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1

Derechos de Autor y Copyright ©: Eibor Lucena

GERENCIA DE PROYECTOS DE

INVERSION PETROLERA

Por: Eibor Lucena

Prohibida su reproducción parcial o total por cualquier medio y restringido su uso sin la autorización previa


UNIDAD I

Introducción

2

Modelo VCD

Fases


Gerencia de Proyectos

(Dirección, coordinación, gestión,

etc.)

Definición, Importancia y

Ubicación

3




• Es la aplicación de conocimientos, habilidades,

técnicas y herramientas a las actividades del

proyecto para satisfacer los requerimientos del

proyecto • PMI - PMBOK

4


En el pasado

GERENTES DE

PROYECTOS

GERENCIA DE

PROYECTOS

Personal de área

operacional

Obras de

Infraestructura


Tendencia Actual

GERENTES DE

PROYECTOS

GERENCIA DE

PROYECTOS

Profesionales de


Todas la áreas

5


El Project Management Institute (PMI)

• Es una asociación profesional sin fines de

lucro dedicada al progreso del estado del

arte y al fomento de la aplicación efectiva

de la ciencia y la práctica de la Gerencia

de Proyectos.

– www.pmi.org


El Project Management Institute (PMI)

• Fundado en 1969.

• Más de 500.000 asociados y 200.000 certificados como PMP.

• Distribuidos en más de 150 países.

• El 73% de sus asociados están organizados en 247 capítulos.

• El 28% de sus miembros están organizados en 30 Grupos de Interés (SIG).

6


¿Qué ofrece?

Investigación

y Estándares

Certificación Educación

Publicaciones


Project Management Body of Knowledge

(PMBOK)

• Documento creado por el PMI con la intención de incluir el conjunto de los conocimientos que debe manejar un Gerente de Proyecto

• Reconocido como un estándar ANSI

• Utilizado como plataforma en la búsqueda de un lenguaje común

7


Procesos de Gerencia de Proyectos

Procesos de Inicio Procesos de Planificación

Procesos de Control Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre


Áreas de Conocimiento

• Gerencia de Integración

• Gerencia del Alcance

• Gerencia del Tiempo

• Gerencia del Costo

• Gerencia de la Calidad

• Gerencia de la Gente

• Gerencia de Comunicación

• Gerencia de Riesgos

• Gerencia de Procura o Contratación

8


Áreas de Conocimiento y Procesos de


Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Integración •Desarrollar el

Project Charter

(Acta de

constitución del

Proyecto)

•Desarrollar Plan de

Gerencia del Proyecto

•Dirigir y

Manejar la

ejecución

•Supervisar y

controlar el

proyecto

•Aplicar

cambios

Integrados

•Cerrar proyecto

o fase

Alcance •Recolectar

requerimientos

•Definir Alcance

•Crear WBS

•Verificar

Alcance

•Controlar

Alcance

Tiempo •Definir actividades

•Secuenciar actividades

•Estimar recursos

•Estimar duración

•Desarrollar cronograma

•Controlar

cronograma




Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Costo •Estimar costos

•Presupuestar

costos

•Controlar costos

Calidad •Planificar la

calidad

•Ejecutar aseguramiento de

calidad

•Ejecutar control

de calidad

Recursos

Humanos

• Desarrolla el

Plan de RRHH

•Adquirir equipo de proyecto

•Desarrollar equipo de

proyecto

• Manejar quipo de proyecto

9



Gerencia de Proyectos Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Comunicación Identificar

Stakeholders

•Planificar

comunicación

•Distribuir y

recolectar

información

•Manejar

expectativas de

stakeholders

•Reportar

rendimiento del

proyecto

Riesgos •Planificar la gestión

de riesgos

•Identificar riesgos

• Análisis cualitativo

•Análisis cuantitativo

•Plan de respuesta

•Supervisar y

controlar el

riesgo

Procura o

Contratación

•Planificar

adquisiciones

•Dirigir

adquisiciones

•Administrar

adquisiciones

•Cerrar

adquisiciones


UNIDAD I

Gerencia del Alcance

10


1


Alcance

• Alcance del Producto – Especifica y define las características del producto a entregar

– Se especifica a través de requerimientos

– Requiere elaboración progresiva

– No se describe en el plan del proyecto. Se describe en documentos de especificaciones dependiendo de la rama de ingeniería del producto

• Alcance del Proyecto – Se refiere a los trabajos necesarios para elaborar el producto:

traslado, instalación, análisis, adaptación, etc.

– Requiere elaboración progresiva a medida que se elabora el alcance del producto

– Se especifica claramente en el plan del proyecto

– Debe especificar ordenes de magnitud

EL ALCANCE DEL PROYECTO Y EL PRODUCTO DEBEN SER GERENCIADOS

11


Procesos de Gerencia del Alcance

• Planificación

– Recolectar Requerimientos

– Definir Alcance

– Crear WBS

• Control

– Verificar Alcance

– Controlar Alcance


Propósito de los Requerimientos

• Son usados para comunicar a todos los involucrados en el proyecto para que será usado el producto del proyecto

• Describen que debe ser desarrollado o implantado

• Definen cuando el producto es satisfactorio

• Proveen el foco para TODAS las actividades del proyecto

• Representan un arreglo contractual entre el cliente y el equipo del proyecto

• Enfocarse en requerimientos es enfocarse en la aceptación del producto

12


Entregable

• Es un producto de trabajo que se puede

medir y verificar

– Finales

• Casa, puente, sistema, etc.

