MINISTERUL EDUCAIEI

UNIVERSITATEA DE STAT DIN TIRASPOL

Suport de curspentru disciplina

Managementul proiectelor

Studii Ciclul II masteratAutor:

Victoria Cojocaru,

dr. Hab. ped., prof. univ.

CHIINU, 2015CUPRINS

I.Managementul Proiectelor abordri conceptuale

1.1. Proiectele i managementul proiectelor.......................................................31.2. Ideea i justifcarea proiectului.....................................................................61.3. Iniierea, planificarea, implementarea i monitorizarea unui proiect de cercetare tiinific........................................................................81.4. Consideraii privind ciclul de via a unui proiect de cercetare tiinific.................................................................................................271.5. Procese specifice n faza de implementare a proiectelor de cercetare..............................................................................................................342.Caracteristicile managementului proiectului2.1 Categorii de persoane antrenate n proiecte...........................................................402.2 Selecia managerului de proiect............................................................................432.3 Alctuirea i conducerea echipei proiectului.......................................................482.3.1 Conducerea echipei..............................................................................................51.2.3.2 Motivarea..............................................................................................................522.3.3 Recomandri de rezolvare a problemelor de lucru n echip........................532.3.4 Strategii pentru alctuirea unei echipe eficiente........................................................562.4 Modaliti de organizare a activitilor orientate spre proiecte................................583.Metodologia dezvoltrii i implementrii proiectelor3.1.Abordarea pragmatic a planurilor proiectelor.........................................................................603.2 Descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul............................................653.3 Conceperea strategiei proiectului..............................................................................673.4 Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru solicitate de proiect....................68Bibliografie.............................................................................................76

1.Managementul Proiectelor abordri conceptuale

1.1. Proiectele i managementul proiectelor

Repere teoretice ale managementului proiectelor de cercetare.Proiectele, proiectanii i managerii de proiecte exist de mii de ani. Ei sunt constructorii minunilor lumii", ei sunt cei ce au dat o nou fa civilizaiei umane. n prezent, dup opiniile specialitilor din domeniu, se apreciaz c 50% dintre activitile companiilor care se respect sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor. Iat doar cteva dintre definiiile proiectelor:

Proiectul este un set de aciuni executate ntr-o perioad de timp, cu momente bine definite de nceput i de sfrit, cu un scop clar al lucrrilor de efectuat, cu un buget propriu i cu un nivel specificat al rezultatelor de obinut1.

Proiectul este o aciune care are un nceput i un sfrit i care este ntreprins cu scopul atingerii unui obiectiv, n condiiile respectrii unor costuri, planuri calendaristice i criterii de calitate .

Proiectul este un proces dirijat de implementare a activitilor i de folosire a resurselor, n vederea atingerii unui scop, ntr-un timp dat . Un proiect trebuie:

s fie unic, cel puin prin prisma unor pri ale lui, care trebuie s apeleze la activiti noi;

s-i propun atingerea unui scop bine precizat;

s fie constituit din activiti, dintre care multe vor fi nvluite de incertitudine n privina costurilor estimate i a timpilor de desfurare;

s fie finalizat ntr-o perioad de timp bine definit4Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui set predeterminat de obiective, urmnd o metod planificat i organizat5.

Institutul de Management al Proiectelor definete proiectul ca fiind un efort temporar ntreprins cu scopul crerii unui produs sau serviciu unic6. Definiia este preluat ca atare i de ali autori7, care adaug cteva elemente, i anume: proiectele sunt caracterizate de factorul timp, de multidisciplinaritate i ntotdeauna de conflictele ce se ivesc pe parcurs.

Ele sunt pri ale unor programe generale i pot fi descompuse n activiti, subactiviti .a.m.d., dac se continu descompunerea.

Valadez i Bamberger consider c proiectul este un pachet distinct de aciuni de investiii politice, instituionale sau de alt tip, menit s realizeze un obiectiv sau un set de obiective de dezvoltare specifice, ntr-o perioad de timp.

Rutman i Mowbray9 definesc proiectul drept un set planificat de aciuni, cu o dat de nceput i alta de sfrit, cu buget alocat acestui scop i cu o echip proprie, condus de un manager.

Sages Group10 d urmtoarele dou definiii:

1. Proiectul reprezint un numr de activiti legate ntre ele, desfurate n conformitate pe baza unui plan, cu scopul de a realiza un (set de) obiectiv(e), definit ntr-un timp dat, i care vor nceta dup atingerea obiectivului.

2. Proiectul reprezint o colecie de activiti legate ntre ele, realizate ntr-o manier organizat, avnd clar definite punctele de nceput i sfrit, pentru a obine rezultate specifice, necesare atingerii unor obiective clar stabilite.

Organizaia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica (OECD)11 ofer urmtoarea definiie: un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit.

Comisia European pune la dispoziie definiia: un proiect este un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este prima descompunere a programului.

Conform CODULUI cu privire la tiin i inovare al Republicii Moldova se consider proiecte de cercetare din sfera tiinei i inovrii complexul de msuri, interdependente prin executori, termene i resurse, privind soluionarea unei probleme (atingerea unui scop unic), realizate de organizaia din sfera tiinei i inovrii (Monitorul Oficial al R.Moldova nr. 125-129/663 din 30.07.2004).

Aadar, n opinia noastr proiectul reprezint intenia de realizare a unei lucrri printr-o idee novatoare, idee definit print-un model obiectiv, clar realizat prin activiti desfurate la anumite termene, calitativ cu rezultate bine precizate. Indiferent de tipul proiectelor, de programele din care fac parte, cei care particip la conceperea lor trebuie s aib n vedere o serie de aspecte, care se regsesc n coninutul lor. Plasarea acestor aspecte sau gradul de importan difer de la un tip de proiect la altul, de termenii de referin specifici proiectului, de cel ce finaneaz.

n general, un proiect este conceput avnd n vedere urmtoarele elemente de baz:

ideea proiectului sau problema ce se dorete a fi rezolvat prin proiect;

justificarea proiectului (de ce se dorete realizarea proiectului i ce vine n sprijinul realizrii lui);

scopul proiectului;

grupul-int al proiectului i/sau cine beneficiaz de rezultatele implementrii lui (cui i este adresat), care, de cele mai multe ori, poate s rezulte din scop sau obiective i/sau trebuie definit distinct;

obiectivele proiectului;

stabilirea echipei de implementare a proiectului, identificarea abilitilor i pregtirilor profesionale pe care trebuie s le aib fiecare membru al echipei (apar n coninutul proiectului dac sunt solicitate sau doar pentru o mai uoar atribuire a responsabilitilor lor);

resursele solicitate fie pe obiective, fie descrise pe fiecare activitate n parte; evaluarea financiar a resurselor, indiferent dac ele exist i sunt puse la dispoziia echipei proiectului sau urmeaz s fie finanate prin proiect (contribuia proprie a celor care propun proiectul i partea care se dorete s fie finanat). De fapt, se ntocmete bugetul proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare activitate i pe fiecare resurs n parte, pe perioade de realizare a proiectului i, n final, pentru ntregul proiect.

Este necesar s se rein c toate elemente anterioare trebuie vzute ca un tot unitar. La un moment dat, definirea elementelor anterioare nu este un proces strict secvenial, ns exist o mare interdependen i nlnuire logic.

1.2 Ideea i justifcarea proiectului

La ideea proiectului se ajunge, de cele mai multe ori, plecnd de la o problem (nevoie sau oportunitate) care a fost identificat n mediul de lucru al echipei proiectului sau al celui care solicit un proiect. De fapt, problema poate fi definit ca un dezechilibru ntre o situaie dorit i ceea ce exist n realitate. Este o evaluare a unor nevoi sau oportuniti, prin care se ofer informaii bazate pe cercetarea domeniului sau a necesitilor beneficiarilor viitorului proiect. Definirea problemei presupune o formulare clar, explicaii asupra posibilelor componente ale acesteia, localizarea i principalele cauze care au condus la apariia ei.

Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o i a avantajelor posibil de obinut prin rezolvarea ei constituie justificarea/motivarea pentru proiect. Pentru motivarea proiectului este necesar o documentare detaliat, prin sondri de opinii, chestionare, analiza documentaiilor existente, statistici etc, i chiar atragerea unor specialiti pentru a putea ajunge la gsirea unor soluii de rezolvare, dintre care se va alege cea care rspunde cel mai bine cerinelor problemei. Justificarea se bazeaz, de multe ori, pe evidenierea necesitii implementrii proiectului, relevana pentru organizaie sau finanator (obiectivele lor), ncadrarea n prioritile i criteriile de eligibilitate etc. In acest mod, se dorete abordarea urmtoarelor aspecte:

- descrierea nevoilor care au fost generate de problema identificat sau care au generat-o (inclusiv statistici, dac este cazul), pe cine afecteaz (persoane, grupuri de persoane, comuniti, departamente etc) i cum;

care este stadiul actual de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect (ca domeniu economic, social, tehnologic, cultural etc), ce proiecte au mai fost derulate n domeniu i ce rezultate au avut, cum pot fi continuate proiectele anterioare prin proiectul propus;

ce puncte tari ale domeniului ar putea fi exploatate n favoarea rezolvrii problemei identificate;

ce puncte slabe ar trebui s elimine proiectul propus;

ce efecte poteniale ar putea s aib proiectul asupra domeniului, de o manier general.

Particulariti n realizarea justificrii proiectului, n funcie de tipul acestuia:

1. Pentru proiecte interne, cele care vor fi aprobate i finanate de ctre conducere, n plus fa de elementele anterioare:

descrierea legturii dintre problema/problemele care se ncearc a se rezolva prin proiect i obiectivele/strategiile instituiei (cum sprijin proiectul acele obiective i strategii);

descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, n ce sens i cum vor fi ele implicate n implementarea proiectului;

ce s-ar ntmpla n firm dac proiectul n-ar fi implementat;

2. Pentru proiecte cu finanare externe, de genul granturilor i fondurilor nerambursabile/ rambursabile de la Uniunea European, Banca Mondial, organizaii internaionale (USAID), BERD etc, n plus fa de elementele anterioare:

descrierea modului n care proiectul, prin nevoile pe care le acoper, se ncadreaz n obiectivele general e/specifice, msurile i/sau prioritile finanatorului;

descrierea modului de ncadrare n strategiile/prioritile naionale/regionale;

care este gradul de noutate pentru zon/domeniu;

descrierea eventualelor parteneriate ce particip la realizarea proiectului (dac este cazul);

descrierea experienelor similare i modalitile de exploatare a acestora;

statistici naionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea domeniului. CONCLUZII Exist o mulime de definiii date proiectelor, toate apelnd la o serie de elemente cheie: timp, obiectiv(e), costuri, calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate, activiti, creare produs sau serviciu unic.

