makt og påvirkningskraft_linda lai_utdrag

MAKT OG PÅVIRKNINGSKRAFT

LINDA LAI

LINDA LAI MAKT OG PÅVIRKNINGSKRAFT

Hvordan få gjennomslag på jobben

Makt og påvirkning er midler til å oppnå mål man setter seg. Makt og påvirkning utøves overalt og hele tiden der mennesker er sammen og kommuniserer. Vi tar alle del i dette spillet, enten vi påvirker selv eller blir påvirket av andre.

Denne boken viser hvordan du kan oppnå større påvirkningskraft på arbeidsplas-sen. Den beskriver hva som gir makt og hva makten gjør med oss, og den gir deg en rekke ulike teknikker for å oppnå større gjennomslag i jobbsammenheng. Den beskriver flere titalls eksperimenter forfatteren har utført i samarbeid med sine studenter, og som klart demonstrerer hva som skal til for å lykkes med å bygge opp makt og få økt påvirkningskraft, slik at man kan oppnå det man ønsker.

I Makt og påvirkningskraft – hvordan få gjennomslag på jobben gis ikke metoder for å føre andre bak lyset, men metoder for å kommunisere – verbalt og ikke- verbalt – på en slik måte at man øker sin mulighet til å få gjennomslag for det man ønsker.

Boken bygger på forskning innen en rekke fagområder, blant annet på feltene sosialpsykologi, organisasjonspsykologi, ledelse og markedsføring, og ikke minst på forfatterens egne undersøkelser og eksperimenter i norsk arbeidsliv.

«Forfatteren fokuserer på effektiv og positiv maktutøvelse som mulighet for å få gjennomslag for det du ønsker. Det er flott med en ledelsesbok om makt som har rot i norsk virkelighet, med norsk forfatter og med erfaring fra studenter som har gjort eksperimenter både på laben og i felten. I boken gis innblikk i hva som fungerer godt og dårlig for å bygge makt og påvirkningskraft på jobb. Anbefales til alle som er interessert i ledelse!»

BERIT SVENDSEN, administrerende direktør i Telenor Norge

«På en imponerende måte viser Linda Lai hvordan man kan formidle et faglig seriøst og viktig tema på en feiende frisk og høyst tilgjengelig måte samtidig som kravene til faglig presisjon og stringens opprettholdes. Teori og praktisk relevans opptrer i skjønn forening. Dette er forskningsbasert formidling på sitt aller beste.»

GEIR KAUFMANN, professor dr. philos, Handelshøyskolen BI

«Lai har skrevet en svært nyttig, faglig vel-fundert og lettlest bok. Gjennom flerfaglige perspektiver holder hun fenomenet ‘makt og påvirkning’ fast. Norske ledere som ønsker å forstå makt og håndtere sin autoritet, vil ha stor glede av den.»

BEATE KARLSEN, programdirektør Solstrandprogrammet, AFF

«Linda Lai skriver friskt og fornuftig om et allmenngyldig tema. Hun minner oss om spillets regler, illustrert med egen og andres forskning. Slik får både de som påvirker og de som påvirkes (og de som tror de ikke gjør noen av delene) noe å tenke på!»

KARL HALVOR TEIGEN, professor emeritus i psykologi ved Universitetet i Oslo

LINDA LAI er professor ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI, der hun er til-knyttet faggruppen for organisasjonspsykologi. Lai forsker og underviser om makt, påvirkning, innflytelse, beslutninger, kompetanseledelse og motivasjon. Hun er også en svært etterspurt foredragsholder innen disse feltene. I tillegg til omfattende vitenskapelig produksjon har Lai også skrevet bøkene Strategisk kompetanseledelse og Dømmekraft.

ISBN 978-82-02-38199-8

www.cda.no

Makt og påvirkningskraft_omslaget.indd 1 28.07.14 15:12

13

Kapittel 1

Introduksjon

Det holder ikke å gjøre en jobb for å lykkes på jobb.Det du trenger, mest av alt, er makt.Jeffrey Pfeffer

InnledningMange har opplevd at selv om de gjør en god jobb og presterer på topp, så er dette ingen garanti for å lykkes i arbeidslivet og oppnå det man ønsker. Mange som gjør en veldig god jobb, blir likevel forbigått, oversett eller sagt opp. Og mange som ikke gjør en spesielt god jobb, klarer å navigere på en måte som gir dem attraktive stillinger, forfremmelser, lønnsforhøyelser, status og påvirkningskraft når beslutninger skal tas.

Maktforskeren Jeffrey Pfeffer (2010) hevder at det ikke holder å gjøre en god jobb for å lykkes. Man må tillegg kunne «spillet» – det vil si makt-spillet, som er kampen om sosial makt og påvirkningskraft. Sosial makt er selve muligheten til å påvirke hva andre tenker, føler og gjør, på jobb og ellers. De mulighetene som ligger i makt, kan både brukes og misbrukes, eller ikke brukes i det hele tatt. Påvirkning er makt som er tatt i bruk for å oppnå det man selv ønsker gjennom andre (Cameron og Brion, 2013; Fleming og Spicer, 2014).

Ledere og medarbeidere forsøker å påvirke hverandre hele tiden. Ledere forsøker å påvirke medarbeidere til å påta seg nye oppgaver eller roller, eller til å gjøre jobben sin bedre eller på en annen måte. Medarbeidere forsøker å påvirke ledere til å gi dem interessante oppgaver, bedre arbeidsbetingelser og bedre kompensasjon. Medarbeidere forsøker å påvirke hverandre for å

104614 GRMAT Makt og påvirkningskraft 140101.indd 13 24/07/14 09:45

kapittel 1

14

få støtte og hjelp, eller for å få andre til å gjøre en jobb de er avhengige av eller kanskje ikke ønsker selv. Noen lykkes bedre enn andre.

