manual de gestão para osc
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Um manual editado no âmbito do Projecto de Governação Democrática Local (PGDL)TRANSCRIPT
PROJETO DE GOVERNAÇÃO DEMOCRÁTICA LOCAL ECUNHA - HUAMBO - ANGOLA
Contrato DCI – NSAPVD/2008/165-666
MANUAL DE GESTÃO PARA ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [1]
NOTA PRÉVIA
O movimento associativo no município da Ecunha é relativamente novo e as organizações da
sociedade civil debatem-se com problemas que não lhes permitem atingir os seus objetivos.
Inúmeros são os motivos que podem fazer com que os objetivos não sejam atendidos, desde a falta
de definição do que se quer obter até a forma como são conduzidas as ações para alcançar esses
objetivos. Quando não se atingem os objetivos preconizados as organizações não conseguem
contribuir para o desenvolvimento local, por dificuldades em participar nos processos de tomada de
decisão.
Por outro lado só será possível haver governação local democrática, se houver abertura por parte da
administração - para isso é essencial que os quadros da Administração tenham capacidade para
permitir que as populações participem na resolução dos seus próprios problemas. Isto vai permitir
que as ações estejam de acordo com os anseios das populações.
Estes dois objetivos só serão alcançados se as competências dos quadros das organizações da
sociedade civil e da administração municipal forem reforçadas. Este reforço pode ser feito por meio
de ações de capacitação.
É com este objectivo estratégico que o Instituto Marques de Valle Flôr (IMVF) implementou no
município da Ecunha, com financiamento da União Europeia e do Instituto Português de Apoio ao
Desenvolvimento (IPAD), o projeto de Promoção da Governação Democrática Local: Dinamização dos
Conselhos de Auscultação e Concertação Social do Município da Ecunha e da Comuna do Chipeio. O
projeto visou no geral contribuir para a redução da pobreza e desenvolvimento sustentável do
Município da Ecunha e mais concretamente promover o reforço da governação democrática local no
quadro dos Conselhos de Auscultação e Concertação Social do Município da Ecunha e da Comuna do
Chipeio.
Na base da implementação do referido projeto foram realizadas uma série de formações dirigidas
aos quadros das Organizações da Sociedade Civil e Administração Municipal, dado ser cada vez mais
aceite que quanto mais eficaz for uma organização mais facilmente pode ser reconhecida e
considerada parceiro ideal para a resolução de problemas específicos. Este resultado passa
necessariamente pela qualidade dos recursos humanos destas organizações, decorrendo daí a
necessidade de capacitação a diversos níveis.
De salientar que os temas abordados neste manual foram identificados pelas próprias organizações
através de um diagnóstico participativo.
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ÍNDICE
1 – GESTÃO ADMINISTRATIVA [3]
1.1 Introdução [4] 1.2 Funções Administrativas [5]
1.2.1 Funções Básicas do Administrador (Chefe da Organização) [5] 1.2.2 Princípios para um bom administrador [6] 1.2.3 Princípais Funções Administrativas [7]
1.3 O Relatório [13] 1.4 A Comunicação na Gestão [15]
2 – Gestão Financeira [18]
2.1 Introdução [19] 2.2 Gestão e suas Funções [21]
2.2.1 Gestão Financeira [21] 2.2.2 Níveis de gestão financeira: atribuições e responsabilidades [25] 2.2.3 Finanças [26] 2.2.4 Orçamento [33] 2.2.5 Registo e Controlo [38] 2.2.6 Relatório [40] 2.2.7 Bens [42]
3 – Gestão de Projetos [43]
3.1 Introdução [44] 3.2 Considerações Gerais [45]
3.2.1 Como Elaborar Projetos Sociais? [45] 3.2.2 Estamos no Caminho Certo? [63]
Anexos [65]
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CAPÍTULO 1 GESTÃO ADMINISTRATIVA
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1.1 - INTRODUÇÃO
A administração ou gestão de uma organização pressupõe a existência de uma organização a ser
administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado
ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a organização.
O administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos, materiais e humanos) e
os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao
administrador gerir eficientemente, tendo sempre a colaboração e apoio de outros membros da
organização - a gestão é uma das funções mais importantes e deve ser apoiada por todas as áreas,
não deve ser deixada somente a cargo dos gestores da organização.
As atividades operacionais e as tradições culturais podem divergir, mas os princípios fundamentais
da gestão nas organizações permanecem os mesmos em qualquer lado do mundo ou área de
funcionamento - todas as organizações que funcionam corretamente são geridas pelos mesmos
princípios.
A gestão torna as pessoas e as organizações eficazes. Só através da gestão é que a perícia, a
inteligência, o talento e o conhecimento são transformados no que realmente interessa - os
resultados dos planos de ação e dos projetos que a organização implementa. Ou seja, a forma como
são administradas as organizações é que as torna mais ou menos capazes de utilizar corretamente os
seus recursos para atingir os objetivos corretos.
Uma gestão correta e boa é a chave para o sucesso.
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1.2 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
1.2.1 Funções Básicas do Administrador (Chefe da Organização)
As funções básicas do Administrador são Planear, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC)
a) Planear
Planear é definir o futuro da organização: fundamentalmente como serão alcançadas as metas (são
os resultados parciais a serem atingidos); quais são os propósitos (o que vamos fazer); para que
objetivos (corresponde ao produto final que o projeto quer atingir).
O planeamento envolve determinar no presente o que se espera para o futuro da organização,
levando a pensar quais as decisões que deverão ser tomadas para que as metas e propósitos sejam
alcançados.
b) Organizar
Organizar é o processo de colocar qualquer tipo de recurso em uma forma que facilite a realização
ou torne a organização mais eficaz para atingir os objetivos
Depois de traçadas as metas da organização, é necessário que as atividades sejam adequadas às
pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por
quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se e o que é preciso para a
pessoa poder realizar a tarefa.
c) Dirigir ou Liderar
Dirigir ou liderar é a forma de influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum.
Na gestão, não basta apenas ser uma pessoa boa, sendo necessário uma busca constante de
desafios, a coragem de mobilizar-se e de assumir o seu papel diante de seus colaboradores e de seus
supervisores.
Para tal, o Administrador (ou chefe da organização) deve utilizar sua afetividade e interagir com os
membros da organização de forma educada e positiva.
Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção ser competente, reconhecer
competência e competências. Isto porque, trabalhar com seres humanos, exige conhecer e
compreender para posteriormente poder desenvolver.
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Para identificar competências o chefe deve conhecer muito bem a organização e todos os seus
colaboradores ou trabalhadores. Só assim torna-se possível a implementação de um sistema
organizado, planeado e formalizado com o objetivo de reter talentos, de desenvolver as capacidades
individuais das pessoas da organização, de prever os constrangimentos que tem e, acima de tudo,
criar e gerir as oportunidades, bem como os desafios, que a organização enfrenta.
Liderar, significa análise, responsabilidade e justiça.
d) Controlar
Depois de a organização ter um planeamento e ter-se estruturado e decidido a sua liderança, é
preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planeado e
a correção de possíveis desvios ou erros que possam surgir ao longo do tempo.
Podemos resumir que o controlo consiste em não permitir que haja desvios do que havia sido
designado dentro das metas, propósitos e objetivos.
1.2.2 Princípios para um bom administrador ou chefe de uma organização
Um bom administrador ou chefe de uma organização deve:
Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;
Saber decidir e solucionar problemas;
Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter
cooperação e solucionar conflitos.
Ter uma visão global da estrutura da organização;
Ser criativo;
Ser um bom líder;
Gerir com responsabilidade, transparência e profissionalismo.
E o que são as ferramentas administrativas?
Ferramentas são instrumentos que utilizamos para executar determinada tarefa. Não é difícil
imaginar qual é o instrumento de trabalho de um marceneiro, um cozinheiro ou um pedreiro. Ao
juntarmos com o termo administrativo, temos um conceito fácil de entender. Ferramenta
administrativa é todo instrumento pré-formatado para ser usado nas ações necessárias na
administração do dia a dia de uma organização. O objetivo de uma ferramenta administrativa é
simples: que o trabalho seja realizado mais facilmente e com mais agilidade – mais organizado.
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1.2.3 Principais funções administrativas
As principais funções administrativas são:
Fixar objetivos (planear);
Analisar: conhecer os problemas;
Solucionar problemas;
Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e humanos - as pessoas);
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
Negociar;
Tomar as decisões (rápidas e precisas);
Mensurar e avaliar (controlar).
1.2.3.1 Gestão
A palavra "gestão" refere-se às funções de controlo, coordenação, tomada de decisões e solução de
problemas de qualquer governo, organização sem fins lucrativos (ONG), organização comercial
(agência, departamento, associação), grupo, comunidade, empreendimento ou projeto.
Para uma gestão que contribua, por exemplo, para o combate à pobreza, é necessário identificar os
fatores que estão na base da pobreza.
A pobreza é mais do que a falta de dinheiro e rendimentos, mais do que a falta de acesso a
instalações e serviços como água, estradas, educação ou clínicas. É o resultado da ‘pobreza de
espírito’, de uma atitude de desespero, de ignorância dos recursos disponíveis, de dependência dos
outros, de falta de confiança, de desencorajamento, de falta de qualificações, de falta de confiança,
de falta de integridade e de organização sustentável eficaz, em suma, é também a falta de uma boa
gestão.
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Assim sendo devemos criar dentro das nossas organizações um ambiente seguro, para que os
trabalhadores sejam honestos e francos no seu trabalho, nas relações entre todos os membros da
organização, para o bem da organização.
O mais sensato é optar por uma gestão participativa dentro das organizações, para que haja o
envolvimento de todos os trabalhadores nas tomadas de decisões, dando possibilidade de seu
envolvimento na Monitoria, Avaliação e Planeamento, que são elementos vitais de todo o processo
de gestão.
Monitoria – é um processo contínuo de medir o progresso quanto ao alcance de objetivos.
Avaliação – é um levantamento feito no final ou logo após o término de um projeto ou programa,
para mostrar o impacto de cada projecto e a eficácia a concretizar os objectivos, ou seja, é fazer um
levantamento de desempenho.
Planeamento – é um processo que serve para definir o futuro da organização, principalmente como
serão alcançadas as metas (que são os resultados parciais a serem atingidos), quais são os propósitos
(que é o que vamos fazer) e os objetivos (que são o produto final que o projeto quer atingir)
O planeamento é um elemento vital no processo de tomada de decisão de gestão.
Um outro aspeto importante na gestão organizacional é a revisão anual dos programas. A
participação dos funcionários na revisão anual é um meio de obter suas observações e análises do
que aconteceu no passado - e suas sugestões e recomendações para o que deve acontecer no futuro.
É importante garantir que todos os participantes saibam que a revisão anual tem intenção de
monitorar atividades e seus resultados, bem como tirar lições delas, que serão úteis na criação do
Plano de Ação do ano seguinte. Tanto no planeamento quanto na implementação da revisão anual, é
necessário definir as coisas que serão analisadas e revistas. O foco deve ser baseado na observação
de todos os participantes e na avaliação de como foram as ações e resultados do ano passado, para
gerar recomendações e sugestões para planeamento do ano que vai começar.
Aspetos a considerar durante o Encontro Anual: sabe-se que, muitas vezes, grande parte dos
funcionários ou dos trabalhadores não estão habituados a falar de forma honesta e sincera durante
uma reunião. A forma mais importante de reduzir o medo que irá atrapalhar a equipa e dificultar
uma avaliação honesta do ano que passou, é deixar que eles saibam que não haverá represálias pela
franqueza e por falar a verdade – e garantir que isso é mesmo o que acontece.
1.2.3.2 Planos de Trabalho
O que é um plano de trabalho? Um plano de trabalho é um documento escrito em que se inscrevem,
de forma planificada, as atividades a realizar num dado período de tempo.
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Um plano de trabalho é também uma ordem lógica de atividades conectadas, onde cada uma é
logicamente derivada da anterior.
A melhor forma para preparar um plano de trabalho é escrevê-lo alguns dias após a reunião anual de
balanço. Depois, o mais importante, o plano deve ser impresso e circular entre todos os participantes
alguns dias após ter sido feito. A transparência é vital para a gestão participativa - todos podem ler e
lembrar se falta alguma questão importante que foi colocada durante o balanço.
Não esquecer: um plano de trabalho bem elaborado é uma boa ferramenta chave de gestão
participativa.