Proiectul reprezint intenia de realizare a unui produs, lucrri sau serviciu unic printr-o idee novatoare privind o anumit stare a componentelor, fenomenelor i proceselor dintr-un sistem, idee definit printr-un obiectiv clar, realizabil prin activiti desfurate la anumite termene calendaristice, n condiii de calitate i costuri bine precizate. Managementul proiectelor este un proces care ofer organizaiilor contemporane vehicolul unic ce le va ndrepta spre schimbare.

1.3. Iniierea, planificarea, implementarea i monitorizarea unui proiect de cercetare tiinific

Pentru o bun derulare a unui proiect n termeni i n cadrul costurilor planificate, este necesar stabilirea unui plan structural al proiectului cu privire la pachetele operaionale de lucrri sau procese.

Dei nu exist uniformitate de preri asupra etapelor specifice pe care trebuie s le parcurg un proiect i a proceselor manageriale asociate acestora, nimeni nu poate contrazice aceast afirmaie simpl: pentru a exista, un proiect trebuie s nceap.

"Titapa de nceput a unui proiect este un proces de informare, de identificare si de concepie, pe parcursul creia are loc definirea proiectului n liniile sale generale.

Prile implicate n activitile acestei etape (echipa de proiect, clientul, factorii interni si externi interesai) trebuie sa rspund la trei ntrebri eseniale:

Ce trebuie fcut ?De ce trebuie /acut ? Cum trebuie fcut ?

Figura 1. Intrrile informaionale n faza de iniiere a unui proiectRezultatele acestei etape de iniiere se sintetizeaz n trei documente principale:

a) propunerea de proiect;

b) analiza de fezabilitate;

c) raportul de evaluare iniiala.

Propunerea de proiect definete liniile generale ale acestuia i trebuie sa dea rspunsuri la cele trei intrebari eseniale menionate mai sus. Ea nu trebuie sa reprezinte o colecie de informaii tehnice, destinaia sa principal fiind aceea de a asigura suportul informaional necesar structurilor manageriale interne si externe pentru a decide dac proiectul poate fi susinut sau nu.

In vederea elaborrii propunerii de proiect, este necesar a se identifica:

Managerul de proiect. Acesta poate sa fie alta persoana dect managerul care va coordona implementarea si finalizarea proiectului, conducnd eventual doar activitile de concepie si planificare.

Echipa de proiect. Se structureaz la inceput provizoriu, in funcie de dimensiunea efortului necesar pentru a desfura munca iniiala de concepie. Structura de organizare se completeaz si capt o form stabila odat cu elaborarea planului proiectului. Participanii la faza de concepie. Sunt entiti organizationale sau persoane fizice care pot furniza informaii specifice necesare elaborrii propunerii de proiect. Factorii interesi (stakeholders). Acei indivizi sau entiti organizationale care pot fi implicai activ sau pasiv in proiect i pot fi afectai pozitiv sau negativ de rezultatele acestuia (au interese semnificative legate de proiect).In timpul fazei de concepie, echipa de proiect definete: obiectivele i liniile directoare ale proiectului;

corelaia cu obiectivele organizationale proprii (dac proiectul se deruleaz de ctre o organizaie);

elementele derivate de ordin strategic; factorii de succes. De asemenea, trebuie stabilite:

soluiile preliminare pentru achiziii;

metodele adecvate de aplicare si desfurare a tehnologiilor; cerinele de resurse.

Responsabilitile n aceast faz revin dup cum urmeaz:

Managerului de proiect - pentru elaborarea propunerii de proiect i pentru coordonarea proceselor de concepie; Nivelelor superioare de management - pentru evaluarea informaiilor si participarea (dup caz) la edinele de evaluare; Clientului, utilizatorilor i factorilor interesai - pentru furnizarea informaiilor de intrare (prin ntlniri de lucru sau alte mijloace interactive) necesare definirii proiectului.Exista metode diverse de obinere i procesare a informaiei, pe care echipa de proiect le poate utiliza la elaborarea propunerii de proiect. Printre acestea se numr:

sesiunile de brainstorming;

ntlnirile formale la nivel de factori de decizie;

ntlnirile cu utilizatorii sau alti factori interesai;

documentarea si cercetarea tiinific si tehnologica;

ntlnirile cu experi etc.

Formatul documentului care reprezint propunerea de proiect poate sa difere, in funcie de natura si complexitatea proiectului precum si datorita influentei unor factori din mediul extern (cerine ale clientului, administrative, legislative etc).

In principiu, propunerea de proiect trebuie s conin:

Informaii de ordin general;

Descrierea proiectului, cu obiectivele i direciile sale principale de aciune;

Evidenierea factorilor de succes;

Informaii privind contextul strategic;

Informaii de planificare in timp;

Informaii de ordin financiar privind planificarea bugetului.

Analiza de fezabilitate ia in considerare constrngerile proiectului, alternativele si presupunerile majore pe care se bazeaz conceperea proiectului. Aceasta analiza are patru componente de baza:

Definirea constrngerilor si a ipotezelor de plecare;

ntocmirea listei punctelor slabe si tari ale proiectului, pornind de la riscurile identificate;

Analiza clientului si a principalilor factori interesai;

Specificaiile de ordin funcional viznd nivelele superioare de management. Atunci cand este cazul, se poate solicita unei organizaii externe independente o

analiza detaliata (studiu de fezabilitate), inainte de a intra in faza de concepie si definire a proiectului.

Evaluarea concepiei proiectului se definete in mod curent ca parte integrants a analizei procesului de iniiere.

In unele situaii poate apare necesitatea planificrii unor aciuni de revizuire si actualizare a modului in care a fost conceput proiectul, care sa implice echipa de proiect sau organisme specializate externe.

La sfritul procesului de iniiere, actualizarea documentului de evaluare primara este obligatorie.

Faza de concepie a unui proiect este de cele mai multe ori marcata de momente tensionate, legate de:

Frustrarea echipei de proiect: membrii echipei se simt mpiedicai n elanul lor de a trece direct la formularea soluiilor i la demararea activitilor proiectului; Neimplicarea managerial: factorii de coordonare furnizeaz echipei prea puine informaii i idei clare de lucru, astfel nct aceasta la rndul ei nu poate formula dect estimri aproximative privind durata i dimensiunea proiectului; Indecizia clientului : clientul (utilizatorul) pare incapabil de a defini i formula n mod clar cerinele i ateptrile sale n legtur cu rezultatele proiectului.Multe probleme care apar n faza de concepie sunt legate de dificultatea de a face proiectul s avanseze. Unele din ele sunt o consecina direct a existenei situaiilor tensionale menionate mai sus. De cele mai multe ori, cel mai dificil lucru de obinut se dovedete a fi implicarea corespunztoare din partea stakeholder-ilor i a clienilor (utilizatorilor) ntr-o enumerare sumar, aceste probleme se ncadreaz n una din urmtoarele categorii:

Insuficiena resursei umane. Multe probleme sunt legate de formarea echipei iniiale de concepie a proiectului. Identificarea persoanelor potrivite pentru aceast sarcin este rareori uoar, devenind i mai dificil odat cu creterea gradului de complexitate al proiectului. Lipsa de coordonare a aciunilor de conducere. n timp ce numrul de membri calificai ai echipei se dovedete a fi de cele mai multe ori insuficient, numrul de persoane dispuse s acioneze n calitate de lider poate s fie ridicat. n astfel de situaii, tendina unor membri ai echipei este de a se erija n conductori independeni ai activitilor pe care le desfoar (estimare, ntlniri cu utilizatorii etc). Un mediu de lucru care prezint caracteristicile de mai sus creeaz premizele pentru fragmentarea i alterarea procesului de luare a deciziilor.Lipsa de consens asupra obiectivelor proiectului. Nu este ieit din comun a se constata c pentru acelai proiect exist mai multe idei n ceea ce privete structurarea i rezultatele acestuia. Etapa de pregtire a proiectului este aproape n ntregime dominat de activitile de planificare i se poate considera ncheiat odat cu elaborarea variantei de baz a planului proiectului.

Planul proiectului fundamenteaz toate eforturile manageriale asociate proiectului.

Avnd un caracter prin excelen sintetic, planul nu trebuie s conin informaii detaliate privind procedurile de desfurare a proceselor interne ale proiectului. Acest tip de informaii sunt coninute n documente speciale la care se poate face referin, cum ar fl ghidurile .Procesul de planificare const n esen din ndeplinirea urmtoarelor sarcini:

Definirea secvenei de activiti care trebuie efectuate;

Identificarea produselor finale;

Definirea relaiilor de dependen ntre activiti;

Estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate;

Programarea n timp a tuturor activitilor. Definirea bugetului necesar desfurrii activitilor;

Definirea structurii de organizare;

Identificarea riscurilor previzibile asociate proiectului;

Definirea procesului de asigurare a calitii;

Definirea procesului de management al configuraiei proiectului;

Definirea procesului de specificare i control al cerinelor impuse proiectului, ntreaga durat, ct i costurile totale ale proiectului, rezult din caracteristicile

fiecrui pachet operaional de lucrri, iar de modul cum sunt acestea gndite i respectate depinde, n mare msur, atingerea finalitilor planificate.

n cazul cnd proiectul trebuie aprobat de cineva, este necesar o planificare de principiu, unde s se prezinte scopul, costurile, durata i resursele umane i materiale implicate.

Dup avizarea favorabil se va face o planificare detaliat i apoi - dac este cazul - o replanificare final dup analizarea critic a proiectului.

n funcie de situaia concret din fiecare instituie piramida de dezvoltare a planului structural al proiectului se poate limita la una sau mai multe trepte.

Orice proiect devine util numai n msura n care se economisete cu adevrat timp i bani, i de asemenea, o planificare cu ct este mai detaliat cu att implic posibile costurile mai mari.Un proiect este durabil dac rezultatele pe care le-a produs sunt, pe termen lung, la ndemna beneficiarilor, aadar beneficiile pentru grupurile int i beneficiari continu s se manifeste pe o perioad ndelungat de timp dup ncheierea perioadei de implementare a proiectului. Eecul multor proiecte n privina beneficiilor pe termen lung furnizate beneficiarilor, poate fi explicat prin faptul c au fost ignorai factorii critici de succes. Calitatea nu trebuie luat n considerare punctual, de regul puin nainte de sfritul unui proiect, ci pe toat durata acestuia. Asigurarea calitii trebuie avut n vedere nc de la prima faz a ciclului de proiect.

Probleme de ordin practic n etapa de planificare a proiectului de cercetare Majoritatea metodelor actuale de planificare a proiectelor se bazeaz pe utilizarea unor diagrame n care activitile, supuse unor constrngeri logice i temporale, sunt reprezentate sub forma de reele (grafuri).

Stpnirea tehnicii analizei de reea este o problem de instruire i experien. Elementele eseniale ale analizei de reea pot fi nsuite n cteva ore de instructaj i este bine ca toi membrii echipei manageriale care se ocup cu planificarea proiectului s le cunoasc, pentru a folosi un limbaj comun i pentru a pute nelege i comunica toate aspectele care survin n etapa de nceput a structurrii planului.