– Intermedio

• Especificación de diseño, orden de compra, etc.

– Proyecto

• Plan de calidad, informe de progreso, etc.



• Definir Alcance

– Lista de entregables finales

– Criterios de aceptación de los entregables

– Fronteras del proyecto • Geográficas

• Organizacionales

• Funcionales

– Restricciones del proyecto

– Supuestos (asumptions)

– Exclusiones

13


Procesos de Gerencia del Alcance del

Proyecto

• Crear WBS

– WBS: Work Breakdown Structure también conocida

como EDT (Estructura de la División del Trabajo)

– Es el corazón del proceso de planificación del

proyecto

– No es posible elaborar un plan realista a menos que

se cuente con un WBS suficientemente desarrollado

– Clave: Todo paquete de trabajo del WBS debe tener

definido un entregable tangible, medible y verificable

• Ejemplos: Documento de diseño, reporte de pruebas, etc


WBS o EDT

Producto Final

Prototipo Versión B Implantación

Investigación

Desarrollo

Diseño

Construcción

Ensamblaje

Compras

Adiestramiento

Pruebas

14


Beneficios del WBS

• Compromete al equipo del proyecto

• Clarifica responsabilidades

• Enfoca la atención en las metas y

objetivos

• Identifica las tareas

• Insumo para la planificación

• Determina el costo total



• Al final de la planificación se tiene con:

– Un producto definido

• Requerimientos

• Criterios de Aceptación

– Una lista de

• Restricciones

• Supuestos

• Exclusiones

– Un conjunto de paquetes de trabajo con entregables

definidos

• WBS

15


• Verificar alcance

– Verificar la culminación de un entregable

– Obtener aprobación formal

• De acuerdo a los procedimientos establecidos en

el plan de gerencia del proyecto.

– Solicitar cambios de alcance (de requerirse)

Derechos de Autor y Copyright ©: Alfa Asesores de Occidente, S.A



• Controlar Alcance

– Lo único constante es el cambio

– Tipos de cambios:

• Cantidad y naturaleza de Actividades del WBS

• Tamaño del producto

Cambio en la especificación del producto

(Requerimientos)

16


Cambios en los Requerimientos

• Los requerimientos siempre cambian

• Por que? – No los definimos bien la primera vez

– No hicimos las preguntas correctas a las personas correctas

– Nuestros clientes no entendían los requerimientos

– El problema a ser resuelto cambia

– La tecnología cambia

– Nuestros clientes aprenden con el proyecto y cambian de idea

– El ambiente de los clientes cambia


Controlar Cambios

Analizar

Impacto

Si el cambio

es aprobado

Modificar Plan, Costos

y Fechas de Entrega

Actualizar

Repositorio

Notificación

Solictud Formal

de Cambio

Notificación

de Cambio Matriz de

Requerimientos

Aprobar

Cambio

Reuniones

informales y día

a día del trabajo

Plan del

Proyecto

Análisis de

métricas

17


Control de Cambios

• El Comité de Control de Cambios (CCC) representa la entidad tradicional con autoridad para discutir y analizar los cambios de requerimientos

• CCC consiste de: – Cliente

– Gerente del Proyecto

– Personal Técnico

– Personal de aseguramiento de Calidad

– Contratistas

• El CCC es el encargado de difundir el cambio de alcance a todos los stakeholders


UNIDAD III

Gerencia del Tiempo

18


Procesos de Gerencia del Tiempo

• Planificación

– Definir actividades

– Secuenciar actividades

– Estimar recursos

– Estimar duración

– Desarrollar cronograma

• Control

– Controlar cronograma


Definir y Secuenciar Actividades

Producto Final

Prototipo Versión B Implantación

Investigación

Desarrollo

Diseño

Construcción

Ensamblaje

Compras

Adiestramiento

Pruebas

19


Estimar Recursos y Duración

• Fuente de los datos

• Histórico

– Métricas de proyectos similares

– Métricas estándar

• “Juicio Experto” de los responsables del

trabajo


Diagrama de Red de Precedencias

A

5

5 0

11 6

C

10

15 5

21 11

F

3

20 17

D

9

17 8

21 12

8 0

8 0

14 8

14 8

B

8 E

6

G

10

14

24 21

24

24 14

6 6 4

0

4

0 0

ACT

DUR

EF ES

LF LS

TF ACT: Actividad

DUR: Duración

TF: Holgura Total

ES (Early Start): Comienzo temprano

EF (Early Finish): Fin temprano

LS (Late Start): Comienzo tardío

LF (Late Finish): Fin tardío

20


Desarrollar Cronograma

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

A 1 1 1 1 1

B 5 0 0 5 0 0 0 5

C 1 1 1 1 2 2 2 3 3 4

D 5 0 0 5 0 5 0 5 5

E 4 0 0 0 0 16

F 0 0 5

G 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Diagrama de barras por fecha temprana



