MỤC LỤC

MỤC LỤC HÌNH..............................................................................................6MỤC LỤC BẢNG.............................................................................................6MỞ ĐẦU...........................................................................................................7

1. Sự cần thiết.............................................................................................72. Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................83. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................84. Phương pháp tiếp cận.............................................................................85. Bố cục trình bày.....................................................................................9

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.............101.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược.......................................10

1.1.1. Khái niệm.....................................................................................101.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược..................................................101.1.3. Phân loại chiến lược...................................................................11

1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược..................................121.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược...............................................12

1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu..............................121.2.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài...........................................131.2.1.3. Phân tích môi trường bên trong............................................141.2.1.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu...................................................14

1.2.2. Thực hiện chiến lược...................................................................141.2.3. Đánh giá chiến lược....................................................................15

1.3. Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích...........................................151.3.1. Các mô hình (Models)..................................................................151.3.2. Các ma trận (Matrixes)...............................................................16

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL............................18

2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel........................182.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010....................................19

1

2.3. Phân tích môi trường kinh doanh.......................................................222.3.1. Môi trường bên ngoài (External environment)........................22

2.3.1.1. Môi trường vĩ mô (Macro environment)................................222.3.1.2. Môi trường ngành (Sectorial/Industrial environment)...........262.3.1.3. Đánh giá môi trường bên ngoài...............................................32

2.3.2. Môi trường nội bộ doanh nghiệp (Internal environment).....342.3.2.1. Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources).................................342.3.2.2. Điểm mạnh (Strengths)..........................................................392.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses)..........................................................412.3.2.4. Đánh giá môi trường nội bộ (Evaluating internal environment)..............................................................................................................43

CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN......463.1. Tầm nhìn - Sứ mệnh của Viettel..........................................................46

3.1.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel..............................................463.1.2. Sứ mệnh của Viettel....................................................................463.1.3. Giá trị cốt lõi................................................................................47

3.2. Xác định và lựa chọn chiến lược...........................................................483.2.1. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường........................513.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm.................................................523.2.3. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động.............................................543.2.4. Lựa chọn chiến lược cho Viettel giai đoạn 2011-2015..............54

3.3. Giải pháp thực hiện...............................................................................563.3.1. Thị trường mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trường......................................................................................................563.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng....................................................583.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng..........................593.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố con người........................................................59

2

3.3.5. Giải pháp quản trị tài chính.....................................................613.3.6. Giải pháp Marketing................................................................62

3.4. Tổ chức thực hiện...............................................................................653.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm.....................................................653.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ...................653.4.3. Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện........................................................................................6534.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất…............663.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược..........................................................................................................663.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược...................................663.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện........................................................................................67

KẾT LUẬN.....................................................................................................68REFERENCES................................................................................................70

3

MỤC LỤC HÌNH

Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management).......11Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược..............................13Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải).......................15Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích....................................................16Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng).............21Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người).............................37Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010).........................40Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition).......................64Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường.............................64

MỤC LỤC BẢNG

Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK).........................................................................................................................23Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE)................32Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty......................33Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010......................34Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)........................39Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE)................44Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT.......................................................50Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel...............................................................55

4

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết

Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá

tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nước ta đã gặp nhiều khó

khăn trong công tác hoạch định chiến lược. Các doanh nghiệp cần thiết phải

nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để

ứng phó với những thay đổi của thị trường. Một chiến lược kinh doanh phải

được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những

thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của

doanh nghiệp.

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những ví dụ điển

hình trong mô hình chuyển đổi sang cơ chế thị trường thành công. Từ một

công ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, không có thương hiệu trên thị trường,

đến nay Tập đoàn Viễn thông Quân đội đang là một trong những nhà cung cấp

dịch vụ viễn thông lớn nhất trong nước, là thương hiệu viễn thông số 1 tại thị

trường Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trường

quốc tế trong khu vực. Có được những thành quả trên, chúng ta không thể nào

không thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựng

thương hiệu công ty, lựa chọn chiến lược nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năng

của công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường.

Như vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất

quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty. Trong

khuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đưa ra những nghiên cứu, phân

tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng

5

trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011-

2015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các môn học thuộc

chương trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại

học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tập

đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ

sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra

định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về

xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi

trường vĩ mô, môi trường ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoàn

Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hướng phát triển

đến năm 2015.

4. Phương pháp tiếp cận.

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp

với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lược và các môn học khác

trong chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá

toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễn

thông Quân đội Viettel. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp như:

thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến

6

lược kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập

đoàn.

5. Bố cục trình bày

Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiến

lược mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn Viễn

thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 được chia thành 03 chương

chính như sau:

- Chương I. Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược

- Chương II. Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn

Viễn Thông Quân đội Viettel.

- Chương III. Lựa chọn chiến lược. Giải pháp thực hiện.

7

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

1.1.1. Khái niệm.

Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết

quản trị chiến lược, người ta đã từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ

phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh

đến chức năng hoạch định chiến lược. Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu

và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên quản trị

chiến lược hiện nay được định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ

thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược.

Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến

lược đã được mở rộng rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến

lược được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc

của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là quá

trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên

trong tổ chức.

1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược.

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,

thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược

giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh

nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường,

vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong

muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên

nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến

8

khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn,

nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế

hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp

càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp

phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay

đổi cùng với sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo

hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị

trường mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh.

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện

đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy

vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển

khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ

thuật trong quản trị kinh doanh.

1.1.3. Phân loại chiến lược

Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management)

Operational Strategy

CorporateStrategy

Functional Strategy

9

Chiến lược được chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lược tập đoàn là

chiến lược của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lược kinh doanh là chiến

lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể;

(iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động

của công ty như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing… (hình 1.1).

1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thực

hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực hiện

chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.2).

1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh

doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức

từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Xây dựng chiến lược

bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để

thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra

các kiểu chiến lược.

1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và

các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức

cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.

10

Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng

trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục

tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là

các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt

trội. Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý

và rõ ràng.

1.2.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lược là phân tích môi

trường hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận

thức các cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là

External Environment

Strategic IntentStrategic Mision

Internal Environment

Strategy Implementation

Business Level

StrategyCompetitive Dynamics

Corporate Level

Strategy

Acquisition &

RestructureInternation.

StrategyCorporative Strategies

Strategy Formulation

Corporate Governance

Strategic Leadership

Structure & Control

Entrepre. & Innovation

Strategic Competitiveness Above

Average Returns

Input

11

Feedback

những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức

cho công ty mà nó cần phải tránh.

1.2.1.3. Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ

chức. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những điểm

mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu.

1.2.1.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu

Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với các

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty. Sự so sánh

các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích

SWOT. Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó

định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng

của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang họat động.

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định

toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết

hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra

và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế.

1.2.2. Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Để triển khai thực

hiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch

hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thế huy

động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo

thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất.

12

1.2.3. Đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến

lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu

tố môi trường. Đánh giá chiến lược tập trung vào những vấn đề như: Xem xét

lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại; Đo lường thành tích và kết quả

đạt được; Thực hiện các hoạt động điều chỉnh…

1.3. Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích

1.3.1. Các mô hình (Models)

Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải)

Mô hình PEST (PEST model): Giúp chúng ta phân tích xác định được

các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh

nghiệp như phân tích: Các yếu tố chính trị và luật pháp; Yếu tố về kinh tế;

Các yếu tố xã hội; Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ.

Mô hình 5 lực lượng (Five-Forces model): Cho phép phân tích, phán

đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe

13

dọa đối với doanh nghiệp. Theo Micheal Forter có 05 lực lượng là: Đối thủ

hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.

1.3.2. Các ma trận (Matrixes).

STAGE 1: THE INPUT STAGE

External Factor Evaluation (EFE)

Matrix

Competitive Profile Matrix (CPM)

Internal Factor Evaluation (IFE)

Matrix

STAGE 2: THE MATCHING STAGE

Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (SWOT) Matrix

STAGE 3: THE DECISION STAGE

Quatitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích

EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lược và đánh

giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp,

công nghệ và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài.

IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh

giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho

thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu

doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh

tranh của mình.

CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các

đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng

14

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh

chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ

được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục.

SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ

kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược

sau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội

(WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy

cơ (WT).

- SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội

bên ngoài.

- WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội

bên ngoài.

- ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm

thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài.

- WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để

né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.

QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM là công cụ hữu

hiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa

chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực

giác của các chuyên gia. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các

chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu

của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến

lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử

dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược

15

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.

Năm 1989, Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin ra đời, sau hơn 5

năm đi vào hoạt động đã được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân

đội, chuyên kinh doanh các dịch vụ viễn thông ở thị trường Việt Nam. Theo

Quyết định số 2097/2009/QĐ-TTg ngày 14/12/2009 của Thủ tướng Chính phủ

Công ty được chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Đây là

doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, có tư cách pháp nhân,

có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng.

Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội.

Điện thoại: 04. 62556789, Fax: 04. 62996789

Email: gopy@viettel.com.vn, Website: www.viettel.com.vn

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của tập đoàn Viettel bao gồm:

Cung cấp dịch vụ viễn thông; Viễn thông; Truyễn dẫn; Bưu chính; Phân phối

thiết bị đầu cuối; Đầu tư Tài chính; Truyền thông; Đầu tư Bất động sản; Xuất

nhập khẩu; và Đầu tư nước ngoài… Các đơn vị thành viên trong tập đoàn bao

gồm:

Công ty Thương mại & Xuất Nhập khẩu Viettel

Công ty Viễn thông Viettel

Công ty Cổ phần Công trình Viettel

Công ty Mạng lưới Viettel

Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel

Công ty Đầu tư & Kinh doanh bất động sản Viettel

16

Công ty Tư vấn Thiết kế Viettel

Công ty Bưu chính Viettel

Công ty Phát triển dịch vụ mới Viettel

Công ty Công nghệ Viettel

Công ty IDC

Câu lạc bộ Bóng đá Viettel

Nhà máy Thông tin M1

Nhà máy Thông tin M3

Các Chi nhánh Viettel tại 64 Tỉnh/Thành trong nước.

2.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010.

Từ sau khi đổi tên thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đến

nay, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng cả về quy mô và chất lượng

dịch vụ. Mặc dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone,

Mobifone, S-fone…nhưng trong suốt chặng đường phát triển của mình Viettel

đã có những bước phát triển nhảy vọt, số lượng thị phần tăng lên, doanh thu

các sản phẩm, dịch vụ qua các năm không ngừng gia tăng và đang từng bước

xâm nhập ra thị phần nước ngoài. Các thuê bao các dịch vụ viễn thông, thuê

bao di động, thuê bao điện thoại di động tại thị trường quốc tế Lào và

Campuchia liên tục tăng trưởng với những bước nhảy ngoạn mục trong ngành

viễn thông.

Trong 5 năm từ 2004 đến 2009, Viettel liên tục đạt doanh thu năm sau

cao gấp 2 lần so với năm trước. Đặc biệt, Doanh thu năm 2005 chỉ đạt 2,500

tỷ, nhưng đến năm 2007 đã lên tới 16,300 tỷ. Trong bối cảnh nền kinh tế thế

giới bị suy thoái nặng nề, hiện vẫn còn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng tài

chính và kinh tế suy thoái, Viettel tiếp tục duy trì tăng trưởng cao trong các

17

năm liên tiếp: năm 2008 là 33,000; 2009 là 60,600 và năm 2010 vừa qua là

91,134 tỷ đồng (hình 2.1). Lợi nhuận của Viettel vì vậy cũng không ngừng

tăng đạt gần 16,000 tỷ đồng năm 2010 (hình 2.2). Năm 2010, Viettel đã hoàn

thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, dẫn đầu

ngành viễn thông trong nước. Tổng doanh thu đạt trên 91,000 tỷ đồng, tăng

52% so với năm 2009. Nộp ngân sách Nhà nước 7,628 tỷ, tăng 45% và nộp

ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

bình quân đạt 48.3 %.

Hiện nay, Viettel là đơn vị có hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhất

Việt Nam và tiếp tục được đầu tư mở rộng mạnh mẽ với quy mô lớn. Số trạm

phát sóng mới năm 2010 tăng lên thêm 16,300 trạm 2G và 3G, nâng tổng số

trạm trên 42,200, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp

cung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam. Với số trạm này, Viettel đã

đảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel. Đồng

thời, hơn 32.000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn

120.000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cả

nước.

