Poglavje 1

OPREDELITEV MANAGEMENTA IZDELAVNE POSLOVNE FUNKCIJE

Z izdelavnimi procesi razumemo proizvodne in storitvene procese, ki potekajo v okviru poslovne

funkcije. Proizvodni in storitveni procesi so namenjeni ustvarjanju uporabnih vrednosti ( t.i.

proizvodov ali storitev ), ki jih nato podjetja prodajajo na trgu. Pri vsakem splošnem procesu imamo

torej na eni strani vloţke in resurse, ki vstopajo v proces ( npr. material, delo različnih kvalifikacij,

različni stroji in oprema, informacije ), v procesu pride do preoblikovanja ( surovine ) ali uničenja (

npr. energetski viri ) teh vloţkov s pomočjo resursov, rezultat take transformacijskega ( izdelavnega )

procesa pa so različni izloţki ( uporabne vrednosti ). Razlika med vloţki in resursi je ta, da vloţki

sodelujejo v enkratnem procesu, resursi pa v večkratnem procesu.

Vsak proces se odvija skozi tri faze: planiranje, izvedba in kontrola. Zato moramo za vsak proces

najprej planirati, izvesti in kontrolirati njegovo zasnovo, v nadaljevanju pa planirati, izvesti in

kontrolirati njegovo delovanje ( poslovanje ).

Z managementom izdelavnih procesov torej določamo strukturo izdelavnih procesov (koraki

izdelave ) in uravnavamo vložke in resurse pri preoblikovanju vložkov v izložke (uporabne

vrednosti) ob upoštevanju ekonomskega namena organizacija (uspešnost) in s ciljem razviti

ustrezne konkurenčne prednostne naloge (učinkovitost).

Glede na to, da je razultat izdelavnega procesa uporabna vrednost, je izdelavni proces po svoji

naravi jedro vseh procesov v podjetju ( poglej si sliko 1.2. v učb na strani 11 ).

STRATEŠKA VLOGA IZDELAVNE POSLOVNE FUNKCIJE

Management izdelavne funkcije je tako pomemben ker je njegova osnovna naloga izdelovati uporabne

vrednosti za odjemalce, s tem pa tudi pomembno vpliva na zadovoljstvo uporabnikov.

Namen strateškega managementa je torej zagotavljanje njegove dolgoročne uspešnosti. S poslovno

strategijo torej ţelimo obdrţati, poglobiti obstoječo konkurenčno prednost strateške poslovne enote oz.

zagotoviti njeno konkurenčno prednost v prihodnosti. Podjetje se razlikuje od konkurence če je lahko

unikatno v nečem, kar za kupce predstavlja vrednost.

Strategija nizkih stroškov temelji na doseganju trajne primerjalne prednosti v stroških, ki lahko

izvira npr. iz visokega trţnega deleţa, ugodnosti pri dostopu do surovin, najsodobnejše proizvodne

tehnologije, učinkovitosti distribucijskega sistema, itd.. Ta stroškovna prednost se bo obrebostavala le

takrat kadar je podjetje sposobno zagotoviti maksimalen učinek z minimalnimi stroški, torej da zaradi

niţjih stroškov ne trpi kakovost izdelkov.

Zagotovaljanje dolgoročne uspešnosti je pri strategijah različnosti in vodenja v stroških zasnovano

na preprosti povezavi med prodajno ceno, stroški in dobičkom. Cilj je zagotoviti ustrezno donosnost

podjetja s pomočjo unikatnosti glede na konkurente. Temeljni cilj poslovne strategije je

zagotovljenje konkurenčne prednosti (da bi ta cilj dosegli, morajo poslovno strategijo podpirati vse

poslovne funkcije). Strateške cilje poslovnih funkcij opredelimo kot njihove konkurenčne

prednostne naloge. S poslovno strategijo torej razvijamo konkurenčno prednost podjetja, da bi z

doseţeno konkurenčno prednostjo zagotovili dolgoročno uspešnost podjetja.

PORTER:

KPN

o Nizki stroški

o Različnost (diferenca)

Štiri osnovne konkurenčne prednostne naloge:

nizke stroške

kakovost

dobava

prilagodljivost

Izdelavni proces podjetja je bodisi konkurenčno oroţje bodisi mlinski kamen. Zelo redko ima

nevtralno vlogo.

STRATEŠKI OKVIR IZDELAVNIH PROCESOV

hierarhija strategij na treh ravneh

o strategija sestavljenega podjetja

o poslovna strategija

o izdelavna strategija ( procesi – vzvodi )

Od zgoraj dol so usmeritve, od spodaj gor pa je feed-back.

POVZETEK KLJUČNIH POJMOV

Izdelavna poslovna funkcija je poslovna funkcija, v kateri poteka proces proizvodnje proizvodov ali izvedbe

storitev, rezultat dela izdelavne funkcije je uporabna vrednost, ki jo podjetje proda na trgu.

Management izdelavnih procesov skrbi za ustrezno zasnovo, obvladovanje in izboljševanje izdelavnih procesov.

Konkurenčna prednost podjetja je način, kako podjetje pridobiva kupce, v primerjavi s konkurenco. Temelji

praviloma bodisi na strategiji različnosti bodisi na strategiji nizkih stroškov.

Konkurenčne prednostne naloge so elementi strategije diferenciacije ali nizkih stroškov, ki lahko predstavljajo

bodisi dejavnike zmagovanja bodisi dejavnike kvalificiranja na trgu.

Strateške odločitve v izdelavnem procesu so odločitve o izdelavnem procesu, s katerimi vplivamo na rezultate

povezane s konkurenčnimi prednostnimi nalogami.

Vrsta proizvodnje predstavlja s širino proizvodnega programa in količino proizvodnje določene značilnosti

proizvodnega procesa, ki so medsebojno konsistentne. Ločimo pet osnovnih vrst proizvodnje: projektna,

posamična, serijska, masovna in procesna.

Stopnja stika s kupcem je določena z deleţem časa, v katerem je stranka med izvajanjem storitve v procesu.

Izhaja iz sočasnosti izvedbe in potrošnje storitev.

Poglavje 2

ANALIZA UČINKOVITOSTI DELOVANJA PROCESOV

Vsako transformacijo lahko opišemo s štirimi osnovnimi elementi:

enota izdelave, ki potuje skozi proces;

o lahko je različna in je odvisna od narave procesa. Lahko je to stranka, material ali

naročilo, informacija, denar, razvojni projekt

aktivnosti, ki so potrebne da se transformacija izvrši;

o predstavljajo korake transformacije

pot, po kateri potuje v procesu;

o vrstni red izvajanja aktivnosti pa predstavlja pot enote skozi proces

resursi, ki sodelujejo pri izvajanju aktivnost

o ekonomisti jih razdeljujejo v dve osnovni kategoriji:

delovna sredstva in

zaposleni.

Na podlagi teh štirih elementov torej lahko proces opredelimo kot poti, po katerih se enote izdelave

transformirajo od vloţkov do izloţkov z izvedbo aktivnosti, ki zahtevajo sodelovanje resursov.

Tri glavne lastnosti procesa, vezane na pretok enot izdelave skozi proces transformacije so:

pretočni čas pa nam pove, koliko časa enota v povprečju potuje skozi proces v tem časovnem

obdobju. Koliko časa torej preteče od vstopa enote v proces in do izstopa enote iz procesa.

o teoretični pretočni čas je minimalni čas potreben za izvedbo posameznega naročila (

vzporedne aktivnosti – kritične in nekritične ), to pomeni, da iz poti enote izločimo

kakršnokoli čakanje.

o dejanski pretočni čas = teoretični pretočni čas + čakanje

o učinkovitost pretočnega časa = teoretični pretočni čas / dejanski pretočni čas

pretok procesa nam pove, koliko enot v nekem časovnem obdobju v povprečju pride iz

procesa na določeno časovno enoto.

zaloga nam pove, koliko enot v povprečju se nahaja v procesu v tem časovnem obdobju.

Zaloga nam torej kaţe koliko enot je v danem trenutku ţe vstopilo v proces, izstopilo pa še ne.

Pretočni diagram nam kaţe vrstni red izvajanja aktivnosti.

Zmogljivost resursa določimo tako, da upoštevamo čase izvajanja vseh tistih aktivnosti, ki zahtevajo

sodelovanje izbranega resursa. Ta skupni čas izvajanja aktivnosti resursa na enoto pretoka predstavlja

obremenitev resursa.

Zmogljivost procesa je namreč določena s tisto skupino resursov, ki sodeluje v procesu in ima

najmanjšo zmogljivost. Tako skupino resursov imenujemo ozko grlo in to določa maksimalen moţen

pretok skozi proces.

Izkoriščenost zmogljivosti posameznih resursov je pri predpostavki, da je proces polno obremenjen (

zmogljivost ozkega grla je v celoti izkoriščena, nimamo pa zunanjega povpraševanja ).

izkoriščenost skupine resursov = pretok/zmogljivost skupine resursov

V splošnem pa je pretok skozi proces določen bodisi z zmogljivostjo procesa, bodisi z velikostjo

povpraševanja, odvisno od tega ali imamo zunanjo ali notranjo omejitev.

pretok = min ( zmogljivost procesa, povpraševanje )

Različne moţnosti vplivanja na zmogljivost procesa prek delovanja na ozka grla:

povečaj zmogljivost ozkega grla

o dodatne enote resursov na vseh ozkih grlih procesa ( povečamo število enot v skupini

resursov )

o povečanje časa delovanja na vseh ozkih grlih procesa ( povečamo število ur delovanja

na izmeno, s tem torej podaljšamo razpoloţljivi čas dela praviloma s pomočjo

nadurnega dela )

zmanjšaj delo na vseh ozkih grlih procesa

o delaj hitreje ( specializacija dela, standardizacija, mehanizacija in avtomatizacija )

o delaj manj ( zmanjšanje dela pri določenih aktivnostih praviloma temelji na

odstranjevanju dela, ki ne dodaja vrednosti )

premakni aktivnosti iz ozkega grla

o spodbujaj fleksibilnost zaposlenih in opreme ( resursi usposobljeni za več različnih

aktivnosti )

povečaj razpoloţljivost ozkega grla

o manj predvidenih ( menjave orodij, preventivno vzdrţevanje, odmori ) in

nepredvidenih ( okvare, pomanjkanje materiala ) prekinitev

spremeni politike delovanja

o uporabimo različne pristope, kot so npr. sinhronizacija tokov na ozko grlo ( poskrbimo

da ima ozko grlo dovolj dela, da ne bi prihajalo do izgub delovnega časa na njem ),

sprememba proizvodnega programa, izvajanje kontrole kakovosti pred ozkim grlom.

Teoretični pretočni čas je minimalni čas, ki ga enota potrebuje, da pride skozi proces. To pomeni, da

iz poti izločimo kakršnokoli čakanje. Najdaljšo pot skozi proces imenujemo kritična pot. Kritične

aktivnosti določajo najdaljšo izmed poti skozi proces in s tem določajo minimalen potreben čas, da

enota pride skozi proces.

Dejanski pretočni čas torej določimo z upoštevanjem tudi povprečnega časa kakršnega koli čakanja,

ki se pojavlja v procesu.

Učinkovitost pretočnega časa je razmerje med teoretičnim in dejanskim pretočnim časom:

UPČ=TPČ/DPČ

Vzroki za relativno nizko učinkovitost procesov v praksi, lahko razdelimo na dve osnovni skupini:

objektivni (za čakanje na zalogo: tvorjenje serij, ki so posledica iskanja ekonomij obsega;

stohastičnost)

subjektivni (slaba organizacija -> npr. neustrezen način naročanja pri zdravniku, ko so vsi

pacienti naročeni ob isti uri)

Povezava med pretočnim časom, zalogo in pretokom predstavlja ključno povezavo v okviru

koncepta procesnih tokov in je opredeljena s t.i. Littlovim zakonom.

pretočni čas (PČ) = zaloga (Z) / pretok (P)

PČ = povprečen čas, ki ga v proučevanem časovnem obdobju enota potrebuje, da pride skozi proces

Z = število enot, ki se v proučevanem časovnem obdobju v povprečju nahajajo v procesu

P= povprečno število enot, ki v proučevanem časovnem obdobju pridejo skozi proces v določeni časovni enoti

Enačba nam pove, da sta PČ in Z soodvisni, večja Z pomeni tudi daljši PČ in obratno. Ekonomisti

zgornjo enačbo bolj poznajo kot enačbo hitrosti obračanja sredstev ( HO = P/Z ), HO je torej inverzna

pretočnemu času, ki jo ekonomisti v taki povezavi pogosto imenujejo dnevi vezave ( HO = 1/PČ ).

Vzvodi vplivanja na teoretični pretočni čas:

zmanjšaj delo na kritični aktivnosti

o delaj hitreje ( povečevanje produktivnosti )

o delaj manj ( aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti )

premakni dela s kritične na nekritične aktivnosti

o povečaj vzporednost opravljanja aktivnosti

o premakni določene kritične aktivnosti izven procesa

skrajšaj čas čakanja

o zmanjšaj variabilnost procesa in povpraševanja

o povečaj zmogljivost ( varnostna zmogljivost )

VPLIV STOHASTIČNOSTI NA UČINKOVITOST PROCESA

primer sezonske variabilnosti ( poletni meseci-turistični kraji-dodatni delavci )

Na dolgi rok mora biti obseg pritokov enot v proces sicer usklajen z obsegom enot, ki izstopajo iz

procesa, vendar v krajših časovnih obdobjih prihaja do tega, da pritok in odtok procesa zaradi njunega

nihanja nista enaka. V primeru ko sta pritok in odtok procesa usklajena pravimo, da je proces stabilen.

Teţimo sicer k temu, da bi bila pritok in odtok procesa čim bolj usklajena tudi v krajših obdobjih, kar

skušamo doseči s tem, da nihanja, ki se zaradi variabilnosti pojavljajo v pritokih in odtokih, čim bolj

sinhroniziramo. To moţnost lahko uporabljamo predvsem takrat, ko nihanja v povpraševanju lahko

napovemo, ko gre torej za nihanja sezonskega in ne stohastičnega značaja.

začetna zaloga ( ZZ ) + pritok = odtok + končna zaloga ( KZ )

V primeru ko odtok in pritok nista enaka, imamo torej dve moţni situaciji:

pritok > odtok, kar pomeni, da bo KZ > ZZ

o zaloga strank se povečuje, pretočni časi se podaljšujejo, v procesih se torej pojavljajo

zastoji in s tem povezano čakanje. Do te situacije bo prihajalo v primeru, ko je pritok

v proces večji od njegove zmogljivosti

pritok < odtok, kar pomeni, da bo KZ < ZZ

o v predhodnem obdobju nakopičena zaloga strank se bo zmanjševala, v tem primeru je

torej pritok manjši od zmogljivosti procesa, odtok v tem obdobju se torej ustvarja iz

pritoka in iz pretekle zaloge, kar vodi do zmanjševanja zaloge.

VPLIV VARIABILNOSTI NA ČAKANJE

Prvi vzvod za krajšanje vrste in s tem čakalnih časov je tako zmanjševanje variabilnosti v prihodih ali

časih opravljanja storitve. Za zmanjšanje variabilnosti v prihodih strank lahko uporabljamo različne

pristope vplivanja na povpraševanje ( s sistemom naročanja, rezervacij, obveščanjem strank o časih

konic ).

Varnostna zmogljivost je zmogljivost, ki presega pričakovano povprečno povpraševanje za proces.

Večja varnostna zmogljivost pomeni niţjo povprečno izkoriščenost zmogljivosti.

* primer: Banka-5 okenc, kadar bi bila gneča,bi potrebovali kakšnega več; v primeru da pa ni gneče bi

bilo 5 neizkoriščenih okenc?

Varnostna zmogljivost torej predstavlja blaţilec pred variabilnostjo v procesu, z varnostno

zmogljivostjo bo namreč kopičenje zaloge med konicami manjše, zaloga pa se bo tudi hitreje

izpraznila, ko se bo število prihodov zmanjšalo.

Ne morem določiti kakšen je učinek dodatne zmogljivosti. Morali bi namreč poznati povečanje

prihodkov, ki bi bilo rezultat krajših čakalnih časov, tega pa ne moremo točno določiti, lahko

naredimo le grobe ocene.

Iz same oblike krivulje povezave pa vseeno lahko sklepamo le dve stvari, ki nam pomagata pri

odločanju o obsegu varnostne zmogljivosti:

v procesih v katerih je prisotna variabilnost bomo vedno vzdrţevali vsaj nekaj varnostne

zmogljivosti, ker je učinek neke začetne varnostne zmogljivosti relativno velik v primerjavi s

kasnejšo varnostno zmogljivostjo

praviloma ne bomo teţili k odpravljanju vseh čakalnih časov, ker je to z vidika ekonomske

učinkovitosti nesprejemljivo, zahtevalo bi namreč zelo nizko izkoriščenost zmogljivosti

Vzvodi vplivanja na dejanski pretočni čas; moţnosti obvladovanja čakalnega časa:

zmanjšaj variabilnost ( odkrivanje in odpravljanje specifičnih vzrokov variabilnosti )

uredi varnostno zmogljivost ( povečanje obsega sodelujočih resursov )

zdruţi varnostni zmogljivost ( z uporabo koncepta zdruţevanja varnostne zmogljivosti

poskrbimo za to, da se variabilnosti med seboj deloma izničijo )

usklajuj razpoloţljivo zmogljivost s pritoki v proces ( sezonski delavci )

sinhroniziraj tokove med fazami procesa ( serije )

Maister je predlagal vrsto pristopov, s pomočjo katerih lahko vplivamo na pričakovanja strank in na

njihovo dojemanje čakanja:

strankam je treba med čakanjem na storitev omogočiti opravljanje kakih drugih, zanimivih

aktivnosti

negotovost glede čakalnega časa dela čakajoče stranke nepotrpeţljive ( prikaz pričakujočega

časa, npr. številke v čakalnici za odvzem krvi )

nepojasnjena čakanja se strankam zdijo daljša od pojasnjenih ( pacient-nujni primer )

stranke so praviloma pripravljene dlje čakati, če je sama storitev, ki jo ţelijo opraviti

dolgotrajna ( npr. uvedba hitrih blagajn zaradi le par artiklov )

dojemanje poštenosti pri čakanju ( kdor prej pride, prej melje )

POVZETEK KLJUČNIH POJMOV

Zaloga nam pove število enot, ki se v povprečju nahajajo v procesu v proučevanem časovnem obdobju.

Predstavlja pomemben element učinkovitosti delovanja procesa, saj teţimo k temu, da bi bila pri določenem

pretoku zaloga čim manjša.

Pretočni čas nam pove povprečni čas, ki ga enota potrebuje, da pride skozi proces v proučevanem časovnem

obdobju . Predstavlja pomemben element učinkovitosti delovanja procesa, saj teţimo k temu, da bi bila pri

določenem pretoku pretočni čas čim krajši.

Pretok je povprečno število enot, ki pridejo skozi proces v določeni časovni enoti v proučevanem časovnem

obdobju. Pretok je določen bodisi s povpraševanjem bodisi z zmogljivostjo, in sicer s tisto izmed obeh kategorij,

ki je manjša.

Littlov zakon povezuje kategorije zaloge, pretočnega časa in pretoka ter pove, da sta zaloga in pretočni čas dve

plati istega kovanca. Zaloga predstavlja statičen, pretočni čas pa dinamičen pogled na proces. Zmanjšanje zaloga

tako praviloma vodi do skrajšanja pretočnih časov in obratno.

