magazin 5 2012

рекл

ама

реклама

Кто станет русской Tesco на рынке онлайн-торговли. стр. 22 Покупатели разные, и на этом нужно уметь зарабатывать. стр. 30 Майонез лидирует, но потихоньку сдает пози-ции. стр. 40 Стратегия развития СТМ от X5 Retail Group. стр. 46 Морозильные лари против глобального потепления. стр. 58

выпуск #143май2012

СТР.

36Пакетированный чай

тонизирует весь рынок

X5 ПОКОРЯЕТ СИБИРЬПокупка компании «Холидей Классик» укрепит лидерство X5 стр. 4

РУССКАЯ КУХНЯ M&AПосмотрим на российский рынок глазами Walmart стр. 14

ЧАСТНАЯ ПРОБЛЕМАСтратегии выживания производителей СТМ стр. 48

С ЭКРАНА НА ПОЛКУЧто может принести сети «Ледниковый период» стр. 52

ТЕМА НОМЕРА:

РЫНОК ЧАЯ

мое дело

всероссийское торговое издание www.mdmag.ru

1www.mdmag.ru

ЭКСПЕРТНЫЙ СОВЕТ

Обратная связь с профессионалами рынка позволяет нам гото-вить информационный продукт, действительно востребован-ный представителями бизнеса. Основная задача экспертного

совета – в равной степени и максимально полно представить интере-сы розничных сетей и производителей продуктов питания. Участники экспертного совета оценивают актуальность выбранных тем, качество представленной информации и комментируют тенденции развития ри-тейла и рынка продуктов питания.

Лев Хасисстарший вице-президент по меж-дународным операциям компании Walmart, член президиума АКОРТ

Юрий Никитингенеральный директор и член совета директоров ТД «Аникс»

Олег Царьковуправляющий партнер Svarog Capital Advisers

Игорь Ковпакпрезидент «Супермаркет Кировский»

Йоханнес Георг Шмидгенеральныйдиректор «Эрманн»

Илья Якубсонпрезидент ГК «Дикси», председатель президиума АКОРТ

Жан-Пьер Жерменгенеральный директор«Ашан Россия»

Максим Протасовпредседатель правленияРуспродсоюза

Журнал издается при поддержке АКОРТ

The international network of Verlagsgruppe Deutscher Fachverlag and its affi liates throughout Europe and Asia as well as 60 years of experience make us one of Europe´s leading professional information providers. Within the 14 industries we cover, we publish over 90 print titles, 90 online platforms and host numerous events.

Издательская группа Verlagsgruppe Deutscher Fachverlag благодаря 60-летнему опытуработы и разветвленной международной сети филиалов, созданной в Европе и Азии,является лидирующим поставщиком профессиональной информации, охватывающей 14 отраслей бизнеса. В активе Verlagsgruppe Deutscher Fachverlag – более 90 печатных изданий, 90 интернет-ресурсов, организация деловых мероприятий.

Представительство DFV в России – ООО «Русское профессиональное издательство».

мое дело more knowledgebetter decisions

Bigger! Better! Faster!World class professional information.

2 МОЕ ДЕЛО. МАГАЗИН • май 2012

РОЗНИЦАНОВОСТИ

События: выставки, форумы, конференции

ТрендРуССкАя кухНя M&AРазвитие любых новых серьезных рознич-ных проектов на российском рынке сейчас имеет смысл начинать только с поглощения одной-двух крупных или нескольких средних сетей. Сделки M&A планируют как крупные федеральные игроки, так и транснациональ-ные компании. Ближайшая вероятная сделка Х5 Retail Group с сетью «Холидей Классик» окажет серьезное влияние на распределение лидирующих позиций в российском ритейле.

On-lineПОТеНЦИАл ПОбедИТеляРынок онлайн-продаж растет, крупные роз-ничные сети одна за другой открывают свои интернет-подразделения. Но какая компания или торговая сеть обладает наибольшим по-тенциалом в этой области, у кого есть шансы стать российской Tesco?

Правовой консалтинг

Школа маркетингаСекРеТНОе ОРужИе мАРкеТИНгА: дИффеРеНЦИРОВАННый мАРкеТИНгРозничная сеть, взявшая на вооружение диф-ференциацию покупателей по степени их лояльности, рентабельности для торгового предприятия, имеет все шансы превратиться из «марионетки», подражающей во всем сво-им конкурентам, в «кукловода» и вырваться благодаря этому далеко вперед.

АССОРТИмеНТРынокПОРЦИОННый РОСТВ России уже несколько лет растет спрос на чай в пакетиках. Если в 2006 году доля паке-тированного чая в общем объеме потребле-ния составляла 34%, то в 2011-м достигла 56%.

РынокАльТеРНАТИВА для САлАТАНетрадиционные салатные заправки стано-вятся все более популярными. В 2011 году их доля на российском рынке выросла на 3%, в то время как доля привычного майонеза умень-шилась на 4,7%.

СТммАРкА лИдеРАX5 Retail Group намерена значительно увели-чить долю СТМ в ассортименте. О том, почему взят решительный курс на развитие частных марок, рассказывает директор СТМ компании Андрей Кравец.

СТмЧАСТНАя ПРОблемАПроизводители, как правило, заинтересо-ваны в выпуске СТМ, но не всегда контрак-ты с сетями приносят ожидаемую прибыль. Оптимальный вариант сотрудничества сети FMCG и поставщика – совместная детальная проработка бизнес-процессов и поэтапных результатов запуска и продаж СТМ.

лицензированиеС экРАНА НА ПОлкуПродажи лицензионных товаров по срав-нению с обычными выше в среднем на 30%. Отсюда и растущий интерес российских роз-ничных игроков к сделкам DTR (direct to retail).

Новинки рынка продуктов

ИНСТРумеНТыОборудованиехОлОдНОе ПРедлОжеНИеНесмотря на то что морозильные лари исполь-зуются круглый год, их производители ощу-щают сезонность: весной продажи возрастают на 30–40%. Жаркое лето 2010 года показало, что не все лари могут выдерживать длитель-ную работу при температуре +30-35 °С, поэто-му покупатель стал более избирателен к кли-матическому классу оборудования.

Новинки оборудования

Summary in English

22

4 36 58

6364

14

11

46

48

52

56

40

28

30

выпуск #143 май 2012

мое дело

всероссийское торговое издание www.mdmag.ru

35CLASSIFIEDS

Вакансии

РОЗНИЦА • новости


X5 Retail group в этом году может прибавить к своей отчетности

около $1 млрд годового оборота. X5 уже попро-

сила у Федеральной антимонопольной службы раз-

решение купить одного из крупнейших сибирских

ритейлеров – компанию «Холидей Классик», и, если

сделка действительно состоится, X5 сразу займет

лидирующие позиции в регионе, где до сих пор

не была представлена.

Обращение в ФАС со стороны X5 поступило в пер-

вой половине апреля. В компании заявили, что

речь идет только о переговорах и разрешение

ФАС нужно, чтобы сами по себе переговоры имели

смысл. Однако участники рынка уверены, что сделка

вышла уже на уровень «оформления формально-

стей», поскольку вероятность запрета такой покупки

со стороны антимонопольщиков ничтожна. X5 пока

не имеет той доли рынка, которая позволяет гово-

рить о доминирующем положении, а в Сибири она

и вовсе не представлена. Да и «Холидей Классик»

хотя и является очень заметным игроком в своем

регионе, но до доминирования ей далеко даже

в родном Новосибирске.

«Холидей Классик» – крупнейшая розничная ком-

пания Сибири с годовым оборотом, который в 2010

году (данные 2011 года пока не объявлялись) соста-

вил $750 млн. Учитывая тот факт, что компании

удалось тогда увеличить продажи почти на 20%,

а в прошлом году «Холидей Классик» продолжи-

ла развиваться, открывая новые магазины, можно

с уверенностью утверждать, что в 2012 году сибир-

ская сеть скорее всего перешагнет рубеж в $1 млрд

оборота. Сегодня у компании больше 220 магазинов

общей площадью порядка 130 тыс. кв. м в пяти субъ-

ектах Федерации от Омской области до Кузбасса.

Большую часть магазинов компании «Холидей

Классик» составляют универсамы «Сибириада»

и супермаркеты «Холидей Классик» площадью

до 1000 кв. м, которые могут быть переведены под

«Пятерочки». Есть у компании и несколько десятков

магазинов более крупного размера (по большей

части тоже «Холидей Классик»), подходящие для

того, чтобы в них открыть «Перекрестки». Найдется

место даже для «Каруселей»: у компании в обойме

имеется несколько гипермаркетов, работающих под

брендом «Палата». Единственный формат сибиря-

ков, который трудно поддается включению в линейку

Х5, – это дискаунтеры «Холди». «Холидей» начала

развивать эту сеть, пытаясь противопоставить что-то

кризису 2008–2009 годов. Кризис закончился, а сеть

показала себя хорошо в условиях небольших горо-

дов и невысокой плотности населения. Особенность

«Холди» в том, что большинство таких магазинов

открывается в отдельных павильонах, которые стро-

ятся по собственному проекту «Холидея».

Разговоры о том, что X5 ведет переговоры с кем-

то в Сибири, идут уже как минимум года три. Это

и понятно: лидер российского рынка – это един-

ственный ритейлер из первой пятерки, который пока

не представлен в Сибири. Скажем, у «Ленты» в реги-

оне уже 8 гипермаркетов (пять в Новосибирске,

два в Омске и один в Барнауле). Еще дальше

продвинулась Metro cash&carry (девять торговых

центров в семи городах). Пока отстают по мас-

штабам присутствия, но довольно уверенно чув-

ствуют себя там, где уже успели обосноваться,

«Ашан» (два гипермаркета и два «Ашан Сити»

в Новосибирске и Омске) и «О`кей» (Новосибирск

и Красноярск). «Магнит», который развивает самый

трудоемкий формат универсама, успел уже обзаве-

стись в Омской области более чем 50 магазинами.

В Сибирь пробралась даже уральская «Монетка»,

открывшая в Новосибирске семь магазинов.

При этом основной бренд X5 «Пятерочка» в этом

регионе знают неплохо. Дело в том, что в свое время

в Сибири работали четыре франчайзи «Пятерочки»,

открывшие здесь в общей сложности порядка

200 магазинов под этой вывеской. Впоследствии

два из четырех франчайзи (в Омске и Красноярске)

разорились, а еще один (в Барнауле), не достигнув

особенных успехов, продал бизнес новосибирским

коллегам – группе «Новые торговые системы» (НТС).

новости • РОЗНИЦА

МОЕ ДЕЛО. МАГАЗИН • май 2012

К началу кризиса НТС стала крупнейшим фран-

чайзи «Пятерочки» с более чем 160 магазина-

ми, однако этот рост был достигнут во многом

за счет экстенсивного развития и покупки конку-

рентов. В результате у новосибирской компании

в момент кризиса возникли финансовые проблемы

(в том числе и с выплатой роялти), и отношения

ее с франчайзером испортились. В 2010 году НТС

окончательно разорвала отношения со столичной

компанией и отказалась от использования ее торго-

вых марок (кроме «Пятерочки» у НТС было больше

10 супермаркетов «Патэрсон», права на эту марку

тоже принадлежат X5). Сейчас магазины НТС назы-

ваются просто «Универсам» или «Супермаркет»,

кроме того, компания развивает собственную сеть

дискаунтеров «Лидер экономии».

Директор по корпоративному управлению «НТС»

Александр Агеев считает, что принципиальное

решение о покупке «Холидей Классик» могло

быть принято еще в 2009 году, когда информация

о переговорах с владельцами сибирской сети

впервые просочилась в прессу. Тогда «Холидей

Классик» переживала тяжелый период: на компа-

нии висел долг банкам и покупателям облигаций

сети почти 7 млрд руб., без реструктуризации

которого компании было не выжить. По мнению

участников рынка, X5 пробовала купить сибирскую

сеть по минимальной цене еще тогда, но владельцы

«Холидея» сумели занять деньги в Сбербанке, и

сделка не состоялась. Тем не менее, по информации

Агеева, переговоры велись с паузами все это время:

стороны пытались прийти к взаимоприемлемым

условиям.

Купив «Холидей Классик», X5 сразу сможет занять

лидирующие позиции в Сибири. При этом именно

у «Холидея» сегодня, пожалуй, самое эффективное

территориальное распределение магазинов. У ком-

пании сильные позиции в крупнейшем городе

региона и его географическом и логистическом цен-

тре – Новосибирске, где в радиусе 400 километров

проживает порядка 11 млн человек, дальше на вос-

ток такой концентрации населения больше нет нигде.

«Холидей Классик» выглядит хорошим приоб-

ретением для X5 не только с позиции форматов

магазинов и территориального охвата, но и с точки

зрения структуры собственности. Блокирующий

пакет в компании уже сегодня принадлежит (через

инвестиционные фонды) портфельным инвесто-

рам Виктору Вексельбергу и Александру Мамуту,

которые изначально рассматривали это вложение

как временное размещение средств «на вырост».

Непохоже, что и создатели компании рассматрива-

ют ее как дело, которое они хотят передать своим

детям. На момент выпуска облигаций в 2006 году

совладельцами «Холидея» значились Николай

Скороходов, Александр Брыкин, Юрий Аксенов

и Анатолий Дубейко. Двое из них уже давно

отошли от оперативного управления и занимаются

собственными проектами. Так, Юрий Аксенов раз-

вивает сеть демократичных баров и, по его словам,

даже не в курсе подробностей переговоров.

По разным оценкам, «Холидей Классик» может сто-

ить сегодня от 14 до 20 млрд руб. Впрочем, компания

по-прежнему должна около 6 млрд, так что «на руки»

нынешние владельцы получат не больше 14 млрд руб.

Если сделка не сорвется, Новосибирск наверняка

ждет возвращение сети «Пятерочка» и появление

«Перекрестков», в которые будет ребрендированы

магазины «Холидея». По мнению участников рынка,

покупка «Холидея» может ускорить процесс слия-

ний и поглощений. Активность в этом направлении

могут проявить федеральные сети вроде «Магнита»

и «Дикси», а также сильные регионалы, такие как

«Монетка» и сибирская же «Мария Ра». Процесс этот,

кстати, уже идет. В прошлом году «Холидей» купила

сеть в Омске, а в этом уже договорилась о поглощении

(по словам поставщиков) с владельцами небольшой

сети «Соседи» в Новосибирске.


Направляйте все самое

свежее нам!

Вы можете присылать информацию

на адрес: [email protected]

Контактное лицо – Ольга Еремина:

+7(495) 228 1966

А у нас есть для них

сайт!Информационный интернет-ресурс

журнала «Мое Дело. Магазин»

www.mdmag.ru

Также на сайте нашего издания открывается новый раздел – «Вакансии партнеров». Предлагаем вам регулярно высылать в редакцию перечень вакантных позиций руководителей высшего и среднего звена вашей компании, которые мы с удовольствием будем размещать на нашем сайте

У вас есть интересные

новости?


Компания Metro C&C21 апреля открыла первый центр мелкооптовой тор-

говли в Ижевске. Общая площадь торгового центра –

более 12 000 кв. м.

«Ижевск – крупный экономический, транспортный,

торговый и культурный центр страны, и появление

Metro C&C в Ижевске означает не только дополни-

тельные инвестиции в экономику города и респу-

блики, но и весомый вклад в рост малого и среднего

бизнеса наших клиентов сферы услуг, общественно-

го питания, торговли и иных сегментов бизнеса», –

отметил на церемонии открытия центра Питер Боон,

генеральный директор компании «Метро Кэш энд

Керри, Россия».

Большое количество товаров, представленных

на полках торгового центра в Ижевске, поставляется

посредниками и производителями Удмуртии.

Metro C&C создает 180 новых рабочих мест

в Ижевске. Инвестиции в строительство торгового

центра составили порядка 20–22 млн евро. Торговая

площадь ТЦ – 7500 кв. м. Количество сотрудников –

180 человек. Ассортимент – 30 000 наименований

продовольственных и непродовольственных това-

ров. Возле ТЦ оборудована парковка, рассчитанная

примерно на 500 парковочных мест.

X5 Retail Group N.V.

объявила о том, что с 1 мая во всех магази-

нах сети «Перекресток» сумма чека при расчете

наличными будет уменьшаться до целого рубля

в пользу покупателя. Решение об округлении при-

нято в рамках новой рекламной концепции сети

«Перекресток», в которой внимание аудитории

акцентируется на важности обратной связи покупа-

телей с «Перекрестком».

Уменьшение суммы в чеке до целого рубля

не только сократит затраты покупателей в магази-

нах, но и позволит существенно сократить время,

необходимое клиенту для расчета на кассе.

У самих покупателей возможность оплатить

покупку монетами достоинством 1, 5, 10 и 50

копеек сохранится. Генеральный директор сети

«Перекресток» Игорь Сотников отметил: «Почти

у каждого человека в кошельке или кармане есть

кучка мелочи, от которой он постоянно пытается

избавиться, но после очередных покупок она вырас-

тает вновь и вновь. Мы рады, что в ближайшее

время «Перекресток» сможет сделать покупателей

чуть более счастливыми, освобождая их от копеек

и уменьшив на них плату за покупку, а также делая

сам процесс обслуживания быстрее и удобнее».


www.mdmag.ruМОЕ ДЕЛО. МАГАЗИН • май 2012

рекл

ама

X5 Retail Group N.V.ввела в ассортимент супермаркетов бумажные эко-

пакеты, изготовленные из переработанной макула-

туры. Приобрести новый многоразовый бумажный

пакет можно на кассах «Перекрестков» и «Зеленых

перекрестков» центрального филиала компании

(Москва, Московская область, Калуга, Тверь).

В экопакете можно переносить до 3 кг продуктов,

а его стоимость в сетях составляет около 10 руб.

Они безопасны, удобны, не загрязняют окружающую

среду и легко поддаются переработке после исполь-

зования, так как изготавливаются из материала био-

логического происхождения.

«Одна из главных причин появления экопакетов –

огромное потребление обычных полиэтиленовых

пакетов и, как следствие, загрязнение окружающей

среды. Мы пытаемся совместить в экоупаковках

удобство, сервис для покупателей и экологичность

и будем рады в ближайшей перспективе предложить

покупателям супермаркетов не только бумажные

пакеты из вторсырья, но и полиэтиленовые паке-

ты из биоразлагаемых материалов», – рассказал

директор по корпоративным отношениям X5 Retail

Group Михаил Сусов.

«О’Кей»

открыла 19 апреля первый гипермаркет Тюмени.

Это третий магазин, открытый компанией в этом

году, в январе и феврале заработали гипермаркеты

в Воронеже и Уфе. Общая площадь гипермаркета

16 770 кв. м, площадь торгового зала – 9280 кв. м.

Ассортимент насчитывает более 35 тысяч наимено-

ваний товаров, доля непродовольственных товаров –

около 70%. Количество касс – 56. В гипермаркете

будут работать 348 сотрудников. Наземная парковка

насчитывает более 700 мест. На данный момент ком-

пании принадлежат 45 гипермаркетов (включая новый

в Тюмени) и 29 супермаркетов. Общая торговая пло-

щадь всех магазинов составляет более 367 тыс. кв. м.

«Дикси»

планирует разместить допэмиссию в размере

не менее $300 млн. SPO будет проведено не ранее

второй половины 2013 года.

О планах «Дикси» провести SPO в следующем

году в интервью Reuters рассказал президент компа-

нии Илья Якубсон. По его словам, сроки размещения

будут зависеть от ситуации на рынке в целом и от

темпов роста, которые компания будет поддержи-

вать в ближайшие годы. В то же время Илья Якубсон

заявил, что говорить об организаторах и точных объ-

емах размещения пока рано.

Впервые «Дикси» вышла на биржу в мае 2007 года,

разместив на российских площадках 25 млн акций

на $360 млн. В ноябре 2008 года в ходе SPO ритейлер

продал еще 26 млн бумаг на $52 млн.

Капитализация «Дикси» составляет порядка 45,7

млрд руб., или $1,55 млрд (по курсу ЦБ). Контрольный

пакет акций (54,4%) принадлежит ГК «Меркурий»,

13,1% – акционерам ГК «Виктория», 32,5% находятся

в свободном обращении.



«Ламзурь» вывела на российский рынок новую торговую марку

Jemanny. Под этим брендом кондитерская фабрика

будет выпускать три вида ирисок: с шоколадной, орехо-

вой и карамельной начинками. Разработкой концепции

занималось брендинговое агентство Depot WPF. В рам-

ках проекта командой Depot WPF было определено стра-

тегическое позиционирование и креативная концепция

бренда, а на их основании были разработаны название,

логотип и дизайн упаковки. Дизайн Jemanny выполнен

в японской стилистике с использованием минималист-

ской графики. По словам творческого директора Depot

WPF Алексея Фадеева, Jemanny – это легкий и позитив-

ный бренд, графика которого выполнена в стилистике

мультиков Hello Kitty и Happy Tree Friends и хорошо

подходит целевой аудитории. Как отмечают в компании,

бренд Jemanny рассчитан на молодых, активных и общи-

тельных людей 20–35 лет, которые стремятся выйти

за рамки стандартов. Покупки они воспринимают как

игру, развлечение, склонны к имиджевому потреблению,

бренд и качество товара имеют для них большее значе-

ние, чем цена.

«Группа Черкизово» запустила новые корпуса на птицеводческой пло-

щадке в Пензенском блоке птицеводства. В рамках

проекта по увеличению мощностей был построен 21

дополнительный птичник на птицеводческой площадке

«Восточная». Ранее площадка состояла из четырех

корпусов, рассчитанных на единовременное содержание

246 тыс. голов бройлеров, а с вводом дополнительных

мощностей этот показатель увеличился до 1 млн голов.

По словам генерального директора «Группы Черкизово»

Сергея Михайлова, основной целью проекта по увеличе-

нию мощностей является не столько количество, сколь-

ко качество продукции, поэтому компания инвестирует

средства только в современное, автоматизированное

производство. Инвестиции в строительство площадки

составили около 530 млн руб.

Напомним, что в конце 2011 года на Васильевской

птицефабрике был введен в эксплуатацию крупнейший

в стране инкубаторий на 105 млн яиц в год и современ-

ный убойный завод производительностью 8 тыс. голов

в час. В данный момент идет строительство комбикор-

мового завода мощностью 300 тыс. тонн.

В 2011 году производственная мощность Пензенского

блока птицеводства составила приблизительно 83 тыс. т

мяса птицы в живом весе в год, а после завершения

всего проекта по увеличению мощностей в 2013 году она

вырастет до 140 тыс. т мяса птицы в живом весе в год.

«РПК «Красноармейский»

начнет розлив вин в упаковку Tetra Prisma Aseptic 1000

ml и 750 ml Square с крышкой StreamCap в июне 2012

года. Формат упаковки Tetra Prisma Aseptic 750 ml

Square является инновационным для данной категории,

но в то же время ее объем 750 мл более привычен для

потребителя. Как отмечают в компании, удобство транс-

портировки и хранения, стильный дизайн и привычный

объем, легкость открывания и экологичность упако-

вочного материала – именно эти факторы повлияли на

выбор одного из ведущих российских производителей

вин в пользу упаковки «Тетра Пак». На предприятии с

2004 года установлены пять современных линий «Тетра

Пак» по розливу вина, их мощность достигает 30 тыс. л

вина в час.

РПК «Красноармейский» является одним из круп-

нейших российских производителей столовых вин

в картонной упаковке. Завод в станице Марьянская

Краснодарского края был основан в 1968 году. Сегодня

в собственности компании находится около 2 тыс. га

виноградников, а суммарный объем производственных

мощностей линий розлива завода – до 100 млн л вина в

год. В настоящее время ООО «РПК «Красноармейский»

выпускает вина «Белый лотос», «Золотой лотос»,

«Красный лотос», «Изабелла», «Каберне», «Шардоне»,

«Мускат» и другие.

В то же время, по данным аналитического агент-

ства Canadian, почти пятая часть вина, производимого

в России, реализуется в картонной упаковке. В последние

годы картонная упаковка является вторым, наиболее рас-

пространенным форматом упаковки для вина и широко

используется производителями в этом сегменте рынка.

«Нордэкс»занялась поставками новой марки вина испанско-

го региона Вальдепеньяс – Pata Negra – в Россию.

Впервые на российском рынке вино появилось весной

в винных бутиках и сетевых магазинах Москвы и Санкт-

Петербурга. По словам винного эксперта компании

«Нордэкс» Василия Романова, за счет вина Pata Negra

«Нордэкс» планирует поднять имидж вин Вальдепеньяс

на более высокий уровень. Причем основной объем

продаж придется на сетевые магазины. Несмотря на то

что Вальдепеньяс – третья испанская провинция по объ-

ему производства вина, в России продукция региона

представлена не так широко. Тем не менее в 2012 году

российские импортеры планируют увеличить поставки

в Россию вина из Вальдепеньяса примерно на 25–30%.

На данный момент «Нордэкс» представляет в России

две марки региона Вальдепеньяс: Senorio de Los Llanos

и Pata Negra от производителя Bodegas Los Llanos.

По итогам 2011 года объем поставок Senorio de Los

Llanos компанией «Нордэкс» составил около 80 тыс.

бутылок. В прошлом году компания начала импортиро-

вать вина из других регионов Испании (Риоха, Рибейра

дель Дуэро, Торо, Сомонтано, Наварра), однако про-

дукция региона Вальдепеньяс сохранит лидирующие

позиции по продажам единиц продукции среди испан-

ских тихих вин.


9www.mdmag.ruМОЕ ДЕЛО. МАГАЗИН • май 2012

«Дека»

заключила соглашение с X5 Retail Group о производстве

кваса под собственной торговой маркой «Русский квас».

Розлив первой партии продукта в ПЭТ-бутылки емко-

стью 0,5 и 2 литра начнется в мае. «Русский квас» будет

продаваться в «Перекрестке» и «Карусели». Объем

поставок кваса в сети может составить порядка 300–500

тыс. дал в год. Для магазинов Х5 в Санкт-Петербурге

«Дека» также выпускает квас «Красная цена» и пиво

«Бригадирское». По словам председателя совета дирек-

торов «Деки» Андрея Манского, производитель давно

оценил перспективность направления СТМ. Сетевой

канал помогает увеличить эффективность бизнеса, сгла-

дить сезонность и не требует затрат на продвижение.

На рынок СТМ «Дека» вышла в 2009 году одной из

первых и на сегодняшний день имеет большой опыт про-

изводства напитков для торговых сетей. Компания уже

занимает порядка 80% на рынке кваса СТМ, выпуская

«О!» для «Ашана», «Квас» для «Магнита», «365 дней»

для «Ленты», «Хлебородов» для «Дикси», «О’Кей»

для одноименной сети и другие марки. Помимо этого

«Дека» является эксклюзивным производителем пива

для X5 Retail Group и «Ленты», а также разливает пиво

для ГК «Дикси». Производственная площадка компании

находится в Великом Новгороде. Завод позволяет выпу-

скать до 60 млн дал кваса и 8 млн дал пива в год.

