complejos Adaptativos y Caos son transversales y ubicuas en diferentes áreas del saber; las principales aplicaciones de la teoría de los SAC están orientadas a su uso como marco conceptual, para estudio de comportamiento de los sistemas. Se observaron pocas publicaciones con modelado matemático y/o computacional. Es posible resaltar las propiedades particulares de los SAC que describen los autores, citando a Martínez (2013): No linealidad: Técnicamente un sistema no lineal no satisface el llamado principio
de superposición que indica que la respuesta neta en un lugar y tiempo determinados causada por dos o más estímulos es la suma de las respuestas que se habría causado por cada estímulo individual.
Auto-organización: Se refiere al mecanismo a partir del cual se generan múltiples
interacciones locales entre los agentes o elementos locales. Adaptabilidad: Es posible debido a la inherente estructura en red, fuerte
conectividad, y alta capacidad de comunicación de los agentes en los SAC.
Propiedades emergentes: se han definido como el surgimiento de nuevas y coherentes estructuras, patrones y propiedades durante el proceso de auto-organización en sistemas complejos.
No predecible en detalle: La previsión es inherentemente inexacta, sin embargo,
limitada.
Contexto y arraigo: Aunque se puedan estudiar los componentes de un sistema complejo adaptativo independientemente, su contexto es fundamental.
Co-evolución: Un sistema complejo adaptativo se mueve hacia adelante a través
de la tensión y el equilibrio constante. Los autores, consideraron algunas características de los sistemas de salud laboral tales como: que constituyen un subsistema compuesto por gran cantidad de agentes o entidades independientes que conforman una red altamente conectada con constantes interacciones asociadas a la densidad de información en cada flujo, que además exhibe auto-organización, propiedades emergentes, adaptación, no linealidad y sensibilidad a las condiciones iníciales, para afirmar que es posible identificar y analizar en primera instancia muchas de las características predominantes de los Sistemas Complejos Adaptativos, en los sistemas de salud laboral. Finalmente, presentan dos procedimientos de aplicación de los SAC en los sistemas de salud laboral (Ver ilustración 15 y 16), e indican que, se deja abierta la posibilidad
77
en próximos trabajos para una estructuración más detallada de estos procedimientos y que permita ser comparada con otras metodologías.
Ilustración 15. Primer procedimiento
Fuente: Pardo, 2014
Ilustración 16. Segundo procedimiento
Fuente: Pardo, 2014 El segundo caso analizado está relacionado con el estudio de los fenómenos sociales, el cual se describe a continuación. 4.2.2 APLICACIÓN DE LOS SAC EN LOS FENÓMENOS SOCIALES El segundo caso que se puede destacar es el realizado por Toro y Ochoa (2012), en el cual se destaca la enorme distancia existente entre el pensamiento complejo de índole intelectual, difundido en nuestro medio, y el pensamiento complejo de índole experimental, que ha permitido lograr los desarrollos científico-tecnológicos que han cambiado radicalmente el mundo. Su aporte principal es el de considerar como sistemas complejos adaptativos entidades tales como la vida, el ser humano, la sociedad global y todo aquello que se llama salud, para lo cual resulta prioritario adoptar un enfoque diferente que amplíe su conocimiento (Toro y Ochoa, 2012). Inicialmente aportan con la distinción entre los términos caótico y complejo, indicando que se produce por la diferencia que existe entre dos tipos de caos: determinista e impredecible, y, de manera correspondiente, dos modos posibles de entender la complejidad: Al primer tipo de caos se pueden asociar los sistemas cuya complejidad es
susceptible en buena medida de previsión y control (el tránsito en las grandes ciudades y la turbulencia de los fluidos).
78
Al segundo corresponderían los denominados sistemas complejos adaptativos (SAC), es decir, alejados del equilibrio, como los anteriores, pero que, además, son sensibles a sus condiciones iniciales, poseen autoorganización y propiedades emergentes, características que, desde las leyes del caos, los convierten en autónomos e impredecibles (Prigogine, 1999, citado en Toro y Ochoa, 2012).
Los autores presentan esquemáticamente (Ver ilustración 17), la dinámica de un SAC, los flujos de información y los productos generados por su interacción y los que lo retroalimentan. Desde la perspectiva de la ciencia de la complejidad, es posible considerar los SAC prescindiendo de las dos flechas exteriores, como flujos de información ubicua y simultánea en un contexto perfectamente natural.
Ilustración 17. Esquema de un sistema complejo adaptativo
Fuente: Toro y Ochoa, 2012 Basados en las características e interacciones existentes en los SAC, los autores proponen el esquema de un sistema estándar de prestación de servicios, siguiendo las pautas de un SAC y basado en un modelo genérico de retroalimentación no lineal, que es presentado en la ilustración 18.
79
Ilustración 18. Esquema de retroalimentación no lineal de un modelo de servicios de
salud Fuente: Toro y Ochoa, 2012
Plantean que es necesario comprender que lo que denomina Estructura Global Emergente (EGE) no es más que la frontera del caos impredecible, de donde emerge el orden que pretenden y que por lo general es efímero, tal como se percibe en la realidad, y dentro del documento describen las características de los SAC y las relacionan con los sistemas de salud, estas se presentan en la tabla 14:
Tabla 14. Los SAC en la salud Característica
SAC Definición En la salud
Sensibilidad a las condiciones iniciales
La denominación genérica es la de atractor extraño: cierta clase de sistemas (por ejemplo: algunas reacciones químicas, una marcha callejera o una tormenta tropical) cambian en un momento dado y sin causa aparente, pero en forma radical y con alcances imprevisibles en cuanto a su estado. Esto significa que las características del proceso en observación tienden, de un punto en adelante, a amplificarse y a tornarse inestables, para devenir, al cabo de cierto tiempo, en un estado diferente.
Atención primaria de salud (APS) renovada, enfermedades emergentes y reemergentes, seroconversión, errores médicos.
Autoorganización
Es tal vez la característica diferencial más importante de los SAC y la que nos margina de su control. Así se explicaría, por ejemplo, por qué sus participantes (pacientes, personal administrativo y de salud) y las instituciones (prestadoras, aseguradoras, controladoras y reguladoras de los
Regeneración de tejidos, remodelación de órganos y rehabilitación funcional espontáneas, persistencia de los
80
Característica SAC Definición En la salud
servicios de salud) se “ajustan” o “acomodan” ante las distintas situaciones que se van presentando en las interacciones del sistema.
sistemas de salud, participación social.
Propiedades emergentes
Se refieren a todas las situaciones imprevistas y ajenas a nuestra interacción con el sistema, que aparecen como productos de las anteriores características, y que rompen el equilibrio establecido llevando el sistema a nuevos niveles de comprensión y actuación.
Apoptosis, telemedicina, terapia con células madres, clínica segura.
Autosimilitud
Propiedad exhibida por aquellos sistemas cuyas estructuras permanecen constantes al variar la escala de observación, cuando las partes, por pequeñas que estas sean, se parecen a la totalidad”, por ejemplo, la forma iterativa de los helechos, las olas, las cordilleras, los alveolos respiratorios, etc.
En el símil puede verse cómo se repite la estructura de un sistema de salud en todos los niveles.
Fuente: Toro y Ochoa (2012) Dentro de las principales conclusiones se pueden mencionar: los SAC son susceptibles de perturbación, pero no siempre las actuaciones garantizan el control, el orden o los resultados buscados en ellos; en el fenómeno salud subyacen factores que actúan en diferentes niveles entre lo cuántico y lo cósmico, lo inocuo y lo pernicioso, y que lo perturban al tiempo que son perturbados por él desde su EGE, configurando sistemas sensibles a las condiciones iniciales, autoorganizados y emergentes (Toro y Ochoa, 2012). 4.2.3 APLICACIÓN DE LOS SAC EN LAS ORGANIZACIONES En el ámbito organizacional es posible destacar el trabajo realizado por Contreras, Barbosa y Castro (2012), en el cual se revisaron las implicaciones que tiene para el liderazgo el pasar de una visión convencional, en la que la organización se asemeja a una máquina y es función del líder promover su estabilidad y decidir el camino, a los recientes adelantos en los que la organización se asume como un sistema complejo que a través de la autoorganización logra generar nuevas formas que le permiten adaptarse. Mencionan que, desde las ciencias de la complejidad existe un claro reconocimiento de que las organizaciones no deben seguir siendo comprendidas desde la tradicional visión burocrática y mecanicista, sino como sistemas complejos que tienen funciones y capacidades adaptativas, lo cual da sustento a la necesidad de estudiarlas a partir de las ciencias de la vida; en ambos casos hay un concepto de organización que se estructura a partir de diferentes metáforas (Contreras, Barbosa y Castro, 2012). Lo anterior, aporta significativamente la teoría planteada en el presente trabajo de grado, en el que se plantea el entendimiento desde enfoques emergentes como son los SAC. Morgan (1998) plantea que, en el primer caso, es la visión convencional, la organización se asemeja a una máquina, caracterizada por tener una estructura
81
burocrática rígida, estática e inerte, con dinámicas de control externo y relaciones jerárquicas de arriba a abajo, y como producto de ese engranaje se espera alcanzar la estabilidad y el equilibrio. en el segundo caso, desde los sistemas complejos, la metáfora es que las organizaciones se comportan como si fueran organismos vivos que se adaptan a las condiciones del contexto a través de la autoorganización y en las cuales las estructuras son disipativas y co-evolucionan (Contreras, Barbosa y Castro, 2012). Las características que definen estos autores para los SAC, son las siguientes: Inestabilidad Limitada: los sistemas complejos serían el resultado de una
evolución hacia dichos puntos críticos (Solé, Bascompte, Delgado, Luque y Manrubia, 1996). Cuando la estabilidad se presenta en un período de tiempo largo, la organización corre el riesgo de anquilosarse (Kelly, 1998); si por el contrario, ésta permanece un tiempo prolongado en la zona inestable, el sistema puede llegar a desintegrarse; pero si opera al borde del caos, el sistema desarrolla la capacidad para innovar y crecer, pues esta condición conduce a la emergencia de nuevos patrones de comportamiento que hacen más adaptativo al sistema (Jackson, 2003; Stacey, 1996). Este estado ha recibido varios nombres, inestabilidad limitada (Kelly & Allison, 1999), desequilibrio productivo (Heifetz, Grashow & Linsky, 2009), o el punto para el cambio productivo (Pascale et al., 2002).