Existem vários tipos de planos mas na nossa formação trataremos apenas de dois, um dos quais já foi
ensinado e utilizado em sessões anteriores: o Plano de Ação “simples” e o Plano de Atividades
mensal.
Porquê preparar um Plano de Trabalho?
As vantagens de um plano de trabalho são várias:
É um instrumento (ferramenta) de planeamento e gestão que oferece um molde para
planear o trabalho;
É um guia durante o período em questão, para continuarmos o trabalho;
É usado por agências de fundos e agências de execução como um documento para justificar
a libertação de dinheiro;
É um documento útil pois contribui para a transparência diante dos doadores, pois podem
ser dadas cópias do plano de trabalho a essas pessoas ou organizações que tem uma
necessidade ou direito de saber o que está sendo feito e porquê, durante o período.
Um plano de trabalho é baseado num projeto ou programa já aprovado e corresponde à
implementação na prática, num tempo específico, desse mesmo projeto ou programa.
Um plano de trabalho serve as necessidades dos implementadores, grupos-alvo (beneficiários),
gestores, planeadores e os doadores, dos projetos e dos programas, bem como de outras
organizações que trabalham de alguma forma ou com alguma relação com o projeto.
Quanto tempo deve cobrir um plano de trabalho?
A duração ótima para um plano de trabalho é ou de 6 ou 12 meses. Um plano de 3 meses é muito
curto, considerando a quantidade de tempo e esforço necessários para preparar o plano. Um plano
de 24 meses pode ser muito longo, porque muitas condições mudam durante um ano e no final do
ano os objetivos e prioridades podem ter-se tornado completamente diferentes. Os planos devem
ser sujeitos a revisões anuais.
Nota: pode haver razões específicas, independentemente do contexto de cada organização, para a
elaboração de planos de trabalho de um, dois ou três meses.
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Elaboração do Cronograma
O cronograma ou calendário de trabalho é importante para verificar se o plano está seguindo o curso
para o qual foi planeado. De uma maneira geral, pode ser composto de etapas, divididas em
atividades, contendo datas ou períodos para cumprimento dessas actividades estabelecidas e a
atribuição de responsabilidades (coordenação, execução e aprovação).
Vide anexo nº2.
Nota: O plano de trabalho é o guia para a organização, quando a equipa participa na preparação
deste, estará mais disposta a "possuí-lo" (ou assumir esse plano como seu) e usá-lo durante a
implementação.
1.2.3.3 Plano de Ação
O que é Plano de Ação? É o planeamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado
desejado.
O Plano de Ação tem de ser um documento realista quanto à mobilização e gestão dos recursos,
devendo ser considerados todos os tipos de recursos disponíveis, nomeadamente os materiais, os
financeiros e particularmente as pessoas que são alvo de intervenção.
Para que o Plano de Ação não se transforme num conjunto de meras intenções, a sua elaboração
implica ainda um compromisso e uma participação ativa entre os membros da organização que têm
responsabilidade na sua execução, exigindo um processo participativo.
a) Resumidamente, o Plano de Ação pretende responder às seguintes questões:
O que fazer (é a escolha das atividades, ações e tarefas a realizar);
Quando fazer (é a calendarização das atividades, ações e tarefas definidas);
Quem faz o quê (implica responsabilizar os membros pela execução das atividades de acordo
com os recursos disponíveis);
Como fazer (implica definir os meios e os métodos a utilizar);
Onde fazer (trata-se da definição dos locais nos quais as atividades, ações e tarefas se
realizam - territorialização).
b) Orientações a ter em conta no momento da clarificação de competências e responsabilidades
entre os parceiros:
A valorização do trabalho de cada um dos parceiros e o reforço da necessidade de
cooperação entre todos;
A definição das atribuições dos papéis de cada um, evitando-se assim a possibilidade de se
gerarem conflitos e uma eventual inércia na concretização das ações;
A atenção às capacidades e expectativas de cada um dos membros envolvidos.
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c) As principais componentes de um Plano de Ação a implementar, são as seguintes:
Definição das ações;
Cronograma/calendário;
Definição dos responsáveis pela concretização dessas ações;
Pessoas responsáveis;
Recursos necessários.
A definição das ações, a identificação dos responsáveis, os recursos a afetar e a calendarização das
ações, devem resultar da participação e da discussão entre os membros e ou parceiros que
participam em conjunto na discussão dos assuntos.
Vide exemplo a seguir:
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Anexo Nº 2 - Plano de Atividades
Planos de Atividades da ASS.A.T
Atividades Responsável Supervisão Jan. Fev. Mar Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Ano: 2010
Objetivo Especifico 1: Estimular e promover o contínuo aperfeiçoamento da formação profissional técnica e cultura de sobas e séculos.
Resultado 1:
Realizar seminário sobre papel das autoridades tradicionais no desenvolvimento Municipal
1ª e 2º Secretário da ASSAT
Direção da ASSAT
X X X X X X
Realizar formação sobre secretariado para os secretários do soba
Staff dos Projetos Direção da ASSAT
X
Efetuar parceria com Ong que trabalham na área de desenvolvimento
Direção da ASSAT Direção da ASSAT
X X
Elaborar os relatórios mensais de atividades
1ª e 2º Secretario da ASSAT
Direção da ASSAT
X X X X X X X X X X X X
Objetivo Especifico 2 : Contribuir através da plantação de árvores na gestão dos recursos naturais do Município.
Resultado:
Encontro de concertação entre os vários Sobas para apresentar o plano de plantação;
Direção da ASSAT Direção da ASSAT
X
Encontro com IMVF p/ elaborar programa de parceria de trabalho;
Direção da ASSAT Direção da ASSAT
X
Determinar as variedades e as quantidades a serem plantadas em cada zona;
Staff dos Projetos Direção da ASSAT
X X X
Identificar zonas de plantação de acordo as necessidades;
Staff dos Projetos Direção da ASSAT
X X X X X X X X X X X
Acompanhamento e monitoria do trabalho efetuado;
Staff dos Projetos e Direção
Direção da ASSAT
X X X X X X X X X X X X
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1.3 - O RELATÓRIO
O relatório é uma forma especializada de comunicação escrita, que fornece informação de forma
concisa sobre determinados factos ou acontecimento
Existem vários tipos de relatórios, podemos neste contexto descrever seis tipos de relatórios
diferentes uns dos outros. Mas para nossa formação basear-nos-emos nos seguintes tipos de
relatório:
Relatórios narrativos mensal; ou bimensal, trimestral, semestral e anual;
Relatórios financeiros mensal; ou bimensal, trimestral, semestral e anual;Relatórios de
acompanhamento comunitário;
Relatórios de rotina de mobilizadores;
Relatório de viagens de campo;
Relatório de reuniões
Os objetivos de um relatório podem ser de duas espécies;
Narrar um acontecimento passado ou dar conhecimento do desenvolvimento de um
assunto;
Descrever resumidamente factos analisados com o objetivo de orientar o chefe ou uma
secção/departamento na tomada de uma decisão.
Características que, quando respeitadas, fazem do relatório um importante instrumento de gestão:
O relatório deve ser elaborado tendo por base a realidade. Quem redige o relatório tem de
narrar imparcialmente os factos, transmitindo uma imagem fiel da realidade. A linguagem
deve ser simples e adequada ao destinatário do relatório;
A argumentação que ao longo do relatório se vai apresentando deve conduzir naturalmente,
a uma demonstração e respetiva conclusão que, pela clareza dos factos narrados, não
constituirá surpresa para quem lê o relatório;
O relatório deve ter como objetivo apresentar propostas viáveis e soluções oportunas.
Existem três fases distintas na elaboração do relatório:
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1. O planeamento – depende da complexidade do relatório. Nesta fase deve ser clarificar os
objetivos; definir toda a informação necessária e ver a melhor forma de a conseguir; planear
a recolha de dados e eventualmente solicitar a outras pessoas que participem nesta recolha;
2. A estruturação - a organização da informação no relatório vai depender da sua finalidade e
do que se pretende com a recolha de dados que o redator apresenta. Independentemente
da complexidade que envolve o relatório, a estruturação deve respeitar os seguintes
requisitos:
a. Na primeira parte – Apresentação – deve-se colocar data, autor, destinatário,
assunto/título;
b. Na segunda parte – Texto do Relatório – os elementos a incluir são: o corpo do
relatório (apresentação dos factos narrados, apreciação, reflexão, e conclusão) e a
conclusão (um sumário de como correu e propõem uma solução ou sugerem uma
ação).
c. Na terceira parte – Anexos – são quaisquer mapas, tabelas, imagens ou gráficos que
se tenham mencionado no texto do relatório.
3. A Apresentação – as técnicas de apresentação visam, em primeiro lugar, facilitar a leitura
por parte do destinatário, ajudando-o a absorver mais facilmente o conteúdo escrito. Para
facilitar a leitura deve sempre:
a) Separar os parágrafos deixando uma linha em branco;
b) Colocar a numeração por sequência dos factos ou das questões a tratar;
c) Colocar dados estatísticos, porque a argumentação mais clara são os
números. Por isso, sempre que possível, a informação deve ser reduzida a
números, estatísticas e quadros;
d) Colocar gráficos quando pertinente, porque têm a vantagem de o impacto
visual chamar a atenção. Caso haja condições, os gráficos devem apresentar
coloração diferente.
Nota: se o relatório se destina a apoiar uma decisão que um superior hierárquico vai tomar, deve-se
fornecer toda a informação que se conseguir reunir, de forma clara, objetiva, bem organizada e
imparcial.
Lembre-se: Um relatório bem elaborado pode ajudar os superiores hierárquicos a perderem pouco tempo na sua devida análise, facilitando a tomada de decisão.
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Vide anexo nº3.
1.4 - A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO
A comunicação é essencial para o desenvolvimento dos programas e projetos de uma organização e
consequentemente é fundamental no processo de gestão.
A comunicação interpessoal é uma maneira de comunicar visando a troca de informações entre duas
pessoas ou entre um conjunto de pessoas. Na comunicação interpessoal há troca de cultura,
educação, experiência , sentimentos e toda troca de conteúdo entre pessoas. Dado este facto, no
processo de comunicação o gestor deve sempre ter em atenção os seguintes aspetos;
Verificar os sentimentos e as expectativas de cada funcionário da organização;
Saber ouvir e sobretudo demonstrar alguma empatia relativamente as necessidades dos
funcionários;
Ter em atenção que os funcionários nem sempre dizem abertamente o que pensam e
sentem;
Lembre-se: Quando uma organização consegue melhorar a comunicação, torna-se mais forte. Mas uma comunicação pobre significa que a organização é fraca. Além disso, a gestão da comunicação dentro das organizações tem sido usada como uma ferramenta que auxilia a diminuir os conflitos internos das organizações.
Dez erros comuns de gestão:
1. Não definir expectativas e objetivos claros;
2. Não delegar responsabilidades;
3. Não comunicar;
4. Não ter tempo para os funcionários;
5. Não reconhecer o trabalho dos funcionários;
6. Não aprender com os erros;
7. Resistir às mudanças;
8. Preferir soluções rápidas do que soluções duradouras;
9. Levar as coisas demasiado a sério.
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A Comunicação e o Desempenho
Todo o trabalho do gestor envolve comunicação, por isso saber comunicar com os trabalhadores é o
fator mais importante. Ele pode possuir as habilidades técnicas mas as habilidades em comunicação
são muito mais importantes, porque promovem um ambiente aberto, de confiança e aumenta o
desempenho da organização.
O processo de comunicação é mais do que apenas passar uma mensagem, é igualmente uma forma
de controlo. As comunicações adequadas deixam os elementos da equipa participar na gestão da
organização. A comunicação deve transmitir informação e motivação. O problema é a forma como se
comunica.
a) Para que a comunicação e o desempenho seja eficaz, o gestor da organização deve seguir os
seguintes pontos;
Pensar no que deseja alcançar;
Ter uma boa comunicação com a equipa;
Zelar pela motivação da equipa;
Dar abertura à equipa.
b) Algumas causas de mau desempenho e como resolver:
Desmotivação: assim que detetar este problema, ataque-o de imediato, descobrindo as suas
causas possíveis. Estabeleça um plano de melhoria com prazos definidos;
Falta de capacidade: quando o empregado perde o ritmo e não acompanha as exigências do
cargo, deve primeiro identificar quais as capacidades que lhe faltam (ritmo de trabalho,
lacunas na formação, conhecimentos técnicos). Ofereça sessões de formação ou substitua o
funcionário por outra pessoa com capacidades adequadas;
Absentismo e pontualidade: este é um comportamento intolerável que, no limite, implicará
o despedimento do trabalhador. Verifique se o empregado está bem integrado na equipa ou
se a mudança para um horário mais flexível resolveria o problema;
Problemas pessoais: É importante concentrar-se apenas no desempenho profissional. Em
casos graves, pode propor ao empregado que tire uns dias de férias para resolver a sua
situação. Em último caso, deve solicitar ao funcionário que recorra a apoio médico.
