manual de procesos de operaciones

1/27/13 MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

1/104pmo.ideastm.com/procesos/manual/

CODIGO : BG-OP-G.00.00.00.00-A

FECHA : ENE-2011

REV. : ( 0 )

DIRECCION DE OPERACIONES

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS


DE LA DIRECCION DE OPERACIONES




FECHA : ENE-2011

REV. : ( 0 )

PAGINA : 1

01.00.00.00 3

01.01.00.00 4

01.03.00.00 7

02.00.00.00 11

02.01.00.00 12

02.02.00.00 16

02.03.00.00 19

03.00.00.00 22

03.02.00.00 23

03.03.00.00 27

03.04.00.00 33

03.05.00.00 37

03.08.00.00 41

03.09.00.00 45

03.10.00.00 49

04.00.00.00 53

04.03.00.00 54

04.04.00.00 58

ELABORADO POR : REVISADO POR : APROBADO POR :

Arq. Luis Enrique Esterripa Sotomayor MDC Ing. Jose Luis Poblete Barberis Ing. Jose Luis Mundaca Motta




INDICE

GRUPO DE PROCESOS DE LICITACION

RECEPCION Y EVALUACION DEL PROYECTO

DESARROLLO DE PROPUESTA TECNICO-ECONOMICA

GRUPO DE PROCESOS DE INICIO

GESTION DE INICIO DEL PROYECTO

GESTION DEL CONTRATO

IDENTIFICACION DE STAKEHOLDERS

GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACION

REVISION DEL PROYECTO

PROGRAMACION DE LA OBRA

ELABORACION DEL PRESUPUESTO META

EVALUACION FINANCIERA

PLANIFICACION DEL EQUIPO DEL PROYECTO

PLANIFICACION DE LAS COMUNICACIONES

PLANIFICACION DEL RIESGO

GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCION

DESARROLLO DEL EQUIPO DEL PROYECTO

DISTRIBUCION DE LA INFORMACION



04.05.00.00 62

05.00.00.00 65

05.03.00.00 66

CODIGO : BG-OP-G.00.00.00-A

FECHA : ENE-2011

REV. : ( 0 )

PAGINA : 2

05.06.00.00 72

05.07.00.00 77

06.00.00.00 80

06.01.00.00 81

06.02.00.00 87

ADMINISTRACIóN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS

GRUPO DE PROCESOS DE CONTROL

CONTROL DEL CRONOGRAMA



INFORMAR EL DESEMPEñO

CONTROL DE RIESGOS

GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

CIERRE DEL PROYECTO

EVALUACION DEL EQUIPO DEL PROYECTO




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REV. : ( 0 )

PAGINA : 3






CODIGO : BG-OB-G.01.01.00.00-P

FECHA : ENE-2011

REV. : ( 0 )

PAGINA : 4






CONTENIDO

1. OBJETIVO

2. ESQUEMA DEL PROCESO




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REV. : ( 0 )

PAGINA : 5

3. DESARROLLO

3.1. Recepcion del Proyecto

3.2. Evaluacion y Presentación del Proyecto

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS






1. OBJETIVO

Brindar la información necesaria como herramienta fundamental para la toma de decisión sobre la

participación de la organización en un proceso de Licitación Público o Privado, identificando y analizando los

riesgos y oportunidades del proyecto.




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REV. : ( 0 )

PAGINA : 6


INGRESOS

Bases del Concurso

Cuadro de acabados

Especif icaciones Técnicas

Listado de partidasprincipales

Memoria Descriptiva

Modelo de Contrato

Planos de Concurso

SUB-PROCESOS

Recepcion del Proyecto

Evaluacion y Presentación delProyecto

SALIDAS

Evaluación Preliminar delProyecto

3. DESARROLLO

La Recepción y Evaluación del Proyecto, está compuesta de los siguientes sub procesos:

3.1. Recepcion del Proyecto.

El Gerente de Costos y Presupuestos , recepcionará la convocatoria, solicitud o invitación del Proyecto del

cual se desea que la Empresa participe, los cuales serán remitidos vía e-mail, mediante un CD o en

impresión física.

Por otro lado, la Alta Dirección puede tomar la decisión de participar en Licitaciones Públicas para cual

solicitarán al Gerente de Costos y Presupuestos gestione la adquisición de los Bases del Concurso para

la evaluación respectiva.

3.2. Evaluacion y Presentación del Proyecto.

El Gerente de Costos y Presupuestos , es el encargado de la evaluación y presentación del proyecto, para

lo cual efectuará una revisión rápida de los alcances y documentos alcanzados por el cliente para

identificar sus oportunidades y riesgos, asimismo estimara finalmente su valor basándose en costos

referenciales y/o Indicadores Globales de otros proyectos o trabajos de similar envergadura anteriormente

realizados.

Como resultado de esta evaluación el Gerente de Proyectos, será el responsable de presentar a la Alta

Dirección el documento denominado Evaluación Preliminar del Proyecto , en el cual se describirá el

alcance del Proyecto y se mostrará los resultados obtenidos del análisis respectivo el cual servirá de base

para que la organización decida participar o no en el proceso de Licitación convocado por el cliente.






Procedimientos de Gestión.

BG-OB-G.01.01.01.00-D : Recepcion del Proyecto

BG-OB-G.01.01.02.00-D : Evaluacion y Presentación del Proyecto

Formatos generados.

BG-OB-G.01.01.02.00-F : Evaluación Preliminar del Proyecto (*)

(*) No se adjunta por ser formato generado por el Sistema de Gestion Operativa (SISGO)


4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO GCP

Recepción del Proyecto X

Evaluación Preliminar del Proyecto X

Exposicion de los Alcances del Proyecto al Directorio X

LEYENDA :

GCP : Gerente de Costos y Presupuestos

5. ANEXOS

Para mayor detalle se puede revisar los siguientes documentos referenciados.




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PAGINA : 7


DESARROLLO DE PROPUESTA TECNICO-

ECONOMICA

DESARROLLO DE PROPUESTA TECNICO-ECONOMICA

CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Planificar y programar la elaboracion del Presupuesto

3.2. Desarrollar los metrados por especialidad

3.3. Desarrollar el Presupuesto

3.4. Registrar las cotizaciones

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS





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REV. : ( 0 )

PAGINA : 8





ECONOMICA

1. OBJETIVO

Realizar la Propuesta Técnica Económica del Proyecto, con los datos más reales posibles y en el tiempo

solicitado por el cliente.


INGRESOS

Bases del Concurso

Cotizaciones

Cuadro de acabados

Diccionario de la EDT

EDT



Memoria Descriptiva

Modelo de Contrato

Planos de Concurso

Registro de Consideraciones

Registro de Consultas yRespuestas

SUB-PROCESOS

Planif icar y programar la elaboraciondel Presupuesto

Desarrollar los metrados porespecialidad

Desarrollar el Presupuesto

Registrar las cotizaciones

SALIDAS

Diccionario de la EDT

EDT

Metrados del Proyecto

Presupuesto Cliente

Programación Inicial

Registro de Consideraciones

Registro de Consultas yRespuestas

3. DESARROLLO

Este proceso, está compuesto de los siguientes sub procesos:

3.1. Planificar y programar la elaboracion del Presupuesto.

Al haber tomado conocimiento de los alcances y las particularidades del proyecto y teniendo en cuenta el

calendario oficial de la propuesta, el Responsable de la Propuesta , formulará el Plan y Programación para




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PAGINA : 9

la elaboración de la Propuesta Técnica Económica del Proyecto, puntualizando sus necesidades de

personal y asignando responsabilidades a los Análistas de Costos; así como definiendo todos los demás

recursos necesarios para completar el estudio a cabalidad y oportunamente.

Adicionalmente, según lo requiera el Proyecto, el Responsable de la Propuesta , solicitará a las otras

áreas de la empresa sus requerimientos específicos de apoyo para la elaboración de la Propuesta

Técnica Económica.

Basándose en los plazos especificados en las bases es que el Responsable de la Propuesta generará

una Programación Inicial que servirá para presentar al cliente en la Propuesta Técnica.




ECONOMICA

3.2. Desarrollar los metrados por especialidad.

Cada analista de costos, es responsable de las partidas y de los Metrados del Proyecto según la

especialidad asignada, así mismo es responsable de realizar las cotizaciones respectivas de cada partida

que así lo requiera.

Durante este proceso cada analista de costos reportará al Responsable de la Propuesta y coordinará con

él, cualquier duda o consulta del proyecto.

Al terminar con el proceso cada analista de costos deberá reportar al Responsable de la Propuesta los

metrados realizados, y la actualización del Registro de Consideraciones que se puedan dar durante todo el

proceso.

3.3. Desarrollar el Presupuesto.

Una vez terminada con la etapa anterior, cada analista de costos será responsable de ingresar al Sistema

S10 sus respectivos metrados, realizar el análisis de costos y asignarle el precio a cada partida,

asimismo cada analista es responsable de verificar y controlar que cada partida contenga información

fehaciente.

Una vez concluido el traspaso de información al Sistema S10 se debe exportar esta data nuevamente al

formato en excel denominado Presupuesto Cliente , y se deben compatibilizar los montos con los

arrojados por el S10, verificando que estos sean los mismos, antes de presentar la propuesta definitiva.

3.4. Registrar las cotizaciones.

Durante todo el proceso de desarrollo de la propuesta técnica-económica se deberán ir recolectando las

cotizaciones enviadas por los subcontratistas.

Una vez terminada la propuesta cada analista de costos deberá realizar el registro de las cotizaciones, que

permitirá compartir información única con el Area de Logística y el Equipo de Obra.




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PAGINA : 10


BG-OB-G.01.03.01.00-D : Planificar y programar la elaboracion del Presupuesto

BG-OB-G.01.03.02.00-D : Desarrollar los metrados por especialidad

BG-OB-G.01.03.03.00-D : Desarrollar el Presupuesto

BG-OB-G.01.03.04.00-D : Registrar las cotizaciones

Formatos generados.

BG-OB-G.01.03.01.01-F : Programación Inicial

BG-OB-G.01.03.02.01-F : Metrados del Proyecto

BG-OB-G.01.03.03.01-F : Presupuesto Cliente

4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO RP AC

Planificar y programar la elaboración del Presupuesto X

Desarrollar los metrados por especialidad X

Desarrollar el Presupuesto X

Registrar las cotizaciones X

LEYENDA :

AC : Analista de Costos

RP : Responsable de la Propuesta




ECONOMICA

5. ANEXOS





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PAGINA : 11







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REV. : ( 0 )

PAGINA : 12









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REV. : ( 0 )

PAGINA : 13

CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Notificar la adjudicacion del proyecto

3.2. Plantear el equipo de Obra

3.3. Gestion Administrativa de Inicio de Obra

3.4. Generacion del Acta de Constitucion de la Obra

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS








1. OBJETIVO

Es el proceso por medio del cual la organización busca iniciar de manera efectiva la gestión de las obras

adjudicadas luego de cerrado el proceso de licitación y de haber sido otorgada la Buena Pro.


INGRESOS

Bases del Concurso


SUB-PROCESOS

Notif icar la adjudicacion del proyecto

Plantear el equipo de Obra

Gestion Administrativa de Inicio deObra

Generacion del Acta de Constitucionde la Obra

SALIDAS

Acta de Constitución de laObra

Acta de Inicio de Obra

3. DESARROLLO

La Oficina Tecnica Corporativa podrá brindar soporte al Gerente de Operaciones para el desarrollo del

Proceso de Gestión del Inicio de Obra el cual está compuesto de los siguientes sub procesos:

3.1. Notificar la adjudicacion del proyecto.

El Gerente de Costos y Presupuestos o el Gerente de Operaciones que desarrolló la propuesta, a través de

un correo electrónico con el Asunto: "Otorgamiento de Buena Pro", será el encargado de comunicar a la

Alta Dirección, Gerencias y a toda la organización la obtención de la Buena Pro y/o la adjudicación de la

obra a favor de BG.

Se utilizará el siguiente formato el cual contiene la información básica a comunicar.




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PAGINA : 14




3.2. Plantear el equipo de Obra.

El Gerente de Operaciones, en coordinación con el Director de Operaciones, realizará un planteamiento

inicial del equipo básico requerido para la ejecución del Proyecto, denominado "Staff de Obra".

Este equipo estará conformado por profesionales y técnicos que cubren las todas áreas claves para la

ejecución de la obra, como son:

Responsables de Obra: Jefe de Proyecto, Residente de Obra y Administrador del Proyecto (donde la

obra lo demande).

Línea de mando de Ejecución de Obra: Ingenieros de Campo y Asistentes de Obra.

Responsables por especialidad: Responsable de Oficina Técnica de obra, Responsable de Calidad

y Responsable de Producción.

Personal clave de campo: Maestro de Obra, Administrador de Almacén, Asistente de Almacén,

Tareador, Prevencionistas, Guardián y Dirigente Sindical.

A este nivel sólo se necesita definir los puestos requeridos para ejecutar la obra, si se cuenta con mayor

información se puede ir avanzando con definir los integrantes del "Staff de Obra" y su plazo de

permanencia del proyecto aunque esto se verá en detalle en el proceso de Planificacion del Equipo del

Proyecto .

