lv tăng cường hoạt động marketing dành cho đối tượng khách hàng doanh nghiệp...
DESCRIPTION
tăng cường hoạt động marketing dành cho đối tượng khách hàng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của ngân hàng quốc tếTRANSCRIPT
Trêng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n----------------
MAI THÞ LAN
Tăng cường hoạt động Marketing dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực
xuất nhập khẩu của Ngân hàng Quốc Tế (VIB)
Chuyên ngành: KINH Tế TàI CHíNH NGÂN HàNG
Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THANH TÂM
Hà Nội - 2011
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING
DÀNH CHO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH
VỰC XUẤT NHẬP KHẨU CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI......................4
1.1. Tổng quan về đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất
nhập khẩu.......................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm Doanh nghiệp xuất nhập khẩu (XNK)...........................................4
1.1.2 Đặc điểm Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu (XNK) tại những
nước đang phát triển........................................................................................4
1.1.3. Tầm quan trọng của Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu đối với
ngân hàng thương mại.....................................................................................9
1.1.4. Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng thương mại cung cấp cho Doanh nghiệp
trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.........................................................................9
1.2. Hoạt động Marketing dành cho Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập
khẩu của Ngân hàng thương mại...............................................................10
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm hoạt động Marketing ngân hàng..............................10
1.2.2. Nội dung hoạt động Marketing dành cho đối tượng Khách hàng Doanh nghiệp
trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Thương mại.............................19
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động Marketing ngân hàng dành cho
đối tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu......................30
1.3.1. Nhân tố chủ quan...........................................................................................30
1.3.2. Nhân tố khách quan.......................................................................................32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DÀNH CHO ĐỐI
TƯỢNG DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC XUẤT NHẬP KHẨU CỦA
NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB)............................................................................33
2.1. Giới thiệu về VIB.........................................................................................33
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.................................................................33
2.1.2 Mục tiêu – Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi...........................................34
2.1.3 Tổ chức quản trị kinh doanh..........................................................................35
2.1.4 Cơ sở vật chất & công nghệ của VIB............................................................36
2.1.5 Vài nét về hoạt động kinh doanh của VIB năm 2006 -2010 và định hướng
chiến lược của VIB giai đoạn 5 năm 2011 – 2015........................................37
2.2. Thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng Doanh nghiệp
trong lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc Tế (VIB)................43
2.2.1. Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu và chiến lược Marketing
.......................................................................................................................44
2.2.2 Nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu và đánh giá vị thế
của VIB trong việc đáp ứng nhu cầu.............................................................50
2.2.3 Áp dụng Marketing hỗn hợp vào phân khúc khách hàng mục tiêu...............54
2.2.4 Ngân sách Marketing dành cho đối tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất
nhập khẩu.......................................................................................................59
2.3 Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng Doanh
nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Quốc Tế (VIB)..61
2.3.1. Kết quả đạt được............................................................................................61
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân................................................................................69
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG MARKEING CỦA
VIB DÀNH CHO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TRONG
LĨNH VỰC XUẤT NHẬP KHẨU.........................................................................73
3.1. Chiến lược Marketing đến năm 2015.........................................................73
3.1.1 Mục tiêu và định hướng.................................................................................73
3.1.2 Nhiệm vụ.......................................................................................................74
3.2. Một số giải pháp tăng cường hoạt động Marketing của VIB..................74
3.2.1. Hoàn thiện các phân đoạn thị trường để phục vụ tốt nhất, làm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng........................................................................................74
3.2.2. Chuyên nghiệp hóa hoạt động nghiên cứu nhu cầu của từng phân khúc khách
hàng mục tiêu để góp phần xây dựng những gói sản phẩm dịch vụ phù hợp
với từng phân khúc đó...................................................................................76
3.2.3. Tăng cường định vị và xây dựng thương hiệu VIB đối với Doanh nghiệp
trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, hướng tới mục tiêu là ngân hàng tốt nhất
dành cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu.........................................................77
3.2.4. Chú trọng vào phát triển mạng lưới đơn vị kinh doanh và mạng lưới ngân
hàng đại lý......................................................................................................78
3.2.5. Đa dạng hoá sản phẩm và gia tăng tiện ích cho sản phẩm, chú trọng xây
dựng gói sản phẩm chuyên biệt cho từng phân khúc khách hàng mục tiêu. 79
3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng để tạo sự khác biệt và hướng tới
mục tiêu là Ngân hàng có “Dịch vụ vượt trội”..............................................80
3.2.7. Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt đội ngũ chuyên gia ngành hàng80
3.2.8 Tăng cường cải tiến hệ thống công nghệ áp dụng trong hoạt động ngân hàng
.......................................................................................................................81
3.3. Một số kiến nghị khác.................................................................................81
3.3.1 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.......................................81
3.3.2. Kiến nghị đối với các hiệp hội ngành hàng...................................................81
KẾT LUẬN..............................................................................................................82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................84
PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Diễn giải
NHTM Ngân hàng thương mại
DN Doanh nghiệp
XNK Xuất nhập khẩu
ĐB SCL Đồng Bằng Sông Cửu Long
BCG Công ty The Boston Consulting Group
VIB Ngân hàng Quốc Tế
NHNN Ngân hàng Nhà nước
NHTM Ngân hàng Thương mại
ATM Máy rút tiền tự động
SME Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DNNN Doanh nghiệp nhà nước
VND đồng Việt Nam
WTO Tổ chức Thương mại thế giới
KH Khách hàng
ĐVKD Đơn vị kinh doanh
FDI Foreign Direct Investment
CBA Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia
KHDN Khách hàng Doanh nghiệp
BTR Hệ thống chuyển đổi chi nhánh (Branch Transformation
Roll-out)
NH Ngân hàng
KH Khách hàng
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1 Phân khúc khách hàng theo tiêu chí quy mô..........................45
Bảng 2.2. Phân khúc khách hàng theo tiêu chí quy mô..........................46
Bảng 2.3. Nhu cầu chính về sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo ngành. 50
Bảng 2.4. Các yếu tố thành công chính trong kinh doanh khách hàng
Doanh nghiệp xuất nhập khẩu phân khúc SME....................51
Bảng 2.5. Các yếu tố thành công chính trong kinh doanh khách hàng
doanh nghiệp lớn & FDI...........................................................52
Biểu đồ 2.1: Giá trị và tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của VIB giai đoạn
2006 – 6 tháng 2011...................................................................37
Biểu đồ 2.2 : Giá trị và tốc độ tăng trưởng dư nợ của VIB giai đoạn 2006 –
6 tháng 2011...............................................................................38
Biểu đồ 2.3: Giá trị và tốc độ tăng trưởng huy động của VIB giai đoạn
2006 – 6 tháng 2011...................................................................39
Biểu đồ 2.4: Giá trị và tốc độ tăng trưởng vốn chủ sở hữu của VIB giai
đoạn 2006 – 6 Tháng/2011........................................................40
Biều đồ 2.5: Giá trị và tốc độ tăng trưởng vốn điều lệ của VIB giai đoạn
2006 – 6 Tháng/2011..................................................................40
Biểu đồ 2.6: Giá trị và tốc tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế của
VIB giai đoạn 2006 – 6 tháng 2011..........................................41
Biểu đồ 2.7: Tỷ trọng doanh số xuất nhập khẩu theo quy mô....................46
Biểu đồ 2.8. Tỷ trọng doanh số XNK theo ngành hàng..............................47
Biều đồ 2.9: Doanh số xuất nhập khẩu theo vùng các năm 2009 - 2010....48
Biều đồ 2.10: Chi phí marketing của VIB dành cho đối tượng khách hàng
Doanh nghiệp từ năm 2007 – 2010...........................................59
Biểu đồ 2.11: Chi phí Marketing của VIB dành cho đối tượng Doanh
nghiệp và tỷ lệ phần trăm so với tổng thu thuần mang lại từ
KHDN 2009 – 2010....................................................................60
Biểu đồ2.12: Chi phí Marketing của VIB dành cho đối tượng DN XNK và tỷ lệ
phần trăm so với tổng Ngân sách các năm 2009 – 2010.............61
Trêng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n----------------
MAI THÞ LAN
T¨ng cêng ho¹t ®éng Marketing dµnh cho ®èi t-
îng kh¸ch hµng Doanh nghiÖp trong lÜnh vùc
xuÊt nhËp khÈu cña Ng©n hµng Quèc TÕ (VIB)
Chuyªn ngµnh: KINH TÕ TµI CHÝNH NG¢N HµNG
Hµ Néi - 2011
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong những năm gần đây tại Việt Nam, sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính tín
dụng ngày càng khốc liệt giữa các ngân hàng trong nước với nhau và với các ngân
hàng nước ngoài. Để tạo sự khác biệt và nâng cao khả năng cạnh tranh thì hoạt động
Marketing chính là chìa khóa chủ chốt cho các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
Hiện nay các ngân hàng đang chú trọng cho việc phát triển mảng dịch vụ bán
lẻ mà bỏ qua chiến lược cho dịch vụ ngân hàng dành cho doanh nghiệp – một thị
trường rất tiềm năng khi mà số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam tăng lên từng ngày
một. Trong đó phân khúc doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu đang ngày
càng khẳng định được vị thế quan trọng trong sự phát triển kinh tế đất nước. Ngân
hàng Quốc Tế (VIB) là một trong những ngân hàng rất có thế mạnh trong mảng
kinh doanh dịch vụ dành cho doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, tuy nhiên
VIB vẫn chưa tận dụng hết tiềm năng vốn có của mình để phát triển khách hàng và
khẳng định vị thế ở phân khúc khách hàng tiềm năng này. Vì vậy đề tài được lựa
chọn cho luận văn thạc sỹ để nghiên cứu nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn tại VIB là
“ Tăng cường hoạt động Marketing dành cho đối tượng khách hàng doanh
nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Quốc Tế (VIB)”.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng
doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc Tế ( VIB).
- Đề xuất một số giải pháp tăng cường hoạt động Marketing dành cho đối
tượng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của VIB, nhằm hỗ trợ VIB có
hoạt động Marketing hiệu quả hơn, phát triển và khẳng định thương hiệu ở thị phần
khách hàng mục tiêu này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động Marketing ngân hàng dành cho
đối tượng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.
i
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động Marketing dành cho đối tượng doanh nghiệp
trong lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc tế (VIB) giai đoạn từ 2007 – 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, luận văn
sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp phân tích, tổng
hợp, thống kê; so sánh và sử dụng dữ liệu thứ cấp
CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING DÀNH CHO
ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC XUẤT
NHẬP KHẨU CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.Tổng quan về đối tượng KHDN trong lĩnh vực XNK
1.1.1.Khái niệm Doanh nghiệp xuất nhập khẩu (XNK)
Theo điều 3 Luật doanh nghiệp Việt Nam do Quốc Hội ban hành ngày
29/11/2005 : Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có trụ sở giao dịch ổn
định , được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực
hiện các hoạt động kinh doanh .
Doanh nghiệp xuất nhập khẩu là các doanh nghiệp mà một phần hoặc toàn bộ quá
trình sản xuất kinh doanh của mình có tham gia vào quá trình mua bán, chuyển giao,
trao đổi… với một đối tác nước ngoài. Hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến
đồng ngoại tệ, quy trình mua bán được ràng buộc bởi các đạo luật quốc tế mà các thành
viên phải tuân theo khi tham gia vào môi trường hội nhập kinh tế thế giới
1.1.2 Đặc điểm Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu (XNK)
Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực XNK tại những nước đang phát
triển nói chung và Việt Nam nói riêng có khá nhiều lợi thế như: năng động, linh
hoạt và sáng tạo trong kinh doanh; doanh nghiệp XNK nắm bắt tốt những yêu cầu
nhỏ lẻ mang tính khu vực và địa phương, do đó doanh nghiệp khai thác được hết
năng lực của mình, đạt được hiệu quả kinh tế cao nhât; có thể nhanh chóng đổi mới
thiết bị công nghệ, thích ứng với cuộc cánh mạng khoa học công nghệ hiện đại; tổ
chức quản lý gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí.
ii
Bên cạnh đó, doanh nghiệp XNK cũng có những hạn chế và khó khăn cần
khác phục như: tiềm lực tài chính và vốn hạn chế; trình độ khoa học kỹ thuật sản
xuất lạc hậu; trình độ tay nghề công nhân thấp; gặp khó khăn trong việc tiếp cận và
xử lý các thông tin thị trường và đặc biệt doanh nghiệp XNK tại các nước đang phát
triển còn gặp phải một số rào cản thương mại và cần sự hỗ trợ rất lớn từ Chính phủ
và các cơ quan chức năng.
1.2 Hoạt động Marketing dành cho doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK của
Ngân hàng thương mại
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm hoạt động Marketing ngân hàng.
Marketing ngân hàng là toàn bộ các hoạt động gắn kết với nhau phù hợp với
môi trường kinh doanh trong khuôn khổ luật pháp cho phép, theo định hướng khách
hàng và thị trường nhằm thỏa mãn hài hòa cả nhu cầu của khách hàng và ngân hàng
theo nguyên tắc trao đổi.
Marketing ngân hàng là loại hình marketing dịch vụ và gồm 6 đặc trưng: là lĩnh
vực ứng dụng đặc biệt của Marketing dịch vụ; chịu sự chi phối mạnh mẽ của môi
trường pháp luật; phụ thuộc nhiều hơn vào yếu tố con người; luôn gắn bó chặt chẽ
với hoạt động của các bộ phận chức năng khác trong quá trình cung ứng dịch vụ; phụ
thuộc nhiều hơn vào mối quan hệ sẵn có với khách hàng; được tiến hàng trong bối
cảnh vừa cạnh tranh vừa hợp tác với các NHTM và các tổ chức tín dụng khác
1.2.2.Nội dung hoạt động Marketing dành cho đối tượng trong lĩnh vực xuất nhập
khẩu của Ngân hàng Thương mại
Cũng giống như hoạt động Marketing chung dành cho đối tượng doanh
nghiệp, hoạt động Marketing dành cho doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK gồm
ba bước:
Phân đoạn thị trường theo các tiêu chí như quy mô, ngành, thành phần kinh
tế, khu vực. Từ đó xác định phân khúc khách hàng mục tiêu phù hợp với thị trường
chung và các yếu tố nội tại của NHTM. Sau đó áp dụng chiến lược Marketing cho
phân khúc khách hàng mục tiêu đó
iii
Xác định các rằng buộc về kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, kỹ
thuật công nghệ, tình trạng cạnh tranh hiện thời so với NH và các tổ chức tài
chính khác.
Cuối cùng là áp dụng Marketing hỗn hợp vào phân khúc khách hàng mục tiêu
gồm có 7 yếu tố: sản phẩm, giá, xúc tiến thương mại, kênh phân phối, con người,
quy trình và cơ sở vật chất. Tùy vào tính hình thực tế của thị trường mà ngân hàng
có thể phân bổ các nguồn lực và một hay nhiều yếu tố để thực hiện chiến lược.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động Marketing ngân hàng dành cho đối
tượng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu
1.3.1. Nhân tố khách quan
Gồm 6 nhân tố: là các yếu tố liên quan đến môi trường vĩ mô hay xu hướng
phát triển chung của ngành về lĩnh vực dành cho doanh nghiệp XNK: môi trường tự
nhiên, doanh nghiệp, kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội và cạnh tranh
1.3.2. Nhân tố chủ quan
Nhóm nhân tố chủ quan xuất phát từ phía Ngân hàng, và chính nó là yếu tố
quyết định việc thực hiện thành công chiến lược Marketing dành cho Doanh nghiệp
nói chung và Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nói riêng.
Gồm 6 nhân tố: quy mô ngân hàng, nghiên cứu thị trường, nguồn nhân lực, sự
đa dạng của sản phẩm dịch vụ, định hướng phát triển trong tương lai của ngân hàng
và ngân sách dành cho hoạt động Marketing.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DÀNH CHO ĐỐI TƯỢNG
DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC XUẤT NHẬP KHẨU CỦA NGÂN
HÀNG QUỐC TẾ (VIB)
2.1. Giới thiệu về VIB
Ngân hàng TMCP Việt Nam tên viết tắt là Ngân hàng Quốc Tế (VIB) được
thành lập ngày 18 tháng 9 năm 1996, trụ sở đặt tại 198B Tây Sơn. Q. Đống Đa - Hà
Nội. Sau 15 năm hoạt động, hiện nay VIB đã trở thành trở thành 1 trong những
iv
ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt hơn 101 nghìn tỷ đồng,
vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng, mạng lưới chi nhánh hơn 140 đơn vị kinh doanh trên cả
nước. Trong nhiều năm liên tiếp, VIB luôn được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
xếp loại (A) tốt nhất theo các tiêu chí đánh giá của hệ thống Ngân hàng Việt Nam.
Đồng thời VIB đạt được thứ hạng cao trong tổng số 200 doanh nghiệp hàng đầu
trong nước do UNDP xếp hạng, đứng thứ 3 trong tổng số 500 doanh nghiệp tư nhân
lớn nhât Việt Nam về doanh thu do Báo VietnamNet xếp hạng trong năm 2007, liên
tiếp được Moody’s - Công ty xếp hạng tín nhiệm toàn cầu - xếp hạng hệ số sức
mạnh tài chính cao trong nhóm các ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và rất nhiều
giải thưởng ghi nhận sự nỗ lực của VIB về một thương hiệu mạnh.
Theo đó mục tiêu của VIB là trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ
phần hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2015 và tầm nhìn là “Trở thành ngân hàng
sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất Việt Nam”
2.2. Thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng doanh nghiệp trong
lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc Tế (VIB).
Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu và chiến lược Marketing
gồm: Phân đoạn thị trường theo tiêu chí quy mô: Large, medium, small, micro;
Phân khúc theo tiêu chí ngàn hàng: ngành xuất nhẩu ( Gạo, Thủy sản…), ngành
nhập khẩu ( linh kiện điện tử, Dược phẩm…); Phân khúc theo thành phần kinh tế và
loại hình sở hữu: doanh nghiệp nhà nước, công ty liên doanh…
Từ những kết quả phân tích tình hình kinh tế vĩ mô và nội tại khách hàng của
VIB thì phân khúc khách hàng tiềm năng của VIB chính là phân khúc khách hàng
Doanh nghiệp xuất nhập khẩu được cắt lát theo quy mô Medium & Small và Large có
chọn lọc, theo ngành là top các ngành luôn có kim ngạch xuất khẩu cao trong các năm
liên tiếp như Gạo, Thủy sản, Gỗ, Cà phê và tập trung tại một số vùng miền trọng điểm
là Đồng bằng Sông Hồng, Đông Nam bộ và Đồng Bằng Sông Cửu Long.
Trên cơ sở đó VIB sẽ nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng tiềm
năng này để phục vụ những gói sản phẩm dịch vụ, giải pháp tài chính phù hợp với
một chiến lược Marketing trong ngắn hạn và dài hạn đúng đắn, VIB sẽ thành công
v
và trở thành sự lựa chọn tốt nhất của Doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
Nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu và đánh giá vị thế
của VIB trong việc đáp ứng nhu cầu: Vị thế của VIB hiện tại so với nhu cầu của
doanh nghiệp ngành sản xuất chế biến, thương mại bán buôn và bán lẻ, khách sạn
nhà hàng nói chung đều mới chỉ đáp ứng được 50% nhu cầu của doanh nghiệp
ngành về sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Đối với phân khúc SME của doanh nghiệp xuất nhập khẩu, VIB cũng chỉ đáp
ứng được 50% các nhu cầu về mạng lưới chi nhánh, thời gian phê duyệt, sản phẩm
dịch vụ và 25% đối với nhu cầu về chương trình phát triển khách hàng
Đối với phân khúc doanh nghiệp lớn và FDI, vị thế của VIB còn chưa tốt thể
hiện ở việc chỉ đáp ứng được 25% nhu cầu doanh nghiệp ở tiêu chí uy tín và những
thành tựu đạt được cùng với mối quan hệ vững chắc, giá đảm bảo cạnh tranh và các
sản phẩm may đo, hạn mức tín dụng lớn và chỉ tiêu các chiến lược quản trị danh
mục các khoảng vay tốt và toàn diện đạt mức trung bình 50%.
Áp dụng Marketing hỗn hợp vào phân khúc khách hàng mục tiêu: Trên cơ sở
nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu, VIB đưa ra khá nhiều
chương trình Marketing cho các phân khúc. Trong đó áp dụng khá linh hoạt
Marketing hỗn hợp, thể hiện ở các gói sản phẩm may đo cho doanh nghiệp ngành
xuất khẩu với lãi suất đặc biệt và ưu đãi về các chính sách phí như: chương trình
“VIB tiếp sức doanh nghiệp ngành Thủy sản”; “VIB chung tay xuất khẩu cà phê
Việt”; “VIB nâng niu hạt gạo vàng Việt Nam’…
Đối với hoạt động truyền thông, hiện tại VIB vẫn đang chú trọng kênh
Marketing trực tiếp, tức là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng mà chưa
chú trọng đến truyền thông rộng rãi trên các kênh như truyền hình, báo chí để xây
dựng và định vị thương hiệu của VIB đối với phân khúc khách hàng mục tiêu.
Ngoài ra các yếu tố khác như con người, cơ sở vật chất và quy trình cũng
chưa phải là thế mạnh của VIB so với đối thủ cạnh tranh và VIB thực sự mới ở
trong giai đoạn xây dựng nền tảng, chưa thể tạo sự khác biệt và tiềm lực lớn để bứt
vi
phá cho mục tiêu đã đặt ra vào năm 2015.
Ngân sách Marketing dành cho đối tượng doanh nghiệp XNK cũng mới thực
sự được chú trọng từ năm 2010. Tuy nhiên hiện tại hoạt động nghiên cứu thị trường
tại VIB vẫn được thực hiện nội bộ mà chưa thuê những công ty chuyên nghiệp tư vấn
và triển khai. Vì vậy, trong thời gian tới VIB sẽ phải chú trọng đầu tư cho mảng ngân
sách để nâng cao chất lượng các hoạt động Marketing dành cho phân khúc này.
2.3 Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng Doanh
nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Quốc Tế (VIB)
2.3.1 Kết quả đạt được
Hoạt động Marketing dành cho đối tượng Khách hàng Doanh nghiệp XNK
thực sự được chú trọng và đầu tư từ năm 2009, nhưng bước đầu đã đạt được những
thành công đáng khích lệ. Thương hiệu và sản phẩm dịch vụ của VIB đã dần được
định vị đối với các Doanh nghiệp thuộc lĩnh vực xuất nhập khẩu, đặc biệt đối với
các ngành xuất khẩu top của Việt Nam như Thủy Sản, Gạo, Cà Phê, Gỗ…và tại các
Vùng miền trọng tâm VIB đã có xây dựng được thương hiệu nhất định khu vực
Đồng bằng Sông Hồng, Vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, Đông Nam Bộ…
VIB đã nhận diện và xác dịnhđược các phân khúc khách hàng mục tiêu để từ
đó nghiên cứu nhu cầu và đánh giá vị thế của VIB so với nhu cầu của doanh nghiệp.
Chú trọng vào đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, cung cấp các gói sản phẩm
chuyên biệt cho phân khúc khách hàng theo ngành xuất khẩu
Triển khai các chương trình Marketing khá chuyên nghiệp và bài bản. VIB
cũng tập trung cho việc phát triển mạng lưới chi nhánh và đầu tư cơ sở vật chất hiện
đại tại các đơn vị kinh doanh. Đặc biệt VIB ngày càng chú trọng vào phát triển
nguồn nhân lực lớn về chất và lượng
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những thành công đã đạt được, do một số nguyên nhân chủ quan và
khách quan, hoạt động Marketing cho phân khúc doanh nghiệp XNK vẫn còn khá
nhiều hạn chế và chưa phát huy hết được tiềm năng nội tại của VIB.
Hoạt động phân đoạn thị trường còn dàn trải nhiều ngành, chưa tập trung và
vii
chưa chuyên nghiệp trong triển khai.
Chinh sách sản p hẩm chưa thực sự đa dạng, chưa nhanh nhạy để theo kịp nhu
cầu của khách hàng và tốc độ phát triển kinh tế.
Chính sách giá thiếu cạnh tranh và linh hoạt
Hoạt động truyền thông của VIB còn chưa mạnh và chưa được chú trọng đầu tư
Mạng lưới chi nhánh chưa lớn mạnh và chưa cạnh tranh với ngân hàng đối thủ.
