management des risques projet
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MANAGEMENT DES MANAGEMENT DES RISQUES PROJETRISQUES PROJET
Intégrer le management des risques Intégrer le management des risques dans le management de projetdans le management de projet
Patrick BOURDICHONPatrick BOURDICHONCertification Internationale en Maîtrise des ProjetsCertification Internationale en Maîtrise des Projets
CURITIBA 2001CURITIBA 2001
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SOMMAIRE
n 1 - Chef de projet, prenez des risquesn 2 - Organisez les risques du projetn 3 - Formalisez les risquesn 4 - Trouvez des solutionsn 5 - Capitalisez
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MANAGEMENT DES RISQUES1 - CHEFS DE PROJETS, PRENEZ DES RISQUES
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PRENDRE DES RISQUES, UN INCONTOURNABLE
Q
DC
OBJECTIF
BESOINS
- Paramètre Q prépondérant- Amélioration = non qualité
GESTION = SUIVI
AVANT : Le QCD était de rigueur
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GESTION = REACTIVITE
Q
DC
OBJECTIF
BESOINS
- Correspondance fonction- Produit : le juste besoin
AF
PRENDRE DES RISQUES, UN INCONTOURNABLE
MAINTENANT : QCD + BESOINS
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Anticipationsur les contraintes «marché»
GESTION = PRO-ACTIVITE
Q
DC
OBJECTIF
RISQUESCSE
CCO
IS
PRENDRE DES RISQUES, UN INCONTOURNABLE
DEMAIN : QCD + BESOINS + RISQUES
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PRENDRE DES RISQUES, UN INCONTOURNABLE
Q
DC
OBJECTIF
BESOINS
- Paramètre Q prépondérant- Amélioration = non qualité
GESTION = SUIVI GESTION = REACTIVITE
- Correspondance fonction- Produit : le juste besoin
Q
DC
OBJECTIF
BESOINS
AF
GESTION = PRO-ACTIVITE
Anticipationsur les contraintes «marché»
Q
DC
OBJECTIF
RISQUESCSE
CCO
IS
PRISE DE RISQUES
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LE CONTEXTE PRENDRE DES RISQUES : POURQUOI ?
n Pour ramener les risques encourus à un niveau résiduel identifié et acceptable :u pour l’entreprise (les résultats
économiques, les marchés futurs, l’image, la sécurité, ...)
u pour le client (la qualité, les performances, les délais de la fourniture)
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LE CONTEXTE DEFINITIONS
ALEA : EVENEMENT DEPENDANT D’UN
HASARD FAVORABLE OU NON
IMPREVU : EVENEMENT NON ENVISAGE
DANS LE REFERENTIEL
INCERTITUDE : EVENEMENT ENVISAGE SANS
MESURE DES CONSEQUENCES
Nouvelle norme,réglement
Oublis, Intempéries,grêves,
Méconnaissance
Manque d’information
RISQUE : DANGER OU INCONVENIENT POSSIBLE OU PROBABLE
DONT ON PEUT MESURER L’OCCURENCE ET LA GRAVITE
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LE CONTEXTE LE MANAGEMENT DES RISQUES DANS LE PROJET
n Pour contribuer à une définition pertinente des objectifs en coûts délais et performances d’un projet.
n Assurer en permanence la tenue des objectifs du projet par rapport aux événements susceptibles d’en affecter le déroulement
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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUE
RISQUE
Sa Catégorie,Ses Causes
Son EtatSon Impact
Sa DétectabilitéSon Apparition
Son ResponsableSa Maîtrise
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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SA CATEGORIE
F Ce classement établie un lien entre le risque et les niveaux de responsabilité.
F Elle permet une affectation du travail claire et précise, chacun connaissant précisément les risques dont il est responsable.
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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SES CAUSES
F Ensemble des événements pouvant conduire à sa manifestation.
F Les causes d’un risque peuvent être de plusieurs natures (faits, contraintes, d’autres risques, …)
F L’origine d’un risque de type technique peut avoir des causes budgétaires, organisationnelles et/ou calendaires...
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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SON ETAT
F Période active durant laquelle le risque est susceptible de se manifester.