De la nceput trebuie subliniat c dintr-o astfel de analiz rezult o diagram care nu are caracter de unicitate.

Dac mai muli membri ai unei echipe de planificare ar redacta fiecare separat o diagram de reea, este foarte probabil c ar rezulta mai multe diagrame diferite, fiecare reprezentnd o soluie de planificare corect, cel puin din punct de vedere conceptual.

De aceea, este bine ca ntocmirea diagramei de reea s fie ncredinat unei singure persoane din echipa de planificare, de regul cea mai bine pregtit i mai experimentat n astfel de munc.

Mrimea i structura echipei de, planificare depind de natura i dimensiunea proiectului. Dac proiectul este derulat de o organizaie i are o dimensiune mai mare, echipa de planificare trebuie s includ persoane responsabile din cadrul fiecrui departament funcional implicat n proiect, pentru a asigura comunicarea i fluxurile de informaii corecte necesare elaborrii planului.

Totul ncepe cu alocarea unui spaiu de lucru adecvat, a unei suprafee (planet, tablou adeziv, plan de dimensiuni potrivite, etc.) pe care s se poat plasa elementele diagramei reea, n aa fel nct structura diagramei s poat fi modificat n orice moment, fr ns ca informaia coninut n diagram s poat fi alterat (din motive accidentale sau de securitate insuficient).

Activitile se reprezint sub form de fluturai adezivi sau alte obiecte asemntoare, pe care se noteaz descriptorii eseniali (codul de identificare, denumire, termene de nceput i de sfrit, etc).

In ceea ce privete dimensionarea i plasarea activitilor n diagram, planificatorul trebuie s aib n vedere urmtoarele:

Dimensionarea unei activiti trebuie fcut astfel nct s permit repartizarea controlului ei unei singure persoane sau unui singur departament; Activitile trebuie s corespund unor aciuni crora li se pot atribui termene clare de nceput i de sfrit;

Durata unei aciuni nu trebuie s fie prea mare n raport cu durata total a proiectului. Dac este cazul, o activitate cu durat prea mare poate fi descompus n mai multe aciuni consecutive; aceasta permite exercitarea eficace a unor aciuni de monitorizare i luarea unor msuri adecvate atunci cnd se constat tendine de ntrziere;

Orice drum (ir de activiti consecutive) din reea trebuie ntrerupt pentru introducerea unei noi activiti, atunci cnd survine o schimbare a responsabilitii manageriale (rspunderea aciunilor efectuate trece de la un manager la altul sau de la un departament la altul);

La stabilirea nivelului de detaliu la care se elaboreaz diagrama de reea se va ine cont de faptul c aceasta slujete drept instrument de baz pentru programarea efectiv a muncii i pentru planificarea aciunilor de control;

Un nivel de detaliu corect stabilit va permite identificarea, planificarea, monitorizarea sau msurarea urmtoarelor tipuri de evenimente:

Obinerea autorizrilor de lucru (interne sau din partea beneficiarului); Obinerea autorizrilor financiare din partea sponsorului (mai ales cnd nceperea unor activiti este expres condiionat n acest sens);

Demararea aciunilor de achiziii (procurement) pentru echipamente, subansamble, pachete de lucru sau materiale speciale care implic termene lungi de livrare;

nceputul i sfritul activitilor executate de eventualii subcontractori precum i evenimentele intermediare importante prevzute ca urmare a subcontractrii

Evenimentele de predare-recepie a pachetelor de lucru finalizate;

Evenimentele care implic ncasri sau pli i care determin alura fluxului de lichiditi (cashflow).

De multe ori se pune problema ca diagrama de reea s fie mprit n mai multe sub-diagrame de dimensiuni mai mici. Aceasta se ntmpl mai ales n cazul proiectelor complexe, cu un numr foarte mare de activiti.

n alte cazuri, unele activiti ale proiectului pot avea legturi cu alte proiecte sau programe.

Ambele situaii enumerate cer identificarea evenimentelor sau activitilor cu caracter de interfa, care asigur legtura ntre sub diagrame sau cu evenimente ori aciuni exterioare proiectului propriu-zis.

Aceast legtur trebuie s fie doar una de tip logic, i nu o reprezentare a a unor probleme particulare de ordin operaional (cum ar fi de exemplu competiia pentru o anumit resurs).

Regula cere ca activitile cu caracter de interfa s fie evideniate pe diagram prin simboluri specifice, particularizate, pentru a facilita urmrirea legturilor de ordin intern ntre sub-diagrame sau a conexiunilor externe ale proiectului.

Concomitent cu elaborarea diagramei de reea (ori imediat dup aceasta), se cer estimate duratele tuturor activitilor, fr a se face deocamdat asocieri directe cu costurile lor.

Alegerea unitilor de timp pentru exprimarea duratelor activitilor depinde de durata total presupus a proiectului. Important este ca pentru toate activitile s se foloseasc aceeai unitate de msur a duratei lor, din motive care sunt lesne de neles.

Pentru raiuni care n esen in de faptul c activitile se desfoar pe baza unui contract, nceputul i sfritul oricrei activiti se exprim n termeni calendaristici de timp. Durata estimat a unei activiti reprezint astfel intervalul de timp definit de termenul su calendaristic e nceput i cel de sfrit. Aceasta nu nseamn ns c activitatea se desfoar nentrerupt. Pe parcursul acestui interval, exist aproape ntotdeauna zile nelucrtoare, care apar din diverse motive (durata oficial a sptmnii de lucru, srbtori naionale sau religioase, concedii de odihn etc.) i care bineneles c au un efect direct asupra termenelor calendaristice care ncadreaz acea activitate.

Toate aceste evenimente se consemneaz i se iau n calcul, atandu-se fiecrei activiti un calendar al activitii, de care se ine cont pentru estimarea corect a duratei ei.

Exist dou maniere de a face estimarea duratei activitilor i anume:

a) pe msur ce se schieaz diagrama de reea;b) dup schiarea diagramei de reea, fcnd s circule aceast diagram pe lafiecare compartiment funcional sau grup de lucru, pentru ca toi factorii implicai s fac estimarea duratelor activitilor care-i privesc n mod direct.Unii practicieni atrag atenia asupra faptului c estimarea duratei activitilor pe msur ce se construiete diagrama de reea poate conduce la aprecieri subiective din partea evaluatorilor, acetia lsndu-se influenai din start de cerinele proiectului, n loc s in cont doar de natura real a fiecrei sarcini de lucru i de timpul obiectiv necesar pentru ndeplinirea ei.

Din aceste motive exist recomandri ca evaluarea duratei activitilor s se fac iniial n mod independent de plasarea acestora n diagrama de reea. Odat aceste informaii obinute i adugate pe diagram, se pot face interveniile necesare pentru corectarea eventualelor neconcordane care ar afecta finalizarea proiectului la termenul stabilit.

Este de preferat ca la elaborarea primei variante complete a planului s se evite ipoteza folosirii programelor prelungite de lucru pentru a scurta duratele activitilor.

Programele prelungite de lucru trebuie privite ca resurse de rezerv, menite a fi folosite n situaii neprevzute, cnd se cer msuri manageriale eficace pentru meninerea derulrii proiectului pe cursul stabilit.

Elaborarea unei diagrame de reea i analiza temporal a acesteia duc n final la evidenierea drumului critic i la evaluarea rezervei de timp totale pentru fiecare activitate, respectiv pentru ntregul proiect, innd seama doar de constrngerile de tip logic pe care activitile le exercit una asupra alteia. O astfel de analiz nu poate ns n mod normal s furnizeze vreo informaie privind volumul de resurse necesar la un moment dat al desfurrii proiectului.

Alocarea resurselor necesare desfurrii activitilor este etapa obligatorie de planificare, imediat urmtoare elaborrii diagramei de reea, n care se traduce i se exprim n termeni concrei (ore-om, materiale, echipamente, bani etc) secvena logic de desfurare a activitilor proiectului.

Ca i n cazul activitilor, fiecrei resurse i se ataeaz un calendar de resurs, ce reflect disponibilitatea sa n timp.

Odat cu alocarea resurselor, apar n calculul de planificare i noi constrngeri, pe care acestea le introduc. Planificatorul poate constata cu aceast ocazie c este imposibil s se finalizeze proiectul la termenul calculat prin analiza de drum critic, datorit insuficienei resurselor.

Atunci cnd mai multe activiti simultane se afl n competiie pentru aceleai resurse limitate, primul lucru care trebuie avut n vederea este trecerea n revist a rezervei totale de timp corespunztoare fiecrei astfel de activiti.

n funcie de mrimea acestei rezerve, se poate stabili o ordine de prioritate, n aa fel nct resursele s fie dirijate acolo unde ele sunt mai necesare (n mod obinuit, spre activitile cu rezerv mic de timp).

Exist mai multe metode prin care se poate ncerca punerea de acord a activitilor cu resursele necesare, astfel nct termenul de finalizare al proiectului s nu fie pe ct posibil ntrziat. Printre acestea se numr:

a) Nivelarea (leveling). Prin aciunea de nivelare, se compar alocarea resurselor cu disponibilitatea acestora i se ntrzie anumite activiti (uneori, n ultim instan, chiar termenul de finalizare a proiectului) pentru a rmne n limitele de disponibilitate ale resurselor. Nivelarea nu schimb duratele activitilor sau cerinele de resurse, n schimb poate ntrzia termenele de planificare.

b) Netezirea (smoothing). Este aciunea prin care se urmrete minimizarea creterilor abrupte n utilizarea resurselor, utiliznd fie rezervele de timp pozitive (cnd nu exist constrngeri de timp), fie creterea limitei de utilizare a resurselor (cnd timpul este mai important dect disponibilitatea resursei).

c) Segmentarea (splitting)- mprirea unei activiti n mai multe segmente de lucru care alterneaz cu perioade de ncetare activitii pe timpul ct resursele nu sunt disponibile.d) Dilatarea (stretching)- mrirea duratei unei activiti pentru a reduce intensitatea consumului de resurse.

e) Creterea intensitii de consum (crunching)- se folosete n condiiile n care temporar exist o abunden de resurse, pentru a scurta durata unor activiti i a crea rezerv pozitiv de timp pentru altele.

f) Lrgirea bazei de resurse (pool broadening)- se folosete n special n cazul resursei umane, atunci cnd o sarcin poate fi realizat de alt persoan avnd alt calificare sau o calificare apropiat.

Trebuie menionat totui c metodele enumerate mai sus ajut mai mult la elaborarea de variante pentru luarea de decizii manageriale, fr a furniza n mod direct soluii optimale.