Lembre-se: Quando os participantes são encorajados a participar (não apenas a assistir ou ouvir),
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nem que seja apenas a comentar no final, é provável que dêem mais atenção e retenham mais informações, sendo levados a aumentar a autoestima/autoconfiança e melhorar o desempenho.
Vide outros documentos administrativos nos anexos nº4 a nº8.
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CAPÍTULO 2 GESTÃO FINANCEIRA
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2.1 - INTRODUÇÃO
Encontrar e conservar dinheiro é uma das tarefas mais difíceis de qualquer organização da sociedade
civil (OSC). As OSC preocupam-se não só em como obter o dinheiro, como também se devem
preocupar com o modo em como o dinheiro é empregue depois de recebido.
A direção da OSC deve certificar-se que existe sempre um controlo rigoroso dos recursos financeiros
para a organização não correr o risco de não poder fazer o que estava previsto ou, ainda pior,
confrontar-se com problemas financeiros. O conhecimento do controlo financeiro e o controlo dos
recursos humanos é designado de gestão financeira.
A razão mais importante para a gestão financeira em qualquer organização é assegurar que a
organização saiba quanto dinheiro vai necessitar, como obter o dinheiro que necessita e como deve
empregar esse dinheiro para alcançar os seus objetivos de forma ética, responsável e sustentável. É
impossível uma organização sobreviver sem uma gestão financeira apropriada.
A gestão financeira trata-se de uma tarefa e responsabilidade que abarca o passado, o presente e o
futuro. Em primeiro lugar, uma boa gestão financeira exige que seja mantido um registo de todo o
dinheiro que a sua organização já recebeu ou gastou (o passado).
Uma boa gestão financeira ajuda a direção da organização a planear para o futuro, uma vez que
indica quanto dinheiro tem em mão e quanto dinheiro é necessário (presente) - e quanto custarão os
planos que tem para o futuro.
A administração das finanças do passado, do presente e do futuro de uma organização passa por três
tarefas de gestão financeira que, embora distintas, estão interligadas. Estas são:
Planeamento financeiro (futuro);
Controlo financeiro (presente) e
Monitorização financeira (passado).
Do que se trata a gestão financeira?
A gestão financeira assenta em dois princípios muito importantes:
Responsabilidade financeira: deve procurar sempre gerir as suas finanças de modo
responsável e sustentável. Todas as organizações precisam de dinheiro para sobreviverem e
alcançarem os seus objetivos. A única forma de assegurar isto é administrar o dinheiro de
modo a não colocar a organização em risco desnecessariamente. Se a organização prevê
continuar a existir no futuro, deve certificar-se que recebe dinheiro suficiente e que o gasta
com prudência.
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Prestação de contas: a organização deve poder explicar de onde recebe o dinheiro e como o
gasta. A prestação de contas ajuda não só a saber o que fez com o dinheiro, mas também
ajuda a explicar as atividades às partes interessadas e aos membros da organização. Isto é
importante em especial para as OSC e outras instituições que recorrem a doadores pois
estes, normalmente, possuem normas e regras rigorosas em matéria da prestação de contas
- e só financiam organizações que possam prestar contas em relação ao dinheiro que
receberam.
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [22]
2. 2 - GESTÃO E SUAS FUNÇÕES
Gerir implica, acima de tudo decidir.
A planificação pode ser definida como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser
feito e como fazê-lo. Os planos estabelecem a forma como a organização irá desenvolver-se no
futuro. Há que definir então quem vai atuar para que isso aconteça, quem são as pessoas, como se
relacionam, com que meios, que atividade ou função cabe a cada uma isoladamente ou em grupo.
Portanto, há que organizar.
A organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas e entre estas e os recursos,
para atingir os objetivos propostos. Um dos aspetos importantes desta função organizativa é
assegurar que a pessoa certa com qualificações certas esteja no local e tempo certos. Planear e
definir as funções que competem a cada elemento na organização, quais são os recursos disponíveis
e como se distribuem é fundamental mas por si só não traduz ação. É necessário “fazer com que as
pessoas façam”, ou seja, dirigir.
A direção é entendida como o processo de determinar, isto é, afetar ou influenciar o comportamento
dos outros. A direção envolve: motivação, liderança e comunicação. «Motivação tem a ver com o
reforço da vontade das pessoas em se esforçarem para conseguir alcançar os objetivos da
organização. Liderança é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que
eles façam. Liderança e gestão não são exatamente a mesma coisa – a liderança é um aspeto da
direção, que, por sua vez é uma função da gestão. Comunicação é o processo de transferir
informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas». Por várias razões internas ou externas,
dependentemente ou independentemente da atuação das pessoas, os resultados nem sempre
coincidem com os objetivos prosseguidos. Há portanto que verificar os desvios e analisar as razões
que estiveram na base da sua origem. Gerir implica também controlar.
O controlo é o processo de comparação do atual desempenho da organização com os indicadores
previamente estabelecidos, apontando as eventuais ações corretivas. Não é simplesmente descobrir
culpados e puni-los, a prática do controlo deve conduzir à determinação correta dos desvios
verificados e definir as ações necessárias para que sejam evitados e corrigidos no futuro.
PLANIFICAR ORGANIZAR
DIRIGIR CONTROLAR
GESTÃO
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [23]
2.2.1 Gestão Financeira
A gestão financeira tem a ver com o exercício das 4 funções de gestão, ou seja, planificar, organizar,
dirigir e controlar.
É bastante frequente confundir-se gestão financeira com contabilidade. Gestão financeira não é o
mesmo que contabilidade. A contabilidade é simplesmente uma componente da gestão financeira,
ou seja, a contabilidade fornece a informação necessária para o gestor tomar decisões sobre as
aplicações financeiras.
GESTÃO FINANCEIRA
Planeamento Registo e Controlo
Relatório
Finanças Bens Bens Finanças Bens Finanças
Gestão Financeira
Planificar Organizar Dirigir
Controlar
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [24]
FINANÇAS
Planeamento Registo e Controlo
Relatório
Caixa / Banco Receitas /
Despesas
1. Plano de Contas 2. Inventário financeiro 3. Previsão financeira 4. Orçamento Despesas 5. Orçamento Receitas 6. Orçamento calendarizado
6. Folha de Resumo (balanço) 7. Folha de Caixa / Banco 8. Reconciliação Bancária 9. Controlo de Caixa
10. Documento de retirada de dinheiro da caixa 11. Justificação do dinheiro retirado da caixa 12. Recibo/Fatura 13. Folha de salário 14. Recibo de salário
15. Relatório de Contas mensal 16. Relatório de Contas anual
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [25]
BENS
Planeamento Registo e Controlo Relatório
1. Inventário de Património 2. Inventário de Stocks
1. Pedido de Compras 2. Ficha de Stocks 3. Guia de Entrada 4. Guia de Saída 5. Controlo mensal Stocks
1. Relatório do Património 2. Relatório de Stocks
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [26]
2.2.2 Níveis de gestão financeira: atribuições e responsabilidades
Porque é importante envolver pessoal administrativo na Gestão Financeira?
O planeamento financeiro conjunto, ajuda a disponibilizar fundos a tempo e
assegurar a implementação das atividades no momento exato.
Ajuda a garantir que as despesas estejam diretamente ligadas às necessidades e
atividades da organização.
Aumenta a confiança entre os membros da organização e garante a continuidade
das atividades da organização.
Presidente ou Diretor da organização
Responsabilidade global pela gestão financeira; negociação com doadores; relatórios financeiros para doadores ou instituições afins.
Membro da Direção Responsável
pela Área Financeira
Gestão orçamental; elaborar orçamentos calendarizados; controlar as despesas relacionadas com o orçamento; elaborar relatórios financeiros do programa ou projeto.
Outros elementos da Direção
Participar na elaboração do orçamento; controlar despesas por linha orçamental;
Contabilista, tesoureiro ou pessoal
administrativo
Produzir a contabilidade ou informação orçamental para a Direção tomar decisões apropriadas sobre as despesas a efetuar; gerir os fluxos de caixa; classificar despesas por linha orçamental.
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [27]
2.2.3 Finanças
Planeamento necessário: 1. Plano de Contas; 2. Inventário financeiro; 3. Previsão financeira;
4.Orçamento Anual; 5. Orçamento calendarizado
2.2.3.1 Plano de Contas
O que é um plano de contas? É um documento metodológico que agrupa categorias e
subcategorias e define códigos para facilitar o registo de despesas e recitas, entradas e
saídas de dinheiro.
Exemplo de Plano de contas para uma ONG - o modelo de Plano de Contas tem
normalmente 3 secções:
Códigos nº. 01 e 02 Definem os bancos e caixas onde sai ou entra
os fundos da organização.
Códigos nº. 03, 04, 05, 06, 07, 08 e 09 Definem as categorias para registar as
despesas.
Código nº. 10 A categoria para registar as receitas.
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [28]
PLANO DE CONTAS (Exemplo)
BANCO / CAIXA
Código Designação
Descrição
01 CONTAS BANCO
NÚMERO / NOME DA CONTA
01.01 BFA – Caala – USD Conta nº. 10567839/31 – ………… (nome)
01.02 BFA – Caala – KZ. Conta nº. 10567839/30 – ………… (nome)
01.03 ………. ……………
02 CONTAS CAIXA
NOME DA CAIXA
02.01 Ecunha – USD Cofre de dólares em Ecunha
02.02 Ecunha – KZ Cofre de Kwanzas em Ecunha
02.03 Chipeio – USD Cofre de dólares no Chipeio
02.04 Chipeio – KZ Cofre de Kwanzas no Chipeio
02.05 ………. ……………..
02.06 ………. ……………..
DESPESAS
03 DESPESAS DE PESSOAL DESCRIÇÃO
03.01 Salários Salários de todo o pessoal. Podem ser descriminados por função se necessário
03.02 IRT Impostos do Rendimento de Trabalho
03.03 Segurança Social Segurança Social
03.04 Seguros Seguros contra acidentes de trabalho, etc.
03.05 Benefícios Saúde, transporte, etc.
03.06 Trabalho eventual Outro tipo de trabalho realizado por pessoal fora da organização
03.07 ………… ……………….
04 DESPESAS DE ESCRITÓRIO DESCRIÇÃO
04.01 Rendas Escritório, casa de trânsito, armazéns, etc.
04.02 Água e eletricidade Pagamentos de água e eletricidade
04.03 Comunicações Telefone, fax, email, correios, DHL
04.04 Conservação, reparação e seguros para equipamentos
Gastos com conservação, reparação e seguros das instalações / equipamentos
04.05 Material de escritório Gastos com material de escritório, impressos, formulários e software
04.06 Material de consumo corrente Café, chá, papel higiénico, material de limpeza, material de primeiros socorros
04.07 Operações bancárias Despesas bancárias, diferenças de câmbio, juros
04.08 …………. …………….
05 DESPESAS DE VIAGENS E TRANSPORTE
DESCRIÇÃO
05.01 Transporte de pessoal Bilhetes de autocarro, táxis, comboios, voos internos, etc.
05.02 Transporte internacional Bilhetes de voo e custos de viagens internacionais
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05.03 Ajudas de custo Pagamento de ajuda de custo referentes a viagens incluindo alojamento e alimentação
05.04 Manutenção e reparação de viaturas Compra de peças e mão de obra para reparação
05.05 Aluguer de viatura Custos de aluguer de viaturas
05.06 Combustível Combustível e lubrificantes
05.07 Seguros de viaturas Seguro de todo tipo de viatura
05.08 ………. ……….