Det aller meste av den påvirkningen som skjer mellom mennesker, i eller utenfor en organisasjon, skjer helt ubevisst for den som blir påvirket. Noen ganger er det åpenbart at en person har makt, og vilje til og ønske om å bruke den. Noen ganger er det også tydelig at en person har ønske om å påvirke og er i en rolle som påvirkningsagent, for eksempel som selger, advokat, forhandler eller megler. I møte med personer i slike åpenbare påvirkningsroller er det enklere å være seg bevisst at man selv er utsatt for påvirkning og derfor også enklere å være på vakt og forsvare seg mot uønskede konsekvenser. Men vi lar oss også påvirke av ledere og kolleger som ikke har åpenbar makt og ikke har en klar påvirkningsrolle, og som kanskje bruker teknikker vi ikke kjenner til og derfor ikke klarer å avsløre. I slike situasjoner skjer påvirkningen på en mye mer subtil måte, men også ofte på en mye mer effektiv måte.

Den mest effektive påvirkningen er den vi ikke er klar over. En påvirker har lyktes optimalt når mottakeren ikke vet at han eller hun er blitt utsatt for et vellykket påvirkningsforsøk, men tvert imot tror at egen atferd og egne valg er selvstyrt og ikke fremprovosert av andre. Samtidig gjør dette det utfordrende å forske på effektiv påvirkning. Man kan ikke bare spørre ledere og medarbeidere om deres opplevelse og atferd i konkrete påvirk-ningssituasjoner og regne med å få pålitelig innsikt. Ledere og medarbei-dere vet ofte ikke selv når de har vært utsatt for vellykkede påvirknings-forsøk. Ofte har de heller ikke reflektert grundig over egne og andres bruk av påvirkningsteknikker eller hva som egentlig er mest effektivt i ulike situasjoner.

For å si noe om hvilke effekter en gitt type teknikk har, må det ofte andre metoder til, som for eksempel systematiske eksperimenter. I denne boken vil jeg fortelle om mange eksperimenter som både jeg og andre har gjen-nomført, både i reelle situasjoner og i mer konstruerte labsituasjoner. Vi har gjort eksperimenter i store og små organisasjoner av mange forskjellige typer. Vi har eksperimentert på e-post, Twitter, sms, ansikt-til-ansikt, og mange andre settinger. Vi har til og med brukt dagevis i et parkeringshus.

Disse eksperimentene kaster lys over mange spennende mekanismer og effekter som ikke alltid er helt som forventet. For eksempel er mange helt


introduksjon

15

overbeviste om at de ikke lar seg påvirke av visse virkemidler som andre bruker. Men når vi ser på resultatene fra eksperimentene, er det tydelig at de tar feil. Vi tar ofte feil av hvordan vi selv reagerer på det andre gjør, og vi undervurderer ofte sterkt hvilken påvirkningskraft andre har på oss.

Veien videreBasert på forskning gjennom mange tiår vet vi etter hvert en god del om hva som er effektivt for å bygge makt og bruke den på en måte som gir reell påvirkningskraft. Mye av kunnskapen kan virke selvfølgelig, men en god del er overraskende og bryter med etablerte myter.

Mitt mål med denne boken er å gi noen smakebiter på hva som fungerer godt og hva som fungerer dårlig for å bygge makt og påvirkningskraft på jobb. Det finnes en stor faglitteratur som kaster lys over makt og påvirkning i ulike former i jobbsammenheng. Hele feltet sosialpsykologi handler i sin essens om påvirkning mellom mennesker, tilfeldig så vel som intensjonell. Ledelse handler i veldig stor grad om makt og påvirkning ut fra en rolle med ansvar for gitte mål og oppgaver. Motivasjon handler om å påvirke medarbeideres holdninger til sin rolle og sine ansvarsområder, slik at de skal yte best mulig. Målet med markedsføring er å påvirke til salg.

Makt har alltid opptatt forskere, og forskningen på makt og påvirkning i organisasjoner kommer fra flere fagdisipliner, som har ulike tilnærminger. Noen ser primært på makt som noe man har «over» andre mennesker eller organisasjoner, noe som innebærer et dominansperspektiv på makt. Makt kan også brukes «gjennom» organisasjoner. Det vil si at organisasjo-nen brukes som virkemiddel for å oppnå det man ønsker. Makt kan også brukes «mot» en organisasjon utenfra. Og sist, men ikke minst, kan makt sees på som et potensial «til» å oppnå det man ønsker (Fleming og Spicer, 2014; Lukes, 2005; Haugaard, 2012). Det er det siste perspektivet vi legger til grunn i denne boken.

Innenfor fag som organisasjonsteori, sosiologi og statsvitenskap blir makt typisk belyst ut fra et strukturelt perspektiv, det vil si med vekt på organise-ring, hierarkier, direkte kontroll over ressurser og posisjonering i et nettverk. Karl Marx (1867/1972) var opptatt av maktubalansen mellom eiere (kapi-talister) og arbeidere og måten eierne som gruppe misbrukte sin makt på.


kapittel 1

16

Max Weber (1968) definerte makt som enkeltpersoners mulighet til å få gjen-nom sin vilje til tross for motstand. Andre mener at makt i stor grad sitter i veggene i en organisasjon, det vil si er institusjonalisert eller systemisk (se Lukes, 1974/2005). Den franske postmodernisten Michel Foucault (1977, 1982) mente at «makt er overalt» og «kommer fra overalt», det vil si er noe diffust og uhåndgripelig som er til stede i alle situasjoner og relasjoner. Mange som er inspirert av Foucaults arbeider, mener at makt ikke er noe som er knyt-tet direkte til enkeltpersoner, grupper eller organisasjoner, men er noe som skjer mellom mennesker, grupper eller organisasjoner (Clegg, 1990; Sewell, 1998). Foucault var imidlertid også opptatt av at makt og maktbruk ikke nødvendigvis er noe negativt, men derimot spiller en avgjørende rolle for å holde organisasjoner og samfunn sammen, noe mange andre forskere byg-ger videre på. I denne boken legger vi også til grunn at makt kan brukes så vel som misbrukes, og at det derfor ikke er makten i seg selv som kan være verdiladet, men bruken av makten.

