MANAJEMEN PERUBAHAN

Disusun untuk Memenuhi Nilai Tugas

Mata Kuliah Pengembangan Organisasi

Anggota Kelompok :

Idham Hadiguna (D2A009028)

Aryan Prasetyawan (D2A009029)

Andriani Perwita K (D2A009030)

Murni Septiyanti (D2A009032)

Supriyanto (D2A009033)

JURUSAN ADMINISTRASI PUBLIK

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG

2011

LATAR BELAKANG

Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan manusia. Perubahan mulai

disadari menjadi bagian yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar 40 tahun

yang lalu. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari pentingnya

perubahan bagi peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan. Berbagai upaya dan

pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan masalah yang timbul akibat adanya

perubahan.

Perubahan adalah satu-satunya hal yang tetap konstan dalam organisai.

Semua organisasi berada dalam situasi perubahan yang terus menerus. Untuk

bertahan dan berkembang. Mereka harus berinovasi, mengembangkan produk-

produk baru, mengorganisasi ulang, memperkenalkan teknologi baru dan mengubah

metode serta praktek kerja. Sekalipun ini tidak terjadi secara suka rela, perubahan

mungkin dipaksakan terhadap mereka oleh persaingan dan perubahan dalam

lingkungan bisnis, politik dan sosial. Para manajer harus mampu memperkenalkan

dan mengelola perubahan dan memperoleh komitmen dari kelompok-kelompok

mereka. Perubahan tidak dapat dihindari, oleh karena itu harus memahami faktor-

faktor dan kekuatan yang menghasilkan perubahan, dampak perubahan, penolakan

terhadap perubahan, mengapa dan bagaimana orang menolak perubahan, teknik-

teknik manajemen perubahan. Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan

hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia

organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak

menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman.

Perubahan terjadi di dalam organisasi karena faktor-faktor internal dan

eksternal. Perubahan dalam lingkungan yang mempengaruhi suatu organisasi atau

perusahaan seringkali tidak dapat diprediksi. Jika perubahan tidak dikelola secara

benar, perubahan dapat menurunkan semangat kerja, motivasi, dan komitmen dan

menciptakan kondisi konflik dalam organisasi. Perubahan dapat menciptakan

ketidakstabilan dan ambiguitas, dan menggantikan keteraturan dan kemampuan

prediksi dengan ketidakselarasan dan kejutan.

Terkadang timbul penolakan terhadap perubahan yang dikarenakan oleh

berbagai macam faktor. Ketika membicarakan penolakan terhadap perubahan, kita

cenderung menyiratkan bahwa ini merupakan kecenderungan perilaku irasional.

Terdapat asumsi bahwa manajemen selalu rasional dalam mengubah arahnya atau

memodifikasi tujuannya untuk lebih baik dalam mencapai sasaran-sasarannya.

Kepentingan individu dan organisasi tidaklah selalu bersesuaian.

PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen Perubahan

Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-

akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan

dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar

organisasi tersebut.

B. Tahapan Manajemen Perubahan

Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama adanya

dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar

(dorongan eksternal). Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan

perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu:

Tahap 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat

mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang

atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe

perubahan.

Tahap 2,adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis

mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan.

Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga

perubahan dapat terjadi dengan baik.

Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan,

perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi

kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.

Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi

diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan

evaluasi data tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1

sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

C. Cara Mengelola Perubahan

Cara mengelola perubahan antara lain dapat dilakukan dengan :

1. Memahami mekanisme dasar dari perubahan

Mekanisme dasar untuk mengelola perubahan adalah :

Pencairan

Proses ini harus memperhitungkan ancaman yang melekat yang

dihadirkan perubahan kepada orang-orang dan kebutuhan untuk

memotivasi mereka yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut untuk

mencapai keadaan dengan menerima perubahan.

Perubahan

Mengembangkan tanggapan-tanggapan baru berdasarkan informasi baru

Pembekukan ulang

Menstabilkan perubahan dengan memperkenalkan tanggapan baru dalam

kepribadian mereka yang terlibat.

