manažer v procesu řízení
DESCRIPTION
Manažer v procesu řízení. Obsah. Management Koncepty manažerských funkcí Koncepty manažerských rolí Koncepty kritických faktorů úspěchu. MANAGEMENT. Proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Manažer v procesu řízení
Obsah
Management
Koncepty manažerských funkcí Koncepty manažerských rolí Koncepty kritických faktorů
úspěchu
MANAGEMENT Proces tvorby a udržování
prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.
Proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností, zaměřených na dosažení organizačních cílů, jsou propojeny rozhodováním a komunikací.
MANAGEMENT Řízení je usměrňování prvků a
činností k dosahování stanovených cílů při co nejlepší efektivnosti. Řízení manažerské – tj. zajišťování dosahování stanovených cílů, určených vlastníky dané soustavy (podnik, nezisková organizace,…).
MANAGEMENT
„Umění“ dané individuálními vrozenými i získanými schopnostmi managerů – umění řídit, umění riskovat, jednat s lidmi, řešit konflikty, přizpůsobit se novým podmínkám a hlavně uspořádávat chaos.
Koncepty manažerských funkcí Typické činnosti, které by měl manažer
v procesu své řídící práce účelně a účinně řešit.
Plánování - planning Organizování - organizing Personální zajištění - staffing Vedení lidí - leading Kontrola - controlling
Plánování Proces určování cílů, zdrojů a způsobů, jakými
těchto cílů dosáhnout. Dělíme z různých hledisek: z hlediska času (dlouhodobé, střednědobé a
krátkodobé do 1 roku) z hlediska úrovně stupně řízení (strategické,
taktické, operativní) Měli bychom si naplánovat hlavní cíl (strategii
podniku) a to různými strategiemi: strategie podnikatelské pozice (strategie nízkých nákladů,
strategie rozdílnosti, strategie tržní mezery) strategie z hlediska inovací strategie z hlediska přístupu ke konkurenci
Plánování Měli bychom si naplánovat hlavní cíl
(strategii podniku) a to různými strategiemi:
strategie podnikatelské pozice (strategie nízkých nákladů, strategie rozdílnosti, strategie tržní mezery)
strategie z hlediska inovací strategie z hlediska přístupu ke
konkurenci
Plánování strategické plánování na úrovni top managementu
na základě informací z okolí podniku a charakteristické je vysoké riziko chybovosti
taktické plánování – navazuje na strategické plánování, oblast středního managementu, z časového hlediska se jedná o plány roční, člení se podle organizačních jednotek a mají např. podobu plánu výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů
operativní plánování – realizováno středním a nejnižším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit, jsou už velice podrobné a rozděleny do krátkých časových úseků
Strategické plánování Vychází z vojenské terminologie: „je třeba
vyhrát celou válku, nejenom jednu bitvu.“ Analýza současného stavu – jde o zhodnocení
výchozí situace, která umožňuje specifikovat možnosti a schopnosti
Analýza a prognóza vývoje okolí – zdrojem pro rozhodnutí je internet a ostatní média, odborná literatura a statistické údaje o odvětví. Cílem je na základě dostupných údajů snížit rizika.
Stanovení cílů – zpracování prognóz ve variantách např. optimistická, pesimistická a nejpravděpodobnější.
Cíle můžeme rozdělit na obecné a strategické.
Organizování Je cílevědomá, soustavná činnost. Cílem organizování je uspořádání
prvků a jejich koordinace. Vymezit vztahy nadřízenosti a podřízenosti.
Výsledkem organizování je vytvoření organizačních struktur.
Organizování je funkcí managementu, Smyslem organizování je vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci.
Organizování
Účinky vyvolané organizováním: uspořádání – organizovaní lidé vědí, co
mají dělat, kde to mají dělat, kdy,… synergický efekt – znamená to, že celek
je víc než pouhý součet funkční uspořádání a řízení velkého
počtu lidí z jediného centra socializační účinek – na základě
osobních vztahů se vytváří i organizace neformální
Personální zajištění Umění získat, udržet a využívat
schopné pracovníky.
Plánování a získávání vhodných pracovníků.
Rozvoj kariéry zaměstnanců. Hodnocení pracovníků. Odměňování.