Bên cạnh hạ tầng viễn thông trên, Viettel đã tiến hành nghiên cứu chế

tạo, sản xuất thành công một số thiết bị viễn thông mang thương hiệu Viettel.

Tập đoàn đã nghiên cứu, chế tạo và sản xuất thành công máy điện thoại cố

định không dây Homephone HP-6800 với sản lượng 250.000 máy đưa ra thị

trường. Tiếp tục với thành công này, Viettel  chế tạo và thử nghiệm tiếp các

sản phẩm khác như điện thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa

bờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết

nối cho ngành giáo dục,… Đối với thiết bị quân sự, bước đầu Viettel đã thành

18

công với một số máy thông tin quân sự phục vụ trong lĩnh vực an ninh quốc

phòng.

Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng)

Dịch vụ thông tin 3G trong năm 2010 đã được Viettel triển khai và phủ

sóng tại 3 nước Đông Dương. Toàn bộ 17/17 tỉnh thành trên đất nước Lào,

mạng di động Unitel đã khai trương dịch vụ 3G đưa Viettel trở thành doanh

nghiệp viễn thông đầu tiên phủ sóng 3G ở cả 3 nước Đông Dương. Tính đến

thời điểm hiện nay, Viettel đã có trên 18.000 trạm 3G tại 3 nước Đông Dương.

Lợi thế hạ tầng của một nhà mạng đầu tư đa quốc gia nên Viettel dành cho

khách hàng nhiều ưu đãi khi thực hiện chuyển vùng tại những quốc gia mà

Viettel đầu tư.

19

Ngoài các nước trong khu vực Đông Dương, hiện nay Viettel đang xúc

tiến đẩy mạnh hoạt động đầu tư sang thị trường mới xa hơn và khó khăn hơn ở

Châu Mỹ và Châu Phi. Cũng như thị trường trong nước, tuy tham gia muộn

nhưng Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao tại Campuchia, tại Lào

đứng đầu về hạ tầng mạng lưới. Doanh thu năm 2010 tại thị trường

Campuchia đạt 161 triệu USD, tăng 2.8 lần so với năm 2009. Tại thị trường

Lào đạt gần 61 triệu USD, tăng 4.5 lần. Thương hiệu Metfone đã được trao

Giải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ triển vọng nhất của năm do Frost &

Sullivan bình chọn và trao giải.

2.3. Phân tích môi trường kinh doanh

2.3.1. Môi trường bên ngoài (External environment)

2.3.1.1. Môi trường vĩ mô (Macro environment)

Trong phần này chúng tôi sử dụng mô hình PEST để phân tích và đánh

giá một cách toàn diện những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới thị

trường viễn thông di dộng tại Việt Nam nói chung và đối với Viettel nói riêng.

Kinh tế (E): Theo số liệu thống kê về kinh tế giai đoạn 2000 đến 2010

cho thấy GDP bình quân tăng gấp đôi sau 8 năm, tích luỹ nội bộ nền kinh tế

đạt trên 30% GDP. Trong năm 2010, tổng thu ngân sách nhà nước vượt 12.7%

so với dự toán (tăng 17.6% so với năm 2009), tổng kim ngạch xuất khẩu tăng

19.1% (gấp 3 lần so với kế hoạch), dư nợ chính phủ khoảng 44.5% GDP, dư

nợ nước ngoài của quốc gia là 42.2% GDP và dư nợ công bằng 56.7% GDP,

nằm trong ngưỡng giới hạn an toàn.

Về tỷ lệ lạm phát thì Việt Nam có tỷ lệ lạm phát trung bình khá cao:

giai đoạn 2001-2005 là 5.35%, đứng vị trí thứ 67 trên thế giới và giai đoạn

2006-2010 là 11.5%, đứng thứ 24. Trong khu vực thì Việt Nam nhìn chung

20

luôn cao hơn các nước khác, ngoại trừ năm 2009. Năm 2010, lạm phát là

11.75%, cao gấp 1.5 lần ở Ấn Độ, gấp 3 lần Trung Quốc và 8 lần Thái Lan.

Đặc biệt từ đầu năm 2011 đến nay lạm phát đã tăng 15.7%, tăng 23% so với

cùng kỳ năm 2010. Hiện nay, Chính phủ đang thực hiện chính sách thắt chặt

tiền tệ, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm kiểm soát và ngăn chặn lạm phát để

đảm bảo các mục tiêu đã đề ra như: tổng phương tiện thanh toán tăng khoảng

20%, dự nợ tín dụng tăng khoảng 25%. Tỷ giá VNĐ được điều hành linh hoạt

hơn theo nguyên tắc thị trường; điều hành lãi suất theo cơ chế và theo hướng

giảm dần; tăng cường giám sát đảm bảo an toàn các hoạt động tín dụng,…

Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương

lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho một số lĩnh vực hoạt động của

Viettel. Nhu cầu về dịch vụ viễn thông di động gia tăng, nhưng cũng gây ra

không ít khó khăn, đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp

quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự

canh tranh gay gắt trên thị trường... Tuy nhiên, với về bức tranh dài hạn thì

Việt Nam vẫn được đánh giá là một trong những thị trường dịch vụ viễn thông

đầy tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai.

Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK)

Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Tổng sản phẩm quốc nội GDP danh nghĩa (tỷ USD)

31 32 35 39 45 52 60 70 89 91 101

GDP-PPP/đầu người (USD) 402 416 441 492 561 642 730 843 1052 1064 1168

Tỉ lệ tăng trưởng GDP thực (thay đổi % so với

6,8 6,9 7,1 7,3 7,8 8,4 8,2 8,5 6,2 5,3 6,7

21

năm trước)

Xuất khẩu (tỷ USD) 14 15 16 20 26 32 39 48 62 57 71

Nhập khẩu (tỷ USD) 15 16 19 25 31 36 44 62 80 69 84

Đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI-đăng ký (tỷ USD)

2.8 3.1 2.9 3.1 4.5 6.8 12.0 21.3 71.7 23.1 18.6

Đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI-thực hiện (tỷ USD)

2.4 2.4 2.5 2.6 2.8 3.3 4.1 8.0 11.5 10 11

Kiều hối (tỷ USD) 1.7 1.8 2.1 2.7 3.2 3.8 4.7 5.5 7.2 6.2 8.1

Tổng mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng (1000 tỷ VNĐ)

220 245 280 333 398 480 596 746 1009 1197 1561

Chỉ số giá tiêu dùng CPI (tăng giảm % so với năm trước)

-0.6 0.8 4.0 3.0 9.5 8.4 6.6 12.6 19.9 6.5 11.7

Chính trị - Pháp luật (P): Nền chính trị nước ta do Đảng Cộng Sản Việt

Nam lãnh đạo hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định, đảm bảo cho sự

hoạt động phát triển của các doanh nghiệp, tạo ra tâm lý an toàn cho các nhà

đầu tư khi tham gia vào thị trường Việt Nam.

Việc Việt Nam gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên

hợp quốc, vấn đề toàn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội

nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị truờng toàn

cầu. Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạt

động kinh doanh ngày càng được rút ngắn. Chính phủ rất quan tâm về hiệu

22

năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động kinh doanh. Đây là

một thuận lợi cho Viettel giảm bớt rào cản ra nhập ngành.

Hơn thế nữa, luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện,

luật kinh doanh ngày càng được hoàn thiện. Luật doanh nghiệp sau nhiều lần

sửa đổi đã có những tiến bộ rõ rệt tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho hoạt

động của các doanh nghiệp. Luật thương mại, chống bán phá giá, chống độc

quyền, bảo hộ sở hữu trí tuệ… đã bước đầu phát huy hiệu quả trên thị trường.

Khoa học công nghệ (T): Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với

chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp.

Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ

mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường.

Viettel cũng như những hãng khác tại Việt Nam đều đi sau và mua lại

các công nghệ đã có trên thế giới. Do đó có điều kiện lựa chọn được công

nghệ mới mà không mất thời gian, chi phí nghiên cứu phát triển. Đây là thế

mạnh của các nước đi sau. Tuy nhiên lại bị phụ thuộc vào nhà cung cấp công

nghệ, khả năng mở rộng phát triển bị hạn chế. Công nghệ di động hiện tại có

hai chuẩn chính là CDMA và GSM thực tế tại Việt Nam công nghệ CDMA

không phát triển được. Cả 3 hãng lớn tại VN đều dùng công nghệ GSM và đã

ứng dụng thành công thế hệ 3G đang từng bước thử nghiệm 4G là thế hệ mới

nhất.

Công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối của Việt Nam cũng gần như không

có, hầu hết thiết bị nhập khẩu hoặc có sản xuất thì cũng mua công nghệ và

linh kiện của nước ngoài.

23

Văn hóa - Xã hội (S): Trong công tác quản trị chiến lược kinh doanh thì

các yếu tố văn hóa - xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất. Lối sống của dân

cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới dẫn

đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Khi trình độ dân trí cao hơn thì nhu cầu đòi hỏi

ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại

sản phẩm sẽ cao hơn.

Ngày nay, hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp, công nhân, nông

dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu về thông tin liên

lạc và có những nhu cầu dịch vụ giải trí khác… Như vậy, việc này sẽ kích cầu

sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel. Cùng với sự phát triển của xã hội

trong những năm gần đây, trình độ dân trí của người Việt Nam ngày một được

nâng cao, điều này sẽ góp phần tạo điều kiện cho công ty có nguồn lao động

có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao...

Nhân khẩu học: Với thị trường hơn 87 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ dưới 27 tuổi

chiếm trên 50% đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, đã và đang tạo ra một thị

trường rộng lớn, là cơ hội cho Viettel mở rộng hoạt động và tiếp tục chiếm

lĩnh thị trường giàu tiềm năng này.

2.3.1.2. Môi trường ngành (Sectorial/Industrial environment)

Vấn đề ở đây là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong

ngành viễn thông di dộng để xác định cơ hội và đe dọa đối với Viettel, do vậy

nhóm chúng tôi tiến hành áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của

Michael Porter, bao gồm:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại (Intensity of Rivalry): Thị trường viễn thông

đang có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty dịch vụ viễn thông khác như

Mobifone, Vinaphone, EVN Telecom, Sfone, Beeline, Gtel… Dù tham gia thị

24

trường viễn thông sau các mạng Vinaphone, Mobifone nhưng hiện tại Viettel

đang chiếm lĩnh thị phần nhiều nhất với 36.4%. Tuy nhiên các mạng điện

thoại khác đang dần tiến tới mức cân bằng như Mobifone đã chiếm 28.8%,

Vinaphone đạt trên 28%. Nếu Viettel không có những chính sách, chiến lược

thích hợp để giữ và phát triển thị phần của mình cũng như chiếm lĩnh thị phần

của các đối thủ cạnh tranh thì không lâu sau Viettel sẽ phải nhường chỗ cho

Mobifone, Vinaphone hay một công ty khác.

Theo báo cáo từ Bộ Thông tin Truyền thông, Tập đoàn VNPT đã chính

thức vượt qua đích doanh thu 100,000 tỷ đồng năm 2010, tăng 22% so với

năm 2009 và nộp ngân sách 7,855 tỷ đồng. Viettel đạt 91,134 tỷ đồng, tăng

trưởng 50% so với năm 2009. Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông

Sài Gòn đạt doanh thu 1,165 tỷ đồng. Thống kê hiện cả nước hiện có khoảng

120 triệu thuê bao điện thoại, trong đó di động chiếm trên 90%...Báo cáo

chung cho thấy, các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin đã đạt

mức tăng trưởng ngoạn mục, gần gấp 3 lần chỉ số GDP của Việt Nam năm

2010, đạt khoảng hơn 6.5%.

Hiện nay, các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong phát triển thuê

bao mới, các nhà mạng buộc phải thực hiện nhiều chương trình ưu đãi và dịch

vụ giá trị gia tăng mới, thậm chí nhiều đơn vị vi phạm luật bán phá giá.

Vinaphone mới đây nhắn tin trực tiếp đến các thuê bao về chương trình

khuyến mãi tặng 2 lần dung lượng miễn phí của gói cước Mobile Internet và

giảm 50% cước vượt gói. Bên cạnh đó, để níu chân thuê bao là học sinh, sinh

viên, Vinaphone tung ra chương trình tặng thẻ học tiếng Anh trực tuyến BEA

Card; miễn phí 1 tháng cước thuê bao dịch vụ Ringtunes và 1 tháng cước thuê

bao dịch vụ thông báo cuộc gọi nhỡ khi kích hoạt gói cước học sinh, sinh

viên.