2. Mengembangkan program perubahan

Sebuah program perubahan harus memasukkan proses berikut ini sebagaimana

disarankan oleh Richard Beckhard dalam Organizational Development :

Menetapkan sasaran dan mendefinisikan keadaan atau kondisi organisasi di

masa mendatang yang diinginkan setelah perubahan tersebut

Mendiagnosis kondisi saat ini dalam kaitannya dengan sasaran ini

Mendefinisikan kegiatan dan komitmen masa transisi yang diperlukan untuk

memenuhi situasi masa mendatang tersebut

Mengembangkan strategi dan rencana tindakan untuk mengelola transisi ini

dengan mempertimbangkan analisis faktor-faktor yang mungkin

mempengaruhi perkenalan perubahan tersebut

3. Menganalisis kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi perubahan

Dengan cara mengharuskan untuk memahami kekuatan-kekuatan yang menolak

perubahan serta yang menciptakan kebutuhan akan perubahan. Dalam analisis ini

melibatkan :

Menganalisis kekuatan-kekuatan penghambat dan pendorong yang akan

mempengaruhi transisi ke keadaan masa mendatang

Menilai kekuatan pendorong atau penghambat mana yang kritis

Mengambil langkah-langkah baik untuk meningkatkan kekuatan pendorong

yang kritis maupun meurunkan kekuatan penghambat yang kritis

Dalam membuat analisis ini, individu memperkenalkan perubahan tersebt. Perlu juga

memperoleh pemahaman akan perasaan dan kekuatiran mereka yang dipengaruhi,

sehingga kekuatiran yang tidak diperlukan dapat ditenangkan dan sejauh mungkin

ambiguitas diselesaikan.

4. Mengambil langkah-langkah untuk mengatasi penolakan terhadap

perubahan

Cara Mengatasi penolakan terhadap perubahan

Orang akan menerima perubahan dalam 3 cara, yaitu :

Kepatuhan

Individu tersebut menerima perubahan karena dia harus. Dia belum tentu merasa

yakin dengan apa yang harus dilakukannya.

Identifikasi

Individu tersebut mendefinisikan keyakinan dan tindakannya dalam bentuk apa yang

dilakukan orang lain. Identifikasi serupa dengan kepatuhan dalam hal bahwa

individu tersebut tidak menyetujui perubahan itu memuaskan.

Kepuasan intrinsik

Individu tersebut menerima perubahan karena situsai baru secara intrinsik

memuaskan atau karena perubahan itu sesuai dengan sekelompok nilainya.

Penolakan terhadap perubahan akan berkurang jika :

Perubahan tersebut memiliki dukungan sepenuh hati dari manajemen

Perubahan tersebut sesuai dengan nilai-nilai yang sudah mapan

Perubahan tersebut dipandang mengurangi, dan bukan menambah beban saat

ini

Perubahan tersebut menawarkan sejenis pengalaman yang menarik bagi para

peserta

Para peserta telah mendiagnosis masalah

Perubahan tersebut sudah disetujui oleh keputusan-keputusan kelompok

Peran peserta merasa bahwa otonomi dan keamanan mereka tidak terancam

5. Memperoleh komitmen terhadap perubahan

Komitmen terhadap perubahan akan lebih besar jika mereka yang

dipengaruhi oleh perubahan tersebut diizinkan untuk ikut serta sebanyak mungkin

dalam perencanaan dan pelaksanaannya. Sasarannya adalah membuat mereka

memiliki perubahan tersebut sebagai sesuatu yang mereka inginkan dan senang

untuk hidup dengannya. Untuk memperoleh komitmen terhadap perubahan

merupakan bagian penting dari sebuah program manajemen perubahan. Tanggung

jawab terhadap pengelolaan perubahan harus mempertimbangkan perasaan dan

emosi orang-orang yang terlibat di dalamnya. Jika hal ini diabaikan atau tim

manajemen perubahan tidak sensitif terhadap hal ini, perubahan tidak akan dapat

terjadi sesuai rencana yang telah dibuat. Perubahan dapat menjadi sangat resisten dan

defensif. Seseorang yang memimpin perubahan mungkin harus merubah kinerja

perubahan tersebut dengan maksud untuk memberikan dukungan yang lebih efektif.

Dalam proses perubahan, seorang pemimpin harus berupaya untuk melatih

perubahan terlebih dahulu pada dirinya sendiri. Sehingga terjadi suatu integritas pada

dirinya. Dan perubahan ini akan mempengaruhi terjadinya perubahan kinerja dalam

organisasi yang dipimpinnya.