3.3. Gestion Administrativa de Inicio de Obra.

Se deberá emitir el Acta de Inicio de Obra para autorizar formalmente a toda la organización la asignación

de recursos para el nuevo Proyecto.

En esta etapa deben tramitarse los requerimientos necesarios para el Inicio de Obra, como son:

Coordinaciones para el inicio de los trámites de fianzas y seguros.

Coordinaciones para la apertura del centro de costos.

Coordinaciones para la asignación del fondo de caja chica y atención de los requerimientos de

comunicación y hardware de la obra.

Coordinaciones para la correcta recepción del terreno.

3.4. Generacion del Acta de Constitucion de la Obra.

En esta etapa se establecerá la Reunión de Compromisos donde el Gerente de Operaciones con el "Staff

de Obra" definirán las Metas de la Obra acorde a los objetivos de la empresa, por la ajustado de los plazos

es muy probable que quede por definir el monto del Presupuesto Meta el cual se puede acordar

posteriormente. Con lo definido en esta reunión el Responsable de Obra elaborará el Acta de

Constitucion de la Obra .

En este proceso también será necesario elaborar el Calendario de Obra, registrando las fechas

importantes de la misma como hitos, valorizaciones, entrega de documentos, etc.




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BG-OB-G.02.01.01.00-D : Notificar la adjudicacion del proyecto

BG-OB-G.02.01.02.00-D : Plantear el equipo de Obra

BG-OB-G.02.01.03.00-D : Gestion Administrativa de Inicio de Obra

BG-OB-G.02.01.04.00-D : Generacion del Acta de Constitucion de la Obra

Formatos generados.

BG-OB-G.02.01.03.00-F : Acta de Inicio de Obra (*)

BG-OB-G.02.01.05.00-F : Acta de Constitución de la Obra (*)





4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO OTC GO RO

Notificar la adjudicacion del proyecto X

Plantear el equipo de Obra X

Generacion del Inicio de Obra X

Tramitar los Requerimientos de Iniciales de Obra X

Creación del Acta de Constitucion de la Obra X

Elaboración del Calendario de Obra X

LEYENDA :

GO : Gerente de Operaciones

OTC : Oficina Tecnica Corporativa

RO : Residente de Obra

5. ANEXOS





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PAGINA : 16





CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Revision del borrador de Contrato

3.2. Identificacion de los requisitos para el pago de las Valorizaciones al cliente

3.3. Identificacion de los requisitos para la Liquidacion de la Obra

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS




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PAGINA : 17






1. OBJETIVO

Es el proceso por medio del cual se busca realizar una revisión y análisis profundo de los puntos críticos del

borrador del Contrato de Obra, incluyendo los requisitos de pago de las Valorizaciones y la definición del

Procedimiento de Liquidación de la Obra.


INGRESOS


Modelo de Contrato

SUB-PROCESOS

Revision del borrador de Contrato

Identif icacion de los requisitos para elpago de las Valorizaciones al cliente

Identif icacion de los requisitos para laLiquidacion de la Obra

SALIDAS

Análisis del Contrato

Contrato definitivo

Requisitos para el pago deValorizaciones

Requisitos para Liquidaciónde Obra




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PAGINA : 18

3. DESARROLLO

La Dirección de Operaciones y las Areas Especializadas podrán brindar soporte al Gerente de Operaciones

para el desarrollo del Proceso de Gestión del Contrato el cual está compuesto de los siguientes sub

procesos:

3.1. Revision del borrador de Contrato.

El Gerente de Operaciones será el responsable de la correcta evaluación del borrador del Contrato

haciendo un análisis del mismo en sus principales clausulas. Estos resultados plasmados en el Analisis

del Contrato servirán de base para definir las acciones a seguir en el proceso de negociación final del

Contrato y durante el proceso de ejecución de la obra.

3.2. Identificacion de los requisitos para el pago de las Valorizaciones al cliente.

Una vez suscrito el Contrato de Obra se procederá a identificar los Requisitos para el pago de

Valorizaciones mediante un check list estándar, seleccionando los puntos que aplican al caso en análisis.

3.3. Identificacion de los requisitos para la Liquidacion de la Obra.

Se deberá tener en cuenta, dentro del análisis del Contrato de Obra, cuales son los requisitos para la

liquidación de la obra al final de la misma, para esto se utilizara el check list de los Requisitos para

Liquidacion de Obra .




4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO GO RO

Revisión del borrador de Contrato X

Identificar los requisitos para el pago de las Valorizaciones X

Identificar los requisitos para la Liquidacion de la Obra X

LEYENDA :






BG-OB-G.02.02.01.00-D : Revision del borrador de Contrato

BG-OB-G.02.02.02.00-D : Identificacion de los requisitos para el pago de las Valorizaciones al cliente

BG-OB-G.02.02.03.00-D : Identificacion de los requisitos para la Liquidacion de la Obra

Formatos generados.

BG-OB-G.02.02.01.00-F : Análisis del Contrato (*)

BG-OB-G.02.02.02.00-F : Requisitos para el pago de Valorizaciones (*)

BG-OB-G.02.02.03.00-F : Requisitos para Liquidación de Obra (*)



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PAGINA : 19

5. ANEXOS









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PAGINA : 20

CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Identificacion de los Stakeholders y de sus expectativas

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS








1. OBJETIVO

Establecer e identificar a los Stakeholders del Proyecto y dimensionar sus expectativas las cuales serán

monitoreadas en el proceso de Administración de las expectativas de los Stakeholders .


INGRESOS


Registro de Stakeholders

SUB-PROCESOS

Identif icacion de los Stakeholders yde sus expectativas

SALIDAS


3. DESARROLLO

3.1. Identificacion de los Stakeholders y de sus expectativas.

En este subproceso se desarrollará un Registro de Stakeholders donde, una vez que hayan sido

debidamente identificados, puedan establecerse sus expectativas según la perspectiva de cada uno de

ellos.

Establecer correctamente las expectativas de los Stakeholders nos permitirá, más adelante, direccionar a

algunas de ellas como objetivos estratégicos del proyecto, las cuales podrán ser sometidas mediciones a

través de diversos indicadores para la verificación de su cumplimiento y para ver en que magnitud se

llegaron a satisfacer estas expectativas de los interesados.

El Gerente de Operaciones debe revisar y completar, de ser necesario, el registro inicialmente

desarrollado por el Residente de Obra, toda vez que desde su perspectiva se puede identificar otras

expectativas de cliente e incorporar las expectativas que tiene la empresa en relacion al proyecto.

4. RESPONSABLES


Identificacion de los Stakeholders y de sus expectativas X

Revision de la Identificacion de todos los Stakeholders X

LEYENDA :






FECHA : ENE-2011

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PAGINA : 21


BG-OB-G.02.03.01.00-D : Identificacion de los Stakeholders y de sus expectativas

Formatos generados.

BG-OB-G.02.03.01.00-F : Registro de Stakeholders (*)





5. ANEXOS





FECHA : ENE-2011

REV. : ( 0 )

PAGINA : 22








FECHA : ENE-2011

REV. : ( 0 )

PAGINA : 23





CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Verificacion de los documentos a revisar

3.2. Revision del Alcance del Proyecto

3.3. Analisis del proyecto

3.4. Desarrollo de consultas iniciales

4. RESPONSABLES




FECHA : ENE-2011

REV. : ( 0 )

PAGINA : 24

5. ANEXOS






1. OBJETIVO

Revisar de manera minuciosa toda la información concerniente al Proyecto, entregada por el Area de

Licitaciones, de modo de contar con herramientas para la óptima planificación de la obra detectando en lo

posible todos los errores o vicios ocultos del proyecto.


INGRESOS

Contrato definitivo

EDT


Memoria Descriptiva

Planos de Concurso

Presupuesto Cliente

SUB-PROCESOS

Verif icacion de los documentos arevisar

Revision del Alcance del Proyecto

Analisis del proyecto

Desarrollo de consultas iniciales

SALIDAS

Plan de Ejecución de Obra

Requerimiento de Información(RDI)




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PAGINA : 25

3. DESARROLLO

3.1. Verificacion de los documentos a revisar.

Para la correcta revisión del proyecto a construir primero se debe verificar la documentación enviada por el

Area de Licitaciones, esta carpeta de concurso consta regularmente de los siguientes documentos:

Planos de proyecto, separados por especialidad.

Especificaciones Técnicas.

Memorias Descriptivas.

Presupuesto Cliente.

Consideraciones del Proyecto.

Contrato.

3.2. Revision del Alcance del Proyecto.

El alcance del Proyecto está definido por el Contrato y sus documentos relacionados donde se fijan las

obligaciones y responsabilidades bajo las cuales fue adjudicado el Proyecto. El alcance debe reflejar

todas las necesidades y requerimientos del cliente.

El equipo del Proyecto debe consolidar y revisar toda la información técnica recibida en el proceso de

Registro y transferencia de la informacion con la finalidad de definir con claridad el alcance real a ser

considerado. Entre estas tenemos:




Copia del Contrato o en su defecto el Borrador o Modelo del Contrato.

Condiciones generales.

Condiciones específicas.

Pliegos de consultas.

Especificaciones Técnicas.

Planos de Contrato.

Calificaciones aceptadas y/o asumidas, entre otros.

Los análisis de riesgos y oportunidades técnicas, legales y comerciales deberán señalar cualquier vacío,

ambigüedad o contradicción en la definición del alcance que exista en la documentación entregada por el

Cliente. En tal caso, se deberá tomar las acciones que correspondan para hacer la definición pertinente y

lograr su inclusión en el Contrato. En su defecto, se tomarán acciones orientadas a mitigar el riesgo

identificado.




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REV. : ( 0 )

PAGINA : 26

3.3. Analisis del proyecto.

Debe estar orientado a lograr el flujo ininterrumpido de la producción para la óptima ejecución de la Obra.

Es el análisis del Proyecto a través del cual se determinan:

La Estrategia de Ejecución de la Obra.

Los recursos necesarios.

Las etapas del Proyecto y las duraciones de las mismas.

Con base en una revisión general de la información del Proyecto, se identificarán los aspectos principales

del mismo, como por ejemplo la Ruta Crítica según la propuesta de proceso constructivo a seguir, los

recursos críticos y no críticos, el plazo de abastecimiento de recursos claves, los riesgos del proyecto y las

medidas a tomar al respecto entre otros.

Como resultado de este análisis se tiene que tener claro las secuencias constructivas así como sus

procesos asociados los cuales servirán como base para el desarrollo de la Programacion de la Obra así

como los plazos referenciales a utilizar en cada etapa de ejecución de la obra. Todo esto se plasmará en

el Plan de Ejecución de Obra

El responsable de realizar esta revisión es el Residente de Obra para lo cual puede contar con el apoyo de

su Gerente de Operaciones y de la Oficina Tecnica Corporativa .

3.4. Desarrollo de consultas iniciales.

Se requiere realizar una revisión técnica del proyecto, compatibilizando los planos entre las distintas

especialidades, revisando los detalles de arquitectura e ingeniería, verificando si los detalles en planos

son consistentes con lo indicado en las Especificaciones Técnicas, entre otros.

Todo esto se realizará con el fin de evitar futuros problemas y sus consecuentes demoras durante el

proceso constructivo lo cual deviene en perdidas las cuales, muchas veces, no son reconocidas por el

cliente. Para tal fin se elaborarán y se presentarán tantos RDIs como consultas existan de modo que el

Supervisor y/o los Proyectistas lo resuelvan lo ante posible.




4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO OTC GO RO OT

Revisión de la información remitida del proyecto X

Revisión del alcance del proyecto X




BG-OB-G.03.02.01.00-D : Verificacion de los documentos a revisar

BG-OB-G.03.02.02.00-D : Revision del Alcance del Proyecto

BG-OB-G.03.02.03.00-D : Analisis del proyecto

BG-OB-G.03.02.04.00-D : Desarrollo de consultas iniciales

Formatos generados.

BG-OB-G.03.02.03.00-F : Plan de Ejecución de Obra


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PAGINA : 27

Elaborar el Plan de Ejecución de Obra X

Apoyo en la formulacion de la Estrategia para la ejecución de la obra X

Revisar y aprobar la secuencia constructiva a seguir X

Elaboración de los RDIs iniciales X

Revisión y presentación de los RDI X

Revisión de la información tecnica de obra y compatibilización de

planos X

LEYENDA :


OT : Oficina Técnica de Obra



5. ANEXOS








CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Programacion por Tren de Actividades

3.2. Desarrollo del Lookahead Schedule

3.3. Elaboración del Analisis de Restricciones

3.4. Programar el Presupuesto Meta en el S10

3.5. Planificacion Semanal

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS






FECHA : ENE-2011

REV. : ( 0 )

PAGINA : 28




1. OBJETIVO

Es el proceso por medio del cual se busca definir las estrategias de ejecución de la obra, mejorando la

productividad a través de la reducción de pérdidas en los flujos y garantizando el cumplimiento de la misma

dentro de los plazos previstos. La metodología de la Programación de la Obra se soporta en la utilización de

las siguientes herramientas de gestión:

Programación por Trenes de Actividades.