Atunci cnd se pune problema planificrii resurselor, echipa managerial este pus de obicei n faa a dou opiuni: terminarea proiectului n limita resurselor disponibile (planificare cu limit de resurse) sau terminarea proiectului la un termen stabilit (planificare cu limit de timp).

Indiferent de opiune, resursele nu sunt niciodat nelimitate (dup cum, de altfel, nici durata proiectului nu poate fi nelimitat).

In practic, resursele au o limit normal i o limit maxim de solicitare.

Intre constrngerile de resurse i constrngerile de timp exist un cuplaj "elastic", n sensul c presiunile exercitate n sensul scurtrii termenelor de execuie se transmit asupra resurselor sub form de presiuni exercitate n sensul creterii limitei de solicitare a acestora.

Dac limita de timp impus are prioritate absolut iar limita de resurse este n cazul respectiv depit, planificatorul se afl n faa urmtoarelor opiuni:

regndirea logicii de desfurare a proiectului (diagrama de reea); modificarea schemei de alocare a resurselor (nivelare, etc.) sau mrirea nivelului maxim de disponibilitate a resurselor (prin subcontractri, angajri suplimentare), ceea ce se traduce pn la urm prin creterea bugetului iniial alocat. Aceast ultim msur necesit ns o aprobare financiar din partea sponsorului, care de cele mai multe ori este dificil de obinut.

Cealalt situaie, n care prioritatea principal a planificatorului este respectarea strict a unei limite de resurse impuse, are o soluie ntructva mai simpl, n sensul c probabilitatea ca sponsorul s accepte ntrzierea rezonabil a termenului de finalizare este mai mare.

Pentru a fi operaional, planul proiectului (logica de reea+resursele alocate) trebuie n final detaliat pn la nivelul sarcinilor de lucru precise pentru fiecare participant.

Privit n lumina celor expuse mai sus, constatm c planul unui proiect este un instrument managerial de lucru indispensabil, care definete direciile de aciune i furnizeaz sistemul de referin pentru evaluarea progresului nregistrat n derularea proiectului pe aceste direcii.

Nu trebuie ns uitat faptul c, n ultim instan, alocarea resurselor i consumarea acestora au asociate ntotdeauna costuri specifice, care la rndul lor implic operaiuni de transfer al unor sume de bani sub form de ncasri sau pli.

Att finanatorul, ct i managerul de proiect, au interesul de a cunoate la orice moment din desfurarea proiectului situaia acestor costuri precum i dinamica prognozat a lor.

Din punctul de vedere al finanatorului, situaia costurilor este expresia sintetic i inteligibil a modului n care se

cheltuiesc banii pe care i-a alocat pentru realizarea proiectului. Pe baza informaiilor de costuri el poate exercita aciuni de control i poate lua decizii privind soarta proiectului.

De cealalt parte, managerul de proiect are nevoie s cunoasc din timp datele la care are de operat ncasri sau pli, precum i volumul acestora, pentru a-i putea programa activitile de achiziie a resurselor i pentru a putea exercita n mod eficace aciunile specifice de control al costurilor sau msurile corective de ordin financiar.

Rezult deci c planului propriu-zis al proiectului trebuie s i se asocieze o schem de planificare a costurilor.

Logica dup care se elaboreaz aceast schem este asemntoare cu cea folosit la ntocmirea diagramei de reea.

Evenimentele luate n calcul sunt ncasrile i plile. Acestor evenimente li se asociaz termene estimate i valori (sume) de realizare.

Ca i n cazul activitilor, costurile se grupeaz pe categorii i li se atribuie coduri de identificare specifice.

Planificatorul trebuie s aib grij ca sistemul de nregistrare i urmrire contabil a costurilor s fie compatibil cu cel al sponsorului.

Secvenei logice de desfurare a activitilor proiectului i corespunde o secven logic de desfurare a activitilor de transfer bnesc (ncasri i pli) care definesc fluxul de lichiditi (cash flow) al proiectului.

O valoare net pozitiv a fluxului de lichiditi este o indicaie puternic a faptului c activitile proiectului se desfoar n bune condiii.

Muli manageri de proiect au tendina de a fetiiza acest indicator, concentrndu-i cea mai mare parte a efortului managerial pe msurile de ordin financiar menite s asigure pstrarea unui cash flow pozitiv. Ca orice atitudine exagerat, aceasta duce la ngustarea orizontului de gndire managerial i poate face loc unor manifestri subiective n luarea deciziilor, care se pot traduce n greeli cu consecine negative asupra rezultatelor proiectului.

Implementarea i monitorizarea unui proiect de cercetare tiinific

Definit n termeni mai simpli, aceasta este etapa de execuie propriu-zis a proiectului. Odat cu intrarea proiectului n etapa de execuie, echipa de proiect i resursele necesare trebuie s fie pregtite pentru a se putea trece la derularea activitilor planificate.

Direcia de concentrare a aciunilor echipei manageriale, n special cele ale managerului de proiect, se deplaseaz acum de la preocuprile de ordin conceptual spre cele de ordin practic, ce presupun participare direct, observare i analiz n termeni reali a activitilor aflate n curs de desfurare, msurarea i compararea rezultatelor pariale cu cele planificate precum i evaluarea impactului acestora asupra restului de aciuni care urmeaz a se efectua pn la ncheierea proiectului.

Elementele critice de aciune pentru echipa managerial sunt:

Urmrirea i monitorizarea activitilor, pentru a msura performana actual n raport cu performana planificat;

Reevaluarea i comunicarea msurilor manageriale prezente sau viitoare, att pe ci formale ct i informale;

Monitorizarea i reducerea riscurilor poteniale, diminund astfel probabilitatea lor de manifestare;

Punerea la punct din vreme a unui proces de management al schimbrii, pentru a putea controla modificrile care pot surveni n definirea general a proiectului, a obiectivelor sau a specificaiilor de lucru;

Stabilirea unui proces coerent de identificare i urmrire a problemelor legate de evoluia proiectului, precum i gestionarea eficient a informaiilor pertinente referitoare la aceste probleme;

Stabilirea unui proces de corectare a deviaiilor semnificative de la cursul planificat al aciunilor, inclusiv a unui ghid de aciune n domeniul replanificrii.

Atenia insuficient acordat respectrii principiilor de baz n ceea ce privete controlul n etapa de implementare este una din cauzele principale ale eurii proiectelor. De foarte mute ori, echipa de proiect este prea ocupat cu "finalizarea" acestuia, pentru a mai acorda atenie i a aloca efortul necesar anticiprii problemelor care pot surveni. Ca urmare, reacia echipei la apariia unei probleme va fi prea lent pentru a soluiona acea problem n timp util.

Raiunea aciunilor manageriale menionate mai sus este n principal una de ordin preventiv.

A preveni problemele este mai uor i mai puin costisitor dect a le soluiona, iar cea mai bun cale de a identifica o problem este de a o cuta n mod activ i anticipativ. Dintre problemele poteniale mai des ntlnite putem cita:

Lipsa datelor fiabile asupra progreselor nregistrate n derularea activitilor;

Definirea inadecvat a cerinelor;

Modificarea frecvent i necontrolat a specificaiilor din planul de baz;

Nivel sczut de precizie n estimarea duratelor i costurilor activitilor;

Dificulti n ncheierea proiectului datorate lipsei criteriilor de finalizare a aciunilor;

nlocuirea frecvent a personalului cu sarcini manageriale;

Direcionarea defectuoas a aciunilor proiectului (abaterea necontrolat a aciunilor de la cursul planificat).

O mare importan n identificarea problemelor n stadiul lor incipient (atunci cnd pot fi contenionate i soluionate mai uor) o are stabilirea unui circuit corect al informaiilor i a unui sistem informai de comunicare, complementar celui oficial, care s contribuie la mrirea eficacitii rspunsului managerial.

Meninerea activitilor pe cursul planificat, monitorizarea i reevaluarea sunt procese ale cror principii de baz au aplicabilitate universal, indiferent de dimensiunea proiectului. Adaptarea acestor procese la caracteristicile unui proiect, la mediul intern i extern al acestuia, este o responsabilitate care revine echipei manageriale, n frunte cu managerul de proiect.

Intre procesul de apreciere i cel de implementare exist o scurt faz de tranziie, pe care o vom denumi demararea proiectului. Dei reprezint un pas mic din punct de vedere al duratei, n faza de demarare survin evenimente importante pentru desfurarea ulterioar a proiectului. Printre aceste evenimente se numr: Semnarea planului de baz de ctre factorii n drept;

Mobilizarea resurselor (gruparea i punerea acestora la dispoziia factorilor operaionali);

Crearea unei baze de date referitoare la proiect.

O sarcin important care trebuie ndeplinit n faza de demarare este organizarea i buna desfurare a meeting-ului de lansare a proiectului jkick-off meeting).

Scopul meeting-ului de lansare este acela de a asigura un cadru comunicaional adecvat pentru:

Prezentarea public a anunului de ncepere a proiectului;

Prezentarea viziunii comun mprtite asupra proiectului;

Obinerea unei implicri pozitive, de ordin consensual, din partea tuturor celor care pot afecta rezultatele ateptate ale proiectului.

Meeting-ul de lansare reprezint o ntrunire a echipei de proiect, stakeholder-Wax, managementului executiv i a altor persoane din partea crora se consider necesar o recunoatere oficial a nceperii proiectului.

Participarea la aceast ntrunire poate fi organizat n mod nedifereniat (sunt admise toate persoanele implicate n proiect) sau pe baz de reprezentare selectiv. Formatul meeting-ului de lansare este determinat de: dimensiunea proiectului;

complexitatea acestuia.

Timpul alocat n mod obinuit unei astfel de ntruniri - este de maximum 1 or, ea desfurndu-se de regul sub forma unei prezentri cu grad de interactivitate redus (excepie fcnd doar o scurt perioad de timp dedicat ntrebrilor i rspunsurilor, plasat spre sfritul ntrunirii).

Notificrile privind organizarea meeting-ului de lansare trebuie s fie formale i n scris, pentru a da importana cuvenit unui astfel de eveniment. Organizatorii trebuie s rezolve din timp problemele legate de sincronizarea agendelor de lucru ale participanilor.

Participanii la meeting-ul de lansare trebuie s prseasc aceast ntrunire cu informaii clare privind:

identitatea managerului de proiect;

schema de organizare a proiectului i persoanele crora li s-au atribuit principalele roluri manageriale;

obiectivele i modul n care a fost definit proiectul;

planificarea general, bugetul total alocat i principalele activiti ale proiectului;

clienii i stakeholder-ii principali;

beneficiile pe care aceste grupuri de interese urmeaz s le realizeze la ncheierea proiectului;

provocrile crora echipa managerial trebuie s le fac fa pentru a finaliza proiectul n bune condiiuni.

Un bun mod de a proceda n vederea asigurrii condiiilor optime de demarare pentru un proiect este acela al ntocmirii unei liste de verificare.