06 DESPESAS DE CAPITAL DESCRIÇÃO
06.01 Viaturas Bicicletas, motorizadas, carros, camiões
06.02 Equipamento de escritório Computador, impressora, fotocopiadora, etc.
06.03 Equipamento de comunicação Fax, rádio UHF, etc.
06.04 Outros equipamentos Geradores, frigoríficos, televisor, vídeo, etc.
06.05 Móveis e utensílios Mobiliário de escritório
06.06 …………… …………………….
07 OUTRAS DESPESAS CORRENTES DESCRIÇÃO
07.01 a 07.04
Compra de materiais Especificar o tipo de material
07.05 a 07.10
Combustível e lubrificantes Combustível não usado no quadro do transporte – moagem, gerador, etc. Se necessário desagregar
07.11 a 07.15
Reuniões e formação Todas as despesas ligadas a realização de reuniões, workshops, seminários, etc.
07.16 Transporte dos materiais Transporte e seguro dos materiais para o local de trabalho.
08 CATEGORIA PARA DESPESAS EM ABERTO
DESCRIÇÃO
09 “ “
RECEITAS
10 RECEITAS DESCRIÇÃO
10.01 Quotização dos associados Quotas recebidas dos membros da organização
10.02 Projetos geradores de rendimento Receitas dos projetos geradores de rendimentos
10.03 Contribuição do Estado/Autoridades Recebimentos do estado Angolano / Autoridades
10.04 Contribuições dos Doadores para os projetos
Recebimentos dos Doadores
10.05 Prestação de serviços Receitas provenientes de prestações de serviços
10.06 Venda de produtos Receitas provenientes da venda de produtos
Aprovado a _____de ___________ de 20 ___ Assinatura ________________________
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Exercício 1:
Criar o Plano de Contas da Organização.
PLANO DE CONTAS (Exemplo)
BANCO / CAIXA
Código Designação
Descrição
01 CONTAS BANCO
NÚMERO / NOME DA CONTA
02 CONTAS CAIXA
NOME DA CAIXA
DESPESAS
03 DESPESAS DE PESSOAL DESCRIÇÃO
04 DESPESAS DE ESCRITÓRIO DESCRIÇÃO
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05 DESPESAS DE VIAGENS E TRANSPORTE
DESCRIÇÃO
06 DESPESAS DE CAPITAL DESCRIÇÃO
07 OUTRAS DESPESAS CORRENTES DESCRIÇÃO
08 CATEGORIA PARA DESPESAS EM ABERTO
DESCRIÇÃO
09 “ “
RECEITAS
10 RECEITAS DESCRIÇÃO
Aprovado a _____de ___________ de 20 ___ Assinatura ________________________
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [32]
2.2.3.2 Inventário Financeiro
O que é o Inventário Financeiro? No início de cada ano, temos de contar o dinheiro que
temos em posse, ou seja, inventariar o dinheiro que a organização tem nas contas bancárias
e nas caixas.
INVENTÁRIO FINANCEIRO (Exemplo)
Nome: _____________________________ Ano: ____________
Código Conta
Designação
USD KZ
Bancos
01.01 BFA – Caala – USD (Conta nº. 10567839/31)
143.000 11.726.000
01.02 BFA – Caala – KZ (Conta nº. 10567839/30)
-------- 257.000
01.03 ……….
Caixas
02.01 Ecunha – USD 37.000 3.034.000
02.02 Ecunha – KZ -------- 23.000
02.03 Chipeio – USD 2.500 205.000
02.04 Chipeio – KZ -------- 7.800
02.05 …………
TOTAL 182.500 14.965.000
Elaborado por: ______________________ Assinatura: _________________ Conferido por: ______________________ Assinatura: __________________ Data: _____ de __________________ de ___________
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [33]
2.2.3.3 Previsão Financeira
O que é a Previsão de Fundos? No início do ano, necessitamos de analisar a perspetiva da
origem dos nossos fundos. Isto permite-nos prever com que fundos podemos contar e
planificar como vamos conseguir os fundos em falta ou definir o que vamos fazer com os
fundos a mais.
PREVISÃO FINANCEIRA (Exemplo)
Nome: ______________________________ Ano: ____________ Moeda Padrão: KZ
Origem Situação previsional
Garantido
Negociado
Provável Pouco Provável
Quotas 114.000 -------- -------- --------
Doações -------- -------- -------- 81.000
Prestação de serviços -------- -------- 300.000 --------
Vendas de materiais 100.000
TOTAL 214.000 0 300.000 81.000
Elaborado por: __________________ Assinatura: _________________ Conferido por: __________________ Assinatura: __________________
Data: _____ de ______________ de ___________
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [34]
2.2.4 Orçamento
O que é o Orçamento? É a descrição detalhada dos custos de funcionamento. Inclui os custos com as atividades, imóveis, equipamentos, meios, e outros. Os orçamentos são a chave da contabilidade da organização. Tudo gira à volta dos orçamentos. Temos orçamentos de vários tipos e de acordo com fins diferentes:
Orçamentos de Projetos: que representam o nível mais baixo dos orçamentos. Pode ter um ou mais doadores dentro do orçamento. São estes orçamentos que são submetidos aos doadores para financiamentos;
Orçamento da Organização: refere-se ao orçamento para o funcionamento do aparelho administrativo da organização (Direção, Departamentos, Secretariados, etc.);
Orçamento Calendarizado: é a distribuição dos custos ao longo do ano ou duração do projeto. A organização deve planificar as suas atividades (cronograma) e calcular quanto dinheiro vão precisar em cada mês.
Orçamento Ano: ________ - Receitas
Receitas Unidade N.º de
Valor unitário (em KZ) Total (em KZ) unidades
1. Ordinárias
1.1. Quotas Mês
1.2. Prestação de serviços Mês
1.3. Vendas de materiais Mês
2. Extraordinárias
2.1. Doações Ano
2.2. Outras Ano
Total Global
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [35]
Orçamento Ano: ________ - Despesas
Despesas Unidade N.º de Custo unitário (em KZ) Custos (em KZ) unidades
1. Despesas com Pessoal
1.1 Salários (montantes brutos) Mês
1.2 IRT Mês
1.3. Segurança Social Mês
1.4.Seguros Ano
1.5 Benefícios Mês
1.6 Trabalho Eventual Ano
1.7 ………..
Despesas Unidade N.º de
unidades Custo unitário
(em KZ) Custos (em KZ)
Subtotal Despesas com Pessoal (1)
2. Despesas de escritório
2.1 Rendas Mês
2.2 Água e eletricidade Mês
2.3 Comunicações Mês
2.4 Conservação, reparação e seguro de equipamentos Mês
2.5 Material de escritório Mês
2.6 Material de consumo corrente Mês
2.7 Operações bancárias Ano
2.8 …….
Subtotal Despesas de escritório (2)
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [36]
3. Despesas de viagens e transporte
3.1 Transporte de pessoal Viagem
3.2 Transporte internacional Voo
3.3 Ajudas de custo Dia
3.4 Manutenção e reparação de viaturas Mês
3.5 Aluguer de viatura Ano
3.6 Combustível Mês
3.7 Seguro de viaturas Ano
3.8 ……..
Subtotal Despesas de viagens e transporte (3)
Despesas Unidade N.º de
unidades Custo unitário
(em KZ) Custos (em KZ)
4. Despesas de capital
4.1 Viaturas Ano
4.2 Equipamento de escritório Ano
4.3 Equipamento de comunicação Ano
4.4 Outros equipamentos Ano
4.5 Móveis e utensílios Ano
4.6 ……………
Subtotal Despesas de capital (4)
5. Outros despesas correntes (5)
5.1 Compra de materiais Mês
5.2 Combustível e lubrificantes Mês
5.3. Reuniões e formação Ano
5.4 Transporte de materiais Ano
5.5 ………..
Subtotal Outras Despesas Correntes (6)
Total Global (1+2+3+4+5+6)
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [37]
ORÇAMENTO CALENDARIZADO (Exemplo)
Código Designação Orçamento total
Calendarização (execução) - Meses Total
1º. 2º. 3º. 4º. 5º. 6º. 7º. …
2.1 Renda do armazém 3.600 USD 300 300 300 300 300 300 300 0 2.100 USD
2.2 Água 120 USD 10 10 10 10 10 10 10 0 70 USD
2.2 Electricidade 720 USD 50 60 35 80 90 40 50 0 405 USD
Total
Elaborado por: __________________, contabilista Assinatura: _________________ Conferido por: ___________________, Director Financeiro Assinatura: __________________ Data: __ de ________ de 20__
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [38]
Exercício 1:
Pense no que é a sua Organização hoje. Estão no início do ano fiscal e por isso decidiram
parar e iniciar a implementação de um sistema de gestão financeira que incorpore todas as
dimensões. Obviamente, terão que começar por elaborar e instituir o “PLANO DE CONTAS”
da Organização.
Elaborem uma proposta de plano de contas a ser aprovado na Assembleia da Organização,
no início do presente ano fiscal. Sejam o mais realistas possível, pensando em todos os
aspetos que devam ser incluídos no PLANO DE CONTAS.
Exercício 2:
Estamos no início do ano fiscal e o nosso plano de contas já foi aprovado. Esta é uma reunião
de planificação financeira da Organização. Precisamos de analisar a previsão dos nossos
fundos para este ano e tomarmos decisões estratégicas sobre angariamento de fundos.
Analisem a situação atual da Organização e façam a previsão financeira.
Exercício 3:
Balanço Anual: no final do ano fiscal, precisamos efectuar o balanço anual, ou seja, o resumo
de todas as transacções do ano. O resumo de todas as transações ao longo dos meses. Tem
de balancear os Saldos iniciais + recebimentos com as Despesas + Saldos finais. Faça uma
análise dos resultados que obteve.
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [39]
2.2.5 Registo e Controlo
Modelo de documentos a utilizar nesta Fase:
Nº Documento Descrição Caixa / Banco 6. Folha de Resumo (balanço) O resumo de todas as transações ao longo do mês. Tem
de balancear os (Saldos iniciais + recebimentos) com as (Despesas + Saldos finais).
7 Folha de Banco / Caixa Registo de todo o movimento de fundos por cada conta Bancária por Caixa.
8 Reconciliação Bancária Reconciliação do saldo da folha de Banco com o extrato bancário.
9 Controlo de Caixa Reconciliação dos fundos no caixa (+ os vales) com a Folha de Caixa.
Receitas / Despesas 10 Documento de retirada de
dinheiro da caixa Registo de dinheiro tirado da caixa para compras ou despesas de viagens.
11 Justificação do dinheiro retirado da caixa
Listagem de compras feitas + fatura + troco = dinheiro retirado da caixa
12 Recibo/Fatura Documento a entregar aos clientes da organização que compram serviços / bens. É também o comprovativo de todas as entradas e saídas de dinheiros da Caixa.
13 Folha de salário Listagem de todo pessoal, o seu salário, IRT, SS, etc. por mês (bruto e líquido).
14 Recibo de salário Um recibo para cada trabalhador assinar – comprovativo de ter recebido o salário
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [40]
FOLHA DE RESUMO - BALANÇO (Exemplo) Mês ___________ Banco ________________ Nº. Conta ______________
Nº. Doc. Data Descrição Valor Crédito
Valor Débito
Saldo
01.03.06 Saldo anterior 10.450,70
00112 03.03.010 Levantamento banco 3.000,00 7.450,70
00112 03.03.010 Despesas de expediente 30,00 7.420,70
23401 15.03.010 Transferência de um parceiro
5.000,00 12.420,70
00127 27.03.010 Levantamento Banco 6.000,00 6.420,70
00127 27.03.010 Despesas de expediente 60,00 6.320,70
6.320,70
6.320,70
6.320,70
6.320,70
6.320,70
6.320,70
6.320,70
6.320,70
6.320,70
6.320,70
6.320,70
6.320,70
6.320,70
Elaborado por: __________________ Assinatura: _________________ Conferido por: __________________ Assinatura: __________________ Data: _____ de ______________ de _________
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [41]
2.2.6 Relatório
O relatório é uma forma especializada de comunicação escrita, que fornece informação de forma concisa sobre determinados factos ou acontecimentos. Existem vários tipos de relatórios, mas aqui estão descritos dois tipos de relatórios que serão a base da nossa formação.
(15). Relatório de Contas Mensal: o Relatório de Contas Mensal permite o confronto da execução acumulada até ao final desse mês com os objetivos a atingir até ao final do ano, os objetivos da organização.
