MANAGEMENTGENERAL

PROJET DE FIN DE COURS

Université Hassan II- Mohammedia

Ecole Nationale De Commerce et de Gestion de Casablanca

Equipe réalisatrice :

Yousra Moujtahid( c)

Mohamed Anas Kaidi

Hassan Karmadi

Anas Khiti

Encadré par :

Dr. Jabraoui Siham

Mme Taouimi Fouzia

1

REMERCIEMENTS

L’élaboration de ce projet n’aurait pas pu se concrétiser sans le soutien et l’appuiconsidérable de quelques personnes. Tout d’abord, nous tenons à remercier toutparticulièrement et à témoigner toute notre reconnaissance aux personnes suivantes,pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elles nous ont fait vivre durant laréalisation de ce travail : • Mme TAOUIMI Fouzia, directrice des pôles infrastructureet marketing • Mr KAIDI Mohamed Amine, Ingénieure de développement réseauxchez Maroc TELECOM Nous remercions également toute l’équipe pédagogique del’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca et tout particulièrementnotre chère professeur Dr. JABRAOUI Siham ainsi que tous les intervenantsprofessionnels responsables de la formation au sein de l’école. Enfin, nousremercions l'ensemble du personnel de SCHIELE Maroc, pour les conseils qu'ils ontpu nous prodiguer au cours de nos visites.

2

SOMMAIRE

Remerciements ........................................................................................................ 0Introduction générale .............................................................................................. 3I. Présentation de l’entreprise, son secteur d’activité et son organisationinterne........................................................................................................................ 4

1. Description du secteur D’activité ............................................................... 52. Historique de développement de l’entreprise ........................................... 64. Analyse du portefeuille des produits et services de Schiele Maroc ....... 9

II. Analyse du rôle du manager......................................................................... 161. Description de l’entretien (semi) directif réalisé ........................................ 172. Description de la fonction du manager dans son entreprise.................... 183. Description des rôles du manager selon les typologies (Mintzberg, Hart etQuinn) .................................................................................................................. 184. Description des différentes activités relatives au PODC. ......................... 20

III. Gestion des équipes et leadership............................................................. 221. Description des taches pratiques pour la gestion des équipes ............ 23

COMMUNIQUER: ............................................................................................. 23RESPONSABILISER: ....................................................................................... 23Créer une ambiance CONVENABLE: ............................................................. 24

2. Identification et analyse des pratiques relatives à la motivation deséquipes…………………………………………………………………………………..243. Identification du style de leadership du manager .................................. 25

IV. Analyse du parcours professionnel du manager...................................... 261. Description du parcours professionnel du manager (lesdifférentspostes occupés et les missions réalisées durant sa carrière professionnelle)

……………………………………………………………………………………..272. Synthèse des différents points forts du parcours professionnel dumanager ............................................................................................................... 273. Missions techniques .................................................................................... 28

Conclusion .............................................................................................................. 29Annexes .................................................................................................................. 30Bibliographie…………………………………………………………………………….37

3

INTRODUCTION GENERALE

MISSION DU PROJET DE FIN DE COURS

Dans le but de perfectionner le cursus de ses étudiants et renforcer leursconnaissances acquises, L'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion deCasablanca, inclut dans son programme de formation des projets en entreprise.

En effet, le présent travail entre dans le cadre de la discipline Management desorganisations encadré par Mme JADRAOUI Siham, et qui portera sur une étudedétaillée des rôles accomplis par le manager au sein de son entreprise, afin deconcrétiser les différents thèmes abordés en la matière :

Toucher de près le monde des affaires ; Enrichir notre formation professionnelle ; Développer l’esprit du travail en équipe très demandé en entreprise.

Pour se soumettre à cette obligation, nous avons effectué un projet de fin, cours, enétudiant le cas de SCHIELE Maroc, à travers un entretien semi directif avec laDirectrice du pole Infrastructure et Marketing : Mme TAOUIMI Fouzia.

En bref, SCHIELE Maroc, est une entreprise marocaine familiale qui évolue dans lesecteur de distribution de matériel électrique Basse et Moyenne tension, l’intégrationde solutions d’Automatisme Energie et Telecom ; la réalisation et le montage detableaux et armoires électriques.

Dans le présent rapport, on va situer le cadre général du travail en traitant dans unpremier lieu, l’entreprise et son environnement, puis les taches du manager etl’importance de son travail, pour conclure avec une synthèse portant sur ce que nousavons acquis lors de notre visite.

PRESENTATION DE L’EQUIPE PROJET

Les membres de l’équipe sont :

MOUJTAHID Yousra (Chef de projet ) ; KAIDI Mohamed Anas; KARMADI Hassan; KHITI Anas.

La répartition des tâches entre les membres de l’équipe n’était pas en fragmentationde taches, puisque nous passâmes l’intégrité du temps réservé à l’élaboration dutravail ensemble. Retenez donc que chaque membre a participé à chaque étape duprojet.

4

I. PRESENTATION DEL’ENTREPRISE,

SON SECTEUR D’ACTIVITEET SON ORGANISATION

INTERNE

Avant d’entamer le travail, il se voit nécessaire deprésenter l’entreprise assujettie. Pour s’y faire , lesprochaine paragraphes porterons en premier lieu sur unevue générale du secteur d’activité de l’entreprise qui estprincipalement la vente d’équipement électriques debasse et moyenne tension , en plus des autre secteur ouévolue l’entreprise notamment les automatismes , lesinstallation d’équipements de télécommunication , sansoublier la tableauteur qui regroupe tout ce qui estarmoires et coffrets électriques. Cette partie portera ensecond lieu sur l’historique de l’entreprise, depuis sacréation en 2003 jusqu’a aujourd’hui. En dernier lieu, noussortirons du niveau descriptif, en élaborant une analyseSWOT pour arriver vers la fin de la partie a produire desrecommandations pouvant être utile au développementde Schiele Maroc.

5

1. DESCRIPTION DU SECTEUR D’ACTIVITE

La société Schiele Maroc opère dans le secteur électrique notamment la distributiondu matériel de basse et moyenne tension de produit de qualité ainsi que trouver desSolutions intégrées d’Automatisme, Energie et Telecom pour des réalisations à fortevaleur ajoutée technique destinées aux grands donneurs d’ordre dans le domainedes applications de téléphonie.

1.1 DELIMITATION DU SECTEUR

Les produits que comprend le secteur du matériel électrique de basse et moyennetensions sont les matériels, les équipements, les composants et les accessoiresutilisés dans le cadre de la réalisation d'installations électriques fixes, tantindustrielles que domestiques, et pour le secteur de la construction. Le secteur secompose des groupes de produits suivants :

Appareillage (condensateurs, relais, etc.) / Câbles et isolants /Contenants (armoireset boîtiers à usage électrique) / Éclairage technique (éclairage pour les hôtels, lesvoies publiques, etc.) / Matériel d'installation (canalisations, etc.) / Petit matérielélectrique (interrupteurs, douilles pour ampoules, etc.)

1.2 L’OFFRE MAROCAINE

L’offre marocaine de matériel électrique de basse et moyenne tensions intègre 258entreprises qui ont employé en 2009 quelques 16 958 personnes et dont le chiffred’affaires a dépassé 56.9 MDH .

Il s’agit d’un secteur constitué en grande mesure de petites et moyennesentreprises, qui disposent d’une grande flexibilité dans le cadre de leur processus deprise de décisions.

Parmi les caractéristiques de ce secteur, citons notamment l'intégration progressived'entreprises nationales de premier plan dans des groupes multinationaux dont lecentre de décisions, dans certains cas, se trouve hors du Maroc .

La forte chute du chiffre d’affaires du secteur entamée en 2008 est principalementdue à l’effondrement de la construction qui a été particulièrement rude pour lesentreprises dont les ventes dépendent de ce secteur. Les produits destinés ausecteur industriel ont été touchés plus tard par la crise mais la baisse de leur vente aété aussi importante que pour les autres produits à partir de 2009. Néanmoins, lesrésultats qui ont été enregistrés au début de l’année 2010 sont positifs etacceptables.