25

Không chịu kém cạnh, Mobifone cũng vừa ký kết hợp tác chiến lược

với Trung ương Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh để hợp tác tổ chức

các chương trình đồng hành cùng thanh niên Việt Nam giai đoạn 2011-2014.

Nhân dịp này, Mobifone đưa ra gói cước Q263 dành cho cán bộ đoàn các cấp

với chính sách ưu đãi miễn phí hòa mạng và cước thuê bao hàng tháng cùng

nhiều ưu đãi khác…

Ngoài các chương trình ưu đãi để hút và giữ chân thuê bao các nhà

mạng cũng đang tích cực phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng để cứu vãn

doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) khỏi chạm vạch báo động.

Điển hình là việc các nhà mạng lớn đều đẩy mạnh hình thức thanh toán qua

thẻ cào trả trước và “bắt tay” với các cổng thanh toán trực tuyến để thúc đẩy

hình thức thanh toán qua điện thoại di động. Hiện ARPU của các nhà mạng

chỉ khoảng 3-4USD/thuê bao/tháng, con số này được cho là chạm ngưỡng báo

động về doanh thu và lợi nhuận.

Các nhà mạng nhỏ điển hình như Vietnamobile và Beeline cũng công

bố những gói cước siêu khủng. Vietnammobile tuyên bố triển khai gói cước

“SIM Miền Bắc” dành cho khách hàng 26 tỉnh phía Bắc, với mức cước

680đồng/phút cho bất kỳ cuộc gọi ngoại mạng hay nội mạng nào. Với

Beeline, để có thể giành được ngôi vị thứ tư trên thị trường di động Việt Nam

từ tay Vietnamobile mới đây, đơn vị này đã tung ra gói cước tỷ phú. Sử dụng

gói cước tỷ phú của Beeline, các thuê bao nạp thẻ tối thiểu 20.000 đồng, để

nhận 1 tỷ đồng và gọi nội mạng miễn phí trong 30 ngày đầu tiên.

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn (Threat of new entrants): Theo

Bộ Thông tin & Truyền thông, Công ty CP Viễn thông Đông Dương Telecom

và Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC đã được cấp phép và đang

tiến hành hoàn thiện mạng thông tin di động trên cơ sở dùng nhờ mạng lưới

26

các trạm BTS và tần số viễn thông của nhà mạng khác. Mô hình mạng di động

MVNO đang dần trở nên phổ biến với hơn 400 nhà cung cấp đang hoạt động

trên toàn thế giới. Những quốc gia có nhiều mạng MVNO nhất là Mỹ (60

MVNO/ 13 MNO), Hà Lan (39 MVNO/ 7 MNO), Đức (29 MVNO/ 4 MNO).

Ưu điểm lớn nhất của di động MVNO là khai thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng.

Những nhà cung cấp MVNO sẽ không phải đầu tư quá nhiều vốn để xây dựng

hệ thống mạng. Bên cạnh đó, nhờ các đối tác MVNO, các nhà khai thác di

động MNO sẽ tận thu được số vốn đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng bằng việc khai

thác triệt để những phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ.

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN Hanoi) và Công ty Cổ phần

Viễn thông Đông Dương Telecom (Indochina Telecom) đã ký kết Hợp đồng

hợp tác phát triển và sử dụng chung cơ sở hạ tầng viễn thông trên địa bàn Hà

Nội. Sự kiện này đánh dấu sự hợp tác chiến lược và toàn diện giữa một doanh

nghiệp viễn thông (Indochina Telecom) đi đầu trong lĩnh vực ứng dụng công

nghệ tiên tiến thế giới 4G và Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội, là đơn vị sở

hữu hạ tầng truyền dẫn cáp quang và hệ thống nhà trạm phát sóng mạnh trên

29 quận huyện của Thành phố Hà Nội; Khuyến khích các doanh nghiệp chia

sẻ cơ sở hạ tầng viễn thông nhằm tiết kiệm chi phí đầu tư ban đầu, đa dạng

phong phú các dịch vụ. Như vậy, Indochina Telecom sẽ cùng EVN Hanoi

phát triển và sử dụng chung hệ thống cơ sở hạ tầng viễn thông bao gồm: nhà

trạm BTS, các cột phát sóng và toàn bộ các tuyến truyền dẫn cáp quang hiện

có phục vụ việc triển khai dịch vụ Wimax 4G và các dịch vụ viễn thông khác

tại Hà Nội. Trước mắt, Indochina Telecom sẽ triển khai hơn 100 trạm thu phát

sóng dịch vụ Wimax 4G và tiếp tục mở rộng lên đến trên 500 trạm trong

tương lai.

27

Tuy nhiên, đầu tư cho viễn thông với mạng lưới rộng khắp trên toàn

quốc như Viettel thuộc diện có quy mô rất lớn đó chính là rào cản ra nhập cho

các đối thủ khác. Thực tế rất nhiều đơn vị cũng có tiềm lực và lợi thế như

EVN gia nhập cũng không phát triển được và đang phải bán lại doanh nghiệp,

hoặc nhiều đơn vị được cấp phép hoạt động nhưng chưa thể triển khai được do

nếu đầu từ ít thì không thể thành công nếu đầu tư lớn thì quy mô quá sức

không đủ nguồn lực và thời gian thực hiện.

Mặt khác chính sách của Chính phủ cũng giới hạn không cho mở thêm

các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông để đảm bảo sự quản lý nhà nước và bảo

vệ lợi ích người tiêu dùng.

Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng (Power of buyers): Thị trường

thông tin di dộng trong nước hiện nay hội tụ nhiều nhà cung cấp dịch vụ thông

tin di động: Vinaphone, Mobifone, Viettel, HT Mobile, EVN Telecom, S-

fone, Vietnam mobile và Gtel. Tuy nhiên, xem xét trên mức độ tổng thể thì

Viettel hiện là doanh nghiệp phát triển nhanh nhất, có số lượng thuê bao di

động lớn nhất chiếm 36.4% (mạng Vinaphone và Mobifone đạt trên 28%), có

vùng phủ sóng rộng nhất, có giá cước cạnh tranh nhất và có những chính sách

về sản phẩm và khách hàng hấp dẫn nhất.

Khách hàng của Viettel là khách hàng mới vì Viettel ra đời sau do đó

khách hàng có sự lựa chọn nhiều hơn và đa số thuộc độ tuổi lao động và học

sinh sinh viên, được chia làm 3 đối tượng khách hàng chính:

- Loại thuê bao trả sau, khách hàng trung thành từ 12 tháng trở lên ít áp

lực về giá vì không muốn thay đổi số điện thoại trong giao dịch; Đối tượng

này cần duy trì chăm sóc khách hàng bằng các dịch vụ giá trị gia tăng khác

như sinh nhật, thành lập công ty, tặng quà, tặng cước 3G…

28

- Loại thuê bao ở vùng sâu, vùng xa, hay khách hàng phải thường xuyên

đi đến vùng sâu, vùng xa buộc phải dùng Viettel vì vùng phủ sóng rộng khắp.

Đối tượng khách hàng này cũng ít có áp lực với Viettel. Viettel cần tiếp tục

duy trì mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng trên toàn quốc để giữ lợi thế

này.

- Loại trả trước (chủ yếu là học sinh, sinh viên và thu nhập thấp) thay

đổi dễ dàng, các hãng khác liên tục cạnh tranh nên sẵn sàng từ bỏ dùng số

khác để hưởng lợi. Đối tượng này có áp lực mạnh đối với Viettel. Cần nhanh

nhậy phản ứng với đối thu khi họ có các chương trình khuyến mại, giảm giá…

Nhà cung cấp (Power of suppliers): Các nhà cung cấp tài chính lớn nhất

cho Tập đoàn Viettel bao gồm: Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam -

BIDV, Ngân Hàng Quân đội - MHB, Tổng Công ty Xuất Nhập khẩu Xây

dựng Việt Nam- Vinaconex, Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN. Ít áp lực

với Viettel vì Viettel có tiềm lực tài chính mạnh, thị trường tài chính cũng có

sự cạch tranh mạnh nên Viettel có quyền lựa chọn.

Bên cạnh các nhà cung ứng tài chính trên, Viettel còn hợp tác với các

nhà cung ứng thiết bị đầu cuối nổi tiếng trên thế giới như: BlackBerry, Nokia,

đặc biệt là 1 trong 2 hãng được phân phối chính thức sản phẩm điện thoại

iPhone của Apple, hãng duy nhất cung phân phối và cung cấp giải pháp tổng

thể cho điện thoại BlacBerry. Viettel cũng như những hãng viễn thông khác

chịu áp lực của nhà cung cấp vì họ là những hãng lớn thương hiệu quốc tế có

công nghệ cao, tiềm lực lớn kể cả độc quyền. Tuy nhiên do Viettel đang cũng

một lúc phân phối cho nhiều hãng nên cũng không bị chịu nhiều áp lực từ một

nhà cung cấp nào cả.

Nhà cung cấp hệ thống truyền dẫn, công nghệ như: Tổng đài, cáp

quang, trạm BTS, phần mềm Huewei, ZTE, Acatel, Nokia, Siemens

29

Networks, AT&T (Hoa Kỳ) … cũng không áp lực nhiều vì có nhiều nhà cung

cấp, trong khi tài chính của Viettel tốt. Đặc biệt cung cấp trạm BTS thì Viettel

có áp lực ảnh hưởng đến nhà cung cấp rất lớn (Viettel yêu cầu nhà cung cấp

đầu tư còn mình thuê lại);

Các sản phẩm thay thế (Product of substitutes): Sản phẩm thay thế

không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi

của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Đối với thị trường viễn thông,

cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến,

chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại.

Dịch vụ viễn thông hiện nay đang phát triển và rộng mở rất nhanh, vì vậy

trong tương lai gần sẽ có những sản phẩm thay thế sẽ giúp khách hàng ngày

càng thỏa mãn nhu cầu của mình như: Các loại hình dịch vụ thông tin qua

mạng Internet, qua vệ tinh và sóng radio... Đánh giá chung trong giai đoạn

hiện tại đến 2015 sản phẩm thay thế chưa ảnh hưởng nhiều đến dịch vụ viễn

thông di động, tuy nhiên đã có những sản phẩm bắt đầu ảnh hưởng đến doanh

thu như chat, voice chat, skype...

2.3.1.3. Đánh giá môi trường bên ngoài

Thông qua phân tích những yếu tố từ môi trường bên ngoài đề cập trên,

nhóm chúng tôi sử dụng ma trận EFE để tổng hợp và đánh giá mức độ ảnh

hưởng của các nhân tố trên.

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE)

Các yếu tố về môi trường bên ngoài

Mức độ

quan trọng

Tác động Điểm

Cơ hội

30

GDP tăng cao liên tục 10 năm ở mức trên 6% 0.20 4 0.80Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, về viễn thông, thông tin, truyền dần hoàn thiện 0.10 3 0.30Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hẵng viễn thông di động 0.04 2 0.08Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên phát 0.10 3 0.30Dân số đông (gần 90 triệu dân), thị trường lớn, một trong những thị trường viễn thông có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới 0.20 4 0.80

Thách thứcMôi trường cạch tranh giữa các công ty viên thong di động 0.05 3 0.15Tốc độ phát triển thị trường viên thông di động chậm lại 0.10 3 0.30Áp lực từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di động chuyển sang dùng của công ty khác 0.15 2 0.30Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường viễn thong di động 0.04 1 0.04Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP, Voi Chat, Mạng riêng ảo, Điện thoại vệ tinh…) 0.02 1 0.02

Tổng điểm 1 3.09

Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty

Yếu tố thành công Trọng số

Viettel Vinaphone Mobifone

Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80

Tác động từ quảng cáo, truyền thong 0.15 2 0.30 3 0.60 2 0.40

Mức độ cạnh tranh về giá trên thị trường. 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30

Vị thế tài chính, tiềm lực tài chính, khả năng đầu tư

0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20

Khách hàng trung thành đối với các hẵng 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40

31

Thị phần của các hẵng 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

Mức độ đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ

0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30

Mức độ toàn cầu hóa 0.05 2 0.10 1 0.05 2 0.10

Tổng điểm 1.00 3.20 2.95 2.95

Với mức điểm đánh giá theo ma trận EFE và CPM ta thấy Viettel đang

trong ngành có môi trường hấp dẫn vì rảo cản ra nhập cao, sản phẩm thay thế

chưa có hoặc ít ảnh hưởng, mức độ cạnh tranh của Viettel tốt trên thị trường,

các điều kiện về kinh tế, chính trị, nhân khẩu, công nghệ, tài chính, … đều

thuận lợi cho sự phát triển tăng trưởng của ngành trong thời gian tới. Tuy

nhiên cũng bị thách thức rất lớn đó là sự cạnh tranh ngày càng mạnh của các

công ty trong ngành; sự tăng trưởng chậm lại của thị trường và áp lực từ phía

khách hàng về chi phí và chất lượng dịch vụ.