Ozko grlo je tista skupina resursov v procesu, ki ima najmanjšo zmogljivost in določa zmogljivost procesa kot

celote. Ozko grlo torej določa maksimalen moţen pretok skozi proces v določen časovnem obdobju.

Teoretični pretočni čas je minimalen čas, ki ga potrebujemo, da spravimo eno enoto skozi proces. Pomeni, da

enota na nobenem resursu, skozi katerega potuje v procesu, ne čaka. TPČ je določen s kritično potjo, ki je

najdaljša izmed vseh poti enote skozi proces. Aktivnosti, ki sestavljajo kritično pot imenujemo kritične

aktivnosti.

Dejanski pretočni čas je čas, ki ga enota potrebuje, da bi prišla skozi proces, in za razliko od TPČ vključuje tudi

čakalne čase, ki se pojavljajo na poti skozi proces.

Stohastičnost pomeni, da različne spremenljivke, ki določajo učinkovitost delovanja procesa, upoštevamo kot

slučajne spremenljivke. Upoštevamo torej variabilnost vrednosti spremenljivk. Variabilnost negativno vpliva na

učinkovitost delovanja procesov, ker v procesih povzroča zastoje in zamude.

Varnostna zmogljivost je zmogljivost, ki presega pričakovano povprečno povpraševanje in jo uvedemo kot

blaţilec negativnih posledic variabilnosti z vidika čakalnih časov. S povečanjem varnostne zmogljivosti

krajšamo čakalne čase, hkrati pa zmanjšujemo izkoriščenost zmogljivosti. Na podlagi alternativne koristi med

obema lahko določimo primeren obseg varnostne zmogljivosti.

Poglavje 3

RAZMESTITEV KOT DEJAVNIK VRSTE PROCESA

Zanimajo nas osnovne vrste procesov, glede na pretok izdelkov skozi proces, in v skladu s tem lahko

govorimo o dveh osnovnih vrstah procesa, to sta proces, povezan z neprekinjenim in proces povezan s

prekinjenim pretokom. Neprekinjeni pretoki so značilni predvsem za procesno, mnoţično in

velikoserijsko proizvodnjo, prekinjene pretoke pa uporabljamo pri maloserijski in posamični

proizvodnji. To delitev pojmujemo kot delitev glede na razmestitev. Prekinjena proizvodnja namreč

poteka v okviru skupinske razmestitve, za katero je značilno, da se med posameznimi operacijami

premikajo serije izdelkov. Neprekinjena proizvodnja pa poteka v okviru linijske razmestitve (

izdelčna ), za katero je značilno da se med posameznimi operacijami premikajo posamezni proizvodi.

Z razmestitvijo opreme razumemo fizično ali prostorsko razporeditev, in s tem medsebojno

povezanost produkcijskih sredstev, ki sodelujejo pri izvedbi procesa.

Razmestitev delovnih mest bistveno vpliva na pretok enot skozi proces, pretok enot pa pomembno

vpliva na druge značilnosti izdelavnih procesov. S tem pretok vpliva tudi na učinkovitost rezultatov

izdelavnega procesa, predvsem na stroške, hitrost dobave in kakovost.

Glavni cilj razmestitve je razporediti delovna mesta, ki sodelujejo pri izvedbi procesa, tako da bo

pretok dela, materialov in informaciji skozi proces, čimbolj tekoč. Pri oblikovanju razmestitve je

smiselno upoštevati:

transport naj poteka v čim bolj ravnih, enosmernih linijah

tokovi materiala naj bodo čim bolj neposredni od naprave do naprave

čim manj premikanja

teţki predmeti naj imajo čim krajšo pot

prevozna sredstva naj bodo polno obremenjena...

Poleg linijske in skupinske razmestitve, najpogosteje uporabljamo še celično in projektno

razmestitev. Projektna razmestitev je vezana na projektno vrsto proizvodnje, celična pa predstavlja

kombinacijo dveh osnovnih vrst razmestitev.

Linijska ( izdelčna ) razmestitev predstavlja razporeditev delovnih mest na podlagi zaporedja

operacij, ki se izvajajo na določenem izdelku. Ključno je torej, da vsi izdelki skozi proces potujejo

po enaki poti.

Linijski pretok:

Pretok enot

Linija je uporabna, ko proizvajamo velike količine, visoko standardiziranih izdelkov, pri čemer ima

eden enako pot izdelave, zato je smiselno podrediti razmestitev delovnih mest gibanju proizvoda.

Linijo uporabljamo takrat ko ţelimo zagotoviti čim bolj tekoč in čim hitrejši pretok velikega števila

proizvodov in strank skozi proces. Delo je razdeljeno na niz standardnih aktivnosti, ki omogočajo

delitev dela in specializacijo opreme.

V proizvodnji uporabljamo linije predvsem:

pri procesni proizvodnji ( proizvodnja cementa )

proizvodnja linija ( ogrevalne peči, valjavska orodja )

montaţna proizvodnja -> vključuje predvsem veliko ročnega dela in specialnih orodij.

Primer linijske razmestitve je samopostreţna restavracija ( poglej sliko 3.2. na strani 104 )

Prednosti linijske razmestitve v primerjavi s skupinsko so vezane predvsem na neprekinjen pretok in

specializacijo, ki je posledica visoke tehnične delitve dela. Visoka delitev dela in s tem povezana

specializacija omogočata visoko stopnjo mehanizacije in s tem povezano visoko produktivnost dela,

pa tudi večji izkoristek predmetov dela.

PREDNOSTI:

kratek pretočni čas in s tem povezan nizek obseg zalog v procesu

stroški notranjega transporta so praviloma nizki

poraba prostora je majhna

laţje planiranje in kontrola izvedbe

visoka učinkovitost

SLABOSTI:

nefleksibilnost pri proizvajanju različnih vrst proizvodov

občutljivost na okvare strojev, odsotnosti in druge prekinitve dela

nefleksibilnost glede obsega proizvodnje

visoke investicije v opremo

problem enoličnosti dela

Zanimivost:Linije so lahko različnih oblik, v zadnjem času se vse bolj uveljavljajo serpentinaste linije

in linije v obliki črke U. Klasične linij so najpogosteje ravne.

Skupinska ( procesna ) razmestitev predstavlja razporeditev delovnih mest na podlagi

podobnosti izvajalnih operacij. To pomeni da so npr. enaki stroji zdruţeni v okviru posameznih

oddelkov; oblikujemo torej oddelke, ki so specializirano za določeni vrsto aktivnosti, stranka, naročili,

material pa se gibljejo po svoji poti skozi različne oddelke. Skupinska razmestitev je primerna zlasti

takrat, ko se zahteva velika fleksibilnost glede operacij, ki jih zahtevajo posamezni izdelki, in glede na

izvajanja zaporedja teh operacij.

Skupinska razmestitev je značilna, predvsem v podjetjih, ki izvajajo širok proizvodni program in

manjše količine posameznih proizvodov, kar velja za posamično in maloserijsko proizvodnjo.

Skupinska razmestitev je značilna v storitvenih dejavnostih: bolnišnica, banka, upravna enota,

veleblagovnica...

PREDNOSTI:

fleksibilnost glede širine asortimana in moţnosti uvajanja novih proizvodov,

ni enoličnosti dela

visoka kvalificiranost delavcev

fleksibilnost glede obsega proizvodnje

manj občutljiva na okvare strojev in odsotnost zaposlenih

investicije v stroje so niţje

SLABOSTI:

višje VC na enoto proizvoda

visoki stroški manipuliranja z materialom

velika poraba prostora za hodnike in prehode

dolgi pretočni časi

pomembne slabosti so povezane s prekinjeni tokom v procesu, da bi dosegli visoko

učinkovitost se uporablja sistem čakanja stranke na prosto zmogljivost

teţavno planiranje in kontrola proizvodnje

Druge oblike razmestitve:

projektna razmestitev ( takrat ko je proizvod na enem mestu, sredstva potrebna za izdelavo

pa se prinašajo do proizvoda )

kombinirane razmestitve ( npr. proizvodnja delov poteka v okviru skupinske razmestitve,

montaţa pa po linijskem principu ). Posebna oblika kombinacije pa je celična razmestitev:

o do nje pridemo z uporabo koncepta skupinske tehnologije; kombinira prednosti

skupinske in linijske razmestitve. Glavne prednosti:

skrajšanje PČ

zmanjšanje zalog v procesu

krajše poti v proizvodnji

povečana produktivnost

manjša poraba prostora

laţje kontroliranje in kontrola

o glavne slabosti:

slabša izkoriščenost zmogljivosti

stroški uvajanja

večje naloţbe v opremo

višji stroški delovne sile

dodatne investicije

Osnovni problem, ki ga moramo rešiti pri uvajanju linijske razmestitve, je zagotoviti čim boljšo

izkoriščenost zmogljivosti z dobrim uravnoteţenjem linije. Ob upoštevanja členitve delovnih

elementov, njihovega zaporedja, njihovega trajanja in drugih značilnosti, dodelimo delovne

elemente delovnim mestom, tako da bo trajanje del na delovnih mestih čim bolj enako in s tem

cikel čim krajši.

V praksi je popolno uravnoteţenje linije zelo teţavno zaradi omejitev glede zaporedja izvajanja

operacij in narave posameznih operacij. Uravnoteţenje bo praviloma laţje, če smo prej izvedli

podrobnejšo delitev dela. Ločimo dva pristopa pri postavljanju cilja uravnoteţene linije:

1. pristop: Glede na zahtevani cikel, ki je določen s predvidenim obsegom proizvodnje, določiti

minimalno število delovnih mest ter nanje razvrstiti delovne elemente. Bolj je uporaben pri

oblikovanju nove linije.

2. pristop: Glede na zahtevano število delovnih mest razvrstiti operacije po delovnih mestih tako, da

minimiziramo cikel. Uporablja se pri ţe obstoječi liniji.

Koraki, ki jih izvajamo pri uravnoteţenje montaţne linije:

Ugotoviti vse delovne elemente, ki jih je potrebno opraviti za montaţo izdelka in določi čas

potreben za izvedbo posameznega delovnega elementa.

Določi zahtevano zaporedje izvajanja posameznih delovnih elementov. Zaporedje izvajanja

prikaţi s PRECEDENČNIM diagramom.

Določi zahtevan cikel (C ) linije

C = razpoloţljivi delovni čas v dnevu

zahtevana dnevna proizvodnja

Določi teoretično minimalno število delovnih mest ( N )

N = vsota časa izvajanja vseh delovnih elementov

cikel

Delovna mesta moramo zaokroţiti navzgor!!!!

Izberi odločitveno pravilo za razporeditev delovnih elementov po delovnih mestih

o Izberi delovni element, ki zahteva najdaljši čas izvedbe

o Izberi delovni element, ki mu sledi največje število delovnih elementov

o Izberi delovni element z največjo pozicijsko teţo ( vsota trajanja tega delovnega

elementa in vseh delovnih elementov, ki mu sledijo )

Tvori razpoloţljivo listo, na katero uvrstiš vseh delovne element, za katere so vsi predhodni

elementi ţe izvedeni. V skladu z izbranim odločitvenim pravilom razporejaj delovne elemente

iz razpoloţljive liste na zaporedna delovna mesta.

Ovrednoti učinkovitost uravnoteţenja linije z uporabo naslednje enačbe:

Učinkovitost = vsota časa trajanja vseh delovnih elementov

C*N

Idealna vrednost koeficienta učinkovitosti je 1, v tem primeru na liniji ni

neizkoriščenega časa. Čim manjši je ta koeficient, tem večja je neizkoriščenost

delovnega časa.

Če je učinkovitost nezadovoljiva, ponovi uravnoteţenje linije na podlagi uporabe drugih

odločitvenih pravil.

Odločitev v okviru problematika razmestitve oddelkov vključuje razporeditev posameznih

oddelkov na razpoloţljivi lokaciji, ob upoštevanju omejitev in kriterijev, ki opredeljujejo

ugodnost razmestitve. Omejitve so npr. velikost zgradb, nosilnost v nadstropjih...Ločimo dva

osnovna pristopa:

na osnovi kvantitativnih kriterijev ( minimiziranje transportnih stroškov materiala, prehojenih

poti zaposlenih in strank )

o kriţni ali transportni diagrami; reševanje problema razdelitve naprav na moţne

lokacije je bilo sprva grajeno, kar na procesnih kartah ( kaţe vrstni red operacij in

delovna mesta, na katerih se operacije izvajajo ). V 50. Letih se je razvila uporaba

kriţnih ali transportnih diagramov )

o izračunavanje vseh moţnih rešitev

S = ∑Tij*Sij*Dij i,j= 1,...,N Tij=število poti med oddelkom i in j

Sij = strošek na enoto razdalje med oddelkoma i in j Dij = razdalja med oddelkoma i in j

C = skupni stroški

N = število oddelkov

Iščemo torej kombinacije med razdaljami med oddelki, ki bo minimizirala

skupne stroške. Ločimo torej tri matrike: matrika razdalj med lokacijami,

matrika pogostosti premikov med oddelki in matriko transportnih stroškov.

DOBRO SI POGLEJ PRIMER OD STRANI 127 DO STRANI 131!!!!

Metode, ki omogočajo najti kolikor toliko dobro rešitev, s tem da sledijo

smotrno izbranemu pravilu, so znane kot hevristične metode. Ena izmed teh je

CRAFT metoda:

1. Izberemo poljubno moţno rešitev, tako da damo vsak oddelek na

eno lokacijo in izračunamo transportne stroške:

L1 L2 L3 L4

O1 O2 O3 O4

2. Izberemo poljuben oddelek ( lahko tudi slučajno ) in ga

razporedimo na vsako od preostalih moţnih lokacij. Pri vsaki parni

zamenjavi spremenimo lokacijo samo dveh oddelkov glede na

izhodiščno razporeditev.

3. Vzamemo naslednjega od še nerazporejenih oddelkov in ga

zamenjamo na preostalih lokacija. Oddelek ki smo ga ţe razmestili

ostane na izbrani lokaciji.

4. Ponavljamo proces za vse preostale oddelke.

na osnovi kvalitativnih kriterijev ( to so izraţeni opisno glede na to, za katere oddelke je bolj

ali manj zaţeleno da so locirani na bliţnjih lokacijah )

o pristop Mutherja in Wheelerja ( glej stran 136 in 137 )

Obvladovanje časa je torej vse pomembnejši dejavnik tako pri uvajanju novih proizvodov kot tudi pri

samem izvajanju proizvodnega procesa. Osnovna značilnost japonskih podjetij, ki je pripomogla k

njihovemu uspešnemu prodoru na številnih področjih, je njihova izredno poudarjena pozornost

zagotavljanja čim bolj tekočih pretokov predmetov dela.

Izhodišče matrike proizvod-proces sta dva komplementarna koncepta krivulj ţivljenjskega cikla

proizvoda in procesa. Matrika nam prikazuje kdaj sta odločitvi o proizvodu in procesu medsebojno

usklajeni. Gre za še en vidik poudarjanja strateškega okvira pri odločanju o izdelavnih procesih.

Ustrezno izbran proces glede na asortiman in količino proizvodnje nam torej ponazarja polje na

diagonali v matriki proizvod-proces.

POVZETEK KLJUČNIH POJMOV

Razmestitev je razporeditev in s tem medsebojna povezanost delovnih mest, resursov, oddelkov znotraj izbrane

lokacije, ki bistveno vpliva na značilnosti pretoka enot skozi proces. Pomembno je povezana tudi z drugimi

odločitvami o zasnovi in obvladovanju procesa in skupaj z njimi ključno vpliva na učinkovitost delovanja

procesa.

Linijska razmestitev. Delovna mesta, ki sodelujejo v procesu, razporedimo v skladu z vrstnim redom aktivnosti,

ki jih izvajamo na izdelku. V poštev pride predvsem pri mnoţični in velikoserijski proizvodnji, saj zahteva, da

imajo vsi izdelki, ki potujejo skozi linijski proces, enako pot skozi proces. Omogoča neprekinjen tok skozi

proces.

Skupinska razmestitev. Oblikujemo oddelke, ki se specializirajo za določeno vrsto aktivnosti. Vsi resursi, ki so

primerni za izvedbo določene vrste aktivnosti znotraj istega oddelka. Vsaka enota se skozi proces giblje po poti

določeni s specifičnimi potrebami. Poti enot se tako razlikujejo. Taka razmestitev omogoča fleksibilnost

izdelave, zahteva pa prekinjene pretoke.

Prekinjen/neprekinjen pretok. Neprekinjen pretok je značilen za linijsko razmestitev. Ker so zaporedna delovna

mesta blizu eno drugemu, prenašamo med delovnimi mesti posamezne izdelke. Takoj po izvedbi aktivnosti na

enem delovnem mestu sledi prenos na naslednje ter izvedba aktivnosti na njem in tako naprej prek vseh delovnih

mest. Pri skupinski razmestitvi so zaporedna delovna mesta locirana v različnih oddelkih, zaradi razdalj in

kompleksnosti planiranja in kontrole izvedbe pa med zaporednimi delovnimi mesti ne prenašamo posameznih

enot, temveč serije enot izdelkov. Neprekinjen pretok pomeni kratke pretočne čase in s tem povezane nizke

zaloge v procesu.

Uravnotežene linije. Z uravnoteţenjem teţimo k temu, da bi posamezne delovne elemente razporedili po

delovnih mestih na liniji tako, da bi bila ta obremenjena čim bolj enakomerno. S tem zmanjšamo neizkoriščen

delovni čas na liniji in maksimiramo njeno zmogljivost.

Razporejanje oddelkov na izbrani lokaciji. Oddelke razporedimo na razpoloţljive lokacije ob upoštevanju

kvantitativnih ali kvalitativnih kriterijev. V prvem primeru skušamo zmanjšati stroške prenosov, prehodov med

oddelki, kar pomeni, da sledimo načelu, da čim bliţje lociramo tiste oddelke, ki imajo največ medsebojnih

stikov. V drugem primeru pa pri lociranju izdelkov upoštevamo, koliko je zaţeleno ( ali nezaţeleno ), da bi bila

dva oddelka blizu en drugemu.

Matrika proizvod-proces. Kaţe nam povezavo med vrsto proizvodnje, ki izhaja iz poslovne strategije, in vrsto

procesa določeno s pretokom skozi proces. Odraţa načelo osredotočenosti, saj podjetje s tem, ko se pozicionira

na diagonali matrike, doseţe usklajenost trţenjskih zahtev in sposobnosti procesa te konsistentnost samih

lastnosti procesa.

Poglavje 4

PREDVIDEVANJE POVPRAŠEVANJA

Glede na to kakšne odločitve moramo sprejemati poznamo različne vrste predvidevanja

povpraševanja. V planiranju poslovanja praviloma ločimo dolgoročne, strateške od kratkoročnih,

taktičnih odločitev, nekateri avtorji pa ločijo še srednjeročne.

Dolgoročno predvidevanje povpraševanja tako praviloma pokriva obdobje nekaj let, praviloma ga

izvajamo za skupine proizvodov. Odločitve za katere potrebujemo dolgoročno predvidevanje

povpraševanja so povezane z dolgoročnim planiranjem fiksnih zmogljivosti (npr. izgradnja novih

obratov ).

S srednjeročnim predvidevanjem povpraševanja razumemo tisto,ki zajema obdobje od 6 do 18

mesecev. Taka predvidevanja praviloma izvajamo za druţine proizvodov. Take odločitve so npr.

odločitve v okviru mesečnega planiranja proizvodnje-sezonsko nihanje.