6

1.3 Évolution par la technologie (R&D+i)

Les activités de R&D+i constituent l’un des facteurs de compétitivité les plusimportants dans ce secteur. En domotique et en immotique, des activités derecherche sont réalisées dans le domaine du contrôle à distance de toutes lesfonctionnalités des bâtiments, mais aussi en ce qui concerne les économiesd’énergie. En matière de gestion de l’éclairage public, les activités de R&D sontorientées vers l’utilisation rationnelle de l’énergie à travers le contrôle des heuresd'activation et de désactivation, mais aussi de l’intensité de l’éclairage. Destechnologies sont également en cours de développement afin de renforcerl’efficience énergétique.

1.4 LES POINTS FORTS DU SECTEUR

Le secteur du matériel électrique de basse et moyenne tensions se distingue àtravers les aspects suivants :

• Innovation permanente dans les produits et les processus de fabrication.

• Qualité. La majorité des entreprises du secteur disposent de la Certification ISO9002 et le nombre d'entre elles ayant également la Certification ISO 9001 augmenterégulièrement.

• Renforcement de la compétitivité. Tant en ce qui concerne les coûts que le degréd'innovation technologique, pour éviter la délocalisation de la production.

• Spécialisation. Développement de produits spécifiques, permettant unpositionnement de l’entreprise dans certains secteurs.

• Certification de produits. Respect des réglementations nationales et internationales.

• Capacité d’adaptation de l’entreprise. Tant aux nouvelles situations économiquesque technologiques.

2. HISTORIQUE DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE

1995 Création de Schiele Maroc S.A, siège social Ain Sebaa Cablanca.Distribution de matériel électrique Basse et Moyenne tension.Intégration de solutions d'Automatisme Energie et Telecom.Réalisation et montage de tableaux et armoires électrique.

1996 Premier contrat de représentation exclusive avec le groupe SOCOMECFrance, homologation des Tableaux de Distribution (TUR) et éclairage

7

Publique.

1997 Réalisations de système d'Automatisme & Supervision > 4069 E/S au traversde notre représentation avec le groupe Mitsubishi Electric Japon.

1998 Etudes, fournitures de systèmes variation de vitesse, tableaux électriqueControl Commande & Distribution d'Energie dans les domaines Industriel &Infrastructure.Renforcement de notre pôle Bureau d'études, réalisations et Service Client.

1999 Ingénierie et mise en service des premières installations au Maroc desolutions Paratonnerre et Parafoudre par le biais de notre représentationHELITA – SOULE France.

2000 Réalisations majeures dans le domaine des Stations d’énergie encollaboration exclusive avec SGTE France.Expertise des études et mise en service de groupes électrogènes jusqu’à2MVA.

2001 Etudes et mise en service de solutions compensation d’énergie bassetension en partenariat exclusif avec la société COMAR Italie.

2002 Distribution de Produits et Tableaux électrique Control Commande &Distribution d’Energie basse tension au travers de la représentation dugroupe ABB.

2003 Développement de nos activités dans le domaine des Telecom par le biais denos représentations avec Andrew USA, YUASA France, Emerson ElectricUS, ARC France, Midtronics US, SGTE, ORTEA …

Renforcement de nos activités dans le secteur de l’énergie au travers del’homologation et la fourniture de matériel de ligne – raccordement desmarques SIAME Tunisie et Elastimold Egypt.

Création du Pole Projets & Solutions : consolider, renforcer notre expertise etaccompagner nos clients des études à la réalisation sur site.

2004 Ouverture du nouveau centre de stockage et logistique centralisé : 5000

8

m² couvert et plus de 80 000 références articles disponible.

Modernisation et extension de l’atelier montage – Câblage de tableaux etarmoires électrique basse tension d’une superficie de 1500 m².

Agrément ONE pour travaux de construction des réseaux type T2 et T1homologation et distribution des cellules de distribution secondaire MoyenneTension de notre partenaire ABB.

2005 Ouverture des agences Schiele Maroc à Agadir et Tanger.Renforcement de notre présence régionale et développement de notreréseau national de revendeurs.Entrée de Schiele Maroc dans le Top 500 des plus grandes entreprisesMarocaines

2006 Nouveau centre de formation et show room de présentation produits &systèmes.Accueil de plus de 600 clients par an.

2007 Développement de nos activités à l’international avec la création dudépartement export orientés vers les pays d’Afrique francophone.

2008 Premier pas dans les énergies renouvelables avec la concrétisation d’unaccord de représentation avec BP SOLAR France.Réalisation de sites Telecom alimentés par énergie solaire.

Schiele Maroc est une entreprise 100% familiale, 100% marocaine (un capitale 100%marocain), qui a fait son entrée au marché à partir de 1995. Le nom Schiele estallemand, pour la seule raison qu’à ses débuts, Schiele Maroc distribuait leséquipements de Schiele Allemagne sur le Maroc, sans pour autant être une filiale. Enoutre Schiele Allemagne n’existe plus aujourd’hui, mais le nom de Schiele Marocdéposé sur L’ONPIC resta le même.

La première activité de Schiele Maroc était la distribution de l’équipement électriquede basse tension, ceci dans la période reliant 1995 à 2002. A partir de 2002 , et enplus de cette activité , un élargissement de l’activité de l’entreprise a eu lieu , pourraison de la faible valeur ajoutée que produit généralement une activité de vente , lemanager signal ici que la distribution chez Schiele Maroc n’est pas dépourvue devaleur ajoutée , puisqu’en plus de la vente aux clients présentant un cahier decharge bien défini , un processus d’accompagnement , et d’élaboration de cahier de

9

charge bien spécifié sont aussi présents pour les clients dont le besoin est ambiguë,par exemple les entreprises qui tiennent l’électricité comme activité annexe ouaccessoire. Cet élargissement bien étendue mena l’entreprise à travailler sur desprojet clé en main , on veut dire par ceci des projets en relation avec le secteur deséquipements électriques (……) avec prescription, participation à l’élaboration ducahier des charges, soumission à un appel d’offre, adjudication et la réalisation dmarché de a à z ,notamment dossier avant exécution , prestation , installation ,formation client et la partie réception . Dans cette activité même , l’entreprise s’estspécialisée dans différents métiers , par exemple l’activité eau , avec commepartenaire l’ONEP qui devint l’ONEE(1), l’électricité et automatisme agricole avec lesoffices de mise en valeur agricole qui ont comme missions de promouvoir oupoursuivre dans la zone d'action, les travaux de remembrement, d'équipement duréseau d'irrigation et de drainage et, d'une façon générale, les aménagementstendant à améliorer la productivité agricole. En générale, la spécialisation priscomme point majeurs l’eau potable et d’irrigation, en plus du télécom puisque SchieleMaroc fut un des premiers partenaires des téléopérateurs marocains depuis lelancement du GSM, surtout dans la partie environnement (électricité, automatisme..),ça veut dire toute la partie alimentation, en amant de la couverture réseau.

Une autre activité annexe, qui est la tableauterie, tout ce qui est armoire et coffretélectriques, cette dernière prit depuis 2007 le statut d’une activité principale, aprèsavoir été un complément d’off

3. STRUCTURE

La structure de Schiele Maroc s’articule sur 3 grands axes :

Pole distribution : des équipements électriques de basse et moyenne tension ; Pole infrastructures (projets) géré par notre manager qui s’intéresse aux

études au niveau des projets télécom et eau ; Pole ingénierie, qui est en quelque sorte un support pour les deux premiers

pôles. Ce pôle couvre la partie tableau, et la partie études et ingénierie pourtout ce qui est électricité et automatismes.

Le tout est géré pas des directions, qualité est marketing, financières, et Ressourceshumaines.