6. Meningkatkan laju perubahan

Tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mempercepat laju perubahan adalah

sebagai berikut :

Sepakati tujuan-tujuan organisasi atau perusahaan

Tetapkan kriteria keberhasilan dan definisikan metode untuk mengkur kinerja

dan kemajuan ke arah pencapaian tujuan, baik jangka pendek maupun jangka

panjang

Pastikan kerjasama dan kemitraan yang penuh dari semua sumber daya

Bangkitkan sikap yang menyebar diantara semua karyawan yang mendorong

komitmen terhadap inovasi dan perubahan dengan : mengadakan briefing,

mengadakan lokakarya, memperkenalkan program-program pelatihan

D. Pentingnya Manajemen Perubahan

Perubahan merupakan suatu fenomena yang pernah terjadi di dalam

kehidupan organisasi, meskipun banyak yang berpendapat bahwa kecepatan

dan besaran perubahan telah meningkat secara signifikan beberapa tahun

belakangan ini.

Penelitian yang dilakukan The Institute of Management tahun 1991

menunjukkan bahwa 90% organisasi menjadi lebih ramping dan datar. Pada

tahun 1992 dilaporkan bahwa 80% manajer merespons dan merestruktur

perusahaannya dalam 5 tahun terakhir. Oleh karena itu, kita melihat bahwa

dalam waktu yang relative pendek kebanyakan organisasi dan pekerjanya

telah mengalami perubahan secara substansial tentang apa yang mereka

lakukan dan bagaimana mereka melakukannya (Burnes,2000:250).

Sayangnya, bagaimana cara perubahan dikelola, dan kecocokan pendekatan

yang dipakai, mempunyai banyak implikasi pada cara orang mengalami

perubahan dan persepsinya terhadap hasilnya. Banyak manajer melaporkan

tentang tingkat ketidakpuasan terhadap hasil perubahan.

Perubahan dapat muncul dalam berbagai wujud, ukuran dan bentuk, sehingga

sulit mendapatkan gambaran yang akurat tentang tingkat kesulitan yang

dialami organisasi dalam mengelola perubahan dengan berhasil. Akan tetapi

terdapat 3 tipe perubahan organisasional penting yang perlu mendapat

perhatian yaitu :

Introduksi teknologi baru di tahun 1980 an

Adopsi total quality management dalam 15 tahun terakhir

Aplikasi business process re- engineering sejak tahun 1990 an

Ketiga tipe perubahan tersebut pada masanya masing-masing dinyatakan

sebagai pendekatan revolusioner untuk memperbaiki kinerja dan kemampuan

bersaing.

Penelitian menunjukkan bahwa tingkat kegagalan dari penggunaan teknologi

baru berkisar antara 40% sampai 70%. Sementara itu, total quality

management merupakan usaha dalam keseluruhan organisasi untuk

memperbaiki kualitas melalui perubahan struktur, prkatek, system, dan sikap.

Aplikasi total quality management yang merupakan sentral keberhasilan

perusahaan jepang pada perusahaan barat tidak menunjukkan keberlanjutan

dan 90% dikatakan gagal. Businnes Process Re-engineering (BPR)

mencerminkan inisiatif, besar dan kecil, radikal dan konservatif dengan tema

perbaikan kinerja organisasi melalui efisiensi dan evektivitas proses

bisnis.Penelitian menunjukkan bahwa hasilnya lebih rendah dari yang

diharapkan, antara 60-70% dinyatakan gagal.

Ooleh karena itu, meskipun ketiga tipe inisiatif perubahan tersebut

dilengkapi dengan informasi, dan bantuan, tetapi tidak ada jaminan akan

sukses.Dengan demikian, manajer terus secara konsisten mengidentifikasi

kesulitan mengelola perubahan sebagai salah satu hambatan meningkatkan

daya saing organisasi.

E. Pendekatan Manajemen Perubahan

Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan, yang

dinamakan planned change (perubahan terencana) dan emergent change

(perubahan darurat).Pendekatan yang dipergunakan tergantung pada kondisi

lingkungan yang dihadapi.Pada situasi tertentu planned change lebih tepat

dan pada kondisi lainnya, mungkin emergent change lebih cocok.

1. Planned Change (Perubahan Terncana)

Bullock dan Batten (Burnes, 2000:272) mengemukakn bahwa untuk

melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan, yaitu

sebagai berikut.

Exploration Phase (fase eksplorasi)

Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah

ingin membuat perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian,

mempunyai komitmen terhadap sumber daya untuk merencanakan

perubahan.Proses perubahan menyangkut kepedulian akan perlunya

perubahan; mencari bantuan eksternal untuk membantu dengan

merencanakan dan mengimplementasi perubahan; dan melakukan

kontrak dengan konsultan yang mendefinisikan tanggung jawab

masing – masing pihak.