Kratkoročno predvidevanje povpraševanja zajema obdobje od nekaj tednov do nekaj mesecev. To

predvidevanje pomaga predvsem pri odločitvah v okviru operativnega planiranja, kjer se odločamo o

času proizvodnje posameznih proizvodov, velikosti ZDP in podobno.

Za različne vrste predvidevanja povpraševanja uporabljamo različne metode, nobena metoda pa ni

uporabna v vseh primerih. Metode predvidevanja povpraševanja razdelimo v dve osnovni skupini:

Kvalitativne metode predvidevanja povpraševanja so zasnovane na oceni, presoji o

tem,kateri so vzorčni dejavniki, ki vplivajo na prodajo, in na presoji tega, kakšni bodi verjetni

vplivi teh vzorčnih dejavnikov v prihodnosti. Temeljijo torej praviloma na subjektivnih

mnenjih različnih posameznikov. Primerne so zlasti v primerih, ko nimamo podatkov o

preteklem povpraševanju, ali takrat ko ti podatki niso dovolj dobri za napovedovanje

prihodnosti. Glede na kriterije med kvalitativnimi metodami ločimo:

o ocene managementa podjetja. V tem primeru sestavimo skupino, sestavljeno iz

glavnega managementa z nalogo, da izdela oceno predvidene moţne prodaje za npr.

prihodnjih nekaj let. Prednost je, da ima management dobre podatke o pretekli prodaji.

o metoda delfi predstavlja strukturiran pristop. Poteka tako, da v več krogih pisno

anonimno anketiramo zunanje strokovnjake, nato zberemo podatke in jih posredujemo

vsem anketirancem. Ta metoda zahteva precej časa in visoke stroške. Primerna je za

predvidevanje prihodnjega povpraševanja na področjih, kjer je značilen hiter

tehnično-tehnološki napredek.

o ocene prodajnega osebja. V tem pristopu prodajalci ocenijo predvideno

povpraševanje za določen izdelek/področje. Prednost te metode je, da imajo prodajalci

stalen stik s kupci. Slabost pa je, da imajo prodajalci slabši pogled na poslovno

strategijo podjetja. Problem pri tej metodi je tudi v navskriţju interesov, saj so

določeni prodajalci ''podkupljeni'' za prodajo nekega izdelka in če je ocena osnova za

nagrajevanje.

o anketiranje kupcev. Pri tej metodi ocene prihodnje moţne prodaje dobimo

neposredno pri kupcih. V tem primeru anketiramo naše kupce o tem kakšne količine

nameravajo kupiti v prihodnje. Tak način pride v poštev pri podjetjih, ki ne prodajajo

neposredno končnim potrošnikom.

o analogija z drugimi drţavami in podobnimi proizvodi. Poskušamo napovedati

povpraševanje s pomočjo raziskav na podobnih izdelkih ali na istih izdelkih ki so ţe

naprodaj v tujini. Ta metoda je zlasti primerna za predvidevanje prodaje novih

izdelkov.

o trţne raziskave. Podatke zbiramo s pomočjo telefonskih, pisnih anket itd.. Ta metoda

povzroča visoke stroške.

Kvantitativne metode predvidevanja povpraševanja so matematični modeli, ki so

zasnovani na podatkih iz preteklosti. Vse kvantitativne metode temeljijo na predpostavki, da

gibanja v prihodnosti lahko predvidimo na podlagi gibanj v preteklosti. Pri upoštevanju gibanj

v preteklosti ločimo dva osnovna pristopa:

o Uporaba vzročnih metod, ki temeljijo na ugotavljanju povezav med odvisno

spremenljivko in neodvisnimi spremenljivkami v preteklosti. Na podlagi neodvisne

spremenljivke napovemo odvisno.

o Uporaba analiz časovnih vrst, pri katerih predvidevamo vrednosti določene

spremenljivke v prihodnosti kot funkcijo gibanja vrednosti te spremenljivke v

preteklih časovnih obdobjih. Komponente časovnih vrst kaţejo spreminjanje, gibanje

spremenljivke kot skupen učinek vseh dejavnikov, ki vplivajo na proučevano

spremenljivko. Komponente časovnih vrst so:

povprečje (povprečna vrednost spremenljivke v nekem časovnem obdobju)

trend ( osnovna smer razvoja )

cikel ( vzorec gibanja spremenljivke, ki se pojavlja vsakih nekaj let )

sezona ( vzorec gibanja spremenljivke, ki se pojavlja znotraj krajših obdobij )

slučajni vplivi ( nepojasnjena variabilnost )

Osnovna kvantitativna metoda, ki jo uporabljamo v okviru dolgoročnega predvidevanja

povpraševanja, je regresija, s katero ugotavljamo osnovno smer razvoja odvisne spremenljivke ali pa

povezanost gibanja odvisne spremenljivke z neodvisnimi spremenljivkami. Regresija je torej model

povezave med odvisno spremenljivko in eno ali več neodvisnimi spremenljivkami. Regresijska

krivulja pokaţe, kakšna bi bila povezava med dvema koreliranima spremenljivkama, če ne bi bilo

posamičnih vplivov. V tem primeru bi bile vse vrednosti odvisnih spremenljivk na regresijski krivulji.

Če ugotavljamo povezavo z eno neodvisno spremenljivko, govorimo o enostavni regresiji, ko

ugotavljamo povezavo z več odvisnimi spremenljivkami, govorimo o multipli regresiji.

Neodvisne spremenljivke so lahko časovne spremenljivke, lahko so vzorčne spremenljivke.

Regresija je lahko linearna, kar pomeni, da bo regresijska krivulja premica, ali nelinearna. Osnovni model preproste linearne regresije lahko zapišemo v obliki:

Y = a + b x X

Kjer je:

Y = vrednosti, ki leţijo na regresijski krivulji

y = stvarne vrednosti odvisne spremenljivke X = ustrezne vrednosti X za Y

a = sečišče regresijske krivulje s koordinatno osjo

b = naklon regresijske krivulje

a= ∑xi2 * ∑yi - ∑xi* ∑xi* yi

n ∑xi2- (∑xi)

2

b = n ∑xi* yi - ∑xi* ∑yi

n ∑xi2- (∑xi)

2

Kjer je:

x = stvarna vrednost neodvisne spremenljivke n=število opazovanj

Determinacijski koeficient:

r2= ∑ ( Y-y)

2 = (n ∑xi

* yi - ∑xi* ∑yi)

2

∑ ( y-y) 2

(n ∑xi 2-(∑xi )

2 (n ∑yi

2-(∑yi )

2

Korelacijski koeficient: √ (n ∑xi * yi - ∑xi* ∑yi)

2

(n ∑xi 2-(∑xi )

2 (n ∑yi

2-(∑yi )

2

Kratkoročno predvidevanje praviloma zajema obdobje do enega leta kot časovno enoto pa zato

upoštevamo dneve, tedne, mesece, odvisno od namena predvidevanja. Med kvantitativnimi metodami

kratkoročnega predvidevanja uporabljamo predvsem metode analize časovnih vrst. V tem primeru

torej iz analize časovnih vrst izločimo vpliv trenda in cikla, glavni vpliv na napovedi imajo tako

slučajna nihanja. Pri ocenjevanju metod kratkoročnega predvidevanja uporabljamo predvsem tri

kriterije, in sicer ločimo napovedi glede na njihovo stopnjo odzivnosti na spremembe, stopnjo

stabilnosti in njihovo zanesljivost.

Zanesljivost napovedi nam kaţe, koliko dejanske vrednosti spremenljivke sledijo našim napovedim.

e t = D t – Ft

Kjer je:

e t = napaka v napovedi za obdobje t

D t = dejanska vrednost spremenljivke v obdobju t

Ft = napoved vrednosti spremenljivke za obdobje t

Pri metodi drsečih sredin izračunamo povprečno vrednost spremenljivke za nekaj preteklih obdobij

in ta aritmetična sredina vrednosti za nekaj zadnjih obdobij je napoved za naslednjo obdobje. Osnovna

metoda drsečih sredin, ki jo bomo obravnavali, temelji na predpostavki, da sta v časovni vrsti prisotni

samo komponenti povprečje in slučajna nihanja.

Ft+1 = At = (Dt + Dt-1 + ... + Dt-N+1) / N

Kjer je:

Dt = stvarna vrednost spremenljivke v obdobju t

At = povprečna vrednost spremenljivke, izračunana v obdobju t, na podlagi stvarnih vrednosti spremenljivke za zadnjih N obdobij

Ft+1 = predvidena vrednost spremenljivke v obdobju t +1

N = število upoštevanih obdobij

Pri metodi tehtanih drsečih sredin ne upoštevamo aritmetične sredine kot pri metodi drsečih sredin,

temveč različnim preteklim obdobjem pripišemo različen pomen.

Ft+1 = At = W1 Dt + W2 Dt-1 + ... + WN Dt-N+1

Kjer je:

Wi = 1 ; i = 1,…, N

Pri eksponentnem glajenju dobimo napoved za prihodnje obdobje tako, da napoved za zadnje

obdobje popravimo za del napake v napovedi v tem obdobju. Temelji torej na zamisli, da lahko novo

povprečje, ki sluţi kot napoved povpraševanja izračunamo na podlagi predhodnega povprečja in

zadnjega zabeleţenega povpraševanja.

At=At-1+ (Dt-At-1)

Ft+1 = At

Pri izbiri ustreznega sistema predvidevanja povpraševanja velja upoštevati naslednje dejavnike:

stroški in zanesljivost

usposobljenost uporabnikov

razpoloţljivi podatki in čas

časovni horizont

vrsta proizvodov in storitev ter namen uporabe

stopnja odzivnosti in stopnja stabilnosti

značilnosti podatkov

Najpogostejši razlogi neučinkovitega predvidevanja povpraševanja so:

nevključevanje različnih profilov zaposlenih v sistem predvidevanja povpraševanja

neupoštevanje predvidevanja povpraševanja kot dela celovitega sistema planiranja poslovanja

neupoštevanje negotovosti, povezane s predvidevanjem povpraševanja

predvidevanje nepotrebnih stvari

neustrezna izbira metode predvidevanja

nespremljanje zanesljivosti napovedi

POVZETEK KLJUČNIH POJMOV

Vrste predvidevanja povpraševanja so usklajene z odločitvami, za katere napovedi, potrebujemo, in se v skladu s

tem razlikujejo po časovnem horizontu in stopnji agregiranosti. Različne vrste prdvidevanja povpraševanja

zahtevajo uporabo različnih metod predvidevanja povpraševanja.

Kvalitativne metode predvidevanja povpraševanja temeljijo na subjektivnih mnenjih, ocenah posameznikov o

tem, kako naj bi se gibalo prihodnje povpraševanja. Posamezniki subjektivno presodijo, kateri dejavniki vplivajo

na povpraševanja, pomen njihovega vpliva in vpliv teh dejavnikov v prihodnosti. Izbrati moramo primerne

posameznike, njihova mnenja pa ustrezno zbrati in obdelati.

Časovna vrsta je niz vrednosti določene spremenljivke v zaporednih časovnih obdobjih. V časovni vrsti so lahko

prisotne tudi različne komponente: povprečje, trend, cikel, sezona, ki jih lahko ugotavljamo s pomočjo

kvantitativnih metod in s tem napovedujemo gibanje vrednosti spremenljivke v prihodnosti.

Kvantitativne metode predvidevanja povpraševanja temeljijo na matemtičnih modelih, s pomočjo katerih

podatke o preteklih gibanjih povpraševanja ( in drugih spremenljivk ) uporabimo za napoved gibanja

povpraševanja v prihodnosti. Predpostavimo torej, da se zakonitosti gibanja iz preteklosti nadaljujejo v

prihodnosti. Do zakonitosti lahko pridemo z analizo časovnih vrst ali pa z analizo korelacijskih povezav med

spremenljivkami.

Zanesljivost napovedi, kaţe na to, koliko so naše napovedi povpraševanja pravilne, točne. Temeljijo na

ugotavljanju napake v napovedi po posameznih obdobjih, kot razlike med dejanskim in predvidenim

povpraševanjem. Z upoštevanjem napak v napovedi za več zaporednih obdobij lahko izračunamo kazalce

zanesljivosti napovedi, kot sta povprečna absolutna napaka v napovedi in kumulativna napaka v napovedi.

Kazalce zanesljivosti uporabljamo za izbor primerne metode predvidevanja povpraševanja in za sprotno

spremljanje njene primernosti.

Poglavje 5

DOLGOROČNO PLANIRANJE FIKSNIH ZMOGLJIVOSTI

usklajevanja proizvodnih zmogljivosti s predvidenim povpraševanja na dolgi rok (večletni

planski horizont )

določitev razpoloţljive fiksne zmogljivosti na dolgi rok ( investiranje in dezinvestiranje )

stopnja podrobnosti: leta, skupine proizvodov

Zmogljivost pravimo omejujejo delovna sredstva. Izbira delovnih sredstev je sestavni del investicijske

odločitve, ki spada med najpomembnejše odločitve v podjetju. Ko te odločitve o izbiri delodne opreme

sprejmemo, jih je teţko spreminjati brez dodatnih stroškov, zato govorimo o fiksni zmogljivosti.

Pri dolgoročnem planiranju skušamo zmogljivost izraţati čim bolj agregirano, ker je na dolgi rok

teţko izdelovati detajlne napovedi glede tega, kakšne tipe proizvodov bomo npr. proizvajali v

naslednjih letih, ali delavce, kakšne kvalifikacije bomo potrebovali itd.

Proces planiranja dolgoročnih zmogljivosti vsebuje naslednje korake:

ocena obstoječih zmogljivosti

predvidevanje potrebnih zmogljivosti v prihodnosti

določanje alternativ za zagotovitev potrebnih zmogljiosti v prihodnosti

analiza ekonomskih učinkov posameznih alternativ

ocena ključnih kvalitativnih dejavnikov, povezanih s posameznimi alternativami

izbira najprimernejše alternative

izvedba izbrane alternative

spremljanje rezultatov izbrane alternative

Zaradi razlik v zmogljivosti praviloma govorimo o nominalni zmogljivosti, ki je opredeljena kot

maksimalna zmogljivost pod nominalnimi pogoji. Nominalni pogoji lahko pomenijo več izmen,

vendar nominalna zmogljivost ne bo vključevala nadur...

Ločiti moramo tudi med maksimalno zmogljivostjo (zagotavljamo v krajših obdobjih, ob konicah)

obrata in njegovo povprečno zmogljivostjo (zmogljivost, ki jo lahko vzdrţujemo dolgoročno, brez

sprejemanja izrednih ukrepov). Zmogljivost je dinamična kategorija.

Pred sprejemanjem konkretnih odločitev o dolgoročnih zmogljivostih, ki so formalizirane v

investicijskih programih, mora podjetje oblikovati strategijo povečanja zmogljivosti. Ta strategija

določa okvir, ki bo opredeljeval vse prihodnje odločitve, povezane z dolgoročno zmogljivostjo.

Strategija dolgoročnih zmogljivosti temelji na vrsti predpostavk o dolgoročnem razvoju trgov,

tehnologije in obnašanja konkurentov:

predvidena rast in variabilnost povpraševanja

stroški izgradnje in proizvodnje za obrate različnih velikosti

stopnja in smer tehnološkega razvoja

verjetno obnašanje konkurentov

predvideni vpliv mednarodnih trgov, dobaviteljev in konkurentov.

V okviru strategije dolgoročne zmogljivosti moramo odgovoriti predvsem na naslednja vprašanja:

1. Kakšno vrsto delovnih sredstev bomo uporabljali v prihodnosti?

Odločitev o vrsti delovnih sredstev je pogojena predvsem z vrsto proizvodnje, torej morajo biti izbrana

delovna sredstva usklajena z obsegom proizvodnje posameznih proizvodov in širino proizvodnega

programa – povezava z različno stopnjo avtomatizacije. Z vidika stopnje mehanizacije ločimo tri

osnovne vrste procesov in z njimi povezanih delovnih sredstev:

ročni procesi

delavec izvaja operacije z minimalno uporabo orodij, v tem primeru je vir pogonske

energije človek sam, taki procesi do dokaj fleksibilni, ker človek zagotavlja tudi

kontrolo nad izvajanjem operacij.

mehanizirani procesi

v tem primeru človek obdrţi kontrolo nad izvajanjem operacij, pogonska energija pa je

mehanska. Praviloma so ti procesi še dokaj fleksibilni, ker so stroji preteţno

univerzalni.

avtomatizirani procesi

v tem primeru človek skrbi samo za stroje, nima pa več kontrole nad izvajanjem

operacij, ker to preide na stroj. Za te procese so značilne visoke investicije,

spremenljivi stroški so nizki, zaradi dovolj nizkih stalnih stroškov na enoto proizvoda

zahtevajo taki procesi velik obseg proizvodnje. Ločimo dve vrsti avtomatizacije:

fiksna se je uveljavila v preteklosti, stroj pa lahko izvaja samo vnaprej

določeno zaporedje in vrsto operacij

fleksibilna uporablja računalniško programiranje operacij, kar pomeni, da

stroj lahko programiramo za različne operacije

Z različnimi procesi je torej povezana različna vrsta oprema, s tem pa tudi razlike v višini in strukturi

stroškov, pa tudi v fleksibilnosti glede širine proizvodnega programa in moţnem obsegu proizvodnje.

Glede na velikost spremenljivih in stalnih stroškov lahko za vsak proces določimo prelomno točko, ki

nam pove, kolikšen obseg proizvodnje je potreben, da bi podjetje pri neki predpostavljeni prodajni

ceni pokrilo vse stroške poslovanja.

Prihodki = Q * PC

Stroški = TFS + PVS * Q

Q = količina proizvodnje in prodaje

PC = prodajna cena

TFS = skupni stalni stroški

PVS = spremenljivi stroški na enoto proizvoda

Prelomna točka obsega prodaje je torej tam, kjer se stroški in prihodki izenačijo:

Q * PC = TFS + PVS * Q

Kar pomeni, da je Q prelomna:

Q = TFS/ (PC-PVS )

Zamenjava delovnih sredstev:

Če gre pri zamenjavi delovnih sredstev za upoštevanje ekonomskega kriterija, moramo pri izračunu

smotrnosti zamenjave upoštevati spremembo v denarnih tokovih, ki nastane zaradi nakupa novega

delovnega sredstava v primerjavi s stanjem brez nakupa.

Odločitev, da gremo v zamenjavo, sprejmemo takrat, ko prihranki zaradi nabeve novega delovnega

sredstva preseţejo izdatke za novo delovno sredstvo. Zamenjavo bomo izvedli po tolikih letih, da bodo

stroški na enoto časovnega obdobja (leto) minimalni.

2. Koliko povečati zmogljivosti in kdaj?

Zmogljivosti lahko planiramo tako, da bomo v vsakem trenutku sposobni pokrivati vse povpraševanje

po naših proizvodih ali pa tako, da bodo naše zmogljivosti vedno v celoti izkoriščene. Oba skrajna

pristopa imata prednosti in slabosti.

V tem primeru povečujemo zmogljivosti na podlagi predvidenega povpraševanja. Če zmogljivost

prehiteva povpraševanje gradimo in vzdrţujemo preseţno zmogljivost. Preseţna zmogljivost je

pozitivna razlika med razpoloţljivo zmogljivostjo in povpraševanjem.

V tem primetu bomo povečevali zmogljivosti šele potem, ko ţe obstaja povpraševanje, na podlagi

katerega bi lahko popolnoma izkoriščali naše zmogljiovsti. Če zmogljivosti sledi povpraševanju bomo

imeli nepokrito povpraševanje. Nepokrito povpraševanje pa je negativna razlika med razpoloţljivo

zmogljivostjo in povpraševanjem.