4. ANALYSE DU PORTEFEUILLE DES PRODUITS ET SERVICES DESCHIELE MAROC

4.1 LES PRODUITS DE SCHIELE MAROC

1 Office Nationale d’Electricité et d’Eau potable.

10

Schiele Maroc est parmi les leaders l de la distribution électrique sur l’ensemble deson offre. Premier en gestion d'énergie, bâtiment distribution, optimisation del'énergie, sécurité électrique. Exemples d’offres Schiele Maroc propose des produitsde basses ou haute tension. À titre d'exemples en basse tension : les disjoncteurs,interrupteurs, éclairages de sécurité, canalisations électriques préfabriquées, prisesélectriques... En moyenne tension, les appareillages et équipements sont utiliséspour transformer l’énergie haute tension, et l’acheminer vers les utilisateurs finaux. Àtitre d'exemple : un transformateur haute / moyenne tension.

4.2 LES SERVICES DE SCHIELE MAROC

L’accompagnement , et d’élaboration de cahiers de charges bien spécifiés des projetclé en main , on veut dire par ceci des projets en relation avec le secteur deséquipements électriques , avec prescription, participation à l’élaboration du cahierdes charges, soumission à un appel d’offre, adjudication et la réalisation d marchéde a à z ,notamment dossier avant exécution , prestation , installation , formationclient et la partie réception.

4.3 PERSONNEL

Schiele Maroc comporte 150 personnes comme effectif fixe , mais elle a recours auintérimaires dans l’activité de la tableauterie, l’intérim ou travail temporaire, consisteà mettre à disposition provisoire d'entreprises clientes, des salariés qui, en fonctiond'une rémunération convenue, sont embauchés et rémunérés à cet effet parl'entreprise de travail intérimaire (ou entreprise de travail temporaire).Elle se caractérise donc par une relation triangulaire entre l'entreprise de travailtemporaire, l'entreprise cliente et le salarié, et implique la conclusion de deuxcontrats : un contrat de mise à disposition (entre l'entreprise de travail temporaire etl'entreprise cliente) et un contrat de mission (entre l'entreprise de travail temporaire etle salarié).

Le pole ingénierie dans sa division tabletterie, reçoit aussi des stagiaires del’OFPPT( 2 ) , pour des stages d’alternance (2mois, 2 mois ) pour les former ,bénéficier de leurs apports , les orienter vers la société d’intérim , et les recruterproprement en situation de besoin structurel.

En général, L’entreprise ne recrute que des profils en minimum des techniciens bac+2, en plus des ingénieurs et cadres de gestion. En outre, l’environnement deSchiele Maroc se compose des profils fraichement diplômés mais aussi des autresavec expériences professionnelle. Donc ce sont deux générations différentes, unegénération fondatrice, arrivée depuis 2002 la date de création, une jeune générationcelle des nouveaux diplômés.

2 Office de Formation Professionnelle et Promotion du Travail

11

4.4 ELABORATION ET ANALYSE DE LA MATRICE SWOT

FORCES

Positionnement atypique

Schiele Maroc se présente comme une entreprise marocaine à 100% leader dans lesecteur des équipements électriques, des automatismes et des tableaux électriques.En effet l’entreprise intervient dans la distribution spécialisée de matériel électriqueBasse et Moyenne tension, dans l’Intégration de solutions d'Automatisme Energie etTelecom et la Réalisation et montage de tableaux et armoires électrique, avec unepart de marché très importante. Le positionnement est expliqué par l’implication, etla bonne gestion du capital humain.

Spécialisation d’activités

Depuis ses débuts, Schiele Maroc ne s’est jamais concentrée sur un seul secteur.Il est vrai que son activité principale repose sur la distribution d’équipementsélectriques, mais au cours de son existence l’entreprise a toujours opté pourl’élargissement de son expertise et de ses domaines d’activité. Cette intention paraitclaire en se référant à la répartition du chiffre d’affaires entre les différents secteursd’activité. En conséquence, Schiele Maroc ne peut être classée sur un marchéprécis mais sur plusieurs micros marchés.

Centralisation de la logistique

En effet, l’entreprise gère tous des stocks dans un seul est grand centre de stockagerattaché au siège social. Or l’entreprise est dispersée sur le territoire Marocaine parl’intermédiaire de ses agences régionales, on parle ici de l’agence de Tanger et decelle d’Agadir, qui ne présente que des services de renseignement et d’accueil de laclientèle pour transférer les ordres de missions au siège. Ce choix de centralisationde stocks permet un gain de temps et d’efforts donc de charges, mais aussi uneefficacité de gestion et de remontée d’information.

La concentration sur le capital humain

12

Le capital humain chez Schiele Maroc est un facteur clé de succès de l’entreprise,c’est pourquoi elle investit dans ce point. Depuis les interviews de stage, derecrutement, passant par la motivation pendant, jusqu'à la reconnaissance aumoment de la finalisation des projets, l’entreprise s’assure de recruter les bons profilspouvant adhérer à sa culture, à son rythme, et à sa charte d’éthiques et fournit tousles moyens de confort et d’autonomie pour ses collaborateurs. Ces efforts permettentdonc un bon retour d’investissement direct qui se traduit par un managementimpliqué, une main d’œuvre très qualifiée, une force de vente spécialisée et par uneappartenance et un attachement à l’entreprise de la part des différents employés, etun retour d’investissement indirect qui concerne la bonne productivité.

Faiblesses

PENURIE DE LIQUIDITE

Schiele Maroc comme nous l’avons déjà introduite repose sur un capital familialemarocain. Les sources de contribution sont donc réduites , vu que l’entreprise n’estpas cotée en bourse , n’est pas une filiale d’une multinationale , et ne regroupe pasbeaucoup d’associés.

LA DEPENDANCE ENVERS LES FOURNISSEURS PRODUCTEURS

En depuis des services associés que fournit l’entreprise notamment par le poleinfrastructure et son accompagnement des projets de la prescription, à la formationdu client, elle reste dépendante à ses fournisseurs puisqu’elle n’évolue pas dans laproduction, sauf dans celle des coffrets et armoires. Nous ne jugerons pas laspécialisation dans la distribution comme manque de valeur ajoutée puisquel’entreprise est créatrice de valeur ajoutée, néanmoins, cette dépendance nie sansdoute à Schiele Maroc.

EFFECTIF TRES REDUIT

Par rapport aux concurrents présents sur le marché marocain , l’effectif fixe del’entreprise reste réduit .150 employées comparés aux 1500 employés deCegelec(3)peut présenter une contrainte en tenant compte du nombre de projetstravaillés . Le problème dans l’effectif, c’est la pression que peuvent ressentir lescollaborateurs, sinon la faiblesse de la productivité des intérimaires.

3 ALM Le : 2005-03-23 N° : 862

13

OPPORTUNITES

MARCHE PORTEUR

Des marchés comme le bâtiment, l’aménagement des usines, le marché de l'énergieet des infrastructures, sont tous des marchés porteurs au Maroc du fait quel’immobilier reste un des plus grands secteur en expansion , l’industrie avec sonbesoin de rénovation d’équipement, les infrastructures surtout pour les nouveauprojets de chemins de fer et d’agricultures. Tous ces secteurs expriment un besoinpour les équipements distribués par Schiele mais aussi par ses prestations deservices d’installations, d’accompagnement et de formation.

APPELS D’OFFRE AU MAROC

Il est connu que les appels d’offre au Maroc surtout pour les offices et entreprisespubliques sont plutôt réservés aux entreprises marocaines, pour l’encouragement del’économie nationale. Par conséquent, Schiele peut se focaliser sur ce point enaugmentant la qualité de ses prestations, dans le but d’être un partenaire constantpour ces offices.