Auto-organización: hace referencia a la capacidad del sistema para desarrollar nuevos órdenes y auto-renovarse. Eoyang (1997) la define como la tendencia de un sistema complejo para estar lejos del equilibrio y generar nuevas estructuras en forma espontánea. En los sistemas sociales existe una tendencia natural de los agentes para interactuar en formas complejas y dinámicas, intercambiar información, actuar y responder continuamente a la retroalimentación. Esta dinámica interactiva es la que produce el cambio y crea nuevos órdenes que le permiten al sistema adaptarse (Jennings y Dooley, 2007).
Emergencia: es el proceso a través del cual los SAC desarrollan capacidades
nuevas y más complejas como parte de su propio comportamiento. los fenómenos emergentes parecen tener vida propia, bajo sus propias reglas, leyes y posibilidades y a través de él surgen nuevas e inesperadas estructuras, patrones y procesos que inciden en la autoorganización del sistema y por ende, en su adaptación (Goldstein, 2002). así, las dinámicas emergentes que se producen por la interacción entre agentes se caracterizan por la no certeza en los efectos, la influencia de agentes endógenos, las relaciones heterogéneas y no jerarquizadas rígidamente y la no linealidad, que de acuerdo con Sammut- Bonnici y Wensley (2002) hace más difícil la posibilidad de predicción, pues un pequeño cambio en el medio podría producir un cambio imprevisto en todo el sistema.
Adaptación: es interesante ver cómo los SAC, debido a su diversidad y la retroalimentación logran continuamente favorecer el aprendizaje organizacional, el cual se logra en cuanto se permite la divergencia, se fomenta la asimetría y se fortalece la capacidad de adaptación e innovación; siendo la diversidad uno de los factores que favorecen la perdurabilidad de los sistemas (Kiuchi y Shireman, 2002).
82
4.2.4 CARACTERÍSTICAS DE LOS SAC De acuerdo con los estudios de caso presentados y el marco general de los SAC consultado, la tabla 15 resume las características de los SAC que se presentan a continuación.
Tabla 15. Características de los SAC Característica 1995 1996 2012 2014
DIVERSIDAD Propiedad que explica el surgimiento de novedades a partir de la interacción entre los agentes.
Holland, 1995
NO LINEALIDAD
Propiedad en la cual el comportamiento del todo es mayor a la suma de las partes. Indica que la respuesta neta en un lugar y tiempo determinados causada por dos o más estímulos es la suma de las respuestas que se habría causado por cada estímulo individual.
Holland, 1995 Stacey, 1996
AUTO-ORGANIZACIÓN
Se refiere al mecanismo a partir del cual se generan múltiples interacciones locales entre los agentes o elementos locales.
Toro y Ochoa, 2012
Contreras, Barbosa y Castro, 2012
Pardo, 2014
PROPIEDADES EMERGENTES
Se han definido como el surgimiento de nuevas y coherentes estructuras, patrones y propiedades durante el proceso de auto-organización en sistemas complejos.
Holland, 1995 Toro y Ochoa, 2012
Contreras, Barbosa y Castro, 2012
Pardo, 2014
NO PREDECIBLE EN DETALLE
La previsión es inherentemente inexacta, sin embargo, limitada.
Pardo, 2014
CONTEXTO Y ARRAIGO
Aunque se puedan estudiar los componentes de un sistema complejo adaptativo independientemente, su contexto es fundamental.
Pardo, 2014
CO-EVOLUCIÓN Un sistema complejo adaptativo se mueve hacia adelante a través de la tensión y el equilibrio constante.
Stacey, 1996 Pardo, 2014
SENSIBILIDAD CONDICIONES
INICIALES
Las características del proceso en observación tienden, de un punto en adelante, a amplificarse y a tornarse inestables, para devenir, al cabo de cierto tiempo, en un estado diferente.
Toro y Ochoa, 2012
83
Característica 1995 1996 2012 2014
AUTOSIMILITUD
Propiedad exhibida por aquellos sistemas cuyas estructuras permanecen constantes al variar la escala de observación, cuando las partes, por pequeñas que estas sean, se parecen a la totalidad.
Stacey, 1996 Toro y Ochoa, 2012
INESTABILIDAD LIMITADA
Cuando la estabilidad se presenta en un período de tiempo largo, la organización corre el riesgo de anquilosarse (Kelly, 1998); si por el contrario, ésta permanece un tiempo prolongado en la zona inestable, el sistema puede llegar a desintegrarse; pero si opera al borde del caos, el sistema desarrolla la capacidad para innovar y crecer, pues esta condición conduce a la emergencia de nuevos patrones de comportamiento que hacen más adaptativo al sistema.
Stacey, 1996 Contreras, Barbosa y Castro, 2012
Fuente: El autor, 2015 a partir de Holland, 1995; Stacey, 1996; Toro y Ochoa, 2012; Contreras, Barbosa y Castro, 2012 y Pardo, 2014.
4.3 BASES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE LOS SAC De acuerdo con lo planteado por Sherif y Xing (2005), los SAC pueden aportar en la creación de conocimiento en tanto, se reconoce la relación entre un estímulo y una cierta respuesta. El SAC interpreta situaciones en el contexto de los patrones que ha utilizado previamente con el fin de adaptarse al entorno. Incluso en casos de extrema incertidumbre, los SAC intentan imponer uno de sus patrones anteriores a resolver y gestionar una situación caótica. El proceso de creación de conocimiento desde los SAC se rige por una serie de mecanismos, entre los que se pueden mencionar, “el etiquetado”, es decir cuando los agentes del SAC interactúan entre sí. Estas interrelaciones son las que permiten capturar la experiencia, y apropiar las reglas, dentro del sistema y con el fin de responder a las complejidades del entorno en el cual se desenvuelve (Sherif y Xing, 2005). Otro mecanismo es la “cesión de crédito”, que permite a los agentes del sistema evitar ser atrapados en un espacio de soluciones limitado, sino que por el contrario sobrevive a su ciclo de valor que genera. Las reglas existentes actúan como hipótesis que se someten a prueba y a partir de ello se produce un proceso de competencia entre las reglas, hasta lograr que un se sobreponga sobre las demás y lleve al sistema al proceso de auto-organización. El valor de una regla depende de su capacidad para identificar una respuesta específica para un determinado estímulo y mejorar la condición física del sistema (Sherif y Xing, 2005). Los otros dos mecanismos identificados por estos autores, se refieren a la “explotación” y “exploración” de las reglas. La primera depende de la capacidad de los agentes para capturar la experiencia pasada e inducir reglas de patrones recurrentes,
84
a su vez, implica la reutilización de reglas inteligentes que surgieron en las interacciones previas. Los mecanismos mencionados en el estudio de Sherif y Xing (2005) brindan la base para el entendimiento del aprendizaje organizacional desde el enfoque de los SAC; en tanto que, conjuga las características de los SAC identificadas en numerales anteriores: diversidad, no linealidad, auto-organización, propiedades emergentes, no predecible en detalle, contexto y arraigo, co-evolución, sensibilidad condiciones iniciales, autosimilitud e inestabilidad limitada, con los procesos de creación de conocimiento dentro de las organizaciones, que como se mencionó con anterioridad, es la base para desarrollar el aprendizaje organizacional. Su aporte al desarrollo del marco conceptual del aprendizaje organizacional desde la perspectiva de los SAC, se fundamenta en que las organizaciones que interactúan con su entorno y que aprenden de él por medio de interiorización de los estímulos y capacidad para adaptarse a los cambios que éstos producen, se procesa en mecanismos que son comunes con el entendimiento de los SAC, que ellos denominan: etiquetado, cesión de crédito, explotación y exploración. A continuación, se describen algunas características del aprendizaje organizacional, identificadas y que se relacionan con las características de los SAC, con el fin de brindar las bases para la propuesta del presente documento. 4.3.1 CARACTERÍSTICAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE LOS SAC Existen organizaciones que tienen mayores posibilidades de generar procesos de aprendizaje efectivos, por lo que su estudio y determinación de las características que las diferencian ha sido objeto de estudio durante varios años (Martínez, 2014, Castañeda, 2014 y Garzón, 2005), en este sentido, también se han descrito las características del AO que permita reconocerlo en diferentes organizaciones y potenciarlo con el fin de mejorar esta capacidad. En este sentido, vale la pena mencionar, en primera medida, el trabajo realizado por Chiva et al, (2014), el cual esta soportado en estudios acerca del aprendizaje organizacional durante más de una década (2004-2015), en los cuales han identificado algunas características del AO en las empresas y su desarrollo y relación con los procesos de innovación que se producen en las organizaciones. En el año 2008, Chiva y Alegre examinan cómo la capacidad de aprendizaje de la organización afecta los resultados de innovación de productos en las organizaciones. En este sentido, definen la capacidad de aprendizaje de la organización (OLC, por sus siglas en inglés, Organizational Learning Capability), a través de cinco dimensiones o mecanismos: experimentación, asunción de riesgos, interacción con el medio externo, el diálogo y la toma de decisiones participativa, analizando cada uno de ellos en relación con su impacto sobre la innovación.