Nguồn nhân lực còn yếu và chuyên môn nghiệp vụ và hoạt động tư vấn.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG MARKEING CỦA VIB
DÀNH CHO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TRONG
LĨNH VỰC XUẤT NHẬP KHẨU
3.1. Chiến lược Marketing đến năm 2015
Giai đoạn 2011 – 2012: Xây dựng nền tảng bền vững.
Giai đoạn 2013 – 2015: Bứt phá để tạo sự khác biệt và đạt mục tiêu đề ra.
3.2. Một số giải pháp tăng cường hoạt động Marketing của VIB
Hoàn thiện các phân đoạn thị trường để phục vụ tốt nhất, làm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng: trên cơ sở đã xác định được phân khúc khách hàng mục tiêu,
VIB cần tiếp tục vào công tác nghiên cứu chuyên sâu về phân khúc SME, doanh
nghiệp lớn và FDI chọn lọc và các doanh nghiệp hoạt động theo ngành để phục vụ
và làm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Chuyên nghiệp hóa hoạt động nghiên cứu nhu cầu của từng phân khúc khách
hàng mục tiêu để góp phần xây dựng những gói sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng
phân khúc đó
Tăng cường định vị và xây dựng thương hiệu VIB đối với Doanh nghiệp trong
lĩnh vực xuất nhập khẩu thông qua hoạt động truyền thông mạnh mẽ trên các kênh
truyền thông phù hợp với doanh nghiệp XNK, hướng tới mục tiêu là ngân hàng tốt
nhất dành cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu
Chú trọng vào phát triển mạng lưới đơn vị kinh doanh và mạng lưới ngân
viii
hàng đại lý, đây chính là một trong những một trong những yếu tố rất quan trọng
để nâng cao năng lực cạnh tranh cho VIB đối với phân khúc doanh nghiệp XNK.
Đa dạng hoá sản phẩm và gia tăng tiện ích cho sản phẩm, chú trọng xây dựng
gói sản phẩm chuyên biệt cho từng phân khúc khách hàng mục tiêu là một trong
những hướng đi mà rất nhiều ngân hàng đã thành công, đặc biệt là các ngân hàng
nước ngoài, tính đa dạng sản phẩm và chuyên biện rất cao cho từng phân khúc
khách hàng.
Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng để tạo sự khác biệt và hướng tới mục
tiêu là Ngân hàng có “ Dịch vụ vượt trội”.
Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt đội ngũ chuyên gia ngành
hàng và tăng cường cải tiến hệ thống công nghệ áp dụng trong hoạt động ngân hàng
3.3. Một số kiến nghị khác
Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Ngân hàng Nhà nước cần
có các chính sách hỗ trợ tốt nhất cho Doanh nghiệp xuất nhập khẩu về các thị
trường tiền tệ, tín dụng và ngoại hối. Doanh nghiệp xuất khẩu sẽ gặp khó khăn và
giảm lợi thế cạnh tranh khi lãi suất cho vay cao hoặc tỷ giá biến động mạnh
Kiến nghị đối với các hiệp hội ngành hàng: Các Hiệp hội ngành hàng cần
nâng cao vai trò đối với các thành viên. Đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực
xuất nhập khẩu rất cần có những tổ chức như Hiệp hội ngành hàng cung cấp các
thông tin ngành hàng, tư vấn về thông tin ngành hàng để các Doanh nghiệp có nhiều
thông tin hơn, nắm bắt các cơ hội kinh doanh. Đặc biệt, Hiệp hội ngành hàng cần
bảo vệ các quyền lợi Doanh nghiệp Việt Nam ở các thị trường nước ngoài. Ví dụ
như Hiệp Hội Thủy Sản Việt Nam- vasep đã hỗ trợ rất tốt các Doanh nghiệp khi
tham gia thị trường xuất khẩu Mỹ.
KẾT LUẬN
ix
Hiện nay, các Ngân hàng mặc dù đang đầu tư mạnh mẽ vào hoạt động ngân
hàng bán lẻ nhưng có một thực tế là đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong hiện
tại và tương lai gần mới thực sự mang lại doanh thu và lợi nhuận cho các Ngân
hàng, đặc biệt là Doanh nghiệp xuất nhập khẩu. VIB là một trong những ngân hàng
có thế mạnh trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ dành cho Khách hàng Doanh
nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu. Với cơ sở khách hàng khá lớn, đặc biệt VIB
tạo được mối quan hệ rất tốt với khách hàng Doanh nghiệp, VIB đã có những chiến
lược đầu tư đúng đắn để đẩy mạnh phát triển phân khúc khách hàng Doanh nghiệp
xuất nhập khẩu – một phân khúc rất tiềm năng và đem lại nguồn thu lớn cho ngân
hàng. Tuy nhiên, do những hạn chế nhất định mà hoạt động Marketing dành cho đối
tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu chưa đạt được kết quả như
mong đợi và VIB vẫn chưa xây dựng được thương hiệu mạnh mẽ đối với phân khúc
khách hàng này.
Dựa trên nền tảng lý thuyết về Marketing dịch vụ và nghiệp vụ ngân hàng
dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp, qua phân tích thực trạng hoạt động
Marketing dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp tại Ngân hàng Quốc Tế
(VIB) luận văn đã cung cấp rất nhiều thông tin hữu ích liên qua đến các hoạt động
Marketing của Ngân hàng Quốc tế (VIB), đồng thời đã phân tích đưa ra những
những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của các tồn tại đó. Cuối cùng, bài
luận văn đưa ra những giải pháp của cá nhân, mong muốn những giải pháp này sẽ
có thể được VIB sử dụng để đẩy mạnh hoạt động Marketing dành cho Doanh
nghiệp xuất nhập khẩu, phát triển khách hàng, chiếm lĩnh thị phần của phân khúc
này và đặc biệt xây dựng thương hiệu VIB trở thành ngân hàng của Doanh nghiệp
xuất nhập khẩu.
Xin cảm ơn.
x
Trêng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n----------------
MAI THÞ LAN
T¨ng cêng ho¹t ®éng Marketing dµnh cho ®èi t-
îng kh¸ch hµng Doanh nghiÖp trong lÜnh vùc
xuÊt nhËp khÈu cña Ng©n hµng Quèc TÕ (VIB)
Chuyªn ngµnh: KINH TÕ TµI CHÝNH NG¢N HµNG
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THANH TÂM
Hµ Néi - 2011
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong những năm gần đây, dịch vụ ngân hàng là lĩnh vực cạnh tranh rất khốc
liệt khi “vòng” bảo hộ cho ngân hàng thương mại trong nước không còn. Đặc biệt
từ năm 2010, thực hiện mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng thì sự cạnh
tranh ngày càng khốc liệt hơn giữa các ngân hàng trong nước với ngân hàng nước
ngoài và ngân hàng trong nước với nhau.
Hoạt động ngân hàng nước ta hiện nay đã có những chuyển biến sâu sắc. Quy
mô kinh doanh ngày càng mở rộng cả về số lượng lẫn phạm vi, các loại hình kinh
doanh đa dạng và phong phú hơn. Đối với hoạt động ngân hàng – lĩnh vực cung cấp
các dịch vụ đặc thù thì Marketing lại cần hơn bao giờ hết để nâng cao tính cạnh
tranh của các Ngân hàng, đặc biệt đối với các ngân hàng nước ngoài – những ngân
hàng có hoạt động Marketing rất chuyên nghiệp.
Trong thời điểm nền kinh tế Việt Nam đang ngày một hội nhập sâu rộng như
hiện nay, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu có vai trò quan trọng, đóng góp lớn vào
sự phát triển của nền kinh tế đất nước. Đây cũng là một phân khúc khách hàng rất
tiềm năng đối với dịch vụ ngân hàng. Vì vậy có một số ngân hàng thương mại cổ
phần đã có những chiến lược thành công đối với phân khúc khách hàng vô cùng hấp
dẫn này như Eximbank, VIB, BIDV, Teckcombank...
Sở dĩ như vậy vì các ngân hàng này đều có những chiến lược Marketing thành
công được xây dựng trên nền tảng hiểu được khách hàng và hiểu được đối thủ cạnh
tranh để áp dụng chiến lược tăng trưởng hay dẫn đầu để chiếm lĩnh thị phần phân
khúc khách hàng này. Tuy nhiên một chiến lược Marketing trong dài hạn nhằm xây
dựng cho các thương hiệu mạnh cho các ngân hàng vẫn chưa được quan tâm đúng
mực. Đặc biệt hiện nay các ngân hàng đang chú trọng cho việc phát triển ngân hàng
bán lẻ mà bỏ qua chiến lược cho dịch vụ ngân hàng dành cho doanh nghiệp – một
thị trường tiềm năng khi mà số lượng Doanh nghiệp tại Việt Nam tăng lên từng
ngày một và hơn nữa vai trò của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập
1
khẩu đang ngày càng khẳng định được vị thế trong nền kinh tế của Việt Nam. Ngân
hàng Quốc Tế (VIB) là một trong những ngân hàng rất có thế mạnh trong mảng
kinh doanh dịch vụ dành doanh nghiệp xuất nhập khẩu, tuy nhiên VIB vẫn chưa tận
dụng hết tiềm năng vốn có của mình để phát triển khách hàng và khẳng định vị thế
ở phân khúc khách hàng tiềm năng này. Hiện tại đến 31/06/2011, VIB có 789 khách
hàng doanh nghiệp xuất nhập khẩu, chiếm 4% số lượng khách hàng doanh nghiệp
của VIB và là một con số rất nhỏ so với 500,000 doanh nghiệp nhỏ và vừa và
10,000 doanh nghiệp lớn của Việt Nam ( theo thống kê Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ
và vừa Việt Nam). Vì vậy đề tài được lựa chọn cho luận văn thạc sỹ nhằm đáp ứng
nhu cầu thực tiễn tại VIB là “ Tăng cường hoạt động Marketing dành cho đối
tượng khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân
hàng Quốc Tế (VIB)”
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu luận văn gồm hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về
hoạt động Marketing dành cho đối tượng khách hàng doanh nghiệp trong lĩnh
vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng tại Việt Nam nói chung và Ngân hàng Quốc
Tế (VIB) nói riêng.
- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng
doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc Tế ( VIB).
- Đề xuất một số giải pháp tăng cường hoạt động Marketing dành cho đối
tượng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của VIB, nhằm hỗ trợ VIB có
hoạt động Marketing hiệu quả hơn, phát triển và khẳng định thương hiệu ở thị phần
khách hàng mục tiêu này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động Marketing ngân hàng dành cho
đối tượng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động Marketing dành cho đối tượng doanh
nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc tế (VIB) giai đoạn từ
2007 – 2011.
2
4. Phương pháp nghiên cứu.
Dựa trên phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, luận văn sử
dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp phân tích, tổng hợp,
thống kê; so sánh và sử dụng dữ liệu thứ cấp.
5. Kết cấu luận văn.
Ngoài phần mở đầu và kết luận,phụ lục luận văn được chia làm 3 phần
Chương 1 : Những lý luận cơ bản về hoạt động Marketing dành cho đối
tượng khách hàng doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng
thương mại.
Chương 2. Thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng khách hàng
doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Quốc Tế (VIB).
Chương 3. Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing của VIB dành cho đối
tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu
3
CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING
DÀNH CHO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
TRONG LĨNH VỰC XUẤT NHẬP KHẨU CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI
1.1. Tổng quan về đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực
xuất nhập khẩu
1.1.1. Khái niệm Doanh nghiệp xuất nhập khẩu (XNK)
Theo điều 3 Luật doanh nghiệp Việt Nam do Quốc Hội ban hành ngày
29/11/2005 : Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có trụ sở giao dịch ổn
định , được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực
hiện các hoạt động kinh doanh .
Doanh nghiệp xuất nhập khẩu là các doanh nghiệp mà một phần hoặc toàn bộ quá
trình sản xuất kinh doanh của mình có tham gia vào quá trình mua bán, chuyển giao,
trao đổi… với một đối tác nước ngoài. Hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến
đồng ngoại tệ, quy trình mua bán được ràng buộc bởi các đạo luật quốc tế mà các thành
viên phải tuân theo khi tham gia vào môi trường hội nhập kinh tế thế giới
1.1.2 Đặc điểm Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu (XNK) tại
những nước đang phát triển.
1.1.2.1. Những lợi thế của doanh nghiệp XNK
- Năng động, linh hoạt, sáng tạo trong kinh doanh
Nhờ vào quy mô vừa, mô hình tổ chức quản lý đơn giản nên những doanh
nghiệp này rất năng động, linh hoạt, dễ chuyển hướng sản xuất kinh doanh, đi vào
những ngành nghề khác khi thấy lĩnh vực ấy có lợi hơn.
- Doanh nghiệp XNK khi chuyển địa điểm sản xuất kinh doanh không gặp
khó khăn như những doanh nghiệp quốc doanh. Trong khi đó các doanh nghiệp
4
XNK lại có thể nắm bắt được cả những yêu cầu nhỏ lẻ mang tính khu vực và địa
phương. Điều này càng làm doanh nghiệp khai thác hết năng lực của mình, đạt được
hiệu quả kinh tế cao nhất .
- Có thể nhanh chóng đổi mới thiết bị công nghệ, thích ứng với cuộc cách
mạng khoa học công nghệ hiện đại .
Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ là những tác động mạnh mẽ
của nó đối với nền kinh tế, trong từng phương pháp hoạt động sản xuất kinh doanh,
trong việc thay đổi trang thiết bị máy móc, tăng năng suất lao động, rút ngắn thời
gian tồn tại của một mặt hàng. Công nghệ cao hơn sản xuất ra những mặt hàng có
ưu điểm hơn vì vậy máy móc luôn yêu cầu công nghệ mới. Như vậy với đặc điểm
nguồn vốn đầu tư ban đầu không lớn các doanh nghiệp có lợi thế hơn so với các
doanh nghiệp lớn .
- Tổ chức quản lý gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí
Với số lượng lao động không nhiều, việc tổ chức sản xuất cũng như bộ máy
quản lý trong các doanh nghiệp XNK tương đối nhỏ gọn, không có quá nhiều các
khâu trung gian. Điều này làm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các quyết
định chế độ, chỉ tiêu… đến với người lao động một cách nhanh chóng .
1.1.2.2 Những hạn chế và khó khăn của doanh nghiệp XNK
Doanh nghiệp xuất nhập khẩu tại những nước đang phát triển, trong đó có
Việt Nam đều ở trong điều kiện nền kinh tế đang trong giai đoạn hội nhập ngày
càng sâu rộng, những doanh nghiệp đó muốn tiến vào sân chơi lớn phải trải qua
nhiều thách thức và khó khăn. Những khó khăn đó có nguyên nhân nội tại từ khả
năng yếu kém về tài chính và cách thức quản lý của doanh nghiệp thêm vào đó là
hành lang pháp lý, các đạo luật của những nước đang phát triển chưa hoàn thiện
nên còn nhiều sơ hở khi doanh nghiệp ký kết các hợp đồng, các giao kèo với các
doanh nghiệp nước ngoài.
Vì vậy, các Doanh nghiệp XNK Việt Nam cũng giống như các Doanh nghiệp
ở các nước đang phát triển trên thế giới đều gặp phải những khó khăn sau:
5
- Các doanh nghiệp XNK, đặc biệt là Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những
doanh nghiệp có tiềm lực về vốn và nhân lực rất hạn chế .
Khả năng tài chính chưa đủ mạnh là nguyên nhân nội tại, khiến năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp XNK còn thấp, năng lực quản lý còn yếu kém, chưa đủ
khả năng có thể kinh doanh một cách có hiệu quả nhất trong bối cảnh gia nhập
thương trường thế giới. Hàng hoá vẫn còn yếu về chất lượng, nghiên cứu thiết kế
mẫu mã, giá cả chưa cạnh tranh sâu với các “đại gia” của thế giới, các thương hiệu
nổi tiếng thế giới .
- Các doanh nghiệp XNK có trình độ khoa học kỹ thuật sản xuất lạc hậu.
Hạn chế này thường bắt nguồn từ việc thiếu vốn để đầu tư mua sắm máy móc
hiện đại, nâng cao công nghệ. Thiết bị công nghệ của các doanh nghiệp XNK còn
lạc hậu so với nhiều nước khác, ở các nước phát triển, công nghệ và trang thiết bị
của các doanh nghiệp thường rất hiện đại không thua kém các doanh nghiệp lớn
nhiều mặc dù chúng có quy mô vốn đầu tư và số lao động nhỏ hơn .
Một nguyên nhân khác là do các doanh nghiệp XNK ở những nước đang phát
triển đều có chung xuất phát điểm là thời gian trước đây chưa được tiếp cận với thị
trường công nghệ, máy móc kĩ thuật tiên tiến trên thế giới. Với một nghành mới
phát triển như điện tử và tin học có điều kiện tiếp cận công nghệ mới nhưng trình độ
công nghệ còn thấp. Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã cố gắng đầu tư đổi mới trang
thiết bị cũng như nhận chuyển giao được công nghệ mới nhưng ở từng phần, từng
công đoạn chứ chưa đồng bộ .
- Trình độ tay nghề của công nhân thấp .
Đây là một trong những hạn chế rất lớn đối với các doanh nghiệp XNK V. Do
vẫn còn ảnh hưởng từ cơ chế cũ hoặc do sự cạnh tranh về mức lương và không đủ
khả năng tài chính để tổ chức đào tạo dạy nghề cho công nhân được đầy đủ. Phần
lớn tại các doanh nghiệp đều là vừa đào tạo thông qua sự truyền thụ kinh nghiệm từ
những kinh nghiệm của những người đi trước .
- Các doanh nghiệp XNK gặp khó khăn trong việc tiếp cận và xử lý các thông
tin thị trường .
6
Các doanh nghiệp nước ngoài có quy mô lớn thường chiếm thị phần lớn và tận
dụng mọi cơ hội để mở rộng thị trường của mình. Chính vì vậy mà các doanh
nghiệp XNK luôn gặp áp lực để duy trì việc tiêu thụ sản phẩm cũng như tiếp tục sản
xuất kinh doanh .
Trong khi đó các doanh nghiệp XNK chưa thực sự chú trọng đến việc nắm bắt
cơ hội, khai thác thông tin về thị trường vốn, thị trường lao động, thị trường nguyên
vật liệu, thị trường tiêu thụ, thị trường sản phẩm, thị trường xuất khẩu …Với năng
lực còn hạn chế của mình các doanh nghiệp cũng khó có thể đưa ra những phân
tích, dự báo chính xác về xu hướng thị trường để bắt kịp với sự biến động không
ngừng trong nhu cầu của người tiêu dùng .
- Một số rào cản thương mại :
Nhận thức về rào cản và tác động của rào cản trong thương mại quốc tế còn
chưa đầy đủ, chưa đúng mức và kịp thời, cá biệt còn thiếu chính xác. Muốn vượt
được rào cản để đẩy mạnh xuất khẩu thì các doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà
nước phải thu thập được thông tin toàn diện, chính xác và kịp thời về các loại rào
cản và mức độ tác động của chúng và phân tích để có cơ sở cho việc đưa ra các biện
pháp áp dụng hiệu quả .
Việt Nam được công nhận là nước đang phát triển ở trình độ thấp nên chúng ta
được phép vận dụng các nguyên tắc ưu đãi với các nước đang phát triển. Tuy nhiên
theo hợp định về trợ cấp và các biện pháp đối kháng trong khuôn khổ WTO thì nhiều
biện pháp hỗ trợ của Việt Nam là không được phép như: cấp vốn và cho vay ưu đãi với
các doanh nghiệp nhà nước hoặc cho phát triển sản phẩm mới, các khoản miễn thuế
hay xoá nợ cho một đối tượng nào đó mà không phải là cơ chế chung, trợ cấp hoặc ưu
đãi tín dụng để mua gom hàng xuất khẩu, thưởng thành tích xuất khẩu theo giá kim
nghạch… là những biện pháp hỗ trợ được coi là những khoản trợ cấp, và nếu tiếp tục
thực hiện thì sẽ bị các biện pháp đối kháng, điều đó sẽ hạn chế khả năng xuất khẩu của
Việt Nam. Vì vậy việc nghiên cứu lựa chọn và sử dụng các biện pháp hỗ trợ với điều
kiện của Việt Nam, thông lệ quốc tế, thông lệ WTO là cần thiết .
7
Hàng rào về tiêu chuẩn về chất lượng và kỹ thuật, về môi trường, vệ sinh an
toàn thực phẩm, về bệnh dịch động thực vật và về an sinh xã hội của các nước nhập
khẩu không chỉ đòi hỏi cao về mức độ đáp ứng mà còn hết sức phức tạp về thủ tục
hành chính. Để có được giấy phép xuất khẩu các mặt hàng nông sản, bắt buộc hàng
hoá phải qua giám định và nếu đáp ứng thì mới được cấp chứng chỉ giám định.
Trong điều kiện chúng ta chưa có các phòng thí nghiệm đủ tiêu chuẩn, cơ quan
giám định còn yếu nhiều mặt và hầu như chưa ký kết các hiệp định công nhận lẫn
nhau về tiêu chuẩn và kiểm tra nên buộc phải đưa hàng hoá ra nước ngoài giám định
rất tốn kếm chi phí. Hơn nữa, một số nước, đặc biệt là Hoa Kỳ và EU lại đưa ra các
yêu cầu kiểm tra toàn bộ quy trình từ trồng trọt, chăn nuôi đến chế biến, đóng gói,
xuất khẩu với nội dung kiểm tra phức tạp. Điều đó đang và sẽ là vấn đề lớn đối với
xuất khẩu hàng nông sản và thuỷ sản Việt Nam rất cần thiết phải tìm các biện pháp
hữu hiệu để vượt qua
Các quy định về kê khai và làm thủ tục hải quan, rất chi tiết về nguồn gốc xuất
xứ hàng hoá, ký mã hiệu, nhãn mác, bao bì, cách ghi trên bao bì và hoá đơn thương
mại đã đạt ra yêu cầu cần phải có những hướng dẫn cụ thể, trực tiếp và nhiều tài
liệu chuyên khảo hướng dẫn nghiệp vụ cho các doanh nghiệp, ví dụ: như cẩm nang
về xuất khẩu hàng hoá và một thị trường xác định .
Phần lớn các hiệp hội hành nghề, hiệp hội doanh nghiệp của Việt Nam còn
yếu kém cả về tổ chức, quyền lực tài chính và năng lực chuyên môn. Tính liên kết
trong hiệp hội rất lỏng lẻo, có chỗ bị “quốc doanh hoá” và chủ yếu chăm lo bảo vệ
quyền lợi trong nước dưới hình thức kiến nghị hoặc đề nghị chính phủ, các bộ,
nghành giải quyết khó khăn trong hoạt động kinh doanh như đề nghị tăng thuế bảo
hộ, miễn thuế hoặc giảm các khoản phụ thu, tăng trợ cấp…còn ít hiệp hộ có khả
năng tập hợp được các doanh nghiệp để chủ động bàn bạc đối phó với các rào cản ở
nước ngoài. Vì vậy, xây dựng, củng cố và nâng cao vai trò của các hiệp hội cũng là
một trong những vấn đề quan trọng đề ra cần giải quyết .
8
1.1.3. Tầm quan trọng của Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu
đối với ngân hàng thương mại
Xuất phát từ hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, các
doanh nghiệp XNK có nhu cầu rất đa dạng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Ngoài
những nhu cầu thông thường về các dòng sản phẩm về Cho vay, Quản lý dòng tiền,
các Doanh nghiệp XNK sử dụng nhiều về dòng sản phẩm Tài trợ thương mại, ngoại
hối, bao thanh toán nội địa và quốc tế...
Như vậy Doanh nghiệp XNK là phân khúc khách hàng đóng góp rất lớn vào
nguồn thu cho Ngân hàng từ việc cung cấp đa dịch vụ. Không những thế, phân khúc
khách hàng này đóng góp phần lớn nguồn USD cho Ngân hàng và các khoản thu
dịch vụ về phí. Một số Ngân hàng đã rất thành công với phân khúc khách hàng
Doanh nghiệp XNK như Ngân hàng Eximbank, BIDV, Techcombank…
1.1.4. Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng thương mại cung cấp cho Doanh
nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu
Mục tiêu chung và cuối cùng của các ngân hàng là đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của khách hàng thông qua việc không ngừng cải tiến và đa dạng hoá sản phẩm, dịch
vụ. Chính cuộc chạy đua giữa các ngân hàng đã giúp khách hàng có nhiều sự lựa
chọn hơn để giải quyết nhu cầu tài chính cá nhân.