PESO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

A 5 1 1 1 1 1

B 15 5 0 0 5 0 0 0 5

C 20 1 1 1 1 2 2 2 3 3 4

D 25 5 0 0 5 0 5 0 5 5

E 20 4 0 0 0 0 16

F 5 0 0 5

G 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

100

TOTAL 6 1 1 6 1 1 1 6 10 2 2 7 3 24 5 6 6 1 1 6 1 1 1 1

ACUM 6 7 8 14 15 16 17 23 33 35 37 44 47 71 76 82 88 89 90 96 97 98 99 100

Curva S

Prorrateado

Estadística

Hito logrado

20-80

0-100

21



Curva S

0

20

40

60

80

100

1201 3 5 7 9

11

13

15

17

19

21

23



• Técnicas de elaboración y optimización

del cronograma

– Nivelación de Recursos

– Fast-tracking

– Crashing

22



• Fast-tracking – Romper o cambiar precedencias

– Tipos de precedencia • Finish to start

• Finish to finish

• Start to start

• Start to finish

• Crashing – Incrementar el número de recursos

• Aumentar número de jornadas (proyectos de obras civiles)

• Asignar mas personas por actividad (proyectos de software) – Duplicar el número de personas no reduce a la mitad la

duración de una tarea


Controlar Cronograma

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

9/15

/2006

9/22

/2006

9/29

/2006

10/6/2

006

10/13/2

006

10/20/2

006

10/27/2

006

Plan

Real

23


Principales causas de desviación de

Cronogramas

• Retraso en los hitos dependientes del cliente – Preparación de ambientes

• Someter cambios de alcance para recuperar tiempo ocioso del equipo o re-planificación de actividades

– Revisiones de productos • Aplicar la técnica “dado por revisado” a cierto tiempo de sometido el

producto

• Retraso en procesos de procura – Adelantar las actividades de procura

• Cambio en especificaciones de productos finales e intermedios – Detectar cambios en especificaciones

• Baja productividad del equipo – Reemplazo, fast-tracking y crashing


Unidad IV

Gerencia de la Calidad

24


Calidad del Producto

• Cual es su definición de calidad?


Que es Calidad del Producto?

• Calidad no es mas que cumplimiento de los

requerimientos y especificaciones

25


Gold Plating

• Refiere a dar extras al cliente

– Funcionalidad extra

– Mejor rendimiento

– Alcance adicional

• Práctica no recomendada porque distrae

recursos y esfuerzos que deben ser

usados en verdaderos requerimientos


Procesos de Gerencia de la Calidad

• Planificación

– Planificar la calidad

• Ejecución

– Ejecutar aseguramiento de calidad

• Control

– Ejecutar control de calidad

26


Planificar la Calidad

• Recopilar estándares existentes de calidad – Producto

– Proyecto

• Definir criterios de calidad adicionales específicos para el proyecto – Todo entregable final e intermedio debe tener asociado criterios de

calidad acordados con el cliente interno y externo (criterios de aceptación)

– No descuidar criterios de calidad de Gerencia de Proyectos

• Determinar como será medido el cumplimento de los estándares y criterios – Si no se puede medir y verificar dentro de los lapsos del proyecto no es

un criterio de calidad

• Crear el plan de gerencia de la calidad – Plan de Aseguramiento de Calidad

– Plan de Control de Calidad)


Aseguramiento de Calidad Vs. Control de

Calidad

• Aseguramiento de Calidad – Determinar si el proyecto sigue con las políticas y

procesos de la organización y el proyecto

– Su fin es prevenir defectos

– Se valida a través de Auditorías de Calidad y peer reviews

• Control de Calidad – Verificar que los productos del proyecto cumplen los

estándares de calidad

– Su fin es detectar defectos

– Se verifica a través de pruebas del producto

27


Plan de Gerencia de Calidad

• Plan de Aseguramiento de Calidad – Cronograma de auditorías, revisiones de procesos o peer

reviews

– Procesos a ser auditados / revisados

– Protocolos de revisión

• Plan de Control de Calidad – Categorías de prueba: Depende del área de ingeniería

– Fases de Pruebas: Depende del área de ingeniería

– Casos de Prueba: Protocolos, datos de prueba, etc.

– Ambientes de prueba

– Procedimientos de corrección de defectos y validación de correcciones

– Estimados (incluye cantidad esperada de defectos)

– Cronogramas

Técnicas para el Plan de Control de

Calidad


ID

del

WBS

Entregable Tareas de

control de

calidad

Duración Acciones previas requeridas

28


Ejecutar Aseguramiento y Control de

Calidad

• Ejecutar auditorías/inspecciones/pruebas

según plan

• Corregir deficiencias

• Identificar mejoras a los procesos

• Recomendar cambios y acciones

correctivas al CCC

Algunas consideraciones de Calidad

• Prevenir es mejor que inspeccionar

• El Gerente del Proyecto es el responsable

final de la calidad de los entregables


29


Algunas consideraciones de Calidad

• Se puede sacrificar “calidad” a expensas de ganar “time to market”, ejemplos: yahoo, MS Windows

• La calidad esperada del producto final es directamente proporcional al tiempo y costo empleado en actividades de aseguramiento y control de calidad

• Debe acostumbrarse al cliente a hablar de defectos esperados si el tiempo de actividades de aseguramiento y control de calidad no es suficiente