ATTRACTIVITE DU MARCHE INTERNATIONAL

Nous parlons ici du marché africain, qui commence à accueillir des investissementsde par-ci et de par-là, citons l’exemple de l’investissement de Maroc télécom . Unpartenariat avec ces entreprises nationales, ou encore celles étrangères qui se dirigevers l’Afrique pourra être bénéfique, surtout que la main d’œuvre en Afrique sub-saharienne reste moins qualifiée, et que les entreprises investissant peuvent réduireleur charges en s’alliant à Schiele Maroc.

MENACES

DEVELOPPEMENT DES ENSEIGNES DE DISTRIBUTIONS SPECIALISEES

Donc l’entrée de ce genre d’enseignes sur le marché permet aux clients un panopliede choix, Ce qui rend Les marges pour l’entreprise moins importantes, surtout pourla cible des revendeurs non intéressés par les services annexes et qui par la même

14

occasion tendent vers des concentration qui pourra nuire au chiffre d’affaires del’entreprise.

Intensité de la concurrence des multinationales

Le marché marocain ne comporte pas que Schiele Maroc, ils existent d’autresconcurrents notamment des multinationales comme Schneider Electric ou cegelecqui se spécialisent dans la vente des mêmes produits, et qui sont supportées parleurs sociétés mères pour la conquête du marché marocain.

LES ALEATS POLITIQUES ET ECONOMIQUE

La concrétisation de cette menace apparait clairement lors du retard d’adoption deslois de finances ou d’exécution de projets infrastructurels. Des appels d’offres degrande valeur peuvent être ratés et du coup l’entreprise infectée.

4.5RECOMMANDATIONS POUR SON DEVELOPPEMENT

En se référant à l’analyse SWOT réalisée par l’équipe, un nombre derecommandations peut être suggéré à l’entreprise.

Mis en œuvre une stratégie de croissance interne et externe pour développer sespositions géographiques, renforcer ses métiers cœur), enrichir son offre grâce à denouvelles activités complémentaires et élargir ainsi ses marchés accessibles

Action d’acquisition d’un, fournisseur de solutions intégrées pour l'énergie sécurisée.

Un engagement responsable avec la création d’une Direction du DéveloppementDurable en la mise en place d’un baromètre trimestriel, « Planète et Société », quimesure et rend compte de ses performances dans ce domaine.

Un rachat d‘une filiale d'équipements de transmission et distribution.

L’introduction dans la bourse est devenir une société cotée en bourse

Le déploiement des technologies Internet/Intranet contribue à faire de l’SchieleMaroc une entreprise plus réactive, orientée vers les besoins de ses clients,capable, au plan interne, de partager les meilleures pratiques, partout dans lemonde, pour optimiser les processus et être plus efficace.

Privilège de création d’équipes commerciales locales dans les chacun des pays ou ilsouhaite se développer pour analyser la demande et répondre au mieux auxattentes de ses clients à travers un réseau de distribution solide, qu’il s’attache àconforter

15

Intégrer les nouvelles technologies pour transformer les offres et les processus

Permettre à chacun d’exprimer tout son potentiel : Chaque collaborateur est incité àdevenir acteur de son développement .Dans cet objectif, Schiele Maroc intensifieson effort de formation, développe des méthodes avancées d’évaluation et degestion des Ressources Humaines, favorise l’accès rapide à des responsabilitésélevées à travers des parcours professionnels stimulants et diversifiés.

16

II.ANALYSE DU ROLEDU MANAGER

Cette deuxième partie portera sur le détail des choses.Apres avoir présente l’entreprise et son contexte, nous nousconcentrerons sur notre manager qui est Mme Taoumi,responsable du pole infrastructure au sein de Schiele Maroc.Cette partie portera alors sur le déroulement de l’entretien,des informations acquises, de l’analyse de ses informationsen faisant intervenir les acquis académique accumulentavec Dr.Jabraoui Siham.

17

1. DESCRIPTION DE L’ENTRETIEN (SEMI) DIRECTIF REALISE

Dans le cadre du cours de management général, nous avons été amenés à effectuerun entretien directif avec Mme TAOUMI Fouzia, Directrice du pole Marketing etInfrastructure, qui nous avait accueilli avec un enthousiasme purement professionnel,suite à quoi, elle nous avait dévoilé toutes les perspectives se rapportant à sonentreprise, ainsi que des détails sur ses acquis professionnels et personnels, maisaussi son niveau d’adaptation au sein de l’entreprise, sans oublier les différentsconcepts qu’elle avait évoqués qui sont étroitement liés avec les apports théoriquesen cours. En effet, l’entretien a duré plus d’une heure, la chef de projet MOUJTAHIDYousra ainsi que KAIDI Mohamed Anas ont effectué l’entretien de sorte à ce qu’ils serépartissent les deux différentes tâches : La prise de note, ainsi que la prise deparole en énonçant des interrogations puisant leurs sources dans les cours.

En premier lieu, nous avons été amenés à présenter brièvement l’ENCG-C, enfaisant allusion à la typologie de notre formation, ainsi que la place de choix quicaractérise cette école dans le paysage universitaire. En second lieu, nous noussommes focalisés sur la clarification de la finalité de cet entretien, dont le but estpurement pédagogique. Le manager, à son tour, a pris la parole, en nous présentanttoutes les grandes lignes de l’entreprise, ainsi que le processus qui a favorisé lanaissance de la société SCHIELE Maroc (Ancien distributeur de SCHIELEAllemagne), elle nous a par la suite divulgué son cursus universitaire, etprofessionnel, avant d’atterrir à SCHIELE Maroc. Sa vocation pour la gestion dupersonnel et la prise de décision, lui a permis d’exercer un métier lié implicitement àses motivations. Elle nous a illustré aussi la situation de l’entreprise au sein de sonenvironnement et du marché dans lequel elle opère. Elle avait aussi mis l’accent surl’adaptation de l’entreprise face à la crise financière qui avait frappé de plein fouet lesecteur et nous a parlé des efforts fournis par l’entreprise pour s’adapter à laconjoncture actuelle, et l’avis qu’elle portait sur la loi de finance 2014. Elle s’estensuite référée au contexte de l’entreprise, pour nous dévoiler toutes sesperspectives, allant de l’allocation de toutes les ressources nécessaires visant laperformance, jusqu’aux principales missions et projets de l’entreprise. Et en parlantde performance, Elle nous avait subtilement défini ce concept en le mettant enrelation avec les chiffres réalisés, et les différentes requêtes assignées. Après l’avoirremercié infiniment pour nous avoir accueillis au sein de son entreprise, elle nousavait proposé une visite de l’entreprise, suite à quoi elle nous avait fait faire le tourdes locaux et nous avait présenté à tout l’effectif, personne par personne et nousavait parlé de l’activité de chacun, puis le tour est venu à l’atelier, où elle nous avaitprésenté aux ouvriers, nous avait mis à jour par rapport à leurs niveau scolaire ainsique la manière de recrutement suivi par l’entreprise.

18

Pour conclure, Mme TAOUMI avait insisté sur le fait que le management est unmétier qui se nourrit de passions, des expériences diverses qui couronnent la vie dechacun, ainsi de suivre son cœur quant aux ambitions qui nous tiennent à cœur.

2. DESCRIPTION DE LA FONCTION DU MANAGER DANS SONENTREPRISE

Mme TAOUMI remplie la fonction de responsable du pole infrastructures, sa missionest donc de gérer le personnel, d’organiser les réunions, de veiller à la bonnecirculation de l’information au sein de l’entreprise, à la motivation du personnel et lasupervision des projets.

