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Versión 1.0

Marzo 2010

Manual y lineamientos de la cadena de suministro de CAFOD

Contenido

1.0 RESUMEN ..............................................................................................................................8 2.0 GLOSARIO DE TÉRMINOS COMUNES ................................................................................10 3.0 LISTA DE ACRÓNIMOS.......................................................................................................14 4.0 INTRODUCCIÓN.................................................................................................................15 4.1 Principios básicos en materia de adquisiciones............................................................... 15 4.2 Tipos de adquisición.............................................................................................................. 17 4.3 Umbrales de los procedimientos......................................................................................... 18

Tabla 1 Umbrales de los procedimientos y terminología de las adquisiciones clave.. .................................................................................................................................. 18

4.4 Fraccionamiento artificial de contratos ............................................................................ 20 4.5 Vínculo de las normas de adquisiciones con consideraciones financieras ................ 22 4.6 Normativas gubernamentales en el país de operación................................................. 22 4.7 Salvaguardar recursos del abuso terrorista....................................................................... 23 5.0 CONTRAPARTES Y ADQUISICIONES ..................................................................................24 5.1 Cómo puede usarse este manual con las contrapartes................................................ 25 5.2 Uso de este manual cuando CAFOD apoye parte de un proyecto o programa..... 26 5.3 Realización de evaluación de riesgos para adquisiciones y contrapartes................. 26 6.0 PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES ........................................................................29 6.1 Principios básicos ................................................................................................................... 29 6.2 Diseño de un plan de adquisiciones .................................................................................. 29 6.3 Cuándo redactar un plan de adquisiciones .................................................................... 30 6.4 Presupuesto para adquisiciones ......................................................................................... 30 6.5 Plazos para implementar un procedimiento de adquisición......................................... 30

Tabla 2 Plazos para implementar procedimientos de adquisición ............................. 30 Tabla 3 Ejemplo de plan de adquisiciones...................................................................... 32

7.0 DELEGACIÓN DE AUTORIDAD, ROLES Y RESPONSABILIDADES........................................33 7.1 Principios básicos ................................................................................................................... 33 7.2 División correcta de roles y responsabilidades para procesos de adquisición .......... 33 7.3 Designación de roles de las contrapartes en materia de adquisiciones .................... 35 7.4 Documentación de delegación de autoridad, roles y responsabilidades ................. 36

Tabla 4 Delegación de autoridad, roles y responsabilidades...................................... 37 8.0 ELABORACIÓN, EXAMEN Y APROBACIÓN DE DOCUMENTACIÓN.................................38

Tabla 5 Guía para la elaboración, examen y aprobación de documentación...... 38 8.1 Autoridad delegada para gestión de cadena de suministro: Implementación

dentro de CAFOD.................................................................................................................. 39 9.0 MATRIZ DE OFERTAS Y EVALUACIÓN DE OFERTAS Y LICITACIONES ...............................41 9.1 Principios de evaluación de ofertas y licitaciones........................................................... 41 9.2 La matriz de ofertas............................................................................................................... 42 9.3 La matriz de evaluación....................................................................................................... 42

Tabla 6 Sistema de puntuación sugerido ........................................................................ 43

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9.4 Ponderación........................................................................................................................... 43 9.5 Comité de Evaluación de Ofertas...................................................................................... 44

Tabla 7 Comités de ofertas – cuándo realizarlos, qué considerar y cómo documentarlos....................................................................................................................... 48

10.0 OBTENCIÓN DE ACLARACIÓN DE LOS PROVEEDORES....................................................50 10.1 Por qué se necesita aclaración de los proveedores....................................................... 50 10.2 Cómo realizar discusiones de aclaración con los proveedores.................................... 50 10.3 Qué cosas NO discutir con los proveedores..................................................................... 51 10.4 En qué deben enfocarse las discusiones para buscar aclaración............................... 51 10.5 Cómo manejar con los proveedores las discusiones relacionadas con costos ......... 52 10.6 Riesgos al realizar discusiones de aclaración ................................................................... 52 11.0 PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN: EL PROCEDIMIENTO NEGOCIADO ......................54 11.1 Principios básicos ................................................................................................................... 54 11.2 Cuándo puede usarse este procedimiento ..................................................................... 54 11.3 El proceso del procedimiento negociado........................................................................ 55 11.4 PARTE A: Preparación ...........................................................................................................55

Tabla 8 Cómo obtener especificaciones detalladas.................................................... 55 11.5 PARTE B: Preselección de candidatos................................................................................ 56

Tabla 9 ¿A quién se debe enviar Solicitud de Cotizaciones?...................................... 56 11.6 PARTE C: Solicitud de Cotizaciones y Evaluación ............................................................ 57 11.7 PARTE D: Contratación ......................................................................................................... 59 11.8 PARTE E: Entrega, pago y cierre .......................................................................................... 60 12.0 PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN: PROCEDIMIENTO NEGOCIADO CON OFERTA

ÚNICA.................................................................................................................................61 13.0 PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN: LICITACIONES ABIERTAS ......................................62 13.1 Principios básicos ................................................................................................................... 62

Tabla 10 Definiciones y umbrales para licitaciones abiertas.......................................... 63 13.2 Implementación del proceso de licitación abierta......................................................... 64 13.3 PARTE A: Preparación ...........................................................................................................64 13.4 PARTE B: Publicidad............................................................................................................... 65

Tabla 11 Ejemplo de un aviso de licitación abierta......................................................... 65 13.5 PARTE C: Expediente de licitación y evaluación ............................................................. 67 13.6 PARTE D: Contratación ......................................................................................................... 74

Tabla 12 Ejemplo de Aviso de adjudicación..................................................................... 74 13.7 PARTE E: Entrega, pago y cierre .......................................................................................... 75 14.0 PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN: LICITACIÓN RESTRINGIDA ...................................76 14.1 Principios básicos ................................................................................................................... 76

Tabla 13 Definiciones y umbrales para licitaciones restringidas .................................... 77 14.2 El proceso de licitación restringida..................................................................................... 77 14.3 PARTE A: Preparación ...........................................................................................................78

4

14.4 PARTE B: Publicidad y lista de preselección...................................................................... 79 Tabla 14 Ejemplo de un aviso de expresión de interés.................................................... 80

14.5 PARTE C: Expediente de licitación y evaluación ............................................................. 82 14.6 PARTE D: Contratación ......................................................................................................... 88

Tabla 15 Ejemplo de aviso de adjudicación..................................................................... 89 14.7 PARTE E: Entrega, pago y cierre .......................................................................................... 89 15.0 COMPRAS REPETIDAS: ACUERDOS MARCO.....................................................................90 15.1 Cómo establecer un acuerdo marco ............................................................................... 90 15.2 Restricciones a un acuerdo marco .................................................................................... 90 15.3 Extender o renovar contratos y pedidos de compra existentes ................................... 91 16.0 TRANSPORTE Y ENTREGA ...................................................................................................92 16.1 Procedimientos de transporte y entrega .......................................................................... 92 16.2 Documentación de transporte y entrega......................................................................... 92 17.0 INSPECCIÓN Y RECEPCIÓN DE BIENES.............................................................................95 17.1 Cuándo inspeccionar bienes y suministros ....................................................................... 95 17.2 Cómo inspeccionar bienes y suministros ........................................................................... 95 17.3 Muestreo de aceptación e inspección de bienes .......................................................... 95 17.4 Aceptar o rechazar bienes inspeccionados .................................................................... 96 17.5 A la recepción de los bienes............................................................................................... 97 18.0 DISTRIBUCIONES Y DONACIONES.....................................................................................98 18.1 Distribuciones.......................................................................................................................... 98 18.2 Donaciones ............................................................................................................................ 98 18.3 Cómo documentar donaciones......................................................................................... 99 19.0 ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES ................................................................................101 19.1 General .................................................................................................................................101 19.2 Documentos de existencias...............................................................................................101 19.3 Instalaciones de almacenamiento ..................................................................................101 19.4 Administración de los almacenes.....................................................................................102 19.5 Información de existencias específicas...........................................................................102 20.0 GESTIÓN DE ACTIVOS......................................................................................................105 20.1 Activos fijos: Principios generales ......................................................................................105 20.2 Gestión y seguimiento de activos.....................................................................................105 20.3 Mantenimiento de un registro de activos .......................................................................106 20.4 Depreciación .......................................................................................................................108 20.5 Disposición de activos ........................................................................................................108 20.6 Uso y gestión de vehículos .................................................................................................109 21.0 PAGOS: SOLICITUD DE PAGO .........................................................................................111

Tabla 16 Documentación de respaldo requerida para pagos ...................................112 22.0 DOCUMENTACIÓN Y ARCHIVO......................................................................................113 22.1 Por qué se requiere documentación...............................................................................113

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22.2 Qué debe documentarse..................................................................................................113 22.3 ¿Cómo deben mantenerse y archivarse los documentos? ........................................113 22.4 Documentación adicional de licitaciones......................................................................114 22.5 ¿Quién asume responsabilidad por la documentación y archivo?...........................114 23.0 SUBCONTRATACIÓN........................................................................................................116 23.1 Centros de adquisiciones humanitarias – para uso con subvenciones de ECHO ...116

Tabla 17 Centros de adquisiciones humanitarias actualmente listados por ECHO .117 23.2 Subcontratación de actividades de adquisición a empresas que no son centros de

adquisiciones humanitarias con financiamiento de ECHO .........................................118 23.3 Subcontratación de actividades de adquisición a centros de adquisiciones

humanitarias con financiamiento no proveniente de ECHO ......................................118 23.4 Subcontratación de actividades de adquisición a empresas que no son centros de

adquisiciones humanitarias con financiamiento no proveniente de ECHO.............118 24.0 DISPENSAS Y EXCEPCIONES............................................................................................119 24.1 Principios básicos .................................................................................................................119 24.2 Cuándo y cómo usar una dispensa.................................................................................119 24.3 Cómo procesar una dispensa para proyectos financiados por donantes

institucionales .......................................................................................................................120 24.4 Cómo procesar una dispensa para proyectos financiados por CAFOD ..................120 24.5 Cómo documentar una dispensa ....................................................................................120

Tabla 18 Ejemplo de un proceso de dispensa completo .............................................121 24.6 Ejemplos de solicitudes de dispensa y resultados..........................................................121 25.0 CONDICIONES CONTRACTUALES ...................................................................................123 25.1 Introducción .........................................................................................................................123 25.2 Términos y condiciones.......................................................................................................123 25.3 Documentación del Anexo 11 ..........................................................................................124 25.4 Encabezados del Anexo 11a: Términos y condiciones estándares ............................125 25.5 Encabezados del Anexo 11c: Contrato ..........................................................................127 25.6 Encabezados de Anexo 11d: Términos y condiciones para servicios (solamente) .129 26.0 CÓDIGO ÉTICO DE CONDUCTA PARA PROVEEDORES..................................................131 26.1 Código ético de conducta mínimo del proveedor ......................................................131 26.2 Código ético de conducta completo del proveedor..................................................133 27.0 CÓDIGO DE COMPORTAMIENTO PARA EL PERSONAL ..................................................136 28.0 PREGUNTAS FRECUENTES.................................................................................................138 29.0 Secciones clave del MCS de CAFOD: qué es obligatorio y qué es recomendado 141 29.1 Umbrales para el uso de procedimientos .......................................................................141 29.2 Cuestionarios para proveedores ......................................................................................141 29.3 Evaluaciones ponderadas de ofertas y propuestas......................................................141 29.4 Condiciones contractuales ...............................................................................................141 30.0 CÓMO CONSEGUIR AYUDA ...........................................................................................142

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1: Umbrales de los procedimientos

Anexo 2: Flujograma para procedimientos negociados, licitación abierta y licitación restringida

Anexo 3: Realización de un examen de riesgos para adquisiciones y contrapartes

Anexo 4: Declaración de inexistencia de conflicto de interés

Anexo 5: Plantillas de procedimiento negociado

• Flujograma de procedimiento negociado

• Ficha de adquisición con procedimiento negociado

• Formulario de solicitud de compra

• Solicitud de cotizaciones

• Matriz de ofertas

Anexo 6: Plantillas de procedimiento de licitación abierta

• Flujograma de procedimiento de licitación abierta

• Ficha de adquisición con licitación abierta

• Formulario de solicitud de compra

• Informe de reunión de apertura de ofertas

• Matriz de ofertas

• Informe de evaluación de comité de ofertas

• Respuesta a ofertantes no elegidos

Anexo 7: Plantillas de procedimiento de licitación restringida

• Flujograma de procedimiento de licitación restringida

• Lista de chequeo de procedimiento de licitación restringida

• Plantilla de informe de apertura de expresiones de interés y lista general

• Plantilla de informe de evaluación de expresiones de interés y lista de preselección

Anexo 8: Carta resumen de la licitación

Anexo 9: Carta resumen de expresión de interés

Anexo 10: Cuestionario a los proveedores:

• Anexo 10a: Versión corta

• Anexo 10b: Versión completa

Anexo 11: Condiciones contractuales

• Anexo 11a: Términos y condiciones para el suministro de bienes y/o servicios

• Anexo 11b: Pedido de compra

• Anexo 11c: Contrato para el suministros de bienes y/o servicios

• Anexo 11d: Términos y condiciones para el suministro de servicios (solamente)

Anexo 12: Plantillas de formularios de logística y entrega

• Comprobante de solicitud de bienes

• Comprobante de bienes recibidos

• Documento de embarque

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Anexo 13: Documentos de distribución y donación

• Lista de distribución

• Certificado de donación

Anexo 14: Formularios de gestión de activos

• Plantilla de registro de activos

• Plantilla de formulario de activos asignados a individuos

Anexo 15: Solicitud de pago

Anexo 16: Formularios de solicitud de dispensa

Anexo 17: Códigos éticos de conducta del proveedor:

• Anexo 17a: Versión mínima

• Anexo 17b: Versión completa

Anexo 18: Perfil financiero de la contraparte – evaluación interna

Anexo 19: Perfil financiero de la contraparte: Cuestiones que CAFOD quisiera discutir con una potencial contraparte

Anexo 20: Perfil organizacional de la contraparte

Anexo 21: Requerimientos de ECHO

1.0 Resumen 8

1.0 RESUMEN La “cadena de suministro” cubre el proceso de identificar proveedores, llevar a cabo una compra (esto es, una adquisición), asegurar la entrega (incluyendo almacenamiento, transporte y depósito) y recibir bienes, servicios y suministros, así como hacer pagos. La cadena de suministro empieza con la evaluación de necesidades y la planificación del proyecto, y termina en el procedimiento de baja de activos fijos cuando los ítems son desechados o donados.

El propósito de la gestión de la cadena de suministro es gestionar eficaz y eficientemente todos los aspectos de la cadena de suministro.

Este manual está concebido para constituir una guía simple pero integral de todos los procedimientos de adquisición que puedan necesitarse durante la vida de cualquier proyecto. Representa “estándares mínimos de procedimientos operativos estándares” para la gestión de la cadena de suministro, adquisición y logística para todo financiamiento programático que sea implementado por CAFOD o por contrapartes de CAFOD.

El manual de gestión de la cadena de suministro tiene cuatro objetivos específicos:

• Claridad – aumentar la claridad de nuestros sistemas mediante el uso de procedimientos operativos, sistemas y políticas estándares

• Relación costo-eficacia – mejorar la relación costo-eficacia mediante la evaluación eficaz de opciones y uso eficiente de recursos

• Rendición de cuentas – aumentar la rendición de cuentas en nuestros sistemas: cómo probar, mediante documentación concreta, lo que se ha hecho

• Transparencia – aumentar la transparencia de nuestros sistemas mediante la clara identificación de roles y responsabilidades, delegación de autoridad y procesos de aprobación

El manual de cadena de suministro, o una alternativa que cumpla o supere estos requerimientos, debe ser usado cada vez que una (o más) de las siguientes situaciones se apliquen. Para evitar dudas, “adquisición” cubre bienes, suministros, servicios y obras, pero excluye: salarios, costos relacionados (p. ej., impuestos, seguros nacionales, pensiones) y gastos corrientes de oficina.

• Todo proyecto o programa desempeñado bajo un contrato institucional, que incluya financiamiento en todo o en parte por un llamamiento del Comité de Emergencia para Desastres (DEC).

• Todos los proyectos en que el valor total de las adquisiciones en la aprobación de una subvención PSGA / MSGA, o serie de aprobaciones de subvenciones, a la misma contraparte dentro del mismo año financiero sea mayor a £20,000.

• Todas las adquisiciones administradas directamente por personal de CAFOD, incluyendo las destinadas a una oficina de CAFOD en el extranjero o el Reino Unido, o relacionadas con un proyecto o programa de CAFOD.

Este manual no está concebido para ser leído de principio a fin. Por el contrario, está concebido como un juego de herramientas que brinde orientación, plantillas y normativas en lo que sea necesario. El manual debe ser usado como una guía de referencia al realizar actividades específicas relacionadas con adquisiciones o logística. Para referencia rápida, la detallada tabla de contenido tiene hipervínculos que pueden usarse si se lee la versión electrónica del documento o números de página si se lee la versión impresa.

No todo el manual será útil o adecuado para todo el personal de todos los proyectos. Al usar el manual se debe considerar lo siguiente:

• Contexto local del proyecto;

• Habilidad, capacidad y tamaño de la contraparte implementadora;

1.0 Resumen 9

• El tamaño y tipo de la subvención;

• El monto previsto de la adquisición;

• La fuente del financiamiento y los requerimientos específicos del donante.

Al considerar cada uno de estos factores, el manual puede ser usado adecuadamente para informar y guiar al personal del proyecto y de la contraparte, para complementar en lo que haga falta los sistemas existentes del proyecto y contraparte, o como herramienta de capacitación y construcción de capacidad del personal del proyecto y de la contraparte. Al comprender los factores arriba señalados, el manual puede entonces ayudar al personal de CAFOD o de la contraparte a identificar:

• Qué proceso debe usarse, y cuándo;

• Qué implican los diferentes procedimientos de adquisición;

• Quién debe participar en la aprobación, examen y firma de los procedimientos de compra;

• Qué esperan de la gestión de la adquisición las diferentes fuentes de financiamiento o donantes;

• Cómo deben ser usados con las contrapartes estos procesos de gestión de adquisiciones.

2.0 Glosario de términos comunes 10

2.0 GLOSARIO DE TÉRMINOS COMUNES Activos fijos – son equipos valiosos y durables tales como computadoras, teléfonos satelitales, radios, vehículos, generadores y unidades de aire acondicionado. Los activos fijos deben ser incluidos en un registro de activos para posibilitar su administración, seguimiento y mantenimiento eficaz desde el momento de su compra hasta su disposición. Véase detalles en la Sección 15.0.

Acuerdo marco – es un contrato a plazo fijo, de mediano plazo (máximo un año), con un proveedor para que suministre bienes o servicios a precio fijo durante este periodo. El precio fijo debe incluir un mecanismo convenido para manejar la inflación. Inicialmente el proveedor debe ser designado usándose el procedimiento de adquisición correspondiente determinado por el valor estimado del contrato total. Una vez que el proveedor ha sido designado correctamente, puede presentarse un pedido de compra por cada compra, pero no se requiere el procedimiento de adquisición para identificar un proveedor. Un acuerdo marco es más útil cuando se compran bienes y servicios repetidamente o a menudo, y reduce el papeleo. Véase detalles en la Sección 15.0.

Acuerdo Marco de Asociación (FPA) – CAFOD ha firmado con ECHO un Framework Partnership Agreement, o Acuerdo Marco de Asociación. El FPA establece los principios de asociación entre ECHO y CAFOD. Define nuestros respectivos roles, derechos y obligaciones, y contiene las disposiciones legales aplicables a las operaciones humanitarias financiadas por ECHO. El FPA incluye reglas y normativas de adquisición en el Anexo IV (véase http://ec.europa.eu/echo/about/actors/fpa_en.htm).

Adjudicación – es el acuerdo y designación final de un proveedor para un contrato que sigue a la selección de la mejor oferta que cumpla las especificaciones (a saber, precio, entrega, calidad y todos los otros factores considerados en el proceso de evaluación).

Adquisición – la compra de bienes, servicios y obras. La adquisición incluye todo excepto: salarios y costos relacionados (p. ej., impuestos, seguros nacionales y pensiones), y gastos corrientes de oficina. Este manual tiene que ver con la “adquisición” de todos los bienes, servicios y obras por valor superior a £100 y detalla los diferentes procedimientos y definiciones de adquisición.

Adquisición local – es la adquisición de bienes y servicios en el país de operación.

Aprobación – es el visto bueno del responsable de presupuesto (y de finanzas). Todas las adquisiciones deben ser preparadas, aprobadas y autorizadas por los miembros pertinentes del personal. Véase detalles en la Sección 8.0.

Autoridad delegada – los niveles de aprobación y autoridad deben estar identificados por el personal de las contrapartes o de CAFOD para la implementación de proyectos. Las autoridades delegadas examinan y confirman que las actividades del proyecto, incluyendo la adquisición, se realizan de conformidad con las normativas y estándares estipulados en el contrato de financiamiento. Delegar líneas de autoridad claras demuestre estructuras claras de rendición de cuentas. Véase detalles en la Sección 7.0.

Autorización – es el visto bueno de la autoridad delegada. Todas las adquisiciones deben ser preparadas, aprobadas y autorizadas por los miembros pertinentes del personal. Véase detalles en la Sección 8.0.

Aviso de adjudicación – la publicación del resultado del proceso de adjudicación, o licitación. Un ejemplo de aviso de adjudicación puede verse en la Sección 13.0.

Bienes – ítems o productos (pueden ser medicinas, ítems no alimentarios, vehículos, computadoras, muebles, etc.). Véase detalles en la Sección 4.0.

Cadena de suministro – el proceso de identificar proveedores, finiquitar una compra y asegurar la entrega (incluyendo almacenamiento, transporte y depósito) y recepción de bienes, servicios y suministros. La cadena de suministro empieza con la evaluación de necesidades y planificación de proyecto que incluye ítems para compra, y termina en el procedimiento de baja de activos fijos cuando los ítems son desechados o donados.


Certificado de donación o carta de donación – debe ser usado al donar artículos o equipos. Los certificados de donación deben incluir detalles de la donación y los términos y condiciones adjuntados a la donación (incluyendo el uso previsto y opciones para su venta o disposición final). Tanto la agencia donante como la agencia receptora deben firmar el certificado de donación o carta de donación. Véase detalles en la Sección 18.0.

Comité de evaluación de ofertas – es un grupo de al menos 3 miembros del personal designados que examinan todas las ofertas y cotizaciones presentadas por los proveedores y toman la decisión final sobre a qué proveedor o proveedores debe adjudicarse el contrato. El comité de ofertas debe tener miembros con los niveles de aprobación correspondientes, y estar conformado al menos por un presidente designado, un secretario y otro miembro con voto. Deben convocarse comités de evaluación de ofertas para discutir y designar proveedores para toda compra mayor a £5,000. Véase detalles en la Sección 9.3.

Comprobante de bienes recibidos – debe ser cumplimentado por el receptor final de los bienes para confirmar la recepción de los ítems en buen orden y a tiempo. Todo ítem dañado o defectuoso debe ser devuelto y marcado en el Comprobante de bienes recibidos. Véase detalles en la Sección 16.0.

Comprobante de solicitud de bienes – el comprobante de solicitud de bienes permite al personal de programa solicitar materiales de proyecto al almacén, lo cual permite al personal del almacén preparar y documentar los bienes que el personal de programa necesita para las actividades de proyecto. Para recibir bienes del almacén, el oficial de programa o miembro del personal de programa llena un comprobante de solicitud de bienes para liberar los bienes para su transporte al destino final del proyecto.

Declaraciones de inexistencia de conflicto de interés – Los conflictos de interés deben evitarse, y el personal debe mantenerse absolutamente libre de obligaciones con los proveedores. Los empleados directamente responsables de hacer compras, o los miembros del comité de evaluación de ofertas, deben declarar todo interés personal o familiar, participación o relación financiera con un proveedor que pudiera afectar su objetividad o libertad de juicio. En consecuencia, cada miembro del comité de evaluación de ofertas debe firmar una declaración de inexistencia de conflicto de interés en las reuniones de apertura de ofertas y de evaluación de ofertas. Véase detalles en la Sección 9.0.

Delegación hacia abajo – para un proyecto o programa específico, un gerente con autoridad delegada puede delegar hacia abajo la autorización de documentos específicos (la solicitud de compra, la solicitud de cotizaciones o licitaciones y las listas de distribución) a un gerente de nivel más bajo. Esta delegación hacia abajo debe ser acordada localmente por anticipado y firmada y documentada para propósitos de auditoría. Véase detalles en la Sección 8.0.

Depreciación – es una provisión para el costo relacionado con el deterioro debido al uso u obsolescencia de un activo de una organización. Debe aplicarse a todos los activos con una vida o duración de más de 1 año. Al calcular la depreciación, el personal debe considerar los lineamientos pertinentes del donante, las normativas específicas del país en cuestión, y la política financiera de la organización. Véase detalles en la Sección 20.0.

Documento de embarque – éste documenta los detalles, cantidades y fechas de ítems que son transportados de un lugar a otro y lleva cuenta de los ítems para asegurar que su ubicación, condición y cantidad sean conocidas y rastreadas. Un documento de embarque debe acompañar todos los bienes o suministros que son trasladados desde el proveedor hasta el almacén, desde el almacén hasta el lugar del proyecto, o desde el proveedor hasta el lugar del proyecto.

Excepción – este término es usado por ECHO y la CE y es una dispensa a las normas y procedimientos estándares. En todos los proyectos, programas y trabajo, las excepciones deben ser solicitadas y aprobadas por el nivel de autoridad correspondiente antes de usarse procedimientos alternativos. Véase detalles en la Sección 24.0.

Expediente de licitación – la información dada a los proveedores interesados en presentar una oferta para un contrato particular en respuesta a una convocatoria de licitación (sea


en los procedimientos abiertos o restringidos) se denomina expediente de licitación. El expediente incluye detalles de los ítems que deben comprarse, términos y condiciones de la licitación, la evaluación, criterios de puntuación y adjudicación, detalles de contacto pertinentes, fechas e información sobre la entrega. El expediente de licitación se entrega a los proveedores para que puedan presentar la información correcta y completa sobre su oferta, la cual será luego examinada por un comité de evaluación de ofertas. Véase detalles en la Sección 13.0.

Expresión de interés – En el proceso de Licitación Restringida, la notificación de la licitación es publicitada públicamente a escala nacional o internacional dependiendo del valor de la compra, y cualquier proveedor puede solicitar participar presentando una expresión de interés. La expresión de interés es una breve declaración de la capacidad del proveedor. Las expresiones de interés presentadas son examinadas y el comité de evaluación de ofertas identifica una lista corta de entre 4 y 8 proveedores adecuados que luego son invitados a presentar un expediente de licitación completo. Véase detalles en la Sección 13.0.

ExW – un contrato Ex Works (fuera de fábrica) significa que el proveedor cumple con su obligación de entrega cuando ha puesto los bienes en su establecimiento (p. ej., fábrica, taller, almacén, etc.) a disposición del comprador. En un contrato ExW, el proveedor no es responsable de cargar o entregar los bienes. Salvo acuerdo en otro sentido, el proveedor tampoco es responsable de despachar los bienes de aduana para la exportación. Ex Works representa la mínima obligación para el proveedor y normalmente no es el contrato preferido para CAFOD o contrapartes de CAFOD. Véase opciones preferidas para entregas y contratos en la Sección 16.0.

Formulario de solicitud de compra – es cumplimentado por el miembro del personal que solicita la compra, revisado por el responsable del presupuesto y autorizado por la autoridad delegada correspondiente. Sin las aprobaciones requeridas en el formulario de solicitud de compra para verificar que cumple con el presupuesto y la compra, no se debe realizar ninguna compra. Un formulario de solicitud de compra aprobado es el punto de partida de la compra efectiva. Véase detalles en la Sección 13.0.

Incoterms – los Incoterms, o Términos del Comercio Internacional, son códigos internacionalmente reconocidos usados en transacciones de importación y exportación. Cada uno de los 13 códigos de tres letras (incluido el ExW) describe las responsabilidades de cada parte y fija el punto en que la propiedad y responsabilidad por los bienes cambia; esto incluye entrega, costos, envío, inspección y aranceles. El propósito de los Incoterms es reducir los malentendidos entre las partes, al enunciar claramente las obligaciones de cada parte. Licitación abierta internacional – una invitación a licitación es publicitada internacionalmente y en público, y cualquier proveedor puede presentar una oferta para el contrato. Véase detalles en la Sección 13.0.

Licitación abierta local – una invitación a licitación es publicitada local y nacionalmente en el país de operación, y cualquier proveedor puede presentar una oferta para un contrato. Véase detalles en la Sección 13.0.

Licitación restringida – la notificación de la licitación es publicitada públicamente a escala nacional o internacional, según el valor de la compra. Cualquier proveedor puede solicitar participar presentando una expresión de interés de hacer una oferta para el contrato, pero sólo los candidatos que cumplan con los criterios de selección declarados son invitados a presentar una oferta completa para el contrato. Véase detalles en la Sección 14.0.

Lista de distribución o formulario de distribución – apoya la distribución de ítems a los beneficiarios e incluye detalles del nombre y número de identificación de los beneficiarios y de su acuse de recibo de los ítems. Las listas o formularios de distribución son documentos de auditoría importantes y debe ser adjuntados como documentación de respaldo a los informes financieros de un proyecto. Véase detalles en la Sección 14.0.


Obras – la construcción o edificación, incluido el diseño, de casas, sistemas de abastecimiento de agua, infraestructura, edificios, perforaciones, etc. Véase detalles en la Sección 4.0.

Oferta – es una cotización dada por un proveedor a un potencial comprador (por ejemplo, CAFOD) a solicitud de éste, normalmente en competencia con otros proveedores por el mismo contrato.

Pedido de compra – es la confirmación del pedido al proveedor o proveedores escogidos, y debe ser firmado con el proveedor o proveedores ganadores. El pedido de compra, una vez firmado por el proveedor y el comprador, se convierte en un contrato y un compromiso por la cantidad y valor de los ítems y los requisitos de entrega. Véase detalles de condiciones contractuales en la Sección 25.0 y el Anexo 11.

Procedimiento negociado – éste es el procedimiento más simple para los niveles de compra más bajos (hasta £60,000). El procedimiento negociado es un proceso competitivo por medio del cual se contacta simultáneamente por escrito con un mínimo de tres proveedores, los cuales son invitados a presentar sus ofertas para el contrato. Véase detalles en la Sección 11.0.

Procedimiento negociado con oferta única – éste permite la negociación de un contrato con un solo proveedor, en vez de usar un procedimiento negociado con al menos 3 proveedores o realizar un procedimiento de licitación. El proceso con oferta única debe usarse solamente en casos excepcionales. Véase detalles en la Sección 12.0.

Rastro de auditoría – es un claro seguimiento de la documentación relativa a todas las compras y adquisiciones. Este rastro de auditoría es importante para propósitos de auditoría y revisión y debe componerse de toda la documentación presentada por los proveedores y actas de las reuniones del comité de evaluación de ofertas. Todos los documentos deben estar debidamente firmados y aprobados. Véase detalles en la Sección 22.0.

Responsable de presupuesto – provee control de calidad sobre procedimientos de adquisición y autoriza pagos dentro de los límites del presupuesto. Véase detalles en la Sección 7.0.

Servicios – pueden incluir consultorías, personas recurso, contratos de corto plazo o tareas específicas (tales como un diagnóstico o evaluación) que sean técnicas o académicos. Los servicios también pueden incluir transporte o traducción. Véase detalles en la Sección 4.0.

Solicitud de cotizaciones – ésta es una notificación o carta que es enviada a los proveedores para pedirles que presenten detalles de su oferta para ítems especificados y requeridos. Para una solicitud de cotizaciones puede usarse un formato estándar (en los anexos a este documento se presenta un ejemplo), o bien el personal de adquisiciones puede usar su propia plantilla, siempre que se incluyan en la solicitud especificaciones detalladas de lo que va a comprarse y detalles de fechas y lugares de entrega, y cualquier otro criterio requerido.

Solicitud de pago – solicita pagos que deben hacerse al proveedor a la recepción satisfactoria de las entregas. Pueden hacerse solicitudes de pago para pagos parciales, pero debe emitirse una factura por cada pago solicitado. La solicitud de pago debe ser respaldada por toda la documentación de la adquisición, incluyendo, entre otros, la factura, comprobante de bienes recibidos, matriz de ofertas y notas de reuniones de evaluación de ofertas, pedido de compra o contrato, ofertas de proveedores y solicitud de cotizaciones. Véase detalles en la Sección 23.0.

Subcontratación – los proveedores a veces ejecutan su trabajo trabajando con otros contratistas para cumplir con el contrato. A esto se le llama subcontratación, y debe ser examinado cuidadosamente para asegurar que el subcontratista está acatando los códigos de conducta de CAFOD. Véase detalles en la Sección 23.0.

3.0 Lista de acrónimos 14

3.0 LISTA DE ACRÓNIMOS CAFOD Catholic Agency for Overseas Development

CE Comunidad Europea

CI Cáritas Internationalis

DEC Disaster Emergency Committee

DFID Departamento del Reino Unido para el Desarrollo Internacional

ECHO Oficina de Ayuda Humanitaria de la Comisión Europea

EOI Expresión de interés

EXW Contrato con proveedor de tipo Ex-works

FPA Acuerdo Marco de Asociación (con ECHO)

GBP Libra esterlina de Gran Bretaña

HD Departamento Humanitario de CAFOD

HPC Centro de adquisiciones humanitarias

IAPG Inter-Agency Procurement Group

ID División Internacional de CAFOD

Incoterms Términos del Comercio Internacional

Países ACP países del África, el Caribe y el Pacífico

PCM Gestión de Ciclos de Programa de CAFOD

PFP Perfil financiero de la contraparte

POA Evaluación organizacional de la contraparte

POP Perfil organizacional de la contraparte

PPSS Sección de Apoyo Programático a las Contrapartes de CAFOD

USAID Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

4.0 Introducción 15

4.0 INTRODUCCIÓN La buena administración, uno de los valores contenidos en la declaración de Visión, Misión y Valores de CAFOD, es el punto de partida de los requisitos presentados en este manual de gestión de la cadena de suministro:

Buena administración: Procuramos ser buenos administradores de todos los recursos que nos han sido confiados, rendimos cuentas abiertamente por nuestro trabajo, somos sistemáticos en la evaluación de nuestra eficacia, profesionales en la gestión de nuestros fondos y responsables en nuestros gastos operativos y gastos generales.

Este manual da a CAFOD procedimientos claros para la gestión de la cadena de suministro y las adquisiciones. Presenta un conjunto de estándares mínimos, herramientas y lineamientos de trabajo, y debe ser considerado en conjunción con las demandas y normativas específicas de los donantes institucionales. Además, también debe tomarse en cuenta la legislación del país donde tiene lugar la intervención.

Se reconoce el breve periodo de implementación de los proyectos de emergencia, así como la necesidad de garantizar el control de calidad de suministros específicos y obligaciones específicas. En consecuencia, estos procesos de gestión de la cadena de suministro están diseñados para ser flexibles pero buscan asegurar coherencia con los lineamientos de adquisición de los donantes, por ejemplo, ECHO, DFID y USAID y otros contratos institucionales que sean asegurados.

4.1 Principios básicos en materia de adquisiciones Este manual busca apoyar al personal y contrapartes de CAFOD en la compra de todos los bienes, servicios y obras con base en los principios de buena administración de los recursos y competitividad, optimizando todos los recursos disponibles y asegurando que todos los bienes, servicios y obras sean adquiridos de manera transparente.

Los principios básicos en materia de adquisiciones abarcan la transparencia de los procedimientos que se siguen, la proporcionalidad de los procedimientos con referencia al tipo y monto de cada contrato, e igual tratamiento a todos los contratistas potenciales, manteniendo a la vez el cumplimiento de altos estándares y normativas específicas.

A fin de lograr estos objetivos, todas las decisiones relativas a adquisiciones deben adoptarse considerando los siguientes factores:

1. Relación calidad-precio: Si todos los demás aspectos son iguales, debe elegirse la opción más barata.

2. Fiabilidad del proveedor: Las decisiones en materia de adquisiciones deben tomar en cuenta el historial previo de fiabilidad del proveedor.

3. Calidad de los bienes y servicios proporcionados: Las decisiones en materia de adquisiciones deben tomar en cuenta la capacidad del proveedor para garantizar la calidad de los bienes, servicios y obras proporcionados de conformidad con las especificaciones requeridas.

4. Disponibilidad oportuna de los bienes y servicios proporcionados: En casos en que se requiera urgentemente de bienes, servicios y obras, debe considerarse la capacidad relativa del proveedor para prestar un servicio oportuno.

5. Responsabilidad y rendición de cuentas: Los términos de entrega (a saber, transporte, carga y descarga, aduanas, aranceles, envío e inspección) deben estar considerados claramente, y los Incoterms deben estar formulados de modo de dividir claramente la responsabilidad entre el comprador y el proveedor o proveedores.

6. Preocupaciones éticas: En todas las decisiones en materia de adquisiciones deben considerarse preocupaciones éticas. Puede haber preocupaciones éticas en el empleo de proveedores particulares; por ejemplo, si algunos de los otros negocios a los que se dedica el proveedor pueden ser considerados impropios (tales como tráfico de armas), o hay preocupaciones respecto a sus prácticas de trabajo. Tales asuntos deben ser


considerados caso por caso y documentados si afectan la decisión final sobre la adquisición.

7. Efectos de las decisiones de compra sobre los mercados locales: Las decisiones adoptadas sobre compras de valor elevado —especialmente de alimentos— pueden tener efectos positivos o negativos sobre la economía local del lugar del proyecto, y sobre el acceso a bienes, servicios y obras para la población local.

Normalmente se prefiere la compra de bienes, servicios y obras dentro del país, pues esto apoya las capacidades internas del país y ayuda a mantener el dinero en la economía nacional. Asimismo, evita la necesidad del tiempo y gastos asociados con las importaciones. Sin embargo, bajo ciertas circunstancias las compras grandes pueden distorsionar los mercados locales en el plano provincial o nacional, creando precios artificialmente elevados y reduciendo el acceso a suministros o servicios esenciales para las poblaciones locales.

En consecuencias, tales asuntos deben ser considerados antes de buscar ofertas o cotizaciones, especialmente en el caso de grandes contratos, y toda invitación a cotizaciones o licitaciones debe ser estructurada adecuadamente.

8. Financiamiento de donantes institucionales: Este manual ha sido compilado considerando las normativas de instituciones que aportan fondos, a saber, DFID, USAID y ECHO así como otros donantes, entre ellos el DEC. Estos lineamientos incluyen nuestro conocimiento de los donantes y sus normativas. Sin embargo, es responsabilidad del gestor del contrato verificar con los donantes específicos para asegurar plena conformidad. En caso necesario, los equipos de financiamiento del Departamento Humanitario (HD) y de Apoyo a Programas y Contrapartes (PPS) pueden prestar más apoyo y asesoría para la conformidad con los donantes institucionales.

9. Normas de origen y nacionalidad: La “norma de origen” y la “norma de nacionalidad” pueden aplicarse a algunas compras hechas con fondos institucionales.1 Éstas restringen la fuente de los suministros a países particulares. Debe buscarse orientación detallada en caso de que los términos del contrato con un donante impliquen que estas normas puedan ser materia de disputa. Deben buscarse dispensas o excepciones a esto para negociar estas normas como sea conveniente (véase Sección 24.0 Dispensas y Excepciones).

10. Centros de Adquisiciones Humanitarias (HPC): Son organizaciones sin fines de lucro, autónomas y profesionales que se especializan en la gestión técnica y comercial de suministros necesarios para operaciones humanitarias. Los HPC pueden también prestar asistencia técnica en materia de adquisiciones o suministrar stocks preestablecidos así como capacidad de compra o logística (véase Sección 23.0 Subcontratación).

11. Documentación y archivo: Toda la documentación relativa a cada compra debe conservarse y guardarse de modo seguro por al menos 7 años. La documentación debe demostrar y justificar todas las decisiones adoptadas y estar firmada por los niveles de aprobación correspondientes (véase información adicional en Sección 22.0 Documentación y archivo).

12. Confidencialidad: Toda la información relativa a los contratos proporcionada por los proveedores o proveedores potenciales debe ser trata confidencialmente, y no debe revelarse a otros proveedores ni a ninguna otra tercera parte (véase Sección 26.0 Código de Comportamiento para el Personal y Sección 10.0 Obtención de aclaración de los proveedores).

1 Por ejemplo, la CE, el gobierno japonés y USAID tienen normas de nacionalidad estrictas en materia de adquisiciones y la fuente de origen de los suministros. Tanto Estados Unidos como Japón requieren que los artículos sean comprados en Estados Unidos o Japón en la medida de lo posible, y la CE requiere adquisiciones a la CE o países ACP en la medida de lo posible. En consecuencia, es importante notar que India y China suelen ser países de origen no elegibles para ítems, pues esto puede afectar las decisiones sobre adquisiciones de CAFOD y contrapartes de CAFOD.


CAFOD y las contrapartes de CAFOD pueden reservarse el derecho a rechazar alguna o todas las ofertas, cuando considere que ello conviene al interés de la organización o de las personas a las que sirve, y en consideración de los factores señalados arriba. Ejemplos de cuándo podría esto ocurrir son, entre otros:

• Los precios ofertados son considerados demasiado altos o demasiado bajos;

• Conflicto de interés entre el personal de CAFOD, contrapartes y proveedores;

• Potencial para un conflicto de interés o se está viendo que hay un conflicto de interés entre el personal de CAFOD, contrapartes y proveedores;

• Conflicto con los valores éticos de CAFOD o de la contraparte de CAFOD en materia de adquisiciones descritos arriba, o no adherencia a estos valores.

Hay muchas ventajas al implementar estos sistemas de adquisición de manera eficaz y completa:

• Se demuestra una administración responsable de los recursos;

• Se mejora la eficiencia y simplicidad de todas las adquisiciones y compras;

• Los sistemas estándares aumentan la transparencia y responsabilidad entre el personal;

• Los sistemas son buenos mecanismos para evitar el fraude;

• El archivo y documentación claros facilitan exámenes y auditorías futuros.

4.2 Tipos de adquisición Los ítems para compra corresponden a una de cuatro categorías. Al iniciar una compra, el miembro del personal iniciador debe identificar el tipo de compra que debe implementarse en una de estas categorías:

1. Bienes y suministros – Éstos cubren la compra o alquiler de productos tales como vehículos, paquetes de ítems no alimentarios, ítems alimentarios, radios y boletos aéreos. También puede incluir gastos de instalación y mantenimiento de estos ítems.

2. Servicios – Éstos cubren costos de servicios intelectuales y no intelectuales, incluyendo servicios de consultoría, personal de recurso y costos de servicio intelectual tales como consultores para evaluación, diagnóstico o asistencia técnica. Los servicios pueden incluir contratos técnicos, de estudio o investigación, transporte y traducción. El mantenimiento de bienes pasado el periodo de garantía sería un servicio.

3. Obras – Esto cubre el costo de actividades de construcción tales como edificaciones, pozos, perforaciones, sistemas de abastecimiento de agua, caminos, puentes. También cubre el costo del diseño y dibujos técnicos de todas las actividades de las obras, tales como honorarios de los arquitectos o consultores técnicos.

4. Contratos híbridos – Si hay más de un tipo de compra en un solo contrato (p. ej., obras y bienes), debe considerarse la compra total, y el tipo que tenga el valor más alto determina el procedimiento de compra a seguir.

NOTA: La adquisición incluye todo excepto: salarios y costos relacionados (p. ej., impuestos, seguros nacionales y pensiones), y gastos corrientes de oficina.


Una vez que se ha categorizado el ítem, debe identificarse el procedimiento de adquisición pertinente. Hay diferentes procedimientos de adquisición para contratos de servicios, bienes y obras. Esto se debe a que:

• Los procedimientos de suministro para cada categoría son diferentes. Por ejemplo, los bienes o suministros pueden ser enviados desde cualquier parte, pero un contrato de obras normalmente se ejecuta mejor localmente;

• Algunos donantes (p. ej., ECHO) fraccionan las adquisiciones de esta manera.

4.3 Umbrales de los procedimientos La Tabla 1 (abajo) presenta detalles de los niveles de gasto, el tipo de adquisición y el procedimiento de adquisición requerido. Estos detalles ayudan a guiar la implementación y gestión del contrato, y reflejan también las normativas del donante y de CAFOD. Sin embargo, es responsabilidad del gestor del contrato o personal de implementación verificar con los donantes específicos que se esté cumpliendo plenamente con tales normativas en proyectos particulares.

Tabla 1 Umbrales de los procedimientos y terminología de las adquisiciones clave

GBP (£) £101 - £1,000 £1,001 - £60,000 £60,001 - £150,000 £150,001 - £2,500,000 Más de £2,500,001

Bienes / Suministros

Procedimiento con oferta

única Procedimiento

negociado Local: Licitación

abierta o licitación restringida

Internacional: Licitación abierta o licitación restringida

Servicios Procedimiento

con oferta única

Procedimiento negociado

Local: Licitación abierta o licitación

restringida Internacional: Licitación abierta o

licitación restringida

Obras Procedimiento

con oferta única


Local: Licitación abierta o licitación restringida

Internacional: Licitación abierta

o licitación restringida

Términos de las adquisiciones clave :

Procedimiento con oferta única:

Se requiere un mínimo de una cotización por escrito de un proveedor. Debe registrarse una nota para el archivo que documente el proceso, incluyendo por qué fue seleccionado este proveedor. Nota: la mayoría de contrapartes tendrían un umbral inferior a £1,001 para el comienzo del procedimiento negociado con 3 ofertas.