Et annet felt som tar for seg makt og påvirkning, er såkalt atferdsøko-nomi. Dette feltet ligger i grenseland mellom mikroøkonomi og psykologi, og man studerer hva som påvirker enkeltpersoners økonomiske beslutnin-ger. Mange av Daniel Kahneman og Amos Tverskys arbeider, som etter hvert førte frem til en Nobelpris i økonomi, kan knyttes til denne tradi-sjonen. Det finnes også flere norske forskere som markerer seg internasjo-nalt på dette feltet, ikke minst professor Alexander W. Cappelen og hans forskerteam ved «the Choice Lab» ved Norges Handelshøyskole.

Innen sosialpsykologi og organisasjonspsykologi, derimot, er man mer opptatt av de psykologiske prosessene som er knyttet til å bygge, bruke, beholde og eventuelt miste makt og påvirkningskraft på tvers av ulike typer settinger. I denne boken trekker jeg først og fremst på forskning som kaster lys over ulike psykologiske sider ved makt og påvirkning mellom medarbeidere i en organisasjon, det vil si både mellom medarbeidere på samme nivå og medarbeidere og ledere. Mye tyder på at den mest effektive påvirkningen er den som ingen merker fordi den trykker på de riktige, psykologiske, knappene på en subtil måte. Effektiv påvirkning bygger også på kommunikasjon, verbal og non-verbal, som skaper de ønskede psyko-logiske reaksjonene hos mottakeren, blant annet en følelse av å velge selv. Den typen påvirkning vi tar for oss i denne boken, er derfor annerledes enn


introduksjon

17

såkalte hersketeknikker og andre teknikker som blokkerer en motstander, noe vi kommer tilbake til i kapittel 2.

Den makten vi er mest opptatt av i denne boken, er derfor ikke den som sitter i veggene i en organisasjon eller i måten den er organisert på. Derimot er vi opptatt av den makten som bygger på interaksjon og kommunikasjon, og som må gis og tas. I kapittel 3 ser vi nærmere på forskjellige typer kilder til makt. Fellesnevneren for disse kildene er at makten ikke er objektiv og gitt, som i en diktatorrolle eller når man har våpen i hånd, men at makten avhenger av hvordan de involverte menneskene oppfatter hverandre.

Mange har som nevnt et negativt syn på makt. Det skyldes i stor grad at makt ofte påvirker mennesker på en måte som kan være negativ for andre. Makt har en tendens til å «korrumpere», og blir også lett misbrukt. Men hvorfor og hvordan? Og hvem er det som lettest blir korrumpert av makt? Dette ser vi nærmere på i kapittel 4.

Makt kan brukes og misbrukes. Hva er de mest effektive måtene å bruke makt på gjennom konkret handling og gode teknikker? Troen på de saklige, rasjonelle argumentene er som nevnt stor. Derfor ser vi i kapittel 5 nærmere på hva som skal til for å argumentere godt.

Mange sier at for å lykkes i relasjoner med andre dreier det seg om «å gi og ta». Et eksempel er den amerikanske organisasjonspsykologen Adam Grant, som nylig kom med en bok med nettopp tittelen Gi og ta, der han dokumenterer effekten av å være motivert for å bidra til at andre når sine mål. Fersk forskning fra flere hold og med ulike angrepsvinkler viser det samme. Derfor er det spesielt spennende å se nærmere på ulike måter å gi og ta på. Med dette i bakhodet kan man også kaste et nytt lys over hvorfor noen av de teknikkene som brukes for å påvirke, ser ut til å ha spesielt god effekt. I kapittel 6 ser vi derfor på ulike varianter av å gi og ta, inkludert smiger. Bare ordet smiger gjør at mange reiser bust. De tenker på folk som smisker og lurer for å få fordeler de egentlig ikke har fortjent. Vi vil ta et mer nøkternt blikk på smiger enn som så. Smiger i form av for eksempel ros og anerkjennelse som er servert på en ekte og overbevisende måte, kan ha mange positive effekter.

Når vi snakker om påvirkning, kommer vi heller ikke utenom inspira-sjon. De fleste mennesker ønsker mer enn saklige argumenter; de ønsker at noe skal treffe dem og inspirere dem. Så, hva er det egentlig som inspirerer?


kapittel 1

18

Kan vi lære å være inspirerende? Hvem lar seg lettest inspirere? Dette er temaet for kapittel 7.

Med alle disse ganske hyggelige påvirkningsteknikkene i bagasjen er det kanskje lett å glemme at mange som forsøker å påvirke andre, slett ikke prøver å gjøre det på en hyggelig og motiverende måte. Tvert imot er det ganske vanlig å bruke ordrer, kommandoer og negativt press, for eksempel ved å alliere seg med andre. Noen ganger er det sikkert gode grunner for det. Men det er lite som tyder på at dette er effektive metoder for å skape ekte engasjement, indre forpliktelse og en god oppfatning av den som pres-ser. I kapittel 8 tar vi en nærmere kikk på slike teknikker.