Hiện tại, sản phẩm dịch vụ ngân hàng dành cho đối tượng khách hàng doanh
nghịêp có thể được chia thành 5 nhóm chính như sau:
- Cho vay: Tài trợ xuất nhập khẩu, Tài trợ vốn lưu động, Tài trợ dự án
- Tài khoản: Tiền gửi Doanh nghiệp, Thu chi hộ
- Bảo lãnh: Bảo lãnh trong nước, Bảo lãnh ngoài nước
- Thanh toán Quốc tế: Thư tín dụng, Nhờ thu, Chuyển- nhận tiền
- Dịch vụ khác: Bao thanh toán, Thẻ tín dụng doanh nghiệp, Cho thuê tài
chính, Dịch vụ tiện ích..
Theo cây sản phẩm dịch vụ mà các ngân hàng cung cấp cho các Doanh nghiệp thì
các sản phẩm dịch vụ phục vụ riêng cho các Doanh nghiệp XNK chiếm tỷ lệ khá cao
9
và chủ đạo. Trong mỗi dòng sản phẩm đó, các Ngân hàng còn phát triển và cung cấp
rất nhiều các sản phẩm dịch vụ cho các Doanh nghiệp XNK, đặc biệt hơn các Ngân
hàng còn cung cấp những gói sản phẩm dịch vụ đặc thù cho các ngành hàng xuất khẩu
chủ đạo của Việt Nam như VIB đã có một loạt các gói sản phẩm, chính sách đặc thù
cho các Doanh nghiệp hoạt động xuất khẩu như Gỗ, Gạo, Thủy Sản, Gỗ..Techcombank
có các gói sản phẩm, chính sách cho ngành nông, lâm, thủy sản…
1.2. Hoạt động Marketing dành cho Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất
nhập khẩu của Ngân hàng thương mại
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm hoạt động Marketing ngân hàng
1.2.1.1 Khái niệm về Marketing ngân hàng (NH)
Đã có rất nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu về vấn đề này và đã đưa ra
những quan điểm khác nhau mà sau đây là một số khái niệm tiêu biểu:
- Phillip Kotler cho rằng Marketing là một dạng hoạt động của con người
nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi;
- Theodore Levitt coi Marketing như là chức năng lôi kéo khách hàng chứ
không coi trọng quá trình sản xuất hàng hóa và dịch vụ để bán;
- Hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa Marketing là quá trình kế hoạch hóa
và thực hiện các vấn đề về sản phẩm, định giá, xúc tiến và phân phối sản phẩm,
dịch vụ và tư tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của cá
nhân và tổ chức ...
Tuy nhiên, dù được diễn đạt dưới hình thức nào, các quan điểm trên đều trực
tiếp hay gián tiếp cho rằng Marketing là quá trình đẩy mạnh các hoạt động nhằm
mục đích đưa được đúng sản phẩm, đến đúng nơi, vào đúng thời gian, với đúng giá
cả để kiếm lợi nhuận cho chính mình.
Áp dụng vào lĩnh vực ngân hàng, Marketing được mô tả như một số hoạt động
nhằm hiểu biết thấu đáo nhu cầu của khách hàng để từ đó phát triển kinh doanh,
thiết lập cơ chế vay và cho vay thuận tiện hơn, khuyến khích mua thẻ tín dụng,
quảng cáo, thúc đẩy tối đa dịch vụ bán lẻ, quan hệ với công chúng và nghiên cứu
10
phát triển sản phẩm. Tóm lại, là các loại hoạt động hướng đến khách hàng, nhằm
thu hút khách hàng.
Các nhà Marketing ngày nay đều hiểu rằng, muốn thu hút được khách hàng,
các hoạt động Marketing cần phải chú ý tác động đến cả ba giai đoạn: giai đoạn
trước khi giao dịch; giai đoạn trong khi giao dịch; giai đoạn sau khi giao dịch. Thực
tế cho thấy rất khó nói trước hoạt động Marketing cần chú trọng vào giai đoạn nào
thì sẽ thu hút được khách hàng hiệu quả hơn vì mối quan hệ tác động qua lại giữa
các giai đoạn với nhau. Thật vậy, do sản phẩm kinh doanh của NH là dịch vụ nên
các khách hàng không thể nhìn thấy trước, cũng không thể đánh giá trước chất
lượng dịch vụ mà họ sẽ mua. Động cơ dẫn họ đến quá trình giao dịch thực sự với
một NH cụ thể là các thông tin họ nhận được tại giai đoạn trước khi giao dịch tốt
hơn các thông tin của đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục tiêu này, các nhà
Marketing cần chú ý đến các loại hoạt động như: quảng cáo, cung cấp thông tin ...
Tiếp theo, tại giai đoạn giao dịch với NH, nếu không có các hoạt động Marketing
nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ mà họ nhận được như rút ngắn tối đa thời gian
giao dịch, chất lượng nhân viên phục vụ tận tình chu đáo, cơ sở NH thuận tiện
khang trang ... thì việc duy trì các giao dịch tiếp theo là rất khó. Thậm chí, cần chú ý
rằng những đánh giá của các khách hàng này có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định
của nhóm khách hàng tiềm năng hiện đang ở giai đoạn 1 (giai đoạn trước khi giao
dịch). Đồng thời, ở giai đoạn ba, giai đoạn sau khi giao dịch nhà Marketing cần có
tác động, kể cả trong trường hợp khách hàng rất hài lòng với dịch vụ mà họ mua
được, nếu các nhà Marketing không tiếp tục có các hoạt động “nuôi dưỡng” sự hài
lòng một cách kiên trì thì chắc chắn khách hàng lại rơi vào “bẫy” Marketing của các
đối thủ cạnh tranh khác. Chính vì vậy, có thể nói rằng, các hoạt động Marketing chỉ
có thể thu được kết quả trên cơ sở vừa thỏa mãn nhu cầu khách hàng, vừa phải cản
phá thành công hoạt động Marketing của các đối thủ cạnh tranh và suy cho cùng vũ
khí phái có hiệu quả nhất cũng vẫn là sự thỏa mãn hay hài lòng của khách hàng.
Tuy nhiên, chúng ta cũng biết rằng hoạt động Marketing đòi hỏi phải có chi
phí. Chính vì vậy, cần phải tính toán, cân nhắc việc thực hiện các chương trình
11
Marketing phù hợp với khả năng nguồn lực của NH mình nếu không muốn rơi vào
tình trạng thua lỗ, thậm chí phá sản. Một chương trình Marketing khéo léo, thu hút
được nhiều khách hàng song lợi nhuận thu được từ các khách hàng đó không đủ bù
đắp chi phí Marketing thì không thể coi là chương trình Marketing hiệu quả. Chính
vì vậy, quá trình tiến hành hoạt động Marketing cần phải cân nhắc đồng thời hai
mục tiêu: mục tiêu thu hút khách hàng và mục tiêu thu được lợi nhuận cho NH.
Ngoài ra, xuất phát từ đặc thù kinh doanh của ngành NH mà nhiều khi NH
phải tiến hành một số chức năng trái ngược với chức năng Marketing, thậm chí
thiên về quan tâm đến lợi ích của chính ngân hàng hơn lợi ích của khách hàng. Đó
là chức năng phải tuân thủ chặt chẽ rất nhiều quy định khác nhau của pháp luật như:
việc đề nghị khách hàng phải kê khai ngay bằng tay một vài mẫu biểu trước khi nhận
được tiền gửi của chính mình; gây ra tâm lý bực bội cho khách hàng hay việc phải
chờ đợi quá lâu để đến lượt hoặc để các nhân viên ngân hàng phân tích tín dụng trước
khi nhận khoản vay trong khi thời gian đối với khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng;
hoặc việc bị từ chối không được mở thêm tài khoản ngoại tệ theo quy định về quản lý
ngoại hối của Nhà nước trong khi NH rất cần ngoại tệ ... Tất cả những vấn đề đó đã
gây ảnh hưởng xấu đến các giao dịch tiếp theo với NH và hạn chế nhất định đến
những nỗ lực Marketing trước đó của NH mặc dù xét trên khía cạnh lâu dài, các hoạt
động này sẽ mang tính hỗ trợ cho những nỗ lực Marketing thành công.
Từ đó, chúng ta có thể hiểu Marketing trong lĩnh vực NH như sau:
Marketing ngân hàng là toàn bộ các hoạt động gắn kết với nhau phù hợp với
môi trường kinh doanh trong khuôn khổ luật pháp cho phép, theo định hướng khách
hàng và thị trường nhằm thỏa mãn hài hòa cả nhu cầu của khách hàng và ngân
hàng theo nguyên tắc trao đổi.
1.2.1.2 Các đặc trưng cơ bản của Marketing trong hoạt động Ngân hàng
Mục tiêu cuối cùng của Marketing trong mọi lĩnh vực kinh doanh là đều nhằm
thỏa mãn nhu cầu của nhóm khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh để thu lợi nhuận
cho doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, do lĩnh vực kinh doanh khác nhau nên quá trình
12
hoạt động Marketing trong các ngành khác nhau sẽ khác nhau, vì vậy muốn thu được
kết quả Marketing tốt nhất thì việc nghiên cứu kỹ đặc điểm hoạt động Marketing riêng
trong từng lĩnh vực kinh doanh là hết sức cần thiết.
Hoạt động Ngân hàng là hoạt động cung cấp dịch vụ vì vậy Marketing Ngân
hàng có thể coi là Marketing dịch vụ và gồm 6 đặc trưng như sau:
- Marketing Ngân hàng (NH) là lĩnh vực ứng dụng đặc biệt của Marketing
dịch vụ
Ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ nên hoạt động Marketing NH thuộc loại
hình Marketing dịch vụ. Nói cách khác, Marketing NH cần được hoạch định xoay
quanh các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ nói chung. Đó là: tính vô hình, tính không
tách rời, tính không ổn định về chất lượng và tính không lưu giữ được.
Tính vô hình: Do dịch vụ NH không tồn tại dưới dạng vật chất vì vậy khách hàng
khi “mua” dịch vụ không thể sờ nắm được hoặc cảm nhận cụ thể được vật mình
“mua”. Để tác động đến khách hàng, hoạt động Marketing buộc phải hướng vào các
yếu tố có thể quan sát được, cảm nhận được ngòai bản thân dịch vụ như: địa điểm cung
ứng dịch vụ khang trang, nhân viên phục vụ cung ứng thông thạo nghiệp vụ, khéo léo
trong giao tiếp, thời gian giải quyết công việc nhanh gọn ...
Tính không tách rời: Quá trình cung ứng dịch vụ luôn diễn ra đồng thời với
quá trình tiêu dùng của khách hàng. Khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ được
thực hiện nên sự tác động qua lại giữa người cung ứng dịch vụ và khách hàng là
một tính chất đặc biệt của Marketing dịch vụ. Cả nhân viên NH cũng như khách
hàng đều có thể tác động ảnh hưởng đến kết quả của dịch vụ. Trong khi đó, xuất
phát từ tính chất phức tạp của dịnh vụ NH, các giải pháp Marketing cần hướng
đến sự huấn luyện không chỉ đối với nhân viên NH phải thao tác nhanh gọn,
chính xác, thái độ thiện cảm, cởi mở mà còn phải hướng dẫn khách hàng hiểu rõ
tính chất phức tạp của loại dịch vụ mình đang “mua”, đồng thời sẵn sàng phối
hợp cùng nhân viên NH hoàn tất quá trình cung ứng dịch vụ.
13
Tính không ổn định về chất lượng: Dịch vụ NH phụ thuộc phần lớn vào nhân tố
con người, nhân tố con người là nhân tố không ổn định, vì vậy dẫn đến chất lượng dịch
vụ không ổn định về chất lượng. Khắc phục hạn chế này tạo ra các giải pháp Marketing
cần hướng vào việc đào tạo, huấn luyện nhân viên làm việc theo kịch bản, tăng cường
tự động hóa quá trình cung ứng dịch vụ, nhằm giảm thiểu xuống mức thấp nhất tính
chất không ổn định của dịch vụ.
Tính không lưu giữ được: Dịch vụ NH không thể sản xuất sẵn rồi lưu kho như
các sản phẩm thông thường khác, vì vậy hoạt động Marketing cần theo hướng điều
chỉnh nhịp độ cung ứng theo kịp nhịp độ mua như rút ngắn quy trình xử lý nghiệp vụ,
trang thiết bị, máy móc hiện đại có khả năng rút ngắn thời gian giao dịch, tăng cường
nhân viên cung ứng tại giờ cao điểm, kéo dài thời gian cung ứng 24/24 ...
- Marketing NH chịu sự chi phối mạnh mẽ của môi trường pháp luật
Như phần trên đã đề cập, hoạt động kinh doanh NH chịu sự kiểm soát chặt chẽ
của Nhà nước thông qua hàng loạt các quy chế quy định của pháp luật. Chính vì
vậy, hoạt động Marketing NH dường như khó khăn hơn so với các lĩnh vực kinh
doanh khác xét trên cả khía cạnh phạm vi lẫn mức độ giao dịch với khách hàng.
Thông thường, đối với các lĩnh vực kinh doanh khác, điều kiện duy nhất yêu cầu đối
với khách hàng chỉ là vấn đề tài chính. Trong khi đó, để có thể sử dụng được dịch vụ
NH, khách hàng phải thỏa mãn hàng loạt các điều kiện phức tạp khác nhau như tình
hình tài chính phải lành mạnh, phương án kinh doanh khả thi nếu muốn vay vốn, thu
nhập của khách hàng phải ổn định ở mức độ nhất định nếu muốn dùng thẻ tín dụng,
nguồn ngoại tệ và mục đích sử dụng ngoại tệ phải hợp pháp nếu muốn chuyển tiền ra
nước ngoài ...
Như vậy, NH mà cụ thể là nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ phải cùng lúc
tiến hành hai loại hoạt động có ý nghĩa trái ngược nhau: kích thích khách hàng sử
dụng dịch vụ NH mình đồng thời cũng phải xem xét chặt chẽ điều kiện sử dụng
dịch vụ NH của khách hàng. Kinh nghiệm cho thấy đây chính là khâu dễ gây xung
đột nhất giữa khách hàng và NH, làm hỏng toàn bộ các cố gắng Marketing đã được
NH thực hiện trước đó.
14
Khắc phục những hạn chế do đặc điểm này tạo ra, các nhà Marketing NH cần
có những hoạt động hướng dẫn trước cho khách hàng biết kỹ về những thủ tục cần
thiết cho giao dịch như sao gửi các văn bản pháp quy mới ban hành cho khách hàng,
in sẵn các điều kiện giao dịch cần thiết trong các tờ rơi quảng cáo, mở lớp huấn
luyện khách hàng hiểu biết về quy trình xử lý các giao dịch phức tạp (phân biệt tiền
thật, tiền giả, thanh toán quốc tế ...).
- Marketing NH phụ thuộc nhiều hơn vào yếu tố con người
NH là ngành kinh doanh dịch vụ vì vậy trong giao dịch với NH, khách hàng
không hề được nắm giữ, nếm trước, nghe thấy hay ngửi thấy bất cứ một vật gì dưới
dạng vật chất làm bằng chứng cho việc họ phải trả một khoản tiền ra để mua chúng.
Cái mà họ thấy thường xuyên nhất trong suốt quá trình giao dịch chính là đội ngũ
nhân viên NH, vì vậy đây chính là nhân tố cần được tập trung cải thiện. So với nhân
viên trong các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ khác, nhân viên NH đòi hỏi chất
lượng cao hơn rất nhiều. Khách hàng NH không chỉ yêu cầu nhân viên NH có thái
độ giao tiếp tốt, ngoại hình đẹp mà họ còn phải thực sự là người thạo việc, có đào
tạo. Hơn thế nữa, nhân viên NH phải thể hiện là những người đáng tin cậy, trung
thực vì khách hàng không thể trao gửi những vấn đề tài chính vào một nơi “còn
nghi ngại” được.
Quá trình cung ứng dịch vụ NH luôn diễn ra trong sự chứng kiến của khách
hàng với sự tham gia của chính họ ở những mức độ khác nhau đối với các dịch vụ
khác nhau. Ở dạng đơn giản, khách hàng phải biết cách điền vào mẫu giấy đề nghị
NH chuyển tiền nếu không khách hàng phải làm đi làm lại và sẽ thấy bực mình. Ở
dạng thức phức tạp hơn như việc làm thủ tục thanh toán xuất nhập khẩu theo
phương thức L/C khách hàng phải biết cách lập rất chính xác hàng chục loại chứng
từ khác nhau nếu không sẽ không đòi được tiền trong khi hàng hóa đã vận chuyển ...
Thực tế này thường tạo cho khách hàng có suy nghĩ mình “không phải là thượng
đế” nên hay dễ cáu giận. Mặt khác, do khách hàng thường sử dụng dịch vụ NH
nhiều lần, lặp đi lặp lại thậm chí từ các NH khác nhau, vì vậy khách hàng có cơ hội
so sánh và tự cho rằng nhận xét của mình luôn luôn đúng. Trong khi đó, nhiều khi
15
đầu tiên chỉ là thái độ khiếm nhã của khách hàng song do nhân viên NH không đủ
bình tĩnh nên dẫn đến thái độ không “Marketing” của nhân viên NH, vì vậy sự đào
tạo và quản lý “thái độ nhân viên NH” là một công việc hết sức phức tạp.
Nhân viên NH là con người, khách hàng cũng là những con người. Mặt khác,
mỗi người lại có những cá tính, sở thích khác nhau, vì vậy những đánh giá rất khác
nhau từ phía khách hàng. Khắc phục tình trạng này, các nhà Marketing NH cần
hướng các hoạt động của mình vào việc tuyển chọn và huấn luyện tốt nhân viên,
giáo dục nhân viên biết làm việc theo kịch bản và thông thạo kỹ năng giao tiếp (trực
tiếp và qua điện thoại). Đồng thời, cố gắng càng cụ thể hóa càng tốt các bản quy
trình cung ứng dịch vụ, phân chia rõ ràng trách nhiệm và nhiệm vụ của từng bộ
phận, từng nhân viên NH nhằm giảm thiểu tối đa những sai sót trong quá trình cung
ứng dịch vụ cho khách hàng. Giải pháp thường xuyên là phải kiểm tra mức độ hài
lòng của khách hàng để kịp thời khắc phục là một giải pháp tốt để khác phục tính
không ổn định về chất lượng của dịch vụ NH.
- Marketing NH luôn gắn chặt chẽ với hoạt động của các bộ phận chức năng
khác trong quá trình cung ứng dịch vụ
Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chất lượng dịch vụ và đều đi đến kết
luận rằng chất lượng dịch vụ NH là một chỉ tiêu tổng hợp và được đánh giá theo
tiêu chuẩn của khách hàng chứ không phải của các nhà NH. Như vậy, các hoạt động
Marketing muốn thu hút được kết quả tốt thì cần được thiết kế và tính toán theo con
mắt của khách hàng.
Theo con mắt của khách hàng, chất lượng dịch vụ là phép cộng của tất cả
những gì khách hàng nhìn thấy, nhận thấy, cảm thấy và nhận được sau mỗi giao
dịch tại NH. Nói cách khác, tất cả các nhân tố như chỗ để ô tô xe máy tiện lợi, an
toàn, thái độ đúng mực của nhân viên bảo vệ, thái độ và trình độ xử lý công việc
của bộ phận trực tiếp cung ứng dịch vụ, sự thông suốt và nhanh chóng của các bộ
phận hỗ trợ, sự thiện cảm về cách bài trí trong NH ... đều góp phần dẫn đến sự hài
lòng hoặc không hài lòng của khách hàng. Chính vì vậy, Marketing cần được coi là
nhiệm vụ chung của tất cả nhân viên, tất các bộ phận trong NH. Nó không thể chỉ là
16
nhiệm vụ của riêng bộ phận Marketing và càng không thể là nhiệm vụ của riêng bộ
phận trực tiếp cung ứng dịch vụ được.
Ngày nay, hầu hết các NH đều cố gắng thay đổi cấu trúc tổ chức của NH mình
sao cho khách hàng khi đến giao dịch chỉ phải tiếp xúc với một bộ phận hoặc thậm
chí chỉ một nhân viên NH mà thôi (chính sách một cửa). Tuy nhiên, đây chỉ là sự
thay đổi mang tính bên ngoài. Phần đối nội, quá trình cung ứng dịch vụ vẫn phải trải
qua nhiều khâu khác nhau và được thực hiện bởi những bộ phận khác nhau. Chính
từ đây sẽ phát sinh hai loại mâu thuẫn điển hình: mâu thuẫn trong nội bộ bộ phận
trực tiếp cung ứng dịch vụ và mâu thuẫn giữa bộ phận trực tiếp cung ứng dịch vụ
với các bộ phận khác.
Loại mâu thuẫn phát sinh giữa bộ phận trực tiếp cung ứng dịch vụ với các bộ
phận khác là loại mâu thuẫn xảy ra thường xuyên hơn, ảnh hưởng rất xấu đến hoạt
động Marketing vì trực tiếp làm gián đọan quá trình cung ứng dịch vụ NH. Thông
thường, quá trình cung ứng mọi loại dịch vụ NH đều phải có sự tham gia ít nhất ba
bộ phận khác nhau. Tuy nhiên, do chỉ có một bộ phận trực tiếp giao dịch nên các bộ
phận còn lại khi tham gia gián tiếp quá trình cung ứng dịch vụ thường không có sự
cảm thông với khách hàng và thường bảo vệ quyền lợi của chính mình hơn đứng về
phía khách hàng, hoặc do không thấy rõ mức độ khẩn trương của khách hàng nên
thường làm chậm hơn, vì vậy phát sinh ra mâu thuẫn. Loại mâu thuẫn này thường
hay phát sinh và rất khó khắc phục vì tính tách biệt và độc lập trong công tác quản
lý giữa các bộ phận khác nhau. Xuất phát từ mức độ tác động của đặc điểm này đến
thành công hoạt động Marketing của toàn NH là rất lớn, vì vậy Marketing nội bộ ra
đời nhằm hạn chế phát sinh các loại mâu thuẫn nêu trên. Những cố gắng nhằm đảm
bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận khác nhau vì một mục đích chung là
thỏa mãn nhu cầu khách hàng đã trở thành một phần quan trọng trong chương trình
Marketing hỗn hợp của các NHTM.
Khắc phục những hạn chế do đặc điểm này tạo ra hoạt động Marketing phải
bao gồm cả những hoạt động theo định hướng gắn kết tinh thần làm việc giữa các
bộ phận với nhau bằng cách nâng cao nhận thức vai trò quan trọng của khách hàng,
17
tổ chức phân công nhiệm vụ giữa các bộ phận hợp lý, công bằng về quyền lợi giữa
các bộ phận khác nhau, tạo điều kiện hiểu biết kỹ công việc của nhau bằng cách
luân chuyển nhiệm vụ công tác định kỳ ...
- Marketing NH phụ thuộc nhiều hơn vào mối quan hệ sẵn có với khách hàng
(đặc biệt đối với nhóm khách hàng là tổ chức kinh tế)
Chúng ta biết rằng mối quan hệ giữa khách hàng với NH là mối quan hệ liên
quan đến tài chính, là vấn đề khách hàng thường mong muốn kín đáo và không dễ
cởi mở. Trong khi đó, dù muốn hay không, khi giao dịch với NH khách hàng buộc
lòng phải để lộ khá chi tiết các thông tin liên quan đến cá nhân mình hoặc doanh
nghiệp mình như số vốn thực có, thực trạng kinh doanh, thực trạng đội ngũ khách
hàng ... và thậm chí cả kế hoạch kinh doanh trong thời gian tới. Hơn nữa, khách
hàng chỉ đi đến quyết định “mua” dịch vụ NH khi họ tin tưởng chắc chắn rằng dịch
vụ đó sẽ thành công tốt đẹp, vì nếu thất bại thì cái giá họ phải trả sẽ lớn hơn rất
nhiều lần, thậm chí cả nghìn lần so với giá cả dịch vụ họ phải trả cho lần giao dịch
đó. Chính vì thế, khi đã có mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, hoạt động
Marketing sẽ đơn giản hơn rất nhiều. Ngược lại, nếu chưa thiết lập được mối quan
hệ bền chắc với khách hàng, hoạt động Marketing sẽ trở nên khó khăn hơn.