Pri odločanju, kdaj bomo šli v povečanje zmogljivosti moramo torej upoštevati po eni strani

opurtunitetni strošek, povezan z neizkoriščeno zmogljivostjo, po drugi strani pa oportunitetni

strošek zaradi izgubljene prodaje.

Ekonomija obsega izraža dejstvo, da stroški investiranja in proizvodnje ne naraščajo sorazmerno s

povečevanjem obsega zmogljivosti na določenem intervalu, temveč naraščajo degresivno (stroj, ki je

dvakrat zmogljivejši, ni tudi dvakrat draţji).

Stroški postavitve naraščajo degresivno s povečanjem velikosti obrata (pravilo šestih desetin,

ustanovitveni stroški, reţijski stroški).

Stroški proizvodnje naraščajo degresivno s povečanjem obsega zaradi specilizacije procesov (boljša

oprema, kontrolne naprave).

O disekonomijah obsega govorimo v povezavi s problemi, ki jih prinašajo veliki obrati. Ti namreč

povzročajo tudi progresivno povečanje določenih stroškov.

Stroški distrubucije naraščajo progreisno zaradi oskrbe iz centralnega obrata za razliko od več manjših

decentraliziranih obratov. Povečana kompleksnost in birokratizacija (povečano število koordinatorjev

in kontrolorjev, povečano število ravni v hierhiji, oteţena komunikacija).

Manjša povečanja zmogljivosti bodo torej po drugi strani na dolgi rok povzročala višje fiksne in

variabilne stroške na enoto proizvoda, bodo pa povezana z manjšo kompleksnostjo, z manjšimi

stroški neizkoripčenosti zmogljivosti zaradi odloga v povečanju zmogljivosti, z manjšim tveganjem.

3. Kje bomo povečali zmogljivosti?

Lokacija je geografsko določen prostor, kamor podjetje postavi svoje zmogljivosti. S problemom

izbire lokacije razumemo izbiro prostora, kamor bo podjetje postavilo trgovino, skladišče... Lahko gre

za postavitev povsem novih zmogljivosti, za razširitev obstoječih ali tudi za opustitev določene

lokacije, za preselitev... Odločitve o lokaciji so zelo pomembne, ker so posledice izbora dolgoročne in

pomembno vplivajo tako na trţni poloţaj podjetja kot tudi na stroške. Neustrezna izbira lokacije lahko

slabo vpliva na stroške zaradi transporta, pomankanje kadra, neustrezne dobave... Pri storitvah pa ima

neustrezna lokacija lahko za posledico majhno število strank ali visoke stroške delovanja. Tako pri

storitvenih kot proizvodnih podjetjih izbor lokacije vpliva na konkurenčno prednost podjetja, zato so

odločitve o lokaciji tesno povezane s poslovno strategijo podjetja.

V osnovi lahko problem lokacije razdelimo na dva dela:

problem lokacije ene same zmogljivosti, pri čemer ta zmogljivost ni pogojena s preostalimi

lokacijami zmogljivosti podjetja. Ključen problem v tem primeru je, kako objektivno

upoštevati vse dejavnike vpliva na izbor lokacije.

vprašanje lokacije med seboj povezanih zmogljivosti in skladišč, v tem primeru so od

lokacije odvisni skupni distribucijski in tudi proizvajalni stroški.

Pri izbiri lokacije moramo upoštevati določene dejavnike:

dejavniki, povezani s proizvodnim procesom, proizvodnimi tvorci in proizvodi ali

storitvami

o npr. velikost delovnih sredstev, tehnološke in ekološke zahteve procesov

o npr. slaščičarna z vrtom v mestnem jedru, bankomat v trgovskem centru

dejavniki, povezani s transportom

o pomembna tam, kjer se prevaţa velika količina surovin-grosisti

o transport po zraku, vodi, cesti, ţeleznici...

o razdalja

drugi dejavniki, ki vplivajo na izbiro lokacije

o z vidika osnovne infrastrukture, urejenost transportnih povezav, elektrike, komunalne

ureditve, telefonskega omreţja

o odnos podjetja do okolja

Poleg navedenih dejavnikov pa moramo pri izboru lokacije upoštevati tudi stroške, povezane s

posamezno lokacijo, to so lahko lokacijski ali regionalni stroški (stroški povezani z nakupom

zemljišča, izgradnjo objekta...) in izdelavni stroški (stroški plač, prevoza na delo, prispevkov za vodo,

elektrtiko) ter transportni stroški (razdalja zmogljivosti od dobaviteljev do kupcev).

Drevo odločanja in simulacija

Dolgoročno je planiranje je soočeno z visoko stopnjo tveganja zaradi sprememb v tehnologijo,

makroekonomskem razvoju... Zaradi tega je koristno tveganje vključiti v proces sprejemanja

odločitev. Spoznali bomo dve metodi, drevo odločanja in simulacijo, ki ju lahko uporabimo za

vključitev tveganja v odločanje o fiksni zmogljivosti.

Drevo odločanja je grafični model za ponazoritev zaporednega odločanja v času, pri čemer

predvidevamo različne moţne razvoje v prihodnosti, za vsakega izmed moţnih razvojev pa lahko

določimo verjetnost nastopa. Koraki po katerih zgradimo in uporabljamo drevo odločanja, so

naslednji:

identificiraj odločitve in različne alternative za vsako odločitev

oceni verjetnosti nastopa moţnih razvojev v prihodnosti

identificiraj razvoj moţnih rezultatov vsake alternativne odločitve glede na moţne razvoje v

prihodnosti

analiziraj alternative, tako da začneš s časovno najbolj oddaljeno odločitvijo in nadaljuješ proti

prvi odločitvi > kriterij odločanje: pričakovana vrednost je pondredirana vsota vseh moţnih

rezultatov določene odločitve, ki se lahko doseţejo glede na konkreten razvoj v prihodnosti

Matematično pričakovano vrednost zapišemo:

PV = ∑Vi*Pi

Kjer je:

PV = pričakovana na vrednost odločitve

Vi = rezultat odločitve, ki bi ga dal razvoj i Pi = verjetnost, da nastopi razvoj i

Simulacija je ponavljanje izračunov uspešnosti določene investicije – vsak izračun je zasnovan na

slučajno izbranih vrednosti vloţkov, ki določajo uspešnost investicije. Simulacija pri ugotavljanju

uspešnosti investicije je koristna, ker poleg pričakovane vrednosti uspešnosti pokaţe tudi variabilnost

moţne uspešnosti investicije. Koraki pri uporabi simulacije so:

identificiraj moţne vrednosti in njihove vrednosti za vse vloţke, ki določajo uspešnost

investicije

izvedi naključno izbiro vrednosti vloţkov (slučajna števila)

izračunaj uspešnost investicije na podlagi slučajno izbranih vrednosti vloţkov

ponavljaj koraka 2 in 3 dokler ne boš imel dovolj izračunov za dovolj dobro ponazoritev

verjetnostne porazdelitve uspešnosti investicije, za izračun in variance uspešnosti investicije.

Krivulja učenja nam kaţe odnos med porabljenim delovnim časom na enoto proizvoda in

kumulativnim obsegom proizvodnje, krivulja izkušenj pa odnos med stroški na enoto proizvoda in

kumulativnim obsegom proizvodnje.

Krivulja učenja (izkušenj) je empirično ugotovljeno dejstvo, ki kaţe da se z vsako podvojitvijo

kumulativnega obsega proizvodnje porabljen delovni čas ( stroški) na enoto zmanjšajo za določen

odstotek.

Kot rečeno je dejstvo koncepta krivulje učenja (izkušenj) ugotovljeno empirično, pojasnilo tega

dejstva pa predstavljajo različni razlogi, ki lahko vodijo do učinka krivulje učenja:

s ponavljanjem dela narašča učinkovitost posameznika, ker prihaja do akumuliranja spretnosti,

znanj, izkušenj

spremembe v konstrukciji proizvoda in standardizacija izdelkov

spremembe v procesih in metodah

učinkovitejša nabava

Izračun krivulje učenja:

Tn=T1*n-b

Kjer je:

Tn = delovni čas, porabljen za proizvodnjo n-te enote

T1=delovni čas, porabljen za proizvodnjo prve enote n= kumulativno število ţe proizvedenih enot

b= stopnja učenja, značilna za vsako podvojitev kumulativnega obsega proizvodnje, naklon krivulje

log Tn= log T1-b*logn

b=(logT1-logT2)/log2

POVZETEK KLJUČNIH POJMOV

Fiksne zmogljivosti so rezultat odločanja o delovnih sredstvih. Govorimo o fiksni zmogljovsti, ker te odločitev,

potem ko so sprejete, teţko spreminjamo zaradi ekonomskih in tehničnih razlogov. Poleg tega te odločitve

zahtevajo angaţiranje velikih finančnih sredstev, ki se vračajo dolgo časa. Zaradi tega poskrbimo, da odločitve o

delovnih sredstvih sprejmemo skrbno, tako da pred investiranjem smotrnost investiranja preverimo z

investicijskim elaboratom.

Prelomna točka nam pove, kolikšen je minimalno obseg proizvodnje oz. prodaje, ki ga podjetje potrebuje, da bi

lahko pokrilo vse stroške poslovanja. Z obsegom poslovanja, ki je večji od prelomne točke, podjetje ustvarja

dobiček. Prelomna točka pa tudi pove, pri kolikšnem obsegu proizvodnje smo z vidika stroškov indifirentni med

dvema procesoma. V tem primeru nam glede na predviden obseg povpraševanja pomaga pri odločitvah o stopnji

mehanizacije in avtomatizacije procesov.

Ekonomije obsega odraţajo dejstvo, da so pri velikih obratih stroški na enoto niţji kot pri majhnih obratih. Do

tega pride tako zaradi niţjih stalnih stroškov na enoto (nesorazmerno povečanje vlaganja, večja izkoriščenot

določenih reţijskih aktivnosti itd.) kot tudi zaradi niţjih spremenljivih stroškov na enoto (učinkovitejša oprema,

večja tehnična delitev dela itd).

Disekonomije obsega odraţa dejstvo, da se s prekoračitvijo določenih mej v velikosti obratov pojavi vrsta

problemov (povezani s kompleknostj, birokratizacijo...) in da se s tem stroški lahko začnejo progresivno

povečevati.

Drevo odločanja temelji na tem, da so v prihodnosti moţni različni razvoji dogodkov. Je metoda, ki nam da

grafični pregled odločitev, ki jih bomo morali sprejemati v nekem prihodnjem obdobju, odločitvenih alternativ

pri vsaki odločitvi in posledic posameznih izbranih alternativ. Vsaka izbrana alternativa ima lahko različne

posledice glede na to, kakšen razvoj dogodkov bi se v prihodnosti uresničil.

Simulacija temelji na tem, da so vsaj nekateri vloţki, ki določajo uspešnost investicije, opredeljeni kot slučajne

spremenljivke. Ker torej vloţki lahko zavzamejo različne vrednosti, moramo narediti več izračunov moţne

uspešnosti investicije na podlagi različnih vrednosti vloţkov. Rezultat ponavljanja izračunov uspešnosti

investicije je, da dobimo verjetnostno porazdelitev moţnih uspešnosti investicije.

Krivulja učenja(izkušenj) kaţe odnos med časom(stroški), potrebnimi za izdelavo enote proizvoda, in s

kumultivnim obsegom proizvodnje. Empirične izkušnje kaţejo, da se z vsako podvojitvijo kumulativnega obsega

proizvodnje potreben delovni čas(stroški) na enoto zmanjšajo za konstanten odstotek.

Lokacija zmogljivosti pomeni geografsko mesto, kamor podjetje postavi svojo izdelavno enoto. Vprašanje

lokacije je zelo pomembno zaradi številnih vplivov izbrane lokacije na poslovanje podjetja, še dodatno pridobiva

na pomenu s povečanje globalizacije v poslovanju.

Poglavje 6

MESEČNO PLANIRANJE IZDELAVE

Osnovni problem, ki ga rešujemo v okviru mesečnega planiranja, pa je usklajevanje obsega izdelave s

sezonskimi nihanji v povpraševanju. Časovni horizont mesečnega planiranja proizvodnje je praviloma

od 6 do 18 mesece, najpogosteje pa je to plan za 12 mesecev. V tem obdobju praviloma ne moremo

zgraditi novih obraatov in kupovati opreme kot odgovor na sezonska nihanja, lahko pa zaposlujemo in

odpuščamo delavce, podalšujemo ali skrajšujemo delovni teden, dodajamo izmeno, povečamo obseg

pogodbene izdelave. Ko mesečno planiranje zajema dve ali več druţin proizvodov, moramo rešiti tudi

problem določanja proizvodnega programa. Mesečni plan izdelave je zaveza izdelavne funkcije za

izpolnjevanje srednjeročnega poslovanja, s katerim zagotavljamo koordinacijo dela v posameznih

poslovnih fukncijah. V okviru mesečnega planiranja se odločamo o najemanju in odpuščanju delavcev

ter o obsegu nadur, kar pomembno vpliva na planiranje kadrov. Nujna je tudi dobra povezava s

trţenjem, saj z mesečnim planiranjem določimo obseg izdelave po posameznih mesecih, s tem pa tudi

raven storitve kupcem. Tesno je povezan tudi z nabavo, saj na planiranju temelji, koliko materiala je

potrebno nabaviti itd.

Izdelava mesečnega planiranja ima dva cilja:

Zagotoviti mora usklajenost med potrebno agregatno zmogljivostjo, določeno s planirano

prodajo, in razpoloţljivo agregatno zmogljivostjo v posameznih obdobjih(mesecih) znotraj

planskega horizonta.

To usklajenost je treba zagotoviti s čim niţjimi stroški in ob upoštevanju drugih dejavnikov.

Za doseganje obeh ciljev imamo dve osnovni moţnosti:

Izravnavanje prodaje med letom in s tem zmanjšanje sezonskih nihanj v prodaji

o Politika diferenciacije cen (filmske matineje, zniţanje cen turističnih aranţmajev izven

sezone, niţja cena telefonski impulzov čez vikend...)

o Reklama in promocija (oglaševanje sladoleda pozimi...)

o Uvajanje proizvodov z drugačno sezonsko komponento (proizvajalec sneţnih sani,

začne proizvajati vodne sani...)

o Odlog dobav (premakne povpraševanje iz konice, vendar s tem lahko izgubi stranko)

Izbira enega od (ali določene kombinacije) načinov kratkoročnega prilagajanje zmogljivosti

izdelave sezonskim nihanjem v prodaji

o Proizvodnja na zalogo, v obdobjih ko je povpraševanje večje od zmogljivosti (stroški,

povezani z zalogami in pa ne pride v poštev pri storitvah)

o Delo v nadurah in skrajšanem delovnem času (zakonodaja, usposabljanje, vzrdţevalna

dela)

o Dodatno zaposlovanje med sezonskimi nihanji (ni usposobljenih delavcov za to

obdobje, dodatni stroški oglaševanja za zaposlovanje, usposabljanje)

o Odpuščanje delavcev v obdobjih nizkega povpraševanje (zakonodaja, sindikat)

o V primeru visokega povpraševanja nakup pri kooperantih (tuja kontrola, prevoz...)

Za potrebe ocenjevanja dodatnih stroškov, povezanih s posameznimi načini prilagajanja proizvodnje

neenakomernemu povpraševanju, je bilo razvitih več pristopov, najpogosteje je uporabljena metoda

''poskusi in popravi'', druge metode pa so še npr. linearno programiranje, linearna odločitvena

pravila, multipla regresija... Naloga mesečnega planiranje je opredeliti moţne strategije usklajevanja

potrebne in razpoloţljive zmogljivosti, razviti plane izdelave ob upoštevanju teh strategij, določiti

stroške, njihovo sprejemljivost glede na omejitve...in izbrati tistega, ki omogoča najniţje stroške

izdelave.

Pri uporabi metode ''poskusi in popravi'' izvajamo vrednostno ocenjevanje posameznih

alternativnih pristopov prilagajanja proizvodnje neenakomernemu povpraševanju. Z uporabo te

metode ne pridemo do optimalnega rezultata, saj ovrednotimo le nekaj izmed množice možnih

pristopov.

Prvi pristop, ki ga bomo ovrednotili, je pristop prilagajanje dejanske proizvodnje potrebni

proizvodnji po posameznih mesecih. Gre torej za čisti pristop, ki temelji na spreminjanju števila

zaposlenih. Predpostavka pri uporabi tega pristopa je seveda v tem, da ni ovir pri najemanju in

odpuščanju delavcev. Podjetje ves čas drţi varnostno zalogo. Pri tem pristopu gre tudi za relativno

nizko izkoriščenost fiksnih zmogljivosti.

Drugi pristop, ki ga bomo ovrednotili, je pristop enakomerne proizvodnje. Tudi v tem primeru gre

za čisti pristop, pri katerem se prilagajamo sezonskim nihanjem s spreminjanjem obsega zalog. Gre

tudi za enakomerno zaposlenost in dobro izkoriščenost fiksnih zmogljivosti.

Tretji pristop, ki ga bomo upoštevali je kombiniran pristop. Podjetje se nihanjem prilagaja s pomočjo

akumuliranja zalog v prvih mesecih, deloma pa z zvišanjem obsega proizvodnje v obdobjih z višjim

povpraševanjem. Zaposlovanje dodatnih delavcev med sezono.

Linearno programiranje je matematično orodje za reševanje problemov optimizacije z omejitvami.

Določen praktični problem prevedemo v matematično obliko, za kar pa moramo izvesti tri korake:

Odločitvene spremenljivke (iščemo njihovo optimalno vrednost)

Ciljna (kriterijska) fukncija (maksimiziramo njeno vrednost)

Omejitve (omejujemo vrednost odločitvenih spremenljivk)

Kjer je:

n=število odločitvenih spremenljivk

m=število omejitev

xj=odločitvene spremenljivk

cj=prispevek odločitvene spremenljivke k ciljni fuknciji

ti=obseg omejitve i

tij=omejitev i na enoto odločitvene spremenljivke j

1

, 1..n

ij j i

j

a x b i k

1

max linearna funkcijan

j j

j

C c x

1..jx j n

Ključno vprašanje je torej, katere proizvode bomo sploh proizvajali in kakšne količine vsakega izmed

njih. Odgovor na to vprašanje pomeni določitev optimalnega proizvodnega programa.

POVZETEK KLJUČNIH POJMOV

Agregatno planiranje zagotavlja usklajenost potrebne in razpoloţljive zmogljivosti po mesecih v praviloma

enoletnem planskem obdobju. Pomembno in teţavno je zlasti takrat, ko ima podjetje opravka z močno sezonsko

komponento v povpraševanju, kar pomeni, da se potrebna zmogljivost po mesecih pomembno spreminja.

Podjetje skuša doseči usklajenost bodisi s pristpo glajenja povpraševanje bodisi s prilagajanjem zmogljivosti

nihanjem v povpraševanju.

Strategija lovljenja pomeni, da obseg izdelave sledi sezonskim nihanjem v povpraševanju. Z nihanjem izdelave

so praviloma povezana nihanja v delovni sili. V tem primeru podjetje ne shranjuje zmogljivosti v zalogi, ki bi jo

črpali med sezono. Ta strategija je po svojih značilnostih skladna z značilnostmi storitev.

Strategija enakomerne proizvodnje pomeni, da je obseg izdelave konstanten, kar pomeni, da se kot odgovor na

sezonska nihanja v povpraševanju uporablja predvsem akumulacija zalog izven sezone. Med sezono se del

povpraševanje pokriva iz prehodnjo akumulirane zaloge.

