Manejo deconflictos

Dr. Chris McCusker

AGENDA MANEJO DE CONFLICTOS:

Qué significa “manejar” conflictos?

Revista de desempeño

Habilidades para manejo de conflictos

El manejo de conflictos como una competencia organizacional

Manejando Conflictos

Niveles de análisis Dirigiéndose a usted mismo Dirigiendo a otros Manejando la situación Manejando la organización

Esfuerzo intencional para encontrar valor desde la diferencia

Efectividad

QUÉ ES CONFLICTO?

Cuáles palabras llegan a su mente cuando usted oye “CONFLICTO”

... “La apariencia de la diferencia”...

Niveles de conflicto

Tipos de conflicto

PALABRAS PRINCIPALMENTE ASOCIADAS CON CONFLICTO

Colisión Fricción Arresto Rivalidad Problema  Lucha  Barullo 

Barullo  Combate Lucha

Duelo   Competencia riña Guerra Batalla

CONFLICTO

Conflicto y diferencia de opinión existen en cualquier organización saludable

EXPERIENCIA DE CONFLICTO

Piense en una ocasión en la cual usted experimentó conflicto en el trabajo.

Sobre qué fue el conflicto? Cómo se resolvió? Cuáles fueron las consecuencias

de este conflicto? Para usted personalmente Para sus compañeros de trabajo Para su equipo, organización

El conflicto se desarrolla porque a la gente le importa, no porque ellos quieren causar problemas

EL CONFLICTO SE CONVIERTE EN UN PROBLEMA CUANDO:

Cuando falla en producir soluciones mutualmente satisfactorias

Cuando se vuelve personal

BIEN SEA APRENDER A NEGOCIAR CON EL CONFLICTO CONSTRUCTIVAMENTE

O…

“Bárralas” debajo de la alfombra

Deje que se quiebren en una guerra abierta

Ba

LAS ALTERNATIVAS

• Trabajando efectivamente a través de conflictos

Aprendiendo para crecimiento y desarrollo

Sinergia Construye relaciones

de trabajo mas fuertes Estimula soluciones

creativas

• Trabajando sin efectividad a través de conflictos

Aprendizaje inadaptado

Perdida de proceso Daños en las

relaciones Inhibe diálogos

constructivos

EL EPISODIO DEL CONFLICTO

El evento disparador

Pensamientos y sentimientos

Intenciones

Comportamiento

Producción: Efectos en las relaciones y cumplimiento de tarea

Próximo evento disparador

Reacción de otros

REVISTA DEL DESEMPEÑO

Cómo resolvió usted este conflicto?

Cuales son las consecuencias de su solución? Chris? Lee? La Compañía?

ESTILOS DE CONFLICTO DE THOMAS KILMAN

Compitiendo

(Dominación)

Colaborando(Integración)

Acomodando(Apaciguamiento)

Evitando(Abandono)

No cooperativo Cooperativo

Asertivo

No asertivo

Comprometiéndose

ESTILO COMPETITIVO Asertivo y poco cooperativo El ganador se lleva todo El individuo persigue su propio beneficio

a expensas de la otra persona Estilo orientado hacia el poder: usted

empleara todo el poder que sea necesario para ganar (su habilidad para argumentar, su rango, sanciones económicas)

Competir puede significar Erguirse por sus derechos Defender una posición que usted cree

que es correcta Simplemente tratar de ganar

ACOMODANDO EL ESTILO

Carente de energía y cooperativo Matar al enemigo con bondad Opuesto de competir El individuo descuida sus propias intereses

para satisfacer los de otra persona Estilo de auto-sacrificio Podría ser:

Generosidad desinteresada Caridad Obedecer las ordenes de otra persona cuando

uno preferiría no hacerlo Flexible ante el punto de vista de otra

persona

ESTILO DE ELUDIR

No agresivo y no cooperativo Marcha muy bien solo El individuo no persigue inmediatamente sus

propios intereses o aquellos de la otra persona

Ellos simplemente no abordan el conflicto Podría significar:

Diplomáticamente eludir un asunto Posponer un asunto para una mejor

ocasión Simplemente retirarse de una situación

amenazante

ESTILO DE COLABORACION Ambos, enérgico y cooperativo Dos cabezas son mejor que una Opuesto a evitar Dispuesto a trabajar con la otra persona para encontrar

alguna solución la cual satisface completamente los intereses de ambos

Significa escarbar dentro de un asunto para identificar los intereses subyacentes de los dos individuos y encontrar una alternativa que encuentre ambos conjuntos de intereses

Puede involucrar: Explorar mutuamente sus desacuerdos para aprender

de los instintos de cada uno Concluyendo su necesidad para encontrar un camino

para resolver alguna condición la cual de otra forma podría llevarlo a competir por recursos