• La calidad se planifica, se diseña e incorpora; no se incluye mediante inspección


UNIDAD V

Gerencia de Recursos Humanos

30


Organización Funcional

Director

Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Las casillas sombreadas representan al personal que trabaja en el proyecto

Coordinación del

Proyecto


Organización Orientada a Proyectos

Director

Gerente del Proyecto Gerente del Proyecto Gerente del Proyecto

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal


Coordinación del

Proyecto

31


Organización Matricial Débil

Director


Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal


Coordinación del

Proyecto


Organización Matricial Balanceada

Director


Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Gerente de Proyecto


Coordinación del

Proyecto

32


Organización Matricial Fuerte

Director

Gerente Funcional Gerente Funcional Director de

Gerentes de Proyectos

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Gerente de Proyecto

Gerente de Proyecto

Gerente de Proyecto


Coordinación del

Proyecto

Influencia Organizacional en Proyectos

Funcional Matriz Débil Matriz

Balanceada

Matriz Fuerte Proyectizada

Autoridad del

PM

Poca a

ninguna

Limitada Baja a

moderada

Moderada a

alta

Alta o total

Disponibilidad

de recursos

Poca a

ninguna

Limitada Baja a

moderada

Moderada a

alta

Alta o total

Quien controla

el presupuesto

del proyecto

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Mixto Gerente del

Proyecto

Gerente del

Proyecto

Dedicación rol

PM

Parcial Parcial Tiempo

completo

Tiempo

completo

Tiempo

completo

Dedicación

staff

administrativo

PM

Parcial Parcial Parcial Tiempo

completo

Tiempo

completo


33


Procesos de Gerencia de RRHH

• Planificación

– Planificación de RRHH

• Ejecución

– Adquisición del Equipo del Proyecto

– Desarrollo del Equipo del Proyecto

– Manejo del Equipo del Proyecto


Planificación de RRHH

• Plan de Gerencia de RRHH – Organigrama del proyecto

– Matriz de roles y responsabilidades

– Organizaciones funcionales involucradas

– Describe cuando y como será incorporado el personal al proyecto

– Consistente con cronograma y perfil de costos

– Muy importante el plan de desmovilización de personal

– Las gestiones de incorporación y desincoporación deben incluirse en el cronograma así como los costos asociados

34

Derechos de Autor y Copyright ©: Alfa Asesores de Occidente, S.A.

Organigrama del Proyecto

Gerente del Proyecto

Equipo de Diseño

Equipos de Apoyo

Representante Cliente

Equipo de Control de

Calidad

Controlador de Proyecto

Auditor de Calidad


Matriz de Roles y Responsabilidades

Rol 1 Rol 2 Rol N

1.1 R C

1.2 R

2.1 A A R

2.2 I

R: responsable A: aprueba C: consulta I: informa S: Soporte

35


Adquisición del Equipo del Proyecto

• Solicitud y negociación de personal con

gerencias funcionales y otros proyectos

• Adquisición de personal externo

• Establecimiento de acuerdos de permisos,

vacaciones y otros

• Acuerdo de sistemas de reconocimiento


Desarrollo del Equipo del Proyecto

• Asignación de espacio físico

• Establecimiento de reglas de comportamiento y manejo de conflictos

• Aplicación de sistemas de reconocimiento

• Adiestramiento

• Todas las actividades de formación de Equipo deben formar parte del cronograma y deben preceder las actividades donde se requiera a la persona y la pericia a obtener

36


Desarrollo del Equipo

Quality

CM

Mi K

now

ledge

Pla

nnin

g a

nd E

stim

ation

Ris

ks P

renvention a

nd M

anagem

ent

Pro

ject

Mo

nitor

and C

ontr

ol

Leaders

hip

and P

ers

onnel

Ma

nagem

ent

Requirem

ent

Ma

nagem

ent

Negotiation

Custo

me

r S

erv

ie

Results O

riente

d

Team

work

Environm

ent

Setu

p

Vers

ion c

ontr

ol

Architecture Lead / BSL/ Alfredo Alfonzo

Team Lead / Valeria León

Developer / José Quijada

Developer / Felipe Freites

Developer / Daniel Carles

Developer / Elsa Meléndez

Developer / Andy Núñez

Developer / Juan Palma

Developer / Jesús Becerra

Developer / Saul Moncada

Usability Lead / Verónica Gruber

Configuration Lead / Romauro Castillo

Infrastructure Lead / Edgar A. Ramos

Testing Lead / Iván Velásquez

Specialized Tester / Anny Olivar

SkillsManagement

Configurati

on

MATRIZ DE COMPETENCIAS


Manejo del Equipo

• Seguimiento al rendimiento de los

miembros del Equipo, dar y obtener

retroalimentación, resolver polémicas y

coordinar cambios a fin de mejorar el

rendimiento del proyecto

37


Desarrollo del Equipo

• Si el Equipo no gana juegos sustituyen al manager

• El manager corrige o cambia jugadores pero no juega

• El jugador mas valioso lo escogen del Equipo ganador

• Nada molesta mas al Equipo que un jugador malo

• Cada quien juega en su posición

• Se “pide la pelota” cuando se está en el límite de su posición


UNIDAD VI

Gerencia de Riesgos

38

Componentes del Riesgo

• Activo – Bien de Valor que se quiere proteger

• Amenaza – Evento no deseado

• Agente de Amenaza (Fuente del Riesgo) – Ente que pudiera ocasionar la materialización de un

amenaza

• Vulnerabilidad – Condición que permite que exista la probabilidad de

ocurrencia de la amenaza

• Probabilidad de Ocurrencia

• Impacto

Activos en Proyectos

Alcance

Tiempo Costo

Calidad

39

Eventos no Deseados

• Retrasos (Tiempo)