Lista de verificare este o combinaie ntre o list de aciuni i un instrument de control al pailor necesari a fi executai nainte de a trece la implementarea proiectului.

Lista de verificare trebuie astfel conceput nct s cuprind zonele majore de preocupare, determinante pentru succesul proiectului, cum ar fi :

Planificarea;

Organizarea;

Monitorizarea proceselor;

Managementul configuraiei;

Modul de identificare i rezolvare a problemelor care pot s apar n derularea proiectului;

Definirea procesului de management al riscului;

Definirea procesului de management al schimbrilor;

Elaborarea i utilizarea unei liste de verificare la start furnizeaz echipei de proiect instrumentul necesar pentru a se asigura c toat informaia cerut n etapa de implementare a fost trecut n revist i aprobat.

De asemenea, aceast list este util atunci cnd se stabilete ordinea de prioritate a urmtoarelor aciuni:

Definirea mediului proiectului; Finalizareaplanului de baz;

Identificarea instrumentelor i a standardelor proiectului; Identificarea i rafinarea rolurilor manageriale atribuite membrilor echipei de

proiect

Stabilirea nivelului de performan ateptat pentru echipa de proiect; Definirea tuturor proceselor de control ale proiectului; Obinerea i alocarea resurselor; Iniierea meetingul-ui de lansare a proiectului. Elaborarea listei de verificare cade n sarcina managerului de proiect, dei n majoritatea cazurilor ntreaga echip de proiect particip cu informaii de intrare la aceast activitate. La proiectele de dimensiuni mari, sarcina elaborrii listei de verificare la start poate fi atribuit unei funcii administrative-suport.

Formatul listei de verificare poate fi definit n mod liber de echipa managerial, n funcie de stilul de lucru i de cerinele de informare.

In principiu, lista de verificare se alctuiete sub form tabelar, cu rubrici pentru: identificatorul numeric, denumirea pe scurt, starea curent i observaii privind itemul respectiv. Orice modificare a informaiei privind starea curent a unui item se comunic ntregii echipe de ctre persoana care rspunde de lista de verificare.

Aa cum am menionat mai sus, trecerea la etapa de implementare trebuie precedat de crearea unei baze de date a proiectului.

Aceast baz de date este depozitarul informaiei referitoare la proiect i reflect ntre altele istoricul activitilor proiectului.

Informaiile de planificare i cele privind starea curent a activitilor sunt tot timpul aduse Ia zi, fiind supuse unui proces continuu de revizuire i actualizare.

Baza de date este sursa oficial de informaii privind starea curent a proiectului, care se prezint sub form de rapoarte generale sau specializate celor n drept.

Baza de date a proiectului va conine urmtoarele informaii:

un sumar al proiectului;

informaii privind planificarea financiar i starea financiar curent a activitilor;

informaiile privind termenele de execuie planificate i starea curent de execuie a activitilor;

informaii despre planificarea i starea curent a resursei umane (staffing); lista cerinelor pe care proiectul trebuie s le ndeplineasc i metrica schimbrii acestora;

riscurile i msurile de diminuare a lor;

lista problemelor aprute i a aciunilor prevzute pentru soluionarea lor;

lista produselor de ieire ale proiectului (deliverables), cu termenele planificate i cele actualizate de livrare;

itemii configuraionali;

rezultatele audit-urilor privind calitatea.

Datele privind istoricul proiectului servesc drept baz de cunoatere tehnic i managerial, constituind totodat un sistem de referin pentru aciunile de estimare i planificare viitoare.

Odat ce proiectul a primit aprobarea oficial pentru demararea sa, este imperativ a se stabili echipa managerial i mediul proiectului.

In acest stadiu, persoanelor-cheie li se atribuie rolurile manageriale ale proiectului.

In fazele iniiale ale proiectului, numrul de persoane ce compun echipa managerial este de obicei redus. Aceti lideri iniiali lucreaz pentru ca staff-ul necesar, echipamentele, facilitile i resursele necesare s fie disponibile n momentul demarrii proiectului. n momentul demarrii proiectului, restul personalului managerial necesar completrii echipei trebuie s se gseasc pe posturile planificate, instruii i complet informai asupra sarcinilor pe care le au de ndeplinit n continuare.

Ca urmare a aprobrii planului de baz al proiectului, managerul de proiect i ceilali membri-cheie ai echipei manageriale vor ncepe s lucreze la elaborarea pachetelor de lucru detaliate pentru fiecare grup operaional. Aceste pachete de lucru descriu responsabilitile specifice fiecrui astfel de grup i pun n eviden poriunile din plan pentru care grupurile operaionale respective au responsabilitatea de implementare.

Pachetul de lucru reflect diviziunea muncii pn la nivelul sarcinilor i operaiunilor individuale elementare. El identific de asemeni bugetul alocat grupului operaional i indic reperele de plan pe care grupul trebuie s le ating precum i termenele de livrare a produselor grupului.

Un pachet de lucru are urmtoarele caracteristici:

reprezint uniti de lucru la nivelul la care acesta se execut;

este distinct fa de celelalte pachete de lucru;

conine date de nceput i sfrit clar definite, reprezentnd realizri tangibile;

specific un buget exprimat n termeni bneti, ore x om sau alte uniti msurabile;

limiteaz lucrul efectuat la o perioad relativ scurt de timp, pentru a facilita urmrirea eficace a rezultatelor.

Problema pachetelor de lucru devine critic n momentul n care proiectul urmeaz s se desfoare ntr-o organizaie structurat matricial.

Tot n faza de demarare trebuie rezolvat problema ncrcrii schemei de posturi planificate cu personal care s dispun de competenele adecvate. Cu aceast ocazie, se poate constata nevoia ncadrrii de personal suplimentar sau a contactrii unor experi care s asigure consultana pentru probleme care in de anumite arii specifice ale proiectului. Acolo unde este cazul, se vor face evaluri ale personalului pentru a determina dac exist nevoi de instruire sau dac exist riscuri poteniale asociate resursei umane.

Aceast perioad de stabilizare a echipei manageriale solicit o atenie sporit din partea managerului de proiect i a celorlali membri cu atribuii de coordonare, n special pentru a se asigura c noii membri ai echipei au primit informaia adecvat i i neleg rolurile i responsabilitile.

Pe parcursul fazei de implementare, este bine ca managerul de proiect s organizeze ntlniri periodice de informare a membrilor echipei, destinate trecerii n revist a urmtoarelor aspecte:

specificaiile de sistem;

reperele de planificare principale;

procedurile i standardele de lucru;

zonele de proiect care necesit o atenie special.

Dei nu pare la prima vedere o problem de mare importan, asigurarea facilitilor, echipamentelor i instrumentelor de lucru necesare echipei manageriale reprezint una din premizele de baz ale unui bun management de proiect.

Acestea includ spaiu fizic de lucru, echipamente de birotic, echipamente de stocare i prelucrare a informaiilor, infrastructur de comunicaii, consumabile, alte amenajri i utiliti de baz precum i anumite servicii necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de zi cu zi ale membrilor echipei.

Procurarea lor face obiectul activitilor de achiziii (procurement), care sunt integrate n planul general al proiectului.

CONCLUZII

Pentru asigurarea succesului unui proiect este important de neles care este rolul fiecrei persoane implicate n conceperea, planificarea, implementarea i evaluarea lui.

n primul rnd, trebuie s se neleag diferenele care apar ntre beneficiarii proiectelor (grup-int), sponsor i stakeholder, beneficiarii direci i cei indireci.

n al doilea rnd, va trebui s se fac distincie ntre proiect designer i proiect manager, s se neleag responsabilitile la nceputul, n timpul i la sfritul

proiectului.

n al treilea rnd, este important s se cunoasc strategiile de alctuire i conducere a unei echipe, motivarea lor i modalitile n care se pot rezolva problemele din cadrul unei echipe .

1.4. Consideraii privind ciclul de via a unui proiect de cercetare tiinific

Prin ciclul de via al unui proiect se nelege o secven definit de etape, ealonate pe ntreaga durat de desfurare a proiectului. Noiunea de "ciclu" este folosit pentru a ilustra faptul c:

Proiectele au un nceput, o perioad de dezvoltare i un sfrit;

Concluzii trase din desfurarea unui proiect trebuie folosite pentru a identifica i pregti noi activiti. A nva din experiena trecut i actual reprezint una din aciunile care fac parte integrant din ciclul de via a unui proiect. Exprimat n termeni de timp, ciclul de via al unui proiect reprezint durata total de desfurare a acestuia.

Ciclul de via al proiectului cuprinde patru mari etape sau stadii: studiul de (pre)fezabilitate; concepia proiectului (concepia de principiu i concepia detaliat); implementarea proiectului (inclusiv revizuirea i monitorizarea); evaluarea proiectului.

In practica internaional a managementului proiectelor se ntlnesc etapizri uor diferite, uneori neeseniale. De exemplu, "identificarea problemei/nevoii la care rspunde proiectul" este menionat uneori ca etap i nu ca moment. De asemenea, finanarea este evideniat nu ca moment/ateptare a unei decizii ci ca proces (punctul de vedere al finanatorului).

Secvena general a etapelor (fazelor) de desfurare, care definesc ciclul de via al unui proiect poate fi prezentat n felul urmtor (figura 2) :

1. Identificarea i evaluarea iniial;2. Pregtirea proiectului;3. Aprecierea proiectului;4. Mobilizarea resurselor, implementare i monitorizare;5. Finalizarea i evaluarea final.Pentru o serie de activiti (sau uneori chiar pentru ntregul proiect) se poate face i o evaluare retrospectiv a efectelor produse sau a modului n care a fost derulat proiectul (evaluare ex-post).

Fig 2 Ciclul de via al proiectului

Nu este esenial ca fiecare activitate s treac prin etapele menionate mai sus de o manier neleas n sens uniformizant sau mecanicist.

Managerul de proiect trebuie s asigure satisfacerea diferitelor cerine ridicate de conceperea i desfurarea proiectului. Unele proiecte necesit o analiz mai riguroas i o pregtire mai detaliat dect altele, datorit complexitii lor, problemelor mai sensibile legate de mediul extern sau insuficienei informaiilor necesare.

Jncepnd cu identificarea iniial i trecnd apoi prin etapele de implementare, finalizare i/sau evaluare ex-post, ciclul de via al unui proiect este marcat de existena mai multor momente de decizie i alegere explicit a uneia sau a alteia din cile de aciune posibile.

Aceste evenimente reprezint ocazii importante pentru exprimarea componentei strategice a gndirii manageriale i promovarea flexibilitii operaionale.

Pe msur ce un proiect progreseaz n ciclul su de via, exist posibilitatea identificrii unui set de instrumente analitice, a unor formate specifice de raportare, modaliti de aciune i criterii de calitate, care s ajute la definirea i promovarea unei bune practici manageriale.