Unilever

перенесет производство «Балтимор» в Тульскую

область. В целях повышения эффективности своей

системы производства и поставок пищевой продукции

компания консолидирует выпуск всего портфеля кетчу-

пов и томатных соусов в России (Calve и «Балтимор»)

на единой площадке в Тульской области. Перевод

производственных мощностей планируется завершить

к сентябрю 2012 года. В рамках перевода соусная

фабрика в Колпино (Санкт-Петербург) будет полностью

остановлена. Пока Unilever не планирует использовать

эту фабрику для дальнейшего выпуска своей продукции.

Судьба здания фабрики и земельного участка, на кото-

ром оно расположено, будет определена руководством

компании позже. Как отмечает президент группы ком-

паний Unilever в России, Украине и Беларуси Санжив

Каккар, инвестиции станут наиболее эффективными,

если они будут сконцентрированы на развитии единой

производственной площадки.

Напомним, что бизнес соусов «Балтимор Холдинг»

был приобретен компанией Unilever в июле 2009 года.

В течение первого года после приобретения Unilever

удалось остановить продолжавшееся снижение доли

рынка продукции под торговой маркой «Балтимор»

и вернуть ее рост. По итогам 2011 года, по данным

розничного аудита Nielsen в крупных городах России с

населением свыше 10 тыс. человек, «Балтимор» занял

на российском рынке кетчупов 19,1% в стоимостном

выражении. За минувшие три года потребителям были

предложены инновационные форматы (мягкая упаковка)

и вкусы (томатный острый и томатный с настоящими

кусочками помидоров) кетчупа «Балтимор». При этом,

несмотря на высокие темпы инфляции, среднерыноч-

ная розничная цена классического кетчупа «Балтимор»

в стеклянной бутылке за это время выросла всего

на 2 руб. В компании Unilever уверены, что консолида-

ция производства в Тульской области укрепит конкурен-

тоспособность продукции, выпускаемой под торговой

маркой «Балтимор».

DPD

в России обновила отраслевое решение DPD Consumer,

предназначенное для рынка дистанционной торговли,

в том числе интернет-магазинов. Таким образом опе-

ратор намерен освоить перспективный сегмент – B2C,

который ежегодно демонстрирует темпы роста порядка

40%. Как отмечают в DPD, компания не так давно вышла

на этот сегмент, но уже сейчас доля интернет-магазинов

в общем объеме продаж DPD превышает 6%. Такого

показателя удалось достичь за год. По итогам первого

квартала 2012 года можно сказать, что дистанционная

торговля стала одним из драйверов роста продаж.

С 23 апреля DPD предлагает доставку более чем

в 3 тыс. российских городов и населенных пунктов,

из них более чем в 2 тыс. – наложенным платежом.

Основное преимущество для покупателя – достав-

ка в четко определенную дату, которая бесплатно

передается по СМС или е-mail в день получения

заказа от интернет-магазина. Получатель может изме-

нить дату или выбрать удобный для него временной

диапазон доставки, связавшись с контактным центром

DPD. Благодаря этому решению клиенты интернет-

магазинов могут заранее планировать дату и время

получения приобретенных товаров. Для удобства

онлайн-ритейлеров DPD в России предлагает инте-

грацию IT-систем, удобный онлайн-сервис MyDPD,

набор web-сервисов, позволяющих оформить заказы,

отследить статус отправок, сделать калькуляцию сто-

имости доставки. По словам коммерческого директора

DPD в России Леонида Зондберга, логистическая

составляющая является ключевым фактором успеха

интернет-магазина, а DPD Consumer – продукт, соз-

данный с учетом пожеланий ведущих онлайн-ритей-

леров и компаний, которые только выходят на рынок

дистанционной торговли.

эту фабрику для дальнейшего выпуска своей продукции.

показателя удалось достичь за год. По итогам первого

квартала 2012 года можно сказать, что дистанционная

торговля стала одним из драйверов роста продаж.

С 23 апреля DPD предлагает доставку более чем

в 3 тыс. российских городов и населенных пунктов,

из них более чем в 2 тыс. – наложенным платежом.

Основное преимущество для покупателя – достав-

ка в четко определенную дату, которая бесплатно

передается по СМС или е-mail в день получения

В конкурсе примут участие продукты по восьми основным категориям. В 2012 году в Монреаль поедут: Молочные продукты – сыр «Джюгас» компании «Унивита»

Охлажденные немолочные продукты – блинчики компании «Корона»Несладкие бакалейные продукты – булгур ТД «Ярмарка»

Сладкие бакалейные продукты – печенье кондитерской фабрики «Полет»Несладкие замороженные продукты – пельмени «Сибирская коллекция» Щелковского МПК

Сладкие замороженные продукты – гранулированное мороженое компании Ice Joy Безалкогольные напитки – минеральная вода «Серябь» компании «Минеральные технологии»Алкогольные напитки – крепкий алкогольный напиток «Полугар» компании «Русский винокур»

Российские бренды имеют возможность заявить о себе, победить и войти в список лучших брендов!

При поддержке журнала «Мое дело. Магазин» российские продукты будут бороться за звание

лучших на выставке SIAL в Париже.

Каждые два года в Париже на выставку SIAL собираются бизнесмены, эксперты, журналисты, чтобы узнать, что происхо-дит на рынке продуктов питания, увидеть интересные новинки, поделиться опытом, обсудить проблемы, рассказать о дости-жениях. Каждые два года в рамках этой выставки проходит конкурс SIAL d’Or. Цель конкурса – отбор лучших инновационных продуктов питания, запущенных на рынках различных стран. Главное требование – новизна и успешное развитие продукта. «Кандидатов» от каждой страны представ-ляют национальные отраслевые журналы.

На плечи журналистов ложится ответствен-ность по изучению рынков, выбора продук-тов и демонстрации их жюри в ходе конкурса SIAL d’Or. Экспертное жюри изучает пред-ставленных кандидатов, оценивает и выбира-ет среди них самых лучших. Россия впервые приняла участие в этом конкурсе в 2008 году. Честь выбора и представления лучших российских продуктов питания была оказана организаторами выставки SIAL и конкур-са SIAL d’Or нашему журналу «Мое дело. Магазин». В этом году мы снова помогаем лучшим российским продуктам выступить на международной арене.

Презентация отобранных для конкурса про-дуктов состоится в период первого заседания жюри SIAL d’Or в мае 2012 года в Монреале (Канада). На ней журнал «Мое дело. Магазин» должен будет продемонстрировать россий-ские инновационные продукты, их характе-ристики, обосновать, почему именно эти про-дукты были выбраны как лучшие, рассказать о критериях отбора, представить результа-ты успеха продаж в розничных сетях. Среди брендов, представленных разными странами, жюри выберет лучшие, чтобы наградить их в ходе специальной торжественной церемонии выставки SIAL в октябре 2012 года в Париже.


11www.mdmag.ru

ДАТА НАЗВАНИЕ МЕСТО ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАТОР КОНТАКТЫ

09.05–12.05

INGAВыставка пищевой промышленности, гостиничного и ресторанного бизнеса Хорватия, Загреб,

Zagreb FairZagreb Fair +385-1-650-34-28

www.zv.hr Vinovita Выставка алкогольной промышленности

10.05–12.05Bakery China

Международная выставка хлебопекарной и кондитерской промышленности

Китай, Шанхай, выставоч-ный центр Shanghai New International Expo Centre

GHM Gesellschaft fur Handwerksmessen

mbH

+86-21-289-066-66www.bakery-china.de

12.05–15.05Organic Products Fair – Ecology

Выставка органических продуктовТурция, Измир,

Culturepark Fair GroundIzfas

+90-232-497-10-00www.izmirfair.com.tr

15.05–18.05Barcelona Tecnologia Alimentaria

Выставка оборудования и технологических решений для пищевой промышленности

Испания, Барселона, Fira de Barcelona Gran Via

Fira de Barcelona+34-93-452-18-00

www.bta-tecnoalimentaria.com

16.05–19.05Пиво-2012

Международный форум

Россия, Сочи, выста-вочный центр гости-ничного комплекса

«Жемчужина»

«СОУД – Сочинские выставки»

+7-862-262-23-16www.soud.ru

16.05–20.05 Food & Drinks – Food Technology Moldova

Международная специализированная выставка продовольственных товаров и сырья для их производства

Молдавия, Чизинау, I.E.C. Moldexpo

Moldexpo+373-22-81-04-62 www.food-drinks.

moldexpo.md

16.05–18.05 Ifia Japan

Международная выставка пищевой промышленности

Япония, Токио, Tokyo International Exhibition

Center

E.J. Krause & Associates, Inc.

+81-3-5530-11-11www.ejkrause.com/

ifiajapan

22.05–24.05London International Wine Fair Международная выставка вин

Великобритания, Лондон, выставочный

центр ExCeLBrintex

+44-20-706-950-00 www.londonwinefair.com

22.05–25.05Cделано в России

Межрегиональная универсальная выставка-ярмарка отечественных товаров и услуг

Россия, Архангельск, Дворец спорта проф союзов

Выставочная компания «КАНТ»

+7-8182-65-36-38www.arhtpp.ru

22.05–24.05Distil

Выставка пищевой и алкогольной промышленности

Великобритания, Лондон, выставочный

центр ExCeLBrintex Ltd.

+44-20-797-364-01www.distil-london.co.uk

22.05–24.05Vitafoods International

Международная выставка здорового питанияШвейцария, Женева,

PalexpoIIR Exhibitions

Ltd+44-20-701-777-95

www.vitafoods.eu.com

23.05–25.05FoodExpo Kazakhstan

Международная выставка продуктов питания и напитков

Казахстан, Алматы, Спортивно-выставочный комплекс им. Б. Шолака

TNT Productions, Inc.

+7-727-250-19-99www.tntexpo.kz

29.05–31.05Vinexpo Asia – Pacific

Международная выставка вин и спиртных напитков

Гонконг, Hong Kong Convention & Exhibition

CentreVinexpo SAS

+33-5-565-600-22 www.vinexpo.com

события • выставки • форумы • конференции

май май май май май май май май май май май май май май май май май май май май май май май май май май май 20122012201220122012201220122012

«Товарный портфель компании формировался на протяжении долгих лет, и сейчас ассортимент дистрибьютируемой продукции включает в себя как розничные бренды, так и продукцию для про-фессионалов, – рассказывает Оксана Тивелева. – Для конечного потребителя мы предлагаем авто-косметику SONAX (Германия), бытовую химию премиум-класса HG (Голландия), хозяйствен-но-бытовые аэрозольные эмали, автомобильные аэрозольные эмали и технические аэрозоли кон-церна Motip Dupli Group (Германия): Motip, Car’s, Crafts, MaxiColor, Trendy, Presto, краски для граф-фити и художников Montana Cans (Германия).

Полный спектр автомобильных аэрозолей вклю-чает в себя: грунты, шпатлевки, лаки, термостой-кие эмали, эмали для винила и кожи, пластика, для дисков. Данный сегмент представлен не только в специализированных автомагазинах и на авторын-ках, но и в сетевом ритейле. Особенно высоким спросом автоаэрозоли пользуются в гипермарке-тах DIY.

Кроме того, компания представляет на рос-сийском рынке широкий ассортимент аэрозоль-

«Русавтолак»: быть достойными поставщиками! Декоративные, хозяйственно-бытовые и автомобильные аэрозольные краски, автокосме-тика и бытовая химия специального назначения в последние годы пользуются устойчивым спросом. Компания «Русавтолак», входящая в Холдинг «ОБК групп», которому в этом году исполняется 20 лет, является одним из крупнейших поставщиков данной категории това-ров. Главное преимущество компании, кроме широкого ассортимента, является обладание сертификатом соответствия требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 систе-мы менеджмента качества (сертифицирующая компания TUV Thuringen). О поставляемой в Россию инновационной продукции и сотрудничестве с ритейлом нам рассказала директор по развитию розничных продаж компании «Русавтолак» Оксана Тивелева.

Оксана Тивелева, директор по развитию розничных про-даж компании «Русавтолак».

ООО «РУСАВТОЛАК»НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ: С 2000 ГОДАВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ЭКСКЛЮЗИВНАЯ ДИСТРИБУЦИЯ ИЗВЕСТНЫХ ЕВРОПЕЙСКИХ БРЕНДОВ В СЕГМЕНТАХ: АЭРОЗОЛЬНЫХ КРАСОК АВТОМОБИЛЬНОГО, ДЕКОРАТИВНОГО И ХОЗЯЙСТВЕН-НО-БЫТОВОГО НАЗНАЧЕНИЯ, АВТОКОСМЕТИКИ, БЫТОВОЙ ХИМИИ, МАТЕРИАЛОВ ДЛЯ ПРО-ФЕССИОНАЛЬНОГО КУЗОВНОГО РЕМОНТА.БРЕНДЫ: MOTIP, CAR’S, CRAFTS, TRENDY, MAXI COLOR, MONTANA CANS, PRESTO, SONAX, HG, DEBEER, CHAMAELEON, INDASA, RUPES, WALMEC, DEVILBISSТЕРРИТОРИЯ РАСПРОСТРАНЕНИЯ: РФ

ных эмалей хозяйственно-бытового назначения. Ассортимент включает в себя сами аэрозольные эмали и сопутствующие продукты для их при-менения. Такие аэрозоли часто применяют для декорирования интерьера и его деталей, кроме того, аэрозольные краски можно применять для приведения в порядок заборов, оград, элементов ландшафтного дизайна, дверей, оконных рам. Список может быть бесконечным – фантазия покупателей может быть безграничной. Этот продукт просто создан для DIY сегмента.

Кроме аэрозолей в товарном портфеле компа-нии «Русавтолак» представлена бытовая химия премиум-класса HG (ХГ). Концепция ассорти-мента под брендом HG переворачивает представ-ления о современной уборке. «Химия HG нацеле-на на устранение любых грязевых эффектов всех видов с различных предметов и конкретных ма-териалов. Мало кто из производителей, чья про-дукция продается в России, выпускает, например, удалитель цемента с плиточных швов или сред-ство для удаления пятен красного вина с мрамора,

– утверждает директор по развитию розничных продаж компании «Русавтолак». – Технология применения HG – это система правильной убор-ки, которая охватывает все ее этапы: очищение, защиту и уход. Это позволяет экономить время и силы, и, главное, ваш бюджет. Эксклюзивность этой химии позволяет продавать ее в различных отделах DIY, а также в магазинах самой разной направленности – от продуктовых супермарке-тов до строительных гипермаркетов».

Еще один бренд, активно позиционируемый в сетевой рознице (от автозаправок до DIY) – автокосметика SONAX («Сонакс»), потреби-тельский ассортимент которой включает в себя более 200 наименований различных средств по уходу за интерьером и экстерьером автомоби-ля. Этот бренд неоднократно был признан ав-токосметикой №1 в Европе. Потребительский ассортимент включает в себя следующие линей-ки: Xtreme Nano Pro (линия средств на основе нанотехнологий), линия для кузова автомобиля, для интерьера и стекол, зимняя линия и линия аксессуаров. Примечательным фактором яв-ляется то, что SONAX при создании упаковки ориентируется именно на продажи в ритейле. Каждая линия имеет свой цвет, например, для интерьеров – зеленая, для кузова – красная и т. д. Это очень удобно для покупателя, так как нет необходимости разбираться, для чего конкретно предназначен данный продукт. «Статус офици-ального дистрибьютора бренда SONAX на всей территории РФ и эксклюзивные права на реали-зацию и ввоз компания «Русавтолак» получила только в 2010 году, – рассказывает Оксана Ти-велева. – Многие моменты были упущены на-шим предшественником, что повлекло за собой спад спроса. Нам пришлось заново возрождать интерес к этому бренду. В настоящее время уве-личиваются узнаваемость бренда и лояльность конечного потребителя к этой продукции, как следствие, растут продажи. Мы в свою очередь завоевываем новые и новые площадки».

рекл

ама

ООО «Русавтолак»тел.: +7 (495) [email protected]

Вся продукция, поставляемая «Русавтола-ком» для розничной реализации, относится к среднему и премиум ценовым сегментам. Про-дукция самого высокого качества, протести-рована, прошла сертификацию и абсолютно безопасна по всем нормам экологической без-опасности. Она востребована российским по-требителем, которому нравится соотношение цена/качество, что подтверждает статистика продаж. «Хорошо понимая потребности ри-тейла и суть бизнеса, мы стараемся быть до-стойными поставщиками. Мы делаем своим партнерам только выгодные предложения, – комментирует Оксана Тивелева. – С нами без-опасно работать, мы имеем все сертификаты на продукцию, соблюдаем ГОСТы. За многие годы деятельности у нас выработались опреде-ленные стандарты в работе, которых мы строго придерживаемся. Мы предоставляем клиентам бесплатное оборудование, скидки, учитываем сезонность поставок, можем изготовить обо-рудование с учетом потребностей конкрет-ного магазина, предлагаем услуги професси-ональных менчандайзеров и многое другое. Компания к каждому клиенту подходит инди-видуально, предоставляя уникальные предло-жения, которые в свою очередь будут работать на успех нашего клиента. За счет широкого и разнообразного ассортимента мы можем в су-пермаркеты поставлять один вид продукции, в DIY, гипермаркеты – другой. Такой подход позволяет ритейлерам обеспечивать хорошую маржинальность. В этом наши плюсы и фор-мула успеха».

рекл

ама

Динамика продаж продукции HG:

0

50

100

150

200

250

300

350

Cтарт2008 г.

Прирост в 2010 г.


319%

153%

Динамика продаж продукции SONAX:

0

50

100

150

200

250

300

2000 г. – старт Прирост на 2012 г.

270%

Динамика продаж продукции HG:

0

50

100

150

200

250

300

350

Cтарт2008 г.



319%

153%

Динамика продаж продукции SONAX:

0

50

100

150

200

250

300

2000 г. – старт Прирост на 2012 г.

270%

ДИНАМИКА ПРОДАЖ ПРОДУКЦИИ HG:

ДИНАМИКА ПРОДАЖ ПРОДУКЦИИ SONAX:

РОЗНИЦА • тренд


АВТОР: Кирилл Терещенко

В последние годы в практике слияний и поглощений целого ряда российских ком-

паний произошли значительные улучшения: тщательнее структурируются сделки, бо-

лее четко формулируются принципы интеграции, но тем не менее остается большой

потенциал повышения качества M&A в России. Скорее всего в ближайшее время мы

сможем оценить первые результаты сделки X5 Retail Group и новосибирской «Холидей

Классик», однако самые интересные предложения M&A российский рынок ожидает

от транснациональных гигантов.

14

Русская кухня M&A

тренд • РОЗНИЦА

www.mdmag.ru

Ближайшая вероятная сделка Х5 Retail Group с сетью «Холидей Классик» может оказать се-рьезное влияние на распределение лидирую-щих позиций в российском ритейле.

15

Слияния и поглоще-ния в роССийСкой розницеВ последние год-полтора, после того как розничный рынок прошел этапы сегментации и селекции, стало оче-видным разделение операторов на две основные категории: компании, которые стремительно растут за счет привлечения внутренних и внеш-них ресурсов, готовы к агрессивному росту и поглощению других игро-ков, и те, кто не может больше расти и ждет продажи бизнеса на выгодных условиях или вынужден уходить под франшизу более сильных розничных операторов, не видя перспектив соб-ственного развития.

Пик максимально выгодного пери-ода для продажи своих розничных активов более успешным операто-рам наступил еще в 2005–2006 году и, по разным оценкам, продлился до 2009 года. Развитие любых но-вых серьезных розничных проектов на рынке сейчас имеет смысл начи-нать только с поглощения одной-двух крупных или нескольких средних сетей. Именно так и будут действо-вать новые потенциальные участ-ники рынка, а это прямой признак его первичной зрелости. В 2011 году на российском розничном рынке про-изошла только одна значимая сделка, при этом одна из самых крупных в его истории – поглощение ГК «Виктория» ГК «Дикси», позволившая новой объ-единенной компании занять третью позицию в рейтинге крупнейших фе-деральных ритейлеров России.

Ближайшая вероятная сделка Х5 Retail Group с сетью «Холидей Клас-сик» может оказать серьезное влия-ние на распределение лидирующих позиций в российском ритейле: если сделка состоится и интеграция нач-нется до конца третьего квартала, Х5 с высокой долей вероятности останет-ся на лидирующей позиции на рынке, где она находится с конца 2005 года. Если сделка не состоится и run rate Х5 останется на уровне первого квартала, а run rate «Магнита» также останется на уровне первого квартала, компании

могут поменяться местами в рейтин-ге. Впервые по итогам квартальной отчетности разница в оборотах между двумя лидерами сократилась до ми-нимума. При этом по размеру сделка с «Холидей Классик» может быть всего лишь третьей по величине в истории Х5.

Созрел ли рынок для активного при-менения данного метода или погло-щения – это вынужденная мера для поддержания высоких темпов роста? Представляет ли ценность бизнес не-больших операторов или целью при-обретения небольших сетей являют-ся только объекты недвижимости? Насколько эффективными на прак-тике оказались примеры поглощений

в ритейле? Хронология, приведенная ниже, позволяет сделать несколько выводов и ответить на эти вопросы.

1. С 2006 года в России крупные ритейлеры сами выступают иници-аторами и инвесторами операций по поглощениям. Явление вполне логичное: розничный бизнес вырос, стал самодостаточным и серьезным по уровню оборотных капиталов (на-пример, Х5 по итогам прошлого года уже находится в топ-100 мирового ритейла). Ценовой порог сделок все это время рос пропорционально ро-сту рынка, удорожанию розничных активов и накоплению опыта по-глощений. Если до 2006 года сделки M&A проходили при прямом участии и под контролем сырьевых или про-мышленно-финансовых групп, то сейчас крупные ритейлеры справ-ляются с задачей сами. В 2008–2011 годах инвестиционные суммы, на-правленные в том числе на сделки по слиянию и поглощению, у не-скольких сетей превысили бюджет в сотни миллионов долларов.

Кирилл ТерещенКо – исполнительный директор ком-пании «Кимберли-Кларк Восточная Европа», розничный эксперт. Окончил Московский государственный универ-ситет имени М.В. Ломоносова. Выпускник программы Executive MBA «Стратегическое управление и стратеги-ческий менеджмент» Института бизнеса и делового ад-министрирования АНХ и государственной службы при Правительстве РФ. Лауреат национальной государствен-ной премии Правительства РФ «Менеджер года – 2002» в номинации «Сфера торговли и потребительской коопе-рации». Член ассоциации топ-менеджеров ритейла Рос-

сии. Автор книги «Основы розничной торговли», соавтор книги «Современ-ный супермаркет». Имеет двадцатилетний опыт работы на розничном рынке с крупнейшими российскими розничными сетями.



2. После периода активных слияний и поглощений рынок замер, но пауза продлится недолго, и все вернется на круги своя. Рынок войдет в новую фазу, и в сделках начнут принимать участие в первую очередь междуна-родные транснациональные игроки, пришедшие на российский рынок. Объектами поглощения станут круп-нейшие российские торговые сети. К этому моменту обороты 10 ли-дирующих сетей будут составлять от $2–5 млрд до $15–20 млрд. Мно-гие из них уже сейчас строят свое дальнейшее развитие и политику в ближайшей перспективе в расчете на этот выгодный strategic sale.

3. Лидерами в операциях по поглоще-нию будут наиболее технологичные и активные российские сети, но такие сделки следует ожидать в основном в регионах страны. Процесс поглоще-ния сам по себе выглядит простым, но требует массу временных и чело-веческих ресурсов и может занимать от шести месяцев до года-двух. Кроме того, процесс интеграции поглощен-ных активов является крайне слож-ным технологическим процессом, который могут успешно освоить как инструмент далеко не все операторы.

4. На рынке очевидна проблема с ре-альной и адекватной оценкой стои-мости бизнеса крупных розничных сетей: многие цифры в деловой прес-се звучат просто абсурдно, равно как и дальнейшее распределение долей участия в объединенной компании. Специалистов-экспертов в данном направлении на рынке практически нет, ритейлеры пока в ближайшем

будущем будут использовать соб-ственный накопленный опыт и услу-ги профессионалов из финансовых и банковских структур.

5. Для выхода на некоторые регио-нальные рынки только такого рода сделки могут явиться успешным ры-чагом, способным преодолеть лоб-бистские ресурсы местных властей, причастных к владению локальными розничными активами.

6. Региональные розничные лидеры все еще имеют возможность занять доминирующее положение на своих локальных рынках до прихода круп-ных национальных и международных игроков на их территорию и захвата на ней ключевых позиций. Но для со-хранения конкурентоспособности им предстоит решать задачи повышения эффективности бизнеса, модерниза-ции торговых технологий и систем управления. В противном случае их ждет поглощение в ближайшие два-

три года или полная потеря конкурен-тоспособности, ведущая к банкротству.

7. Многие розничные операторы до сих пор считают сделки М&А, несмо-тря на их видимые преимущества, второстепенным способом развития собственной сети. Как правило, такие сделки в условиях российской дей-ствительности сопровождаются се-рыми схемами учета, длительностью процесса заключения и крупными единовременными финансовыми за-тратами. Кроме того, возникает про-блема интеграции купленного бизне-са в собственную модель бизнеса для розничного оператора. Поэтому мно-гие сети до сих пор предпочитают ор-ганический рост и/или франчайзин-говую схему развития сети, которая позволяет избежать значительных единовременных финансовых затрат,

На рынке очевидна проблема с реальной и адекватной оценкой стоимости бизнеса круп-ных розничных сетей: многие цифры в дело-вой прессе звучат просто абсурдно.

сократить инвестиционные риски, а также помогает преодолеть адми-нистративные барьеры в некоторых проблемных регионах.

Развитие в России рыночной эко-номики и усиление международной конкуренции также заставит россий-ские конгломераты совершенство-вать управленческие технологии и фокусироваться на ограниченном числе направлений, что будет проис-ходить через слияния, поглощения и продажу непрофильных активов.

Ярмарка невестСтать прозрачными для инвесторов через публичное размещение на фон-довом рынке и принять участие в сделке M&A в будущем – это первая и основная причина высокого инте-реса крупных участников российско-го рынка к IPO. И хотя банки и так активно и с удовольствием кредиту-

ют ритейлеров, а процентные ставки из года в год постепенно снижают-ся, причем будут снижаться и далее по мере стабилизации рынка в целом, процедуру IPO за последние 5–7 лет прошли почти все значимые рознич-ные игроки.

