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M2_UD3_1 BUDGET E MICROBUDGETM2_UD3_1 BUDGET E MICROBUDGET

Addestramento Specialistico

Uso: Aziendale

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M2_UD3_1 Budget e microbudget_rev.1

BISOGNO

BENE

IMPRESA

DESIDERIO DI DISPORRE DI UN BENE O DI UN SERVIZIO IDONEO A FAR CESSARE UNO STATO DI INSODDISFAZIONE

MEZZO NECESSARIO A SODDISFARE UN BISOGNO

ORGANIZZAZIONE FINALIZZATA ALLA PRODUZIONE DI BENI O SERVIZI PER LA SODDISFAZIONE DI CERTI BISOGNI

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LIMITATEZZA DEI FATTORI DI PRODUZIONE

COSTI CONSEGUENTI

NECESSITA’ DI CONTENIMENTO DEI

COSTI

NECESSITA’ DI SVILUPPO

QUALITATIVO QUANTITATIVO

CONTROLLO DI GESTIONE

PORSI OBIETTIVI E CONTROLLARLI

•CAPITALI•LAVORO•MATERIE PRIME

PER PRODURRE BENI ACCEDE A FATTORI DI PRODUZIONE

IMPRESA

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DISPONIBILITA’FINANZIARIA

COMPLESSIVA

“MUCCHIO DI DENARO”

PER ATTIVITA’IPOTIZZATE SU BASE

STATISTICA PER L’ANNO“n + 1”

CONCETTO

DENARO SEGUE

L’ATTIVITA’ REALIZZATA

GESTIONE PRIMA DELL’AVVENTO DEL BUDGET(PIANI FINANZIARI)

GESTIONE PRIMA DELL’AVVENTO DEL BUDGET(PIANI FINANZIARI)

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DISPONIBILITA’FINANZIARIA ACCORPANDO SINGOLI CAPITOLI DI SPESA

“PACCHETTI DI DENARO “

PER ATTIVITA’CONTRATTATE E PREVISTE

PER L’ANNO“n + 1”

CONCETTO

DENARO PREVISTO

PER SINGOLA ATTIVITA’ DA REALIZZARE

GESTIONE PER OBIETTIVI(BUDGET)

GESTIONE PER OBIETTIVI(BUDGET)

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CONTROLLO DI GESTIONE

E’ IL PROCESSO CHE PERMETTE DIPERSEGUIRE GLI OBIETTIVI

AZIENDALI

A MEZZO DI

ATTIVITA’ OPPORTUNE

RISORSE APPROPRIATE

GESTIONE PER OBIETTIVI

BUDGET

GESTIONE PER OBIETTIVI

BUDGET

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IL BUDGET SI PROPONE DI:

ORIENTARE L’INTERO SISTEMA AD UNA GESTIONE PER OBIETTIVI

INDIRIZZARE IL PROCESSO DI CONTROLLO DIREZIONALE AI RISULTATI PIUTTOSTO CHE AI SINGOLI ATTI

COLLEGARE LA GESTIONE DELLE ATTIVITA’ CON LA PIANIFICAZIONE ECONOMICA

SENSIBILIZZARE I RESPONSABILI AI VARI LIVELLI AD UNA CORRETTA GESTIONE DELLE RISORSE AFFIDATE

COSTITUIRE STRUMENTI DI AUTOCONTROLLO DELLE UNITA’ OPERATIVE

RESPONSABILIZZARE TUTTE LE COMPONENTI AZIENDALI:

-DIREZIONALI, ALLA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI-SPECIALISTICHE E DI SERVIZIO A PROGRAMMARE LE PROPRIE

ATTIVITA’ IN FUNZIONE DI QUELLE UTILIZZATRICI-OPERATIVE A GESTIRE LE RISORSE ASSEGNATE IN FUNZIONE DEL

RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI CONTRATTATI

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PROCESSO DI UNA CORRETTA GESTIONE AZIENDALE

CONOSCENZA DELLA REALTA’AZIENDALE

INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI

PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’

REPERIMENTO DELLE RISORSE

CONTROLLOIN FASE DIREALIZZO

FINE PERIODO GESTIONALE

ANALISIDEI

RISULTATIO & M

EVENTUALESTUDIO

RIMEDI E AZIONICORRETTIVE

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PIANIFICAZIONE Budget di UBT anno N+1

Il Budget dell’anno n+1 delle UBT, diversamente dal passato si inserisce nel più vasto contesto di un

PIANO PLURIENNALE (Business Plan).