Planning Phase (fase perencanaan)

Proses perubahan menyangkut pengumpulan informasi dengan

maksud menciptakan diagnosis yang tepat tentang masalahnya;

menciptakan tujuan perubahan dan mendesain tindakan yang tepat

untuk mencapai tujuan tersebut; dan membujuk pengambil keputusan

kunci mencapai tujuan tersebut dan mendukung perubahan yang

diusulkan.

Action Phase (Fase Tindakan)

Pada tahap ini organisasi mengimplementasikan perubahan

yang ditarik dari perencanaan.Proses perubahan menyangkut desain

untuk menggerakkan organisasi dari current state (keadaan sekarang)

ke future state (keadaan yang akan datang) yang diharapkan, dan

termasuk menciptakan pengaturan yang tepat untuk mengelola proses

perubahan dan mendapatkan dukungan untuk tindakan yang

dilakukan dan mengevaluasi kegiatan implementasi dan mengumpan

hasil sehingga setiap penyesuaian dan perbaikan yang perlu dapat

dilakukan.

Integration Phase

Tahapan ini dimulai begitu perubahan telah dengan sukses di

implementasikan.Proses perubahan menyangkut penguatan perilaku

baru melalui umpan balik dan sistem penghargaan dan secara

bertahap menurunkan kepercayaan pada konsultan dan melatih

manajer dan pekerja untuk memonitor perubahan secar konstan dan

melakukan perbaikan terhadapnya.

2. Emergent Approach (Pendekatan Darurat)

Emergent Approach memerikan arahan dengan melakukan penekanan

pada lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau

menghalangi keberhasilan perubahan, yaitu sebagai berikut:

Organizational structure (struktur organisasi)

Organizational structure adalah perubahan struktur menuju

pada suatu organisasi dengan lebih banyak delegasi, yang berarti

hierarki datar, pada posisi yang sangat umggul untuk bergerak

daripada yang mempunyai resitensi terhadap perubahan besar.Salah

satu aspek yang berkembang adalah dengan adanya gerakan

menciptakan organisasi yang berpusat pada pelanggan dengan

struktur yang mencerminkan sehingga tanggap terhadap pasar yang

berbeda daripad perbedaan fungsi.

Organizational culture (budaya organisasi)

Organizational culture adalah suatu upaya untuk memengaruhi

perubahan dalam suatu organisasi sekedar dengan berusaha

mengubah budayanya mengasumsikan bahwa terdapat hubungan

linear yang tidak beralasan antara budaya organisasi dengan

kinerja.Tidak hanya dalam konsep budaya organisasi bersegi jamak,

tetapi juga tidak selalu persis jelas bagaimana budaya dan perubahan

berhubungan, dan kalau demikian ke arah mana.

Organizational learning (organisasi pembelajaran)

Pembelajaran memainkan peran kunci dalam menyiapkan orang

dalam melakukan perubahan, atau membiarkan mereka menghalangi

perubahan, perubahan dapat turun dengan cepat dengan membuat

krisis mendatang nyata bagi setiap orang dalam organisasi atau

mendorong ketidakpuasan dalam sistem dan prosedur sekarang.

Managerial behaviour (perilaku manajerial)

Pandangan tradisional organisasi melihat manager sebagai

mengarahkan dan mengawasi staf, sumber daya dan informasi.Akan

tetapi, pendekatan emergent change memerlukan perubahan radikal

dalam perilaku manajer.Manajer diharapkan bekerja sebagai

pemimpin,fasilitator dan coach yang, melalui kemampuan meredam

hambatan hierarki, fungsi dan organisasional, dapat membawa

bersama dan motivasi tim dan kelompok untuk mengidentifikasi

kebutuhan dan mencapai perubahan.

Power and politics (kekuatan dan politik)

Meskipun advokasi terhadap emergent change cenderung melihat

kekuatan dan politik dari perspektif yang berbeda, mereka semua

mengenal arti pentingya perubahan yang harus dikelola jika

perubahan ingin menjadi efektif.Argumen sentralnya adalah bahwa

penting sekali arti berusaha dan mendapatkan dukungan dari

menajernya, manajer lokal, serikat kerja dan pekerja.

Ada empat langkah yang perlu dilakukan untuk mengelola dinamika politik

perubahan, yaitu : a).Memastikan atau mengembangkan dukungan kelompok

kekuasaan kunci; b).Menggunakan perilaku pemimpin untuk membangkitkan

dukungan untuk perubahan yang diusulkan; c).Menggunakan simbol dan bahasa

untuk memperkuat dan menunjukkan dukungan terhadap perubahan; dan d).