Однако для дальнейшей стратегии роста ритейлерам необходимо стре-миться стать еще более прозрачны-ми для потенциальных инвесторов, что облегчит дальнейшие сделки по слиянию и поглощению, а также другие возможные транзакции с их активами. Основное преимущество IPO заключается в том, что позволяет зафиксировать объективную (рыноч-ную, а не экспертную) оценку стоимо-сти компании. Акционеры некоторых сетей посчитали, что смогут выру-чить больше при размещении акций


17www.mdmag.ru

на бирже, если капитализация ком-пании будет выше, и именно по этой причине отложили процесс выхода на фондовый рынок в 2004–2006 го-дах. Кроме того, эксперты отмечают, что на сегодня стоимость кредитных средств для розничных сетей ниже стоимости акционерного капитала.

Нужно учитывать, что сделка M&A по покупке компании, акции которой котируются на бирже, обычно стоит на 20–30% дороже проекта по при-обретению непубличной компании с аналогичными оборотами, но с не-прозрачной структурой собствен-ности объектов недвижимости. При покупке контрольного пакета акций публичной компании премия может достигать 40%! Выходит, что выгод-

нее покупать непубличные разви-вающиеся сети (на рынке они стоят дешевле), но публичность и прозрач-ность компании – важные факторы снижения рисков. Скорее всего те же Walmart или Carrefour, отличаю-

щиеся предельной осторожностью и консервативностью топ-менеджмента и ак ционеров, будут пытаться купить именно публичную компанию с про-зрачной структурой собственности и консолидированным юридическим ли цом при ближайшем возвращении на российский рынок. Однако в ев-ропейском ритейле до сих пор есть сильные непубличные независимые игроки, которые скорее всего будут рисковать, скупая небольшие сети.

Анализируя таблицу с данными о крупнейших ритейлерах, можно за-ключить, что определился ценовой барьер, нижняя планка которого пока гарантирует неплохие шансы на со-хранение независимости розничны-ми операторами в течение следую-щих двух-трех лет. Это сети, которые имеют годовой оборот свыше $1,5–2 млрд. Также можно предположить, что сделки M&A внутри первой десят-ки операторов на рынке вряд ли воз-можны: это соответствует по финан-совым возможностям и скорости ROIC (возврату вложенного капитала) уже только внешним глобальным сетям.

Глядя на многочисленные коммен-тарии в прессе о вероятности слия-ний между крупными федеральными операторами, нужно отметить, что они вряд ли серьезны и уместны, если просто посмотреть на формулу стои-мости оценки компании.

Известны три основных способа оценки стоимости любой компании на рынке.

– Затратный (он должен ответить на вопрос, сколько нужно затратить

на создание подобной компании с по-добным годовым оборотом).

– Сравнительный (сравнение с оценкой максимально похожей ком-пании со схожими показателями и из-вестной рыночной стоимостью).

– Доходный (оценка по уровню до-ходной составляющей и общего обо-рота компании).

Зная сегодняшние годовые обороты указанных сетей, сложно представить у любой из них наличие необходимо-го инвестиционного бюджета для проведения подобного рода сделки.

Основная формула оценки стоимости бизнеса выглядит следующим образом:

PV = r(1+g)/d-g, где:PV – приведенная стоимость;r – прибыль текущего отчетного пе-

риода (или прошлого);g – коэффициент роста;d – коэффициент дисконтирования

(измеряет уровень риска инвестора от вложений в данную компанию).

Для российских компаний в основ-ной своей массе d–g = 20–25 (среднее значение).

В ожиДании ноВой Волны

Многие эксперты в сфере слияний и поглощений представляют динами-ку этого процесса в виде волн. Послед-няя волна слияний стала одной из са-мых масштабных в американской истории. Например, в прошлом де-сятилетии Kmart Holding завершила сделку по поглощению компании роз-ничной торговли Sears, Roebuck&Co. Компания Kmart Holding купила Sears, Roebuck&Co за $11 млрд. В совмест-ном пресс-релизе компаний говорит-ся, что Sears Holdings стала третьей по величине компанией розничной торговли в США, которой будут при-

Для дальнейшей стратегии роста ритейлерам необходимо стремиться стать еще более про-зрачными для потенциальных инвесторов.

Розничные продажи и количество магазинов крупнейших ритейле-ров России, 2011 г.

Источник: Planeta Retail, 2011

№ КОМПАНИЯ ПРОДАЖИ ($) ЧИСЛО ТОЧЕК

1 X5 Retail Group 16 640 470 069,56 2901

2 Магнит 13 158 712 853,24 5309

3 Auchan 8 924 648 063,59 116

4 Metro Group 6 088 248 654,11 80

5 Дикси ГК 3 530 290 723,23 1032

6 O’Key 3 493 176 159,12 72

7 Лента 3 164 765 587,12 41

8 Седьмой континент

2 087 138 871,54 150

9 Холидей Классик 1 539 989 444,33 140

10 Globus 1 150 501 972,36 8

11 Victoria Group 835 313 488,08 продана

12 Coop (CH) 722 837 874,14 5

13 Rewe Group 632 598 872,15 72

14 Аптечная сеть 36,6 589 050 188,51 1000

15 Вестер 522 461 440,89 57

16 BP 328 501 484,81 759

17 Stockmann 310 609 209,79 7

18 Ригла 267 379 852,91 550

19 Лукойл 204 010 069,43 1720

20 Yves Rocher 161 623 910,80 210

21 Мосмарт 116 000 000,00 5



надлежать 3450 магазинов. Вообще в США средний срок жизни компаний на рынке – 5 лет. После этого компа-нию ожидает разорение, слияние или поглощение более сильным конку-рентом в отрасли.

По прогнозу аналитиков, так называ-емая новая волна, эра «мегаслияний», уже не за горами. Хотя, возможно, она уже началась со сделки Travellers/Citibank стоимостью $80 млрд, за ко-торой последовала другая, не менее значимая сделка NationsBank/Bank America – почти $60 млрд. Очевидно, активность слияний в финансовом секторе послужит стимулом для объ-единений тысяч компаний в разных областях в более крупные, которые в свою очередь будут консолидиро-ваться в еще более крупные – мега-компании. Этот процесс приостано-

вил мировой финансовый кризис, но ненадолго. По мере увеличения международных слияний сделки бу-дут становиться сложнее, поскольку на сцену выходят межкультурные, ва-лютные и финансовые различия.

В настоящий момент большую долю российского розничного рын-ка занимают отечественные опе-раторы. В том случае, если нацио-нальные игроки смогут выработать необходимую стратегию, повысить эффективность, приобрести конку-рентные преимущества и стать пол-ноценными транснациональными компаниями, а в дальнейшей пер-спективе начать внедрять процесс слияния с компаниями соседних стран, то союзы с западными ритей-лерами могут быть созданы не на основе поглощения, а на основе сли-яния равноправных партнеров.

В любом случае, учитывая заинте-ресованность международных игро-ков в российских компаниях, вторым

вряд ли удастся избежать встречи с глобальными ритейлерами, и толь-ко от степени развития российских компаний зависит дальнейшая мо-дель взаимоотношений с между-народными операторами. В любом случае роль слияний и поглощений в развитии розничных сетей в Рос-сии на современном этапе будет только возрастать, уже сейчас яв-ляясь одной из основных стратегий дальнейшего развития розничного рынка и его основных операторов.

В первую очередь при потенциаль-ных переговорах по сделкам M&A транснациональные компании бу-дут интересовать российские опе-раторы, активно развивающие фор-мат гипермаркет. Это тот формат, в котором глобальным ритейлерам можно наиболее комфортно выйти

на рынок и закрепиться, максималь-но быстро показав результат, парал-лельно думая о диверсификации форматов и построении эффектив-ной логистики в рамках географии всей страны. В этом направлении позволяет размышлять таблица с количеством магазинов формата гипермаркет в составе сети на се-годня и прогноз развития до кон-ца 2012 года. Выводы из нее автор предлагает всем заинтересованным читателям сделать самостоятельно.

Проклятие ПобедителяСпособность создать стоимость бо-лее высокую, чем самостоятельная стоимость поглощенного предпри-ятия, за счет использования акти-вов обоих компаний называется синергией. Стоимость любой сдел-ки напрямую зависит от того, как продающая и покупающая стороны оценивают будущие синергетиче-ские эффекты. При этом компании очень часто переоценивают их, а это грозит значительными потерями по-купающей стороне. Напомню, что по-скольку цена за синергетический эф-фект уплачивается при совершении сделки M&A сразу, он должен быть достигнут вовремя, чтобы принести выгоду, иначе финансовый итог всей сделки заранее ставится под сомне-ние для инвесторов и акционеров.

Стоимость, которую могут создать синергетические эффекты, опре-деляется на основе сопоставления внутренних возможностей компа-нии и кандидатов на слияние или поглощение. В самом общем виде расчет производится суммировани-ем экономий на масштабе (эффекта, получаемого за счет объединения управленческого персонала, функ-циональных служб и т. п.) и таких эф-фектов масштаба, как перекрестные продажи, доступ к новым рынкам, трансфер технологий, расширение географии присутствия с новыми возможностями (увеличением ры-

Гипермаркеты в российских розничных сетях

Источник: Кирилл Терещенко

Стоимость любой сделки зависит от того, как продающая и покупающая стороны оценива-ют будущие синергетические эффекты.

СЕТЬБренд гипер-

маркета31.01.2012

31.12.2012 (Прогноз)

Тандер Магнит 94 140

Х5Карусель

72 73

Metro Cash&Carry

Метро 65 80

О`Kей Россия

О’Kей 42 57

Лента Лента 40 47

Ашан Россия

Ашан 33 38

ГК ДиксиМегамарт

25 27

Седьмой континент

Наш 18 19

Реал Реал 17 22

Гиперглобус

Гиперглобус

5 6


ночной мощи, операционными и финансовыми возможностями).

Очень немногие компании полу-чают от слияний и поглощений то, что ожидают, отчасти потому, что переоценивают величину синер-гетических эффектов. Еще меньше тех, которые сравнивают реальные и прогнозировавшиеся результаты. И совершенно напрасно. Система-тически анализируя накопленный в процессе слияния опыт, топ-менеджеры в следующий раз изба-вят свои компании от лишних трат и несбыточных ожиданий. Это на-зывают «проклятием победителя». Факт этот сам по себе хорошо изве-стен, но его причины пока мало ис-следованы.

При слиянии компаний бóльшая часть создаваемой акционерной сто-имости, как правило, достается не по-купателю, а продавцу. Покупатель от-дает продавцу всю дополнительную

стоимость, которая образуется в ре-зультате слияния или поглощения, в виде премии – она составляет от 10 до 35% рыночной стоимости приоб-ретаемой компании до объявления сделки. Понятно, что покупатель дей-ствует в условиях острого дефицита информации. Чаще всего ему прихо-дится оценивать возможные синер-гетические эффекты и ставить цели, зная совсем немногое о приобретае-мой компании; ограничен его доступ к ее менеджерам, поставщикам, ос-новным партнерам и клиентам. Ска-зывается и недостаток опыта в прове-дении подобных сделок. Однако мало кто даже из регулярно поглощающих компаний тщательно анализирует данные по прошлым сделкам и в ре-зультате делает адекватные заключе-ния по будущим.

Внешние консультанты по сделке (обычно в этой роли выступают ин-вестиционные банки) тоже редко

детально изучают возможности соз-дания синергетических эффектов, которые поэтому трудно более-менее точно оценить до начала сделки. Еще реже внешние консультанты участву-ют в интеграционных мероприятиях после слияния, когда упрямая дей-ствительность начинает противоре-чить предварительным прогнозам.

Каждая компания выбирает свой собственный подход к слияниям и поглощениям в зависимости от це-лей и специфики рынка, на котором она действует. Свои модели пред-стоит доработать и российским розничным компаниям, и чем более тщательно они изучат международ-ный опыт и тенденции в области слияний, поглощений и продажи активов, чем быстрее определятся в собственных стратегиях, тем бо-лее быстрым и качественным будет их рост и успешным противостоя-ние глобальным ритейлерам.

Если основная, объемо-

образующая линейка

круп в полипропиле-

новой упаковке видна

и понятна категорий-

ному менеджменту, то крупы в ва-

рочных пакетиках вызывают боль-

ше вопросов. Да и категорийный

менеджмент не рассматривает

отдельные линейки внутри катего-

рии как источник увеличения при-

были всей категории, а зря.

По данным независимой иссле-

довательской компании ROMIR,

Категория крупы на полках магазинов в последние

годы показывает завидное многообразие линеек:

крупы в варочных пакетиках, крупы в полипропиле-

новой упаковке, весовые крупы, крупы с сушеными

овощами и специями… Внутри каждой линейки ас-

сортимент исчисляется десятками видов.

рекл

ама

Варочные пакеты «Увелка» на полке – залог увеличения продаж и прибыли

за последние полгода физиче-

ский объем линейки круп в вароч-

ных пакетиках вырос на 32%. Этот

показатель подтверждается и

опросом домохозяйств. Доля до-

мохозяйств, покупающих крупы в

варочных пакетиках, увеличилась с

8,87 до 13,85% – эти цифры гово-

рят о том, что у линейки круп в ва-

рочных пакетиках появилось в два

раза больше покупателей. Основ-

ной игрок здесь – крупы в варочных

пакетиках под ТМ «Увелка» – ведь

каждая вторая пачка, положенная

в корзину потребителя, имеет ТМ

«Увелка».

По словам коммерческого ди-

ректора крупяной компании

«Увелка» Андрея Агаркова, «крупы

в варочных пакетиках с начала их

производства в России ежегод-

но показывают рост продаж. А в

последние годы, когда практи-

чески остановился рост продаж

традиционных круп (в полипро-

пиленовой упаковке), эта линей-

ка становится все актуальнее. Мы

считаем, что пришло время ритей-

лу обратить внимание на эту кате-

горию продукта».

И это не без оснований. По ана-

литическим данным, в среднем

крупы в варочных пакетиках домо-

хозяйства покупают 1–2 раза в ме-

сяц. Ядро целевой аудитории этой

группы потребляет порядка 3,5 кг

круп в варочных пакетиках.

Кроме того, в последнее время

потребители все чаще выбирают

продукты с определенной целью.

В случае с крупами такими про-

дуктами являются крупы в вароч-

ных пакетиках, которые не нужно

мыть и перебирать, не нужно сто-

ять у плиты и помешивать.

Крупяная компания «Увелка»,

как лидер среди производителей

круп в варочных пакетиках, может

предложить для ритейла широкий

спектр дополнительных услуг:

1. дистрибуция в интересах тор-

говли – параметры доставки для

каждой сети согласовываются ин-

дивидуально.

2. визитный мерчандайзинг – с

четкими планами, стандартами

представленности и взаимодей-

ствием с категорийным менедже-

ром сети.

3. стимулирование конечных по-

требителей. Это не только стан-

дартные мероприятия – снижение

цены («желтый» ценник) и паллет-

ные выкладки, но и новые инстру-

менты в продвижении:

• размещение кармашков с рецептами из круп в вароч-

ных пакетиках (данный инстру-мент показывает конечному потребителю множество вари-антов применения продукта)

• проведение BTL – подарок за покупку

• участие в совместных меро-приятиях с ритейлом – катало-ги, лотереи и т. д.

Доля домохозяйств, покупающих крупы в варочных пакетиках, увеличилась с 8,87 до 13,85% – эти циф-ры говорят о том, что у линейки круп в варочных па-кетиках появилось в два раза больше покупателей.

• размещение топперов в точ-ках продаж и т. д.

Существенным аргументом в

пользу круп в варочных пакетиках

является более высокая доход-

ность с одного проданного SKU.

А при работе с ТМ «Увелка» доход

будет на 30–40% выше. Это об-

условлено высокой лояльностью

конечных потребителей и ценой

по сравнению с конкурентами.

И, безусловно, аргументом в

пользу ТМ «Увелка» является ка-

чество – оно выше, чем в целом

по рынку. Оно обусловлено соб-

ственным производством круп из

зерна (в отличие от других брен-

дов), дополнительной очисткой

круп и лабораторным контролем

на всех этапах производства.

Эти и многие другие мероприя-тия готовы предложить ритейлу специалисты компании «Увел-ка» для увеличения оборота с полки конкретного продукта – круп в варочных пакетиках.Связаться с сотрудниками компании вы можете по тел.: 8-(351)-211-50-00 или по е-mail [email protected]

Ольга Гричишина при содействии

сотрудников компании «Увелка»

РОЗНИЦА • on-line


Потенциал победителя

В прошлом номере были подробно разобраны мо-дели и формы организа-ции продаж продуктов питания через Интернет.

Общие выводы, которые можно сде-лать из мирового и отечественного опыта организации продаж:

• после того, как все розничные сети начнут работу на рынке дис-танционных продаж, используя ком-бинированную модель, скорее всего,

другие формы организации интер-нет-торговли продуктами питания не выдержат конкуренции. Возмож-но, прибыльным станет также фор-мат магазина драйв-ин, но россий-ской розничной сети рекомендуется начинать торговать именно с тер-ритории супермаркета и переходить к комбинированной модели – это наименее затратный путь.

• средний ценовой сегмент особен-но интересен для розничных сетей,

и работа на нем является приори-тетной для создаваемой компании в любом регионе России из-за отсут-ствия конкуренции, наличия потен-циала роста рынка и возможности применения справедливой цены, достаточной для покрытия издер-жек обращения.

Анализ рынка розничной торгов-ли, истории развития и практики осуществления онлайновых про-даж в Москве позволяет оценить

Очевидно, что рынок онлайн-продаж

в ближайшие три года значительно вы-

растет, а крупные розничные сети откро-

ют свои интернет-подразделения. Одна-

ко кто из розничных торговцев выиграет

от взрывного роста рынка, какая компания

или торговая сеть обладает наибольшим

потенциалом, кто станет лидером и рос-

сийской Tesco? В этой статье мы попыта-

лись определить наиболее перспективных

игроков и рассмотрели их бизнес более

пристально.

АВТОР: Мстислав Воскресенский

on-line • РОЗНИЦА


Источник: Мстислав Воскресенский, 2012

Мстислав воскресенский родился в 1975 году в Москве. В 1997 году окончил Государственный университет управления (Москва) по специально-сти «Инновационный менеджмент». В 2005-м защи-тил кандидатскую диссертацию по теме «Организа-ция управления продуктовым интернет-магазином розничных сетей».

Имеет десятилетний опыт организации и руководства проектами продаж продуктов питания через Интер-

нет, среди которых первая служба доставки продуктов питания на дом в Москве «Служба 77», интернет-магазин сетей «Рамстор» (Москва) и «Гроссмарт» (Казань, Саратов). Сейчас Мстислав руководит компа-нией «Директфуд», которая занимается консультированием в области организации продуктовых интернет-магазинов для розничных сетей.

Читает авторские курсы «Интернет-торговля» и «Электронная ком-мерция» в Государственном университете управления (Москва).

потенциальные возможности каж-дой из московских розничных се-тей на рынке онлайновых продаж, определить лидеров и аутсайдеров, а также сделать прогнозы на бу-дущее. Результаты анализа могут быть экстраполированы на любой российский регион с известными допущениями (количество жителей, размер города, проникновение Ин-тернета, уровень дохода).

В сегмент с потенциально сильны-ми возможностями для организации бизнеса, но неконкурентными цена-ми попали «Азбука вкуса», «Бахетле», «Глобус гурмэ» и «Зеленый перекре-

сток». В сегменте с конкурентными ценами, но потенциально слабыми возможностями для организации бизнеса оказались «Ашан», «Дикси», «Карусель», «Пятерочка» и Metro C&C. А в сегменте с потенциально сильны-ми возможностями для организации бизнеса и конкурентными ценами (сектор «Чемпионы») – «Атак», «Бил-ла», «Перекресток», «Седьмой кон-тинент» и Spar. Можно ожидать, что именно в секторе «Чемпионы» в бли-жайшее время развернется конку-рентная борьба, так как именно этот сегмент в ближайшие три года проде-монстрирует значительный рост.

Несколько особняком в отрасли стоят компании, выбравшие модель торговли с территории отдельных складов, поэтому торговая система «Утконос» была помещена в сегмент «Неопределенность» из-за отсут-ствия точного представления о рен-табельности самой модели.

Рассмотрим игроков сегмента «Чемпионы» подробнее.

«АтАк» (группА AuchAn)Наиболее серьезным конкурентом

на рынке интернет-продаж про-дуктов на сегодняшний день может стать группа Auchan, так как она обладает очень большими возмож-ностями инвестирования и опытом функционирования во Франции. Од-нако небольшая доля интернет-про-даж в общих продажах сети (около 0,2%) говорит о том, что компания так и не нашла эффективного спосо-ба работы на этом рынке. Согласно мнению аналитиков компании «Ин-фолайн», на развитие интернет-тор-говли некоторое влияние оказывает менталитет населения, его готов-ность к инновациям. Во Франции стандартный вариант интернет-торговли с заказом через Интернет и доставкой на дом не получил ши-рокого распространения. Во многом это связано с неконкурентоспособ-ным ценообразованием, в частно-



сти, цены на продукцию, заказывае-мую через Интернет, были выше на 15%, доставка занимала несколько дней и при этом ее стоимость была непомерно высокой (около $17). В результате в 2008 году на долю интернет-торговли продуктами пи-тания приходилось лишь 0,2% про-довольственного рынка Франции.

В 2002 году компанией Auchan был разработан альтернативный фор-мат – магазин драйв-ин Chronodrive. В 2004 году был открыт первый мага-зин нового формата в городе Лилль (Франция). Формат представляет собой сочетание онлайнового и оф-лайнового магазинов. Покупатель может заказывать продукцию через интернет-магазин и, не дожидаясь доставки, приезжать на автомобиле и получать собранную корзину то-варов в магазине Chronodrive. Мага-зины обслуживания представляют своего рода «дискаунтеры на трас-сах» средней площадью 1,5 тыс. кв. м с парковкой площадью 4,5 тыс. кв. м и ассортиментом 7 тыс. наименова-ний. Среднее время ожидания заказа составляет 2,5 мин.

Таким образом, основной частью клиентов Chronodrive является так называемый «средний класс», у ко-торого есть автомобиль, но нет вре-мени на походы по продуктовым магазинам. Важной особенностью данного формата является возмож-

ность оплаты покупки как дистан-ционно через Интернет, так и на-личными на месте. Также имеется возможность заказа продукции не-посредственно в магазине.

В 2012 году количество торговых объектов формата магазин драйв-ин достигло 93 (две трети из кото-рых были открыты в 2011 году), к 2013 году Chronodrive надеется за-нять 4–5% онлайн-рынка Франции. В 2010 году доля продаж магазина составляла на рынке интернет-тор-говли Франции лишь 0,6%. В ком-пании утверждают, что несколько десятков тысяч ее постоянных кли-ентов за одну поездку в магазин приобретают в среднем 40 наимено-ваний – в основном это громоздкие грузы, например, бутилированная

вода. Менеджмент сети отмечает, что операционная рентабельность ново-го формата сопоставима с традици-онными супермаркетами Auchan.

В результате Франция стала пер-вой площадкой развития инноваци-онного формата интернет-коммер-ции – магазина драйв-ин. В России

наиболее близкий к этому формат развивает торговая сеть «Утконос», однако специфические условия Мо-сковского региона, связанные с вы-соким уровнем загруженности до-рог, сводят эффективность данного направления к минимуму.

«Ашан» планирует развивать формат драйв-ин и в России. В пользу этого го-ворит тот факт, что на конкурсе инно-вационных проектов для розничной отрасли Retail New Wave 2011, прохо-дившем в рамках крупнейшего еже-годного саммита BBCG, специальный приз от «Ашан» был вручен команде Торгово-экономического университе-та за проект «Магавто», который яв-ляется точной копией Chronоdrive. По-мимо вручения приза было объявлено о возможности для студентов принять участие в реализации проекта. Можно предположить, что в будущем с терри-тории таких торговых объектов будет организована доставка заказанных продуктов на дом.

BillaОдним из наиболее интересных про-ектов на рынке Москвы может стать проект сети Billa, входящей в хол-динг REWE Group. Следует отметить, что компании не удалось пока до-биться больших успехов на рынках онлайн-продаж продуктов питания в Европе. Такое положение связа-но с тем, что до недавнего времени

в стратегию развития компании не входили планы по продвижению электронной торговли. В 2008 году ситуация изменилась: сеть Billa об-новила свой интернет-магазин. По-явился полный ассортимент про-дукции, фотографии и описания товаров, значительно улучшился

«Ашан» планирует развивать формат драйв-ин и в России. Вероятно, в будущем с террито-рии таких торговых объектов будет организо-вана доставка на дом.

Классификация ведущих розничных сетей Москвы по формам организации и сегментам рынка

Источник: Мстислав Воскресенский, 2012

ВЫСОКОЦЕНОВОЙ РЫНОЧНЫЙ СЕГМЕНТ

ИЛИ ПРЕМИУМ-РЫНОК

СРЕДНЕЦЕНОВОЙ РЫНОЧНЫЙ СЕГМЕНТ

НИЗКОЦЕНОВОЙ РЫНОЧНЫЙ СЕГМЕНТ

Комбинированная модель

пока не представлена

Интернет-магазин розничной сети

Азбука вкусаБахетле

Зеленый перекрестокGlobus Gourmet

АтакBillaSpar

ПерекрестокСедьмой континент

АшанДикси

КарусельПятерочкаMetro C&C

Интернет-магазин с единым распредели-тельным центром

Утконос



дизайн и функциональность фронт-офиса. Всерьез занялась онлайн-продажами также и сеть REWE. От-крылась не только служба доставки, но и пункты выдачи заказанных товаров (по типу Chronоdrive) в дей-ствующих супермаркетах.

Пока сеть Billa осуществляет онлайн-торговлю только в Австрии, но име-ются планы открытия продуктового интернет-магазина и в Москве, так как рынок огромен. Единственное, что сдерживает Billa, – недостаток опыта в операционной деятельности в данном сегменте.

«Перекресток»На ежегодном бизнес-саммите лиде-ров розничной торговли в 2010 году руководитель X5 Retail Group Лев Хасис на вопрос журналистов о сро-ках создания интернет-магазина ответил: «Если вспомнить все наши попытки открыть продуктовый ин-тернет-магазин, то об этом можно было бы написать целую книгу».