Ad agosto dell’anno N, GEM rilascia le linee guida per la formulazione delle attività di spese.

Le risorse per le quali le UBT dichiarano a GEM il programma di spesa e di attività sono:

PERSONALETERZI*

MATERIALI*SPESE GENERALI*

IMPOSTE E CANONI**

INTERCOMPANY (società gruppo Enel)

INTRACOMPANY (scambi interni ad Enel P)*) Definite risorse esterne**) Risorse fuori perimetro (difficilmente comprimibili)

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INDICATORI

GLI INDICATORI PRINCIPALI SCELTI PER IL MONITORAGGIO DELLE ATTIVITA’ SONO:

PER MANUTENZIONE K€/MWSomma di tutti i costi delle risorse esterne di manutenzione impianti + investimenti di mantenimento/Potenza lorda installata

PER FUNZIONAMENTO €/MWhSomma di tutti i costi delle risorse esterne di funzionamento impianti/Energia netta prodotta

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La proposta di spese/attività (V1)è articolata nei macro capitoli:

OPERATION E MAINTENANCE (O&M) K€/MWManutenzioni correnti impiantiManutenzione di fermataManutenzioni straordinarieAltre….

CHIUSURA CICLO COMBUSTIBILE Ceneri-Gessi-FanghiAmmoniacaAltri reagenti

INVESTIMENTIBusiness Development (nuovi impianti)Stay in Business (investimenti di mantenimento)Mandatory (sicurezza-obblighi di legge-ecc)

Tutto il consolidato delle UBT viene aggregato in macro dati e sottoposto all’approvazione dell’AD.

Una volta approvato da AD tutto il programma di spese/attività viene caricato in SAP in versione V2 (budget approvato)

Seguiranno con step quadrimestrali i controlli in fase di esercizio.(riprevisioni V3-V4-V5).

PIANIFICAZIONE Budget di UBT anno N+1

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BUDGET CONTROLLI IN FASE DI ESERCIZIO

CONSISTE IN UNA NUOVA PREVISIONE MIRATA AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI BUDGET (CONFRONTO CON LE PREVISIONI DI BUDGET CON LA MIGLIORE PREVISIONE ELABORABILE AL MOMENTO DEL CONTROLLO)

LA PREVISIONE E’ COSTITUITA DA:

VALUTAZIONE DEI CONSUNTIVI DELLE ATTIVITA’ GIA’ REALIZZATE IN

TUTTO O IN PARTE

ANALISI PREVISIONALI DELLE ATTIVITA’ CHE SARANNO REALIZZATE NEL

RESTANTE PERIODO DELL’ANNO

CONFRONTO TRA PREVISIONI

OBIETTIVI DEI CONTROLLI

PROMUOVERE AZIONI CORRETTIVE INTESE A FAR CONVERGERE I RISULTATI DI GESTIONE VERSO GLI OBIETTIVI

DICHIARATI NEL BUDGET

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BUDGET CONTROLLI DI FINE ESERCIZIO

E’ UN CONTROLLO A CONSUNTIVO DI TUTTE LE ATTIVITA’ SVOLTE

NELL’ANNO IN ESAME

E’ ESPLETATO AL FINE DI:

EVIDENZIARE IL VALORE DI SCOSTAMENTO

RISPETTO AGLI OBIETTIVI PREFISSATI (POSITIVI

E/O NEGATIVI)

ANALIZZARE LE CAUSE

INDIVIDUARE EVENTUALI AZIONI CORRETTIVE

PER IL FUTURO

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BUDGET CONCLUSIONI

Il budget di area e/o di impianto è una parte del budget elaborato a livello Nazionale. Questi permette attraverso opportune risorse di raggiungere gli obiettivi prefissati.

Il raggiungimento di questi obiettivi deve essere considerato il risultato minimo da ottenere.

Il budget deve avere una pianificazione molto spinta a seguito di analisi approfondite ed essere quindi pronto a cambiamenti in caso di variabili esterne e/o nuovi obiettivi.

Il “Budget” è lo strumento che permette la programmazione economica dell’Unità, ed il relativo monitoraggio economico.

Normalmente, al solo pronunciare la parola “Budget” si ravvisa da parte del Personale di manutenzione una insensibilità spontanea perché non è ritenuto di propria competenza in quanto di solo aspetto amministrativo/formale e non di esercizio/reale.