Membangun stabilitas dan kekuasaan untuk memastikan bahwa segala sesuatu tetap

sama.

Dalam melakukan emergent change, Pettigrew dan Whipp(Brunes,2000;294)

mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional dengan

melibatkan 5 faktor saling berkaitan, yaitu sebagai berikut :

Environmental assesment (penelusuran lingkungan)

Organisasi pada semua tingkat perlu mengembangkan kemampuan

untuk mengumpulkan dan memanfaatkan informasi tentang lingkungan, baik

lingkungan internal maupun eksternal mereka.Lingkungan dimana organisasi

berbeda sangat berpengaruh pada jalannya perubahan organisasi.

Leading change (memimpin perubahan)

Untuk memimpin perubahan, diperlukan iklim yang positif bagi

berlangsungnya proses perubahan.Untuk itu, diperlukan identifikasi untuk

menentukan arah masa depan yang hendak dituju dan menghubungkan

tindakan orang disemua tingkat dalam organisasi.

Linking strategic dan Operational change (menghubungkan perubahan

stratejik dan operasional)

Linking strategic dan Operational change merupakan proses dan arah

untuk memastikan bahwa keputusan stratejik mengarah kepada perubahan

operasional dan bahwa perubahan operasional mempengaruhi perubahan

strategi.Terdapat hubungan timbal balik antara perubahan operasional dan

strategis.Untuk itu, keduanya perlu dikelola secar strategis.

Human resource sebagai assets dan liabilities (sumber daya manusia sebagai

kekuatan dan beban)

Sumber daya manusia sebagai sumber daya pengetahuan,

keterampilan dan sikap yang dimiliki oleh organisasi merupakan sumber

kekuatan untuk keberhasilan perubahan.Namun sebaliknya, sumber daya

manusia dapat berbalik menjadi tantangan bagi keberhasilan organisasi jika

kombinasinya tidak tepat dan dikelola dengan buruk.Persoalan bagi manajer

adalah bagaimana mengubah sumber daya manusia dari sifatnya sebagai

beban menjadi kekuatan organisasi.

Coherence of purpose (pertalian maksud)

Berkepentingan dengan kebutuhan untuk memastikan bahwa

keputusan dan tindakan yang mengalir dari 4 faktor diatas, pengukuran

lingkungan, memimpin perubahan, hubungan perubahan strategik dan

operasional, sumber daya manusia, bersifat saling melengkapi dan

memperkuat.Pada dasarnya emergent change tidak melihat kelima faktor

tersebut berjalan sendiri – sendiri, tetapi memerlukan kerjasama secara

sinergis dari semuanya.

F. Model Manajemen Perubahan

Brunes (2000:462) mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat

dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat independen,

antara lain : 1). The choice process, berkaitan dengan sifat lingkungan dan fokus

pengambilan keputusan; 2). The trajectory process, yang berhubungan dengan

masa lalu organisasi dan arah masa depan dan hal tersebut terlihat sebagai hasil

dari visinya, maksud dan tujuan masa depan; 3). The change process, yang

mencakup pendekatan pada mekanisme untuk mencapai, dan hasil perubahan.

Ketiga proses tersebut saling menggantung satu sama lain dan tidak

terpisahkan.Proses ini saling bergantung karena proses perubahan itu sendiri

meruapakan bagian integral dari trajectory process dan pada gilirannya

merupakan bagian vital dari choice process.Didalam masing – masing proses

tersebut terdapat sekelompok elemen, atau kekuatan, yang berinterakasi, berbent

uran dengan dan saling mempengaruhi dengan halus dan komplek.

1. The Choice Process (proses pilihan)

Terdiri dari tiga elemen yaitu sebagai berikut :

a). Organization context (konteks organisasional)

Salah satu resep standar untukkeberhasilan organisasi adalah bahwa

mereka harus tahu kekuatan dan kelemahannya sendiri, kebutuhan

pelanggan mereka dan sifat lingkungan dimana mereka bekerja.Akan

tetapi, banyak organisasi yang hanya mucul untuk memulai

mengumpulkan informasi ketika mereka dalam kesulitan.Persoalannya

adalah bagaimana organisasi dapat mengharapkan memahami dan

menerima pilihan yang terbuka bagi mereka sampai mereka

mengembangkan mekanisme untuk mengumpulkan dan menganalisis

informasi tentang kinerjanya dan situasi pada umumnya.