2.3.2. Môi trường nội bộ doanh nghiệp (Internal environment)

2.3.2.1. Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources)

Nguồn lực hữu hình.

- Tài chính: Trong 5 năm qua, Viettel đã duy trì tốc độ tăng trưởng

trung bình gần 100%. Từ một Tổng Công ty có doanh thu nhỏ năm 2005, đến

nay đã là một trong 5 Tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất. Năm 2010, Viettel

đạt doanh thu 91,600 tỷ đồng, là doanh nghiệp đứng thứ 3 về doanh thu và lợi

nhuận, nộp thuế thu nhập doanh nghiệp đứng thứ 2 trong nước trong 3 năm.

Khép lại năm 2010, Viettel đã hoàn thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu

kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra trong năm 2010, thực hiện 117% kế hoạch

và tăng 52% so với năm 2009. Lợi nhuận đạt 15,500 tỷ đồng, hoàn thành

135% kế hoạch, tăng 52%. Nộp ngân sách Nhà nước 7,628, đạt 111% kế

32

hoạch, tăng 45% và nộp ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận

trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48,3%. Với những kết quả ấn tượng này,

Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành

viễn thông.

Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010

TT Tên chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010

1 Doanh thu (tỷ VNĐ) 3,200 7,400 16,000 33,000 60,000 91,000

2 Lợi nhuận (tỷ VNĐ) 390 1,400 4,000 8,400 10,000 15,500

3 Nộp ngân sách NN (tỷ VNĐ) 300 800 2,000 4,500 5,200 7,600

5 Giá trị đầu tư (tỷ VNĐ) 1,300 2,000 4,800 10,000 16,550 11,450

6 LĐ bình quân trong danh sách (người) 4,175 6,200 8,400 12,000 18,000 24,000

7 Thu nhập bình quân (triệu VNĐ) 2.5 3.8 6.5 9.87 11.5 13

8 Thuê bao các dịch vụ (triệu thuê bao) 1.0 2.7 5.5 29 44 51.5

- Tổ chức: Cấu trúc quản trị điều hành, mô hình điều phối, kiểm soát hệ

thống thông tin báo cáo nội bộ đã được xây dựng đồng bộ và không ngừng

hoàn thiện; Cơ cấu tổ chức theo mô hình tập đoàn với các Công ty con hoạt

động trong các lĩnh vực khác nhau.

- Cơ sở vật chất: Mạng lưới rộng khắp toàn quốc gồm 761 cửa hàng (Chi

nhánh) và 2.949 đại lý tại các vị trí giao dịch thuận tiện, được trang bị cơ sở

vật chất tốt, đáp ứng tốt nhu cầu phục vụ khách hàng và nhu cầu làm việc của

33

nhân viên; Tất cả hệ thống cửa hàng, đại lý đều được kết nối online trong

nghiệp vụ tác nghiệp và công tác quản lý.

- Công nghệ: Do đi sau nên có điều kiện lực chọn công nghệ mới tiến bộ

hơn và phù hợp với trình độ công nghệ thế giới cũng như sự phát triển mới

của công nghệ. Công ty là một trong công ty có nhiều sáng kiến giải pháp kỹ

thuật tiến bộ giúp giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.

Là hãng triển khai sớm nhất công nghệ 3G tại Việt Nam đến nay đã phủ sóng

trên toàn quốc.

Viettel là hãng viễn thông duy nhất có hệ thống nhà máy sản xuất thiết

bị đầu cuối, truyền dẫn trên cơ sở tiếp nhận lại các nhà máy sản xuất thiết bị

viễn thông của Bộ quốc phòng.

Đã chế tạo và thử nghiệm tiếp các sản phẩm khác như sản phẩm điện

thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa bờ SeaPhone 6810, thiết

bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết nối cho ngành giáo dục,…

Hiện nay hơn 3,000km vùng biển gần bờ Việt Nam đã được Viettel phủ sóng

điện thoại di động. Tại những ngư trường lớn như Cà Mau - Kiên Giang, Bà

Rịa - Vũng Tàu, vùng phủ sóng cách đất liền lên tới hơn 200km. Với tầm phủ

rộng, ngư dân đánh bắt xa bờ tại nhiều vùng biển có thể sử dụng điện thoại di

động để liên lạc với người thân tại đất liền. Ngoài ra, người dùng có thể truy

cập Internet qua GPRS/EDGE để đọc tin tức, cập nhật giá cả, thời tiết,… ngay

giữa biển khơi. 

Để làm được điều này, toàn bộ các trạm phát sóng ven biển được cải

tiến, áp dụng công nghệ phủ xa của Viettel, nâng tầm phát sóng lên gấp 2-3

lần thiết kế cơ bản của công nghệ GSM. Kết hợp với những địa điểm đặt trạm

độc đáo, mỗi trạm phát sóng ra biển của Viettel có tầm thu phát sóng lên tới

hàng trăm km vượt xa giới hạn tiêu chuẩn 35km đối với trạm BTS của công

34

nghệ GSM - một thành tựu hiếm thấy trên thế giới. Bên cạnh đó, để đảm bảo

năng lượng tại những vị trí đặc thù không phụ thuộc vào điện lưới, Viettel đã

đầu tư 67 bộ pin năng lượng mặt trời công suất lớn cho 67 trạm phát sóng, trị

giá gần 40 tỷ đồng. Đồng thời, những nguồn năng lượng sạch khác như gió

bước đầu được sử dụng thử nghiệm để đánh giá trước khi ứng dụng thực tiễn. 

Đây là một trong những cải tiến quan trọng của Viettel trong quá trình nắm

bắt và làm chủ công nghệ. Với lợi thế này, Viettel là mạng di động duy nhất

có thể phủ sóng tới mọi vùng miền Tổ quốc, đảm bảo phục vụ người dân và

công tác tuần tra bảo vệ, phòng chống bão lụt và tìm kiếm cứu nạn trên biển.

Như vậy, với Viettel thì đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khó

khăn, thách thức như sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ 3G có

thể giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất

lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho

Tập đoàn là sự cạnh tranh rất lớn trong ngành, cùng với đòi hỏi giảm giá các

dịch vụ…

Nguồn lực vô hình

- Nhân lực: Do tính chất đặc thù của ngành viễn thông là hoạt động trên

địa bàn trải rộng khắp cả nước, mọi tỉnh thành, nên thu hút một số lượng lớn

lao động làm việc cho Viettel, bao gồm nhiều thành phần lao động khác nhau.

35

5,0006,279

8,470

14,300

20,837

24,500

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người)

Tính đến tháng 12/2010, toàn bộ lao động làm việc cho Viettel trên cả

nước là 24,500 người, tăng gần gấp 2 lần so với năm 2008 và gấp 3 lần năm

2007, chủ yếu tập trung tại các Trung tâm dịch vụ và chăm sóc khách hành tại

các thành phố/tỉnh để đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trên

85% lao động trong Viettel có tình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tỉ lệ đại học

và sau đại học chiếm 80% và ngày càng trẻ hóa. Hầu hết người lao động định

kỳ, hàng năm đều được tham dự các khóa đào tạo tập huấn nâng cao trình độ.

Do là đơn vị trực thuộc Bộ Quốc phòng, nên nguồn nhân lực của Viettel

được đánh giá là rất bài bản, chuyên nghiệp, đoàn kết, ý thức kỷ luật và có

tính gắn bó cao.

- Khả năng đổi mới, sáng tạo: Với đội ngũ nhân sự đông, trình độ cao

cùng triết lý làm việc theo nguyên tắc thực tế chứng minh chân lý nên, mọi

người đều có cơ hội thử nghiệm những ý tưởng mới do đó Viettel là Công ty

36

có năng lực khoa học, ý tưởng đổi mới và sáng tạo nhất trong các công ty

cũng ngành tại Việt Nam;

- Thương hiệu danh tiếng: Hiện nay, Viettel là một trong 100 nhà cung

cấp lớn nhất trên thế giới, là thương hiệu mạnh nhất ngành viễn thông ở Việt

Nam và là nhà cung cấp có nhiều sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ nhất.

Mặc dù thị trường viễn thông di động nước tồn tại nhiều nhà cung cấp:

Vinaphone, Mobifone, Viettel, Vietnam mobile, EVN Telecom, S-fone, Gtel

mobile và Beeline thì mọi người vẫn đón nhận dịch vụ của Viettel bởi sự khác

biệt và những cái "nhất" đạt được như sau:

Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành Bưu chính Viễn thông - Tin học

do người tiêu dùng bình chọn các năm 2008-2010;

Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụ GPRS trên

toàn quốc, và là một trong những mạng di động có tốc độ phát triển nhanh

nhất thế giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn) ;

Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi trong hệ thống Giải

thưởng Frost&Sullivan Asia Pacific ICT Awards các năm 2008, 2009;

2.3.2.2. Điểm mạnh (Strengths)

- Có vùng phủ sóng rộng nhất: Đến cuối năm 2010 Viettel có khoảng 42,200

trạm thu phát sóng, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp

cung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam. Với số trạm này, Viettel đã

đảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel. Đồng

thời, hơn 32,000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn

120,000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cả

37

nước. Thuê bao di động Viettel có thể gọi đi bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào

đều không sợ bị nghẽn mạch.

- Có thị phần lớn nhất với có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng

thuê bao của Viettel lên tới gần 41 triệu thuê bao, chiếm trên 36.4% thị phần

di động ở Việt Nam.

Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)

TT Doanh nghiệp viễn thông Số thuê bao di động

1 Viettel 40,967,382

2 Vinaphone 32,026,915

3 Mobifone 32,476,589

4 Beeline 187,176

5 Vietnam Mobile 3,543,028

6 S-Fone 1,860,793

7 EVN Telecom 1,629,585

36.4%

28.4%

28.8%

1.7%0.2%

3.1% 1.4%

Viettel Vinaphone Mobifone Beeline

VNMobile S-Fone EVNT

Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)

38

Từ chỗ Viettel bị VNPT bỏ xa về lượng khách hàng và doanh thu từ

mức 40% đến hơn 20% trong năm 2009, năm 2010 khoảng cách chỉ còn là

10%. Như vậy có thể thấy, tốc độ tăng trưởng doanh thu của VNPT chỉ đạt

22% thì Viettel đạt đến trên 50%, hơn gấp đôi. Mức tăng trưởng thuê bao cố

định đã bão hòa trong nhiều năm nay, trong khi VNPT đang chiếm đến hơn

80% thị phần nhưng doanh số không còn tăng mấy. Chính vì thế, trong tương

lai Viettel sẽ vẫn tiếp tục phát triển do có hàng loạt dự án đầu tư mới trong

nước và ra nước ngoài với các mạng di động tại một số quốc gia thuộc Đông

Nam Á, Châu Phi và Mĩ Latin hứa hẹn đem lại doanh thu ngày một tăng cho

Tập đoàn.

- Đơn vị có giá cước cạnh tranh nhất theo các gói sản phẩm: Những gói

cước của Viettel thật sự hấp dẫn và phù hợp với từng đối tượng khách hàng.

Đơn vị có gói cước mạng hấp dẫn nhất: những gói cước như Happy Zone,

Homephone không cước thuê bao, Sumo sim hay “Cha và con” đều là những

gói cước khác biệt mà không một doanh nghiệp viễn thông nào có.