Действительно, попыток начать работу на рынке электронной ком-мерции X5 Retail Group предприни-мала много. Впервые она занялась электронной торговлей в 2002 году, когда заключила стратегическое со-глашение с первой московской служ-бой доставки продуктов питания на дом и лидером рынка «Служба 77». «Служба 77» на тот момент об-служивала около 50 тыс. клиентов, доставляла до 2000 заказов в день, объем продаж достигал $30–40 млн в год. В 2003 году «Служба 77» за-ключила партнерское соглашение с X5 Retail Group и начала работать по ассортиментной матрице «Пере-крестка», получила доступ к ее по-ставщикам и ценам. Однако в 2004 году X5 Retail Group приостановила сотрудничество, а затем отказалась от стратегического партнерства. Фактически для X5 Retail Group та-кое партнерство стало попыткой познакомиться с этим видом биз-неса, понять бизнес-процессы и по-

пытаться приобрести проект или создать свою собственную службу, похожую на «Службу 77».

«Служба 77» обанкротилась, но X5 Retail Group на этом не оста-новилась. Следующая попытка со-стоялась в 2004 году в одном из су-пермаркетов на Рублевском шоссе. Расчет был сделан на сегмент бога-тых жителей Рублевки (постоянных покупателей «Перекрестка», рас-положенного неподалеку), которые могли бы стать верными клиента-ми. Но этот проект также не стал успешным, новый сервис не нашел отклика среди богатых покупате-лей. Расчет не оправдался, так как

очень богатые люди не пользуются такой услугой, поскольку имеют до-статочное количество обслуживаю-щего персонала, который и осущест-вляет такого рода покупки. К тому же не были созданы веб-сайт, ин-ститут персональных менеджеров, каталог, колл-центр и т. д., то есть уровень предоставляемого сервиса не соответствовал премиальному.

Следующая попытка создания про-дуктового интернет-магазина была предпринята в 2008 году. X5 Retail Group заключила соглашение об ор-ганизации совместного предприятия с опытными предпринимателями в области электронной коммерции

(интернет-холдинг Ehouse), вла-дельцами интернет-магазинов www.bolero.ru и www.003.ru с целью созда-ния ведущего бренда на российском рынке интернет-торговли. Одна-ко и этим планам не суждено было сбыться – в 2011 году совместное предприятие было закрыто.

В начале 2012 года X5 Retail Group опять вышла на рынок онлайновых продаж, открылся интернет-магазин Е5. Однако менеджмент компании планирует осуществлять продажи в непродуктовом сегменте, что проти-воречит основной концепции X5 Retail Group продавать продукты питания. Трудно сказать, какое будущее ожида-ет проект, однако можно утверждать точно – оно будет непростое.

«седьмой континент»Интернет-магазин «Седьмой кон-тинент» основан в 2004 году в фор-ме отдельного юридического лица ООО «Седьмой континент Достав-ка» со 100% акций, принадлежащих ОАО «Седьмой континент». Выделе-

Про попытки Х5 Retail Group открыть продук-товый интернет-магазин можно было бы на-писать целую книгу. Впервые сеть занялась электронной торговлей еще в 2002 году.


26

ние в отдельное юридическое лицо было осуществлено с целью более точного подсчета рентабельности и облегчения включения проекта в корпоративную структуру.

Интернет-магазин «Седьмой кон-тинент» – один из первых интер-нет-магазинов розничных сетей Москвы. Объем продаж интернет-магазина не превышает $10–15 млн в год. Доставка осуществляет-ся с территории нескольких (око-ло 10) супермаркетов, что позво-ляет снизить ее стоимость. В 2005 году представитель пресс-службы «Седьмой континент» в интервью, опубликованном в газете RBC Daily, заявляла о том, что проект внача-ле планировался как имиджевый, однако вполне себя оправдывает и приносит прибыль. Количество кли-ентов постоянно растет. В 2005 году в среднем поступало 200–250 за-казов в день, а в 2006 году – уже по-рядка 300 заказов. Валовая прибыль от дистанционной торговли в «Седь-мом континенте» в 2004 году соста-вила $6 млн, что более чем на 50% превысило показатель 2003 года.

Тем не менее, несмотря на вось-милетнюю историю работы, интер-нет-магазину «Седьмой континент»

так и не удалось реализовать по-тенциал розничной сети и преиму-щество «первого шага». Это объяс-няется тем, что интернет-торговля до последнего момента не входила в сферу стратегических интересов розничной сети, организационная структура не была приспособлена к реализации инновационных вен-чурных проектов.

Управляющий интернет-магази-на не смог выполнить поставлен-

ную задачу по развитию проекта и захвату рынка. Показатели в 3% всего рынка онлайновых продаж продуктов питания и 0,3% общей выручки розничной сети «Седьмо-го континента» слишком малы для Москвы. Руководству не удалось добиться того, что удалось ме-неджменту Tesco в Великобрита-нии – сделать направление одним из приоритетов развития сети и довести долю продаж до заметной

в общем объеме выручки.Кризис 2008 года еще больше по-

дорвал работу интернет-магазина, наблюдались перебои с ассорти-ментом, финансирование проекта затруднилось, большая часть не-довольных клиентов ушла к кон-курентам. Пресс-службе компании даже пришлось выпустить пресс-релиз, в котором недостатки в ра-боте интернет-магазина объясня-лись реорганизацией компании,

Ключевые факторы в конкурентной борьбе на рынке онлайн-торговли

• Наличие развитой оф-лайновой инфраструктуры у розничных сетей и соответ-ствие ее наиболее эффек-тивной форме, доказавшей рентабельность на сегод-няшний день. Известно, что сегодня самой эффектив-ной моделью организации продаж продуктов питания через Интернет является специализированное под-разделение на территории работающего продуктового супермаркета среднего раз-мера со средним уровнем цен. Именно эту форму ор-ганизации интернет-про-даж выбрало большинство международных розничных

сетей. Иностранные компа-нии, эксплуатирующие эту модель, получают прибыль и демонстрируют уровень EBITDA в 6–7%, при этом объем инвестиций, необхо-димых для открытия таких подразделений, на порядок ниже, чем для создания ин-тернет-магазина с собствен-ным складом или открытия магазина драйв-ин.• Готовность менеджмента розничной сети к пересмо-тру стратегии развития в направлении мультиканаль-ных продаж. Руководителям и владельцам розничных сетей необходимо понять, что Интернет стал для кли-

ентов не отдельным аспек-том жизни, а неотъемлемой ее частью. Иными словами, новая парадигма продаж должна быть сформулиро-вана следующим образом: важно не то, как продан товар, а то, что он вообще продан и магазин полу-чил прибыль. До недавнего времени менеджмент про-дуктовых розничных сетей часто разделял продажи, что негативно сказывалось на развитии продаж через Интернет. Справедливости ради следует отметить то, что сегодня ситуация ме-няется к лучшему – менед-жмент тоже «взрослеет».


За восемь лет работы интернет-магазину «Седьмой континент» не удалось реализовать потенциал розничной сети и преимущество «первого шага».



были сделаны заявления о планах довести долю интернет-продаж до 2% общей выручки сети в те-чение двух лет. Согласно инфор-мации, полученной журналистами газеты «Ведомости», ничего это-го выполнено не было. Выручка, наоборот, начала снижаться: в первом полугодии 2008 года обо-рот dostavka.7cont.ru составил 139,4 млн руб., а в первом полу-годии 2009 года – 97,4 млн руб., что на 30% меньше прежнего по-казателя. Большинство отказав-шихся от услуг доставки покупа-телей не устраивал ассортимент. В июле 2009 года интернет-мага-зин «Седьмой континент» увели-чил ассортимент с 6500 до 11 000 наименований, добавив товары повседневного спроса: молочные продукты, свежие овощи, мясную продукцию. Средневзвешенная торговая наценка была снижена с 45 до 25%.

Сегодня проект находится в слож-ном положении, руководство роз-ничной сети планирует обновить менеджмент, провести реоргани-зацию и репозиционирование. За-крытие службы доставки вряд ли целесообразно, так как убытков она не приносит. Все экономиче-ские показатели (рентабельность, доходность, EBITDA, ликвидность) находятся в норме.

SparПроект розничной сети Spar так-же помещен в сектор «Чемпионы», поскольку имеет хорошие шансы занять достойное место на рын-ке. Торговая компания обладает известным брендом и отработан-ными торговыми технологиями, широким ассортиментом и воз-можностями для финансирования.

Руководителям и владельцам розничных се-тей необходимо понять, что Интернет стал для клиентов не отдельным аспектом жизни, а неотъемлемой ее частью.

Препятствием для развития ин-тернет-магазина Spar станет нерав-номерное распределение супермар-кетов по территории Москвы – в некоторых районах розничная сеть просто не присутствует. Однако там, где сеть представлена в доста-точной степени (особенно это каса-ется городов-спутников Москвы), интернет-магазин может стать успешным и занять значительную долю рынка.

Цифровые технологии ускоряют развитие бизнеса. Поэтому надо быть готовым к появлению новых моделей и форматов электронной коммерции, а также к тому, чтобы постоянно улучшать и оптимизи-ровать бизнес-модель в соответ-ствии с непрерывно меняющимися условиями ведения деятельности. Сегодня открытие продуктового интернет-магазина российской роз-ничной сетью позволяет не только занять определенную долю рынка и добиться значительных результа-тов в продажах, но и диверсифици-

ровать каналы торговли, продемон-стрировать покупателю понимание его потребностей, готовность и способность их удовлетворить. Пять лет назад каждая розничная сеть должна была иметь свой веб-сайт, а сегодня уже должна разрабо-тать собственную стратегию разви-тия во Всемирной паутине, создать удобный интернет-магазин, орга-низовать свое виртуальное сообще-ство, увеличивая ценность бренда и повышая лояльность покупате-лей. Наличие или отсутствие такой стратегии сегодня станет той гра-ницей, которая отделит успешные компании от неуспешных.


РОЗНИЦА • правовой консалтинг

Покупатели в магазине рассчи-тываются наличными деньгами и с помощью карт банка. При расчете с помощью карт банк взимает комиссию. Как отразить

в бухгалтерском учете магазина операции при расчете с помощью платежных карт?

Лариса Ананьева, Ольга Монако, эксперты служ-бы правового консалтинга «Гарант»

В соответствии с п.п. 2.1 и 2.3 Положения ЦБР от 24.12.2004 № 266-П «Об эмиссии банковских карт и об операциях, совершаемых с использо-ванием платежных карт» (далее – Положение № 266-П) физическое лицо может осуществлять с использованием дебетовых карт и кредитных карт, выданных кредитной организацией (эми-тентом), оплату товаров (работ, услуг, резуль-татов интеллектуальной деятельности) в валюте РФ на территории РФ, а также в иностранной валюте – за пределами территории РФ.

Пунктом 1.9 Положения № 266-П установлено, что на территории Российской Федерации кре-дитные организации (эквайеры), в частности, осуществляют расчеты с организациями тор-говли (услуг) по операциям, совершаемым с ис-пользованием платежных карт.

Для использования в расчетах пластиковых карт магазин заключает с банком-эмитентом платежных карт или кредитной организацией, осуществляющей расчеты по операциям с ис-пользованием платежных карт (эквайером), договор о том, что магазин будет принимать в оплату товаров такие карты.

В п. 2.2.5 Методических рекомендаций по учету и оформлению операции приема, хранения и от-пуска товаров в организациях торговли (утверж-денных письмом Роскомторга от 10.07.1996 № 1-794/32-5) установлен следующий порядок документального оформления при реализации товаров, оплачиваемых кредитными картами.

При предъявлении карты к оплате прежде всего производится ее авторизация, которая заключается в проверке наличия обеспечения средств под карту (по телефону, компьютерным сетям и т. д.). Продажа товаров оформляется выпиской товарных чеков (слипов), которые прокатываются на специальных машинах. В сли-пе указывают: имя держателя карты, название фирмы, в которой он работает, номер карты, дату совершения покупки, израсходованную сумму, тип платежной системы (VISA, Mastercard и др.), адрес магазина, гостиницы и т. п.

Слип заполняется в трех экземплярах под ко-пирку: первый экземпляр вручается покупателю, второй – сдается инкассатору, третий – переда-ется в бухгалтерию при кассовом отчете. Поку-патель расписывается в слипе, подлинность его подписи проверяется работником магазина.

Сроки инкассации слипов устанавливаются в зависимости от их количества и общей суммы. Перед приездом инкассатора составляется реестр слипов с указанием их числа и суммы. Реестр за-полняется в двух экземплярах: первый передает-ся со слипом инкассатору, второй – с распиской инкассатора – остается в торговой организации.

Реестры со слипами сдаются в банк, который за-числяет на счет торговой организации причитающи-еся ему денежные средства за проданные товары. В документах на зачисление денег указываются даты реестров слипов и суммы денежных средств.

Пунктом 2.9 Положения № 266-П установлено, что основанием для составления расчетных и иных документов для отражения сумм операций, совер-шаемых с использованием платежных карт, в бух-галтерском учете участников расчетов является реестр платежей или электронный журнал.

При совершении операций с использовани-ем платежной карты документы составляются на бумажном носителе и (или) в электронной форме. Документ по операциям с использова-нием платежной карты является основанием для осуществления расчетов по указанным операци-

ям и (или) служит подтверждением их соверше-ния (п. 3.1 Положения № 266-П).

Пунктом 3.3 Положения № 266-П установлено, что документ по операциям с использованием платежной карты должен содержать следующие обязательные реквизиты:

- идентификатор банкомата, электронного терминала или другого технического средства, предназначенного для совершения операций с использованием платежных карт;

- вид операции;- дата совершения операции;- сумма операции;- валюта операции;- сумма комиссионного вознаграждения (в слу-

чае невзимания комиссионного вознаграждения кредитная организация-эквайер информирует держателя платежной карты соответствующей надписью об его отсутствии);

- код авторизации;- реквизиты платежной карты.Оплата товара при помощи расчетной (дебе-

товой) или кредитной карты не является осно-ванием, освобождающим организацию от при-менения ККТ и выдачи покупателю кассового чека (п. 1 ст. 2, п. 1 ст. 5 Федерального закона №54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денеж-ных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт»).

Выручка от продажи товаров является доходом от обычных видов деятельности и учитывается в соответствии с ПБУ 9/99 «Доходы организа-ции», утвержденным приказом Минфина России от 06.05.1999 № 32н). При реализации товара сумма выручки определяется исходя из цены, установленной договором между организацией и покупателем (п.п. 5, 6, 6.1, 12 ПБУ 9/99).

Оплата товаров, произведенная посредством банковских карт, может отражаться в бухгал-терском учете с применением счета 57 «Перево-ды в пути» (Инструкция по применению Плана

Консультации экспертов службы право-

вого консалтинга компании «Гарант»

по актуальным вопросам организации

розничной торговли и налогообложения.

29www.mdmag.ru

правовой консалтинг • РОЗНИЦА

счетов бухгалтерского учета финансово-хозяй-ственной деятельности организаций, утвержден-ная приказом Минфина России от 31.10.2000 № 94н). При этом сумма выручки от продажи товара отражается по кредиту счета 90 «Про-дажи», субсчет 90-1 «Выручка», в корреспон-денции с дебетом счета 57 «Переводы в пути» в момент реализации товара. Зачисление денеж-ных средств на расчетный счет организации от-ражается по дебету счета 51 «Расчетные счета» в корреспонденции с кредитом счета 57 «Пере-воды в пути».

Для удобства рассмотрим отражение операций на примере. Предположим, что наличная вы-ручка организации розничной торговли за день составила 826 000 руб. Кроме того, 106 200 руб. было оплачено с использованием платежных карт. Себестоимость реализованного за день то-вара составила 600 000 руб. Согласно договору, заключенному с банком, комиссия банка состав-ляет 3% оплаченной покупателями суммы.

В рассматриваемом случае операции могут быть отражены следующим образом:

Дебет 50 «Касса» Кредит 90 «Продажи», суб-счет «Выручка»

- 826 000 руб. – отражена выручка от продажи товаров за наличный расчет;

Дебет 90, субсчет «НДС» Кредит 68 «Расчеты по налогам и сборам», субсчет «НДС»

- 126 000 руб. – отражена сумма НДС с про-даж за наличный расчет (проводка формируется в случае, если организация является плательщи-ком НДС; 826 000 руб.х18/118);

Дебет 57 «Расчеты с покупателями и заказчи-ками» Кредит 90 «Продажи», субсчет «Выручка»

- 106 200 руб. – отражена реализация товаров, оплаченных покупателями по платежным картам;

Дебет 90, субсчет «НДС» Кредит 68 «Расчеты по налогам и сборам», субсчет «НДС»

- 16 200 руб. – отражена сумма НДС с продаж, оплаченных платежными картами (проводка формируется в случае, если организация явля-ется плательщиком НДС; 106 200 руб.х18/118);

Дебет 90, субсчет «Себестоимость продаж» Кредит 41 «Товары»

- 600 000 руб. – списана фактическая себесто-имость реализованного товара;

Дебет 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами» Кредит 57 «Переводы в пути»

- 3186 руб. – отражена к удержанию сумма ко-миссии банка (106 200 руб.х3%);

Дебет 51 «Расчетные счета» Кредит 57 «Пере-воды в пути»

- 103 014 руб. – на расчетный счет зачис-лены суммы, оплаченные по платежным картам, за минусом стоимости услуг банка (106 200 руб. – 106 200 руб.х3%);

Дебет 91 «Прочие доходы и расходы» Кредит 76- 3186 руб. – комиссия банка учтена в составе

прочих расходов (106 200 руб.х3%).

Основной вид деятельности ИП – розничная торговля (ЕНВД). ИП производит частичный возврат товара поставщику. Возврат ка-

чественного товара, ранее принятого к учету, осуществляется по соглашению сторон в рам-ках заключенных договоров поставки. При этом в бухгалтерском учете данный возврат прово-дится как обратная реализация поставщику. К какому режиму налогообложения относится данная операция?

Лариса Ананьева, Сергей Родюшкин, эксперты службы правового консалтинга «Гарант»

Операции по возврату продукции поставщику в соответствии с договором поставки у инди-видуального предпринимателя, применяюще-го ЕНВД в отношении розничной торговли, облагаться налогами в рамках иных режимов налогообложения не должны.

По мнению Минфина России, возврат по-ставщику качественного товара, ранее приня-того на учет, в целях обложения НДС следует рассматривать как реализацию товара. Данная позиция изложена в письмах Минфина России от 24.05.2006 № 03-03-04/1/475, от 07.03.2007 № 03-07-15/29. То есть организация – перво-начальный продавец становится покупателем, а первоначальный покупатель – продавцом. При этом, если покупатели применяют общую систему налогообложения, то, возвращая товар поставщику, они выписывают полный пакет до-кументов, включая счет-фактуру, и учитывают эту операцию как реализацию и в целях налого-обложения прибыли, и в целях обложения НДС. Поставщики, принимающие товар, учитывают эту операцию как закупку товара. Им необходим счет-фактура от покупателя для того, чтобы при-нять НДС к вычету.

Однако если покупателем, который возвра-щает товар, являются организация или инди-видуальный предприниматель, уплачивающие ЕНВД и не являющиеся плательщиком НДС

(п. 4 ст. 346.26 НК РФ), то, по мнению специ-алистов финансового ведомства, операция по возврату товара, как и по его закупке, осу-ществляется в рамках деятельности, пере-веденной на ЕНВД. В связи с этим операции по возврату продукции поставщику в соот-ветствии с договором поставки у налогопла-тельщика, применяющего ЕНВД в отношении розничной торговли, облагаться налогами в рамках иных режимов налогообложения не должны. Аналогичные разъяснения даны в письмах Минфина России от 27.03.2007 № 03-11-04/3/90, от 16.11.2010 № 03-11-11/300.

Следовательно, в соответствии с положения-ми п. 1, п. 4 ст. 168 НК РФ, п. 3 ст. 169 НК РФ при возврате товаров покупатель, уплачиваю-щий ЕНВД и, соответственно, не являющийся плательщиком НДС, сумму этого налога в пер-вичных учетных документах отдельной стро-кой не выделяет, счета-фактуры не выстав-ляет (письма Минфина России от 30.09.2005 № 03-04-11/254, от 03.10.2005 № 03-04-14/18).

При этом проблем у поставщика товаров воз-никать не должно. О порядке действий постав-щика, которому был возвращен товар «спец-режимником», Минфин России разъяснил в третьем пункте письма от 07.03.2007 № 03-07-15/29. Это письмо доведено до сведения на-логовых органов и налогоплательщиков пись-мом ФНС РФ от 23.03.2007 № ММ-6-03/233@.

Минфин России в этом письме напомнил, что в соответствии с положениями НК РФ лица, при-меняющие специальные режимы налогообложе-ния, не признаются плательщиками НДС. В свя-зи с этим указанные лица счета-фактуры при отгрузке товаров (работ, услуг) не выставляют.

При этом в случае возврата товаров лицами, не являющимися плательщиками НДС, постав-щик в счет-фактуру, выставленную им ранее при отгрузке товаров, вносит соответствующие исправления и регистрирует его в книге покупок.

Таким образом, при возврате покупателем то-варов у продавца не возникает необходимость внесения уточнений в налоговую декларацию по НДС за налоговый период, в котором возвра-щенные товары были отгружены покупателю. При этом сумма НДС, предъявленная поставщи-ком покупателю и уплаченная в бюджет при ре-ализации товаров, предъявляется к вычету в на-логовой декларации за тот налоговый период, в котором отражены в учете операции по кор-ректировке в связи с возвратом товаров.

РОЗНИЦА • школа маркетинга


Если компания согласна с утверждением, что не все клиенты одинаковы, то она неиз-

бежно приходит к необходимости реализации маркетинговой стратегии, основанной

на дифференциации покупателей. Это означает, что нужно поощрять постоянных кли-

ентов, не боясь рассердить тех, кто мало платит. Все просто и очевидно. А что проис-

ходит на практике?

Секретное оружие маркетинга:дифференцированный маркетингАВТОР: Елена Михайлова

школа маркетинга • РОЗНИЦА

31www.mdmag.ru

Слишком многие пред-приятия розничной тор-говли позволяют конку-рентам управлять своим развитием, повторяя их

маркетинговую стратегию. К при-меру, если конкурент вводит си-стему скидок для пенсионеров, они делают то же самое. Большинство ритейлеров постоянно контролиру-ют рекламу конкурентов и теряют аппетит и сон, когда другие предла-гают более высокие скидки, скажем, на бананы или куриные грудки. Вме-сто того чтобы делать своим клиен-там уникальные предложения, они предлагают то же самое, что и кон-курирующая компания, подражая ей во всем, а значит, становятся «мари-онетками», чьи действия полностью предопределены конкурентами.

Одной из основных причин подоб-ных действий является недостаток информации о клиентах. Не рас-полагая необходимыми данными, предприятие розничной торговли концентрирует все свое внимание исключительно на общем объеме продаж. Продавец даже не может предположить, как в действитель-ности влияют предпринятые им имитационные действия на объем продаж, на рентабельность отдель-ных категорий клиентуры (посто-янные клиенты, случайные, новые) или, к примеру, на динамику пере-мещения клиентов из одной катего-рии в другую.

рованного маркетинга для ритейла является Брайан Вульф, который дал своей концепции название Customer Specific Marketing. Каков же резуль-тат внедрения Customer Specific Marketing? Приведем наиболее ти-пичные высказывания на заданную тему американских коллег.

«Теперь у нас не возникает никаких проблем при попытке объяснить клиентам, почему предложения од-ним клиентам лучше других. Когда в нашем пункте продаж покупатель-ница спрашивает, почему ей не сде-лали специальное предложение, ана-логичное тому, которое получила ее соседка, и начинает доказывать, что она тратит в нашем магазине очень много денег, мы показываем ей историю ее расходов. В большинстве случаев обнаруживается минималь-ная активность со стороны пре-тендента на выгодное предложе-ние, и поэтому мы любезно говорим: «Нам очень жаль, но, кажется, вы не очень активно пользовались своей картой, потому что на вашем счете зарегистрировано только одно при-обретение за последние четыре или пять месяцев». В подобной ситуации, как правило, клиент суетится и от-вечает: «Но я же все равно делаю по-купки у вас!» На что следует ответ: «Желательно, чтобы вы использо-вали карту при всех покупках, тогда мы сможем предложить вам те же скидки, что предназначены нашим лучшим клиентам. Вы убедитесь в

Секретное оружие маркетинга:дифференцированный маркетинг

ЕлЕна Михайлова, кандидат экономических наук, про-фессор Высшей школы международного бизнеса Рос-сийской академии народного хозяйства и государствен-ной службы при Президенте Российской Федерации. В 1987 году окончила Московский институт управления, специализация – «промышленный менеджмент»; в 1994 году защитила диссертацию по производственному ме-неджменту. Основная сфера профессиональных инте-ресов – стратегические технологии максимизации при-были. Специализируется на ЕМВА, МВА, корпоративных программах. Участник программ корпоративного обуче-

ния управленческого персонала компаний «Газпром», «Росатом», «Лукойл», «ТАТнефть», Магнитогорский металлургический комбинат (ММК), «Евраз-Холдинг», «Связьинвест» и др. Автор порядка десяти курсов. Курс «Ценовые стратегии в маркетинге», разработанный для программы МВА, осуществля-емой совместно с Graduate Institute of Business and Management (INSAM, Же-нева, Швейцария), сертифицирован INSAM.

К счастью, ситуация меняется. Предприятия розничной торговли, обретя способность отслеживать динамику перемещений клиентов из одной категории в другую, полу-чают шанс преобразоваться из «ма-рионеток» в «кукловодов», по-скольку приобретают возможность видеть, в некоторых случаях даже ежедневно, результаты маркетин-говой стратегии дифференциации.

Выдержав крайне жесткую кон-куренцию и внедрив концепцию дифференцированного маркетинга, предприятие розничной торговли обретает возможность постоянного контроля реакции клиентуры на лю-бое предпринятое действие. Разра-ботчиком концепции дифференци-



том, что если покупатель тратит больше, предложения постоянно улучшаются; использование карты постоянного покупателя – един-ственный способ, позволяющий нам узнать об этом». Сегодня мы не де-лаем этому клиенту скидку на то-вар, хотя именно так мы поступали в прошлом. Мы больше не стремимся удовлетворить потребности всех покупателей независимо от обстоя-тельств. Информация для нас ста-ла великолепным инструментом дифференциации!»

«Мы больше не пытаемся пере-манивать клиентов у наших кон-курентов. Наша цель – извлекать прибыль, работая с нашими сегод-няшними клиентами!»

«Наши постоянные клиенты боль-ше не финансируют покупателей, случайно зашедших в наш магазин. Происходит все наоборот».

«Мы больше не контролируем всю рекламу наших конкурентов!»