Metode yang paling sering digunakan adalah analisis SWOT dan

PEST.SWOT adalah singkatan dari Strengh and Weakness, Opportunities,

and Threats(kekuatan dan kelemahan peluang dan tantangan).PEST

merupakan singkatan dari Political, Economy, Sosio-cultural, dan

Technological(politik,ekonomi,sosio kultural,dan teknillogis).

b) Focus of Chice (fokus pilihan)

Pada satu waktu, organisasi yang sukses memfokuskan perhatianya

hanya pada renttang yang sempit dari isu jangka pendek, menengah, dan

panjang. Salah satunya akan berhubungan dengan kinerja organisasi,

sedangkan lainnya lebih berkepentingan dengan memmbangun dan

mengembankan kompetensi atau teknologi tertentu.Dalam beberapa hal,

isunya mungkin hanya menyangkut kepentingan, sedangkan kasus lainnya

mungkin bersifat funda mental bagi ketahana organisasi.Sudah pasti dalam

banyak hal, organisasi akan berada dalam satu cara atau fokus lainnya

dalam menyesuikan dirinya dengan atau bahkan yang mempengaruhi atau

mengubah hambatan dimana mereka bekerja.

c) Organizational trajectory (lintasan organisasional)

Arah suatu organisasi dibentuk oleh tindakan masa lalu, tujuan dan

strategi masa depan. Hal ini akan memberikan arah atau kerangka kerja

dimana menujukan daya penerimaan, relevansi atau urgensi masalah,

kepentingan dan maksud tindakan. Lintasan proses meliputi penentua dan

saling mempengaruhi antara fisi, strategi dan pendekatan perubahan

organisasi.

Dalam banyak hal, konsep trajectory terdiri dari baik memori

organisasi tentang kejadian padawaku yang lalu maupun maksudnya pada

masa depan.bagi beberapa organisai, trajectoty akan jelas dan tidak berarti

ganda.Dalam hal lainya membuat kejadia masa lalu masuk akal dan

menetujuii usulan untuk tindakan yang akan datang akan menjadi sumber

perselisian dan ketidak pastian.

Masing-masin dari ketiga elemen dari choic process merupakan

elemen yang kompleks, tetapi juga sering berinteraksi dengan cara

berbelit-belit dn tidak dapat di duga. Litasan organisasi, baik kelihatan

berhasil atau tidak, dapat mempengaruhi baik fokus dalam pengambilan

keputusan, maupun konteks dimana organisasi bekerja.

2. The Trajectory Process (proses lintasan)

Trajectory Process terdiri dari tiga element berikut:

a).Vision (visi)

Penggunaan skenario pembangunan dan teknik visioner menjadi

semakin meningkat akhir-akhir ini.Maksud dari teknik ini adalah untuk

menbangkitkan masa depan organisasi yang berbeda, atau realitas, dengan

maksud untuk memilih salah satu yang paling baik atau paling

cocok.Proses usaha mengembankan visi organisasi untuk mengatasi

adalah dengan mendorong senior manajer untuk berfikir bebas, tanpa

mempertimbankan hambatan sumberdaya yang ada, tentang masa depan

yang mungkin demi organisasi dalam jangka panjang.

Cummings dan Huse (Burnes, 2000:467) mengembankan pedoman

bagi organisasi untuk membangun visi. Mereka beralasan bahwa terdapat

empat aspek untuk membangun visi yaitu, mission (misi), valued outcoms

(nilai manfaat), valued conditions (nilai kondisi), mid-ponts goals (tujuan

jangka menengah).

b.Srategy (strategi)

Dalam konteks visi,strategi dapat di definisikan sebagai arus tindakan

yang masuk akal atau konsisten dimana organisasi mengambil atau di

ambil untuk bergerak meneuju visi.Arus tindakan dapat di rencanakan

secara terpusat dan didorong, mereka dapat didelegasikan dan dibagikan

diseluruh organisasi, dan merreka dapat menjadi tindakan sadar dalam

mencari visi, atau tidak sadar, atau mucul sebagai hasil dari pola masa lalu

keputusan, atau distribusi sumber daya, atau respons saat ini pada masalah

dan peluang.

c.Change

Seperti halnya lintasan organisasi baik elemen penting dari suatu

proses pilihan dan suatu proses dalam liingkupnya sendiri, sama halnya

diterapkan terhadap perubahan.Di satu sisi, visi dan strategi membentuk

dan mengarahkan perubahan.Mereka mendifinisikan perlunya perubahan

dan dimana dilakukannya.Mereka juga menciptakan kondisi dan iklim

dimana perubahan terjadi.Di sisi lain karena visi dan strategi hanya

menjadi realitas melalui tindakan organisasi, yang menunjukkan

perubahan, tindakan ini membentuk visi dan strategi.