85
Se entiende que capacidad organizacional de aprendizaje (OLC) es un conjunto de material y recursos intangibles o habilidades que la empresa utiliza para lograr nuevas formas de ventaja competitiva, permitiendo el proceso de aprendizaje organizacional (Alegre y Chiva, 2008). En este sentido, la capacidad de aprender ha sido considerada como un índice clave de una organización para obtener eficacia y potencial para innovar (Jérez-Gómez et al., 2005). En concreto, ha sido demostrado que, algunos de los factores culturales como la descentralización en la toma de decisiones, la tolerancia de error o las relaciones sociales, afectan los conocimientos y la innovación a través de los resultados de aprendizaje organizacional (Chang y Harrington, 2003; Limón y Sahota, 2004). Este planteamiento indica la importancia de las redes informales dentro de los procesos de aprendizaje organizacional, y determina sus semejanzas con las características de los SAC; en relación con la reacción que debe tener la organización ante los errores, supone la creación de reglas que no están necesariamente descritas en conocimiento explícito, sino que la organización como sistema, va aprendiendo y se va auto-organizando y adaptando hasta tener un proceso de aprendizaje organizacional efectivo. En el año 2010, Chiva, Alegre y Grandío relacionan el AO con las teorías de la complejidad y distinguen entre dos tipologías importantes en la literatura del tema mencionando: aprendizaje adaptativo y generativo dentro de las organizaciones, y aplican algunas ideas de las teorías de la complejidad: principalmente la autoorganización (Gell-Mann 1994; Kauffman 1993); y el orden implicado (Bohm 1980; Bohm y Peat 2000) como elementos de la teoría de la complejidad que pueden ser aplicados al aprendizaje dentro de las organizaciones. De acuerdo con los autores, la distinción entre aprendizaje adaptativo y generativo la introdujo Argyris y Schön (1974, 1978); sin embargo, no son los únicos autores a considerar este tipo de aprendizaje. Senge (1990), Lant y Mezias (1992), Virany et al. (1992), Sitkin (1992) o Fiol y Lyles (1985) mencionan y analizan la existencia de estos dos tipos de aprendizaje en las organizaciones. Senge (1990) distingue entre aprendizaje adaptativo y generativo, afirma que el aprendizaje generativo, a diferencia de aprendizaje adaptativo, requiere nuevas formas de mirar el mundo, ya sea en la comprensión de los clientes o entender cómo manejar un negocio mejor. Sin embargo, es de notar que, los modelos desarrollados hasta el momento no han incorporado el aprendizaje adaptativo y generativo en la amplia literatura existente acerca del aprendizaje organizacional, por lo que consideran que se requiere una mayor comprensión del papel de las modelos mentales en el aprendizaje individual y organizacional, o de los tipos de modelos mentales que son apropiados para representar la complejidad en el AO (Alegre, Grandío, Chiva, 2010). Para comenzar con la comprensión que implica incorporar el aprendizaje adaptativo y generativo al estudio del AO, comienzan indicando que Dooley et al. (2003, 62) igualmente afirman que un supuesto básico dentro de las teorías de la complejidad es
86
que las organizaciones pueden ser vistas como sistemas adaptativos complejos (por ejemplo, Anderson 1999; Axelrod y Cohen 1999; Coleman 1999; Gell-Mann 1994; Houchin y MacLean 2005). Estos sistemas se componen de agentes semiautónomos que buscan maximizar la aptitud ajustando un esquema interpretativo y orientado a la acción que determinan, cómo ven e interactúan con otros agentes y el medio ambiente y son ilimitados en sus capacidades para adaptarse a su conducta, basada en su experiencia. Definen la auto-organización como un proceso en el que organización interna de un sistema aumenta en complejidad sin ser guiada o gestionada por una fuente externa. La auto-organización es una consecuencia natural de las interacciones entre los agentes simples (Anderson, 1999). Sin embargo, no cualquier cosa podría suceder: existe una racionalidad inmanente de cómo el sistema desarrolla un proceso generativo en trabajo que va más allá de la correlación de las causas y efectos. Aunque no es posible determinar los resultados de control, de acuerdo con la literatura es posible para ayudar a que exista auto-organización, facilitando la mayor complejidad eficaz o al borde del caos. Ya en el año 2014, los mismos autores, Chiva y Alegre, relacionan el AO con los sistemas adaptativos complejos, en los que, mencionando a Tsoukas (1998) justifica la aparición de un nuevo enfoque, conocido como la teoría de complejidad, estableciendo que “si la naturaleza resulta ser mucho menos determinista de lo que hasta ahora pensábamos (…) entonces tal vez este enfoque mecanicista hasta entonces a la comprensión el desorden que normalmente asociamos con el mundo social puede ser necesario revisarlo. Dentro de este nuevo y complejo paradigma, nos sugiere que el concepto de los sistemas complejos, un tema esencial dentro de esta literatura”. Se tiene que para (Simon, 1996), el punto de partida más útil para la comprensión, puede ser la forma en que el aprendizaje organizacional, innovación y la internacionalización interactúan y evolucionan, ya que hace hincapié en la importancia de la causalidad mutua e interconexiones. En este orden de ideas, los sistemas complejos, permiten llegar a encuadrar las relaciones entre los tres conceptos (Miles & Huberman, 1994). Cuando esto se lleva a cabo, se sigue una aproximación metafórica (Houchin & MacLean, 2005). Tsoukas, (1998), hace hincapié en el comportamiento o características de los sistemas complejos, por ende, se considera que el aprendizaje organizacional, la innovación y la internacionalización constituyen un sistema complejo. Estos sistemas se componen por elementos heterogéneos que se interrelacionan unos con otros y con su entorno (Anderson, 1999; Simon, 1996). La complejidad, tiene que ver con su diversidad, ya que sus variados componentes se encuentran interconectados. Chiva, Grandío & Alegre (2010) distinguen entre sistemas adaptativos complejos y sistemas generativos complejos. Para ellos, los sistemas adaptativos complejos
87
aprenden de manera rápida basados en la experiencia, adaptando su comportamiento para que prevalezcan las circunstancias. En contraposición, Anderson, (1999) y Houchin & MacLean, (2005), la adaptabilidad es la capacidad de un sistema para ajustarse a los cambios en el medio ambiente sin poner en peligro sus características organizativas fundamentales, Por el contrario, los sistemas complejos pueden someterse a cambios generativos que le implican modificación de éstos de rasgos núcleo organizacional. Jantsch, (1980), establece que los sistemas adaptativos complejos son un proceso que lleva a la creación de una nueva realidad. Gran cantidad de investigaciones, han inspeccionado los nuevos conocimientos como la base de la innovación. Alegre & Chiva, (2008) al igual que Nonaka & Takeuchi, (1995), definen la comprensión y la innovación como un aprendizaje individual y colectivo, este proceso tiene por objetivo buscar nuevas formas de resolver los problemas. La innovación parece depender de la capacidad de cada empresa para conocer. Por medio de la adquisición del nuevo conocimiento, se desarrolla, distribuye y maneja. No obstante, la innovación también se puede entender como un catalizador de nuevos conocimientos, ya que el proceso mismo de la retroalimentación, de éxito o fracaso, pueden conllevar a una nueva visión del producto y del mercado Hurley & Hult, (1998). Para Argyris & Schön, (1978), el proceso de la innovación, implica indagar y mejorar sobre el proceso mismo y el potencial de salida de la innovación, lo que significa un sistema de aprendizaje adaptativo generativo o doble bucle. Una de las primeras etapas en el proceso de innovación es la generación de un concepto o idea. (Perks, Cooper & Jones, 2005), que obliga a la búsqueda de oportunidades, conocimientos e intercambio de ideas, y que puede ser considerado como una forma de aprendizaje social (Brown & Duguid, 1991), donde diferentes actores participan, se interrelacionan y, finalmente, aprenden. En conclusión, la innovación puede mejorar el aprendizaje dentro organizaciones. Los sistemas adaptativos complejos se componen de elementos heterogéneos, que se relacionan entre sí y con su entorno, son limitados en su capacidad de adaptar su comportamiento por medio de la experiencia (Dooley et al., 2003). La adaptabilidad se define como la capacidad de un sistema para acomodarse a los cambios en el medio ambiente sin poner en peligro sus características organizativas esenciales. De acuerdo con Chiva, Grandío y Alegre (2010), los sistemas adaptativo complejos, se caracterizan por fomentar la mejora, la concentración y la discusión. Tsoukas (1998) afirma que este enfoque tradicional newtoniano o enfoque mecanicista está retrocediendo gradualmente a favor del complejo, holístico o enfoques emergentes, caracterizados por la capacidad para advertir la inestabilidad, el desorden, la novedad, la emergencia, y haciendo hincapié en la causalidad mutua, recíproca o circular. Procesos tales como la globalización, la innovación, la creatividad o el aprendizaje tienden a centrarse en la interconexión y el holismo, que se relaciona claramente con la nueva teoría de la complejidad.
88
En este mismo sentido, en el año 2010, se desarrolló un estudio en la empresa Ecopetrol, en el cual se centraron los autores en caracterizar los componentes culturales y motivacionales que facilitan el desarrollo del Aprendizaje Organizacional en el área de automatización de la Refinería de Cartagena (Martínez, Arcila y Garzón, 2010), para el análisis de los factores, usaron como base el modelo de AO propuesto por Garzón (2005), Dentro de los principales resultados mencionan como fuentes de aprendizaje: las crisis y los problemas (como principal fuente de aprendizaje dentro de la organización), las unidades especializadas, las adquisiciones (se refiere a nuevos proyectos), la experiencia y los practicantes y finalmente la tecnología. Estos resultados confirman en alguna medida, el planteamiento de que el AO, se produce en respuesta a un problema y en función de resolver los problemas que se presentan dentro de la organización.