Procedimiento negociado:

Se contacta simultáneamente por escrito con un mínimo de tres proveedores y se les invita a negociar el contrato, pero no se hace anuncios públicos. Nota: la mayoría de contrapartes tendrían un umbral

Ejemplo de un contrato híbrido:

Para la construcción y abastecimiento de un centro de salud, el contrato del proveedor consta de:

Construcción del centro de salud: “Contrato de obras” = £99,000

Abastecimiento de bienes y medicinas: “Contrato de bienes y suministros” = £100,000

El valor de la compra total al proveedor: £199,000

Se requiere un procedimiento de licitación internacional abierto o restringido porque el valor de los bienes/suministros es mayor que el valor de las obras, y por tanto este tipo de adqusición determina el procedimiento a seguir.


NOTA: La Tabla 1 resume la tabla más detallada del Anexo 1 que puede ser usada como guía con monedas locales con tasas de cambio actualizadas.

La Tabla 1 usa cifras en GBP (£) que han sido alineadas para asegurar que abarquen a todos los donantes institucionales (incluyendo ECHO, DFID y el Big Lottery Fund). Debe ponerse cuidado, pues algunos donantes pueden tener umbrales en moneda local (por ejemplo, US$) que deben ser cotejados con esta tabla considerando las tasas de cambio y fluctuaciones en las tasas de cambio.

El personal puede modificar esta tabla para usar la moneda local o moneda pertinente y las tasas de cambio en relación con los niveles de GBP (£), siempre que no se superen los umbrales en el equivalente en GBP (£).

La Tabla 1 presenta definiciones de cada uno de estos procedimientos, y este manual presenta un juego de herramientas y lineamientos paso por paso sobre cómo implementar cada uno de los procedimientos.

NOTA: La Tabla 1 muestra el procedimiento mínimo requerido:

Si se considera adecuado un procedimiento de adquisición más riguroso, no se requiere aprobación o dispensa adicionales. Por ejemplo, en el caso de una adquisición inferior a £60,000, si CAFOD o la contraparte no tienen un buen conocimiento de proveedores potenciales de bienes o servicios particulares, sería conveniente usar una licitación abierta en vez de un procedimiento negociado. El proceso de licitación abierta, por su propia naturaleza, identificará la variedad de proveedores disponibles e interesados.

Si se considera adecuado un procedimiento menos exigente, debe obtenerse una dispensa que permita esto.

En el caso de financiamiento institucional, los donantes institucionales pueden tener normativas o umbrales diferentes que tengan que ser consideradas y que tendrían prioridad sobre el manual.

Hay tres diferentes tipos de procedimientos, dependiendo del nivel de gasto para cada compra. Los procedimientos de adquisición son:

• Procedimiento negociado.

• Licitación abierta (local e internacional).

• Licitación restringida (local e internacional).

inferior a £1,001 para el límite mínimo de un proceso con 3 ofertas.

Se requiere un comité de ofertas para toda compra mayor a £5,000

Licitación local:

La invitación a licitación es publicitada públicamente tanto local como nacionalmente. Las licitaciones locales pueden ser abiertas o restringidas

Licitación internacional:

La invitación a licitación es publicitada públicamente en el plano local, nacional e internacional. Las licitaciones internacionales pueden ser abiertas o restringidas

Licitación abierta:

Cualquier proveedor puede presentar una oferta completa en respuesta a la invitación a licitación

Licitación restringida:

Un proceso de licitación restringida incluye la publicidad pública o notificación del procedimiento de licitación, y cualquier proveedor puede solicitar participar. Sólo los candidatos que cumplan con los criterios de selección enunciados son invitados a presentar una oferta completa. Nota: Si la subvención es financiada por ECHO, entonces los umbrales de las licitaciones restringidas son diferentes (véase detalles de umbrales de ECHO en el Anexo 21)


Cada uno de los procedimientos de adquisición requiere una serie de pasos, documentación y aprobaciones para asegurar el cumplimiento e implementación efectiva de los principios de adquisición.

El Anexo 2 presenta un organigrama resumen de los tres procesos de gestión de cadena de suministro: procedimiento negociado, licitación abierta y licitación restringida. Este manual de cadena de suministro proporciona orientación y plantillas sobre cómo seguir cada procedimiento, y qué documentos e información se requieren.

Para compras de hasta £100 puede usarse un procedimiento de caja chica. Los procedimientos para uso y autorización de caja chica deben ser determinados por cada oficina como parte de sus controles financieros.

La Tabla 1, incluyendo requerimientos de contratos híbridos, puede ser representada en forma de diagrama así:

4.4 Fraccionamiento artificial de contratos El valor estimado de un contrato o compra NO debe determinarse con miras a evadir procedimientos requeridos o a mantener una compra por debajo de un umbral de procedimiento más riguroso. El valor estimado de un contrato no puede ser reducido comprando ítems a diferentes proveedores mediante contratos diferentes a fin de hacer


que el contrato total caiga por debajo de cierto umbral de autorización o procedimiento. Esto es considerado como “fraccionamiento artificial” de un contrato, y es inaceptable.

Cuando los ítems de un contrato son subdivididos en varios lotes, incluso si cada adquisición es luego sometida a un contrato individual, el valor de todos los lotes juntos debe ser tomado en cuenta para la evaluación general del umbral y procedimiento aplicables.

Ejemplo 1: Fraccionamiento artificial de contratos: Alquiler de un vehículo para un proyecto en Kenya.

El alquiler de un vehículo para un proyecto por un mes fue cotizado por los proveedores en £400.

El vehículo era requerido para la totalidad del proyecto de 12 meses.

La contraparte local fijó un umbral de £500 para efectuar un procedimiento negociado.

La contraparte no efectuó un procedimiento negociado para el alquiler de este vehículo.

SIN EMBARGO, como el precio total del vehículo es £4,800, debía realizarse un procedimiento negociado aun cuando el precio por mes era inferior al umbral del procedimiento negociado. En consecuencia, en este ejemplo la contraparte fraccionó artificialmente el contrato.

La contraparte debe considerar el valor total del contrato, no los pagos individuales.

Ejemplo 2: Fraccionamiento artificial de contratos: Compra de medicinas y equipos médicos para 3 centros de salud en Pakistán.

El valor total de los suministros para cada centro de salud es de £23,974. Sin embargo, como el valor total de los suministros para los tres centros es de £71,892, requiere una licitación abierta local para la identificación de un proveedor o proveedores idóneos. No debe haber 3 procedimientos de adquisición individuales, uno por cada centro; esto sería considerado como fraccionamiento artificial de contratos.

Si, luego del procedimiento de licitación, se identifica más de un proveedor, deben redactarse contratos individuales para cada proveedor, o podría redactarse un acuerdo marco.

No obstante, si puede mostrarse que existen motivos válidos para fraccionar un contrato, éstos pueden ser considerados aceptables. Tales motivos pueden ser:

• Respuesta a una emergencia;

• Preocupaciones de seguridad;

• Optimización del impacto económico de las compras sobre la población;

• Los plazos de ejecución de la entrega se esparcen en un lapso de tiempo prolongado;

• Restricciones del mercado local;

• Requerimientos de alimentos frescos, y

• Costos de transporte.

PERO probar tales motivos válidos puede ser difícil, así que debe tenerse cuidado de adherir a los niveles pertinentes de autorización y procedimiento. Véase la Sección 24.0 para una explicación de cómo manejar, documentar y autorizar dispensas.

NOTA: Una vez que se hayan recibido las cotizaciones de los proveedores y sus ofertas estén siendo evaluadas, es aceptable dividir el contrato entre diferentes proveedores. Lo que es importante es que se haya realizado el procedimiento de compra correcto por el VALOR TOTAL de la compra.


4.5 Vínculo de las normas de adquisiciones con consideraciones financieras Este manual de cadena de suministro se vincula con una serie de consideraciones financieras. Al gestionar una adquisición financiada por una subvención, particularmente en la fase de planificación del proyecto y planificación de la adquisición, es importante tener en cuenta factores que tienen una influencia clave.

Abajo figura una breve lista de algunos de los factores clave a considerar.

• Gestión de activos, inventarios y depreciación;

• Inflación;

• IVA y otros impuestos.

Estos factores están incorporados en los lineamientos financieros, y el personal debe remitirse a los lineamientos financieros de CAFOD para mayor detalle. El departamento de finanzas de CAFOD y el personal de finanzas en el país pueden también proporcionar alguna orientación y asesoría en estos temas en caso necesario.2

4.6 Normativas gubernamentales en el país de operación

NOTA: Es crucial que el personal esté al corriente de las leyes específicas y restricciones gubernamentales en el país de operación, y que las tome en cuenta al aplicar los lineamientos descritos en este manual.

El personal debe ESTAR CONSCIENTE de que la legislación de los gobiernos y las normativas de los donantes pueden cambiar y afectar la implementación de proyectos antes y durante las operaciones.

Además de los factores financieros, las leyes locales y nacionales de cada país de operación y las normas específicas del donante institucional pueden alterar o restringir significativamente la implementación de estos procedimientos y lineamientos. En tales situaciones, las normativas del gobierno tienen precedencia sobre las normativas de CAFOD.

Las leyes gubernamentales locales y nacionales suelen afectar las adquisiciones de las siguientes maneras:

1. Importaciones, aranceles e impuestos – esto puede afectar el transporte y entrega de, por ejemplo, suministros que cruzan fronteras internacionales, porque algunos gobiernos no permiten importaciones internacionales o imponen, a veces prohibitivamente, elevados impuestos sobre ellas.

2. Publicación y notificación de licitaciones – algunos gobiernos restringen las compras hacia el país de operación, y desalientan firmemente las adquisiciones de fuentes externas. También pueden tener normas y reglamentos locales que controlan las licitaciones, su implementación y su publicación.

3. IVA e imposición tributaria – muchos gobiernos imponen gravámenes extras a bienes para fines humanitarios, de emergencia o de lujo. Estos costos extras tienen que ser tomados en consideración en las etapas de formulación presupuestaria y compra.

4. Inflación – algunos países sufren de extremos aumentos inflacionarios y, por tanto, las cotizaciones suelen quedar sin valor con extremada rapidez. Al considerar y formular presupuestos, cotizaciones de los proveedores y contratos con los proveedores, el impacto de la inflación local en algunos lugares debe considerarse cuidadosamente.

5. Contratos – algunos países tienen complicadas cláusulas legales particularmente en lo que atañe a contratos legales y cómo éstos son vistos como legales y vinculantes; a

2 El Departamento de Finanzas de CAFOD tiene lineamientos financieros para administrar subvenciones. Esto, junto con la política de CAFOD sobre Fraudes y Pérdidas, debe ser considerado junto con este manual.


menudo se necesitarán abogados locales para que presten apoyo y asesoría específicos sobre las leyes y restricciones locales.

6. Adquisición de ítems de segunda mano – tanto donantes como gobiernos locales pueden tener lineamientos y restricciones específicos sobre si pueden usarse y adquirirse bienes de segunda mano, y cómo pueden donarse; y en muchos casos, esto afectará las decisiones y opciones de compra.

4.7 Salvaguardar recursos del abuso terrorista La política de CAFOD sobre “Salvaguardar recursos de CAFOD de abuso terrorista” incluye una serie de requerimientos relacionados con la gestión de la cadena de suministro. Los números de referencia que siguen se refieren a los números de párrafo de la política:

P2.1 Como organización registrada dentro del Reino Unido estamos obligados a cumplir con la Ley Antiterrorista de 2000 del Reino Unido. Según esta ley, es un delito grave involucrarse o apoyar todo acto que sea definido como terrorismo por dicha ley, o involucrarse o apoyar a todo individuo u organización que esté proscrita como “organización terrorista”.

P5.1 Verificaremos en la Lista Combinada del Banco de Inglaterra y la Lista de la OFAC que las organizaciones contrapartes que reciban fondos no estén proscritas por las Naciones Unidas, la Unión Europea, Estados Unidos o el Reino Unido.

P5.4 Verificaremos los nombres de proveedores que están presentando propuestas a CAFOD para la adquisición de bienes por valor de más de £60,000. El Departamento de Finanzas debe recibir una lista de proveedores a los que se ha enviado un expediente de licitación (sea abierta o restringida) y se hará una verificación en el plazo de una semana. Sírvanse contactar con el jefe de Administración Financiera (email: [email protected]) o en su ausencia con el oficial de auditoría interna (email: [email protected]). No verificaremos a proveedores si una contraparte está dirigiendo la adquisición, a menos que nos lo soliciten.

5.0 Contrapartes y adquisiciones 24

5.0 CONTRAPARTES Y ADQUISICIONES Reconociendo que la mayoría de actividades de CAFOD son implementadas por contrapartes, los sistemas y procedimientos contenidos en este manual son aplicables a las contrapartes implementadoras de CAFOD tanto como a CAFOD. Este es el caso del financiamiento institucional, fondos de llamamientos del DEC, dinero de llamamientos de CAFOD y CI y cualquier otra fuente de financiamiento, cuando CAFOD trabaja a través de contrapartes o efectúa la adquisición a nombre de las contrapartes.

El manual de cadena de suministro, o una alternativa que cumpla o supere estos requerimientos, debe ser usado cada vez que una (o más) de las siguientes situaciones se apliquen. Para evitar dudas, “adquisición” cubre bienes, suministros, servicios y obras, pero excluye: salarios, costos relacionados (p. ej., impuestos, seguros nacionales o pensiones) y gastos corrientes de oficina.




6.0 planificación de las adquisiciones

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Una vez que se ha identificado el uso de este manual de cadena de suministro como un requisito para un proyecto, programa o aprobación de subvención específicos, se aplica a todas las adquisiciones asociadas. Luego, el valor total de cada adquisición prevista (y un proyecto, programa o aprobación de subvención puede tener muchas) determina el procedimiento de adquisición que debe seguirse, conforme a la Sección 4.3.

Este manual de cadena de suministro proporciona un juego de herramientas para CAFOD y contrapartes implementadoras y complementa los Lineamientos de Financiamiento Institucional, el Perfil Organizacional de la Contraparte y el Perfil Financiero de la Contraparte y el sistema de Gestión del Ciclo de Programa. Cada uno de estos lineamientos ayuda a facilitar la implementación de proyectos y apoya los principios de asociación, especialmente los principios asociativos de buena administración y profesionalismo, así como de transparencia, apertura, honestidad, rendición de cuentas y confianza que son intrínsecos a la implementación de estos sistemas.

Buena administración y profesionalismo – ejerceremos la buena administración de los recursos humanos, financieros y naturales que nos sean confiados para beneficio de los pobres y en solidaridad con toda la creación. Nos comprometemos a combatir la corrupción, el nepotismo, la ineficiencia y otras formas de mal uso de los recursos de manera abierta y transparente. Reconocemos que la buena administración es intrínseca a nuestra práctica de asociación y que está íntimamente vinculada a la construcción de competencia y capacidad.

Transparencia, apertura, honestidad, rendición de cuentas y confianza – construiremos nuestras asociaciones sobre la base de la transparencia, la mutua rendición de cuentas, la apertura y la honestidad, reconociendo estos valores como precondiciones fundamentales para el crecimiento de nuestras relaciones. Practicando estos valores, también construiremos confianza.3

5.1 Cómo puede usarse este manual con las contrapartes A fin de usar este manual eficazmente con las contrapartes, debe establecerse una sólida comprensión de la capacidad de la contraparte y sus sistemas existentes, llenando para ello el Perfil Organizacional de la Contraparte y el Perfil Financiero de la Contraparte (diagnóstico interno y preguntas a ser discutidas con las contrapartes), adjuntos como Anexos 18, 19 y 20. Estos perfiles identificarán cualquier debilidad en los sistemas financieros y logísticos, la robustez de los controles internos y la disponibilidad de personal en roles de gobierno y gestión.

En todos los programas y proyectos con un componente de adquisiciones, debe llevarse a cabo una Evaluación de Riesgos, que será apuntalada por las capacidades de la contraparte ya identificadas en el Perfil Organizacional de la Contraparte y el Perfil Financiero de la Contraparte. Esta Evaluación de Riesgo permitirá al personal de programa considerar el nivel de riesgo en que incurre la adquisición requerida realizada con una subvención particular y con una contraparte particular. La información de estos exámenes identificará la mejor manera en que este manual de cadena de suministro puede ser usado con cada contraparte.

Una vez que se ha evaluado el riesgo de la adquisición, la contraparte y el proyecto, y se han evaluado los sistemas y capacidad existentes de la contraparte, entonces pueden ponerse en acción factores mitigantes adecuados, tales como entrenamiento, construcción de capacidad, monitoreo y auditoría.

Este manual proporciona herramientas y lineamientos para ayudar al personal a evaluar y luego apoyar la implementación de sistemas mejorados y adecuados para la gestión de la cadena de suministro tanto por parte de CAFOD como de las contrapartes implementadoras de CAFOD.

En consecuencia, el manual:

3 Tomado de los Principios guía de la cooperación solidaria de Cáritas, p.11


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• No está concebido para reemplazar los sistemas existentes de la contraparte si ésta está aplicando ya estándares idóneos;

• Está concebido para fortalecer o complementar los sistemas de una contraparte si alguno o todos los sistemas existentes de la contraparte están POR DEBAJO de los estándares expuestos en el manual.

5.2 Uso de este manual cuando CAFOD apoye parte de un proyecto o programa CAFOD contribuye regularmente a llamamientos de CARITAS y patrocinadores y en muchos casos CAFOD es uno de una serie de donantes que están contribuyendo a un programa o llamamiento más amplio.

Este manual establece ESTÁNDARES MÍNIMOS para todos los aspectos de la cadena de suministro y administración de adquisiciones. Los estándares establecidos no deben contradecir las normativas o procedimientos de adquisición o cadena de suministro de otras agencias, aunque los niveles de umbral pueden variar.

Sin embargo, en los raros casos en que las normativas de los donantes que contribuyen sean diferentes, las normativas del donante mayoritario deben tener prioridad.

5.3 Realización de evaluación de riesgos para adquisiciones y contrapartes La hoja de cálculo de evaluación de riesgos contenida en el Anexo 3 proporciona un mecanismo para identificar si se requiere un examen de los sistemas de adquisiciones, monitoreo y apoyo o capacitación para la implementación con las contrapartes, antes o durante la implementación de un proyecto o programa apoyado por CAFOD. La narrativa que figura abajo presenta un resumen de las consideraciones que se toman en cuenta en la evaluación de riesgos, y debe ser leída junto con los cálculos contenidos en el Anexo 3.

En el caso de que un programa esté apoyando a varias contrapartes, cada una de las cuales está emprendiendo adquisiciones, debe llevarse a cabo una evaluación de riesgos para cada contraparte, tomando en cuenta las capacidades de cada contraparte.

En algunas situaciones de emergencia, CAFOD asumirá la responsabilidad de gestionar una adquisición, pero la contraparte será responsable de la distribución de los bienes a los beneficiarios en la comunidad destinataria. En tales circunstancias, debe también llevarse a cabo una evaluación de riesgos usando el valor de los bienes como el precio de la adquisición. Esto permite que se lleve a cabo una evaluación sobre la contribución de la contraparte a la cadena de suministro.

FASE 1: Considerar los hechos:

Por ejemplo, CAFOD contribuye con £100,000 a un llamamiento de CI para Sri Lanka.

• Los estándares mínimos establecidos en este manual son iguales o superan los estándares requeridos por otros miembros de CI; en consecuencia, el manual puede ser usado para apoyar a las contrapartes implementadoras.

Por ejemplo, la Comisión Europea (CE) contribuye con 75% y CAFOD contribuye con 25% de los fondos al mismo proyecto.

• La CE tiene normativas sobre las normas de nacionalidad y origen de bienes suministrados con la subvención. La CE es el donante mayoritario y por tanto deben aplicarse sus normativas de nacionalidad y origen.

• Sin embargo, CAFOD y la CE tienen los mismos estándares para el proceso que debe realizarse de manera transparente, con rendición de cuentas y bien documentada.

• Si CAFOD contribuyese con 75% y la CE contribuyese con 25%, se aplicarían las normativas del manual y no habría necesidad de aplicar las normativas de la CE sobre nacionalidad y origen.


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1. Valor esperado de la adquisición como % de la subvención esperada de CAFOD a la contraparte:4

• Adquisición no significativa • Menos de 25% • Entre 25% y 50% • Entre 51% y 75% • Más del 75% del total de la subvención

2. Total estimado de subvenciones de CAFOD (todas las fuentes) a la contraparte en 3 años: el año pasado, este año y el próximo año:

• Menos de £20,000 • Entre £20,000 y £150,000 • Entre £150,001 y £500,000 • Más de £500,001

3. Subvención anual de CAFOD como % de ingreso anual de la contraparte, promediada en últimos 3 años:

• Menos de 25% • Entre 25% y 50% • Entre 51% y 75% • Más de 75% del ingreso anual de la contraparte

4. Capacidad de la contraparte – número de miembros experimentados del personal de programa5 en la cadena de suministro, finanzas y administración del programa:

• Grande: 20+ miembros de personal de programa • Media: 6 - 19 miembros de personal de programa • Pequeña: 3 - 5 miembros de personal de programa • Muy pequeña: 1 - 2 miembros de personal de programa

5. Capacidad de la contraparte – estructuras formales y capacidades de gestión financiera – esto es, si la contraparte tiene sistemas existentes, establecidos y formales. La capacidad de gestión financiera de la contraparte puede ser descrita como:

• Buenas estructuras formales y buena capacidad de gestión financiera • Algunas estructuras formales y alguna capacidad de gestión financiera • Estructuras formales y capacidad de gestión financiera limitadas • Estructuras y capacidad de gestión financiera no formales

El nivel de las capacidades de la contraparte debe ser evaluado usando las respuestas recogidas durante la ejecución del examen del Perfil Financiero de la Contraparte.

FASE 2: Calcular el riesgo de la cadena de suministro (adquisiciones):

Al ingresar en la hoja de cálculo de la evaluación de riesgos los factores relacionados con la información conocida del tamaño de la subvención y de la adquisición, número de miembros del personal y capacidad de la contraparte (véase Anexo 3), se calculará automáticamente un nivel de riesgo: ALTO, MEDIO o BAJO.

FASE 3: Mitigar el riesgo de la cadena de suministro (adquisiciones):

La hoja de cálculo de la evaluación de riesgos identificará automáticamente las medidas de mitigación de riesgos. Éstas se basarán en tres áreas clave que requerirán atención

4 A evaluarse en el mismo periodo de tiempo, por ejemplo un programa concluido o una subvención individual 5 El “personal de programa” incluye todo el personal de proyecto o administración, pero no incluye conductores, personal de limpieza o vigilantes


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durante la implementación de toda subvención, proyecto o programa con esta contraparte. Las tres medidas de mitigación de riesgos son:

1. Monitoreo – esto incluye presentación de informes estándares (narrativos y financieros), actividades de monitoreo y evaluación efectuadas por los responsables de presupuesto y personal de programa de CAFOD, y un monitoreo y examen de los sistemas existentes de las contrapartes y de la documentación de respaldo;

2. Construcción de sistemas – esto incluye un examen de los sistemas de adquisiciones existentes de la contraparte y una consideración de si sus sistemas deben ser complementados con sistemas de CAFOD para lograr los estándares adecuados y necesarios.

3. Capacitación – esto incluye impartir capacitación en sistemas de adquisiciones al personal de la contraparte para asegurar que estén al corriente y implementen los sistemas de adquisiciones adecuados para lograr los estándares requeridos. La capacitación también requeriría un monitoreo o auditoría permanente para asegurar que estos sistemas sean implementados de manera idónea.

Esta evaluación de riesgos debe ayudar al personal de programa a identificar si las subvenciones están en riesgo bajo, alto o medio, y luego sugerir sistemas y capacitación que pudieran implementarse para apoyar a la contraparte y así minimizar el riesgo financiero durante la implementación de las actividades de proyecto o programa. Los resultados de la evaluación de riesgos deben ser capturados en la documentación de aprobación de proyecto o programa.

NOTA sobre el uso de la evaluación de riesgos

1. Una evaluación de riesgos no está diseñada para reemplazar una cuidadosa consideración de las actividades de monitoreo, evaluación y construcción de capacidad del personal de programa.

2. Sin embargo, sí está diseñada para activar una cuidadosa consideración e identificar áreas clave que necesiten apoyo adicional o construcción de capacidad.

3. Para proyectos identificados como de riesgo ALTO, puede ser necesaria una reconsideración de la manera en que se proporciona financiamiento. También puede ser apropiado realizar una auditoría externa como parte del proyecto para identificar controles internos y áreas de riesgo. [Si se ha realizado recientemente una auditoría externa a la contraparte, hay que examinar la carta de gerencia y las recomendaciones de control interno.] Por ejemplo:

• considerar la opción de que CAFOD emplee personal adicional para que la contraparte o CAFOD gestionen las adquisiciones del programa;

• considerar solicitar a los equipos de financiamiento de CAFOD que realicen visitas adicionales o impartan capacitación en adquisiciones y conformidad al personal de la contraparte para esta subvención;

• considerar la subcontratación de una empresa de adquisiciones para las adquisiciones de la subvención;

• considerar la opción de que CAFOD realice las adquisiciones directamente.

4. La evaluación de riesgos identifica áreas de preocupación y sugiere medidas de mitigación, pero debe ser usada teniendo en consideración cada proyecto individual o circunstancias de la contraparte.

6.0 planificación de las adquisiciones 29

6.0 PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES

6.1 Principios básicos La planificación de las adquisiciones significa que puedan identificarse procedimientos de adquisición específicos a inicios del proyecto y luego ser implementados sin impedir la implementación de proyectos de emergencia o de otra índole. Mediante la identificación de actividades clave de adquisiciones que se requerirán durante el proyecto, algunas de las cuales pueden consumir relativamente bastante tiempo, pueden implementarse eficazmente los procedimientos adecuados, de manera oportuna, y asegurar la adhesión a los principios de transparencia, buena administración y rendición de cuentas en materia de adquisiciones, y esto ayuda a prevenir el fraccionamiento artificial de los contratos. La siguiente sección presenta lineamientos sobre cómo redactar un plan de adquisiciones simple para apoyar la implementación de un proyecto.

Un mito común… “Procedimientos que consumen tiempo retrasan nuestros proyectos”.

• La buena planificación de las adquisiciones permite una implementación eficaz y oportuna de los proyectos sin comprometer los principios de rendición de cuentas y transparencia;

• Los sistemas adecuados ayudan en vez de obstaculizar la implementación de proyectos, ¡incluso en emergencias!

• Muchos buenos proyectos son deficientemente implementados debido a la falta de adecuada planificación de las actividades de adquisición.

El principio básico es usar el cronograma de proyecto o plan de actividades junto con el presupuesto del proyecto para identificar qué se necesitará, y cuándo.

6.2 Diseño de un plan de adquisiciones Elaborar una lista de todos los bienes, suministros, servicios y obras que se requerirán para la implementación y logro del proyecto, que contenga lo siguiente:

• Usando el presupuesto de proyecto, identificar los bienes, servicios y obras necesarios para el proyecto

• Usar el resumen de aprobaciones y procedimientos (Tabla 1) para identificar qué procedimientos de compra serán necesarios para cada compra

• Usar la tabla de plazos para implementar los procedimientos de adquisición (Tabla 3) para identificar cuánto tiempo tomará cada compra

• Cotejar esto con el cronograma del proyecto para identificar cuándo se necesitarán los ítems

• Identificar si algún procedimiento no puede realizarse y si por tanto se necesitará aprobación para una dispensa o exoneración; identificar también quién tendrá que autorizar las dispensas

Otros puntos a considerar durante el diseño de un plan de adquisiciones:

• Los ítems agrupados naturalmente deben ser mantenidos juntos en el plan para asegurar que las compras no sean fraccionadas artificialmente, por ejemplo, vehículos y repuestos de vehículos, o computadoras y software de computadoras deben ser mantenidos juntos.

• Los costos en que incurran los procedimientos de adquisición también deben ser incluidos, por ejemplo, el costo de publicitar las licitaciones.

• Si van a usarse bienes de las existencias actuales (esto es, ítems que fueron comprados antes de redactarse la propuesta de proyecto), asegurar que los ítems de las existencias estén listados y documentados con precisión en el plan de adquisiciones.


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6.3 Cuándo redactar un plan de adquisiciones Idealmente, un plan de adquisiciones debe ser redactado junto con la propuesta, presupuesto y cronograma del proyecto. Luego, esto permite al personal de adquisiciones y al responsable de presupuesto de CAFOD o de la contraparte empezar una etapa inicial de documentación y preparación (esto es, especificaciones, investigación de proveedores) mientras el proyecto es examinado o aprobado por el donante institucional o CAFOD. Tal preparación no incurre en ningún costo pero sí asegura que el proceso esté ya en curso cuando un proyecto es aprobado.

6.4 Presupuesto para adquisiciones Algunos procedimientos de adquisición incurren en costos que deben ser considerados en la etapa de formulación presupuestaria. En consecuencia, en la etapa de planificación de la adquisición y de formulación presupuestaria del proyecto es importante identificar el costo en que incurrirán algunas actividades específicas de adquisición. Puede incurrirse en costos durante el proceso de adquisición en una variedad de maneras, los cuales tendrán que estar presupuestados y planificados.

Algunos costos a considerar son:

• Avisos publicitarios y anuncios de licitaciones en medios de comunicación nacionales, locales e internacionales;

• Impresión y fotocopiado de expedientes de licitación para su distribución entre proveedores;

• Impresión y fotocopiado de expedientes de licitación cumplimentados para el comité de evaluación de ofertas;

• Costos de viaje o de alquiler de salas para realizar reuniones de apertura de ofertas;

• Costos de viaje para proveedores visitantes.

6.5 Plazos para implementar un procedimiento de adquisición Además de incurrir en costos, algunos procedimientos de adquisición requieren considerable tiempo para implementarse desde el principio hasta su conclusión.

La Tabla 2 presenta una guía de los plazos mínimos necesarios para implementar plenamente procedimientos de adquisición particulares, a saber, desde la autorización de la solicitud de compra hasta la firma del contrato con el proveedor o proveedores designados. Muchos de los procedimientos de licitación tienen prolongados tiempos de espera desde el inicio del procedimiento hasta la colocación efectiva del contrato con el proveedor, y por tanto la buena planificación es crucial para asegurar que los procedimientos no demoren excesivamente las actividades de implementación.

Tabla 2 Plazos para implementar procedimientos de adquisición

Procedimiento

Los estimados de tiempo corren desde la autorización del Formulario de Solicitud de Compra (PRF) hasta la firma

del contrato

Sección del manual a la cual remitirse

Procedimiento negociado con oferta única

2 – 3 semanas 12.0 Procedimientos de adquisición: Procedimiento negociado con oferta única


3 – 5 semanas 11.0 Procedimientos de adquisición: Procedimiento negociado


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Procedimiento

Los estimados de tiempo corren desde la autorización del Formulario de Solicitud de Compra (PRF) hasta la firma

del contrato

Sección del manual a la cual remitirse

Licitación abierta local 6 – 9 semanas 13.0 Procedimientos de adquisición: Licitación abierta

Licitación abierta internacional

9 – 12 semanas 13.0 Procedimientos de adquisición: Licitación abierta

Licitación restringida 11 – 14 semanas 14.0 Procedimientos de adquisición: Licitación restringida

NOTA: Estos son tiempos MÍNIMOS REALISTAS para implementar un procedimiento desde la autorización del formulario de solicitud de compra hasta la firma del contrato de compra con el proveedor o los proveedores elegidos. Considerando los contextos locales, la capacidad de los proveedores y otras limitaciones, el tiempo requerido puede ser más largo, o más corto, que esto.

Una vez que se identifican los ítems, procedimientos y plazos de implementación requeridos, se necesita un cronograma o plan de acción. Esto debe incluir fechas en que los ítems son necesitados por el personal de proyecto para actividades de proyecto específicos (por ejemplo, para distribuciones, talleres y sesiones de capacitación) o para actividades de proyecto generales (por ejemplo, equipos de oficina y vehículos). Al diseñar el plan de adquisiciones, es importante considerar los plazos requeridos para la implementación de los procedimientos de adquisición identificados arriba en la Tabla 2.

Un ejemplo de plan de adquisiciones se presenta en la Tabla 3. Puede ser usado como plantilla para la planificación de adquisiciones para proyectos.

NOTA: La planificación eficaz a inicios del proyecto y en el diseño de la propuesta asegura que se sigan los procedimientos correctos y se implementen los principios de transparencia e imparcialidad en las adquisiciones.


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Tabla 3 Ejemplo de plan de adquisiciones

Anexo: Plan de adquisiciones

Proyecto: Agua, higiene y apoyo con ítems no alimentarios al condado de Maban

Periodo del proyecto: 1 julio 2008 - 31 marzo 2009

Plan de adquisiciones 01-julio-08

Tipo de compra

Ítems requeridos Cantidad

Valor estimado / presupuestado (£)

Procedimiento de adquisiciones necesario

Cuándo se necesita el ítem para el proyecto

Tiempo de espera para el procedimiento

Cuándo debe empezar la adquisición

¿Se necesita dispensa?

Comentarios / Notas

Bienes Paquetes de ítems no alimentarios

5,000 100,000 Licitación local Septiembre 6 - 9 semanas Inmediatamente No Primera distribución – septiembre

Bienes Redes de mosquitos 6,000 36,000 Procedimiento

negociado Octubre 3 - 5 semanas A inicios de agosto No

Bienes Fármacos 48,000 Procedimiento negociado

Agosto (primera distribución)

3 - 5 semanas Inmediatamente No

Es improbable que se haga la adquisición para la primera distribución prevista – primera entrega estimada para fines de agosto; informar a equipo de proyecto

Servicio Evaluación 1 6,500 Procedimiento negociado

Al final del proyecto 3 - 5 semanas Febrero No

Obras Pozos – perforar e instalar

2 158,000 Licitación abierta local Febrero 6 - 9 semanas Octubre No

Obras Rehabilitación de Unidad de Salud

1 3,000 Procedimiento negociado Octubre 3 - 5 semanas Agosto No

7.0 Delegación de autoridad, roles y responsabilidades 33

7.0 DELEGACIÓN DE AUTORIDAD, ROLES Y RESPONSABILIDADES Al comienzo de un proyecto, debe identificarse una clara delegación de roles, autoridad y responsabilidad y una segregación de deberes para el examen y aprobación de adquisiciones. La coherencia en esto da cabida a una más fácil implementación y adherencia, y minimiza la confusión.

7.1 Principios básicos La delegación de la autoridad de aprobación y firma debe ser decidida por la contraparte implementadora o por CAFOD (si CAFOD está realizando la adquisición), y en lo posible debe ser coherente en todos sus proyectos a fin de ayudar a aclarar roles, responsabilidades y procesos. Los roles deben estar claramente definidos, particularmente en situaciones o contextos en que miembros individuales del personal tienen múltiples roles y responsabilidades. Por ejemplo, un miembro del personal de finanzas puede tener un rol de logística y un rol de adquisiciones, y un miembro del personal del proyecto de medios de sustento puede tener rol de responsable de presupuesto.

Hay algunos principios básicos para asegurar una buena administración y transparencia en el uso de recursos y también para asegurar que los miembros del personal estén claros respecto a sus deberes y responsabilidades.

Una guía básica para estos principios es la siguiente:

• Los miembros del personal con un rol de adquisiciones que sean responsables de preparar la documentación de adquisición o elegir los proveedores no deben autorizar compras, decisiones de compra o pagos;

• El responsable de presupuesto correspondiente debe examinar la compra para asegurar que haya fondos suficientes disponibles y aprobar la compra.

• Deben designarse autoridades delegadas para autorizar y firmar decisiones de compra y pagos.

• Todo cambio en la autoridad delegada (esto es, una persona que deja de tener la autoridad y una nueva persona a quien se asigna la autoridad) debe estar claramente señalado en el formulario “Delegación de autoridad, roles y responsabilidades” (según la Tabla 4) y firmado como corresponde.

• En ausencia de la autoridad delegada designada, deben identificarse delegados alternativos. Estos delegados alternativos deben ser de igual o mayor grado que el delegado ausente. Normalmente, las aprobaciones serían delegadas hacia el nivel inmediatamente superior (p. ej., en ausencia de un gerente local, el gerente principal aprobaría los pagos correspondientes al nivel de gerente local).

7.2 División correcta de roles y responsabilidades para procesos de adquisición Definidos ampliamente, hay tres roles clave en el proceso de adquisiciones. Cada rol tiene responsabilidades clave que deben realizar y luego firmar para demostrar el cumplimiento de sus responsabilidades. Los roles son los siguientes:

PREPARACIÓN EXAMEN & APROBACIÓN

AUTORIZACIÓN

1. Preparación

Esta es la preparación de toda la documentación de la adquisición siguiendo los procedimientos correctos y usando la documentación y plantillas correctas. La preparación debe ser efectuada por el miembro del personal responsable del proceso de adquisición, normalmente un especialista en logística o adquisiciones.

El miembro del personal responsable de la adquisición tiene los siguientes roles y responsabilidades:


• Es responsable de asegurar que los procedimientos de adquisición adecuados sean implementados de conformidad con el nivel de compra, presupuesto y especificación;

• Asegura que el uso de los fondos sea coherente con la estrategia de CAFOD o de la contraparte para el país, región o situación humanitaria, y cumple con las políticas y procedimientos organizacionales pertinentes;

• Confirma que el monto de la compra representa la debida relación calidad-dinero para el logro de los objetivos del proyecto;

• Recopila y maneja un rastro de auditoría completo de la adquisición y el pago, asegurando que esto esté disponible para su examen y aprobación;

• Garantiza la retención segura de toda la documentación de la adquisición e informa a CAFOD del lugar donde se guarda toda la documentación;

• Firma para confirmar que ha cumplido con estos deberes, procedimientos, exámenes y comprobaciones.

2. Examen y aprobación

Una vez que la documentación ha sido preparada por el miembro del personal de adquisiciones, debe ser examinada y aprobada. El proceso de examen y aprobación debe ser realizado por el responsable de presupuesto y, en lo posible, un miembro del personal de finanzas para confirmar que la compra está dentro del presupuesto, alcance y objetivos del programa, y cumple con las normativas correspondientes para las adquisiciones. Los miembros del personal que examinan y aprueban deben firmar para confirmar que han examinado todos los documentos de respaldo y aprueban la compra.

El responsable del presupuesto tiene los siguientes roles y responsabilidades:

• Tiene responsabilidad por decidir sobre el uso de la asignación presupuestaria particular, fondo de llamamiento o contrato de donante;

• Asegura que se dispone de fondos suficientes de esa fuente;

• Confirma que el uso de los fondos es coherente con la estrategia de CAFOD o de la contraparte para el país, región o situación humanitaria, y cumple con las políticas y procedimientos organizacionales pertinentes;

• Ha leído los documentos pertinentes y la información presentada es coherente y aceptable internamente;

• Ha examinado información vinculada complementaria (p. ej., presupuesto, propuesta, etc.);

• Firma para confirmar que ha cumplido con estos exámenes y comprobaciones y ha asegurado que se ha proporcionado toda la documentación pertinente.

El miembro del personal de finanzas tiene los siguientes roles y responsabilidades:

• Examina la documentación de la adquisición para asegurar que los procedimientos de adquisición son implementados de conformidad con el nivel de compra, presupuesto y especificación;

• Asegura y examina que se dispone de fondos suficientes de esa fuente;

• Examina la documentación para asegurar que todos los documentos de respaldo son coherentes entre sí, y con los procedimientos;

• Comprueba que los documentos de respaldo y la solicitud de pago estén firmados correctamente por el nivel correspondiente de la autoridad delegada.

• Mantiene un rastro de auditoría completo de toda la documentación original que respalde la contabilidad y pago de todas las adquisiciones;

• Garantiza la retención segura de toda la documentación financiera y documentación de respaldo relacionada con finanzas por el tiempo correcto de retención. Informa a


CAFOD del lugar donde se guarda toda la documentación y asegura que todos los documentos estén disponibles para posteriores auditorías y evaluaciones.

3. Autorización

La autoridad delegada realiza un examen final, comprobando que se ha seguido el procedimiento correcto, se ha cumplimentado la documentación correcta y se ha recibido las aprobaciones correspondientes. Luego, la autoridad delegada puede autorizar la adquisición o pago. La autoridad delegada debe firmar toda la documentación para confirmar que ha examinado la documentación, que ésta está correctamente preparada y aprobada, y que autoriza la compra o pago.

La autoridad delegada tiene los siguientes roles y responsabilidades:

• Ha recibido responsabilidad para comprometer fondos formalmente;

• Comprueba que el presentador y/o responsable de presupuesto correspondiente ha firmado la documentación pertinente;

• Examina y asegura que los documentos de respaldo sean coherentes entre sí, y con los procedimientos;

• Confirma que el monto a ser aprobado está claro y es coherente con el presupuesto;

• Asegura que la subvención corresponde al ámbito general de actividades de CAFOD o de la contraparte, y que no representa ningún riesgo indebido sobre la reputación o recursos de CAFOD o la contraparte;

• Firma toda la documentación para demostrar que se da autorización y que se han realizado las comprobaciones correctas sobre el proceso y la documentación.

La Sección 8.1 más abajo describe cómo se ha implementado dentro de CAFOD la autoridad delegada en relación con la gestión de la cadena de suministro.

7.3 Designación de roles de las contrapartes en materia de adquisiciones Algunas de las contrapartes implementadoras de CAFOD tienen un número limitado de empleados. En el caso de que una contraparte tenga 3 o menos miembros de personal, la división mínima de las responsabilidades del personal en tareas de adquisición debe estar claramente separada. Lo siguiente da orientación en cuanto a la división mínima de roles y responsabilidades relacionadas para estos casos, y cómo debe el personal repartirse las responsabilidades:

ESCENARIO A. La contraparte tiene 2 empleados de programa. Estos 2 empleados deben dividir sus responsabilidades como sigue:

• 1 x Responsable de presupuesto – combina la preparación de adquisiciones con examen/aprobación del presupuesto

• 1 x Autoridad delegada – para autorización

NOTA: Los roles del responsable de presupuesto y de miembro del personal de finanzas pueden combinarse y ser desempeñados por un solo individuo.

NOTA: La autoridad delegada puede cambiar, dependiendo del nivel o monto de la adquisición o pago.


ESCENARIO B. La contraparte tiene 3 empleados de programa. Estos empleados deben dividir sus responsabilidades como sigue:

• 1 x Personal de adquisiciones

• 1 x Responsable de presupuesto

• 1 x Autoridad delegada

ESCENARIO C. La contraparte tiene más de 3 empleados de programa. Las tareas y responsabilidades pueden ser agregadas y divididas aún más. Una configuración mínima incluiría:

• 1 x Personal de adquisiciones

• 1 x Responsable de presupuesto y 1 x Personal de finanzas

• 1 x Autoridad delegada

7.4 Documentación de delegación de autoridad, roles y responsabilidades Para cada proyecto que CAFOD apoya, la contraparte implementadora debe cumplimentar un formulario que identifique claramente los roles y responsabilidades del personal de la contraparte.

La Tabla 4 más abajo presenta una plantilla para uso de las contrapartes para identificar los roles y responsabilidades de su personal y para identificar y delegar niveles de aprobación y autorización.

• La columna “Autoridad delegada” debe ser modificada con los títulos de los cargos correspondientes que tenga la contraparte u organización. Éstos deben ser considerados como roles, no necesariamente como cargos, y esta columna puede ser modificada como corresponda;

• La columna “Responsabilidades” presenta sugerencias de la división de roles y el tipo de roles que se necesitan para diferentes niveles de compra. Varios roles o tareas pueden ser la responsabilidad de un solo miembro del personal, dependiendo del tamaño de la organización y el nivel de compra requerido en el proyecto;

• El nivel de aprobación para una dispensa debe ser más alto que el nivel de responsabilidad que aprueba la adquisición misma. Por ejemplo, un Responsable de presupuesto puede preparar una solicitud de dispensa y su gerente local examinar y aprobar la solicitud. Luego, la dispensa debe ser autorizada por el gerente regional. Véase en la Sección 24.0 una orientación detallada sobre dispensas, incluyendo el proceso y aprobaciones requeridos;

• Si las contrapartes no tienen personal suficiente para proporcionar signatarios, miembros delegados de CAFOD podrían ser designados como autoridades designadas. Sus límites como signatarios deben ser agregados como corresponda;

• Para asegurar la conformidad, la plantilla mostrada en la Tabla 4 debe ser mantenida para cada proyecto que CAFOD apoye como un documento de proyecto clave. La tabla debe ser actualizada y modificada como sea necesario (por ejemplo, si personal del proyecto se retira o personal alternativo es designado). La tabla es un documento de auditoría esencial, pues identifica la conformidad con la autorización de adquisiciones y pagos.

NOTA: Aunque las contrapartes pueden no tener las descripciones de los cargos o miembros del personal con estos cargos particulares, los roles o deberes básicos pueden ser asignados a miembros del personal.


Tabla 4 Delegación de autoridad, roles y responsabilidades

Rol: Responsabilidades: Responsabilidades financieras

Nombre de la persona

Firma de la persona

Oficial de caja chica Administra las solicitudes de caja chica y prepara informes de caja chica para examen y aprobación.