A informação encontra-se organizada por área de atividade (Recursos Humanos, viagens, Equipamentos, Escritórios, Outros custos, serviços).
Efetua-se, ainda, um acompanhamento dos valores da Receita em cada mês e uma breve síntese dos valores globais da Despesa.
(16). Relatório de Contas Anual: o Relatório de Contas Anual visa disponibilizar os principais indicadores da execução acumulada desde o início do ano até ao final do ano.
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [42]
NOTAS Lembre-se que:
Os números por si só não dizem tudo. Para cada tipo de relatório é necessário narrar como as despesas e receitas (recebimentos) se processaram;
Isto deve ser feito para cada rubrica, quanto menos, para aquelas em que houve alterações (mais ou menos custos), explicitando as razões que estiveram na base destas alterações;
A narração é a parte muito importante para os membros da organização, pois explica como foi a execução financeira, permite discutir revisões dos orçamentos e ainda negociar acréscimos ou reduções dos orçamentos para as etapas seguintes.
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [43]
2.2.7 Bens
Planeamento_ 1. Inventário de Património; 2. Inventário de Stocks
Registo e Controlo_ 1. Pedido de Compras; 2. Ficha de Stocks; 3. Guia de Entrada; 4.Guia de
Saída; 5. Controlo mensal Stocks
Reportagem ou Relatório_ 1. Relatório do Património; 2. Relatório de Stocks
Vide anexos nº24 a nº26.
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [44]
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [45]
CAPÍTULO 3 GESTÃO DE PROJETOS
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [46]
3.1 - INTRODUÇÃO
Os Projetos Sociais não são realizações isoladas, ou seja, não mudam o mundo sozinhos. Estão
sempre interagindo, através de diferentes modalidades de relação, com políticas e programas
voltados para o desenvolvimento social. Um projeto não é uma ilha.
Neste sentido, os projetos sociais podem ser incentivadores de novas políticas públicas,
pelo seu caráter demonstrativo de boas práticas sociais, quanto atuarem na gestão e
execução de políticas já existentes.
“Políticas públicas” são aquelas ações continuadas no tempo, financiadas principalmente com
recursos públicos, voltadas para o atendimento das necessidades coletivas.
Resultam de diferentes formas de articulação entre Estado e sociedade civil. A tomada de
decisão quanto à direção das ações de desenvolvimento, sua estruturação em programas e
procedimentos específicos, bem como a dotação de recursos, é recomendada por intermédio
de atores governamentais.
Num modelo de gestão participativa, é bom que estas políticas resultem de uma boa
articulação da sociedade civil com o Estado, permitindo que a sociedade civil compartilhe não
apenas a execução, mas, sobretudo, nos espaços de tomada de decisão, atuando no
planeamento, monitoria e avaliação destas políticas.
O desafio das políticas públicas é assegurar uma relação de participação e boa
articulação entre os scetores sociais envolvidos nas instâncias de gestão compartilhada.
Este é o caso dos conselhos que vêm se estabelecendo em várias áreas da nossa província,
tendo como finalidade um modelo de gestão participativa.
Um projeto social é uma unidade menor do que uma política e a estratégia de
desenvolvimento social que esta implementa. Os projetos contribuem para transformação de
uma problema social, a partir de uma ação geralmente mais localizada no tempo e focalizada
em seus resultados. A política pública envolve um conjunto de ações diversificadas e
continuadas no tempo, voltadas para manter e regular a oferta de um determinado bem ou
serviço, envolvendo entre estas ações projetos sociais específicos.
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [47]
3.2 - CONSIDERAÇÕES GERAIS
I. Os projetos sociais nascem do desejo de mudar uma realidade. Os projetos são pontes
entre o desejo e a realidade. São ações estruturadas e intencionais, de um grupo ou
organização social, que partem da reflexão e do diagnóstico sobre um determinado
problema e buscam contribuir, em alguma medida, para a procura de soluções;
II. É um instrumento de mudanças. Tem um início, um meio e um fim determinados. Tem
objetivos, envolve custos e recursos, é multidisciplinar, é constituído de uma série de
atividades articuladas numa sequência de fases;
III. Elaborar um projeto não é só escrever um documento no papel. É, antes disso, definir
ideias e desejos, é um processo de trabalho participativo;
IV. Um projeto surge em resposta a problemas concretos, identificados por aquelas
pessoas que se incomodaram com eles.
Para compreendermos melhor o que são e como elaborar Projetos Sociais, iremos analisar
alguns exemplos práticos na secção seguinte.
3.2.1 Como Elaborar Projetos Sociais?
Para responder a esta questão nos basearemos nos seguintes questionamentos: o que são
projetos sociais? Onde? O que? Porquê? Para quê? A serviço de quem? Como? Quando? Com
que meios? Estamos no caminho certo?
O que são Projeto Sociais?
Para compreender o que são projetos sociais vejamos alguns exemplos ocorridos num bairro
do Município:
1. Uma senhora passa mal na rua e um morador acompanha até ao hospital;
2. As mulheres estão preocupadas com a saúde das crianças. Elas se reúnem, discutem a
situação e resolvem procurar os meios necessários para se criar um posto de saúde e
uma creche; resolvem também pedir que um médico as ensine a cuidar melhor da
alimentação dos bebés;
3. Uma pessoa propõe que seja instalada um posto de luz em frente a sua casa;
4. Na comunidade muita gente não tem emprego e o comité de moradores promove
uma discussão para buscar maneiras de melhorar a situação, organizando grupos de
produção.
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [48]
Podemos identificar algumas características importantes dos projetos sociais comparando-os
com outras ações.
Quadro 1 – Características dos Projetos Sociais
Projetos Sociais Outras Ações
Necessidade expressa pela comunidade Opinião isolada
Participação de várias pessoas Ato isolado
Várias ações articuladas Uma única ação
Planeamento e organização Ação espontânea
Melhoria da qualidade de vida da
comunidade
A serviço de uma pessoa ou de um pequeno
grupo
Continuidade Acontece de vez em quanto
Agora vamos fazer um exercício.
Exercício:
Analisaremos, com ajuda do Quadro 1, quais dos fatores citados anteriormente são um projeto
social e quais são uma simples ação.
Está de acordo que o exemplo nº 4 constitui um projeto social?
Então vamos em grupo encontrar as características que mostram que o exemplo número nº 4
– organizar grupos de produção – é um Projeto Social.
Quadro 2 – Exercício com o exemplo n.4
Características sim não Justificação
Necessidade expressa pela
comunidade
x Muita gente não tem emprego
Participação de várias pessoas x Comite de ação do bairro
Várias ações articuladas x Para criar um grupo de produção são
necessárias várias ações articuladas e
organização Planeamento e organização x
Melhoria da qualidade de vida da
comunidade
x Melhoria da renda familiar
Continuidade x Tem
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [49]
Com ajuda do quadro abaixo vamos tentar analisar e dar as justificação dos outros
exemplos. Escolha outros exemplos da página 2 e preencha o Quadro 3.
Quadro 3_______________________________________
Características sim não Justificativas
Necessidade expressa pela
comunidade
Participação de várias pessoas
Várias ações articuladas
Planeamento e organização
Melhoria da qualidade de vida da
comunidade
Continuidade
Com ajuda do Quadro 4, vamos tentar justificar e analisar o projeto ou ideia que você e a sua
comunidade querem realizar:
Quadro 4_______________________________________
Características sim não Justificativas
Necessidade expressa pela
comunidade
Participação de várias pessoas
Várias ações articuladas
Planeamento e organização
Melhoria da qualidade de vida da
comunidade
Continuidade
Nota: mesmo as ações que inicialmente não são Projetos Sociais podem chegar a ser um
Projeto Social.
No exemplo da senhora que passa mal e é socorrida por um morador não temos um Projeto
Social. É apenas uma boa ação. Essa ação mesmo isolada é válida. A ação desse morador pode
ser transformada num projeto social se ouver uma organização que procure também atender
outros casos e problemas na área de saúde. Um posto comunitário por exemplo.
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [50]
Então podemos concluir que…
Projetos Sociais são: A - um conjunto de ações planeadas que ajudam a resolver problemas da
comunidade. Essas ações devem procurar mudanças que melhorem as condições de vida da
comunidade.
E agora, como fazer para começar um projeto social?
a. Primeiro devemos organizar nossas ideias para seguir um caminho. Podemos começar
a assentar as ideias com as seguintes perguntas: onde? O quê? Porquê? Para quê? A
serviço de quem? Como? Quando? Com que meios? Estamos no caminho certo?
b. Para elaborar Projetos Sociais devemos dar alguns passos neste caminho. Cada passo
deverá responder uma pergunta que irá nos ajudar a definir o que queremos fazer.
Precisamos combinar tudo entre nós e comunicar com clareza a outras pessoas e
organizações que possam ajudar economicamente ou com assessorias técnicas.
Então também podemos concluir que...
Projetos Sociais são: B - um conjunto de ações planeadas que devemos comunicar com clareza,
para que outras pessoas e organizações possam colaborar de alguma maneira e apoiar
economicamente.
Elaborar Projetos Sociais
Já sabemos que para elaboração de um Projeto Social precisamos realizar algumas ações que
devem ser bem planeadas.
Essas ações são como passos. Cada passo corresponde a uma pergunta que nos ajudará a
elaborar e comunicar com clareza o nosso Projeto Social.
Vamos então dar o primeiro passo:
Onde?
O primeiro passo que daremos na elaboração do projeto é descrever o local (bairro, região,
cidade, etc.).
Para isso, precisamos conhecer e expressar claramente algumas características da localidade
onde o projeto vai ser realizado.
NOTA: ONDE = DIAGNÓSTICO
(descrever onde é igual a realizar um primeiro diagnóstico).
Exemplo: pensemos numa visita ao médico. O médico precisa conhecer a situação do paciente
para indicar o tratamento e os remédios corretos. Para isso o médico faz uma série de
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [51]
perguntas, examina o corpo do paciente e também pede para fazer alguns exames (raios X,
exame de sangue, de urina, etc.) este processo chamamos Diagnóstico.
Nós também devemos seguir este processo se quisermos que o nosso projeto realmente sirva
como um tratamento adequado para os problemas de nossa comunidade. É importante
começarmos por conhecer a situação da localidade onde o projeto irá se realizar.
Essa análise da realidade do local onde se realizará o projeto é o nosso Diagnóstico.
Perguntas a realizar para fazer um bom diagnóstico:
Onde fica a comunidade?
Como surgiu esta comunidade?
Quantas pessoas aí vivem?
O que existe na comunidade? Associações, Igrejas, Posto de Saúde etc.
Como as pessoas vivem?
O que acontece de bom na comunidade?
De que a comunidade sente falta? O que está precisando?
Quais são os sonhos da comunidade? O que a maioria deseja?
O grupo pode fazer outras perguntas que acha ser necessário para conhecer melhor a situação
da comunidade.
Descrever a realidade da comunidade, como ela está formada, quais são seus anseios e
necessisdades e qual o problema que queremos resolver é fazer um DIAGNÓSTICO.
O Quê?
Depois de analisarmos a situação da comunidade e encontrarmos as suas principais
necessidades, o segundo passo é decidir que tipo de “tratamento“ ou “remédio” vamos
aplicar para que a comunidade supere esta situação ou melhore as suas necessidades.
Devemos nos perguntar: O QUE FAZER?
Nota: O QUÊ = Atividade PRINCIPAL
(perguntar o que fazer é igual a encontrar a atividade principal do projeto).
Com certeza, a nossa comunidade tem muitas coisas boas e também muitos problemas.
Precisamos entender bem a realidade para decidirmos o que gostaríamos de melhorar ou o
que gostariamos de fazer. A nossa Atividade PRINCIPAL deve se preocupar com o que é mais
importante para a comunidade.
Precisamos deixar claro o que queremos fazer, ou seja, qual a Atividade principal que vai ser
desenvolvida para procurar resolver o problema.
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [52]
A atividade principal muitas vezes corresponde ao nome do projeto, por exemplo: Alfaiataria
Boano, Cooperativa de Criadores de Ovelhas, Carpintaria Jovem Chipeio, Creche Meninos do
Tchitue. etc.
Viabilidade Ecológica
Devemos tomar cuidado para que a nossa Atividade PRINCIPAL não seja um “remédio
inadequado” e não seja um remédio ou tratamento que provoque danos ao meio ambiente.