F Par rapport à cet instant, le risque se caractérise par l'un des trois attributs suivants:
• latent (le risque ne s'est pas manifesté),• apparu (il s'est manifesté)• disparu (il ne peut plus se manifester) .
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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SON IMPACT
F Conséquence ou effet produit par la réalisation du risque.
F L'impact d'un risque se définit par trois notions qui sont :
• le type d'impact,• la valeur de l'impact qui peut être fonction
du temps et donc caractérisé par une loi,• la technique utilisée pour estimer l’impact.
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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SON IMPACT
F La notion de type d'impact caractérise la nature de l'impact du risque considéré selon trois types :
• impact de type coût :surcoût par rapport aux objectifs prévus,
• impact de type délai : glissement du délai par rapport au planning prévisionnel,
• impact de type performance : dégradation du niveau d'une performance prévue pour le produit.
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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SA DETECTABILITE
F La détectabilité est la capacité pour le pilote d'un risque de pouvoir détecter sa manifestation (apparition de l'impact) ou, précocement, le déclenchement d'une de ses causes
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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SA PROBABILITE D’APPARITION
F Elle exprime le degré d'éventualité de manifestation d'un risque.
F La probabilité d'apparition d'un risque peut être estimée de manière qualitative ou quantitative.
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CARACTERISTIQUES D’UN RISQUEn SON RESPONSABLE
F Pour une catégorie de risques considérée correspond un niveau de responsabilité.
F Le pilotage d'un risque doit être assuré par le ou les intervenants disposant des pouvoirs d'orientation, de décision, de choix ou de réalisation associés à ce risque.
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MAÎTRISE DU RISQUE SA GESTION
n SON ELIMINATIONF Suppression de la cause et de l’origine
du risque.F Les solutions initialement envisagées
sont-elles les mieux appropriées ?F Les objectifs initialement fixés sont-ils
négociables ?
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MAÎTRISE DU RISQUE SA GESTION
n SA REDUCTIONF Diminution de la probabilité
d’apparition, F Diminution de l’impact, F Diminution de la portée du risque sur
le déroulement du projet
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MAÎTRISE DU RISQUE SON PILOTAGE
n LA PARADEF Actions susceptibles de réduire
apparition, impact et/ou portée du risque sur le déroulement du projet.
F Complète les autres actions de pilotage du risque.
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MAÎTRISE DU RISQUE SON PILOTAGE
n LE TRANSFERTF Le projet est-elle la meilleure structure
d’accueil pour gérer le risque ? F Peut-on faire appel :
• à des services internes plus compétents (juridiques, financiers, technologiques, …) pour traiter le risque ,
• à des sous-traitants qui peuvent le prendre en compte ?
• au client pour prendre le risque avec lui ?
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MAÎTRISE DU RISQUE SON PILOTAGE
n LE PLAN D’ACTIONSF Evaluation de l’impact final des
décisions d’actions.F Formalisation des actions sur une
FICHE ACTION, document qui trace :• le type d’actions correspondant à quel(s)
risque(s)• qui en est responsable• quand cette action doit être entreprise
F Récapitulatif dans un document de synthèse
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MAÎTRISE DU RISQUE SA CAPITALISATION
n UN SYSTEME DOCUMENTAIREF Permet de tracer « au fil de l’eau » les
événements et actions appropriéesF Constitue au fur et à mesure un
CATALOGUE des RISQUES qui :• permet d’améliorer la prise de décisions,• alimente la réflexion sur l’identification des
risques, • standardise la démarche de management
des risques.
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SYNTHESE
MANAGEMENT DE PROJET MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET
Contribution à la conduitedu projet
OrientationsChoix
DécisionsActions
Suivi
Modélisation du projetScénarios de déroulementPlans directeurs associés
Portefeuille de risques
Acquisitiond’informations
Entretiens RevuesRéunions Analyse ded’équipes documentation
Ajustementdu
managementdes risques
ObjectifsOrganisation de
la démarcheRéférentiel demanagementdes risques
SuiviCaractéristiques du risque
Application des actions de maîtrise
MaîtriseActions de maîtrise spécifiques
Exigences de management
Estimation
Probabilité
Impacts coût, délai ou performanceIntégration du risque dans la
simulation du programme
IdentificationDiagrammes causes-effets
Analyse des contraintesExamen de la portée du risque
Risque RIRisque RI
Risque RI
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27Processus
Transfert
S/Trait. Interne Client
ANALYSEIDENTIFICATION
ESTIMATION
GESTION
MAÎTRISE
PILOTAGE
Brainstorming
Check-list
Risquesnouveaux ?