Kombinirana strategija pomeni, da podjetje uporablja kombinacijo različnih moţnih pristopov prilagajanja

zmogljivosti nihanjm v povpraševanju: akumuliranje in črpanje zalog, spreminjanje števila zaposlenih,

podaljšanje ali skrajšanje delovnega časa, povečanje ali zmanjšanje obsega sodelovanja z zunanjimi

pogodbenimi partnerji. Kakšno kombinacijo bo podjetje uporabilo, je odvisno od omejitev in stroškov,

povezanih s posameznimi pristopi.

Linearno programiranje je matematični pristop obravnave problemov optimiziranja z omejitvami. V mesečnem

planiraju optimiziramo stroške ali pa prispevek h kritju. Rezultat uporabe linearnega programa je določitev

optimalnega obsega proizvodnje, zaloge, števila zaposlenih, nadur... po mesecih. Omejitve, ki jih upoštevamo so

npr. omejitve zmogljivosti, omejitve povpraševanja, omejitve spreminjanja zaposlenih, omejitve maksmimalne

zaloge...

Poglavje 7

OPERATIVNO PLANIRANJE IZDELAVE

Mesečni plan izdelave je izraţen agregatno, vrednostno ali v pogojnih enotah, zato ni dovolj

specifičen, da bi na podlagi tega proizvodnja nabavljala potrebne surovine in materiale in izvajala

termiranje operacij. Osnova za to je operativni plan, s katerim specifično določamo, katere izdelke

bomo izdelovali, koliko vsakega od teh izdelkov, in kdaj v naslednjem kratkoročnem obdobju.

Operativni plan predstavlja osnovno komunkacijsko povezavo med prodajno in izdelavno

fukncijo.

Z operativnim planom uresničujemo štiri osnovne funkcije:

Določimo količine in termine izdelave za enote operativnega planiranja

Zagotovimo ustrezno določanje obljubljenih dobavnih rokov

Zagotovimo osnovo za planiranje materialnih poteb

Zagotovimo osnovo za grobo planiranje potrebnih zmogljivosti

Za izvajanje operaitvnega planiranja potrebujemo pet osnovnih vloţkov:

Mesečni plan izdelave, ki postavlja omejitve operativnemu planiranju

Skupno povpraševanje za enote operativnega planiranja

Podatke o trenutnem stanju zalog

Osnovne podatke o enotah operativnega planiranja (velikost proizvodne serije, varnostna

zaloga, deleţ izmeta)

Podatke o razpoloţljivi zmogljivosti, kar omogoča preverjanje izvedljivosti operaitvenga

plana.

Z operativnim planiranjem torej razčlenjujemo in izvajamo mesečni plan izdelave. Oblika

operativnega plana je običajno matrika, v kateri imamo v vrsticah praviloma informacije o trenutni

zalogi, predvidenem povpraševanju, ţe dospelih naročilih, razpoloţljivi zalogi v posameznih tednih, ki

vključuje varnostno zalogo, razpoloţljive količine za rezervacije naročil in planirani izdelavi, v

stoplcih pa so zaporedna časovna obdobja, običajno tedni. Operativni plan je kratkoročni plan, ki

ga naredimo za obdobje od nekaj tednov do nekaj mesecev. Planska frekvenca je najpogosteje

teden, lahko pa tudi dan.

Z vidika konkurenčnih prednostnih nalog je glavna prednost izdelave na zalogo takojšna dobava,

glavna prednost izdelave po naročilu pa je fleksibilnost in moţnost upoštevanja specifičnih zahtev

kupcev. Obstaja pa še vmesna moţnost, in sicer kombinacija – tipičen primer te je montaţa po

naročilu (npr. sestava računalnika s konfiguracijami). Operativni plan torej določamo na podlagi ţe

dospelih naročil in na podlagi povpraševanja. V primeru proizvodnje na zalogo z operativnim planom

na podlagi predvidenega povpraševanja določimo, koliko dokončanh proizvodov bomo proizvedli in

kdaj, da bi kupcem zagotovili določeno raven storitve. Raven storitve je določena s tem, koliko

primerih dejansko povpraševanje kupcev lahko pokrijemo iz zaloge.

Končna zaloga lahko vključuje sezonsko ali varnostno zalogo.

končna zaloga = začetna zaloga – predvideno povpraševanje + operativni plan

Predvideno povpraševanja in ţelene zaloge so torej izhodišče za določanje operativnega plana,

trenutna zalofa in operativni plan pa sta osnova za postavljanje realnih obljub kupcem glede dobavnih

rokov.

Razpoloţljivo za dobavo = trenutna zaloga+kumulativni operativni plan –

kumulativna ţe sprejeta naročila

Prednost kombinacije je predvsem v tem, da se dobavni roki v primerjavi z izdelavo po naročilu za

kupca skrajšajo, ker se del nabavnih in/ali izdelavnih aktivnosti začne ţe na podlagi predvidenega

povpraševanja, hkrati pa fleksibilnosti ne zmanjšamo toliko, kot je značilno za izdelavo na zalogo.

Za postavljanje realističnega operativnega plana je najpomembnejše to, da je potrebna zmogljivosti, ki

izhaja iz postavljenega operativnega plana, usklajena z razpoloţljivo zmogljivostjo. Za preizkus

ustreznosti operativnega plana glede razpoloţljive zmogljivosti in za prilagajanje zmogljivosti v

priemru neusklajenosti med potrebno in razpoloţljivo zmogljivostjo lahko uporabimo grobo planiranje

zmogljivosti. Za oceno potrebnih zmogljivosti v določenem obdobju potrebujemo oceno potrebnega

delovnega časa za proizvodnjo vsakega posameznega proizvoda ali skupin proizvodov po oddelkih.

Vsota potrebnih delovnih časov za vse izdelke, ki se v določenem obdobju izdelujejo v določenem

delovnem centru, nam da potrebno zmogljivost tega centra v obdobju.

POVZETEK KLJUČNIH POJMOV

Operativni plan določa, do kdaj mora biti določena količina izdelkov, bodisi zato, ker predvidevamo, da bo

takrat po teh izdelkih nastopilo povpraševanje, bodisi zato, ker smo za te izdelke dobili potrjena naročila.

Operativni plan je izhodišče za podrobno planiranje izvedbe.

Izdelava na zalogo pride v poštev za podjetja, ki imajo standardiziran proizvodni program. Proizvodnja se začne

na podlagi predvidenega povpraševanja, potrebe kupcev pa se pokrivajo iz zaloge. Pomembno je vzdrţevanje

ustrezne ravni storitve, kar pomeni, da je verjetnost, da zaloge zmanjka takrat, ko kupec ţeli proizvod –relativno

nizka.

Izdelava po naročilu pride v poštev za podjetja, ki izdelujejo izdelke v skladu s specifičnim zahtevami kupca.

Izdelava se začne po prejemu naročila, kupec mora čakati določen dobavni rok, ki pokriva nabavne in izdelavne

čase komponent izdelka. Pomembno je relativno postavljanje obljubljenih dobavnih rokovo, ki mora upoštevati

tudi razpoloţljive zmogljivosti.

Montaža po naročilu je pristop k operativnemu planiranju na podlagi kombinacije predvidenega povpraševanja

in prejetih naročil. Nabavne in določene izdelavne aktivnsoti se opravijo na podlagi predvidenega povpraševanja,

na podlagi naročila pa se izvede še končna montaţa. Prednost tega pristopa je, da omogoča večjo fleksibilnost

glede različic končnih proizvodov kot izdelava na zalogo in krajše dobavne roke kot izdelava po naročilu.

Razpoložljivo za dobavo pride v poštev takrat, ko operativni plan kombinira predvideno povpraševanja in

sprejemanje naročil. Omogoča nam, da damo stranki realne obljube o količinah in datumu dobave, ki temeljijo

na trenutnih zalogah in planirani proizvodnji.

Grobo planiranje zmogljivosti sluţi za preverjanje izvedljivosti operativnega plana z vidika razpoloţljive

zmogljivosti. Operativni plan predstavlja neko potrebno zmogljivost, ta pa mora biti usklajena z razpoloţljivo

zmogljivostjo, ki je določena z obsegom resursov. V primeru neusklajenosti prilagajamo bodisi operativni plan,

bodisi razpoloţljivo zmogljivost.

Poglavje 8

OBVLADOVANJE ZALOG NEODVISNEGA POVPRAŠEVANJA

Z vidika mesta v transformacijskem procesu tako ločimo zaloge vhodnih materialov, zaloge

nedokončane proizvodnje in zaloge dokončane proizvodnje.

Pri planiranju obsega zalog ločimo zaloge povezane z neodvisnim in zaloge, povezane z odvisnim

povpraševanjem. S pokrivanjem neodvisnega povpraševanja pokrivamo povpraševanje izven podjetja,

s pokrivanjem odvisnega povpraševanja pa potrebe znotraj podjetja. Povpraševanje po avtomobilih je

torej neodvisno povpraševanje, povpraševanje po komponentih iz katerih je avto sestavljen pa je

odvisno povpraševanje.

Neodvisno povpraševanje je povpraševanje po proizvodih s strani subjektov izven podjetja, je torej

pod vplivom dejavnikov trga in izven kontrole proizvodnje.

Odvisno povpraševanje je povpraševanje po materialih, surovinah, sestavnih delih, sklopih in

podobno. Odvisno povpraševanje je neposredno povezano s povpraševanjem po končnih proizvodih,

to je z neodvisnim povpraševanjem.

Različno gibanje povpraševanja zahteva tudi uporabo drugačnih pristopov k uravnavanju zalog. Pri

neodvisnem povpraševanju tako uporabljamo načelo nadomeščanja (ko se zaloga porablja, se v

določenem trenutku izda naročilo, za dopolnitev zaloge), pri odvisnem povpraševanju pa uporabljamo

načelo ugotavljanja potreb po materialih (v tem primeru se zaloga ne dopolnjuje, ker je padla

količina ampak zaradi tega ker se je pokazala potreba po proizvodnji dokončanih proizvodov).

Povpraševanje lahko jemljemo kot:

stohastično

o enakomerno povpraševanje

o eno obdobje:specailni izdelki(pokvarljivi, modni)

deterministično

o enakomerno povpraševanje

o neenakomerno povpraševanje

Vrste zalog glede na njihovo fukncijo:

serijske zaloge

o ekonomsko učinkovita nabava in proizvodnja

varnostne zaloge

o negotovost glede dobav, proizvodnje in povpraševanja

sezonske zaloge

o kratkoročno usklajevanje potrebne in razpoloţljive zmogljivosti

razbremenilne zaloge

o neodvisnost delovnih mest na montaţni liniji

tranzitne zaloge

o prevoz od dobaviteljev in do kupcev

špekulativne zaloge

o predvidene večje spremembe na trgu

Pri predpostavki enakomernega determinističnega povpraševanja praviloma uporabljamo t.i.

sistem zalog s fiksnim obsegom naročila (sistem Q). Pri tem sistemu določimo optimalno količino

(Q), za katero se ob vsakokratnem naročilu povečujemo zalogo. To optimalno količno bomo naročili

vsakokrat, ko bo vsota zaloge, ki je še ostala v skladišču in ţe naprej naročene zaloge, ki pa še ni

dospela, padla na vnaprej določen obseg. Tak obseg imenujemo točka ponovnega naročila (TPN)

oziroma signalna zaloga. Tak sistem uporabljamo za planiranje zalog vseh proizvodov in komponent,

za katere je značilno dokaj enakomerno povpraševanje, zahteva pa kontiunitirano spremljanje stanja

zalog.

Za določanje optimalne količine naročila poznamo več modelov.

Klasični model ekonomsko optimalne količine naročila

o Pri določanju količine moramo upoštevati dve vrsti stroškov, na katere vpliva

odločitev o velikosti naročila in s tem o velikosti zalog. Določeni stroški s

povečanjem obsega zalog naraščajo, določeni pa padajo:

Stroški, ki naraščajo s povečanjem zalog:

stroški investiranega kapitala

stroški skladiščenjea

davki na premoţenje in stroški zavarovanja premoţenja

Stroški, ki se zmanjšajo z zmanjševanjem zalog

stroški povezani s slabo kakovostjo

stroški planiranja in kontrole

ostali stroški

Stroški, ki padajo s povečanjem zalog:

stroški naročanja

stroški priprave opreme

stroški enote v zalogi (količinski popusti)

stroški zaradi izčrpranja zalog

o predpostavke:

povpraševanje je enakomerno in poznano

nabavna cena enote nabavljenega materiala se ne spreminja s spreminjanjem

obsega nabav

celotno naročilo je dostavljeno v istem trenutku

dobavni rok je znanj in zanesljiv

strošek posameznega naročila je fiksen ne glede na obseg posameznega

naročila

stroški zaloge predstavljajo linearno fukncijo obsega zaloge

o Cilj modela ekonomsko optimalne količine naročila je minimizirati celotne stroške,

povezane z zalogami v določenem obdobju, običajno v letu. Kompromisna rešitev

mora torej upoštevati tako stroške zalog, kot stroške naročanja oziroma alternativne

koristi, povezane s spreminjanjem obsega naročila.

Model ekonomsko optimalne proizvodne serije vsebuje enake predpostavke kot klasični model

naročila, razen predpostabke, da je celotno naročilo dostavljeno v istem trenutku. Ta model je

uporaben za velikoserijsko proizvodnjo, ko traja proizvodnja posameznih serij dalj časa.

MZ = (Q/p)*(p-d)=Q*(1-d/p)

Kjer je:

MZ= maksimalna zaloga

Q=velikost proizvodnje serije

p=obseg proizvodnje v časovni enoti

d=obseg povpraševanja, porabe v časovni enoti

TC=((Q*(1-d/p)/2)*V+(D/Q)*S

Q*=√(2*D*S)/(V*(1-d/p))

ali

Q*=√(2*D*S)/(V*(1-D/P))

Spodnji dve enačbi nam prikazujeta velikost proizvodne serije, ki bo zagotavljala minimalne stroške

zalog in stroške priprave opreme.

Model ekononmsko optimalne količine naročila z upoštevanjem količinskih popustov upošteva

vse predpostavke kot klasični model , razen predpostavke, da se nabavna cena enote nabavljenega

materiala ne spreminja z obsegom nabav.

TC=(Q/2)*V+(D/Q)*S+D*NC

Postopek računanja:

Izračunaj ekonomsko optimalno kolčino naročila za najniţjo nabavno ceno. Če sta izračunana

optimalna količina naročila in nabavna cena usrezna, je to ţe dokončna ekonomsko optimalna

količina naročila, če pa nista ustrezna nadaljuj postopek.

Izračunaj ekonomsko optimalno kolčino naročila za naslednjo najniţjo nabavno ceno. Če sta

izračunana optimalna količina naročila in nabavna cena usrezna pojdi na korak 4.

Ponavljaj korak 2 z naslednjimi bišjimi nabavnimi cenami, vse dokler ne dobiš ustrezne

rešitve.

Izračunaj TC povezane z zalogami za tisto izračunano ekonomsko optimalno količino

naročila, ki ustreza nabavni ceni ter za vse tiste velje količine od izračunane, pri katerih

nastopijo količinski popusti. Dokončna ekonomsko optimalna količina naročila bo tista, pri

kateri so skupni stroški povezani z zalogami, najniţji.

Točka ponovnega naročila (signalna zaloga) predstavlja tisti obseg zaloge, pri katerem bomo

sproţili novo naročilo. Pri določanju TPN moramo upoštevati tako število enot v zalogi kot tudi

število naročenih enot, ki pa še niso dospele.

TPN = d*DR

Kjer je:

TPN=točka ponovnega naročila

d=poraba v časovni enoti

DR= dobavni rok, izraţen v časovnih enotah

TC = ((Q/2)*V)+((D/Q)*S)

Kjer je:

Q=količina vsakokratnega naročila

V=letni strošek enote v zalogi

D=letno povpraševanje po zalogi

S=strošek posameznega naročila

TC'=V/2 – D * S/Q2 = 0

Q* = √(2*D*S/V)

Enačba nam pokaţe, koliko bomo vsakokrat naročili, da bi minimizirali stroške, povezane z zalogami v določenem obdobju.

Realno zmanjšanje povpraševanja ali povečanje stroška enote v zalogi seveda ni smiselno, dejansko

bomo zato serijsko zalogo praktično zmajševali tako, da bomo ţe prej poskrbeli za zmanjšanje

stroškov naročila oz. priprave proizvodnje.

Pri stohastičnem povpraševanju izhajamo iz predpostavke, da ne moremo točno predvideti obsega

povpraševanja, porabe v času predvidenega dobavnega roka, pa tudi sam dobavni rok, lahko odstopa

od predvidenega. V tem primeru ne poznamo točnega obsega porabe v dobavnem roku, zato

povpraševanje jemljemo kot slučajno verjetnostno spremenljivko. V takem primeru bomo zato

praviloma vpeljali varnostne zaloge, ki nas bodo ščitile pred izčrpanjem zalog v negotovih razmerah.

Ločimo dva pristopa, z vidika časa, ki preteče med dvema zaporednima trenutkoma:

Kontinuirano spremljanje stanja zalog (v tem primeru govorimo o transakcijskem

poročanju, kar pomerni, da bo vsaka sprememba zalog pomenila takojšne aţuriranje stanja

zalog)

o Do novega naročila lahko pride v kateremkoli trenutku. Dobavni rok je čas, ki preteče

preden to izdano naročilo dospe v zalogo. V času dobavnega roka, obstaja nevarnost,

da pride do izčrpanja zalog. Do izčrpanja zaloge bo prišlo v primeru, ko je

povpraševanje v času dobavnega roka večje od signalne zaloge. Izčrpanje torej

pomeni, da nam zaloge zmanjka preden pride nova pošiljka.

TPN= pp(DR)+VZ Kjer je:

TPN=točka ponovnega naročila

Pp(DR)=povprečna poraba v dobavnem roku

VZ=varnostna zaloga

o Kot kriterij za določanje višine varnostne zaloge uporabljamo ţeleno raven storitve, to

je verjetnost, da bo povpraševanje, ki nastopi pokrito.

o Varnostno zalogo izrazimo z enačbo:

VZ=z*s.o. povpraševanje(DR) Kjer je:

VZ=varnostna zaloga

z=standardiziran odklon za ţeleno raven storitve

s.o. povpraševanja (DR)=standardni odklon povpraševanja v času dobavnega roka

TPN=pp(DR) + z*s.o. povpraševanje(DR)

o Ključni vzvod, ki ga imamo na voljo če ţelimo doseči zmanjšanje varnostne zaloge

(ne da bi zmanjšali raven storitve), zmanjšanje variabilnosti v okolju in v naših

procesih.

o Višja raven storitve zahteva tudi večja angaţirana sredstva v varnostnih zalogah. V

razmerah variabilnosti bomo praviloma vzdrţevali vsaj nekaj varnostne zaloge, ker je

učinek te začetne varnostne zaloge zelo visok.