Khách hàng NH, nhất là nhóm khách hàng là tổ chức kinh tế thông thường
không bao giờ chỉ “mua” một loại dịch vụ NH. Vì vậy, một khi đã thiết lập được
mối quan hệ ban đầu với khách hàng, hoạt động Marketing NH đó đối với khách
hàng sẽ dễ dàng hơn, thậm chí đôi khi còn buộc được khách hàng trong các giao
dịch tiếp theo.
Hoạt động Marketing cần chú trọng khâu củng cố phát triển quan hệ với nhóm
khách hàng sinh lời, cũng như kịp thời chấm dứt quan hệ với nhóm khách không sinh
lời hay nhóm khách hàng có biểu hiện mang lại rủi ro cho NH.
Phát huy tính tích cực của đặc điểm này, Marketing NH cần phải chú trọng hơn
đến hoạt động Marketing quan hệ, thường xuyên đánh giá khả năng sinh lợi của từng
khách hàng hoặc từng nhóm khách hàng, mở rộng chào bán các dịch vụ NH mang tính
ràng buộc cao như dịch vụ quản lý tiền mặt, dịch vụ đầu tư tự động, tín dụng ...
18
- Marketing NH được tiến hành trong bối cảnh vừa cạnh tranh, vừa hợp tác với
các NHTM và các tổ chức tín dụng khác
Giống như tất cả các doanh nghiệp khác kinh doanh trong cơ chế thị trường,
các NHTM luôn phải chiến đấu gay gắt, từng phút từng giờ với các đối thủ cạnh
tranh. Tuy nhiên, khác với lĩnh vực kinh doanh khác, các NHTM do không thể tự
mình đảm đương toàn bộ quá trình cung ứng dịch vụ. Hầu hết các dịch vụ đều được
hoàn tất với sự tham gia kinh doanh của ít nhất từ 2 NHTM trở lên. Vì vậy, các
NHTM sẽ vừa là đối thủ cạnh tranh, vừa là bạn hàng của nhau.
Tuy nhiên, trái với các lĩnh vực kinh doanh khác, khi đối thủ cạnh tranh thất
bại, cũng có nghĩa thị trường thêm một khoảng trống, thêm một cơ hội kinh doanh
tốt cho doanh nghiệp mình. Trong lĩnh vực NH, trường hợp một NHTM bị mất khả
năng thanh toán sẽ tác động tâm lý rất mạnh đến những người gửi tiền và họ ào ạt
rút tiền kể cả từ các NHTM chưa lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán. Đến
lượt các NH này, trong khi chưa thu được tiền từ những người đi vay lại rơi vào tình
trạng mất khả năng cân đối và phản ứng dây truyền sẽ tiếp tục dẫn đến khủng hoảng
toàn bộ nền kinh tế, thậm chí dẫn đến mất ổn định về chính trị. Nói cách khác, rủi ro
tại bất cứ một NHTM nào cũng không phải là điều may mắn đối với các NHTM còn
lại, thậm chí các NHTM còn lại phải coi có nghĩa vụ hỗ trợ, cứu nguy cho NHTM
gặp rủi ro để cứu chính bản thân mình.
Như vậy, mối quan hệ giữa các NHTM với nhau và với các tổ chức tín dụng khác
vừa là mối quan hệ giữa các đối thủ cạnh tranh, song vừa là bạn hàng trong kinh doanh.
Các hoạt động Marketing vì vậy cần được tiến hành trong bối cảnh vừa cạnh tranh, vừa
hợp tác với các NHTM và các tổ chức tín dụng khác.
1.2.2. Nội dung hoạt động Marketing dành cho đối tượng Khách hàng Doanh
nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Thương mại
Hiện nay, các Ngân hàng Thương mại đều phân chia khách hàng thành hai phân
khúc lớn để cung cấp dịch vụ một cách chuyên nghiệp: khách hàng cá nhân, khách
hàng Doanh nghiệp. Tuy nhiên trong từng phân khúc khách hàng đó chưa có nhiều
19
Ngân hàng tiếp tục chia nhỏ từng phân khúc đó ra để có những chiến lược phục vụ một
cách tốt nhất.
Hoạt động Marketing ngân hàng dành cho khách hàng Doanh nghiệp được tập
trung vào ba hoạt động chính: Phân khúc khách hàng từ đó xác định phân khúc
khách hàng mục tiêu và chiến lược Marketing; Tìm hiểu, phân tích và xác định nhu
cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu; Áp dụng Marketing hỗn hợp vào phân
khúc khách hàng mục tiêu.
Hoạt động Marketing ngân hàng dành cho Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập
khẩu cũng tập trung vào ba hoạt động chính như dành cho Khách hàng Doanh nghiệp.
1.2.2.1. Phân khúc khách hàng, xác định phân khúc khách hàng mục tiêu
và chiến lược Marketing
Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường ngân hàng là kĩ thuật chia thị trường thành những đoạn
khác biệt và đồng nhất theo những tiêu thức nhất định mà mỗi đoạn thị trường đó có
thể được lựa chọn như là một mục tiêu cần đạt tới nhờ một chính sách Marketing
hỗn hợp riêng biệt.
Về thực chất, phân đoạn thị trường ngân hàng không phải là việc nghiên cứu
các sảng phẩm dich vụ ngân hàng cung ứng trên thị trường, mà là việc nghiên cứu
nhu cầu các nhóm khách hàng của ngân hàng một cách cụ thể chi tiết.
Phân đoạn thị trường giúp các nhà quản trị ngân hàng đánh giá đúng mức nhu
cầu để tập trung nguồn lực vào những đoạn thị trường có khả năng đem lại hiệu quả
cao. Việc phân đoạn thị trường giúp các ngân hàng xác định rõ nhu cầu khác nhau
của khách hàng trên các đoạn thị trường, đồng thời cũng chỉ rõ những nhu cầu của
khách hàng mà ngân hàng chưa thỏa mãn và nó có thể hiểu như một cơ hội cho
ngân hàng. Điều quan trọng hơn là trên cơ sở phân đoạn thị trường, các ngân hàng
có điều kiện xây dựng chiến lược marketing theo cách thức tối ưu hơn các đối thủ
và kiểm soát một cách hiệu quả hơn kêt quả hoạt động trên từng đoạn thị trường của
ngân hàng.
20
Sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường khó phân biệt một cách rõ ràng, nhưng
nhờ phân đoạn thị trường mà tạo ra được những cơ hội có được ưu thế cạnh tranh
thông qua phân biệt hóa. Tiếp cận phân đoạn thị trường đòi hỏi ngân hàng phải xác
định các mặt lợi ích của các nhóm khách hàng khác nhau. Trên cơ sở đó, các ngân
hàng xác định và sử dụng các chiến lược marketing phù hợp, làm cho sản phẩm
dịch vụ của ngân hàng được khách hàng lựa chọn sử dụng ngày càng nhiều hơn và
cũng giúp ngân hàng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, tăng lợi nhuận cho
ngân hàng.
Quá trình phân đoạn Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu bao gồm 3
giai đoạn:
Xác định tiêu thức phân đoạn: phân khúc theo quy mô (Doanh nghiệp lớn,
Doanh nghiệp vừa và nhỏ); phân khúc theo ngành xuất nhập khẩu (ngành xuất khẩu,
ngành nhập khẩu); Phân khúc theo thành phần kinh tế (Doanh nghiệp nhà nước,
Doanh nghiệp tư nhân, Doanh nghiệp FDI…)
Đánh giá các tiêu thức và lựa chọn tiêu thức xác đáng để phân đoạn: lựa chọn
một tiêu chí để phân khúc khách hàng mục tiêu.
Xác định các đoạn thị trường riêng biệt, đánh giá sự hấp dẫn của từng đoạn thị
trường và lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu.
Yêu cầu của phân đoạn thị trường ngân hàng là phải đo lường được quy mô và
sức mua của các đoạn, phải có khả năng tiếp cận được, phải có tính khả thi cao
trong việc sử dụng.
Các tiêu thức phân đoạn thị trường của ngân hàng.
Có thể chia thị trường Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu theo các
tiêu chí sau:
Phân khúc theo quy mô (Doanh nghiệp lớn, Doanh nghiệp vừa và nhỏ- SME)
Phân khúc theo ngành xuất nhập khẩu: Ngành xuất khẩu ( Ngành Gạo, Thủy
sản..); Ngành nhập khẩu ( Thép, linh kiện điện tử..)
Phân khúc theo thành phần kinh tế (Doanh nghiệp nhà nước, Doanh nghiệp tư
nhân, Doanh nghiệp FDI…).
21
Theo Vùng, khu vực: Một số Vùng khu vực tập trung nhiều Doanh nghiệp
Xuất nhập khẩu: Đồng Bằng Sông Cửu Long, Đông Nam Bộ, khu vực Thành Phố
Hồ Chí Minh…
Xác định thị trường mục tiêu
Phân đoạn thị trường chỉ rõ các cơ hội thị trường tương ứng với một ngân
hàng. Vấn đề là ngân hàng phải lựa chọn được số lượng đoạn thị trường và đoạn thị
trường hấp dẫn phù hợp với khả năng của ngân hàng ( thị trường mục tiêu).
Để quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu, bộ phận marketing ngân hàng
thường thực hiện theo trình tự sau:
(i) Đánh giá các đoạn thị trường: mục đích của việc đánh giá các đoạn thị
trường là xác định được mức độ hấp dẫn của chúng trong việc thực hiện các mục
tiêu của ngân hàng. Việc đánh giá các đoạn thị trường của ngân hàng thường dựa
vào các nhân tố:
Quy mô và sự tăng trưởng: Cần phải thu thập và phân tích các chỉ tiêu chủ
yếu như doanh số cho vay, quy mô huy động vốn, lãi suất và xu hướng thay đổi
của chúng
Tính hấp dẫn của đoạn thị trường: thách thức của sự ra nhập và rút lui của các
định chế tài chính, thách thức của các sản phẩm dịch vụ mới, thách thức từ phía
khách hàng.
Các mục tiêu và khả năng của ngân hàng : xem xét đoạn thị trường có phù
hợp với mục tiêu và khả năng của ngân hàng hay ko.
(ii) Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu: sau khi đánh giá các đoạn thị trường,
ngân hàng phải quyết định lựa chọn những đoạn thị trường cần tập trung. Đó chính là
đoạn thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu được hiểu là đoạn thị trường bao gồm
các khách hàng có nhu cầu sản phẩm dịch vụ lớn nhất mà ngân hàng có khả năng đáp
ứng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu của ngân hàng.
Mô hình được các ngân hàng sử dụng phổ biến trong việc xác định thị trường
mục tiêu đó là mô hình SWOT. Nguyên tắc của mô hình này là tập trung kết quả
22
nghiên cứu vào bốn nhóm: Strength (sức mạnh-ưu thế), Weakness (điểm yếu- hạn
chế), Opportunities (cơ hội), và Threat (thách thức)
Cơ hội: được hiểu là bất cứ yếu tố nào đó của mội trường bên ngoài có thể tạo
ra các điều kiện mang lại lợi thế cho ngân hàng về một đối tượng hay một nhóm
khách hàng cụ thể
Thách thức: được hiểu là bất cứ sự thay đổi nào đó của môi trường có thể gây
khó khăn cản trở cho hoạt động kinh doanh và hạn chế sự thành công của ngân hàng.
Điểm mạnh: được xem là bất cứ một kỹ năng đặc biệt hay khả năng cạnh tranh
của một ngân hàng có tác dụng giúp họ đạt được các mục tiêu đã đề ra một cách
nhanh chóng
Điểm yếu: được hiểu là những mặt hạn chế của bản thân ngân hàng trong việc
thực hiện các mục tiêu cụ thể ( thiếu kinh nghiệm về hoạt động nghiệp vụ hay công
nghệ ứng dụng nào đó..)
Các ngân hàng có thể quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu theo các
phương án:
- Tập trung vào một đoạn thị trường duy nhất: Trường hợp này ngân hàng có
thể chọn một đoạn thị trường. Đoạn thị trường được chọn có thể có sẵn một sự phù
hợp ngẫu nhiên giữa nhu cầu của khách hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng,
cũng có thể là đoạn thị trường đó có sự phù với khả năng về vốn còn hạn hẹp của
ngân hàng, cũng có thể là đoạn thị trường chưa có đối thủ cạnh tranh, cũng có thể là
đoạn thị trường được chọn như là điểm xuất phát tạo đà cho mở rộng kinh doanh
đối với các ngân hàng nhỏ mới thành lập trong năm tiếp theo
- Chuyên môn hóa theo tuyển chọn: Phương án này là ngân hàng tập trung vào
đáp ứng nhu cầu của một số đoạn thị trường riêng biệt. Đó là những đoạn thị trường
hấp dẫn, phù hợp với mục tiêu marketing và khả năng của ngân hàng. Phương án
này thích hợp với những ngân hàng nhỏ, ít có năng lực trong việc phối hợp nhiều
đoạn thị trường với nhau. So với phương án tập trung vào một đoạn thị trường,
phương án này phân tán được rủi ro, vì khi một đoạn thị trường lựa chọn bị đe dọa
bởi sự cạnh tranh gay gắt, sự hấp dẫn không còn nữa, ngân hàng vẫn có thể tiếp tục
23
kinh doanh ở những đoạn thị trường khác.
- Chuyên môn hóa theo thị trường (khách hàng): theo phương án này, ngân
hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của một nhóm khách hàng
riêng biêt
- Bao phủ toàn bộ thị trường: nội dung của phương án này là ngân hàng đáp
ứng nhu cầu của từng khách hàng về tất cả các loại sản phẩm dịch vụ mà họ cần.
Thường thì các ngân hàng lớn mới lựa chọn phương án bao phủ thị trường.
- Chuyên môn hóa theo sản phẩm dịch vụ: theo phương án này ngân hàng có
thể tập trung vào việc cung ứng một loại sản phẩm dịch vụ nhưng đáp ứng cho
nhiều đoạn thị trường
Đối với phân khúc Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, Ngân
hàng thường sử dụng các loại chiến lược marketing sau để đáp ứng nhu cầu của
các đoạn thị trường đã chọn:
(i) Chiến lược marketing không phân biệt
Ngân hàng có thể bỏ qua những khác biệt về nhu cầu giữa các đoạn thị trường
mà tập trung vào những điểm có tính đồng nhất về nhu cầu sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng của khách hàng của khách hàng để xây dựng một chương trình marketing
không phân biệt nhằm thu hút đông đảo khách hàng, mở rộng doanh số và tăng hình
ảnh của ngân hàng mình.
Chiến lược marketing không phân biệt đòi hỏi ngân hàng phải áp dụng một
chương trình tuyên truyền, quảng cáo rộng rãi với quy mô lớn, tạo uy tín, hình ảnh
của sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong khách hàng. Bên cạnh đó, ngân hàng cần
tăng cường các hoạt động tài trợ mang tính xã hội rộng lớn như tài trợ cho thể thao,
tài năng trẻ, hoạt động nghệ thuật, phúc lợi công cộng, giáo dục, đào tạo …
Marketing không phân biệt được xem như đồng dạng theo kiểu tiêu chuẩn hóa
sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ đại trà. Do vậy, marketing không phân biệt có
những ưu điểm nổi bật là tiết kiệm chi phí do việc khai thác được lợi thế của gia
tăng doanh số hoạt động và chi phí marketing (chi phí nghiên cứu phân đoạn thị
trường, nghiên cứu thiết kế sản phẩm dịch vụ mới…)
24
Tuy nhiên, marketing phân biệt cũng có những hạn chế đáng kể, vì việc tạo ra
một sản phẩm dịch vụ có khả năng thu hút mọi đối tượng khách hàng là rất khó
khăn với ngân hàng. Đặc biệt, khi nhiều ngân hàng cùng áp dụng kiểu marketing
không phân biệt sẽ làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt hơn ở những đoạn thị trường
quy mô lớn, song lại bỏ qua những nhu cầu riêng biệt của đoạn thị trường quy mô
nhỏ. Mặt khác, ngân hàng sẽ phải đối phó với những rủi ro lớn do môi trường kinh
doanh luôn biến đổi.
Ví dụ đối với Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu khi áp dụng chiến
lược này tức là sẽ phục vụ tất cả các Doanh nghiệp hoạt động xuất nhập khẩu,
không phân biệt theo các đặc điểm, tiêu chí khác nhau.
(ii) Chiến lược marketing phân biệt
Theo chiến lược này, ngân hàng quyết định tham gia vào nhiều đoạn thị trường
và soạn thảo những chương trình Marketing riêng biệt cho từng đoạn thị trường.
Chiến lược Marketing phân biệt có ưu thế lớn trong việc đáp ứng đúng, kịp
thời nhu cầu mong muốn đa dạng của thị trường. Bằng việc đa dạng hóa sản phẩm
dịch vụ và các chính sách Marketing phân biệt đối với khách hàng lớn, có quan hệ
thường xuyên và phải có chính sách đối với những khách hàng nhỏ, không có quan
hệ thường xuyên. Ngân hàng sử dụng chiến lược Marketing phân biệt thường có
khả năng gia tăng doanh số hoạt động và thâm nhập sâu hơn vào nhiều đoạn thị
trường. Hiện nay, ngày càng có nhiều ngân hàng áp dụng chiến lược Marketing
phân biệt.
Tuy nhiên, khi áp dụng chiến lược Marketing phân biệt đòi hỏi sự nỗ lực rất
cao của ngân hàng. Nổi bật là ngân hàng phải đối phó với sự gia tăng về chi phí
Marketing, như tuyên truyền, quảng cáo, nghiên cứu thị trường, thử nghiệm sản
phẩm dịch vụ…
Vấn đề cần quan tâm khi áp dụng chiến lược Marketing phân biệt là ngân hàng
phải cân đối được khả năng của mình với số đoạn thị trường và quy mô của từng
đoạn thị trường.
25
Theo đó với doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu Ngân hàng sẽ có
chiến lược theo từng thời kỳ, đoạn thị trường theo tiêu chí phân khúc. Ví dụ Ngân
hàng có chiến lược Marketing cho Doanh nghiệp ngành Gạo, Gỗ, Thủy sản – ngành
xuất khẩu.
(iii) Chiến lược marketing tập trung
Khi áp dụng chiến lược tập trung, ngân hàng thay vì việc theo đuổi những tỷ
phần nhỏ trong thị trường lớn bằng việc tìm cách chiếm lấy tỷ phần của một số,
thậm chí của một đoạn thị trường nhỏ.
Ưu thế của chiến lược này là ở chỗ qua việc dồn sức chỉ vào một khu vực thị
trường mà ngân hàng có thể giành được một vị thế của mình trên thị trường đó.
Đồng thời, ngân hàng tạo được sự khác biệt nhờ hiểu rõ nhu cầu, mong muốn của
khách hàng. Tuy nhiên, ngân hàng có thể gặp phải rủi ro khi áp dụng chiến lược này
do những thay đổi nhu cầu của đoạn thị trường. Vì vậy, nhiều ngân hàng có xu
hướng đa dạng hóa kinh doanh vào một số đoạn thị trường.
1.2.2.2 Xác định các ràng buộc
Hoạt động marketing chịu sự tác động của môi trường kinh doanh hay các
ràng buộc đối với ngân hàng đo đó càng hiểu rõ, đầy đủ, chính xác, chi tiết, cụ thể
về môi trường kinh doanh bao nhiêu thì bộ phận Marketing ngân hàng càng chủ
động trong việc đưa ra các biện pháp hoạt động, phù hợp và đạt hiệu quả bấy nhiêu.
Kinh tế: bao gồm những yếu tố ảnh hưởng kim ngạch xuất nhập khẩu, tỷ lệ
xuất nhập khẩu, tốc độ tăng trưởng và phất triển kinh tế quốc đân, tỉ lệ lạm phát, sự
ổn định về kinh tế, chính sách đầu tư, tiết kiệm của Chính phủ…Tình hình và sự
thay đổi của các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có tác động to lớn đến sự phát
triển kinh tế nói chung và hoạt động kinh doanh ngân hàng nói riêng. Môi trường
kinh tế vừa tạo cho ngân hàng những cơ hội kinh doanh, đồng thời tạo ra cả những
thách thức đối với hoạt động ngân hàng.
Sự thành công hay thất bại của một chiến lược hay chương trình Marketing
của một ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào tình hình của nền kinh tế trong nước,
khu vực, toàn cầu: phát triển, suy thoái, hay khủng hoảng.
26
Chính trị pháp luật: Kinh doanh ngân hàng là một trong những ngành kinh
doanh chịu sự giám sát chặt chẽ của luật pháp và các cơ quan chức năng của Chính
phủ. Hoạt động ngân hàng thường được điều chỉnh rất chặt chẽ bởi các quy định của
pháp luật. Môi trường pháp lý sẽ đem đến cho ngân hàng một loạt các cơ hội mới
cùng những thách thức mới. Khi nghiên cứu môi trường luật pháp, các nhà
Marketing ngân hàng còn phải quan tâm cả đến những văn bản pháp luật liên quan
như Bộ luật dân sự, Ngân hàng Trung ương, luật doanh nghiệp và các văn bản pháp
quy của Chính phủ, đặc biệt là những quy định của Ngân hàng trung ương về hoạt
động của các tổ chức tín dụng và luật các tổ chức tín dụng. Mặt khác các nhà
Marketing ngân hàng phải thường xuyên nắm được những thay đổi của các quy
định pháp luật để chủ động điều chỉnh hoạt động kinh doanh cho phù hợp với
những quy định mới, bên cạnh đó cũng phải phân tích và dự bao được xu hướng
thay đổi của môi trường pháp luật.
Văn hóa- xã hội: Hành vi của khách hàng và cả đối thủ cạnh tranh của ngân
hàng bị chi phối khá nhiều bởi các yếu tố văn hóa. Những hành động trái với truyền
thống văn hóa thường khó được chấp nhận..
Kỹ thuật công nghệ:Sự thay đổi về công nghệ tác động mạnh mẽ tới nên kinh
tế và xã hội. Phương thức trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường rất
nhạy cảm với các tiến bộ về công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin. Ngân hàng
là một trong những ngành rất quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ thông tin
trong hoạt động kinh doanh. Ngày nay, hoạt động ngân hàng không thể tách rời
khỏi sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin.
Những thay đổi công nghệ vừa tác động mạnh mẽ tới phương thức sản xuất
của các ngành sản xuất, vừa tác động tới cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân
hàng của dân cư, vừa tạo ra những nhu cầu, đòi hỏi mới về sản phẩm dịch vụ ngân
hàng và hoạt động ngân hàng. Thái độ của khách hàng đối với một ngân hàng còn
tùy thuộc rất lớn vào những kỹ thuật mà ngân hàng sử dụng và mức độ mà ngân
hàng thỏa mãn cho những nhu cầu mong muốn của khách hàng. Như vậy, việc
nghiên cứu môi trường kỹ thuật- công nghệ bao hàm những nguồn lực có ảnh
27
hưởng đến khả năng sáng tạo, những sản phẩm dịch vụ mới và cả kĩ thuật liên lạc
giữa ngân hàng và khách hàng nhằm khai thác những cơ hội của thị trường để đưa
ra những chính sách phù hợp. Người làm công tác Marketing phải xác định được
một cách cụ thể về trình độ công nghệ hiện tại của cả khách hàng và ngân hàng,
những lợi thế về công nghệ của ngân hàng, đánh giá, xác định rõ khoảng cách về
công nghệ của ngân hàng so với ngân hàng các nước trong khu vực và trên thế giới.
Đặc biệt, cần phải chỉ rõ được xu thế phát triển của công nghệ ngân hàng trong
nước, khu vực và thế giới.
Tình trạng cạnh tranh hiện thời so với NH và các tổ chức khác (công ty tài
chính, bảo hiểm, quỹ tín dụng…): Nghiên cứu để hiểu rõ đối thủ, từ đó xây dựng
chiến lược cạnh tranh là nội dung quan trọng của hoạt động Marketing ngân hàng.
Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh tập trung vào những nội dung:
- Nghiên cứu cấu trúc thị trường và hành vi của các ngân hàng trên thị trường.
Bởi mỗi dạng cấu trúc thị trường khác nhau thì mức độ cạnh tranh, phạm vi cạnh
tranh cũng rất khác nhau: Đối với các Vùng tập trung nhiều Doanh nghiệp xuất
nhập khẩu sẽ mức độ cạnh tranh rất cao so với các vùng khác.