A l’instar de ces fonctions précédemment citées, le manager doit avoir la subtilité degérer efficacement les ressources humaines en les insérant et les intégrant dans leprocessus de prise de décisions, d’où la conception de binômes qui interagissentdans une « boite » plutôt miniaturisée au sein d’une même et grande boite. Puisd’autre part elle nous a précisé que l’efficacité d’un manager se définittraditionnellement comme l’atteinte d’un niveau de performance préalablementidentifié (volume de vente, taux de rentabilité, satisfaction et fidélisation desclients…). Cette efficacité se traduit par l’atteinte d’un niveau de réalisation sur desindicateurs préalablement identifiés. S’agissant des entreprises, les indicateursutilisés sont aussi bien quantitatifs (chiffre d’affaire , marge, , part de marché,résultat, volume de stock, notoriété, nombre de journées de formation, nombre dejournées d’absence …) que qualitatifs (climat social dans l’entreprise, degré desatisfaction de la clientèle, positionnement de l’entreprise aux yeux de sa cible…).

Il faut ajouter qu’au sein de SCHIELE Maroc, les 150 employés collaborent ettravaillent en une harmonie très apparente. Mme TAOUMI est en quelque sorte lamaman de son équipe, qu’elle considère comme sa deuxième famille. Elle se basesur la devise suivante : « Des employés qualifiés, créatifs et satisfaits garantissentles processus de gestion de la relation client et permettant de bien réussir leur travailet leur mission. »

3. DESCRIPTION DES ROLES DU MANAGER SELON LESTYPOLOGIES (MINTZBERG, HART ET QUINN)

En étudiant les interventions de Mme TAOUMI au sujet des différents rôles d’unmanager et en les comparants à ceux définis par Mintzberg, il s’est avéré que lejumelage entre les trois rôles capitaux selon cette typologie est de mise pour sonactivité. En effet, le manager considère qu’il est nécessaire de prendre en compte la

19

complémentarité logique de ces 3 rôles au sein de son exercice, et qu’ils sontindissociables.

On énumère ci-dessous les 3 rôles :

ROLES INTERPERSONNELS

le manager se voit obligé de dispatcher les tâches quotidiennes à chaque employé,afin que ce dernier soit amené de son gré à les accomplir, sans nier la place de choixqu’occupe la transmission des informations à ses collaborateurs, qui est, pour ainsidire, un élément fondamental dans le processus des liaisons interpersonnels ; lemanager se doit d’être pointu sur la pertinence des tâches attribuées, dans le cascontraire, des entraves pourraient faire face et handicaper tout ce mécanisme. Il aaussi pour tâche d’évaluer les relations, aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’àl’extérieur, en effet son rôle est conditionné par l’environnement de l’entreprise, il sedoit de l’adapter en fonction de tout ce qui caractérise cet environnement.

ROLES INFORMATIONNELS

Le rôle du manager, selon Mme TAOUMI, n’est pas seulement lié aux liaisonsinterpersonnelles et dans le cadre de la complémentarité, il est évident que sonactivité est assimilée aussi à l’aspect informationnel et communicationnel, certes,dans des perspectives élaborées, le manager se voit dans l’obligation d’observerdélicatement et analytiquement l’environnement dans lequel son entreprise opère, eneffet, l’élaboration des stratégies adoptées à l’avenir sont souvent conditionnées parune observation fine mais professionnelle, cela à l’extérieur de l’entreprise. Al’interne, la communication et l’explication aux collaborateurs prennent desdimensions et des enjeux presque décisifs, de sorte à ce que le rodage del’information soit aussi bien équilibré à l’intérieur ou à l’extérieur. C’est une sorte dedéfinition des repères.

ROLES DÉCISIONNELS

Le manager a pour particularité de prendre des décisions se rapportantpertinemment à la typologie de son poste (Directrice du pole infrastructure etmarketing), donc son rôle décisionnel se concrétise dans tout ce qui est projet etcommande autrement dit tout ce qui est en rapport avec l’élaboration de cahier descharges, soumission à un appel d’offre, étude de marché de A à Z ,pour ensuitepasser à la répartition des tâches, l’organisation de réunion et la supervision du

20

travail du personnel et des collaborateurs. Il s’est avéré selon les propos tenus parMme TAOUMI qu’il est nécessaire, dans son activité, de négliger aucun rôle audétriment de l’autre, et que dans le cas contraire, ça pourrait éventuellementperturber le puzzle managérial.

4. DESCRIPTION DES DIFFERENTES ACTIVITES RELATIVES AUPODC.

Dans n’importe quelle entreprise, un manager au cours de son travail est censépratiquer quatre activités principales : la planification, l’organisation, la direction et lecontrôle.

LA PLANIFICATION

La planification est une opération à caractère formel dans laquelle les objectifs sontrédigés et diffusés aux membres de l’organisation et où le management traceclairement la route à prendre afin de les atteindre. Ce processus doit respecter deuxétapes : l’analyse des opportunités et des menaces et l’analyse des forces et desfaiblesses de l’entreprise, et il permet de déterminer des objectifs qui ont descaractéristiques différentes : l’objectif doit être explicite et clairement établi, cohérentet flexible, connu, compris, mesurable et quantifiable.

Mme TAOUMI s’occupe d’établir des critères qui déterminent des normes quiserviront d’unités de mesures, et établir des solutions de rechange.

Elle participe au processus de planification sur deux niveaux : avec la directiongénérale dans l’élaboration des plans stratégiques de SCHIELE Maroc à travers lesdifférentes réunions tenues entre le directeur général et les directeurs de fonction, etsous sa direction avec ses collaborateurs pour élaborer des stratégiesopérationnelles qu’ils mettent en places et les objectifs à atteindre et les moyens àavoir.

L’ORGANISATION

Mme TAOUMI accorde une importance particulière à cet aspect, ELLE considère quel’organisation permet à chacun des collaborateurs de bien connaître sa tâche et debien la maîtriser, en outre, elle permet une optimisation par rapport à l’usage dutemps et des ressources ce qui assure davantage la réalisation effective des objectifsprédéfinis.

LA DIRECTION

Mme TAOUMI avance qu’elle donne une grande importance à la direction mais dansun sens différent, il s’agit d’adopter un style de direction basé sur l’encadrement et lecoaching plutôt que la contrainte et la peur. Ce style est utile pour notre manager,

21

puisqu’il permet d’une part de former l’esprit d’équipe qu’elle cherche toujours àétablir avec ses collaborateurs et d’autre part d’adhérer les collaborateurs à la visionpour qu’ils s’y identifient et qu’ils l’adoptent dans une logique globale deconsolidation d’une culture d’entreprise forte.

LE CONTRÔLE

Mme TAOUMI Fouzia évalue la performance de ses subordonnés par apport à desobjectifs précis à travers un processus formel. Ce processus permet de vérifier si toutse passe de manière conforme au programme adopté, aux ordres donnés et auxprincipes admis.

22

III. GESTION DES EQUIPES ETLEADERSHIP

Nous nous situant ici dans la partie du projetqui le plus en relation avec notre formationen management. Cela est vrai puisquecette partie consiste à décrire l’aspectpratique de la gestion des équipes par lemanager, l’analyse des pratiquesmotivationnelles, et en déduire le style deleadership propre a notre manager.

23

1. DESCRIPTION DES TACHES PRATIQUES POUR LA GESTION DESEQUIPES

Au sein de Schiele Maroc, la nature de l’activité de l’entreprise, notamment l’activitédu pole infrastructures, fait que l’exécution des taches se fait par projets, du coup, lagestion des équipes et des collaborateurs quel que soit leur niveau hiérarchique sefait de la même manière. Ce management par projet est appliqué sur des équipesrestreintes.

Pour parler du style de management, Mme TAOUMI a précisé que les décisions sontprises en groupe , même concernant le volet stratégique , puisqu’une réunionannuelle se tient en début d’activité pour informer le groupe des grands objectifs àatteindre , dans le but de faire adhérer le groupe comme masse à la vision del’entreprise pendant une période donnée. Elle a aussi mis l’accent sur l’importancede l’instauration de l’esprit d’appartenance à l’entreprise.

Nous pouvons donc déduire que notre manager opte pour le style motivateur.