Periodično spremljanje stanja zalog (to pomeni, da bomo stanje zalog ugotavljali vsakih R

obdobij)

o Čas, ki preteče med dvema naročiloma, je vnaprej določen in je konstanet, obseg

naročila pa se razlikuje pri posameznih naročilih. Obseg zalog torej preverjamo

periodično (npr. vsaka dva tedna, mesečno). Količina, ki jo bomo naročili, je odvisna

od porabe v preteklem obdobju.

o Vsakič ko dajemo naročilo, torej upoštevamo, da mora ciljna zaloga pokrivati

povprašecanja za R+DR obdobij

CZ=pp(R+DR)+VZ Kjer je:

CZ=ciljna zaloga

R=čas, ki preteče med dvema naročiloma

pp(R+DR)=povprečna poraba v času dobavnega roka in intervala med naročili

VZ=z*s.o. povpraševanje(R+DR)

CZ=pp(R+DR) + z*s.o. povpraševanje(R+DR)

o Najbolj uporaben je ta sistem zalog v primeru, ko naročamo več različnih materialov,

pri enem dobavitelju. Periodični sistem zalog ima določeno primerjalno prednost pred

sistemom fiksnega naročila, tudi takrat ko so stroški kontinuiranega spremljanja zalog

visoki, in ko imamo opravka z nestalnim povpraševanjem.

o Ta sistem omogoča predvidevanje obremenitve ljudi, omogoča pa tudi odkrivanje

zastarelih zalog.

o SLABOST

Za enako raven storitve zahteva večjo varnostno zalogo, kot sistem

kontinuiranega spremljanja.

o PREDNOSTI:

pri določenem dobavitelju naročamo različne stvari

za različne stvari uporabljamo isto transportno sredstvo

manj administrativnega dela s spremljanjem zalog

predvidljiva obremenitev nabavnikov

moţnost prilagajanja ciljne zaloge ob naročilu

Z ABC-razvrstitvijo zalog razvrščamo materiale v tri skupine glede na letne stroške, ki jih imamo s

porabo posameznih materialov.

Pristop k izvedbi ABC-razvrsitve je:

določi planirano vrednost porabe posameznega materiala v naslednjem letu kot zmoţek

planirane količinske porabe tega materiala in njegove cene na enoto.

Izdelaj listo materialov, tako da boš razvrstil vse materiale po padajoči planirani vrednosti

porabe v naslednjem letu

Določi deleţ vrednostne porabe posameznega materiala v skupni vrednosti porabe vseh

materialov

Izdelaj kumulativno razvrstitev deleţev posameznih materialov, tako da boš upošteval vrstni

red materialov iz 2 točke

Rezultat običajno pokaţe, da predstavlja 10 do 20% različnih materailoc pribliţno 60 do 80% skupne

vrednosti letne porabe materialov. Gre za znano Paretovo pravilo 80:20, ki pravi, da je 80% učinka,

posledica 20%vzrokov.

Ključno za uporabo ABC-analize je torej to, da za različne vrste zalog uporabljamo različne pristope

obvladovanja zalog.

A proizvodi:

stalno spremljanje zalog

dodatno zmanjšaj tveganje za izčrpanje zalog s stalnim predvidevanjem povpraševanja

C proizvodi:

stalno spremljanje ni potrebno

glede na nizko vrednost proizvodov je tveganje povezano z neustrezno ravnijo zaloge

spremenljivo

POVZETEK KLJUČNIH POJMOV

Neodvisno povpraševanje je povpraševanje po vsem, kar prodajamo zunanjim subjektom na trgu. Je pod

vplivom subjektivnih odločitev udeleţencev na trgu, zato ga lahko za prihodnost zgolj predvidevamo. Odraţa

lahko različne komponente časovne vrste.

Odvisno povpraševanje je povpraševanje po vseh sestavnih delih in materialih, ki tvorijo končni proizvod.

Odvisno povpraševanje v prihodnosti izračunamo na podlagi z odločitvijo določenega neodvisnega

povpraševanja in na podlagi normativov porabe komponent, materialov na enoto proizvoda. Pri odvisnem

povpraševanju ni negotovosti, povezane s povpraševanjem na trgu, je pa negotovost, povezana z dobavitelji in

procesom izdelave.

Ekonomsko optimalna količina naročila je tista, pri kateri so skupni stroški, ki so odvisni od velikosti naročila,

minimalni. Je torej rezultat nasprotujočih si stroškov zalog in stroškov naročanja/priprave proizvodnje. Določa

serijsko zalogo.

Serijska zaloga je zaloga, ki je posledica naročanja/proizvajanja v serijah, določenih z optimalno količino

naročila/proizvodnje. Serijsko zalogo torej lahko zmanjšamo, če predhodno zmanjšamo stroške posameznega

naročila oz. posamezne priprave proizvodnje.

Signalna zaloga nam pove, pri kakšni količini zaloge moramo sproţiti novo naročilo/proizvodnjo, zato jo

imenujemo tudi točka ponovnega naročila. Pri ugotavljanju nastopa signalne zaloge, upoštevamo tako zalogo, ki

se nahaj fizično v skladišču, kot tudi pričakovana dospetja.

Varnostna zaloga je zaloga, ki nas varuje pred izčrpanjem zaloge v razmerah stohastičnosti in je odraz

variabilnosti in z njo povezane negotovosti v dobavah, izdelavi in povpraševanju. Varnostno zalogo lahko

zmanjšamo, če predhodno zmanjšamo variabilnost v okolju ali lastnem delovanju, ker s tem zmanjšamo

negotovost, pred katero nas ta zaloga varuje.

Raven storitve kaţe, kakšna je verjetnost, da ne bo prišlo do izčrpanja zaloge pred procesom, med njim ali po

njem. Raven storitve je določena z velikostjo varnostne zaloge, matematično pa je določena z izbiro velikosti z-

ja (standardni odklon standardizirane normalne porazdelitve).

Kontinuiran sistem spremljanja zaloge je sistem nadomeščanja zaloge glede na njeno stanje. Novo

naročilo/proizvodnjo sproţimo takrat, ko zaloga pada na določen obseg. Zahteva torej spremljanje vsake

spremembe zaloge. Čas med dvema naročila se spreminja glede na hitrost porabe, količina naročila pa je vedno

enaka.

Periodični sistem spremljanja zaloge je sistem nadomeščanja zaloge ob fiksnih, vnaprej določenih časovnih

periodah. Količina naročila se spreminja, odvisna je od porabe v zadnjem obdobju.

Kolporterjev model je model določanja količine naročila za proizvide, ki jih lahko porabimo samo v enem

obdobju. Gre npr. za modne ali pokvarljive proizvode. Količina naročila je določena ob upoštevanju stroškov

preseţka zalofe in stroška izčrpanja zaloge. Če je strošek izčrpanja večji od stroška preseţka, naročimo količino,

ki je večja od pričakovanega povpraševanja, in obratno.

ABC – pristop temelji na Paretovem pravilu 80:20. V zalogah ga uporabljamo, da različne komponente

razvrstimo po skupinah glede na njihov pomen in v skladu s tem za različne komponente uporabljamo različen

pristop obvladovanja zalog.

Poglavje 9

OBVLADOVANJE ZALOG ODVISNEGA POVPRAŠEVANJA

Zaloge, povezane z odvisnim povpraševanjem, so zaloge vhodnih materialov in materialov

nedokončane proizvodnje, ki bodo šli v nadaljnjo obdelavo ali montaţo. Z uravnavanjem zalog,

povezanih z odvisnim povpraševanjem, planiramo pravočasno dobavo in proizvodnjo vseh materialov

in komponent, ki so potrebni za izdelavo količine proizvodov, določene z operativnim planom. Pri

uravnavanju zalog povezanih, z odvisnim povpraševanje, uporabljamo 3 osnovne pristope:

eden izmed sistemov zalog, pri obravnavanju o neodvisnem povpraševanju

MRP

kan-ban

MRP pomeni podrobnejše planiranje, kot smo ga spoznali pri operativnem planiranju, in predstavlja

nadaljevanje operativnega plana. MRP uporablja proizvodne čase oz. dobavne roke za določanje

potrebnega časa začetka izdelave oz. naročila vsake od komponent na različnih ravneh, da bi bil

končnih izdelek dokončan pravočasno. Osnovne funkcije MRP-ja so:

Planiranje lansiranja nalogov. Gre za plan, kdaj naj bi izdali naloge za posamezne materiale,

komponente in v kakšnih količinah.

Planiranje in kontrola prioritet. Če sta termina o dospelosti in termin o potrebi po tej

komponenti usklajena.

Zagotavljanje osnove za podrobno planiranje zmogljivosti. Specifično planiranje potrebne

zmogljivosti na podlagi operativnega plana.

MRP točka ponovnega naročila

povpraševanje odvisno neodvisno

načelo naročanja potreba po višji ravni obnova zalog

vrste zalog vhodni materiali, nedokončana

proizvodnja

dokončani proizvodi, rezervni

deli, trgovina

potreba izhaja iz operativnega plana izhaja iz preteklega

povpraševanja

koncept kontrole kontrola vseh enot ABC

cilji pokriti potrebe proizvodnje pokriti potrebe kupcev

gibanje povpraševanja stopničasto, ni negotovosti slučajnostni vplivi

Operativni plan je vir povpraševanja za MRP, ker določa kaj naj bi v prihodnjih obdobjih proizvedli.

MRP ne določa samo, v katerem tednu moramo začeti montaţo končnega proizvoda, temveč določa

začetke izdelave, nabave in montaţe vseh komponent, ki so potrebne za izdelavo končnega proizvoda.

Pravilo, ki ga MRP uporablja je, da je časovno obdobje, v katerem mora začeti montaţo končnega

proizvoda, hkrati tudi obdobje, do katerega morajo biti dokončane ali nabavljene vse komponente, iz

katerih je ta proizvod sestavljen. Na kratki rok naj bi bil operativni plan zanesljiv, zaradi

potrjenih naročil.

Za izvajanje postopka MRP sta ključna podatka o velikosti serije in o dobavnem oz. proizvodnem

času.

Kosovnice nam prikazujejo strukturo končnih proizvodov, kaţejo torej povezavo med končnim

proizvodom in vsem komponentami, iz katerih je proizvod sestavljen (povezava med neodvisnim in

odvisnim povpraševanjem). Kosovnica, uporabna v MRP, ni samo seznam potrebnih komponent,

ampak s svojo strukturo, prikazuje tudi zaporedne korake, potrebne za dokončanje proizvoda.

Kosovnica vsebuje več ravni, pri čemer vsaka od ravni prikazuje določeno v fazo v proizvodnji

dokončanega proizvoda.

raven 0 – končni proizvod oz. montaţa

raven 1 – vse komponente, ki jih uporabljamo zgolj za izdelavo končnega proizvoda

raven 2 – vse komponente, ki jih uporabljamo zgolj za izdelavo komponent za raven 1

...

Vsaka raven mora imeti osnovne podatke:

identifikacijska številka in opis komponente,

dobavni/izdelavni rok

čas priprave opreme

seznam dobaviteljev

povprečen deleţ slabih proizvodov

Stanje zalog je ključna informacija pri izvajanju programa MRP, saj obstoječe zaloge vplivajo na to,

katere in koliko komponent bomo v prihodnosti proizvedli. Obstoječe zaloge vsebujejo dve osnovni

kategoriji za vse komponente in proizvode:

trenutne količine v zalogi (količine, ki se fizično nahajajo v skladišču)

odprti nalogi (ţe izdani, a še ne izvršeni nalogi oz. mabavna naročila)

Obstoječe zaloge so pomembne za določanje neto potreb, te pa kaţejo na to, da z obstoječimi

zalogami ne moremo pokrivati predvidenega povpraševanja v planskem obdobju. Program MRP na

podlagi operativnega plana in kosovnic izvrši eksplozijo potreb po materialu, da dobimo vse potrebne

komponente za izvedbo operativnega plana in njihove bruto potrebne količine.

Postopek MRP:

1. določanje neto potreb

2. določanje velikosti serije

3. vključevanje časovne komponente

4. določanje terminskega plana lansiranja nalogov za vse ravni z eksplozijo komponent na podlagi

kosovnice

Z določanjem neto potreb zagotavljamo dvoje:

prilagajamo pričakovana dospetja (pospeševanje in odlaganje)

ugotavljamo neto povpraševanje

Predpostavljamo, da potrebe najprej pokrivamo iz trenutne zaloge, potem iz odprtih nalogov in šele

nazadnje iz na novo lansiranih proizvodnih nalogov.

Do prve neto potrebe pride v tistem obdobju, ko kumulativne bruto potreb ne moremo več pokriti iz

trenutne zaloge in pričakovanih dospetij. Neto potreba torej pomeni, da moramo lansirati nov nalog za

pokrivanje potreb tistega obdobja.

Da bi dobili serije ustreznih velikosti– količine planiranih lansiranih nalogov, zdruţujemo neto potrebe

iz posameznih obdobij. Te serije predstavljajo proizvodne in nabavne naloge. Velikosti serije

določamo na različne načine, moţnosti določanja so tako npr.:

vsakokrat naročimo količino, ki izhaja iz neto potreb posameznega obdobja (slabost je v

moţnosti zelo majhnih nalogov in s tem povezanih visokih stroškov naročanja)

naročamo minimalni ali optimalno količino naloga

vsakokrat naročimo za P obdobje naenkrat

določimo velikost serije, ki pribliţno izravnava stroške skladiščenja in naročanja (algoritem

enota-obdobje)

silver-meal metoda (neenakomerno deterministično (poznano) povpraševanje, odločitvene

spremenljivke – T=število obdobij za katero bomo pokrili potrebe z naročilom, izbran je na

podlagi minimiziranje naslednjega kriterija:):

stroški naročila + stroški zaloga vsa obdobja do konca obdobja T

T

Na podlagi plana dospetij nalogov ter ob upoštevanju dobavnih in proizvodnih časov planiramo

termine lansiranja nalogov-časovni zamik. Termiranje nazaj pomeni, da so izhodišče planiranju roki

dospelosti za končne proizvode, za vse lastne izdelane komponente in nabavljene materiale pa

določimo najkasnejše moţne termine za lansiranje proizvodnih in nabavnih nalogov. Programi MRP

praviloma upoštevajo proizvodni čas kot fiksno kategorijo – proizvodni čas je določen kot značilnost

enote ali proizvodne serije, ni pa odvisen od stanja v proizvodnji.

Eksplozijo komponent imenujemo proces določanja potreb po komponentah in materialih na podlagi

potreb po končnih proizvodih. Za eksplozijo komponent uporabljamo podatke iz operativnega plana,

podatke o trenutnem stanju zalog in pričakovanih dospetjih, podatke o velikosti serij,

dobavne/proizvodne čase in kosovnice za določanje neto potreb na vseh ravneh kosovnice.

MRP torej povezuje planirano lansiranje naloga na eni ravni z določanjem bruto potreb na drugi, niţji

ravni. Obdobje planiranega naloga za izdelavo določenega sklopa na višji ravni kosovnice, istočasno

predstavlja obdobje, do katerega morajo biti na voljo vse komponente z niţjih ravni kosovnice, ki

gredo v ta sklop.

Rezultati programa MRP:

terminski in količinski plan lansiranja proizvodnih in nabavnih nalogov, s katerimi bomo

zagotovili izvedbo operativnega plana v prihodnjih obdobjih (za vsak planiran lansiran nalog

MRP sporoči termin lansiranja in dospetja)

spremembe v pričakovanih dospetjih za odprte naloge (pospešitve, odloţitve)

poročila o izjemah (problemi v proizvodnji, zakasnitve s strani dobaviteljev)

Podrobno planiranje zmogljivosti izvajamo na podlagi informacij iz planiranja potreb po materialih,

kjer smo točno opredelili začetek in konec proizvajanja posameznih komponent. Potrebujemo tudi

podatke o vseh operacijah, ki se izvajajo pri proizvodnji ali montaţi posamezne komponente in o

delovnih centrih, v katerih se te operacije izvajajo. Rezultat podrobnega planiranja zmogljivosti je

profil obremenitve posameznih delovnih centrov po posameznih obdobjih. Razlika med grobim,

mesečnim in podrobnim planiranjem je v natančnosti planiranja potrebnih zmogljivosti. Na podlagi

podrobnega planiranja zmogljivosti lahko sprejmemo popravke v operativnem planu proizvodnje, ki

omogočajo uskladitev razpoloţljivih s potrebnimi zmogljivostmi, ali pa v okviru zmoţnosti

prilagodimo zmogljivosti.

Koristi uporabe MRP:

omogoča zmanjšanje zalog, povezanih z odvisnim povpraševanjem

omogoča boljšo izkoriščenost opreme in ljudi v proizvodnji ter skrajšanje pretočnih časov

prodaja (omogoča višjo raven storitve, večjo prilagodljivost...)

planiranje

nabava (omogoča boljše odnose z dobavitelji)

finance (predvidevanje denarnega toka)

inţeniring (določanje rokov za oblikovanje konstrukcijskih rešitev)

Problemi, povezani z uporabo MRP:

velik del uvajanj MRP neuspešen:

o pomanjkanje podpore vodilnega managementa

o pomanjkljivo usposabljanje uporabnikov

o nerealnost operativnih planov

o neaţurnost podatkov

zasnova MRP

o določanje dobavnih rokov

POVZETEK KLJUČNIH POJMOV

MRP je kratica za planiranje materialnih potreb. Odraţa načelo odvisnega povpraševanja, da lahko potrebe po

komponentah, iz katerih je proizvod sestavljen, izračunamo, če poznamo operativni plan in normative, ki

povedo, kakšna količina posamezne komponente je potrebna za izdelavo končnega proizvoda. Ob upoštevanju

tega ter časov izdelave in dobave MRP naredi plan lansiranja nalogov za vse komponente.

ERP je informacijski sistem za podporo poslovanju. Vključuje več modulov. Med njimi je pomemben modul za

planiranje proizvodnje in materialnih tokov, ki pa je lahko povezan z moduli financ in računovodstva, trţenja in

prodaje, človeških virov.

Kosovnica kaže, iz česa je določen proizvod sestavljen. Pokaţe tudi hierarhijo sklopov, podsklopov, komponent,

materialov, in s tem potek izdelave določenega proizvoda. Kosovnica torej povezuje neodvisno in odvisno

povpraševanje.

Neto poraba opozori, da je v določenem obdobju treba ukrepati, če hočemo uresničiti operativni plan. Neto

poraba za komponento pove, da glede na potrebe, določene z operativnim planom, te komponente nimamo

dovolj v zalogi in v pričakovanem dospetju. Za pokritje potreb po komponenti bo treba lansirati nov nalog, ki bo

zagotovil dodatne količine komponente.

Lansiranje pove, kdaj moramo začeti neko proizvodno ali nabavno aktivnosti. Lansiranje pomeni sproţitev

izdelavnega ali nabavnega naloga in je v povezavi z dospetjem naloga, ki pove, do kdaj mora biti nalog izveden.

Od dospetja do lansiranja pridemo z vključitvijo časovne komponente, ki je izdelavni čas ali dobavni rok.

Eksplozija komponent pomeni določanje plana lansiranja za vse komponente na vseh ravneh kosovnice. Izhaja

iz plana lansiranja končnih proizvodov in temelji na povezovanju lansiranja na višji ravni kosovnice z določitvijo

bruto potrebe na niţji ravni kosovnice.

Podrobno planiranje zmogljivosti nam da profil obremenitve delovnih mest v prihodnjih časovnih obdobjih na

podlagi plana lansiranja izdelavnih nalogov in normativov izdelave po komponentah po posameznih delovnih

mestih. Pokaţe, v katerih obdobjih je potrebna zmogljivost, ki izhaja iz MRP plana lansiranja, in razpoloţljiva

zmogljivost, ki izhaja iz razpoloţljivih delovnih in strojnih zmogljivosti ter politik delovanja.

Neomejeno obremenjevanje zmogljivosti določa profil obremenitve posameznih delovnih centrov pri

predpostavki fiksnih časov izdelave. Tudi če je z izdelavo določenega naloga na določenem delovnem centru

prišlo do preobremenitve tega delovnega centra, kar pomeni, da potrebna zmogljivost presega razpoloţljivo,

upoštevamo, kot da bo delovni nalog dokončan v skladu z vnaprej določenim fiksnim časom. Dejansko torej

predpostavljamo, da se bo razpoloţljiva zmogljivost vedno prilagodila potrebni, kar pomeni predpostavko

neomejene zmogljivosti.