89
5 PROPUESTA CONCEPTUAL BASE PARA LA COMPRENSIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE LOS
SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEJOS El desarrollo del presente capítulo permite identificar los elementos relevantes en cuanto al desarrollo de procesos de aprendizaje organizacional en las organizaciones. Comienza con una introducción acerca de lo que son las organizaciones, continúa con un recuento de las teorías organizacionales existentes y su perspectiva, con el fin de abordar el tema de las diferentes formas de generación de conocimiento dentro de las organizaciones. 5.1 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE TRADICIONAL Desde el desarrollo de la teoría clásica de la organización, se relaciona el término “complejidad” con las organizaciones, en las que no solo era necesario aumentar la productividad con mejores métodos de trabajo y mediante el estudio de los operarios y sus labores, sino tener en cuenta la necesidad de encontrar lineamientos para administrar efectiva, y eficazmente todos los componentes de las organizaciones. La definición de “principios”, presentados por los autores de las teorías clásicas, bajo los cuales se rigen las organizaciones y sus comportamientos, deja entrever que existen ciertos “patrones de comportamiento” que pueden ser estudiados y modelados, pero que, la visión tradicional de las organizaciones, en cuanto a sujetos estáticos aún no permitía conceptualizar dichos patrones y comportamientos. La necesidad de administrar las organizaciones, llevó al desarrollo de elementos y de estructuras basados en jerarquías y definición de la autoridad dentro de las organizaciones, sin tener en cuenta que las sociedades y agrupaciones sociales por sí mismas se auto organizan. A pesar de lo anterior, el desarrollo de estas teorías ha venido evolucionando a lo largo del tiempo, y cada uno de los planteamientos realizados han aportado de alguna manera al entendimiento actual. Se podría decir que las teorías clásicas poseen las bases para que en la actualidad se puedan plantear las teorías modernas y emergentes, pero al mismo tiempo, son “obsoletas” teniendo en cuenta los desarrollos y los mercados actuales. Un hito en las teorías organizacionales es la teoría de sistemas, la cual le aporta al entendimiento de las organizaciones en considerarlas como partes de un todo que interactúa no solo en su interior, sino con el entorno. Además, plantea que las acciones de un subsistema afectan el comportamiento de todo el sistema, indicando que el resultado de las organizaciones no es solamente el de las decisiones que tomen los administradores, sino que las demás partes influyen de alguna manera en los resultados. Sin embargo, aunque les da valor a las interacciones no indica
90
detalladamente de qué forma o en qué medida cada interacción puede o no afectar el rendimiento de una organización. En este sentido, se queda corta en la descripción de los elementos complejos dentro de las organizaciones. Por su parte, las teorías neoclásicas introducen elementos importantes para el entendimiento de la complejidad en las organizaciones, y comienzan a hablar de competitividad, sostenibilidad y a comprender los procesos particulares de cada organización, buscando elementos comunes que permitan entenderlas. De otro lado, el conocimiento y la creación del mismo dentro de las organizaciones, toma sentido y allí surgen los diferentes modelos de aprendizaje organizacional, tratando de entender cómo es que unas organizaciones pueden aprender en unos niveles y otras no. Las teorías modernas consideran las organizaciones como un conjunto de factores que se interrelacionan y que tienen diferentes dimensiones de comprensión, es allí donde surgen finalmente los modelos de aprendizaje organizacional, y comienza su estudio desde la manera en que las organizaciones se adaptan a los cambios, introduciendo otro tema relevante que, además de ser complejas, las organizaciones desarrollan procesos de adaptación para responder a los cambios. 5.1.1 ANÁLISIS DE LOS MODELOS TRADICIONALES DE AO Puede observarse que la evolución de las teorías organizacionales, incluyen cada vez más factores y elementos que se deben tener en cuenta a la hora de tomar decisiones dentro de las mismas; en este contexto, la complejidad y el caos, son preponderantes conceptos que permiten fundamentar los planteamientos de las teorías emergentes, en las que las organizaciones son entendidas desde el enfoque de los sistemas adaptativos complejos. Es de notar que los modelos de aprendizaje organizacional desarrollados han sido pensados de acuerdo con las formas de entender las organizaciones, y que, para efectos del desarrollo de la presente tesis, se tendrán en cuenta los modelos de AO, relacionados con la creación y asimilación de conocimiento, dado que, son estos los que conciben las organizaciones como sistemas que se adaptan a las condiciones del entorno. Teniendo en cuenta que, los modelos de AO desarrollados, están relacionados con las teorías organizacionales, se toman para el análisis los modelos de AO definidos en los últimos años, es decir, se analizarán los modelos propuestos por Garzón (2005) y Castañeda y Fernández (2007). En cuanto al modelo de Garzón (2005), el autor sustenta su propuesta en la consideración del aprendizaje como una variable multidimensional que valora y contextualiza a través de cuatro aspectos, sobre los cuales se basa el análisis del modelo, a saber: 1. Las fuentes de AO
91
2. Los sujetos del AO 3. Cultura para el AO 4. Las condiciones del AO La tabla 16, presenta un análisis de los modelos de AO presentados y su relación con el enfoque de los SAC; con el fin de evidenciar que es posible entender los procesos de generación de AO, desde esta perspectiva.
Tabla 16. Análisis del modelo de AO de Garzón (2005) Variables AO Enfoque tradicional Enfoque desde los SAC
Fuentes del AO
Se refiere a: Las crisis y los problemas, los clientes, las unidades especializadas, las adquisiciones, la competencia, la experiencia y los practicantes, la tecnología, las redes, la historia, los supuestos. La importancia de la experiencia y la verdad práctica en el conocimiento son un indicio de la capacidad del conocimiento para tratar la complejidad, por tanto la experiencia es una fuente esencial de aprendizaje organizacional.
El carácter “adaptativo” de los sistemas complejos se obtiene de la capacidad de cambiar y aprender de la experiencia (Holland, 1995), esta característica está acorde con los planteamientos de Garzón en relación con las fuentes de AO identificadas en su modelo en el año 2005.
Condiciones del AO
Condiciones que brinden las organizaciones para la generación del AO: Competencias, Comunidades de práctica, Comunidades de compromiso, Comunidades de aprendizaje, Memoria organizacional. Comunidades de aprendizaje: unidades autónomas de trabajo generadas en un ambiente que estimula la autonomía y la toma de responsabilidades. Comunidades de práctica: son equipos autoorganizados, iniciados por empleados que se comunican en razón a que comparten prácticas laborales, emergen, son el fundamento de donde fluirá la información. Memoria institucional: se fundamenta en el conocimiento; aumenta cuando aumenta el conocimiento percepcional de las personas, que se debe incorporar a una infraestructura física, transformándolo, almacenando,
Los SAC, están compuestos por agentes actuando en paralelo, constantemente y reaccionando a lo que otros agentes están haciendo. Lo que indica que estos pueden ser considerados como las comunidades de aprendizaje. Dentro de las principales características de los SAC, se encuentra la autoorganización. Un sistema complejo es un sistema para el que es difícil, si no imposible, limitar su descripción a un número limitado de parámetros o variables que lo caracterizan, sin perder sus propiedades funcionales, esto está en íntima relación con la memoria institucional, la cual se considera va más allá del almacenamiento de la información.
92
Variables AO Enfoque tradicional Enfoque desde los SAC
transmitiendo, recuperando y utilizando el conocimiento.
Sujetos del AO
Los sujetos del aprendizaje son: individual, de equipo, organizacional e interorganizacional. El aprendizaje de equipo apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la construcción de equipos orientados al aprendizaje. La experiencia de López (2003) muestra que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativo, en pequeños equipos heterogéneos, es potencialmente superior al de los individuos.
De acuerdo con el trabajo de Holland, existen características de los SAC tales como: que no hay ningún individuo que sea el mejor, lo que hay son muchos individuos que se ocupan de distintas tareas. Ésta es la visión de líder desde los SAC.
Cultura para el AO
La cultura organizacional es la conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de la organización que los identifica y diferencia de otros institucionalizando. Las subvariables de la cultura organizacional son: el concepto de hombre que tiene el líder de la organización, el sistema cultural y el clima organizacional.
Posee múltiples estratos de organización, con agentes en cada nivel que sirvan de bloques para el siguiente. Todo sistema incluye subsistemas, sistemas dentro de sistemas. Estas organizaciones se modifican a sí mismas sin cesar, según dicte la necesidad, formando nuevos vínculos y grupos.
Fuente: El Autor, 2015 El análisis realizado indica que existen elementos en el modelo de Garzón (2005), que afirman la hipótesis de la visión del AO desde un enfoque de SAC, en tanto que, se distinguen características autoorganizativas dentro de los miembros de la organización que permiten el desarrollo de AO, así como el fundamento de las fuentes del AO en el que se refiere a la resolución de problemas y crisis. Sin embargo, la idea de una organización en el enfoque tradicional es estática, mientras que el enfoque desde los SAC, es considerado como que nunca alcanza un estado de equilibrio con su entorno. Una entidad viva no puede permitirse hacer este tipo de trato con el mundo en desorden que la rodea. Mantiene su propio orden interno bombeando entropía a los alrededores. En resumen, si alguna vez alcanza el equilibrio, muere. Así mismo ocurre con las organizaciones, en los entornos actuales, en los que se podría plantear la siguiente premisa “si deja de adaptarse (aprender), desaparece”. Por su parte, Castañeda y Fernández (2007), basan la propuesta de su modelo de AO, en los cuatro procesos de aprendizaje de Crossan, Lane y White (1999): intuición,
93
interpretación, integración e institucionalización, agregándole tres nuevos procesos: retención, producción y motivación. La tabla 17 analiza el modelo de Castañeda y Fernández, desde el enfoque de los SAC.