Programación Lookahead Schedule.

Plan Semanal.


INGRESOS


Plan de Ejecución de Obra

Planos de Concurso

Presupuesto Meta

Programación Inicial

SUB-PROCESOS

Programacion por Tren deActividades

Desarrollo del Lookahead Schedule

Elaboración del Analisis deRestricciones

Programar el Presupuesto Meta en elS10

Planif icacion Semanal

SALIDAS

Análisis de Restricciones

Check List de Programación

Lookahead Schedule

Plan Semanal

Programa por Tren deActividades

3. DESARROLLO

La Programación de la Obra debe partir de un análisis del Proyecto el cual, mediante procesos iterativos y

dinámicos, determinará la Estrategias de Gestión y Ejecución de la Obra plasmando sus resultados en la

secuencia constructiva a seguir. Definida ésta se realizará progresivamente estos sub-procesos de

programación de obra:

3.1. Programacion por Tren de Actividades.

La Programación por Tren de Actividades o Máster Plan de la Obra es el Cronograma General de

Ejecución de toda la obra. El plazo para la ejecución de la obra se define en función de las características

de cada Proyecto (Plazo Contractual, secuencia de los procedimientos constructivos, plazo de

abastecimiento de materiales, concentración y sobreasignación de recursos, etc.) el cual no debe exceder

del plazo contractual fijado.




FECHA : ENE-2011

REV. : ( 0 )

PAGINA : 29

3.2. Desarrollo del Lookahead Schedule.

El Lookahead Schedule es un cronograma de ejecución a mediano plazo, que cubre el horizonte de

tiempo más conveniente para el control del Proyecto el cual suele ser de 3 semanas adelante del día

actual.




Cualquier reajuste en el Lookahead Schedule se debe ver a su vez reflejado en el Máster Plan o

Programación por Tren de Actividades de modo que se mantenga la integridad de la información. Al

respecto se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

El Máster Plan debe de ser elaborado por el Residente de Obra con el soporte de Oficina Técnica

Corporativa.

El Lookahead Schedule debe partir del Máster Plan actualizado. Puede ser elaborado por el

Responsable de Campo pero requiere ser revisado por el Residente de Obra.

Semanalmente se debe verificar el cumplimiento de lo programado y se debe revisar o reprogramar

las proximas 3 semanas de trabajo.

De darse un atraso significativo que no pueda ser recuperado en la siguiente semana se debe

reprogramar el Máster Plan de la Obra.

3.3. Elaboración del Analisis de Restricciones.

El Análisis de Restricciones consiste en realizar un análisis exhaustivo de todas las actividades del

Lookahead Schedule, dentro del horizonte determinado, buscando identificar los posibles obstáculos o

limitaciones que impidan que las actividades se ejecuten en la fecha programada.

Su objetivo es identificar y proveer con adecuada anticipación todo aquello que se requiere para poder

ejecutar una actividad determinada. Se recomienda dar un buffer de tiempo de modo que, cualquier

contratiempo que se pueda presentar en el levantamiento de la restricción, no afecte a la programación de

la obra.




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Al respecto se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Debe ser hecho entre el Residente y el Ingeniero de Campo con el soporte efectivo de la Oficina

Técnica Corporativa.

Se debe partir del análisis y revisión de cada Actividad del Lookahead. Adicionalmente se puede

sacar información del proceso de Planificacion del Riesgo de la Obra.

Debe abarcar temas relacionados a aspectos contractuales, logísticos, ingeniería, recursos o

insumos, permisos y licencias, actividades predecesoras, etc.

Se registrarán todas las restricciones asociando a cada una de ellas la Actividad del Lookahead

correspondiente, el responsable y la fecha límite para el levantamiento de la misma según el formato

de Análisis de Restricciones .




Todas aquellas actividades que no presentan restricciones pendientes de levantar estarían listas

para ser programadas e incluidas en el Plan Semanal correspondiente.

3.4. Programar el Presupuesto Meta en el S10.

Una vez desarrollada la Programación por Tren de Actividades o Master Plan y después de haber realizado

los ajuste del caso tomando en cuenta el Análisis de Restricciones, se procederá a plasmar la misma

programación en términos de las Actividades descritas del Presupuesto Meta del S10. Se debe buscar

que ambas programaciones manejen los mismos plazos de ejecución de los trabajos de modo de




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PAGINA : 31

garantizar la integridad de la información.

El ingreso de esta información es importante porque a través de ella se podrá monitorear, mediante el

S10, el nivel de avance utilizando su indicador propio de Factor de Avance (fa) equivalente al Indice SPI

(Schedule Performance Index) del PMBOK según lo detallado en el subproceso Control del avance general

mediante el Sistema S10 .

3.5. Planificacion Semanal.

El ejercicio a través del cual se establece el Plan Semanal, permite definir detalladamente las tareas que

se ejecutarán en la semana y asignar los recursos necesarios para la ejecución de las tareas

considerando rendimientos adecuados, estableciendo así los compromisos de producción para la

semana en análisis.

En la medida que se levanten las restricciones, detectadas en el análisis anteriormente descrito, se irán

generando actividades listas para ser programadas en las semanas siguientes. El Plan Semanal se

confecciona en base a las actividades libres de restricciones o cuyo levantamiento se tiene garantizado en

la semana en análisis. Se debe tener en cuenta:

Debe ser hecho por el Responsable de Campo y aprobado por el Residente de Obra.

Es importante establecer el programa al inicio de cada semana, porque el porcentaje de

cumplimiento de las actividades programadas será medido sobre éste. En esta medición no se

toman en cuenta las actividades de reserva.




Debe contener tareas que estén listas para ser ejecutadas, es decir, libres de restricciones.

La descripción de las tareas debe ser específica y cuantificable. El cumplimiento de las tareas

deberá ser medido.

Se puede definir también "buffers" o colchones tanto de tiempo, como de producción o de recursos,

que sirvan para redistribuir al personal obrero y equipos por si algún trabajo del Plan Semanal no

pudiera ser ejecutado.

Se recomienda apoyarse en el Checklist de Programación para revisar los puntos más importantes a

tener en cuenta para una buena elaboración de las herramientas de programación.

La Oficina Técnica Corporativa o el Gerente de Operaciones se encargarán de realizar revisiones

periódicas a la Programación de la Obra en cada uno de los niveles expuestos para tal caso harán uso del

formato de Check List de Programación como una herramienta de control.




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4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO OTC RO RC

Elaboración del Master Plan - Programacion por Tren de Actividades X

Elaborar el Lookahead Schedule X

Brindar soporte Tecnico en la Programacion de Obra X

Elaborar el Análisis de Restricciones y definir responsables X

Seguimiento al levantamiento de las restricciones X

Ingresar la Programación del Presupuesto Meta X

Establecer acciones correctivas ante atrasos de la Programacion

Semana X

Seguimiento de acciones correctivas X

Elaborar el Plan Semanal X




LEYENDA :


RC : Responsable de Campo





BG-OB-G.03.03.01.00-D : Programacion por Tren de Actividades

BG-OB-G.03.03.02.00-D : Desarrollo del Lookahead Schedule

BG-OB-G.03.03.03.00-D : Elaboración del Analisis de Restricciones

BG-OB-G.03.03.04.00-D : Programar el Presupuesto Meta en el S10

BG-OB-G.03.03.05.00-D : Planificacion Semanal

Formatos generados.

BG-OB-G.03.03.00.00-F : Check List de Programación (*)

BG-OB-G.03.03.01.00-F : Programa por Tren de Actividades

BG-OB-G.03.03.02.00-F : Lookahead Schedule (*)

BG-OB-G.03.03.03.00-F : Análisis de Restricciones

BG-OB-G.03.03.05.00-F : Plan Semanal



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5. ANEXOS








CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Elaboracion del Presupuesto Meta

3.2. Analisis de Brechas del Presupuesto Cliente

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS






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1. OBJETIVO

Establecer la metodología para la correcta estimación del resultado económico previsto o margen que se

espera obtener del Proyecto, el cual queda establecido como una de las metas del Proyecto en la Reunión de

Compromisos.


INGRESOS

Bases del Concurso

Cotizaciones


Memoria Descriptiva


Planos de Concurso

Presupuesto Cliente

SUB-PROCESOS

Elaboracion del Presupuesto Meta

Analisis de Brechas del PresupuestoCliente

SALIDAS

Análisis de Brecha delPresupuesto Contractual


Presupuesto Meta

3. DESARROLLO

El Presupuesto Meta es el documento en el cual queda plasmado el resultado del planeamiento en lo

referente a costos. Se elaborá tomando como base el Presupuesto Cliente en S10 entregado por el Area de

Licitaciones y revisado durante el proceso de transferencia. Las consideraciones asumidas inicialmente y el

planeamiento diseñado durante la etapa de licitación son actualizados a través del análisis de las

condiciones reales encontradas en el Proyecto. El análisis debe incluir una estimación económica de los

riesgos y oportunidades asumidos por el proyecto, de modo que se tenga la mejor proyección del resultado

final en el momento de la elaboración del Presupuesto Meta.

3.1. Elaboracion del Presupuesto Meta.

El Residente de Obra será responsable de elaborar el Presupuesto Meta con el soporte efectivo de Oficina

Técnica Corporativa. El Gerente de Operaciones revisará y aprobará el Presupuesto Meta el cual será

presentado durante la exposición de la Planificación Inicial de la Obra dirigida a la Dirección de

Operaciones, previo al inicio de la obra.

El margen meta se fija como objetivo económico del Proyecto, por lo que los esfuerzos del Proyecto se

orientarán a obtener un resultado real igual o mejor que el previsto en el Presupuesto Meta.




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Para la elaboración del Presupuesto Meta se tiene que tener en cuenta lo siguiente:

El Presupuesto Meta debe estar direccionado a un control más efectivo de la Obra por lo cual el

listado de sus partidas así como sus Análisis de Precios Unitarios deberían estar orientados a ese

fin. No tiene porque mantenerse necesariamente la misma estructura de las partidas.




El Presupuesto se hará teniendo en cuenta el proceso constructivo a seguir, de ser necesario se

podrían cambiar partidas que aparecen en el Presupuesto Cliente, por Ej. se decide cambiar el

sistema convencional de losa aligerada por el uso de viguetas prefabricadas.

Se deben verificar todos los metrados calculados por el Area de Licitaciones en el momento de la

preparación de la propuesta, de ser necesario se puede remetrar el proyecto de modo que los

resultados del mismo se puedan utilizar directamente durante la ejecución de la obra.

Los Análisis de Precios Unitarios deben contener los recursos reales a utilizar en la partida, con los

rendimientos, cantidades y mermas realmente utilizados en obra. Por Ej. el análisis de una partida

del Presupuesto Cliente puede contener mano de obra directa, al final se decide subcontratar la

ejecución de toda la partida.

Los precios a utilizar para los distintos recursos son los previstos a gastar acorde a las cotizaciones

finales hechas para la ejecución de la obra.

Se debe realizar un presupuesto de los gastos generales de Obra que se tiene previsto incurrir

durante la ejecucion de la obra. En ellos se debe incluir los honorarios del Staff de Obra.

Una vez cerrado y revisado el Presupuesto Meta, se realizará una copia de este el cual se denominará

Presupuesto Linea Base, el cual servirá como referencia de la Planificación inicial del Proyecto y como

testimonio del compromiso adquirido por el Equipo del Proyecto para la ejecución de la Obra.

3.2. Analisis de Brechas del Presupuesto Cliente.

Una vez elaborado el Presupuesto Meta, se realizará un análisis de las brechas existentes entre el Costo

Directo Meta elaborado por el equipo del Proyecto y el Costo Directo del Presupuesto Cliente elaborado

por el Area de Licitaciones.

El análisis de brechas busca fundamentalmente establecer donde y porque se han producido diferencias

entre el Presupuesto Meta y el Presupuesto Cliente, con el objetivo de retroalimentar al Area de

Licitaciones y evitar en lo posible que se cometan los mismos errores. Por ello es importante remitir dicha

información en el formato de Análisis de Brecha del Presupuesto Contractual al Gerente de Costos y

Presupuestos una vez culmidado este sub-proceso.

Durante la comparación de los Gastos Generales se debe dividir el monto previsto en el Presupuesto

Cliente en Gastos Generales de Oficina y Gastos Generales de Obra, este último debe ser estimado por el

equipo del Proyecto y revisado y aprobado por el Gerente de Operaciones.




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Con el fin de uniformizar los Presupuestos Meta y Cliente se puede dividir el Gasto General del

Presupuesto Cliente acorde al Meta y se puede recalcular la utilidad final del Presupuesto Meta tal como

se aprecia en el siguiente cuadro:




4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO GCP GO RO

Elaboración del Presupuesto Meta X

Exposición y sustentacion del Presupuesto Meta X

Aprobación del Presupuesto Meta X

Elaboración del Análisis de Brecha X

Revición del Análisis de Brecha X

LEYENDA :

GCP : Gerente de Costos y Presupuestos






BG-OB-G.03.04.01.00-D : Elaboracion del Presupuesto Meta

BG-OB-G.03.04.02.00-D : Analisis de Brechas del Presupuesto Cliente

Formatos generados.