Dapat disimpukan bahwa kita dapat melihat bahwa lintasan proses,

disamping memainkan peran kunci dalam membentuk pilihan, tetapi juga

merupakan suatu proses yang kompleks terdiri dari visi, strategi dan

perubahan.

3.The Change Process (proses perubahan)

Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang saling berhubungan yaitu

sebagai berikut

a). Objectives and Outcomes (tujuan dan manfaat)

Sebagian besar usaha perubahan berakhir dengan kegagalan.Dalam

banyak hal,proyek perubahan gagal karena tujuan awalnya atau hasinya

yang diharapkan tidak dipikirkan dengan baik dan tidak

konsisten.Selebihnnya karena memengaruhi distribusi kekuasaan dan

sumber daya, yaitu melekatnya proses politis yang didorong oleh

kepentingan yang tersekat – sekat daripada kebutuhan organisasi.

Meskipun sullit penyelidikan situasi dimana kepentingan politik tidak

muncul, Burnes (2000:470) mengusulkan pendekatan untuk mengukur

kebutuhan untuk dan tipe perubahan yang berusaha membuat proses

membangun objektif dan outcome lebih keras dan terbuka.Burnes

mempunyai empat pendekatan sebagai berikut:

1. The Trigger (pemicu)

Organisasi harus hanya menginfestigasi salah satu alasan berikut:

a) Visi dan strategi perusahaan menyorotikebutuhsn untuk

perusahaan atau memperbaiki kinerja.

b) Kinerja atau operasisaat ini memnindikasi bahwa beberapa

masalah muncul.

c) Saran atau potensial timbul karena potensial karena manfaat yang

ssangat penting bagi perasional.

2. The Remit (pembatalan)

Hal yang satu ini harus di perhatikan dengan jelas alas an untuk

pengukuran, tujuanya dan skala waktu, dansiapa yang harus di

biarkan dan di konsultasikan.The remit menekankan kebutuhan untuk

focus pada aspek manusia pada perkembangan teknis dilibatkan.

3. The assessment team (tim pengukur)

Ini adalah badan yang akan mengukur kebutuhanakan

perubahan.Dalam banyak hal, tim harus bersifat multidisiplin,yang

terdiri dari perwakilan dan bidangyang berpengaruh (menejer dan

staf), staf spesialisasi (keuangan,teknis, dan professional), dan

dimana cocok, konsultan luar atau fasilitator perubaha. Juga

diperlukan keterlbatan senior manajer.

4. The assessment (pengukuran)

Tugas utama assesmen team adalah me-revew dan jika perlu

menklarivikasi atau mengamandemen pembatalanpengukuran harus

dilakukan dengan empat langkah berikut:

a) Klarifikasi terhadap problem yang akan di capaidengan

menghimpun informasi,terutama dari mereka yang terlibat.

b) Menginvestikgasi solusi alternative.

c) Upan balik.

d) Rekomendasi an keputusan.

b) Planing the Change (Merencanakan Perubahan)

Apabila kebutuhsn perubahan timbul dalam strategi organisai atau

dengan cara lain, sekali timbul harus terjadi dan dalam bentuk seperti apa,

maka perlu merencanakan bagaimana akan di capai dan kemudian bagaimana

menimplementasikan rencana.Seperti telah di bahas sebelumnya, terdapat

banyak pendekatan untukperubahan dan keccocok kanyatergantung dari apa

yang dirubah.

Oleh karena itu rentang perubahan situasi dan pendekatan, perlu di

pikirkan ketika mempertimbankanenam kegiatan berikut yang saling

berkaitan dalam melakukan perencanaan dan perubahan.

1. Estabilising a change management team (membetuk tim menejemen

perubahan)

Untuk menjaga kontinuitas, tim mencakup sebagaian besar atau

mencangkup semua yang bertangung jawab atas penelusuran awal

akan kebutuhan awal perubahan.

2. Management structure (struktur manajemen)

Proyeksi kebutuhan yang besar terutama transisi, organisasi,

mempuyai rentang yang luas,mempuyai tujuan gandadan mempunyai

tingkat akuibitas nyang tinggi,system control dan laporan

nampaknyatidak cukup.Oleh karna itu, struktur pelaporan dan

manajemen yang efektif perlu di tingkatkan, dengan maksud

memberikanarah, dukubgan,dan sumberdaya

3. Aktiviting planning (perencanaan aktivitas)

Menyangkut membangun skedul untuk program perubaha,

menyebutkan aktivitas utama dan kejadian yang harus terjadi jika

transisi berhasil.Perlu dipahami bahwa tidak semua element program

perubahan besar dapt direncanakansecara detai terlebih dahulu.