Risquesconnus
Probabilité
Impact
CRITICITE
OUINON
Supportable ?Elimination ?
Réduction ?
NON
NONOK
OUI
Parade
OUI RISQUES RESIDUELS
NON
OUI
Impact coût/délai
PLAN D’ACTIONS
CAPITALISATION
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MANAGEMENT DES RISQUES2 - DISTINGUEZ ET ORGANISEZ
LE RISQUE PROJET
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IDENTIFICATION DES RISQUESRECHERCHE D’INFORMATIONS
n La recherche d’informations, préalable à l’identification par l’analyse :
u de la documentation existante, u de l’organisation prévue ou mise en
place, etc.
n Plusieurs approches possibles, l’entretien, les revues, l’analyse de la documentation, l’expertise, les questions ouvertes, le brainstorming, le reporting.
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ExploitationUtilisation
Technique
Organisation entreprise
Organisation industrielle
interne
Projet
EntrepriseAspects contractuels
Client
du besoinProgramme ou projet
Environnement
Analyse de marché
IDENTIFICATION DES RISQUESTYPOLOGIE GENERALE
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n Se renseigner sur des domaines connexes ou expériences analogues.
n Consulter les BDD sur le déroulement de projets antérieurs (difficultés pour la réalisation d’un matériel particulier, fiabilité des engagements d’un fournisseur, etc. )
n Un catalogue de risques constitue une référence utile pour l’identification.
IDENTIFICATION DES RISQUESDEMARCHE
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n Trois principes sous-tendent l’identification des risques; s’appuyer sur :u les catégories de risques,u une équipe pluridisciplinaire
pour couvrir l’ensemble des objectifs et domaines touchés,
u une analyse régulière au cours du déroulement du projet.
IDENTIFICATION DES RISQUESDEMARCHE
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Inflation----
Crise
- Clients
- Vendeurs- BE/MOE- Sous-traitants
Faillite- Client- Vendeur
Contestation
Communication- Clients- Vendeur
Force majeure
Modification-- Configuration
Conflit social
Contractuel Politique
Environnement- Air- Eau- Bruits- Autres
- Politique- Sociale- Externe
et administratives-- Normes- Autorisations
Construction
-- Qualification
--
-- Stockage- Protection
-- Limitation
Quantitatifs
Défauts de réalisation
Management
-- Personnels
- Technique-
Erreurs de conception
Compétence de gestion
Risque global
ORGANIGRAMME DES RISQUESMETHODOLOGIE
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MANAGEMENT DES RISQUES3 - FORMALISEZ LES RISQUES
AVEC LA FICHE DE RISQUE
![Page 35: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/35.jpg)
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ESTIMATION DES RISQUESEVALUER LE NIVEAU DE RISQUE
n L’évaluation
u de la probabilité d’apparition
u des impacts sur les aspects délai, coût et performance du projet
n déterminer un ordre de grandeur pertinent pour évaluer le niveau auquel le risque expose le projet.
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ESTIMATION DES RISQUESESTIMATION QUALITATIVE DE LA PROBABILITE
n L’estimation des probabilités peut être réalisée, par exemple selon les qualificatifs croissants :
ð très faible, ð faible, ðmoyen, ðélevé, ð très élevé.
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ESTIMATION DES RISQUESESTIMATION DE LA PROBABILITE, exemple
n Soit trois risques possibles dontl’impact sur une activité ayant un coût estimé de 10 MF et une durée estimée de 5 mois est de :
ðLe risque A probable à 20% avec un impact de 1 mois et de 1 MF.
ðLe risque B probable à 40% avec un impact de 1,5 mois et de 2 MF.