Hasta £100

Responsable del presupuesto

Identifica compras requeridas para implementación del proyecto. Realiza exámenes de presupuesto para asegurar que se cuenta con fondos para compra propuesta. Aprueba pagos.

Hasta fondos que quedan en

presupuesto

Personal de adquisiciones

Lleva a cabo proceso de adquisiciones y llena toda la documentación de adquisiciones.

Sín limite

Personal de finanzas

Examina y audita documentación antes de preparar pagos, preparación de previsión de flujo de caja

Sín limite

Comité de Evaluación de Ofertas

Compuesto por una autoridad delegada y otros 2 miembros con voto; examina la documentación de la adquisición y ofertas de los proveedores para confirmar decisiones sobre contrato.

Sín limite

Autoridad delegada – Nivel 1

Autoriza pagos y asegura que la adquisición cumpla con sistemas de conformidad y adquisiciones. Preside reuniones de comité de evaluación de ofertas.

Hasta £100,000



Desde £100,000 hasta £250,000



Mäs de £250,000

Notas:

• Los límites mostrados en la tabla de responsabilidades financieras sólo tienen fines ilustrativos.

• Arriba se describe el “rol”, no el título del cargo

• Autoridad delegada: algunas contrapartes sólo tienen un nivel de autoridad delegada.

8.0 Elaboración, examen y aprobación de documentación 38

8.0 ELABORACIÓN, EXAMEN Y APROBACIÓN DE DOCUMENTACIÓN La siguiente tabla, Tabla 5: Guía para la elaboración, examen y aprobación de documentación, presenta una referencia rápida para que el personal identifique quién prepara qué documentos, quién tiene que examinar y aprobar estos documentos, y quién debe autorizar los documentos. Además, es posible que los formularios también tengan que ser enviados a otra persona o ser firmados por ésta (p. ej., el receptor).

Esta guía muestra claramente los diferentes signatarios de los formularios, y esto da transparencia con miras a asegurar que los roles y responsabilidades sean divididos adecuadamente entre el personal.

Como en la sección anterior “Delegación de autoridad, roles y responsabilidades”, la segregación de deberes es como sigue, haciendo notar que los títulos del personal son roles más que cargos:

1. Preparación – de toda la documentación relativa a las adquisiciones por parte del personal de adquisiciones.

2. Aprobación – y examen efectuados por los responsables de presupuesto; nótese que los responsables de presupuesto no autorizan el pago sino que más bien aprueban que está dentro del presupuesto, el ámbito de actividades del proyecto y las especificaciones.

3. Autorización – de la compra y pagos por la autoridad delegada (esta persona puede cambiar, dependiendo del valor o nivel de la compra).

NOTA: En cada etapa – preparación, aprobación y autorización – el personal correspondiente debe firmar cada documento para confirmar que se han realizado los pasos y comprobaciones correctos.

La Tabla 5 debe usarse conjuntamente con la Tabla 4 para asegurar la adherencia a los niveles financieros de la adquisición, delegaciones de autoridad y responsabilidades. Los documentos que aparecen en la lista son explicados en secciones posteriores de este manual. Esta tabla debe ser modificada según sea necesario considerando los escenarios delineados en la Sección 7.2 de este manual.

Tabla 5 Guía para la elaboración, examen y aprobación de documentación

Documento Preparado por: Examinado y aprobado por: Autorizado por: Enviado a:

Solicitud de compra Cualquier miembro del personal

Responsable de presupuesto y Personal de

finanzas

Autoridad delegada Personal de adquisiciones

Solicitud de cotizaciones /

licitación Personal de

adquisiciones

Responsable de presupuesto y Personal de

finanzas

Autoridad delegada

Proveedores

Matriz de ofertas (compras menores a

£5,000) Personal de

adquisiciones Responsable de

presupuesto

Personal de adquisiciones - para mantenimiento de

registros

Matriz de ofertas (compras superiores a

£5,000) Personal de

adquisiciones

Comité de Evaluación de

Ofertas Personal de

adquisiciones

Pedido de compra (o contrato de compra)


Responsable de presupuesto / Personal de

finanzas

Autoridad delegada Proveedor designado


Documento Preparado por: Examinado y aprobado por: Autorizado por: Enviado a:

Comprobante de bienes recibidos


Responsable de presupuesto

Personal de adquisiciones - para

mantenimiento y reconciliación de

registros

Comprobante de solicitud de bienes

Personal de proyecto

Responsable de presupuesto Personal de

adquisiciones

Documento de embarque


Responsable de presupuesto

Transportista también recibe una copia

firmada

Lista de distribución Personal de adquisiciones


Responsable de presupuesto &

Autoridad delegada

Receptores también firman recepción de

bienes

Formulario de solicitud de pago


Responsable de presupuesto / Personal de

finanzas

Autoridad delegada Personal de finanzas para mantenimiento

de registros

Dispensa (al usar financiamiento

institucional) Responsable de

presupuesto Gestor de contrato Donante

Gestor de contrato retendrá copias de documentación de

dispensa

Dispensa (al usar fondos de

patrocinadores y de CAFOD / CI)

Responsable de presupuesto Autoridad delegada

Autoridad delegada (el superior del personal que

elaboró y examinó la solicitud)

Gestor de contrato retendrá copias de documentación de

dispensa

8.1 Autoridad delegada para gestión de cadena de suministro: Implementación dentro de CAFOD

NOTA: La palabra “autorización” significa la firma de la autoridad delegada. Por el contrario, “aprobación” significa la firma del responsable de presupuesto (y finanzas).

1. En CAFOD, los niveles de autoridad delegada para otorgar subvenciones se definen como:

• Gerente de Grado T: puede autorizar subvenciones de hasta £100,000

• Un gerente de Grado V (esto es, cualquier jefe de departamento) puede autorizar subvenciones de hasta £250,000

• Un director de Grado X (esto es, cualquier director de división) puede autorizar subvenciones de hasta £500,000

• El oficial de Grado Z (esto es, el director) puede autorizar subvenciones de más de £500,000

2. Para todos los documentos que necesitan autorización en la cadena de suministro (según la Tabla 5 más arriba) la autoridad delegada está en el mismo nivel financiero que los niveles estándares de CAFOD para el otorgamiento de subvenciones, pero con las siguientes excepciones. Éstas asumen que la segregación de deberes entre el responsable de presupuesto y la autoridad delegada es mantenida a todo lo largo de la cadena de suministro.


3. En un programa o proyecto específico, el gerente de grado T, V o X puede delegar hacia abajo la autorización de los siguientes documentos a un gerente de grado inferior, aunque no más bajo que grado R. Esta delegación hacia abajo debe ser acordada localmente por adelantado, firmada y documentada (para propósitos de auditoría):

• Solicitud de compra;

• Solicitud de cotización / licitación;

• Lista de distribución.

4. Si el monto es por menos de £5,000, el gerente de grado T, V o X puede delegar hacia abajo la autorización de los siguientes documentos a un gerente de grado inferior, aunque no más bajo que grado R. Esta delegación hacia abajo debe ser acordada localmente por adelantado, firmada y documentada (para propósitos de auditoría):

• Pedido de compra o contrato de compra (el que se use);

• Solicitud de pago.

NOTA: La autorización de estos documentos para montos superiores a £5,000 sólo puede ser firmada por el gerente de grado T, V o X correspondiente.

5. El director de la División Internacional es considerado como nivel de firma de grado Z, esto es, no hay limitaciones para todas las adquisiciones relacionadas con la División Internacional.

6. La autorización de una dispensa debe ser firmada por el nivel de autoridad delegada SUPERIOR al requerido normalmente. El director de la División Internacional puede autorizar todas las solicitudes de dispensa.

Ejemplos de aplicación de las normas de autoridad delegada en la gestión de cadena de suministro de CAFOD

1. Una adquisición por £8,000 en un programa en que el gerente regional (grado T) ha acordado delegar toda autorización, en lo permitido y no mayor a £30,000, al gerente de programa (grado R).

Esta adquisición por £8,000: TODOS los documentos relacionados con la cadena de suministro tienen que ser autorizados (solamente) por el gerente de programa.

2. Una adquisición por £80,000 en un programa en que el gerente regional (grado T) ha acordado delegar toda autorización, en lo permitido y no mayor a £50,000, al gerente de programa (grado R).

Esta adquisición por £80,000: TODOS los documentos relacionados con la cadena de suministro tienen que ser autorizados por el gerente regional. Una dispensa tendría que ser firmada por el jefe de departamento.

3. Una adquisición por £200,000 en un programa en que el jefe de departamento (grado V) ha acordado delegar toda autorización, en lo permitido, al gerente regional.

Esta adquisición por £200,000: El gerente regional puede autorizar todos los documentos de la cadena de suministro, excepto: Pedido de compra o contrato de compra, y Solicitud de pago. Éstos deben todavía ser firmados por el jefe de departamento. Una dispensa tendría que ser firmada por el director de la División Internacional.

4. Una adquisición por £1 millón. El director de la División Internacional (grado X) ha acordado delegar toda autorización, en lo permitido, al gerente regional.

Esta adquisición: el gerente regional puede autorizar todos los documentos de la cadena de suministro, excepto: Pedido de compra o contrato de compra, y Solicitud de pago. Éstos deben todavía ser firmados por el director de la División Internacional. Una dispensa tendría que ser firmada por el director de la División Internacional.

9.0 Matriz de ofertas y evaluación de ofertas y licitaciones 41

9.0 MATRIZ DE OFERTAS Y EVALUACIÓN DE OFERTAS Y LICITACIONES Al examinar ofertas, cotizaciones de proveedores o expresiones de interés que sean presentadas por los proveedores a cualquier procedimiento de adquisición – licitación o negociado – es importante tener un claro proceso de evaluación y análisis.

NOTA: Este sistema puede aplicarse a todos los procedimientos de adquisición: procesos de licitación negociada, abierta o restringida.

El personal de adquisiciones o los miembros del comité de evaluación de ofertas suelen enfocarse en el precio, esto es, la oferta más barata, pero otros factores pueden ser más importantes para la implementación del proyecto que el precio; por ejemplo, fechas de entrega, experiencia del proveedor, capacidad del proveedor o la inclusión de facilidades de transporte y entrega.

Los procesos usados deben ser imparciales, abiertos y transparentes. Las decisiones tomadas deben ser documentadas con razones claras.

La Sección 10.0, “Obtención de aclaración de los proveedores”, también debe ser considerada.

9.1 Principios de evaluación de ofertas y licitaciones Es importante que las solicitudes de cotizaciones, expedientes de licitaciones y documentación de expresiones de interés incluyan detalles de cómo se realizará la evaluación de las ofertas. La respuesta de un proveedor al Cuestionario para Proveedores, véase Tabla 5, puede proporcionar información contextual valiosa y ayudar a la evaluación de ofertas.

Criterios

Las decisiones relacionadas con las adquisiciones deben basarse en una variedad de diferentes factores, a saber:

• Relación calidad-precio – ¿está la cotización dentro del presupuesto? ¿Es el precio extremadamente bajo? ¿Es realista?

• Fiabilidad e historial anterior del proveedor – ¿este proveedor ha sido empleado antes? ¿Tiene buena reputación (con CAFOD / contraparte o con otros conocidos nuestros?

• Calidad de los bienes o el servicio – ¿cotiza el proveedor una marca, tipo y modelo adecuados? ¿Las marcas cotizadas encajan en los requerimientos del donante o proyecto? ¿Presentó una muestra?

• Entrega y transporte – ¿se proporcionan estos servicios? ¿Tiene sus propias facilidades de transporte? ¿Las sugerencias son realistas y adecuadas para los requerimientos?

• Cronogramas de los bienes, servicio u obras proporcionados – ¿su programación de entrega y transporte encaja con nuestras necesidades y actividades propuestas?

• Preocupaciones éticas – ¿es conocido que el proveedor tiene intereses o inversiones en negocios que no serían considerados éticos (por ejemplo, tráfico de armas o tráfico ilegal de drogas)?

• Prestación de servicios – ¿el proveedor ha incluido una cotización por servicios de transporte, embalaje, carga o descarga, garantía, servicio o reemplazo, o los ha ofrecido gratuitamente?

• Capacidad del proveedor – ¿tiene el proveedor la capacidad de entregar los bienes y servicios requeridos? Puede que haya que hacer una visita a su oficina o almacenes, o bien un examen de sus cuentas anuales puede indicar su capacidad para entregar los ítems o servicio necesarios.

• Garantía – ¿el proveedor proporciona un periodo de garantía sobre los bienes o suministros requeridos?


• Consideraciones ambientales - ¿tiene el proveedor una política de estándares ambientales como por ejemplo un plan de reciclaje o uso de embalajes reciclados?

Otros factores a comprobar:

• Asegurar que los proveedores existen, tienen una oficina o almacén y personal; normalmente la mejor manera de hacer esto es visitando sus instalaciones;

• Comprobar que sus servicios de almacén son idóneos y suficientes para los requerimientos del proyecto; aquí también normalmente la mejor manera de hacer esto es visitando sus instalaciones;

• Hablar con fuentes de referencia, que han empleado a este proveedor en el pasado. En particular otras ONG pueden dar referencias útiles o sus experiencias al respecto;

• Comprobar que un proveedor no ha presentado 2 o más ofertas bajo 2 o más nombres, direcciones o compañías; cotejar direcciones, firmas, nombres del personal, etc.;

• Cuál es la validez de la licitación o cotización misma – debe cubrir la totalidad del periodo de esta actividad de proyecto pero también hay que comprobar si se extiende más allá de esto, y de ser así, si tiene que comprarse más del mismo ítem, entonces la documentación de la licitación puede ser usada nuevamente o extendida de ser necesaria;

• Solicitar a la compañía un estado de cuenta bancario de varios meses para asegurar que es financieramente viable, y lo ha sido en un buen lapso de tiempo.

Factores insalvables”

Al evaluar ofertas, es importante considerar cuáles pueden ser los factores insalvables; por ejemplo, si los proveedores no llenan ciertos criterios clave, son excluidos automáticamente. Los factores insalvables pueden ser:

• Precio – por ejemplo, si el precio está por encima de 10% del presupuesto disponible;

• Entrega / transporte – por ejemplo, si esto no está incluido como servicio gratuito;

• Garantía / servicio – no se incluye garantías ni la prestación de servicios.

Tales factores insalvables pueden realmente ser puntos que el proveedor omitió incluir (por ejemplo, prestación de servicios) y es importante confirmar si el proveedor incluiría estos factores si se los solicita. Si no los incluye, y éstos son requeridos, entonces pueden seguir siendo factores insalvables.

9.2 La matriz de ofertas El propósito de la matriz de ofertas es presentar concisamente la información presentada por todos los proveedores en respuesta a la solicitud de cotización, expediente de licitación o documentación de expresiones de interés. Forma la base del análisis posterior que emprenderá el comité de evaluación de ofertas. Aunque tendrá un fuerte componente financiero, también debe capturar información clave relacionada con las respuestas de los proveedores a otros aspectos de la adquisición, por ejemplo, plazos de ejecución de las entregas y condiciones contractuales. Debe usarse una matriz de ofertas en cada uno de los procedimientos de adquisición y para todas las compras superiores a £100 si se reúne más de 1 oferta. La matriz de ofertas es un requisito para toda compra superior a £5,000.

Una matriz de ofertas puede asumir muchas formas, y se dan plantillas (en Microsoft Excel) en los Anexos 5, 6 y 7. Sin embargo, un documento en Microsoft Word podría también bastar para adquisiciones sencillas.

9.3 La matriz de evaluación Una “matriz de evaluación” presenta los resultados de un nivel de análisis (puntuación) que ha sido aplicado a la matriz de ofertas y a las respuestas de los proveedores. Con base en cada uno de varios criterios pertinentes (p. ej., la lista incluida en la Sección 9.1), el comité de evaluación de ofertas otorgará una puntuación, normalmente entre 0 y 5. Luego, los


puntajes serán sumados para dar un puntaje global a cada proveedor. El proveedor con el puntaje global más alto sería normalmente seleccionado como el proveedor preferido.

El valor de un sistema de puntuación definido está en que:

• Da una guía clara al personal que está examinando las licitaciones o cotizaciones;

• Da una tabla de resultados clara para adoptar y justificar decisiones finales;

• Da una tabla de resultados clara a los proveedores si tienen preguntas sobre las decisiones;

• Da una justificación clara de los resultados y decisiones a los auditores (u otros donantes o examinadores) si tienen preguntas sobre las decisiones.

Tabla 6 Sistema de puntuación sugerido

Puntaje Calificación de cumplimiento % en relación con criterios definidos

0 No cumple en absoluto los criterios establecidos Cumple 0%

1 Cumple en áreas muy limitadas Cumple hasta 50%

2 Cumple parcialmente – bajo Cumple 50.1% - 75%

3 Cumple parcialmente – medio Cumple 75.1% - 90%

4 Cumple parcialmente – alto Cumple 90.1% - 99%

5 Cumple plenamente Cumple plenamente (100%)

Este posible sistema de puntuación mostrado en la Tabla 6 es donde el puntaje otorgado a cada criterio depende del nivel de cumplimiento ofrecido por el proveedor. Esto puede modificarse para llenar las necesidades de la adquisición específica, pero el sistema de puntuación usado debe estar claramente definido y ser fácil de seguir por todos los miembros participantes del comité de evaluación de ofertas. Asimismo, el sistema de puntuación identifica fácilmente ofertas que no cumplen los criterios en una serie de áreas diferentes (esto es, que han recibido puntaje ‘0’ en más de un área clave) y son ulteriormente descalificadas.

Al examinar las ofertas, el comité de evaluación de ofertas debe seguir los criterios de evaluación incluidos en la documentación del expediente de licitación. En los Anexos 6 y 7 se muestra una plantilla de matriz de evaluación como parte del informe de evaluación de ofertas.

9.4 Ponderación En el caso de adquisiciones más complejas y/o más grandes, el uso de un sistema de puntuación ponderada (conocido a veces como análisis de clasificación ponderada) suele ser útil. Se trata de un método que da mayor importancia (ponderación) a algunos criterios que a otros. La ponderación sólo puede usarse cuando un sistema de puntuación ha sido adoptado para comparar las ofertas o licitaciones.

Por ejemplo, en una licitación con siete categorías de evaluación, un análisis no ponderado daría a cada categoría una ponderación de 14.3% (7 x 14.3% = 100%). Sin embargo, una solución ponderada podría desear dar un sesgo más grande a, por ejemplo, los aspectos técnicos, financieros y logísticos:

Aspectos técnicos y capacidad 25%

Aspectos financieros 25%

Logística 20%


Estrategia y calidad organizacional 15%

Aspectos administrativos 5%

Estándares éticos y ambientales 5%

Consideraciones adicionales 5%

Una evaluación ponderada requiere el uso de Microsoft Excel (o equivalente) para automatizar los cálculos. El Anexo 6 (Hoja 3c – Evaluación de ofertas con ponderación) contiene una plantilla que calcula automáticamente los totales ponderados a partir de puntajes en una matriz de evaluación.

El total acumulado ponderado de los puntajes identificaría al proveedor ganador o más idóneo para la adquisición.

9.5 Comité de Evaluación de Ofertas 1. ¿Por qué es necesario un comité de evaluación de ofertas?

La convocatoria de un comité de evaluación de ofertas es importante porque aumenta la transparencia y rendición de cuentas en las decisiones de compra y asegura que los procesos sean debidamente comprendidos y cuidadosamente seguidos. El comité de evaluación de ofertas examina y aprueba la selección de un proveedor.

La designación de un comité de evaluación de ofertas asegura también la consideración de una amplia variedad de factores por una serie de personas, lo cual mejora la transparencia y a la vez impide que los individuos adopten decisiones finales unilaterales.

2. ¿Quién participa en un comité de evaluación de ofertas?

El comité de evaluación de ofertas debe estar compuesto por un mínimo de 3 miembros. Los miembros del comité de ofertas deben incluir a los siguientes:

• Presidente designado – quien es responsable de administrar el Comité de Ofertas. El presidente designado es un miembro con voto del comité;

• Secretario designado – debe designarse un secretario para cada reunión del comité de ofertas. El secretario debe registrar todas las actas y decisiones de cada reunión. El secretario designado es un miembro con voto del comité;

• Otro u otros miembros con voto – para efectos de la votación, se recomienda un número impar de miembros del comité de ofertas;

• Miembro del personal de adquisiciones – el miembro del personal que está manejando la compra específica puede asistir a la reunión para dar aclaraciones sobre la documentación y la matriz de ofertas, pero no debe ser un miembro con voto. Cuando sea necesario o apropiado en el contexto, puede pedirse al miembro del personal de adquisiciones que deje el comité de ofertas durante el proceso de votación;

• Consultores técnicos externos o personal técnico – puede necesitarse de personal técnico adicional para actividades de compra específicas y se le debe solicitar que asista al comité de ofertas y participar como miembro con voto. Este personal técnico puede ser externo a la organización (por ejemplo, personal médico que puede participar o apoyar a la contraparte en tomar decisiones sobre compras y calidad), o podría ser un asesor técnico interno (por ejemplo, una nutricionista o un ingeniero de CAFOD o de la contraparte).


3. ¿Cuándo se necesita un comité de evaluación de ofertas y qué hace?

Debe formarse un comité de ofertas para apoyar toda compra superior a £5,000 en valor total. En todas estas compras se requiere el comité de ofertas en diferentes etapas de la compra. El comité de ofertas debe desempeñar 5 roles clave:

• Confirmar las listas de proveedores preseleccionados – El personal de adquisiciones debe proporcionar al comité de ofertas una lista de proveedores que pueden ser considerados para recibir la solicitud de cotizaciones. El comité de ofertas debe considerar las justificaciones para la selección de cada proveedor y es responsable de aprobar o modificar la lista de proveedores preseleccionados.

• Celebrar las reuniones de apertura de ofertas – Para compras superiores a £5,000, las ofertas deben ser recibidas en sobres cerrados o plicas que deben ser guardadas en un contenedor seguro y sellado hasta la reunión designada para la apertura de ofertas. Luego, el comité de ofertas debe celebrar la reunión de apertura de ofertas. Los proveedores que han presentado una oferta pueden ser invitados a asistir a la reunión de apertura de ofertas pero no a las discusiones posteriores.

• Analizar las ofertas presentadas y elegir el mejor o mejores proveedores – Para todas las compras superiores a £5,000 debe convocarse un comité de evaluación de ofertas para considerar todas las cotizaciones y ofertas recibidas y luego elegir y aprobar qué proveedor o proveedores serán designados para cada compra. El comité de ofertas es responsable de analizar las ofertas cuidadosamente para identificar al mejor proveedor.

• Coordinar la obtención de información adicional o aclaraciones – Si luego de la primera reunión no puede adoptarse una decisión, el comité de ofertas debe identificar visitas o discusiones que deban realizarse con proveedores específicos y luego volver a reunirse para considerar esta información adicional antes de adoptar una decisión final.

• Monitorear el proceso de adquisición – El comité de ofertas debe asegurar que se siga el procedimiento de adquisición correcto para la compra. El comité también es responsable de asegurar que se proporcione, examine, apruebe y autorice la documentación correcta. El comité de ofertas debe asegurar que se implemente correctamente el procedimiento de adquisición pertinente y debe examinar toda la documentación de la licitación y monitorear la implementación de todos los procesos y actividades de la licitación.

Nota: Es común, particularmente en sociedades muy jerarquizadas, que las decisiones sean tomadas por miembros del personal de más edad o antigüedad, y que el personal más joven o menos antiguo sólo haga recomendaciones. El uso de un comité de evaluación de ofertas, y el requerimiento de que las decisiones deben estar claramente justificadas y documentadas por al menos 3 miembros del personal, puede ayudar a minimizar la influencia de integrantes individuales del personal en las decisiones de compra.

Comités de evaluación de ofertas y contrapartes

Las contrapartes suelen usar un proceso de comité de evaluación de ofertas pero no es una estructura formalizada. Por ejemplo, una organización contraparte puede examinar ofertas y tomar decisiones de compra en sus reuniones generales del personal.

Siempre que la decisión de compra haya sido acordada y documentada por al menos 3 miembros apropiados del personal, entonces los criterios para un comité de evaluación de ofertas han sido cumplidos.


4. ¿Cómo se documentan las reuniones del comité de ofertas?

Las reuniones del comité de ofertas deben ser cuidadosa y correctamente documentadas para registrar todas las decisiones adoptadas y sus justificaciones a partir de estas reuniones. La Tabla 7 más abajo presenta un resumen de los requerimientos.

Hay tres documentos clave que el comité de ofertas debe llenar a fin de asegurar que se capture la información correcta. Las plantillas de cada documento están disponibles en los anexos de este manual.

• Informe de apertura de ofertas – El informe de apertura de ofertas debe ser realizado cuando las plicas selladas son abiertas por el comité de evaluación de ofertas. Los detalles de este informe pueden encontrarse en la Sección 13.0, y una plantilla está disponible en el Anexo 6.

• Declaraciones de inexistencia de conflicto de interés: Los conflictos de interés deben ser evitados, y el personal debe permanecer absolutamente libre de toda obligación con cualquier proveedor. Los empleados directamente responsables de las compras y los integrantes del comité de evaluación de ofertas deben declarar cualquier interés personal o familiar, relación personal o relación financiera con un proveedor que pudiera perjudicar su objetividad o libertad de juicio. En consecuencia, cada miembro del comité de ofertas debe firmar una declaración de inexistencia de conflicto de interés en la reunión del comité de ofertas, una vez que las plicas selladas han sido abiertas.

- Una plantilla de “declaración de inexistencia de conflicto de interés” está disponible como Anexo 4 de este manual;

- El miembro del personal de adquisiciones debe también firmar una declaración de inexistencia de conflicto de interés;

- Todo miembro adicional para reuniones específicas o todo consultor o asesor técnico debe también firmar esta declaración;

- Al inicio de cada reunión del comité de ofertas, debe recordarse a los miembros que es su responsabilidad resaltar cualquier cambio en su declaración de conflicto de interés.

• Informe de evaluación de ofertas – El informe de evaluación de ofertas debe ser cumplimentado a medida que el comité de evaluación de ofertas examina y analiza las ofertas. Como se discutió en la sección anterior, esto es particularmente necesario cuando se está usando un sistema de puntuación y cuando las ofertas son complejas, como en procedimientos de licitación. Los detalles de este informe pueden encontrarse en la Sección 13.0, y una plantilla está disponible en los Anexos 6 y 7. La matriz de ofertas forma parte del informe de evaluación de ofertas.

Otros requerimientos del comité de ofertas son:

• Actas de las reuniones: Cada reunión del comité de ofertas debe estar claramente documentada, incluyendo el registro de la agenda, actas de las reuniones, decisiones adoptadas y participantes;

- Los miembros del comité deben designar un secretario para registrar las actas de las reuniones, puntos de acción identificados, a quién se designa la responsabilidad de llevar a cabo estos puntos de acción, y las decisiones adoptadas con justificaciones claras;

- Las actas e informes de la reunión deben ser guardadas con las declaraciones firmadas de inexistencia de conflicto de interés.

• Puntos de contacto e información adicional de los proveedores: De ser necesario, el comité de ofertas debe designar un punto de contacto o persona responsable de realizar discusiones con los proveedores. La persona designada debe documentar todas


las comunicaciones y conversaciones que tenga con los proveedores e informar de ello a los miembros del comité de ofertas en las reuniones subsiguientes de este comité;

- Todas las visitas hechas a los proveedores deben ser realizadas por un miembro o miembros designados del comité de evaluación de ofertas, y los detalles de quién efectuó estas visitas, cuándo y dónde, así como sus observaciones, deben ser registrados e informados a los miembros del comité de ofertas en reuniones subsiguientes de este comité.


Tabla 7 Comités de ofertas – cuándo realizarlos, qué considerar y cómo documentarlos

TAREA CONSIDERACIONES CLAVE DOCUMENTACIÓN DE RESPALDO REQUERIDA

Notas

Asegurar que se está contactando con un mínimo de 3 proveedores – de no ser así, ¿por qué no?

¿Quiénes son los proveedores preseleccionados? – ¿Por qué han sido elegidos?

¿Hay una variedad razonable de proveedores? – Considerar lugar, marcas, experiencia pasada.

Confirmar las listas de proveedores preseleccionados

¿Se está realizando el procedimiento correcto (negociado o licitación) para esta compra?

Actas de las reuniones – incluyendo decisiones adoptadas y justificaciones: asegurar que todos los miembros firmen las actas.

¿Las ofertas han sido recibidas correctamente? - ¿Llegaron tarde o sin cumplir requisitos (por ejemplo, sin estar selladas correctamente)?

Realizar reuniones de apertura de ofertas

¿Algunas de las ofertas están incompletas, por ejemplo, no se han recibido muestras que fueron solicitadas?

Informe de apertura de ofertas (plantilla en Anexos 6 y 7).


Los miembros deben firmar una declaración de inexistencia de conflicto de interés.

Pueden asistir los proveedores que presentaron ofertas.

Examinar la matriz de ofertas proporcionada más toda la documentación de respaldo de las ofertas.

Matriz de ofertas presentada por el personal de adquisiciones – la matriz de ofertas debe capturar la información pero no recomendar una decisión.

Analizar las ofertas considerando relación calidad-precio, calidad, fiabilidad del proveedor, programación de entrega.

Véase la lista de consideraciones en la Sección 9.1.

Analizar las ofertas presentadas y elegir el mejor o los mejores proveedores en la reunión o reuniones de evaluación de ofertas

¿Falta alguna información requerida antes de poder adoptarse una decisión final? De ser así, designar una persona de contacto responsable de hacer seguimiento con los proveedores y arreglar una reunión de seguimiento.


Informe de evaluación de ofertas (véase plantilla en Anexos 6 y 7).

El miembro del personal de adquisiciones puede asistir para dar aclaraciones, pero no es miembro con voto.


TAREA CONSIDERACIONES CLAVE DOCUMENTACIÓN DE RESPALDO REQUERIDA

Notas

Si en una sola reunión no puede adoptarse una decisión final, el comité de ofertas puede delegar a un miembro que recoja información adicional de los proveedores.

Designar un miembro para que haga seguimiento con los proveedores.

Coordinar la obtención de información adicional o aclaraciones

Identificar información clave requerida, cuándo debe ser recogida, por quién, y cómo debe ser recogida (esto es, visitas a proveedores, por teléfono o email, etc.).

La reunión y los informes de visitas deben ser documentados.

Si están previstas visitas a proveedores, asegurar que asista más de un miembro del comité de ofertas y que se compilen informes luego de estas visitas.

¿Se está realizando el proceso correcto en esta adquisición particular?

Si se requiere una licitación, ¿debe ser una licitación abierta o restringida?

Usar los umbrales de adquisiciones ( Tabla 1 del manual) para asegurar que se está usando el procedimiento correcto.

¿El proceso se está realizando correctamente? Usar los flujogramas de los Anexos 5, 6 y 7 para asegurar que se están tomando los pasos correctos.

Monitorear el proceso de adquisición

Toda discrepancia o dispensa debe ser considerada y aprobada por el comité de ofertas.

Informe de evaluación de ofertas que documente el proceso y todas las decisiones adoptadas.

10.0 Obtención de aclaración de los proveedores 50

10.0 OBTENCIÓN DE ACLARACIÓN DE LOS PROVEEDORES

10.1 Por qué se necesita aclaración de los proveedores En un mundo ideal, un comité de evaluación de ofertas podría examinar todos los documentos de las ofertas de los proveedores, formularios de solicitud e información de los proveedores, y poder adoptar una decisión definitiva a fin de otorgar el contrato.

Sin embargo, en la mayoría de los casos hay preguntas, confirmaciones y aclaraciones que deben pedirse a los proveedores antes de que pueda adoptarse una decisión final sobre qué proveedor elegir; esto puede requerir un proceso parcial o completo de re-cotización. Si todas las ofertas que no cumplieron con los criterios, así sea ligeramente, fueran descartadas o descalificadas, a menudo no quedarían postores o proveedores en la evaluación y el proceso de licitación tendría que cancelarse o empezar de nuevo. En consecuencia, se requerirá cierto nivel de aclaración de los proveedores que permita que el proceso avance.

Algunas razones por las que las ofertas de los proveedores pueden no permitir un examen completo y una designación inmediata de proveedores podrían ser:

• Nuestras especificaciones no fueran suficientemente claras – en este caso todos los proveedores pueden tener que hacer una nueva cotización según las nuevas especificaciones;

• El proveedor o proveedores entendieron mal las especificaciones dadas – en este caso el proveedor o proveedores pueden tener que hacer una re-cotización parcial para los ítems particulares, o una re-cotización completa de ser necesario, de acuerdo con una explicación minuciosa de las especificaciones;

• Los proveedores han omitido incluir algunos ítems (p. ej., garantía, transporte, etc.) – en este caso el proveedor o los proveedores pueden tener que presentar otra vez su cotización, incluyendo estos ítems;

• Habiendo revisado lo que presentaron los proveedores, las especificaciones, cantidades, plazos de implementación u otros factores tienen que ser cambiados – en este caso todos los proveedores pueden tener que hacer una re-cotización según las nuevas especificaciones.

A fin de identificar un proveedor idóneo y asegurar que toda la información sea recibida y procesada debidamente, debe realizarse un proceso de aclaración. Esta etapa de aclaración puede poner en riesgo los estándares de transparencia e imparcialidad. En consecuencia, todas las discusiones con los proveedores que buscan aclaración sobre sus ofertas deben ser manejadas con transparencia y ser documentadas cuidadosamente.

Las discusiones de aclaración, realizadas personalmente o por carta o email, deben realizarse con todos los proveedores elegibles para darles igual oportunidad de aclarar o modificar las ofertas que presentaron. Estas discusiones no tienen que efectuarse con todos los proveedores al mismo tiempo, sino que pueden realizarse con cada proveedor individualmente.

Los proveedores claramente inelegibles identificados entre los proveedores pueden no ser tomados en cuenta y no se tiene que celebrar discusiones adicionales con ellos. Los detalles de estos proveedores inelegibles deben ser documentados en los informes de evaluación de ofertas y de apertura de ofertas.

10.2 Cómo realizar discusiones de aclaración con los proveedores Después del examen inicial de las ofertas presentadas por los proveedores luego de una solicitud de cotizaciones o proceso de licitación, será necesario un ejercicio de aclaración. Para realizar este ejercicio de aclaración, deben seguirse las siguientes normas básicas:

• Comunicaciones – toda comunicación con los proveedores debe realizarse por escrito o por email, y copias de todas las comunicaciones deben ser archivadas con el informe


final de licitación. Si las comunicaciones se efectúan por teléfono, todas las conversaciones deben ser documentadas clara y precisamente;

• Persona de contacto delegada – la persona que preside el comité de evaluación de ofertas debe designar una persona de contacto delegada para todas las comunicaciones con los proveedores. Lo más probable es que sea el miembro del personal de adquisiciones que trabaja en la adquisición particular, pero también puede ser otro miembro del comité de ofertas;

• Documentación – la persona contacto delegada debe documentar todas las comunicaciones con todos los proveedores y retener toda la documentación como anexo a las plantillas de informes globales;

• Reuniones de aclaración – pueden realizarse reuniones de aclaración con los proveedores. Estas reuniones deben tener lugar en la oficina del comprador (esto es, la oficina de CAFOD o de la contraparte de CAFOD), y deben llevarse actas detalladas de estas reuniones. Las actas de todas la reuniones de aclaración deben ser adjuntadas al informe general de evaluación de la licitación;

• Preguntas planteadas – todos los proveedores elegibles deben ser informados de las cuestiones planteadas, incluso si las cuestiones sólo se relacionan con uno de los proveedores. [Sin embargo, hay que tener un cierto nivel de pragmatismo. Si, por ejemplo, hay cuestiones relacionadas con una lista de 20 productos que se están licitando como un solo paquete, sería aceptable advertir a los proveedores elegibles que se están planteando puntos de aclaración con todos los proveedores pero sólo hacer a los proveedores preguntas específicas relacionadas con su propia oferta];

• Participación del comité de evaluación de ofertas – el comité de evaluación de ofertas debe participar plenamente en toda la fase de negociación para asegurar que no se están adoptando decisiones unilaterales por parte del contacto designado y los proveedores;

• Reuniones adicionales del comité – el comité de evaluación de ofertas debe considerar toda la información adicional o complementaria en la reunión del comité de evaluación de ofertas convocado nuevamente. Deben llevarse actas de estas reuniones y discusiones subsiguientes.

10.3 Qué cosas NO discutir con los proveedores Al buscar obtener aclaración sobre detalles de las ofertas de los proveedores, ciertas discusiones son inaceptables:

• La información de la oferta hecha por un proveedor no debe ser compartida con otro proveedor en un intento por rebajar precios, o mejorar programaciones o términos y condiciones; esto es una infracción de la confidencialidad y la transparencia;

• No deben realizarse negociaciones con un proveedor para tratar de conseguir que mejore sus términos o condiciones o reduzca su precio y oferta en comparación con otro postor. Sin embargo, sería aceptable invitar a todos los proveedores elegibles a que presenten una oferta más competitiva – véase 10.5 más abajo.

10.4 En qué deben enfocarse las discusiones para buscar aclaración Las discusiones de aclaración deben enfocarse en obtener los siguientes detalles, información y garantías de los proveedores:

• Asegurar que los detalles dados en las ofertas de los proveedores sean correctos y precisos, y aclarar dudas o información contradictoria o imprecisa;

• Asegurar que los proveedores han comprendido plenamente qué información se requería y tienen claro los términos y condiciones contenidos en el expediente de licitación o solicitud de cotizaciones;


• Asegurar que los proveedores han proporcionado plenamente la información que se requería y que toda documentación o información que fue omitida en su oferta ha sido solicitada.

10.5 Cómo manejar con los proveedores las discusiones relacionadas con costos Salvo en el caso de adquisiciones simples, es probable que las discusiones de aclaración con los proveedores tengan un impacto directo o indirecto sobre los costos de sus ofertas (p. ej., requerimientos de transporte, condiciones contractuales, especificaciones aclaradas). En consecuencia, tiene que haber un mecanismo imparcial y transparente que permita a los proveedores volver a presentar el costo de su oferta junto con una explicación de por qué los costos han cambiado (aumentado o disminuido). Un método – mejor y última oferta – se resume en el recuadro que sigue más abajo.

Sin embargo, lo que es inaceptable en todas circunstancias es tener discusiones individualizadas con proveedores individuales sobre cómo podrían hacer que su propia oferta sea más atractiva o la más atractiva.

Se debe tener cuidado particular durante una licitación abierta, pues todo el proceso puede ser invalidado si todos los proveedores no son tratados en pie de igualdad.

10.6 Riesgos al realizar discusiones de aclaración Hay riesgos inherentes al realizar un proceso de aclaración con los proveedores. El personal que participa en el proceso debe estar consciente de estos riesgos, y tratar de mitigarlos. Al tener en cuenta los riesgos claves durante el proceso y mantener documentación clara y líneas claras de comunicación, muchos de los riesgos pueden evitarse. Algunos de los riesgos y posibles factores de mitigación son:

• Fijación de precios entre los proveedores – los proveedores negocian entre sí para fijar un precio acordado entre ellos mismos antes o durante las discusiones:

- Mitigación: Obtener ofertas de una amplia variedad de proveedores de distritos o ciudades locales así como regionales o vecinas;

- Mitigación: Asegurar que las discusiones se basan en aclaraciones más que en dar la oportunidad de que los proveedores renegocien o reorganicen su postulación.

• Quejas de los proveedores – los proveedores se quejan de tratamiento injusto o tratamiento preferencial a algunos proveedores por sobre otros:

- Mitigación: Asegurar que todos los proveedores reciban igual oportunidad de presentar información adicional o complementaria;

- Mitigación: Mantener líneas claras de documentación y documentar todas las discusiones entre un comunicador designado (personal de CAFOD o de la contraparte) y los proveedores.

• Proceso comprometido – Aunque el procedimiento inicial de licitación o solicitud de cotizaciones fue implementado correctamente, durante las discusiones posteriores se desarrolla una falta de transparencia y rendición de cuentas que compromete el proceso entero:

- Mitigación: debe mantenerse una documentación clara de las discusiones posteriores con los proveedores, la cual debe adjuntarse a la decisión final sobre las ofertas como un memorando de aclaración;

- Mitigación: realizar reuniones regulares con el comité de evaluación de ofertas durante todo el proceso para asegurar que no tengan lugar discusiones unilaterales entre cada proveedor y la persona de contacto designada.


• La indecisión continúa pese a la aclaración – Aun cuando hubo discusiones para aclarar la información, el comité de evaluación de ofertas sigue estando inseguro respecto a qué proveedor otorgar el contrato, pues las ofertas son similares:

- Mitigación: Obtener referencias detalladas de cada proveedor que ha postulado – asegurar que la referencia sea válida, verdadera y pertinente a la compra requerida (muchas veces otras ONG proporcionarán referencias sobre proveedores en compras similares recientes);

- Mitigación: Miembros delegados del comité de evaluación de ofertas pueden realizar visitas a las oficinas y almacenes de los proveedores que han postulado y que tienen la mayor probabilidad de adjudicarse el contrato para ver sus instalaciones, personal y oficinas. Debe informarse de todas las visitas hechas a los proveedores – quién fue visitado, quién realizó la visita y cuándo, y toda observación o decisión que se haya hecho debe estar documentada;

- Mitigación: Usar el sistema de puntuación ponderada en la evaluación de ofertas ayudará a proporcionar un claro sistema de evaluación que pueda identificar diferencias entre proveedores incluso si sus ofertas concretas (precio, marca, etc.) son similares. Al considerar el valor relativo de cada componente de la oferta, pueden adoptarse decisiones más fácilmente.

NOTA: Puntos clave en torno a obtener aclaración de los proveedores:

• El propósito de esta etapa de aclaración es obtener un contrato óptimo – una situación en que “todos ganan”, tanto el proveedor como el comprador (CAFOD o la contraparte implementadora de CAFOD), de modo que el proveedor saque una ganancia razonable y CAFOD o las contrapartes de CAFOD reciban un buen nivel de servicio;

• Como muchas veces hay un área gris entre “negociación” y “aclaración”, debe mantenerse una clara documentación de todas las discusiones para mantener transparencia en este proceso;

• Esta etapa NO es una oportunidad para negociar un precio, términos o condiciones mejores para la adquisición con un solo proveedor;

• Invitar a todos los proveedores a presentar nuevamente sus ofertas una vez que comprenden plenamente los requerimientos es aceptable. En tales circunstancias, las razones para todo cambio relacionado con los costos (aumento o disminución) tendrán que ser explicadas;

• Ser conscientes de los riesgos inherentes en sostener discusiones con los proveedores es crucial para realizar estas discusiones de la manera más transparente posible.

Estos puntos de aclaración pueden ser aplicados a todos los procedimientos de adquisición: procedimientos negociados, y procesos de licitación abierta y restringida.

11.0 Procedimientos de adquisición: El procedimiento negociado 54

11.0 PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN: EL PROCEDIMIENTO NEGOCIADO

11.1 Principios básicos Este es el procedimiento de adquisición más común que CAFOD y las contrapartes implementadoras de CAFOD tendrán que usar.

En un procedimiento negociado se contacta con tres proveedores, simultáneamente y por escrito, los cuales son invitados a presentar sus ofertas para el contrato, pero no se hace anuncios públicos. CAFOD o la contraparte implementadora pueden también contactarse con proveedores de su elección para que presenten sus ofertas para el contrato. Para asegurar transparencia, la solicitud de cotizaciones debe ser enviada por escrito a los proveedores elegidos. En situaciones en que no existan tres proveedores idóneos o no respondan a la convocatoria, se requiere la documentación correspondiente que justifique esto. Véase la Sección 24.0 sobre Dispensas y Excepciones y la Sección 12.0 sobre procedimientos negociados con oferta única.

11.2 Cuándo puede usarse este procedimiento Debe realizarse un procedimiento negociado cuando el valor total del contrato o compra sea entre £100 y £60,000 (o un monto equivalente).

NOTA: Para compras hasta £100 puede realizarse un proceso de caja chica, aprobado por la autoridad delegada correspondiente.

Hay dos categorías de valor que deben considerarse al usar el procedimiento negociado estándar para bienes, servicios y obras:

• Para compras entre £100 y £5,000, las decisiones de compra pueden ser adoptadas por el oficial de adquisiciones u oficial iniciador y el responsable de presupuesto. La aprobación de la adquisición debe ser obtenida de la autoridad delegada correspondiente. Deben seguirse los pasos del procedimiento negociado estándar según se detalla abajo;

• Para compras entre £5,001 y £60,000, el personal de adquisiciones debe convocar a un comité de evaluación de ofertas para elegir, designar y aprobar qué proveedores serán empleados. El comité de evaluación de ofertas debe estar compuesto por un mínimo de 3 miembros, entre ellos un presidente y un secretario designados y un miembro con voto; véase más detalles en la Sección 9.5. El miembro del personal de adquisiciones debe asistir a la reunión para dar aclaraciones sobre la documentación y la matriz de ofertas, pero no es miembro con voto.