- Nghiên cứu cụ thể từng đối thủ cạnh tranh. Cần phải chỉ rõ các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp, và tiềm ẩn đối với ngân hàng, không chỉ những đối thủ cạnh tranh
lớn mà cả những đối thủ cạnh tranh nhỏ nhưng lại tiềm ẩn những điểm mạnh. Trên
cơ sở đó, ngân hàng sẽ chủ động trong xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược
cạnh tranh một cách năng động, hiệu quả.
1.2.2.3 Áp dụng Marketing hỗn hợp vào phân khúc khách hàng mục tiêu
Chiến lược Marketing của một ngân hàng về cơ bản thường được triển khai
xung quanh 4 yếu tố truyền thống: sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến thương
mại hay truyền thông (promotion) và kênh phân phối (place). Tuy nhiên trong
Marketing hiện đại, các doanh nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ
thường có xu hướng triển khai từ 4 yếu tố chính này thành 7 yếu tố : sản phẩm
(product), giá (price), xúc tiến thương mại hay truyền thông (promotion), kênh phân
phối (place), con người (people), quy trình (process) và cơ sở vật chất ( physical
28
evidence). Tùy vào tình hình thực tế của thị trường mà ngân hàng có thể phân bổ
các nguồn lực ( tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức…) vào một hay nhiều yếu tố để
thực hiện chiến lược thị trường.
(i) Sản phẩm : phát triển dịch vụ mới hoặc phân biệt dịch vụ đang có, cải
tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng…hoặc cho ra những gói sản phẩm dịch vụ
được ‘may đo’ cho phân khúc khách hàng mục tiêu.
(ii) Giá cả: các chính sách giá cả cho các loại dịch vụ:
Chính sách giá thâm nhập thị trường: tăng lãi suất huy động hoặc giảm phí
dịch vụ hoặc giảm lãi suất cho vay thấp hơn thị trường để xâm nhập và chiếm lĩnh
thị trường…
Chính sách giá cạnh tranh: ấn định giá cung cấp sản phẩm dịch vụ thấp hơn
hoặc bằng đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút lượng khách hàng tối đa
Chính sách giá phòng thủ: ấn định lãi xuất cho vay, huy động cũng như phí
dịch vụ cung cấp chỉ bằng đối thủ cạnh tranh để duy trì lượng khách hàng hiện có.
Chính sách giá phân biệt: phân biệt theo khách hàng, phân biệt theo sản
phẩm, phân biệt theo thời gian
(iii) Xúc tiến thương mại hay truyền thông: Thay đổi nội dung quảng cáo
hoặc khuyến mại; Thay đổi định vị cho thương hiệu (tái định vị); Thay đổi phương
thức truyền thông; Thay đổi cách tiếp cận
(iv) Phân phối: Thay đổi phương thức cung cấp sản phẩm dịch vụ hay phân
phối; Thay đổi kênh phân phối, địa điểm: chi nhánh, ngân hàng đại lý, ngân hàng
điện tử…
(v) Con người: Bổ sung nhân lực có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết mà
công việc đòi hỏi; Huấn luyện bổ sung để nâng cao chuyên môn về kiến thức sản
phẩm khi có sản phẩm mới; Chuẩn hoá dịch vụ khách hàng; Đánh giá năng lực và
hiệu quả công việc thông qua nhận xét của khách hàng về mức độ hài lòng
(vi) Quy trình: Áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO ... nhằm chuẩn hoá
qui trình và tăng hiệu quả; Cải tiến, rút ngắn qui trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho
khách hàng như qui trình thủ tục, qui trình thu tiền, qui trình nhận hàng,...; Đầu tư
thiết bị, công nghệ mới, thải hồi thiết bị, công nghệ cũ lạc hậu.
29
(vii) Cơ sở vật chất: Các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch,
trung tâm dịch vụ khách hàng, trung tâm bảo hành, điểm phục vụ.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động Marketing ngân hàng dành
cho đối tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu
Có rất nhiều chỉ tiêu đo lường các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động
Marketing ngân hàng dành cho đối tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập
khẩu, tuy nhiên trong giới hạn của luận văn chỉ tập trung vào các nhân tố ảnh
hưởng chính đến việc ứng dụng các hoạt động Marketing dành cho đối tượng
Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và được chia làm hai nhóm: nhóm
các yếu tố chủ quan và nhóm các yếu tố khách quan.
1.3.1. Nhân tố chủ quan
Nhóm nhân tố chủ quan xuất phát từ phía Ngân hàng, và chính nó là yếu tố
quyết định việc thực hiện thành công chiến lược Marketing dành cho Doanh nghiệp
nói chung và Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nói riêng.
Quy mô của Ngân hàng: Đối với đối tượng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất
nhập khẩu thì quy mô của Ngân hàng bao gồm mạng lưới hoạt động của Ngân hàng
và mạng lưới ngân hàng đại lý trên toàn thế giới. Thực tế cho thấy các Ngân hàng
lớn thường dễ dàng huy động được các nguồn lực dồi dào cho các hoạt động
Marketing, tuy nhiên cũng gây khó khăn cho việc đổi mới toàn bộ cơ sở vật chất hạ
tầng và công nghệ cho toàn hệ thống. Yếu tố này là một trong những điểm mạnh
trong phần phân tích SWOT của ngân hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với ngân
hàng đối thủ.
Nghiên cứu thị trường: Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
và từ đó phân tích và tìm hiểu nhu cầu của phân khúc thị trường mục tiêu. Phân
khúc thị trường thừa nhận sự đúng đắn của việc đưa ra các cơ hội chuyên biệt phù
hợp với nhu cầu của một khúc thị trường riêng biệt hơn là cố gắng làm mọi thứ phù
hợp với tất cả mọi phân khúc trên thị trường. Thực tế đã chứng minh rằng đối với
mỗi Doanh nghiệp hoạt động trong từng ngành nghề thì nhu cầu đối với sản phẩm
dịch vụ ngân hàng khác nhau. Vì vậy nếu Ngân hàng không có hoạt động nghiên
30
cứu thị trường, phân khúc, chia nhỏ ra thành các nhóm khách hàng rất giống nhau
về nhu cầu, mong muốn để từ đó có những chính sách riêng biệt đáp ứng đúng nhu
cầu cho nhóm phân khúc đó thì sẽ không thể thành công. Sở dĩ như vậy vì nếu đáp
ứng tất cả các Khách hàng thì Ngân hàng sẽ không đủ nguồn lực và không làm
khách hàng thỏa mãn vì nhu cầu của họ khác nhau thì mong muốn về sản phẩm dịch
vụ ngân hàng cung cấp cũng khác nhau. Đối với Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất
nhập khẩu các ngân hàng có thể phân khúc theo quy mô, ngành, thành phần kinh tế
hoặc vùng miền hoạt động. Ngân hàng có thể mua các dữ liệu về khách hàng ( Kim
ngạch xuất nhập khẩu, vốn điều lệ, Doanh thu..) và kết hợp chúng với các dữ liệu
của ngân hàng nhằm tạo ra một khúc thị trường mục tiêu riêng biệt để áp dụng
chiến lược Marketing mix cho phân khúc đó.
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực giỏi, có kiến thức chuyên sâu và có thâm
niên kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hành dành cho Doanh nghiệp sẽ đóng vai trò
quyết định việc thực hiện các hoạt động Marketing dành cho Doanh nghiệp, đặc biệt
là Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thì yếu tố nhân lực là một trong
những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình cung cấp dịch vụ cho đối tượng này.
Kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng và xây dựng mối quan hệ bền vững với
khách hàng là rất quan trọng.
Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ, đặc biệt những gói sản phẩm dịch vụ trọn gói,
nhiều tiện ích gia tăng, thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra đối với khách
hàng là Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thì chất lượng dịch vụ cũng là một
nhân tố rất quan trọng trong quyết định lựa chọn ngân hàng của Doanh nghiệp.
Định hướng phát triển trong tương lai của Ngân hàng: nếu như một
ngân hàng thiếu một kế hoạch dài hạn và ổn định, thì hiệu quả của mọi hoạt
động, bao gồm các hoạt động Marketing sẽ bị ảnh hưởng một cách tiêu cực.
Đặc biệt việc định hướng phát triển trong tương lai của Ngân hàng sẽ ảnh
hưởng đến việc định vị thương hiệu tới đối tượng khách hàng mục tiêu.
Ngân sách dành cho hoạt động Marketing: Các hoạt động Marketing,
bao gồm các nghiên cứu thị trường, chính sách về sản phẩm, giá cảm phân phối
và xúc tiến hỗ trợ đòi hỏi một nguồn chi ngân sách ổn định và tương đối cao.
31
Nếu không, hiệu quả của các hoạt động này sẽ không thể được đảm bảo
1.3.2. Nhân tố khách quan
Nhóm nhân tố khách quan bao gồm các yếu tố liên quan đến môi trường vĩ mô
hay xu hướng phát triển chung của ngành về lĩnh vực dành cho khách hàng Doanh
nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu. Ngoài ra, cũng cần kể đến hiệu quả của việc
ứng dụng các chiến lược Marketing của các ngân hàng cạnh tranh.
Môi trường tự nhiên: yếu tố liên quan đến địa bàn, đặc thù địa lý nơi Ngân
hàng hoạt động,…
Môi trường Doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước, Doanh nghiệp tư nhân,
Công ty hợp danh, Công ty trách nhiệm hữu hạn, Công ty Cổ phần, Doanh nghiệp
100% vốn đầu tư của nước ngoài…
Môi trường kinh tế: Tỷ lệ tăng trưởng, lạm phát…
Môi trường chính trị: luật pháp, cơ chế điều hành, chính sách của chính
phủ, các chính sách của ngân hàng nhà nước…
Môi trường văn hoá xã hội: tập quán, văn hóa Doanh nghiệp, doanh nhân…
Môi trường cạnh tranh: hiệu quả của các chiến lược Marketing của các
ngân hàng khác. Hiện nay, trong một thị trường mà có quá nhiều sản phẩm, trong
khi số lượng cố định đối tượng khách hàng, thì việc các ngân hàng khác thực hiện
tốt chiến lược Marketing sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược Marketing
của ngân hàng còn lại.
32
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DÀNH CHO ĐỐI
TƯỢNG DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC XUẤT NHẬP
KHẨU CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB)
2.1. Giới thiệu về VIB
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Việt Nam tên viết tắt là Ngân hàng Quốc Tế (VIB)
được thành lập ngày 18 tháng 9 năm 1996, trụ sở đặt tại 198B Tây Sơn. Q.
Đống Đa - Hà Nội.
VIB được thành lập theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của
Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Với các cổ đông sáng lập bao gồm các
cá nhân và doanh nhân hoạt động thành đạt tại Việt Nam và trên trường quốc tế;
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam; Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn Việt Nam.
Sau 15 năm hoạt động, hiện nay VIB đã trở thành trở thành 1 trong những
ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt hơn 101 nghìn tỷ đồng,
vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng, mạng lưới chi nhánh hơn 140 đơn vị kinh doanh trên cả
nước. Trong nhiều năm liên tiếp, VIB luôn được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
xếp loại (A) tốt nhất theo các tiêu chí đánh giá của hệ thống Ngân hàng Việt Nam.
Đồng thời VIB đạt được thứ hạng cao trong tổng số 200 doanh nghiệp hàng đầu
trong nước do UNDP xếp hạng, đứng thứ 3 trong tổng số 500 doanh nghiệp tư nhân
lớn nhât Việt Nam về doanh thu do Báo VietnamNet xếp hạng trong năm 2007, liên
tiếp được Moody’s - Công ty xếp hạng tín nhiệm toàn cầu - xếp hạng hệ số sức
mạnh tài chính cao trong nhóm các ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và rất nhiều
giải thưởng ghi nhận sự nỗ lực của VIB về một thương hiệu mạnh.
Đặc biệt, từ tháng 9/2010, Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia
33
(CBA) – một trong những ngân hàng số 1 nước Úc, đã chính thức trở thành cổ đông
chiến lược của VIB. Đến 20/10/2011, CBA đã chính thức nâng tỷ lệ sở hữu cổ phần
tại VIB từ 15%-20%. Việc này đã tiếp thêm sức mạnh cho VIB về nguồn vốn,
nguồn nhân lực cao cấp và cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo tiêu chuẩn
quốc tế.
2.1.2 Mục tiêu – Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi
Mục tiêu: VIB trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần hàng
đầu tại Việt Nam vào năm 2013
Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất
Việt Nam.
Sứ mệnh:
Đối với khách hàng:Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm
thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả,tinh thần doanh nhân và môi
trường làm việc hiệu quả.
Đối với cổ đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông.
Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp và sự phát triển cộng đồng.
Giá trị cốt lõi:
Hướng tới khách hàng
Nỗ lực vượt trội
Năng động sáng tạo
Tinh thần đồng đội
Tuân thủ kỷ luật
34
2.1.3 Tổ chức quản trị kinh doanh
nan
Trong đó chức năng chính của bộ phận Marketing &Phát triển thị trường là:
Phân tích thị trường, xác định thị trường mục tiêu, tìm hiểu nhu cầu của khách
hàng mục tiêu
Phát triển và đáp ứng nhu cầu khách hàng mục tiêu
Khối Khách hàng Doanh nghiệpKhối Khách hàng Doanh nghiệp
P. Marketing & Phát triển thị trường
P. Marketing & Phát triển thị trường
Phòng Quản lý sản phẩmPhòng Quản lý sản phẩm
P. Định chế tài chính (FI)P. Định chế tài chính (FI)
9 vùng kinh doanh9 vùng kinh doanh
Phát triển thị trường
Phát triển thị trường
Market-ingMarket-ing
Quản lý sản phẩm tín dụng
Quản lý sản phẩm tín dụng
Quản lý sản phẩm tiền gửi
Quản lý sản phẩm tiền gửi
Quản lý sản phẩm Cash & trade
Quản lý sản phẩm Cash & trade
Ngân hàng trực tuyến VIB4U
Ngân hàng trực tuyến VIB4U
BankBank Non bankNon bank
Quản lý kinh doanh
Quản lý kinh doanh
Hội đồng Quản Trị(Quy định tổ chức, định hướng,
chiến lược phát triển)
Hội đồng Quản Trị(Quy định tổ chức, định hướng,
chiến lược phát triển)
Tổng giám đốc(Điều hành trực tiếp)Tổng giám đốc
(Điều hành trực tiếp)
Khối Khách hàng Doanh nghiệp
Khối Khách hàng Doanh nghiệp
Khối Khách hàng cá nhân
Khối Khách hàng cá nhân
Khối nguồn vốn Kinh doanh sản phẩm trên thị trường tài chính
Khối nguồn vốn Kinh doanh sản phẩm trên thị trường tài chính
Khối quản lý tín dụngPhê duyệt tín dụng
Khối quản lý tín dụngPhê duyệt tín dụng
Khối Quản lý rủi roQuản trị các hoạt động rủi ro ngân hàng
Khối Quản lý rủi roQuản trị các hoạt động rủi ro ngân hàng
Khối hỗ trợTài chính, nhân sự, hành chính
Khối hỗ trợTài chính, nhân sự, hành chính
35
Thông hiểu đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu phân tích thị trường để đưa ra nhu
cầu sản phẩm, dịch vụ khách hàng Doanh nghiệp thúc đẩy doanh thu : tỷ lệ tăng
trưởng, qui mô và margin.
Phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển, thiết kế sản phẩm có sự khác biệt
so với đối thủ.
Tập trung vào phân đoạn thị trường và phát triển những giá trị mang lại cho
các nhóm khách hàng mục tiêu
Phối hợp với đội phát triển sản phẩm và bán hàng thiết kế các gói sản phẩm
chuyên biệt cho các phân đoạn thị trường mục tiêu.
Phối hợp, hỗ trợ đội phát triển sản phẩm và đội bán hàng.
Marketing phối hợp
Phát triển và triển khai các công cụ và kế hoạch Marketing.
Phối hợp với quản lý khách hàng bám sát nhóm khách hàng mục tiêu
Triển khai các chương trình hành động để đạt lợi nhuận trên cơ sở nắm bắt cơ
hội kinh doanh và làm việc với Giám đốc khối để giảm thiểu rủi ro.
Thúc đẩy bán chéo sản phẩm (Khách hàng doanh nghiệp và bán lẻ)
Quản trị tăng cường bán sản phẩm cho khách hàng
2.1.4 Cơ sở vật chất & công nghệ của VIB
Với mục tiêu trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại
Việt Nam, VIB luôn nỗ lực mang lại những sản phẩm dịch vụ tốt nhất cho khách
hàng. Một trong những nhiệm vụ để đạt được mục tiêu trên là việc mở rộng mạng
lưới nhằm giúp khách hàng dễ dàng hơn trong việc giao dịch với VIB. VIB liên tục
mở rộng mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc.
Dự kiến đến hết năm 2011, VIB sẽ đạt con số 170 đơn vị kinh doanh trên 27
tỉnh thành trên toàn quốc, trong đó đặc biệt ưu tiên các vùng kinh tế trọng điểm.
Hiện tại VIB đang đầu tư mạnh mẽ về cơ sở vật chất, nhân sự, quy trình… theo mô
hình Kinh doanh và Dịch vụ mới với không gian thiết kế hiện đại, đạt chuẩn quốc tế
nhằm mang lại cảm giác tiện nghi, thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch tại
các chi nhánh VIB.
36
VIB cũng là một trong những Ngân hàng có nền tảng công nghệ hiện đại nhất
Việt Nam. VIB là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam áp dụng mô hình xử lý chứng từ
tập trung (Trade Hub) với trang thiết bị hiện đại và cũng là một trong những ngân
hàng tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ Ngân hàng trực tuyến VIB4U.
2.1.5 Vài nét về hoạt động kinh doanh của VIB năm 2006 -2010 và định
hướng chiến lược của VIB giai đoạn 5 năm 2011 – 2015
2.1.5.1 Những con số phát triển của VIB từ năm 2006 – 6 tháng 2011
Tổng tài sản: Các năm 2006 – 2011, thị trường tài chính ngân hàng có rất nhiều
biến động, song VIB đã có những chiến lược và hành động cụ thể để tiếp tục duy trì và
phát triển cả về quy mô và chất lượng hoạt động. Đến thời điểm 30/6/2011, tổng tài sản
của VIB đạt trên 100,000 tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm khá cao
(trừ năm 2008 do chịu ảnh hưởng khủng hoảng tài chính).
Đơn vị tính: Tỷ đồng.
Biểu đồ 2.1: Giá trị và tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của VIB giai đoạn 2006 – 6 tháng 2011
Nguồn: VIB – 30/6/2011Nhìn vào biểu đồ ta thấy tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của VIB từ năm 2009
đến nay khá cao và ổn định, trung bình trên 60%. Dự kiến đến hết năm 2011, tổng
tài sản của VIB sẽ đạt 130,000 tỷ đồng. tăng 38,3% so với năm 2010
37
Dư nợ tín dụng: Trong những năm gần đây Ngân hàng nhà nước có khá nhiều
chính sách thắt chặt tín dụng nhằm nâng cao độ an toàn trong hoạt động ngân hàng
và kiềm chế lạm phát, ổn định tình hình kinh tế đất nước. Tuy nhiên với việc tăng
vốn điều lệ kịp thời và các chính sách tín dụng linh hoạt, VIB đã luôn đạt được tăng
trưởng dư nợ tín dụng tốt. Cùng với tăng trưởng tín dụng, VIB chú trọng đến chất
lượng tín dụng, tăng cường quản lý rủi ro trong hoạt động cho vay nhờ đó các
khoản vay được kiềm soát chặt chẽ đảm bảo tính ổn định và bền vững, nợ xấu của
qua các năm luôn đạt chuẩn dưới 2%.
Đơn vị tính: tỷ đồng.
Biểu đồ 2.2 : Giá trị và tốc độ tăng trưởng dư nợ của VIB giai đoạn 2006 – 6 tháng 2011
Nguồn: VIB – 30/6/2011
Nhìn vào biểu đồ ta thấy tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng tại VIB trong các
năm 2009 – 2010 khá cao và ổn định, tuy nhiên đang có dấu hiệu sụt giảm vào 6
tháng đầu năm 2011, một phần do Ngân hàng nhà nước có các chính sách về thặt
chặt tín dụng, tỷ lệ tăng trưởng tín dụng phải dưới 20% so với 31/12/2010. Đồng
thời lãi suất cho vay trong thời điểm gần đây liên tục tăng cao dẫn đến tình trạng
hoạt động tín dụng tăng trưởng không tốt.
Huy động vốn: Thị trường vốn trong những năm gần đây gặp nhiều khó khăn
khi lãi suất nhiều lần đảo chiều, đặc biệt thời điểm cuối năm 2010 các ngân hàng
38
đua nhau tăng lãi suất huy động và ngân hàng nhà nước áp dụng nhiều biện pháp để
bình ổn thị trường. Trước những tình hình đó, Ban lãnh đạo VIB đã đưa ra những
quyết định điều chỉnh lãi suất hướng linh hoạt để phù hợp với thị trường, triển khai
nhiều chương trình khuyến mãi, tiếp thị và nhiều gói ưu đãi lãi suất đặt biệt dành
cho Doanh nghiệp.
Đơn vị tính: tỷ đồng.
Biểu đồ 2.3: Giá trị và tốc độ tăng trưởng huy động của VIB giai đoạn 2006 – 6 tháng 2011
Nguồn: VIB – 30/6/2011
Cùng với hiệu quả từ việc triển khai các mô hình kinh doanh và dịch vụ mới từ
năm 2009 và đầu tư vào cơ sở vật chất, xây dựng thương hiệu và phát triển chất
lượng dịch vụ ngân hàng. Tốc độ tăng trưởng trung bình qua các năm khá cao và
luôn đạt kế hoạch đề ra, có những thời điểm cao hơn mức tăng trưởng trung bình
của toàn ngân hàng. Đồng thời cùng với sự tăng trưởng về nguồn vốn, VIB đã duy
trì và phát triển được một lượng khách hàng lớn trong những năm qua.
Vốn chủ sở hữu: Năm 2010 ghi dấu một sự kiện quan trọng của VIB: từ
1/9/2010, Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia (CBA) – ngân hàng số 1
của Úc đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược của VIB với tỉ lệ sở hữu cổ phần
ban đầu là 15% (và sẽ nâng tỷ lệ sở hữu lên 20% ngay trong đầu năm 2011 sau khi
được Ngân hàng Nhà nước và tướng chính phủ chấp nhận). Nhờ vậy VIB là một
trong nhũng ngân hàng có tiềm lực tài chính vững mạnh và hứa hẹn sẽ có những bứt
phá vào các năm tiếp theo.
39
Đơn vị tính: tỷ đồng
Biểu đồ 2.4: Giá trị và tốc độ tăng trưởng vốn chủ sở hữu của VIBgiai đoạn 2006 – 6 Tháng/2011
Nguồn: VIB – 30/6/2011
Năm 2010, VIB đã có sự tăng trưởng vượt bậc về vốn chủ sở hữu, đạt 6,593 tỷ
đồng và đến 31/6/2011 đã nâng lên 7,073 tỷ đồng, đây chính là nền tảng vững chắc để
VIB triển khai thành công các chiến lược kinh doanh của mình các năm tiếp theo. Đặc
biệt, ngày 20/10/2011, CBA đã chính thức nâng tỷ lệ sỡ hữu cổ phần tại VIB lên 20%,
điều này đã tiếp thêm sức mạnh về vốn cho VIB.
Vốn điều lệ: VIB là ngân hàng nằm trong top 5 ngân hàng thương mại ở Việt nam
vào các năm 2006 – 2008, tuy nhiên các năm sau 2009, 2010 VIB chỉ lọt vào top 10.
Đơn vị: Tỷ đồng
Biều đồ 2.5: Giá trị và tốc độ tăng trưởng vốn điều lệ của VIBgiai đoạn 2006 – 6 Tháng/2011
Nguồn: VIB – 30/6/2011
40
Trong các năm 2007, 2008 và 2009 vốn điều lệ của VIB gần như không tăng
trưởng thể hiện VIB gần như đang ‘ chững lại”. Tuy nhiên, tháng 9/2010 khi CBA
chính thức trở thành cổ đông chiến lược và sở hữu 15% cố phần của VIB. Với sự
thamgia của CBA trong vai trò là cổ đông chiến lược, VIB đã nâng vốn điều lệ từ
3.400 lên 4.000 tỷ đông. Đây cũng là bước đột phá của VIB trong hành trình chinh
phục mục tiêu ngắn hạn vào năm 2015 và dài hạn.