Da quel che abbiamo visto invece la manutenzione risulta essere la funzione tra le più importanti poiché può intervenire concretamente con azioni adeguate per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Vediamo ora come può la manutenzione analizzare il budget senza perdersi nei meandri delle tabelle ivi contenute:

NARRATIVA – Commento, in forma sintetica, che illustra tutti gli obiettivi previsti e come ottenerli. Questo dà un indirizzo ben preciso per capire poi come muoversi.

1) MASSIMIZZAZIONE/OTTIMIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE

OBIETTIVI 2) MINIMIZZAZIONE DEI COSTI COMPLESSIVI DI PRODUZIONE

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•MASSIMIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE

Riduzione delle indisponibilità Manutenzione preventiva in servizioConsumo specifico

•MINIMIZZAZIONE DEI COSTI COMPLESSIVI DI PRODUZIONE

Risorse esterneInvestimentiFermate programmate

Ecco i capitoli di spesa da analizzare e che più interessano la manutenzione:

BUDGET CONCLUSIONI

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CLASSIFICAZIONE DELL’INDISPONIBILITÀ

KIAAccidentale

KCI = cause interne alla centrale

KCEI = cause esterne alla centrale

KCII = indisponibilità cause interne ENEL

KCEE = indisponibilità esterna all’ENELLimiti di legge e/o ordinanze-scioperi-eventi meteo/sismici

KI

INDISPONIBILITà TOTALE

KCE = KCEI + KCEE

KIPProgrammata

KIPBProg. breve

KIECoda manut.

KCECInt. Prod. Term.

KCETEst. Prod. Term.

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DATI STATISTICI SULL’INDISPONIBILITÀ

3,5

0,47

5,67

1,82

13,84

3

0,79

6,93

2,06

16,46

3,03

0,17

5,09

1,18

18,48

2,86

0,06

6,36

1,10

20,11

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32

34

% P

ER

CE

NT

O

1995 1996 1997 1998

ANNO

KIA KIE KIP KIPB KCE

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COSTO DELL’INDISPONIBILITÀ

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ESSERE COMPETITIVO

MINIMIZZARE I COSTI DI PRODUZIONE

con particolare attenzionealla qualità del prodotto finito

COMPETITIVITA’

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RISORSA TEMPO

IL TEMPO E’ UNA RISORSA PREZIOSA

La riduzione dei costi è strettamente legata alla riduzione dei tempi necessari per effettuare le attività.

A fronte di determinate attività ripetitive i margini di intervento per limitare tempi e costi relativi sono ancora molto ampi.

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PROGETTO QUALITA’ TOTALE

Obiettivi:

coinvolgimento dal basso

semplificazione delle procedure

dare soluzione immediata agli intoppi burocratici

modifica dell’organizzazione (se necessario)

TUTTO E’ SEMPRE POSSIBILE MIGLIORARE

TUTTO DEVE ESERE MESSO IN DISCUSSIONE

E’ NECESSARIO VEDERE CON OCCHIO NUOVO

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COORDINAMENTO TRA REPARTI

A fronte di problematiche che possono sorgere durante lo svolgimento di una qualsiasi attività di manutenzione (es: ritardi per l’approvvigionamento materiali, ritardi per consegna macchinari e/o parti d’impianto, errata programmazione delle attività, ecc.)

ESERCIZIO MANUTENZIONE MAGAZZINO

analizzano i problemi ed individuano le soluzioni più idonee da proporre alla Direzione per eventuali interventi e/o modifiche organizzative.

LA DIREZIONEDarà prontamente una risposta in merito

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GESTIONE ECONOMICA

ottimizzare

La Manutenzione deve individuare concretamente, anche con iniziative individuali, le azioni volte a :

ridurre le frequenze degli interventi

ridurre i rischi

eliminare il superfluo

i tempi e i costi di intervento le operazioni per la messa in sicurezza del macchinario l’utilizzo delle risorse (interne ed esterne)

E’ necessario imparare a misurare ciò che gestiamo – prendere confidenza con i grandi numeri.

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GESTIONE ECONOMICA

Aumentare la produttività, ridurre i tempi, i costi e gli sfridi non significa “schiavizzare” il personale anzi significa individuare modi per lavorare meglio e quindi in definitiva lavorare meno.

• Bisogna essere credibili affinché il personale sia propositivo.

• La Direzione deve dare risposte immediate.