BG-OB-G.03.04.02.00-F : Análisis de Brecha del Presupuesto Contractual


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5. ANEXOS






CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Elaboracion del Cronograma Valorizado




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3.2. Elaboracion del Flujo de Caja del Proyecto

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS






1. OBJETIVO

Definir el proceso para la elaboración y análisis del Cronograma Valorizado y el Flujo de Caja del Proyecto, los

cuales nos permitirán:

Estimar la variación en el tiempo de los ingresos y egresos del Proyecto determinando, a lo largo de

este, el nivel de liquidez con que se cuenta para la normal ejecución de la Obra.

Buscar una estructura financiera óptima para minimizar la cantidad de capital de trabajo requerido por el

Proyecto garantizando el financiamiento del mismo.




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INGRESOS


Presupuesto Cliente

Presupuesto Meta


SUB-PROCESOS

Elaboracion del CronogramaValorizado

Elaboracion del Flujo de Caja delProyecto

SALIDAS

Cronograma Valorizado

Flujo de Caja

3. DESARROLLO

El desarrollo de este proceso comprende fundamentalmente la elaboración de estos 2 entregables:

3.1. Elaboracion del Cronograma Valorizado.

El Cronograma Valorizado de la Obra toma las partidas del Presupuesto Cliente y proyecta el avance a

lograr en periodos de valorización quincenales o mensuales según lo indicado en el contrato. Esto nos

permitirá tener una simulación de los ingresos que generaría la obra en todo el ciclo del proyecto.

Se debe tener en cuenta lo siguiente :

El Cronograma Valorizado de Obra debe partir del Presupuesto Cliente elaborado por el Area de

Licitaciones, utilizando la misma estructura de partidas que lo conforman.

El Cronograma Valorizado debe ser elaborado por el equipo de obra y revisado por el Residente de

Obra.

Por su naturaleza este documento suele ser parte de los anexos del Contrato y herramienta de

control normalmente solicitada por los supervisores, en tal sentido, se estila ser conservador en la

proyección de los avances.

Como herramienta para la elaboración del Flujo de Caja, el Cronograma Valorizado a utilizar debe

buscar ser lo más real posible de modo de tener una mayor precisión en el requerimiento financiero

de la obra durante todo el ciclo del proyecto. Como herramienta de control interno debe estar acorde

a la Programacion por Tren de Actividades del Proyecto.




3.2. Elaboracion del Flujo de Caja del Proyecto.

El Flujo de Caja o Cash Flow nos indica como se va a comportar la liquidez con que cuenta el proyecto




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durante la ejecución de la obra y nos permite planificar el manejo de los requerimientos y de los

excedentes de caja. Por medio del flujo de caja se puede calcular y administrar el capital de trabajo y el

costo financiero del Proyecto.

El manejo adecuado de un Flujo de Caja requiere conocimientos financieros previos, los cuales escapan

a los alcances del presente documento. En el desarrollo del procedimiento asociado ( Elaboracion del

Flujo de Caja del Proyecto ) se ofrecerán algunos conceptos básicos necesarios para su entendimiento,

correcta elaboración y análisis general.

Un Flujo de Caja puede entenderse como una serie de ingresos y egresos futuros distribuidos en el

tiempo. Los ingresos están asociados a las Valorizaciones Cliente o Venta y se obtienen del Cronograma

Valorizado mientras que los egresos están asociados al consumo de los recursos o costo y se calculan

de la proyección en el tiempo de utilización de Mano de Obra, Equipos, Materiales, Subcontratos y de los

Costos Indirectos expresados en moneda. El ingreso o salida de dinero se llama flujo. Todo esto se

relaciona con el concepto de liquidez.

Se debe tener en cuenta :

El Residente de Obra, con la supervisión de la Oficina Técnica Corporativa, será el responsable de

elaborar el Flujo de Caja como parte del Planeamiento del Proyecto y de mantenerlo actualizado

después de cada Valorización hecha al cliente.

El Flujo de Caja debe registrar los ingresos o egresos en el momento en que el dinero entra o sale

de caja, es decir, en el momento en que se hace efectivo el cobro o pago de un documento contable.

En tal sentido se considerará como fecha de cobró de las Valorizaciones al Cliente, el plazo indicado

en el contrato o el definido por el Area de Finanzas de la Organización.

Para el caso de los egresos, por un fin práctico, se considerará para el pago de los materiales la

fecha de ingreso en obra, para el caso de la Mano de Obra el pago será semanalmente con una

semana de atraso por el tema adminitrativo y se considerará el costo total del trabajador. En el caso

de los subcontratos la proyección de pago será semanal según avance estimado, se considerará el

efecto de los adelantos y retenciones de fondo de garantía si es que estos son significativos.

Los pagos a proveedores y subcontratistas pueden darse en plazos distintos a los proyectados

acorde a la negociación final realizada durante la procura, en tal sentido queda bajo criterio y

responsabilidad del area de finanzas realizar los ajustes que crea por conveniente con el fin de dar

mayor precisión al Flujo de Caja.

Cada monto a pagar o cobrar del Flujo de Caja debe incluir el IGV.

4. RESPONSABLES


Elaboración del Cronograma Valorizado X

Actualización del Cronograma Valorizado X

Aprobacion del Flujo de Caja X

Elaboración del Flujo de Caja X

Actualización del Flujo de Caja X





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BG-OB-G.03.05.01.00-D : Elaboracion del Cronograma Valorizado

BG-OB-G.03.05.02.00-D : Elaboracion del Flujo de Caja del Proyecto

Formatos generados.

BG-OB-G.03.05.01.00-F : Cronograma Valorizado

BG-OB-G.03.05.02.00-F : Flujo de Caja


LEYENDA :



5. ANEXOS





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PAGINA : 41





CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Conformacion del Equipo de Obra

3.2. Requerimiento de personal nuevo

3.3. Asignacion de responsabilidades

3.4. Cambios en el Equipo de Obra

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS




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PAGINA : 42






1. OBJETIVO

Establecer las pautas para conformar el equipo de trabajo del Proyecto, denominado Staff de Obra, en función

de las características del mismo buscando.


INGRESOS


Base de Datos de Personal

Mapa de puestos y perf il decompetencias

Matriz Estandar deAsignación deResponsabilidades de Obra

SUB-PROCESOS

Conformacion del Equipo de Obra

Requerimiento de personal nuevo

Asignacion de responsabilidades

Cambios en el Equipo de Obra

SALIDAS

Matriz de Asignación deResponsabilidades de Obra

Organigrama de la obra

Programación del personalde obra

Requerimiento de Personal

3. DESARROLLO

Durante la etapa de Inicio, en el proceso de Gestion de Inicio del Proyecto , se realizó una planteamiento

inicial del equipo de trabajo del Proyecto, determinando la necesidad de personal técnico necesario para

cubrir con la demanda de la Obra.

Durante este proceso se tendrá el planteamiento final del Staff de Obra incluyendo la selección del personal

así como la definición de los plazos de permanencia de los mismos en el proyecto. Durante la ejecución del

proyecto se pueden presentar cambios en el Staff de Obra por lo que, mediante este proceso, se harán los




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PAGINA : 43

ajustes convenientes buscando el beneficio general de la organización.

3.1. Conformacion del Equipo de Obra.

Tomando como base lo desarrollado en el subproceso Plantear el equipo de Obra se definirá el equipo

completo de obra identificando las personas para los distintos puestos así como definiendo su tiempo de

permanencia en el proyecto. En tal sentido, el Gerente de Operaciones será el responsable de definir el

Organigrama de la Obra según las características de los puestos a cubrir y las competencias requeridas.

Para cubrir las plazas requeridas en el Proyecto el Gerente de Operaciones evaluará la disponibilidad del

personal técnico con que cuenta la empresa y de encontrarse en esos momentos ocupado en otra obra se

evaluará la fecha más probable de reasignación. En tal sentido, la determinación de los plazos de

permanencia en el proyecto esta muy de la mano con la disponibilidad de personal. En caso de no contar

con personal disponible el Gerente de Operaciones podrá requerir al area de Recursos Humanos la

contratación de personal nuevo para el Proyecto.

Como resultado de las definiciones anteriores el Gerente de Operaciones podrá elaborar la Programación

del personal de obra graficando los tiempos estimados de permanencia del equipo en el Proyecto.




3.2. Requerimiento de personal nuevo.

Una vez hecha la solicitud por parte del Gerente de Operaciones, a través del formato de Requerimiento de

Personal , el área de RRHH deberá realizar un proceso de selección basándose en la banda jerárquica

oficial de BG y en el Mapa de puestos y perfil de competencias de la Dirección de Operaciones.

Una vez que el área de RR.HH. tenga conformada la terna de postulantes del proceso de selección, el

Gerente de Operaciones procederá con la entrevista personal final y hará una evaluación técnica de los

postulantes. Para dar por concluido el proceso de selección, el Gerente de Operaciones dirigirá un correo

electrónico a la persona de RR.HH. encargada del proceso, indicándole el nombre del postulante a

contratar y las condiciones pactadas.

El proceso de contratación es responsabilidad directa del Area de Recursos Humanos, el cual debe

verificar que se cumplan todas las exigencias legales y administrativas del proceso para formalizar la

contratación.

3.3. Asignacion de responsabilidades.

Una vez definido y programado el equipo de obra, el Jefe del Proyecto o el Residente de Obra será el

responsable de elaborar la Matriz de responsabilidades del Staff de la Obra. Para tal caso se tomará como

base la Matriz Estandar de Asignación de Responsabilidades de Obra , que es un Activo de los Procesos

de la Organización, para la elaboración de la matriz correspondiente de la obra.

Gerente de Operaciones será el responsable de revisar la Matriz de Responsabilidades de la Obra,




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elaborada por el responsable de la misma, y hacer las correcciones del caso. Al final, en Reunión de Obra

el Gerente de Operaciones deberá transmitir las funciones definidas a cada uno de los miembros del Staff

de Obra.

Puede darse el caso que al realizar o revisar la Matriz de Responsabilidades se requiera incorporar más

personal al equipo de obra, motivo por el cual se deberá regresar a los subprocesos precedentes.

3.4. Cambios en el Equipo de Obra.

Durante el proceso de ejecución de los proyectos, en función a las demandas de los proyectos y a las

condiciones del mismo, se puede requerir traslados internos del personal técnico entre las distintas

obras. Para tal caso, el Gerente de Operaciones evaluará el nivel de demanda de las obras y el grado de

disponibilidad del personal técnico para hacer las reasignaciones que estime conveniente para bien de la

organización.

Una vez definida la reasignación esta debe ser comunicada para conocimiento al Area de Recursos

Humanos. Por otro lado, para contar con la ubicación actual del staff de profesionales de la organización,

se debe hacer las actualizaciones de las reasignaciones del personal en el Sistema de Gestion Operativa

(SISGO).




4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO GO JP

Elaborar la Programación del personal de obra X

Definir el Organigrama de Obra X

Requerir la contratación de personal nuevo X

Elaborar la matriz de responsabilidades de la obra X

Revisar y aprobar la matriz de responsabilidades X

Transmitir las responsabilidades al equipo de obra X

Definir las reasignaciones del personal tecnico de obra X

Comunicar a RR.HH. la reasignación del personal de obra X

LEYENDA :




BG-OB-G.03.08.01.00-D : Conformacion del Equipo de Obra

BG-OB-G.03.08.02.00-D : Requerimiento de personal nuevo

BG-OB-G.03.08.03.00-D : Asignacion de responsabilidades

BG-OB-G.03.08.04.00-D : Cambios en el Equipo de Obra

Formatos generados.

BG-OB-G.03.08.01.00-F : Organigrama de la obra (*)

BG-OB-G.03.08.02.00-F : Requerimiento de Personal

BG-OB-G.03.08.03.00-F : Matriz de Asignación de Responsabilidades de Obra

BG-OB-G.03.08.04.00-F : Programación del personal de obra (*)

Activos de los Procesos de la Organización.

BG-OB-G.03.08.00.00-A : Mapa de puestos y perfil de competencias

BG-OB-G.03.08.03.00-A : Matriz Estandar de Asignación de Responsabilidades de Obra



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JP : Jefe de Proyecto

5. ANEXOS









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PAGINA : 46

CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Determinar la Matriz de Comunicaciones

3.2. Generar el Directorio Telefonico Interno

3.3. Generar el Directorio Telefonico Externo

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS








1. OBJETIVO

Definir los elementos de comunicación interna y externa durante el periodo de duración del Proyecto

generando un patrón básico de recepción y emisión de la documentación, asi como determinar los datos para

el correcto contacto entre todos los involucrados en el Proyecto.