Lợi nhuận trước thuế: Lợi nhuận trước thuế năm 2010 đạt 1,051 tỷ đồng,
tăng trưởng 71,17% so với năm 2009. Điều đó phần nào cho thấy với chiến lược
kinh doanh đúng , đắn kết hợp với nâng cao năng lực nội tại của VIB, ngân hàng đã
đạt được kết quả khả quan sau thời điểm năm 2008 bị khủng hoảng trầm trọng và
lợi nhuận trước thuế giảm khá sâu.
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Biểu đồ 2.6: Giá trị và tốc tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế của VIB
giai đoạn 2006 – 6 tháng 2011
Nguồn: VIB – 30/6/2011
Đường tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế của VIB thể hiện sự ‘thăng
trầm’ của Ngân hàng và những nỗ lực vượt trội trong những năm gần đây để phấn
đấu đạt chỉ tiêu về mặt lợi nhuận. Đặc biệt năm 2010, lợi nhuận trước thuế VIB đạt
1,051 tỷ đồng, tăng gần 72% so với năm 2009 và vượt kế hoạch 15%, 6 tháng đầu
41
năm 2011 cũng đã đạt được một con số khả quan với 705 tỷ đồng, hứa hẹn năm
2011 sẽ đạt chỉ tiêu lợi nhuận đề ra.
Mạng lưới chi nhánh: Đến thời điểm 30/6/2011, số lượng đơn vị kinh doanh
của VIB đạt trên 140 đơn vị kinh doanh trải rộng trên 27 tình thành trên toàn quốc.
Đây chưa phải là con số lớn so với các ngân hàng đối thủ. Tuy nhiên VIB có thể
mạnh là các đơn vị kinh doanh tập được phân bố khá dầy tại các tỉnh thành trọng
điểm theo định hướng của VIB như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, khu vực Đồng Bằng
Sông Cửu Long. Kế hoạch đến hết năm 2011 VIB sẽ nâng số lượng đơn vị kinh
doanh lên 170.
Số lượng nhân sự. VIB có sự tăng trưởng mạnh mẽ về số lượng nhân sự từ
năm 2010 và đến 30/6/2011 số lượng nhân sự VIB đạt trên 4000 nhân viên.
Đầu tư về chất lượng và số lượng nhân sự đang là một trong những ưu tiên
hàng đầu của VIB trong giai đoạn 2011 – 2015. Điều đó thể hiện ở tốc độ tăng
trưởng nhân sự trung bình của VIB trong hai năm qua đều đạt từ 20-30%. Và VIB
vẫn tiếp tục không ngừng trong nỗ lực nâng cao số lượng nhân sự và chú trọng vào
đào tạo để nâng cao chất lượng nhân viên, thực hiện sứ mệnh tạo sự khác biệt cho
VIB với “ dịch vụ vượt trội” so với các đối thủ cạnh tranh.
2.1.5.1 Một số định hướng giai đoạn 2011 – 2015
Với nhận thức sâu sắc về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong những
năm vừa qua, về các cơ hội và thách thức trong những năm tới và về những hạn chế
nội tại của VIB, ngay từ cuối năm 2008, Ban lãnh đạo VIB đã chủ trương xây dựng
một số dự án đặc biệt quan trọng, được xem là nền tảng cho sự phát triển của VIB
giai đoạn mới. Năm 2009 và 2010, VIB đã tập trung nguồn lực triển khai các dự án
then chốt, đó là dự án chiến lược kinh doanh năm 2011 – 2015, dự án tái định vị
thương hiệu VIB và dự án chuyển đổi hệ thống chi nhánh. Đây sẽ là nền tảng cho sự
phát triển của VIB trong giai đoạn mới.
Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 – 2015 được xây dựng dưới sự tư vấn
của Tập đoàn tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới Boston Consulting Group (BCG).
Trong 5 năm này, VIB đặc biệt chú trọng công tác tái cấu trúc bộ máy theo hướng
42
trở thành một ngân hàng hiện đại, năng động, thân thiện, lấy khách hàng làm trọng
tâm, tập trung phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ và doanh nghiệp dựa trên cơ sở
phát triển về công nghệ, sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối, mạng lưới ngân
hàng đại lý và năng lực nhân viên.
Dự án tái định vị thương hiệu được đánh dấu bằng sự kiện VIB ra mắt chiến
lược thương hiệu và logo mới ngày 9/9/2009. Xuất phát từ quan điểm mong muốn
mang lại những lợi ích cao nhất cho khách hàng, cho cổ đông, cho cán bộ nhân viên
và toàn thể xã hội, VIB phấn đấu “ trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách
hàng nhất tại Việt Nam”.
Cụ thể hóa tầm nhìn của mình, VIB xác định, đối với khách hàng VIB trở thành
ngân hàng vượt trội trong cung cấp các giải pháp sáng tại nhằm thỏa mãn tối đa nhu
cầu khách hàng; đối với nhân viên, VIB xây dựng văn hóa hiệu quả, thanh thần doanh
nhân và môi trường làm việc cởi mở để mỗi một thành viên ngày càng gắn bó, vừa nỗ
lực cống hiến, vừa phát triển sự nghiệp; đối với cổ đông, VIB xây dựng quan hệ bền
chặt, mang lại các giái trị hấp dẫn và bễn vững cho cổ đông; và đối với cộng đồng,
VIB tích cực góp phần vào việc thúc đẩy sự phát triển bền vững của xã hội.
Trên cơ sở tầm nhìn đó, VIB xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu mới
với tính cách hiện đại hơn, chuyên nghiệp hơn và giầu tích cách hơn. Dự án chuyển
đổi hệ thống chi nhánh ( BTR – Branch Transformation Roll-out) được thực hiện từ
cuối năm 2009. Một trong những mục tiêu của dự án là xây dựng hệ thống đơn vị
kinh doanh của VIB theo mô hình chuẩn kinh doanh và dịch vụ mới, hướng đến
khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh vượt trội của VIB trên thị trường.
2.2. Thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng Doanh nghiệp
trong lĩnh vực xuất nhập khẩu tại Ngân hàng Quốc Tế (VIB)
Mảng kinh doanh dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp luôn là thế mạnh và đóng
góp một phần rất quan trọng trong hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế (VIB) trong
những năm qua. Với sự nỗ lực không ngừng, Khối Khách hàng doanh nghịêp
(KHDN) nói riêng và VIB nói chung luôn mong muốn đóng góp vào sự thành công
và phát triển trường tồn của Doanh nghiệp.
43
Trong kế hoạch phát triển 5 năm 2011 – 2015 của VIB, năm 2011 là năm khởi
đầu, 2012 & 2013 là năm xây dựng nền tảng, tạo đà và lực đẩy để bứt phá trong các
năm tiếp theo, nhằm mục tiêu đưa VIB trở thành một trong 3 ngân hàng thương mại
hàng đầu Việt Nam vào năm 2015.
Hiện nay, khối KHDN cùng VIB đang triển khai mạnh mẽ các hoạt động kinh
doanh hướng tới khách hàng với mong muốn phục vụ khách hàng Doanh nghiệp
ngày một tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, trở thành ngân hàng hàng đầu cung cấp các
dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp chuyên biệt và đa dạng.
2.2.1. Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu và chiến lược
Marketing
Dựa trên những kết quả nghiên cứu từ thông tin doanh nghiệp XNK của Việt
Nam và các yếu tố nội tại của VIB, VIB đã lựa chọn tiêu chí để phân khúc doanh
nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và xác định phân khúc mục tiêu.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy đối với thị trường doanh nghiệp trong lĩnh vực
xuất nhập khẩu tại Việt Nam rất khó để chỉ căn cứ vào một tiêu chí để phân chia
nhỏ ra và chọn ra được phân khúc mục tiêu mà cần phải có sự đan xen các phân
khúc với nhau thì mới có thể thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng.
Giai đoạn 2007 – 2008, VIB chưa có các hoạt động nghiên cứu để phân khúc
khách hàng mục tiêu nhắm tới, vì vậy các chương trình Marketing cho đối tượng
doanh nghiệp XNK thường được sử dụng chung cho tất cả các khách hàng: Ví dụ
như sản phẩm Dịch vụ từ A-Z cho nhà xuất nhập khẩu hoặc Tài trợ xuất khẩu lãi
suất siêu ưu đãi..
Tuy nhiên từ năm 2009, sau khi mời công ty The Boston Consulting Group
(BCG) – công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới tư vấn về chiến lược thì VIB
đã có sự chuyển biến mạnh mẽ trên hệ thống và đặc biệt hoạt động phân khúc
Khách hàng và khái niệm “Segmentation” được VIB hiểu và triển khai khá tốt.
2.2.1.1 Đối với khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất khập khẩu VIB
lựa chọn các tiêu chí sau:
44
(i) Phân khúc khách hàng theo tiêu chí quy mô Doanh thu thuần:
Bảng 2.1 Phân khúc khách hàng theo tiêu chí quy mô
SttPhân khúc khách hàng
doanh nghiệp
Tên tiếng Anh Viết tắt
Doanh thu thuần
(triệu USD)
Ghi chú
1Khách hàng doanh nghiệp lớn
Large corporations
LARGE >=70Từ 70 triệu USD trở lên
2Khách hàng doanh nghiệp vừa
Medium size companies
MEDIUM [15 ; 70 )
Từ 15 triệu USD đến dưới 70 triệu USD
3Khách hàng doanh nghiệp nhỏ
Small companies
SMALL [ 1 ; 15 )
Từ 1 triệu USD đến dưới 15 triệu USD
4Khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ
Micro companies
MICRO [ 0 ; 1 )Dưới 1 triệu USD
Ghi chú:
- Doanh thu thuần = Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ - Các khoản
giảm trừ doanh thu (gồm: Chiết khấu thương mại, Giảm giá hàng bán, Hàng bán bị
trả lại, Thuế TTĐB, Thuế xuất khẩu và VAT nếu theo phương pháp trực tiếp).
(Theo quyết định 15/2006/QĐ-BTC trên BC KQHĐ KD mẫu số B02-DN )
- Doanh thu thuần của năm tài chính gần nhất được thể hiện ở báo cáo tài
chính và được quy đổi theo loại tiền USD (với tỷ giá quy đổi tại ngày 31 tháng 12
năm tài chính đó)
45
(ii)Phân khúc khách hàng theo tiêu chí ngành hàng:
- Ngành xuất khẩu: lựa chọn top các ngành có kim ngạch xuất khẩu cao của
Việt Nam như Gạo, Thủy sản, Dệt may, Gỗ, Cao Su, Nhựa…
- Ngành nhập khẩu: Linh kiện điện tử, Hóa chất, Chất dẻo, Dược phẩm…
(iii)Phân khúc khách hàng theo Thành phần kinh tế và Loại hình sở hữu
Bảng 2.2. Phân khúc khách hàng theo tiêu chí quy mô
Stt Thành phần kinh tế
1 Doanh nghiệp nhà nước
2 Doanh nghiệp tư nhân
3 Công ty cổ phần/ Công ty TNHH
4 Công ty liên doanh
5 Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài (FDI)
6 Hợp tác xã
7 Các thành phần khác
2.2.1.2 Theo đó VIB triển khai các hoạt động nghiên cứu và xác định phân
khúc khách hàng mục tiêu.
(i)Theo quy mô: Năm 2010 doanh số từ phân khúc khách hàng Doanh nghiệp
trong lĩnh vực xuất nhập khẩu đạt 1,213 triệu USD, tăng 14,12% so với năm 2009.
Đơn vị tính: Triệu USD
Nguồn từ VIBBiểu đồ 2.7: Tỷ trọng doanh số xuất nhập khẩu theo quy mô
46
Vì hoạt động theo phân khúc tại VIB chỉ thực sự rõ ràng, nên từ năm 2009,
VIB mới phân chia khách hàng theo phân khúc Khách hàng Doanh nghiệp trong
lĩnh vực xuất nhập khẩu. Trong phân khúc khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực
xuất nhập khẩu được phân khúc theo quy mô cho thấy chủ đạo tập trung vào nhóm
khách hàng có quy Large, Medium và Small, chiếm tới 98% và trong đó phân khúc
Medium có tỷ trọng cao nhất và tốc độ tăng trưởng trong hai năm của cả ba nhóm
khách hàng này đều ổn định và cho thấy sự phát triển cũng như tiềm năng khi đẩy
mạnh phát triển nhóm khách hàng thuộc phân khúc này.
(ii)Theo ngành hàng xuất nhập khẩu
Đơn vị tính: %
Nguồn từ VIB
Biểu đồ 2.8. Tỷ trọng doanh số XNK theo ngành hàng
Nhìn vào biểu đồ ta thấy đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK xét theo
tiêu chí ngành sẽ tập trung vào hai nhóm ngành sản xuất, chế biến và thương mại
bán buôn và bán lẻ. Hai nhóm ngành này chiếm tới trên 80% trong danh sách khách
hàng doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK của VIB. Đây cũng là hệ quả tất yếu vì đối
với doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK của Việt Nam đó cũng là những nhóm ngành
chủ đạo.
(iii)Theo vùng: Tại Vùng các đơn vị kinh doanh được chia theo mô hình
47
vùng và được chia làm 9 vùng trên cả nước tương ứng với các vùng miền của Việt
Nam, lần lượt là Bắc Hà Nội, Nam Hà Nội, Đông Bắc, Miền Trung, Nam Trung Bộ,
Đông Hồ Chí Minh, Tây Hồ Chí Minh , Đông Nam Bộ và Đồng Bằng Sông Cửu
Long. Vì vậy đối với khách hàng doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK, VIB cũng
phân chia được doanh số thu được từ phân khúc này theo Vùng.
Đơn vị tính: Triệu USD
Nguồn từ VIBBiều đồ 2.9: Doanh số xuất nhập khẩu theo vùng các năm 2009 – 2010
Nhìn vào biểu đồ cho thấy doanh nghiệp XNK tập trung chủ yếu là 03 vùng là
Đồng Bằng Sông Hồng, Đông Nam Bộ và Đồng Bằng Sông Cửu Long. Doanh số
thu được từ 03 vùng này chiếm gần 90% doanh số mà khách hàng doanh nghiệp
XNK mang lại cho VIB. Những vùng này tập trung rất nhiều doanh nghiệp XNK
đặc trưng theo từng ngành nghề và đặc trưng cho Vùng như ĐB SCL có các ngành
xuất khẩu Gạo, Thủy Sản….
2.2.1.2 . Chiến lược Marketing phục vụ các phân khúc
Chiến lược mạng lưới phục vụ các phân khúc khách hàng: Các Banking
center (Chi nhánh lớn) tập trung phát triển phân khúc khách hàng Small, Medium
nhưng tỷ trọng dành cho Small cao hơn (thể hiện việc giao Key performance
48
indicator- KPI về phát triển khách hàng Small cho các Banking center. Xây dựng
các Banking center đặc thù để phát triển và phục vụ phân khúc khách hàng Large.
Chiến lược đội ngũ sales: Phát triển đội ngũ sales đủ mạnh để phát triển
khách hàng Small, Medium và có quản lý khách hàng đặc thù để chuyên phát triển
và phục vụ khách hàng Large.
Chiến lược tốc độ phục vụ và chất lượng dịch vụ: Thời gian phê duyệt tín
dụng và giải ngân nhanh chóng, thủ tục thuận tiện.
Chiến lược về huy động: Chính sách và tăng cường mối quan hệ với các
Large là các tập đoàn, tổng công ty.
Chiến lược về sản phẩm dịch vụ: Chính sách tín dụng, tài trợ xuất nhập khẩu
cho các khách hàng phân khúc Small, Medium là doanh nghiệp xuất nhập khẩu sản
phẩm dịch vụ tailor made cho phân khúc khách hàng Large
Chiến lược phát triển khách hàng của khách hàng: Dùng cơ sở khách hàng hiện
tại về Small và Medium để làm đòn bẩy cho việc phát triển khách hàng của khách hàng.
Kết luận chung
Từ những kết quả phân tích tình hình kinh tế vĩ mô và nội tại khách hàng của
VIB thì phân khúc khách hàng tiềm năng của VIB chính là phân khúc khách hàng
doanh nghiệp XNK được cắt lát theo quy mô Medium & Small và Large có chọn lọc,
theo ngành là top các ngành luôn có kim ngạch xuất khẩu cao trong các năm liên tiếp
như Gạo, Thủy sản, Gỗ, Cà phê và tập trung tại một số vùng miền trọng điểm là Đồng
bằng Sông Hồng, Đông Nam bộ và Đồng Bằng Sông Cửu Long.
Trên cơ sở đó VIB sẽ nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng tiềm
năng này để phục vụ những gói sản phẩm dịch vụ, giải pháp tài chính phù hợp với
một chiến lược Marketing trong ngắn hạn và dài hạn đúng đắn, VIB sẽ thành công
và trở thành sự lựa chọn tốt nhất của doanh nghiệp XNK.
(*) Chi tiết về phân khúc khách hàng doanh nghiệp XNK tại Việt Nam tham
khảo thêm phần phụ lục 1.
(**) Chi tiết về phân khúc khách hàng doanh nghiệp của VIB tham khảo phụ lục 2
2.2.2 Nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu và đánh
49
giá vị thế của VIB trong việc đáp ứng nhu cầu
2.2.2.1 Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo ngành
Khi phân khúc thị trường theo ngành để xác định nhu cầu của nhóm khách
hàng đó, từ đó thuận tiện trong việc đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp
thuộc từng ngành của ngân hàng
Bảng 2.3. Nhu cầu chính về sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo ngành
NgànhNhu cầu chính về sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Đánh giá vị thế VIB hiện tại so với nhu cầu của Doanh nghiệp ngành
Sản xuất, chế biến ( 43%*)
- Tài trợ vốn lưu động- Bao thanh toán (factoring)- Cho thuê/mượn tài sản ( leasing)- Cho vay có đảm bảo bằng tài sản (Asset based financing - ABF)- Quản lý dòng tiền ( Cash management)
- Các giải pháp quản lý dòng tiền chưa phát triển- Không có leasing và ABF- Thiếu các sản phẩm gói ( Bán từ 2,3 sản phẩm kết hợp) và các giải pháp được may đo chuyên biệt
Thương mại bán buôn và bán lẻ ( 24%*)
- Tài trợ vốn lưu động- Bao thanh toán- Tài trợ thương mại- Ngoại hối
- Sản phẩm chào bán tương đương với đối thủ cạnh tranh- Thiếu các sản phẩm gói và các giải pháp được may đo chuyên biệt
Khách sạn và nhà hàng (9%*)
- Tài trợ vốn lưu động theo mùa vụ- Quản lý dòng tiền- Ngoại hối và Bank notes- ngân phiếu
Sản phẩm tương đương các đối thủ cạnh tranh
ABF: cho vay có bảo đảm bằng tài sản: hàng tồn kho, các khoản phải thu,
máy móc, thiết bị, nhà xưởng…hoặc có thể là thương hiệu – trade mark
(*) x% biểu thị tỷ lệ % doanh thu đóng góp ước tính đối với doanh thu Doanh
nghiệp XNK phân khúc SME năm 2009
Nguồn: phân tích BCG
Theo bản đánh giá thì đối với cả 3 ngành, VIB đều mới chỉ đáp ứng được nhu
cầu của doanh nghiệp ngành ở mức trung bình, đạt 50%.
50
2.2.2.2 Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng của phân khúc SME
VIB có nền tảng vững chắc tạo ra cơ hội phát triển kinh doanh SME
Bảng 2.4. Các yếu tố thành công chính trong kinh doanh khách hàng Doanh
nghiệp xuất nhập khẩu phân khúc SME
STT
Các yếu tố thành công chính trong kinh doanh khách hàng Doanh nghiệp xuất nhập khẩu phân khúc SME
Đánh giá vị thế VIB trong đáp ứng các yếu tố của DN SME
1
Mạng lưới phân phối lớn mạnh, rộng khắp, đội ngũ bán hàng hùng hậu tại các vùng tiềm năng lớnCác chi nhánh và trung tâm dành cho Doanh nghiệp Xuất nhập khẩu ( sức mạnh của mạng lưới) là yếu tố chính tạo nên sự khác biệt ( tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ)
Mạng lưới chi nhánh của VIB trải rộng trên 27 tỉnh thành với hơn 140 đơn vị kinh doanh trên toàn quốcMạng lưới ngân hàng đại lý tại hơn 1000 nước trên thế giới
2
Thời gian phê duyệt tín dụng nhanh chóng và chính sách tín dụng chắc chắn (đảm bảo an toàn)Khả năng về xử lý hồ sơ từ khâu phê duyệt đến khâu hoàn thiện hồ sơ đến khâu giải ngân nhanh chóng là một lợi thế đặc biệt quan trọng
Quy trình, thời gian phê duyệt tín dụng tương tự các ngân hàng thương mại cổ phần khác
3
Sản phẩm dịch vụ linh hoạt, được thiết kế phù hợp với từng đối tượng khách hàngVới sự am hiểu tường tận hoạt động kinh doanh của khách hàng, cung cấp các giải pháp " may đo" phù hợp và với các nhu cầu của khách hàng
Chất lượng dịch vụ tương đương các ngân hàng thương mại cổ phần khác, tốt hơn các ngân hàng thương mại nhà nước nhưng chưa bằng ngân hàng nước ngoài
4
Chương trình phát triển khách hàng được xác định rất rõ ràngSử dụng các mối quan hệ với các khách hàng hiện tại để mở rộng cơ sở khách hàng
Hiện tại mức độ triển khai còn thấp, tuy vậy với mô hình mới sẽ thúc đẩy mạnh mẽ bán chéo cross – selling
Nguồn: phân tích BCG
2.2.2.3 Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng của phân khúc DN lớn và FDI
VIB sẽ gặp những thách thức lớn trong việc chiếm lĩnh các cơ hội kinh doanh
51
khách hàng doanh nghiệp lớn và FDI
Bảng 2.5. Các yếu tố thành công chính trong kinh doanh khách hàng
doanh nghiệp lớn & FDI
STT
Các yếu tố thành công chính trong kinh doanh khách hàng doanh
nghiệp lớn & FDI
Đánh giá vị thế VIB trong việc đáp ứng các yếu tố của DN lớn & FDI
1
Uy tín và những thành tựu đạt được cùng với các mối quan hệ vững chắcThương hiệu uy tín, sự tin cậy là những yếu tố quan trọng đối với những khách hàng Doanh nghiệp lớn và FDI
Mạng lưới chi nhánh của VIB trải rộng trên 27 tỉnh thành với hơn 140 đơn vị kinh doanh trên toàn quốcMạng lưới ngân hàng đại lý tại hơn 1000 nước trên thế giới
2
Các chiến lược quản trị danh mục các khoản vay tốt và toàn diệnPhải có năng lực quản trị rủi ro tốt để quản lý hiệu quả danh mục các khoản cho vay
Trung bình: Đang có xu hướng thận trọng
3
Giá đảm bảo cạnh tranh và các sản phẩm may đoKhả năng tiếp cận với nguồn vốn rẻ là yếu tố cấn thiết để cạnh tranh hiệu quả với cá ngân hàng thương mại nhà nước đang chiếm vị trí chủ đạo trên thị phần khách h àng doanh nghiệp lớn và FDI
Trung bình: tương đương với các ngân hàng thương mại cổ phần, kém hơn các ngân hàng thương mại nhà nước và ngân hàng nước ngoài
4
Hạn mức tín dụng lớnKhả năng tăng hạn mức tín dụng và quy mô các khoản vay đối với khách hàng doanh nghiệp lớn và FDI là một lợi thế cạnh tranh cốt yếu
Thấp vì thiếu vốn chủ sở hữu yêu cầu để cấp hạn mức tín dụng khách hàng lớn
Nguồn: Các cuộc phỏng vấn VIB, phân tích của BCG
2.2.2.4 Đánh giá SWOT hiện tại của VIB đối với doanh nghiệp XNK
Tổng hợp các yếu tố thành công chính theo dòng sản phẩm và phân khúc khách
52
hàng trong đáp ứng nhu cầu của từng phân khúc khách hàng doanh nghiệp XNK và để
hiểu rõ và đánh giá được vị thế của VIB trên thị trường có thể áp dụng việc phân tích
theo mô hình SWOT để đưa ra những nhận định và những yếu tố cần hoàn thiện tại
VIB.