Når vi er inne på sosial påvirkning kommer vi heller ikke utenom sosi-alpsykologen Robert Cialdini, som er svært kjent for sin forskning og sine bøker om påvirkning. Cialdini påstås å være den mest siterte sosialpsyko-logen i moderne tid. Dette sier noe om hvor viktig mange synes det er å forstå mer av hvordan vi påvirker hverandre. I kapittel 9 ser vi på de seks typene teknikker Cialdini mener er blant de aller mest effektive for å trigge andre til å gjøre det vi ønsker.

Siden vi i denne boken er opptatt av direkte påvirkning gjennom kom-munikasjon, er det også ekstra interessant å se på hvordan påvirkning skjer gjennom ny teknologi, ikke bare via e-post, men via sosiale medier som Twitter, LinkedIn og internettbaserte sider og tjenester som for eksem-pel Finn.no. I disse nye kanalene forandrer språket seg. Vi bruker tegn og symboler som smileys eller smilefjes (J) og andre «emotikoner», som for eksempel :-( og andre tegn det kan være vanskeligere å tyde. Vi legger til bilder av oss selv, linker og animasjoner. Noe slikt var ikke mulig bare for få år tilbake. Den teknologiske utviklingen har gått ekstremt fort og har gitt oss mange nye muligheter. Samtidig medfører den også noen feller for oss, som vi så langt aner konturene av. Mer om dette i kapittel 10.

Sist, men ikke minst må vi se på motstand. Når man forsøker å påvirke noen, må man være forberedt på motstand. Noen reagerer lettere med motstand enn andre. Motstand kan komme i flere varianter, blant annet i form av saklig uenighet og skepsis, motstand mot å bli påvirket av andre og motstand mot endringer og forandringer. Disse ulike formene for motstand bør møtes på forskjellig måte, som vi ser nærmere på i kapittel 11.


introduksjon

19

I kapittel 12 avrunder vi med å se på hva som er vanlige årsaker til at noen mister makt, og hva som er mest avgjørende for å kunne beholde makt. Her slutter vi ringen ved å trekke inn mange av de faktorene vi har tatt for oss gjennom boken, fra kilder til makt og bruk av ulike teknikker, til de effektene makt har på den som opplever å ha den. Makt kan virke både selvforsterkende og underminerende.

Innholdet i denne boken vil forhåpentligvis gi deg som leser bedre inn-sikt i hva som fungerer for å bygge makt og påvirkningskraft, både for egen og andres del. Du påvirker og du blir påvirket. Makt og påvirkning handler ikke om enkeltpersoner, men om interaksjon og relasjoner. Innsikt kan gi deg en bedre verktøykasse for å bli en bedre påvirker og for å motstå uøns-kede påvirkningsforsøk fra andre.

Makt og påvirkning er ikke etisk eller uetisk i seg selv. Makt er mulighet. Påvirkning er et middel for å nå mål. Det er måten makten og påvirknings-kraften eventuelt brukes på, som må vurderes ut fra etiske betraktninger. Og den vurderingen må gjøres i hvert enkelt tilfelle. I denne boken tar vi ikke for oss metoder for å føre andre bak lyset, men metoder for å kommunisere – verbalt og nonverbalt – på en slik måte at man øker sin mulighet til å få gjennomslag for det man ønsker.

Interessant nok tyder ny forskning på at mange undervurderer ikke bare hvilken påvirkning andre i en organisasjon har på dem, men hvilken påvirkning de selv har på andre (Cialdini og Goldstein, 2004; Bohns og Flynn, 2013). Det siste kan gi flere typer uheldige utslag, som manglende mot til å si fra om kritikkverdige forhold, ansvarsfraskrivelse og beslut-ningsvegring. Bedre innsikt i hvordan mennesker påvirker hverandre og hvordan man kan bygge og bruke makt og påvirkningskraft, kan derfor ha positive effekter, både for enkeltpersoner, grupper og organisasjonen de jobber i.


20

Kapittel 2

Makt og påvirkning i praksis

The secret of my influence has alwaysbeen that it remained secret.Salvador Dalí

InnledningMye av den påvirkningen som skjer mellom oss mennesker, skjer helt til-feldig og uten at noen har noe klart mål om å påvirke. Vi blir påvirket av andre gjennom den løpende interaksjonen vi har, via mailkorrespondanse, telefonsamtaler, møter og samtaler i lunsjen og ved kaffestasjonen. Alle situasjoner, all kommunikasjon og alt samvær bærer informasjon, og der-for muligheter for å påvirke og bli påvirket. Allerede i 1898 demonstrerte den amerikanske psykologen Norman Triplett at de fleste anstrenger seg mer når de utfører enkle oppgaver hvis det er flere personer i nærheten som utfører den samme oppgaven. Denne effekten kalles sosial fasilitering (engelsk: social facilitation effect) og skyldes blant annet at andres tilstede-værelse kan skape en trang til å sammenligne seg og konkurrere, slik at man gjør en større innsats enn hvis man er alene.