Tabla 17. Análisis del modelo de AO de Castañeda y Fernández (2007) Proceso Enfoque tradicional Enfoque desde los SAC
Intuición
Es el reconocimiento preconsciente del patrón y/o posibilidades inherentes en un torrente personal de experiencia (Castañeda, 2005). Una limitación del modelo es la creencia de que la intuición es el único proceso que explica el aprendizaje individual.
Los SAC consideran que el AO tiene lugar en las organizaciones en tanto que se generan estímulos de factores (internos o externos) y la organización realiza una serie de adaptaciones para resolverlos y adaptarse al entorno.
Interpretación
Es definido por Crossan et al. (1999) como la explicación a través de las palabras y/o acciones desde una propia idea hasta las ideas de los demás. Este proceso va desde lo pre-verbal hasta lo verbal, resultando el desarrollo del lenguaje.
Las experiencias del sistema no son almacenadas como eventos aislados, sino que son comprimidas dentro de esquemas, los cuales, a través de procesos de mutación, facilitan el surgimiento de nuevos esquemas rivales (Gell-Man, 1994).
Integración
Se refiere al proceso de desarrollar una comprensión compartida entre los individuos y de realizar acciones coordinadas a través de mutuo ajuste. El diálogo y la acción conjunta son cruciales para el desarrollo de la comprensión compartida” (Crossan et al. 1999, p.525)
En los SAC este proceso se puede entender en los bloques de construcción, en los que se aprende de la experiencia y se crean “reglas” para actuar ante situaciones semejantes en el futuro.
Institucionalización
Proceso de garantizar que las acciones rutinarias ocurran. Este es el proceso de aprendizaje de inmersión que se ha producido por individuos y grupos dentro de la organización y se incluye los sistemas, estructuras, procedimientos y estrategias (Crossan et al. 2003, p.525).
A este proceso se le conoce como diversidad dentro del entendimiento de los SAC: propiedad que explica el surgimiento de novedades a partir de la interacción entre los agentes.
Retención
Proceso que consiste en transformar la información de un evento con el fin de estar representado en la memoria como reglas o conceptos. Con este proceso, se escribe la historia de la organización, su evolución, como una manera más de enfrentar los nuevos cambios y desafíos, que renovada y de manera constante, impone la sociedad moderna a sus instituciones.
Está relacionada con la “memoria institucional” de Garzón (2005) y con las propiedades de los SAC que consideran que son complejos por el número de agentes y de interacciones que lo componen.
Fuente: El autor, 2015 El análisis realizado indica que el modelo de Castañeda y Fernández en 2007, también considera elementos propios del AO, que pueden ser comprendidos desde los SAC, en todos los elementos mencionados como importantes para el desarrollo de AO en las organizaciones. Particularmente, relacionan los procesos de interpretación, integración e institucionalización con la capacidad que tienen los SAC de responder a
94
los estímulos externos, por medio de sus procesos de auto-organización y adaptabilidad que son característicos de estos sistemas. 5.1.2 PORQUÉ EL AO DESDE LOS SAC Una de las principales razones por las que se plantea, que el AO no puede ser entendido desde el enfoque tradicional, está relacionado con la idea de organizaciones estáticas y permanentes en el tiempo, sin la descripción de las interacciones y sus aportes al desarrollo del conocimiento y la sostenibilidad de las organizaciones. Es por ello que, el entendimiento de las organizaciones desde un enfoque de SAC, abre la puerta para entender el fenómeno de Aprendizaje Organizacional desde esta misma perspectiva. Vale la pena, en este punto, retomar el planteamiento de Arias y Aristizábal (2008), cuando citan lo expuesto por Nonaka y Takeuchi (1995), y señalan que cuando la creación de conocimiento se torna relevante para la organización, en una relación directa, crece el malestar con las tradicionales formas de diseño estructural (simple, profesional, política y mecánica). Por lo que se requieren de estructuras diversas, menos rígidas y con mayores enlaces entre las personas que pertenecen a la organización. 5.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE DE LOS SAC Los capítulos anteriores permiten un marco general del entendimiento de las organizaciones, sus diferentes teorías, sus tipos de estructuras y los modelos de AO que se han desarrollado a lo largo de la historia, desde que se le dio valor a la creación de conocimiento en las organizaciones. De otro lado, se presentaron los SAC, con sus características básicas y su entendimiento, además de dejar evidencia de estudios que consideran que las organizaciones pueden entenderse bajo el concepto de SAC, dadas sus interacciones con el entorno y sus características particulares que permiten verla como un sistema “vivo”. La concepción misma del aprendizaje organizacional implica adaptación, es decir, sea cual sea el modelo de aprendizaje estudiado, se basa en la idea de pasar de un estado inicial a un estado final en el que a través de la experiencia y de la resolución de problemas, las organizaciones y los individuos desarrollan nuevas formas de enfrentarse a las situaciones, las cuales pueden ser estudiadas y formalizadas. Este numeral presenta el marco de referencia que permite entender el AO desde un enfoque de los SAC y permitirá su modelamiento desde esta perspectiva. 5.2.1 ENTENDIMIENTO DEL AO DESDE LOS SAC Alcover y Gil (2002) indican que a pesar de las diferentes denominaciones encontradas en la literatura de los tipos de aprendizaje, es importante mencionar que el aprendizaje en general es considerado como una respuesta condicionada de la organización como un sistema racional adaptativo que básicamente aprende de la experiencia
95
y se procesa de acuerdo con las interacciones de los agentes dentro y fuera de la organización. Que como se plantea a continuación corresponde con las características que determinan que un sistema pueda ser considerado como un SAC. Tal como se mencionó en el numeral 4.1, un Sistema Adaptativo Complejo es un tipo especial de sistema complejo; es complejo en el sentido de que es diverso y conformado por múltiples elementos interconectados; y adaptativo, porque tiene la capacidad de cambiar y aprender de la experiencia. De acuerdo con su principal exponente y “descubridor”, John H. Holland (1995), los SAC se definen como una red dinámica de muchos agentes (los cuales pueden representar células, especies, individuos, empresas, naciones), actuando en paralelo, constantemente y reaccionando a lo que otros agentes están haciendo. El control de un SAC tiende a ser altamente disperso y descentralizado, lo que brinda una noción de las estructuras organizacionales más adecuadas para su desarrollo, ésta afirmación es confirmada por Maldonado (2009), quien indica que estos sistemas carecen de un control central y rígido y, por tanto, no respetan o no obedecen a una jerarquía rígida y centralizada. Un sistema complejo es un sistema para el que es difícil, si no imposible, limitar su descripción a un número limitado de parámetros además de estar compuesto por varias partes interconectadas cuyos vínculos contienen información adicional y comunicación entre ellas que puede estar oculta al observador (Pavard y Dugdale, 2000). Lo anterior evidencia que el aprendizaje organizacional no es solamente compuesto por las interacciones que se pueden ver y que se pueden convertir en conocimiento explícito, sino que todas las complejas redes de interacciones existentes en las relaciones sociales y en la naturaleza de los individuos que componen la organización, aportan en alguna medida al aprendizaje organizacional y por ende a la creación de conocimiento en las mismas. El entendimiento del AO desde el enfoque de los SAC y de acuerdo con lo planteado por Mendoza (2006), en cuanto que el aprendizaje en la organización sigue los siguientes pasos: reconocimiento y des aprendizaje, formulación de propuestas, ensayo y error, en este proceso se describe como un paradigma es modificado y adoptado de acuerdo a unos resultados obtenidos. Se asemeja a los SAC dado que, y en concordancia con Sherif y Xing (2005), los SAC pueden aportar en la creación de conocimiento en tanto, se reconoce la relación entre un estímulo y una cierta respuesta. El SAC interpreta situaciones en el contexto de los patrones que ha utilizado previamente con el fin de adaptarse al entorno. Incluso en casos de extrema incertidumbre, los SAC intentan imponer uno de sus patrones anteriores a resolver y gestionar una situación caótica. Se evidencian elementos del AO, que permiten entenderlo y explicarlo desde un enfoque de SAC, particularmente por el entendimiento de las interacciones entre los individuos que la componen, que como se ha mencionado se pueden entender como
96
el conjunto de redes informales y formales dentro de la organización, que son las que facilitan la transferencia de conocimiento en los diferentes niveles organizacionales. Tal como lo plantea Stacey (2000), cuando indica que se toma de base las ciencias de la complejidad para introducir una nueva perspectiva de la generación de conocimiento en las organizaciones y como se realiza el proceso de aprendizaje a través de las interacciones, (Stacey, 2000; Stacey, Griffin, y Shaw, 2001; Stacey, 2001). Entendiendo que el conocimiento se reproduce continuamente y se potencializa transformado en los procesos de interacción entre las personas. Es por ello que, en adelante, se plantea un marco conceptual de AO desde el enfoque de los SAC, el cual se encuentra basado en los planteamientos de diferentes autores que han estudiado a las organizaciones y han concluido que pueden ser entendidas como sistemas complejos por su naturaleza misma, y sea cual sea su objetivo. 5.2.2 DESARROLLO DEL AO EN LAS ORGANIZACIONES DESDE EL ENFOQUE DE LOS SAC El estudio de Bohórquez (2013), el cual aporta elementos importantes acerca del entendimiento de las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, en sus conclusiones plantea que “las organizaciones empresariales son sistemas complejos, dado que su comportamiento se explica más en función de las interacciones que de las acciones de los agentes. Las interacciones facilitan el surgimiento de condiciones novedosas que son absorbidas por el sistema promoviendo su evolución; es decir, el sistema no solo se acomoda a las condiciones cambiantes, sino que se transforma y modifica el entorno” El aprendizaje organizacional se centra en la definición de “las condiciones novedosas que son absorbidas por el sistema promoviendo su evolución”, inicialmente para que éstas condiciones existan debe producirse la entrada de un elemento en el entorno (interno o externo), que ponga en riesgo la sostenibilidad de la organización, a esto se le llamará, de acuerdo con el entendimiento de los SAC, un estímulo, la respuesta a este estímulo necesariamente está relacionada con el aprendizaje organizacional, es decir, la organización debe aprender para responder adecuadamente a los cambios del entorno, y en este proceso es donde aparece el carácter “adaptativo” de las organizaciones. Desde el enfoque de los SAC, el aprendizaje organizacional, es algo que se debe producir “naturalmente” dentro de las organizaciones, si es que las mismas quieren sobrevivir a las condiciones cambiantes del actual entorno en el que se desenvuelven; en este orden de ideas, las organizaciones que no realizan el procesos de AO y que por ende, no desarrollan el carácter adaptativo no logran la sostenibilidad en el tiempo, por lo que se evidencia que el AO es un factor, de sostenibilidad en las organizaciones. Este planteamiento, propone que las organizaciones que aprenden, surgen en la resolución de problemas, ya sean por condiciones del entorno como de problemas que surjan dentro de la misma organización (Lovera, 2009; Alcover y Gil, 2002: Castañeda
97
2002), contrario a lo que plantean los modelos tradicionales de AO, en los que, el aprendizaje surge de los individuos, pasa a los grupos y finalmente a las organizaciones, solamente es posible para una organización aprender en tanto pueda resolver los problemas y retroalimentar a sus partes del aprendizaje, en esta manera se convierte en un sistema adaptativo, y que además puede llegar a cambiar su entorno. De acuerdo con lo anterior, es posible determinar que el aprendizaje organizacional, desde el enfoque de los SAC, tiene algunos elementos básicos para su desarrollo dentro de las organizaciones. 1. Las organizaciones interesadas en “sobrevivir” al entorno cambiante, deben
desarrollar la capacidad de adaptación, lo que necesariamente implica que desarrollen procesos de aprendizaje organizacional.