Les différentes tâches pratiques employées par Mme TAOUMI pour bien mener songroupe tourne autour de 5 principaux axes :

COMMUNIQUER:

Notre manager a affirmé que la communication « est la base de toute stratégiemotivationnelle ». Pour pouvoir gagner la confiance et l’implication de l’équipe, il estnécessaire d’établir une communication avec le groupe que ce soit au niveau duquotidien ( à travers des échanges opérationnels), du moyen terme, ou du long terme( sur la stratégie global de l’entreprise).

RESPONSABILISER:

Le management par la responsabilisation permet d'offrir aux collaborateurs unecapacité de décision dans un champ d'action précis. Alors, cette capacité de décisionoffre à l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sontatteints.

La responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacitéd'innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées), le degréde formation de l'équipe (en permettant aux collaborateurs d'étaler leur dynamisme)ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituant les collaborateursà être autonomes).

24

CREER UNE AMBIANCE CONVENABLE:

En apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capablesde perturber leur niveau de motivation, le manager crée une ambiance appropriéepour atteindre les objectifs fixés.

2. IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PRATIQUES RELATIVES A LAMOTIVATION DES EQUIPES

La réussite de toute entreprise ne se réduit pas à son résultat financier. Pour durerdans le temps, l'entreprise et ses dirigeants doivent être capable de mobiliser etd'impliquer leurs salariés autour du projet d'entreprise.

Concernant la motivation du personnel, d’abord, les objectifs tracés avec lesemployés sont négociés et valider en amant. Ceci leur permet d’être confiants et dese sentir capable d'atteindre les objectifs fixés.

Ensuite, La récompense potentielle doit être à la hauteur de l'effort fourni. Elledépend notamment de l'image de soi et du contexte.

Enfin, Mme TAOUMI a mis en application un emploi du temps se caractérisant par saflexibilité: «Les employés n’ont pas d’horaire exact à respecter, il n’y a pas desanction pour les retards, nous sommes une famille qui porte le nom de SCHIELEMAROC et chaque employés doit se sentir chez lui pendant ses heures de travail ausein de l’entreprise ».

En outre, Le management opérationnel d’une équipe consiste à motiver et animer lescommerciaux pour avoir l’efficacité maximum pour arriver à satisfaire les clients quireste l’objectif principal de Mme TAOUMI.

La motivation est don la source même de l'action. Elle peut être conçue comme larecherche de la réduction ou de l'effacement d'une tension créée par les besoins.Pour être en mesure de motiver ses commerciaux, le manager devra impérativementconnaître leurs besoins.

Pour concrétiser, notre manager met en avant les outils suivant pour motiver sonéquipe :

Attitude de reconnaissance envers les membres de l’équipe. Les primes et récompenses lors de l’achèvement des missions. Possibilité d’enrichissement de carrière.

25

Formation continue Organisation de meeting à l’étranger Voyages organisés Emploi de temps flexible

3. IDENTIFICATION DU STYLE DE LEADERSHIP DU MANAGER

Apres avoir présenté tous les critères nécessaires à la description du des rôles, desattitudes et de l’approche qu’adopte notre manager, il est temps d’arriver à identifierson style de leadership en se basant sur les théories présente dans le cours de MmeSihame Jabraoui. Notre constat sera donc reparti par théorie.

SUIVANT L’APPROCHE UNIVERSELLE

Collignon rassemble les différents styles de leadership en quatre grands styles, quisont le style autocratique, le style démocratique, le style bienveillant et le stylelaisser-faire. En projetant les caractéristiques de ses styles sur ceux du manger enquestion, nous nous sommes aperçus que l’intersection est plutôt important quant autroisième style qui est le bienveillant. En effet, notre manager travaille sur laformation d’une équipe soudée et unifiée qui se voit comme une famille d’où laréplique de Mme TAOUMI « la famille Schiele Maroc ».

L’identification du style de management selon les apports de Daniel Goleman n’estpas différente, puisque Mme Taoumi agit comme un leader affectif qui tend à créerde l’harmonie et à motiver les équipes dans les moments difficiles notamment quandle travail est chargé.

SUIVANT L’APPROCHE COMPORTEMENTALE

La grille de Blake et Mouton(*) donne dans notre cas un résultat (1.9), donc notremanager est de style Social qui se soucie des besoins des collaborateurs et veille àfournir un climat confortable et amicale.

(*) voir annexe 2

26

IV. ANALYSE DU PARCOURSPROFESSIONNEL DU MANAGER

Apres avoir répondu a l’ensemble des questions enrapport avec les rôles que remplie notre managerdans son entreprise, ainsi que celles en relation avecla gestion de ses équipes et son leadership nousamenant a déduire en fin de compte que MmeTaoumi est de style motivateur bienveillant , nousprocéderons dans cette partie a détailler son parcoursd’études et parcours professionnel pour essayer de lecadrer et tenter d’expliquer ce style en se référant asa formation, et a son expérience.

27

1. DESCRIPTION DU PARCOURS PROFESSIONNEL DU MANAGER(LESDIFFERENTS POSTES OCCUPES ET LES MISSIONSREALISEES DURANT SA CARRIERE PROFESSIONNELLE)

CURSUS

1985 : Baccalauréat option Sciences mathématiques.

1986 : Licence en mathématique appliqués «informatique» à la faculté de science deAin Chock.

1991 : Diplôme d’ingénieur en mécaniques à l’école Mohammedia des ingénieurs(EMI).

PARCOURS PROFESSIONNEL

1991-2001 : Mme TAOUMI a travaillé dans le secteur du textile pendant 10 ans, dansdeux sociétés différentes.2001-2002 : Elle a effectué 12 mois de consulting, accompagnement à lacertification iso, en se spécialisant dans le domaine qualité.2003 : En intégrant SHIELE Maroc, Elle a occupé le poste de directrice qualité etmarketing.2005 : Elle est devenue directrice du pole infrastructure et Marketing.

2. Synthèse des différents points forts du parcours professionneldu manager

Pour synthétiser, les points forts du parcours professionnel de Mme TAOUMI seconcrétisent par le fait que son diplôme d’ingénieur en mécaniques à l’EMI, saformation de consulting, ainsi que son évolution au sein du domaine technique, luiont permis de bien mener ses tâches tout au long de sa carrière à SCHIELE Maroc.

Etant recrutée en tant que directrice de qualité et marketing afin d’accompagnerSHIELE Maroc dans sa certification iso et pour développer la stratégie marketing del’entreprise, Mme TAOUMI a pris en charge d’autres postes au fur et à mesurenotamment celui de membre du comité de direction.

Mme TAOUMI deviendra après directrice du département infrastructure et techniquelorsque ce dernier représentera 50% du chiffre d’affaire de l’entreprise. Si MmeTAOUMI répond parfaitement à son poste de manager dans SHIELE Maroc ainsiqu’aux missions fixées, c’est grâce à son cursus scolaire et son expérience et sescompétences techniques.

28

On cite Ci-dessous ses différentes missions :

3. Missions techniques

Distribution d’énergie et automatismes industriels et du Bâtiments. Mise en application de solutions intégrées d’Automatisme. Réalisation de projets à forte valeur ajoutée technique destinées aux grands

donneurs d’ordre dans le domaine de télécommunication. Gestion des projets d’eau, d’électricité, et d’automatisme agricole avec les

offices concernés. Animation du canal de distribution. Missions managériales : Etablissement des objectives à atteindre Dressage des stratégies Recherche de nouvelles opportunités d’investissement dans ses domaines

d’activité. Analyse et veille concurrentielle. Apport des produits innovants, de qualité et parfaitement adaptés à l’exigence

de productivité et de compétitivité des clients. Fourniment des solutions compétitives, dans un parfait respect de l’éthique de

comportement, des normes de qualité et des délais d’exécution. Développement des performances et compétences des collaborateurs. Suivi quotidien des activités du personnel au sein de l’entreprise. Recrutement de nouvelles compétences techniques et commerciales. Organisation du portefeuille clients.