Den såkalte Hawthorne-effekten er en velkjent, beslektet effekt, som innebærer at vissheten om å bli målt og undersøkt, for eksempel i forskning, påvirker holdninger og atferd. Det at vi så lett blir påvirket av vissheten om at andre er til stede, er også en stor utfordring når man vil forske for å få innsikt i hvordan ulike påvirkningsteknikker virker. Folk endrer opp-førsel når de vet at de blir forsket på. Ofte gir mennesker også uttrykk for andre holdninger enn de egentlig har, for å fremstå på en positiv og sosialt akseptabel måte.


makt og påvirkning i praksis

21

Mange ledere og medarbeidere sier derfor for eksempel at de foretrekker sosialt akseptable påvirkningsteknikker som saklig argumentasjon, mens studier av faktisk atferd viser at de i praksis ofte bruker noe annet. Ledere og medarbeidere sier også ofte at de ikke ønsker «makt», men gjerne «inn-flytelse» eller «påvirkningsmulighet». Innflytelse og påvirkning høres for de fleste mildere og mer positivt ut enn makt, som for mange er et negativt ladet ord. Begrepene påvirkning og innflytelse refererer i prinsippet til det samme, og kan brukes om hverandre. Noen mener påvirkning er noe mer taktisk og intensjonelt, men i faglitteraturen er det ingen klare eller konsek-vente skiller mellom begrepene. I dagligtalen synes nok likevel mange at «innflytelse» klinger best, siden dette begrepet er veletablert i arbeidsmiljø-lovgivningen og blir assosiert med medarbeideres rett til medbestemmelse på arbeidsplassen.

Ordet «makt» assosieres derimot ofte med utallige eksempler på makt-misbruk og med begreper som maktmidler, tvang og motstand. Dette har nok sammenheng med at opplevelsen av å ha makt har en berusende effekt på mange, slik at både gangsyn og valg påvirkes. Personer som opplever å ha makt, forandrer ofte perspektiv på seg selv og andre, og dette øker sannsynligheten for uheldig atferd og maktmisbruk. Men i sin essens er makt bare et potensial for påvirkning, det vil si en mulighet for å oppnå det man ønsker gjennom å kunne ha en effekt på andre personers atferd, tanker eller følelser. Dette potensialet kan naturligvis både brukes og misbrukes.

Personlig versus sosial maktI denne boken fokuserer vi på såkalt sosial makt, det vil si mulighetene til å påvirke andre. En annen type makt er personlig makt. Denne typen makt gjenspeiler hvilken frihet man har fra andre, slik at man kan kontrollere eget liv og være uavhengig av andres påvirkning. Opplevelsen av personlig makt henger ofte tett sammen med hvilke oppfatninger man har av hva som bestemmer hvert enkelt menneskes liv. En såkalt intern kontrollopp-fatning innebærer at man tror at hver enkelt person har kontroll over eget liv. Under er noen viktige indikatorer på slike oppfatninger (Rotter, 1966).


kapittel 2

22

Indikatorer på interne kontrolloppfatninger

• Når jeg har lagt en plan, er jeg ganske sikker på at jeg kan gjennomføre planen.

• For å lykkes er det hardt arbeid som gjelder; flaks har lite eller ingenting

med saken å gjøre.

• Jeg pleier å gjennomføre det jeg setter meg fore.

• Folk får den respekten de fortjener.

• Folk som mislykkes, kan skylde på seg selv.

• Det er bedre å ta en beslutning og å jobbe for å få den gjennomført enn

å stole på skjebnen.

• Jeg tror ikke at det er tilfeldigheter eller flaks som er avgjørende for hvor-

dan mitt liv blir.

Kunnskap og penger trekkes ofte frem som eksempler på kilder til personlig makt fordi man blir mindre avhengig av andre hvis man har disse tingene. Noen jobber innebærer mest sosial makt, mens andre stillinger først og fremst gir personlig makt, for eksempel som selvstendig næringsdrivende, kunstner eller artist. Mange jobber gir en kombinasjon, slik som mange lederstillinger.

Mye tyder på at de aller fleste er mer opptatt av å øke sin personlige makt, det vil si øke sin uavhengighet fra andre, enn å få større sosial makt (Van Dijke og Poppe, 2006). På den annen side henger personlig og sosial makt ofte tett sammen. Personer som opplever å ha stor personlig makt og regner med å få det slik de ønsker, har også ofte stor tro på at de kan påvirke andre.

Makt og andre «maktaktige» begreperVi har hittil brukt begrepet makt uten å skille det veldig klart fra andre begreper som brukes mye både i dagligtalen og i faglitteraturen, som for eksempel autoritet, ledelse, sosial status og dominans. Disse begrepene er nær knyttet opp mot makt og de maktbasene vi har vært inne på over, men de er ikke synonyme. Begrepet autoritet refererer vanligvis til en institu-sjonalisert rolle eller formell ordning som innebærer stillingsmakt (Weber, 1947). Autoritet i denne betydningen sammenfaller med den kilden til makt



23

som omtales som posisjons- eller stillingsmakt. Men i dagligtalen snakker vi også om «naturlig autoritet», som reflekterer at en person har makt i kraft av sin personlighet og væremåte. En lederrolle gir tilgang til stillings-makt, og derved vanligvis også muligheter til å kontrollere ressurser som gir grunnlag for belønnings- eller straffemakt. Det vi kaller sosial status i form av respekt og tillit fra andre, overlapper i stor grad med det som kalles referentmakt, det vil si makt gjennom å være et forbilde. Denne formen for makt kan også ofte gi muligheter for å kontrollere ressurser andre er interesserte i. Makt og dominans er også relaterte begreper. En personlighet med sterke dominante trekk kan være en kilde til makt, fordi dominant atferd av mange tolkes som et tegn på kompetanse (Anderson og Kilduff, 2009). Men dominant atferd kan også være et uttrykk for makt, det vil si en måte å bruke makten på (Anderson og Berdahl, 2002; Keltner mfl., 2003).