NOTA: El procedimiento negociado es el mínimo requerido para compras según lo definido por los límites de valor señalados arriba. Si el valor de una compra cae dentro de la categoría de valor de procedimiento negociado, puede implementarse un procedimiento de compra más riguroso, tal como un proceso de licitación, si se considera más adecuado a las circunstancias. Por ejemplo, en el caso de una adquisición inferior a £60,000, si CAFOD o la contraparte no tienen un buen conocimiento de los proveedores potenciales de bienes o servicios particulares, sería adecuado usar una licitación abierta en vez de un procedimiento negociado. El proceso de licitación abierta identificará, por su misma naturaleza, la variedad de proveedores disponibles e interesados. En este caso no se requiere una dispensa para usar el procedimiento de compra de mayor rango.

La siguiente sección presenta una guía paso por paso y los formularios pertinentes para cumplimentar y para adherir al procedimiento negociado.


11.3 El proceso del procedimiento negociado En el Anexo 5 – Plantillas de Procedimiento Negociado pueden encontrarse plantillas de documentos para adquisiciones con el procedimiento negociado estándar. Estas plantillas proporcionan una guía del tipo de documentación estándar requerido.

11.4 PARTE A: Preparación PASO 1a: Preparar especificaciones detalladas

Hay que asegurar que las especificaciones del ítem estén claras e incluyan la cantidad y tipo. El iniciador de la adquisición (p. ej., el miembro del personal de proyecto, oficial de medios de sustento, etc.) debe asegurar que se proporcione la máxima información posible sobre los ítems.

Mientras más precisa sea la descripción, más probable es que se adquiera el ítem más adecuado y conveniente y de manera oportuna. Las especificaciones detalladas se ingresan en el Formulario de Solicitud de Compra.

La Tabla 8 de abajo presenta sugerencias de cómo obtener estas especificaciones detalladas y de dónde.

Tabla 8 Cómo obtener especificaciones detalladas

Obtener detalles de las especificaciones para preparar una solicitud y cotización de compra

¿Qué información se necesita?

Se necesitan detalles sobre:

• Precio;

• Cantidad;

• Tipo;

• Especificaciones técnicas (tamaño, peso, color, capacidad, etc.);

NOTA: Como regla, las solicitudes no pueden incluir marcas específicas de bienes, pues esto excluiría de participar a otras marcas. Sin embargo, en el caso de medicinas pueden solicitarse marcas específicas.

¿Cómo obtener información para las especificaciones del ítem?

La información sobre precios y especificaciones debe tomarse de:

• el presupuesto aprobado;

• cotejo con compras similares recientes si ello está disponible;

• verificación en el mercado local;

• las especificaciones también pueden ser obtenidas de otros lugares o ciudades en la zona.

Es normal que se produzcan amplias discusiones entre el personal de compras y el de adquisiciones para establecer y ultimar las especificaciones (para compras o contratos de obras y bienes) o declaraciones de trabajo (esto es, para contratos de servicios).

Tales discusiones deben formar la base para obtener los detalles requeridos para la especificación de los ítems que van a comprarse.

NOTA: Es importante que los proveedores estén al tanto de que esta no es una solicitud de cotizaciones o un compromiso para comprar los ítems a un proveedor particular.


PASO 1b: Llenar y obtener aprobación de un Formulario de Solicitud de Compra

Una vez que se ha ultimado la especificación del bien, servicio u obra, puede elaborarse un Formulario de Solicitud de Compra. Este formulario es usado por cualquier miembro del personal de proyecto para identificar, solicitar o iniciar una compra. La adquisición de materiales de oficina y de programa sólo es posible dentro de las actividades de proyecto y el presupuesto aprobado. El Formulario de Solicitud de Compra verifica que la adquisición esté permitida y es chequeado por el responsable de presupuesto. El Formulario de Solicitud de Compra incluye detalles de los ítems y la cantidad requerida, a qué presupuesto están asignados los ítems, y un precio estimado.

El Formulario de Solicitud de Compra es llenado por el miembro del personal que solicita la compra, por ejemplo, el responsable de presupuesto, y es examinado por el personal de adquisiciones para verificar el precio estimado o ingresar el precio efectivo y para verificar si el ítem está disponible en los almacenes del proyecto según sea necesario. El responsable de presupuesto debe verificar que la solicitud está dentro del presupuesto, que quedan fondos suficientes en el renglón presupuestario correspondiente, y luego aprobar la compra, que será implementada por el personal de logística o de adquisiciones.

Finalmente, la autoridad delegada autoriza la compra verificando que la necesidad es legítima y que el programa tiene los fondos requeridos para cubrir la compra. Luego, el Formulario de Solicitud de Compra autorizado es devuelto al miembro del personal de adquisiciones, quien procede a realizar la compra.

Sin las debidas aprobaciones, autorizaciones y verificaciones con el presupuesto, no debe producirse ninguna adquisición.

NOTA: Un Formulario de Solicitud de Compra aprobado es el punto de partida de la compra efectiva.

11.5 PARTE B: Preselección de candidatos Paso 2: Preseleccionar proveedores que serán invitados a responder a una Solicitud de Cotización

Una vez que se ha autorizado el formulario de solicitud de compra, el miembro del personal de adquisiciones debe considerar qué proveedores deben ser invitados a presentar una oferta; debe elaborarse una lista de preselección con un mínimo de tres proveedores. La lista de proveedores debe ser clara, y también deben ser claras las justificaciones de por qué se está contactando con algunos proveedores y no con otros.

Si el valor total de la compra es mayor a £5,000, un comité de ofertas debe examinar y aprobar la lista de proveedores preseleccionados y las justificaciones para la elección de proveedores antes de que se envíe la solicitud de cotizaciones. Debe adjuntarse una nota al archivo si no ha sido posible contactarse con tres proveedores y por qué.

La Tabla 9 de abajo presenta sugerencias de cómo pueden identificarse proveedores que podrían recibir solicitudes de cotizaciones.

Tabla 9 ¿A quién se debe enviar Solicitud de Cotizaciones?

¿A quién se debe enviar Solicitud de Cotizaciones?

El miembro del personal de adquisiciones debe enviar la Solicitud de Cotizaciones a por lo menos 3 proveedores.

En un procedimiento negociado, los proveedores pueden ser del mercado local, o del mercado nacional o regional como corresponda dependiendo de los ítems y de las cantidades requeridas. Pueden ser proveedores que:

• hayan suministrado bienes similares anteriormente;

• hayan sido recomendados por otros (p. ej., otras ONG o contrapartes);


• sean conocidos de la contraparte y/o CAFOD;

• hayan sido identificados mediante investigación de mercado (por ejemplo, en la etapa 1 de especificaciones).

Es importante no usar siempre los mismos proveedores, pues esto daría la impresión de que no hay competencia justa para otros.

Recomendación: Se recomienda que las oficinas locales tengan una base de datos o lista de proveedores locales/nacionales, y sus especialidades, servicios y otros tipos de información, incluyendo si no son buenos proveedores de servicios. Esto debe ser actualizado regularmente y es útil al decidir a quién enviar la solicitud de cotizaciones.

11.6 PARTE C: Solicitud de Cotizaciones y Evaluación Paso 3a: Preparar y distribuir una Solicitud de Cotizaciones a proveedores seleccionados

Una vez que la lista de preselección de proveedores ha sido identificada y aprobada por el comité de ofertas (si es por más de £5,000), el miembro del equipo de adquisiciones debe llenar una Solicitud de Cotizaciones; ésta puede ser la plantilla dada en el Anexo 5 o un documento específicamente preparado para la adquisición. El personal de adquisiciones debe usar las especificaciones detalladas de lo que va a comprarse, detalles de fechas y lugares de compra, y cualquier otro criterio requerido.

La Solicitud de Cotizaciones puede ser modificada, y la plantilla del Anexo 5 tiene sugerencias de lo que debe incluirse (embalaje, si el IVA está incluido en la cotización,6 exoneración de IVA, certificación de los proveedores,7 disponibilidad de muestras, fecha de entrega, fecha de validez de cotizaciones, etc.).

También puede usarse un cuestionario estándar para proveedores además del formulario de Solicitud de Cotizaciones. El uso de un cuestionario para proveedores estándar puede ser particularmente útil para compras más grandes (esto es, por más de £5,000) para ayudar a sopesar la capacidad de los proveedores individuales y considerar más que su oferta de precio, como se aconseja en la Sección 9.1. Un cuestionario para proveedores debe incluir preguntas referidas al registro del proveedor, tamaño de su negocio y referencias de clientes. En el Anexo 10 de este manual hay ejemplos de un cuestionario simple para proveedores y de un cuestionario más detallado.

En el caso de que las cotizaciones enviadas por los proveedores sean todas por más de £60,000, esto es, sean superiores a lo previsto y superen el umbral de un procedimiento de licitación, el procedimiento debe ser examinado antes de proseguir.

Hay dos opciones en este caso:

• El procedimiento negociado debe ser detenido y debe realizarse un procedimiento de licitación.

• Si la compra es de carácter urgente, podría solicitarse una dispensa para proseguir con el procedimiento negociado.

6 Algunos donantes institucionales (p. ej., ECHO) no pagarán IVA a menos que la exoneración del IVA no sea posible en el país de operación. 7 Es aconsejable obtener el estatus legal de los proveedores respecto al IVA y obtener certificados de registro o certificados de exoneración del IVA que puedan aplicarse en el país a proveedores y ONG.


Paso 3b: Recibir las respuestas de los proveedores a la solicitud de cotizaciones

El personal de adquisiciones puede enviar una Solicitud de Cotizaciones que los proveedores pueden cumplimentar o llenar; véase una plantilla de ejemplo en el Anexo 5. El uso de una plantilla estándar que los proveedores cumplimenten suele ahorrar mucho tiempo y asegura que se proporcione la información correcta.

Alternativamente, los proveedores pueden presentar su oferta como una carta con especificaciones de respaldo o su propio documento estándar. Si presentan su oferta en su propio documento, el personal de adquisiciones debe asegurar que esté incluida toda la información pertinente.

Es importante que los proveedores estén conscientes de que esta es una Solicitud de Cotizaciones y no la confirmación de un pedido, y que no se están contrayendo obligaciones contractuales en esta etapa.

Paso 3c: Para ofertas de mayor valor, realizar una reunión de apertura de ofertas

Para todas las compras por más de £5,000 debe convocarse un comité de ofertas para abrir las plicas selladas recibidas de los proveedores. Las plicas selladas deben ser abiertas juntas en un momento designado de modo que los proveedores que han presentado una oferta puedan asistir a la reunión de apertura de ofertas. Sin embargo, los proveedores no deben asistir a las discusiones relacionadas con la decisión sobre las ofertas. El comité debe designar un secretario y un presidente. El secretario debe llevar actas de la reunión (una plantilla para el informe de apertura de ofertas se adjunta como Anexo 6). Las actas de la reunión de apertura de ofertas deben llevarse incluyendo notas de todas las ofertas recibidas y si algunas fueron rechazadas por haber sido presentadas tarde o incorrectamente (por ejemplo, no en sobres sellados).

Véase la Sección 9.0 sobre comité de ofertas para información sobre quién debe participar, cómo deben documentarse las reuniones y qué deben hacer los comités de ofertas.

Paso 3d: Llenar una matriz de ofertas y seleccionar un proveedor. Si es por más de £5,000, se necesita un comité de ofertas

Para compras entre £1,001 y £5,000: A la recepción de todas las ofertas de los proveedores, el personal de adquisiciones debe reunir la información en una matriz o tabla que permita la comparación y análisis de la información del proveedor para ayudar al personal de adquisiciones a tomar una decisión sobre qué proveedor recomendar para el pedido.

En el Anexo 5 hay una plantilla de matriz de ofertas, o puede usarse cualquier documento que permita una clara comparación y justificación de la decisión. Más de tres ofertas pueden mejorar la rendición de cuentas y la relación calidad-precio. También se puede añadir filas para ítems o consideraciones adicionales; toda la información proporcionada por los proveedores debe ser incluida en la matriz de ofertas.

Para compras entre £1,001 y £5,000, el oficial de adquisiciones o iniciador hace una recomendación de compra para la aprobación por el responsable de presupuesto. La recomendación debe ser respaldada por una justificación de la selección del proveedor o proveedores y debe estar claramente documentada. La matriz de ofertas debe estar firmada por el personal que recomienda y aprueba la decisión. La autorización para la adquisición debe ser obtenida del gerente de proyecto o autoridad delegada pertinentes.

Para compras entre £5,001 y £60,000: Luego de la reunión de apertura de ofertas, el miembro del personal de adquisiciones debe reunir la información en una matriz de ofertas y convocar una reunión del comité de ofertas. El miembro del personal de adquisiciones reúne la información pero no formula una recomendación de compra.

El comité de ofertas debe examinar la matriz de ofertas para comparar y analizar la información del proveedor para tomar una decisión sobre qué proveedor seleccionar. Si no se obtienen tres ofertas, el personal de adquisiciones tiene que presentar al comité de ofertas una explicación de cómo se han buscado las ofertas y por qué hay menos de tres ofertas. Luego, el comité debe aceptar la justificación o proponer acciones alternativas. En el comité de ofertas todas las decisiones y explicaciones deben estar claramente


documentadas, y la matriz de ofertas de respaldo y toda la documentación de los informes deben estar firmadas por los miembros del comité de ofertas que tomaron las decisiones.

Según la Sección 9.3, el comité de evaluación de ofertas debe estar compuesto por un mínimo de tres miembros, a saber, un presidente y un secretario designados y otro miembro con voto; el responsable de presupuesto puede ser miembro con voto. El miembro del personal de adquisiciones que está conduciendo la adquisición puede asistir a la reunión para hacer aclaraciones sobre la documentación y la matriz de ofertas, pero no es miembro con voto.

Para todas las compras – evaluación de las ofertas de los proveedores: Durante la reunión del comité de evaluación de ofertas, los miembros deben tomar sus decisiones usando la matriz de ofertas y considerando los siguientes factores (véase detalles en la Sección 4.0):

• Relación calidad-precio, pero que no sea demasiado baja

• Fiabilidad e historial del proveedor

• Calidad de los bienes o servicio

• Cronogramas de los bienes, servicios u obras proporcionados

• Preocupaciones éticas

• Efecto de la compra sobre los mercados locales

• Condiciones de entrega

• Financiamiento de otras instituciones

• Otros estándares o lineamientos

• Lineamientos específicos de los donantes

La adquisición puede distribuirse entre más de un proveedor. Por ejemplo, si la cantidad requerida es demasiado grande para un solo proveedor, o diferentes proveedores tienen mejores cotizaciones para diferentes ítems de la lista, se puede adjudicar la adquisición a más de un solo proveedor.8 El miembro del personal de adquisiciones debe asegurar que cada decisión y justificación esté claramente justificada en la matriz de ofertas.

El responsable de presupuesto y el miembro del personal de adquisiciones, y todos los miembros del comité de evaluación de ofertas, deben firmar la matriz de ofertas para aprobar la elección del proveedor o proveedores y las justificaciones de las elecciones hechas.

NOTA: Para una orientación adicional sobre cómo llenar una matriz de ofertas, examinar ofertas y obtener aclaraciones de los proveedores, véase:

Sección 9.0 Matriz de ofertas y Evaluación de ofertas y licitaciones

Sección 10.0 Obtención de aclaraciones de los proveedores

11.7 PARTE D: Contratación Paso 4: Preparar y aprobar un Pedido de compra (o firmar un Contrato). Informar a los proveedores no elegidos.

Una vez que se ha elegido un proveedor, hay que usar la información de la matriz de ofertas y la Solicitud de cotizaciones para llenar un Pedido de compra o para preparar un Contrato. La versión firmada del documento usado es la confirmación del pedido al proveedor o proveedores elegidos.

8 Hay que estar conscientes de que fraccionar el contrato entre proveedores puede significar que el precio por proveedor suba, pues los proveedores pueden cotizar por una compra al por mayor, y pedir que más de un proveedor suministre los ítems puede hacer perder el precio de compra al por mayor.


Hay que asegurar que los términos de pago, sanciones por incumplimiento, lugares y fechas de entrega estén claramente establecidos y documentados. El Pedido de compra da al proveedor autorización para entregar y facturar por los bienes o servicios pedidos, y en consecuencia se convierte en un compromiso por el monto y valor de esos ítems y los requerimientos del contrato. Un Pedido de compra, al ser firmado por el proveedor, se convierte en un contrato.

Si los ítems son entregados en lotes, los pagos deben ser escalonados según cada entrega. Se recomienda retener una parte del pago total (esto es, una retención de pago) hasta que todas las entregas hayan sido satisfactoriamente recibidas. Por ejemplo, podría retenerse al menos 30% del valor total hasta que todos los bienes hayan sido satisfactoriamente recibidos. Esto debe ser flexible y negociado individualmente con el proveedor. La retención de pago se produce normalmente en el caso de entregas de grandes cantidades o de alto valor, o de ítems tales como computadoras a los que les toma un tiempo estar plenamente operativos.

La Sección 25.0 “Condiciones contractuales” presenta detalles de los métodos de Contrato y Pedido de compra para colocar un pedido con un proveedor. El Anexo 11 presenta una serie de documentos de respaldo:

Anexo 11a: Términos y condiciones para el suministro de bienes y/o servicios

Anexo 11b: Pedido de compra

Anexo 11c: Contrato para el suministro de bienes y/o servicios

Anexo 11d: Términos y condiciones para el suministro de servicios (solamente)

Una vez que se ha firmado el contrato u pedido de compra con el proveedor elegido, debe informarse a los proveedores no elegidos. Esta es una buena práctica para alentarlos a presentar ofertas en el futuro.

11.8 PARTE E: Entrega, pago y cierre PASO 5: Entrega y recepción de bienes. Llenado de un Comprobante de bienes recibidos

Usar las guías de usuarios en las Secciones 16.0 y 19.0 de este manual y las plantillas de formularios de logística y entrega en el Anexo 12 para la implementación de la entrega y recepción de bienes.

PASO 6: Preparación y aprobación de una Solicitud de pago

Usar la guía de usuarios de la Sección 21.0 de este manual y la plantilla de formularios de solicitud de pago del Anexo 15. Los pagos deben ser aprobados por la autoridad delegada correspondiente, esto es, el mismo nivel que aprobó la compra.

PASO 7: Archivar la documentación completa de procedimientos negociados

Es crucial que toda la documentación relacionada con todo el proceso de adquisición, incluyendo la solicitud de ofertas, respuestas a las ofertas y selección de ofertas y documentación de adjudicación, pago, entrega y recepción sean guardadas para propósitos legales y de auditoría.

12.0 Procedimientos de adquisición: Procedimiento negociado con oferta única 61

12.0 PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN: PROCEDIMIENTO NEGOCIADO CON OFERTA ÚNICA

En algunos casos excepcionales, es posible realizar un procedimiento negociado con un solo candidato en vez del mínimo de tres proveedores. Esto puede hacerse solamente en los siguientes casos:

• En la respuesta inmediata a una emergencia. Normalmente la etapa de emergencia que sería aceptable para esto sería un máximo de tres meses.

• Cuando no se han presentado ofertas o propuestas, u ofertas o propuestas idóneas, en respuesta a un procedimiento negociado después de haberse efectuado el procedimiento inicial. Debe escribirse una nota de justificación, y ser adjuntada a los documentos.

• Cuando, por razones operativas, o por razones conectadas con la protección de derechos exclusivos, el contrato sólo puede ser adjudicado a un proveedor particular.

• En contratos adicionales que consisten en la renovación o repetición de servicios, obras o suministros confiados a un contratista y adjudicados en un contrato anterior, siempre que los términos del contrato original y el estatus legal del proveedor9 no se hayan alterado sustancialmente. El periodo transcurrido entre la adjudicación del primer contrato y la renovación no debe ser más de UN AÑO. Los contratos sólo pueden ser renovados DOS VECES de esta manera.

• En suministros, obras o servicios adicionales no incluidos en el contrato original que, debido a circunstancias imprevistas, se hayan vuelto necesarios para la implementación del proyecto, siempre que el valor agregado de los suministros, obras o servicios adicionales no supere 50% del valor del contrato original.

• En el alquiler de propiedades tales como oficina o almacén, cualquiera sea el valor estimado del contrato, y después de indagar en el mercado local.

• Contratos respecto a compras en términos particularmente ventajosos, de un proveedor que está cerrando todos sus negocios, o de receptores o liquidadores de una bancarrota, un arreglo con acreedores o un procedimiento similar.

• Cuando una solicitud de dispensa adecuada ha sido aprobada por el donante o autoridad delegada pertinentes.

NOTA: El procedimiento con oferta única sólo debe ser usado en casos excepcionales y la razón por la que está siendo usada debe estar claramente enunciada y documentada. Cualquier irregularidad en el procedimiento invalidará el procedimiento con oferta única. En consecuencia, antes de usar el proceso con oferta única, debe ser examinado y aprobado por el nivel de autoridad correspondiente.

La documentación de la razón y justificación para el proceso con oferta única, y detalles del procedimiento alternativo, deben ser guardados y archivados adecuadamente. Las copias de la documentación deben ser guardadas por el gestor de contrato del proyecto para que estén disponibles para auditorías o exámenes posteriores.

9 Por ejemplo, la propiedad de la compañía no ha cambiado o no ha habido cambios materiales en la compañía.

13.0 Procedimientos de adquisición: Licitaciones abiertas 62

13.0 PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN: LICITACIONES ABIERTAS

13.1 Principios básicos En un procedimiento de licitación abierta, el aviso de la compra es publicitado y anunciado con un “Aviso de Licitación” en los medios de comunicación y en el sitio web de la contraparte o de CAFOD. Si la licitación es local o internacional ello es identificado por el monto total de la compra y eso dicta dónde es colocado y publicitado el aviso de licitación. Una vez que el aviso de licitación es publicitado, el procedimiento de adquisición tanto para la licitación local como internacional es el mismo.

¿Licitación abierta o restringida?

El diagrama de abajo ilustra el proceso para decidir el tipo de procedimiento a usar. El valor de la adquisición (que varía según bienes, servicios y obras) determina si se necesita un procedimiento negociado, un procedimiento publicitado localmente o un procedimiento publicitado internacionalmente. Si se requiere una licitación, entonces se toma una decisión sobre si usar un proceso de licitación abierta o un proceso de licitación restringida; remitirse a la Sección 14.0 sobre las razones para elegir un proceso de licitación restringida.

El aviso de licitación para todas las licitaciones abiertas informa, brevemente, a todos los proveedores y postulantes potenciales de la solicitud lo que se requerirá. Luego los proveedores potenciales son invitados a solicitar el expediente de licitación para cumplimentar su postulación y presentar su oferta. El proceso es realizado de la manera más transparente posible, y todas las ofertas son examinadas simultáneamente por un comité de evaluación de ofertas.

Muchas veces se considera que los procedimientos de licitación consumen tiempo y son engorrosos. Sin embargo, hay varias importantes ventajas al usar una licitación:

• Es un buen mecanismo para evitar fraude;

• Un comité de evaluación de ofertas evalúa las ofertas, proporcionando, por tanto, múltiples consideraciones;

• Los donantes institucionales demandan procesos de licitación para compras por encima de valores predeterminados;

• Los contratos de largo plazo con proveedores son más eficientes en costo y tiempo;

• El proceso es plenamente transparente y claramente documentado;


• El proceso crea visibilidad y fiabilidad.

Sin embargo, en una licitación es imperativo asegurar que exista una buena planificación de modo que la preparación y documentación del proceso de licitación sea realizado lo más rápida y eficientemente posible y no retrase innecesariamente la implementación o actividades del proyecto. El uso de la herramienta de planificación de adquisiciones descrita en la Sección 6.0 facilitará este proceso.

CAFOD, o la contraparte que está realizando la licitación, debe informar del resultado de la licitación a todos los proveedores que han presentado una oferta. Además, y a fin de asegurar transparencia, es buena práctica publicar un aviso público de adjudicación en el sitio web de CAFOD o de la contraparte.

NOTAS sobre procedimientos de licitación abierta:

El proceso de licitación tiene varios pasos y documentos, y se requiere cuidadosa adherencia a las instrucciones. En el Anexo 6 hay un flujograma para la implementación de los procedimientos de licitación abierta.

Al empezar el procedimiento, hay que imprimir la lista de chequeo del procedimiento de licitación abierta y colocarla al inicio de la carpeta de trabajo. La lista de chequeo guía al usuario para que ingrese fechas y tareas y se asegure así de que la documentación correcta ha sido recogida, firmada, fechada, aprobada y autorizada. Al concluirse el procedimiento, la lista de chequeo cumplimentada se convierte en el informe de licitación para ese procedimiento. En el Anexo 6 se encuentra una lista de chequeo para el procedimiento de licitación abierta.

La Tabla 10 y las secciones siguientes presentan definiciones y niveles de la implementación de cada procedimiento.

Tabla 10 Definiciones y umbrales para licitaciones abiertas

Procedimientos de licitación abierta

Definición: los procedimientos de licitación son ‘abiertos’ cuando todos los proveedores interesados pueden presentar una oferta después de la publicación de un aviso de licitación.

Hay 2 tipos de licitación abierta:

1. Licitación abierta local:

En una licitación abierta local, el aviso de licitación es publicado en todos los medios de comunicación apropiados (diarios, radio, etc.) en el país donde se lleva a cabo la acción, así como en el sitio web u oficina de la agencia implementadora.

Este procedimiento debe ser usado en los siguientes casos:

• Bienes y servicios: Debe realizarse un procedimiento de licitación abierta local cuando el valor total de la compra de bienes y servicios es mayor de £60,000 pero menor de £150,000.

• Obras: Debe realizarse una licitación abierta local cuando la adquisición de obras es mayor de £60,000 pero menor de £2,500,000.

2. Licitación abierta internacional:

En un procedimiento de licitación abierta internacional, el aviso de compra es publicitado en los medios de comunicación internacionales y en el país de operación, así como en el sitio web u oficina de la agencia implementadora y en la oficina o sitio web de CAFOD.


• Bienes y servicios: Debe realizarse un procedimiento de licitación abierta internacional cuando el valor total de la compra de bienes, suministros o servicios es mayor de £150,000.


• Obras: Debe realizarse también una licitación abierta internacional cuando la adquisición de obras es mayor de £2,500,000.

13.2 Implementación del proceso de licitación abierta Lo que sigue proporciona información de los pasos que deben realizarse, y los formularios pertinentes que deben cumplimentarse y seguirse en un procedimiento de licitación abierta local o internacional. La guía presenta instrucciones sobre cómo cumplimentar los formularios, y qué pasos y decisiones tomar.

Hay 4 pasos clave en el proceso de implementación de una licitación abierta.

Parte A: PREPARACIÓN

Parte B: EXPEDIENTE DE LICITACIÓN

Parte C: EVALUACIÓN DE LA LICITACIÓN

Parte D: ACUERDOS CONTRACTUALES

Las plantillas de todos los documentos de adquisición para el procedimiento de licitación abierta, así como ejemplos de documentos clave, incluyendo avisos de licitación y cartas de rechazo, están disponibles en el Anexo 6. El proceso debe realizarse siguiendo el flujograma de actividades del Anexo 6.


Se debe asegurar que las especificaciones del ítem estén claras, incluyendo la cantidad, o tipo particular. El iniciador de la adquisición (esto es, el gerente de proyecto, oficial de medios de sustento u otro responsable de presupuesto, etc.) debe asegurar que se proporcione tanta información como sea posible con respecto al ítem.

Mientras más precisa sea la descripción, más probable es que se adquiera el ítem más adecuado y conveniente y de manera oportuna. Las especificaciones detalladas se ingresan o se adjuntan en el Formulario de solicitud de compra.

Para bienes y servicios: La información sobre precios y especificaciones debe tomarse del presupuesto y puede ser cotejada con compras similares recientes si se dispone de ello, o verificando en el mercado local o nacional, en sitios web u otras fuentes de información.

Para obras: Antes de la licitación de un contrato de obras se habrá elaborado una Lista de materiales o plan de diseño. Los detalles de esto deben formar la base de las especificaciones de la licitación.

En este punto se debe identificar si tiene que realizarse un procedimiento de licitación abierta INTERNACIONAL o LOCAL usando los lineamientos sobre umbrales de las adquisiciones señalados arriba.

PASO 1b: Cumplimentar y obtener aprobación de un Formulario de solicitud de compra

Una vez ultimadas las especificaciones del bien, servicio u obra, puede elaborarse un formulario de solicitud de compra. Este formulario es usado por cualquier miembro del personal de proyecto para identificar, solicitar o iniciar una compra. La adquisición de materiales de oficina y programa sólo es posible dentro de las actividades de proyecto y el presupuesto aprobado. El Formulario de solicitud de compra verifica que la adquisición está permitida y es verificado por el responsable de presupuesto. El Formulario de solicitud de compra incluye detalles de los ítems y la cantidad requerida, a qué presupuesto están asignados los ítems, y un precio estimado.

El Formulario de solicitud de compra es llenado por el miembro del personal que solicita la compra, por ejemplo, el responsable de presupuesto, y es examinado por el personal de adquisiciones para verificar el precio estimado o ingresar el precio efectivo y comprobar si el ítem está disponible en los almacenes del proyecto según sea necesario. El responsable


de presupuesto debe verificar que la solicitud está dentro del presupuesto, que quedan fondos suficientes en el renglón presupuestario correspondiente, y luego aprobar la compra, que será implementada por el personal de logística o adquisiciones. Finalmente, la autoridad delegada autoriza la compra verificando que la necesidad es legítima y que el programa tiene los fondos requeridos para cubrir la compra. Luego, el Formulario de solicitud de compra autorizado es devuelto al miembro del personal de adquisiciones, que procede con la compra.

Sin las debidas aprobaciones, autorizaciones y chequeos en relación con el presupuesto, no debe realizarse ninguna adquisición.

NOTA: Un Formulario de solicitud de compra aprobado es el punto de partida de la compra efectiva

13.4 PARTE B: Publicidad PASO 2: Preparar un aviso de Licitación abierta y publicitarlo (local o internacionalmente)

Preparar el aviso de licitación abierta. El propósito del aviso de licitación es publicitar la licitación y que los proveedores sean invitados a competir. El aviso de licitación presenta información básica para ayudar a los proveedores a decidirse a postular y luego información sobre qué pasos dar para presentar su oferta.

El aviso de licitación debe incluir la siguiente información:

• Breve descripción de la ONG o agencia contratante, incluyendo nombre y dirección de la agencia;

• Breve descripción del contrato, incluyendo cuándo y dónde se requieren los ítems;

• Documentación requerida como parte de la presentación (p. ej., cuentas auditadas);

• Los detalles de contacto para que los proveedores obtengan el expediente de licitación.

Tabla 11 Ejemplo de un aviso de licitación abierta10

Periodo de publicidad: 15 – 29 Mayo 08 (por 14 días calendarios)

Última fecha para recoger expediente de licitación:

5 Junio 08 (7 días calendarios después de cierre de publicidad)

Plazo para presentación de ofertas:

12 Junio 08 (7 días calendarios después de última fecha de recojo)

Aviso de licitación

Como parte de la respuesta de emergencia al terremoto, Cáritas Pakistán está planificando equipar 3 unidades básicas de salud en las subdivisiones de Boi y Dalola en el distrito de Abbottabad y en Therian Muzafarabad en AJK.

CAFOD está buscando proveedores interesados en proporcionar documentación pertinente para el suministro de equipos y medicinas a estas Unidades Básicas de Salud (UBS).

Las especificaciones de los equipos de UBS y los detalles y cantidades de los equipos de UBS requeridos están disponibles en la oficina cuya dirección aparece abajo y deben ser recogidas a más tardar a las 12 m (GMT) del jueves 5 de junio del 2008.

El plazo para la presentación de propuestas vence a las 12 m (GMT) del jueves 12 de junio

10 Este es un ejemplo y debe ser usado como plantilla; la información y especificaciones y detalles de contacto correctos deben ser ingresados como corresponda


del 2008.

Las plicas deben estar claramente marcadas con la referencia “Licitación de suministros para UBS CAFOD-UK 08-03”.

Los proveedores interesados y elegibles están invitados a contactarse con:

Humanitarian Department, CAFOD, Romero Close, Stockwell Road, Londres, SW9 9TY

Tf: +44 (0)20 7095 5231 / Fax: +44 (0)20 7274 9630

Email: [email protected] (En todos los emails señalar como Asunto: “Licitación de suministros para UBS CAFOD-UK 08-03”)

CAFOD acusará recibo de cada propuesta y, luego de concluir el proceso de evaluación, informará a cada respondiente de la decisión sobre su oferta. CAFOD no está obligada a justificar o explicar la selección de respondiente alguno*

* Esta cláusula puede no ser apropiada en cada país. El personal debe verificar y borrarla en caso necesario.

Luego, el aviso de licitación debe ser publicitado usando los siguientes lineamientos:11

1. Procedimiento de licitación abierta local o nacional

Se debe publicar el aviso de licitación lo más ampliamente posible incluyendo medios de comunicación locales y nacionales (especialmente diarios y, en lo posible, por radio) y en las oficinas locales o nacionales de Cáritas y CAFOD, y en el sitio web de CAFOD. Es apropiado notificar directamente a los proveedores de la licitación.

• El aviso debe ser publicitado por un mínimo de 14 días calendarios.

2. Procedimiento de licitación abierta internacional

Se debe publicar el aviso de licitación lo más ampliamente posible. Al igual que las licitaciones nacionales y locales, se debe colocar el aviso publicitario en los medios de comunicación locales y nacionales (especialmente diarios y, en lo posible, por radio) y en la oficina local de la contraparte o CAFOD y en el sitio web de la contraparte o CAFOD.

Además, se debe colocar el aviso en los medios de comunicación internacionales y otros sitios tales como el sitio web del grupo Inter-Agency Procurement (IAPG), y de ser posible en revistas especializadas. De ser necesario, el personal de programa puede discutir con los equipos de financiamiento de HD o PPSS para recibir asistencia en la colocación de avisos de licitación. Es apropiado notificar directamente a los proveedores de la licitación.


11 NOTA: el costo de la publicidad debe ser considerado, pues puede ser elevado. Idealmente los costos relacionados con el procedimiento de adquisiciones deben ser identificados en el presupuesto y la etapa de planificación de adquisiciones. Véase detalles y recomendaciones en la Sección 6.0


13.5 PARTE C: Expediente de licitación y evaluación PASO 3a: Preparar y distribuir el expediente de licitación a todos los proveedores interesados:

1. Preparación del expediente de licitación: El expediente de licitación debe ser preparado al mismo tiempo que el aviso de licitación, de modo que los proveedores puedan recoger el expediente durante el periodo de publicidad. Una vez que el aviso de licitación ha sido publicitado por el lapso de tiempo correcto (véase arriba), debe darse al menos una semana después del cierre de la publicidad para permitir que los proveedores recojan el expediente de licitación.

Son 8 los documentos que componen el paquete del expediente de licitación. En el Anexo 8 – Carta resumen de la licitación pueden encontrarse plantillas de los Documentos 1 a 5.

Documento 1: Información a todos los proveedores – este documento incluye una carta que presenta un resumen completo de cómo cumplimentar el Expediente de Licitación y cómo y cuándo presentarlo. También describe el expediente de licitación y lo que el proveedor debe cumplimentar.

Se debe asegurar que la fecha, hora y lugar para la presentación de las propuestas estén en esta carta. Se debe asegurar que la fecha, hora y lugar de la reunión de apertura de propuestas estén incluidos. Y se debe incluir también detalles claros de los criterios de presentación de propuestas. Por ejemplo:

• Presentar cuatro copias impresas de la propuesta en sobres dobles sellados;

• Escribir en los sobres el nombre del proveedor, dirección y referencia de la licitación;

• Presentar una copia electrónica de la propuesta en CD o USB;

• Presentar a: señalar nombre y dirección de contacto para acuse de recibo.

Debe dejarse claro en esta carta que después de este punto no pueden considerarse presentaciones de propuestas y que las presentaciones se guardarán en una caja sellada desde que son recibidas hasta la reunión fijada para la apertura de propuestas.

¿Dónde publicitar?

• Periódicos – a menudo, los periódicos son los medios más importantes para avisar de licitaciones. La mayoría de contrapartes o personal de país de CAFOD estará al corriente de los periódicos más convenientes y más leídos en su localidad.

• Lugares públicos – póngase el anuncio en lugares públicos tales como el mercado, la municipalidad o edificios administrativos locales que probablemente suelen ser visitados por una más amplia variedad de posibles proveedores.

• Radio – tal como con los periódicos, los anuncios por la radio pueden ser extremadamente importantes en muchos países. También en este caso las contrapartes y personal de país de CAFOD estarán al corriente de las emisoras radiales más convenientes y de mayor audiencia en su localidad.

• CAFOD/oficina de la contraparte – póngase el anuncio en un lugar destacado (en la entrada o en un tablero de avisos) de la oficina de los anunciantes para asegurar que los proveedores regulares vean el aviso.

• CAFOD/ sitio web de la contraparte – si es posible y apropiado, las licitaciones pueden ser publicitadas en los sitios web de la contraparte o CAFOD. También pueden ser publicitadas en el sitio web de IAPG, pues CAFOD es miembro de IAPG.


Documento 2: Especificaciones de la licitación para todos los proveedores – El expediente de licitación debe ser cuidadosamente formulado y debe prestarse atención para asegurar que las especificaciones sean exactamente lo que se requiere. Los errores o solicitudes incompletas de información en esta etapa pueden ocasionar que se reciban respuestas que sean difíciles de analizar y llevar a negociaciones prolongadas con los proveedores que pondrían en peligro la transparencia del proceso.

Las especificaciones de la licitación deben incluir una cuidadosa consideración de la información sobre entrega, embalaje, requisitos de etiquetado y transporte, costos, fechas, y cualquier otro requerimiento especial.

Documento 3: Criterios de exclusión y evaluación de propuestas – este documento proporciona a los proveedores información esencial que será usada por el comité de evaluación de ofertas para evaluar cada propuesta, incluyendo términos de exclusión y criterios de evaluación sugeridos. Se debe asegurar que se solicite la documentación correcta para apoyar los criterios de evaluación que se usarán para designar un proveedor. Por ejemplo, si la capacidad financiera es parte de los criterios de evaluación clave, se debe asegurar que se solicite evidencia de respaldo, tal como detalles de estados de cuenta bancarios, cuentas auditadas, o el informe de auditoría más reciente.

Si va a usarse un criterio de puntuación ponderada, esto debe añadirse a la sección de criterios de exclusión y evaluación del paquete del expediente de licitación. Para información adicional sobre puntuación y ponderación para evaluar propuestas, véase la Sección 9.0 de este manual.

Documento 4: Condiciones para la presentación de propuestas – estos criterios van adjuntos a esta carta resumen y deben ser examinados por el proveedor postulante. Las condiciones incluyen restricciones y condiciones que regirán el proceso de licitación.

Documento 5: Formulario para proveedores – este documento debe ser examinado, firmado y devuelto por el proveedor postulante. El formulario para el proveedor va adjunto a esta carta resumen.

Documento 6: Cuestionario para proveedores – este documento proporciona una plantilla estándar que los proveedores deben llenar con su oferta. Permite a los proveedores proporcionar información clara que luego puede ser comparada por el comité de evaluación de ofertas cuando esté considerando todas las postulaciones presentadas. Se debe usar un cuestionario para proveedores en todas las propuestas mayores a £60,000, sean licitaciones abiertas o restringidas. En el Anexo 10 hay plantillas de cuestionarios para proveedores para compras superiores a £60,000 y para compras más pequeñas (inferiores a £60,000).

Cuestionarios para proveedores – Un cuestionario estándar debe ser llenado por todos los proveedores interesados. Usar un cuestionario para proveedores:

• asegura que el proveedor sabe qué información hay que proporcionar;

• permite que el comprador verifique que el proveedor haya proporcionado realmente lo que se requirió, y

• permite que el comprador verifique la capacidad del proveedor en relación con el tamaño de la compra prevista;

Una plantilla de 2 cuestionarios estándares para proveedores está disponible como Anexo 10: corta (menos de £60,000); completa (más de £60,000)

Un cuestionario para proveedores debe solicitar la siguiente información sobre:

• Capacidad y estructura administrativa

• Capacidad técnica

• Capacidad y sistemas financieros


• Capacidad logística

• Estrategia y calidad organizacional

• Estándares éticos y ambientales

• Consideraciones adicionales

Las preguntas específicas del cuestionario pueden ser modificadas para asegurar que sean apropiadas para la compra en cuestión.

Documento 7: Código de conducta para proveedores – en el expediente de licitación se incluye un código de conducta para proveedores. Todos los proveedores deben leer este documento y firmar que aceptan los términos y condiciones contenidos en el código de conducta. Véase en el Anexo 17 los Códigos de Conducta para Proveedores.

Documento 8: Términos y condiciones para proveedores – este documento presenta los términos y condiciones que se aplicarán una vez aceptado el contrato con el proveedor elegido. Este documento debe ser examinado y firmado por el postulante. El documento de términos y condiciones va adjunto a esta carta resumen. Este documento debe ser modificado como sea necesario y se deben añadir secciones en lo que corresponda. Véase en el Anexo 11 plantillas para términos y condiciones del contrato.

Resumen de documentos que deben proporcionarse en el expediente de licitación

Documento 1: Información del Expediente de Licitación para todos los proveedores; debe ser examinada por el proveedor

Documento 2: Especificaciones para los proveedores; este documento incluye especificaciones detalladas del ítem o ítems requeridos. Los proveedores deben presentar un costeo detallados de todos los ítems listados.

Documento 3: Criterios de exclusión y evaluación (incluyendo el sistema de puntuación que se usará); debe ser examinado por el proveedor

Documento 4: Condiciones para la presentación de propuestas; debe ser examinado por el proveedor

Documento 5: Formulario para proveedores; debe ser llenado, firmado y devuelto por el proveedor

Documento 6: Cuestionario para proveedores; debe ser llenado por el proveedor

Documento 7: Código de Conducta para proveedores; debe ser firmado y devuelto por el proveedor

Documento 8: Términos y condiciones para proveedores (que se aplicarán una vez acordado el contrato); debe ser examinado por el proveedor

En el manual hay plantillas de cada uno de estos documentos, como se detalla en el texto.

2. Reuniones informativas: De ser apropiado, todos los proveedores pueden ser invitados a asistir a una reunión informativa con CAFOD o la contraparte que esté realizando la licitación. Esta reunión debe llevarse a cabo después de cerrarse el periodo de publicidad para permitir que participe un número máximo de proveedores. En esta reunión se explicarán el expediente de licitación y los criterios para el concurso.

La reunión informativa puede ser una oportunidad para que CAFOD o las contrapartes proporcionen más detalles de los ítems requeridos y, de ser posible, mostrar a los proveedores muestras de los ítems. Todos los detalles de la licitación (fecha de cierre, hora y lugar, cómo deben presentarse las ofertas, etc.) pueden confirmarse en esta reunión. Tales reuniones informativas son importantes porque pueden ayudar a aclarar lo que se requiere y asegurar que los proveedores tengan claro las especificaciones del tiempo.


3. Registro de la distribución de expedientes de licitación: Una vez que los proveedores han recibido el expediente de licitación, deben contar con un mínimo de 7 días calendarios para responder y presentar sus ofertas. Debe llevarse un registro de qué proveedores recogieron o solicitaron un expediente de licitación.

Puede cobrarse una pequeña suma (p. ej., £10-£20) a los proveedores que recojan el expediente de licitación; esto puede ayudar a asegurar que los postulantes que presentan una oferta lo hacen en serio. Si se cobra una suma a los proveedores por recoger el expediente, el dinero recibido debe ser registrado.

PASO 3b: Recibir de los proveedores los expedientes de licitación cumplimentados

1. Todas las respuestas de los proveedores a una licitación deben ser recibidos en sobres dobles sellados;

2. El nombre y dirección del proveedor y el número de referencia de la licitación deben estar claramente marcados en la parte exterior del sobre;

3. Debe llevarse un registro de todas las plicas recibidas, de quién y cuándo. Todas las plicas deben ser depositadas en una caja segura hasta la reunión de apertura de ofertas;

4. Las plicas recibidas vencido el plazo para su presentación deben ser devueltas, sin abrir, al proveedor.

PASO 3c: Realizar una sesión de apertura de propuestas u ofertas

Hay 2 pasos en la evaluación de las propuestas recibidas por el comité de evaluación de ofertas.

1. Primero, la reunión de apertura de propuestas asegura el cumplimiento general de las propuestas respecto a los criterios de evaluación enunciados;

2. Segundo, el comité realiza una evaluación de ofertas incluyendo un examen y evaluación minuciosos de las propuestas a fin de designar un proveedor elegido. (Muchas veces se realizará más de una reunión de evaluación de ofertas, dependiendo de la complejidad de la compra y decisión.)

Estas dos reuniones requieren la elaboración de un informe de reunión que documente y justifique claramente todas las decisiones tomadas. Todos los informes de reuniones deben ser firmados por todos los miembros participantes del comité de ofertas.

Un comité de evaluación de ofertas debe realizar tanto la reunión de apertura de propuestas como la reunión o reuniones de evaluación de propuestas. Los miembros deben ser un presidente y un secretario más un miembro con voto. El responsable de presupuesto puede ser miembro del comité de evaluación de ofertas. Puede invitarse a expertos o asesores técnicos a participar en el comité de evaluación de ofertas a fin de dar consejo adicional. El personal de adquisiciones puede asistir a las reuniones de evaluación de ofertas a dar aclaraciones técnicas y sobre la adquisición, así como introducir en el conocimiento del proceso y documentos de licitación, pero no deben ser miembros con voto. Esto asegura la debida segregación de deberes y permite una evaluación independiente de las ofertas y recomendaciones sobre acciones.