ðLe risque C probable à 30 % avec un impact de 3 MF.
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n L’estimation des probabilités s’appuie sur des critères analogues quantifiés suivant un ordre croissant :
ð très faible, de 0 à 10%,ð faible, de 11 à 40%,ðmoyen, de 41 à 60%,ðélevé, de 61 à 90%,ð très élevé. de 91 à 100%.
ESTIMATION DES RISQUESESTIMATION QUANTITATIVE DE LA PROBABILITE
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n SUR LES PERFORMANCESF Souvent associé aux solutions de
remplacement
n SUR UNE ACTIVITE (COÛT/DELAI)F Pouvoir recalculer le coût d’une
activité en fonction de la variation en délai de l’une de ses activités élémentaires.
ESTIMATION DES RISQUESEVALUER L’IMPACT
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40
n SUR LES COÛTSF Un glissement en délai induisant des
pénalités, des déficits de trésorerie, des frais financiers, etc.
F Perte parts de marché à l’exportation, client insolvable, hausse des matériaux, etc.
ESTIMATION DES RISQUESEVALUER L’IMPACT
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ESTIMATION DES RISQUESEVALUER LA CRITICITE
n Démarche QUANTITATIVE où la criticité du risque correspond au produit de sa probabilité et de son impact :
C = I x P
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42
PROBABILITE
IMPACT1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
II
I
IVIII
III
ESTIMATION LA CRITICITEECHELLE D ’APPRECIATION
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REPARTITION PROBABILITE/COÛT
n L’analyse des risques permet un choix des diverses options affectées des informations de coûts de manièreprobabilistique.
n Le calcul du risque total en matière de coûts peut ainsi être réalisé et donner une plage possible de répercussion de ces coûts sur le projet.
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44
REPARTITION PROBABILITE/COÛT
Budget de base Provisions possibles
Pertesminimum probableCouverture par
assurance
Coût
Evolution probabilité/coût suivant plages de coût du projet
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45
REPARTITION PROBABILITE/COÛT
Petit risque
Gros risque
Risque moyen
Coût
Evolution probabilité/coût en fonction de l’ampleur du risque
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46
REPARTITION PROBABILITE/COÛT
B
%
O m p
C
A
S
Exemples de répartition décalée
Optimiste PessimisteNormal
A = Courbe « Bêta »B = Répartition « uniforme »C = Répartition « trapèze »
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47
REPARTITION PROBABILITE/COÛT
Coût
1
O m p
Exemples de répartition cumulée
Optimiste PessimisteNormal
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48
FORMALISEZ LES RISQUES
n L’ensemble des informations recueillies est systématiquement tracée sur la FICHE DE RISQUE
n Les fiches de risques sont consolidées sur un TABLEAU RECAPITULATIF
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49
MANAGEMENT DES RISQUES4 - TROUVEZ DES
SOLUTIONS
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50
REFUSER LE RISQUE
n Peu de moyens en cas d’échec
n Pas de plan de secours ou de recours,
n Probabilité d’échec supérieure aux chances de succès,
n Plus d’inconvénients probables que d’avantages.
n Alternatives acceptables.
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51
n LES ÉLÉMENTS ORIENTANT LA DÉCISION :
u la probabilité d’échec et la gravité
u l’ampleur et la fiabilité des hypothèses,
u la possibilité d’agir sur les causes, de mesurer les conséquences et de choisir les variantes.
ORIENTER LA DECISION
![Page 52: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/52.jpg)
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REPONSES IMMEDIATES
n Obtenir des données d’une expérience antérieure,
n Plan d’urgence,
n Disposer de ressources suffisantes,
n Déceler les véritables motivations du destinataire du projet (souvent différentes de celles annoncées officiellement).
![Page 53: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/53.jpg)
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EXTERNALISER LE RISQUEn Soit vers des experts susceptibles
de mieux le maîtriser (fournisseurs ou sous-traitants spécialistes d’une discipline particulière).
n Soit par des assurances beaucoup d’événements « accidentels » peuvent être assurés.
n Soit vers des partenaires qui acceptent de partager profits et pertes.