Overbevise eller overtale?En påvirker kan ha som mål å overbevise eller overtale, eller begge deler på én gang. Mange bruker begrepene «overbevise» og «overtale» om hver-andre i dagligtalen, men det er nyttig å trekke et skille.

Det å overbevise handler om å endre «overbevisningene» til en person, det vil si antagelsene, holdningene, synspunktene, verdiene, planene om hva man skal gjøre (såkalte atferdsintensjoner), interessene, preferansene eller følelsene knyttet til en sak. Med en fellesbetegnelse kan vi kalle dette «men-tale tilstander», men begrepet «holdninger» brukes ofte i vid betydning for å dekke det samme. En stor del av faglitteraturen om påvirkning fokuserer på endring av holdninger, ikke minst innen markedskommunikasjon og annonsering. Der har man ofte som mål å påvirke forbrukeres holdninger til produkter, tjenester og leverandører, i håp om at det skal bidra til ønsket atferd som kjøp, gjenkjøp og positiv ryktespredning.

Det å overtale dreier seg derimot om å påvirke atferden til en person. Man kan overtale enten ved å gå veien via vurderinger og holdninger, eller påvirke atferd direkte. Når overtalelse skjer via vurderinger av argumenter og avveininger for og imot, brukes det som kalles den «sentrale veien» til påvirkning. Når overtalelse derimot skjer uten å gå via vurderinger og avvei-


kapittel 2

24

ninger, kalles det den «perifere veien» til påvirkning* (Petty og Cacioppo, 1981). Robert Cialdini (2008) beskriver flere viktige typer triggere for å utløse atferd raskt og direkte, nærmest på en automatisk måte, uten å gå veien om tanker og vurderinger. De påvirkningsprinsippene han beskriver, er derfor nær knyttet opp mot den såkalte perifere veien til påvirkning, der det ikke er logiske og rasjonelle argumenter som er avgjørende, men helt andre typer informasjon. Vi ser nærmere på disse triggerne i et senere kapittel.

Skillet mellom den sentrale og perifere veien til påvirkning ligner det nobelprisvinner Daniel Kahneman (2011) kaller system én og system to i vår tenkning. System én er den raske, intuitive og nærmest automatiske tenkningen som brukes i den perifere veien til påvirkning, mens system to er den mer langsomme, analytiske og bevisste tenkningen som brukes i den direkte veien til påvirkning. Kahneman beskriver en rekke feilkilder som er knyttet til vår måte å tenke på, enten tenkningen er styrt av system én eller to. Disse feilkildene kan lett utnyttes i forbindelse med påvirkning. Innsikt i feilkildene er derfor viktig, både for å kunne bedre egen påvirkningskraft og for å kunne beskytte seg bedre mot påvirkning som spiller på feilkildene.

Nettopp skillet mellom de to måtene å tenke på er med på å forklare at holdninger ikke alltid henger sammen med atferd, og omvendt. Vi kan ha positive holdninger til en sak eller klare intensjoner om å gjøre noe, men atferden kan likevel ofte utebli. For eksempel er de fleste enige i at det er viktig å ta vare på miljø og knappe ressurser, men i praksis er det mange som likevel ikke gjennomfører enkle tiltak som å sortere og resirkulere avfall og spare på papir og energi. For å få folk til å handle, kreves det ofte mer enn riktige holdninger. I mange tilfeller handler også folk på tvers av sine holdninger og intensjoner. De gjør noe annet enn de hadde bestemt seg for, enten frivillig eller mer eller mindre motvillig.

Effektene av påvirkningVellykket påvirkning er derfor ikke en enten–eller-sak. Hva som er vellykket, avhenger av målet med påvirkningen, det vil si hva man ønsker å oppnå. Er det holdninger eller atferd eller begge deler? Det som gir positive effekter

* Begrepene central route og peripheral route brukes på engelsk.



25

på kort sikt, kan også gi negative effekter på lang sikt. For eksempel viser forskning at bruk av tøffe påvirkningsteknikker som sterkt press, krav og henvisning til formelle regler, kan være effektive for å oppnå ønsket atferd, men likevel underminere mottakerens ønske om å samarbeide og bidra over tid. Lite gjennomtenkt bruk av belønning kan også svekke mottakerens moti-vasjon for oppgavene i seg selv, selv om belønningen virker godt på kort sikt.

Effektiviteten av påvirkningsforsøk kan derfor spenne langs en skala fra totalt mislykket (det vil si ingen effekt på verken holdninger eller atferd) til totalt vellykket (det vil si full ønsket effekt på både atferd og holdninger). Når både atferd og tilhørende holdninger endres, skjer det vi kaller for internalisering eller indre forpliktelse. Det vil si at atferden blir egenmoti-vert. Mellom disse ytterpunktene er det mulig å oppnå endringer i atferd uten at det skjer noe med holdningene, og omvendt.*

Grovt kategorisert kan vi si at forsøk på å påvirke andre kan gi seks ulike typer utfall eller konsekvenser.

Ulike utfall av påvirkningsforsøk**

1. Åpen motstand: Mottakeren er tydelig uenig og nekter (ingen endring i

hverken atferd eller holdninger).

2. Passiv motstand: Mottakeren gir inntrykk av å ville tenke på saken, men

er ikke innstilt på det (ingen endring i hverken atferd eller holdninger).

3. Ubesluttsomhet: Mottakeren er ikke klar til å ta et standpunkt og ber

om mer tid (foreløpig ingen endring i atferd eller holdninger).

4. Medgjørlighet: Mottakeren lar seg overtale, men er ikke entusiastisk og vil

bare gjøre det som er nødvendig (endring i atferd, men ikke i holdninger).