INGRESOS



Matriz Estandar deComunicaciones

SUB-PROCESOS

Determinar la Matriz deComunicaciones

Generar el Directorio TelefonicoInterno

Generar el Directorio TelefonicoExterno

SALIDAS

Directorio telefónico externo

Directorio telefónico interno

Matriz de Comunicaciones

3. DESARROLLO

3.1. Determinar la Matriz de Comunicaciones.

Desde el punto de vista de las comunicaciones es necesario seguir ciertos patrones plasmados en una

Matriz de Comunicaciones que permitan mantener un orden y definir los siguientes puntos para cada tipo

de comunicación:

El mensaje ¿Qué se comunica?

El emisor ¿Quién comunica?

El medio de comunicación ¿Cómo se comunica?

El formato ¿Con qué se comunica?

La frecuencia ¿Cuándo se comunica?

El receptor ¿A quién se comunica?

La periodicidad de la respuesta ¿Cada cuanto tiempo debo responder?

En tal sentido en este subproceso se tomará la Matriz Estandar de Comunicaciones , que forma parte de

los Activos de los Procesos de la Organización, y se actualizará creando su propia Matriz de

Comunicaciones acorde a la realidad de la Obra.

3.2. Generar el Directorio Telefonico Interno.

Tras la definición de la forma de comunicación y a través de la Base de Datos del Sistema Integrado de

Gestion Operativa, se generá el Directorio Telefónico Interno donde se incluyen los teléfonos y correos del

personal clave de la organización, subcontratistas y principales proveedores.




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Este Directorio debe ser impreso en formato A4 y colocado en la Oficina de Obra, siempre a la vista, lo que

permitirá que esta información sea única y esté al alcance de todos. El Residente será el responsable del

cumplimiento de esta indicación.

3.3. Generar el Directorio Telefonico Externo.

Similar al Directorio Telefónico Interno, haciendo uso de la Base de Datos del Sistema Integrado de

Gestion Operativa, se elaborará un Directorio Telefonico Externo donde además de los datos del personal

clave de la organizacion se incluiran los Stakeholders externos directos al Proyecto como son:

El cliente.

La Dirección del Proyecto.

La Supervisión de Obra.

Los proyectistas.

Proveedores principales donde tenga participación el cliente, la dirección del proyecto o el supervisor.

Otros contratistas que vienen laborando en la obra con los que tengamos temas pendientes de

coordinación.

El Residente será el responsable de que este Directorio Telefónico Externo sea generado, el cual será

usado por el Residente de Obra, Gerentes y Directores de la organización y por los Stakeholders externos

del proyecto. Por criterios de confidencialidad, será manejado de manera digital con las seguridades del

caso pero accesible a todo el Staff de Obra.

4. RESPONSABLES


Determinar la Matriz de Comunicaciones X

Generar el Directorio telefónico interno X

Generar el Directorio telefónico externo X

LEYENDA :






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BG-OB-G.03.09.01.00-D : Determinar la Matriz de Comunicaciones

BG-OB-G.03.09.02.00-D : Generar el Directorio Telefonico Interno

BG-OB-G.03.09.03.00-D : Generar el Directorio Telefonico Externo

Formatos generados.

BG-OB-G.03.09.01.00-F : Matriz de Comunicaciones


BG-OB-G.03.09.01.00-A : Matriz Estandar de Comunicaciones




5. ANEXOS





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CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Actualizacion y clasificacion de riesgos pre identificados

3.2. Planificacion de medidas preventivas

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS




FECHA : ENE-2011

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1. OBJETIVO

Planificar y complementar los riesgos inicialmente identificados durante la etapa de Licitación llegando a

tipificarlos según su probabilidad de ocurrencia y su impacto en el proyecto. Además se debe definir medidas

preventivas para evitarlos.


INGRESOS



Registro de riesgos


SUB-PROCESOS

Actualizacion y clasif icacion deriesgos pre identif icados

Planif icacion de medidas preventivas

SALIDAS

Acciones preventivas

Registro de riesgos




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3. DESARROLLO

Tras la identificación preliminar de riesgos realizada por el Area de Licitaciones, es necesario realizar un

análisis más profundo de estos por parte del Gerente de Operaciones y el Residente de Obra para poder

plantear estrategias y acciones preventivas acorde a las necesidades y características de la obra. Se definen

los siguientes sub-procesos:

3.1. Actualizacion y clasificacion de riesgos pre identificados.

Se debe completar la lista desarrollada por el Area de Licitaciones en el subproceso Identificacion inicial

de los riesgos del Proyecto pero ahora visto desde las perspectivas de la Alta Dirección de la empresa, la

Gerencia o Dirección del Proyecto, la obra y las condiciones reales donde se ejecutará el Proyecto. A

continuación se da una lista con los posibles tipos de riesgos, sin llegar a ser limitativa ni definitiva:

RIESGOS DE CONTRATO: Por Ej. ambigüedades en la redacción del contrato que pueden generar

controversias durante la ejecución de la obra

RIESGOS DE GESTIÓN: Por Ej. desconocimiento de procesos administrativos en el caso de Obras

Públicas pueden generar problemas en el manejo documentario de la obra.

RIESGOS DE PROYECTO: Por Ej. un desarrollo deficiente de la ingeniería de detalle del proyecto va a

incrementar el numero de consultas y la posibilidad de tener especificaciones y/o diseño errados.

RIESGOS DE MATERIALES: Por Ej. el provisionamiento de materiales importados.

RIESGOS FINANCIEROS:.Por Ej. si se cuenta con condiciones de pago desfavorables según

contrato, puede generar problemas de iliquidez durante la ejecución de la Obra.

RIESGOS DE SUBCONTRATO: Por Ej. la participación de subcontratistas nuevos de los cuales no

tenemos mayor referencia.




RIESGOS DE EJECUCION: Por Ej. una programación de obra demasiada ajustada, sin buffers de

tiempo, incrementa las posibilidades de no cumplimiento.

RIESGOS SINDICALES: Por Ej. la presión sindical que puede generar paralizaciones a la Obra.

En esta etapa una vez identificados todos los riesgos, estos serán analizados uno por uno estimando la

probabilidad de ocurrencia y el impacto que podría ocasionar en los objetivos del Proyecto si se produce el

riesgo. Esta información se ingresará en una matriz de doble entrada de Probabilidades e Impactos y nos

permitirá clasificar el riesgo en Alto, Moderado o Bajo.

3.2. Planificacion de medidas preventivas.

Con esta metodología se podrá definir con mayor efectividad las Acciones Preventivas a tomar dado que,




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PAGINA : 52

una correcta clasificación del riesgo, nos permitirá seleccionar el mejor tipo de respuesta preferente.

Según el tipo de riesgo tenemos:

RIESGO BAJO: Aceptar con Plan de Contingencia. Se aplica a riesgos identificados que surgen

durante la ejecución del proyecto.

RIESGO MODERADO: Mitigar o transferir. Se busca reducir la probabilidad y/o consecuencias de

sucesos adversos de riesgo a un límite aceptable o transladar la gestión de la prevención con sus

correspondientes consecuencias a terceros.

RIESGO ALTO: Evitar. Consiste en cambiar el plan de Proyecto para eliminar el riesgo o sus

condiciones.

El compilado de acciones preventivas será firmado por el Residente de Obra y servirán para el proceso de

seguimiento y definición de posibles acciones correctivas en la etapa de control de control de riesgos.

4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO RO

Actualizacion de los riesgos identificados en la etapa de Licitación X

Clasificacion de los riesgos X

Determinacion de las medidas preventivas X

LEYENDA :





5. ANEXOS




BG-OB-G.03.10.01.00-D : Actualizacion y clasificacion de riesgos pre identificados

BG-OB-G.03.10.02.00-D : Planificacion de medidas preventivas

Formatos generados.

BG-OB-G.03.10.02.00-F : Acciones preventivas (*)


BG-OB-G.03.10.01.00-A : Matriz de probabilidades e impactos



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PAGINA : 53MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS





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PAGINA : 54





CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Reuniones Generales de Responsables de Obra

3.2. Capacitaciones internas

3.3. Capacitaciones externas

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS




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1. OBJETIVO

Dar a conocer los tipos de capacitaciones que se ofrecen en la empresa y los medios para acceder a ellas.


INGRESOS



SUB-PROCESOS

Reuniones Generales deResponsables de Obra

Capacitaciones internas

Capacitaciones externas

SALIDAS

Asistencia a capacitaciones

Evaluación de lascapacitaciones

Registro de capacitaciones

3. DESARROLLO

En este proceso se busca el desarrollo de las capacidades de los profesionales de obra mediante

programas internos de índole formativo y de desarrollo profesional. Del mismo modo, estos pueden ser

enriquecidos con conocimientos adquiridos en programas complementarios que contribuyen al crecimiento

profesional tales como: cursos técnicos, especializaciones, etc.

3.1. Reuniones Generales de Responsables de Obra.

La Dirección de Operaciones mantendrá reuniones periodicas con el personal técnico de obra donde se




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PAGINA : 56

traten distintos puntos concernientes al desarrollo de las obras, al intercambio de experiencias y a la

capacitación en temas específicos.

Al inicio del año se emitirá un Programa Anual de reuniones donde se fijarán las fechas y las horas de

todas las reuniones del año, el local y la temática se irá avisando conforme se desarrollen los hechos.

La asistencia es obligatoria y se llevará a través del formato estandar de Asistencia a capacitaciones .

3.2. Capacitaciones internas.

Consiste en seminarios, cursos y/o talleres, relacionados a temas específicos, en el cual participarán el

personal del Staff de Obra o un grupo seleccionado por la Dirección en función a su desarrollo profesional,

proyección, aptitudes, línea de carrera, tiempo en la empresa y otras características relevantes de los

mismos.

Se debe tener en cuenta lo siguiente:

La capacitación interna esta bajo la responsabilidad de la Dirección de Operaciones.

La capacitación interna busca fundamentalmente cubrir las necesidades de las obras que requieran

una capacitación específica de su personal para el logro de sus objetivos.

Los expositores pueden ser externos o internos de la misma Dirección.




Para el caso de expositores externos es responsabilidad de la Dirección la definición de los mismos

y realizar los trámites administrativos para la contratación de los mismos.

3.3. Capacitaciones externas.

Consiste en eventos, seminarios, cursos y talleres, programas, diplomados y maestrías ofrecidos por

empresas o instituciones calificadas en el medio.

Se debe tener en cuenta lo siguiente:

La capacitación externa busca fundamentalmente cubrir las necesidades de capacitación del

personal de obra de modo que se genere una mejora en el desempeño de sus funciones que

contribuya con la obra y con el logro de sus objetivos.

El Gerente de Operaciones será el responsable de evaluar las necesidades de capacitación de su

personal, según su perfil profesional y/o las funciones específicas que cumple, y solicitar vía correo

electrónico, al Director de Operaciones, la capacitación del profesional adjuntando el brochure y/o

cotización del mismo.

El profesional, por su parte, también puede solicitar un apoyo a la empresa para la realización de una

capacitación externa. En tal caso, elevará su requerimiento al Gerente de Operaciones para la

evaluación respectiva.

De ser el caso, el personal capacitado, previa coordinación con el Jefe de RR.HH. y/o Gerente de

Operaciones, debe compartir la información recibida durante la capacitación mediante el desarrollo




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PAGINA : 57


BG-OB-G.04.03.01.00-D : Reuniones Generales de Responsables de Obra

BG-OB-G.04.03.02.00-D : Capacitaciones internas

BG-OB-G.04.03.03.00-D : Capacitaciones externas

Formatos generados.

de actividades tales como el dictado de una charla, la elaboración de un artículo técnico u otras.

La administración de las capacitaciones externas estará bajo la responsabilidad del area de

Recursos Humanos, la cual cordinará con la Dirección de Operaciones para la realización de las

mismas.

El Jefe de RR.HH. supervisará la participación del empleado en la capacitación aprobada y verifica

los avances y/o la conclusión satisfactoria de la misma.

4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO OTC GO

Apoyar en la realización de las Reuniones de Responsables de

Obra X

Elaborar el Plan Anual de Reuniones de Responsables de Obra X

Participar en el desarrollo del Plan de Capacitaciones Internas X

Desarrollar un Plan de Capacitaciones Internas de Operaciones X

Evaluar la capacitacion externa del personal de obra X

LEYENDA :






5. ANEXOS




BG-OB-G.04.03.01.00-F : Asistencia a capacitaciones


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PAGINA : 58







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CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Trasmision de la Informacion

3.2. Solicitud de Información a la Supervision

3.3. Generacion de Lecciones Aprendidas

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS







PAGINA : 59DISTRIBUCION DE LA INFORMACION

1. OBJETIVO

El objetivo es poner la información necesaria a disposición de los interesados de una manera oportuna. En tal

sentido, se busca mantener de manera clara la forma y los canales de la distribución de la información

concerniente a la obra, generando documentación que permita posteriormente tener un control de los

documentos emitidos y recibidos.