Le manager est en phase de préparation d’un MBA afin d’améliorer ces capacités.

29

CONCLUSION

Pour conclure, l’entreprise Schiele Maroc est en une situation très favorable dans lemarché marocain, puisqu’elle rivalise avec de grandes multinationales spécialiséesdans le même secteur. De surplus, elle dispose d’un environnement de travail trèsconvivial traduisant la focalisation de l’entreprise sur l’épanouissement et le confortde son capital, ce dernier constitue un facteur clé de succès de l’entreprise. Enfin , lemanager interviewé adopte un style de management affectif et bien veillant expliquéévidemment par l’esprit d’appartenance et l’atmosphère familiale de l’entreprise.Ce travail de fin de cours qui consistait à analyser le fonctionnement de l’entrepriseSchiele Marc et du manager Mr. TAOUMI Fouzia, nous a permis de bienappréhender plusieurs aspects auxquels nous seront certainement confrontés lors denotre exercice futur de la fonction de manager .SCHIELE Maroc représente pour nous l’exemple d’une entreprise ambitieuse qui asu relever le défi de concurrencer sur un marché très compliqué et au-devant de sesconcurrents.

Pour conclure, nous pouvons dire que la mise en pratique de nos acquispédagogiques ont été d’un apport considérable sur l’étude du cas de l’entrepriseSCHIELE Maroc. Nous en sommes sortis avec des convictions, avec des supports,et des informations qui n’ont fait qu’enrichir nos connaissances, et de nousredessiner les traits du management, qui est un métier qui puise son énergie dans ledéveloppement personnel, les acquis théoriques, sans négliger la passion et letalent.

30

ANNEXES

E N T R E T I E N A V E C M A N A G E R D E S H I E L E M A R O C

HISTORIQUE DE SHIELE MAROC

Schiele Maroc est une entreprise 100% familiale, 100% marocaine (un capitale100% marocain), qui a fait son entrée au marché à partir de 1995. Le nom Schieleest allemand, pour la seule raison qu’à ses débuts, Schiele Maroc distribuait leséquipements de Schiele Allemagne sur le Maroc, sans pour autant être une filiale. Enoutre Schiele Allemagne n’existe plus aujourd’hui, mais le nom de Schiele Marocdéposé sur L’ONPIC(4) resta le même.

La première activité de Schiele Maroc était la distribution de l’équipement électriquede basse tension, ceci dans la période reliant 1995 à 2002. A partir de 2002 , et enplus de cette activité , un élargissement de l’activité de l’entreprise a eu lieu , pourraison de la faible valeur ajoutée que produit généralement une activité de vente , lemanager signal ici que la distribution chez Schiele Maroc n’est pas dépourvue devaleur ajoutée , puisqu’en plus de la vente aux clients présentant un cahier decharge bien défini , un processus d’accompagnement , et d’élaboration de cahier decharge bien spécifié sont aussi présents pour les clients dont le besoin est ambiguë,par exemple les entreprises qui tiennent l’électricité comme activité annexe ouaccessoire. Cet élargissement bien étendue mena l’entreprise à travailler sur desprojet clé en main , on veut dire par ceci des projets en relation avec le secteur deséquipements électriques (……) avec prescription, participation à l’élaboration ducahier des charges, soumission à un appel d’offre, adjudication et la réalisation dmarché de a à z ,notamment dossier avant exécution , prestation , installation ,formation client et la partie réception . Dans cette activité même , l’entreprise s’estspécialisée dans différents métiers , par exemple l’activité eau , avec commepartenaire l’ONEP qui devint l’ONEE, l’électricité et automatisme agricole avec lesoffices de mise en valeur agricole qui ont comme missions de promouvoir oupoursuivre dans la zone d'action, les travaux de remembrement, d'équipement duréseau d'irrigation et de drainage et, d'une façon générale, les aménagementstendant à améliorer la productivité agricole. En générale, la spécialisation priscomme point majeurs l’eau potable et d’irrigation, en plus du télécom puisque SchieleMaroc fut un des premiers partenaires des téléopérateurs marocains depuis lelancement du GSM, surtout dans la partie environnement (électricité, automatisme..),ça veut dire toute la partie alimentation, en amant de la couverture réseau.

4Office Nationale de Propriété Intellectuelle et Commerciale

31

Une autre activité annexe, qui est la tableauterie, tout ce qui est armoire et coffretélectriques, cette dernière prit depuis 2007 le statut d’une activité principale, aprèsavoir été un complément d’offre.

STRUCTURE

Schiele Maroc s’articule sur 3 grands axes :

2 pôles commerciaux [(distribution), infrastructure]

Pole infrastructures (projets) géré par notre manager qui s’intéresse aux études auniveau des projets télécom et eau,

Pole ingénierie, qui est en quelque sorte un support pour les deux premiers pôles.Ce pôle couvre la partie tableau, et la partie études et ingénierie pour tout ce qui estélectricité et automatismes.

CHIFFRE D’AFFAIRE

Divisé en égalité entre les deux pôles distribution et infrastructures.

PERSONNEL

150 personnes comme effectif fixe

Le recours au intérimaires dans l’activité de la tableauterie, l’intérim ou travail temporaire,consiste à mettre à disposition provisoire d'entreprises clientes, des salariés qui, en fonctiond'une rémunération convenue, sont embauchés et rémunérés à cet effet par l'entreprise detravail intérimaire (ou entreprise de travail temporaire).Elle se caractérise donc par une relation triangulaire entre l'entreprise de travail temporaire,l'entreprise cliente et le salarié, et implique la conclusion de deux contrats : un contrat demise à disposition (entre l'entreprise de travail temporaire et l'entreprise cliente) et un contratde mission (entre l'entreprise de travail temporaire et le salarié).

Le pole ingénierie dans sa division tabletterie, reçoit aussi des stagiaires de l’ofppt , pourdes stages d’alternance (2mois 2 mois ) pour les former , bénéficier de leurs apports , lesorienter vers la société d’intérim , et les recruter proprement en situation de besoinstructurel.

CURSUS

Licence en mathématique appliqués (informatique)

Diplôme d’ingénierie à l’école Mohammedia des ingénieurs (EMI), 1991, optionmécaniques

32

PARCOURS PROFESSIONNEL

1991-2001 : le manager a évolué dans le secteur du textile pendant 10 ans, dansdeux sociétés différentes,

2001-2002 : une année consulting, accompagnement, certification iso, spécialitédans le domaine de qualité.

2003 : recruter par Schiele Maroc comme directeur qualité et marketing, pourl’accompagnement de Schiele Maroc à l’octroi de sa certification iso, et pour ledéveloppement de la stratégie marketing.

Au fur et à mesure, le manager a pris en charges d’autres spécialités, en devenantun membre du comité de direction, notamment la direction du pole infrastructureaprès que celui-ci commença à présenter 50% du chiffre d’affaire de l’entreprisealors qu’il ne présentait que 15%.

Le manager est en phase de préparation d’un MBA.

ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Un open space. Un espace de travail où les bureaux ne sont pas séparés par descloisons. En conséquence, les personnes se voient et s'entendent entre elles. Cetenvironnement de travail pourra être avantageux de sorte qu’il permet Gain deplace ; Meilleure communication ; Suivi de l'activité de l'entreprise et Surveillancemutuelle in petto. Par contre il peut être désavantageux de manière à ce qu’il estbruyant (en particulier en l'absence de cloisons insonorisées entre les bureaux) ;aumanque d'intimité ; à la surveillance de ses collègues et des supérieur(effet panoptique);le fait de faire baisser la productivité ; D'après Alain d'Iriarte, socio-économiste et directeur de recherche au CNRS, « les dirigeants mettent en avant lemythe du "travail en projets" et de "coopération harmonieuse et créatrice", maisl'open sace peut être pathogène, (...), il facilite la surveillance et la mise encompétition des salariés entre eux, facteur de stress qui aboutit souvent au contrairedu but recherché, avec des salariés qui s'isolent en portant des écouteurs ou en secachant derrière des montagnes de dossiers ou des plantes vertes... ».