- Viettel còn có lợi thế là doanh nghiệp nhà nước sở hữu nguồn vốn lớn,

giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống lực

lượng thông tin quân đội với mạng lưới rộng khắp cả nước và được Chính phủ

ưu tiên phát triển; Hoạt động tài chính của Viettel lành mạnh, minh bạch, hiệu

quả;

- Có một đội ngũ nhân viên kỹ thuật ổn định, trình độ cao, chuyên nghiệp,

trẻ hóa và có kỷ luật;

- Có tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ

viễn thông; Chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao, đáp ứng tốt nhu cầu

liên lạc và sử dụng dịch vụ Internet của khách hàng, tạo được lòng tin, xây

39

dựng và phát triển được một số lượng lớn khách hàng trung thành trong những

năm qua;

Ngoài ra, Viettel còn xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn

bó, ý thức kỷ luật cao, khả năng khắc phục khó khăn và đề xuất những giải

pháp sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

2.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses)

- Điểm yếu nhất của Viettel so với các đối thủ là doanh nghiệp của quân

đội nên việc quản lý điều hành mang nhiều nét văn hóa của quân đội. Nhân sự

của Viettel vừa lại chính là quân nhân. Do đó việc tự do kinh doanh, điều

hành theo thị trường là hạn chế. Quản lý mang nặng tính mệnh lệnh áp đặt

không sáng tạo, khả năng thích ứng linh hoạt không cao. Điều hành quản trị bị

tác động bởi nhiều yếu tố không vì kinh doanh như quốc phòng, an ninh…

- Do phát triển nóng, nhân sự tăng cao, mạng lưới rộng khắp do đó chất

lượng dịch vụ, tiếp xúc với khách hàng còn hạn chế chưa thể thỏa mãn nhu

cầu ngày càng cao của khách hàng. Mức độ chuyên nghiệp chưa cao do hạn

chế về đào tạo và phát triển quá nóng; Ngoài yêu tố con người thì cũng do

phát triển nóng nên đầu tư và chất lượng cơ sở hạ tầng không thể hoàn thiện

ngay được cũng làm ảnh hưởng chất lượng dịch vụ. Do đó khả năng cạnh

tranh về chất lượng dịch vụ chưa cao.

- Khách hàng trung thành ít; Do ra đời sau lại phát triển nhanh kể cả bằng

các chính sách giá, gói sản phẩm hấp dẫn nên số thuê bao thường xuyên thay

đổi theo các chính sách sách giá. Tỷ lệ thuê bao trả sau của Viettel thấp hơn so

với các hãng khác. Năm 2010 tỷ lệ này của Viettel là 5% trong khi của

VinaPhone là 7% và của Mobiphone là trên 10%.

- Cũng do phát triển nóng nên nguồn nhân lực nói chung chưa kịp đào tạo

bài bản tuyển dụng ồ ạt, và mang quá nhiều nét văn hóa người lính (đương

40

nhiêu giỏi đánh nhau hơn giỏi kinh doanh) cũng là cản trở, yếu điểm đối với

Viettel. Các nhân sự quản lý đều là người của quân đội do đó hoạt động điều

hành, quản lý bị ảnh hưởng nhiều bới tư tưởng bảo thủ hoặc chủ quan do quá

tự tin vào truyền thống chiến thắng của quân đội…. Do đó nguồn nhân lực nói

chung của Viettel là yếu điểm tuy các nhân sự cấp cao và đội ngũ kỹ thuật là

giỏi.

- Ngoài ra dù được đầu tư và mở rộng nhưng quy mô mạng lưới nhìn

chung chưa đáp ứng yêu cầu hiện nay, còn thiếu đồng bộ dẫn đến những khó

khăn trong vận hành, quản lý; cùng do nhân sự và quy mô mà năng suất lao

động chưa cao;

2.3.2.4. Đánh giá môi trường nội bộ (Evaluating internal environment)

Các nhân tố trong môi trường nội bộ của Tập đoàn Viettel được tổng

hợp và đánh giá thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE sau đây:

41

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE)

Các yếu tố môi trường bên trongMức độ

quan trọng

Tác động Điểm

Điểm mạnh

Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng

trên phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên

toàn quốc0.15 4 0.60

Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 0.15 3 0.45Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 0.10 3 0.30Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng

nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo 0.05 2 0.10

Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị

trường trong và ngoài nước 0.05 3 0.15

Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh

tranh 0.10 4 0.40

Điểm yếu      Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào

hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành

chính0.15 3 0.45

Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 0.10 3 0.30Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp

so với Mobiphone, Vinaphone 0.05 1 0.05

Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp

ứng được yêu cầu công việc 0.10 2 0.20

Tổng cộng 1.00   3.00

42

Từ ma trận IFE trên nhận thấy Tập đoàn Viettel có tổng số điểm là 3.00

cao hơn số điểm trung bình là 2.5, cho chúng ta thấy Viettel là tập đoàn mạnh

về nội bộ. Đây là một trong những lợi thế cạnh tranh rất lớn của Viettel trong

thị trường viễn thông di động ở Việt Nam.

43

CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

3.1. Tầm nhìn - Sứ mệnh của Viettel

3.1.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel

Tầm nhìn thương hiệu của Viettel ngắn gọn nhưng phải thể hiện sự tôn

trọng khách hàng và sự quan tâm lắng nghe của Viettel: “Hãy nói theo cách

của bạn”. Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt cần được

tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt,

liên tục đổi mới, cùng khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng

hoàn hảo.

Tầm nhìn của Viettel là trở thành hãng viễn thông hàng đầu tại Việt

Nam và khu vực cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cá thể hóa tốt nhất cho khách

hàng. Viettel sẽ trở thành hãng viên thông số một tại Việt Nam và hàng đầu

trên khu vực đồng thời Viettel sẽ cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch

vụ cá biệt hóa đáp ứng tốt nhất nhu riêng biệt cầu của khách.

3.1.2. Sứ mệnh của Viettel

Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng: Là doanh nghiệp quân đội nên sư

mệnh kinh doanh luôn găn với sứ mệnh quốc phòng, bảo vệ chủ quyền độc

lập và toàn vẹn lãnh thổ, an ninh quốc gia;

Đầu tư vào cơ sở hạ tầng: Viễn thông là ngành đòi hỏi cơ sở hạ tầng lớn

và không ngừng phát triển công nghệ mới; Do đó để tồn tại và phát triển buộc

Viettel phải không ngừng đầu tư vào hạ tầng;

Kinh doanh định hướng khách hàng: Viettel luôn luôn biết quan tâm, lắng

nghe và cảm nhận, trân trọng những ý kiến của mọi người như những cá thể

44

riêng biệt - các thành viên của công ty, khách hàng và đối tác để cùng họ tạo

ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.

Phát triển nhanh, liên tục cải cách để ổn định: Triết lý thương hiệu: luôn

đột phá, đi đầu, tiên phong; công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng

tốt; liên tục cải tiến.

Lấy con người làm yếu tố cốt lõi: Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt

động có trách nhiệm xã hội; trung thực với khách hàng, chân thành với đồng

nghiệp.

3.1.3. Giá trị cốt lõi

Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý: Lý luận để tổng kết thực

tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Phương châm

hoạt động “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn.

Trưởng thành qua những thách thức và thất bại: Thách thức là chất kích

thích, khó khăn là lò luyện. Không sợ mắc sai lầm, chỉ sợ không dám nhìn

thẳng vào sai lầm để tìm cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá

trình tiến tới mỗi thành công, nhưng sai lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển

tiếp theo.

Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh: Trong môi trường cạnh tranh sự

thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay

đổi thì sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn. Mỗi giai đoạn, mỗi qui

mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày hôm nay

không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh.

Cải cách là động lực cho sự phát triển. Tự nhận thức để thay đổi. Thường

xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi. Liên tục tư duy để điều

chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp.

45

Sáng tạo là sức sống: Thực hiện hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ

của riêng mà của cả khách hàng. Trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ

nhất. Xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel

hàng ngày có thể sáng tạo và duy trì ngày hội ý tưởng Viettel.

Tư duy hệ thống: Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức

tạp. Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ

thống làm nền tảng. Xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp,

bước đi và phương châm hành động của mình. Vận dụng qui trình 5 bước để

giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề - Tìm nguyên nhân - Tìm giải pháp - Tổ chức

thực hiện - Kiểm tra và đánh giá thực hiện.

Kết hợp Đông Tây:. Kết hợp Đông Tây có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt

của một vấn đề. Kết hợp không có nghĩa là pha trộn. Kết hợp sự ổn định và

cải cách, kết hợp công bằng và nội lức cá nhân.

Truyền thống và cách làm người lính: Một trong những sự khác biệt tạo

nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân đội. Truyền thống: kỷ

luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn, gắn bó máu thịt.

Cách làm: quyết đoán, nhanh, triệt để.

Viettel là ngôi nhà chung: Mỗi người Viettel phải trung thành với sự

nghiệp của Tập đoàn, phải chung tay xây dựng và phải tôn trọng lẫn nhau.

Các cá nhân, các đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể.

Lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển nhưng phải được hưởng

xứng đáng từ những thành quả lao động đó. Luôn đặt lợi ích của đất nước của

doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân

3.2. Xác định và lựa chọn chiến lược

Chiến lược mở rộng và phát triển thị phần viễn thông tin di dộng trong

46

nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel trong giai đoạn 2011 đến

2015 được xây dựng dựa trên những cơ sở nền tảng sau:

- Tiếp tục khẳng định vị trí, thương hiệu và chất lượng dịch vụ số 1 của

Viettel trên thị trường viễn thông trong nước;

- Đảm bảo duy trì phát triển và dẫn đầu thị phần viễn thông di động tại

Vietnam với thị phần không dưới 40%.

- Trở thành một trong 30 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới vào

năm 2015 và đạt được trình độ nhà khai thác của các nước phát triển.

Từ những phân tích về môi trường kinh doanh trong chương 2 của Viettel,

chúng tôi tiến hành tổng hợp lại trên cơ sở sử dụng ma trận SWOT để đánh

giá một cách tổng quát những điểm mạnh, điểm yếu bên trong của Viettel;

những cơ hội cũng như thách thức của môi trường bên ngoài để có thể giúp

các nhà quản trị lựa chọn những chiến lược phù hợp phát triển của Viettel.

Cuối cùng, chúng tôi áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng

(QSPM) với các dữ liệu đầu vào từ những phân tích trình bày trên để xác định

một cách khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược đưa ra trên là hấp

dẫn nhất và xứng đáng để tập đoàn theo đuổi để thực hiện thành công các mục

tiêu của mình

47

Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT

STRENGTHS

S1-Mạng lưới và diện tích

phủ sóng, khả năng đáp ứng

S2-Thị phần lớn chiếm

36,4%.

S3-Tài chính mạnh có tiềm

lực lớn

S4-Công nghệ được đầu tư

tốt, có khả năng phát triển

S5-Uy tín, thương hiêu

S6-Chính sách giá, sản phẩm

dịch vụ cạnh tranh

WEAKNESSES

W1-Cơ cấu tổ chức quản lý

phụ thuộc vào quốc phòng,

mang nhiều tính hành chính

W2-Chất lượng dịch vụ

chưa đồng đều và chưa cao

W3-Khách hàng trung thành

(thuê bao trả sau) thấp so

với Mobiphone, Vinaphone

W4-Nguồn nhân lực dông,

phát triển nóng chưa đáp

ứng được yêu cầu công việc

OPPORTUNITIES

O1-GDP tăng trưởng cao liên

tục trên 6% trong 10 năm.

O2-Chính trị ổn định, pháp luật

về viễn thông, truyền thông,

cạnh tranh dần hoàn thiện.

O3-Chính phủ hạn chế việc

thành lập mới các hãng viễn

thong di động.

O4-Chính sách công nghệ về

viễn thông, tin học được ưu tiên

đầu tư phát triển

Chiến lược SO:

- Tiếp tục đầu tư đảm bảo

chất lượng phủ sóng và

mạng lưới phân phối để mở

rộng, thâm nhập thị trường

kể cả ở nước ngoài;

- Chính sách giá, sản phẩm,

thương hiệu, công nghệ để

chiếm thị phần từ các đối

thủ

- Phát triển sản phẩm và

dịch vụ mới đáp ứng nhu

Chiến lược WO:

- Cải cách bộ máy quản lý,

sửa đổi cơ chế tổ chức, cổ

phẩn hóa để xóa bỏ dần sự

quản lý của Chính phủ;

- Nâng cao chất lượng dịch

vụ thông qua đào tạo nhân

viên và hoàn thiện cơ sở hạ

tầng kỹ thuật;

- Sử dụng nguồn lao động

hợp lý, cần thiết; XD chính

sách nhân sự giữ người, thu

48

O5-Dân số đông (gần 90 triệu

người), thị trường viễn thông di

động lớn có tốc độ phát triển

nhanh nhất trên thế giới hiện

nay.

cầu thị trường.