5. Aksept: Mottakeren er i prinsippet enig, det vil si overbevist, men følger

ikke opp i konkret handling (endring i holdninger, men ikke i atferd).

6. Indre forpliktelse: Mottakeren er både overbevist og overtalt og er moti-

vert for det som skal gjøres (endring i både atferd og holdninger).

* I engelsk faglitteratur brukes ofte begrepet compliance om medgjørlighet, mens commitment brukes om indre forpliktelse, det vil si internalisert endring av atferd.

** Yukl et al. (2008) nevner fem av disse utfallene, men her har vi også gjort et skille mellom med-gjørlighet og aksept, det vil si endring i enten atferd eller holdninger.


kapittel 2

26

Påvirkning versus hersketeknikkerMange som hører ordene makt og påvirkning, tenker hersketeknikker. Men hersketeknikker virker på en annen måte enn den sosiale makten og påvirkningen gjennom kommunikasjon som vi omtaler i denne boken.

Hersketeknikker brukes ikke for å overbevise eller overtale gjennom kommunikasjon med den man vil påvirke, men er teknikker for å dupere og utmanøvrere en motstander for å vinne fordeler for egen del. Begrepet ble introdusert av sosialpsykologen og politikeren Berit Ås i 1979. Ås var opptatt av å vise hvordan menn utmanøvrerte kvinner ved hjelp av atferd som svekket kvinnenes selvfølelse og passiviserte dem, for eksempel ved usynliggjøring, latterliggjøring og påføring av skyld og skam. Senere har andre forfattere argumentert for at slike teknikker ikke bare brukes mellom kjønn, men i en rekke andre settinger, som for eksempel i arbeidslivet (se bl.a. Sandvik og Risdal, 2008).

Hersketeknikker skiller seg fra den typen påvirkningsteknikker vi foku-serer på her, og som handler om å overbevise og overtale andre gjennom kommunikasjon rettet mot dem. Kjernen i bruk av hersketeknikker er imidlertid at man ser på andre som motstandere som skal overvinnes og ikke som mottakere. Det vil si at man jobber mot folk og ikke med folk.

For å synliggjøre forskjellen mellom hersketeknikker og de påvirknings-teknikkene vi vektlegger i denne boken, og som handler om kommunika-sjon med den vi ønsker å påvirke, gir vi her noen eksempler.

Vanlige hersketeknikker*

• Usynliggjøring: Motstanderen blir bortglemt, forbigått eller «overkjørt».

• Latterliggjøring: Motstanderen blir hånet, ledd av eller sammenlignet

med et dyr.

• Tilbakeholdelse av informasjon: Motstanderen får ikke informasjon om

viktige saker på arbeidsplassen eller i det politiske livet.

• Fordømmelse uansett hva du gjør: Enten er du for passiv, eller så er du

for pågående. Også kalt dobbelstraffing.

* De fem første er hentet fra Ås (1979), øvrige fra bl.a. Sandvik og Risdal (2008).



27

• Påføring av skyld og skam: Påføring av skyld og skam skjer gjennom

latterliggjøring, ydmykelser, blottstillelse og ærekrenking.

• Negativt kroppsspråk: Bruke tydelig negativt kroppsspråk når motstan-

deren snakker, for eksempel ved å riste på hodet, rulle med øynene eller

hånle.

• Stjele ideer: Ta æren for motstanderens ideer og påstå de er ens egne.

• Bruke vanskelig språk: Gjøre det vanskelig for motstanderen å følge med

ved å bruke koder og vanskelige uttrykk.

• Trakassering: Rakke ned på motstanderen og snakke nedsettende.

På neste side er det en oversikt over elleve av de vanligste påvirkningstek-nikkene som brukes i organisasjoner. Oversikten bygger på mange ulike studier, der man har identifisert flere hundre ulike påvirkningsteknikker som så er delt inn i grupper. Aller først ut var Kipnis og hans kolleger, som i 1980 gjennomførte en stor undersøkelse der de grupperte 370 teknikker i åtte kategorier. En av disse kategoriene var «blokkering». I denne gruppen fant han teknikker som kan minne om hersketeknikker, som for eksempel å overse eller ignorere en annen person, slutte å være vennlig, føre vedkom-mende bak lyset eller på annen måte skape hindre for den andre perso-nen. I tillegg viste Kipnis’ undersøkelse at mange brukte teknikker som for eksempel «erting», «omvendt psykologi» og utfordringer for å trigge andre til å gjøre som de ville. Både blokkering og disse andre eksemplene ble tatt ut av grupperingen over påvirkningsteknikker som bygger på direkte og åpen kommunikasjon om hva man ønsker å oppnå. Grenseoppgangene er likevel ikke alltid helt klare (Kipnis mfl., 1980).

Inndelingen til Kipnis har senere blitt testet og justert i flere runder. Inndelingen under er den som er vanligst å bruke i forskning og faglitte-ratur per i dag, og bygger på ledelsesforskeren Gary Yukls mange studier på området. Hver av teknikkene kan brukes i mange ulike varianter og på mange forskjellige måter.

Som vi skal se nærmere på gjennom denne boken, er det nesten alltid mest effektivt å jobbe med folk og se på andre i en organisasjon som mot-takere for påvirkning. En viktig forklaring på dette er rett og slett at når


kapittel 2

28

man ser på andre som motstandere og forsøker å støte dem bort, skaper man mer motstand og mer uvilje, og man blir dårligere likt enn når man prøver å få gjennomslag for sine ønsker gjennom å overbevise eller overtale på en direkte og mest mulig motiverende måte. Dette vet vi ut fra en lang rekke systematiske studier, både studier av bruk av makt og påvirkning slik vi forstår det her, og av studier fra andre, nær beslektede fagfelt som ledelse og motivasjonsteori.