In mod evident, parcurgerea ciclului de via este un proces controlat. Dup cum am menionat deja, controlul se bazeaz n esen pe msurarea rezultatelor i compararea lor cu ceea ce a fost prevzut n planul proiectului.

Pentru ca aceast msurare s fie eficace, managerii de proiecte trebuie s colecteze i s utilizeze n mod sistematic informaiile necesare privind performana. Criteriile i metodele dup care se msoar performanele trebuie:

-s fie definite (specificate) n stadiul timpuriu al ciclului de via al proiectului (n etapa de pregtire);

-s fie corelate cu zonele specifice de interes ale clientului (sponsorului) i cu obiectivele proiectului;

-s vizeze ieirile i rezultatele, nu numai simpla raportare a situaiei intrrilor i a stadiului activitilor;

-s combine aspectele cantitative cu cele calitative;

-s ia n considerare, ori de cte ori este cazul, concluziile utile trase n urma analizei desfurrii altor proiecte.

Managementul unui proiect pe parcursul diferitelor etape ale ciclului su de via implic luarea unui numr de decizii semnificative. Aceste decizii trebuie s furnizeze rspunsuri la ntrebri de tipul: "Trebuie continuat desfurarea proiectului ?" i/sau "Cum trebuie s evolueze proiectul n continuare ?" Astfel de ntrebri reprezint puncte-cheie de control, a cror funcionare corect creeaz convingerea c managerul de proiect i ceilali factori de decizie implicai:

identific propunerile inadecvate i iau n timp util decizii de respingere sau modificare a lor;

iau n considerare cele mai potrivite ci de aciune i de desfurare a proiectului precum i cele mai bune decizii n fiecare etap a ciclului de via;

obin confirmarea formal a aprobrilor financiare cu caracter obligatoriu;

controleaz i asigur calitatea pe parcursul ntregului ciclu de via;

documenteaz corespunztor deciziile astfel nct s permit o monitorizare i o evaluare adecvate.

Informaia necesar trebuie s fie disponibil n fiecare etap pentru a da un suport coerent deciziilor.

n obligaiile managerului de proiect intr de asemeni:

fundamentarea deciziilor prin raportare la un set definit de criterii de decizie i/sau standarde de calitate ale proiectului;

asigurarea c fiecare pas nainte fcut n etapa de pregtire a proiectului aduce un plus de detaliu propunerii de proiect iniiale i un plus de valoare procesului de analiz i luare a deciziilor;

dezvoltarea unei planificri participative, n care nevoile exprimate de client i ceilali factori interesai (stakeholders) sunt luate nc de la nceput n considerare;

obinerea consultanei de specialitate care s faciliteze trecerea prin punctele/cheie de decizie;

identificarea timpurie a opiunilor de contractare i evaluarea efectului acestora asupra variantelor de planificare;

trecerea la etapa de implementare numai dup ce toate activitile din etapa de pregtire au fost finalizate n mod corespunztor (activitile din etapa de pregtire a proiectului au o influen determinant asupra calitii i fezabilitii acestuia; proiectele care intr n etapa de implementare nainte de ncheierea lucrrilor de pregtire implic ulterior aciuni de management mai dificile i mai costisitoare).

Msurarea i mbuntirea calitii proiectului este una din preocuprile centrale care fac obiectul oricrei activiti manageriale. Un proiect de bun calitate este cel care:

are structura i obiectivele potrivite;

are asigurat un management profesional; are sigurana atingerii obiectivelor;

are rezultate sustenabile.

Aceste criterii sunt importante atunci cnd se pune problema de a da un rspuns la ntrebrile care determin deciziile-cheie. Ele pot fi detaliate astfel nct s se formeze un set de criterii de decizie, care s fie utilizate n mod consecvent atunci cnd se fac (prin sondaj sau selectiv) analize asupra calitii, n diverse etape ale ciclului de via. Un astfel de set de criterii pentru luarea deciziilor, ealonat pe etapele unui proiect, este exemplificat mai jos:Etapa 1 - Identificare i evaluare iniial

Faza de nceput a etapei 1

Intrebare-cheie : '"Are propunerea de proiect suficiente merite pentru a intra n faza de evaluare iniial ?"

Chestiuni luate n discuie:

Obiectivele sunt adecvate;

Aranjamentele instituionale i organizaionale sunt clare, adecvate executabile i nsuite de client;

Riscurile principale au fost identificate i pot fi controlate managerial;

Proiectul se bucur de sprijin din partea factorilor superiori de decizie la nivelul clientului;

In urma unei prime estimri realiste de ansamblu, exist anse semnificative ca proiectul s-i ating obiectivele;

Contextul economic i social-politic este favorabil proiectului.

Faza final a etapei 1

ntrebare-cheie: " Propunerea de proiect poate intra n faza de pregtire preliminar ?

Chestiuni luate n discuie:

Obiectivele sunt consistente cu cerinele sponsorului;

Chestiunile luate n discuie n faza iniial a etapei 1 au primit rspunsuri favorabile;

S-a elaborat un plan adecvat de pregtire a proiectului; Etapa 2 - Pregtirea proiectului

ntrebare-cheie: " Trebuie s se treac la faza pregtirii de detaliu ? "

Chestiuni luate n discuie:

Obiectivele sunt adecvate;

Procesele de pregtire preliminar ndeplinesc standardele de calitate;

Schia preliminar a proiectului satisface standardele de calitate;

Programul activitilor de pregtire este ntocmit i respectat;

Factorii superiori de decizie sunt familiarizai cu proiectul i aprob rezultatele fazei de pregtire preliminar;

Bugetul total al proiectului este realist; Etapa 3 - Aprecierea proiectului

ntrebare-cheie: " Se poate trece la faza de implementare ? " Chestiuni luate n discuie:

Obiectivele sunt adecvate;

Planul de baz este ntocmit i corespunde standardelor de calitate i cerinelor clientului (inclusiv n ceea ce privete bugetul i termenele de ncepere i finalizare estimate);

Planul proiectului este suficient de flexibil pentru a permite eventuale reajustri;

Factorii superiori de decizie i clientul sunt de acord cu planul de baz;

Etapa 4 - Mobilizarea resurselor, implementare i monitorizare

ntrebare-cheie: " Ce aciuni corective trebuie ntreprinse?" Chestiuni luate n discuie:

Proiectul se desfoar conform planificrii;

Instrumentele de monitorizare i control sunt folosite n mod eficace;

Proiectul se bucur de sprijinul factorilor superiori de decizie care reprezint interesele clientului;

Intrrile se menin la nivelele stabilite de comun acord cu clientul i cu furnizorii;

Datele de monitorizare i control indic un trend pozitiv;

Etapa 5 - Finalizare i evaluare final

ntrebare-cheie: " Au fost atinse obiectivele proiectelor?" Chestiuni luate n discuie:

Obiectivele au fost atinse n limita bugetului de timp i de resurse alocat;

Documentaia de ncheiere a proiectului a fost corect i complet ntocmit;

Clientul este satisfcut de rezultatele proiectului;

Rezultatele proiectului sunt sustenabile;

S-au tras nvmintele necesare din analiza final a desfurrii activitilor.

CONCLUZII

De-a lungul ciclului de via al unui proiect intervin mai multe tipuri de evaluri, cu scopuri diferite, ferindu-ne aici la evaluarea ex-ante (assessment), monitorizarea (monitoring) i evaluarea ex-post (evaluation). Evaluarea ex-ante are diferite obiecte i criterii, dintre care cele mai importante sunt: evaluarea relevanei, evaluarea proiectului propriu-zis, evaluarea performanei i evaluarea impactului.

In privina metodelor de evaluare a proiectelor la nivel de organizaie, putem aminti metodele cantitative i calitative. Din categoria celor cantitative, mai utilizate sunt cele financiar-contabile i bazate pe scoruri, iar din categoria celor calitative - necesitatea funcional/concurenial, avantajele comparative.

1.5. Procese specifice n faza de implementare a proiectelor de cercetare

Odat cu intrarea n faza de implementare, aciunile manageriale pe care le desfoar echipa de proiect vizeaz, pe lng aspectele tehnico-financiare, o serie de procese specifice a cror bun organizare i funcionare determin creterea anselor de succes ale proiectului. Aceste procese sunt:

Managementul schimbrilor;

Managementul problemelor;

Revizuirea proiectului;

Monitorizarea i diminuarea riscurilor;

Elaborarea i aplicarea msurilor corective.

Diferena dintre o problem i o schimbare este una de dimensiune a impactului. Dup cum indic i denumirea sa, o schimbare afecteaz viziunea de ansamblu a proiectului i are impact asupra dimensiunii, definiiei i/sau specificaiilor acestuia.

Problemele nu au un astfel de impact i ele apar de regul sub form de ntrebri, sugestii, cereri sau observaii din partea echipei de proiect, personalului cu funcii de coordonare sau prilor contractante. Deseori, problemele pot afecta starea curent a sarcinilor sau a produselor ce trebuie livrate, determinnd astfel modificri de costuri sau termene de execuie.

Schimbrile survenite pe parcursul derulrii proiectelor reprezint una din cauzele majore de eec al acestora. Cu toate acestea, de cele mai multe ori, zona schimbrilor este cea asupra creia managerul de proiect i echipa sa pierd controlul. Explicaia ntlnit n mod tipic este cea a lipsei de disciplin managerial, combinat deseori cu rezistena la schimbare a clientului.

O premiz favorabil pentru a face fa schimbrilor este de a stabili, mpreun cu factorii interesai, o linie critic de baz a proiectului,

sprijinit pe documente solid fundamentate.

Aceste documente sunt planul de baz al proiectului, specificaiile de produs i alte documente plasate sub incidena managementului configuraional. Ori de cte ori este ridicat o chestiune, aceast documentaie de baz trebuie s constituie punctul de referin al eventualelor analize. Tot ceea ce nu este cuprins n documentaia de baz sau aduce modificri n linia de baz a proiectului trebuie tratat ca o schimbare.

Atunci cnd nu este sigur c o chestiune care a fost semnalat reprezint o schimbare, ea este tratat ca o problem a crei abordare i soluionare va aduce cu sine i ridicarea nedeterminrii respective.

Procesele de management al schimbrilor i al problemelor se definesc i se stabilesc ca pri ale planului proiectului, fiind supuse controlului i actualizrilor, pn la nchiderea proiectului.

Elementele-cheie ale primelor dou procese menionate mai sus sunt:

Stocarea separat i n sistem centralizat a informaiilor relative la schimbri i la problemele aprute;

Introducerea n acest sistem a informaiilor, folosind formulare de solicitare a schimbrilor, respectiv formulare de semnalare a problemelor;

Definirea responsabilitilor manageriale pentru coordonarea acestor procese;

Includerea unui sumar de informaii asupra schimbrilor i problemelor aprute pe agenda fiecrei ntlniri de lucru care are ca obiect analiza strii curente a proiectului;

Evaluarea consistent i continu a schimbrilor i problemelor aprute i elaborarea unor msuri strategice adecvate de rezolvare/implementare.