- Mua lại các hãng viễn

thông khác trên thị trường;

- Phát huy lợi thế phát triển

thuê bao ngoài thành thị;

hút người tài;

- Chính sách đặc biệt cho

các khách hàng thuê bao trả

sau, thuê bao trả trước

chuyển sang trả sau;

THREATS

T1-Môi trường cạnh tranh ngày

càng khốc liệt giữa các công ty

viên thôn di động

T2-Tốc độ phát triển thị trường

viễn thong di độn đang chậm lại

T3-Áp lực từ khách hàng chuyển

sang dùng dịch vụ viễn thong

của công ty khác

T4-Đối thủ gia nhập mới, hội

nhập quốc tế trên thị trường

viễn thông di động

T5- Sản phẩm thay thế dịch vụ

di động, mạng di động truyền

thống (Voi IP, Mạng riêng ảo,

Voi chat, Skype, Điện thoại vệ

tinh…)

Chiến lược ST:

- Giữ vững thị phần, tăng

cường Marketing

- Phát triển công nghệ mới,

công nghệ nội dung các

dịch vụ Internet và giải trí

mạng trên điện thoại, Ipad

và máy tính…

- Chính sách sản phẩm, giá

phù hợp để giữ và thu huets

khách hàng;

- Tận dụng mạng lưới, hạ

tầng phát triển thị trường

mới ít cạnh tranh, sản phẩm

thay thế, đối thủ mới chưa

thể vươn tới

Chiến lược WT:

- Tăng cường công tác

giám sát, quản lý, cải tổ

điều hành nhằm phản ứng

nhanh với thị trường;

- Tăng cường đào tạo nâng

cao chất lượng dịch vụ hạn

chế việc mất khách do dịch

vụ;

- Cắt giảm chi phí hạ gia

thành sản phẩm để cạnh

tranh;

- Tập trung chăm sóc

khách hàng trung thành và

phát triển khách hàng trung

thành từ khách hàng hiện

tại;

3.2.1. Chiến lược phát triển thị trường

Theo ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh và cơ hội sẽ đưa được

chiến lược phát triển thị trường tận dụng điểm mạnh về diện phủ song, khả

năng đáp ứng thị trường để tận dụng cơ hội thị trường lớn nhất là các vùng

49

nông thôn, miền núi, hải đảo để tiếp tục phát triển thị trường trước khi bão hoà

và suy thoái.

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tăng trưởng hoạt động

kinh doanh dịch vụ, tăng vị thế của tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các

sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế mạnh của tập đoàn để thu hút và chiếm lĩnh

thị trường. Đây là chiến lược đòi hỏi phải đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ nhằm

tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của mình cùng với

một hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành để mở rộng các sản phẩm

dịch vụ.

Thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh, các nhà

mạng hiện đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần rất khốc liệt. Với thị phần

Viettel 36.4% thì Viettel cần nỗ lực đưa ra những dịch vụ thông tin giá rẻ, hỗ

trợ tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ nhằm tăng thị phần các sản phẩm dịch vụ.

Tính đến 6/2011 dân số nước ta khoảng 87 triệu người nhưng số thuê

bao di động ước đạt 112.6 triệu (tăng 4.2% so với cùng thời điểm 2010), như

vậy thị trường di động tăng trưởng có phần chậm lại và gần đến giai đoạn bão

hòa. Thị trường viễn thông nói chung và thị trường di động của Viettel trong

thời gian gần đây tuy có tăng nhưng tốc độ chậm hơn nhiều so với giai đoạn

2006 đến 2009. Do đó, Viettel cần phải giữ vững thị trường trong nước hiện

có và tăng cường phân khúc thị trường vào các vùng cư dân xa xôi nơi, nhắm

vào các đối tượng là các hộ gia đình nghèo công chức, học sinh, sinh viên…

tầng lớp có mức thu nhập trung bình và kém trung bình.

3.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm.

Kết hợp các điểm mạnh và thách thức theo ma trận SWOT ta có chiến

lược phát triển sản phẩm. Đó là kết hợp điểm mạnh về công nghệ, khả năng

nghiên cứu phát triển và diện phủ sóng rộng để đưa ra các sản phẩm dịch vụ

50

mới phong phú, phù hợp với khách hang nhằm khắc phục các thách thức của

thị trường đang có tốc độ phát triển chậm lại và cạch tranh với các hãng viễn

thong di động khác.

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới

để tiêu thụ ở các thị trường hiện tại. Là công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực

với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng thích hợp, với thị trường rộng lớn, vì

vậy mà Viettel cần nghiên cứu đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp

với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu thị trường.

Phải tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ nhằm tận dụng nguồn vốn

lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của Tập đoàn cùng với một hệ thống

kênh phân phối khắp các tỉnh thành. Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải

được quan tâm hơn, được phục vụ tốt hơn. Cơ hội của thị trường đang phát

triển vì thế mà Tập đoàn đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách

hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả của Tập

đoàn nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi

thế.

Hiện tại Viettel có số lượng thuê bao di động lớn nhất trong nước lượng

thuê bao của Viettel trong năm 2010 lên tới hơn 41 triệu thuê bao, chiếm trên

36.4% thị phần di động đồng thời cũng chiếm doanh thu lớn nhất gần bằng cả

Vinaphone và Mobifone cộng lại.

Sử dụng chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân

khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước

Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng (như gói

cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục đưa ra các dịch vụ

mới mang lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm

ra đời đã có tám triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều

51

loại dịch vụ như sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện

thoại động…

Theo thống kê, lưu lượng sử dụng bình quân của Dcom 3G tương đương

60% so với thuê bao ADSL, khách hàng đã bắt đầu hình thành thói quen truy

nhập Internet băng thông rộng không dây. Xu hướng này càng rõ nét hơn khi

trong những tháng đầu năm nay, lưu lượng sử dụng dịch vụ Dcom 3G của

khách hàng đã tăng gần 30% so với tháng cuối năm 2010. Khi có điều kiện sử

dụng, khách hàng dùng Internet 3G còn cao hơn ADSL. Số lượng trạm lớn,

rộng khắp của Viettel đã đặc biệt mở ra cơ hội tiếp cập với thế giới thông tin

cho người dân ở khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa, nơi triển khai Internet

ADSL còn gặp nhiều khó khăn. Thông kê mạng lưới cho thấy lưu lượng trung

bình của một thuê bao Dcom 3G tại nông thôn còn cao hơn 10% so với thuê

bao thành phố. Điều này cho thấy nhu cầu Internet của người dân ở khu vực

này rất lớn.

Trong số các nhà mạng hiện nay thì Viettel hiện là nhà cung cấp các dịch

vụ cơ bản và dịch vụ gia tăng nhiều nhất với 18 dịch vụ. Các dịch vụ 3G hút

khách chính là Mobile TV, Imuzik 3G, Pixshare, Yahoo Chat, IM…Viettel

đang nghiên cứu và đưa thêm một số các dịch vụ gia tăng như Video

conference, live sport, digital statistics,..đễ tiếp tục hỗ trợ và thu hút các khách

hàng.

3.2.3. Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực kinh

Kết hợp các điểm mạnh về tài chính, với các thách thức của thị trường

và những hạn chế nội tại của doanh nghiệp trong ma trận SWOT ta được

chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh. Do thị trường sắp bão hoà nội tại

doanh nghiệp có những hạn chế về cơ cấu điều hành và chất lượng dịch vụ

52

khó cạnh tranh với các hẵng khác nhưng lại có tiềm lực tài chính và mạng lưới

rộng nên cần chuyển hướng đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh để đảm bảo

lợi nhuận bình quân cao hơn.

Với chiến lược này Viettel sẽ dần chuyển đầu tư sang các lĩnh vực đầu tư

ngành nghề kinh doanh khác. Trước tiên cần tập trung chuyển dịch vào các

lĩnh vực đang có liên quan gần để tận dụng kinh nghiệm và lợi thế hiện có

như:

- Đầu tư sản xuất các thiết bị viễn thông, tin học trên cơ sở phát triển tiếp

các nhà máy, công nghệ hiện có;

- Đầu tư xây dựng hệ thống phân phối bán lẻ thiết bị viễn thông, tin học

trên cơ sở hệ thống mạng lưới giao dịch;

- Đầu tư vào lĩnh vực xuất nhập khẩu trước tiên là xuất nhập khẩu các sản

phâm lien quan như thiết bị viễn thong, tổng đài, linh kiện điện tử để sản

xuất, đầu tư….

- Đầu tư phát triển lĩnh vực bưu chính, hoặc từng bước tham gia các lĩnh

vực khác như góp vồn đầu tư vào ngân hang, bất động sản, giao thông,

sản xuất điện…

3.2.4. Lựa chọn chiến lược cho Viettel giai đoạn 2011-2015

Áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) với các dữ

liệu đầu vào từ những phân tích trên để giúp lượng hóa để xác định một cách

khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược trên là hấp dẫn nhất và

xứng đáng để tập đoàn theo đuổi để thực hiện thành công các mục tiêu của

mình. Ma trận QSPM được xây dựng trên cơ sở:

- Liệt kê các cơ hội/thách thức lớn bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu

quan trọng từ ma trận EFE và IFE;

53

- Đưa vào phân tích đánh giá các chiến lược đã được lựa chọn: chiến lược

thâm nhập & phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và

chiến lược đa dạng hóa hoạt động.

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel

Các yếu tố quan trọng

Mức độ

quan trọng

Các chiến lượcThâm nhập phát triển thị trường

Phát triển sản phẩm

Đa dạng hóa hoạt

độngGDP tăng cao liên tục trên 6% trong 10 năm 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80

Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, viễn thông, truyền thông dần hoàn thiện

0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30

Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hãng viễn thông di động 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12

Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên phát triển.

0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30

Dân số đông (gần 90 triệu), thị trường viễn thông lớn, có tốc độ tang trưởng nhanh nhất thế giới

0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60

Môi trường cạch tranh giữa các công ty viễn thong di động 0.05 3 0.15 2 0.10 4 0.20

Tốc độ phát triển thị trường viễn thong di động đang chậm lại 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20

Áp lực từ phía khách hang chuyển sang dung dịch vụ của Cty di động khác

0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45

Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường viễn thong di động

0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16

Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP, Voi Chat, Điện thoại vệ tinh, Mạng riêng ảo…)

0.02 2 0.04 3 0.06 4 0.08

54

Mạng lưới, diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vi 100% các xã và vũng biển đảo trên cả nước

0.15 4 0.60 2 0.30 2 0.30

Thị phần viễn thông di động đang chiếm 36.4% 0.15 3 0.45 2 0.30 1 0.15

Tài chính mạnh và có tiềm lực lớn 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40

Công nghệ hiện đại được đầu tư tốt, có khă năng nghiên cứu phát triển, cải tiến sang tạo

0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10

Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước

0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10

Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, có khả năng cạnh tranh 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30

Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính

0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30

Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20

Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với mobiphone, vinaphone.

0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05

Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công

0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30

Tổng cộng: 2.00 6.44 5.45 5.41

Theo số liệu đánh giá từ ma trận QSPM trên, chúng ta dễ dàng thấy

rằng chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường có tổng số điểm cao nhất là

6.44; trong khi đó chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa

hoạt động có số điểm gần như nhau dao động từ 5.45 đến 5.41 điểm. Như vậy,

chiến lược kinh doanh về lĩnh vực viễn thông di dộng trong nước phù hợp cho

Viettel trong giai đoạn 2011-2015 là chiến lược thâm nhập và phát triển thị

55

trường. Chiến lược này giúp Viettel phát huy được điểm mạnh của mình và

tận dụng được cơ hội của thị trường trong giai đoạn 2011-2015, mục tiêu phân

đấu đến hết 2015 Viettel chiếm 40% thị phần thuê bao di động với số lượng

thuê bao trên 50 triệu.

3.3. Giải pháp thực hiện

3.3.1. Thị trường mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trường

Với chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường của Viettel giai đoạn

2011-2015 trên cơ sở phát huy những điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ

hội của thị trường, Viettel xác định thị trường, giải pháp để thâm nhập và phát

triển gồm:

Thị trường vùng nông thôn, vùng xâu, vùng xa, ngư dân, hải đảo miền

núi: Thống kê cho thấy 80% dân số ở nông thôn, đây là đối tượng thị trường

còn rất lớn vì kinh tế ngày càng phát triển, chi phí sử dụng điện thoại ngày

càng thấp. Với lợi thế vùng phủ sóng và khả năng đáp ứng nhu cầu khách

hàng ở các vùng này Viettel rất thuận lợi để chiếm được thị trường. Cùng với

quá trình phân hóa giầu nghèo là quá trình di dân từ nông thông ra thành thị.