«Мы обнаружили, что только «ис-катели выгодных предложений» (cherry pickers) жалуются на новые правила, да и то лишь частично. На-шим лучшим клиентам нравится, когда их ценят и поощряют. Имея такую программу, торговое пред-приятие не может продолжать каждодневно практиковать низкие цены или подражать ценам конку-рентов. Мы должны концентриро-вать все свои усилия только на но-вой концепции маркетинга!»

Из сказанного следует, что тор-говое предприятие, внедрившее Customer Specific Marketing, способ-но значительно повысить рента-бельность, опираясь на стратегию дифференциации, а не на прин-ципы подражания конкурентам. Предприятие начинает работать без оглядки на более сильных игроков, поскольку в состоянии самостоятельно принимать ре-шения, основываясь на данных о расходах клиентов, ежедневно наглядно и убедительно демон-стрирующих эффективность диф-ференциации.

Сила информацииКак и в военном деле, стратегии сражений в розничной торговле со-вершили качественный скачок, пе-рейдя на электронное поле битвы за клиента. Информация о клиен-те и непосредственное знакомство с ним – оружие из арсенала сегод-няшнего воина ритейла. Имеет ли продавец, знающий, кто его клиен-ты, как часто они делают покупки, сколько тратят каждый раз, пре-имущество перед конкурентами, не владеющими подобными дан-ными? Вне всякого сомнения, да! Сегодня отсутствие данных о поку-пателях сродни ночному плаванию

без навигационного оборудования. Розничный торговец, принимаю-щий решение не на основе инфор-мации, полученной при анализе базы данных о клиентах, обречен на второстепенные результаты или же на полный провал.

Информация всегда, а особенно сегодня, дает огромную власть. Ее цель – расширить горизонт зна-ний компании о своих клиентах по сравнению с конкурентами. Умелое использование информа-ции о клиентах – основное конку-рентное преимущество предприя-тия розничной торговли сегодня.

УСловия СтолкновенияВсем известно, что для преодоле-ния статичной ситуации на поле сражения необходимо изменить условия столкновения, выявив сильные и слабые стороны сопер-ника и заставив его играть по на-шим правилам. Подобным образом поступили и первооткрыватели дифференцированного маркетин-га. Они изменили условия ведения конкурентной борьбы, приспосо-бив их к новому оружию, которым они владели, – информации о кли-енте. Естественно, полученное ими преимущество не будет длиться вечно. Конкуренты быстро освоят стратегическое новшество и не-замедлительно внедрят в своих компаниях. Но до тех пор, пока это не произойдет, пионеры диффе-ренцированного маркетинга будут находиться в привилегированном положении благодаря стратегиче-скому преимуществу. Вызов, без-условно, заключается в том, чтобы сохранить приобретенное преиму-щество как можно дольше.

Как и в военном деле, стратегии сражений в розничной торговле совершили качествен-ный скачок, перейдя на электронное поле битвы за клиента.

школа маркетинга • РОЗНИЦА

33www.mdmag.ru

Уязвимость стратегии Hi-LoВ течение более 40 последних лет розничные торговцы использова-ли две базовые, традиционные для данного бизнеса ценовые страте-гии: стратегию High-Low, известную под названием Hi-Lo, и стратегию Every Day Low Price, или EDLP, ко-торые подробно рассматривались в предыдущем номере. Сегодня ак-тивно начинает распространяться третий тип ценовой стратегии – Customer Specific Pricing, который, как свидетельствует практика, ока-зался эффективнее других.

Итак, рассмотрим с позиции диф-ференцированного маркетинга действия типичного предприятия розничной торговли, являющегося приверженцем стратегии Hi-Lo с ее многочисленными специальными предложениями, рекламируемыми или нет. Помимо этого часто прак-тикуются, во-первых, временное снижение цен (TPR) на 1000–4000 товарных позиций одновременно, во-вторых, скидки на определен-ные категории продуктов, как, на-пример, 30-процентные скидки на поздравительные открытки в пред-праздничные дни. Кроме того, всег-да в изобилии скидки в стиле «ма-рионеток», а также непрерывная имитация цен и дисконтных купо-нов, рекламируемых конкурентами.

Помимо высоких издержек, кото-рые неизменно влечет за собой стра-тегия Hi-Lo, ее приверженец пред-лагает одинаковые очень низкие цены любому, кто делает покупки в его пункте продаж: и своим посто-янным клиентам, и клиентам кон-курента, которые по той или иной причине зашли в данный магазин, а также покупателям, решившим воспользоваться представившим-ся случаем совершить выгодную покупку. В данной ситуации пред-приятие розничной торговли край-не уязвимо по сравнению с конку-рентом, реализующим стратегию дифференциации, а, следовательно,

способным на основе информации о покупателях предложить еще бо-лее низкие цены, но только посто-янным клиентам с высоким уров-нем расхода. Подобные действия, вне всякого сомнения, привлекут лучших клиентов торговца Hi-Lo, который в ответ будет стремиться возместить потери по показателю «объем реализации» более высо-кой прибылью, увеличивая расходы на рекламу и привлекая таким спо-собом клиентов с низкой покупа-тельной способностью. В дальней-шем подобные действия неминуемо повлекут за собой снижение дохо-дов. Предприятие розничной тор-говли, применяющее стратегию дифференциации, напротив, способ-но уменьшить затраты на рекламу, поскольку знает, что клиенты, при-влекаемые массовой рекламной кампанией, являются малорента-бельными и непостоянными.

Уязвимость стратегии EDLPВ отличие от розничного продавца, реализующего стратегию Hi-Lo, из-держки компании, применяющей стратегию EDLP, меньше, посколь-ку она дает меньше рекламы, име-ет меньшее количество товаров со скидкой и, как следствие, мень-шие временные затраты персонала. Основная идея стратегии EDLP – ежедневное предложение клиентам низких цен. Многие торговцы, ис-пользующие стратегию EDLP, с эн-тузиазмом восприняли Customer Specific Marketing, но не торопятся с его внедрением. Две основные причины, удерживающие их от это-го шага, можно выразить следую-щими фразами: «Хотим иметь самые низкие цены для всех наших потре-бителей» и «Не желаем поднимать цены или усложнять наш бизнес». Высказанные причины необосно-ванны.

Во-первых, предприятие рознич-ной торговли, реализующее стра-

тегию EDLP, не может получить никакой информации о клиенте, по-скольку не может знать состав сво-ей клиентуры и динамику картины на противоположных полюсах. Его решения основываются на гипоте-зах, а не на фактах, что ставит пред-приятие в невыгодное положение по сравнению с конкурентами.

Во-вторых, такое предприятие предлагает одинаково низкие цены как лучшим, так и худшим своим клиентам. Несмотря на сравнитель-но низкий уровень расходов, тот, кто применяет стратегию EDLP, все же уязвим по сравнению с тем, кто дифференцирует цены, поскольку предлагает одни и те же цены и кли-енту, тратящему в год 100 000 руб., и тому, кто тратит ежегодно всего лишь 7000 руб., и тому, кто остав-ляет за одно посещение магазина 1000 руб., и тому, менее рентабель-ному клиенту, который приобрета-ет продукты только на 100 руб.

Следовательно, розничный про-давец, применяющий дифференци-ацию, может привлечь лучших кли-ентов продавца, предпочитающего стратегию EDLP, к примеру, предо-ставлением квартальной скидки клиентам с высоким уровнем рас-хода. Предпринятые конкурентом ценовые действия ставят привер-женца EDLP в весьма сложное по-ложение перед своими клиентами.



Если он уменьшит цены до уровня, предлагаемого обладателям карт постоянного покупателя, то это ему обернется большими расходами, чем у приверженца дифференци-ации, который имеет разный уро-вень цен на один и тот же товар, а, следовательно, и более солидную валовую прибыль. Если же, наобо-рот, сторонник EDLP попытается повысить свои цены, то он потеряет имидж компании, работающей по стратегии EDLP. Если он все-таки оставляет существующую цену, це-новой образ все равно скомпроме-тирован.

Предприятие розничной торговли, использующее стратегию EDLP, мо-жет быть побеждено в борьбе за при-

быль. Зная своих лучших клиентов, розничный торговец, строящий мар-кетинговую стратегию на принципах ценовой дифференциации, в состоя-нии предложить им экономические выгоды и привилегии. Это как раз то, что он не может себе позволить по отношению ко всем категориям клиентов. Сторонник EDLP, не имея информации о клиенте, не способен парировать удар.

Дифференцированный маркетинг не должен быть сложным. Страте-гия дифференциации цен для раз-личных категорий клиентов проста и экономична в применении. Для розничного торгового предприятия она является лучшим инструмен-том, во-первых, поиска информации о клиентах и, во-вторых, стимулиро-вания клиентов с большим уровнем расхода. Исходя из сказанного, при-нятие дифференцированного мар-кетинга сторонниками стратегий EDPL и Hi-Lo представляется сегод-ня неизбежным.

Уровни дифференциацииВажно понять: даже если большая часть сделок и продаж, от 60 до 80%, производится посредством карточки постоянного покупателя, это не обе-спечивает полной гарантии увели-чения рентабельности компании. Значительного увеличения прибыли можно добиться только посредством дифференциации предложения для различных категорий клиентов. То есть необходимо сосредоточить внимание не на «среднем» потребите-ле, а делать выгодные предложения лучшим клиентам и менее выгод-ные – остальным категориям.

Ресурсы любого, независимо от мас-штабов деятельности, предприятия

розничной торговли ограниченны, что не предполагает неограничен-ной возможности одновременного инвестирования средств маркетин-гового бюджета и в рекламу, и в це-новую стратегию, предполагающую предоставление скидок. Поэтому бо-лее логично и экономически эффек-тивно направлять маркетинговые инвестиции исключительно на кате-гории клиентов с высокой частотой посещения пунктов продаж, при-надлежащих компании, а не на тех, кто редко прибегает к ее услугам. Понять суть дифференцированного маркетинга – значит не предлагать всем категориям клиентов одни и те же цены и скидки, а персонифици-ровать предложение для каждой ка-тегории покупателей. Вне всякого сомнения, дифференциация пред-полагает и, более того, настаивает на необходимости «интеллигентных потерь» в бизнесе. Не следует забы-вать, что в результате успешного внедрения концепции дифференци-

рованного маркетинга неизбежно происходит так необходимая пред-приятию розничной торговли поте-ря части клиентов. Многие считают такой подход ошибочным. Доказано, что именно неизбежная потеря ча-сти клиентов вызывает наибольшие опасения у розничных продавцов, осложняя процесс внедрения диффе-ренцированного маркетинга.

Брайан Вульф, основываясь на ре-зультатах проводимого в течение трех лет исследования, утверждает следу-ющее: «Чем быстрее и полнее дистри-бьютор отказывается от концепции средней цены в пользу дифференциа-ции цен, тем быстрее и больше будет увеличиваться прибыль». Происходит это потому, что быстрее достигается равновесие между ценами и доходами, а, согласно экономическим законам, возможность получения оптималь-ной прибыли формируется лишь при условии соответствия предельных издержек доходам. Другими словами, концепция дифференциации основы-вается на фундаментальных принци-пах экономической теории.

Как говорил генерал Джордж Пат-тон, «лучший способ обезвредить врага – изменить правила игры». Тот, кто применяет Customer Specific Marketing, становится «ку-кловодом», а не «марионеткой». Сегодня предприятия розничной торговли должны поставить во-прос следующим образом: когда на-чать процесс внедрения Customer Specific Marketing, а не внедрять эту стратегию или нет. Единственно возможный ответ: как можно бы-стрее и в полном объеме.

Зная своих лучших клиентов, ритейлер, строя-щий маркетинговую стратегию на принципах ценовой дифференциации, может предложить им экономические выгоды и привилегии.

www.mdmag.ru

CLASSIFIEDS

Вакансии

УВАЖАЕМЫЕ ЧИТАТЕЛИ!Тем из вас, кто находится в поиске руководящей работы в сфере ритейла, предлагаем ознакомиться с вакантными позициями компаний на страницах журнала.

ГРУППА КОМПАНИЙ «О’КЕЙ»

БРЕНД-МЕНЕДЖЕР СТМ (МОСКВА)

Обязанности: разработка и запуск но-

вых продуктов под собственными брен-

дами в категориях товаров food&non

food. Исследование рынка и потреби-

тельских предпочтений. Разработка

концепций новых товаров, новых вку-

сов, организация кампаний по про-

движению новых продуктов. Работа с

поставщиками (проведение тендеров),

контроль качества продукции, расчет

рентабельности проекта. Подготовка

аналитических отчетов.

Требования: в/о в сфере маркетинга, опыт

работы от 2 лет в области маркетинга.

Условия: оклад + ежеквартальная пре-

мия, ДМС, компенсация затрат на пи-

тание.

Контактная информация:

+7 (495) 663-66-77, [email protected]

ДИРЕКТОР ГИПЕРМАРКЕТА (МОСКВА)

Обязанности: оперативное управление,

построение бизнес-процессов, анализ

финансовых результатов, управление

прибылью, финансовый менеджмент,

бюджетирование, обучение руководите-

лей; взаимодействие с контролирующими

инстанциями.

Требования: опыт руководящей работы

от 3 лет, управления персоналом – от 90

человек, ведение магазина (преимуще-

ственно продукты питания) площадью не

менее 3500 м2, высшее образование (же-

лательно экономическое, техническое,

маркетинг, МВА).

Условия: график 5/2, социальный пакет,

официальная заработная плата, оплата

питания, корпоративная связь, ДМС, пре-

мии по результатам работы. Профессио-

нальный и карьерный рост, оплачиваемое

обучение.


+7 (495) 663-66-77, [email protected]

«БАХЕТЛЕ»

ДИРЕКТОР СУПЕРМАРКЕТА (КАЗАНЬ)

Обязанности: обеспечение эффективной

работы магазина, контроль товародви-

жения, соблюдения стандартов обслу-

живания, анализ производственных по-

казателей, управление персоналом.

Требования: женщина 30–45 лет. Опыт

руководящей работы в розничной тор-

говле обязателен. Наличие управленче-

ских навыков, коммуникабельность, гра-

мотная речь. Опыт работы с продуктами

питания.

Условия: социальные гарантии, возмож-

ность карьерного и финансового роста,

официальное трудоустройство, бесплат-

ные обеды/ужины.


8 (843) 537-76-45, [email protected]

АДМИНИСТРАТОР ТОРГОВОГО ЗАЛА

(КАЗАНЬ)

Обязанности: организация бесперебой-

ной работы супермаркета; cвоевременная

подача товара в торговые секции; кон-

троль работы касс; обеспечение общего

контроля сохранности товара, торгового

оборудования. Контроль над оформлени-

ем товарных секций.

Требования: муж./ жен. до 45 лет. РФ; в/о,

опыт работы на руководящих должностях

не менее 2 лет с численностью подчинен-

ных не менее 50 человек, предпочтитель-

но в розничной торговле. Знание основ

законодательства в области розничных

продаж, информации о торговых марках,

производителях, санитарно-гигиениче-

ских требованиях к хранению и отпуску

товара.

Условия: cоциальные гарантии, возмож-

ность карьерного и финансового роста,

официальное трудоустройство, зарплата

от 17 000 руб., бесплатные обеды/ужины.


8 (843) 537-76-45, [email protected]

«АЗБУКА ВКУСА»

МЕНЕДЖЕР ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

(МОСКВА)

Обязанности: разработка и внедрение про-

грамм увеличения потребительской лояльно-

сти, анализ потребительской корзины покупа-

телей; сегментация потребителей, управление

клиентским активом: ведение базы данных;

организация обратной связи с покупателями.

Подготовка отчетов и предложений по опти-

мизации торговой деятельности сети. Разра-

ботка, тестирование и ввод CRM-программы.

Требования: 23–30 лет, в/о (экономическое,

социологическое, техническое); опыт ра-

боты от полутора лет в розничной торговле

на аналогичной должности; практика про-

ведения маркетинговых исследований.

Условия: работа в центральном офисе

на ст. м. «Кутузовская» или «Парк Победы»;

график 5/2, с 9.00 до 18.00.


504-34-87, доб. 7169.

GROUP BRAND MANAGER (МОСКВА)

Обязанности: разработка и реализация ком-

муникационной стратегии развития бренда.

Организация деятельности по разработке

дизайна, продвижению. Планирование бюд-

жета, руководство отделом рекламы, веб-

ресурсов и группой бренд-менеджеров.

Требования: возраст от 28 лет; в/о (мар-

кетинг); опыт работы от 3 лет групп-

бренд-менеджером/бренд-директором

или ди ректором по маркетингу в крупных

FMCG-компаниях. Разговорный английский.

Условия: работа в центральном офисе

на ст. м. «Кутузовская» или «Парк Победы»;

график 5/2, с 9.00 до 18.00.

Контактная информация: 504-34-87, доб. 7169.

АВТОР: Ольга Еремина

АССОРТИМЕНТ • рынок

После застойного 2010 года рынок чая вновь демонстри-

рует активный рост – в 2011-м категория увеличилась

почти на 6%. Такое повышение вызвано прежде всего уве-

личением спроса на пакетированный чай. Именно с этим

сегментом аналитики связывают дальнейшее развитие

чайного рынка.

Порционный

рост

Объем импорта чая в 2011 году, по данным отраслевой ассоциа-ции «Росчайкофе», вы-рос практически на 5%

и достиг 188 тыс. т. В то время как два года подряд, в 2009-м и 2010-м, этот показатель находился на от-метке в 180 тыс. т. При этом на вну-тренний рынок пошло 180 тыс. т, что на 6% выше данных 2010 года. В группе компаний «Сапсан» рост российского чайного рынка по ито-гам 2011 года оценивают в 20 тыс. т, а его объем – в 180 тыс. т. «Причи-нами повышения показателей ста-ли рост числа сетевых магазинов,

размера полки с чайной продукци-ей, что привело к увеличению за-купок со стороны торговли, а также рост потребления пакетированного чая, – комментирует глава ассоциа-ции «Росчайкофе» Рамаз Чантурия. – За счет порционного потребления увеличивается физический объем завариваемого чая при относитель-ном сохранении среднего количе-ства выпиваемых чашек».

Согласно осторожному оптими-стичному прогнозу ассоциации «Росчайкофе» объем внутреннего потребления по итогам 2012 года может закрепиться на новой высоте в районе 180 тыс. т.


рынок • АССОРТИМЕНТ

37www.mdmag.ru 37

Вслед за ВеликобританиейТенденция роста спроса на чай в паке-тиках разовой заварки наблюдается в течение нескольких лет, отмечают в «Росчайкофе». По данным ассоци-ации, структура потребления этого продукта по виду упаковки претер-пела серьезные изменения за послед-ние пять-шесть лет. Если в 2006 году доля пакетированного чая в общем объеме потребления составляла 34%, то в 2011-м достигла 56%. Некоторое замедление роста этой доли было от-мечено в 2010 году, когда она увели-чилась с 51 до 53%.

Сейчас спрос на этот продукт вновь повышается, с ним многие игроки связывают свой дальнейший рост. «Самым перспективным для разви-тия мы считаем сегмент пакетирован-ного чая, – отмечает директор по мар-кетингу группы компаний «Орими Трэйд» Елена Холупко. – Именно в нем в первую очередь можно ожидать появления новых видов продукции и каких-то нестандартных предло-жений, прежде всего это касается ли-стового чая в пакетиках-пирамидках. Следует отметить, что российский потребитель довольно хорошо разби-рается в самом продукте и многообра-зии его ассортимента, поэтому ценит новые предложения на рынке».

Именно в этом сегменте идет актив-ная конкурентная борьба и разраба-тываются инновации, соглашается коммерческий директор компании Riston Денис Казаринов. «В 2012 году наша компания полностью обновила продуктовую линейку и стала вы-пускать весь пакетированный чай в новой упаковке – индивидуальных фольгированных конвертах, – от-мечает он. – В формате 25 пакетов

Спрос на чай в пакетиках в России стремитель-но растет. Если в 2006 году доля пакетирован-ного чая в общем объеме потребления состав-ляла 34%, то в 2011-м достигла 56%.

в фольге будет производиться вся па-литра вкусов: черные, зеленые, фрук-товые и травяные чаи. В новом для рынка формате 100 пакетов мы запу-стим линейку наиболее популярных черных и зеленых чаев».

Преобладание пакетированного чая как в ассортименте, так и в объеме продаж заметно у многих игроков. Например, в компании Riston доля этого продукта в продажах чая состав-ляет более 60%, а в компании «Рей-тинг» – около 60%. «Мы производим и листовой, и пакетированный чай, причем чуть ли не единственные, кто выпускает не китайский зеленый чай

в пакетиках, а цейлонский, – расска-зывает директор компании «Рейтинг» Александр Захарчук. – Соотношение между листовым и пакетированным продуктом составляет 42 и 58% соот-ветственно».

В «Росчайкофе» прогнозируют, что рост категории пакетированного чая будет продолжен, и ее объем может приблизиться к значению, которого сегодня достигла Великобритания, – почти 90% рынка. И все-таки пока большинство населения России отда-ет предпочтение листовому чаю, хотя число любителей чая в пакетиках не-уклонно увеличивается, считает ком-мерческий директор группы чайных компаний «Сапсан» Антон Кудрейко.

По его информации, сегодня доля чая в пакетиках в общей структуре розничных продаж в нашей стране составляет около 30–35% в натураль-ном выражении. «Многое связано с восприятием пакетированного чая в России, потребитель считает, что он производится из чая более низкого качества и по сути является пылью, – подчеркивает ведущий купажист и закупщик чая в компании R. Twining and Company Limited Майкл Райт. – На самом деле чайный лист независи-мо от размера проходит одинаковые этапы обработки, и уже в конце про-изводственного процесса осущест-вляется сортировка, поэтому размер и форма чайных листьев в конечном продукте показателем никак не яв-ляются – все зависит от качества со-бранного урожая и правильной орга-низации производства».

Чай Вылился В премиумПерспективы роста у рынка могут возникнуть и за счет новых предло-жений пакетированного чая в нижнем и высоком премиальном сегментах, считает директор по внешним свя-зям компании «Май» Кирилл Лубнин. «По итогам 2011 года выросли потре-бительские предпочтения в нижнем премиальном сегменте. В денежном выражении он занял около 30% рын-ка, – констатирует он. – Премиальный сегмент вырос незначительно, до-стигнув доли 25%, менее 0,5% набрал суперпремиум, составив 3% рынка. Доля среднего сегмента практически не изменилась и не превысила 16%».




По словам Антона Кудрейко, процесс смещения потребительских предпо-чтений в сторону более качественно-го, соответственно, более дорогого чая продолжается в связи с восстановле-нием уровня доходов населения после недавнего финансово-экономическо-го кризиса в России. В 2012 году про-гнозируется рост спроса на продук-цию среднеценового и премиального сегментов рынка. «Эти сегменты од-нозначно являются сегодня наиболее перспективными на российском рын-ке чая, – говорит Антон Кудрейко. – Думаю, что при стабильности эконо-мики и продолжающемся повышении уровня доходов населения популяр-ность относящегося к этим ценовым категориям чая вырастет еще больше, поэтому свою продукцию мы позицио-нируем прежде всего в среднеценовом и премиальных сегментах. Преми-альный чай составляет порядка 50% общего объема продукции компании».

Высокая конкуренция в дорогих сегментах заставляет игроков искать другие ценовые ниши. «Несмотря на насыщенность чайного рынка, мы находим свою нишу между средней ценовой категорией и премиаль-ной, – замечает Александр Захарчук. – В 2011 году наши продажи выросли

на 70% за счет активного развития компании и освоения новых рынков сбыта». По прогнозам группы компа-ний «Орими Трэйд», в натуральном выражении рынок будет сохранять стабильность при тенденции удо-рожания категории в целом. Про-должится рост премиум-сегмента, популярности пакетированного чая, развитие отдельных сегментов рын-ка – в частности, зеленого чая, арома-тизированного чая (черного и зеле-ного), фруктовых и травяных чаев.

Черный рынокБолее 90% импорта, согласно инфор-мации «Росчайкофе», приходится на черный чай. «Безоговорочное пред-почтение россияне исторически от-дают черному чаю – его пьют более 80% потребителей, – замечает Антон Кудрейко. – В связи с этим лидерство на российском рынке чая, выращен-ного на Шри-Ланке, абсолютно оправ-данно, ведь он считается лучшим черным чаем в мире. В основе такой популярности лежат его высокое ка-чество, особые природные свойства, исключительное многообразие вку-сов и ароматов, а также безупречная репутация. Именно на цейлонский чай и делает акцент наша компания».

По данным компании «Май», в 2011 году более 70% рынка в натураль-ном выражении пришлось на чер-ный чай, около 14% – на черный чай с добавками, 5% – на зеленые чаи, еще 5% – на зеленые чаи с добавка-ми. Остальное поделили между собой фруктовые, травяные и белые чаи. В денежном выражении доля черно-го чая составила 60%, черного чая с добавками – более 20%, зеленого чая – чуть больше 5% и зеленого чая с добавками – более 7%. «Самым попу-лярным на рынке по-прежнему оста-

ется черный неароматизированный чай, хотя его доля в потреблении не-значительно, но неуклонно сокраща-ется, – соглашается Елена Холупко. – Так же медленно, но стабильно растет доля ароматизированных чаев – чер-ного и зеленого, сохраняется на ста-бильном уровне спрос на зеленый чай, фруктовые и травяные чаи».

Тем не менее продажи черного чая в 2011 году выросли более чем на 50%, черного чая с добавками – на 20%, зе-леного чая с добавками – на 8%, а зе-

леного – на 6%, отмечают в компании «Май». «Традиционно на российском чайном рынке востребован черный чай. Но в последние 10 лет рынок по-степенно меняется, люди начинают больше экспериментировать. В Рос-сию приходят и другие виды, напри-мер, улун, – отмечает Майкл Райт. – Мы постоянно ищем новые решения, занимаемся разработкой новых вку-сов. Но при создании купажей мы всегда ориентируемся на предпо-чтения на конкретном рынке. Сейчас в России наблюдается рост потре-бления зеленого чая и черного аро-матизированного чая. Поэтому мы проводим большую работу по разви-тию этих категорий».

Предпочтения россиян сказывают-ся и на структуре импорта, которая в течение двух лет остается практи-чески неизменной. В 2011 году среди основных поставщиков чая в Россию, по данным «Росчайкофе», лидиро-вала Шри-Ланка с долей 33%. Ин-дия – вторая страна по объемам по-ставок – заняла в структуре импорта 25,2%, Китай – 9,5%, Кения – 9,4%, Вьетнам – 8,7%, Индонезия – 6,2%, Азербайджан – 2,2%. При этом доля Шри-Ланки в 2011 году выросла по сравнению с 2010-м на 3,5%.