• Sobre-costos

• Entregas defectuosas (Calidad)

• Cancelación / entregas incompletas / no aceptadas (Alcance)

Alcance

Tiempo Costo

Calidad

Naturaleza del Riesgo

• Incertidumbre

Puede o no ocurrir

• Fuera de nuestro círculo de influencia o alcance

Su ocurrencia no depende de los integrantes del proyecto

Circulo

de

Influencia

Evento

Externo

40


Actividades de Gerencia de Riesgos

• Planificación

– Preparar plan de gestión de riesgos

– Identificar riesgos

– Analisis cualitativo de riesgos

– Analisis cuantitativo de riesgos

– Elaborar plan de respuesta a riesgos

• Control

– Monitorear y controlar riesgos

Plan de Gestión de Riesgos

• Metodologías, criterios y premisas en el manejo de los

riesgos del proyecto

• Categorías de riesgos

• Roles y responsabilidades en el manejo de los riesgos

del proyecto

• Esquema de seguimiento a los riesgos

• Esquema de seguimiento a la aplicación de los planes

de respuesta

• Indicadores en el manejo de riesgos


41


Identificar Riesgos

• Fuentes de Riesgo – Económicos

– Contractuales

– Políticos

– Tecnológicos

– Logística

• Herramientas de Identificación – Otros proyectos análogos

– Listas de chequeo

– Revisión de mejores prácticas

– Análisis de hipótesis

– Tormenta de ideas


Identificar Riesgos

Características del Riesgo

Nº Amenaza / oportunidad Consecuencia

1

Poca disponibilidad de los invocados para

atender al grupo de proyecto en las actividades

de levantamiento de información

Retraso en la ejecución de

las actividades del plan por

falta de información.

(tiempo)

2

Falta de conocimiento del personal técnico del

cliente de los sistemas actuales y de los

mecanismos de integración.

Presencia de problemas al

momento de integración

(calidad)

3 Personal en outsourcing de otras compañías

competencia entorpece la ejecución del proyecto

proporcionando malas especificaciones.

Producto fuera de

especificaciones (calidad)

42


Analizar Riesgos

• Se clasifica el riesgo en base a unas reglas seleccionadas en el proyecto

• El análisis de riesgos es una de las áreas mas estudiadas por el PMI

• 19% de las causas de fracaso en proyectos de software está asociado a una deficiente identificación y manejo de riesgos

• Si alguna de los stakeholders piensa que algo es un riesgo, considérelo un riesgo, no lo subestime

• La selección del Ciclo de Vida depende del nivel de riesgo del proyecto


Analisis Cualitativo de Riesgos

Características del Riesgo (1-5) %

Nº Amenaza / oportunidad Consecuencia Impacto Prob Exposición

1

Poca disponibilidad de los

involucrados para atender al

grupo de proyecto en las

actividades de levantamiento

de información

Retraso en la ejecución

de las actividades del

plan por falta de

información. (tiempo 3 50% 1.5

2

Falta de conocimiento del

personal técnico del cliente

de los sistemas actuales y de

los mecanismos de

integración.

Presencia de problemas

al momento de

integración (calidad) 2 25% 0.5

3

Personal en outsourcing de

otras compañías

competencia entorpece la

ejecución del proyecto

proporcionando malas

especificaciones.

Producto fuera de

especificaciones

(calidad) 1 10% 0.1

43


Plan de Respuesta

• Planificar las acciones ante la posible ocurrencia de un evento no deseado – Evitarlo

– Transferirlo

– Mitigarlo

– Aceptarlo

• Toda acción de mitigación debe traducirse en una tarea tangible y debe incluirse en el cronograma del proyecto con sus costos asociados

• Las actividades de mitigación pudieran generar riesgos residuales

• En proyectos suma global o llave en mano, debe estimarse un costo asociado a los riesgos


Mitigación y Contingencia

Nº

Características del Riesgo (1-5) % Estrategia de

Mitigación

Acciones de

Contingencia

Activador

Responsable Amenza / Op Cons Imp Prob Exp

1

Poca

disponibilidad

de los

involucrados

para atender al

grupo de

proyecto en las

actividades de

levantamiento

de información

Retraso en la

ejecución de

las

actividades

del plan por

falta de

información. 3 50% 1.5

Agendar

reuniones con

involucrados en

horarios no

laborales.

Adquirir

compromisos

donde el

contacto del

proyecto tenga

visibilidad.

Replanificación

del proyecto.

Reuniones

canceladas

con

frecuencia.

Eibor Lucena

2

Falta de

conocimiento

del personal

técnico del

cliente de los

sistemas

actuales y de los

mecanismos de

integración.