Strengths ( Những điểm mạnh)- Segmentation: Có chiến lược phân khúc khách hàng để tìm ra phân khúc khách hàng mục tiêu. Đặc biệt có database khách hàng DN SME tốt - Promotion: là ngân hàng có uy tín đối với doanh nghiệp XNK về sự ổn định, tin cậy và phát triển ổn định- Channel: Kênh direct sale- cán bộ kinh doanh tiếp cận khách hàng tốt.-Physical: Cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ tốt, hướng tới tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo hấp dẫn khách hàng và đem đến cho khách hàng sự tin cậy, hài lòng, không gian tại các đơn vị kinh doanh đẹp, khang trang và chuyên nghiệp
Weaknesses ( Những điểm yếu)- Product: Đã có chính sách, sản phẩm dịch vụ cho ngành hàng trọng tâm, nhưng sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, khác biệt và có gói sản phẩm cho DN SMEs - Promotion: Độ nhận diện thương hiệu của khách hàng mục tiêu yếu.- Place: Mạng lưới đơn vị kinh doanh và mạng lưới ATM còn ít.- Channel:e- banking triển khai chậm, chưa tận dụng được những ưu thế của công nghệ hiện đại- People: Cán bộ quản lý quan hệ khách hàng ( RMs) còn yếu về số lượng và về kiến thức sản phẩm, kiến thức ngành hàng và chưa được đào tạo nhiều và đầy đủ
Opportuinities ( Những cơ hội)- Promotion: Với sự kiện re-branding thương hiệu và có cổ đông là CBA sẽ tiếp tục tạo cơ hội cho VIB định vị thương hiệu đối với phân khúc hách hàng mục tiêu. - Phân khúc khách hàng này có tốc độ tăng trưởng nhanh, mức độ thâm nhập thấp- Product: Các gói sản phẩm đổi mới, sáng tạo thiết kế cho từng nhóm ngành/lĩnh vực đặc thù
Threats ( Những thách thức)- Promotion: Ngân hàng nước ngoài có hoạt động định vị thương hiệu tốt, sản phẩm dịch vụ cạnh tranh. Ngân hàng trong nước có ‘ the top of mind” tốt và mạng lưới rộng lớn, con người hung hậu.
-People: Việc tìm chuyên gia ngành hàng rất khó, đặc biệt có sự ‘di chuyển’ nhân lực mạng sang các NH đối thủ. C
2.2.3 Áp dụng Marketing hỗn hợp vào phân khúc khách hàng mục tiêu
53
2.2.3.1. Sản phẩm và giá cả
Trên cơ sở xác định phân khúc khách hàng và nắm bắt được nhu cầu của phân
khúc khách hàng mục tiêu, ngoài các chương trình marketing dành cho tất cả đối
tượng khách hàng Doanh nghiệp, VIB đã triển khai khá nhiều các chương trình đặc
biệt dành cho đối tượng khách hàng theo phân khúc khách hàng mục tiêu – Doanh
nghiệp trong lĩnhvực xuất nhập khẩu để nhanh chóng tăng trưởng thị phần khách
hàng ở các phân khúc mục tiêu này.
Chương trình “ VIB tiếp sức Doanh nghiệp ngành Thủy sản” triển khai từ
tháng 10/2009. Với chương trình này, VIB không chỉ cung cấp cho doanh nghiệp
chế biến xuất khẩu thủy sản các gói sản phẩm, dịch vụ tài chính hoàn hảo đáp ứng
đúng nhu cầu của doanh nghiệp như hỗ trợ về nguồn vốn 1,500 tỷ đồng với sản
phẩm tài trợ nhanh vốn lưu động để thực hiện thu mua nguyên liệu chế biến xuất
khẩu; thời gian tài trợ linh hoạt, các sản phẩm dịch vụ tài trợ thương mại như: cho
vay chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu, tài trợ xuất khẩu bằng VNĐ với lãi suất siêu
ưu đãi cùng với các sản phẩm dịch vụ ngoại hối với tỷ giá cạnh tranh nhất trên thị
trường với sự tư vấn của các chuyên gia có kinh nghiệm, mà VIB còn cung cấp các
sản phẩm bảo lãnh, tín dụng dành riêng cho các cán bộ, nhân viên công ty chế biến,
xuất khẩu. Mới đây VIB tiếp tục ra các gói lãi suất ưu đãi cho Doanh nghiệp ngành
Thủy sản như gói lãi suất ưu đãi 1,000 tỷ, 50 triệu USD…
Chương trình “ VIB chung tay xuất khẩu cà phê Việt” triển khai tháng 9/2009.
VIB triển khai những chính sách hỗ trợ tín dụng đặc biệt cho ngành cà phê. Theo
đó, xuất phát từ nhu cầu thực tế của các Doanh nghiệp cà phê là nhu cầu vốn rất lớn,
VIB dành 1500 tỷ cho vay đối với các Doanh nghiệp kinh doanh cà phê, thời gian
tài trợ vốn linh hoạt. Bên cạnh chính sách hỗ trợ vốn, VIB còn cung cấp các giải
pháp tài chính phù hợp và với các dịch vụ gia tăng nhằm tạo điều kiện tối đa cho
các Doanh nghiệp cà phê trên trường quốc tế như: Sản phẩm tài trợ xuất khẩu bằng
VNĐ lãi suất siêu ưu đãi, các dịch vụ thanh toán quốc tế, cam kết mua ngoại tệ với
tỷ giá tốt nhất thị trường, giảm phí dịch vụ, giảm lãi suất so với các khách hàng
thông thường… Với tinh thần hợp tác, sẻ chia và gia tăng giá trị cho Doanh nghiệp,
54
VIB sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ xúc tiến và tìm kiếm thị trường xuất khẩu,
cung cấp thông tin về ngành, thị trường cho các Doanh nghiệp thông qua đội ngũ tư
vấn viên chuyên nghiệp, nhiệt tình. Dự báo nhu cầu tiêu thụ cà phê trên thế giới sắp
tới mỗi năm tăng khoảng 2 triệu bao và đến năm 2018 thế giới cần tới 140 triệu bao,
đây chính là cơ hội “vàng” cho cà phê Việt Nam. VIB hân hạnh được góp phần hiện
thực hóa khát vọng khẳng định giá trị thương hiệu và tinh thần cà phê Việt đến bạn
bè quốc tế.
Chương trình “ VIB nâng niu hạt gạo vàng Việt Nam” . Cùng với ngành
Thủy sản, cà phê, tháng 5/2010 VIB triển khai chương trình đặc biệt dành cho
ngành Gạo. Với chương trình này VIB sẽ có những chính sách hỗ trợ đặc biệt
dành cho ngành gạo như dành nguốn vốn tín dụng 2000 tỷ đồng với lãi suất ưu
đãi cho các Doanh nghiệp xuất khẩu nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn phục vụ
hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. VIB có chính sách riêng cho
các Doanh nghiệp chế biến, kinh doanh xuất khẩu gạo với thủ tục vay vốn đơn
giản, nhanh chóng, các điều kiện về tài sản đảm bảo phù hợp với đặc thù ngành
như cho vay tín chấp, nhận thế chấp hàng tồn kho luân chuyển, quyền đòi nợ,
khoản phải thu… cùng những gói sản phẩm đặc biệt như: Tài trợ xuất khẩu với
lãi suất siêu ưu đãi, dịch vụ thanh toán quốc tế với chi phí dịch vụ ưu đãi, dịch
vụ ngoại hối với tỷ giá linh hoạt, cạnh tranh … Ngoài ra VIB còn hỗ trợ cung
cấp miễn phí cho Doanh nghiệp các thông tin về ngành hàng, thông tin về thị
trường xuất khẩu thông qua đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp và nhiệt tình. Và gần
đây nhất, tháng 6/2011 VIB tiếp tục dành những chính sách tín dụng đặc biệt hỗ
trợ ngành Gạo như gói ưu đãi lãi suất 1500 tỷ VNĐ.
Chương trình “ VIB hỗ trợ Doanh nghiệp xuất khẩu Gỗ khẳng định vị thế
mới” Từ 10/2010 VIB dành hạn mức cho vay DN ngành Gỗ là 1500 tỷ đồng với
nhiều ưu đãi: Tài sản đảm bảo linh hoạt; được ưu đãi tài trợ xuất khẩu trước và/hoặc
sau khi giao hàng với các sản phẩm đa dạng, tỷ lệ cao có thể đến 95% theo hình
thức L/C xuất; Các Doanh nghiệp xuất khẩu Gỗ nhập khẩu nguyên liệu được phát
hàng L/C với tỷ lệ ky quỹ linh hoạt có thể bằng 0%; chủ động theo dõi trực tuyến
55
nguồn tiền xuất khẩu về tài khoản, các giao dịch tài trợ thương mại, thanh toán quốc
tế, mở L/C qua dịch vụ Ngân hàng Trực tuyến VIB4U. Đối với các Doanh nghiệp
xuất khẩu Gỗ mở tài khoản và giao dịch thanh toán quốc tế qua VIB trước
31/12/2010 sẽ được hưởng phí dịch vụ ưu đãi, cạnh tranh, đặc biệt giảm tới 20% và
các dịch vụ mang giá trị gia tăng khác.
Ngoài ra, VIB còn triển khai khá nhiều các gói ưu đãi lãi suất và các chính
sách đặc biệt dành cho các Doanh nghiệp Xuất nhập khẩu.
(*) Tham khảo ví dụ chi tiết chương trình “ VIB hỗ trợ Doanh nghiệp xuất
khẩu Gỗ khẳng định vị thế mới” trong phụ lục 3
Trong 6 tháng đầu năm 2011, VIB đang triển khai nghiên cứu thị trường
ngành lương thực thực phẩm, dệt may để cho ra những chính sách ưu đãi, gói sản
phẩm dịch vụ chuyên biệt cho hai ngành này.
Ngoài ra kế hoạch 6 tháng cuối năm 2011, VIB sẽ tiếp tục tích cực triển khai
cho 2 ngành Dược phẩm và linh kiện điện tử, máy móc thiết bị.
2.2.3.2. Xúc tiến thương mại hay truyền thông
Cũng giống như mọi hoạt động truyền thông của VIB, hoạt động truyền thông
dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu cũng
chia ra làm hai mảng: External ( Truyền thông tới khách hàng) và Internal ( Truyền
thông nội bộ).
Đối với khách hàng doanh nghiệp trong lĩnh vực XNK cũng giống như khách
hàng doanh nghiệp nói chung, ngoài kênh truyền thông External thì VIB cũng đặc
biệt chú trọng tới kênh truyền thông Internal để các cán bộ kinh doanh của VIB
chính là kênh truyền thông rất hiệu quả tới khách hàng.
Đặc biệt đối với các thông điệp Marketing, VIB luôn luôn chú trọng gắn liền
thông điệp VIB với các Doanh nghiệp, thể hiện sự đồng hành của VIB cùng các
Doanh nghiệp và sự nỗ lực không ngừng mong muốn đóng góp vào sự thành công
của Doanh nghiệp như “VIB đồng hành cùng Doanh nghiệp ngành Thủy Sản”, “
VIB chung tay xuất khẩu cà phê Việt”…
Trong hoạt động truyền thông, VIB phân chia ra hai kênh chính như sau:
(i) Truyền thông tới khách hàng (External): VIB tập trung truyền thông
56
trên các kênh truyền thông hướng tới đối tượng khách hàng Doanh nghiệp. Đặc
biệt VIB rất chú trọng quảng cáo trên các kênh truyền thông của các Hiệp hội
ngành hàng trọng tâm như Hiệp Hội Thủy Sản, Hiệp Hội lương thực thực phẩm,
Hiệp hội cà phê…
Quảng cáo:
Truyền hình: Bản tin tài chính trên VTV1; Chứng khoán 24h trên HTV7,
HTV9; Bản tin thị trường, kinh tế trên VITV; Bản tin kinh tế trên HTV9, VTC1
Radio: Kênh VOV1 giao thông trong bản tin lúc 17h30 p.m hàng ngày
Báo, tạp trí: Tập trung báo Thời báo kinh tế Việt Nam, Thời báo kinh tế Sài
Gòn, Doanh nhân Sài Gòn, Đầu tư, Lao động, Tạp chí của Hiệp hội Thủy sản
Trực tuyến: Trên các website vnexpress.net, vneconomy.vn, vasep.com.
PR: Tin bài trên các báo tạp chí dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp.
Promotion: gồm POSM (tờ rơi, bandrol, standee..) và quà tặng phát triển khách
hàng mới.
(ii) Truyền thông nội bộ (Internal): VIB thường xuyên ra bản tin định kỳ theo
tuần/tháng để thông báo chương trình cũng như cập nhật các kết quả đạt được của
chương trình để tuyên dương, khích lệ các đơn vị kinh doanh triển khai hiệu quả.
Đặc biệt theo ngắn hạn 3 – 6 tháng sẽ có đánh giá hiệu quả triển khai chương trình
và điều chỉnh nếu cần thiết.
2.2.3.3. Mạng lưới phân phối
Hiện tại số lượng đơn vị kinh doanh của VIB đạt trên 140 đơn vị trên 27 tỉnh
thành trên toàn quốc, dự kiến đến cuối năm 2011 số lượng sẽ tăng lên đến 170 đơn vị.
Mạng lưới đơn vị kinh doanh của VIB được phát triển theo mô hình Vùng và
phân chia ra làm 03 loại chi nhánh lớn, vừa và nhỏ để phục vụ khách hàng mục tiêu
của VIB một cách tốt nhất.
Chi nhánh lớn: trung tâm kinh doanh phục vụ khách hàng Doanh nghiệp SME
và khách hàng lớn & FDI lựa chọn và được chia ra làm hai khu vực tiếp khách hàng
57
riêng biệt là khách hàng cá nhân và khách hàng Doanh nghiệp. Tại các trung tâm
kinh doanh này ngoài việc cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ cho Khách hàng
Doanh nghiệp còn cung cấp các dịch vụ tư vấn cao cấp cho khách hàng.
Chi nhánh vừa: phục vụ chủ yếu khách hàng Doanh nghiệp SME và có phân
chia ra làm hai khu vực tiếp khách hàng Doanh nghiệp và khách hàng cá nhân.
Chi nhánh nhỏ: Chỉ cung cấp cho các sản phẩm ngân hàng bán lẻ và có cung
cấp một số sản phẩm phí tín dụng cho khách hàng Doanh nghiệp.
Dựa trên các tiêu chí đó, tại mỗi Vùng VIB đều có phân loại chi nhánh và
phân bổ tại các Vùng, trong đó đặc biệt ưu tiên các vùng kinh doanh trọng điểm đã
được xác định như khu vực Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Đồng Bằng Sông Cửu Long,
Đông Nam Bộ…
Với mô hình này, VIB hướng tới mô hình phục vụ khách hàng một cách
chuyên nghiệp với chất lượng dịch vụ tốt nhất bởi các cán bộ kinh doanh chuyên
nghiệp, tận tâm, không những tư vấn một cách tốt nhất về các giải pháp tài chính
mà còn tư vấn về các vấn đề liên quan đến lĩnh vực Doanh nghiệp hoạt động.
2.2.3.4. Con người, cơ sở vật chất và quy trình
Trong hoạt động Marketing dịch vụ thì yếu tố con người rất được chú trọng và
VIB là một ngân hàng hiểu rõ và thực hiện tốt điều này. Từ năm 2009, VIB đầu tư
vào hoạt động tuyển dụng và có các chính sách đãi ngộ tốt để giữ nhân tài. Đặc biệt,
bắt đầu từ năm 2009, theo như kí kết hợp tác với VIB, thì với vai trò là đối tác chiến
lược, CBA sẽ tiến hành chuyển giao công nghệ ngân hàng, nguồn nhân lực để nâng
cao hoạt động kinh doanh của VIB. Theo đó, CBA phối hợp, hỗ trợ VIB tài trợ các
dự án, chuẩn hóa quy trình quản trị ngân hàng trong hoạt động kinh doanh và quản
trị rủi ro….
Năm 2010, CBA bắt đầu chuyển giao nguồn nhân lực chất lượng cao vào trực
tiếp làm việc ở một số vị trí chủ chốt của VIB để có thể hỗ trợ tốt nhất VIB triển
khai các dự án chiến lược như thu hút, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao;
chuyển đổi toàn bộ không gian giao dịch tại các ĐVKD theo một diện mạo mới; cải
58
tiến quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ để không ngừng nâng cao chất lượng dịch
vụ, tạo sự khác biệt cho VIB…
Ngoài ra, VIB thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo cho các cán bộ
kinh doanh về nghiệp vụ sản phẩm dịch vụ, kỹ năng bán hàng…
2.2.4 Ngân sách Marketing dành cho đối tượng Doanh nghiệp trong lĩnh
vực xuất nhập khẩu
2.2.4.1 Chi phí Marketing dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp
( KHDN)
Chi phí marketing dành cho đối tượng KHDN của VIB được thực sự bóc tách
và phân bổ từ năm 2007. Trong đó chi phí Marketing khi lập kế hoạch phân bổ đầu
năm luôn được yêu cầu dưới 5% thu thuần dự kiến mang lại từ đối tượng khách
hàng này.
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Biều đồ 2.10: Chi phí marketing của VIB dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp từ năm 2007 – 2010
Nguồn từ VIB
Nhìn vào biểu đồ ta thấy tốc độ tăng trưởng chi phí Marketing cho phân khúc
KHDN tăng hàng năm, tuy nhiên luôn chỉ chiếm khoảng 2% - 3% thu thuần từ phân
khúc này. Tuy nhiên chi phí này VIB chủ yếu chú trọng dành cho truyền thông mà
chưa đầu tư chi phí cho nghiên cứu Marketing. Như các phần nghiên cứu trên thì
59
hoạt động nghiên cứu marketing được VIB triển khai chủ đạo là nội bộ , do phòng
Marketing& Phát triển thị trường phối hợp với các Đơn vị kinh doanh triển khai.
Tốc độ tăng trưởng chi phi Marketing phản ánh sự chú trọng đầu tư hoạt động
Marketing cho phân khúc KHDN. Tuy nhiên so với thị trường đây thực sự chưa là
con số lớn, nhất là nếu trong tương lai VIB cần thuê các Agency chuyên nghiệp về
nghiên cứu thị trường thì đòi hỏi chi phí Marketing sẽ còn nâng cao nữa mới đảm
bảo hoạt động tốt.
Đơn vị tính: tỷ đồng
ơ
Biểu đồ 2.11: Chi phí Marketing của VIB dành cho đối tượng Doanh nghiệp và
tỷ lệ phần trăm so với tổng thu thuần mang lại từ KHDN 2009 – 2010
Nguồn từ VIB
2.2.4.2 Chi phí Marketing dành cho đối tượng KHDN trong lĩnh vực XNK
Xác định phân khúc khách hàng doanh nghiệp XNK là một trong những phân
khúc trọng tâm cần đẩy mạnh truyền thông quảng bá, từ năm 2009, VIB đã có
những đầu tư nghiêm túc cho phân khúc này từ hoạt động Marketing cho tới ngân
sách để triển khai. Điều đó thể hiện ở tỷ lệ phần trăm so với tổng ngân sách
Marketing dành cho đối tượng KHDN, năm 2009 chiếm 28,6% thì đến năm 2010 đã
vượt lên chiếm 48%, gần 50% tổng ngân sách dành cho đối tượng KHDN. Điều đó
thể hiện chiến lược của VIB trong hoạt động Marketing dành cho phân khúc này.
60
Tuy nhiên đây cũng chỉ mới là ngân sách chủ yếu dành cho truyền thông mà chưa
có ngân sách dành cho hoạt động Marketing. Như đã trình bầy ở phần trên, VIB sẽ
cần đầu tư hơn cho hoạt động nghiên cứu Marketing, vì vậy Ngân sách sẽ được
nâng cao hơn.
Đơn vị tính: tỷ đồng
Biểu đồ 2.12: Chi phí Marketing của VIB dành cho đối tượng DN XNK và
tỷ lệ phần trăm so với tổng Ngân sách các năm 2009 – 2010
Nguồn từ VIB
2.3 Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing dành cho đối tượng Doanh
nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Ngân hàng Quốc Tế (VIB)
2.3.1.Kết quả đạt được
Hoạt động Marketing dành cho đối tượng Khách hàng Doanh nghiệp XNK
thực sự được chú trọng và đầu tư từ năm 2009, nhưng bước đầu đã đạt được những
thành công đáng khích lệ. Thương hiệu và sản phẩm dịch vụ của VIB đã dần được
định vị đối với các Doanh nghiệp thuộc lĩnh vực xuất nhập khẩu, đặc biệt đối với
các ngành xuất khẩu top của Việt Nam như Thủy Sản, Gạo, Cà Phê, Gỗ…và tại các
Vùng miền trọng tâm VIB đã có xây dựng được thương hiệu nhất định khu vực
Đồng bằng Sông Hồng, Vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, Đông Nam Bộ…
Những thành công đó thể hiện ở các kết quả sau:
61
(i) Nhận diện và tạo ra các phân khúc khách hàng mục tiêu: VIB đã xác định
các doanh nghiệp XNK theo quy mô vừa và nhỏ là phân khúc khách hàng trọng
tâm. Bên cạnh đó, các khách hàng doanh nghiệp lớn, FDI lựa chọn cũng đóng vai
trò quan trọng: cơ sở khách hàng thuộc phân khúc này ngày càng lớn mạnh và kết
quả kinh doanh năm sau luôn gấp đôi năm trước là dấu mốc để chứng minh năng lực
cũng như uy tín, thế mạnh ngày một tăng của VIB trên thị trường. Đến năm 2010,
VIB đã có những chuyển biến mạnh mẽ trong chiến lược phân khúc khách hàng để
phục vụ một cách tốt nhất những nhu cầu cốt lõi của Doanh nghiệp. Đối với mỗi phân
khúc, VIB có các chiến lược nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu cốt lõi, để từ
đó tạo ra các lợi ích tổng thể - customer value proposition bao gồm các gói sản phẩm
dịch vụ với giá linh hoạt, đội ngũ bán hàng và cung cấp dịch vụ theo yêu cầu đặc thù
của doanh nghịêp cùng với những chương trình Marketing chuyên biệt.
Cùng với sự tăng trưởng về quy mô của Ngân hàng và đội ngũ bán hàng, quy mô
khách hàng xuất nhập khẩu của VIB đã tăng trưởng nhanh chóng qua các năm. Điều
này khẳng định những lựa chọn đúng đắn của VIB trong việc xác định thị trường mục
tiêu và xây dựng thương hiệu VIB trong tâm trí khách hàng, đặc biệt là sự tin cậy, ủng
hộ và đồng hành của những khách hàng thân thiết trong suốt những năm qua.
Hơn thế nữa, Khối KHDN cũng đã chú trọng phát triển mối quan hệ tốt với
các Hiệp Hội, ngành nghề như Hiệp Hội Doanh nghiệp Thủy Sản Việt Nam, Hiệp
hội Gỗ, Hiệp hội Doanh nghiệp Vừa và nhỏ, Hiệp Hội Thép… để vừa hợp tác, trao
đổi kinh nghiệm kinh doanh, cập nhật các thông tin thị trường, đặc biệt thị trường
xuất nhập khẩu trong và ngoài nước để hỗ trợ ngày một tốt hơn cho hoạt động kinh
doanh của Doanh nghiệp.
(ii) Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, cung cấp các gói sản phẩm chuyên biệt
cho phân khúc khách hàng xuất nhập khẩu
Tăng trưởng bền vững và bứt phá trong cung cấp giải pháp quản lý dòng tiền,
giao dịch thanh toán: VIB cung cấp các sản phẩm tiền gửi thanh toán đa dạng và
linh hoạt như Tài khỏan tiền gửi thanh toán, tài khoản Kinh tế EA50, tài khoản tiền
62
gửi thanh toán Overnight 100, đặc biệt, chú trọng đến những tiện ích gia tăng then
chốt trong thu hút khách hàng mở tài khoản như mở tài khoản tận nơi cho doanh
nghiệp, chọn số tài khoản đẹp, phát tài, phát lộc, ưu đãi về phí giao dịch, lãi suất
tiền gửi lũy tiến….và hơn hết, với chính sách chăm sóc & thu hút khách hàng, chất
lượng dịch vụ cùng với sự tin cậy và uy tín ngày một tăng đối với từng phân khúc
khách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng quy mô lớn, các tổng công ty, tập đoàn đã
giúp VIB đạt tốc độ tăng trưởng về tiền gửi năm 2010 là 148% so với năm 2009 và
thu hút gấp đôi khách hàng mới về mở tài khoản tại VIB.