DOCUMENTO 1: Informe de reunión de apertura de propuestas:

Una vez que ha pasado la fecha de cierre para la recepción de propuestas, el comité de evaluación de ofertas designado debe abrir formalmente las plicas. En la Sección 9.5 hay más información sobre el comité de evaluación de ofertas. Los proveedores que han presentado ofertas pueden ser invitados a asistir a la reunión de apertura de ofertas, pero no a ninguna de las reuniones siguientes relativas al detalle de las ofertas. La reunión de apertura de propuestas debe ser documentada y deben llevarse actas usando el informe de la reunión de apertura de propuestas. El informe de la reunión de apertura de ofertas o propuestas se compone de 3 secciones:

• SECCIÓN 1: Información de sesión de apertura de propuestas: Esta sección proporciona información para la reunión misma de apertura de propuestas y una lista de chequeo


de ítems que deben ser examinados y acciones que deben realizarse durante la reunión de apertura de propuestas. Deben registrarse las minutas y acciones adicionales que hubiera y cada ítem debe ser marcado como cumplimentado o discutido.

• SECCIÓN 2: Evaluación inicial de propuestas y formato de evaluación: En el informe de apertura de propuestas, cada proveedor y su oferta deben ser evaluados en cuanto a la conformidad administrativa y técnica. En cada sección debe registrarse si el proveedor cumplió con los criterios, si la información estaba incompleta o si algún proveedor es descalificado y por qué. Toda nota adicional respecto a cada sección debe ser documentada en los espacios de “notas y observaciones” frente a cada punto.

• SECCIÓN 3: Resumen de reunión de apertura de ofertas: Esta sección resume los proveedores que no han sido encontrados conformes y enuncia las razones de esto, si los proveedores presentaron una oferta que carecía de ciertos documentos, proveedores que retiraron sus propuestas, y si se necesita alguna aclaración, y quién es responsable de formular esta aclaración. Toda nota, observación o minuta adicional debe ser documentada aquí.

En el caso de que las cotizaciones que son devueltas por los proveedores sean más elevadas que lo previsto y superan el umbral para un procedimiento de licitación local o nacional y por tanto se requiere un procedimiento de licitación internacional, el procedimiento debe ser revisado antes de proseguir. Se dispone de dos opciones:

• El procedimiento de licitación abierta local o nacional debe ser detenido, y debe realizarse un procedimiento de licitación internacional.

• Si la compra es de carácter urgente, podría solicitarse una dispensa para proseguir con el procedimiento de licitación abierta local o nacional.

Además, conociendo ahora a los proveedores que han presentado ofertas, los miembros del comité de evaluación de ofertas deben confirmar que no tienen vínculos o asociaciones personales (incluyendo familiares) con ninguno de estos proveedores, firmando para ello un formulario de Inexistencia de Conflicto de Interés; en el Anexo 4 se da una plantilla.

Al final de la reunión, todos los miembros participantes deben firmar y fechar el informe de apertura de ofertas cumplimentado. El informe de la reunión de apertura de ofertas debe ser examinado en la reunión del comité de evaluación de ofertas y luego debe ser adjuntado al informe final firmado por el comité de evaluación de ofertas que confirma al proveedor o proveedores elegidos.

PASO 3d: Realizar una reunión o reuniones del comité de evaluación de ofertas, buscar aclaraciones de los proveedores y seleccionar proveedor(es)

Una vez que las propuestas no conformes han sido retiradas durante la reunión de apertura de propuestas, puede llevarse a cabo el proceso de evaluación de propuestas y designación de proveedores. Para facilitarle a la reunión del comité de ofertas la evaluación de propuestas, el miembro del personal de adquisiciones debe proporcionar a los miembros del comité documentación clave antes de la reunión de evaluación:

DOCUMENTO 2: Matriz de ofertas de todas las propuestas presentadas:

Luego de la apertura de las propuestas en la reunión de apertura de propuestas, el miembro del personal de adquisiciones que está conduciendo la adquisición debe cumplimentar la matriz de ofertas e incluir todos los detalles proporcionados por los proveedores. Este oficial NO hace una recomendación, sino que ayuda al comité de evaluación de ofertas a dar las aclaraciones que sean necesarias. De ser posible, el miembro del personal de adquisiciones debe proporcionar a los miembros del comité toda la documentación relacionada con la licitación al menos con 3 días laborales de anticipación a la reunión. Los miembros del comité deben asegurarse de haber examinado la documentación antes de la reunión.


Los miembros del comité de evaluación de ofertas deben tener la siguiente documentación clave antes de la reunión del comité de evaluación:

• Copias de todas las ofertas presentadas por los proveedores que han sido consideradas conformes en la reunión de apertura de propuestas.

• Copia del informe de apertura de propuestas.

• Copia de la matriz de ofertas preparada.

• Copia del informe en blanco del comité de evaluación de ofertas.

DOCUMENTO 3: Informe del comité de evaluación de ofertas:

El comité de evaluación de ofertas debe designar un secretario y llenar cada sección del informe de evaluación del comité de propuestas. Todos los miembros deben haber firmado una declaración de inexistencia de conflicto de interés. El informe debe componerse de un informe detallado de cada paso dado y cada decisión tomada, e incluir:12

• Sesión preparatoria: El presidente y el secretario han chequeado los documentos para la debida aprobación de todos los miembros y los observadores que hubiera. El presidente informó a los miembros del alcance del contrato propuesto, identificó a las organizaciones responsables de preparar el expediente de licitación, y resumió las características esenciales del procedimiento de licitación a la fecha. (Esta sesión no es esencial pero puede requerirse para poner al corriente a los miembros del comité);

• Sesión de apertura de propuestas: El informe de apertura de ofertas va adjunto a este informe. El comité de evaluación sólo consideró las propuestas que fueron consideradas idóneas para mayor consideración y evaluación luego de la sesión de apertura de propuestas;

• Parte 1 – Declaración de inexistencia de conflicto de interés: Incluir una copia de la declaración firmada de inexistencia de conflicto de interés para confirmar que ningún miembro del comité de evaluación de ofertas tiene conflicto de interés con ninguno de los proveedores o sus representantes;

• Parte 2 – Elección del procedimiento: Identificar qué procedimiento de adquisición particular fue elegido y por qué (incluir precio total de adjudicación o presupuesto); esto puede incluir conformidad con el donante específico, notas sobre dispensas recibidas y aprobadas, límites de costo u otras razones. Debe identificarse el procedimiento particular. Las razones de por qué se ha realizado este procedimiento particular deben estar claramente enunciadas;

- Abierto o restringido

- Local o internacional

- Dispensas confirmadas

• Parte 3 – Publicación del aviso de licitación: Incluir información sobre cuándo, dónde y cómo fue publicitado el aviso de licitación. La escala en que el aviso es publicitado, local (nacional) o internacional, es determinada por el valor de la compra total. Procurar guardar copias del aviso de licitación publicado, incluyendo la imagen de anuncios en sitios web.

• Parte 4 – Sistema de puntuación usado para la evaluación de ofertas (si lo hubiera): Identificar el sistema de puntuación que fue usado para asignar un puntaje a cada una de las ofertas de los proveedores en relación con cada uno de los criterios acordados de conformidad para la licitación. La puntuación, junto con el criterio de ponderación (de ser usado), permite que se tome una clara decisión sobre la base de marcas totales. La evaluación de las ofertas debe considerar las siguientes secciones:

12 Normalmente se requerirá más de una reunión de evaluación de ofertas antes de tomarse una decisión final. Por tanto, debe cumplimentarse de esta manera un informe del comité de evaluación de ofertas por CADA comité de evaluación de ofertas que se realice.


- Capacidad y conformidad administrativa: Verificar que los proveedores han presentado la propuesta según las instrucciones y requisitos esenciales del expediente de licitación (véase criterios sobre el formato del informe de evaluación y el informe resumen de aperturas de ofertas)

- Capacidad y conformidad técnica: Verificar que el proveedor cumple con los requisitos técnicos esenciales del expediente de licitación.

- Capacidad y conformidad financiera: ¿Alguna de las propuestas parece ser anormalmente baja en relación con el mercado de los suministros en cuestión? ¿Las propuestas han sido recalculadas para asegurar que cuadran correctamente?

- Capacidad y conformidad logística: Verificar que el proveedor tiene la logística adecuada para sostener y concluir la compra, incluyendo almacenamiento, transporte, existencias y subcontratación.

- Gestión y calidad de la estrategia organizacional: Considerar cómo el proveedor administrará el proyecto adicional si gana la licitación; ¿sus sistemas de gestión son idóneos para administrar la compra propuesta?

- Estándares éticos y ambientales: ¿Tiene el proveedor un código de conducta, demuestra que cumple con preocupaciones de salud y seguridad así como ambientales (embalaje, reciclaje, etc.)

- Consideraciones adicionales: ¿Proporciona el proveedor alguna información adicional que pueda ser considerada elegible y pertinente? ¿Ha proporcionado referencias y listas de clientes?

• Parte 5 – Resumen de la evaluación: Usando el sistema de puntuación identificado, y asegurando que los cálculos de las ofertas sean correctos, resumir las propuestas finales de cada proveedor; el puntaje promedio debe ser calculado a partir de cada subtotal de las categorías descritas arriba;

• Parte 6 – Clasificación final de propuestas: Habiendo excluido las propuestas no conformes y verificado que los cálculos y puntajes para las ofertas sean correctos, clasificar las propuestas finales en orden de puntajes totales. Si no se usa ningún sistema de puntuación, las ofertas corregidas son clasificadas según el orden de precios propuestos.

• Parte 7 – Conclusión: Confirmar qué proveedor o proveedores han sido elegidos y por qué. Asegurar que se identifique un segundo proveedor que pueda ser utilizado en el caso de que el primer proveedor elegido no esté disponible o no esté dispuesto a aceptar la adquisición. Esta sección debe incluir actas de las acciones de seguimiento que se requieran, que deben estar documentadas, y se debe designar un delegado para llevar a cabo las acciones. Si el comité debe ser convocado nuevamente para examinar la información adicional, la hora, fecha y lugar de la siguiente reunión deben ser confirmados así como las acciones que deben llevarse a cabo;

• Parte 8 – Firmas de todos los miembros del comité: Todos los miembros del comité deben firmar y fechar el informe. Esto debe hacerse otra vez si el comité es convocado nuevamente para considerar información extra.

NOTA: La adquisición puede ser distribuida entre más de uno de los proveedores ofertantes. Se debe asegurar justificaciones claras y documentar qué proveedor fue elegido para cuáles ítems y por qué.

El informe del comité de evaluación de ofertas cumplimentado y firmado debe contener una clara justificación de cómo y por qué se han tomado las decisiones. El informe de la reunión de apertura de ofertas debe adjuntarse al informe final del comité de evaluación de ofertas.


Resumen de documentos para el proceso de evaluación de propuestas

DOCUMENTO 1: Informe de apertura de ofertas, incluyendo actas y resumen de decisiones

DOCUMENTO 2: Matriz de ofertas, incluyendo un resumen de información de todas las ofertas recibidas

DOCUMENTO 3: Informe del comité de evaluación de ofertas, incluyendo actas, formularios firmados de inexistencia de conflicto de interés y resumen de decisiones

En el Anexo 6 hay plantillas de cada uno de estos documentos.

13.6 PARTE D: Contratación PASO 4a: Firmar el contrato con el proveedor elegido

DOCUMENTO 1: Una vez que se ha elegido un proveedor, se debe usar la información de la matriz de ofertas y toda la documentación de la licitación para preparar un contrato. La versión firmada del contrato es la confirmación del pedido al proveedor o proveedores elegidos. [Nota: Un contrato sería el método normal para una licitación abierta, aunque un pedido de compra con términos y condiciones estándares podría ser adecuada para una adquisición simple.] La Sección 25.0 “Condiciones contractuales” presenta detalles del método para colocar un pedido con un proveedor. El Anexo 11c presenta una plantilla de contrato.

PASO 4b: Informar a los proveedores no elegidos

DOCUMENTO 3: Carta de rechazo: Se debe informar a los proveedores no elegidos que presentaron una oferta que su propuesta no fue elegida. Esto es importante para alentar a los proveedores a seguir presentando ofertas en futuros procesos de licitación.

PASO 4c: Confirmar públicamente el contrato usando un Aviso de adjudicación

DOCUMENTO 4: Aviso de adjudicación: Una vez que el contrato es firmado con el proveedor elegido, CAFOD debe declarar públicamente qué proveedores ha empleado para cada contrato superior a £60,000. Esta declaración pública se denomina Aviso de adjudicación y debe ser publicada en el sitio web de CAFOD o de la contraparte. Un ejemplo de Aviso de adjudicación se encuentra abajo en la Tabla 12.

Tabla 12 Ejemplo de Aviso de adjudicación

Descripción del contrato

Número de referencia (esto es, ref. del aviso de licitación)

Nombre y dirección del proveedor elegido

Valor del contrato (£)

Fechas del contrato

Suministros para 3 unidades básicas de salud

Pakistán referencia Nº

Sr. Mazhar Iqbal, Marhaba Trading Corporation, 3rd Gate, Ayub Medical Complex, Abbottabad

41,920 1 marzo – 30 junio 2008

Construcción de 3 unidades básicas de salud


Zain Ul Abdeen, Jinnah Avenue, Blue Area, Islamabad

898,310 7 abril 2007 – 6 abril 2008


Resumen de documentos del proceso de contratación

DOCUMENTO 1: Pedido de compra

DOCUMENTO 2: Contrato del proveedor – Términos y condiciones

DOCUMENTO 3: Carta de rechazo

DOCUMENTO 4: Aviso de adjudicación

Plantillas de cada uno de estos documentos están disponibles en el manual

13.7 PARTE E: Entrega, pago y cierre PASO 5: Entrega y recepción de bienes. Cumplimentado de un Comprobante de bienes recibidos

¡Firmar el contrato no es el final del proceso para el proyecto! El transporte, entrega, almacenamiento y distribución de los bienes deben ser manejados cuidadosamente. Usar las guías de usuarios en las Secciones 16.0 y 19.0 de este manual y las plantillas de formatos de logística y entrega del Anexo 12 para la implementación de la entrega y recepción de bienes.

PASO 6: Preparación y aprobación de una solicitud de pago

Usar la guía de usuarios de la Sección 21.0 de este manual y las plantillas de formato de pago del Anexo 15 para la solicitud de pago.

PASO 7: Archivar el informe de licitación cumplimentado asegurando la correcta documentación, firmas y aprobaciones

Se debe asegurar que toda la documentación relacionada con la licitación abierta esté archivada junta, incluyendo la documentación con las propuestas de los proveedores no elegidos. Esto es importante para auditorías o exámenes posteriores. Usar la ficha de Licitación abierta (Anexo 6) como lista de chequeo para asegurar que toda la documentación está presente. Los detalles de la documentación de respaldo y archivo que se requiere están disponibles en la Sección 21.0 de este manual.

14.0 Procedimientos de adquisición: Licitación restringida 76

14.0 PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN: LICITACIÓN RESTRINGIDA

14.1 Principios básicos Los procedimientos de licitación son restringidos cuando se publica un aviso de Expresión de interés. Todos los proveedores o contratistas pueden presentar una Expresión de interés y solicitar participar en la licitación, pero sólo una lista de preselección de candidatos que satisfacen un conjunto de criterios de selección determinados son invitados por la agencia contratante (esto es, CAFOD o la contraparte local) a presentar un expediente de licitación completo. Una lista de preselección debe contener un mínimo de CUATRO y un máximo de OCHO candidatos.

Una licitación restringida permite una selección inicial de candidatos que se realizará de modo que sólo los candidatos preseleccionados son invitados a presentar el expediente de licitación completo. En consecuencia, todos los proveedores están invitados a participar, pero sólo los candidatos preseleccionados que satisfagan los criterios de selección estipulados son invitados simultáneamente, y por escrito, a presentar una propuesta.

Al usar financiamiento de ECHO hay que remitirse al Anexo 21, donde hay lineamientos específicos para el uso de Licitaciones restringidas.

¿Licitación abierta o restringida?

El diagrama de abajo esboza el proceso para decidir el tipo de procedimiento a usar. El valor de la adquisición (que varía según bienes, servicios y obras) determina si se necesita un procedimiento negociado, un procedimiento publicitado localmente o un procedimiento publicitado internacionalmente. Si se requiere una licitación, entonces se toma una decisión sobre si usar un proceso de licitación abierta o un proceso de licitación restringida.

Ventajas de una licitación restringida en comparación con una licitación abierta:

• En una licitación restringida se presenta un número más pequeño de expedientes de licitación que en una licitación abierta; por tanto, una licitación restringida es útil cuando hay potencialmente un gran número de posibles postulantes al contrato;

• Uso más eficiente de recursos de CAFOD o la contraparte, pues el esfuerzo de análisis y evaluación detallados se enfoca en un número pequeño de proveedores.

Como en el caso del proceso de licitación abierta, hay un número significativo de pasos y documentos requeridos, y se debe adherir a las instrucciones. En el Anexo 7 se presenta un flujograma para la implementación del proceso de licitación restringida.

Al empezar el procedimiento, hay que imprimir la lista de chequeo del procedimiento de licitación restringida y colocarla al inicio de la carpeta de trabajo. La lista de chequeo guía al usuario para que ingrese fechas y tareas y se asegure así de que la documentación


correcta ha sido recogida, firmada, fechada, aprobada y autorizada. Al concluirse el procedimiento, la lista de chequeo cumplimentada se convierte en el informe de licitación para ese procedimiento. En el Anexo 7 se encuentra una lista de chequeo para el procedimiento de licitación restringida.

Tabla 13 Definiciones y umbrales para licitaciones restringidas

Procedimiento de licitación restringida

Definición: los procedimientos de licitación son restringidos cuando, después de la publicación de un aviso de contrato, todos los proveedores pueden pedir participar en la licitación, pero sólo los candidatos que satisfacen los criterios de selección serán invitados simultáneamente por el oficial de contratos a presentar una licitación completa. Una preselección de candidatos debe contener un mínimo de CUATRO candidatos y un máximo de OCHO candidatos.

Hay 2 tipos de licitación restringida:

1. Licitación restringida local: En una licitación restringida local, el aviso de Expresión de interés es publicado en todos los medios de comunicación apropiados (diarios, radio, etc.) en el país donde se lleva a cabo la acción, así como en el sitio web u oficina de la agencia implementadora.


• Bienes y servicios: Debe realizarse un procedimiento de licitación restringida local cuando el valor total de la compra de bienes y servicios es mayor de £60,000 pero menor de £150,000.

• Obras: Debe realizarse una licitación restringida local cuando la adquisición de obras es mayor de £60,000 pero menor de £2,500,000.

2. Licitación restringida internacional: En una licitación restringida internacional, el aviso de Expresión de interés es publicado en todos los medios de comunicación internacionales y en el país de operación, así como en el sitio web u oficina de la agencia implementadora y en la oficina o sitio web de CAFOD.


• Bienes y servicios: Debe realizarse un procedimiento de licitación restringida internacional cuando el valor total de la compra de bienes, suministros o servicios es mayor de £150,000.

• Obras: Debe realizarse también una licitación restringida internacional cuando la adquisición de obras es mayor de £2,500,000.

14.2 El proceso de licitación restringida Como en el caso de las licitaciones abiertas, el proceso se realiza con la mayor transparencia posible, y todas las decisiones deben ser examinadas y claramente justificadas y documentadas por un comité de evaluación de ofertas autorizado.

Sin embargo, las licitaciones restringidas difieren de las licitaciones abiertas de las siguientes maneras:

• En el caso de una licitación restringida se publica un aviso de Expresión de interés.

• La presentación de expresiones de interés establece una lista general de candidatos potenciales.

• De esta lista general, se identifica una lista de preselección de candidatos y el expediente de licitación es enviado solamente a esta lista de preselección.

• Los candidatos preseleccionados presentan posteriormente su expediente de licitación cumplimentado.


• Luego, el expediente de licitación es examinado de la misma manera que en el procedimiento de licitación abierta.

Hay una sección adicional de actividades que tienen que realizarse para el proceso de licitación restringida que no se requieren para el proceso de licitación abierta:

• PARTE A: PREPARACIÓN – como en las licitaciones abiertas;

• PARTE B: PUBLICIDAD Y LISTA DE PRESELECCIÓN – agregadas a licitaciones restringidas;

• PARTE C: EXPEDIENTE DE LICITACIÓN Y EVALUACIÓN – modificados para licitación restringida pues aquí no hay publicidad;

• PARTE D: CONTRATACIÓN – como en licitaciones abiertas;

• PARTE E: ENTREGA, PAGO Y CIERRE – como en licitaciones abiertas.

Las plantillas de todos los documentos de adquisición para el procedimiento de licitación restringida, así como ejemplos de documentos clave, incluyendo cartas de rechazo, están disponibles en el Anexo 7.


Se debe asegurar que las especificaciones del ítem estén claras, incluyendo la cantidad, o tipo particular. El iniciador de la adquisición (esto es, el gerente de proyecto, oficial de medios de sustento u otro responsable de presupuesto, etc.) debe asegurar que se proporcione tanta información como sea posible con respecto al ítem.

Mientras más precisa sea la descripción, más probable es que se adquiera el ítem más adecuado y conveniente y de manera oportuna. Las especificaciones detalladas se ingresan o se adjuntan en el Formulario de solicitud de compra.

Para bienes y servicios: La información sobre precios y especificaciones debe tomarse del presupuesto y puede ser cotejada con compras similares recientes si se dispone de ello, o verificando en el mercado local o nacional, en sitios web u otras fuentes de información.

Para obras: Antes de la licitación de un contrato de obras se habrá elaborado una Lista de materiales o plan de diseño. Los detalles de esto deben formar la base de las especificaciones de la licitación.

En este punto se debe identificar si tiene que realizarse un procedimiento de licitación abierta INTERNACIONAL o LOCAL usando los lineamientos sobre umbrales de las adquisiciones señalados arriba.

PASO 1b: Cumplimentar y obtener aprobación de un Formulario de solicitud de compra

Una vez ultimadas las especificaciones del bien, servicio u obra, puede elaborarse un formulario de solicitud de compra. Este formulario es usado por cualquier miembro del personal de proyecto para identificar, solicitar o iniciar una compra. La adquisición de materiales de oficina y programa sólo es posible dentro de las actividades de proyecto y el presupuesto aprobado. El Formulario de solicitud de compra verifica que la adquisición está permitida y es verificado por el responsable de presupuesto. El Formulario de solicitud de compra incluye detalles de los ítems y la cantidad requerida, a qué presupuesto están asignados los ítems, y un precio estimado.

El Formulario de solicitud de compra es cumplimentado por el miembro del personal que solicita la compra, por ejemplo, el responsable de presupuesto, y es examinado por el personal de adquisiciones para verificar el precio estimado o ingresar el precio efectivo y comprobar si el ítem está disponible en los almacenes del proyecto según sea necesario. El responsable de presupuesto debe verificar que la solicitud está dentro del presupuesto, que quedan fondos suficientes en el renglón presupuestario correspondiente, y luego aprobar la compra, que será implementada por el personal de logística o adquisiciones. Finalmente, la autoridad delegada autoriza la compra verificando que la necesidad es legítima y que el


programa tiene los fondos requeridos para cubrir la compra. Luego, el Formulario de solicitud de compra autorizado es devuelto al miembro del personal de adquisiciones, que procede con la compra.

Sin las debidas aprobaciones, autorizaciones y chequeos en relación con el presupuesto, no debe realizarse ninguna adquisición.

NOTA: Un Formulario de solicitud de compra aprobado es el punto de partida de la compra efectiva

14.4 PARTE B: Publicidad y lista de preselección PASO 2a: Preparar un aviso de Expresión de interés y publicitarlo (local e internacionalmente)

Preparar el aviso de Expresión de interés para su publicación. Este aviso de expresión de interés es publicado para identificar una lista de preselección de candidatos potenciales. La expresión de interés proporciona información básica de lo que se requiere y, muy importante, proporciona a los proveedores detalles de contacto de a quién contactar para obtener el formulario de postulación de expresión de interés.

El aviso de expresión de interés debe proporcionar la siguiente información a los proveedores:

• Detalles de contacto para que el proveedor obtenga el formulario de postulación de expresión de interés;

• Número de referencia del procedimiento de licitación;

• Breve descripción de la ONG o agencia contratante;

• Breve descripción del contrato y resumen de ítems necesarios (p. ej., 50 casas) y fecha prevista de inicio del contrato;

• Cómo y cuándo deben presentarse las expresiones de interés cumplimentadas.

El aviso de expresión de interés debe también solicitar la siguiente información a los proveedores:

• Nombre y dirección de la compañía que responde a la expresión de interés;

• Una solicitud de expresión de interés firmada y cumplimentada.

Un ejemplo de aviso de expresión de interés está disponible en la Tabla 14. El usuario debe modificar todas las secciones correspondientes. Se debe publicitar el aviso de expresión de interés lo más ampliamente posible usando los siguientes lineamientos (según la publicidad de la licitación abierta): 1. Procedimiento de licitación restringida local o nacional

Se debe publicar el aviso de expresión de interés lo más ampliamente posible incluyendo medios de comunicación locales y nacionales (especialmente diarios y, en lo posible, por radio) y en las oficinas locales o nacionales de Cáritas y CAFOD, y en el sitio web de CAFOD. Es apropiado notificar directamente a los proveedores de la expresión de interés.


2. Procedimiento de licitación restringida internacional

Se debe publicar el aviso de licitación lo más ampliamente posible. Al igual que las licitaciones locales, se debe colocar el aviso en los medios de comunicación locales y nacionales (especialmente diarios y, en lo posible, por radio) y en la oficina local de la contraparte o CAFOD y en el sitio web de la contraparte o CAFOD.

Además, se debe colocar el aviso en los medios de comunicación internacionales y otros sitios tales como el sitio web del grupo Inter-Agency Procurement (IAPG), y de ser posible en revistas especializadas. De ser necesario, el personal de programa puede discutir con los


equipos de financiamiento de HD o PPSS para recibir asistencia en la colocación de avisos de licitación. Es apropiado notificar directamente a los proveedores de la expresión de interés.


Tabla 14 Ejemplo de un aviso de expresión de interés13

Ref. de Licitación: XXXX

CONVOCATORIA A EXPRESIONES DE INTERÉS

3 x GENERADORES TRIFÁSICOS DE 30 KVA DIESEL

Cáritas Pakistán es una organización humanitaria que viene trabajando desde 1965 en el campo del socorro y el desarrollo en todo Pakistán. La diócesis de Islamabad-Rawalpindi de Cáritas Pakistán ha participado en la respuesta al terremoto de octubre del 2005 en NWFP, Azad Jammu y Kashmir. Cáritas Pakistán, Mansehra, está trabajando en las áreas de Medios de Sustento, Salud, Construcción de Unidades Básicas de Salud y Albergues Transitorios. Los programas están situados en las subdivisiones de Boi y Dalola en el distrito de Abbottabad y en Therian y Muzafarabad en AJK.

Cáritas Pakistán está interesado en la compra de 3 x generadores trifásicos de 30 KVA diesel. Se está realizando un procedimiento de licitación restringida internacional para identificar un proveedor idóneo.

Los proveedores interesados están invitados a obtener especificaciones detalladas y un formulario de postulación de expresión de interés en CAFOD, Romero Close, Stockwell Road, Londres SW9 9TY.

Las presentaciones de expresión de interés serán examinadas y evaluadas usando los criterios de evaluación establecidos presentados en el formulario de postulación.

El plazo para la presentación de las expresiones de interés cumplimentadas vence a las 12 pm (GMT) del 12 de junio del 2008.

Si tienen alguna pregunta o necesitan mayor aclaración, contáctense con nuestra oficina en la dirección arriba indicada o escriban a [email protected]; Tf: +44 (0)20 7095 5231 / Fax: +44 (0)20 7274 9630.

PASO 2b: Distribuir el paquete de postulación de expresión de interés a los proveedores interesados

Los proveedores interesados solicitarán los paquetes de postulación de expresión de interés según se instruye en el aviso de expresión de interés. Se debe asegurar que los detalles de los proveedores interesados sean recogidos y registrados.

Puede cobrarse una pequeña suma (p. ej., £10-£20) a los proveedores que recojan los paquetes de solicitud de expresión de interés; esto puede ayudar a asegurar que los postulantes que presentan una oferta lo hacen en serio. Si se cobra una suma a los proveedores por recoger el expediente, el dinero recibido debe ser registrado.

Se debe proporcionar el paquete de información completo a cada uno de los proveedores. En el Anexo 9 hay una plantilla de un paquete completo de expresión de interés. El paquete está compuesto por los siguientes ítems:

DOCUMENTO 1: Información a todos los proveedores – este documento presenta un resumen completo de cómo cumplimentar el expediente de expresión de interés y cómo y cuándo presentarlo.

DOCUMENTO 2: Especificaciones para proveedores – esto incluye un resumen detallado del ítem o ítems necesarios. Las especificaciones deben ser precisas y detalladas para

13 Este es un ejemplo y debe ser usado como plantilla; la información y especificaciones y detalles de contacto correctos deben ser ingresados como corresponda


permitir que los proveedores proporcionen una oferta integral de costos y servicios. Remitirse a las especificaciones formuladas en el Paso 1 de este procedimiento.

DOCUMENTO 3: Formulario para proveedores – este documento debe ser examinado, firmado y devuelto por el proveedor postulante. El formulario del proveedor va adjunto en el Anexo 9.

DOCUMENTO 4: Cuestionario para proveedores: Este documento presenta una plantilla estándar que los proveedores deben cumplimentar con su expresión de interés. Se recomienda que para una expresión de interés se use la versión corta del cuestionario para proveedores. Esta versión corta va adjunta al paquete de plantillas de expresión de interés del Anexo 9.

NOTA: Resumen de documentos que deben presentarse en el paquete de expresión de interés

DOCUMENTO 1: Información para todos los proveedores; debe ser preparado por el oficial de adquisiciones y examinado por el proveedor.

DOCUMENTO 2: Especificaciones para proveedores; debe ser preparado por el oficial de adquisiciones para el examen y respuesta de los proveedores.

DOCUMENTO 3: Formulario para proveedores; debe ser examinado, firmado y devuelto por el proveedor.

DOCUMENTO 4: Cuestionario para proveedores; debe ser cumplimentado por el proveedor.


PASO 2c: Recibir y examinar los paquetes de presentación de expresión de interés de los proveedores

Pasado el plazo final, las expresiones de interés deben ser abiertas y examinadas por el comité de evaluación de ofertas. Remitirse a la Sección 9.5 para más información sobre el comité de evaluación de ofertas. El objetivo es examinar todas las expresiones de interés recibidas y compilar una LISTA GENERAL de la cual luego el comité de evaluación de ofertas elabora una PRESELECCIÓN de candidatos a los que se enviará el expediente de licitación completo.

NOTA: La lista de preselección de candidatos debe contener un mínimo de CUATRO y un máximo de OCHO candidatos.

El comité de evaluación de ofertas realiza las siguientes actividades:

1. Establecer una lista general de candidatos: El comité de evaluación de ofertas abre las postulaciones de expresión de interés recibidas y las examina para establecer una lista general que resuma todas las postulaciones recibidas. Esta reunión confirma que las expresiones de interés han sido recibidas dentro del plazo, que las expresiones de interés fueron recibidas en buen orden y que todas las expresiones de interés presentadas han sido puestas a disposición. La reunión de apertura de expresiones de interés y el informe de la lista general deben ser documentadas y los miembros participantes deben firmar el informe.

DOCUMENTO: Una plantilla de la apertura de expresiones de interés e informe de la lista general se encuentra en el Anexo 7.

2. Primera selección de candidatos: El comité de evaluación hace una primera selección de candidatos sobre la base de principios de elegibilidad, situación financiera, capacidades técnicas y profesionales. La selección debe llevarse a cabo aplicando los criterios de selección especificados en el aviso de licitación sin ninguna modificación. Si el número de candidatos elegibles que cumple con los criterios de selección es mayor a ocho, las fortalezas y debilidades relativas de las postulaciones de estos candidatos


deben ser reexaminadas para identificar las ocho mejores postulaciones para el procedimiento de licitación.

3. Preparar la lista de preselección de candidatos: La lista de preselección de candidatos es confirmada. Pueden estar en la lista un mínimo de 4 y un máximo de 8 candidatos. El informe de lista de preselección debe incluir la justificación de su selección.

DOCUMENTO: Una plantilla de la lista de preselección se encuentra en el Anexo 7.

4. En el caso de que las cotizaciones devueltas por los proveedores en sus expresiones de interés sean más elevadas que lo previsto y superen el umbral para un procedimiento de licitación local o nacional, y por tanto se requiera un procedimiento de licitación internacional, el procedimiento debe ser examinado antes de proseguir. Se dispone de dos opciones:



Además, conociendo ahora a los proveedores que han presentado ofertas, los miembros del comité de evaluación de ofertas deben confirmar que no tienen vínculos o asociaciones personales (incluyendo familiares) con ninguno de estos proveedores, firmando para ello un formulario de Inexistencia de Conflicto de Interés; en el Anexo 4 se da una plantilla.

PASO 2d: Informar a los proveedores no elegidos que presentaron la expresión de interés

Se debe usar la carta de rechazo estándar en las plantillas (Anexo 7 – Carta a candidatos no elegidos).

14.5 PARTE C: Expediente de licitación y evaluación PASO 3a: Preparar y distribuir el expediente de licitación a los proveedores preseleccionados:

1. Preparación del expediente de licitación: El expediente de licitación debe ser preparado de modo que esté listo para su distribución una vez que se ha preseleccionado a los proveedores. El expediente de licitación se puede enviar a los proveedores preseleccionados o se puede pedir a éstos que lo recojan.

Son 8 los documentos que componen el paquete de postulación al expediente de licitación. A diferencia del paquete de postulación a la expresión de interés, el expediente de licitación contiene un conjunto completo de especificaciones y requerimientos. En el Anexo 8 – Carta resumen de la licitación pueden encontrarse plantillas de los Documentos 1 a 5.

Documento 1: Información a todos los proveedores – este documento incluye una carta que presenta un resumen completo de cómo cumplimentar el Expediente de licitación y cómo y cuándo presentarlo. También esboza el expediente de licitación y lo que el proveedor debe llenar.

Se debe asegurar que la fecha, hora y lugar para la presentación de las propuestas estén en este formulario. Se debe asegurar que la fecha, hora y lugar de la reunión de apertura de propuestas estén en este formulario. Y se debe incluir también detalles claros de los criterios de presentación de propuestas. Por ejemplo:

• Presentar cuatro copias impresas de la propuesta en sobres dobles sellados;

• Escribir en los sobres el nombre del proveedor, dirección y referencia de la licitación;

• Presentar una copia electrónica de la propuesta en CD o USB;

• Presentar a: señalar nombre y dirección de contacto para acuse de recibo.


Debe dejarse claro en esta carta que después de este punto no pueden considerarse presentaciones de propuestas y que las presentaciones se guardarán en una caja sellada desde que son recibidas hasta la reunión fijada para la apertura de propuestas. Véase Anexo 8 para una plantilla de ejemplo.

Documento 2: Especificaciones de la licitación para todos los proveedores – El expediente de licitación debe ser cuidadosamente formulado y debe prestarse atención para asegurar que las especificaciones sean exactamente lo que se requiere. Los errores o solicitudes incompletas de información en esta etapa pueden ocasionar que se reciban respuestas que sean difíciles de analizar y llevar a negociaciones prolongadas con los proveedores que pondrían en peligro la transparencia del proceso.

Las especificaciones de la licitación deben incluir cuidadosa consideración de la información sobre entrega, embalaje, requisitos de etiquetado y transporte, costos, fechas, y cualquier otro requerimiento especial. Véase Anexo 8 para una plantilla de ejemplo.

Documento 3: Criterios de exclusión y evaluación de propuestas – este documento proporciona a los proveedores información esencial que será usada por el comité de evaluación de ofertas para evaluar cada propuesta, incluyendo términos de exclusión y criterios de evaluación sugeridos. Se debe asegurar que se solicite la documentación correcta para apoyar los criterios de evaluación que se usarán para designar un proveedor. Por ejemplo, si la capacidad financiera es parte de los criterios de evaluación clave, se debe asegurar que se solicite evidencia de respaldo, tal como detalles de estados de cuenta bancarios, cuentas auditadas, o el informe de auditoría más reciente.

Si va a usarse un criterio de puntuación ponderada, esto debe añadirse a la sección de criterios de exclusión y evaluación del paquete del expediente de licitación. Para información adicional sobre puntuación y ponderación para evaluar propuestas, véase la Sección 9.0 de este manual.

Véase Anexo 8 para una plantilla de ejemplo de este documento.

Documento 4: Condiciones para la presentación de propuestas – estos criterios van adjuntos a la carta resumen y deben ser examinados por el proveedor postulante. Las condiciones incluyen restricciones y condiciones que regirán el proceso de licitación. En el Anexo 8 hay ejemplos sobre condiciones para la presentación de propuestas.

Documento 5: Formulario para proveedores – este documento debe ser examinado, firmado y devuelto por el proveedor postulante. El formulario para el proveedor va adjunto a la carta resumen. Véase Anexo 8 para una plantilla de ejemplo de este documento.

Documento 6: Cuestionario para proveedores – este documento proporciona una plantilla estándar que los proveedores deben cumplimentar con su oferta. Permite a los proveedores proporcionar información clara que luego puede ser comparada por el comité de evaluación de ofertas cuando esté considerando todas las postulaciones presentadas. Se debe usar un cuestionario para proveedores con todas las propuestas mayores de £60,000, sean licitaciones abiertas o restringidas. En el Anexo 10 hay plantillas de cuestionarios para proveedores para compras mayores de £60,000 y para compras más pequeñas (menores de £60,000).

Documento 7: Código de conducta para proveedores – en el expediente de licitación se incluye un código de conducta para proveedores. Todos los proveedores deben leer este documento y firmar que aceptan los términos y condiciones contenidos en el código de conducta. Véase en el Anexo 17 los Códigos de conducta para proveedores.

Documento 8: Términos y condiciones para proveedores – este documento presenta los términos y condiciones que se aplicarán una vez aceptado el contrato con el proveedor elegido. Este documento debe ser examinado y firmado por el postulante. El documento de términos y condiciones va adjunto a la carta resumen. Este documento debe ser modificado como sea necesario y se deben añadir secciones en lo que corresponda. Véase en el Anexo 11 plantillas para términos y condiciones del contrato.


Resumen de documentos que deben proporcionarse en el expediente de licitación

Documento 1: Información del Expediente de licitación para todos los proveedores; debe ser examinado por el proveedor

Documento 2: Especificaciones para los proveedores; este documento incluye especificaciones detalladas del ítem o ítems requeridos. Los proveedores deben presentar un costeo detallados de todos los ítems listados.

Documento 3: Criterios de exclusión y evaluación (incluyendo el sistema de puntuación que se usará); debe ser examinado por el proveedor

Documento 4: Condiciones para la presentación de propuestas; debe ser examinado por el proveedor

Documento 5: Formulario para proveedores; debe ser llenado, firmado y devuelto por el proveedor

Documento 6: Cuestionario para proveedores; debe ser cumplimentado por el proveedor

Documento 7: Código de conducta para proveedores; debe ser firmado y devuelto por el proveedor

Documento 8: Términos y condiciones para proveedores (que se aplicarán una vez acordado el contrato); debe ser examinado por el proveedor


2. Reuniones informativas: De ser apropiado, todos los proveedores pueden ser invitados a asistir a una reunión informativa con CAFOD o la contraparte que esté realizando la licitación. En esta reunión se explicarán el expediente de licitación y los criterios para el concurso.

La reunión informativa puede ser una oportunidad para que CAFOD o las contrapartes proporcionen más detalles de los ítems requeridos y, de ser posible, mostrar a los proveedores muestras de los ítems. Todos los detalles de la licitación (fecha de cierre, hora y lugar, cómo deben presentarse las ofertas, etc.) pueden confirmarse en esta reunión. Tales reuniones informativas son importantes porque pueden ayudar a aclarar lo que se requiere y asegurar que los proveedores tengan claro las especificaciones del tiempo.

3. Registro de la distribución de expedientes de licitación: Una vez que los proveedores han recibido el expediente de licitación, deben contar con un mínimo de 7 días calendarios para responder y presentar sus ofertas. Debe llevarse un registro de qué proveedores recogieron o solicitaron un expediente de licitación.

PASO 3b: Recibir de los proveedores los expedientes de licitación cumplimentados

• Todas las respuestas de los proveedores a una licitación deben ser recibidas en sobres dobles sellados;

• El nombre y dirección del proveedor y el número de referencia de la licitación deben estar claramente marcados en la parte exterior del sobre;

• Debe llevarse un registro de todas las plicas recibidas, de quién y cuándo. Todas las plicas deben ser depositadas en una caja segura hasta la reunión de apertura de ofertas;

• Las plicas recibidas vencido el plazo para su presentación deben ser devueltas, sin abrir, al proveedor.

PASO 3c: Realizar una sesión de apertura de propuestas u ofertas

Hay 2 pasos en la evaluación de las propuestas recibidas por el comité de evaluación de ofertas.


• Primero, la reunión de apertura de propuestas asegura el cumplimiento general de las propuestas respecto a los criterios de evaluación enunciados;

• Segundo, el comité realiza una evaluación de ofertas incluyendo un examen y evaluación minuciosos de las propuestas a fin de designar un proveedor elegido. (Muchas veces se realizará más de una reunión de evaluación de ofertas, dependiendo de la complejidad de la compra y decisión.) Remitirse a la Sección 9.5 para más información sobre el comité de evaluación de ofertas.

Estas dos reuniones requieren la elaboración de un informe de reunión que documente y justifique claramente todas las decisiones tomadas. Todos los informes de reuniones deben ser firmados por todos los miembros participantes del comité de ofertas.

Un comité de evaluación de ofertas debe realizar tanto la reunión de apertura de propuestas como la reunión o reuniones de evaluación de propuestas. Los miembros deben ser un presidente y un secretario más un miembro con voto. El responsable de presupuesto puede ser miembro del comité de evaluación de ofertas. Puede invitarse a expertos o asesores técnicos a participar en el comité de evaluación de ofertas a fin de dar consejo adicional. El personal de adquisiciones puede asistir a las reuniones de evaluación de ofertas a dar aclaraciones técnicas y sobre la adquisición, así como introducir en el conocimiento del proceso y documentos de licitación, pero no deben ser miembros con voto. Esto asegura la debida segregación de deberes y permite una evaluación independiente de las ofertas y recomendaciones sobre acciones.

DOCUMENTO 1: Informe de reunión de apertura de propuestas:

Una vez que ha pasado la fecha de cierre para la recepción de propuestas, el comité de evaluación de ofertas designado debe abrir formalmente las ofertas. Los proveedores que han presentado ofertas pueden ser invitados a asistir a la reunión de apertura de ofertas, pero no a ninguna de las reuniones siguientes relativas al detalle de las ofertas. La reunión de apertura de propuestas debe ser documentada y deben llevarse actas usando el informe de la reunión de apertura de propuestas. El informe de la reunión de apertura de ofertas o propuestas se compone de 3 secciones:

• SECCIÓN 1: Información de sesión de apertura de propuestas: Esta sección proporciona información para la reunión misma de apertura de propuestas y una lista de chequeo de ítems que deben ser examinados y acciones que deben realizarse durante la reunión de apertura de propuestas. Deben registrarse las minutas y acciones adicionales que hubiera y cada ítem debe ser marcado como cumplimentado o discutido.

• SECCIÓN 2: Evaluación inicial de propuestas y formato de evaluación: En el informe de apertura de propuestas, cada proveedor y su oferta deben ser evaluados en cuanto a la conformidad administrativa y técnica. En cada sección debe registrarse si el proveedor cumplió con los criterios, si la información estaba incompleta o si algún proveedor es descalificado y por qué. Toda nota adicional respecto a cada sección debe ser documentada en los espacios de “notas y observaciones” frente a cada punto.

• SECCIÓN 3: Resumen de reunión de apertura de ofertas: Esta sección resume los proveedores que no han sido encontrados conformes y enuncia las razones de esto, si los proveedores presentaron una oferta que carecía de ciertos documentos, proveedores que retiraron sus propuestas, y si se necesita alguna aclaración, y quién es responsable de formular esta aclaración. Toda nota, observación o minuta adicional debe ser documentada aquí.

En el caso de que las cotizaciones que son devueltas por los proveedores en sus expresiones de interés sean más elevadas que lo previsto y superen el umbral para un procedimiento de licitación local o nacional, y por tanto se requiera un procedimiento de licitación internacional, el procedimiento debe ser revisado antes de proseguir. Se dispone de dos opciones:




Al final de la reunión, todos los miembros participantes deben firmar y fechar el informe de apertura de ofertas cumplimentado. El informe de la reunión de apertura de ofertas debe ser examinado en la reunión del comité de evaluación de ofertas y luego debe ser adjuntado al informe final firmado por el comité de evaluación de ofertas que confirma al proveedor o proveedores elegidos.

PASO 3d: Realizar una reunión o reuniones del comité de evaluación de ofertas, buscar aclaraciones de los proveedores y seleccionar proveedor(es)

Una vez que las propuestas no conformes han sido retiradas durante la reunión de apertura de propuestas, puede llevarse a cabo el proceso de evaluación de propuestas y designación de proveedores. Para facilitarle a la reunión del comité de ofertas la evaluación de propuestas, el miembro del personal de adquisiciones debe proporcionar a los miembros del comité documentación clave antes de la reunión de evaluación.