INGRESOS

Directorio telefónico externo

Matriz de Comunicaciones

SUB-PROCESOS

Trasmision de la Informacion

Solicitud de Información a laSupervision

Generacion de LeccionesAprendidas

SALIDAS

Lecciones Aprendidas


Transmittal

3. DESARROLLO

Dentro de la información que se maneja en la obra se tiene la creación de los siguientes documentos cuyo

procedimiento se encuentra detallado en los siguientes sub-procesos:

3.1. Trasmision de la Informacion.

El Transmittal es aquel documento oficial a través del cual se hace llegar o se recibe información adjunta

del Proyecto a la Supervisión, a la Dirección del Proyecto o al cliente. En el transmittal se registran los

datos de la persona que lo envía, a quien va dirigido, cual es el contenido del adjunto y el propósito del

mismo. Entro los documentos adjuntos tenemos por Ej. los planos del proyecto, las especificaciones

técnicas, los Requerimientos de Información, etc.

Estos documentos se intercambian regularmente entre las partes a lo largo de toda la duración del

proyecto.

3.2. Solicitud de Información a la Supervision.

Tras el surgimiento de consultas del proyecto por parte del equipo de Obra, se deberá emitir, dirigido a la

Supervisión del Proyecto, el respectivo Requerimiento de Información (RDI) solicitando la respectiva

solución a los puntos en consulta.

Este documento podrá ser redactado por cualquier miembro del equipo de Obra, sin embargo el único

canal de distribución será el Residente de Obra, el cual deberá emitir los RDIs debidamente firmados

para su entrega a la Supervisión a lo largo de toda la duración del proyecto.




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PAGINA : 60




3.3. Generacion de Lecciones Aprendidas.

El propósito de este sub-proceso es generar reportes de todos los sucesos relevantes, sean estos

positivos o negativos, ocurridos durante el proyecto, que pudieran ser de interés para la organización y

puedan convertirse en Lecciones Aprendidas las cuales pasarán a ser parte de los Activos de los

Procesos de la Organización. Las Lecciones Aprendidas podrán ser revisadas como documentos de

consulta por otros profesionales de obra cuando les ocurra algún caso similar y tengan cierto nivel de

duda en su resolución.

Las Lecciones Aprendidas serán creadas por cualquier miembro del equipo de obra, basándose en la

experiencia obtenida en el Proyecto, durante el transcurso de la obra. El Residente de Obra remitirá este

documento debidamente revisado inmediatamente ocurran los sucesos via correo electrónico a la Oficina

Técnica Corporativa para su evaluación pertinente y puedan acceder a formar parte de los Activos de los

Procesos de la Organización.

Al final de la Obra el Residente de Obra recopilará todas las Lecciones Aprendidas detectadas durante la

ejecución de la obra para incluirlas en el Informe Final de Obra (IFO)

4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO OTC RO OT

Creación y envio de los Trasmittals X

Recepcion de Transmittals y distribución de la información X

Elaboracion de los RDIs X

Revision y suscripción de los RDIs X

Revisión y envio de las Lecciones Aprendidas X

Evaluación de las Lecciones Aprendidas X

LEYENDA :







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BG-OB-G.04.04.01.00-D : Trasmision de la Informacion

BG-OB-G.04.04.02.00-D : Solicitud de Información a la Supervision

BG-OB-G.04.04.03.00-D : Generacion de Lecciones Aprendidas

Formatos generados.

BG-OB-G.04.04.01.00-F : Transmittal (*)

BG-OB-G.04.04.02.00-F : Requerimiento de Información (RDI) (*)

BG-OB-G.04.04.03.00-F : Lecciones Aprendidas





5. ANEXOS





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PAGINA : 62



ADMINISTRACIóN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS

STAKEHOLDERS


STAKEHOLDERS

CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Registro de las Reuniones de Obra




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PAGINA : 63

3.2. Elaboracion de las Solicitudes de Cambio

3.3. Actualizacion de los Stakeholders y sus expectativas

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS






STAKEHOLDERS

1. OBJETIVO

Verificar y medir en que magnitud se están cumpliendo los objetivos específicos de la obra y por ende, las

expectativas de los stakeholders en el proyecto.


INGRESOS


SUB-PROCESOS

Registro de las Reuniones de Obra

Elaboracion de las Solicitudes deCambio

SALIDAS

Acta de Reunión





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PAGINA : 64

Registro de Stakeholders Actualizacion de los Stakeholders ysus expectativas

Solicitud de Cambio

3. DESARROLLO

Para gestionar las expectativas de los Stakeholders se requiere aplicar oportunamente los siguientes

subprocesos:

3.1. Registro de las Reuniones de Obra.

Se deben registrar, mediante el formato de Acta de Reunión , todas las Reuniones de Obra, que suelen

ser semanales, en la que normalmente se cuenta con la presencia de la Dirección del Proyecto,

Supervisión de Obra y representantes del cliente.

Dado que en estas reuniones se suele tomar decisiones sobre la marcha del proyecto, modificaciones en

los alcances del mismo y temas relacionados al proceso constructivo es importante contar con un regisro

debidamente firmado de los acuerdos tomados y hacer el seguimiento respectivo al cumplimiento de los

mismos.

3.2. Elaboracion de las Solicitudes de Cambio.

Durante el desarrollo de la obra suelen haber cambios en los alcances del mismo, en tal sentido,

cualquier requerimiento de este tipo debe ser registrado a través del formato de Solicitud de Cambio el

cual debe estar aprobado con la firma de las personas competetes antes de iniciar cualquier trabajo

relacionado con el cambio solicitado.

3.3. Actualizacion de los Stakeholders y sus expectativas.

En este subproceso se actualizará mensualmente el Registro de Stakeholders , generado en la Etapa de

Inicio, en el proceso de Identificacion de Stakeholders . Por otro lado se debe revisar los Objetivos

Específicos del Proyecto y analizar los indicadores asociados.




STAKEHOLDERS

4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO GO RO OT

Elaboración del Acta de Reunion X




BG-OB-G.04.05.01.00-D : Registro de las Reuniones de Obra

BG-OB-G.04.05.02.00-D : Elaboracion de las Solicitudes de Cambio

BG-OB-G.04.05.03.00-D : Actualizacion de los Stakeholders y sus expectativas

Formatos generados.

BG-OB-G.04.05.01.00-F : Acta de Reunión (*)

BG-OB-G.04.05.02.00-F : Solicitud de Cambio (*)



FECHA : ENE-2011

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Revisión del Acta de Reunion X

Elaborar las Solicitudes de Cambio X

Revisar y presentar las Solicitudes de Cambio X

Evaluar y actualizar a los Stakeholders y sus expectativas X

LEYENDA :




5. ANEXOS






PAGINA : 65MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS





FECHA : ENE-2011

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PAGINA : 66





CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Control del avance general mediante el Sistema S10

3.2. Control del Avance Semanal

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS




FECHA : ENE-2011

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PAGINA : 67






1. OBJETIVO

Controlar el avance de la obra, verificando el avance realizado versus el programado. De darse el caso se

deberán tomar las medidas correctivas del caso.


INGRESOS

Cronograma de Avance deSubcontratista

Cronograma de Entrega deMateriales

Lookahead Schedule

Plan Semanal


Programación Meta en el S10

SUB-PROCESOS

Control del avance general medianteel Sistema S10

Control del Avance Semanal

SALIDAS

Cronograma de Avance deSubcontratista

Lookahead Schedule

Porcentaje del PlanCompletado (PPC)


Programación Meta en el S10

3. DESARROLLO

El control de la Programación de la Obra se puede realizar mediante un control continuo de la Programación

Semanal la cual deviene del Master Plan y mediante un monitoreo del avance programado del Presupuesto

Meta del Sistema S10, elaborado mediante el subproceso " Programar el Presupuesto Meta en el S10 ".

3.1. Control del avance general mediante el Sistema S10.

El periodo de control de los Proyectos ingresados en el S10 es semanal. En tal sentido, en el Sistema




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PAGINA : 68

S10, cada semana puede registrar 3 valores de gestión:

Avance semanal programado (PV: Valor Planeado)

Avance semanal real ejecutado (EV: Valor Ganado)

Costo incurrido en la semana (AC: Costo Actual)

El manejo en el S10 de valores acumulados de estos parámetros y su comparación a través de

indicadores de cociente nos permite tener un seguimiento de la obra. Para lo cual tenemos:

Factor de Costo (equivalente al CPI) Fc = EV / AC

Factor de Avance (equivalente al SPI) Fa = EV / PV

El Sistema S10 nos permite realizar un análisis general del Proyecto por elementos principales de su EDT

y que puede ir descomponiendose sucesivamente hasta llegar al detalle de análisis en interes, esto nos

permite encontrar las causas de los atrasos y perdidas económicas del Proyecto.




El desempeño del Proyecto en el tiempo se puede ver graficamente a través de la Curva S, que puede ser

generada por el Sistema S10, donde se muestran los 3 valores de gestión antes descritos según los

valores que se han ido ingresando durante la ejecución de la obra. El Sistema S10 permite formatear la

creación de esta gráfica.




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3.2. Control del Avance Semanal.

El monitoreo semanal del avance programado busca basicamente lo siguiente:

Medir la confiabilidad del sistema de programación, es decir, la precisión con la que podemos

predecir lo que se hará en la semana.

Identificar y eliminar las causas que no permiten obtener el 100% del cumplimiento del Plan

Semanal.

Aprender sistematicamente de las experiencias que se estén obteniendo en el Proyecto, con el fin de

no cometer errores repetitivos.

Para conseguir estos objetivos el Residente de Obra deberá realizar:

A.- El cálculo del Porcentaje del Plan Completado (PPC).

Se hace en base al Plan Semanal y se debe tomar en cuenta lo siguiente:




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El PPC por actividad se obtiene de dividir el número de tareas completadas durante la semana

entre el número de total de tareas asignadas en el Plan Semanal para esa actividad.

Si durante la semana se tiene que descartar una tarea y hacer otra, esta nueva tarea no entra al

conteo de tareas completadas, así como las actividades de reserva o buffer.

B.- Análisis de Causas de Incumplimiento.

Luego de determinar el Porcentaje del Plan Completado, se debe realizar el Análisis de Causas de

Incumplimiento. Este análisis consiste en identificar las razones o causas de incumplimiento de las

actividades del Plan Semanal que no se completen al final de la semana, de tal forma se pueda

realizar una reprogramación buscando la optimización de los recursos.

Los responsables de determinar las causas de incumplimiento son los Responsables de Campo en

cada frente de trabajo. Dichas causas deben ser validadas por el Ingeniero Residente, Oficina Técnica

y/o Gerente de Operaciones.

A fin de uniformizar la información generada por medio de este análisis, en el formato Porcentaje del

Plan Completado (PPC) se han definido las siguientes categorías de causas de incumplimiento para

tener en cuenta dentro del análisis:

Programación (PROG): Por Ej. omisiones en la programación, cambios en el proceso

constructivo, cambios en el rendimiento de las cuadrillas, etc.

Logística de Materiales (LOG MAT): Por Ej. ausencia o insuficiencia de materiales en el Proyecto o

llegada tardía de los mismos.

Incumplimiento de otro frente (IOF): Por Ej. retrasos en actividades previas.

Cliente/Supervisión (CLI): Por Ej. compromisos del cliente y/o Supervisión de Obra que no han

sido realizados en los plazos establecidos.

Externo (EXT): Por Ej. eventos extraordinarios como paros sindicales, accidentes.

Además de estas categorías mínimas tenemos un listado adicional de causas de incumplimiento que

son particulares en cada Proyecto, por lo que se hace necesario identificar la aplicabilidad de cada una

de estas. Entre estas tenemos:




Ingeniería (ING): Por Ej. cambios en la ingeniería durante el desarrollo del Plan Semanal,

incongruencias de los planos con la realidad del campo.

Mantenimiento de Equipos (EQ): Por Ej. averías o fallas en los equipos durante la ejecución de

los trabajos.

Subcontratas (SC): Por Ej. incumplimiento en la entrega de algún recurso o servicio

subcontratado.

Logística de equipos (LOG EQ): Falta de equipos.

Topografía (TOP): Por Ej. falta de replanteo topográfico.




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Logística de Personal (LOG PER): Por Ej. problemas en el reclutamiento de personal.

Permisos (PER): Por Ej. incumplimiento de los organismos responsables de otorgar las licencias

o permisos solicitados de antemano por el Proyecto.

Errores de ejecución (EJEC): Por Ej. trabajo rehecho durante el proceso constructivo.

Control de Calidad (QA/QC): Por Ej. fallas o atrasos del área de control de calidad del Proyecto.

Una vez identificadas las causas de incumplimiento y el porcentaje del Plan completado, se procederá

a hacer la reprogramación y la actualización del Programa por Tren de Actividades o Master Plan y del

Lookahead Schedule para la siguiente semana. De darse el caso, también deberán actualizarse el

cronograma de avance de los subcontratistas modificando el tiempo o los recursos necesarios para

poder cumplir con las metas del Proyecto.

Todos los días sábados el Residente de Obra será el responsable del envio, vía correo electrónico, del

PPC, del Lookahead Schedule y del Plan Semanal al Sub Gerente de Operaciones para su revisión.