россия как производ-ственная площадкаДо 85% всего объема чайной про-дукции, представленной на отече-ственном рынке, на сегодняшний день фасуется в России, отмечает Антон Кудрейко. По информации «Росчайкофе», основными компа-ниями на рынке являются «Орими Трейд», «Май», «Юнилевер», Ahmad Tea и «Сапсан». На их долю прихо-дится около 75% продукции, кото-рая продается в России. «В нашей стране за последние годы создана замечательная перерабатывающая промышленность с применением передовых технологий и производ-ством высококачественного про-дукта», – замечает директор по кор-

В 2011 году более 70% рынка в натуральном вы-ражении пришлось на черный чай, около 14% – на черный чай с добавками, 5% – на зеленые чаи, еще 5% – на зеленые чаи с добавками.



поративным отношениям группы компаний Unilever в регионах Се-верная Африка, Ближний Восток, Турция, Израиль, Россия, Украина и Беларусь Ирина Бахтина.

Помимо обеспечения внутреннего рынка компании активно экспорти-

руют чайную продукцию в страны ближнего и дальнего зарубежья. На-пример, компания «Май» экспорти-рует чай в 18 стран, а доля экспорта составляет около 15% в общем объ-еме продукции компании. «Сапсан» поставляет чай на рынки Республи-

ки Беларусь, стран Балтии, а так-же Германии, а продукция «Орими Трейд» представлена на полках магазинов стран СНГ, Восточной Европы и Балтии, США, Канады, Из-раиля и Саудовской Аравии. По дан-ным «Росчайкофе», объем экспорта чая по итогам 2011 года продолжил снижаться и составил около 8 тыс. т, что на 11% меньше 2010 года. «Ос-новной причиной падения экспор-та является усиление конкуренции на внешних рынках на фоне отсут-ствия реальной поддержки со сто-роны государства в реализации экспортной политики российских чайных компаний, – сетует Рамаз Чантурия. – Одним из самых показа-тельных примеров дискриминации российских компаний является про-блема доступа отечественной чай-ной продукции в Азербайджан».

Однако после вступления в ВТО игроки рынка всерьез опасаются потерять отрасль перерабатываю-щей чайной промышленности. Если сейчас таможенная пошлина на го-товую импортную чайную продук-цию составляет 20% (в то время как чайное сырье не облагается пошли-ной), то после поэтапного снижения она уменьшится до 12,5%. «В 2002 году мы построили чайную фабри-ку в Санкт-Петербурге. За эти годы в ее развитие было вложено около 70 млн евро, – рассказывает Ирина Бахтина. – Продукция, выпускаемая на фабрике, поставляется не толь-ко в страны СНГ, но и Центральную и Восточную Европу, на Ближний и Дальний Восток. Вступление в ВТО будет сказываться на нашем бизнес-кейсе, скорее всего нам придется пе-ресматривать нашу политику, про-анализировать, насколько выгодно будет производить готовую чайную продукцию в стране или эти объ-емы будут перераспределяться. Это повлечет другой уровень эффектив-ности и загруженности наших фа-брик, что в перспективе самым не-гативным образом может сказаться на планах их развития».

Доли основных поставщиков чая в Россию, 2010–2011 гг., %

2010 г.

2011 г.

Источник: «Росчайкофе»

Структура потребления чая по виду упаковки, 2006–2011 гг., %

Источник: «Росчайкофе»



Альтернатива для салатаНесмотря на то что майонез продолжает удерживать лидирующие позиции в катего-

рии соусов и дрессингов, он постепенно уступает место альтернативным заправкам.

В 2011 году их доля на рынке выросла на 3%, в то время как доля майонеза уменьши-

лась на 4,7%. Это говорит о том, что культура потребления дрессингов в России по-

степенно начинает расти, и нетрадиционные салатные заправки становятся все более

привычными для россиян.



41www.mdmag.ru

Расширяя границыПо оценкам BusinesStat, в 2011 году прода-жи соусов в СНГ составили почти 2,3 млн т, увеличившись на 10,5% по сравнению с 2007 годом. В 2012–2016 годах продажи соусов в странах СНГ будут расти вслед за спросом на продукт, в среднем на 1,6% в год, прогнозируют в компании.Лидером по объему продаж среди стран СНГ является Россия, доля которой в со-вокупных продажах в странах СНГ в 2007–2011 годах колебалась от 67,8 до 69,5%. Страны СНГ практически полностью обе-спечивают себя соусами. В 2007–2011 годах на долю импортной продукции при-ходилось в среднем 10,3% всех продаж.

Традиционная ориенТацияПо оценкам BusinesStat, спрос на соу-сы в России вырос с 2006 по 2010 год на 13,7%. Сейчас эту категорию про-дуктов потребляют 90% россиян, при этом основную долю составля-ет майонез, отмечают в Step by Step. «Российский потребитель довольно консервативен в своих предпочте-ниях, и большинство использует в качестве заправки любимых блюд майонез – наиболее привычный соус либо готовит соусы самостоятельно дома, смешивая майонез с кетчупом, травами и пряностями, – констати-

рует генеральный директор ГК Step by Step Анастасия Птуха. – Сейчас на полках магазинов можно найти в ос-новном традиционные, понятные потребителю соусы: «Сливочно-чес-ночный», «Тартар», «Для пельме-ней», «Сметанный с грибами». Экзо-тические виды соусов в магазинах представлены незначительно».

В BusinesStat также отмечают, что наибольшую часть в общем объеме продаж соусов в России занимают май-онез и сметана: в 2010 году их суммар-ная доля составила 79,3% в натураль-ном выражении. Однако именно эти два продукта являются основными конкурентами на рынке и часто вза-имозаменяемы в процессе потребле-ния, подчеркивают аналитики.

За последние несколько лет рынок соусов в России претерпел значи-тельные изменения, считают в Step by Step. Помимо традиционных для российского потребителя кетчупов усилились позиции других видов соусов: заправок для салатов, со-усов для спагетти и других блюд. Такие продукты выводились на оте-чественный рынок в основном

крупными мультинациональными компаниями. «На наш взгляд, рынок соусов в России только начинает развиваться, – отмечает директор по маркетингу категории Dressings группы компаний Unilever в Рос-сии, Украине и Беларуси Евгения Одинцова. – Большинство людей привыкли включать в свой рацион только майонез и кетчуп. Исполь-зование готовых холодных соусов для салатов, мяса, рыбы, пельменей для многих еще в новинку, но мы на-блюдаем положительную динамику спроса на эту продукцию. По дан-ным исследовательского агентства Nielsen (крупные города России с населением 10 000+), в 2010 году объем рынка холодных соусов со-ставлял 12 тыс. т, в 2011-м данный показатель вырос до 13 тыс. т, в то время как в 2012-м прогнозируется в размере 14 тыс. т».

Сейчас уровень среднедушевого потребления кетчупа и майонеза в России остается одним из самых высоких в мире, а в совокупности с другими соусами и дрессингами составляет около 5–6 кг в год, под-

считали в Step by Step. По мнению аналитиков агентства, в ближайшие 20 лет общий объем потребления со-усной группы вырастет в два раза – до 10–11 кг на человека в год. При этом продолжится снижение объ-ема потребления майонеза до 2 кг на человека в год, то есть до 20–30% общего объема потребления. «Май-онез уже прошел этап роста в своем жизненном цикле. Более того, эта категория миновала стадию зрело-сти и насыщения рынка и входит в этап спада. В ближайшие 20 лет объем рынка майонеза в России со-кратится почти в два раза, – про-гнозирует Анастасия Птуха. – Все больше и больше потребителей бу-дут переключаться на новые соусы, стремясь разнообразить вкус. Дру-гими словами, будет происходить замещение товаров внутри товар-ной группы».

По мнению аналитиков агентства Step by Step, в ближайшие 20 лет общий объем потребле-ния соусной группы вырастет в России в два раза – до 10–11 кг на человека в год.



Популярная сояОдним из самых быстрорастущих сег-ментов на рынке соусов и дрессингов остается соевый соус. В связи с воз-росшей популярностью японской кухни объем рынка соевого соуса в 2010 году значительно вырос – на 38% и соста-вил 21 тыс. т, отмечается в информации Intesco Research Group. Столь резкое из-менение показателя стало возможным в первую очередь за счет роста импорт-ных поставок (на 30% в натуральном вы-ражении) и значительных темпов при-роста выпуска отечественного соевого соуса (на 63%). По подсчетам экспертов Intesco Research Group, в 2011 году объем рынка соевого соуса в России составил 22,5 тыс. т, что оказалось на 8% больше, чем годом ранее. Рынок соевого соуса в нашей стране в значительной мере обе-спечивается импортным производством. Но доля отечественной продукции в нату-ральном выражении, по оценкам Intesco Research Group, ежегодно увеличивается: в 2011 году она составила 25,3%.

Перераспределение произойдет благодаря ключевому фактору раз-вития рынка: после кризиса продол-жат расти доходы населения, а в свя-зи с этим увеличится потребность в разнообразии, что даст толчок росту рынка. «Сейчас потребители все больше интересуются иннова-ционными соусами: в 2011 году этот сегмент вырос на 8% в натуральном выражении», – отмечает Евгения Одинцова. По словам коммерческо-го директора компании «Дарсил»

Янины Шакая, в России типичными са-латными заправками всегда являлись растительное масло, сметана и май-онез, но в последнее время главным трендом рынка можно назвать посте-пенное снижение доли традиционных соусов за счет увеличения доли дрес-сингов. Недавно компания «Дарсил» приготовила для российских потреби-телей пять новых вкусов салатных за-правок: йогуртовая, из трав, винегрет, «1000 островов» и чесночная.

Согласно данным Step by Step, в 2011 году по сравнению с 2010 годом ка-

тегория соусов (без учета майонеза и кетчупа) и дрессингов выросла на 10,1% в натуральном выражении – с 63,2 до 69,6 тыс. т, в то время как сегмент майонеза увеличился только на 1%, достигнув 737,3 тыс. т. Самый бурный рост – 24,5% в натуральном выражении – был зафиксирован ана-литиками в группе кетчупа.

По итогам 2011 года сегмент со-усов и дрессингов занял на рынке соусов 6,7% в натуральном выраже-нии, отмечается в информации Step by Step. Для сравнения: доля кате-гории майонеза составила 71,3%, а кетчупа – 21,9%. При этом доля прочих соусов выросла на 3%, кет-чупа – на 17,1%, а майонеза сокра-тилась на 4,1%. По словам Евгении Одинцовой, среди майонезов и кет-чупов соусы в 2011 году заняли все-го 3%. «На сегодняшний день доля соусов на рынке невелика, однако имеет тенденцию к росту, – говорит руководитель отдела маркетинга компании «Лютерра» Карэн Жа-ров. – Причем в центральных реги-онах, где покупатели готовы экс-периментировать, увеличивается спрос на качественную и полезную продукцию премиум-класса, в от-

даленных регионах эта тенденция выражена меньше, а потребители предпочитают знакомые и прове-ренные марки».

Сегодня наибольшая часть рынка соусов – 60%, по данным Step by Step, приходится на соусы среднего цено-вого сегмента, продукции эконом-класса принадлежит 25% рынка. Доля премиальных соусов, по раз-ным оценкам, составляет от 10 до 15%. По словам Евгении Одинцо-вой, в 2011 году эконом-сегмент со-ставил более 20% продаж на рынке

дрессингов, чуть более 10% пришлось на сегмент премиум. «Долгое время продукция среднего ценового сегмен-та была очень востребована в России, но в последние годы наметилась тен-денция увеличения спроса на преми-альные соусы, – комментирует Янина Шакая. – Это обусловлено тем, что культура питания в России повышает-ся с каждым годом, а с ней и требова-ния к качеству и вкусу продукта».

Главным трендом рынка можно назвать сни-жение доли традиционных салатных запра-вок – сметаны, майонеза, масла – за счет уве-личения доли нетрадиционных дрессингов.

Изменение долей сегментов рынка соусов, 2010–2011 годы, %

20%0% 40% 60% 80% 100%

прочие соусы

кетчуп

майонез

Источник: Step by Step2010 2011

6,76,5

18,7 21,9

74,8 71,3

рекл

ама



СОУС СОбСтвеннОгО прОизвОдСтваНа рост рынка соусов и дрессин-гов, несомненно, будет влиять раз-витие отечественного производ-ства, считает Карэн Жаров. По его мнению, продукт, изготовленный в России, сильно уступает зарубеж-ному по главному критерию – каче-ству, которое остается неизменным от партии к партии. «Стабильности нет на нескольких ступенях, – сету-ет он. – Во-первых, нет надежности в поставщиках сырья: иногда цено-вые всплески заставляют производи-теля отказываться от используемого сырья и искать новое. Во-вторых, это постоянно меняющаяся рецептура из-за отсутствия или низкого каче-ства тех или иных ингредиентов, а в-третьих, отсутствие четкого со-блюдения санитарных норм, а также совершенного оборудования».

Доля импорта на данный момент на рынке соусов невелика и состав-ляет 10%, отмечает Евгения Одинцо-ва. В основном продукция поступает из Нидерландов, Вьетнама, Украины и Германии, говорится в информа-ции Step by Step. По данным агент-ства, за 2010 год больше всего со-усов – 3,048 тыс. т – было ввезено из Нидерландов, что составило 22,86% от общего объема импорта в на-туральном выражении. Далее рас-положились Вьетнам с 3,021 тыс. т,

Ниша для дрессингаПроизводители нетрадиционных масел и ук-сусов также считают рынок дрессингов при-влекательным и постепенно осваивают эту нишу. «Наше основное направление – это оливковые масла, которые могут стать частью рынка салатных заправок и уже занимают эту свободную нишу, – замечает руководитель от-дела маркетинга компании «Лютерра» Карэн Жаров. – Оливковые масла составляют около 60% наших продаж, 7% приходится на томат-ные соусы и 8% на майонезные».Натуральному же уксусу трудно завоевать по-пулярность у россиян. «В советские годы в на-шей стране практически прервалась традиция производства и потребления натуральных уксусов. Дешевый и простой в производстве раствор уксусной кислоты практически полно-стью вытеснил натуральный уксус. В 1990-е годы рынок этого натурального продукта при-шлось воссоздавать почти с нуля», – говорит первый заместитель директора компании «Абрико» Роман Глотов.В 2005 году, по данным Госкомстата, потребле-ние натурального уксуса в России составляло 0,2 л в год на душу населения. И хотя в послед-нее время популярность этого продукта растет, объем рынка все еще в десятки раз меньше зарубежного. Для сравнения: на одного жи-теля Болгарии в год приходится 4 л, Герма-нии – 3,7 л натуральных уксусов. «А в странах Западной Европы и США, где употребление синтетической уксусной кислоты в пищу силь-но ограничено, натуральный уксус использу-ется не только в быту, но и в промышленно-сти», – подчеркивает Роман Глотов.

Украина с 2,495 тыс. т и Германия с 829 т, что составило, соответствен-но, 22,66, 18,71 и 6,22% от общего объема импорта. Как отмечают в Step by Step, в 2011 году доля рынка каж-дой из этих стран значительно не из-менилась. «С каждым годом объемы импорта только уменьшаются, так как все больше производителей со-усов проводят локализацию произ-водства, – говорит Евгения Одинцо-ва. – Стоит заметить, что большую часть импорта соусов в России зани-мают салатные заправки».

Международные производители, по данным Step by Step, действи-тельно занимают основные пози-ции в продажах салатных заправок: их совокупная доля на российском рынке достигает 79% в физическом выражении. Российские производи-тели лидируют в сегментах кетчупов и холодных соусов, занимая в них 80 и 70% натурального объема продаж соответственно. На рынке горячих соусов по физическим объемам про-даж лидируют российские компании с долей 45%, а большая денежная доля рынка – 51% – принадлежит интернациональным игрокам. Источник: Step by Step

Динамика рынка соусов и дрес-сингов (не включая майонез и кетчуп) в 2010–2011 годах, тыс. т

72

70

68

66

64

62

602010 год 2011 год

63,2

69,6

АССОРТИМЕНТ • СТМ


Марки лидера

– Что подталкивает вас увеличи-вать долю СТМ в ассортименте? Расскажите о вашей стратегии развития СТМ.– В России собственные торговые марки появились в 2001 году, ког-да супермаркет «Перекресток» стал продавать под своим именем питье-вую воду объемом 5 л. Вскоре опыт сети переняли и другие игроки рын-ка, однако до кризиса доля СТМ оста-

валась незначительной. Сейчас уже фактически все крупные сети актив-но развивают частные марки, и это – итог тех изменений, что привнес в нашу жизнь кризис. Ведь многие по-купатели ищут возможность сэко-номить, и тут частные марки очень кстати, учитывая, что продукция СТМ в среднем на 10–20% дешевле брендов-аналогов. Поэтому разви-тие СТМ решает сразу несколько

В 2012 году крупнейший российский ритейлер X5 Retail

Group разработал новую программу развития СТМ.

Видя, каким потенциалом обладает категория private

label на российском рынке, компания намерена довести

долю СТМ в ассортименте сети «Пятерочка» до 50%,

«Перекресток» – до 25%, а «Карусель» – до 10% в тече-

ние нескольких лет. О том, как развивается это направ-

ление в компании, рассказывает директор СТМ X5 Retail

Group Андрей Кравец.

задач. Экономия на промо и рас-крутке бренда дает возможность сети больше заработать и одно-временно создать трафик. О потен-циале развития можно судить по западным странам, где доля private label в ритейле составляет 40–60%, а в таких сетях, как Aldi и Lidl, до-ведена до 95%.

Недавно мы разработали новую программу развития СТМ и начали ее последовательное внедрение. В настоящий момент у нас более 1000 SKU СТМ в различных цено-вых сегментах, и мы будем про-должать их расширение. При этом у нас нет задачи заменить все това-ры продукцией СТМ. Наша целевая установка: довести долю СТМ в ас-сортименте «Пятерочки» до 50%, в «Перекрестке» – до 25% и в «Ка-русели» – до 10%.

АНДРЕЙ КРАВЕЦ родился в 1961 году в Санкт-Петербурге. Окончил Военно-морское училище, до 1991 года служил на кораблях ВМФ. С 1991 года работал в различных ком-паниях FMCG: «Тамбрандс», «Пепси-Кола», «Крафт Фудс», «Марс», «Реемстма», «Русский Стандарт», «Торговый Дом П. А. Смирнова», Diageo на различных должностях от на-чальника отдела продаж до генерального директора. Учился в INSEAD. С 2011 года занимает позицию дирек-тора по собственным торговым маркам в Х5 Retail Group.


СТМ • АССОРТИМЕНТ

47www.mdmag.ru

– А какие сейчас доли занимают частные марки в обороте ваших сетей?– На сегодняшний день доля СТМ в «Пятерочке» составляет около 20% оборота, в «Перекрестке» – около 10%, а в гипермаркетах – около 5%.

– Какие частные марки представ-лены в ваших сетях?– Мы развиваем мультиформатные бренды в различных ценовых сег-ментах. Так, например, «Красная цена» – это кросскатегорийный, кроссформатный бренд низкого це-нового сегмента, а продукция под маркой «Ледниковый период» – это кросскатегорийный, кроссформат-ный бренд среднего ценового сег-мента. Сейчас под этой маркой пред-ставлено 100 SKU. К среднеценовому сегменту можно отнести и кондитер-ские изделия «Шарлиз», молочную продукцию «Ромашкино», а также консервацию и заморозку овощей под брендом Global Village. В высоко-ценовом сегменте представлена пре-миальная продукция под ТМ Cuisine Royale со всего мира, например, сыры и соки. В нашем портфеле существу-ют и кроссценовые марки – напри-мер, Fish House, под которой выпу-скаются различные виды рыбной продукции. В целом у нас несколько десятков собственных брендов.

– Какая частная марка наиболее востребована покупателями?– В лидерах «Красная цена». В портфе-ле частных марок X5 Retail Group она занимает почти 30%. Под этой мар-кой представлено 300 SKU в различ-ных товарных группах. Постепенно более востребованными становятся и марки среднеценового сегмента.

– Планируете ли вы пополнить ассортимент новыми частными марками помимо уже представ-ленных? Если да, то какими? – Мы постоянно обновляем свой портфель СТМ. Совсем недавно у нас появились новые марки: «Ромашки-

но» в категории молочной продукции и Cuisine Royale в сегменте высоко-качественных соков из экзотических фруктов. Этим летом выходит мульт-фильм Ice Age-4, а вместе с ним у нас появятся и одноименные товары под частными марками. Кроме того, ведутся переговоры на получение лицензии по созданию СТМ Disney в категории молочных продуктов, а также non-food. В проекте также СТМ «Деревенская лавка» для молоч-ных продуктов «фермерского уголка» и «Fresh-экспресс» для готовых сала-тов и блюд из свежих продуктов.

– Какие особые условия вы создае-те для производства товаров под частными марками? Как контро-лируется производство СТМ?– В первую очередь надо понимать, что для производителя СТМ суще-ствует много плюсов: во-первых, он может исключить из бизнес-плана разного рода маркетинговые рас-ходы, ведь создание и продвижение бренда, разработка упаковки, ис-следование ложатся на плечи сети, во-вторых, ему гарантируется опре-деленный объем сбыта. Это может спасти от закрытия многих местных производителей, которым сейчас все тяжелее и тяжелее выживать в усло-виях растущей конкуренции. Но мы предъявляем достаточно жесткие требования по качеству продукции, так как, давая продукту свое имя, мы в первую очередь отвечаем перед по-требителем за все несоответствия.

Для производства СТМ мы прово-дим открытые тендеры, где изна-чально оговариваем в условиях тре-буемые параметры продукта. Далее мы контролируем качество товаров СТМ на стадии планирования про-изводства, дегустируем образцы, проводим дополнительные микро-биологические исследования. Мы внимательно следим, чтобы на ста-дии постановки на производство СТМ также не было никаких отклоне-ний по качеству, проводим внешний аудит предприятий. После того как

товар проходит эти этапы контроля, он вводится в ассортимент. При по-ступлении на распределительные центры компании мы снова контро-лируем его качество и сравниваем с контрольным образцом. Кроме того, предприятия-производители проходят плановые аудиты, а про-дукты – дегустацию и лабораторные исследования. Так, каждая партия товара СТМ с нестабильным, пере-менным уровнем качества проходит обязательный контроль каждые две недели на протяжении трех месяцев.

– Как известно, в вашем ассор-тименте представлены товары частных марок, которые произ-водятся за границей. Что побуж-дает размещать производство за рубежом?– Мы давно сотрудничаем с несколь-кими зарубежными поставщика-ми: более 100 SKU – это продукция, произведенная за границей. На-пример, это французская молочная продукция под брендами Bio Plus и Dessert Plus, а в скором времени планируется появление в этой же категории торговой марки Bonté. Есть также целая линейка вин, про-изведенных во Франции, Испании и Италии эксклюзивно для Х5. Выпуск СТМ за границей – это сложный про-цесс, позволяющий предлагать экс-клюзивные и необычные продукты зачастую по цене российских ана-логов. Но в основном, конечно, мы придерживаемся политики произ-водства СТМ на территории России с использованием возможностей местных производителей.



В 2011 году на долю 10 крупнейших ритей-леров приходилось при-мерно 16,5% оборота розничной торговли про-

довольственными товарами, а бо-лее 60% в общем объеме продаж FMCG под собственными торговыми марками в России занимали четыре ритейлера: группа Auchan, «Маг-нит», X5 Retail Group N.V. и «Копей-ка». При этом доля СТМ в обороте розничной торговли FMCG по ито-гам 2011 года не превысила 3%.

АВТОР: Михаил Бурмистров

Частная проблема

Опрос производителей FMCG, проведенный недавно компанией «Империя» и агент-

ством INFOLine, показал, что 66% компаний, не выпускающих СТМ, заинтересовано

в выходе на данный рынок, а более 60% поставщиков СТМ – в расширении выпу-

ска данной продукции. Однако сравнительно низкий уровень концентрации ритейла

и избыточное давление на производителя для сокращения себестоимости со сторо-

ны сетей делает затруднительным выход в этот сегмент.

Ключевой проблемой взаимодей-ствия производителей продукции под СТМ и ритейлерами, по мнению специалистов ИА INFOLine, являет-ся ориентация торговых сетей на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе и от-сутствие предпосылок для форми-рования долгосрочных партнерских отношений между производите-лями и ритейлерами. Целью таких взаимоотношений могло стать соз-дание конкурентоспособного по со-отношению «цена и качество»

товарного предложения для потре-бителя. Другими словами, производ-ство продукции под СТМ в течение одного года не гарантирует произ-водителю, что в дальнейшем при перезаключении договора сетью не будут выдвинуты неприемлемые требования относительно цены на полке. И если для ритейлера смена производителя СТМ существенных сложностей, как правило, не пред-ставляет, то для производителя за-вершение действия контракта со-пряжено с целым рядом проблем.


49www.mdmag.ru

Михаил БурМистров – генеральный директор агент-ства «INFOLine-Аналитика». Родился в 1980 году. В 2002 году окончил Санкт-Петербургский государственный университет кино и телевидения, факультет экономики и управления на предприятии. С 2003 года работает глав-ным редактором ИА INFOLine, а с 2007 года становится генеральным директором компании «INFOLine-Аналитика» (исследовательское подразделение ИА INFOLine). С 2005 по 2011 год руководил рядом исследовательских и консал-тинговых проектов в сфере розничной торговли FMCG и DIY для таких компаний, как X5 Retail Group, «Магнит», «Лента»

и др., а также международных инвестиционных фондов. Член экспертного со-вета по развитию конкуренции в сфере розничной торговли при ФАС России. С 2011 года является членом правления ассоциации «Руспродсоюз».

Наиболее значимыми трудностя-ми являются:

• прямые убытки в случае на-личия товарных запасов (упаков-ки или сырья), которые не могут быть использованы при производ-стве продукции под собственными брендами;

• убытки в результате снижения уровня загрузки производствен-ных мощностей в течение срока переориентации производства под выпуск других видов продукции;

• возможное сокращение пред-ставленности собственных брен-дов в товарной матрице ритейлера, с которым был заключен договор на производство продукции под частными марками;

• упущенная выгода от производ-ства продукции под СТМ, а не под собственными брендами, что даже при большем объеме выпуска обу-словливает меньшую прибыль.

Тактика взаимодействия роз-ничной сети и поставщика бу-дет различаться в зависимости от того, поставки товаров какой ценовой категории и силы брен-да он обеспечивает (см. таб. 1).

По мере развития среднего и высокого ценового сегментов в распоряжении успешных про-изводителей будут появляться воз-можности защиты своих интересов в ходе договорных кампаний, по-скольку ритейлер не склонен ри-сковать отношениями с надежным поставщиком высококачественной продукции. На современном этапе

для производственных компаний на рынке FMCG России варианты стра-тегий конкуренции с СТМ можно охарактеризовать в виде пяти раз-личных схем (см. таб. 2).