Poglavje 10

OPREDELITEV TERMINIRANJA IN KONTROLE IZVEDBE IZDELAVNIH AKTIVNOSTI

TER NJUNIH CILJEV

Učinkovitost dejanske izdelave je v veliki meri odvisna od terminiranja in kontrole izvedbe izdelavnih

aktivnosti. Z izrazom terminiranje v izdelavi razumemo določanje rokov za dokončanje proizvodov,

komponent in aktivnosti ter potreben čas začetka dela. S terminiranjem izdelavnih aktivnosti torej

določamo začetek in konec posameznih izdelavnih aktivnosti, potrebnih za izdelavo določenega

izdelka, s kontrolo pa spremljamo dejanski potek izvajanja posameznih naročil v izdelavi, v primeru

ko izvedba odstopa od plana, sprejemamo popravljalne ukrepe.

Dva načina terminiranja proizvodnje:

Izvajanje MRP (primeren za serijsko proizvodnjo z relativno diferenciranim proizvodnim

programom)

Uporaba sistemov zalog za neodvisno povpraševanje oz. njegova različica v okviru kan-bana

JIT (primeren za podjetja z oţjim proizvodnim programom in repetitivno proizvodnjo)

Ključno je torej kako bomo razpoloţljivo zmogljivost (opremo, delavce, prostor) v času uporabljali za

delo na različnih aktivnostih, strankah. Odgovorimo na vprašanje do kdaj lahko dokončamo določeno

naročilo (na podlagi standardnih časov izdelave), do kdaj naj bi bilo naročilo dokončano (glede na

pričakovanja kupcev) in kdaj bo naročilo verjetno dokončano (glede na ocenjeno stanje v proizvodnji).

Za učinkovito kontrolo izdelavnih aktivnosti je nujno dobra komunikacija, torej učinkovito zbiranje in

posredovanje informacij. Cilj je zagotoviti dobavo kupcem v obljubljenih rokih oz. obnavljati zaloge s

čim niţjimi stroški.

Kriteriji terminiranja in kontrole izvedbe izdelavnih aktivnosti:

Uresničevati planirane dobavne roke in zagotavljanje določene ravni storitve

Minimizirati stroške proizvodnje

Zagotoviti čim krajše pretočne čase proizvodov in čim niţje zaloge nedokončane proizvodnje

Zagotoviti čim boljšo izkoriščenost opreme in delovne sile

Zagotoviti čim večjo prilagodljivost zahtevam kupcev

Obvladovanje izvedbe izdelavnih aktivnosti:

Sproţanje izvedbe s pregledom in lansiranjem izdelavnih nalog (kontrola vhoda in izhoda)

Terminiranje in kontrola kakovosti (dispečiranje in zbiranje podatkov o izvedbi)

TERMINIRANJE IN KONTROLA PRI LINIJSKI RAZMESTITVI

Planiranje in usklajevanje gibanja proizvodov med posameznimi izdelavnimi aktivnostmi ni tak

problem, saj mnoţična proizvodnja poteka na proizvodnih in montaţnih linijah (kratki notranji

transporti, hitri pretočni časi, nizka zaloga nedokončane proizvodnje). Med posameznimi izdelavnimi

aktivnostmi se premikajo posamezni proizvodi, zato pred delovnimi mesti ni čakalnih vrst.

Zmogljivost linije je določena z ozkim grlom (delovno mesto, ki ima najdaljši čas izdelave) –

izvajanje in kontrola tako zahtevata spremljanje proizvodnje na ozkem grlu in lansiranje obsega

nalogov , kot ga omogoča ozko grlo. Kontrola pretoka je spremljanje števila slabih proizvodov, ki ne

gredo naprej v izvajanje.

Proizvajamo en proizvod: vprašanje prilagajanja obsega proizvodnje predvidenemu povpraševanju.

Proizvajamo več proizvodov: določanje vrstnega reda proizvodnje posameznih proizvodov in velikosti

proizvodnih serij.

OBVLADOVANJE IZVEDBE IZDELAVE V SKUPINSKI RAZMESTITVI

Za serijsko in posamično proizvodnjo je značilen širok proizvodnji program; kontrola mora spremljati

vsa naročila in odločati, katero naročilo se bo izvajalo v določenem oddelku, ko se pojavijo proste

zmogljivosti. Hitrost lansiranja posameznih nalogov v proizvodnji določa ozko grlo, če ne se

povečujejo zaloge nedokončane proizvodnje. Pojavi se teţnja po v povprečju preveliki količini

lansiranih nalogov, ker s tem zmanjšujemo verjetnost, da bo v nekaterih delovnih mestih

primanjkovalo dela. V skupinski razmestitvi je potrebno spremljati gibanje nalogov po posameznih

izdelavnih aktivnostih, zato imamo več dokumentacije.

Dve ključni vprašanji:

Ustrezna hitrost lansiranja nalogov(vhodna/izhodna kontrola)

Kontrola proizvodnje (uravnavanje pretokov materialov – terminiranje operacij ter spremljanje

pretokov materialov)

LANSIRANJE NALOGOV

Naloga sluţbe za lansiranje je, da pravočasno pošlje potrebne dokumente o izdelavi v okviru rokov, ki

jih postavi terminski plan lansiranja nalogov. Poteka:

Izdajnica materiala (preveri in zahteva od skladišča material)

Nalog za izdajo orodja (preveri in zahteva od priprave orodja specialno orodje)

Proizvodni nalog (pooblastilo za izvršitev določenega dela)

Delovni list (informira delavce o načinu izvajanja aktivnosti, sluţi za obračun delovnega časa

delavca)

Spremnica (operativna priprava mora zasledovati potek proizvodnje; evidenca dobrih in slabih

proizvodov)

Nalogi za transport in kontrolo kakovosti (nalogi za notranji transport proizvodov)

Preveri ostalo dokumentacijo (predajnica polproizvodov in dokončanih proizvodov)

VHODNO/IZHODNA KONTROLA

To je orodje, ki ga uporabljamo za usklajevanje hitrosti lansiranja z dejansko razpoloţljivo

zmogljivostjo. Cilj je kontrola vrste nalogov pred posameznimi oddelki , to je kontrola čakanja

proizvodov na obdelavo in s tem kontrola dolţine pretočnih časov. Naloga vhodni-izhodne kontrole je

kontrolirati vrste nalogov, ki čakajo na obdelavo po posameznih oddelkih in poskrbeti, da bodo vrste

v normalnih pogojih. Vhod (obseg dela, ki pride v časovnem obdobju v oddelek), izhod (obseg dela, ki

da oddelek opravi v časovnem obdobju), obremenitev oddelka (obseg dela, ki ga je potrebno glede na

v oddelek ţe dospele naloge še opraviti v tem oddelku), zmogljivost (maksimalen obseg dela, ki ga v

časovnem obdobju lahko naredimo v oddelku).

Spremljamo raven zalog nedokončane proizvodnje v vsakem oddelku:

Če zaloga nedokončane proizvodnje naraste nad določeno raven pomeni, da je hitrost lansiranja

nalogov prevelika in jo je potrebno zmanjšati.

Če zaloga nedokončane proizvodnje pade pod določeno raven pomeni, da je hitrost lansiranja

nalogov premajhna in jo je potrebno povečati.

Če zaloga nedokončane proizvodnje ostaja med obema mejama pomeni, da je hitrost lansiranja

nalogov ustrezna.

IZBIRA STROJEV OZ. DELOVNIH MEST ZA IZVAJANJE NALOG

Indeksna metoda se pribliţa optimalnemu rezultatu zaposlenih. Določanje vrstnega reda izvajanja

nalogov (dva moţna pristopa:

Iskanje optimalne rešitve: istočasno upoštevamo vse operacije, ki jih je potrebno izvesti za vse

naloge => ogromna kompleksnost

Iskanje zadovoljive rešitve: problem rešujemo za vsako delovno mesto posebej => razvrščanje

delovnih nalogov (prednostna načela)

GANTOGRAM

Grafični prikaz obremenjenosti posameznih oddelkov, strojev in ostalih resursov, ki omogoča

spremljanje izvedbe delovnih nalogov. V praksi se gantogram stalno prilagaja in usklajuje z

dejanskim stanjem v proizvodnji. Poznamo tudi terminski gantogram, ki prikazuje zaporedje

aktivnosti in termine aktivnosti, ki se bodo izvajale pri proizvodnji . Gantogram ima v vrsticah

delovna mesta, zmogljivost teh delovnih mest pa obremenjujemo s posameznimi proizvodnimi

nalogami. Prikaţe tudi katera naročila prehitevajo in katera zamujajo plan. Kriterija, ki se uporabljata

pri gantogramih sta: skupni čas, potreben za izvedbo naročil in izkoriščenost posameznih delovnih

mest, strojev.

TERMINIRANJE NA PODLAGI PREDNOSTNIH NAČEL

Kontrola prednosti naročil z uporabo prednostnih načel je ta, da določimo kateri izmed vseh čakajočih

proizvodov bo šel v obdelavo na določenem delovnem mestu, ko se bodo na tem delovnem mestu

sprostile zmogljivosti. Z izbiro prednostnih načel lahko bistveno vplivamo na pretočni čas

posameznega naročila. Podjetja si pri temu pomagajo s prednostnimi načeli, ki pa so:

prvo pride prvo na vrsti (naročila izvajamo tako, kot pridejo do delovnega mesta)

najkrajši čas izdelave (med naročili izberemo tisto, ki bo najprej dokončano)

minimalna časovna rezerva (dobavni roki, ki so sprejeti)

najdaljši čas izdelave (med naročili izberemo tisto, ki ima najdaljši čas izdelave)

minimalna časovna rezerva na operacijo (časovno rezervo razdelimo še na preostalo št.

Izdanih aktivnosti)

minimalni rok dobave (izberemo tisto, ki ima najkrajši obljubljeni dobavni rok)

minimalni kritični koeficient (v obdelavo damo najnujnejša naročila)

DISPEČIRANJE

Naloga dispečarja je preskrba delovnih mest s potrebnim materialom in dokumenti. Ostale naloge pa

so:

prevzem delovne dokumentacije lansiranja, proučevanje dokumentacije, stanja materiala,

orodij itd.;

preskrba delovnih mest z orodjem;

dviganje materiala v skladišču, predaja na delovno mesto, vračanje neporabljenega materiala;

preskrba delovnega mesta z dokumentacijo; načrti, operacijske in inštrukcijske liste,

proizvodni nalogi, delovni listi in podobno;

prenos polproizvodov od enega delovnega mesta do drugega do predaje proizvoda v skladišče.

ZBIRANJE PODATKOV O IZVEDBI

Kako (način zbiranja – podprtost informacijskega sistema z informacijsko tehnologijo) ter katere

(vsebina informacijskega sistema).

Kontrola izdelave tako zbira in razpolaga z:

Odprti in zaključeni nalogi.

Gibanje vsakega od nalogov s podatki o trenutnem stanju.

Lista nalogov na posameznem delovnem mestu.

Stanje vhodnih materialov z listo potrebnih materialov, ki jih ni v zalogi.

Zmogljivosti in učinkovitosti posameznih delovnih centrov.

Standardi za pripravo opreme, obdelavo, kontrolo.

Deleţi slabih proizvodov.

POVZETEK KLJUČNIH POJMOV

Terminiranje izvedbe določa časovni okvir izvedbe vseh izdelavnih aktivnosti.

Kontrola izvedbe skrbi za spremljanje dejanskega poteka izvedbe in posredovanja podatkov o poteku kot

povratno informacijo.

Lansiranje pomeni sproţitev dejanske izvedbe, gre za prehod planiranja na izvedbo.

Vhodno-izhodna kontrola je tehnika, ki nam pomaga pri odločanju o hitrosti lansiranja nalogov v proizvodnjo.

Zagotovi spremljanje dejanskega stanja v procesih prek spremljanja zalog v procesu.

Obremenjevanje delovnih mest poteka z določanjem zaporedja izvajanja nalogov na delovnih mestih v procesu.

Obremenjevanje lahko izvajamo s terminiranjem naprej in nazaj.

Gantogram je grafično sredstvo, ki ga uporabljamo za določanje zaporedja nalogov ter obremenjevanja delovnih

mest. prikaţe plan zasedenosti s posameznimi nalogami za vse resurse.

Razvrščanje nalogov pomeni razreševanje problema pri določanju zaporedja pri izvajanju nalogov parcialno (v

okviru enega delovnega mesta) in statično (trenutne prisotne naloge).

Prednostno načelo je pravilo, ki nam pomaga pri razvrščanju posameznih del na posameznem delovnem mestu.

Predstavlja določen kriterij.

Dispečing je funkcija, ki poskrbi za oskrbo delovnega mesta z vsem, kar potrebujemo za nemoteno delovanje.

Funkcijo lahko opravlja delavec sam ali pa posebna sluţba.

Poglavje 11

OPREDELITEV PLANIRANJA IN KONTROLE PROJEKTOV

Projekt lahko opredelimo kot enkratno kompleksno dejavnost, sestavljeno iz vrste aktivnosti (npr.

gradnja mostu, izdelava opreme po naročilu, organizacija rock koncerta…). Vsak projekt in aktivnosti

v njem morajo biti planirani, organizirani, kontrolirani in vodeni, da bo projekt uspešno potekal.

Aktivnosti pa so:

Enkratnost: posebne zahteve, neponovljivost

Časovno omejeno: vnaprej določen rok za izvedbo projekta

Jasne zahteve: določene z enim ali več cilji projekta

Kompleksna struktura: vrsta aktivnosti, ki so medsebojno povezane

Organizacijsko: organizacija projekta ločena od običajnih aktivnosti v podjetju

Naročnik: interni ali eksterni

Planiranje in kontrola projektov oziroma projektni management je zbirka orodij in metod, ki

omogočajo izvedbo projekta ob upoštevanju omejitev v času, kakovosti in stroških. Usklajevanje

aktivnosti z naslednjimi cilji:

minimizirati čas trajanja projekta

minimizirati potrebna sredstva (enakomerna zaposlenost delavcev, delovnih sredstev)

minimizirati stroške

MREŢNO PROGRAMIRANJE IN MREŢNA ANALIZA

Mreţno programiranje ali mreţna analiza pomeni postavitev grafičnega modela projekta in

njegovo usmeritev k ciljem, kot so čim krajše trajanje projekta, čim manjša oz. čim bolj enakomerna

zaposlenost sredstev, čim niţji stroški projekta, itd..

Metode:

Gantogram

CPM = Critical Path Method (predpostavljamo poznavanje časov izvajanja aktivnosti in jih

jemljemo kot deterministične; poudarja posamezne aktivnosti)

PERT= Program Evaluation and Review Technique (trajanje aktivnosti povezuje s tveganjem

in jih jemlje kot slučajne spremenljivke; usmerjena v dogodke)

Prednosti uporabe mreţnega programiranja:

Ţe pred začetkom izvajanja projekta moramo določiti vse aktivnosti potrebne za izvedbo

projekta (opisi aktivnosti, določitev trajanja, opredelitev odgovornosti)

Mreţni diagrami dajo nazoren grafičen prikaz vrstnega reda, povezanosti aktivnosti

Prikaz terminskega plana izvedbe posameznih aktivnosti

Določitev kritičnosti aktivnosti

Omogočeno optimiziranje projekta z vidika trajanja, uporabljenih sredstev, stroškov

Mreţno programiranje daje sredstvo spremljanja izvajanja projekta

CPM

Postopek mreţne analize

1. Analiza strukture projekta (v prvem koraku določimo strukturo projekta tako, da z njegovo analizo

prikaţemo vse aktivnosti, potrebne za izvedbo projekta in njegovo medsebojno povezanost).

lista aktivnosti aktivnosti predstavljajo določen smiselno zaključen del projekta; za

izvedbo aktivnosti so potrebni čas, ljudje in sredstva; ločimo:

o Realne oz. dejanske aktivnosti (ljudje jih izvajajo s pomočjo sredstev, določeno

trajanje)

o Navidezne oz. fiktivne aktivnosti (ne porabljajo niti sredstev niti ljudi, nimajo trajanja,

kaţejo povezave med aktivnostmi)

o Čakanje (določeno trajanje)

medsebojna povezanost aktivnosti določimo vrstni red izvajanja aktivnosti, glede na to

ali je izvedba ene aktivnosti časovno vezana na izvedbo neke druge aktivnosti ali ne

2. Prikaz aktivnosti v mreţnem diagramu projekta mreţni diagram je graf, ki uporablja puščice in

kroge oz. kvadrate za ponazoritev medsebojnih povezav aktivnosti. Obstajata dva načina za

izdelavo mreţnega diagrama:

Označevanje i-j (prikaz aktivnosti s puščicami)

Prikaz aktivnosti v vozlih

Upoštevanje pravil pri risanju:

Usmerjenost aktivnosti od leve proti desni

Čim bolj preglednejši, čim manj kriţanja aktivnosti

Brez zank

Vzporedne aktivnosti (vključevanje navideznih aktivnosti)

3. Časovna analiza projekta Zajema odločitev časa trajanja vseh aktivnosti, določitev roko za

izvedbo posameznih aktivnosti (kritičnih, nekritičnih) ter ustreznih časovnih rezerv posameznih

aktivnosti.

Določitev trajanja aktivnosti (t) normalno trajanje aktivnosti (upoštevamo normalne

pogoje: normalno št. Zaposlenih, normalno razpoloţljivo opremo, normalne delovne

pogoje…)

Določitev terminov za izvedbo aktivnosti (najprej izvedemo računanje naprej in s tem

določimo prve moţne začetke in prve moţne zaključke, potem pa izvedemo računanje nazaj

in določimo zadnje moţne začetke in zadnje moţne zaključke)

o t i (0) = prvi moţni začetek aktivnosti

o t j (0) = prvi moţni zaključek aktivnosti

o t i (1) = zadnji moţni začetek aktivnosti

o t j (1) = zadnji moţni zaključek aktivnosti

Določitev kritične poti

DOLOČANJE PRVIH MOŢNIH ZAČETKOV IN ZAKLJUČKOV AKTIVNOSTI

Pravilo:

t j (0) = t i (0) + t ij Kjer je: t ij = trajanje aktivnosti

V primeru, ko se več aktivnosti zdruţuje, kar pomeni da ima določena aktivnost več neposrednih

predhodnih aktivnosti, moramo pri določanju prvega moţnega začetka te aktivnosti upoštevati prve

moţne zaključke vseh neposrednih predhodnih aktivnosti:

t j (0) = max t i (0) + t ij

DOLOČANJE ZADNJIH MOŢNIH ZAČETKOV IN ZAKLJUČKOV AKTIVNOSTI

Pravilo:

t i (1) = t j (1) - t ij

V primeru, ko imamo razvejanje aktivnosti, kar pomeni, da ima določena aktivnost več neposrednih

sledečih aktivnosti (oziroma več aktivnost ima skupno neposredno predhodno aktivnost) moramo pri

določanju zadnjega moţnega zaključka te aktivnosti upoštevati zadnje moţne začetke vseh neposredno

sledečih aktivnosti:

t i (1) = min t j (1) - t ij

DOLOČANJE ČASOVNIH REZERV IN KRITIČNE POTI

Časovna rezerva aktivnosti (R) je dolţina časa, za katerega lahko odloţimo začetek izvajanja

aktivnosti po prvem moţnem začetku izvajanja, ne da bi pri tem prišlo do zamude v dokončanju

projekta:

R = t i (1) - t i (0)

R = t j (1) - t j (0)

Aktivnosti, ki nimajo časovne rezerve imenujemo kritične aktivnosti. Kritične aktivnosti sestavljajo

kritično pot. Kritična pot je najdaljša pot v mreţi najkrajši moţni čas dokončanja projekta.