DOCUMENTO 2: Matriz de ofertas de todas las propuestas presentadas:

Luego de la apertura de las propuestas en la reunión de apertura de propuestas, el miembro del personal de adquisiciones que está conduciendo la adquisición debe cumplimentar la matriz de ofertas e incluir todos los detalles proporcionados por los proveedores. Este oficial NO hace una recomendación, sino que asiste al comité de evaluación de ofertas para dar las aclaraciones que sean necesarias. De ser posible, el miembro del personal de adquisiciones debe proporcionar a los miembros del comité toda la documentación relacionada con la licitación al menos con 3 días laborales de anticipación a la reunión. Los miembros del comité deben asegurarse de haber examinado la documentación antes de la reunión.

Los miembros del comité de evaluación de ofertas deben tener la siguiente documentación clave antes de la reunión del comité de evaluación:

• Copias de todas las ofertas presentadas por los proveedores que han sido consideradas conformes en la reunión de apertura de propuestas.

• Copia del informe de apertura de propuestas.

• Copia de la matriz de ofertas preparada.

• Copia del informe en blanco del comité de evaluación de ofertas.

DOCUMENTO 3: Informe del Comité de Evaluación de Ofertas:

El comité de evaluación de ofertas debe designar un secretario y cumplimentar cada sección del informe de evaluación del comité de propuestas. Todos los miembros deben firmar la declaración de imparcialidad y conflicto en la parte superior del informe del comité. El informe debe componerse de un informe detallado de cada paso dado y cada decisión tomada, e incluir:14

1. Sesión preparatoria: El presidente y el secretario han chequeado los documentos para la debida aprobación de todos los miembros y los observadores que hubiera. El presidente informó a los miembros del alcance del contrato propuesto, identificó a las organizaciones responsables de preparar el expediente de licitación, y resumió las características esenciales del procedimiento de licitación a la fecha. (Esta sesión no es esencial pero puede requerirse para poner al corriente a los miembros del comité);

2. Sesión de apertura de propuestas: El informe de apertura de ofertas va adjunto a este informe. El comité de evaluación sólo consideró las propuestas que fueron consideradas

14 Normalmente se requerirá más de una reunión de evaluación de ofertas antes de tomarse una decisión final. Por tanto, debe cumplimentarse de esta manera un informe del comité de evaluación de ofertas por CADA comité de evaluación de ofertas que se realice.


idóneas para mayor consideración y evaluación luego de la sesión de apertura de propuestas;

3. Parte 1 – Declaración de inexistencia de conflicto de interés: Incluir una copia de la declaración firmada de inexistencia de conflicto de interés para confirmar que todos los miembros del comité de evaluación de ofertas han declarado no tener conflicto de interés con ninguno de los proveedores o sus representantes;

4. Parte 2 – Elección del procedimiento: Identificar qué procedimiento de adquisición particular fue elegido y por qué (incluir precio total de adjudicación o presupuesto); esto puede incluir conformidad con el donante específico, notas sobre dispensas recibidas y aprobadas, límites de costo u otras razones. Debe identificarse el procedimiento particular. Las razones de por qué se ha realizado este procedimiento particular deben estar claramente enunciadas;

• Abierto o restringido

• Local o internacional

• Dispensas confirmadas

• Parte 3 – Publicación del aviso de licitación: Incluir información sobre cuándo, dónde y cómo fue publicitado el aviso de licitación. La escala en que el aviso es publicitado, local (nacional) o internacional, es determinada por el valor de la compra total. Procurar guardar copias del aviso de licitación publicado, incluyendo la imagen de anuncios en sitios web.

• Parte 4 – Sistema de puntuación usado para la evaluación de ofertas (si lo hubiera): Identificar el sistema de puntuación que fue usado para asignar un puntaje a cada una de las ofertas de los proveedores en relación con cada uno de los criterios acordados de conformidad para la licitación. La puntuación, junto con el criterio de ponderación (de ser usado), permite que se tome una clara decisión sobre la base de marcas totales. La evaluación de las ofertas debe considerar las siguientes secciones:

• Capacidad y conformidad administrativa: Verificar que los proveedores han presentado la propuesta según las instrucciones y requisitos esenciales del expediente de licitación (véase criterios sobre el formato del informe de evaluación y el informe resumen de aperturas de ofertas)

• Capacidad y conformidad técnica: Verificar que el proveedor cumple con los requisitos técnicos esenciales del expediente de licitación.

• Capacidad y conformidad financiera: ¿Alguna de las propuestas parece ser anormalmente baja en relación con el mercado de los suministros en cuestión? ¿Las propuestas han sido recalculadas para asegurar que cuadran correctamente?

• Capacidad y conformidad logística: Verificar que el proveedor tiene la logística adecuada para sostener y concluir la compra, incluyendo almacenamiento, transporte, existencias y subcontratación.

• Gestión y calidad de la estrategia organizacional: Considerar cómo el proveedor administrará el proyecto adicional si gana la licitación; ¿sus sistemas de gestión son idóneos para administrar la compra propuesta?

• Estándares éticos y ambientales: ¿Tiene el proveedor un código de conducta, demuestra que cumple con preocupaciones de salud y seguridad así como ambientales (embalaje, reciclaje, etc.)

• Consideraciones adicionales: ¿Proporciona el proveedor alguna información adicional que pueda ser considerada elegible y pertinente? ¿Ha proporcionado referencias y listas de clientes?

5. Parte 5 – Resumen de la evaluación: Usando el sistema de puntuación identificado, y asegurando que los cálculos de las ofertas sean correctos, resumir las propuestas finales de cada proveedor; el puntaje promedio debe ser calculado a partir de cada subtotal de las categorías descritas arriba;


6. Parte 6 – Clasificación final de propuestas: Habiendo excluido las propuestas no conformes y verificado que los cálculos y puntajes para las ofertas sean correctos, clasificar las propuestas finales en orden de puntajes totales. Si no se usa ningún sistema de puntuación, las ofertas corregidas son clasificadas según el orden de precios propuestos.

7. Parte 7 – Conclusión: Confirmar qué proveedor o proveedores han sido elegidos y por qué. Asegurar que se identifique un segundo proveedor que pueda ser utilizado en el caso de que el primer proveedor elegido no esté disponible o no esté dispuesto a aceptar la adquisición. Esta sección debe incluir actas de las acciones de seguimiento que se requieran, que deben estar documentadas, y se debe designar un delegado para llevar a cabo las acciones. Si el comité debe ser convocado nuevamente para examinar la información adicional, la hora, fecha y lugar de la siguiente reunión deben ser confirmados así como las acciones que deben llevarse a cabo;

8. Parte 8 – Firmas de todos los miembros del comité: Todos los miembros del comité deben firmar y fechar el informe. Esto debe hacerse otra vez si el comité es convocado nuevamente para considerar información extra.

NOTA: La adquisición puede ser distribuida entre más de uno de los proveedores ofertantes. Se debe asegurar justificaciones claras y documentar qué proveedor fue elegido para cuáles ítems y por qué.

El informe del comité de evaluación de ofertas cumplimentado y firmado debe proporcionar una clara justificación de cómo y por qué se han tomado las decisiones. El informe de la reunión de apertura de ofertas debe adjuntarse al informe final del comité de evaluación de ofertas.

NOTA: Resumen de documentos para el proceso de evaluación de propuestas

DOCUMENTO 1: Informe de apertura de ofertas, incluyendo actas y resumen de decisiones

DOCUMENTO 2: Matriz de ofertas, incluyendo un resumen de información de todas las ofertas recibidas

DOCUMENTO 3: Informe del comité de evaluación de ofertas, incluyendo actas, formularios firmados de inexistencia de conflicto de interés y resumen de decisiones

En el Anexo 7 hay plantillas de cada uno de estos documentos.

14.6 PARTE D: Contratación PASO 4a: Firmar el contrato con el proveedor elegido

DOCUMENTO 1: Una vez que se ha elegido un proveedor, se debe usar la información de la matriz de ofertas y toda la documentación de la licitación para preparar un contrato. La versión firmada del contrato es la confirmación del pedido al proveedor o proveedores elegidos. [Nota: Un contrato sería el método normal para una licitación restringida, aunque un pedido de compra con términos y condiciones estándares podría ser adecuada para una adquisición simple.] La Sección 25.0 “Condiciones contractuales” presenta detalles del método para colocar un pedido con un proveedor. El Anexo 11c presenta una plantilla de contrato.

PASO 4b: Informar a los proveedores no elegidos

DOCUMENTO 2: Carta de rechazo: Se debe informar a los proveedores no elegidos que presentaron una oferta que su propuesta no fue elegida. Esto es importante para alentar a los proveedores a seguir presentando ofertas en futuros procesos de licitación.

PASO 4c: Confirmar públicamente el contrato usando un Aviso de adjudicación

DOCUMENTO 3: Aviso de adjudicación: Una vez que el contrato es firmado con el proveedor elegido, CAFOD debe declarar públicamente qué proveedores ha


empleado para cada contrato mayor de £60,000. Esta declaración pública se denomina Aviso de adjudicación y debe ser publicada en el sitio web de CAFOD o de la contraparte.

Tabla 15 Ejemplo de aviso de adjudicación

Descripción del contrato

Número de referencia (esto es, ref. del aviso de licitación)

Nombre y dirección del proveedor elegido

Valor del contrato (£)

Fechas del contrato

Suministros para 3 unidades de salud básica


Sr. Mazhar Iqbal, Marhaba Trading Corporation, 3rd Gate, Ayub Medical Complex, Abbottabad

41,921 1 marzo – 30 junio 2008

Construcción de 3 unidades de salud básica


Zain Ul Abdeen, Jinnah Avenue, Blue Area, Islamabad

898,312 7 abril 2007 – 6 abril 2008

Resumen de documentos del proceso de contratación

DOCUMENTO 1: Pedido de compra

DOCUMENTO 2: Contrato del proveedor – Términos y condiciones

DOCUMENTO 3: Carta de rechazo

DOCUMENTO 4: Aviso de adjudicación

Plantillas de cada uno de estos documentos están disponibles en el manual

14.7 PARTE E: Entrega, pago y cierre PASO 5: Entrega y recepción de bienes. Cumplimentado de un Comprobante de bienes recibidos

¡Firmar el contrato no es el final del proceso para el proyecto! El transporte, entrega, almacenamiento y distribución de los bienes deben ser manejados cuidadosamente. Usar las guías de usuarios en las Secciones 16.0 y 19.0 de este manual y las plantillas de formatos de logística y entrega del Anexo 12 para la implementación de la entrega y recepción de bienes.

PASO 6: Preparación y aprobación de una solicitud de pago

Usar la guía de usuarios de la Sección 21.0 de este manual y las plantillas de formato de pago del Anexo 15 para la solicitud de pago.

PASO 7: Archivar el informe de licitación cumplimentado asegurando la correcta documentación, firmas y aprobaciones

Asegurar que toda la documentación relacionada con la licitación restringida esté archivada junta, incluyendo la documentación con las propuestas de los proveedores no elegidos. Esto es importante para auditorías o exámenes posteriores. Usar la ficha de Licitación Restringida (Anexo 7) como lista de chequeo para asegurar que toda la documentación está presente. Los detalles de la documentación de respaldo y archivo que se requiere están disponibles en la Sección 21.0 de este manual.

15.0 Compras repetidas: Acuerdos marco 90

15.0 COMPRAS REPETIDAS: ACUERDOS MARCO Pueden establecerse acuerdos marco para las compras repetidas o regulares de un bien o servicio. Un acuerdo marco permite la compra de los mismos bienes o servicios al mismo proveedor durante un lapso de tiempo y de manera regular cuando no está claro exactamente cuánto podría necesitarse y cuándo (por ejemplo, proveedores de flete aéreo, empresas de transporte, alimentos de emergencia). Este proceso evita repetir los procedimientos y documentación de la adquisición, mejora la eficiencia y construye buenas relaciones de trabajo con los proveedores, pues impide enviar solicitudes de cotizaciones repetidas y que algunos proveedores presenten cotizaciones pero no reciban pedidos.

Un acuerdo marco permite a CAFOD o la contraparte local comprar al proveedor seleccionado bienes o servicios a un precio acordado por la duración del acuerdo. Luego, CAFOD y la contraparte sólo tienen que enviar un pedido de compra basado en los precios y servicios fijados y acordados en el acuerdo marco.

Esto puede utilizarse para la provisión de bienes o la prestación de un servicio, incluyendo servicios de adquisición.

15.1 Cómo establecer un acuerdo marco • Identificar el servicio o bien que podría comprarse bajo un acuerdo marco. A manera

de guía, esto podría ser un bien o servicio que es pedido cada dos meses (por ejemplo, materiales de oficina, repuestos de vehículos, combustible).

• ¿Cuánto tiempo debe cubrir el acuerdo? Esto debe ser un máximo de un año (y debe incluir una consideración de tasas de inflación posibles, el mercado local y cuánto tiempo mantendrán sus precios los proveedores).

• ¿Cuál es el monto estimado requerido? Hay que asegurar que los proveedores sepan que este es un estimado.

• Habiendo identificado el monto estimado, aplicar el procedimiento de compra correcto (procedimiento negociado o procedimiento de licitación dependiendo del valor estimado del acuerdo).

• Redactar un contrato con el proveedor designado. Usar la plantilla de contrato en la licitación incluida en el Anexo 11.

• Redactar un pedido de compra cada vez que se requiera este bien o servicio. El pedido de compra debe basarse en los términos y condiciones acordados en el contrato del acuerdo marco: usar los términos y condiciones del pedido de compra incluidos en el Anexo 11.

• Cada pedido de compra individual debe incluir los detalles o número de referencia del acuerdo marco correspondiente

El acuerdo marco permite la adquisición de una cantidad estimada de bienes o servicios cuando los montos y periodos concretos no están especificados.

15.2 Restricciones a un acuerdo marco • Los acuerdos marco sólo pueden cubrir un máximo de 1 año, después de lo cual el

contrato debe ser renovado o renegociado;

• Los acuerdos marco son más adecuados para flete aéreo, transporte, vehículos, medicinas, generadores, comunicaciones y equipos informáticos y, en ocasiones, consultores;

• Debe pedirse orientación al gerente de proyecto o el equipo de financiamiento de HD o PPSS de CAFOD antes de entablarse un acuerdo marco.

15.0 Compras repetidas: Acuerdos marco 91

15.3 Extender o renovar contratos y pedidos de compra existentes De ser necesario, los contratos o pedidos de compra pueden ser extendidos o renovados con un contratista o proveedor. Por ejemplo, un contrato puede ser extendido para incorporar servicios, obras, bienes o suministros adicionales que no fueron incluidos en el contrato original. La extensión o renovación del contrato o pedido de compra puede hacerse en las siguientes condiciones:

a) Siempre que el valor agregado de los suministros, obras o servicios no supere el 50% del valor del contrato original.

b) Siempre que los términos del contrato original y el estatus legal del proveedor15 no se hayan alterado sustancialmente;

c) Siempre que el contrato original fue fijado siguiendo el procedimiento de adquisición correcto para la compra original;

d) Siempre que el periodo transcurrido entre la adjudicación del primer contrato y la renovación no sea más de UN AÑO.

e) Siempre que un contrato no haya sido renovado más de DOS VECES.

•

15 Por ejemplo, la propiedad de la compañía no ha cambiado o no ha habido cambios materiales en la compañía.

Ejemplo de extensión de un contrato de compra existente

Se llevó a cabo una licitación abierta para designar un proveedor para la compra de alimentos por valor de £150,000 para un programa de alimentos para grupos vulnerables en Zimbabwe. Los alimentos fueron comprados a un solo proveedor. El programa no había gastado todos sus fondos cerca del final de la subvención. El programa usó su saldo de fondos para comprar alimentos adicionales al mismo proveedor.

El programa extendió el contrato existente con el proveedor original para incluir alimentos extras. La compra adicional de alimentos fue:

• £60,000, por tanto, menos de 50% del pedido de compra original;

• la extensión tuvo lugar dentro del periodo de un año del pedido de compra original;

• se realizó un proceso de licitación abierta plenamente transparente para designar al contratista inicialmente;

• el proceso fue claramente documentado para probar qué se había hecho, por qué y cómo.

16.0 Transporte y entrega 92

16.0 TRANSPORTE Y ENTREGA

16.1 Procedimientos de transporte y entrega Una vez que se ha acordado el pedido de compra (o contrato) con el proveedor y la documentación ha sido firmada por ambas partes, los bienes o suministros deben ser entregados, distribuidos o almacenados de la manera adecuada. La entrega y distribución de bienes debe ser manejada cuidadosamente para asegurar que los ítems no se pierdan, dañen o desaparezcan.

Se dispone de dos opciones posibles para la entrega una vez que se ha designado al proveedor:

• Opción 1: El proveedor SÍ incluye el transporte y entrega en su cotización y pedido de compra o contrato. En este caso, el pedido de compra o contrato debe incluir detalles claros de los lugares, fechas y horas de entrega, y las cantidades de cada entrega (en caso necesario). Todos los ítems deben ser inspeccionados por el personal de CAFOD o la contraparte a la llegada de cada cargamento de bienes y en cada distribución para asegurar que el comprobante de bienes recibidos y la nota de entrega del proveedor son las mismas que el pedido de compra o contrato. ESTA ES LA OPCIÓN PREFERIDA.

Durante la descarga se debe pesar y medir bienes de muestra (como mínimo, 5% de la entrega total de bienes debe ser examinado como muestra, aunque las buenas prácticas recomendarían que se examine más de 5%).

• Opción 2: Aunque la Opción 1 es la opción preferida, en algunos casos el proveedor NO incluye el transporte y entrega en su cotización y pedido de compra. Esto representa la obligación mínima para el proveedor y es conocido como “Ex Works” (fuera de fábrica) o “ExW”. El contrato con el proveedor debe declarar claramente que el contrato es un contrato Ex Works. El contrato debe también definir claramente las obligaciones del proveedor y del comprador (CAFOD o la contraparte) para evitar malentendidos y demoras consiguientes.

En una compra Ex Works debe realizarse un proceso separado de cotizaciones e identificación de proveedores para la designación de un proveedor o proveedores de transporte. Esto puede incluir la contratación de camiones, conductor(es) y también mano de obra para la carga y descarga.

El pedido de compra acordado para el transporte debe declarar claramente los lugares, fechas y horas de entrega, y cantidades para cada entrega. CADA camión debe tener un documento de embarque de CAFOD o la contraparte local incluso si el proveedor proporciona sus propios documentos de embarque.

Todos los documentos de embarque o notas de entrega del proveedor deben estar firmados por personal de CAFOD o la contraparte presente en la carga de los bienes, y un documento de embarque debe ser firmado por el conductor (transportista) y por el personal de CAFOD o la contraparte presente en la descarga de los bienes en el destino final o en el almacén.

16.2 Documentación de transporte y entrega Las plantillas de todos los documentos descritos abajo están disponibles en el Anexo 12 de este manual. Esta sección presenta notas sobre la documentación necesaria para el transporte y distribución de bienes a los emplazamientos de los proyectos y el almacenamiento de bienes y suministros por parte de CAFOD o las contrapartes.

1. Comprobante de solicitud de bienes:

El comprobante de solicitud de bienes permite al personal de programa solicitar materiales de proyecto del almacén, lo cual a su vez permite al personal del almacén preparar y documentar los bienes que el personal de programa necesita para las actividades de proyecto. Para recibir bienes del almacén, el oficial de programa o miembro del personal


llena un comprobante de solicitud de bienes para la liberación de los bienes para su transporte al destino final del proyecto.

El personal de adquisiciones que administra almacenes o depósitos o personal específico de almacenes o depósitos debe procesar el comprobante de solicitud de bienes, incluyendo la planificación de la entrega y transporte de los bienes, y registrar esta información en el comprobante de solicitud de bienes.

El personal de adquisiciones debe también preparar un documento de embarque para acompañar los bienes para su transporte. El comprobante de solicitud de bienes debe ser preparado por el personal de adquisiciones (o el personal de almacenes o depósitos si está disponible) pero debe ser aprobado por el gerente delegado de adquisiciones o de personal logístico.

Una copia del comprobante de solicitud de bienes debe ser devuelta al personal del proyecto para informarle del cronograma de entrega de los bienes del proyecto.

2. Documentos de embarque:

Un documento de embarque debe acompañar todos los bienes o suministros que sean desplazados desde el proveedor hasta el almacén, desde el almacén hasta el lugar del proyecto, o desde el proveedor hasta el lugar del proyecto. El documento de embarque es un documento esencial de seguimiento de los depósitos.

• Los documentos de embarque se usan para registrar todos los ítems que dejan el almacén o depósito y para apoyar la toma de inventarios por parte del personal de administración de almacenes;

• Un sistema único de codificación de documentos de embarque ayudará a asegurar que no haya duplicación de documentación;

• Si los ítems son desplazados en más de un camión, cada camión debe tener un documento de embarque debidamente cumplimentado, incluyendo detalles del conductor y del vehículo;

• Cada conductor de camión debe firmar el documento de embarque al salir del almacén; esto transfiere al conductor la autoridad sobre los bienes;

• A la llegada a destino, el receptor debe verificar los ítems recibidos cotejándolos con el documento de embarque. Todo ítem faltante o dañado debe ser registrado en el documento de embarque;

• Si los bienes están en contenedores sellados, el documento de embarque debe ser marcado claramente como sin comprobar y sin ver.

Debe haber 4 copias firmadas de cada documento de embarque.

• La original – El personal despachador o emisor debe firmar que ha emitido los bienes al transportista. El personal emisor debe conservar una copia del documento de embarque.

• La del transportista – El transportista firma el documento de embarque confirmando su recepción y transporte de los bienes. El transportista debe conservar una copia del documento de embarque.

• La del receptor – El receptor debe firmar para confirmar la recepción de los bienes y las observaciones que hubiera (esto es, pérdidas y daños). El receptor debe conservar una copia del documento de embarque.

• La original devuelta – Esta incluye las tres firmas (emisores, transportistas y receptores) y debe ser devuelta a los almacenes para su archivo.

NOTA: No se debe desplazar bienes o suministros sin un documento de embarque escrito


3. Comprobante de bienes recibidos:

El comprobante de bienes recibidos debe ser cumplimentado por el receptor final de todos los bienes para confirmar la recepción de todos los ítems en buen orden y a tiempo. Todo ítem dañado o defectuoso debe ser devuelto y marcado en el comprobante de bienes recibidos.

El pago final sólo debe ser entregado cuando todos los bienes del pedido de compra estén documentados claramente como recibidos en el comprobante de bienes recibidos y el documento de embarque, y ambos documentos estén correctamente cumplimentados y firmados.

• Puede usarse un comprobante de bienes recibidos si no hay documentación en el almacén;

• Debe usarse un comprobante de bienes recibidos por cada camión (carga) recibido si no hubo un documento de embarque adjunto;

• El comprobante de bienes recibidos debe incluir todos los detalles del vehículo, conductor (transportista) y bienes recibidos;

• Se debe asegurar que el conductor (transportista) firme el comprobante de bienes recibidos y mantenga una copia.

El comprobante de bienes recibidos es usado también por los receptores de los ítems, por ejemplo, la contraparte local o autoridades locales a la recepción de los ítems en buen orden antes de la entrega del pago a los proveedores.

En el Anexo 12 de este manual hay plantillas de todos estos documentos.

17.0 Inspección y recepción de bienes 95

17.0 INSPECCIÓN Y RECEPCIÓN DE BIENES

17.1 Cuándo inspeccionar bienes y suministros Antes de firmar el comprobante de bienes recibidos o el documento de embarque acompañante, el oficial u oficiales receptores deben inspeccionar cuidadosamente todos los bienes y suministros a medida que son entregados por el proveedor o transportista.

Las inspecciones pueden realizarse en diversas etapas del proceso de transporte, almacenamiento, recepción y distribución:

• Carga en los almacenes o tiendas del proveedor a camiones de distribución

• Descarga de los camiones a los almacenes o tiendas provisionales

• Descarga de los camiones al sitio final de destino o distribución

17.2 Cómo inspeccionar bienes y suministros Sea que el proveedor o un contratista separado proporcione el transporte, todas las entregas deben ser inspeccionadas a su recepción. No se puede compilar una lista plenamente detallada debido a la amplia variedad de diferentes contextos, tipos de bienes y suministros, y capacidad del personal local; sin embargo, se proporciona como referencia una lista de chequeo general de cosas para buscar. Esta sección debe ser leída en conjunción con la sección 19.5 Información de existencias específicas, que presenta importante orientación sobre estándares mínimos de almacenamiento de combustibles, alimentos, medicinas y fármacos.

El proceso de inspección es extremadamente importante, en la medida en que aceptar ítems por debajo de lo estándar o de calidad inferior puede llevar a serios problemas cuando sean usados por los beneficiarios.

El personal que acepte la recepción de bienes debe estar adecuadamente calificado para realizar la inspección, por ejemplo, deben saber comparar buenas existencias con malas existencias o, de ser necesario, deben estar especialmente calificados (médico o nutricionista, por ejemplo).

17.3 Muestreo de aceptación e inspección de bienes En el caso de entregas grandes, no es posible verificar cada bolsa, saco o caja de ítems. Por tanto, debe inspeccionarse una pequeña muestra de los ítems. Un simple cálculo puede ayudar a estimar cuántos ítems de la entrega total deben ser verificados:

Cuántas bolsas o cajas muestrear en una inspección de entrega:

Número de unidades (lotes) Número de unidad a inspeccionar De 0 a 10 Todas las bolsas o cajas De 11 a 100 11 Más de 100 Raíz cuadrada del número

Por ejemplo: El almacenero recibe una entrega de 20 TM de cereal en bolsas de 25 kg.

Cálculo: 20 000 / 25 = 800 bolsas (unidades primarias) √ 800 = 28.28… Por tanto, el almacenero inspeccionará 29 bolsas elegidas al azar (asegurándose de que las bolsas sean tomadas del medio, delante, atrás, arriba y debajo de las pilas contenidas en el camión).

Una vez que se haya establecido el tamaño de la muestra, los bienes deben ser inspeccionados meticulosamente. Durante la inspección, considérese las siguientes pautas:

• Especificaciones: ¿los ítems y cantidades corresponden a la solicitud de compra o el documento de embarque? ¿Se requiere a alguien que esté debidamente calificado técnicamente para confirmar que los bienes corresponden a lo que se ha pedido y esperado?


• Fechas de vencimiento: ¿están todos los ítems bastante dentro de sus fechas de vencimiento? Considérese esto particularmente para alimentos, medicinas y semillas. Si las fechas de vencimiento están próximas, ¿los ítems serán usados a tiempo?

• Temperatura y contenido de humedad: Los alimentos, por ejemplo, deben ser conservados por debajo de 40ºC (algunos productos alimenticios pueden requerir temperaturas más frías aún); los fármacos muchas veces deben mantenerse en depósitos fríos. Pueden comprarse a precios asequibles lectores de humedad simples, que miden el contenido de humedad de cereales, harinas y otros granos.

• Pesos y medidas: realizar una muestra al azar de pesos y medidas de ítems entregados puede dar una idea aproximada de que se ha recibido el monto correcto en ítems tales como cemento, arena o alimentos.

• Embalaje y daños: inspecciónese los bienes en busca de señales (y olores) de daños a los ítems o al embalaje; ¿pueden ver manchas de humedad, moho u otros posibles contaminantes? ¿El camión está excesivamente caliente o frío? ¿Hay sellos o paquetes dañados o rotos? De ser así, ¿afecta esto la integridad del ítem o sugiere que se ha metido mano a los ítems? Estas consideraciones son particularmente importantes en ítems tales como cemento, alimentos o medicinas.

• Almacenamiento y entrega: inspecciónese el documento de embarque para ver el tiempo que ha tomado entregar los ítems, por ejemplo, ¿han sido demorados significativamente, y tendría esto un efecto sobre la integridad o calidad de los ítems? Considérese si el transporte proporcionado por el proveedor correspondió a los requerimientos; por ejemplo, almacenamiento frío para fármacos, seco y limpio para alimentos y semillas, prueba de humedad para cemento.

• Inspección “órganoléptica”: esta prueba implica inspección mediante examen visual, táctil y olfativo de productos. Por ejemplo, en el caso de inspeccionar alimentos, considérese:

– Aspecto: color del producto, homogeneidad y características, presencia de ítems desconocidos, insectos vivos o muertos, larvas, moho, si las latas de alimentos están deformadas o “hinchadas”

– Olor: olor característico del producto, o sin olor, olor a rancio o a humedad, olor extraño

– Textura: humedad, fluidez de las harinas, presencia de grumos

– Sabor: amargo, ácido, agrio, regusto

– Sonido: presencia de insectos dentro de las bolsas

17.4 Aceptar o rechazar bienes inspeccionados El objetivo de inspeccionar bienes a su entrega es confirmar la calidad y cantidad de los bienes antes de aceptarlos. Puede haber una diferencia entre los pesos o calidad teóricos o esperados de los bienes y los pesos o calidad efectivos o reales de los bienes recibidos.

Por ejemplo, bolsas de alimentos que han sido muestreadas están bajas de peso, promediando 48 kg por bolsa en vez de los esperados 50 kg por bolsa. Esto puede deberse a:

• Fraude del fabricante

• Pérdidas debidas a mal embalaje

• Sustracción de los empleados del almacén o embaladores

• O a causas naturales porque el cereal se ha resecado en tránsito

Si, luego de un proceso de muestreo, el peso real o efectivo es diferente del esperado o peso teórico, el precio pagado al proveedor debe basarse en el peso real o efectivo y no en el peso teórico o esperado.


La reducción proporcional del precio conforme a las muestras tomadas debe ser definida en el contrato firmado por el proveedor. Más allá de cierto umbral, el rechazo de la totalidad de la entrega debe ser una opción.

17.5 A la recepción de los bienes Durante la recepción de bienes, los ítems que han sido inspeccionados o aceptados pueden estar dañados por manejo descuidado o preparación insuficiente. Para evitar pérdidas o daños costosos, considérese lo siguiente:

Preparación para la entrega: los almaceneros deben asegurar que el sitio para la recepción de los bienes esté bien preparado.

– ¿se cuenta con suficiente mano de obra para carga y descarga,

– hay palés suficientes en los almacenes,

– hay espacio suficiente para la entrega esperada,

– se cuenta con facilidades para realizar procesos de inspección suficientes (incluyendo tiempo y recursos)?

Durante la descarga y recepción de la entrega: Las condiciones para la entrega deben estar bien administradas, pues el manejo inadecuado o condiciones inadecuadas pueden dañar los bienes:

- Ganchos y grúas pueden dañar el embalaje, especialmente de bolsas de alimentos hechas de papel, sacos o plástico y pueden ocasionar contaminación del contenido

- Arrojar los ítems también puede dañar las bolsas y puede ocasionar contaminación del contenido

- La lluvia puede debilitar el embalaje de papel y puede ocasionar contaminación del contenido

- Palas sucias al verter granos, semillas u otros bienes pueden contaminar los productos

Véase en la Sección 19.0 Administración de Almacenes estándares mínimos sobre almacenes y almacenamiento una vez que se hayan recibido los bienes.

18.0 Distribuciones y donaciones 98

18.0 DISTRIBUCIONES Y DONACIONES Durante un proyecto, o al cierre de un proyecto, los ítems suelen ser distribuidos o donados a los beneficiarios. En la gestión de activos y del proyecto, tanto las distribuciones como las donaciones deben ser administradas y documentadas correctamente. La siguiente sección identifica las diferencias entre una distribución y una donación y cómo deben ser documentadas.

18.1 Distribuciones Las “distribuciones” son cuando el receptor de los ítems es el beneficiario individual último. Una distribución implica normalmente un gran número de individuos u hogares individuales que reciben los mismos o similares ítems, normalmente de valor relativamente bajo. Por ejemplo:

• Activos para el sustento y para pequeños negocios son distribuidos a individuos;

• Alimentos y paquetes de ítems no alimentarios son distribuidos a individuos;

• Distribuciones de vales para medios de sustento u otros activos que son entregados a individuos.

1. Formularios de distribución o listas de distribución

Durante una distribución debe usarse un formulario de distribución que documente claramente qué beneficiario ha recibido qué. El beneficiario debe firmar para confirmar la recepción.

Estos formularios son particularmente útiles cuando se realizan distribuciones a gran escala a gran número de beneficiarios, pues ayudan a asegurar que lo que fue despachado fue luego distribuido y recibido por los beneficiarios destinatarios.

Una plantilla de formulario de distribución está disponible en el Anexo 13 de este manual. La información requerida para este formulario incluye:

• Nombre del beneficiario;

• Bienes recibidos (incluyendo monto si corresponde);

• Fecha de recepción;

• Firma del receptor;

• Nombre y firma del miembro del personal responsable de la distribución.

Los formularios de distribución deben adjuntarse como documentación de respaldo para los informes financieros de un proyecto y son importantes como parte de la documentación de respaldo para el proyecto y, por tanto, deben ser archivados adecuadamente.

18.2 Donaciones Las “donaciones” son distintas de las distribuciones en cuanto que las donaciones suelen consistir de ítems de valor más alto dados o donados a una sola contraparte u organización y no a beneficiarios o familias individuales. Ejemplos de una donación son:

• Equipos y suministros donados a centros de salud, escuelas o centros comunales;

• Equipos de oficina, activos o muebles donados a una contraparte local.

Las donaciones como éstas deben ser documentadas usando un certificado de donación. Hay varias cosas a considerar antes de la donación de bienes, activos u otros equipos.

2. ¿Quién es elegible para recibir donaciones?

Pueden donarse ítems a los siguientes:

• Los receptores o beneficiarios finales del proyecto;

• Las contrapartes locales, contrapartes implementadoras u ONG locales;


• Las autoridades locales que participan en la implementación del proyecto (p. ej., hospitales o escuelas locales);

• En casos excepcionales, otras ONG internacionales.16

NO PUEDEN entregarse ítems a ninguno de los siguientes:

• Subcontratistas u organizaciones comerciales;

• Individuos que no son receptores finales del proyecto;

• Personal expatriado o local empleado por CAFOD o la contraparte implementadora;

NOTA: En todas las circunstancias debe considerarse la ley del país de operación. En algunos países, los activos de proyecto pasan automáticamente a ser propiedad del gobierno al final del proyecto.

18.3 Cómo documentar donaciones 1. Requerimientos de los donantes

Diferentes donantes tienen diferentes normativas respecto a donaciones de bienes; por tanto, el personal de proyecto e implementación debe verificar con los equipos de financiamiento de HD o PPSS para asegurar el cumplimiento de los requisitos específicos de los donantes. Por ejemplo:

• DFID – Si los ítems individuales valen más de £1,000 al ser comprados, no pueden ser donados sino que deben ser devueltos a DFID;

• ECHO – el estatus de CAFOD ante ECHO permite a CAFOD identificar normativas adecuadas para la donación o disposición de activos.

2. Estándares mínimos de CAFOD

Aparte de proyectos específicos financiados y regulados institucionalmente, el estándar mínimo de CAFOD para documentar donaciones es como sigue:

Los ítems donados deben ser de razonable calidad y estar en condiciones operativas. Deben también ser adecuados para el receptor previsto. El receptor debe aceptar la donación y los términos y condiciones adjuntados a la donación.

Por tanto, al donar ítems, una carta de donación o certificado de donación deben ser preparados por CAFOD o la agencia implementadora, y tanto la agencia donante como el receptor de la donación deben firmar la carta o certificado de donación.

El propósito de la carta o certificado de donación es establecer los términos y condiciones de la donación. En la carta o certificado de donación debe identificarse la siguiente información:

• La agencia donante

• El receptor

• El ítem o ítems donados (si hay un gran número de ítems, puede adjuntarse una lista al certificado de donación)

• El valor de compra de los ítems donados

• La fecha de la donación

• El proyecto o proyectos que pagaron el ítem o ítems

16 Esto debe ser una excepción y debe ocurrir solamente si la decisión se toma sobre la base de consideraciones operativas y está libre de conflictos de interés, y de que la ONG internacional puede garantizar que los equipos son usados para beneficio de los receptores finales de la ayuda humanitaria


• La plantilla para un certificado de donación puede encontrarse en el Anexo 13 de este manual;

• Copias de los certificados de donación firmados deben ser adjuntadas como documentación de respaldo a las actividades y transacciones financieras del proyecto.

Al redactarse los términos y condiciones de las donaciones en el certificado o carta de donación, se debe considerar lo siguiente:

• Asegurar que haya una declaración clara del uso previsto del equipo donado. ¿La agencia donante requiere acceso para verificar el uso del equipo?

• ¿Cuáles son las circunstancias bajo las cuales el equipo puede ser vendido? ¿Debe el receptor obtener permiso de la agencia donante para vender los ítems donados?

• ¿Debe el equipo donado ser identificado en el inventario del receptor?

• ¿La donación incluye apoyo para costos de operación y/o mantenimiento del equipo? De ser así, ¿qué costos son incluidos y por qué periodo de tiempo?

• ¿La agencia donante esperará informes o puestas al día o realizará visitas de monitoreo para verificar que el uso del equipo se rige por los términos y condiciones?

• Si la agencia receptora incumple alguno de estos términos y condiciones, ¿qué espera hacer la agencia donante (hacer que se devuelvan los ítems o que se pague un valor acordado?

• ¿Cuánto tiempo serán pertinentes estas condiciones (tener en cuenta la vida de los ítems, la capacidad de la agencia donante para monitorear al receptor, la vida del proyecto, etc.)?

19.0 Administración de almacenes 101

19.0 ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES

19.1 General El jefe de Logística (u otro miembro delegado del personal) es responsable de asegurar que todos los materiales entrantes y salientes que están almacenados en los almacenes de CAFOD y la contraparte estén correctamente registrados.

19.2 Documentos de existencias Para propósitos de transparencia y monitoreo de las existencias, todos los movimientos de los materiales de programa deben ser acompañados por:

• Comprobantes de bienes recibidos;

• Documentos de embarque.

Como se describe en la Sección 16.0 - Transporte y Entrega, estos documentos registran el movimiento de todos los ítems y permiten al personal administrador de almacenes monitorear y controlar el movimiento de todas las existencias, identificar qué personal es responsable por los ítems en diferentes etapas del despacho, transporte y recepción (por ejemplo, conductores, personal de proyecto y proveedores). Los documentos confirman también que las existencias han sido correctamente despachadas y recibidas. En tal sentido, el monitoreo de estos documentos y la toma regular de inventarios en cotejo con la documentación es esencial, pues estos documentos son los medios principales para identificar bienes faltantes o dañados.

Estos documentos tienen un procedimiento fijo para su presentación, verificación y aprobación. No se permiten desviaciones de los procedimientos por parte del personal logístico.

19.3 Instalaciones de almacenamiento CAFOD o la contraparte deben identificar instalaciones de almacenamiento adecuadas considerando el tipo de ítems que se almacenan, su lugar y seguridad. También se debe considerar lo siguiente:

• Cercos adecuados y cerrojos en las entradas;

• Empleo de vigilantes y/o servicios de seguridad profesionales;

• Palés;

• Ventilación y control de temperatura, especialmente en el caso de medicinas;

• Higiene;

• Fumigación de instalaciones antes de almacenar alimentos o medicinas;

• Los ítems alimentarios necesitan un almacén separado;

• Suficientes extintores en el almacén;

• Las existencias de alto valor están bien protegidas contra robo y están aseguradas debidamente.

Los materiales que llegan al almacén deben ser chequeados para confirmar cantidad, daños que hubiera, y verificar que se ha incluido la documentación de respaldo correspondiente.

Todos los días el gerente designado del almacén debe procesar todos los bienes entrantes y salientes. Se recomienda que un máximo de dos miembros del personal sean designados para monitorear y registrar los movimientos de entrada y salida.

Aunque grandes cantidades de compras al por mayor pueden reducir el costo global, esto puede aumentar la probabilidad de robo. Por tanto, se recomienda que, en lo posible, la adquisición de ítems se extienda por cierto lapso de tiempo para minimizar la cantidad de


bienes almacenados. Por ejemplo, los pedidos de compra de alimentos o granos deben consistir en varias entregas de los proveedores.

19.4 Administración de los almacenes El personal de logística o adquisiciones debe llevar registros de todos los activos. Éstos pueden categorizarse ampliamente en:

• Consumibles para beneficiarios (alimentos, paquetes de ítems no alimentarios u otros ítems a distribuirse, tales como herramientas);

• Consumibles para administrar el programa (tales como materiales de construcción, herramientas, repuestos de vehículos);

• Activos de programa y equipos de oficina (p. ej., laptops, radios, computadoras, teléfonos satelitales, etc.); estos ítems suelen ser manejados por el administrador o el personal de logística.

Los consumibles para beneficiarios y para implementación de programas que son transportados, almacenados y entregados deben ir siempre acompañados por documentos de respaldo. Documentos de respaldo específicos siguen el movimiento de todos los ítems para asegurar que se lleva cuenta de ellos, desde la entrega a los almacenes hasta su entrega final o distribución/donación al usuario final. Los documentos clave de manejo de almacenes que respaldan el movimiento y almacenamiento de activos son:

• Comprobante de bienes recibidos;

• Comprobante de solicitud de bienes;

• Documento de embarque;

• Listas de distribución;

• Certificados de donación.

Estos documentos deben ser rellenados, cumplimentados con números únicos y procesados de manera diaria o regular.

Debe realizarse mensualmente una toma de inventario completo de cada almacén. Una toma de inventario identificará ítems dañados, perdidos o no correctamente documentados o que pronto expirarán. Las tomas de inventario deben ser documentadas cuidadosamente para asegurar que los registros de inventario sean precisos y completos. Toda pérdida, robo o daño debe ser registrado y reportado.

19.5 Información de existencias específicas 1. Medicinas y productos farmacéuticos

En el caso de programas con actividades de distribución de medicinas, los suministros médicos suelen ser adquiridos en grandes cantidades y la distribución de medicamentos suele extenderse a lo largo de varios meses y diferentes distribuciones. Por tanto, se recomienda que la compra de estos fármacos se realice mediante una empresa de logística médica o un centro de adquisiciones humanitarias médicas tales como Begeca, Asrames, MSF Logistique, IDA y CHMP.17

Estas empresas deben asegurar que los suministros son:

• Legales (no falsificaciones);

• Los fármacos correctos;

• No vencidos;

17 Véase en la Sección 23.0 - Subcontratación una lista de empresas logísticas médicas idóneas que podrían emplearse


• Adecuadamente manejados;

• Apropiadamente transportados;

• Correctamente almacenados;

• Almacenados bajo un sistema de salida en orden de entrada;

• De la calidad correcta para una buena relación calidad-precio.

El uso de empresas médicas profesionales evita una serie de riesgos, entre ellos:

• La disposición de medicinas expiradas puede ser extremadamente costosa y hay normas (estrictas) para su destrucción. Ignorar las normas puede tener serias consecuencias para la organización (incluyendo cárcel y elevadas multas);

• El uso de medicinas expiradas puede ser peligroso; se requiere un cuidadoso almacenamiento, transporte y administración para asegurar que los suministros de fármacos no se dañen o pierdan. Las medicinas dañadas pueden ser peligrosas, y las medicinas muchas veces pueden ser robadas y vendidas en mercados locales.

Es altamente recomendable que en el caso de programas médicos todos los fármacos sean adquiridos mediante centros de adquisiciones humanitarias médicas. Es una buena práctica recomendada que todas las adquisiciones médicas y de fármacos para todos los programas apoyados por CAFOD usen uno de estos proveedores.

Además, para evitar daño o pérdida de fármacos y suministros médicos, debe establecerse un sistema de administración específico y bien dirigido para monitorear y hacer seguimiento de todos los suministros médicos y de fármacos, sea en su distribución, transporte o almacenamiento. Cada artículo debe tener una tarjeta de inventario que mencione la fecha de adquisición, número de ítems que entran y salen de los almacenes, fecha de vencimiento y existencias mínimas (para hacer pedidos oportunos). Alternativamente podría usarse un sistema de inventario electrónico.

Para el manejo de existencias de medicinas es importante:

• Llevar un buen registro de la cantidad y fecha de vencimiento de todas las medicinas almacenadas;

• Almacenar los fármacos en palés para asegurar que no se humedezcan o dañen;

• Verificar cómo deben almacenarse los fármacos; por ejemplo, control de temperatura y luz.

2. Materiales de construcción

• Cemento: Siempre hay que guardar el cemento sobre palés y no apilar las bolsas demasiado alto porque después de 6 meses las del fondo son inservibles. Se debe ventilar el almacén y cubrir con plástico las capas de abajo y de arriba.

• Madera: Hay que almacenar vigas y láminas en palés y cubrirlas con plástico si se almacenan fuera del almacén. Hay que verificar que la madera no tenga termitas antes de almacenarlas y usar insecticidas en caso necesario. Mantener acceso suficiente a la madera en caso de incendio.

3. Combustible

Si una oficina de campo almacena combustible, el oficial de logística o adquisiciones está obligado a registrar los suministros de combustible y llevar un registro del abastecimiento de combustible a los vehículos. Se recomienda que los cilindros estén codificados por color para marcar claramente cilindros de petróleo, diesel y kerosene. Todos los combustibles deben ser almacenados al menos a 15 metros del cerco exterior. Idealmente, el combustible debe ser almacenado en un lugar bien ventilado y a la sombra, que esté libre de hierba y basura.