Confrontando y tratando de encontrar una solución creativa a un problema interpersonal

ESTILO DE ADQUIRIR UN COMPROMISO

intermedia en ambos cooperatividad y energia Divide la diferencia Objetivo = encontrar algun expediente, una

solucion mutualmente aceptable la cual satisface a ambas partes

Medio campo entre competir y acomodar Significa rendir mas que competir pero menos

que acomodar Aborda un asunto mas directamente que evitar

pero no lo explora en tanta profundidad como colaborar

Pude significar: Partir la diferencia Intercambiar consesiones Buscar una posicion intermedia rapida

HABILIDADES DE MANEJO DE CONFLICTO

Cómo analizamos la situación

Cómo hablamos de nuestros sentimientos

Cómo nos escuchamos uno a otro

Cómo presentar nuestros puntos de vista

Cómo intervenimos y ayudamos uno a otro

CÓMO ANALIZAMOS LA SITUACION: B = F (P, E)

Atribución fundamental de error

Prejuicio Auto-servicio

Realismo de Naive

” Usted es un estúpido e inmoral”

CÓMO ANALIZAMOS LA SITUACION:DESARROLLE UN ENTENDIMIENTO

HOLISTICO

Contexto- Piense sobre la situación en general

Problemas- Piense sobre la tarea

Proceso- Piense y forme los pasos para resolver los problemas

Desempeño- Recuerde lo que realmente cuenta es la efectividad

CÓMO HABLAMOS SOBRE NUESTROS SENTIMIENTOS

Describa la conducta de otro en una situacion especifica

Describa el impacto de la conducta de otros sobre usted

Describa las consecuencias para usted, su relación, su equipo, su compañía

EJEMPLO

…Cuando usted me interrumpe durante nuestra reunión de direccion

…Me siento frustrado y furioso

… y menos ideas son tomadas en consideracion...

LA TENDENCIA A EVALUAR

Una urgencia natural a juzgar, evaluar y aprobar (o desaprobar) la que es emocionalmente significativa y para hacerlo así desde nuestro punto de vista

Evaluación suspendida

CÓMO NOS ESCUCHAMOS UNO A OTRO

Escuchando para entender

Escuchando para evaluar

CÓMO NOS ESCUCHAMOS UNO A OTRO

Fabricar hechos Qué esta diciendo la otra

persona? Trate de refrasear el mensaje en

sus propias palabras “Permitame estar seguro de lo

que usted acaba de decir, Esta usted diciendo....? ”

Usted esta demostrando que usted escuchó lo que la otra persona dijo

CÓMO NOS ESCUCHAMOS UNO A OTRO

Hacer sentido Tiene el mensaje sentido para

usted? Usted esta tratando de entender el

mensaje desde el marco de referencia de el otro

No solo lo escucho, sino que lo que usted esta diciendo es sensible

“ Lo que usted esta diciendo tiene sentido”

…”Por favor cuenteme mas sobre eso...”

Esto no es la misma cosa como acuerdo!!!

CÓMO NOS ESCUCHAMOS UNO A OTRO

Fabricación de confianza Muestre interes genuino Valide los sentimientos del otro Muestre empatia

No diga “yo entiendo como se siente usted”

En su lugar-”Usted esta disgustado” . “Yo entiendo lo que causo que usted se pusiera asi”

CÓMO PRESENTAR NUESTROS PUNTOS DE VISTA

Apoyo- presentando su solucion preferida a un problema

Indague- haciendo preguntas para salir con una definicion coordinada del problema

APOYO VERSUS INDAGACIÓN 

El apoyo nos puede alejar de aprender El apoyo sin indagacion se vuelve mas apoyo: se

convierte en bola de nieve lLa mayoria de los gerentes son entrenados para ser

defensores Cuando la indagación y el apoyo se combinan, la meta

ya no es mas ganar el argumento sino encontrar la mejor combinacon

Escenario 1: averiguar sobre los puntos de vista de otros, cuando no estamos de acuerdo

Escenario 2: Presentar puntos de vista propios asi como invitar a otros a indagar dentro de ellos

CONSEJOS PARA AYUDAR A LAS PARTES A ENCONTRAR ACUERDO

Encuentrese en territorio neutral Pídale a cada individuo preparar Metas, solicitudes arranque/pare/continue, revise

resultados de test de personalidad y 360 realimentacion, negociacion de problemas en el pasado, estilo de conflictos

Empiece la discucion con discucion sobre lo que ambos presentan para perder si el asunto no es resuelto

Enfoque en el intereses subyacente Ayude con escuchar para entender Conduzca inadagacion activa Guarde los asuntos mas dificiles para el final Frecuente intermedios y permitase tiempo para pensar

las cosas a fondo Intente desarollarr objetivos sandard de resultados Escriba todos los acuerdos antes de dejar la habitacion