* Basert på Yukl mfl., 2008.

Vanlige typer påvirkningsteknikker i jobbsammenheng*

• Saklig argumentasjon: Bruk av saklige, logiske argumenter og fakta for å

underbygge at det man ønsker, er det mest relevante og hensiktsmessige.

• Smiger: Bruk av ros, enighet og tilbud om hjelp for å skape en god atmos-

fære og tillit mellom seg selv og mottakeren.

• Inspirasjon: Forsøk på å appellere til verdier, idealer og følelser for å

overbevise eller overtale mottakeren.

• Konsultering: Forsøk på å involvere mottakeren og be mottakeren selv

komme med forslag og innspill eller hjelpe til med planlegging av det man

ønsker at mottakeren skal gjøre.

• Tilrettelegging: Tilbud om ressurser og hjelp som skal gjøre det enklere

for mottakeren å gjøre det man ønsker.

• Peke på fordeler for mottakeren: Vise hvordan det man ønsker, kan være

i mottakerens interesse, enten personlig eller karrieremessig.

• Be om en personlig tjeneste: Be om at mottakeren gjør noe vi ønsker, som

en personlig tjeneste eller på grunnlag av vennskap eller en god relasjon.

• Gjenytelser: Tilbud om gjenytelser eller kompensasjon hvis mottakeren

gjør det man ønsker.

• Legitimering: Forsøk på å tvinge igjennom det man ønsker, ved å hevde

at man har rett til det.

• Press: Bruk av krav, trusler, kontroller eller gjentagelser for å få mottake-

ren til å gjøre det man ønsker.

• Allianser med andre: Skaffe seg, eller påstå at man har, støtte fra andre.


MAKT OG PÅVIRKNINGSKRAFT

LINDA LAI

LINDA LAI MAKT OG PÅVIRKNINGSKRAFT

Hvordan få gjennomslag på jobben

Makt og påvirkning er midler til å oppnå mål man setter seg. Makt og påvirkning utøves overalt og hele tiden der mennesker er sammen og kommuniserer. Vi tar alle del i dette spillet, enten vi påvirker selv eller blir påvirket av andre.

Denne boken viser hvordan du kan oppnå større påvirkningskraft på arbeidsplas-sen. Den beskriver hva som gir makt og hva makten gjør med oss, og den gir deg en rekke ulike teknikker for å oppnå større gjennomslag i jobbsammenheng. Den beskriver flere titalls eksperimenter forfatteren har utført i samarbeid med sine studenter, og som klart demonstrerer hva som skal til for å lykkes med å bygge opp makt og få økt påvirkningskraft, slik at man kan oppnå det man ønsker.

I Makt og påvirkningskraft – hvordan få gjennomslag på jobben gis ikke metoder for å føre andre bak lyset, men metoder for å kommunisere – verbalt og ikke- verbalt – på en slik måte at man øker sin mulighet til å få gjennomslag for det man ønsker.

Boken bygger på forskning innen en rekke fagområder, blant annet på feltene sosialpsykologi, organisasjonspsykologi, ledelse og markedsføring, og ikke minst på forfatterens egne undersøkelser og eksperimenter i norsk arbeidsliv.

«Forfatteren fokuserer på effektiv og positiv maktutøvelse som mulighet for å få gjennomslag for det du ønsker. Det er flott med en ledelsesbok om makt som har rot i norsk virkelighet, med norsk forfatter og med erfaring fra studenter som har gjort eksperimenter både på laben og i felten. I boken gis innblikk i hva som fungerer godt og dårlig for å bygge makt og påvirkningskraft på jobb. Anbefales til alle som er interessert i ledelse!»

BERIT SVENDSEN, administrerende direktør i Telenor Norge

«På en imponerende måte viser Linda Lai hvordan man kan formidle et faglig seriøst og viktig tema på en feiende frisk og høyst tilgjengelig måte samtidig som kravene til faglig presisjon og stringens opprettholdes. Teori og praktisk relevans opptrer i skjønn forening. Dette er forskningsbasert formidling på sitt aller beste.»

GEIR KAUFMANN, professor dr. philos, Handelshøyskolen BI

«Lai har skrevet en svært nyttig, faglig vel-fundert og lettlest bok. Gjennom flerfaglige perspektiver holder hun fenomenet ‘makt og påvirkning’ fast. Norske ledere som ønsker å forstå makt og håndtere sin autoritet, vil ha stor glede av den.»

BEATE KARLSEN, programdirektør Solstrandprogrammet, AFF

«Linda Lai skriver friskt og fornuftig om et allmenngyldig tema. Hun minner oss om spillets regler, illustrert med egen og andres forskning. Slik får både de som påvirker og de som påvirkes (og de som tror de ikke gjør noen av delene) noe å tenke på!»

KARL HALVOR TEIGEN, professor emeritus i psykologi ved Universitetet i Oslo

LINDA LAI er professor ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI, der hun er til-knyttet faggruppen for organisasjonspsykologi. Lai forsker og underviser om makt, påvirkning, innflytelse, beslutninger, kompetanseledelse og motivasjon. Hun er også en svært etterspurt foredragsholder innen disse feltene. I tillegg til omfattende vitenskapelig produksjon har Lai også skrevet bøkene Strategisk kompetanseledelse og Dømmekraft.

ISBN 978-82-02-38199-8

www.cda.no

Makt og påvirkningskraft_omslaget.indd 1 28.07.14 15:12

makt og påvirkningskraft_linda lai_utdrag

Documents