• Bisogna eliminare la visione pessimistica del futuro che deriva da una mancanza di conoscenza degli obiettivi aziendali o da una visione poco chiara degli stessi.

• La valutazione dei rischi nell’esecuzione dei lavori deve permettere di svolgere il lavoro in completa sicurezza senza eccedere ad esagerati allarmismi.

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MICROBUDGETMICROBUDGET

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• Ogni singola UB è divisa in centri di responsabilità in funzione della sua complessità organizzativa e impiantistica.

• Il budget di UB viene suddiviso per centri di responsabilità.

• Ad ogni centro di responsabilità è affidata una parte di budget ossia un microbudget.

• Ogni microbudget ha un preciso perimetro di attività/risorse da monitorare (ad esempio prestazioni terzi, ore straordinario Enel, ecc….)

• I centri di responsabilità individuati possono corrispondere a diversi livelli organizzativi (sezione, reparto, linea, isole, ecc…)

MICROBUDGET

GENERALITA’

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Modalità di applicazione Come si applica

Mediante un insieme di regole e con l’ausilio di supporti informatici

Perché si applica

Ottimizzazione dei processi di predisposizione budget e controllo in fase di esercizio

Responsabilizzazione delle persone sulla gestione dei costi

Diffusione degli obiettivi aziendali

Misurazione dei risultati

Analisi dei costi per parti di impianto

Dove si applica

Strumento per le unità operative:

- termo

- idro (grande e mini)

- geo

- LSC

MICROBUDGET

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perché non regola unica?

Diversità degli impianti

Microbudget da implementare presso impianti

- termo (carbone, olio gas, CCGT)

- idro (grande e mini)

- geo

- LSC

Diversità delle organizzazioni

Termo: reparti

isole

Idro: gruppi di impianti

Diversità delle esigenze

Monitoraggio di perimetri estremamente diversificati per costi, attività e risorse

MICROBUDGET

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Mappatura e segmentazione degli impianti

Carbone

Olio Gas

CCGT

Impianto/UE ComplessitàOrganizzazione

attualePiano

strategicoClusters

BrindisiFusinaLa SpeziaSulcisGenovaBastardoP.Marghera

mistatradizionale

isoletradizionaletradizionaletradizionaletradizionale

carico base““““““

MontaltoPorto TolleTorre NordRossanoPiombinoTerminiPortoscusoLivornoS.BarbaraAugustaBariP.Empedocle

tradizionale“““““““““““

da mid merit a punta“““““““““““

La CasellaPorto CorsiniPrioloLa Spezia 1-2TrinoPietrafitta

tradizioanle“““““

da carico base a mid merit“““““

grande carbone

medio carbone

piccolo carbone

cicli combinati

grande olio gas

medio olio gas

piccolo olio gas

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Mappatura e segmentazione degli impianti

Grande idro

Mini idro

Impianto/UE ComplessitàOrganizzazione

attualePiano

strategico

AscoliBergamoCagliariCepranoFeltreLuccaNovaraPalermoParmaTorino

CuneoDomodossolaSondrioCastellanzaCedegoloBergamoBolognaVittorio VenetoMontorioPresenzanoTrentoBolzanoBussolengoTaloroChietiRomaAcriCatania

tradizionale“““““““““““““““““

alta remuneratività“““““““““““““““““

tradizioanle“““““““““

alta remuneratività“““““““““

Clusters

mini idro

unità maggiori

unità minori

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Livelli di dettaglio per attività per raggruppamento impianti (cluster)

Lavori speciali di esercizio

Fermate programmate

Accidentale

Preventiva

Ordini interni

Manutenzione straordinaria differibile e di entità rilevante, gestita a progetto

Manutenzione periodica fuori servizio, derivante dai programmi base e gestita con di cicli di manutenzione

Quota statistica, di norma suddivisa per gruppo a budget e per sede tecnica di dettaglio a consuntivo

Altri costi diretti (vigilanza, pulizie civili, giardinaggio, smaltimenti non di funzionamento, materiali vari di consumo)

Impianto

Reparto 1

Reparto 2

Reparto 3

Gruppo 1

Gruppo 2Attività 1

Attività 2

Attività 3

Impianto

Gruppo 1

Gruppo 2

Reparto 1

Reparto 2Attività 1

Attività 2

Attività 3Reparto 3

Analisi in corso sulla disaggregazione

ottimale in funzione del cluster di impianto

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