Alturi de monitorizare, revizuirea reprezint o activitate critic pentru asigurarea controlului unui proiect.

n timp ce aciunile de monitorizare sunt focalizate asupra procesului de msurare a performanelor actuale nregistrate, n raport cu linia de baz a proiectului, cele de revizuire sunt focalizate asupra schimbului de date i informaii cu stakeholder - ii i membrii echipei de proiect, pe parcursul ntregii perioade de derulare a proiectului.

Ca i alte arii funcionale, procesul de revizuire trebuie adaptat cerinelor specifice ale proiectului. Nu exist o formul unic pentru a defini tipul i frecvena aciunilor de revizuire a proiectului. Cu toate acestea, exist un minimum de activiti de acest gen care trebuie efectuate, cum ar fi:

ntlniri ale membrilor ce dein principalele funcii de coordonare la nivelul echipei, pentru analiza strii curente a proiectului (de regul, o dat sau de dou ori pe sptmn);

Revizuiri la nivel executiv (cnd este necesar, de regul lunar sau trimestrial);

ntlniri de lucru ale ntregii echipe de proiect (cel puin trimestrial i/sau la ncheierea diferitelor faze ale ciclului de via);

Revizuiri independente (ori de cte ori este nevoie, n funcie de dimensiunea i riscurile proiectului);

Revizuiri tehnice (n funcie de structura ciclului de via i de stadiul n care se afl proiectul).

Aciunile de revizuire relev una din laturile demersului strategic al managerului de proiect, i anume aceea de a colecta informaii pe care apoi le insereaz n procesele formale, unde pot fi analizate pentru a se determina necesitatea elaborrii unor rspunsuri adecvate.

Asigurarea controlului unui proiect n etapa de implementare se face i prin stabilirea unui proces de management al riscurilor, adaptat naturii proiectului. Acest proces este nceput ca parte a planificrii proiectului i este meninut n stare activ pn la nchiderea proiectului.

n toate cazurile, analiza de risc este un proces iterativ care se desfoar pe ntreg ciclul de via al proiectului . Ea are ca obiect examinarea riscurilor, a impactului lor potenial asupra proiectului i definirea aciunilor menite s elimine sau s diminueze impactul n cazurile n care acele riscuri devin operaionale.

Procesul ncepe odat cu identificarea primar a riscurilor n planul de baz i definirea demersurilor strategice de rezolvare a acestora. Exist trei tipuri de strategii de rezolvare:

Eliminarea sau evitarea ameninrii specifice, de obicei prin eliminarea cauzei. Echipa de proiect nu poate elimina niciodat toate riscurile, dar un mare numr de evenimente specifice asociate riscului pot fi deseori evitate printr-o planificare atent

Reducerea costului ateptat asociat unui anume risc, prin msuri de diminuare a cauzelor i limitare a efectelor. Aceasta este o soluie matematic de control al impactului asupra proiectului, care n anumite privine seamn cu o "asigurare"; Acceptarea riscului i a consecinelor materializrii acestuia, prin elaborarea unor planuri de contingen. Aceast strategie de rezolvare mai poate fi exprimat i prin creterea anticipat (pn la un anumit prag) a costurilor bugetare, pentru a veni n ntmpinarea materializrii eventuale a riscului respectiv.Procesul de management al riscului, care are caracter ciclic i iterativ, include patru pai ce prezint elemente de suprapunere:

Identificarea riscului;

Evaluarea riscului i ncadrarea acestuia ntr-o ordine de prioritate (ierarhizare);

Reducerea riscului i planificarea contingenial;

Urmrirea i revizuirea strii de risc;

Figura 3. Ciclul de control al riscurilor

Responsabilitatea controlului riscurilor se atribuie n faza de planificare i se documenteaz n planul proiectului. Managerul de proiect are responsabilitatea de a lua msurile necesare pentru ca procesul de management al riscului s se manifeste pe toat durata proiectului.

Dac n urma tuturor analizelor i a soluiilor manageriale adoptate proiectul

continu s ntmpine dificulti n a se menine pe traseul planificat, se impune luarea

unor decizii pentru trecerea la aciuni corective.

Aciunile corective se definesc ca fiind paii i procesele ce trebuie urmate pentru a determina dac:

Proiectul i va mai atinge obiectivele iniiale;

Dificultile ntlnite sunt de aa natur nct se impune replanificarea complet i luarea unei decizii tranante de tipul DA/NU n ceea ce privete continuarea implementrii;

Dac proiectul mai rspunde nevoilor clientului.

Aciunile corective se pot desfura mpreun cu procesul de control al schimbrii; cu toate acestea, trebuie menionat c procesul de control al schimbrii nu este destinat a da o rezolvare problemelor care necesit o abordare de urgen sau care pun n discuie soliditatea de concepie a proiectului. Cu alte cuvinte, multe schimbri pot s nu genereze un impact negativ dac nu sunt implementate.

Chestiunile care intr n categoria celor ce solicit aciuni corective au caracter de urgen i sunt foarte sensibile. Ele se situeaz n mod normal ntr-una din urmtoarele categorii:

A.Interne

O anumit activitate este n urma termenelor planificate sau depete bugetul alocat; se va face o analiz a impactului asupra planului general al proiectului;

S-a srit peste o activitate situat pe drumul critic;

Atingerea unui reper major de planificare a fost ratat;

Exist informaii c funcionalitatea proiectului nu mai corespunde obiectivelor acestuia.

B.Externe

A aprut o problem tehnic major legat de tehnologia aleas pentru execuie, iar rezolvarea acesteia nu permite proiectului s se desfoare conform specificaiilor iniiale;

Au aprut schimbri n mediul extern iar proiectul n cauz nu mai corespunde nevoilor clientului.

Toate situaiile interne identificate mai sus sunt enumerate n ordinea crescnd a severitii pe care o reprezint pentru echipa managerial i declaneaz o gam larg de

procese de decizie, ncepnd cu o atenie suplimentar acordat n ntlnirile de lucru privind starea curent a proiectului, pn la elaborarea de planuri complete i detaliate de msuri corective sau anularea dispoziiilor de lucru.

Situaiile de natur extern sunt rezultatul unor schimbri produse n afara proiectului i necesit o abordare special, datorit controlului extrem de redus pe care echipa managerial l poate exercita asupra lor ct i impactului deosebit pe care-1 pot avea asupra proiectului, mergnd pn la anularea acestuia.

Rapiditatea cu care sunt identificate problemele i elaborate planurile corective adecvate reprezint una din prile eseniale ale unui bun management de proiect. Planurile de aciuni corective pot lua forma unei replanificri, a unei realocri a resurselor sau a unor schimbri n organizarea i managementul proiectului.

CONCLUZII

Aciunile corective aflate la ndemna managerului de proiect sunt centrate pe costuri, schema de planificare i parametrii tehnici de performan ai proiectului. Nu trebuie ns scpat din vedere faptul c este necesar i implicarea s t ake ho Ider-Hor i a nivelelor executive de management, nc din primele momente ale procesului de iniiere a aciunilor corective. La nivelul lor, aceti factori pot i ei influena acest proces, prin deplasarea unor prioriti, reafirmarea sprijinului acordat proiectului sau susinerea activitilor de replanificare. Cu ct implicarea menionat se face mai trziu, cu att scade probabilitatea de obinere a unei cooperri utile i a susinerii aciunilor corective preconizate.

n funcie de natura proiectului i a dificultilor ntlnite, se poate merge pn la elaborarea i punerea n aplicare a unor planuri de recuperare detaliate, al cror scop principal este fixarea rapid a problemelor i limitarea pierderilor.

2.Caracteristicile managementului proiectului2.1 Categorii de persoane antrenate n proiecte

Beneficiarii proiectelor sunt cunoscui sub numele de grup-int (target-group), prin care sunt identificai cei ce vor beneficia direct sau indirect de rezultatele transpunerii n realitate a proiectului respectiv. De asemenea, se folosesc termenii de sponsor i stakeholder, ceea nseamn susintorul, de regul financiar, al programului care solicit realizarea lui prin proiecte, respectiv stakeholder-ii ar fi cei implicai n reuita proiectelor propuse. Se poate trage concluzia c n categoria stakeholder-ilor intr beneficiarii direci, sponsorii, responsabilii administratori ai sistemului beneficiar, publicul larg, dac proiectul are efecte i pe acest plan, fie numai din mndria nfptuirii lui, nu neaprat n ipostaza de beneficiari.Pentru Levi Strauss & Co. stakeholder este orice persoan, grup sau entitate; semnificativ sau oricine dintre cei aflai sub impactul material al unei probleme luate considerare. Ei pot fi interni i externi.Stakeholder-ii interni sunt vzui ca parteneri de afaceri i aparin urmtoarelor categorii: angajaii implicai n procesul decizional; grupul de comerciani ai produselor firmei; acionarii; echipa de conducere; angajaii firmelor aflate n parteneriat cu Levi Strauss & Co.; afiliaii firmei i cei ce lucreaz sub licena ei;

angajaii, n general, ai firmei.