Por exemplo: abrir uma creche e não criar latrinas adaptadas para as crianças, obrigando a que
elas façam necessidades no pátio ou fora da creche; ou criar uma carpintaria que cria muito
barulho próximo da escola; ou então criar um local para a criação de ovelhas e não prever
medidas de higiene do próprio local.
Devemos ficar atentos a estes aspetos, pois assim estaremos provando que o projeto a ser
elaborado é ECOLOGICAMENTE VIÁVEL.
Por Quê?
Depois de escolhermos a Atividade Principal a ser desenvolvida, precisamos relacionar:
As razões;
Os motivos e
A importância do que queremos fazer.
As razões, os motivos e a importância da Atividade Principal a ser desenvolvida constituem as
JUSTIFICAÇÃO do nosso projeto.
Exemplo:
Im
po
rtân
cia
R
azõ
es
Projeto Creche Ninho
do Tchitue Motivos Porquê?
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [53]
Nota: PORQUÊ = JUSTIFICAÇÃO (o porquê da realização do projeto é igual à sua justificação)
Essa justificação provavelmente já foi falada e comentada no momento em que foi feito o
diagnóstico. O importante agora é expressar claramente a justificação do projeto e manter a
sua relação com o Diagnóstico.
Descrever as razões, os motivos e a importância do que queremos fazer é elaborar uma
JUSTIFICAÇÃO.
Para Quê?
Neste quarto passo veremos como comunicar com clareza os Objetivos do projeto que
queremos desenvolver.
Vamos pensar novamente no exemplo do médico.
Quando o médico propõe os medicamentos já prevê os efeitos que quer alcançar. Nós
também devemos comunicar com clareza quais os efeitos que o projeto vai causar, em que
ponto queremos chegar, que novas situações vão surgir.
Nota: PARA QUÊ = Objetivos
(perguntar para que serve o projecto é igual a encontrar os objetivos)
Depois de expressarmos claramente a justificação é bom descrevermos onde queremos chegar
com esta atividade, ou seja, os Objetivos que queremos alcançar.
Vamos fazer um exercício retomando os últimos passos que aprendemos.
Exercício:
Com ajuda do Quadro 5, vejamos como podemos elaborar a JUSTIFICAÇÃO e os Objetivos,
tendo como exemplo de Atividade PRINCIPAL uma creche e uma carpintaria.
Quadro 5 – Atividade Principal, Justificação e Objetivos
O QUÊ? POR QUÊ? PARA QUÊ?
Atividade
Principal
Justificação Objetivos
Carpintaria
Jovem
Chipeio
Muitas mães da
comunidade não
podem trabalhar
1. Acolher os filhos das mães trabalhadoras.
2. Ccontribuir na educação das crianças da comunidade.
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porque não têm
com quem deixar
seus filhos.
Creche
Meninos do
Tchitue
É crescente o
número de jovens
que não possuem
trabalho nem uma
profissão.
1. Oferecer cursos profissionalizados.
2. Elevar a renda familiar.
Preencha agora o Quadro 6 com a Atividade Principal, Justificação e Objetivos do Projeto
Social que você e a sua comunidade pretendem desenvolver.
Quadro 6 – Atividade Principal, Justificação e Objetivos
O QUÊ? POR QUÊ? PARA QUÊ?
Atividade Principal Justificação Objetivos
Ao serviço de quem?
No quinto passo devemos perguntar se ‘O projeto será uma coisa boa para muita gente? Toda
a comunidade ficará melhor com ela?’
O projeto será especialmente bom para as pessoas que participam do seu dia a dia, mas a
POPULAÇÃO-ALVO será o grupo de pessoas que beneficia diretamente com o projeto, ou seja,
que vão ter melhorias nas suas vidas quando as actividades do projecto começarem.
Nota: AO SERVIÇO DE QUEM = POPULAÇÃO-ALVO
(perguntar a serviço de quem estará o nosso projecto é igual a encontrar a população-alvo).
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Neste passo deveremos definir as pessoas que serão beneficiadas com o funcionamento do
nosso projeto. Devemos descrever com clereza as principais características do grupo
respondendo às seguintes perguntas:
Quem são?
Quantas são?
Que tipo de pessoas são?
E outras perguntas que ajudem a identificar a população beneficiada.
Com estas perguntas estaremos a determinar os critérios para definir quem serão os
beneficiários do projeto. Os critérios nos ajudarão a perceber, com clareza, quem participa ou
não do Projeto Social.
Vejamos no Quadro 7 como podemos definir este passo no exemplo de uma creche:
Quadro 7 – População Alvo
Projeto - Creche Meninos do Tchitue
Perguntas A serviço de quem? = populaçaõ - alvo
Quem são as pessoas? - crianças;
- mães;
Quantas são? - 100 crianças;
- 70 mães;
Que tipo de pessoas são? (faixa etária,
situação econômica, local de maradia,
caraceristicas familiar etc.)
- crianças de 3 a 5 anos;
- filhos de mmães que trabalham;
- moradores e comunidades de bairros vizinhos;
- mães com uma renda familiar baixa.
Ao respondermos a pergunta “Que tipo de pessoas são?” , é importante estarmos atentos ao
tipo de projeto que se quer realizar.
No caso de uma creche é necessários falarmos das crianças, a idade delas, a situação das mães,
etc.
Podemos pensar em outra, carpintaria para jovens. Neste outro caso é necesssário encontrar a
idade dos jovens, se frequentam ou não a escola, onde moram com a familia, etc.
Neste passo o importante é comunicar com clareza os critérios usados para definir quem
participa ou não do projeto, qual será a nossa POPULAÇÃO – ALVO.
Vamos fazer mais um exercício.
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Exercício:
Preenchendo o Quadro 8 você estará estabelecendo as características dos beneficiários do
Projeto Social e da Comunidade.
Quadro 8 – População Alvo
Projeto ________________________________________________________
Perguntas A Serviço de Quem? = População-Alvo
Quem são as pessoas?
Quantas são?
Que tipo de pessoas são? (faixa etária,
situação económica, local de moradia,
características da família etc.)
Como?
É importante definir quais serão as nossas próximas tarefas e depois a ordem em que serão
executadas.
Nossa atividade principal (O QUÊ?) já foi estabelecida para alcançarmos os nossos objetivos
(PARA QUÊ?)
Para que tudo aconteça teremos de realizar uma série de atividades.
Nota: COMO? = ORGANIZAÇÃO das TAREFAS
(perguntar como é igual a encontrar a organização das tarefas).
Sempre que uma tarefa for díficil ou pesada para uma só pessoa é preciso organizar-se e
realizar o trabalho em equipa.
Num primeiro momento faremos a lista de todas as tarefas que achamos necessárias para
cumprir nossos objetivos.
Depois faremos uma arrumação e as atividades que precisam ser realizadas serão ordenadas,
uma depois da outra, ou ao mesmo tempo.
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Nota: pode ser realizada uma dinâmica/jogo com o grupo ou equipa responsável pelo projeto –
utilizar a pergunta: o que devemos fazer para realizar a nossa Atividade PRINCIPAL?
Cada um pode escrever a resposta em um pedaço de papel ou cartolina. É importante pedir
que o grupo pense no que realmente se deve fazer, que tarefas se devem fazer, para que a
Atividade PRINCIPAL seja relizada e as respostas sejam claras e objetivas.
Depois de escrever as respostas nos papéis ou cartolinas podemos organizá-las, conforme a
ordem de realização, uma depois da outra. Algumas poderão acontecer ao mesmo tempo.
Neste exemplo, o resultado poderia ser o seguinte:
Quadro 9 – Lista das tarefas para implementar Carpintaria Jovem Tchipeio
1 Procurar um local
2 Consertar a máquina de costura para sapatos que nos foi doada
3 Mandar fazer os moldes
4 Calcular quanta napa precisa para fazer um par de sapatos
5 Verificar quanto tempo leva para fazer um par de sapatos
6 Comprar mesa para os cortes
7 Comprar mais máquinas
8 Comprar armários, napas, pregos, tesouras.
Então: para alcançar os objetivos que estabelecemos, vamos ter de fazer muitas coisas. É
importante definir quais são.
O conjunto das tarefas, a ordem que estabelecemos e a maneira de executá-las constituem a
ORGANIZAÇÃO DAS TAREFAS.
Exemplo - Carpintaria Jovens Tchipeio: O que devemos fazer, que tarefas devem ser feitas, para para instalar a Carpintaria Jovens Tchipeio? Cada resposta é anotada num pedaço de papel. Depois devem-se numerar os cartões imaginando como quala tarefa/cartão deverá começar o projeto. Colocam-se os papéis por ordem, um debaixo do outro. Deve-se ter cuidado para não antecipar uma ação que venha a prejudicar outras. Por exemplo, não se pode: comprar a napa para os sapatos sem antes calcular o quanto se gasta de napa para fazer um par de calçado. Colocando-se os cartões um debaixo do outro estaremos a facilitar o nosso trabalho para os próximos passos.
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Viabilidade Legal e Técnica
No planeamento de nossas tarefas, devemos desde o início definir como será a legalização do
projeto para o seu pleno funcionamento. Ou seja, o grupo responsável pelo projeto pode se
tornar uma Pessoa Jurídica (associação, empresa, cooperativa) ou deve-se pensar se algum
outro grupo ou associação poderá ser responsável pelo projeto e integrá-lo nas suas
actividades – o que é preciso definir é se alguma outra Pessoa Jurídica assumirá o projeto.
Não devemos nos esquecer de tomar todas as providências para a legalização do projeto, tais
como: licença de funcionamento, alvará, registo nos órgãos públicos (Município ou Comuna,
etc.). Se necessário a equipa pode também solicitar o apoio de pessoas peritas na matéria do
projeto que se pretende instalar, para uma orientação mais profissionalizada.
Ao planificar as nossas atividades devemos ver com clareza a capacidade de trabalho da
equipa e refletir sobre a necessidade de contar com o auxílio de outras pessoas e instituições.
Estas ações, que acabamos de apresentar, são necessárias para definir a VIABILIDADE LEGAL e
TÉCNICA do projeto que está sendo elaborado.
Quando?
O nosso projeto terá um prazo para ser realizado. Por isso temos de pensar no tempo para
realizar cada atividade.
Para planear e organizar melhor o tempo devemos utilizar um quadro chamado
CRONOGRAMA.
É importante elaborar um quadro que mostre a relação entre as atividades a realizar e o
tempo necessário para desenvolvê-las. Assim construiremos o CRONOGRAMA do projeto.
Nota: QUANDO = CRONOGRAMA
(clarificar quando será realizado é igual a fazer o cronograma do projeto)
Veja como exemplo o Quadro 10:
Quadro 10 – Quadro - Cronograma
Atividades Janeiro Fevereiro Março Abril
Procurar um local
Consertar a máquina de costura para sapatos que nos
foi doada
Mandar fazer os moldes
Calcular quanta napa precisa para fazer um par de
sapatos
Verificar quanto tempo leva para fazer um par de
sapatos
...
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [59]
Para elaborar o Quadro-Cronograma, podemos aproveitar a lista de atividades que
organizamos no passo anterior.
Devemos manter a mesma ordem que já foi dada. Os cartões com as atividades deverão ser
colocadas na colina de Atividades, no lado esquerdo do quadro.
Veja no exemplo:
Quadro 11 – Quadro - Cronograma
Atividades Janeiro Fevereiro Março Abril
1. Procurar um local
2. Consertar a máquina de costura para sapatos que
nos foi doada
3. Mandar fazer os moldes
4. Calcular quanta napa precisa para fazer um par de
sapatos
5. Verificar quanto tempo leva para fazer um par de
sapatos
6. Comprar mesa para os cortes
7. Comprar as máquinas
8. Comprar armários, napas, pregos, tesouras.
Para indicar o tempo a ser gasto, cortaremos umas fitas de papel colorido. Colocaremos esssas
fitas na frente do cartão da atividade para marcar o período de realizar da tarefa. Por exemplo:
Preparar um local
Vamos supor que essa actividade esteja planeada para o mês de janeiro assim a fita colorida
será colocada na coluna desse mês.
Quadro - Cronograma
Atividades Janeiro Fevereiro Março Abril
1. Procurar um local
Outro exemplo
Consertar a máquina de costura para sapatos
Essa atividade é planeada para o mês de fevereiro,e ainda no mês de março estaremos
ocupados com ela, por isso a fita deve cobrir aos dois meses.