2. Los procesos de comunicación dentro de la organización, son un elemento fundamental, dado que, sin ellos, no es posible que se realicen los procesos de retroalimentación, que son las interacciones básicas para el desarrollo de AO.
3. Las estructuras tradicionales y verticales, no aportan al desarrollo del AO, dado que, son barreras para que los individuos, se expresen espontáneamente, y las interacciones no serán efectivas para la creación de conocimiento en la organización.
4. Se debe colocar especial cuidado en las relaciones informales dentro de la organización, dado que, allí existen flujos de información importante que retroalimentan el proceso y que permiten a la organización aprender de su experiencia pasada.
Para la concepción del marco conceptual de AO desde el enfoque de los SAC, se toman como base las investigaciones de John Holland en relación con los sistemas adaptativos complejos y a partir de sus características básicas y su funcionamiento, se definen los procesos que se deben seguir para el desarrollo de AO en las organizaciones. Como se planteó en el numeral anterior, el AO solo es posible en tanto exista un estímulo o problema que se debe resolver en la organización, y la organización quiera responder a estos estímulos, lo que hace que se dé el proceso de feedback dentro de la misma y allí se generen, las posibles soluciones. Existen formas de modelamiento de los SAC tal como la que se presenta en el anexo 1. En este sentido, se plantea que el desarrollo de AO en las organizaciones desde el enfoque de los SAC, se obtenga en las siguientes fases: Fase I: transmisión del estímulo a los miembros de la organización, en esta fase se utilizan las interrelaciones dentro de la organización, ya sean por la estructura formal
98
o informal para transmitir el estímulo (problema), dentro de los miembros de la organización y buscar a los individuos adecuados para la resolución del problema. Fase II: proponer soluciones, el segundo proceso a llevar a cabo es la presentación de propuestas para la resolución del o los problemas que se deben resolver, para ello, igualmente, se pueden usar tanto las estructuras formales, como las informales, teniendo en cuenta que los SAC, se auto-organizan, esto surge naturalmente dentro de los individuos y dentro de las organizaciones, si las estructuras orgánicas, no permiten que esto se dé, se produce un estado de equilibrio en el que con el tiempo, la organización tiende a desaparecer, dadas las condiciones actuales del entorno. Fase III: poner en práctica las posibles soluciones, en esta fase se prueban las soluciones propuestas con el fin de resolver el problema, se realiza cuantas veces sea necesario, hasta que el problema se haya resuelto. Es importante mencionar que, dado que las organizaciones van aprendiendo a través de la experiencia, las respuestas a los estímulos anteriores se van acumulando, y convirtiendo en lo que llaman “bloques de construcción”, con los cuales, a través del tiempo, y dependiendo de cuantos problemas haya solucionado, se tiene un “back up” de soluciones que le permiten a la organización responder más rápida y acertadamente a los problemas. En este planteamiento, se podría decir que, cuando una organización no sobrevive en un entorno, es porque no logró el nivel de aprendizaje organizacional requerido. Fase IV: Aprender, es el resultado del proceso llevado a cabo por las organizaciones para responder a un estímulo del entorno tanto interno como interno, en este sentido, el aprendizaje está constituido por el “conjunto de reglas”, que el SAC ha acumulado para dar respuesta a los diversos estímulos del entorno. Fase V: retroalimentación del sistema, la fase final para que se produzca el AO dentro de las organizaciones, es la retroalimentación necesaria a todas sus partes de los resultados del proceso. A continuación, en la ilustración 19 se presenta una representación gráfica del proceso de producción o generación de AO desde el enfoque de los SAC como resultado de los análisis previos:
99
Ilustración 19. Proceso de desarrollo de AO desde los SAC propuesto
Fuente: Autor, 2015, con base en Kolb, 1984; Argirys y Shon, 1978; Nonaka y Takeuchi, 1995; Garzón, 2005
El elemento más importante para que exista AO en una organización, son los flujos de información, entre mayores y mejores sean los flujos, mayor probabilidad de resolver los problemas, y por tanto mayor capacidad de adaptarse a los cambios y de sostenerse en el tiempo. Y para que estos flujos de información existan y sean efectivos, es necesario dentro de las organizaciones el desarrollo de redes informales de conocimiento, tal como fue descrito en el capítulo 3. Es de notar, que el AO desde un enfoque de SAC, no contradice modelos de AO, anteriores, en el sentido mismo, de las propuestas existentes, dado que, en todos los casos estudiados (Kolb, 1984; Argirys y Shon, 1978; Nonaka y Takeuchi, 1995; Garzón, 2005), los autores exponen las formas en que las organizaciones resuelven los problemas y de ésta manera desarrollan procesos de AO dentro de las mismas, lo novedoso del AO visto desde el enfoque de SAC, son dos elementos: el primero que el aprendizaje no surge de adentro hacia afuera, sino que se produce como respuesta a un estímulo del entorno y segundo, que el AO, es un proceso que se produce de forma natural por la naturaleza misma de los individuos y de las organizaciones.
El entorno produce estímulos, a loscuales las organizaciones debenresponder.
La respuesta depende de laexperiencia de la organización.
Agente adaptativo …Posible solución 1
Posible solución 2
Posible solución n
Probar Solución
1
Probar Solución
2
Se resuelve el problema?
NO Se resuelve el problema?
NO
Probar Solución
n
Crear bloques de construcción
APRENDER
SI
FASE I
FASE II
FASE III
FASE IV
FASE V
100
6 CONCLUSIONES Los modelos de aprendizaje organizacional desarrollados, han sido pensados de acuerdo con las formas de entender las organizaciones, y que, para efectos del desarrollo de la presente tesis, se tuvo en cuenta los modelos de AO, relacionados con la creación y asimilación de conocimiento, dado que, son estos los que conciben las organizaciones como sistemas que se adaptan a las condiciones del entorno. Una de las principales razones por las que se plantea, que el AO no puede ser entendido desde el enfoque tradicional, está relacionado con la idea de organizaciones estáticas y permanentes en el tiempo, sin la descripción de las interacciones y sus aportes al desarrollo del conocimiento y la sostenibilidad de las organizaciones. El entendimiento de las organizaciones desde un enfoque de SAC, abre la puerta para entender el fenómeno de Aprendizaje Organizacional desde esta misma perspectiva. Vale la pena, en este punto, retomar el planteamiento de Arias y Aristizábal (2008), cuando citan lo expuesto por Nonaka y Takeuchi (1995), y señalan que cuando la creación de conocimiento se torna relevante para la organización, en una relación directa, crece el malestar con las tradicionales formas de diseño estructural (simple, profesional, política y mecánica). Por lo que se requieren de estructuras diversas, menos rígidas y con mayores enlaces entre las personas que pertenecen a la organización. Desde el enfoque de los SAC, el aprendizaje organizacional, es algo que se debe producir “naturalmente” dentro de las organizaciones, si es que las mismas quieren sobrevivir a las condiciones cambiantes del actual entorno en el que se desenvuelven; en este orden de ideas, las organizaciones, que no realizan el procesos de AO y que por ende, no desarrollan el carácter adaptativo, no logran la sostenibilidad en el tiempo, por lo que se evidencia que el AO es un factor, de sostenibilidad en las organizaciones. Este planteamiento, propone que las organizaciones que aprenden, surgen en la resolución de problemas, ya sean por condiciones del entorno como de problemas que surjan dentro de la misma organización (Lovera, 2009; Alcover y Gil, 2002: Castañeda 2002), contrario a lo que plantean los modelos tradicionales de AO, en los que, el aprendizaje surge de los individuos, pasa a los grupos y finalmente a las organizaciones, solamente es posible para una organización aprender en tanto pueda resolver los problemas y retroalimentar a sus partes del aprendizaje, en esta manera se convierte en un sistema adaptativo, y que además puede llegar a cambiar su entorno. Una conclusión importante, se refiere a que el elemento más importante para que exista AO en una organización, son los flujos de información, entre mayores y mejores sean los flujos, mayor probabilidad de resolver los problemas, y por tanto mayor capacidad de adaptarse a los cambios y de sostenerse en el tiempo.