4. Comitment planning (perencanaan komitmen)

Comitment planning merupakan aktivitas yang menyangkut

identifikasi orang dan kelopok kuncidan dukungan diperlukan utuk

terjadinya perubahan, dan menetukan sebagaimanamendapatkan

dukungan.

5. Audit and posh-audits

Memonitor kemajuandan melihat seberapa besar tujuan tercapai

merupakan hal yang penting.Hal ini memunkinkan rencana

dimodivikasi berdasarkan pengalaman.Semakin tidak pasti dan tidak

jelas suatu prosesperubahan, semakin besar perlu renew secara

periodic.Setelah perubahan atau kejadian penting tertentu dilalui,posh

audit harus di lakukan.

6. Training

Ini merupakan kunci dari setiap perubahan dan mempunyai beberapa

bentuk.Hal yang jelas nyata adalah dengan hubungan denagan

keterampilan baru yang memunkinkan perlu.Akan tetapi, training bisa

memiliki maksud lain. Munkin memberikan ketrampilan staf untuk

melakukan perubahan sendiri.Mungkin menjadi keinginan dan

memberikan mereka memiliki kemampuan untuk melakaukan

perbaikan.

c. People

Perubahan dalam organisasi dapat mengambil benberapa bentuk,struktur dan

teknis mengambil individu dan perubahan sikap dan perilaku.Sebaliknya,perubahan

semakin memperlukan individu dan kelompok untuk mempertimbankan secara

radikal tentang bagai mana pekerjaan dapat di selesaikan,bagaimana mereka

berperilaku terhadap rekan kerja internal dan mitra eksternal.Akan tetapi, apapun

bentuknya, terdapat tiga kegiatan yang berhubungan dengan manusia yang perlu

dilakukan,yaitu sbb:

1. Menciptakan keinginan untuk berubah

Dimana perubahan bersifat teknis dan structural, pasti terdapat

kegiatan diantara mereka yang berkepentingan dengan perubahan,

yaitu keinginan untuk di ikut sertakan terhadap organisasi yang

berkelanjutan.Akan tetapi, munkin kebanyakan organisasi tetap pada

tahapan dimana mereka haattrus memaksastaf tentang perlunya

melakukan perubahan.Ada empat lankah untuk melakukan perubahan

yaitu, a) membuat orang peduli terhadap tekanan perubahan, b)

memberikan umpan baliksecara regular terhadapproses kinerja

individu dan bidang didalam kegiatan organisasi, c) mempublikasikan

keberhasilan perubahan, d) memahami kekuata dan kepentingan

orang lain.

2. Melibatkan orang

Proyek perubahan dapat bersifat singkat dan mudah di capai,tetapi

munkinjuga tidak.Mencapai keberhasilan perubahan biasanya

merupakan tugas lama dan kompleks.Terdapat hambatan sulit untuk

diatasi, tidak semua dapat di antifikasi lebih dahulu.Dalam banyak hal

akan sulit untuk mencapaisapai mereka dapat terlibatdalam

perencanaan dan pelaksanaan.Tipe keterlibatan orang dalam proses

perubahan mempunyai dua factor utama yaitu, a)komunikasi dan, b)

membuat orang terlibat.

3. Melanjutkan momentum.

Bahkan dalam organisasi yang bersifat baik,kadang – kadang terjadi

pada antutiesme untuk perubahan menyusut, dan dapat meng hadapi

tekanan normal sehari-hari memenuhi kebutuhan pelangan,progress

menjadi lebih lambatdan dapat berkembang menjadi berhenti.Apabila

momentum tersebut tidak timbul sendiri atau berlanjut tanpa

dorongan, organisasi perlu mempertimbangkanbagaimana

membangun dan memeliharanya.perencanaan dan implementasi, dan

terutama keterlibatan merupakan bagian dari masalah ini.

Selanjutnya, organisai harus melakukan hal sebagai berikut, a)

mengusahakan sumber daya untuk perubahan, b) memberikan

dukungan pada agen perubahan, c) mengembankan kompetensi

danketerampilan baru, d0 memperkuat perilaku yang di inginkan.

Contoh

DAFTAR PUSTAKA

Prof. Dr. Wibowo,S.EM. Phil, Manajemen Perubahan