Presencia de

problemas al

momento de

integración

(calidad) 2 25% 0.5

Establecer

pruebas pilotos

de integración

Aumentar fase

de pruebas y

correcciones

Negociar

entregas

parciales

Numero de

defectos por

encima de lo

esperado

Eibor Lucena

44


Controlar el Riesgo

• ¿Se han identificado nuevos riesgos?

• ¿Se ha implementado el plan de riesgo como fue planificado?

• ¿Han sido efectivas las acciones de respuesta?

• ¿Han cambiado las premisas de los riesgos identificados?

• ¿Ha cambiado la probabilidad de ocurrencia?


Mitigación y Contingencia

Nº

Características del Riesgo (1-5) %

Estrategia de

Mitigación

Acciones de

Contingenci

a

Activador

Respons.

Estado y

Resultado

de

acciones Descripción Cons Imp Prob Exp

1

Poca

disponibilidad

de los

involucrados

para atender

al grupo de

proyecto en

las

actividades de

levantamiento

de

información

Retraso en

la ejecución

de las

actividades

del plan por

falta de

información

. 3 50% 1.5

Agendar

reuniones con

involucrados

en horarios no

laborales.

Adquirir

compromisos

donde el

contacto del

proyecto

tenga

visibilidad.

Replanificaci

ón del

proyecto.

Reuniones

canceladas

con

frecuencia.

Eibor

Lucena

Vigente, las

reuniones

se han

efectuado

sin

problemas

2

Falta de

conocimiento

del personal

técnico del

cliente de los

sistemas

actuales y de

los

mecanismos

de

integración.

Presencia

de

problemas

al momento

de

integración

(calidad) 2 25% 0.5

Establecer

pruebas

pilotos de

integración

Aumentar fase

de pruebas y

correcciones

Negociar

entregas

parciales

Numero de

defectos

por encima

de lo

esperado

Eibor

Lucena

45


Control y Seguimiento de Riesgos

• Seguimiento a los riesgos debe ser el foco principal de las reuniones de seguimiento del proyecto

• Manténgase continuamente identificando nuevos riesgos


Unidad VII

Gerencia de Comunicación

46


Gerencia de la Comunicación

• Inicio

– Identificar Stakeholders

• Planificación

– Planificar comunicación

• Ejecución

– Distribuir y recolectar información

• Control

– Reportar avance

– Manejar “stake holders”


Gerencia de la Comunicación

Usuarios

Gerencia

Ejecutiva

Clientes

Equipo de

Trabajo A

Gerente

de Proyecto

Patrocinantes

Equipo de

Trabajo B

47


Matriz de Análisis de Stakeholders

Rol en el

proyecto

Posición en la

organización

Influencia Beneficiado o

afectado

Actitud

ante el

proyecto

Necesidades

de

comunicación

José Gómez Patrocinador Vicepresidente

de Operaciones

Alta Beneficiado Positiva Estado mensual

del proyecto

Alí Granados Externo Vicepresidente

de RRHH

Alta Neutro Negativa Beneficios del

proyecto desde

su posición

Comunidad Usuarios del

producto

Externo Alta Beneficiado Negativa Comprensión de

las bondades

del proyecto

Identificar Riesgos

Beneficiado Sin incidencia Potencialmente

Perjudicado

Alta Oportunidad

Depende de Percepción a

Actitud Amenaza

Media Oportunidad

Depende de Percepción a

Actitud Amenaza

Baja

Cap

acid

ad

de In

cid

ir

(AP

I)

Incidencia del Proyecto

48

Identificar Riesgos

Positiva Neutra Negativa

Alta Oportunidad Amenaza Amenaza

Media Oportunidad Amenaza Amenaza

Baja

Cap

acid

ad

de In

cid

ir

(AP

I)

Percepción o Actitud hacia el Proyecto


Planificar Comunicación • El plan de Comunicación debe tener:

– Mecanismos de recolección de información del proyecto: • Repositorio del proyecto