4. Alimentos

Los alimentos deben ser almacenados en unidades de almacenamiento separadas y sólo para alimentos sobre palés, para minimizar el daño por humedad, lluvia e insectos. Se recomienda que se pongan láminas de plástico debajo de los palés que están en el suelo. Para almacenar alimentos es importante llevar buenos registros de la cantidad y fecha de vencimiento de todas las existencias de alimentos. Debe aplicarse una política de salida en orden de entrada para asegurar que los alimentos no sean almacenados por largos periodos de tiempo y que las existencias más antiguas se usen primero y según las fechas de vencimiento.

NOTA: Esta sección presenta lineamientos muy generales y no es plenamente integral. Para el manejo de grandes cantidades de bienes o suministros especializados deben buscarse lineamientos más detallados de agencias especializadas (p. ej., Medicins Sans Frontieres, Merlin, Oxfam o Save the Children.

20.0 Gestión de activos 105

20.0 GESTIÓN DE ACTIVOS

20.1 Activos fijos: Principios generales Cada contraparte es responsable de mantener su propio inventario de activos fijos, o “registro de activos” que puedan ser examinados y auditados.

Un registro de activos apoya la gestión, seguimiento y mantenimiento eficaz de equipos valiosos y durables o “activos fijos” desde el punto de la compra hasta la disposición.

Los activos fijos son, entre otros:

• Computadoras (hardware y software);

• Laptops (hardware y software);

• Teléfonos satelitales;

• Radios;

• Vehículos;

• Generadores;

• Otros equipos durables (p. ej., refrigeradores, impresoras, herramientas eléctricas y maquinarias).

La gestión, seguimiento y mantenimiento eficaz de equipos valiosos y durables es una cuestión particularmente sensible para los donantes. A los donantes les preocupa asegurar que los activos comprados con sus fondos para un proyecto específico sean usados solamente como está previsto y no estén expuestos al abuso. Los vehículos en particular son vulnerables al abuso en su uso, así que los sistemas de gestión claros y bien mantenidos y el seguimiento del mantenimiento de vehículos y todos los demás equipos durables son extremadamente importantes para demostrar un uso adecuado de tales equipos.

Para asegurar que los activos sean usados solamente para su propósito previsto, deben ponerse en práctica un registro de activos adecuadamente manejado y la debida implementación de un sistema integral de bitácora del vehículo.

Política de registro de activos de CAFOD: La gestión de activos debe ser aplicada según las normativas de la oficina de CAFOD resaltadas, y puede buscarse consejo del departamento de finanzas.

Política de registro de activos de la contraparte: Las contrapartes apoyadas por fondos de CAFOD (CAFOD o financiamiento internacional a través de CAFOD) deben tener un registro de activos establecido a fin de gestionar eficazmente los activos o equipos adquiridos con la subvención.

20.2 Gestión y seguimiento de activos Las siguientes secciones presentan lineamientos sobre lo que se requiere para la implementación de un registro de activos básico. Esto puede usarse para guiar a contrapartes que necesiten establecer o mejorar un registro existente y como guía para el personal de programa de CAFOD según la cual evaluar el sistema de una contraparte.

Asignación de responsabilidad: En lo posible, la responsabilidad por cada activo debe ser asignada a un individuo más que a un grupo de personas. Por ejemplo, un vehículo debe ser asignado a una persona con nombre propio (esto es, el conductor o el gerente de proyecto del proyecto pertinente). El inventario y registro de activos deben ser actualizados para reflejar los cambios que se produzcan en la asignación de responsabilidad para activos específicos. En el Anexo 14 se encuentra una plantilla para asignar activos a individuos.

Pérdidas o daños: La pérdida o daño de activos debe ser investigada. Si, según la investigación, un miembro del personal ha mostrado negligencia que dio como resultado la


pérdida o daño del equipo por el que ha firmado responsabilidad, se le pedirá una indemnización por la pérdida o daño.

Mantenimiento y reparación: Los activos dañados deben ser reparados lo más pronto posible y deben ser registrados en un registro de activos dañados.

Las inspecciones de mantenimiento deben ser planificadas y todos los resultados deben ser registrados como corresponda en el manual de usuario. Los ítems deben ser reparados por un técnico reputado una vez que se ha obtenido una cotización. Los costos de reparación deben ser asignados al presupuesto pertinente.

En el caso de ítems defectuosos que todavía estén dentro de su periodo de garantía, el proveedor debe reparar el ítem sin costo. Si un ítem ha sido dañado fuera de garantía, el proveedor no está obligado a repararlo sin costo, y el responsable del presupuesto pertinente debe tomar una decisión sobre su reparación.

Asimismo, debe verificarse la póliza de seguros de activos mantenida por la oficina o agencia pertinente y si esto cubre el costo de reparación o reemplazo de activos.

Bienes de segunda mano: Algunos donantes y gobiernos locales tienen restricciones y normativas particulares respecto a la compra, uso, gestión, tributación y disposición de bienes de segunda mano. Hay que remitirse a los lineamientos del donante o normativas del gobierno local a fin de asegurar la conformidad con esto.

20.3 Mantenimiento de un registro de activos Hay 2 razones clave para mantener un registro de activos:

• Para ítems por debajo de £500 – un registro de activos actúa como un inventario, y deben aplicarse la política y procedimientos locales o internos con respecto al valor mínimo de los ítems que deben incluirse. Un registro o inventario de activos para ítems por debajo de £500 asegurará que se les dé un seguimiento efectivo, incluyendo su compra, reparación, mantenimiento y disposición.

• Para ítems por encima de £500 – un registro de activos asegura el seguimiento efectivo de la compra, reparación y mantenimiento de ítems. También permite que se calcule efectivamente el valor de depreciación del ítem.

El registro de activos de todos los activos de la contraparte debe ser llevado por el personal responsable de la gestión de activos. Un miembro del personal, normalmente un miembro del equipo de finanzas, debe ser delegado para gestionar el registro de activos. Este miembro del personal es normalmente un miembro del equipo de finanzas, pues también maneja garantías, facturas, depreciación y seguros que afectan directamente el mantenimiento del registro de activos.

Un registro de activos debe estar disponible tanto en formato electrónico como en formato impreso para asegurar la suficiencia, precisión e integridad de la información registrada. El registro de activos debe ser actualizado cada vez que se compra o recibe un activo. Como mínimo, un registro de activos debe ser examinado una vez por trimestre.

Todos los activos deben ser inspeccionados y contabilizados cada trimestre por el gerente del registro de activos. El gerente del registro de activos debe enfatizar la verificación física de la existencia y condición de los activos. Los registros de activos deben también ser examinados en concordancia con los informes financieros y auditorías para proyectos particulares.

En el Anexo 14 se adjunta una plantilla de registro de activos que incluye la información requerida. Esta plantilla incluye ejemplos de cómo debe llenarse el registro usando ítems específicos como ejemplos. El recuadro siguiente presenta orientación sobre qué información incluir en el registro de activos:


El registro e inventario de activos debe incluir la siguiente información de los activos:

1. Número de referencia – éste debe ser un código secuencial asignado por CAFOD o la agencia contraparte que gestiona el registro;

2. Categoría – esto debe ser establecido y cada activo debe ser asignado a una categoría fija. Las categorías podrían incluir vehículos, computadoras y equipos informáticos, instalaciones y maquinarias, etc.;

3. Descripción – puede incluir marca, modelo o breve descripción para ayudar a identificar el ítem, por ejemplo, Toshiba Satellite Pro A300;

4. Identificación / número de serie – esto debe ser el código de barras o número serial del ítem;

5. Proveedor y número de factura – esta información puede obtenerse de la solicitud de pago y documentación de respaldo;

6. Ubicación del activo – incluir la dirección, departamento, salón;

7. Encargado del activo – persona responsable del activo o a quien se ha asignado el activo;

8. Código de proyecto – el código de proyecto bajo el cual fue comprado el ítem (p. ej., SUD219);

9. Divisa de la adquisición y precio de compra (divisa) – el precio en el momento de la compra (si el bien fue comprado de segunda mano, el precio de compra de segunda mano debe ser incluido aquí) e incluir la divisa con que se hizo la compra;

10. Precio de compra en divisa base – esto es, en libras esterlinas para compras de CAFOD;

11. Vida/duración – la política de depreciación financiera de CAFOD identifica la vida útil/duración de diferentes ítems; por ejemplo, de vehículos es 5 años, de computadoras y equipos informáticos es 3 años;

12. Fecha de compra – véase la factura;

13. Fecha de última verificación y por quién – se requiere monitoreo regular de los ítems y registro de activos (al menos cada 3 meses);

14. Costo – incluido en divisa base para permitir cálculo de la depreciación (costo en relación con vida útil/duración de los ítems);

15. Depreciación – se calcula dependiendo de los lineamientos del donante y los requerimientos del país de operación. Remitirse a las normativas y políticas financieras de CAFOD, la contraparte o el donante sobre esto;

16. Valor neto en libros – igual a precio de compra menos costo de depreciación;

17. Estado – incluye “OK”, “para evaluar”, “fuera de fecha”, “OK pero incompleto”, “necesita reparación”, “irreparable”, “perdido”, “robado”;

18. Observaciones – Los comentarios que deban registrarse deben ser anotados aquí;

El registro de activos debe verificarse cada 3 meses y el encargado del registro de activos debe confirmar sus verificaciones:

Verificado por – quien verificó el estado y actualizó el registro de activos;

Fecha de verificación – la fecha de la última verificación física.


20.4 Depreciación La depreciación es una provisión por el costo relacionado con el deterioro debido al uso u obsolescencia de un activo de una organización. Debe ser aplicado a todos los activos con una vida o duración de más de 1 año.

Para una política clara sobre depreciación, el personal de proyecto debe remitirse a:

• Los lineamientos del donante pertinente;18

• Los requerimientos específicos del país de operación, y

• La política financiera de la organización (de CAFOD o de la contraparte implementadora).

También se puede ver la política financiera de CAFOD sobre depreciación en las cuentas anuales.

El equipo de finanzas de CAFOD puede proporcionar algún consejo sobre el cálculo de la depreciación para propósitos presupuestarios y para la gestión de activos.

20.5 Disposición de activos La gestión de activos incluye el seguimiento, mantenimiento y disposición de cada ítem. En la gestión de activos, ‘disposición’ puede significar reasignación, donación, baja, venta o pérdida o robo, y cada uno de esos escenarios debe ser cuidadosamente documentado a fin de poder demostrar un claro seguimiento y mantenimiento de ítems a los donantes y agencias contrapartes. Se debe asegurar que la disposición de los activos se lleve a cabo según las normativas del donante pertinente de ser necesario.

NOTA: Antes de disponer de activos es crucial que el personal de programa se remita a:

• las normas y reglamentos del gobierno local, y • los requerimientos del donante específico.

Ambas partes pueden afectar, y restringir, significativamente las opciones para la disposición que estén disponibles para CAFOD o la contraparte implementadora; por tanto, se requiere una clara comprensión de ambos conjuntos de normativas para asegurar la conformidad.

1. Reasignación

Los ítems pueden ser reasignados a un diferente programa, sitio de proyecto u oficina; en este caso, los detalles del activo deben ser trasladados al registro de activos del nuevo lugar y la oficina ‘dadora’ debe anotar en el registro de activos a dónde tiene que ser reasignado el ítem.

2. Donación

Los ítems pueden ser donados a otra contraparte o agencia local o nacional, por ejemplo una oficina de gobierno local, o puede ser donado al personal. Esto suele hacerse cuando una oficina de proyecto está siendo cerrada y concluida. Usar las plantillas de donación del Anexo 13 y la información de la Sección 17.0 – Donaciones para detalles sobre cómo implementar esto.

3. Baja

Los ítems pueden ser dados de baja o eliminados si son irreparables o están al final de su vida útil. Los ítems que son dados de baja deben ser eliminados de una manera ambientalmente responsable. Ejemplos específicos de ítems que requieren particular atención cuando son eliminados son:

18 Muchos donantes, incluyendo ECHO, tienen políticas muy específicas sobre depreciación; hay que remitirse al gestor de contrato pertinente para asegurar el cumplimiento de esto.


• Si se está disponiendo de equipo de radio, todas las frecuencias de radio deben ser borradas;

• Si se está disponiendo de teléfonos satelitales, deben ser desactivados;

• Si se está disponiendo de equipos informáticos, el software licenciado (con excepción de los sistemas operativos) debe ser eliminado.

4. Venta

Al final del proyecto, los ítems pueden ser vendidos, observándose que la venta de activos está regulada por el donante. DEC y DFID requieren permiso previo para la venta de activos, y los fondos recaudados con la venta de los ítems deben ser entregados al proyecto o discutidos con el donante. En el caso de proyectos financiados por CAFOD, el valor de los fondos recaudados por la venta de activos debe ser invertido de nuevo en el proyecto correspondiente.

Ni ECHO ni la CE permiten la venta de activos (salvo en casos excepcionales en que se haya solicitado y otorgado autorización específica, de la CE o ECHO). Los activos financiados por la CE o ECHO deben ser dispuestos mediante baja, reasignación o donación. Los detalles de las normativas de disposición de activos de ECHO están incluidos en el Anexo 21.

5. Pérdida o robo

Si un ítem se pierde o es robado, un formulario de incidente debe ser llenado por el individuo implicado (esto es, el individuo al que se asignó responsabilidad por este ítem).

NOTA: En el caso de computadoras y equipos informáticos, debe tenerse cuidado de asegurar que todos los datos personales o confidenciales y todas las aplicaciones han sido eliminados antes de la disposición del equipo. Un especialista en informática o personal dedicado de informática debe ser responsable de asegurar que tales datos o información sean correctamente eliminados.

20.6 Uso y gestión de vehículos Como en el caso de la gestión de activos, la gestión del uso de vehículos es crucial para poder demostrar claramente que los vehículos están siendo mantenidos debidamente y usados solamente para las actividades de proyecto. Esto se demuestra mediante el uso de la bitácora para cada vehículo individual. La gestión de los vehículos —su kilometraje, uso de combustible y mantenimiento— debe asegurar un rastro de auditoría completo que permita una auditoría e informes satisfactorios al donante.

1. Principios clave para la gestión de vehículos:

• Asegurar que haya un sistema para mantener los vehículos operativos dentro de las leyes locales del país, incluyendo registro actualizado, aranceles, impuestos y seguros;

• Establecer un archivo separado para cada vehículo que incluya información clave y documentos originales; este archivo no debe ser guardado en el vehículo;


• Cada vehículo debe tener una carpeta que contenga:

- Copias de todos los documentos de registro, aranceles, impuestos y seguros del vehículo

- Información sobre el número de chasis, número de motor del vehículo

- Información sobre el modelo y número serial del radio (si lo tiene)

- Formularios de informes de accidente en blanco

- Información sobre el kilometraje, antigüedad, condición del vehículo

- La bitácora del vehículo

- Vales de combustible

• Cada vehículo debe tener una bitácora individual que registre los detalles específicos de cada viaje. Esto debe ser examinado cada mes para calcular el uso de combustible, kilometraje y necesidades de mantenimiento. En la bitácora, el conductor debe registrar los siguientes detalles para cada viaje:

- Fecha y hora,

- Kilometraje al inicio del viaje;

- Kilometraje al final del viaje;

- Kilometraje total para el viaje;

- Pasajeros para el viaje;

- Cantidad de combustible o aceite añadido al principio, durante o al final del viaje;

- Firma del conductor.

• El uso de combustible debe ser monitoreado, pues el robo de combustible es común en las agencias de asistencia. Los conductores no deben ser autorizados a comprar combustible o aceite con efectivo, sino sólo con vales de combustible. En lo posible y práctico, debe establecerse un acuerdo marco o contrato con una estación de servicio específica;

• El mantenimiento de vehículos sólo debe ser realizado por mecánicos plenamente calificados en un taller aprobado, y todos los repuestos deben ser verificados y aprobados para asegurar que sean nuevos y originales.

En el caso de proyectos o contrapartes de CAFOD con más de 2 o 3 vehículos, se requerirá una política más detallada, que incluya:

- El adiestramiento y examen de conductores;

- Mantenimiento de vehículos;

- Alquiler de vehículos;

- Mantenimiento y examen sistemático de consumo de combustible, e

- Informes de incidentes.

De ser necesario puede solicitarse consejo a la sede central u oficinas de programa de CAFOD.

NOTA: Esta sección sólo presenta lineamientos muy generales y no es integral. En las directrices financieras de CAFOD se encuentran lineamientos detallados para el establecimiento y gestión de activos y un inventario.

21.0 Pagos: Solicitud de pago 111

21.0 PAGOS: SOLICITUD DE PAGO El formulario de solicitud de pago solicita que se haga pagos al proveedor a la entrega satisfactoria de todos los ítems entregables.

Las solicitudes de pago pueden hacerse para pagos parciales, y se tiene que expedir una factura por cada pago solicitado de acuerdo con los términos y condiciones del contrato con el proveedor. Deben acordarse pagos de retención cuando se firma el contrato con el proveedor. Los pagos de retención deben hacerse según el cronograma identificado. Por ejemplo, un pago de retención de 5% por una actividad de construcción podría emitirse después de un año de la conclusión de la construcción.19 En el caso de otros bienes, servicios o construcción, todos los pagos, incluyendo los pagos finales, deben efectuarse una vez que el miembro del personal de adquisiciones ha confirmado la recepción satisfactoria de los bienes al departamento de finanzas.

Si todos los bienes pedidos fueron recibidos en condición satisfactoria, la factura es verificada y, de estar completa, la factura, comprobante de bienes recibidos, matriz de ofertas y notas de la reunión de apertura de ofertas y la solicitud de cotizaciones deben ser adjuntados a la solicitud de compra. La plantilla de la solicitud de pago se encuentra en el Anexo 15 de este manual.

En resumen:

• Los pagos deben ser preparados por el miembro del personal que inició e implementó la adquisición. El oficial de adquisiciones debe asegurar que se incluyan los detalles correctos del proyecto, de modo que el pago sea asignado al presupuesto correcto;

• Los pagos deben ser examinados y aprobados por el gerente de finanzas o responsable de presupuesto para asegurar la conformidad con los sistemas, que toda la documentación esté presente y correcta, y que toda la documentación esté debidamente aprobada y firmada;

• Los pagos deben ser autorizados por el nivel de autoridad correspondiente al nivel de gastos y procedimiento seguido.

Cuál documentación de respaldo se requiere para que se prepare y expida un pago dependerá del valor de la compra y el procedimiento implementado. La Tabla 16 de abajo presenta una guía sobre qué documentación de respaldo se requiere en diferentes niveles de compra antes de que pueda expedirse el pago.

19 Los pagos de retención pueden variar en cantidad, porcentaje, periodo de tiempo o condiciones. Estas condiciones deben ser acordadas a la firma del contrato

21.0 Pagos: Solicitud de pago 112

Tabla 16 Documentación de respaldo requerida para pagos

Hasta £100 £101 - £1000 £1,001 - £5,000 £5,001 - £60,000 £60,001 para arriba

Formulario de solicitud de compra

Solicitud de cotizaciones Copia del aviso publicitario

Cotizaciones de los proveedores (si fueron

recogidas) Todas las cotizaciones de los proveedores

Todas las propuestas de los proveedores

Informe de apertura de ofertas

Matriz de ofertas

Informe de comité de evaluación de ofertas

Pedido de compra o contrato

Comprobante de bienes recibidos

Factura

Solicitud de pago

22.0 Documentación y archivo 113

22.0 DOCUMENTACIÓN Y ARCHIVO

22.1 Por qué se requiere documentación Para propósitos de auditoría, CAFOD debe mantener toda la documentación relacionada con todas las adquisiciones que hayan sido financiadas por CAFOD mediante financiamiento de donantes institucionales, llamamientos o fondos generales de CAFOD.

Las contrapartes de CAFOD deben mantener toda la documentación, pues la responsabilidad de todos los procedimientos se transfiere a ellas desde el momento de su aceptación de fondos de CAFOD o de donantes institucionales. Esto incluye todas las ofertas de licitación o cotizaciones retiradas o rechazadas.

La documentación y archivo es el medio principal para demostrar que los fondos están siendo gestionados y comprometidos responsablemente y que se ha mantenido debida diligencia y buena administración en todas las fuentes de fondos.

22.2 Qué debe documentarse La documentación debe cumplimentarse de manera plena, transparente y precisa en cada compra. Los principios básicos de la documentación son:

• La documentación completa abarca todos los documentos presentados por los proveedores incluso si al final sus ofertas no fueron las elegidas;

• La documentación de las actividades de adquisición debe ser adecuada para permitir que cualquiera aparte del comprador comprenda la selección del proveedor de cada compra y las decisiones que se tomaron, incluyendo la base para la selección de un proveedor particular, justificación por falta de competencia cuando no se obtuvieron ofertas competitivas, y la base para un costo o precio de adjudicación.

• Deben mantenerse las pruebas de todas las decisiones tomadas, justificaciones y procedimientos a los que se adhirió, las cuales deben estar firmadas por miembros del personal con el nivel correspondiente de autorización.

22.3 ¿Cómo deben mantenerse y archivarse los documentos? Para facilitar el archivo y asegurar el mantenimiento y archivo correcto de la documentación de respaldo y sus copias de seguridad, se proporcionan listas de chequeo de adquisiciones, y deben incluirse números de referencia de licitaciones o adquisiciones en toda la documentación relacionada. Éstos son particularmente importantes para las licitaciones.

En toda adquisición se debe cumplimentar un fichero de adquisición. Se dispone de plantillas de fichas de adquisición para cada procedimiento: para procedimiento negociado en el Anexo 5, para licitación abierta en el Anexo 6 y para licitación restringida en el Anexo 7. La Tabla 16 en la Sección 21.0 más arriba proporciona detalles de la documentación de respaldo que debe sustentar los pagos emitidos.

Un típico archivo “autónomo” de procedimiento negociado en adquisiciones contendría lo siguiente, separado por divisores para fácil referencia:

• Solicitud de pago;

• Nombres de las empresas y personas de contacto de los proveedores contactados;

• Copia de todas las solicitudes de cotización, invitaciones a licitación o convocatoria de propuestas;

• Ofertas o propuestas originales de todos los proveedores que respondieron, incluyendo toda la correspondencia relacionada;

• Formulario de matriz de ofertas, justificación para la selección de proveedores y precio de adjudicación;


• Justificación por falta de competencia cuando se recibieron menos de 3 ofertas;

• Copia de pedido de compra o contrato, incluyendo pedidos de inspección y de seguros, de ser aplicables;

• Documentos de despacho de aduanas (en adquisiciones internacionales);

• Copia del documento de recepción;

• Copia de la factura del proveedor;

• Toda documentación de respaldo de pagos;

• Otros documentos y correspondencia relacionados con el contrato.

Nótese que estos documentos no tienen que estar necesariamente en este orden; el archivo debe ser considerado un archivo de trabajo.

22.4 Documentación adicional de licitaciones Se debe asegurar que la lista de chequeo de las licitaciones esté cumplimentada y toda la documentación de respaldo esté archivada, incluyendo propuestas recibidas, comunicaciones con los proveedores y todos los informes de reuniones de evaluación de ofertas, incluyendo la documentación de respaldo de pagos arriba señalada. Usar la lista de chequeo pertinente a procedimientos abiertos usada cuando empezó la licitación.

El personal de adquisiciones debe documentar toda anomalía o desviación de la política y procedimientos sucedida en una compra con una “nota para el archivo” explicativa firmada. La documentación de respaldo completa debe responder a toda pregunta que pueda plantear un auditor o examinador externo.

NOTA:

• Para propósitos contables, los registros deben ser guardados por al menos siete (7) años.

22.5 ¿Quién asume responsabilidad por la documentación y archivo? Al reunirse documentación de respaldo para un proyecto deben considerarse lineamientos específicos para donantes específicos y las normativas del país de operación. Tanto los requerimientos de los donantes como las normativas locales deben ser considerados para adherir al más alto común denominador.

Mejor práctica de CAFOD:

CAFOD no requiere normalmente que las contrapartes presenten un conjunto completo de documentos de respaldo para sus cuentas. Normalmente las contrapartes tendrán que mantener toda la documentación para sus propios registros.

Por consiguiente, la contraparte debe asegurarse de mantener un conjunto completo de todas sus cuentas, facturas de proyecto, recibos, comprobantes de pago y otros registros relacionados con un proyecto por un mínimo de 7 años. En el caso de algunos donantes institucionales el requerimiento puede ser mayor.

CAFOD tiene el derecho a examinar estos documentos como parte de un proceso de auditoría, pero no tiene que retener una copia de los documentos en las oficinas de CAFOD.


NOTA: en caso de proyectos financiador por ECHO:

ECHO puede realizar auditorías de campo así como auditorías en la sede central de CAFOD. Para cumplir con los requerimientos de auditoría de ECHO, CAFOD debe tener una copia de toda la documentación de respaldo en proyectos financiados por ECHO; estos documentos deben ser guardados por la sede central de CAFOD para propósitos de auditoría.

En consecuencia, CAFOD debe asegurar que la contraparte proporcione un conjunto completo de documentos relacionados en un proyecto a CAFOD. Éstos pueden ser copias certificadas de los originales o copias escaneadas de los originales.

Véase el Anexo 21 para lineamientos específicos para gestionar proyectos financiados por CAFOD.

23.0 Subcontratación 116

23.0 SUBCONTRATACIÓN Las adquisiciones pueden ser subcontratadas a una empresa de adquisiciones o logística reconocida o mediante centros de adquisiciones humanitarias.

La subcontratación de una adquisición a un proveedor debe seguir los procedimientos correctos para designar al subcontratista. En consecuencia, si va a designarse una empresa de logística para gestionar una adquisición de más de £60,000, la empresa subcontratista o de logística debe ser designada siguiendo la implementación de una licitación abierta.

NOTA: Los centros de adquisiciones humanitarias son aprobados por ECHO solamente. Puede usarse un centro de adquisiciones humanitarias aprobado por ECHO para comprar ítems con subvenciones no financiadas por ECHO pero DEBE usarse el procedimiento correcto (esto es, una adquisición usando una licitación o procedimiento negociado) para designar al centro de adquisiciones humanitarias.

23.1 Centros de adquisiciones humanitarias – para uso con subvenciones de ECHO Los centros de adquisiciones humanitarias son aprobados por ECHO como centros especializados de adquisiciones para realizar adquisiciones a nombre de contrapartes de ECHO al implementar subvenciones de ECHO. A fin de establecerse como un centro de adquisiciones humanitarias, la organización es auditada por ECHO y luego es evaluada continuamente en los servicios que presta. Los centros de adquisiciones humanitarias deben tener pleno conocimiento y cumplir con los procedimientos de adquisiciones y cadenas de suministro de ECHO. La Tabla 17 de más abajo presenta detalles de los centros de adquisiciones humanitarias actuales reconocidos por ECHO. Esta lista es examinada y aumentada regularmente, así que es importante chequear el sitio web de ECHO al considerar la subcontratación de actividades de adquisición con subvenciones de ECHO.

Si va a usarse un centro de adquisiciones humanitarias en la implementación de una subvención de ECHO, el centro que va a ser usado debe ser declarado en el plan y propuesta de adquisiciones para ese proyecto.

Beneficios de usar un centro de adquisiciones humanitarias:

• Los procedimientos de adquisición con subvenciones de ECHO se simplifican grandemente. CAFOD puede colocar pedidos en un centro de adquisiciones humanitarias sobre la base de un procedimiento negociado con oferta única en vez de atravesar una licitación o procedimiento negociado; usar un centro de adquisiciones humanitarias es una oferta única genuina;

• CAFOD puede cargar a ECHO los costos indirectos de usar el centro de adquisiciones humanitarias (hasta un máximo de 7% del valor total del pedido colocado en el centro de adquisiciones humanitarias);

• Los centros de adquisiciones humanitarias tienen una amplia variedad de proveedores preferidos y pueden acceder a proveedores que de otro modo CAFOD no conocería;

• Los centros de adquisiciones humanitarias trabajan particularmente bien si CAFOD tiene que adquirir bienes o servicios altamente técnicos o especializados (p. ej., productos farmacéuticos);

• Algunos centros de adquisiciones humanitarias ofrecen servicios adicionales, tales como capacitación, y chequeo de planes de adquisición, así como servicios generales de adquisición;

• El uso de un centro de adquisiciones humanitarias para la adquisición de consignaciones de fármacos es particularmente recomendado cuando la adquisición es financiada por ECHO.

• Riesgos de usar un centro de adquisiciones humanitarias:

• CAFOD debe ejercer cierto grado de cuidado, eficiencia y diligencia al adquirir servicios de un centro de adquisiciones humanitarias o agente subcontratante. Aunque los


centro de adquisiciones humanitarias pueden ser validados y verificados por ECHO, esta validación NO constituye una garantía de su calidad de suministros, servicios o cumplimiento de los procedimientos;

• ECHO permite que un centro de adquisiciones humanitarias maneje un cargo de hasta 7% del valor total del pedido; sin embargo, los centros de adquisiciones humanitarias pueden cobrar más de este 7%, lo cual no puede ser cubierto por ECHO;

• Como se mencionó arriba, sólo las subvenciones de ECHO se benefician plenamente del uso de un centro de adquisiciones humanitarias. Otros donantes no reconocen centros de adquisiciones humanitarias, aunque pueden ser usados: deben usarse los procedimientos de adquisición normales, NO un procedimiento negociado con oferta única.

• Hay ciertas incertidumbres en torno a la relación entre ECHO y los centros de adquisiciones humanitarias en términos de auditoría de procedimientos de licitación.

Tabla 17 Centros de adquisiciones humanitarias actualmente listados por ECHO

Nombre del centro de adquisiciones humanitarias

Tipo de bienes Lugar Detalles de contacto Sitio web

Begeca (Beschaffungsgesellschaft mit beschränkter Haftung für kirchliche, caritative und soziale Einrichtungen)

Medicinas, vehículos, equipos técnicos, alimentos e ítems no alimentarios

Con sede en Alemania

[email protected]

www.begeca.de

ASRAMES (Association régionale d’approvisionnement en médicaments essentiels)

Medicinas Con sede en RD del Congo

[email protected]

www.asrames.org

CHMP (Centrale Humanitaire Médico-Pharmaceutique)

Medicinas y productos farmacéuticos

Con sede en Francia

[email protected]

www.chmp.org

Action Medeor (Deutsche Medikamenten-Hilfswerk Action Medeor)

Equipos, productos y suministros médicos

Con sede en Alemania

[email protected]

www.medeor.org

IDA (International Dispensary Association)

Medicinas y productos farmacéuticos

Con sede en Holanda

[email protected]

www.idafoundation.org

DLMR FICR (Departamento de Logística y Movilización de Recursos de la FICR)

General Con sede en Suiza

n/d www.ifrc.org

Transfer (Transfer Relief Supplies and Services)

General Con sede en Bélgica

[email protected]

www.msfsupply.be

UNICEF (División de Suministros)

General Con sede en Dinamarca

[email protected]

www.unicef.org/supply

MSF Logistique Medicinas y productos farmacéuticos

[email protected]

www.msflogistique.org


NOTA: esta lista de centros de adquisiciones humanitarias cambia y es actualizada regularmente. Una lista actualizada de centros de adquisiciones humanitarias está disponible en http://ec.europa.eu/echo/about/actors/procurement_en.htm.

23.2 Subcontratación de actividades de adquisición a empresas que no son centros de adquisiciones humanitarias con financiamiento de ECHO

Al usar fondos de ECHO, todas las actividades de adquisición dentro de una subvención pueden ser subcontratadas con empresas reputadas de logística y adquisiciones que no sean centros de adquisiciones humanitarias aprobados por ECHO. Sin embargo, estas empresas no pueden ser sujetas a una oferta o licitación única, a diferencia de lo que ocurre cuando se usan centros de adquisiciones humanitarias. Por consiguiente, la subcontratación de empresas de adquisiciones y empresas que no son centros de adquisiciones humanitarias debe estar sujeta al debido examen y consideración mediante los procedimientos de adquisición correspondientes.

En consecuencia, todos los agentes de adquisiciones que no están registrados por ECHO como centro de adquisiciones humanitarias deben ser tratados y designados como proveedores de servicios según los procedimientos normales de adquisición de servicios mediante un procedimiento negociado o un procedimiento de licitación abierta o restringida, y se aplican los lineamientos de adquisición estándares.

23.3 Subcontratación de actividades de adquisición a centros de adquisiciones humanitarias con financiamiento no proveniente de ECHO

Si va a usarse un centro de adquisiciones humanitarias reconocido en la implementación de una subvención financiada por otro donante institucional, esto es, no financiada por ECHO, el centro de adquisiciones humanitarias debe ser designado mediante el procedimiento normal de contrato competitivo de servicios (esto es, procedimiento negociado o procedimiento de licitación) como se describe arriba.

Una oferta única sólo puede aprobarse para un centro de adquisiciones humanitarias si se usa financiamiento de ECHO. Si los fondos son de otro donante, institucional o interno, debe implementarse el procedimiento de adquisición estándar de identificar y designar al proveedor de servicios.

23.4 Subcontratación de actividades de adquisición a empresas que no son centros de adquisiciones humanitarias con financiamiento no proveniente de ECHO

Al igual que al usar un centro de adquisiciones humanitarias con financiamiento no proveniente de ECHO, la subcontratación de una empresa reputada de logística o adquisiciones, tal como Crown Agents que no es un centro de adquisiciones humanitarias, para un proyecto financiado con financiamiento no proveniente de ECHO, debe ser adecuadamente elegida, justificada e implementada.

En consecuencia, la empresa de logística o subcontratista debe ser designada mediante el procedimiento de adquisición adecuado, esto es, un contrato de servicios mediante un procedimiento negociado o un procedimiento de licitación dependiendo del valor total del contrato. Un procedimiento negociado con oferta única no es adecuado o legítimo para esta situación a menos que corresponda a una de las excepciones que permiten una oferta única. Véase detalles a estas excepciones en la Sección 12.0 - Procedimientos negociados con oferta única.

24.0 Dispensas y excepciones 119

24.0 DISPENSAS Y EXCEPCIONES Definición: Una dispensa o excepción es una desviación de las normas o procedimientos estándares. Dispensas y excepciones son lo mismo.

NOTA: Las dispensas son la EXCEPCIÓN que confirma la REGLA

24.1 Principios básicos El principio y propósito de las dispensas es posibilitar que un programa sea pragmático sobre su entorno operativo. Las normas no deben impedir la debida acción humanitaria, y la implementación de las normas no debe obstaculizar imperativos operativos.

Los principios de las dispensas son:

• Asegurar la rendición de cuentas requiriendo un nivel de evaluación y aprobación adicional, externo o más alto;

• Posibilitar (particularmente) que se lleve a cabo trabajo de carácter humanitario sin que se vea constreñido por normas que pueden ser inadecuadas al entorno operativo;

• Proporcionar un mecanismo que posibilite que se mantenga la rendición de cuentas asegurando que se realice una evaluación independiente desde fuera de la gestión del programa para asegurar que las dispensas no contravengan auditorías posteriores de los donantes.

Las dispensas NO deben ser usadas:

• En casos en que una planificación deficiente ha dejado tiempo insuficiente para implementar procedimientos de adquisición estándares;

• Para obtener aprobación para implementar un procedimiento de adquisición más simple.

Las dispensas deben ser claramente documentadas y aprobadas para asegurar el rastro documental y de auditoría correcto que justifique la dispensa, y probar, usando evidencia y documentación, la aprobación de la implementación de un proceso alternativo. En el Anexo 16 se encuentran plantillas para solicitar una dispensa.

24.2 Cuándo y cómo usar una dispensa Una dispensa ES adecuada:

• Si el entorno general del mercado no permite los procedimientos normales; por ejemplo, hay escasez o no disponibilidad en el mercado;

• Si los procedimientos operativos estándares de CAFOD o la contraparte de CAFOD o los procedimientos de este manual de cadena de suministro no pueden ser usados en una situación excepcional específica que esté fuera del control del programa;

• Por razones técnicas o de calidad;

• Si el costo de la demora debida al transporte es excesivo (por ejemplo, las licitaciones internacionales pueden ocasionar el uso de transporte internacional y el cruce de fronteras internacionales, lo cual puede generar demoras significativas y costosas);

• Si la legislación en el país de operación no permite que ciertos procedimientos sean implementados (por ejemplo, restricciones aduaneras);

• Debe solicitarse una dispensa a las normas de nacionalidad y origen para todos los contratos de ECHO; esta solicitud debe ser incluida en la propuesta;

• Puede solicitarse una dispensa para fraccionar un contrato por las siguientes razones:

- Seguridad

- El tamaño del contrato puede distorsionar el mercado


- Limitaciones del mercado local

- El ítem es alimento fresco

- El ítem es servicios de transporte

- Oportunidad del momento

Una dispensa NO ES adecuada:

• Cuando la mala planificación dejó tiempo insuficiente para implementar procedimientos normales o si ustedes podrían haber seguido el procedimiento correcto pero no lo hicieron;

• Para obtener aprobación para implementar un procedimiento de adquisición más simple o ponerse por debajo del umbral para poder hacer un proceso de compra “más fácil”, por ejemplo, hacer un procedimiento negociado en vez de una licitación local.

• Para obtener un nivel de aprobación más bajo;

• Si la dispensa no ha sido aprobada por escrito por adelantado;

• Si la dispensa no ha sido aprobada por el nivel de autoridad correspondiente al valor de la adquisición

Las dispensas no tienen por objeto evitar nuestros propios procedimientos que debemos haber seguido. Por el contrario, es para permitirles a ustedes dispensar un procedimiento que es imposible o inadecuado en el entorno operativo.

24.3 Cómo procesar una dispensa para proyectos financiados por donantes institucionales

Preparación: La solicitud de dispensa debe ser preparada por el personal de la contraparte. El nivel de autoridad correspondiente debe aprobar internamente la dispensa.

Aprobación: La solicitud de dispensa debe ser enviada al gestor de contrato de CAFOD y al gerente de proyecto de CAFOD para su aprobación y examen a fin de asegurar que la solicitud cumpla con las normativas del donante institucional y los objetivos del proyecto.

Autorización: La dispensa debe ser presentada al donante institucional por el gestor de contrato para su autorización final. Una vez que el donante haya autorizado la solicitud, el gestor de contrato / gerente de proyecto de CAFOD informará a la contraparte.

24.4 Cómo procesar una dispensa para proyectos financiados por CAFOD Preparación: La solicitud de dispensa debe ser preparada por el personal de la contraparte. El nivel de autoridad correspondiente debe aprobar internamente la dispensa.

Aprobación: La solicitud de dispensa debe ser enviada al gerente de proyecto de CAFOD para su aprobación y examen a fin de asegurar que la solicitud cumpla con los objetivos de CAFOD, las actividades del proyecto y con los estándares de transparencia y rendición de cuentas de CAFOD.

Autorización: La dispensa debe ser presentada a la autoridad delegada correcta de CAFOD por el gerente de proyecto de CAFOD. La autoridad delegada requerida para autorizar la dispensa depende de la compra total o nivel de aprobación que se solicita.

24.5 Cómo documentar una dispensa • En lo posible, las dispensas deben ser negociadas al principio de la implementación del

proyecto o programa;

• Toda la correspondencia que apruebe los procedimientos de adquisición alternativa, y los procedimientos de adquisición alternativa mismos deben estar claramente documentados de modo que se les pueda dar seguimiento. Estos procedimientos alternativos deben también estar claros, de modo que puedan ser considerados en auditorías posteriores;


• Todos los emails que den aprobación a los procedimientos de adquisición alternativos, y los procedimientos de adquisición alternativos mismos deben ser archivados con el gestor de proyecto o contrato correspondiente de modo que puedan ser encontrados y considerados en una auditoría posterior;

• Todos los emails que den permiso para exceptuarse de procedimientos específicos deben ser archivados con los otros documentos relativos a la adquisición de modo que puedan ser encontrados en una auditoría o examen posterior.

Tabla 18 Ejemplo de un proceso de dispensa completo

CONTEXTO: Un miembro del personal está preparando una adquisición de £70,000; una licitación local es el procedimiento adecuado. Sin embargo, una licitación local ha sido identificada como inadecuada en el contexto.

PRINCIPIO: Las dispensas aseguran rendición de cuentas al requerir un nivel de evaluación y aprobación adicional, externo o más alto.

PREPARACIÓN DE LA DISPENSA: El miembro del personal de la contraparte prepara la dispensa, resaltando:

• Por qué no es posible la licitación abierta local;

• Cuál es la alternativa, y por qué es adecuada esta alternativa;

• Obtienen aprobación interna y la dispensa es presentada a CAFOD

APROBACIÓN:

• Para donantes institucionales: la dispensa es examinada y aprobada por el gestor de contrato de CAFOD y el gerente de proyecto de CAFOD para asegurar el cumplimiento de las normativas del donante institucional;

• Para fondos de CAFOD: la dispensa es examinada y aprobada por el gerente de proyecto correspondiente.

AUTORIZACIÓN:

• Para donantes institucionales: el gestor de contrato de CAFOD presenta la solicitud de dispensa al donante institucional para que autorice la dispensa.

• Para fondos de CAFOD: el gerente de proyecto de CAFOD presenta la solicitud de dispensa a la autoridad delegada correspondiente, quien autoriza la dispensa.

DOCUMENTACIÓN:

• Una vez que la dispensa ha sido correctamente autorizada, el gestor de contrato / gerente de proyecto informa al personal de la contraparte y regresa la documentación de la dispensa autorizada a la contraparte para su implementación.

• El formulario de dispensa cumplimentado y firmado es archivado con el archivo de adquisición correspondiente. La solicitud de dispensa debe incluir:

- la justificación de por qué se requiere la dispensa;

- cuál es el proceso alternativo, y

- las firmas de la autoridad delegada que autorizó la dispensa.

Véase Anexo 16: Plantilla de solicitud de dispensa

24.6 Ejemplos de solicitudes de dispensa y resultados Ejemplo 1: Un donante acuerda darles a ustedes semillas como donativo en especie. Justo cuando empieza la temporada de siembra, el donante dice que se ha quedado sin dinero y no puede proporcionar las semillas. Ustedes necesitan que sean compradas rápidamente para que puedan ser usadas en la temporada de siembra, o el objetivo del proyecto


fracasará. El monto que costarán demanda una licitación abierta nacional, que tomará demasiado tiempo. No es culpa de CAFOD que el donante haya fallado en proporcionar las semillas prometidas y avisado con muy poco tiempo de antelación. Ustedes piden una dispensa explicando la necesidad y por qué no pueden hacer una licitación abierta nacional.

• Resultado: Se permite la dispensa.

Ejemplo 2: Un gobierno anfitrión emite una ley que estipula que ustedes deben comprar bienes de un proveedor particular o de un grupo de proveedores registrados a un precio fijo por unidad. Ustedes piden una dispensa de la necesidad de publicitar ampliamente y en vez de ello usar un proveedor local.


Ejemplo 3: Ustedes quieren comprar un gran número de ítems durante un contrato de un año, pero entregados en tres remesas. Esto se debe a que no tienen el espacio de almacenamiento para la cantidad total, e incluye cemento que puede deteriorarse en el calor y humedad si es almacenado todo un año. Ustedes piden una dispensa para comprar la cantidad en tres contratos separados usando un procedimiento de licitación negociado para cada uno. El monto total es mayor a £60,000 y requeriría un procedimiento de licitación abierta local. La intención no es colocarse bajo el umbral del procedimiento, sino mantener manejables y en buena condición las cantidades entregadas.

• Resultado: NO se permite la dispensa. El programa debe usar un procedimiento de licitación abierta local y firmar un contrato con un proveedor que estipule tres entregas separadas de material cuando sean necesarias.

Ejemplo 4: Hubo algunos problemas en la función logística en el lugar del proyecto. Aunque las solicitudes de compra de cemento y otros materiales fueron presentadas a tiempo, no fueron implementadas. Si se realiza un proceso de licitación nacional, ello demorará el trabajo y el resultado del proyecto puede fallar. En consecuencia, a fin de lograr el trabajo de construcción se solicita una dispensa para usar un procedimiento de adquisición más rápido.

• Resultado: La dispensa es permitida por CAFOD (para que se logre el resultado del proyecto). PERO si hay un donante institucional, su auditoría puede deducir del programa el costo completo de esta adquisición, pues se pudo, y debió, seguirse los procedimientos correctos, y debe efectuarse un seguimiento de por qué falló el proceso.

Ejemplo 5: Se requieren repuestos para un generador FG Wilson, pero sólo un proveedor en el país vende repuestos genuinos para este modelo, y todos los demás repuestos disponibles son de mala calidad, imitaciones baratas. Los repuestos costarán más de £100, de modo que se requieren al menos tres cotizaciones. Se solicita una dispensa para permitir la obtención de una sola cotización del único proveedor que vende repuestos FG Wilson genuinos.

• Resultado: Se permite la dispensa. Hay un solo proveedor realista.

Ejemplo 6: El alquiler de una oficina sube por renovación con el propietario. El costo del alquiler de la oficina es mayor a £60,000, lo cual, por tanto, requiere un proceso de licitación. Sin embargo, trasladar la oficina sería inadecuado. En consecuencia, se solicita una dispensa para permitir la negociación con el único proveedor (el propietario).

• Resultado: Se permite la dispensa como lo permite el proceso de procedimiento negociado con oferta única delineado en la Sección 6.0 de este manual.

Ejemplo 7: Durante un procedimiento de licitación abierta nacional, ustedes deben publicitar en la prensa nacional, así como localmente para atraer proveedores. Sin embargo, en este contexto particular no hay prensa nacional reconocida. En vez de ello, los avisos serán colocados en el edificio del mercado local, en paneles de avisos fuera de todas las oficinas de CAFOD y en el panel de avisos de la Oficina de Coordinación de la ONU. Ustedes piden una dispensa de publicidad en la prensa nacional.