КРИТЕРИЙ НИЖНИЙ ЦЕНОВОЙ СЕГМЕНТ СРЕДНИЙ ЦЕНОВОЙ СЕГМЕНТ

ПроизводителиМелкие и средние, не имеющие сильных брендов

Средние и крупные (в том числе имеющие сильные бренды, представленные в товарной матрице ритейлера)

Особенности категории

Категории со слабыми бренда-ми и высокой ролью ценового фактора

Категории с более сильными брендами и ключевым мотивом выбора – соотношение «цена/качество»

ЦенаНа 30–40% ниже цены бренди-рованной продукции

На 20–25% ниже цены брендированной продукции

КачествоНизкое, в ряде случаев не обе-спечивающее продление контракта

Высокое, на уровне брендов – лидеров категории, лидерство в категории по соот-ношению «цена/качество»

Маркетинговые технологии

МерчандайзингМерчандайзинг, брендинг (использование бренда ритейлера или другого сильного бренда)

Тактика взаимодействия

Увеличение прибыли сети за счет жесткого ценового прессинга производителей

Рост объема продаж, повышение лояль-ности потребителей и увеличение прибыли в рамках взаимовыгодного партнерства производителя и сети

Таб. 1 Характеристика взаимодействия производителей и сетей FMCG при производстве СТМ нижнего и среднего ценовых сегментов

Источник: ИА INFOLine

В России наиболее часто ре-гиональные производители ис-пользуют стратегии «обороны», от которой в ряде случаев пере-ходят к производству СТМ без детального расчета рисков. Это нередко завершается потерей рынка сбыта и даже банкрот-ством компаний. Возможностью реализации стратегий «времен-ных перемирий» или «мирного договора» располагают толь-

ко крупные производственные предприятия, занимающие зна-чительные доли рынков и владе-ющие сильными брендами.

Оптимальным вариантом сотруд-ничества сети FMCG и поставщи-ка является совместная деталь-ная проработка бизнес-процессов, коммуникаций и поэтапных ре-зультатов запуска и продаж СТМ, применяемая, в частности, в сети real,- (см. таб. 3).



НаимеНоваНие Суть Стратегии

«оборона»

Фрагментарные меры в отношении снижения издержек, пересмотра ассортимента, отказ от слабых брендов, выжидательная позиция на рынке, следование тенденци-ям вслед за лидерами рынка. Решения принимаются интуитивно, основные риски обусловлены недостатком объективной информации

«Нападение»

Построение комплексной агрессивной рыночной стратегии, защита интеллекту-альной собственности, инновации, активный маркетинг ключевых брендов. Риски стратегии обусловлены необходимостью значительных инвестиций, недоступных производителям слабых брендов

«Капитуляция»Отказ от собственного бренда и полный переход на производство товаров СТМ сети. Риск несоответствия в будущем растущим требованиям ритейлера, что может обернуться потерей рынка сбыта

«временные перемирия»

Ограниченные эксклюзивные партии СТМ ритейлера или специальные гибкие про-дуктовые линии СТМ, учет пожеланий ритейлера в области сокращения издержек, периодическая «работа на заказ» для оптимизации использования производствен-ных мощностей с последующим их сокращением. Сотрудничество с ритейлером но-сит временный характер и не наносит ущерба собственному бренду производителя

«мирный договор»

Принятие принципов «справедливой торговли», выстраивание взаимовыгодных отно-шений, согласованное решение споров, совместная работа над развитием конкуренто-способного производства товаров брендов и СТМ, но в то же время жесткая стратегия конкуренции с СТМ, активное продвижение на рынке, защита собственного бренда

Таб. 2 Характеристика конкурентных стратегий производственных компаний в россии по отношению к Стм


ЭтаП раБотЫ ЗаДаЧи ЭтаПа ДеЙСтвиЯ

определение артикула и по-ставщика Стм

1. Выбор артикула СТМ. Срок – постоянно

a. Анализ товарных категорий, рынка и тенденций, конкурентовb. Выбор артикула-эталона, с которым необходимо сравнивать СТМ по качеству и по ценеc. Анализ и прогноз продаж

2. Определение свойств продукта. Срок получения результатов – 1–2 недели

d. Категорийный менеджер, менеджер по СТМ и специалист контроля качества действуют согласованноe. Анализ потребительских свойств и продуктовых характеристик (вес, упаковка, состав, физико-химические показатели, микробиологические показатели, количество в год)

3. Выбор поставщика. Срок получения результа-

тов – 4–6 недель

f. Категорийный менеджер высылает профайл СТМ всем заинтересованным поставщикам и запрашивает цены и образцыg. Дегустация и предварительный выбор возможных поставщиков (продукция сравнивается с другими товара-ми и известными брендами по органолептическим характеристикам и оценивается)h. Проведение переговоров или электронных тендеров (последние обеспечивают прозрачность и открытость, равные права и шансы всех поставщиков, честную конкуренцию)i. Выбор поставщика

Запуск артикула

Стм

4. Начало развития проекта СТМ

j. Начальное письмо поставщику – подробное описание процедур работы, список всех документов (санитарно-эпидемиологическое заключение, ветеринарное удостоверение, нормативно-технический документ, образец удостоверения о качестве, рецептура, схема производства, паспорт продукции). Паспорт продукции является частью договора и основанием для проведения испытания продукции

5. Испытание (1,8–5 тыс. руб. за образец – раз в год) и аудит производства

(23–30 тыс. руб. – раз в год). Срок получения

результатов: 2–3 недели

k. Аудит производства и испытания продукции проводятся с независимой компанией по согласованию с за-казчиком СТМ: проверка с чек-листом MAS (METRO assessment service); к концу 2012 года все СТМ должны отвечать стандартам Global Food Safety Initiative (стандарты: IFS, Synergy 22000, FSSC 22000, BRC и др.)l. Испытание продукции, отобранной во время аудита производства, проводятся в лаборатории

6. Разработка дизайна упаковки. Срок получения

результатов: силами постав-щика – 4–8 недель, независи-мого агентства – 2–3 недели,

2–5 тыс. руб. за макет

m. Все необходимые материалы для разработки дизайнов предоставляет заказчик (дизайн-мануал, логотип)n. Отдел СТМ контролирует процесс разработки дизайна: примеры готовых проектов аналогичных артикулов из других стран, примеры дизайнов упаковки, четкие исправления при ошибках в дизайне, прочая информацияo. Вывод цветопроб

7. Запуск проекта – начало продаж. Сроки от на-

чала до запуска: 14–20 недельp. Печать упаковки; q. Производство; s. Доставка; t. Продажи

Таб. 3 алгоритм запуска товара под Стм «реал,- гипермаркет»: этапы, сроки, документы, инвестиции


Стратегии развития СТМ должны быть рационально интегрированы в систему производства остальных брендов компании, служить эф-фективной борьбе с конкурентами на рынке и учитываться при иссле-довании рынков сбыта собственной продукции.

Хочется отметить новые тренды, расширяющие границу СТМ и уве-личивающие поле для взаимодей-ствия между игроками на рынке. В последнее время сети запускают так называемые «совместные» мар-ки с производителями. Условия по-добного контракта таковы, что сеть не заказывает эту марку у других производителей, а производитель не выпускает эту марку для других сетей. Хорошим примером может служить выпуск совместной марки


51www.mdmag.ru

СТРАТЕГИЯ БАЗОВЫЕ УСЛОВИЯ ВЫПУСКА СТМБАЗОВЫЕ УСЛОВИЯ ОТКАЗА

ОТ ВЫПУСКА СТМ

Стратегия производства

• Если есть свободные мощности.• Если загрузка линии под 100% при прогнозируемом сбыте на цикл вперед.• Ключевая компетенция – лидерство по издержкам

Если важны показатели CAPEX

Стратегия Research&Development

• Если компания – не единственный обладатель технологии на рынкеЕсли компания – единственный об-ладатель технологии на рынке

Финансовая стратегия

• Если СТМ приносит прибыль, подтверждаемую комплексными расчетами рисков: штра-фы, overstock, production run cost, ОPEX на новое SKU, уменьшение полки своих брендов

Если СТМ не приносит прибыль, не оправдывает риски

Стратегия развития брендов

• Если партнерство с сетью носит стратегический характер как для сети, так и для поставщика:1. Простраивается профиль брендов во всех ценовых сегментах2. Цель производителя СТМ – ослабление конкурентов3. В домашних категориях – прямая каннибализация4. В неосвоенных сегментах – чем больше доля СТМ, тем лучше

Если отсутствует заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве с сетью и развитии специальных брендов сети

Таб. 4 Стратегии и условия выпуска СТМ производителями

Источник: Дмитрий Леонов, «Неокод коммерческих стратегий»

Копейка (дискаунтер)

Магнит (дискаунтер)

Монетка (дискаунтер)

Дикси (дискаунтер)

Пятерочка (дискаунтер)

Мария-Ра (магазин у дома и супермаркет)

Виктория (магазин у дома и супермаркет)

Купец (магазин у дома и супермаркет)

Кировский (магазин у дома и супермаркет)

Система Регионмарт (магазин у дома и супермаркет)

Atac (супермаркет)

Prisma (супермаркет)

Перекресток (супермаркет)

Седьмой континент (супермаркет)

Billa (супермаркет)

Spar (супермаркет)

Auchan (гипермаркет)

Лента (гипермаркет)

Metro C&C (гипермаркет)

O’Кей (гипермаркет)

Мосмарт (гипермаркет)

Карусель (гипермаркет)

Доля собственных торговых марок в выручке сетей FMCG в России в 2009–2011 гг., %

0% 5% 10% 15% 20% 25%

«Пепси-Кола» – X5 Retail Group, ког-да был сделан ремейк стеклянной бутылки 0,33 л, производимой в Но-вороссийске еще во времена СССР. Второй тренд – это объединение ри-тейлеров для создания общей мар-

ки – «Т3С», Spar. На мировом рынке мы наблюдаем ситуацию, когда роз-ничные операторы из Южной Аме-рики ставят на свои полки СТМ сетей США, например, Safeway. Похожее по вектору кооперации между сетя-

ми движение происходит и в России: так, АКОРТ планирует создать об-щую для сетей участниц марку в мо-лочной категории, чтобы закупать молоко у фермеров и реализовывать во всех сетях – членах АКОРТ.


АССОРТИМЕНТ • лицензирование



Популярная за рубежом модель взаимоотношений ритейлеров с лицензиарами direct

to retail только начинает развиваться в России. Если еще пару лет назад такую схе-

му при продаже своих товаров использовала только X5 Retail Group, то в 2011-м

к компании присоединились и другие сети. Заинтересованность розничных игроков

вполне объяснима: продажи лицензионных товаров по сравнению с обычными выше

в среднем на 30%.

С экрана на полку

лицензирование • АССОРТИМЕНТ

53www.mdmag.ru


На заметку

Direct to retail (DTR) – это модель взаимо-отношений между лицензиаром и ритей-лером, при которой ритейлер приобретает права на бренд, становясь одновременно его лицензиатом и продавцом. При этом сеть выплачивает роялти непосредственно владельцу бренда (лицензиару) и само-стоятельно занимается сбытом лицензи-рованной продукции. За последнее деся-тилетие эта бизнес-модель стала особенно популярна в странах Европы и США.С замедлением роста экономики в странах Западной Европы модель DTR стала ак-тивнее применяться в розничном бизнесе стран Центральной и Восточной Европы и СНГ. По прогнозам Plus Licens, десять крупнейших мировых ритейлеров, боль-шинство из которых представлены и в этом регионе, в течение следующих пяти лет увеличат свои доходы на $100 млрд. Для лицензиаров это прекрасная возможность выйти на этот рынок и совместно с ри-тейлерами найти новые решения по улуч-шению их продукции, считает директор по развитию бизнеса компании Plus Licens Russia Клара Бодин.

Пока, по оценке ли-цензионного агент-ства «РИО-Лицензия», на сделки DTR в общем количестве лицензи-

онных сделок в России приходит-ся менее 1%. При этом розничный оборот лицензионных товаров в стране за 2011 год определяется агентством в $2,5–3 млрд. Значит, сегмент direct to retail в денежном выражении занимает на рынке около $25–30 млн. В то время как зарубежные лицензионные рын-ки входят в стадию умеренного развития, продажи лицензион-ных товаров в России, по разным оценкам, ежегодно увеличиваются на 15–20%, а вместе с этим растет и количество сделок DTR, заключа-ют эксперты.

Модное направлениеКонцепция DTR зародилась в 1990-х годах в США и впоследствии полу-чила широкое распространение в европейских странах, где ритейле-ры практически сразу же разгляде-ли ее потенциал, считает директор по развитию бизнеса компании Plus Licens Russia Клара Бодин. Однако, как отмечает генеральный директор лицензионного агентства «РИО-Ли-цензия» Олег Кимяшов, еще в 1970-х годах состоялась сделка Disney и аме-риканской сети универмагов Sears по передаче права на выпуск товара под брендом «Винни-Пух».

За последние 15 лет количество сделок DTR стремительно выросло, но в основном за счет активного при-менения модели в индустрии моды. «Компания H&M стала одним из пи-онеров внедрения программ DTR в Европе, – комментирует Клара Бо-дин. – Еще в 1996 году H&M начала сотрудничество с Plus Licens по брен-ду Snoopy для своей коллекции одежды для младенцев, постепенно расширяя ассортимент брендиро-ванной продукции. После Snoopy по-следовали сделки с Hello Kitty, Ninja Turtles, Spiderman и My Little Pony. Среди других примеров успешного и длительного международного со-трудничества – десятилетний союз американского бренда модной одеж-ды Cherokee с сетью супермаркетов Tesco, который продлится до конца 2012 года».

Сегодня известные ритейлеры мод-ной одежды, такие как испанская Zara и польская LPP Group, регуляр-но работают с лицензированными брендами. Совсем недавно LPP Group запустила новую коллекцию одежды и аксессуаров под брендом Garfield Urban. Специализированные сети магазинов товаров для детей, на-пример, Smyk в Польше, разработали концепцию магазинов детской одеж-ды и игрушек «все в одном магазине» (one stop shop concept). В сети магази-нов Smyk можно также найти моло-

дежные коллекции модной брендиро-ванной одежды My Little Pony и Littlest Pet Shop. Примечательно, что и мага-зины-дискаунтеры, традиционно кон-курирующие за счет низких цен, все больше ориентируются на широко известные бренды для дифференциа-ции своего ассортимента.

Примеров крупных лицензион-ных проектов в категории продук-тов питания не так много. Но во-все не из-за того, что этот сегмент нельзя назвать привлекательным

АССОРТИМЕНТ • лицензирование


для ритейлеров и лицензиаров. «В по-следнее время в бизнес-модели DTR прослеживается новая тенденция – ритейлеры все чаще применяют дан-ную схему не только при запуске кол-лекций одежды, но и при разработке собственных марок продуктов пита-ния, напитков и средств личной гиги-ены», – говорит Клара Бодин.H&M, к примеру, разработала и за-пустила коллекцию средств лич-ной гигиены под брендом Hello Kitty&Snoopy, которая продается в магазинах H&M по всему миру. Sanrio создала собственную линию косметики Hello Kitty, работая на-прямую с сетью парфюмерно-кос-метических магазинов Sephora (группа LMVH в Чехии, Польше, Ру-мынии, России и Сербии), а Cederroth в Скандинавии воспользовалась брендом Snoopy для своей линии косметики Family Fresh для супер-маркетов. «К известным брендам,

пользующимся международной по-пулярностью, все чаще обращаются и супермаркеты, заинтересованные в обновлении и улучшении своего фирменного ассортимента продук-тов питания и напитков для детей. Хороший пример – сотрудничество французской группы супермаркетов Système U и бренда Looney Tunes», – рассказывает Клара Бодин. По данным «РИО-Лицензия», на раз-витых рынках доля сегмента FMCG в общем обороте лицензионных то-варов, включая DTR, составляет око-ло 35–40%, а в России – 10–15%.

Российские схемыВ России модель DTR впервые была поддержана крупнейшим ритей-лером X5 Retail Group, который за-ключил лицензионное соглашение с 20th Century Fox на использование бренда «Ледниковый период» при

продаже соков, молочных коктейлей, сухофруктов под своей ТМ «Перекре-сток». «Это хороший пример долго-срочной модели DTR одновременно в нескольких категориях продуктов питания, ставшей частью програм-мы лояльности», – считает Клара Бодин. Еще одним проектом Х5 ста-ло проведение совместной акции с «Мармелад Медиа» в 2008 году с ис-пользованием бренда «Смешарики». Частью акции стали продажи DVD-дисков одноименного мультфильма на Новый год.Видя успех проектов X5, сети стали проявлять заинтересованность в дан-ном направлении. В 2011 году сразу два крупных ритейлера анонсирова-ли сделки по приобретению лицен-зий на использование зарубежных брендов при продаже своих товаров.

В феврале компания «Тандер», управ-ляющая российской торговой сетью «Магнит», подписала долгосрочное лицензионное соглашение с аме-риканской Cherokee Inc. на исполь-зование одноименного бренда для реализации непродовольственных товаров – мужской, женской и дет-ской одежды, а также обуви и аксессу-аров. А в июне Metro Group заключила договор с Warner Bros. на использова-ние персонажей американского муль-тсериала Looney Tunes для детских гигиенических товаров – жидкого мыла, гелей для душа, шампуней, зуб-ной пасты, пены для ванн, которые будут продаваться в магазинах сети в России. Соглашение будет действо-вать до февраля 2013 года. X5 Retail Group также не собирает-ся останавливаться на достигнутом. «Этим летом выходит четвертая часть мультфильма «Ледниковый пе-риод», а вместе с ним у нас появятся и одноименные товары под частны-ми марками, – комментирует дирек-тор СТМ X5 Retail Group Андрей Кра-вец. – Приоткрывая завесу, скажу, что сейчас ведутся переговоры с Disney на получение лицензии по созданию линейки товаров в категории молоч-ных продуктов, а также non-food».Бизнес, опирающийся на модель DTR, получает целый ряд важных преимуществ, отмечает Клара Бо-дин. Ритейлер, реализовывая ли-цензированный товар через свою собственную систему сбыта, полу-чает большую прибыль, чем бизнес, работающий по традиционной ли-цензионной схеме. Также ритейлер может гораздо быстрее выложить брендированный товар, находящий-ся на волне популярности, на ма-газинную полку и без замедлений адаптироваться к меняющимся на-строениям потребителей, внося не-обходимые изменения как в кон-цепцию продажи товара, так и в сам товар. Увеличение маржи, по ее мнению, может достигать 40–50%. По другим оценкам, этот показатель составляет около 30%. При этом

По данным «РИО-Лицензия», на развитых рынках доля сегмента FMCG в общем оборо-те лицензионных товаров, включая DTR, со-ставляет около 35–40%, а в России – 10–15%.

лицензирование • АССОРТИМЕНТ

55www.mdmag.ru

размер роялти правообладателю по модели DTR, по данным Олега Ки-мяшова, колеблется от 2 до 5% в за-висимости от категории товара.

В отличие от традиционных лицен-зионных схем сделки DTR обычно заключаются на длительный срок – более 5 лет, поскольку ритейлеры заинтересованы в долгосрочном развитии бренда и вкладывают зна-чительные средства в его раскрутку и поддержку, объясняет Клара Бодин. В «РИО-Лицензия» отмечают, что в на-шей стране промолицензия DTR, как правило, приобретается на 2–6 меся-цев, а обычная на 1–3 года. «В России крайне мало примеров долгосрочно-го сотрудничества по схеме DTR, как, впрочем, и по обычной лицензии, – говорит Олег Кимяшов. – Сроком на пять лет и более заключаются сделки на стабильных и развитых рынках Ев-ропы и США».

РитейлеР как бРендПо мнению Клары Бодин, на сегод-няшний день многие ритейлеры на-столько популярны, что их имя уже само по себе является брендом, а раз-работка суббрендов под собственной торговой маркой уже стала одним из ключевых направлений их бизнеса.

В европейских странах, включая Великобританию и Швейцарию, та-кие суббренды составляют до 50% общей доли рынка ритейлера. По-этому сделки по модели DTR для ритейлеров – естественное направ-ление в развитии их собственных

торговых марок. «В мировой прак-тике сетевые магазины также ча-сто обращаются к лицензированию, особенно когда наступает кризис, – высказывается официальный пред-ставитель LIMA в России Вильям Крняк. – Люди хотят стабильно-сти, того, что они наверняка знают и в чем уверены. Поэтому некото-рые международные сети создали собственные лицензионные про-граммы и достигли высоких резуль-татов. В качестве примера назову Ikea с известным кафе и продукто-вым магазином. Программы лояль-ности супермаркетов также основа-ны на лицензировании».

Реальные размеры сегмента DTR сложно оценить даже на европей-ских рынках и в США. По информа-ции Plus Licens Russia, в мае 2011 года на долю 125 крупнейших гло-бальных лицензиаров приходилось более $184 млрд розничных продаж. А о заинтересованности правообла-дателей свидетельствует, например, тот факт, что Iconix, второй по ве-личине лицензиар в глобальном масштабе с такими брендами, как Danskin и Snoopy, имеет 17 согла-шений DTR, в том числе с Walmart, Kohl’s, Target, Kmart и Sears в США, отмечает Клара Бодин.

Ритейлер, реализовывая лицензированный товар через свою систему сбыта, получает большую прибыль, чем бизнес, работающий по традиционной лицензионной схеме.

непРямая доРога к РитейлуНа самом деле схема не до конца соответствует своему названию: российские игроки редко работа-ют напрямую с правообладателем. В основном интересы лицензиаров реализуются через лицензионные агентства. «Многие крупные ли-цензиары работают с ритейлера-ми частично или полностью через

агентства, лишь Disney делает все напрямую, включая Marvel», – со-глашается Клара Бодин. «С каж-дым годом в России появляется все больше локальных франшиз, – отмечает генеральный дирек-тор «Уолт Дисней Компани СНГ» Марина Жигалова-Озкан. – Тем не менее часть правообладателей по-прежнему представлена че-рез посредников – лицензионные агентства, в то время как Disney с 2006 года работает через свой российский офис». По ее мнению, прямая модель позволяет лучше контролировать качество и дизайн продуктов, совместно с лицензи-атами заниматься продвижением и поддержкой новых товаров.

В компании Plus Licens Russia потенциал развития DTR оцени-вают не на высоком, а на среднем уровне, потому что розничные сети пока настороженно относят-ся к этому направлению. Кроме того, они довольно неохотно идут на риск и не готовы инвестировать в новые идеи. В большинстве слу-чаев они хотят иметь стопроцент-ную гарантию, что образ или герой будет иметь «добавленную стои-мость», которая увеличит объем продаж.

АССОРТИМЕНТ • новинки


4 сезонаСоки и нектары Производитель/поставщик: «БМК»/«Пармалат МК» Ассортимент: 100% соки: яблоко, апельсин, томат, вино-град-яблоко и нектары: мультифрукт, яблоко-персик, ба-нан-ананас Фасовка: Tetra Prisma Aseptic, Tetra Brik Aseptic, емкость 0,2 и 1 л Срок годности: 9–12 месяцевЦена в рознице: 43,14 руб. за 1 л

ioniaКофеПроизводитель/поставщик: Torrefazione Ionia S.p.A. (Италия)/«Фуд Репаблик»Ассортимент: кофе в зернах и молотый арабика, кофе в зернах смесь арабики и ро-бустыФасовка: металлическая банка, вес 250 г, металлизи-рованный вакуумный пакет, вес 250 гСрок годности: 2 годаЦеновой сегмент: премиум

КИНТОСоусПроизводитель: «Дарсил»Ассортимент: томатный соус сацебели «Домаш-ний» со сладким перцем, «Охотничий» – букет свежей зелени, «Застоль-ный» – перечная смесьФасовка: стеклянная бутылка, вес 310 гСрок годности: 2 годаЦена в рознице: 80 руб.

ДЯДЯ ВАНЯКонсервированные томаты черриПроизводитель/постав-щик: «Дядя Ваня – Закар-патские овощи»/консерв-ный холдинг «Дядя Ваня» Фасовка: стеклянная банка, емкость 446 мл Срок годности: 36 месяцев Ценовой сегмент: средний

EL CortijoСоусыПроизводитель/по-ставщик: Moreno, S.A./«Лютэрра»Ассортимент: Barbeque, Brava, Ligera, Roquefort, Yogurt.Фасовка: пластиковая бутылка, вес 310 и 330 гСрок годности: 14 месяцевЦеновой сегмент: средний +

LaimeМоцареллаПроизводитель/поставщик: Caseificio Villa Srl (BS) Italy (Италия)/Univita-МАссортимент: свежие сыры, шарикФасовка: пластиковый пакет, вес 270 г Срок годности: 30 дней Ценовой сегмент: премиум

ГЛАВПРОДУКТВетчинаПроизводитель: «Орел-продукт»Ассортимент: ветчина сте-рилизованная «Для гурманов» Фасовка: жестяная банка easy open, вес 325 гСрок годности: 1 год Цена в рознице: 80 руб.

новинки • АССОРТИМЕНТ


Always ultraЖенские гигиенические прокладкиПроизводитель: Procter&GambleФасовка: 8 штукСрок годности: 2 годаЦена в рознице: около 79 руб.

ClinЧистящее средство для окон и стеколПроизводитель: «Хенкель»Ассортимент: классический, а также с ароматом яблока, лимона и апельсинаФасовка: флакон, емкость 500 мл Срок годности: 3 годаЦена в рознице: от 80 руб.

MailleСоусыПроизводитель/постав-щик: Unilever Bestfoods Division Amora Maille (Франция)/«МегаБэстФуд»Ассортимент: «Айоли», «Коктейль», «Тартар», «Бургундский»Фасовка: стеклянная банка, вес 200 гСрок годности: 15–18 ме-сяцевЦеновой сегмент: премиум

СваляМороженое из натуральных сливокПроизводитель/поставщик: «Пено жвайг-ждес» (Литва)/Univita-MАссортимент: эскимо – ванильный плом-бир в шоколадной глазури, ванильный плом-бир в шоколадной глазури с миндалем и мо-роженое в вафельных стаканчиках – шоко-ладный пломбир, ванильный пломбир, крем-брюле пломбир с карамельной начинкойФасовка: вес 58–63 г в зависимости от видаСрок годности: 18 месяцев при температу-ре не выше -18 °СЦеновой сегмент: премиум

Гек Шоколадные конфетыПроизводитель/поставщик: Gudrun (Бельгия)/«Гек»Ассортимент: конфеты Passion Сollection из темно-го, молочного и белого шо-колада с начинкой из неж-ного пралинеФасовка: подарочная кар-тонная двухъярусная шка-тулка, вес 250 г Срок годности: 360 днейЦена в рознице: 450 руб.