101
Finalmente, es posible concluir que, el AO desde un enfoque de SAC, no contradice modelos de AO, anteriores, en el sentido mismo, de las propuestas existentes, dado que, en todos los casos estudiados (Kolb, 1984; Argirys y Shon, 1978; Nonaka y Takeuchi, 1995; Garzón, 2005), los autores exponen las formas en que las organizaciones resuelven los problemas y de ésta manera desarrollan procesos de AO dentro de las mismas, lo novedoso del AO visto desde el enfoque de SAC, son dos elementos: el primero que el aprendizaje no surge de adentro hacia afuera, sino que se produce como respuesta a un estímulo del entorno y segundo, que el AO, es un proceso que se produce de forma natural por la naturaleza misma de los individuos y de las organizaciones.
102
7 RECOMENDACIONES
En la actualidad se generan constantemente investigaciones que buscan abordar diferentes temas u objetos de estudio, estableciendo hipótesis y supuestos claros de lo que se pretende obtener con el producto e indagando acerca de temas de impacto para la sociedad o para algún contexto específico. En esta medida, es importante señalar que, el presente trabajo investigativo, plantea un aporte significativo, en primer lugar, para la visión emergente de las teorías organizacionales y su entendimiento, en segundo lugar, para las líneas de investigación llevadas a cabo en el campo de la administración en relación con el aprendizaje organizacional, en cuanto que permite dejar la base para nuevos estudios, los cuales pueden permitir el crecimiento de nuevas disciplinas o temáticas específicas. Teniendo en cuenta lo dicho anteriormente, es posible inferir que la realización del presente trabajo investigativo trae consigo un aporte de gran importancia para el área de la gestión de organizaciones, en la medida en que da cuenta de un fenómeno que a nivel organizacional se ha convertido en uno de los más abordados y con mayor impacto dentro de diferentes contextos laborales. No hay que dejar de lado el hecho de que la realización de una propuesta de modelo conceptual de este tipo, genera bases para que nuevos investigadores se interesen por seguir indagando este tema y lleven a cabo trabajos fundamentados en otro tipo de unidades de análisis pero que se vean enfocados hacia la importancia de aportar en el complejo entendimiento de las organizaciones. Si bien es cierto que el tiempo puede ser un factor clave para nuevas propuestas investigativas, la realización de este trabajo también deja como recomendación el hecho de abordar el aprendizaje organizacional desde el enfoque de los SAC, no sólo desde la disciplina ingenieril sino también desde otras disciplinas como la administración y la antropología, esto teniendo en cuenta que se puede dar paso a debates interdisciplinares que contribuyan en la formación tanto profesional como laboral de las personas que se interesen por este tipo de investigaciones.
103
8 BIBLIOGRAFIA ALCOVER, CARLOS MARÍA, GIL, FRANCISCO. Crear conocimiento colectivamente: aprendizaje organizacional y grupal. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones [en línea] 2002, 18: [Fecha de consulta: 09 de julio de 2015] Disponible en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=231318274008> ISSN 1576-5962. AÑEZ MENDEZ, C. Gerencia de Conocimiento en Organizaciones Productivas. Revista Venezolana de Economía Social. Universidad de los Andes (ULA) NURR-Trujillo. CIRIEC-Venezuela. Año 12, Nº 24, Julio-diciembre 2012. ISSN 1317-5734.ISSN Elect. 2244-8446. ARAMBURU, N. (2000). Un estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio. Universidad de Deusto España. ARIAS, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Introducción a la Metodología Científica. (5ª ed.). Caracas, Venezuela: Editorial EPISTEME. ARIAS PÉREZ, José Enrique, ARISTIZÁBAL BOTERO, Carlos Andrés. Influencia de la estructura organizacional en la creación de conocimiento, estudio del caso EPM Medellín. Semestre Económico [en línea] 2008, 11 (Julio-Diciembre): [Fecha de consulta: 10 de Julio de 2015] Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=165013112007. ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, Ma.: Addison- Wesley. BARNARD, Chester (1986). Philosophy for Managers: Papers of Chester I. Barnard. New York. Edited by William B. Wolf and Haruki Iin, pp. 97-114. BATESON, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. San Francisco: CA: Chandler. BOHÓRQUEZ ARÉVALO, Luz Esperanza. La organización empresarial como sistema adaptativo complejo. Estudios Gerenciales [en línea] 2013, 29 (abril-junio): [Fecha de consulta: 18 de agosto de 2015] Disponible en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21229175015> ISSN 0123-5923 BROWN, J. S. y DUGUID, P. (2001). Structure and Spontaneity: Knowledge and Organization. En: NONAKA, I. y TEECE, D. J. (2001). Managing Industrial Knowledge: creation, transfer and utilization. Londres: SAGE publications, p. 44-67.
104
BRULL, E. y GIL, M. (2005), Mintzberg: La estructuración de las organizaciones. Revista Virtual Cuadernos de Gestión. Recuperado de http://www.brullalabart.com/64. CAPATAZ, Eliecer Mayorca. Modelos de aprendizaje organizacional como factor de cambio caso: Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Cartagena – Universidad Nacional de Colombia. Maestría en administración. 2010. CASTELLS, Manuel, La era de la información. Economía, sociedad y cultura. Volumen 1, La sociedad red. Alianza Editorial, Madrid, 1997, 590. CASTAÑEDA, Delio Ignacio. Estado del arte en aprendizaje organizacional, a partir de las investigaciones realizadas en facultades de psicología, ingeniería industrial y administración de empresas en Bogotá...Acta Colombiana de Psicología [en línea] 2004: [Fecha de consulta: 11 de Julio de 2015] Disponible en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=79801103> ISSN 0123-9155. CENTRO DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Frederick Taylor y de Gestión de la Ciencia. 2007. http://www.netmba.com/mgmt/scientific. Consultada el 1 de agosto de 2007. CID, José Navarro. (2001). Las Organizaciones como Sistemas Abiertos Alejados del Equilibrio. Universitat de Barcelona. Disponible en: http://www.tesisenred.net/handle/10803/2658. COLE, B.J. (1991) Short-term activity cycles in ants: generation of periodicity by worker interaction, The American Naturalist, Vol 137 No 2 Feb 1991 pag 137: 244. CONTRERAS T., Francoise; BARBOSA R., David y CASTRO R., Guido A. (2012). La organización como sistema complejo: implicaciones para la conceptualización del Liderazgo Criterio Libre, 10 (16), 193-206 ISSN 1900-0642. DAFT, R. L. (2000). Teoría y diseño organizacional. 6a. ed. México: Thomson. DE FIGUEREIDO, B. (2006). A influencia do Capital Social e da Estructura Organizacional en Actividades da Gestao do conhecimento. Tesis Doctoral, Recife-Brasil: Universidade Federal de Pernambuco, 203p. DRUCKER, Peter (2004). La Sociedad Post-Capitalista. Décima novena edición. Bogotá. Grupo Editorial Norma, pp. 65-86.
105
EOYANG, g. h. (1997). Coping with chaos: Seven simple tools. Cheyenne, Wyoming: lagumo Corporation. ESPINOZA y PORTER (2011), Sustainability, complexity and learning: insights from Complex Systems Approaches. FIOL, C. M. y LYLES, M. A. (1985). Organizational learning. Academy of Management Review, 10, 803-813. FLORES, Fernando (1996). Inventando la empresa del Siglo XXI. Chile: Dolmen ediciones S.A. GARCÍA LÓPEZ, J.M.: Salud organizacional: algunos procesos y patologías organizacionales y su semejanza con las humanas, sus efectos y prevención, en Contribuciones a las Ciencias Sociales, abril 2010, www.eumed.net/rev/cccss/08/jmgl.htm. GARRATT, B. (1990). Creating a learning organization: A guide to Leadership, Learning and Development. Cambridge: Director Books. GARZÓN, M. (2008). Modelo teórico de aprendizaje organizacional. Pensamiento y Gestión, 24, 195-224. Recuperado de: http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/24/8_Modelo%20teorico.pdf GARVIN, D.A. et al.: "Aprender a aprender", en revista HSM Management, No. 9, Año 2, pp.66-72, Ed. Savana, São Paulo, 1998. GIL, Alfonso J., CARRILLO, Francisco J. La creación de conocimiento en las organizaciones a partir del aprendizaje Intangible Capital [en línea] 2013 [Fecha de consulta: 17 de agosto de 2015] Disponible en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=54928893008> ISSN 2014-3214. GOLDSTEIN, J.a. (2002). “The singular nature of emergent levels: suggestions for a theory of emergence”, in: Nonlinear Dynamics, Psychology and Life Sciences, 6 (4), 293-309. GUADARRAMA, Pablo 2009: Dirección y asesoría de la Investigación Científica, Cooperativa Editorial Magisterio, Bogotá. HEIFETZ, r.a., GRASHOW, a., & LINSKY, m. (2009). The practice of adaptive leadership: tools and tactics for changing your organization and the world. Boston: harvard Business press.