L’environnement de travail se caractérise en outre par la présence de deuxgénérations différentes, qui sont la génération fondatrice, et la nouvelle génération.Pourtant il n’existe pas de conflit entre les deux différentes générations, puisque uneatmosphère de famille et d’appartenance à l’entreprise règne au sein du groupe. Cetatmosphère prend ses racines de la première génération où l’effectif du personnel nedépassait pas les 43 salariés, et puis avec l’élargissement cette culture resta lamême, surtout que l’effectif total en 2013 compte quelque 150 salariés, qui n’est pasvraiment un nombre très grand.

33

L’horaire de travail est aussi une variable flexible chez Schiele Maroc, puisque leséquipes peuvent travailler suivant leur préférence en matière d’horaire .Ceci est dûen premier lieu au management par objectif pour lequel opte l’entreprise.

PROFILS DES RESSOURCES HUMAINES

Minimum des techniciens bac +2

Ingénieurs et cadres de gestion.

Des profils fraichement diplômés mais aussi des autres avec expériencesprofessionnelle.

Une génération fondatrice, arrivée depuis 2002 la date de création, une jeunegénération celle des nouveaux diplômés.

LE STYLE MANAGEMENT

COMMENT GERER VOUS VOTRE EQUIPE ?

Au sein de Schiele Maroc, la nature de l’activité de l’entreprise, notamment l’activitédu pole infrastructures, fait que l’exécution des taches se fait par projets, du coup, lagestion des équipes et des collaborateurs quel que soit le niveau hiérarchique se faitde la même manière. Ce management par projet est appliqué sur des équipesrestreintes. Le manager explique que le nombre de projet à réaliser veut que lescollaborateurs travaillent en équipes réduites, pour pouvoir couvrir le plus grandnombre de projets et puis pour les spécifiés de cette méthode, à titre d’exemple lafacilité de diffuser l’information et du contrôle des résultats.

Pour parler du style de management , ( partie yousra) , le manager précise que lesdécisions sont prises en groupe , même concernant le volet stratégique , puisqu’uneréunion annuelle se tient en début d’activité pour informer le groupe des grandsobjectifs à atteindre , dans le but de faire adhérer le groupe comme masse à la visionde l’entreprise pendant une période donnée. Pour ce qui est management deséquipe ou first ligne management, les objectifs tracés avec les employées, sontnégociés et valider en amant.

Reste à citer que quelque décisions qui sont jugées nécessaires par le manager,peuvent être validée, mais ce dernier saura choisir les canaux et les méthodes lesplus efficaces pour informer convaincre et faire adhérer le groupe à ces consignes.

RESUME :

34

Management par projets, Large autonomie du collaborateur, participation à la prosede décision, instauration d’un esprit d’appartenance à l’entreprise.

(analyses ….., de quel type de management s’agit-il ?)

UNE JOURNEE DE TRAVAIL

Notre manager précise une autre fois que le système d’horaire de travail est flexibledans l’entreprise, et que le nombre d’heures de travail diffère en raison du post. Parexemple les services administratifs, comptabilité et administration vente, ont deshoraires fixes généralement s’étendant de 8.30 à 19h. Puisque leurs tâches sont enrelation avec la gestion courante du métier de l’entreprise. D’autre part une journéede travail de notre manager se présente comme suit :

8h30 -8h45 pointage,

Mise à jour du programme des taches, redressement des bilans et d’’étatsd’avancement, (continue mn Douk les autres rapports)

19 h fin normale de la journée, mais qui peut s’attarder jusqu’à 20h30

CONCENTRATION SUR LES RESSOURCES HUMAINES,POURQUOI ?

Schiele Maroc reconnait son capital humain comme un facteur clé de succès, maisaussi de survie de l’entreprise dans un contexte concurrentiel, où elle se dressecomme la seule entreprise à capital 100% marocain présente sur ce secteur. Or lesconcurrents, qui sont généralement des multinationales allemandes et françaises,respectivement Shneider Electric et Cegelec dans le secteur de distribution deséquipements.

En conséquence l’entreprise est très exigeante et regardante dans le processus derecrutement, pour veiller à accueillir des bons profils qui peuvent notamment adhérerà la charge d’éthique de l’entreprise (confidentialité, savoir-faire..).

Donc l’investissement reste grand surtout dans les profils fraichement diplômés.

35

ANNEXE 2

SOURCE : HOROVITZ Jaques, XARDEL Dominique, Op.cit, p 59.

B- LES STYLES DE BLAKE ET MOUTON

Le modèle postule que le leadership d'un gestionnaire est conditionné pardeux dimensions :

Ø L'attention accordée aux personnes.

Ø L'attention accordée à la tâche.

Il convient aussi de noter que la grille de Blake & Mouton accorde del'importance aux résultats et à la satisfaction des exécutants. En effet, enfonction des deux dimensions, les auteurs ont établi une grille avec deuxaxes : un axe horizontal représentant le souci du dirigeant vis à vis duproduit et un axe vertical qui représente le souci à l'égard de sessubordonnés. De cette grille résulte cinq styles.

1 -LES CARACTERISTIQUES DE CHAQUE STYLE

A partir des deux dimensions du modèle, les deux auteurs ont mis enévidence les cinq styles.

1-Le style 1-1 ( Laisser-faire) : Le dirigeant se limite à obtenir de la partde ses subordonnés le travail nécessaire pour atteindre le résultat minimumqui lui permet de se maintenir en place.

2-Le style 1-9 (Social) : l'accent est mis sur les individus. Le dirigeant aun faible souci de la production et il s'occupe de satisfaire les besoins dessubordonnés. L'ambiance dans le travail est agréable.

3-Le style 5-5 (Compromis) : C'est un style qui repose sur un intérêtmoyen aussi bien pour la production que pour le facteur humain. Il s'agitainsi de maintenir un équilibre entre les nécessités de production et lesbesoins des employés.

36

4-Le style 9-1 (Autocrate) : Il est caractérisé par un fort souci pour laproduction. L'efficacité des opérations est l'élément de préoccupation dudirigeant. Ce dernier ne cherche pas à faire intervenir le facteur humainmais plutôt à imposer ses idées et son autorité.

5-Le style 9-9 (Intégrateur) : Il repose sur un intérêt élevé aussi bienpour les efficacités des opérations que pour l'ambiance d'équipe dans letravail. Ce style crée des relations de confiance, de respect et de confortqui aboutissent à des résultats dus à l'engagement de tous.

Les caractéristiques de ces cinq styles sont résumées dans ce tableaufourni par Pierre Lebel.

Classe de Blake

et MoutonCARACTERISTIQUES

1-1

9-1

1-9

9-9

5-5

Pas d'intérêt pour les résultats ni pour la satisfaction de l'équipe.

Intérêt pour les résultats mais pas d'intérêt pour l'équipe.

Pas d'intérêt pour les résultats, mais intérêt pour l'équipe.

Intérêt pour les résultats et pour l'équipe.

Intérêt moyen pour les résultats et pour l'équipe.

Intérêt moyen pour les résultats et pour l'équipe.

37

BIBLIOGRAPHIE

Le leadership dans les organisations (par James Gardner March ,Thierry Weil)

Premial leadreship de Daniel Goleman (2002, avec Richard Boyatzis etAnnie McKee)

www.schielemaroc.com

www.lematin.ma

www.lavieeco.com

www.aujourd’huilemaroc.com ALM Le : 2005-03-23 N° : 862

economie.jeuneafrique.com

The leadership Grid(figure, Paternalism figure and Opportunism figurefrom Leadership Dilemma-Grid Solution by R.R. Blake and Anne AdamsMcCanse), Houston; Gulf Publishing Company. Copyrignt 1991 byScientific Methods Inc..