Do đó nếu những người này trước đó đã dùng Viettel thì sau khi ra thành phố

tỷ lệ sử dụng tiếp sẽ rất cao và góp phần tăng thị phần của Viettel tại khu vực

thành thị; Với đối tượng này chủ yếu tập trung vào sản phầm điện thoại giá

thấp, cước phí xây dựng chỉ tập trung vào phục vụ tốt việc nghe gọi, nhắn tin

không cần nhiều đến các dịch vụ gia tăng.

Thị trường thành thị tập trung vào các đối tượng sinh viên, học sinh,

người lao động phổ thông: Là đối tượng năng động nhất và ưa thích sử dụng

dich vụ gia tăng như internet, chat, music, các mạng xã hội như facebook….

Số lượng tại một thời điểm không nhiều nhưng là đối tượng luôn luôn duy trì

đội ngũ đông đảo hết lớp này ra trường lại đến lớp khác. Nếu khi đi học họ

56

dùng thì sau này khi ra trường đi làm có thu nhập tỷ lệ dùng tiếp Viettel cũng

sẽ cao hơn và khi này đã là người có thu nhập sẵn sàng trả mức giá cao để có

dịch vụ tốt. Do đó đối tượng này Viettel cần chăm sóc tập trung vào giá thấp

cho các dịch vụ gia tăng để giữ khách hàng hiện tại sau này sẽ thành những

khách hàng trung thành và đem lại lới ích cao;

Với quy mô vùng phủ sóng, công nghệ 3G tốt, Viettel cần tập trung

mạnh để thâm nhập thị trường của các đối thủ. Đặc biệt khu vực thành thị

nhân viên văn phòng hầu hết đều sử dụng email trong công việc và lướt web

trở thành thói quen như đọc báo hàng ngày nên công nghệ 3G của Viettel là

lợi thế rất lớn cùng với các chính sách linh hoạt về giá cước, gói sản phẩm để

thâm nhập thị trường… Ngoài ra các hãng viễn thông nhỏ khác trên thị trường

cũng đang có những khó khăn nhất định, với kinh nghiệm quản lý phát triển

thị trường và tiềm lực tài chính Viettel chuẩn bị sẵn sàng phương án mua lại

các hãng khác để thâm nhập thị trường.

Việc mua lại được EVN Telecom có tác động rất lớn đến chiến lược

pháp triển thị trường của Viettel vì:

- EVN Telecom với số thuê bao hiện tại hơn 1.6 triệu thì thị phần của

Viettel lập tức tăng được hơn 1.4%.

- Viettel tiếp tục tận dụng được hệ thống mạng lưới, nhân sự của EVN

cũng là đơn vị có mạng lưới rộng khắp hầu như trên cả nước theo các đơn

vị điện lực tại tất cả các huyện lỵ;

- Viettel tận dụng được toàn bộ số trạm phát song BTS của EVN hiện tại,

3000 km cáp quang truyền dẫn tín hiệu dọc đất nước; mở được thêm 03

cổng kết nói internet với quốc tế góp phần tăng tốc độ truyền dẫn internet

cho mạng di động 3G một nhân tố quan trọng để phát triển thuê bao di

động trong tình trạng sắp bão hoà như hiện nay.

57

Với việc mua lại này năng lực phủ sóng, đáp ứng nhu cầu của khách hang và

tiềm lực về cơ sở vật chất, nhân sự, công nghệ cũng như thị trường của

Viettel có bước phát triển mạnh đủ sức cạch tranh với Vinaphone và

Mobiphone kể cả trong trương hợp 2 hãng này có sáp nhập lại với nhau

trong tương lại. (Nên hỏi them anh Công về vẫn đề nay)

Các đối tượng khách hàng đặc thù như lực lượng quân đội là lực lượng

đông đảo với lợi thế là doanh nghiệp của quân đội, diện phủ sóng rộng khắp,

kết hợp với cả công tác an ninh quốc phòng việc phát triển thuê bao đến đối

tượng khách hàng này cũng có một thị trường rất lớn và ổn định. Đối với các

đối tượng này thực hiện các chính sách riêng biệt liên quan đến chính sách

chung của quân đội và an ninh quốc phòng chi phí không thành vấn đề mà là

lợi ích khác đem lại cho Viettel mới quan trọng thậm chí rất quan trọng mà từ

đó không một hẵng nào có thể cạch tranh được với Viettel.

Cùng với việc thậm nhập và mở rộng thị trường Viettel còn phải giữ

được thị trường do đó nhất thiết phải có các chính sách tích cực chuyển thuê

bảo trả trước sang trả sau, nâng cao chất lượng dịch vụ và duy trì chính sách

giá, sản phẩm đảm bảo cạnh tranh và linh hoạt phản ứng kịp thời với đối thủ

để giữ được các thuê bao hiện tại không chạy sang các hãng khác theo các

chương trình khuyên mại.

3.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng,

khả năng phục vụ khách hàng.

Đây là lợi thế quan trọng để Viettel có được sự phát triển vượt bậc trong

thời gian qua và cũng sẽ quyết định đến sự phát triển trong tương lại. Do đó

nhất thiết cần tiếp tục đầu tư bài bản để tiếp tục duy trì lợi thế này.

58

Không chỉ duy trì vùng phủ sóng rộng mà còn nâng cao chất lượng sóng

thoại, 3G, đồng thời đầu tư thử nghiệm triển khai thế hệ tiếp theo là 4G mới

đảm bảo được về công nghệ sau các năm 2015.

Việc đầu tư không chỉ cho hệ thống viễn thông, truyền dẫn mà còn đầu tư

cho sản phẩm mới, công nghệ mới và đầu tư vào sản xuất để giảm chi phí.

Đặc biệt các thiết bị đàu cuối với lợi thế hãng duy nhất tự sản xuất được điện

thoại Viettel có nhiều chính sách kết hợp giữa dịch vụ và thiết bị để thâm

nhập và phát triển thị trường.

3.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và

linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng

Viettel đang có lợi thế về chính sách giá và các sản phẩm theo gói rất

cạnh tranh và linh hoạt, tuy nhiên nếu không duy trì với các chính sách mới

các hãng khác cũng sẽ có các chính sach tương tự và sẽ cạnh tranh mạnh với

Viettel. Do đó Viettel cần duy trì được tốt chính sách giá, sản phảm với từng

nhóm đối tượng khách hàng.

Các hãng viễn thông nhỏ mới thâp nhập thị trường có các đối tác nước

ngoài có tiềm lực tài chính mạnh cũng sẵn sàng sử dụng giá để cạnh tranh và

phản ứng rất linh hoạt. Trong khi đó do đặc thù thù doanh nghiệp nhà nước lại

của Bộ quốc phòng nên các quyết định, cơ cấu xử lý ra quyết định của Viettel

không nhanh nhậy bằng. Do đó Viettel đặc biệt cần phải có cơ chế riêng để

phản ứng nhanh nhậy hơn nữa với các chính sách của đối thủ.

3.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng

dịch vụ từ yếu tố con người

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ

của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu

59

đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này

đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị

nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn, đặc biệt với

Viettel sẽ giúp khắc phục được điểm yêu của mình là Doanh nghiệp bị phụ

thuộc vào quân đội, chất lượng dịch vụ còn chưa cao.

Từ nhu cầu thực tế của Viettel là phải tăng lợi thế cạnh tranh của mình

so với các hãng viễn thông khác bằng cách tổ chức được một hệ thống quản

trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống

kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cách hiệu quả, giải

quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được chuẩn

hóa, chính sách lương thưởng công bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm

bảo đúng người, đúng việc. 

Tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực: Công tác tuyển chọn và đào

tạo nguồn nhân lực ủa một doanh nghiệp rất quan trọng, góp phần quyết định

và phát triển của doanh nghiệp. Với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

cần:

- Xây dựng quy trình tuyển dụng cho từng bộ phận, các tiêu thức tuyển

dụng ... trên từng chức danh; tùy vào từng vị trí tuyển dụng mà có các hình

thức tuyển dụng khác nhau thi tuyển hay phỏng vấn.

- Hàng năm Tập đoàn căn cứ vào kế hoạch và nhu cầu để tuyển dụng lao

động với phương châm thu hút người lao động trẻ, yêu ngành nghề, đáp ứng

được yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó, công ty thường xuyên quan tâm, bố

trí, sắp xếp cán bộ phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu

cầu nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh.  

- Luôn chú trọng đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đặc biệt là về

kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn đối với nhân viên nghiệp vụ tại các đơn vị

như: thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng tại chỗ để nâng cao trình độ tay

60

nghề và sự hiểu biết của người lao động về ngành, tiến hành đào tạo và đào

tạo lại nhằm nâng cao hiệu quả lao động của các lao động hiện có. Người lao

động cũng luôn được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các lớp đào tạo

nâng cao trình độ về chuyên môn. Đặc biệt là đối với phòng công nghệ mạng,

phòng phát triển phần mềm dịch vụ, marketing, phục vụ…

Các chế độ chính sách đối với người lao động: Đảm bảo chế độ chính

sách cho người lao động trong tập đoàn luôn là vấn đề quan tâm của lãnh đạo.

Tập đoàn hiện đang áp dụng hệ thống bảng lương của Nghị định số

205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định đối với doanh

nghiệp nhà nước. Chính sách lương này không hợp lý cấn sửa lại và xin cơ

chế riêng mới khuyến khích động viên cán bộ CNV trong Tập đoàn, gia tăng

hiệu quả đóng góp, tăng năng suất chất lượng hoàn thành công việc.

3.3.5. Giải pháp quản trị tài chính

Hiện nay nền kinh thế giới đang trong giai đoạn hồi phục nhưng còn rất

yếu và không ổn định, kinh tế nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn lạm phát

tăng cao, mất cân bằng thương mại, do vậy các rủi ro trong tài chính của Tập

đoàn vẫn có nguy cơ hiện hữu, ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và mở

rộng thị phần trong nước và quốc tế của Tập đoàn.

Công tác quản trị tài chính của Tập đoàn trong giai đoạn này vì vậy

cũng phải luôn tập trung vào khả năng huy động vốn lưu động và sử dụng vốn

hiệu quả, tránh lãng phí. Kế họach huy động vốn phải phù hợp với các chương

trình kinh doanh, đầu tư, không bị động về vốn.

Ban Tài Chính Kế Toán của Viettel phải phối hợp với các bộ phận khác

như kế họach, đầu tư để lập các kế họach tài chính theo tháng, quý, năm và rà

soát thường xuyên việc thực hiện các kế họach đó để có cơ sở huy động vốn

61

một cách kịp thời. Các kế họach tài chính phải luôn tính đến những khả năng

dự phòng và thay đổi thích ứng với nhu cầu.

Kế hoạch tài chính còn cần đặc biệt lưu ý sử dụng hiệu quả nhất các

nguồn tài chính để đem lại chi phi hoạt động thấp nhất đồng thời đủ lực để

đầu tư vào các công nghệ mới như 4g, công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối và

mở rộng nâng cao chất lượng vùng phủ sóng.

3.3.6. Giải pháp Marketing

Đây là một trong những giải pháp quan trọng, góp phần vào thành công rất

lớn của Viettel. Ở đây, chúng ta nhắm chủ yếu vào phân khúc thị trường

người lao động, công chức, học sinh, sinh viên, vùng nông thôn, thành thị…

tầng lớp thu nhập trung bình là chủ yếu.

Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục

tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý cần lựa chọn chiến lược phát triển,

tăng vị thế của Tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ

mà đang là thế mạnh như: dịch vụ thông tin di động, Internet. Tiếp tục duy trì

các gói dịch vụ khác nhau phù hợp với nhiều đối tượng trong xã hội như: Gói

cha và con; Happy Zone; Tomato; Sumo Sim; Homephone; Sea+…

Dịch vụ Dcom-3G là loại hình dịch vụ truy cập Internet qua điện thoại,

Ipad…mới được tầng lớp người lao động có mức trung bình trở lên sử dụng

và ngày càng có xu hướng tăng mạnh. Người sử dụng có thể dễ dàng kiểm tra

trao đổi thông tin với bạn bè, đối tác và gia đình tại bất cứ đâu trên toàn quốc

với tốc độ cao với chi phí thấp. Cần đưa ra nhiều những loại hình dịch vụ

Dcom-3G hơn nữa để thu hút nhiều đối tượng khác sử dụng như thuê bao trọn

trói hoặc một phần, dùng thẻ nạp, gói cước hỗ trợ học tập - tin học - ngoại ngữ

và gói thông tin hỗ trợ cộng đồng. Gói cước Sea+ là gói cước kỳ vọng là sẽ

62

được đông đảo người dân vùng biển sử dụng. Nhờ gói Sea+ này ngư dân Việt

Nam có thể dễ dàng kết nối được với người thân giá đình, bạn bè, Hải quân,

Cứu hộ cứu nạn…và tra cứu các thông tin về thời tiết, sóng thần…tại các khu

vực ngư trường và vùng biển mà họ quan tâm.