![Page 54: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/54.jpg)
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MINIMISER LES RISQUES REDUIRE L’OCCURENCE
n SON ELIMINATIONF Suppression de la cause et de l’origine
du risque.F Les solutions initialement envisagées
sont-elles les mieux appropriées ?F Les objectifs initialement fixés sont-ils
négociables ?
![Page 55: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/55.jpg)
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n ETUDES de SOLUTIONS
Optimum
Total
Études
Temps
Gain
MINIMISER LES RISQUES REDUIRE L’OCCURENCE
![Page 56: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/56.jpg)
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n L’analyse des causes fait apparaître des variantes possibles, quoique moins attractives.
n La traçabilité des comptes rendus de décision, permet de retrouver d’autres alternatives moins risquées et susceptibles d’être mises en oeuvre.
MINIMISER LES RISQUES REDUIRE LES CONSEQUENCES
![Page 57: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/57.jpg)
57
n Couvrir les risques par des provisions calculées :u de façon subjective mais aléatoire,u par expérience (prendre un % du
coût ou augmenter les durées),u par des méthodes statistiques.
n Attention, ne pas confondre provisions et coûts statistiques.
MINIMISER LES RISQUES CONSTITUER DES PROVISIONS
![Page 58: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/58.jpg)
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PRISE DE RISQUE ET TYPES DE CONTRATS
Fort FaibleMoyens de gestion du client
Bonne
Fort Faible
Contrat auforfait
Contratsincitatifs
-
Prix maximum
garanti
remboursables
-
honoraires(cost + FEE)
Choix du type de contrat en fonction du risque
![Page 59: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/59.jpg)
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n Les règles de base :
u définir le sujet à traiter et sa durée (2 à 4 H par sujet),
u réunir quelques experts du sujet (5 à 6 personnes) imaginatifs, sans lien hiérarchique entre eux,
u désigner un animateur, neutre par rapport aux idées émises,
u totale liberté pour émettre des idées,u pas de censure sur les idées
ANALYSE DES SOLUTIONS LE REMUE MENINGE (Brainstorming)
![Page 60: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/60.jpg)
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n Les règles de base :
u établir un questionnaire par un rapporteur compétent mais neutre
u interroger des experts séparément,u faire une synthèse des opinions, avec
argumentation et analyse statistique,u présenter la synthèse aux experts pour
commentaires, toujours séparémentu établir du rapport final sur la version
corrigée.
ANALYSE DES SOLUTIONS METHODE DELPHI
![Page 61: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/61.jpg)
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n L’arbre de décision ou de pertinence.
n Avantages :u élimine des choix de potentialité faible,u s’applique à la gravité autant qu’à la
probabilité des événements,u concerne aussi les décisions d’évolution,u permet de combiner divers aspects
(coûts, délais, … ),u fait ressortir les interrelations entre les
aléas.
ANALYSE DES SOLUTIONS LE OUTILS LOGIQUES
![Page 62: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/62.jpg)
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n Diagramme d’ISHIKAWA ou d’INFLUENCE (Règle des « 5M » -Management, Main d’œuvre, Méthodes, Matériel, Matière).
ANALYSE DES SOLUTIONS LE OUTILS GRAHIQUES
MANAGEMENT
METHODE
MAIN D’OEUVRE
MATERIEL MATIERE
RISQUE
CAUSES OUSOLUTIONS
![Page 63: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/63.jpg)
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MANAGEMENT DES RISQUES5 - CAPITALISEZ AVEC LE
CATALOGUE DES RISQUES
![Page 64: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/64.jpg)
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CATALOGUE DES RISQUES
n Il s’élabore à partir :
u du recueil des FICHES DE RISQUES du projet,
u complétées des information de PILOTAGE qui permettent un affinage des estimations avec propositions d’actions.
![Page 65: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/65.jpg)
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CATALOGUE DES RISQUES
n Il présente également :
u un recueil des FICHES D’ACTIONS
u modifiées selon :
F les circonstances d’apparition des risques
F les conséquences entraînées par cette apparition.
![Page 66: MANAGEMENT DES RISQUES PROJET](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021006/620389a3da24ad121e4a92a5/html5/thumbnails/66.jpg)
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