• Reportes individuales de logros, entrevistas

– Definición de documentos de reporte • Objetivo

• Destinatario – Clientes

– Gerencias internas

– Equipo de proyecto, etc

• Estructura

• Frecuencia

– Reuniones de seguimiento del proyecto • Niveles, asistentes, frecuencia

– Matrices de comunicación informal o continua • Lista de contactos

– Rutas, reglas y herramientas de escalamiento de problemas

– Procedimiento para los cambios de alcance

49

Plan de Comunicación

ID

Mensaje

Emisor

Medio

Frecuen

cia

Receptor

Respuesta

Costos

1

Beneficios del proyecto

José

Moreno

Charlas

magistrales Mensual Comunidad

Encuestas

de

percepción

300 BsF

2 Informe de progreso

ejecutivo

Gerente del

Proyecto

Presentació

n personal Mensual

Junta

Directiva

Minuta con

acciones

recomendad

as y

decisiones

5 H/P


Reportar Rendimientio

• Un reporte puede contener: – Progreso alcanzado a la fecha

• Tiempo

• Costo

– Pronóstico actualizado a la fecha • Fechas de culminación

• Costo final estimado

– Riesgos actualizados • Riesgos a la vista del cliente

• Riesgos a la vista interna

– Áreas de atención

– Próximos pasos

50


Reportar Avance

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%7/1

4/2

006

7/2

8/2

006

8/1

1/2

006

8/2

5/2

006

9/8

/2006

9/2

2/2

006

10/6

/2006

10/2

0/2

006

11/3

/2006

11/1

7/2

006

12/1

/2006

12/1

5/2

006

12/2

9/2

006

1/1

2/2

007

1/2

6/2

007

2/9

/2007

2/2

3/2

007

3/9

/2007

Original

Real

Current Plan

Manejar Stakeholders


Issue Stakeholder Acción

Acordada

Responsable Fecha Estado

51


UNIDAD VII

Gerencia de Procura


Perspectivas de Procura

• Empresas de operación continua “on going operations” – Proyectos son eventuales y realizados normalmente contratando

a terceros

– El Gerente del Proyecto consume la mayor parte de su tiempo administrando contratos en rol de comprador o contratante

• Empresas que venden proyectos – Los proyectos son la línea de producción de la organización

– El Gerente del Proyecto debe administrar un contrato en rol de vendedor o contratista

– Normalmente requieren subcontratar algunos paquetes de trabajo

– El Gerente del Proyecto también asume la administración de contratos en rol de comprador o contratante

52


Procesos de Procura

• Planificación – Planificar adquisiciones

• Ejecución – Dirigir adquisiciones

• Control – Administrar adquisiciones

• Cierre – Cerrar adquisiciones


Planificar Compras y Adquisiciones

• Hacer o Adquirir?

– Transferir riesgos

– Es parte de nuestro “core business”?

– Hay riesgos de ceder información propietaria?

– Debemos formar la pericia?

– Está la pericia disponible en un tercero?

– Conviene desarrollar ese tipo de servicio?

– Tenemos aliados que pueden hacer esto mejor que nosotros?

53


Ejemplo 1: Empresa Proveedora de

Hardware

Gerencia del

Proyecto

Provisión de

Equipos de

Servidores

Instalación de

Servidores Migración de app 1 Implantación app 2

• Proyecto: Migración e Implantación de aplicaciones en servidores del vendedor

– Los paquetes de trabajo de provisión e instalación de hardware son realizadas por la

organización

– Los paquetes de migración e implantación de aplicaciones son realizadas a través de un

tercero

– La Gerencia del proyecto es contratada como un servicio con entregables definidos


Ejemplo 2: Empresa Integradora

• Proyecto: Implantación de un Sistema Integrado

– La Organización se reserva la Gerencia del Proyecto, la

ingeniería de requerimientos

– Las aplicaciones son contratadas con los propietarios de

– Los paquetes de trabajo Pruebas y Adiestramiento son

contratados con empresas especialistas

Gerencia del

Proyecto

App 1 App Software Libre App Software

especializado

Ingeniería de

Requerimientos Pruebas Adiestramiento

54


Ejemplo 3: Empresa proveedora de software

propietario

• Proyecto: Implantación del software

– La Organización se reserva la adaptación de su

software y la gerencia del proyecto

– Delega las actividades de pruebas, configuración y

adiestramiento en un tercero

Gerencia del

Proyecto

Adaptación Pruebas Configuración Adiestramiento


Tipos de Contrato

• Costos reembolsables (CR) – Costo mas Cuota (CPF) o Costo mas Porcentaje (CPPC)

• Ejemplo: Costo + 10% de costos

– Costo mas Cuota Fija (CPFF) • Ejemplo: Costo + $100.000

– Costo mas Cuota de Incentivo (CPIF)

– Costo mas Cuota de Premio (CPAF)

• Tiempo y Materiales (T&M) o Precio Unitario – Ejemplo: $100 x hora mas gastos o $500 x reporte mas gastos

• Suma Global o Llave en Mano – Precio Fijo Firme (FP)

• Ejemplo: $1.000.000

– Precio Fijo mas Incentivo (FPIF) • Ejemplo: $1.000.000 mas $10.000 x mes de adelanto de entrega

– Precio Fijo con Ajustes • Ejemplo: $1.000.000 mas ajustes por inflación

55


Costos Reembolsables

• Ventajas – Mas simple escribir el

SOW

– Usualmente requiere menos trabajo

– Generalmente menor costo que precio fijo porque el contratista no añade mucha contingencia por riesgos

• Desventajas – Requiere auditar

facturas del contratista

– Requiere mas esfuerzo del contratante para manejarlo

– El contratista tiene moderado incentivo para controlar costos

– El precio total es desconocido


Tiempo y Materiales

• Ventajas – Fácil de crear

– La duración del contrato es breve

– Buena opción para actividades menores

– Buena opción cuando se está contratando personas para complementar el equipo de trabajo

• Desventajas – Beneficio económico está

en cada hora o item facturado

– Contratista no tiene incentivo para controlar costos

– Apropiado solo para pequeños paquetes de trabajo

– Es el tipo de contrató que requiere mas supervisión día a día por parte del contratante

56


Suma Global

• Ventajas

– Requiere menos trabajo por parte del contratante

– Contratista tiene alto intensivo en controlar costos

– Contratante sabe el precio total al comienzo del proyecto

• Desventajas

– El contratante pudiera subestimar el costo del proyecto e intentar recuperarlo con cambios de alcance