Quadro - Cronograma
Atividades Janeiro Fevereiro Março Abril
1. Procurar um local
2. Consertar a máquina de costura que
nos foi doada
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [60]
Veja exemplo completo no Quadro 12:
Quadro 12 – Quadro - Cronograma
Atividades Janeiro Fevereiro Março Abril
1. Procurar um local
2. Consertar a máquina de costura que
nos foi doada
3. Mandar fazer os moldes
4. Calcular quanta napa precisa para
fazer um par de sapatos
5. Verificar quanto tempo leva para fazer
um par de sapatos
6. Comprar mesa para os cortes
7. Comprar mais máquinas
8. Comprar armários, napas, pregos,
tesouras.
Algumas atividades podem ser realizadas simultaneamente. Por exemplo, “2” consertar a
máquina de costura de sapatos que nos foi doada e ”3” mandar fazer os moldes aparecem
juntas no CRONOGRAMA - ambas podem ser feitas no mês de fevereiro.
Em um mês poderemos realizar mais de uma atividade. Repare a coluna do mês de fevereiro,
neste mês estaremos realizando quatro tarefas.
A realização deste CRONOGRAMA é muito importante; ele deve ser feito com a participação
de todas as pessoas envolvidas no trabalho e na coordenação do projeto. A equipa deve
procurar ter os pés no chão e planear só aquilo que realmente conseguirá realizar no tempo
determinado.
O CRONOGRAMA é muito importante para a vida do projeto, pois ele servirá como ponto
fundamental para o acompanhamento do projeto e para futuras avaliações.
Geralmente os CRONOGRAMAS são feitos para um periodo de um ano, começando pelo mês
que se iniciar o projeto.
Vamos fazer mais um exercício preenchendo o Quadro 13.
Exercício:
Na colina de ACTIVIDADES coloque as cinco primeiras tarefas que você e a sua comunidade
considerem importantes para a execução do projeto.
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Coloque os meses em que começarão o trabalhar e depois marque o tempo necessário para
cada atividade:
Quadro 13 – Quadro – Cronograma
Atividades meses
Com Que Meios?
Um passo importante para a elaboraração de um Projeto Social é procurar saber tudo o que
será preciso para o funcionamneto da Atividade PRINCIPAL.
Precisamos pensar quantas pessoas serão necessárioas para o trabalho e que materiais serão
gastos, tanto no momento inicial da construção do projeto quanto para seu funcionamneto.
O conjunto de pessoas e materiais necessários para a instalação e o funcionamento do projeto
chamamos RECURSOS. Todos estes recursos devem ser expressos em valores monetários.
Nota: COM QUE MEIOS = RECURSOS
(saber com que meios podemos contar é igual a descobrir que recursos temos).
Além de saber os valores e relacionar os custos dos RECURSOS que precisamos para o
desenvolvimento do nosso projeto, temos de saber a quantidade e o tipo de recursos:
Recursos Humanos: quantas pessoas vão trabalhar e que papel vão desempenhar no
projeto (coordenador, professor, logístico, etc.)
Recursos Materiais: objetos, matéria-prima, local, máquinas e equipamentos,
mobiliários, material de limpeza, material de secretaria.
Outros: luz, transporte, aluguer de transporte, despesas, etc,
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Recursos Humanos
Quando pensamos em recursos humanos devemos indicar o salário mensal de cada pessoa e
os encargos sociais (MAPESS “Ministério da Administração Pública Emprego e Segurança
Social” fundo de garantia) que teremos de pagar referente a cada funcionário.
Não esquecer que cada funcionário deverá assinar um contrato de trabalho ou então a pessoa
poderá trabalhar como autónoma. Devemos também indicar se haverá pessoas trabalhando
como voluntários.
Viabilidade Gerencial:
Para saber quais são os recursos humanos que precisamos no nosso projeto utilizaremos a
ajuda do Quadro 9 Lista de tarefas.
Através desse quadro poderemos definir qual pessoa realizará cada tarefa atribuindo
responsabilidade a cada membro da equipa.
As pessoas que trabalham diretamente nas tarefas da Atividade Principal constituem os
RECURSOS HUMANOS do projeto.
É importante definir com clareza as tarefas e disponibilidade de cada um para se evitar que
haja:
Tarefas que não sejam cumpridas;
Alguém fique sobrecarregado(a);
Duas ou mais pessoas a fazer a mesma coisa, causando confusão e perca de tempo.
Veja o Quadro 14 como exemplo:
Quadro 14 – Recursos Humanos
ORÇAMENTO MENSAL
Recursos Humanos
Projeto: Carpintaria Jovem Tchipeio
Recursos Humanos Quantidade Gasto por pessoa total
Coordenador 1 20.000 20.000
Professor 2 15.000 15.000
Logístico 1 13.000 13.000
Empregada de
limpeza
1 8.000 8.000
Total - - 56.000
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Recursos Materiais
Quando pensamos em recursos materiais devemos separar aqueles objectos que têm
durabilidade e compramos uma vez só, daqueles que teremos de comprar repetidamente.
Os materiais duráveis são chamados de MATERIAIS PERMANENTES, por exemplo: ferramentas,
máquinas, etc.
Quadro 15 – Material Permanente
MATERIAL PERMANENTE
Projeto: Carpintaria Jovem Chipeio
Recursos materiais Quantidade Preço Unitário Total
Máquinas 3 100.000 300.000
Mesa 4 10.000 40.000
Tesouras 4 2.000 8.000
Fita métrica 4 500 2.000
Total - - 350.000
Os materiais duráveis constituem-se no MATERIAL PERMANENTE e o total do custo desses
materiais chamamos de RECURSOS INICIAIS ou CAPITAL INICIAL.
Os outros objetos constituem os gastos mensais. Por exemplo: pregos, solas, papel, napa, linha
de costura, cola e mais as coisas que é necessário comprar no decorrer do mês.
Quadro 16 – Recursos Materiais
ORÇAMENTO MENSAL
Recursos Materiais
Projeto: Carpintaria Jovem Tchipeio
Recursos materiais Quantidade Preço Unitário total
Pregos 10 pacotes 500 5.000
Solas 20 unidades 100 2.000
Papel 1 resmas 500 500
Napa 50 metros 1000 50.000
Linha para costura 1 caixas 200 200
Cola 10 tubos 50 500
Total 58.200
Todos os gastos que tivermos com materiais para a manuntenção e funcionamento do projeto
são os RECURSOS MATERIAIS.
Se recebermos qualquer outro material como doação, seja material permanente ou não,
podemos fazer outro quadro calculando aproximadamente os custos desses objetos: aquilo
que conseguimos como doação, ou seja, aquilo que não precisamos comprar com os recursos
financeiros, constitui-se o que se costuma chamar de CONTRAPARTIDA do Projeto.
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Outros Recursos
Outros recursos são aqueles gastos fixos mensais:
Quadro 17 – Outros Recursos
ORÇAMENTO MENSAL
Outros Recursos
Projeto: Carpintaria Jovem Tchipeio
Outros Recursos
Aluguer de casa 1.000
Luz 200
Água 200
Passagens 500
Total 1.900
Somando todos os quadros de recursos teremos o custo mensal total do projeto
Quadro 18 – Total Mensal do Projeto
Projeto: Carpintaria Jovem Tchipeio
Recursos humanos 56.000
Recursos materiais 408.200
Outros recursos 1.900
Total 466.100
Viabilidade Económica
A Viabilidade Económica de um Projeto Social consiste em estabelecer o quanto vai custar o
serviço oferido ou o produto que a Atividade PRINCIPAL vai desenvolver.
Este produto ou serviço deve ser viável economicamente, ou seja, devemos trabalhar de
maneira a que a Atividade não provoque prejuízos.
Se um projeto não é economicamente viável ele pode inclusive trazer mais problemas do que
benefícios para a População-Alvo.
Fontes de Financiamento
No caso de projetos que prestam serviços a sociedade, tais como: carpintaria, creche,
reflorestamento, postos de saúde, pode-se procurar fontes de financiamento, por sabermos
que projetos assim geralmente não se sustentam só com a contribuição dos beneficiários.
Em geral, existem três maneiras de buscar outras fontes de financiamentos:
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1. Parcerias com órgãos públicos (municipais, comunais, provinciais,) por meio de
acordos de trabalho;
2. Patrocínio de empresas;
3. Parcerias com organizações não-governamentais (ONG) ou grupos de solidariedade,
tais como: igrejas, associações, etc.
3.2.2 Estamos no Caminho Certo?
Costumamos ir ao médico quando estamos doentes, mas é sempre bom saber como está a
nossa saúde.
Todos nós sabemos que não é certo esperar que estejamos muito mal para ir ao médico. Os
médicos sempre avisam que quando mais cedo descobrirmos uma doença mais facil será tratá-
la. Por isso, é importante fazer visitas periódicas ao médico e esta visita deverá ser
acompanhada de exames, perguntas, observações, raios-X.
Um Projeto Social também deve ser sempre avaliado em sua saúde. Uma avaliação ajuda a
descobrir se estamos trilhando o melhor caminho para o projeto.
Nota: ESTAMOS NO CAMINHO CERTO = AVALIAÇÃO
(descobrir se estamos no caminho certo é igual a fazer a avaliação do projeto)
Periodicamente devemos realizar uma avaliação para sabermos a saúde do projeto:a equipa
do projeto deverá definir algumas coisas sobre o modo de realizar a AVALIAÇÃO, por exemplo:
O que vamos fazer, que tarefa ou método, para realizar a avaliação do projeto?
De quanto em quanto tempo vamos realizar a avaliação?
Quem vai participar dessa avaliação?
Se alguma coisa não anda bem, o que vamos fazer?
A AVALIAÇÃO compara a realidade do Projeto com o que queremos alcançar ou ter.
AVALIAR o Projeto é comparar o que realizamos com o que planeamos. Por isso, um bom
instrumento para realizar a Avaliação do projeto é o CRONOGRAMA. Nele temos anotadas as
atividades em relação ao tempo. Poderemos colocar outra fita indicando o que realizamos mês
a mês.
Este tipo de avaliação se chama ACOMPANHAMENTO.
Outro instrumento para avaliar o projetos são REUNIÕES marcadas para especialmente este
fim, com a participação de toda equipa responsável pelo Projeto.
A população beneficiada deve, sempre que possível, ter momentos específicos de Avaliação do
Projeto.
Outros instrumentos que podem ajudar na avaliação de um projeto são:
PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [66]
ENTREVISTAS com a população beneficiada;
PESQUISA sobre a situação da comunidade antes e depois do projeto;
LEVANTAMENTO das opiniões dos beneficiários sobre o projeto.
Conclusão: para o sucesso na elaboração de Projetos Sociais é necessário seguir a sequência
lógica de todas as ações e acompanhar cada momento até à concretização dos objectivos
finais.
Cronograma O
pin
iões
Pesquisa e Opiniões
Avaliação
do Projeto
Entrev
istas
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ANEXOS
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PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [69]
ANEXO Nº 1 - Plano de ação simples
Objetivo Estratégico ou Geral 1:
Objetivo Específico 1.1:
Objetivo Especifico 1.2
Atividades Ações Cronograma Responsável Parceiros Recursos
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Anexo Nº 2 - Plano de Atividades
Planos de Atividades da __________
Atividades Responsável Supervisão Jan. Fev. Mar Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Ano _____
Objetivo Especifico 1:
Resultado:
Objetivo Especifico 2:
Resultado:
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Anexo Nº 3 - Exemplo de Relatório de acompanhamento
Exemplo Relatório de acompanhamento
Para: Administração Municipal da Ecunha
De: Presidente da ASSAT
Data: 24 de _____/______/
Assunto: Desenvolvimento das ações da campanha de plantação de árvores.