PLANIRANJE IZVAJANJA AKTIVNOSTI OB UPOŠTEVANJU PRILAGAJANJA

ZAPOSLENIH IN DELOVNIH SREDSTEV

Aktivnosti v projektu izvajajo ljudje s pomočjo različnih sredstev. V planu zaposlenih na projektu

bomo tako predstavili število in strukturo zaposlenih po terminskih enotah. Uporabljamo mreţno

časovni diagram. Imamo dve moţnosti:

☼ Trajanje projekta je dano, zaposlene razdelimo tako, da bo št. zaposlenih čim manjše oz.

enakomerno (nekritične aktivnosti premikamo tja, kjer je majhno št. zaposlenih)

☼ Št. zaposlenih je omejeno, planiramo jih tako, da bo projekt čim prej zaključen (najprej na vrsto

kritične aktivnosti, zatem pa nekritične aktivnosti)

PRISTOP K SKRAJŠEVANJU ČASA TRAJANJA PROJEKTA

Skrajšanje trajanja projekta bo praviloma zahtevalo dodatne stroške cilj je skrajšati čas

trajanja projekta z minimalnim povečanjem stroškov. Praviloma bomo torej pospeševali zgolj

aktivnosti na kritični poti. Na podlagi alternativnih koristi skušamo npr. minimizirati celotne stroške

projekta ali pa doseči skrajšanje projekta z minimalnimi dodatnimi stroški. Pri trenutnem obsegu

sredstev za vsako aktivnost se nakloni krivulj trajanje - stroški lahko razlikujejo najprej

skrajšati čas tistih aktivnosti (po moţnosti kritičnih aktivnosti), katerih naklon je najniţji.

PERT METODA

PERT metoda temelji na predpostavki, da je čas trajanja aktivnosti negotov, poznamo pa njegovo

verjetnostno porazdelitev.

Podamo tri ocene časov trajanja aktivnosti:

Optimističen čas (ta ) – najkrajši moţni čas izvedbe, ko bo vse ok

Najverjetnejši čas (tm ) – čas, za katerega mislimo, da bo dejansko nastopil

Pesimističen čas (tb ) – najdaljši moţni čas izvedbe, ko bo vse narobe

Pričakovani čas (t) je povprečje porazdelitve beta in je določen s tremi ocenjenimi časi.

Določajo parametre normalne porazdelitve

Postopek:

- Začni s CPM analizo projekta, kjer za časa trajanja aktivnosti uporabi pričakovani čas t.

- Poišči kritično pot projekta.

-Dolţina kritične poti ustreza pričakovanemu času trajanja projekta (tprojekt), ki je prav tako kot

posamezne aktivnosti normalno porazdeljen.

-Standardni odklon trajanja projekta ustreza korenu seštevka varianc kritičnih aktivnosti ( projekt).

-Določi verjetnost dokončanja projekta v dogovorjenem roku (tplan ).

Variabilnost projekta:

Skupna varianca trajanja projekta je pri predpostavki med seboj neodvisnih aktivnosti enaka vsoti

varianc trajanja kritičnih aktivnosti:

– KP = pod korenom i2 i = 1,…,k

Kjer je:

KP - standardni odklon trajanja projekta oziroma kritične poti

i2 - varianca trajanja kritične aktivnosti i

k - število kritičnih aktivnosti

POVZETEK KLJUČNIH POJMOV

Projekt je enkratna izvedba kompleksne dejavnosti, ki vključuje vrsto aktivnosti. Izvedba projekta

zahteva planiranje in kontrolo.

Mrežna analiza predstavlja analizo in določitev terminov izvedbe vseh aktivnosti projekta. Upošteva

medsebojno povezanost aktivnosti.

Mrežni diagram je grafična slika projekta. Grafično prikaţe vse aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti v

okviru projekta in njihovo medsebojno povezavo.

CPM je metoda za izvedbo mreţne analize, ki predpostavlja gotovost z vidika določanja časov izvedbe

aktivnosti. Je osnova za izboljšanje projekta med časom in stroški.

PERT je metoda za izvedbo mreţne analize, ki predpostavlja, da je s časom izvedbe aktivnosti

povezano tveganje, in je čas opredeljen kot slučajna spremenljivka.

Kritična aktivnost je aktivnost, za katero je značilno, da nima časovne rezerve. Kritične aktivnosti

določajo kritično pot projektu. Zamuda pri izvedbi kritične aktivnosti povzroči zamudo projekta.

Kritična pot je najdaljša pot skozi projekt in določa minimalen čas, v katerem je projekt lahko

dokončan.

Mrežni časovni diagram je mreţni diagram projekta, prikazan na časovni skali. Sluţi za analizo

porabe resursov po obdobjih v okviru časa izvajanja projekta.

Poglavje 12

POMEN IN OPREDELITEV KAKOVOSTI

Lastnosti izdelka (pomembno vpliva na prihodke podjetja – pomaga povečevati trţni deleţ) in

skladnost s specifikacijami (vpliva tudi na stroške) sta oba elementa, ki sta pomembni konkurenčni

prednosti.

Posredni vpliv na uspešnost (eden ključnih dejavnikov pridobivanja konkurenčne prednosti –

rentabilnost, deleţ dobička v realizaciji, trţni deleţ)

Neposredni vpliv na uspešnost (prodajne cene, stroški – zunanji in notranji vidik kakovosti)

ZUNANJI VIDIK KAKOVOSTI

S tega vidika je kupec tisti, ki odloča kaj je kakovostno na podlagi mišljenja glede vrednosti in

koristnosti, ki mu jih prinašajo določene lastnosti proizvoda za zadovoljevanje njegovih potreb. Temu

rečemo glas kupca oz. zunanji vidik kakovosti (kakovost dolgoročna in dinamična).

Pričakovanja kupcev (kakovosten izdelek naj bi zadovoljil, ali celo presegel pričakovanja

kupcev)

Zadovoljstvo kupcev je relativna kategorija in variira med kupci (subjektivnost kakovosti)

Dinamična kategorija

Časovna dimenzija (zanesljivost, razpoloţljivost)

Skupine lastnosti kakovosti (pričakovanja kupcev pri nakupu posameznega izdelka so sestavljena):

Tehnološke lastnosti (trdnost, hitrost, preciznost..)

Psihološke lastnosti (okus, izgled, vonj, stil…)

Časovne lastnosti (zanesljivost, razpoloţljivost…)

Pogodbeno določene lastnosti (garancije, rok dobave…)

Etične lastnosti (poštenost, prijaznost osebja…)

4 dimenzije obvladovanja kakovosti na podlagi pričakovanj kupcev:

Kakovost oblikovanja proizvoda (določena z ustreznostjo trţnega raziskovanja, koncepta

proizvoda in specifikacij)

Kakovost izdelave (lastnosti izdelka po izdelavi ustrezajo specifikacijam konstrukcije)

Razpoloţljivost proizvoda (zanesljivost – koliko časa uporabljamo proizvod do prve okvare in

popravljivost – čas, potreben za popravilo, ko je prišlo do okvare)

Poprodajne storitve (garancijske obveznosti, servisno dejavnost, razpoloţljivost rezervnih

delov)

NOTRANJI VIDIK KAKOVOSTI

Kakovosten izdelek je narejen v skladu z zahtevami, specifikacijami, ki jih postavijo projektanti

izdelka (konstrukcija proizvoda naj bi sledila pričakovanjem kupcev). Kakovosten izdelek zadovolji

ali celo preseţe zahteve, pričakovanja kupcev glede njihovih potreb in tako vodi k zadovoljevanju

kupcev. Variacije v kakovosti ni, saj mora proizvajalec kakovost čim bolj natančno in konkretno

opredeliti in zagotoviti doseganje postavljenih standardov (ţelje kupcev izraziti s standardi

razumljivimi proizvodnji).

GARVINOVE DIMENZIJE KAKOVOSTI

Funkcionalnost izdelka (osnovne lastnosti izdelka)

Dodatne lastnosti izdelka

Zanesljivost

Skladnost izdelava

Trajnost

Storitve

Estetika

Kupčevo dojemanje kakovosti

KROG KAKOVOSTI

Prikazuje konceptualno preprost pristop k managementu kakovosti, ki vključuje oba vidika, zunanjega

in notranjega.

Koraki uvajanja koncepta kroga kakovosti:

Določiti dimenzije kakovosti na podlagi potreb uporabnikov

Določi, kako meriti zadovoljstvo stranke z vsako izmed dimenzij

Postavi standarde kakovosti in specifikacije

Vzpostavi sistem kontrole kakovosti

Odkrivaj in odpravljaj vzroke slabe kakovosti

Nadaljuj z uvajanjem izboljšav

NAČELA CELOTNEGA OBVLADOVANJA KAKOVOSTI

Usmerjenost h kupcu (kupec je končni razsodnik o kakovosti izdelka)

Voditeljstvo (vodstvo organizacije postavi cilje organizacije)

Neprekinjeno izboljševanje (izvajati ponavljajoče se procese)

Vključevanje vseh zaposlenih (timsko delo)

Odločanje na podlagi dejstev (informacijski sistem spremlja rezultate izdelave)

Partnerski odnosi z dobavitelji (dobro skupno sodelovanje)

STATISTIČNE METODE ZA ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI

Za kontrolo kakovosti uporabljamo vzorčno preverjanje (odločitve o sprejemu ali zavrnitvi določene

serije materialov, nedokončanih in dokončanih proizvodov) in statistično kontrolo procesa

(odločitve o nadaljevanju ali zaustavitvi določenega procesa ter poiskati moţne razloge za slabo

kakovost).

VZORČNO PREVERJANJE

Jemanje enega ali več slučajnih vzorcev vhodnih materialov, nedokončanih proizvodov ali dokončanih

proizvodov iz velike serije le teh, preverjanje vsake enote v vzorcu ali je skladna z zahtevanimi

specifikacijami, in odločanja o sprejemu ali zavrnitvi celotne serije na podlagi rezultatov analize

vzorcev.

Plan vzorčenja:

Št. vzorcev

Velikost vzorcev

Kriterij sprejemljivosti serije

Napake povezane z vzorčenjem: Kontrola na podlagi vzorčnega preverjanja ne zagotavlja popolne

razmejitve med slabimi in dobrimi serijami, zato poznamo dve vrsti napak:

Zavrnitev serije, ki je dobra – napaka tipa I = tveganje proizvajalca (a) (serija, ki ustreza

sprejemljivi ravni kakovosti – SRK je zavrnjena, na podlagi uporabe določenega vzorčnega

plana; proizvajalec hoče veliko verjetnost serije, da s tako ravnijo kakovosti ne bodo

zavrnjene)

Sprejem serije, ki ni dobra – napaka tipa II = tveganje kupca(ß) (sprejeta je serija, v kateri je

deleţ slabih enot večji ali enak tolerančnemu procentu neustreznih kosov za serijo – TPNKS;

kupec hoče veliko verjetnost, da serije s tako ravnijo kakovosti ne bodo sprejete)

OPERATIVNO KARAKTERISTIČNA KRIVULJA

Povezava med verjetnostjo, da bo serija sprejeta in deleţem slabih kosov v seriji za določen plan

vzorčenja delovanje določenega plana vzorčenja pri različnih hipotetičnih kakovostih serij

IZVORI VARIABILNOSTI

Različnost ali variacija je dejstvo, ki pomeni, da rezultati procesa niso vedno enaki.

Številne vzroke variabilnosti delimo na:

naključni ali splošni vzroki: teh je veliko in jih je teţko identificirati naravna, normalna

variacija procesa (proces je pod statistično kontrolo), lahko statistično predvidevamo -

Kakovost pošiljke (delež slabih enot)

Ve

rje

tno

st s

pre

jem

a p

oši

ljke

1.0

SRK TPNKS

normalno variabilnost lahko spremenimo zgolj s preoblikovanjem zasnove procesa, potreben

čas in investiranje v spreminjanje procesa. Če so prisotni le splošni vzroki (naravna variacija)

za variabilnost, potem je verjetnostna porazdelitev stabilna skozi čas in predvidljiva

določljivi, posebni, oziroma sistemski vzroki: povzročajo večjo variacijo rezultatov procesa in

jih lahko identificiramo nenormalna variabilnost (proces ni pod statistično kontrolo), je

nepredvidljiva, določljive razloge lahko odpravimo tudi na kratki rok, brez večjih dodatnih

potrebnih sredstev. Če so prisotni tudi določljivi za variabilnost, potem se verjetnostna

porazdelitev skozi čas lahko močno spreminja in ni predvidljiva

STATISTIČNA KONTROLA PROCESA

Zagotavljanje kakovosti na kratki rok:

Cilj je ugotoviti pojave nenormalne variacije v rezultatih procesa, določiti in odstraniti

določljive razloge za to nenormalno variacijo.

Sprejeti normalno variacijo procesa.

Kratkoročni ukrepi so odgovornost izvajalcev, ki so blizu izvorom nenormalne variacije.

Zagotavljanje kakovosti na dolgi rok:

Prizadevamo si za zmanjševanje normalne variacije procesa s povečevanjem njegove

natančnosti.

Dolgoročnejše izboljševanje procesa je odgovornost managementa.

Kontrolne meje: razlikovanje med normalno in nenormalno variacijo; Določiti, kdaj je opazovana

variacija normalna, kdaj pa nenormalna - meje sprejemljive variacije; za določitev razpona

sprejemljive variacije moramo upoštevati:

normalno variacijo procesa, merjeno s standardno napako rezultata procesa ( x)

kako močno kontrolo procesa ţelimo izvajati izbira z –ja (manjši z predstavlja ostrejšo

kontrolo)

o Zgornja kontrolna meja (ZKM) = x + zsx

o Spodnja kontrolna meja (SKM) = x - zsx

KONTROLNE KARTE

Uporabljamo za izboljšanje procesa:

1. Vzemi vzorce iz populacije in izračunaj ustrezne parametre verjetnostnih porazdelitev

2. Izračunaj kontrolne meje in nariši kontrolno karto

3. Nariši rezultate vzorčenja na kontrolno karto in ugotovi ali je proces pod kontrolo ali ne

4. Prouči moţne določljive vzroke variabilnosti in jih poskušaj odpraviti

5. Nadaljuj z vzorčenjem in skozi čas ustrezno korigiraj kontrolne meje

KAKO IZBRATI USTREZEN Z

Izbira z – ja je pogojena z dvema napakama, ki sta posledica slučajne variacije:

Napaka tipa 1 ( ): čeprav je proces dejansko pod kontrolo rezultat procesa pade izven

sprejemljivih meja - napačno sklepanje, da proces ni pod kontrolo in zato iskanje neobstoječih

določljivih razlogov => stroški nepotrebnega ukrepanja.

Napaka tipa 2 ( ): čeprav proces dejansko ni pod kontrolo rezultat procesa pade znotraj

kontrolnih meja - napačno sklepanje, da je proces pod kontrolo in zato ni ukrepanja =>

neugotavljanje in neodpravljanje določljivega razloga.

STROŠKI KAKOVOSTI

Stroški kakovosti so stroški, ki nastanejo zaradi slabe kakovosti ali pa zaradi preprečevanja slabe

kakovosti. Stroške delimo na:

Neposredni:

o Stroški preprečevanja neustrezne kakovosti (stroški povezani z načrtovanjem, vpeljavo in

vzdrţevanjem sistema kakovosti, ki naj v čim večji meri prepreči nastop napak)

o Stroški preverjanja skladnosti kakovosti (stroški povezani z meritvami, preverjanji

materialov in izdelkov v vseh fazah procesa proizvodnje, da bi ugotovili ustreznost

dejanskih kategorij s specificiranimi)

o Notranji stroški zaradi neustrezne kakovosti (stroški, ki so posledica tega, da narejeni

izdelki ne ustrezajo specifikacijam, to pa odkrijemo še preden pride izdelek do kupca)

o Zunanji stroški zaradi neustrezne kakovosti (stroški, ki nastanejo zato, ker neustrezen

izdelek pride v roke kupcu)

Posredni:

o Stroški zaradi okvar izdelka, ki jih ima kupec po preteku garancijske dobe

o Stroški, ki jih ima podjetje zaradi poslabšanja ugleda.

1. Stroški preprečevanja neustrezne kakovosti

Stroški analize in planiranja kakovosti

Stroški preverjanja novih izdelkov

Stroški treninga in usposabljanja

Planiranje kontrole procesa

Podatki o kakovosti

Projekti izboljšav kakovosti

2. Stroški preverjanja skladnosti kakovosti

Stroški preverjanja in preskušanja vhodnih materialov

Stroški preverjanja procesov

Kontrola dokončanih proizvodov

Laboratoriji za preizkuse kakovosti

3. Notranji stroški zaradi neustrezne kakovosti

Stroški izmeta

Stroški popravil

Stroški, povezani z zniţanjem prodajne cene

Stroški ponovnega pregledovanja

Zastoji

Stroški analize napak

4. Zunanji stroški zaradi neustrezne kakovosti

Garancije

Stroški zavrnitve izdelka/pošiljke

Pritoţbe

Rabati

Sodni stroški in odškodnine

Povezanost neposrednih stroškov kakovosti

POVZETEK KLJUČNIH POJMOV

Glas kupca predstavlja opredelitev kakovosti, ki poudarja, da smo kakovostni takrat, ko zadovoljimo ali

preseţemo pričakovanja kupca. Zunanji vidik kakovosti.

Glas procesa predstavlja opredelitev kakovosti, ki poudarja, da smo kakovostni takrat, ko naredimo izdelek v

skladu s postavljenimi specifikacijami. Notranji vidik kakovosti.

Obvladovanje celotne kakovosti je rezultat razvoja na področju managementa kakovosti, ki je pripeljal do

poudarjanja ne samo čim hitrejše odkrivanje napak, ampak tudi poudarjanje preventivnega delovanja.

Krog kakovosti poudarja potrebo po upoštevanju zunanjega in notranjega vidika kakovosti in njune medsebojne

povezanosti v okviru managementa kakovosti. V tem krogu se poveţejo različne poslovne funkcije podjetja.

Vzorčno preverjanje predstavlja v primerjavi s 100% kontrolo racionalnejše izvajanje kakovosti kontrole.

Pomaga nam pri odločanju sprejema oz. zavrnitve določene serije proizvodnje.

Statistična kontrola procesa temelji na razlikovanju med normalno in nenormalno variabilnostjo v procesu. Cilj

je, da na kratki rok odpravlja nenormalno variabilnost z odkrivanjem in odpravljanjem določljivih razlogov.

Paretov diagram je histogram, ki prikazuje razvrstitev razredov po padajoči gostoti; temelji na pravilu 80:20, kar

pomeni 20% omogočenost identificiranja kategorij ki predstavljajo 80% vseh pojavov.

Diagram ribje kosti imenujemo tudi diagram vzrokov in posledic. Je grafična metoda, ki nam pomaga iskati

različne moţne vzroke za ponavljanje določenega problema.

Stroški kakovosti nam pomagajo pri sprejemanju ukrepov na področju managementa kakovosti.

% neustreznih enot

Direktni stroški kakovosti

Stroški preventive

Stroški zaradi neustrezne kakovosti

Stroški preverjanja skladnosti

Skupni direktni stroški kakovosti

100%