– El contratista pudiera abandonar el proyecto si descubre que está perdiendo dinero

– Mas trabajo para escribir el SOW

– Pudiera ser mucho mas caro que CR si el SOW es incompleto. El contratista deberá aumentar el precio para mitigar riesgos


Tipo de Contrato y Riesgo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

CPP

C

CPFF

CPA

FCPIF

T&M

FFEPA

FPIF FP

Rie

sg

o

Vendedor

Comprador

57


Tipo de Contrato y Requerimientos

Estabilidad Tamaño Completitud

Suma

Global

Pocos cambios

esperados en la Línea

Base

Pocos, no complejos,

pueden ser fácilmente

descompuestos

Conocidos

Suma

Global o

T&M

Moderados Cambios


Base, controlable

Mediano, Moderada

complejidad, se

pueden descomponer

Algunos no

conocidos

T&M Significativos cambios


Base

Numerosos,

complejidad

moderada, se pueden

descomponer

Muchos

desconocidos

T&M o CR Significativos cambios,

rápidos y no

controlados

Numerosos, altamente

complejos, difícil

descomponer

La mayoría

desconocidos


Contratar Proveedores

• Formas de selección

– Por matrices y pesos

– Precio

– Historia de proveedores

– Negociaciones

– Presentaciones

58


Rol del Gerente del Proyecto en Procura

• Conocer el proceso de procura

• Entender los términos y condiciones de los contratos

• Asegurarse que los contratos contienen todos los requerimientos del Gerencia de Proyecto como reuniones, informes, acciones y comunicaciones tan detallado como sea posible

• Identificar riesgos e incorporar acciones de mitigación y reservas de contingencia en los contratos

• Acoplar el cronograma de procura en el cronograma del proyecto

• Estar envuelto en la negociación de los contratos

• Proteger la integridad del proyecto y la capacidad de terminar el proyecto

• El Gerente del Proyecto debe ser asignado antes de que los contratos sean firmados (contratante o contratista)


UNIDAD IX

Gerencia de Integración

59


Actividades de Gerencia de Integración

• Inicio – Desarrollar Project Charter

• Planificación – Desarrollar Plan de Gerencia del Proyecto

• Ejecución – Dirigir y Manejar la ejecución

• Control – Controlar el proyecto

– Aplicar cambios Integrados

• Cierre – Cerrar el proyecto


Documentos Maestros de un Proyecto

• Acta de Inicio (Project Charter):

– Documento que formaliza el inicio de la definición del

proyecto y le da autoridad al Gerente del Proyecto

– Contenido

• Propósito

• Objetivos

• Descripción del proyecto

• Requerimientos de alto nivel

• Riesgos de alto nivel

• Sumario de hitos

• Presupuesto global inicial

60


Plan de Gerencia del Proyecto

• NO es el solo el cronograma del proyecto. Es un documento escrito (no es el “project”).

• Establece las reglas del juego

• Es el “contrato para la acción” para todos los Stakeholders

• Es el instrumento sobre el cual será medido el rendimiento del equipo del proyecto


Plan de Gerencia del Proyecto

• Propósito del proyecto, alcance, metas y objetivos

• Productos finales

• Referencia a los procedimientos seleccionados y estándares a ser usados – Nivel de implementación

• Reglas del juego: aprobaciones, comités, etc.

• Sistema de gestión de configuración

• Planes subsidiarios – Alcance

– Cronograma

– Presupuesto

– Plan de RRHH

– Plan de gestión de riesgos

– Plan de comunicaciones

– Plan de abastecimiento

61


Gestión de Configuración

• Proceso destinado a asegurar la validez de todo

producto obtenido durante cualquiera de las

etapas del proyecto, a través del estricto control

de los cambios realizados sobre los mismos y

de la disponibilidad constante de una versión

estable de cada elemento para toda persona

involucrada en el citado proyecto.


Sistema de Gestión de Configuración

• Definición de repositorio del proyecto:

– Ubicación y herramienta (si se usa una)

– Estructura

– Permisología de consulta y actualización

• Lista de documentos del proyecto:

– Estados

– Roles de elaboración, modificación y aprobación

• Reglas para nombrar y etiquetar documentos

• Reglas para manejar las líneas base

62


Gestión de Configuración

• Es la memoria del proyecto

• Capacidad de recrear cualquier momento pasado del proyecto

• Permite saber todo el tiempo cuales son las versiones actuales de los documentos del proyecto

• Permite recuperar versiones previas de los productos generados en el proyecto

• Se asegura que todo el Equipo está trabajando con la versión actual de los documentos

• Control de las Líneas Base

Línea Base

• Fotografía de acuerdos realizados

– Línea base de alcance

– Línea base de tiempo

– Línea base de costos

– Línea base de calidad


63

Bibliografia recomendada

• PMI-PMBoK 4th edition

• Harold Kerzner - Project Management - A

Systems Approach to Planning, Scheduling, and

Controlling - Seventh Edition

• Kim Heldman - Project Management

Professional (PMP) Study Guide

– www.sybex.com

• Rita Mulcahy - PMP Exam Prep


http://www.sybex.com/

manual version diap pfppip el sgdp gerencia proyectos

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