No mês de dezembro de 2010 a ASSAT do Município da Ecunha assinou um protocolo com o Projeto de Desenvolvimento dos Recursos Naturais (PDRN) implementado no Município da Ecunha pelo IMVF, a Cooperativa Agrícola da Ecunha (Coopecunha) e a Estação de Desenvolvimento Agrário da Ecunha (EDA) para a implementação de um programa de plantação de árvores no Município da Ecunha. (Ver Anexo 1). Para a implementação definiram-se 3 áreas prioritárias de acordo com as necessidades mais urgentes de reflorestação. Foram identificadas 3 áreas para a implementação do projeto: 1ª Área integrava as aldeias de Cacoio, Cália Mamo, Cália Jamba, Cália Brinco, Cália Malheiro, Cália Prinho e Essukula. 2ª Área integrava as aldeias de Dondero, Cassito, Cassumba Baixa e Cassumba Alta, Chimbango, Vilulu, Sambalundo, Cahambo, Canjenguenga, Gorno e Sacafota. 3ª área integrava as aldeias de Buindo, Regedoria e Cambala.
A direção da ASSAT acertou com o IMVF o transporte e o preço das plantas, que foram distribuídas gratuitamente.
Foram efetuadas 10 plantações comunitárias, 55 plantações de privados e 15 pequenas plantações juntos dos apiários. Foram distribuídas 10.200 plantas de eucaliptos e 1.500 plantas de leucaena A área total de plantações foi de cerca de 65 hectares. A plantação foi um êxito porque a metodologia de trabalho que utilizamos, através da parceria, foi a chave para o sucesso desta atividade. A nossa direção tem uma estrutura implantada nas aldeias, que ajudou na sensibilização e na organização de todo o processo.
Agradeço a V/ atenção para o exposto e aguardo uma resposta mais breve possível
Cumprimentos
(Assinatura)
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Anexo Nº 4 - Modelo de uma agenda de uma reunião
Agenda de reunião
Data: _____________ Horas: ____________ Local: ____________
1) Início da reunião 2) Aprovação da ordem de trabalho (assuntos
que vão ser discutidos).
3) Apresentação dos assuntos em discussão.
4) Discussão dos assuntos apresentados 5) Conclusões
6) Encerramento
Identificação da data, hora e local
Assuntos numerados
Limite de tempo para cada assunto
Assuntos a serem tratados na reunião, bem descritos
Decisões que foram tomadas na reunião
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Anexo Nº 5 - Modelo de convocatória
Exmo. Senhor: _________ (nome) _________ (função) _________ (morada)
Venho por meio deste convidar V.Exa Sr. _________________________ para um encontro com
o objetivo de ______________________________.
A reunião será realizada no _____________________ (local da reunião) no dia ____ de
____________ do corrente ano, pelas ______ horas e nela serão tratados os seguintes assuntos:
1. 2. 3. Sem mais para o momento, queira aceitar as nossas fraternais saudações. ______________, _____ de _____________________ de ________ Assinatura de quem convoca
________________________
Nome Função que desempenha
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Anexo Nº 6 - Modelo de uma ata síntese
(1) Ata número: _____/_______
(2) Aos ____ dias do mês de _____________ do ano de _________, pelas ____ horas, decorreu (3) no
_______________(4) uma reunião sobre ____________________________ (5) com a seguinte ordem de
trabalhos:
Ponto um:
Ponto dois:
Ponto três:
(6) Estiveram presentes:
(7) Relativamente aos pontos em discussão concluiu-se:
Ponto 1:
Ponto 2:
Ponto 3:
(8) Nada mais havendo a tratar, deu-se por encerrada a sessão, da qual se lavrou a presente ata que vai
ser assinada pelo Secretário e pelo Presidente.
(9) O (A) Secretário ___________________________
O (A) Presidente ______________________________
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Anexo Nº 7 - Modelo de um memorando sobre o conteúdo de uma reunião
Memorando Nº ___/________ Ecunha,___ de_______ de ____
Exmo. Sr.
____________________
Assunto:
Texto (Descrição resumida do que se passou na reunião – assunto, local, data, participantes, ordem de trabalhos e conclusões)
Atenciosamente,
___________________ Assinatura de quem envia o memorando
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Anexo Nº 8 - Modelo de carta institucional
Exmo. Senhor: _________ (nome) _________ (função) _________ (morada)
Assunto:
Ref.: (no caso de resposta)
(Saudação) Os nossos melhores cumprimentos
Texto
(Despedida) Sem mais para o momento, queira aceitar as nossas fraternais saudações. ______________, _____ de _____________________ de ________ Assinatura de quem envia
________________________
Nome de quem envia Função que desempenha
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Anexo Nº 9 – Plano de Contas
BANCO / CAIXA
Código Designação
Descrição
01 CONTAS BANCO
NÚMERO / NOME DA CONTA
...
02 CONTAS CAIXA
NOME DA CAIXA
...
DESPESAS
03 DESPESAS DE PESSOAL DESCRIÇÃO
...
04 DESPESAS DE ESCRITÓRIO DESCRIÇÃO
...
05 DESPESAS DE VIAGENS E TRANSPORTE
DESCRIÇÃO
...
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06 DESPESAS DE CAPITAL DESCRIÇÃO
...
07 OUTRAS DESPESAS CORRENTES DESCRIÇÃO
...
08 CATEGORIA PARA DESPESAS EM ABERTO
DESCRIÇÃO
...
09
...
RECEITAS
10 RECEITAS DESCRIÇÃO
...
Aprovado a _____de ___________ de 20 ___ Assinatura ________________________
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ANEXO Nº 10 – Inventário Financeiro Nome: _____________________________ Ano: ____________
Código Conta
Designação
USD KZ
Bancos
Caixas
TOTAL
Elaborado por: ______________________ Assinatura: _________________ Conferido por: ______________________ Assinatura: __________________ Data: _____ de __________________ de ___________
ANEXO Nº 11 – Previsão Financeira
Nome: ______________________________ Ano: ____________ Moeda Padrão: KZ
Origem Situação previsional
Garantido
Negociado
Provável Pouco Provável
TOTAL
Elaborado por: __________________ Assinatura: _________________ Conferido por: __________________ Assinatura: __________________
Data: _____ de ______________ de ___________
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ANEXO Nº 12 – Tabela de Orçamento Anual - Receitas
Receitas Unidade N.º de
Valor unitário (em KZ) Total (em KZ) unidades
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ANEXO Nº 13 - Tabela de Orçamento Anual - Despesas
Despesas Unidade N.º de
Custo unitário (em KZ) Custos (em KZ) unidades
…….
Despesas Unidade N.º de unidades Custo unitário (em KZ) Custos (em KZ)
Subtotal Despesas com Pessoal (1)
…….
Subtotal Despesas de escritório (2)
……..
Subtotal Despesas de viagens e transporte (3)
Despesas Unidade N.º de unidades Custo unitário (em KZ) Custos (em KZ)
……………
Subtotal Despesas de capital (4)
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5. Outros despesas correntes (5)
………..
Subtotal Outras Despesas Correntes (6)
Total Global (1+2+3+4+5+6)
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ANEXO Nº 14 - Folha de Orçamento Calendarizado
Código Designação Orçamento total Calendarização (execução) - Meses Total
1º. 2º. 3º. 4º. 5º. 6º. 7º. …
Total
Elaborado por: __________, contabilista Assinatura: _________________ Conferido por: ______________, Director Financeiro Assinatura: __________________ Data:
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ANEXO Nº 15 - Folha de Resumo (balanço)
Mês ___________ Banco ________________ Nº. Conta ______________
Nº. Doc. Data Descrição Valor Crédito
Valor Débito
Saldo
Elaborado por: __________________ Assinatura: _________________ Conferido por: __________________ Assinatura: __________________ Data: _____ de ______________ de _________
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ANEXO Nº 16 – Reconciliação Bancária
Mês ___________ Banco ________________ Nº. Conta ______________
Data Descrição Saldo
Diferença
00,00
Explicação da diferença (se não for igual a zero).
Elaborado por: __________________ Assinatura: _________________ Conferido por: __________________ Assinatura: __________________ Data: _____ de ______________ de _________
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ANEXO Nº 17 – Controlo de Caixa Data______________ Caixa _____________________
Notas – KZ (Kwanzas)
Quantidade Valor facial Total parcial
Sub- total (1)
Documentos de dinheiro retirado da caixa
Data Nome Valor
Sub- total (2) Total do valor em caixa (1 +2) Elaborado por: __________________ Assinatura: _________________ Conferido por: __________________ Assinatura: __________________ Data: _____ de ______________ de _________
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ANEXO Nº 18 – Documento de retirada de dinheiro da caixa
Nome da Organização
R E C I B O
Eu________________________________________________, recebi da Caixa a
quantia de ____________Kz (___________________________________) para
efeitos de __________________________________________________.
__________, ____de ________ de 20__.
Entreguei
______________________________________
Recebi
________________________________________
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ANEXO Nº 19 – Fatura/recibo (modelo)
Original Nº do
Cliente Nº de
contrib. Atividade Moeda Data Recebimento
N.O Descrição Quantidade Unidade Pr. Unitário Total liquido
1
2
Total
Outros custos
Total Geral
Recebi: ________
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ANEXO Nº 20 – Folha de salário
Nr. NOME
Salário base (Sem descontos) SS (3%)
Salário Liquido
IRT (5% sobre o excesso de 300000)+ 250
Total de Descontos
Total a receber Assinatura
1
2
3
4
5
...
NOTAS:
1 Ate 25000 está isento de pagar o IRT
2 Ate 35000 paga 5% sobre o excesso de 30000 e acrescenta-se uma taxa fixa de 250.00 Kz
3 Ate 40000 paga 6% sobre o excesso de 35000 e acrescenta-se uma taxa fixa de 250.00 Kz
4 O IRT desconta-se do salário líquido (depois de descontar a SS)
5 A identidade empregadora paga para a segurança social 8% do salário base do trabalhador
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ANEXO Nº 21 – Recibo de salário
Nome da Organização
R E C I B O
Eu _________________________________________________, confirmo ter
recebido do Senhor(a) ______________________________________________ a
quantia de _________________________________________ Kz
(___________________________________) referentes ao pagamento de
______________________________________.
________, _____ de __________ de 20__.
Entreguei
______________________________________
Recebi
________________________________________
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ANEXO Nº 22 – Relatório Mensal (exemplo)
Mês de: ______________________________
N/O Código Designação Orçamento Despesas Saldo Mês Anterior
Mensal Total % Gasto
Total das despesas
N/O Código Designação Orçamento Recebimentos Saldo Mês Anterior
Mensal Total % Recebido
Total dos recebimentos Elaborado por: __________________ Conferido por: _________________________ Aprovado por: _____________________
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ANEXO Nº 23 – Relatório Anual (exemplo)
ANO: _______________
N/O Código Designação Orçamento Gasto % Saldo Despesas
Total das despesas
Receitas
Quotas
Doações
Prestação de serviços
Vendas de materiais
Outras Total das receitas
Elaborado por: _______________________ Conferido por: _______________________ Aprovado por: ___________________
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ANEXO Nº 24 – Ficha de Inventário
Nome da organização:
EQUIPAMENTOS E MOBILIÁRIOS DE ESCRITÓRIOS
Referências data
Ponto de situação
N.O DESIGNAÇÃO Quantidade Modelo nº de serie compra Bom Avariado
...
Equipamento de Informático
Referências
Ponto de situação
N.O DESIGNAÇÃO Quantidade Modelo nº de serie Data de Compra Bom avariado
...
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MEIOS DE TRANSPORTE
Referências Ponto de situação
N.O DESIGNAÇÃO Quantidade Modelo nº de serie Data de Compra Bom Avariado
...
MEIOS DE PRODUÇÃO
Referências Ponto de situação
N.O DESIGNAÇÃO Quantidade Modelo nº de série Data de Compra Bom Avariado
...
DATA:
ELABORADOR POR: O Diretor/PRESIDENTE
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ANEXO Nº 25 – Ficha de Controle de Stock EMPRESA/ORGANIZACAO:
CONTROLE DE STOCK
PRODUTO:
FORNECEDOR:
DATA
N.º DO
DOCUMENTO
ENTRADAS
SAÍDAS
SALDO
QDE Preco
UNIT.
Valor
TOTAL
QDE Preco
UNIT.
Valor
TOTAL
QDE Preco
UNIT.
Valor
TOTAL
...
O CONFERENTE/FIEL DE ARMAZEM ___________________________________________
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ANEXO Nº 26 – Guia de entrada/saída
NOME DA ORGANIZACAO
GUIA DE ENTRADA/SAÍDA Confirmamos que recebemos/entregamos de/a __________________, os seguintes produtos:
N.O Produto Qde Preco Unit Valor total
Data: _____/_______/_________ O Conferente/Fiel de Armazem ___________________________________________