4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO GO RO RC

Supervisar el avance general de las obras X

Controlar el avance de la obra por Partidas de Control en el S10 X

Calculo del PPC y analisis de causa de incumplimiento X

Ajustes a la programacion de la obra X

LEYENDA :


RC : Responsable de Campo








BG-OB-G.05.03.01.00-D : Control del avance general mediante el Sistema S10

BG-OB-G.05.03.02.00-D : Control del Avance Semanal

Formatos generados.

BG-OB-G.05.03.02.00-F : Porcentaje del Plan Completado (PPC)


5. ANEXOS





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CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Gestion de los Requerimientos de Información (RDI)

3.2. Gestion de las Solicitudes de Cambio

3.3. Elaboracion del Corte de Obra

3.4. Actualizacion semanal de la informacion del desempeño de la obra

3.5. Preparacion del Reporte Mensual para Contabilidad

3.6. Informar el Movimiento de Almacén

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS




FECHA : ENE-2011

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PAGINA : 73






1. OBJETIVO

Reportar a la Gerencia de Operaciones y a la Alta Dirección los resultados de la Gestión del Proyecto, para tal

fin se tiene que contar con información registrada de manera ordenada mediante los Status de Control y se

debe hacer uso del Sistema S10.


INGRESOS


Resultados Operativos delS10

Solicitud de Cambio

Valorización de Obra

SUB-PROCESOS

Gestion de los Requerimientos deInformación (RDI)

Gestion de las Solicitudes de Cambio

Elaboracion del Corte de Obra

Actualizacion semanal de lainformacion del desempeño de laobra

Preparacion del Reporte Mensualpara Contabilidad

Informar el Movimiento de Almacén

SALIDAS

Corte de Obra

Movimientos Acumulados deAlmacén

Reporte Mensual del Avancede Obra

Reporte Valorizado de Saldode Existencias de Almacén

Status de las Solicitudes deCambio

Status de los Requerimientosde Información

3. DESARROLLO

Este proceso comprende la preparación y envío de información que refleje el estado actual del proyecto según

lo detallado en los siguientes sub-procesos:

3.1. Gestion de los Requerimientos de Información (RDI).

El Status de los Requerimientos de Información es aquel documento a través del cual se controla la

situación de los Requerimientos de Información enviados a la Supervisión. En este subproceso se debe

monitorear y controlar el estado de cada RDI, el cual puede ser: respondido, no respondido o respondido

con observaciones.




FECHA : ENE-2011

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Este documento debe ser elaborado y actualizado constantemente por la Oficina Técnica de Obra durante

toda la ejecución de la Obra.

3.2. Gestion de las Solicitudes de Cambio.

Tras la generación de Solicitudes de Cambio en el Proyecto, estas deben ser monitoreadas y gestionadas

a través del Status de las Solicitudes de Cambio .

Este documento debe ser creado y actualizado por la Oficina Técnica de Obra. El Residente de Obra será

el responsable que las Solicitudes de Cambio esten registradas en el Status para su monitoreo y dará la

autorización respectiva para la ejecución de la misma.




3.3. Elaboracion del Corte de Obra.

Cada quince dias, acorde a los plazos típicos de Valorización al Cliente, el Residente de Obra debe

elaborar y remitir al Gerente de Operaciones el Corte de Obra como documento oficial del desempeño de

la obra, el mismo que será remitido posteriormente a la Alta Dirección de la organización.

El Corte de Obra refleja el Estado de Perdidas y Ganancia del Proyecto a la fecha, en él se consigna como

ingreso el avance real de la obra, el cual no necesariamente es igual al reconocido por la Supervisión en

la Valorización de la Obra. Como egreso se debe considerar todos los gastos incurridos por la obra tanto

en mano de obra como en materiales, equipos y subcontratos. Toda esta información debe ser

proporcionada por el Sistema S10.

Si bien es cierto que en el Sistema S10, la información de los consumos de recursos y avance de obra se

registra de manera continua y un usuario cualquiera, que cuente con permisos en el sistema, puede

revisar la información de la obra, se requiere de todas maneras un documento donde se declare el estado

actual de la obra, que garantize que la información del Sistema S10 esté actualizada y revisada, ese

documento es el formato de Corte de Obra .

3.4. Actualizacion semanal de la informacion del desempeño de la obra.

En este proceso se busca que semanalmente se tenga actualizada la información del desempeño de la

obra. Para tal caso se debe completar la siguiente información en el Sistema de Gestion Operativa

(SISGO) al cierre de semana laboral (los días miercoles) :

Registro de fotografías de las vistas definidas del proyecto.

Registro de fotografías de interes de la Obra.

Registro del avance valorizado de la Obra por entregable y partida principal según el Cronograma por

Periodos del S10.

Actualizar el registro y estado de los adicionales.

Actualizar el estado de las Valorizaciones.




FECHA : ENE-2011

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Para tal fin el equipo de obra se puede apoyar de información proporcionada por el S10.

El sistema SISGO se encargará de informar el avance y desempeño alcanzado por la obra durante la

semana transcurrida via WEB a todos los interesados que requieran información de ella.

3.5. Preparacion del Reporte Mensual para Contabilidad.

Al cierre del mes se deberá preparar un Reporte Mensual del Avance de Obra donde se hará llegar

información de la gestión del mes requerida por el Area Contable para el desarrollo de sus funciones.

Este documento debe ser elaborado por la Oficina Técnica de Obra pero debe ser revisado, suscrito y

enviado por el Responsable del Proyecto.




3.6. Informar el Movimiento de Almacén.

Al fin de mes, el Administrador de Almacén deberá generar un Reporte de Movimientos Acumulados de

Almacén en el cual se registrará el resumen de la gestión del Almacén ingresada en el Sistema S10. En

tal sentido, se requiere que el registro de toda la información se encuentre al día. Este reporte será

revisado por el Residente de Obra quien, junto con el Reporte Mensual del Avance de Obra, lo remitirá a la

Oficina Central.

De manera similar, se exportará la información ingresada en el Sistema S10 al Excel y se generará el

Reporte Valorizado de Saldo de Existencias de Almacén el cual será revisado por el Residente de Obra

para luego ser remitido a la Oficina Central como sustento administrativo-contable.

Estos reportes debe contar con información al fin de mes, en tal sentido se deberá remitir a Oficina Central

a más tardar a los 5 días del mes siguiente.

4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO GO RO OT AA

Elabora y actualiza el Status de los RDI X

Monitoreo de las Solicitudes de Cambio X

Aprobación para la ejecución de las Solicitudes de Cambio X




FECHA : ENE-2011

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BG-OB-G.05.06.01.00-D : Gestion de los Requerimientos de Información (RDI)

BG-OB-G.05.06.02.00-D : Gestion de las Solicitudes de Cambio

BG-OB-G.05.06.03.00-D : Elaboracion del Corte de Obra

BG-OB-G.05.06.04.00-D : Actualizacion semanal de la informacion del desempeño de la obra

Creación y actualización del Status de Solicitudes de Cambio X

Elaborar y remitir el Corte de Obra al Gerente de Operaciones X

Revisar el Corte de Obra X

Actualizacion de la información del desempeño semanal X

Revisión y envío del Reporte Mensual para Contabilidad X

Elaboración del Reporte Mensual para Contabilidad X

Generar el Reporte de Movimientos Acumulados de Almacen X

Generar el Reporte de Saldos del Almacen X

Revisar y remitir el Reporte de Saldos del Almacen X

LEYENDA :

AA : Administrador del Almacen







5. ANEXOS




BG-OB-G.05.06.05.00-D : Preparacion del Reporte Mensual para Contabilidad

BG-OB-G.05.06.06.00-D : Informar el Movimiento de Almacén

Formatos generados.

BG-OB-G.05.06.01.00-F : Status de los Requerimientos de Información (*)

BG-OB-G.05.06.02.00-F : Status de las Solicitudes de Cambio (*)

BG-OB-G.05.06.03.00-F : Corte de Obra (*)

BG-OB-G.05.06.05.00-F : Reporte Mensual del Avance de Obra

BG-OB-G.05.06.06.00-F : Movimientos Acumulados de Almacén



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PAGINA : 77



CONTROL DE RIESGOS




FECHA : ENE-2011

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CONTROL DE RIESGOS

CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Reevaluacion de riesgos identificados

3.2. Definicion de acciones correctivas

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS







PAGINA : 78CONTROL DE RIESGOS

1. OBJETIVO

Controlar y monitorear los riesgos identificados durante la etapa de Planificación, analizando y planteando

acciones correctivas para no afectar los objetivos del proyecto.


INGRESOS



Registro de Incidentes deObra

Registro de riesgos

SUB-PROCESOS

Reevaluacion de riesgosidentif icados

Definicion de acciones correctivas

SALIDAS


Registro de riesgos

Status de gestión del riesgo

3. DESARROLLO

3.1. Reevaluacion de riesgos identificados.

Periodicamente se debe reevaluar los riesgos antes identificados, toda vez que, durante el desarrollo del

proyecto, pueden haber cambios en las condiciones externas e internas, lo cual puede modificar la

probabilidad de ocurrencia del riesgo o cambios en su impacto al proyecto.

Por otro lado puede darse el caso que se identifiquen nuevos riesgos o en su defecto algunos de los ya

identificados no tengan impacto en el proyecto por lo que tengan que retirarse. Como resultado de este

subproceso se tendrían que actualizarse los riesgos que han podido sufrir variación segun lo detallado en

el subproceso Actualizacion y clasificacion de riesgos pre identificados .

De ser necesario, según los cambios producidos en la identificación inicial de los riesgos, se deben

reformular las acciones preventivas acorde al subproceso Planificacion de medidas preventivas .

Estas evaluaciones periodicas a los riesgos del proyecto deben plasmarse actualizando el formato de

Status de gestión del riesgo . Este control del Status de riesgos debe ser llevado a cabo por el Residente

de Obra y monitoreado por el Gerente de Operaciones.

3.2. Definicion de acciones correctivas.

Tras la ocurrencia de riesgos no identificados o mal previstos es que surge el desarrollo y aplicación de

Acciones Correctivas las cuales deben documentarse conformen se dén para luego ser incorporadas en

el Informe Final de Obra (IFO) en la Etapa de Cierre del Proyecto.

En el caso de riesgos bajos, estos se pueden aceptar siempre y cuando cuenten con un Plan de

Contigencia ante su ocurrencia. Si después de la aplicación del Plan el Riesgo todavía no ha sido cubierto

se deberá desarrollar una Accion Correctiva para hacer frente a la ocurrencia del riesgo.




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PAGINA : 79


BG-OB-G.05.07.01.00-D : Reevaluacion de riesgos identificados

BG-OB-G.05.07.02.00-D : Definicion de acciones correctivas

Formatos generados.

BG-OB-G.05.07.01.00-F : Status de gestión del riesgo (*)




CONTROL DE RIESGOS

4. RESPONSABLES


Reevaluación de riesgos identificados X

Actualización del Status de Gestión del Riesgo X

Monitoreo del Status de Gestion del Riesgo X

LEYENDA :



5. ANEXOS





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PAGINA : 80








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PAGINA : 81



CIERRE DEL PROYECTO

CIERRE DEL PROYECTO

CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Cierre del Contrato

3.2. Consolidacion del Dossier de Calidad

3.3. Consolidacion del Informe Final de Obra (IFO)




FECHA : ENE-2011

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PAGINA : 82

3.4. Cierre de Actividades Administrativas

3.5. Recopilacion de la Documentación Interna del Proyecto

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS





CIERRE DEL PROYECTO

1. OBJETIVO

Realizar todos los pasos necesarios para dar por cerrado el Proyecto al finalizar la ejecución del mismo,

debiendo cumplirse lo siguiente:

Que ante el Cliente quede documentado de manera formal, objetiva y precisa que el Proyecto ha sido

concluido correcta y satisfactoriamente para las partes, de acuerdo a lo establecido por el Contrato en

términos del alcance, costo y plazo.

Que internamente se realicen todas las labores administrativas necesarias para el Cierre del Proyecto

dentro de la Organización.

Presentar el Informe Final de Obra con todo el cierre técnico-administrativo de la Obra, así como el

Dossier de Calidad, y la documentación interna a las aereas administrativas correspondientes.





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PAGINA : 83

INGRESOS


Análisis de Brecha delPresupuesto Contractual


Entregables aceptados

Lecciones Aprendidas

Requisitos para Liquidaciónde Obra

SUB-PROCESOS

Cierre del Contrato

Consolidacion del Dossier de Calidad

Consolidacion del Informe Final deObra (IFO)

Cierre de Actividades Administrativas

Recopilacion de la DocumentaciónInterna del Proyecto

SALIDAS

Certif icado de BuenaEjecución

Certif icado de Conformidadde Obra

Dossier de calidad

Informe Final de Obra (IFO)

Planos As Built

3. DESARROLLO

El Cierre del Proyecto se descompone en los siguientes subprocesos:

3.1. Cierre del Contrato.

En función de las particularidades de cada Contrato, se deberá suministrar los documentos necesarios

para cumplir con los requerimientos del Cliente para dar por concluida la Obra, los cuales fueron

reconocidos en el subproceso Identificacion de los requisitos para la Liquidacion de la Obra .