106
HERNÁNDEZ SAMPIERI, R., FERNÁNDEZ, C., & BAPTISTA, P. (2003). Metodología de la investigación (Tercera Edición ed.). México D.F.: McGraw Hill. HOLLAND, J. H. (1995). Hidden Order: How Adaptation Builds Complexity. New York: Perseus Books Group. HURTADO, J. (2000). Metodología de la investigación Holística. Instituto Universitario de Tecnología Caripito. Venzuela. JACKSON, M. C. (2003). Systems thinking: Creative holism for managers. West sussex, england: John Wiley & sons, ltd. JENNINGS, P., & DOOLEY, K. (2007). “an emerging complexity paradigm in leadership research”, in: J. hazy, J. goldstein & B. lichtenstein (eds.). Complex systems leadership theory. New perspectives from complexity science on social and organizational effectiveness mansfield, usa: isCe publishing, pp. 17-34. KELLY, K. (1998). New rules for the new economy: Ten radical strategies for a connected world. new york, penguin Books. KELLY, S. & ALLISON, M.A. (1999). The complexity advantage: How the science of complexity can help your business achieve peak performance. new york: Business Week Books. KIM, D.H. 1993: “The link between individual and organizational learning”. Sloan Management Review, Fall Vol 35 No 1, pág. 37-50. KIUCHI, T. & SHIREMAN, B. (2002). What we learned in the rainforest: Business lessons from nature. san Francisco: Berrett-Koehler publishers, inc. KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz; CANICE, Mark. (2012). Administración: Una Perspectiva Global, 14ª edición, Editorial Mc Graw Hill. LÓPEZ, B; EUSEBIO, L; HERNÁNDEZ, M; MARAÑON, A; CRUZ, E. (2010). Implementación de una cultura organizacional en el área administrativa de la empresa Transportación y Logística Peláez S.A. de C.V. Instituto Politécnico Nacional. LÓPEZ OROZCO, Gilberto, Fleitas Triana, María Sonia, Gil Montelongo, María Dolores. MECANISMO OPERATIVO MODELO PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN MPYMES DEL SECTOR COMERCIAL. Ingeniería Industrial
107
[en línea] 2008, XXIX (): [Fecha de consulta: 22 de septiembre de 2015] Disponible en:<http://awww.redalyc.org/articulo.oa?id=360433566007> ISSN 0258-5960 LOVERA AGUILAR, María Isabel. La organización creadora de conocimiento: una perspectiva teórica. Omnia [en línea] 2009, 15 (mayo-agosto): [Fecha de consulta: 13 de julio de 2015] Disponible en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=73711658012> ISSN 1315-8856. LUNDBERG, C. C. (1989). On organizational learning: implications and opportunities for expanding organizational development. Research in Organizational Change and Development, 3, 61-82. MALDONADO, Carlos, 2003: El problema de la filosofía del conocimiento y el estudio de los Sistemas Complejos, Praxis Filosófica, Universidad del Valle, No. 17, ISSN 10120-4688, págs. 103-120. MALDONADO, Carlos, 2009: Ingeniería de sistemas complejos Panorama y oportunidades, memorias Conferencias de la Tercera Asamblea de la Red Cartagena de Ingeniería, Colombia, noviembre de 2009 MALDONADO y Gómez Nelson, El Mundo de las Ciencias de la Complejidad, Universidad del Rosario, 2008. MARTÍNEZ FAJARDO, C. Gestión y creación de conocimiento. INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 23, enero - junio de 2004. MARTÍNEZ, J; ARCILA, J; GARZÓN, M. Competencias para el aprendizaje organizacional en Ecopetrol (PTC-3), Caso de estudio para la generación de condiciones de aprendizaje organizacional en el área de automatización industrial en Ecopetrol – RCSA. Escenarios, Vol. 8, No. 2. 2010, págs. 69-79. MARTÍNEZ, M, et al. Health systems as complex systems. American Journal of Operations Research, pp 113-126. 2013. Available: http://dx.doi.org/10.4236/ajor.2013.31A011. MENDOZA, José, 2006: Aprendizaje Organizacional para una época de cambios, Gestión. Universidad del Norte. 2 MIRAMONTES, Octavio 1999. “Los sistemas complejos como instrumentos de conocimiento y trasformación del mundo”, en Santiago Ramírez Castañeda ED. Perspectivas en la Teoría de Sistemas.
108
NAVARRO José, Gestión de Organizaciones: Gestión del Caos, Revista Dirección y Gestión, Universidad de Barcelona, 2010. NONAKA, I. and TAKEUCHI, H. 1995. The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York and Oxford. NONAKA, I. y TAKEUCHI H. (1999) La Organización Creadora de Conocimiento. Oxford. LEONTIEV, A.N. (1981): Actividad, conciencia y personalidad. Editorial Pueblo y Educación, C. Habana. PARDO, M. y FARIÑAS, W. (2014). Teoría de los Sistemas Complejos en las Tecnologías de Información en Salud Laboral. Centro de Ingeniería Biomédica. UNEXPO – Puerto Ordaz. Disponible en: http://www.academia.edu/8901949/Teor%C3%ADa_de_los_sistemas_complejos_en_las_tecnolog%C3%ADas_de_informaci%C3%B3n_en_salud_laboral. PASCALE, R., MILLEMANN, M., & GIOJA, L. (2002). El líder en tiempos de caos. Las leyes de la naturaleza y las nuevas leyes de los negocios. Barcelona: paidós empresa. PAVARD, B., & DUGDALE, J. (2006). The contribution of complexity theory to the study of socio-technical cooperative systems. In Unifying Themes in Complex Systems (pp. 39-48). Springer Berlin Heidelberg. PERTUZ BELLOSO, Rafael Antonio. Estudio de los tipos de estructura organizacional de los institutos universitarios venezolanos. REDIE. Revista Electrónica de Investigación Educativa [en línea] 2013, 15 (): [Fecha de consulta: 15 de julio de 2015] Disponible en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=15529662004> ISSN. PLSEK, P. Redesigning Health Care with Insights from the Science of Complex Adaptive Systems. Appendix B. Crossing the quality Chasm. 2001. Available: http://www.nap.edu/openbook.php?record_id=10027&page=309. POLANYI, M. (1966). Personal Knowledge. Towards a Post-Critical Philosophy. Routledge and Kegan Paul, London. PRIGOGINE I. (1999). Las leyes del caos. Barcelona: Crítica.
109
RAMIÓ, Carles. (1999). Teoría de la Organización y Administración Pública. Editorial TECNOS. México. RAMÍREZ, D., CASTELLANOS, O., TORRES, L., MORALES, M., & DOMÍNGUEZ, K. (2006). Herramientas sistémicas de gestión tecnológica para la toma de decisiones: inteligencia tecnológica y roadmapping. XI Foro de investigación. México: UNAM. RANJIT Bose, Intelligent Agents Framework for Developing Knowledge Based Decision Support Systems for collaborative Organizational Processes, Expert Systems with Aplications, Vol 11, No 3 pp 247-261, 1996. REYES PONCE Agustín, “Administración Moderna”, Editorial Limusa, México, 2007, Pág.276. Disponible en: http://es.slideshare.net/Free_Virtual_World/administracin-moderna-agustin-reyes-ponce. RIVAS TOVAR, Luis, Mapa de las teorías de la organización: Una orientación para las empresas, CONCYTEG, Año 2, No. 23, 30 de julio de 2007. RODRÍGUEZ, Y; GARCÍA, M. (2015). Aprendizaje organizacional y liderazgo como variables relacionadas con el cambio organizacional. Universidad Católica de Colombia. Facultad de psicología. Maestría en psicología. Bogotá, D.C. ROMÁN, Eduardo (2005). Teorías Administrativas: Elton Mayo. Universidad Autónoma de México. Material de apoyo. México. pp. 1-57. ROSENBERG, Nathan. 1982. Inside the Black Box: Technology and Economics. Cambridge University Press, Cambridge, London and N.Y. SENGE, Peter (1990). The Fifth Discipline. New York. Doubleday. pp. 43-56. SENGE, P.: "As cinco disciplinas", en revista HSM Management, No.9, Año 2, pp. 82-88, Ed. Savana, São Paulo, 1998. SIMON, Herbert (1991). Models of My Life. Cambridge. MIT Press, pp. 186-189. SHERIF, Karma; XING, Bo. Adaptive processes for knowledge creation in complex systems: The case of a global IT consulting firms. Information & Management 43 (2006) 530–540. SHRIVASTAVA, P. (1983). A tipology of organizational learning systems. Journal of Management Studies, 20, 7-28.
110
SOLÉ, R., BASCOMPTE, J., DELGADO, J., LUQUE, B. Y MANRUBIA, S. (1996). “Complejidad en la frontera del caos”, en: Investigación y Ciencia, 236, 14-21. STACEY, Ralph. The Science of Complexity: An Alternative Perspective for Strategic Change Processes; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 16, 477-495 1995 Stacey Ralph, the Emergence of Knowledge in Organizations, Lawrence Erlbaum Associates. 2000. STACEY, R. D. (1996). Complexity and creativity in organizations. san Francisco: Berrett- Koehler publishers. TAMAYO, TAMAYO 1999: Serie Aprender a Investigar, modulo “, pagina 44. Bogotá, ICFES. TORIBIO, D. (1999). La evaluación de la estructura académica. Recuperado de http://www.coneau.gob.ar/archivos/publicaciones/estudios/toribio.pdf. UPEL (2006). Manual de trabajos de grado de especialización y maestría y tesis doctorales. Caracas. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. UAB, Universidad Autónoma de Barcelona. 2009. Disponible en: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://sct.uab.cat/lsds/es/content/simulaci%25C3%25B3n-social-una-introducci%25C3%25B3n. VELÁSQUEZ CONTRERAS, Andrés T. Diseño de organizaciones para la creación de conocimiento. Revista EAN No.58 septiembre-diciembre 2006 p. 5-26. VÉLEZ, S. (2001). Apuntes de metodología de la investigación. Departamento de Ciencias Básicas Universidad EAFIT. Medellín – Antioquia.
111