ДЯДЯ ВАНЯАссорти овощное Производитель/поставщик: «Русское поле – Албаши»/консервный холдинг «Дядя Ваня»Ассортимент: ассорти из маринованных огурцов и томатовФасовка: стеклянная банка, емкость 0,95 лСрок годности: 24 месяца Ценовой сегмент: средний +

Pampers Active BabyДетские гигиенические подгузникиПроизводитель: Procter&Gamble Фасовка: от 20 до 162 шт. в зависимости от упаковкиСрок годности: 3 годаЦена в рознице: около 789 руб.

ИНСТРУМЕНТЫ • оборудование


Холодное предложениеАВТОР: Юлия Мацкивская

В преддверии летнего сезона спрос на морозильные лари растет. Сейчас на этом рын-

ке плотная конкуренция, и ритейлеру есть из чего выбрать. Из последних новинок – ла-

ри-боннеты, которые совмещают достоинства обоих видов оборудования.

оборудование • ИНСТРУМЕНТЫ


Морозильные лари на-ходят применение практически в любой торговой точке – от не-большого павильона

до крупного гипермаркета, при всех формах обслуживания. Самые про-стые и востребованные лари – мо-розильники с теплоизолированной металлической глухой крышкой, их популярность объясняется невысо-кой стоимостью и небольшими га-баритами, позволяющими исполь-зовать площадь с максимальной эффективностью. Морозильники с прямым стеклом предназначены для одновременного хранения и де-монстрации полуфабрикатов и мо-роженого. Специальная конструкция стеклянной крышки не допускает потери холода и исключает нагрева-ние товара солнечными лучами. По-пулярные несколько лет назад лари с наклонной прямой стеклянной крышкой сегодня почти исчезли, их заменили морозильники с моллиро-ванным (гнутым) стеклом. Их исполь-зуют для повышения импульсных покупок: увеличенная экспозицион-ная площадь позволяет рассмотреть товар, не подходя к ларю вплотную. Правда, ларь с гнутым стеклом мень-ше по объему, чем аналог с прямым верхом, а цена его выше.

Среди основных компаний-произ-водителей ларей, представленных на российском рынке, можно выде-лить датские Caravell, Derby, Elcold, Frigor, австрийскую AHT, китайскую Aucma, итальянскую Eksi, турецкую Ugur, австрийскую Liebherr, грече-скую Crystal, российские Italfrost, Argos, «Марихолодмаш», «Бирюса», Dancar, «Снеж», Polair.

Несмотря на то что лари исполь-зуются круглый год, их произ-водители ощущают сезонность. «Основной период закупки обо-

рудования приходится на весну, продажи возрастают на 30–40%. В остальной период времени дина-мика продаж стабильная. В летний период, с мая по август, у ритейле-ров особой популярностью поль-зуются лари с гнутыми и прямыми стеклами на 400 л. Они создают оп-тимальные условия для увеличения продаж», – утверждает Евгения Ку-лебякина, директор по маркетингу компании Cryspi.

Однако утверждать, что лари – это исключительно сезонный товар, не стоит. «Безусловно, владельцы

уличных точек увеличивают спрос на холодильное оборудование в лет-ний период (благодаря росту спроса на мороженое и прохладительные напитки). Но на фоне общего стока продукции это не является основ-ным показателем объема продаж», – считает Григорий Карнеев, гене-ральный директор компании «Угур». С ним согласен Кирилл Курныкин, старший специалист отдела продаж коммерческого холода компании «Балтик Мастер». «Мы в нашей рабо-те не наблюдаем существенных се-

зонных скачков спроса на морозиль-ные лари. Причина в том, что лари входят в пул необходимого обору-дования для предприятий торговли и общественного питания, – утверж-дает он. – Соответственно, спрос на этот вид оборудования зависит от интенсивности запуска новых объектов ритейла и их формата».

Популярные несколько лет назад лари с на-клонной прямой стеклянной крышкой сегод-ня почти исчезли, их заменили морозильники с моллированным (гнутым) стеклом.

www.mdmag.ru

Однако утверждать, что лари – это исключительно сезонный товар, не стоит. «Безусловно, владельцы

59



Полезные, красивые, ухоженныеПри подборе модели морозильного оборудования необходимо опреде-литься, какой товар и в каких объ-емах будет в нем храниться. Основ-ные требования ритейлера – это оптимальные габариты, надежность конструкции и компрессора, энер-госберегающие технологии. Относи-тельно цены и качества существуют разные мнения. С одной стороны, рынок морозильных ларей харак-теризуется высокой конкуренцией, поэтому все предложения произво-дителей по стоимости и качеству близки. «Пожалуй, единственный существенный критерий при выборе морозильника – это полезный объ-ем. Именно за него борются разные компании: так, при близких внешних габаритных размерах объем может существенно отличаться», – считает Кирилл Курныкин.

С другой стороны, для ритейлера все-таки важны стоимость оборудо-вания и его качество. Сегодня многие являются приверженцами современ-ного дизайна оборудования и готовы немного переплачивать за эффект-ный вид и дополнительные опции. Создание привлекательных для по-купателей и удобных для работы персонала торговых предприятий ларей – это тренд последнего време-ни. «Морозильные лари Polair c пло-скими раздвижными стеклами в новом сезоне поменяли внешний вид – теперь рамы не собираются из отдельных элементов (уголков и прямых частей), а представляют собой единую конструкцию, изго-товленную из АБС-пластика, глян-цевого, практичного, ударопрочного и гигиеничного. Рамы ларей с изо-

гнутыми стеклами делаются из того же материала и имеют сходный ди-зайн и элегантный внешний вид. Ас-сортимент ларей Polair дополнен мо-делями с глухими крышками, в том числе выполненными из нержавею-щей стали. Их можно использовать как временный рабочий стол, при-менить в помещениях с повышенны-ми гигиеническими требованиями, кроме того, они помогут поддержать премиальный имидж и стилистиче-ское единство с другим оборудовани-ем из нержавейки», – отмечает Свет-лана Щербакова, ведущий менеджер по продукту компании «Полаир».

По мнению Григория Карнеева, по-высился интерес к многофункцио-нальному оборудованию и наличию сервисного обслуживания. Покупате-ли обращают внимание на комплек-тующие морозильного ларя (корзины, наличие замка, подсветка оборудова-ния), включены ли они в общий прайс.

«Для пользователей очень важна надежность оборудования, его спо-собность работать даже при экстре-мальных нагрузках. Оно должно быть беспроблемным в эксплуатации и эко-номичным в энергопотреблении», – считает Роберт Башикян, коммерче-ский директор компании «Эко1».

При выборе ларя следует обра-щать внимание на температуру, ко-торая в нем может поддерживаться: низкотемпературные лари обеспе-чивают температуру от -15 до -25 °С, среднетемпературные рассчитаны на диапазон от +1 до +10 °С. «Все модели низкотемпературных или среднетемпературных ларей имеют стандартные поддерживаемые тем-пературные режимы, но при этом могут различаться по габаритам и внешнему виду. Необходимо еще

Основные требования ритейлера к морозиль-ному оборудованию – это оптимальные габа-риты, надежность конструкции и компрессо-ра, энергосберегающие технологии.

Уход за морозиль-ными ларямиНередко в результате небрежного обраще-ния ларь получает серьезные механические повреждения. Категорически запрещается размещать лари вблизи источников теп-ла, нежелательно длительное воздействие прямых солнечных лучей. Ларь не должен устанавливаться вентиляционным отверсти-ем вплотную к стене или другому оборудо-ванию. Поверхность, на которую устанавли-вается оборудование, должна быть ровной. «Если ларь хранился или транспортировался при минусовой температуре, его не следует подключать в сеть до тех пор, пока темпера-тура поверхности компрессора не достигнет +5 °С. Агрегаты, подвергшиеся наклону, пе-ред пуском следует оставить в ровном поло-жении на 30 минут. Товар нужно размещать не выше линии загрузки, чтобы избежать на-рушения циркуляции воздуха, которое может привести к оттаиванию продуктов в верхней части ларя и образованию ледяной корки в нижней. При проведении разморозки нельзя соскабливать лед со стенок, он должен от-таивать естественным путем», – говорит Гри-горий Карнеев.Одной из важных процедур для поддержа-ния стабильной работы ларей, оснащенных принудительным обдувом конденсатора, является его периодическая чистка. «В со-ответствии с требованиями эксплуатации оборудования должна происходить регуляр-ная чистка агрегата и корпуса оборудования от пыли и загрязнений. В летний сезон раз-морозку и уборку ларей необходимо осу-ществлять не реже 1 раза в месяц», – рас-сказывает Евгения Кулебякина. Но в целом эксплуатация морозильных ларей не сложнее, чем использование бытовых холодильников.



обращать внимание на количество корзин для выкладки товара, нали-чие замка на стеклянных шторках, наличие колес или ножек», – совету-ет Григорий Карнеев.

Жаркое лето 2010 года показало, что не все лари могут выдерживать длительную работу при температуре +30–35 °С. Поэтому покупатель стал серьезнее подходить к выбору кли-матического класса оборудования. Все морозильные лари делятся на три климатических класса: четвертый класс предназначен для эксплуата-ции морозильников при температуре воздуха до +25 °С, четвертый плюс – до +30 °С, пятый класс позволяет обо-рудованию работать при температу-ре до +40 °С. Лари класса четвертый плюс дороже четвертого, но работают гораздо стабильнее, поэтому пред-приниматели выбирают их все чаще.

В целом выбор модели морозиль-ного ларя зависит от конкретных за-

дач розничного предприятия. «У ри-тейлера есть возможность выбора между глянцевым или шагреневым материалом короны, можно отдать предпочтение морозильнику, рабо-тающему на 404-м или на 134-м фре-оне, что при определенных условиях позволяет сэко номить значитель-ные средства. В виде дополнитель-ной опции лари могут оснащаться врезным или реечным замком», – до-бавляет Роберт Башикян.

Плечом к ПлечуАссортимент морозильных ларей различных марок и разного кли-матического класса огромен и продолжает увеличиваться. Одна из основных особенностей рынка ларей – высокая конкуренция. Ры-нок уплотняется благодаря евро-пейским игрокам, выводящим про-изводство в Россию (оборудование,

собираемое в европейских странах, слишком дорого по себестоимо-сти). Конкуренция увеличивается и за счет активной экспансии моро-зильного оборудования из Китая, причем китайские аналоги могут не уступать по качеству признан-ным торговым маркам. «Качество ларей российского производства также не уступает качеству ино-странных аналогов, и гарантийный срок не является преимуществом, так как практически все произво-дители предоставляют годичную гарантию на свое оборудование», – рассказывает Кирилл Курныкин. По мнению Евгении Кулебякиной, конкуренция среди российских компаний достаточно сильная, но емкость рынка высокая, поэто-му на каждого производителя при-ходится большое количество кли-ентов, которые дают достаточные объемы продаж.



В условиях жесткой конкуренции производители стремятся совершен-ствовать продукцию, повышать каче-ство, удерживать цену, выводить акту-альные новинки, выходить на новые рынки сбыта. «Собственно, о техниче-ских преимуществах говорить не при-ходится. Существенных прорывов в этой области не было достаточно давно. Если говорить о маркетинго-вых мероприятиях и стимулировании продаж, то можно привести в качестве примера существенное дисконтирова-ние в контрсезон на больших объемах сделок. В горячий сезон выигрывает крупный производитель, способный произвести большую партию ларей в короткий промежуток времени», – считает Кирилл Курныкин.

С коллегой соглашается Григорий Карнеев: «Современным компаниям непросто предложить принципиально новый вид морозильных ларей, поэто-му многие компании уделяют особое внимание внешнему виду и дизайну корпуса. Внутренние же характери-стики всех моделей остаются прежни-ми. Сегодня производители постоянно мониторят потребности заказчиков и создают оборудование с применени-ем инновационных энергосберегаю-щих технологий на основе экологиче-ски безвредных хладагентов. Это один из самых важных вопросов современ-ности, так как около 70–80% энерго-затрат торговых точек приходится на холодильное оборудование».

ВТОРИЧНЫЙ РЫНОКНесколько лет назад поставщики оборудования не справлялись с се-зонным увеличением спроса, и ри-тейлеры были готовы приобрести подержанные лари либо взять обо-рудование в аренду. Сейчас ситуация изменилась. Крупные ритейлеры за-интересованы в качестве оборудова-ния и «свежести» гарантийных обя-зательств. Поэтому для них б/у лари и прокатное оборудование неинте-ресны. Приобретение подержанного

оборудования и прокат морозиль-ников востребованы среди мелких частных магазинчиков и то довольно редко: по данным аналитиков, пред-ложение по аренде ларей превышает спрос. «Наша компания регулярно заключает трехсторонние лизинго-вые договоры на комплексную по-ставку всего спектра морозильного и технологического оборудования для супермаркетов и предприятий общепита, и морозильные лари вхо-дят в этот список. Мы не исключаем возможность заключения лизинго-вых договоров на поставку крупных партий этого оборудования, но пока

доля подобных сделок несуществен-на», – поясняет Кирилл Курныкин.

«В России средний срок жизни ла-рей составляет 3–5 лет. Это связано с очень жесткими условиями эксплу-атации. Их бьют, царапают, роняют, хранят под открытым небом в меж-сезонье. Все это приводит к тому, что они очень быстро теряют товарный вид или просто «умирают». В связи с этим вторичный рынок ларей в на-шей стране почти отсутствует», – со-глашается Григорий Карнеев.

Лизинг в этой области более пер-спективен. «Предприятия, которые в больших объемах закупают обо-рудование и не имеют возможно-сти внести 100-процентную оплату, кредитуются путем лизинга. Это до-статочно распространенная практи-ка. Предоставление оборудования в аренду встречается реже и только на определенных условиях. Как пра-вило, такую практику поддержива-ют производители продуктов пита-ния с целью продажи своих товаров. И в большинстве случаев на дли-тельный срок», – рассказывает Ев-гения Кулебякина.

Новинки

Несколько лет назад на рынок был выведен продукт ларь-боннета, со-вмещающий преимущества морозильников и боннет. «Он имеет больший полез-ный объем по сравнению с традиционными ларями, не требует сложного мон-тажа (без подключения внешнего охлаждения) за счет размещения ком-прессорно-конденсаторно-го агрегата внутри корпуса,

а возможность установки суперструктуры позволяет увеличить площадь вы-кладки», – рассказывает Кирилл Курныкин.Компания «Угур» предла-гает линейку ларей-боннет UMD, двухъярусный ларь UDD 420 и энергосбере-гающие лари USF. «Завод Ugur запустил в производ-ство энергосберегающие морозильники USF с глу-хой крышкой класса А++,

которые в пять раз энер-гоэффективнее традици-онного морозильного обо-рудования: они потребляют столько же энергии в день, сколько одна лампа нака-ливания. В ближайший год в планах нашей компании выпустить новую линейку ларей-боннет Bodrum с бо-лее современным дизай-ном с оптимальным набо-ром опций», – делится пла-нами Григорий Карнеев.

которые в пять раз энер-гоэффективнее традици-онного морозильного обо-рудования: они потребляют столько же энергии в день, сколько одна лампа нака-ливания. В ближайший год в планах нашей компании выпустить новую линейку ларей-боннет Bodrum с бо-лее современным дизай-ном с оптимальным набо-ром опций», – делится пла-нами Григорий Карнеев.

Предприятия, которые в больших объемах приобретают оборудование и не имеют воз-можности внести 100-процентную оплату, бе-рут его в лизинг, аренда стала непопулярна.



Термотрансферный принтер штрихкода

Производитель: Godex

Поставщик: Torob.InfoGodex G500/G530 – новая линейка настольных термо/термотрансферных принтеров для печати штрихкода, текста, графики на этикетках или непрерывных носи-телях. Это модели для средних по объему печати нагру-зок. Они созданы на базе серии EZ-1x00Plus, при этом, по словам разработчиков, обладают еще большими функциональными возможностями. Среди основных отличий авторы выделяют полностью переработанную схемотехнику, в которой применен цен-тральный процессор типа ARM7 (166 МГц) и увеличенную до 16 Мб оперативную память (как в промышленных мо-делях принтеров), что дает, по данным компании, прирост общей производительности примерно на 80% по сравне-нию с предыдущими принтерами. В устройстве используется особая конструкция датчика края этикетки (автосенсор), который имеет два излучаю-щих светодиода (сдвоенный сенсор) вместо одного, как было ранее. Это обеспечивает большую совместимость при печати на различных типах носителей: на простых термо- и термотрансферных этикетках, на бумажных, по-липропиленовых, тканевых, нейлоновых и других.

Posiflex DT-308 POS-терминал

Производитель: ГК «Атол»POS-терминал DT-308, по данным компании-производите-ля, сочетает в себе высокую производительность, уни-версальность, компактность и эргономичный дизайн. В основе новинки – современная производительная платформа Intel Atom D425. Большой набор интер-фейсов (COM, USB, CR, LAN, UPS-порт) позволяет подключить все необходимое дополнительное обо-рудование: денежный ящик, дисплей покупателя, фискальный регистратор или чековый принтер, сканер штрихкода. Основные характеристики DT-308:• Процессор Intel Atom D (Intel PineView) 1,8 ГГц• Оперативная память 1 Гб DDR3 с возможностью расширения до 4 Гб• Экран 8” с разрешением 800х600 точек • Встроенная программируемая клавиатура на 39 клавиш• Встроенный ридер магнитных карт на 1&2&3 дорожки• Поддержка UPS (возможность установки батареи питания) • Возможность крепления на стену (опционально) • Поддержка Windows XP Pro/WEPOS/POS Ready/POS Ready 7/Win 7/Linux

Эльтон 0,5 С Шкаф среднетемпературный

Производитель: «Марихолодмаш» (Россия)

Поставщик: «Торговый дизайн»Холодильный шкаф Эльтон 0,5 С имеет увеличенную, по данным компа-нии, экспозиционную выкладку товара и улучшенную обзорность про-дуктов. Внутренний объем его составляет 500 л. Динамическая система охлаждения гарантирует равномерное распределение холода с поддержа-нием температуры от 0 до +7 °C. Шкаф укомплектован пятью полками, оснащен автоматической оттайкой и функцией выпаривания конденсата. Вертикальная подсветка осуществляется за счет люминесцентной лампы.

UDD 100 SCEBNМорозильный ларь

Производитель: Ugur (Турция)Компания «Угур» представляет новый компактный морозильный ларь на 100 л с пластиковой рамой. Ларь предназначен для охлаждения и демонстрации заморо-женных продуктов и мороженого.

Технические характеристики• Температурный режим (°С) –12...–22• Климатический класс 4+ (30С/55%RH)• Объем нетто/брутто (л) 115/130• Вес без упаковки/с упаковкой (кг) 47/60• Внутренние размеры (мм) 510х510х690• Внешние размеры без упаковки (мм) 655х655х940 (без канапе), 655х655х1105 (с канапе)• Внешние размеры с упаковкой (мм) 700х700х1180• Напряжение/частота (В/Гц) 230/50• Хладагент R404a/R290

Posiflex DT-308Posiflex DT-308

POS-терминал DT-308, по данным компании-производите-ля, сочетает в себе высокую производительность, уни-версальность, компактность и эргономичный дизайн.

фискальный регистратор или чековый принтер, сканер штрихкода.

63

• Поддержка Windows XP Pro/WEPOS/POS Ready/POS Ready 7/Win 7/Linux

морозильный ларь на 100 л с пластиковой рамой. Ларь предназначен для охлаждения и демонстрации заморо-женных продуктов и мороженого.

Технические характеристики• Температурный режим (°С) –12...–22• Климатический класс 4+ (30С/55%RH)• Объем нетто/брутто (л) 115/130• Вес без упаковки/с упаковкой (кг) 47/60• Внутренние размеры (мм) 510х510х690• Внешние размеры без упаковки (мм) 655х655х940 (без канапе), 655х655х1105 (с канапе)• Внешние размеры с упаковкой (мм) 700х700х1180• Напряжение/частота (В/Гц) 230/50• Хладагент R404a/R290

Термотрансферный принтер штрихкода

Godex G500/G530 – новая линейка настольных термо/термотрансферных принтеров для печати штрихкода, текста, графики на этикетках или непрерывных носи-телях. Это модели для средних по объему печати нагру-зок. Они созданы на базе серии EZ-1x00Plus, при этом, по словам разработчиков, обладают еще большими

Среди основных отличий авторы выделяют полностью переработанную схемотехнику, в которой применен цен-тральный процессор типа ARM7 (166 МГц) и увеличенную до 16 Мб оперативную память (как в промышленных мо-делях принтеров), что дает, по данным компании, прирост общей производительности примерно на 80% по сравне-

Холодильный шкаф Эльтон 0,5 С имеет увеличенную, по данным компа-нии, экспозиционную выкладку товара и улучшенную обзорность про-дуктов. Внутренний объем его составляет 500 л. Динамическая система охлаждения гарантирует равномерное распределение холода с поддержа-нием температуры от 0 до +7 °C. Шкаф укомплектован пятью полками, оснащен автоматической оттайкой и функцией выпаривания конденсата. Вертикальная подсветка осуществляется за счет люминесцентной лампы.

Godex G500/G530

Eco Line Стеллажные системы

Производитель: ОПК (Россия)

Поставщик: ТД Cryspi Стеллажные системы Eco Line представляют собой полный модельный ряд оборудования экономварианта для осна-щения магазинов Cash&Carry, супер- и мини-маркетов.• Длина стеллажей: 665 мм, 1000 мм, 1250 мм. • Высота: 1600 мм, 2250 мм.• Глубина базы: 470 мм. Высота базы: 100 мм.• Глубина полок: 310 мм, 370 мм, 470 мм.• Полки имеют одно или два ребра жесткости. Регулиру-емый угол наклона: 10°, 22° и 36°. В Eco Line более 5000 наименований навесных элементов и аксессуаров. Ис-пользуется высококачественное порошковое покрытие. • Стандартное цветовое исполнение стеллажей – белый RAL 9016 (глянец).

#143 МАЙ 2012

УЧРЕДИТЕЛЬООО «Русское

профессиональное издательство»103031, Москва, ул. Кузнецкий мост,

д. 10, стр. 1, оф. 27 т./ф.: (495) 228-1966

ИЗДАТЕЛИИздательская группа

Verlagsgruppe Deutscher FachverlagГермания, Mainzer Landstrasse 251,

D-60326 Frankfurt/Main

ООО «Русское профессиональное издательство»

123100, Москва, ул. 2-я Звенигородская, д. 12, стр. 23

т./ф.: (495) 228-1966

Генеральный директорЕлена Кузнецова

Коммерческий директор, директор отдела рекламы

Инга Лобжанидзе[email protected]

Директор по распространению Сергей Харлампович

[email protected]

Менеджер по распространению и подписке Ирина Жердева

[email protected]

Руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами

Ирина Рябчинская[email protected]

Менеджер по рекламе

Марина Галузинская[email protected]

Менеджер по маркетингу и рекламеВячеслав Кургуз[email protected]

PR-менеджер Антон Лисовец[email protected]

РЕДАКЦИЯГлавный редактор

Екатерина Головацкая[email protected]

Редактор Ольга Еремина

[email protected]

Выпускающий редактор Татьяна Шидловская[email protected]

Над номером работалиЕлена Михайлова, Юлия Мацкивская,

Мстислав Воскресенский, Михаил Бурмистров, Кирилл Терещенко

Корректор Лилия Юсупова

Арт-директор Андрей Павленков[email protected]

САЙТ ЖУРНАЛА www.mdmag.ru

Издание зарегистрировано в Министерстве РФ по делам печати, телерадиовещания и средств

массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ №17384 от 12 февраля 2004 года.

Отпечатано в ООО «Первый полиграфический комбинат». Тираж 60 000 экз.

Материалы, помеченные словом «реклама», носят рекламный характер.

ООО «Русское профессиональное издательство» не несет ответственности за содержание рекламных

материалов и макетов, предоставленных рекламодателями.Перепечатка материалов, опубликованных

в журнале «Мое Дело. Магазин», допускается только по согласованию с редакцией.

Мнение и оценки независимых авторов не всегда совпадают с мнением и официальной позицией редакции

и учредителей издательства.Номер подписан в печать: 04.05.2012

SUMMARY • in English

мое дело

issue #143 May 2012в с е р о с с и й с к о е т о р г о в о е и з д а н и е w w w . m d m a g . r u


WINNER’S POTENTIALOpening of an online food store brings about a signi�icant increase in sales for a retail chain. However, if �ive years ago, a retailer only needed to have its own website, today, it needs to elaborate its own strategy of development in the world-wide web, set up a convenient online store and arrange its visual community to increase the brand value and custom-ers’ loyalty. Today, the absence or presence of this strategy will become a borderline separating successful and unsuccessful companies.

SECRET MARKETING TOOL: DIFFERENTI-ATED MARKETINGHaving suf�icient information on each client and his/her pro�itability for an enterprise, one may build up an extremely effective marketing

strategy. This requires a system-wide approach, though: one needs to differentiate customers in terms of their loyalty to the store, amount of an average bill and follow up their transfer from one category (occa-sional visitor) to another one (stand-ing customer). This meticulous work will eventually enable stimulation of active consumers, offering discounts and making other special offers that would be targeted rather than im-personal.

PORTIONAL GROWTHThe tea market features active growth – in 2011, the category ac-crued nearly 6%. This growth is

largely due to the increase in de-mand for bagged tea. This is the segment of active competition and development of innovations. Experts of Rusteacoffee predict that the cat-egory growth will go on and in due course, its volume may even get closer to the value attained by Great Britain – nearly 90% of the market.

LEADER’S BRANDSThe largest Russian retailer X5 Retail Group has elaborated the new CTM (chain trademark) development program. The crisis has changed our lives, says CTM Director of the company Andrey Kravets: buyers are trying to save money. Consider-

ing that CTM products are cheaper than their branded analogs by 10-20% on the average, an increase in the private label share in the range

helps retail chains earn more and create traf�ic. In the Pyaterochka chain, a share of CTM will increase to 50%, in Perekrestok – to 25%, in Karusel – to 10% within a few years.

FROM SCREEN TO SHELFWhile foreign licensed brands are entering the stage of moderate de-velopment, sales of licensed goods in Russia annually accrue 15-20% according to different estimates. A number of DTR transactions (direct to retail) is also growing. Large Rus-sian retailers follow the new global trend: renowned brands – for in-stance, Ice Age – are used not only to launch new collections of apparel, but also to develop own brands of food and beverages.

22

30

36

46

52

magazin 5 2012

Documents