Hiện nay, thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh,

các nhà mạng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy, Viettel cần phải

nỗ lực tung ra những gói cước giá rẻ, hỗ trợ tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ nhắm

vào đối tượng học sinh sinh viên nhằm tăng thị phần. Đồng thời Viettel phải

tiếp tục duy trì và đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các gói

cước giá rẻ để thu hút khách hàng mới là đối tượng người lao động bình dân.

Bên cạnh đó, Viettel cũng thường duy trì các đợt khuyến mại như tặng 100%

các thẻ nạp, tặng cổng Modul cho 1 thuê bao Internet…vào các dịp lễ, Tết…

Song song với các hoạt động trên, Viettel cũng cần phải tổ chức lại hệ

thống đại lý, nhà phân phối, độc quyền… Tại các thành phố và khu đô thị lớn

trong nước đều có các đại lý cung cấp chính. Mở rộng mạng lưới điểm tiếp

nhận bảo hành từ 800 hiện nay lên 1200 điểm, nâng số trung tâm bảo hành từ

4 lên 8.

Cuối cùng, Viettel tiếp tục kế hoạch quảng bá giới thiệu thông tin sản

phẩm trên các phương tiện: hội thảo, báo chí, tuyên truyền, băng rôn, truyền

hình, xe buýt, taxi, các chương trình nhân đạo, chương trình văn hóa… với

Sologan truyền thống của tập đoàn “Hãy nói theo cách của bạn”.

63

Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition)

Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường

Vietnam mobile, Gtel, EVN, Beeline

Viettel, Vinaphone

S-fone

Mobifone

Price

Viettel,

Vinaphone

S-Fone

Mobifone

64

Quality

VN mobile, Gtel, EVN, Beeline

3.4. Tổ chức thực hiện

3.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm

Với chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường mục tiêu hàng năm

Viettel cần tăng trường bình quân 1% thị phần với số thuê bao 2 triệu thuê

bao/năm. Đây thực sự là một thách thức lớn đối với Viettel, nhưng với số liệu

thực tế về tốc độ phát triển tăng trưởng của Viettel các năm 2006 đến nay thì

việc này hoàn toàn có cơ sở đạt được.

3.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ

Căn cứ hiện trạng với các mục tiêu cụ thể hàng năm để triển khai thực

hiện cần các chính sách và kế hoạch hỗ trợ thực hiện phù hợp. Cụ thể Viettel

cần xậy dựng hoàn thiện các chính sách chủ yêu theo các giải pháp đã nêu ở

trên về đầu tư, giá và sản phẩm, về nhân sự, quản trị tài chính marketing….

Các chính sách đồng thời phải có kế hoạch hỗ trợ hành động và tổ chức triển

khai thực hiện.

3.4.3. Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình

thực hiện.

Từ mục tiêu hàng năm và mục tiêu chiến lược, với các chính sách hệ

thống đã có tiếp tục thể chế hóa thành các chương trình hành động cụ thể bằng

các thủ tục quy trình thực hiện và kế hoạch hành động.

Kế hoạch hành động phải bao gồm tối thiểu các nội dung chính yếu:

Đối tượng thực hiện, thời gian thực hiện, nội dung công việc, người hỗ trợ,

người giám sát, người báo cáo và ngân sách nguồn lực cần thiết cho.

65

34.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất…

Từ kế hoạch hành động cụ thể triển khai các chính sách để thực hiện

các mục tiêu hàng năm và mục tiêu chiến lược cần thiết phải phân bổ nguồn

lực về nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất và kế hoạch về thời gian để tổ chức

thực hiện. Đây chính là kế hoạch ngân sách để triển khai kế hoạch kinh doanh

hàng năm cũng như thực hiện chiến lược của Viettel.

3.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược

Căn cứ yêu cầu cụ thể của chiến lược và kế hoạch hàng năm các bộ

phần nghiệp vụ cần xem xét điều chỉnh lại cho phù hợp như cơ cấu ra quyết

định cạnh tranh với các đối thủ; Cơ cấu chính sách của bộ phần nghiên cứu

phát triển; Cơ cấu cho bộ phận phát triển mạng lưới… Trong thời gian tới sau

2015-2020 tất yếu nếu muốn cạnh tranh được với các đối thủ Viettel phải

chuyển đổi mô hình doanh nghiệp sang Công ty cổ phần. Do đó giai đoạn hiện

tại cũng cần nghiên cứu và áp dụng mô hình từng phần cho các đơn vị trực

thuộc, các bộ phận chức năng.

3.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược

Để triển khai chiến lược thành công, một nhiệm vụ quan trọng đó là

truyền thông cho toàn bộ nhân viên Công ty hiểu rõ về chiến lược của Công ty

mình. Qua đó họ hình dung được mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và nhận thức

được giá trị cốt lõi của Công ty. Những nội dung này làm nhân viên yên tâm

và quyết tâm thực hiện được các kế hoạch của bản thân và góp phần hoàn

thành kế hoạch mục tiêu chiến lược của Công ty. Trong các nội dung đó việc

truyền thông cam kết thực hiện chiến lược giữa nhân viên và lãnh đạo Công ty

là rất quan trọng nó chính là cam kết giữa các bên để cùng triển khai thực hiện

và phần đấu đạt bằng được mục tiêu chiến lược đã đề ra.

66

3.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình

thực hiện

Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh thì giám sát, kiểm tra là

việc cần thiết, phải được thực hiện. Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau,

tuỳ theo từng mục đích khác nhau. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tổ

chức hệ thống kiểm tra như sau:

- Ban kiểm soát tiến hành kiểm tra thường xuyên các hoạt động của Ban

giám đốc Tập đoàn, Trung tâm Viễn thông Viettel, các phòng ban;

- Kiểm tra đột xuất đối với hoạt động của các đơn vị thành viên, sau đó

lập báo cáo trình Hội đồng quản trị.

- Tổng Giám đốc và bộ phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kỳ hoặc

đột xuất đối với các đơn vị thành viên.

Các kênh thông tin nội bộ bao gồm: các báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết

hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm...

Viettel còn tổ chức thu thập thông tin từ bên ngoài như thông tin phản hồi

từ phía khách hàng (sổ đóng góp ý kiến), thông tin về đối thủ cạnh tranh...

Từ các nguồn thông tin thu thập được lãnh đạo Tập đoàn tiến hành phân

tích, đánh giá về tiến trình thực hiện chiến lược, tình hình của môi trường để

từ đó xem xét và điều chỉnh chiến lược. Hàng năm, Tập đoàn điều chỉnh các

chỉ tiêu chiến lược và việc thực hiện chiến lược bằng các kế hoạch năm; thực

hiện việc điều chỉnh giá cước; nghiên cứu cải thiện cơ chế quản lý tài chính...

Trong quá trình thực hiện chiến lược, Tập đoàn phải luôn chú ý tới công

tác kiểm tra, giám sát, thu thập được những thông tin cần thiết và có sự điều

chỉnh hợp lý, kịp thời. Hy vọng rằng, với mục tiêu đã đề ra, Viettel sẽ tiếp tục

gặt hái được nhiều thành công hơn nữa, giúp cho thương hiệu Viettel đứng

67

vững trong lòng khách hàng tại thị trường Việt Nam, Đông Nam Á và các thị

trường mới. Với chiến lược đúng đắn và hiệu quả tận dụng các nguồn lực của

Tập đoàn cùng với sự chỉ đạo của ban lãnh đạo và sự đồng lòng nhất trí của

các cán bộ công nhân viên Tập đoàn sẽ giúp Viettel đứng vững trong giai

đoạn khủng hoảng kinh tế, tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường.

KẾT LUẬN

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho một đơn vị sản xuất kinh doanh

dịch vụ là một việc vô cùng quan trọng, rất khó khăn phức tạp và không hề dễ

dàng khi thực hiện. Trong thời đại hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế thì

việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp có ý nghĩa lâu dài, tạo

ra định hướng, bước đi vững chắc cho doanh nghiệp ổn định tiến lên và gặt

gái thành công. Từ những vấn đề mổ sẻ khi định hướng chiến lược sẽ từng

bước giải quyết những vấn đề như đổi mới công nghệ, hợp lý hóa sản xuất,

mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực...

để đưa doanh nghiệp đạt những mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là doanh nghiệp ra đời khá muộn,

nhưng trong những năm qua đã không ngừng phấn đấu vươn lên và tìm hướng

đi thích ứng với môi trường kinh doanh mặc dù mô hình hoạt động của Tập

đoàn có sự chi phối của nhà nước. Ngày nay, Viettel đã có được chỗ đứng

vững chắc trên thương trường, là nhà cung cấp thị trường viễn thông lớn nhất

và có diện phủ sóng nhiều nhất trong nước, là nhà mạng cung cấp dịch vụ truy

cấp Internet tốc độ cao lớn nhất Đông Nam Á...

Với những kiến thức đã học trong chương trình Cao học Quản trị kinh

doanh và những kiến thức thực tiễn trong quá trình làm việc tại Tập đoàn,

68

Nhóm 9 chúng tôi xin trình bày những quan điểm của mình trong việc xây

dựng chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai

đoạn 2011-2015. Việc hoạch định một chiến lược đầy đủ các bước sẽ mang

lại cho các nhà lãnh đạo Tập đoàn có được cái nhìn rõ nét hơn về các công

việc của mình, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và xác định các giải

pháp tối ưu để với mục tiêu ổn định và phát triển của Tập đoàn theo nghị

quyết Đại hội đồng Tập đoàn đề ra là giữ vị trí số 1 về thị trường viễn thông

trong nước, Đông Nam Á và mở rộng sang các thị trường quốc tế khác.

Trong khuôn khổ bài tập lớn môn “Quản trị chiến lược”, chúng tôi chỉ

đưa ra những vấn đề cơ bản của lý thuyết quản trị kinh doanh và quan điểm

của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn

thông Quân đội Viettel. Tuy nhiên, do còn những giới hạn về kiến thức lý

thuyết cũng như thực tiễn của bản thân các thành viên nhóm, bản báo cáo này

không thể tranh khỏi những thiếu sót, chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý

của các thầy cô và các bạn học.

Cuối cùng, nhóm chúng tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn thân thành của mình

đối với giảng viên Dr. Anthony Robert Sanichara và Prof. Dr. Vũ Thành

Hưng đã tận tình giảng dạy môn học “Quản trị chiến lược”, hướng dẫn và tạo

điều kiện cho nhóm hoàn thành báo cáo này. Đồng thời, nhóm cũng xin cảm

ơn các thầy cô giáo trong Trung Tâm Công nghệ đào tạo và Hệ thống việc

làm, Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Đại học

Griggs - Andrew, Hoa Kỳ đã truyền đạt những kiến thức thông qua các khóa

học thiết kế của chương trình.

69

REFERENCES

1. Charles D. Schewe and Alexander Hiam, The Portable MBA in

Marketing, 2007.

2. Fred R. David, Strategic management - Concept and cases, 13th

Edittion, Pearson International Edition, 2011.

3. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell, Competitive &

Business Strategies , Statistic Publish House, Hanoi, 2006.

4. GRIGGS - MBA Program, Human Resource Management, GRIGGS

University, 2010.

5. GRIGGS - MBA Program, Organizational Behavior, GRIGGS

University, 2010.

6. Michael E. Porter, Competitive Strategy, Scientific & technique Publish

Houe, Hanoi, 1996.

7. Nguyễn Hữu Thân, Human Resource Management, Labor Publish

House, 2008.

8. Philip Kotler, Northernwestern University and Kevin Lane Keller,

Dartmounth College. Marketing Management, 13th Edittion, Pearson

International Edition, 2009.

70