Stakeholder-ii externi companiei sunt: contractorii externi (proprietarii i echipele de conducere), precum i angajaii acestora; comunitatea oamenilor de afaceri i organismele guvernamentale; furnizorii; organismele de interes public (cum sunt sindicatele, grupurile religioase, grupurile preocupate de protecia mediului .a.).Totui, beneficiarii, prin prisma mai multor programe cu finanare naional sau internaional, cum ar fi cele ale Uniunii Europene sau ale Guvernului Romniei i Bncii Mondiale, trebuie s aparin unei ct mai mari arii geografice, deci grupul-in s fie pe ct posibil ct mai diversificat, cu impact ndeosebi asupra defavorizailor din variate colectiviti.Am putea defini astfel o categorie distinct, pe cea a beneficiarilor direci, i alta, a beneficiarilor indireci. Prima se refer la grupul-int, iar cea de-a doua la comunitatea sau comunitile crora acestea le aparin. Pentru a scoate n eviden faptul c se exprim interesul ntregii comuniti, n ultima perioad, au mare succes proiectele propuse de consorii. ntr-un consoriu pot fi inclui reprezentanii diferitelor categorii sociale, economice, politice, culturale, religioase .a. - dac proiectul exprim un interes al unei comuniti umane de genul satelor, oraelor, judeelor, regiunilor - sau ai diferitelor organisme numite n consoriu, cum ar fi cazul instituiilor de nvmnt superior din diferite ri ale Europei: fie occidentale, fie central i est europene. De regul, consoriile trebuie s reuneasc interese comune ale unor persoane sau grupuri care n alte condiii ar avea interese total opuse. Scopul l constituie intenia de a gndi mpreun la interesul comunitar i nu la cel imediat al grupului reprezentat, dei n context general, cu toii au de ctigat.Am putea concluziona c un proiect implic participarea direct sau indirect a mai multor persoane, deseori numite i actori, ntruct filmul derulrii lui se poate nfptui prin diverse scenarii.n primul rnd, este realizatorul, cel ce concepe proiectul, numit n literatur project designer. Acesta poate fi o persoan fizic sau juridic, un grup de persoane din interiorul unei organizaii i/sau din afara acesteia. Deseori, se apeleaz la organizaii specializate n conceperea proiectelor, de genul centrelor de consultan. Sunt programe regionale care ncurajeaz implicarea n conceperea proiectelor a unui numr ct mai mare de organizaii i/sau zone, prin reprezentanii acestora. Se confirm astfel faptul c rezultatul implementrii este benefic tuturor prilor implicate. Dintre acestea, de regul, doar una are rolul de coordonator al posibilului proiect acceptat i alta sau altele ar putea fi contractor, cu responsabiliti pe linia managementului proiectului aprobat. O singur persoan poate fi, ns, att coordonator, ct i contractor.Un contractor, la rndul lui, poate s aib subcontractori. Toate aceste roluri implic responsabiliti bine definite prin proiect, stipulate prin contracte semnate dup aprobarea proiectului, anunate n faza de concepere prin intenii de participare.Intenia de participare, nc din faza de concepere a proiectului, se constituie ca pies distinct n documentaia proiectului i ea trebuie s descrie, pe scurt, condiiile n care prile vor fi implicate n dezvoltarea ulterioar a proiectului.Mai mult, pentru a proba calitile prilor participante, se apeleaz la cunoscutele curriculum-vitae (CV) sau la descrieri organizaionale, din acestea rezultnd experiena anterioar, potrivit scopului proiectului.Facem meniunea c ipostazele de contractor sau coordonator devin efective n faza de implementare a proiectului, cnd ntre pri intervin obligaii contractuale.Partea creia i revine rolul principal n timpul implementrii este cunoscut i sub numele de unitate de implementare, iar persoana responsabil se numete responsabil/director/ef de proiect sau project manager.

ntrebri i exerciii recapitulative

Ce diferene apar ntre noiunile de beneficiari (grup-int) ai unui proiect i stakeholder (susintor financiar al unui proiect)?

Care este diferena dintre beneficiarii direci i cei indireci ai unui proiect? Argumentai diferenele.

2.2 Selecia managerului de proiect

Deoarece preocuparea fa de proiecte este tot mai evident n ultimii ani, motivul fiind avantajele directe sau indirecte ale celor implicai, aa cum a reieit din descrierile anterioare, muli doritori de proiecte sunt interesai s cunoasc tot mai multe aspecte cu privire la managementul proiectelor. Ideal ar fi, aa cum a fost lansat campania Ministerului Educaiei Naionale din Romnia, ca finanrile pe baz de proiecte s capete ponderi tot mai mari n orice domeniu de activitate i n organizaie s fie ct mai muli directori de proiecte i oameni angajai n la fel de multe echipe de implementare a acestora.Din start, ncercm s punctm ceea ce i trebuie unei persoane s devin un bun director de proiect:

dorina de schimbare, fundamentat pe o credin intim n aceasta, sau intenia de a deveni specialist n proiecte; capacitatea de identificare cu uurin a problemelor de rezolvat i a gsirii ct mai multor soluii, dintre care una, cea mai bun, s devin proiect; analiza modului de atingere a scopului proiectului, printr-o corect identificare a ceea ce trebuie realizat i a activitilor de realizat; arta de a lucra cu o mare diversitate de persoane (cu membrii echipei de implementare, cu conduceri diferite, cu angajaii organizaiei sau ai altor uniti); cunotinele standard" necesare lucrului cu proiecte. Din enumerrile anterioare rezult c nu este ceva imposibil s devii un foarte bun specialist n proiecte, implicit director al acestora, cu att mai mult cu ct nu se desprinde ideea c trebuie s fii teribil de iste i s ai un imens volum de cunotine de specialitate.Aadar, implicarea n proiecte presupune mai nti o iniiere n acest domeniu. De cele mai multe ori, s-a fcut n mod empiric, prin autoinstruire, sau pornind de la exemple anterioare, rezumndu-se la preluarea unor structuri de proiecte i adaptarea lor la forma vizat de cei ce intenionau s nainteze o propunere. Puini sunt cei ce au parcurs anumite etape n formarea lor personal i sunt plasai n ipostaza de responsabil/director de proiect.i, totui, cum poate fi selectat un bun director de proiect? Deseori, numirea unei persoane ntr-o astfel de ipostaz sun a pedeaps, ea efectundu-se fr nici un criteriu de fundamentare, ci n sistemul ad-hoc. Alteori, se pluseaz mult pe experienele anterioare i pe eventuala disponibilitate a persoanei. Varianta ultim este posibil s fie ncununat cu succes dac proiectul este unul de rutin i riscul realizrii lui s fie redus. Sunt, ns, i proiecte cu grade sporite de dificultate, iar selecia trebuie s fie fundamentat.n ultimul caz se cuvine s se porneasc de la o list continu actualizat a persoanelor cu posibile caliti pentru anumite tipuri de proiecte, list ce se va actualiza anual. De exemplu, pot fi persoane cu abiliti deosebite pentru gsirea unor soluii tehnice, altele sunt investite cu o bun cunoatere a tehnologiilor informaionale n domeniu, altele sunt bune ca administratori, altele au controlul bugetelor, al utilizrii eficiente a resurselor, ndeosebi a resurselor umane .a.m.d.n condiiile existenei listei susmenionate, dac se ivete ocazia apariiei unui nou proiect, trebuie consultat lista cu idei de proiecte pe urmtoarele luni, cu scopul identificrii riscurilor i al numirii celor mai ndreptite persoane pentru intenia din proiect. ntr-o astfel de ipostaz se recomand ntocmirea unui tabel cu proiectele posibile i cu riscurile acestora. Liniile vor nominaliza proiectele, iar coloanele - zonele de risc, zone evideniate pe o scal de la 1 la 5, n care 1 s identifice lipsa riscului sau un risc foarte mic, iar 5 va marca riscurile foarte mari. Prin tabel se vor evidenia calitile necesare astfel nct riscul s fie minim. Este evident faptul c riscurile vor fi diferite de la un proiect la altul, ns multe dintre riscuri se refer la: aspecte tehnice, de marketing, de execuie, de ncadrare n timp, de cercetare, dezvoltare, de proiectare, de ntmpinare a unor evenimente neprevzute, a unor obstacole tehnice de netrecut, de obinere a unor rezultate neateptate, necunoaterea sau imprevizibilitatea cadrului juridic i normativ, al schimbrii politice, guvernamentale .a.n urmtorul pas, se consult lista posibililor coordonatori de proiecte i se completeaa cu directorii de proiecte n lucru care ar putea fi disponibili n perioada specificat de noile proiecte. Se va trece la ntocmirea unui nou tabel n care liniile vor evidenia persoane, iar coloanele - domeniile de risc, n varianta notrii cu valori de la 1 la 5 a posibilitii de acoperire sau diminuare a riscurilor respective. Se va scoate astfel n relief potena fiecrei persoane fa de eventualele riscuri de ntmpinat. Obligaiile unui responsabil de proiect sun redate n tabelul 2.1.Tabel.1 - Obligaiile responsabilului de proiect Faza proiect

TipLa nceputul proiectuluin timpul proiectuluiLa sfritul proiectului

obligaie

Obligaii majore Definirea obiectivelor i scopului proiectului Identificarea i soluionarea problemelor Consemnarea leciilor nvate n timpul

ntocmirea planului proiectuluiaprute Monitorizareaproiectului

Ajut la plasarea

Valorificarea proiectuluiactivitilor prestate

Luarea deciziilor imembrilor echipei n alte proiecte

Studierea pieii

Comunicare cu cei din Caut proiecte noi

afara proiectului

Obligaii administrative Pregtete documentaia (fiierele) proiectului ine la zi situaia general a proiectului Arhiveaz documentaia (fiierele) proiectului

Efectueaz analize ale bugetelor, planurilor i situaiei efective ntocmete o documentaie cu leciile nvate din proiect

Revizuiete bugete i planuri calendaristice Finalizeaz toate eventualele nempliniri ale proiectului

ntocmete o ultim analiz a bugetului planificat i situaiei

efective, cu explicarea abaterilor

Obligaii de fond Efectueaz studii ocazionale de pia privind proiectul i planul acestuia Urmrete evoluia altor proiecte aflate n strns legtur cu al su Stabilete legturi cu ali efi de proiecte

Aplic leciile nvate anterior

Pregtete personalul ce va fi angajat n activitile viitoare mprtete cu ali responsabili elementele de fond, situaii aparte, afl despre posibilitatea implicrii n alte proiecte

Not: Prelucrare dup Lientz i Rea, Op. cit., p. 54.Printre altele, directorului de proiect i revine obligaia de alctuire a echipei deja implementare, format din diferite grupuri de specialiti.Demn de reinut este varianta japonez de rezolvare a problemelor cu care se confrunt economiile concureniale. n viziunea acestora, de managementul proiectelor depinde chiar existena sau dispariia firmelor de pe pia. Iat de ce absolut totul este tratat prin prisma proiectelor. n acest caz s-a introdus un sistem de concepere i gestionare a proiectelor, numit genka kikaku, lansat de cunoscuta firm Toyota, preluat i de o firm afiliat, Daihatsu Motor.Cel ce concepe un produs nou pe baza unui proiect este numit shusa. Rolul su este de a se ngriji de acest proiect (produs nou) de, la faza de proiectare/concepere (design) i pn la retragerea lui de pe pia, cnd vnzrile nu-1 mai susin. Colaborarea dintre eful proiectului i celelalte componente funcionale ale companiei ncepe atunci cnd conducerea la vrf a acceptat ideea proiectului. Am fcut o astfel de subliniere deoarece proiectul propriu-zis se va realiza ntr-un sistem iterativ, prin implicarea mai multor categorii de specialiti din companie, i cu reveniri multiple la aceleai operaiuni. n literatura de specialitate, o astfel de variant este cunoscut sub numele de modelul cascad al ciclului de via al produsului/ proiectului, iar pentru c sunt implicate mai multe funcii (financiar-contabil, personal-salarizare, comercial, cereetare-dezvoltare .a.), din punct de vedere al organizrii proiectului, vom vedea c aceasta este varianta cea mai performant, numit inter-funcional. Cuvntul cheie al metodei este cost-admisibil, ceea ce nseamn i proiect/produs admisibil. De aceea, alturi de managementul proiectului, genka kikaku, japonezii au introdus i dai-atari kanri, ceea ce nseamn managementul costului total de fabricaie19.Pentru o abordare complex, recomandm celor interesai de proiecte tehnice de fabricaie s efectueze ample documentri - ne gndim, ndeosebi, la navigr