Hodnocení pracovníků Pracovní hodnocení by se nemělo týkat
jen toho, jak podřízený obstojí v jedné konkrétní činnosti, ale měl by dát obrázek o jeho komplexních schopnostech. Kromě výsledku práce dlouhodobě posuzujeme:
přístup k zadaným úkolům ochota přijímat nové postupy schopnost pracovat v týmu chování ke spolupracovníkům
Některá kritéria pro hodnocení:
- výsledek práce- kvalita- kvantita- dodržování předpisů a instrukcí- sledování nákladů- schopnost jednat s kolegy, zákazníky- časové plnění úkolů- ochota přijímání úkolů- samostatnost při plnění úkolů- hledání úspor a inovací- přijímání případných neúspěchů- hledání rezerv, …
Vedení lidí Schopnost
vést, usměrňovat, stimulovat, motivovat spolupracovníky.
Vyvolání zájmu o práci Tvorba tvůrčího prostředí.
Vedení lidí Je součástí řízení a hlavním úkolem je
přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně. Motivace je poskytování důvodů pracovníkům,
proč mají práci dělat a proč ji dělat co nejlépe. Vedení je proces „ukazování“ podřízeným, jak
práci dělat. Volba metod vychází z kvalifikační úrovně
pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek.
Vedení lidí Volba metod vychází z kvalifikační úrovně
pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek.
Techniky vedení lidíManagement by Objectives –
MBO
principem je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby realizace
každého dílčího cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Detailní plánová a realizace opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně
v kompetenci spolupracovníků
hlavním úkolem managerů je zajistit sjednocení a vzájemnou podporu dílčích
cílů včetně kontroly jejich plnění
Management by Exception (MbE)
-principem je rozdělení problémů na běžné a vyjímečné, řešení běžných problémů kompletně a samostatné zajišťují spolupracovníci, vyjímečné jsou v kompetenci představeného
- v souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností pomocí tzv. limitu odchylek- vedoucí se tak zbavuje rutinní práce
Management by Delegation (MbD)
-principem je delegace zejména rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti „shora dolů“ podle pravidla: Co může být vyřízenou na nižším stupni, nemá být předkládáno stupni vyššímu.
-- vedoucím pracovníkům se tak vytváří větší prostor zejména pro kontrolu
- realizace výkonných činností je kompletně svěřena spolupracovníkům, řídící činnosti ale zůstávají plně v kompetenci představeného.
Management by Motivation (MbM)
- principem je řízení motivací - technika předpokládá sledování vývoje motivačních faktorů u podřízených spolupracovníků a jejich následnou aplikaci- prvotní činností managera musí být poznání motivačních faktorů spolupracovníků- motivaci = aktivace spolupracovníků na základě vnitřního podnětu: přání, tužby, apod.- stimulaci = aktivace na základě vnějšího podnětu působícího na motivační faktory
Kontrola Kontrolou rozumíme proces zjišťování jak a zda-li
jsou cíle skutečně dosahovány a opravování odchylek, pokud se vyskytnou. Skutečný stav můžeme zjistit:
osobní kontrolou z hlášení zpráv podřízených ze zdrojů mimo organizaci
Jejím úkolem je zjistit, jestli činnost podniku odpovídá záměrům stanovených v podniku.
Chybějící kontrola může vést: k živelnosti, k nahodilosti, zhoršení mezilidských vztahů a především ke ztrátám.
Kontrola
Fáze procesu kontroly získání a výběr informací ověření jejich správnosti hodnocení sledovaných procesů návrhy na opatření zpětná vazba
Koncepty manažerských rolí (H. Mintzberg) interpersonální role –
interpersonal roles
informační role – informational roles
rozhodovací role – decision roles
Interpersonální role
Představitel organizace - figuredead role
Vůdce organizace – leader role
Spojovací článek – liason role
Informační role
Monitorující příjemce informací – monitor role
Šiřitel informací – disseminator role
Mluvčí organizace – spokenperson role
Rozhodovací role
Podnikatel – interprenerurial role
Řešitel problémů – disturbance-handler role
Alokator zdrojů – resource-allocator role
Vyjednavač – negotiator role
Administrativní role (K.H. Chung)
Administrátor – processor of paperwork role
Kontrolor úkolů – monitor of policies role
Správce rozpočtů – administrator of budgets role
Koncepty kritických faktorů úspěchu - CSF
Faktory vztahující se k prosperitě
Model 7S
Model komponentů organizace
Model 7S
Strategie – strategy Struktura – structure Spolupracovníci – staff Systémy řízení – systems Sdílené hodnoty – shared values Styl managerské práce – style Schopnosti - skills
Model komponentů organizace
Komponenty
Strategie KulturaTechnologie
ICT
StrukturyProcesy
Lidé