25.0 Condiciones contractuales 123

25.0 CONDICIONES CONTRACTUALES

25.1 Introducción El propósito del procedimiento negociado, procedimiento de licitación abierta o procedimiento de licitación restringida es seleccionar un proveedor que pueda satisfacer las especificaciones requeridas a un precio competitivo, y a la vez entregar los bienes o servicios acordados según los plazos requeridos.

Una etapa crucial de toda adquisición es la colocación formal del pedido con el proveedor. Éste debe ser firmado por un representante aprobado de la organización que está comprando los bienes, servicios u obras (esto es, CAFOD o contraparte de CAFOD) y un representante aprobado de la organización que está vendiéndolos (esto es, el proveedor seleccionado).

Hay dos métodos que pueden usarse: un contrato, o un pedido de compra con términos y condiciones asociados.

Se usaría un contrato todo incluido si uno o más de los siguientes elementos de un pedido deben ser descritos en detalle:

• Detalles de entrega,

• Especificaciones o descripción de los bienes o servicios;

• Estipulaciones de pago;

• Detalles de la factura;

• Prueba de aceptación;

• Arbitraje.

El método del contrato se adoptaría normalmente para todas las adquisiciones mayores a £60,000, aunque bien podría usarse para adquisiciones de más bajo valor si el pedido de compra no proporciona el nivel de flexibilidad requerido. Un contrato se usaría siempre para una adquisición de obras.

Por el contrario, un pedido de compra se usaría para adquisiciones relativamente simples y normalmente de valor más bajo.

25.2 Términos y condiciones Tanto el contrato como el pedido de compra tienen términos y condiciones de respaldo. Éstos ponen en claro los requerimientos y compromisos que se han acordado entre el comprador y el vendedor. También estipulan claramente lo que sucede si (y más a menudo que no, cuando) uno o más aspectos de la adquisición deja de cumplir las expectativas.

Estos términos y condiciones constituyen una salvaguarda tanto para el comprador como para el vendedor. Para el comprador, que recibirá los bienes y servicios que espera; de no ser así, entonces el pago será retenido o reducido, o bajo algunas circunstancias el pedido será cancelado sin responsabilidad financiera. Para el vendedor, que, siempre que entregue los bienes y servicios esperados, recibirá el pago a tiempo.

Un contrato incluye los términos y condiciones como parte integral del documento. También incluye varios cronogramas que permiten la documentación de los aspectos específicos de la adquisición.

Un pedido de compra es típicamente un documento de una página que capta los elementos clave de la adquisición. Un ejemplo puede encontrarse en el Anexo 11b. El pedido de compra se refiere a un conjunto estándar de términos y condiciones que serían adjuntados al pedido mismo.


25.3 Documentación del Anexo 11 En el Anexo 11 se proporcionan varios documentos de respaldo:

Anexo 11a: Términos y condiciones para el suministro de bienes y/o servicios.

Anexo 11b: Pedido de compra

Anexo 11c: Contrato para el proveedor de bienes y/o servicios

Anexo 11d: Términos y condiciones para el suministro de servicios (solamente)

Nótese que si bien los principios que apuntalan los contratos de obras son similares a los principios para bienes, incluyen una variedad de requerimientos contractuales especializados que están fuera del alcance de este manual de cadena de suministro. En este caso se debe buscar el consejo de expertos.

Es imposible formular un conjunto genérico de términos y condiciones que se aplicarían en todas las circunstancias. Reconociendo esto, los documentos presentados en el Anexo 11 han sido redactados para dar un nivel de flexibilidad que tendría que ser considerado al preparar las especificaciones para los bienes y servicios. Para cada uno de los Anexos 11a, 11c y 11d se aplica lo siguiente:

• “Comprador” se refiere a CAFOD o la contraparte de CAFOD, y puede ser reemplazado por un término alternativo que sea localmente aplicado, por ejemplo, principal o contratante;

• “Vendedor” se refiere a la organización o individuo que suministra los bienes y/o servicios, y puede ser reemplazado por un término alternativo que sea localmente aplicable, por ejemplo, contratista o proveedor;

• Los párrafos obligatorios (“O” en las tablas que siguen abajo) son mostrados en negrita, para hacer ver que si fueran eliminados se perderían disposiciones contractuales significativas;

• Los párrafos recomendados (“R” en las tablas que siguen abajo) son mostrados en azul. En los anexos mismos también incluyen un * al final de la línea de encabezados. Su uso dependerá del contexto y tipo de adquisición considerado. En el caso de que una o más de estas cláusulas no sean requeridas, entonces simplemente pueden ser borradas.

NOTA: Aunque estos términos y condiciones han sido elaborados desde una perspectiva legal como no específicas a un país, han sido preparados por abogados británicos competentes en la legislación británica.

Antes de que estos términos y condiciones se usen fuera del Reino Unido, deben ser examinados por abogados del país bajo cuya jurisdicción caerán los términos y condiciones.


25.4 Encabezados del Anexo 11a: Términos y condiciones estándares La tabla de abajo presenta un resumen de encabezados de los términos y condiciones estándares para el suministro de bienes y/o servicios.

Encabezados del Anexo 11a: Términos y condiciones para el suministro de bienes y/o servicios

1. DEFINICIONES E INTERPRETACIONES 1.1 Términos definidos O 1.2 Encabezados O

2. BASE DE LA COMPRA 2.1 Oferta para comprar/adquirir O 2.2 Aplicación de condiciones O 2.3 Variaciones a un pedido O 2.4 Responsabilidad por los pedidos O

3. ESPECIFICACIONES 3.1 Cantidad, calidad y descripción O 3.2 Conformidad con las especificaciones O 3.3 Propiedad del comprador R 3.4 Marcado y embalaje de bienes R

4. INSPECCIÓN Y VERIFICACIÓN 4.1 Inspección de instalaciones del vendedor R 4.2 Resultados de la inspección R 4.3 Responsabilidad legal del vendedor R

5. PRECIO 5.1 Cálculo del precio O 5.2 Aumento del precio O

6. TÉRMINOS DE PAGO 6.1 Facturas O 6.2 Pago O 6.3 Compensaciones O 6.4 Pago a plazos R

7. ENTREGA 7.1 Fecha de entrega O 7.2 Nota de embalaje O 7.3 Rechazo o aceptación de bienes o servicios O 7.4 Compensación del comprador R 7.5 Aviso de fecha de entrega R 7.6 Devolución de embalaje o materiales de embalaje R

8. RIESGO Y PROPIEDAD 8.1 Riesgo O 8.2 Título O

9. COMPROMISOS Y RESPONSABILIDAD LEGAL 9.1 Compromisos del vendedor en cuanto a los bienes O 9.2 Embalaje O 9.3 Remedios del comprador O 9.4 Compromisos del vendedor en cuanto a los servicios R 9.5 Indemnización R 9.6 Fuerza mayor R 9.7 Acción en la ocurrencia de evento de fuerza mayor R


Encabezados del Anexo 11a: Términos y condiciones para el suministro de bienes y/o servicios

9.8 Remedios del comprador en la ocurrencia de evento de fuerza mayor R 9.9 Defectos en los bienes R

10. COMPROMISOS DEL VENDEDOR 10.1 Normas laborales O 10.2 Normas ambientales R

11. CANCELACIÓN 11.1 Cancelación de pedidos O 11.2 Devolución de bienes O

12. CONFIDENCIALIDAD Y ANUNCIOS 12.1 Confidencialidad R 12.2 Excepciones R

13. PUBLICIDAD R 14. PROTECCIÓN DE DATOS

14.1 Conformidad con la legislación O 14.2 Devolución de datos personales R

15. DISPUTAS 15.1 Cómo se manejarán las disputas O 15.2 Representantes autorizados para tratar de resolver disputas O 15.3 Representantes autorizados no disponibles O 15.4 Acuerdo de compromiso después de resolución por representantes

autorizados O

15.5 Iniciación de acciones legales O 15.6 Medida cautelar O

16. GENERAL 16.1 Subcontratación O 16.2 Totalidad del acuerdo O 16.3 Notificaciones O 16.4 Manuales R 16.5 No asignación R 16.6 Dispensas R 16.7 Nulidad R 16.8 Ley aplicable O


25.5 Encabezados del Anexo 11c: Contrato La tabla de abajo presenta un resumen de encabezados del contrato para el suministro de bienes y/o servicios. Este contrato, a diferencia de los términos y condiciones estándares, incluye varias listas que permiten que se definan los siguientes detalles, específicos a una adquisición particular: entrega, especificaciones, pago, personal, facturación, prueba de aceptación y arbitraje.

Encabezados del Anexo 11c: Contrato para el suministro de bienes y/o servicios


2. BASE DE LA COMPRA 2.1 Oferta para comprar/adquirir O 2.2 Aplicación del contrato O 2.3 Variaciones del contrato O

3. ESPECIFICACIONES 3.1 Cantidad, calidad y descripción O 3.2 Conformidad con las especificaciones O 3.3 Propiedad del comprador R 3.4 Marcado y embalaje de bienes R

4. INSPECCIÓN Y VERIFICACIÓN 4.1 Inspección de instalaciones del vendedor R 4.2 Resultados de la inspección R 4.3 Responsabilidad legal del vendedor R

5. PRECIO 5.1 Cálculo del precio O 5.2 Aumento del precio O 5.3 Inflación R

6. TÉRMINOS DE PAGO 6.1 Facturas O 6.2 Pago O 6.3 Compensación O 6.4 Pago a plazos R

7. ENTREGA 7.1 Fecha de entrega O 7.2 Nota de embalaje O 7.3 Rechazo o aceptación de bienes o servicios O 7.4 Compensación del comprador O 7.5 Aviso de fecha de entrega O 7.6 Devolución de embalaje o materiales de embalaje R

8. RIESGO Y PROPIEDAD 8.1 Riesgo O 8.2 Título O

9. COMPROMISOS Y RESPONSABILIDAD LEGAL 9.1 Compromisos del vendedor en cuanto a los bienes O 9.2 Embalaje O 9.3 Remedios del comprador O 9.4 Compromisos del vendedor en cuanto a los servicios R 9.5 Indemnización O


Encabezados del Anexo 11c: Contrato para el suministro de bienes y/o servicios

9.6 Fuerza mayor O 9.7 Acción en la ocurrencia de evento de fuerza mayor O 9.8 Remedios del comprador en la ocurrencia de evento de fuerza mayor O 9.9 Defectos en los bienes O


11. CANCELACIÓN 11.1 Cancelación de pedidos O 11.2 Devolución de bienes O

12. CONFIDENCIALIDAD Y ANUNCIOS 12.1 Confidencialidad R 12.2 Excepciones R

13. PUBLICIDAD O 14. PROTECCIÓN DE DATOS

14.1 Conformidad con la legislación O 14.2 Devolución de datos personales R

15. DISPUTAS 15.1 Cómo se manejarán las disputas O 15.2 Representantes autorizados para tratar de resolver disputas O 15.3 Representantes autorizados no disponibles O 15.4 Acuerdo de compromiso después de resolución por representantes

autorizados O

16. ARBITRAJE 16.1 Uso de arbitraje O 16.2 Tribunal de arbitraje O 16.3 Medida cautelar O

17. GENERAL 17.1 Subcontratación O 17.2 Totalidad del acuerdo O 17.3 Notificaciones O 17.4 Manuales R 17.5 No asignación R 17.6 Dispensas R 17.7 Nulidad R 17.8 Ley aplicable O

LISTAS 1. Detalles de entrega O 2. Especificaciones/descripción de bienes y/o servicios O 3. Estipulaciones de pago O 4. Personal O 5. Detalles de las facturas O 6. Prueba de aceptación O 7. Arbitraje O


25.6 Encabezados de Anexo 11d: Términos y condiciones para servicios (solamente)

La tabla de abajo presenta un resumen de encabezados de los términos y condiciones estándares para el suministro de servicios solamente. Elimina todas las diversas referencias a la provisión de bienes y también incluye varias cláusulas relacionadas con la situación del personal del vendedor.

Encabezados del Anexo 11d: Términos y condiciones para el suministro de servicios (solamente)


2. BASE DE LA COMPRA 2.1 Oferta de adquisición O 2.2 Aplicación de condiciones O 2.3 Variaciones a un pedido O 2.4 Responsabilidad por los pedidos O

3. ESPECIFICACIONES 3.1 Cantidad, calidad y descripción O 3.2 Conformidad con las especificaciones O 3.3 Propiedad del comprador R

4. PRECIO 4.1 Cálculo del precio O 4.2 Aumento del precio O

5. TÉRMINOS DE PAGO 5.1 Facturas O 5.2 Pago O 5.3 Compensación O 5.4 Pago a plazos R

6. ENTREGA 6.1 Fecha de entrega O 6.2 Rechazo o aceptación de servicios O 6.3 Compensación del comprador R 6.4 Aviso de fecha de entrega R

7. COMPROMISOS Y RESPONSABILIDAD LEGAL 7.1 Compromisos del vendedor en cuanto a los servicios O 7.2 Remedios del comprador O 7.3 Indemnización R 7.4 Fuerza mayor R 7.5 Acción en la ocurrencia de evento de fuerza mayor R 7.6 Remedios del comprador en la ocurrencia de evento de fuerza mayor R


9. SITUACIÓN DEL PERSONAL DEL VENDEDOR 9.1 Sin relación de empleo O 9.2 Indemnización al personal del vendedor O

10. CANCELACIÓN 10.1 Cancelación de pedidos O

11. CONFIDENCIALIDAD Y ANUNCIOS


Encabezados del Anexo 11d: Términos y condiciones para el suministro de servicios (solamente)

11.1 Confidencialidad R 11.2 Excepciones R

12. PUBLICIDAD R 13. PROTECCIÓN DE DATOS

13.1 Conformidad con la legislación R 13.2 Devolución de datos personales R

14. DISPUTAS 14.1 Cómo se manejarán las disputas O 14.2 Representantes autorizados para intentar resolver disputas O 14.3 Representantes autorizados no disponibles O 14.4 Acuerdo de compromiso después de resolución por representantes

autorizados O

14.5 Iniciación de acciones legales O 14.6 Medida cautelar O

15. GENERAL 15.1 Subcontratación O 15.2 Totalidad del acuerdo O 15.3 Notificaciones O 15.4 No asignación R 15.5 Dispensas R 15.6 Nulidad R 15.7 Ley aplicable O

26.0 Código ético de conducta para proveedores 131

26.0 CÓDIGO ÉTICO DE CONDUCTA PARA PROVEEDORES Como parte de las adquisiciones éticas de CAFOD, se requiere un código ético de conducta para los proveedores. Este código de conducta debe ser leído y firmado por los proveedores a la aceptación de un contrato de suministro. El compromiso con el código ético de conducta debe ser incluido con cualquier contrato firmado con un proveedor y debe formar parte de cualquier contrato firmado con un proveedor.

Hay dos formas de este código de conducta de proveedores en este manual. En el Anexo 17 se pueden encontrar versiones en Word de ambos códigos: Código ético de conducta mínimo del proveedor, Anexo 17 (a); y Código ético de conducta completo del proveedor, Anexo 17 (b).

Los dos códigos de conducta deben usarse como sigue:

(a) Para todas las adquisiciones de £60,000 o más, se debe usar el Código ético de conducta mínimo del proveedor.

(b) Para todas las adquisiciones de £150,000 o más, se debe usar el Código ético de conducta completo del proveedor.

CAFOD requiere que los proveedores lean y firmen este código de conducta. También se requiere que CAFOD se conduzca con la debida diligencia con los proveedores y dé los pasos para confirmar que los proveedores están cumpliendo con los requisitos del código. La verificación de que los proveedores están adhiriendo al código de conducta debe ser llevada a cabo por el personal de implementación como corresponda de acuerdo con el valor del contrato, el tamaño de la organización y otras consideraciones.

26.1 Código ético de conducta mínimo del proveedor Los proveedores que adopten este código de conducta deben comprometerse a mejoras continuas en el cumplimiento de los estándares laborales y ambientales especificados, tanto en sus propias empresas como de sus proveedores.

ESTÁNDARES LABORALES: Los estándares laborales de este código se basan en los convenios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

1. El empleo se elegirá libremente:

• No hay trabajo forzado, trabajo obligatorio o trabajo penitenciario involuntario;

• Los trabajadores no están obligados a entregar ‘depósitos’ ni sus documentos de identidad al empleador y son libres de renunciar a su empleo previa notificación con anticipación razonable.

2. Se respetará la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva

• Los trabajadores, sin distinción, tienen el derecho a unirse o formar sindicatos de su propia elección y negociar colectivamente;

• En caso que el derecho a la libertad de asociación y negociación colectiva esté restringido por ley, el empleador debe facilitar, y no dificultar, el desarrollo de medios paralelos de asociación y negociación libres e independientes.

3. Las condiciones de trabajo serán seguras e higiénicas

• Acceso a servicios higiénicos limpios y agua potable.

• Condiciones de trabajo que garanticen la salud y la seguridad.

4. Restricciones al trabajo infantil:

• Los proveedores no se dedicarán a ninguna práctica que no concuerde con la Convención sobre los Derechos del Niño de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

• La edad mínima de admisión a todo tipo de empleo o trabajo no deberá ser inferior a la edad en que cesa la obligación escolar. Esto normalmente no es inferior a


quince años, o 14 años cuando la legislación local del país lo permita, difiriendo la edad mínima más elevada.

• Todos los jóvenes trabajadores deben ser protegidos de desempeñar cualquier trabajo que pueda ser peligroso, o interfiera con la educación del niño, o que pueda ser dañino para su salud y su desarrollo físico, mental, social, espiritual o moral.

5. Se pagarán salarios dignos:

• Los salarios y beneficios pagados por una semana laboral estándar cumplirán, como mínimo, los estándares legales nacionales o las referencias industriales, los que sean más altos.

• Se proporcionará a todos los trabajadores, antes de empezar su empleo, información escrita y comprensible sobre sus condiciones laborales con respecto a su salario.

6. Los horarios de trabajo no serán excesivos:

• Los horarios de trabajo cumplen con las leyes nacionales.

7. No se practicará la discriminación:

• No habrá discriminación en la contratación, remuneración, acceso a capacitación, ascenso, despido o retiro con base en la raza, casta, nacionalidad de origen, religión, edad, discapacidad, género, estado civil, orientación sexual, sindicalización o afiliación política.

8. Se proporcionará estabilidad laboral:

• El trabajo desempeñado debe estar basado en relaciones laborales reconocidas establecidas a través de las leyes nacionales y la práctica.

• No se debe evitar el pago de obligaciones por seguridad social y normativas que surgen de los empleos regulares por medio del uso de contratos a destajo, subcontratación y acuerdos de trabajo en casa.

9. No se permitirá el maltrato o trato inhumano:

• Están prohibidos el abuso físico o disciplinario, la amenaza de abuso físico, sexual u otro tipo de acoso, y el abuso verbal u otras formas de intimidación.

COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

1. La conducta del proveedor no violará los derechos básicos de los beneficiarios previstos.

2. El proveedor no estará comprometido en:

• Fabricación de armas;

• Venta de armas a gobiernos que violan sistemáticamente los derechos humanos de sus ciudadanos; o a lugares donde existan conflictos armados o tensiones importantes; o donde la venta de armas puede poner en peligro la paz y la seguridad regional.

ESTÁNDARES AMBIENTALES: Los proveedores deben como mínimo cumplir con todos los requisitos reglamentarios y legales relacionados con los impactos de sus empresas sobre el medio ambiente. Los estándares mínimos incluyen los siguientes:

1. Manejo de desechos:

• Se minimizan los desechos y se reciclan los ítems en lo que sea practicable;

• Se adoptan controles efectivos de desechos en relación a la contaminación del suelo, aire y agua.

2. Embalaje y papel:

• Se evitará el uso indebido e innecesario de materiales, y se usará materiales reciclados donde sea posible.


26.2 Código ético de conducta completo del proveedor Los proveedores que adopten este código de conducta deben comprometerse a mejoras continuas en el cumplimiento de los estándares laborales y ambientales especificados, tanto en sus propias empresas como de sus proveedores.

ESTÁNDARES LABORALES: Los estándares laborales de este código se basan en los convenios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

1. El empleo se elegirá libremente:

• No hay trabajo forzado, trabajo obligatorio o trabajo penitenciario involuntario;

• Los trabajadores no están obligados a entregar ‘depósitos’ ni sus documentos de identidad al empleador y son libres de renunciar a su empleo previa notificación con anticipación razonable.

2. Se respetará la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva

• Los trabajadores, sin distinción, tienen el derecho a unirse o formar sindicatos de su propia elección y negociar colectivamente;

• El empleador debe adoptar una actitud abierta hacia las actividades legítimas de los sindicatos. Los representantes de los trabajadores no deben ser discriminados y deben tener acceso a realizar las funciones representativas en el lugar de trabajo;

• En caso que el derecho a la libertad de asociación y negociación colectiva esté restringido por ley, el empleador debe facilitar, y no dificultar, el desarrollo de medios paralelos de asociación y negociación libres e independientes.

3. Las condiciones de trabajo serán seguras e higiénicas

• Acceso a servicios higiénicos limpios y agua potable, y, si viene al caso, se debe facilitar instalaciones sanitarias para almacenamiento de alimentos.

• Se proporcionará un ambiente de trabajo higiénico, teniendo en cuenta el conocimiento preponderante de la industria y de cualquier peligro específico. Deben tomarse las medidas adecuadas para evitar accidentes y daños a la salud que surjan, estén asociados u ocurran en el curso del trabajo, minimizando para ello, dentro de lo razonablemente practicable, las causas de peligro inherentes al ambiente laboral;

• Los trabajadores deberán recibir entrenamiento regular y registrado en salud y seguridad, y tal entrenamiento debe repetirse en trabajadores nuevos o reasignados;

• El alojamiento, donde se brinde, debe ser limpio, seguro y cubrir las necesidades básicas de los trabajadores;

• La empresa que observa los estándares deberá asignar responsabilidades por salud y seguridad a un representante administrativo de alto nivel.

4. Restricciones al trabajo infantil:

• Los proveedores no se dedicarán a ninguna práctica que no concuerde con la Convención sobre los Derechos del Niño de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

• La edad mínima de admisión a todo tipo de empleo o trabajo no deberá ser inferior a la edad en que cesa la obligación escolar. Esto normalmente no es inferior a quince años, o 14 años cuando la legislación local del país lo permita, difiriendo la edad mínima más elevada.

• Todos los jóvenes trabajadores deben ser protegidos de desempeñar cualquier trabajo que pueda ser peligroso, o interfiera con la educación del niño, o que pueda ser dañino para su salud y su desarrollo físico, mental, social, espiritual o moral.


• Adherir a programas de formación legítimos en el lugar de trabajo y cumplir con todas las leyes y normativas que rigen el trabajo infantil y los programas de formación.

• Las empresas deberán desarrollar o participar y contribuir con las políticas y programas estipulados para la transición de cualquier niño o niña encontrado desempeñando trabajo infantil para permitirle asistir y recibir educación continua de calidad hasta la mayoría de edad.

5. Se pagarán salarios de subsistencia:

• Los salarios y beneficios pagados por una semana laboral estándar cumplirán, como mínimo, los estándares legales nacionales o las referencias industriales, los que sean más altos. En todos los casos los salarios deben ser lo bastante altos para cubrir las necesidades básicas y proporcionar algún ingreso discrecional;

• Se debe dar a todos los trabajadores información escrita y comprensible, antes de ingresar al empleo, sobre sus condiciones laborales con respecto a su salario, y sobre las particularidades de sus salarios en el periodo de pago correspondiente cada vez que reciban su salario.

• Las deducciones salariales como medida disciplinaria no deben permitirse ni tampoco deducciones salariales no establecidas por la legislación nacional sin el permiso expreso e informado del trabajador correspondiente.

• Todas las medidas disciplinarias deben ser registradas.

6. Los horarios de trabajo no son excesivos:

• Las horas de trabajo cumplen con las leyes nacionales y los estándares referenciales de la industria, lo que permita una mayor protección;

• En todo caso, no se exigirá a los trabajadores trabajar regularmente más de 48 horas por semana y se le proporcionará al menos un día libre por cada periodo de siete días en promedio.

• Las horas extras serán voluntarias, no deben exceder las 12 horas por semana, no deben ser exigidas de forma regular y deben ser compensadas a una tasa especial.

7. No se practicará la discriminación:

• No habrá discriminación en la contratación, remuneración, acceso a capacitación, ascenso, despido o retiro con base en la raza, casta, nacionalidad de origen, religión, edad, discapacidad, género, estado civil, orientación sexual, sindicalización o afiliación política.

8. Se proporcionará estabilidad laboral:

• Dentro de lo posible, el trabajo desempeñado debe estar basado en relaciones laborales reconocidas establecidas a través de las leyes nacionales y la práctica;

• No se deben evitar las obligaciones laborales o de seguridad social, ni normativas que surgen del empleo regular usando contratos laborales específicos, subcontratación o acuerdos de trabajos domiciliarios, o a través de esquemas como prácticas de aprendizaje donde no hay verdadera intención de impartir conocimientos o proporcionar empleo regular, ni tampoco debe evitarse tales obligaciones a través del uso excesivo de contratos de empleo a plazo fijo.

9. No se permitirá el maltrato o trato inhumano:

• Está prohibido el abuso físico o disciplinario, la amenaza de abuso físico, sexual o acoso, abuso verbal, y cualquier otra forma de intimidación.

COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

1. El comportamiento del proveedor no debe violar los derechos básicos de los beneficiarios previstos.


2. El proveedor no estará comprometido en:

• Fabricación de armas;

• Venta de armas a gobiernos que violan sistemáticamente los derechos humanos de sus ciudadanos; o a lugares donde existan conflictos armados o tensiones importantes; o donde la venta de armas puede poner en peligro la paz y la seguridad regional.

ESTÁNDARES AMBIENTALES: Los proveedores deben cumplir como mínimo con todos los requisitos reglamentarios o legales relacionados con el impacto de sus empresas sobre el medio ambiente. Los estándares de desempeño detallados son asunto de los proveedores, pero deben abordar al menos lo siguiente:

1. Manejo de desechos:

• Minimización y reciclamiento de desechos donde sea practicable. Deben adoptarse controles efectivos de los desechos en relación a la contaminación de suelo, aire y agua. En caso de materiales peligrosos, deben existir planes de respuesta de emergencia.

2. Embalaje y papel:

• Se debe evitar el uso indebido e innecesario de materiales, y en lo posible se deben reciclar los materiales.

3. Conservación:

• Los procesos y actividades son monitoreados y modificados cuando sea necesario para asegurar la conservación de recursos escasos, incluyendo agua, flora y fauna y tierra productiva en ciertas situaciones.

4. Uso de la energía:

• Todos los procesos productivos y de entrega, incluyendo el uso de calefacción, ventilación, alumbrado, sistemas de tecnología informática y transporte, se basan en la necesidad de maximizar el uso eficiente de la energía y minimizar las emisiones nocivas.

27.0 Código de comportamiento para el personal 136

27.0 CÓDIGO DE COMPORTAMIENTO PARA EL PERSONAL Esta sección presenta los requerimientos del Código de Comportamiento relacionado con la gestión de la cadena de suministro que se aplica a todo el personal de CAFOD. Es plenamente coherente con el Código de Comportamiento completo de CAFOD.

Por razones de integralidad, esta sección repite varios de los principios relacionados con la gestión de la cadena de suministro que forman parte del Código de Comportamiento completo de CAFOD, y proporciona claridad adicional en el trato y trabajo con proveedores. Se alienta a las contrapartes de CAFOD a tener un código de comportamiento que abarque las disposiciones siguientes.

1. Valores y conducta profesional

• Se espera que el personal se asegure en todo momento de que su conducta personal y profesional tenga, y se vea que tenga, los más altos estándares-

• El personal promoverá prácticas justas, éticas y legales en todo su trabajo, que serán emprendidas para beneficio exclusivo de CAFOD y contrapartes de CAFOD y no para beneficio personal.

• El personal demostrará respeto por todos los derechos humanos y cuestionará la discriminación, acoso, abuso y explotación que violen los derechos de otras personas.

• El personal respetará todas las leyes locales en el país en el que está trabajando.

• El personal asegurará que el mismo y cualquier otro personal bajo su cargo, actuará de acuerdo con los lineamientos de salud, protección y seguridad y se esforzará en salvaguardar a otras personas.

2. Conflictos de interés y coerción

• El personal no usará cargos de poder conferidos por su rol en CAFOD o contraparte de CAFOD para ejercer presión, lograr favores o mejorar sus ganancias económicas, profesionales, políticas o sexuales.

• El personal que participa directamente en adquisiciones no tendrá ningún interés personal o familiar, participación o relación financiera con un proveedor, porque esto afectaría su objetividad o libertad de juicio. Cualquier conflicto de interés identificado debe ser declarado y se debe encontrar un proveedor alternativo, o un miembro alternativo del personal debe dirigir la adquisición específica. Tomar en cuenta que se requerirá que todos los miembros del comité de evaluación de ofertas firmen una declaración de inexistencia de conflicto de interés que abarque a todos los proveedores que han enviado una oferta en respuesta a una solicitud de cotización o licitación.

• El personal no establecerá relaciones entre CAFOD o contrapartes de CAFOD y miembros de su propia familia extendida, amistades o cualquier empresa privada en que tenga un interés financiero que pueda llevar a conflicto de interés. Si el personal toma conocimiento de un potencial conflicto de interés, deberá notificar de inmediato a su gerente de línea.

• Si el personal necesita usar un proveedor por motivos personales que CAFOD o contraparte de CAFOD también usa, debe notificarlo por adelantado a su gerente de línea.

• El personal no aceptará favores, sobornos ni ningún tipo de ventaja personal de beneficiarios, contrapartes o contratistas bajo ninguna circunstancia.

3. Regalos

• CAFOD o contrapartes de CAFOD consideran a todos los proveedores como socios empresariales, y en tal sentido es importante mantener una atmósfera de honestidad e integridad en sus negocios. La selección de los proveedores debe basarse exclusivamente en la calidad, servicio, precio y la idoneidad de las necesidades establecidas.

27.0 Código de comportamiento para el personal 137

• El personal no solicitará, pedirá, aceptará o acordará aceptar ningún regalo significativo de un proveedor o posible proveedor. Como regalo se define cualquier objeto tangible, servicio, favor, crédito o descuento del valor, no disponible para otros, que pueda influir en sus acciones.

• Los pequeños obsequios, como calendarios o lapiceros cuyo valor sea menor de £5 por ítem, pueden ser aceptados pero debe informarse a los gerentes de línea sobre cualquier obsequio que se ofrezca o se reciba.

• Si un miembro del personal recibe o se le ofrece una remuneración o un regalo, debe informarlo inmediatamente a su superior. No debe aceptarse ningún dinero de un proveedor por ningún motivo.

• Los fondos de CAFOD o de contrapartes de CAFOD no deberán ser usados para comprar regalos a los proveedores ni a ningún otro grupo.

4. Entretenimiento, alojamiento y comidas

• Los ofrecimientos por parte del proveedor de entretenimiento y alojamiento deben ser rechazados con mucho tacto, pero con claridad. La aceptación a invitaciones de comidas de trabajo deben estar sujetas al criterio así como a la conveniencia de la ocasión, frecuencia, elección del establecimiento, y futuras oportunidades de reciprocar.

5. Información reservada

• La información reservada (p. ej., especificaciones, detalles de las propuestas o cotizaciones, pruebas, muestras o diseños, etc.) intercambiada durante las transacciones o negociaciones deberá ser tratada como confidencial y no deberá salir fuera del personal que participa en la adquisición.

6. Proveedores fraudulentos o corruptos

• El personal rechazará cualquier propuesta presentada por postores o candidatos, o rescindir el contrato de ser aplicable, si se determina que tales proveedores o individuos están involucrados en prácticas corruptas, fraudulentas, colusorias o coercitivas.

7. Donaciones

• Todas las ofertas de donaciones a CAFOD por los proveedores deben ser dirigidas al Departamento de Donaciones o al gerente de línea del personal contactado. El equipo administrativo y del Departamento de Donaciones aceptará a nombre de CAFOD o contraparte de CAFOD.

8. Reembolsos

• Ningún empleado o empleada podrá autorizar sus propios reembolsos de gastos. Su supervisor inmediato deberá autorizar la reposición de estos gastos.

NOTA: El incumplimiento de los requerimientos del Código de Comportamiento puede ser causa de acción disciplinaria.

28.0 Preguntas frecuentes 138

28.0 PREGUNTAS FRECUENTES 1. ¿Cómo uso este manual?

Este manual no está diseñado para ser leído de principio a fin. Está diseñado como una herramienta que brinde orientación, plantillas y normativas de acuerdo con las necesidades. El manual debe ser usado por el personal como una guía de referencia en la realización de actividades específicas de adquisiciones o logística. El cuadro de contenido integral tiene hipervínculos que pueden ser usados electrónicamente, o el número de páginas si se lee una copia impresa. Ver la página de contenidos y lista de anexos como una guía de referencia rápida.

2. ¿Dónde puedo encontrar los formularios correspondientes?

Todas las plantillas para adquisiciones, licitaciones, logística y pagos son proporcionadas y deben ser modificadas como corresponda por el personal de programa, pero es importante que los proyectos o contrapartes individuales logren coherencia. Ver los Anexos de este manual para todas las plantillas. Tomar en cuenta que esos Anexos han sido diseñados sobre la base de que serán usados como documentos electrónicos (Microsoft Word o Excel) y no en formato impreso.

3. ¿Quién tiene la autoridad de firmar qué compras y montos?

Respecto a delegaciones, roles y responsabilidades, cada proyecto o contraparte debe identificar al personal que tenga disponible y sus roles y responsabilidades clave en el proceso de adquisición. Esto debe estar claramente documentado y modificado adecuadamente para cada situación. Este documento usa los roles estándares del personal de CAFOD como guía, pero esto debe ser cambiado de acuerdo con cada proyecto o contraparte. Para detalles véase Sección 7.0.

4. ¿Es esto pertinente para CAFOD cuando trabajamos mediante contrapartes?

Ya que las contrapartes llevan a cabo la mayoría de adquisiciones, CAFOD requiere que las contrapartes tengan sistemas adecuados y transparentes de gestión de adquisiciones. En el caso de fondos de donantes institucionales, los requerimientos y obligaciones de los donantes son transferidos a las contrapartes y este manual proporciona herramientas y plantillas para las contrapartes que reciban fondos de donantes institucionales, o directamente de CAFOD. El manual de cadena de suministro, o un manual alternativo que cumpla o supere estos requisitos, debe ser usado cuando se aplica una (o más) de las siguientes situaciones. Para evitar dudas, “adquisición” cubre bienes, suministros, servicios y obras, pero excluye: salarios, costos relacionados (p. ej., impuestos, seguros nacionales, pensiones) y gastos corrientes de oficina.




5. ¿Esto es pertinente para CAFOD cuando usamos fondos generales de CAFOD?

Este manual está diseñado como una guía para todos los proyectos financiados por CAFOD, ya sea que los fondos provengan de fuentes institucionales o internas. El manual debe ser usado para asegurar coherencia y conformidad en todos los programas financiados por CAFOD. Debe ser considerado como mejor práctica y se requiere en todos los programas financiados por CAFOD. En el caso de contrapartes que tienen sistemas vigentes, sus sistemas deben ser revisados para asegurar que tengan los mismos estándares, o más altos, que los señalados en este manual. En el caso de contrapartes con sistemas más


débiles, estos lineamientos y herramientas deben ser usados para fortalecer o complementar los sistemas de las contrapartes. Para detalles véase Sección 4.0 y Sección 5.0

6. ¿Las guías en este manual cumplen con los requerimientos institucionales de los donantes?

Este manual ha sido elaborado considerando las normativas de las instituciones financieras, incluyendo DFID, USAID o ECHO, y otros donantes incluyendo DEC y CI. Estos lineamientos incluyen nuestro conocimiento de los donantes y sus normativas. Sin embargo, es responsabilidad del gestor de contrato verificar con donantes específicos para asegurar plena conformidad. De requerirse, el equipo de financiamiento de HD o PPSS puede también proporcionar asesoría sobre la conformidad con los donantes.

7. ¿Dónde puedo conseguir ayuda en el uso de este manual si lo necesitara?

Los equipos de financiamiento de HD y PPSS de CAFOD pueden dar ayuda, aclaraciones y ejemplos al personal de programa y contrapartes. Si se solicita, los equipos de financiamiento llevarán a cabo talleres con contrapartes y personal de programa para introducir en el conocimiento del manual y ayudar con la implementación de las herramientas. El equipo de financiamiento también revisa regularmente los detalles de este manual para asegurar que son pertinentes y apropiados a los cambios en el contexto sobre el terreno, donantes y CAFOD.

8. ¿Qué otros documentos son pertinentes a este manual?

Este manual es consistente con varias otras políticas y manuales de CAFOD y debe ser usado junto con la PCM. Particularmente, este manual debe leerse y entenderse junto con los Lineamientos de Financiamiento Institucional, el Perfil Organizacional de la Contraparte, el Perfil Financiero de la Contraparte y los Lineamientos Financieros. El Perfil Financiero de la Contraparte (evaluación interna y preguntas a las contrapartes) y el Perfil Organizacional de la Contraparte van adjuntos al manual como Anexos 18, 19 y 20 para referencia rápida.

9. En una situación de emergencia, ¿cómo puedo acelerar una adquisición?

En el caso de emergencia humanitaria, pueden realizarse adquisiciones a través de un procedimiento negociado con oferta única. La dispensa para usar este procedimiento debe buscarse en el nivel de autoridad correspondiente. Véase la Sección 12.0 sobre procedimiento negociado con oferta única y la Sección 23.0 sobre dispensas.

10. ¿Cómo puedo completar una compra extraordinaria?

Las compras extraordinarias, individuales, debe seguir el procedimiento pertinente que está determinado por el tipo de adquisición (ya sea un bien, servicio u obra) y el nivel de la compra (por ejemplo, más o menos de £60,000 / necesita un procedimiento negociado o licitación). Véase la Sección 4.0 para un resumen de los umbrales de adquisiciones.

11. ¿Cómo sé qué proceso de licitación debo llevar a cabo?

Una introducción general a la licitación se puede encontrar en la Sección 12.0. Se requieren diferentes procesos de licitación para diferentes montos de compras y esto afecta cómo son notificados los postores. Las licitaciones abiertas están abiertas a todos los candidatos para que envíen su oferta. Una licitación restringida permite que cualquier proveedor pueda participar, pero sólo candidatos seleccionados y elegibles son invitados a enviar una oferta completa. Ver Sección 13.0 sobre licitaciones abiertas y Sección 14.0 sobre licitaciones restringidas.

12. ¿Cómo puedo monitorear y documentar la entrega de los bienes?

El manual de la cadena de suministro incluye detalles sobre cómo realizar la entrega efectiva y distribución de bienes y suministros. El manual también proporciona un esquema de cosas a considerar al guardar o almacenar bienes y suministros. Véase Sección 16.0 sobre transporte y entrega y Sección 19.0 sobre administración de almacenes.


13. ¿Qué tipo de documentación de respaldo o de apoyo necesito para emitir un pago?

Se requiere documentación estándar para sustentar el pago. Se requiere toda la documentación reunida durante el proceso de compra como documentación de respaldo para los pagos. Esto incluye la documentación correctamente cumplimentada, firmada y fechada que tenga el nivel correcto de autorización en relación con el tamaño de la compra. La documentación debe ir adjunta a un formulario de solicitud de pago que es examinado por el responsable de presupuesto y firmado por el delegado de finanzas. Véase en la Sección 21.0 sobre pagos la documentación de respaldo requerida para cada umbral de compra.

14. ¿Cómo documentamos donaciones cuando nuestros proyectos incluyen la donación de equipo a beneficiarios o contrapartes?

Es práctica común donar objetos y activos a contrapartes del proyecto o beneficiarios. Es crucial que lo donado y a quién ha sido donado estén claramente documentados y tanto el receptor como el donante deben firmar que los activos han sido transferidos. Dependiendo del valor del ítem, se usa una lista de distribución (para los objetos de menor valor, esto es, de menos de £2,000 por ítem) o un certificado de donación (para objetos de mayor valor, esto es, de más de £2,000 por ítem) para documentar estas donaciones. Véase la Sección 17.0 para detalles sobre cómo manejar y documentar donaciones.

15. ¿Puedo usar para una compra un procedimiento diferente a los establecidos en estos lineamientos?

Los límites de valores para los umbrales del procedimiento de adquisición establecen el procedimiento mínimo exigido. Si se está llevando a cabo una compra de suministros por un valor total de £30,000, esto normalmente requeriría realizar un procedimiento negociado. Sin embargo, si un procedimiento de licitación abierta se considera más apropiado para esta compra, se puede usar este procedimiento de mayor nivel sin buscar una dispensa. Sin embargo, si se está llevando a cabo una compra de suministros por un valor total de £60,000, esto requeriría una licitación abierta. El uso de un procedimiento negociado para esta compra no está permitido a menos que se obtenga una dispensa adecuada que proporcione justificaciones claras.

29.0 Secciones clave del MCS de CAFOD: qué es obligatorio y qué es recomendado 141

29.0 Secciones clave del MCS de CAFOD: qué es obligatorio y qué es recomendado

El Manual de Cadena de Suministro de CAFOD presenta estándares mínimos para todas las actividades de compra, adquisición y cadena de suministro que se realicen usando fondos de CAFOD o fondos canalizados a través de CAFOD, por ejemplo, fondos institucionales y de llamamientos. En tal sentido, el uso de los estándares establecidos en el manual es obligatorio.

Sin embargo, en ciertas secciones, el manual presenta dos o más opciones, requiriéndose para la selección de la más adecuada cierto nivel de discernimiento y comprensión del contexto local a fin de asegurar la efectiva implementación de los procedimientos y plantillas del manual. Lo que sigue es un resumen de estas opciones.

29.1 Umbrales para el uso de procedimientos Los umbrales para el uso de procedimientos de adquisición representan el procedimiento MÍNIMO requerido: si se considera adecuado un procedimiento más riguroso, no se requiere información adicional de CAFOD o contrapartes de CAFOD.

Por ejemplo, el umbral mínimo para obtener 3 cotizaciones para suministros, bienes, servicios y obras es £1,001. Sin embargo, para muchas contrapartes este umbral es más elevado que lo que ellos escogerían usar y, por ello, pueden decidir adoptar un umbral más bajo.

29.2 Cuestionarios para proveedores Usar un cuestionario estándar para proveedores puede ser particularmente útil para compras más grandes (esto es, más de £5,000) para ayudar a estimar la capacidad y habilidad de los proveedores individuales y considerar más que sólo su oferta de precio. El uso de un cuestionario estándar para proveedores es altamente recomendado porque asegura que se reúna la información correcta y completa de cada proveedor. Un cuestionario para proveedores debe incluir preguntas referidas al registro y tamaño de los proveedores así como a sus clientes con fines de referencia.

En el manual se presentan dos ejemplos de cuestionarios para proveedores:

1. Un cuestionario estándar para proveedores que debe ser usado para adquisiciones inferiores a £60,000

2. Un cuestionario para proveedores más detallado y a fondo que debe ser usado para adquisiciones superiores a £60,000

El uso de estos cuestionarios no es obligatorio. Sin embargo, el requerimiento de una solicitud clara de cotizaciones que asegure la recopilación de información minuciosa proveniente de los proveedores y sobre los proveedores es obligatorio.

29.3 Evaluaciones ponderadas de ofertas y propuestas Usar un proceso de evaluación ponderada para ofertas y propuestas es particularmente útil para compras grandes o complejas. Sin embargo, no es obligatorio. Lo que es esencial es tener claridad sobre el proceso de evaluación y análisis que se usará para seleccionar un proveedor.

29.4 Condiciones contractuales Las condiciones contractuales deben ser claras en todas las adquisiciones, y el manual presenta: un pedido de compra estándar con términos y condiciones, y un contrato más general con términos y condiciones incorporados. En ambos casos los términos y condiciones incluyen cláusulas obligatorias y opcionales.

Las cláusulas obligatorias son mostradas en negro en el Anexo 11: sin éstas el contrato estaría incompleto. Las cláusulas recomendadas son mostradas en azul (y con un *) en el Anexo 11. En el caso de que no se requieran una o más de estas cláusulas, entonces pueden simplemente ser borradas. El uso de estas cláusulas recomendadas dependerá del contexto y tipo de adquisición que se esté considerando.

30.0 Cómo conseguir ayuda 142

30.0 CÓMO CONSEGUIR AYUDA

Contrapartes: Las contrapartes pueden solicitar ayuda al personal de programa país de CAFOD respecto a detalles u orientación sobre las normativas del MCS.

Equipos de oficinas nacionales y personal de programa de la ID: Los equipos de país y personal de programa pueden solicitar ayuda a los equipos de gestión de contrato de PPSS y HD de CAFOD

Dónde encontrar el MCS y anexos en SharePoint:

http://cafodportal/sites/ID/ID%20Tools%20and%20Resources/Supply%20Chain%20Management/Forms/Doc%20type.aspx

Email al grupo de apoyo: El personal de programa de CAFOD puede usar la dirección de email de apoyo a la cadena de suministro: Supply Chain Support Group”

manual y lineamientos de la cadena de suministro de … · cadena de suministro empieza con la...

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