Se acordará con el Cliente, de acuerdo a lo estipulado por el Contrato, los documentos a ser presentados,

los cuales pueden referirse a Entregas de Expedientes Finales, Certificaciones y Declaraciones Juradas,

informes, Planos As Built entre otros.

No se requiere que la Obra se encuentre culminada para iniciar la preparación de la documentación de

Cierre de Contrato para el cliente, el residente de obra es el responsable de ir preparando dicha

documentación. El Gerente de Operaciones supervisará el avance de dicho trabajo.



CIERRE DEL PROYECTO

3.2. Consolidacion del Dossier de Calidad.

El Dossier de Calidad contará con 2 juegos exactamente iguales, una copia será entregada al cliente y la

otra se quedará como cargo en la organización. Antes de la entrega oficial, a la Supervisión o al Cliente,

del Dossier de Calidad éste debe ser previamente revisado por el Gerente de Operaciones o por la Oficina




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PAGINA : 84

Técnica Corporativa quienes harán las observaciones del caso.

Este compilado contiene la siguiente documentación, la cual no es excluyente dependiendo del tipo de

obra:

Consolidado de Certificados de Calidad de materiales.

Consolidado de Certificados de Garantía de materiales.

Consolidado de Fichas Técnicas de insumos.

Consolidado de Certificados de Ensayos.

Consolidado de Protocolos de Calidad.

Copias de la anotaciones del Cuaderno de Obra o Reportes Diarios.

Planos as Built, entre otros.

3.3. Consolidacion del Informe Final de Obra (IFO).

Informe Final de Obra (IFO) es el principal documento de cierre a entregar a la Dirección de Operaciones

con información relevante sobre los resultados de obra.

Cabe mencionar que toda la información numérica que se requiere para la presentación del IFO será

extraída del S10, por tal motivo es necesario mantener actualizada la gestión de la obra en el mencionado

software.

El IFO es un documento interno de la Dirección de Operaciones y sólo corresponde ser entregado por el

Residente de Obra a su respectivo Gerente de Operaciones en el día de la Exposición de los Resultados

Operativos de Obra ante el Directorio en la que adicionalmente estarán presentes el Gerente de

Operaciones, el Equipo del Proyecto, el Jefe de Oficina Técnica Corporativa y el Jefe de Licitaciones.

El Informe Final de Obra está compuesto por los siguientes documentos:

DESCRIPCION GENERAL DE LA OBRA. Se presentará la descripción general de la obra, incluyendo

los alcances, la ubicación del proyecto, datos técnicos, montos etc., con la finalidad de conocer la

obra a grandes rasgos, en un solo mapa general.

CURVA S. Mediante este documento se graficarán los resultados de la obra obtenidos del S10 en el

tiempo, en ella se podrá visualizar la brechas en el plazo y en el costo generados entre los avances

programados, ejecutados y su costo asociado en cada periodo de tiempo.

ANALISIS DE BRECHA DEL PRESUPUESTO CONTRACTUAL. Este documento muestra las

diferencias encontradas entre el Presupuesto Cliente y el Presupuesto Meta, se elabora durante la

ejecución del proceso Elaboracion del Presupuesto Meta y se reporta inmediatamente al Area de

Licitaciones. El procedimiento de generación del documento se encuentra detallado en el Analisis de

Brechas del Presupuesto Cliente .



CIERRE DEL PROYECTO



GESTION DE BRECHAS. Es el documento oficial en el cual se declaran las brechas por Partida de

Control, tanto negativas como positivas, obtenidas del Proyecto a través del S10, entre el

presupuesto cliente y el gasto real incurrido en obra. Cabe mencionar que para la presentación de

este documento, se debe registrar la diferencia generada en el metrado o en el precio unitario de la

partida, respetando el signo de tal forma que al multiplicarse nos dé la brecha parcial a nivel de costo

por partida obteniéndose al final la brecha total de la obra.

COMPARATIVO DE RATIOS DE COSTOS. En este documento se presentarán oficialmente los

resultados obtenidos, desde la perspectiva del costo, comparando el monto total por Partida de

Control del Presupuesto Cliente versus el Presupuesto Meta comparando ambos con el costo real

de la obra, midiendo los resultados a través de indicadores como el CPI cliente y el CPI meta,

además de la distribución porcentual del costo real de obra total.

COMPARATIVO DE RATIOS DE METRADOS. En este documento se presentará oficialmente los

diferencias obtenidas desde la perspectiva de los metrados, entre el Presupuesto Cliente versus lo

realmente ejecutado en obra, con el fin de realizar el feedback correspondiente al Area de

Licitaciones, permitiendo reconocer las diferencias entre lo presupuestado y lo construido, para

futuros proyectos.




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PAGINA : 85



CIERRE DEL PROYECTO

APORTES EN INNOVACION TECNOLOGICA Y PROCESOS CONSTRUCTIVOS. A través de este

documento se presentan los aportes, innovaciones, cambios en ingeniería realizados en obra que

permitieron optimizar los rendimientos, plazo, costo, calidad, etc. Es necesario incluir fotos para un

mayor entendimiento del proceso.

DOSSIER DE LECCIONES APRENDIDAS. Es el compilado de lecciones aprendidas documentadas

durante todo el transcurso de la obra, donde se podrá explicar, las causas, los impactos y soluciones

que se dieron a los diversos sucesos ocurridos en el transcurso del proyecto para ser almacenados

en una base de datos que permita ser consultada cuando se presente alguna situación similar en

otros proyectos.

COMENTARIOS FINALES Y RECOMENDACIONES. A través de este documento se realiza el análisis

y las recomendaciones de temas de importancia en la obra como por ejemplo del cliente, del

contrato, del planeamiento y control de la obra, incidentes de magnitud durante la obra y los logros y

objetivos alcanzados.

3.4. Cierre de Actividades Administrativas.

En función de las particularidades de cada Contrato, se deberá cumplir con determinadas actividades

administrativas necesarias para cerrar el Proyecto.

El cierre administrativo con el Cliente puede comprender las siguientes actividades:

Devolución documentada de recursos remanentes e instalaciones facilitadas contractualmente por

el Cliente.

Devolución de documentación de control suministrada por el cliente para fines de cierre.

Solicitud de devolución de todas las fianzas entregadas al cliente.

Recuperación del Fondo de Garantía.

Entrega final de documentos sustentatorios de no adeudos que se puedan tener con terceros dentro

o fuera del entorno de la obra.

3.5. Recopilacion de la Documentación Interna del Proyecto.

Este sub proceso consiste en la presentación de toda la Documentación Interna para el cierre con las

áreas y departamentos de la oficina principal. Adicionalmente, y dependiendo de las características del

Proyecto, se considera el cierre con terceros, proveedores, subcontratistas y entidades públicas.

Esta información debe ser recopilada durante todo el proceso de ejecución de la obra para ser entregada

al Gerente de Operaciones en la Exposición Final de Resultados Operativos por el Residente de Obra.

Este compilado contiene la siguiente documentación:

Comunicaciones enviadas al cliente: cartas, transmittal, RDI, otros.

Comunicaciones recibidas del cliente: cartas, transmittal, otros.




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BG-OB-G.06.01.01.00-D : Cierre del Contrato

BG-OB-G.06.01.02.00-D : Consolidacion del Dossier de Calidad

BG-OB-G.06.01.03.00-D : Consolidacion del Informe Final de Obra (IFO)

BG-OB-G.06.01.04.00-D : Cierre de Actividades Administrativas

BG-OB-G.06.01.05.00-D : Recopilacion de la Documentación Interna del Proyecto

Formatos generados.

Liquidación final de la Rendición de Caja Chica y de Requerimientos.

Análisis de Precios Unitarios de partidas de interés para la organización.

Otros documentos técnicos adicionales.

Al término del Proyecto, hay que discriminar los documentos que, por su importancia técnica, legal y

contable, deben ser salvaguardados y entregados al Gerente de Operaciones para el archivo

correspondiente.



CIERRE DEL PROYECTO

4. RESPONSABLES


Ejecutar el proceso de Cierre de Proyecto con el cliente X

Supervisar el cierre del contrato y el grado de satisfacción del cliente X

Dirigir la elaboración del Dossier de Calidad X

Elaboración y presentación del Informe Final de Obra (IFO) X

Ejecutar los tramites administrativos de cierre con el cliente X

Supervisar los tramites administrativos de cierre con el cliente X

Entrega de la documentación interna relevante de Obra X

Recepcion y archivo de información interna relevante de Obra X

LEYENDA :



5. ANEXOS




BG-OB-G.06.01.02.00-F : Dossier de calidad

BG-OB-G.06.01.03.00-F : Informe Final de Obra (IFO)


FECHA : ENE-2011

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PAGINA : 87





CONTENIDO

1. OBJETIVO


3. DESARROLLO

3.1. Proceso de evaluación individual

3.2. Proceso de evaluación del Equipo del Proyecto

4. RESPONSABLES

5. ANEXOS




FECHA : ENE-2011

REV. : ( 0 )

PAGINA : 88






1. OBJETIVO

Evaluar el desempeño del personal del Proyecto tanto a nivel individual como del equipo de obra a través del

ejercicio de sus funciones y el cumplimiento de objetivos, obteniendo un diagnostico de su performance e

identificando los aspectos por potenciar.


INGRESOS




SUB-PROCESOS

Proceso de evaluación individual

Proceso de evaluación del Equipo delProyecto

SALIDAS

Ficha de Evaluación deResultados del Equipo deObra

Ficha de Evaluación delPersonal




FECHA : ENE-2011

REV. : ( 0 )

PAGINA : 89

3. DESARROLLO

Se espera que toda jefatura de la organización, asuma como parte de sus funciones, la formación profesional

y personal de los trabajadores a su cargo, como medio para el crecimiento de la empresa. En tal sentido, se

requiere un sistema de evaluación continua el capital humano de la organización que, para el caso de la

Dirección de Operaciones, se verá desde 2 perspectivas: individual y grupal (Equipo de Proyecto).

3.1. Proceso de evaluación individual.

Se establecerá un sistema de evaluaciones orientado a establecer un canal de comunicación entre el

evaluador y el evaluado que permita una retroalimentación de resultados e identifique necesidades y

acciones de mejora.

Este sistema de evaluación consiste en analizar el desempeño del evaluado en un período de tiempo

determinado, brindando retroalimentación sobre los resultados obtenidos, calidad de su trabajo, actitud

frente a clientes y sus competencias personales. La finalidad es dar a conocer al evaluado sus fortalezas,

debilidades y lo que se espera de su trabajo, a fin de tomar acciones de mejora.

La persona que ejecuta la evaluación de desempeño (evaluador) es el Gerente de Operaciones o el Jefe

de Proyecto en Obras de embergadura y es aplicable a todos los miembros del Staff de Obra, la cual se

realizará con la siguiente frecuencia:

Para Obras cuyo plazo de ejecución sea menor a doce meses, la evaluación se realizará al cierre de

las mismas.

Para Obras cuyo plazo de ejecución supere los doce meses, la evaluación se realizará anualmente y

al cierre de las mismas.

Los empleados que durante la ejecución de un Proyecto, sean transferidos a otro Proyecto o unidad

organizativa, habiendo cumplido un plazo mínimo de tres meses en la función, serán evaluados en

ocasión




previa a su rotación.

Las evaluaciones individuales serán registradas en la Ficha de Evaluación del Personal

3.2. Proceso de evaluación del Equipo del Proyecto.

Con este subproceso lo que se busca es evaluar el desempeño del Equipo durante la ejecución del

Proyecto donde se pueda ver el nivel de organización interna, integración, apoyo mutuo, distribución del

trabajo y de responsabilidades las cuales influirán contundentemente en el logro de los objetivos.

Por tal motivo, al final de cada proyecto se evaluará al Equipo del Proyecto y el cumplimiento de los

objetivos planteados para la Obra. Estas evaluaciones serán registradas en la Ficha de Evaluación de

Resultados del Equipo de Obra




BG-OB-G.06.02.01.00-D : Proceso de evaluación individual

BG-OB-G.06.02.02.00-D : Proceso de evaluación del Equipo del Proyecto

Formatos generados.

BG-OB-G.06.02.01.00-F : Ficha de Evaluación del Personal (*)

BG-OB-G.06.02.02.00-F : Ficha de Evaluación de Resultados del Equipo de Obra (*)


Todas las evaluaciones de desempeño serán firmadas necesariamente por Gerente de Operaciones o por el

Jefe del Proyecto en señal de conformidad y serán remitidas al Jefe de Recursos Humanos a fin de que

pueda conocer el desarrollo de la evaluación realizada y con esa información elaborar el Informe Anual de

Desempeños para al Directorio.

4. RESPONSABLES

ACTIVIDADES DEL PROCESO GO

Evaluar a los miembros del Equipo del Proyecto X

Evaluar el desempeño del Equipo del Proyecto X

Evaluar el cumplimiento de los Objetivos del Proyecto X

LEYENDA :


5. ANEXOS


manual de procesos de operaciones

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