Ngoài những kết quả tăng trưởng khá tốt về huy động vốn, đến năm 2010 đánh
dấu một bước phát triển mới của VIB trong việc triển khai dịch vụ Quản lý dòng
tiền đến các khách hàng doanh nghiệp lớn, các Tổng công ty, Tập đoàn thuộc các
ngành rượu bia, nước giải khát, thương mại, dầu khí, bảo hiểm…... Thông qua dịch
vụ này, các KHDN có số lượng đơn vị thành viên lớn, mạng lưới chi nhánh lớn/hệ
thống đại lý phân phối rộng khắp sẽ quản lý và kiểm soát dòng tiền, tối ưu hóa được
lợi nhuận và có điều kiện tập trung vào họat động sản xuất kinh doanh, nâng cao
chất lượng hàng hóa dịch vụ và khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
Song song với việc chú trọng phát triển sản phẩm huy động vốn, quản lý dòng
tiền, VIB còn đẩy mạnh gói sản phẩm Trả lương đa tiện ích với một số tiên và tính
năng được hòan thiện đem đến cho khách hàng doanh nghiệp cũng như tất cả cán bộ
nhân viên của doanh nghiệp một giải pháp toàn diện. Doanh nghiệp sẽ tiết kiệm
được thời gian – chi phí – nhân lực, đảm bảo an toàn bảo mật và được hỗ trợ thiếu
hụt tài chính tạm thời trong chi trả lương. Cán bộ nhân viên của doanh nghiệp cũng
sẽ hưởng nhiều lợi ích từ các chương trình ưu đãi về phát hành thẻ, tiết kiệm điện
tử, thấu chi và mobile banking. Đây cũng là sản phẩm đầu tiên được Khối Ngân
hàng Bán lẻ và Khối Khách hàng Doanh nghiệp cùng chung sức triển khai trong
chuỗi hoạt động bán chéo các sản phẩm của hai khối.
Bên cạnh việc phát triển sản phẩm, xây dựng chính sách sản phẩm quản lý
dòng tiền nêu trên, VIB cũng thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo về sản phẩm
dịch vụ huy động vốn, quản lý dòng tiền, gói sản phẩm trả lương cho các cán bộ kin
63
doanh khắp toàn quốc đồng thời triển khai các chương trình thưởng trực tiếp cho
cán bộ kinh doanh - Direct Incentive về huy động vốn như Hạ về thu sang rộn ràng
nhận thưởng, The best hunter nhằm khích lệ, động viên các cán bộ kinh doanh trong
huy động vốn và các sản phẩm khác.
Hoạt động thanh toán quốc tế và Tài trợ thương mại liên tục gặt hái các giải
thưởng uy tín: Với mô hình thanh toán tập trung, trung tâm thanh toán quốc tế và tài
trợ thương mại theo chuẩn quốc tế ngày càng được đầu tư về công nghệ, trang thiết
bị và đội ngũ cán bộ hùng hậu và có kinh nghiệm cùng với mạng lưới ngân hàng đại
lý uy tín rộng khắp trên toàn cầu, nguồn vốn ngoại tệ dồi dào VIB cung cấp dịch vụ
thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại có chất lượng cao cho các Doanh nghiệp
xuất nhập khẩu như chuyển tiền quốc tế nhanh, phát hành và thanh toán & tài trợ
thư tín dụng nhập khẩu, thông báo và thanh toán thư tín dụng xuất khẩu, nhờ thu
xuất nhập khẩu và phát hành bảo lãnh đối ứng nước ngoài. Các doanh nghiệp rất
thuận lợi trong việc thực hiện các giao dịch thanh toán quốc tế nhanh chóng, hiêu
quả với độ an toàn bảo mật cao đạt tiêu chuẩn quốc tế thông qua dịch vụ ngân hàng
trực tuyến VIB4U. Không chỉ các Khách hàng doanh nghiệp xuất nhập khẩu đánh
giá VIB cung cấp dịch vụ cũng như tư vấn chuyên nghiệp trong lĩnh vực thanh toán
& tài trợ thương mai quốc tế đã tốt và ngày càng tốt hơn mà cả đối tác định chế tài
chính nước ngoài là các ngân hàng uy tín hàng đầu thế giới như Cititbank Group,
JPMorgan Chase và Wells Fargo, HSBC cũng đánh giá cao và trao tặng VIB những
giải thưởng cao quý về thanh toán quốc tế xuất sắc.
Riêng với sản phẩm bảo lãnh, ngoài những sản phẩm bảo lãnh thông thường
như bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự thầu… VIB còn
là một trong rất ít ngân hàng Việt nam cung cấp sản phẩm bảo lãnh đối ứng cho các
ngân hàng nước ngoài vì uy tín cao của VIB đối với không những trong lĩnh vực
ngân hàng ở Việt nam và cả trên trường quốc tế với sự hợp tác uy tín trong nhiều
năm với các ngân hàng uy tín hàng đâu trên thế giới. Sản phẩm này cho phép doanh
nghiệp Việt nam nâng cao uy tín về thanh toán khi kinh doanh và đầu tư ở nước
ngoài cũng như bảo đảm về khả năng thanh toán của đối tác nước ngoài đối với
doanh nghiệp Việt nam khi đầu tư và kinh doanh ở Việt nam.
Khối KHDN đã triển khai các chương trình tài trợ với lãi suất ưu đãi với
64
tổng số vốn tài trợ lên đến 200 triệu USD cung với dịch vụ phi tín dụng khác như
tiền gửi, FX với chính sách phí ưu đãi, thời gian giải ngân nhanh, thủ tục đơn
giản, thuận tiện cho ngành các kinh tế xuất khẩu mũi nhọn như ngành gạo –
chương trình ‘VIB nâng niu hạt gạo vàng Việt Nam’; ngành thủy sản – ‘VIB
tiếp sức Doanh nghiệp thủy sản’ ; ngành cà phê – ‘VIB chung tay xuất khẩu cà
phê Việt’, ngành gỗ - ‘VIB hỗ trợ doanh nghịêp XK Gỗ khẳng định vị thế
mới’… tại các vùng kinh tế trọng điểm của cả nước như Đồng bằng Sông Cửu
Long, Nam Trung bộ và TP HCM.
Cung cấp giải pháp tối ưu về FX cho các khách hàng doanh nghiệp XNK là
một phẩn không thể thiếu trong việc cung cấp giải pháp trọn gói về thanh toán & tài
trợ xuất nhập khẩu. Đến năm 2010 VIB bắt đầu triển khai mô hình chuyên gia sản
phẩm FX để tư vấn Khách hàng phương án mua bán ngoại tệ hiệu quả nhất và sẽ
tiếp tục đẩy mạnh họat động này trong năm 2011 tại các vùng trọng điểm của họat
động xuất nhập khẩu.
Bên cạnh các chương trình ưu đãi dành cho các khách hàng doanh nghiệp
XNK, VIB cung cấp miễn phí các dịch vụ gia tăng khác như: hỗ trợ thông tin ngành
hàng XNK, thị trường XNK, tổ chức các hội thảo, tọa đàm về ngành…. nhằm
không ngừng gia tăng giá trị cho Khách hàng
Đáp ứng kịp thời nguồn vốn kinh doanh cho Doanh nghiệp với nhiều chương
trình ưu đãi. Đối với phân khúc doanh nghiệp XNK, các Doanh nghiệp quy mô
SME được đặc biệt chú trọng. Trong khi đó đối với doanh nghiệp SMEs, không
những hiểu và đáp ứng nhu cầu về vốn lưu động của các doanh nghiệp SME, mà
VIB còn hỗ trợ về nguốn vốn trung dài hạn của SMEs thông qua chương trình tài
trợ cho doanh nghiệp SME bằng nguồn vốn rẻ của tổ chức tín dụng quốc tế JBIC
cũng như VIB cung cấp các sản phẩm cho vay mua xe ô tô trong 48 h với ưu điểm
vượt trội về thời gian phê duyệt.
Ngoài ra sản phẩm Cho vay cầm cố tiền gửi doanh nghiệp đáp ứng nhanh
chóng nhu cầu vốn của Doanh nghiệp với mức lãi suất hấp dẫn và thủ tục nhanh
chóng không những chỉ dành cho doanh nghiệp SMEs mà còn dành cho các doanh
nghiệp lớn. Sản phẩm Bảo lãnh phát hành trái phiếu doanh nghiệp hỗ trợ doanh
65
nghiệp lớn tiếp cận nhanh hơn với nguồn vốn nguồn vốn lớn ngay từ khi khởi động
dự án đầu tư…
Bao thanh toán nội địa uy tín và tiện ích: Bên cạnh việc cung cấp cho các
doanh nghiệp nguồn vốn vay ưu đãi, kịp thời, các gói giải pháp tài chính hiệu quả
trong hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, VIB còn đẩy mạnh hoạt động
“Bao Thanh Toán” để hỗ trợ hữu hiệu các doanh nghiệp hoạt động theo phức thức
bán hàng trả chậm. Theo đó, trong 2 năm 2009, 2010 VIB liên tiếp triển khai chương
trình “Bao thanh toán, mùa vàng bội thu 2010” để góp sức cùng doanh nghiệp tăng
tốc trong các thời điểm cuối năm.
Đặc điểm nổi bật của dịch vụ bao thanh toán nội địa mà VIB cung cấp là
không cần có tài sản bảo đảm khi bên mua hàng thỏa mãn các điều kiện theo quy
định của VIB. Tiện ích này sẽ giải quyết vấn đề khó khăn cơ bản của Doanh nghiệp
về tài sản bảo đảm, đặc biệt là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Ngoài ra, với
thủ tục thực hiện đơn giản cùng đội ngũ nhân viên tư vấn nhiệt tình, tận tâm sẽ giúp
Doanh nghiệp tiết kiệm thời gian, chi phí và sử dụng đồng vốn hiệu quả.
VIB là một trong những ngân hàng tiên phong trong cung cấp dịch vụ Bao
thanh toán nội địa tại thị trường Việt Nam. Sau hơn 5 năm triển khai và cung cấp
dịch vụ bao thanh toán nội địa cho các Doanh nghiệp, VIB đã cung cấp dịch vụ bao
thanh toán cho hơn 300 doanh nghiệp và đã đáp ứng nhu cầu về vốn với giá trị hơn
hai nghìn tỷ đồng mà không yêu cầu tài sản bảo đảm
Song song với việc đẩy mạnh hoạt động tín dụng, công tác kiểm soát tín dụng
trước, trong và sau giải ngân được thực hiện triệt để và chặt chẽ, giúp Khối Khách
hàng Doanh nghiệp nói riêng và VIB nói chung kiểm soát tốt các khoản cho vay,
giữ tỷ lệ nợ xấu ở mức tương đối thấp và an toàn.
(iii) Triển khai các chương trình Marketing chuyên nghiệp và bài bản
Khối khách hàng doanh nghiệp đặc biệt chú trọng triển khai các chương trình
Marketing cho sản phẩm dịch vụ trọn gói dành riêng cho các phân khúc khách hàng
xuất nhập khẩu và từng vùng miền trọng tâm như các chương trình Marketing “
66
VIB cùng Doanh nghiệp chào Xuân 2010”, chương trình Marketing cho ngành Gỗ,
Thủy sản, Gạo Cà phê…thông qua các gói sản phẩm dịch vụ chuyên biệt và đặc biệt
là hội thảo tổ chức riêng cho doanh nghiệp ngành Gạo, Thủy sản ở ĐB SCL “ Nâng
cao sức mạnh cạnh tranh cho Doanh nghiệp khu vực ĐB SCL” ..
Ngoài ra, khối KHDN cũng rất thành công trong việc triển khai các chương
trình hội thảo nhằm tri ân những Doanh nghiệp đã luôn đồng hành, tin cậy và ủng
hộ VIB như chương trình “ Lễ tôn vinh Khách hàng Doanh nghiệp tiêu biểu” được
tổ chức thường niên, chương trình khảo sát sự hài lòng của khách hàng doanh
nghiệp “ Cho ý kiến – nhận lộc xuân’’ và hàng lọat các chương trình chăm sóc
khách hàng nhân dịp ngày Quốc tế Phụ nữ mồng 8/3, Ngày Phụ nữ Việt nam 20/10
và Ngày doanh nhân Việt nam 13/10,…
Với việc triển khai các chương trình thưởng kinh doanh trực tiếp - Direct
incentives đã khích lệ các các bộ kinh doanh mảng dịch vụ khách hàng Doanh
nghiệp nhằm đẩy mạnh phong trào thi đua kinh doanh tại các đơn vị kinh doanh trên
toàn hệ thống.
(iv) Họat động về lĩnh vực định chế tài chính nhiều năm tỏa sáng và gặt hái
nhiều thành công
Với uy tín và mối quan hệ tốt đẹp của VIB với các tổ chức định chế tài chính
trong và ngòai nước, năm trong các năm 2008, 2009 và 2010 , VIB đã rất thành công
trong họat động trong lĩnh vực định chế tài chính, nâng cao uy tín của VIB trên thị
trường định chế tài chính trong nước cũng như tăng cường và mở rộng quan hệ với các
ngân hàng đại lý trên tòan cầu. Theo đó, VIB đã triển khai được hàng loạt các họat
động, trong đó đáng kể như: triển khai thành công giai đọan 1 Dự án SMEFP 3 – tài
trợ cho doanh nghiệp SME bằng nguồn vốn rẻ của tổ chức tín dụng quốc tế JBIC, Dự
án tài trợ nhà HFP – House Finance Program, triển khai thành công dự án TFFP -
Trade Finance Facilitation Program - VIB được Ngân hàng phát triển Châu Á - ADB
lựa chọn là 1 trong 10 ngân hàng được tham gia. Với sự tham gia này VIB được hơn
400 ngân hàng hàng đầu uy tín trên thế giới xác nhận L/C.
67
(v) Dự án chuyển đổi hệ thống chi nhánh- BTR
Cùng với VIB, ban lãnh đạo khối KHDN đã nhận thức rất rõ tầm quan trọng
của dự án chuyển đổi BTR và đã phối hợp tích cực, đồng bộ để triển khai thành
công dự án tại các vùng được roll- out trong năm 2010, đặc biệt đối với các chương
trình áp dụng để hỗ trợ phát triển kinh doanh và tăng doanh số bán hàng như các
sáng kiến về công cụ hỗ trợ bán hàng và phát triển khách hàng Account Planning
Tool - APT, Sales & Service meeting, Look & Feel của các Trung tâm kinh doanh
– Banking center triển khai thí điểm theo mô hình mới.
(vi) Nguồn nhân sự ngày càng lớn mạnh về chất & lượng
Năm 2009, 2010, là những năm thành công của Khối KHDN khi quy tụ được
nhiều nhân sự cấp cao là các Giám đốc Vùng, Giám đốc Quản lý sản phẩm, Giám
đốc các Trung tâm kinh doanh từ các tổ chức tín dụng, tài chính uy tín hàng đầu
trong nước và quốc tế. Lực lượng cán bộ kinh doanh trực tiếp cấp trung trên thị
trường cũng dần được quy tụ về khối KHDN. Khối KHDN đã trở thành điểm đến
và sự lựa chọn của các nhân sự chất lượng trên thị trường. Hầu hết các nhân sự đều
gắn bó và quyết tâm làm việc với một tinh thần teamwork rất cao hướng tới văn hóa
hiệu quả trong họat động kinh doanh – business performance-driven culture.
Đào tạo cho các cán bộ kinh doanh để nâng cao chất lượng phục vụ khách
hàng và quản trị rủi ro trong kinh doanh luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban
lãnh đạo Khối KHDN. Năm 2010, khối đã triển khai nhiều chương trình đào tạo
tổng thể tòan bộ kiến thức về sản phẩm dịch vụ và kỹ năng bán hàng đã được tổ
chức cho 100% cán bộ kinh doanh - RM thuộc về 9 vùng kinh doanh của tòan quốc.
(vii) Giải thưởng: Với những hoạt động tích cực trong hoạt dộng thanh toán
quốc tế, Khối KHDN đã góp phần đưa VIB gặt hái được vinh dự lớn đó là được hai
tập đoàn tài chính có uy tín thế giới là Citibank và HSBC ghi nhận và trao thưởng “
Ngân hàng thực hiện nghiệp vụ thanh toán Quốc tế xuất sắc”
68
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1 Hạn chế
Bên cạnh những thành công VIB đã đạt được trong hoạt động Marketing dành
cho Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, do một số nguyên nhân chủ quan
và khách quan, hoạt động Marketing cho phân khúc KH này vẫn còn khá nhiều hạn
chế và chưa phát huy hết được tiềm năng nội tại của VIB.
Những hạn chế chủ yếu là:
(i) Hoạt động phân đoạn thị trường còn dàn trải nhiều ngành gồm 22 ngành
lớn và 106 tiểu ngành. Để xây dựng chính sách ưu đãi, gói sản phẩm dịch vụ chuyên
biệt cho tất cả các phân khúc này là một tham vọng lớn và dài hơi.
(ii) Chính sách sản phẩm chưa thực sự đa dạng, chưa nhanh nhạy để theo kịp
tốc độ phát triển kinh tế, ví dụ dịch vụ Bao thanh toán mới chỉ thực hiện được bao
thanh toán nội địa, trong khi VIB hoàn toàn có thể triển khai mạnh mẽ về Bao thanh
toán quốc tế với những cơ sở vật chất hiện tại.
(iii)Chính sách giá thiếu cạnh tranh và thiếu linh hoạt, mới chỉ tập trung vào
các gói ưu đãi lãi suất và những sản phẩm ‘may đo’ cho ngành trọng tâm, chưa làm
được truyền thông tổng thể cho tất cả các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
(iv)Hoạt động xúc tiến của VIB dành cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu còn
chưa nhiều, chưa khẳng định được vị thế xứng tầm với tiềm năng của VIB và những
thế mạnh của VIB đối với phân khúc này khi so sánh với các ngân hàng thương mại
cổ phân khác chưa thực sự nổi trội, cạnh tranh.
(v)Mạng lưới phân phối còn chưa lớn mạnh so với tiềm năng của VIB và so
với ngân hàng đối thủ. Hiện tại số lượng đơn vị kinh doanh của VIB là 140, một con
số khá khiêm tốn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp như ACB – 314 chi nhánh,
Techcombank 342 chi nhánh..,
69
2.3.2.2 Nguyên nhân
2.3.2.2.1 Nguyên nhân chủ quan
Theo như phần Chương I đã nghiên cứu và đưa ra những nguyên nhân ảnh
hưởng trực tiếp tới hoạt động Marketing ngân hàng dành cho Doanh nghiệp trong
lĩnh vực xuất nhập khẩu, thì đối với VIB, những nguyên nhân ấy được mổ xẻ nhỏ
hơn và thiết thực hơn.
(i) Nghiên cứu thị trường chưa chuyên nghiệp: Hoạt động nghiên cứu thị trường
chỉ mới bắt đầu thực sự được triển khai từ năm 2009 nên các kết quả đạt được còn
chưa thực sự chưa như mong muốn, thể hiện ở sự dàn trài nhiều ngành hàng trọng
tâm. Hơn nữa cơ sở khách hàng cho các ngành chưa lớn, sự chuyển đổi chưa đồng
bộ trên toàn hệ thống khi các đơn vị kinh doanh chưa ‘ thấm’ hết được việc phân
khúc khách hàng theo ngành nghề trọng tâm, xác định được phân khúc khách hàng
mục tiêu tại địa bàn hoạt động để phối hợp cùng phòng Marketing& phát triển thị
trường phân tích, tìm hiểu nhu cầu của phân khúc khách hàng trọng tâm.
Trên cơ sở việc dàn trải quá nhiều ngành nghề, những cán bộ kinh doanh trực
tiếp tiếp xúc với khách hàng lại chưa hiểu hết được việc phân khúc khách hàng
trọng tâm, điều đó ảnh hưởng đến hoạt động nghiên cứu nhu cầu của phân khúc KH
mục tiêu. Đặc biệt việc nghiên cứu nhu cầu của phân khúc mới chỉ được VIB triển
khai hoàn toàn mang tính nội bộ mà chưa thuê các công ty nghiên cứu thị trường
chuyên nghiệp để cùng triển khai. Việc này tạo cho VIB ưu điểm là nắm bắt tốt cơ
sở khách hàng, hiểu rõ về các vùng miền tập trung nhiều khách hàng theo ngành
nghề, tuy nhiên trong quá trình phân tích có thể thiếu đi sự chuyên nghiệp dễ dẫn
đến những kết quả chưa chính xác và chủ quan.
(ii)Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, khác biệt: Hoạt động phân khúc thị
trường chưa đồng bộ với việc phát triển sản phẩm đa dạng dành cho phân khúc mục
tiêu. VIB chưa có nhiều những sản phẩm khác biệt trên thị trường so với các ngân hàng
khác, mà hầu hết là các sản phẩm tương tự. Mặc dù VIB đã có những chương trình
dành riêng cho các ngành hàng xuất khẩu, tuy nhiên vẫn chưa tạo sự nổi trội so với các
ngân hàng đối thủ cùng với phân khúc đó. Ví dụ đối với ngành Cà phê thì
70
Techcombank đã xây dựng được thương hiệu rất mạnh với ngành này từ năm 2007 với
rất nhiều hoạt động và chính sách ưu đãi cho ngành, còn với VIB mới chỉ tập trung
phát triển được KH ngành này ở Đăklắc – thủ phủ của Cà phê và ở TP Hồ Chí Minh.
(iii)Quy mô của Ngân hàng chưa lớn: Tháng 9/2009 sau khi đối tác chiến
lược – Ngân hàng CBA – chính thức hợp tác thì vốn điều lệ của VIB mới tăng lên
4,000 tỷ và có thế mạnh về quy mô Tổng tài sản, vốn chủ sử hữu và mạng lưới ngân
hàng đại lý trên thế giới cũng tăng lên. Tuy nhiên xếp hạng tại Việt Nam, VIB cũng
mới chỉ là Ngân hàng được xếp trong top 7 Ngân hàng Cổ phần lớn nhất Việt Nam,
và so với các Ngân hàng đối thủ chủ chốt như Techcombank, MB, Maritimebank…
thì tốc độ tăng trưởng về quy mô của VIB chưa phải là điểm mạnh. Trong giai đoạn
gần đây VIB tập trung đầu tư và trang bị cơ sở vật chất cho các đơn vị kinh doanh
để nâng cao chất lượng dịch vụ, thể hiện ở không gian tại các đơn vị kinh doanh của
VIB rất đẹp, sang trọng và tạo sự hài lòng cho khách hàng. Tuy nhiên do chú trọng
vào đầu tư trang thiết bị, cơ sở hạ tầng cho các đơn vị kinh doanh hiện tại nên VIB
chưa thực sự chú trọng vào việc phát triển mạng lưới một cách mạnh mẽ , chưa
xứng với tiềm năng và sự phát triển của VIB.
(iv)Ngân sách Marketing chưa được chú trọng đầu tư:Theo truyền thống,
VIB vẫn đang chú trọng vào marketing direct - tức là khuyến khích các quản lý
khách hàng tạo mối quan hệ bền vững với khách hàng thông qua việc cung cấp cho
họ những chính sách chăm sóc khách hàng các dịp lễ, tết, tổ chức những sự kiện tôn
vinh khách hàng ( Lễ tôn vinh khách hàng doanh nghiệp tiêu biêu hàng năm), hội
nghị hội thảo chuyên đề dành cho phân khúc khách hàng trọng tâm và cung cấp các
công cụ để phát triển khách hàng mới ( kịch bản bán hàng, tờ rơi, VIB presentation,
quà tặng…) - một kênh Marketing rất hiệu quả đối với KHDN và tốn rất ít chi phí.
Tuy nhiên để có một chiến lược Marketing lâu dài và hiệu quả, VIB cần đẩy mạnh
đầu tư ngân sách Marketng để thuê công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp
vào cùng VIB triển khai phân khúc và tìm hiểu nhu cầu KH, tiếp đến là xây dựng
thương hiệu VIB trở thành ngân hàng chính của Doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
71
(v)Nguồn nhân lực còn yếu về thông tin ngành và nghiệp vụ: Cho đến thời
điểm hiện tại VIB vẫn chưa thực sự có các chuyên gia ngành hàng để có thể đẩy
mạnh hoạt động tư vấn cho các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu- một trong những yếu
tố nhằm tạo sự quan hệ bền vững với khách hàng. Hơn nữa đội ngũ cán bộ kinh
doanh của VIB vẫn chưa thực sự am hiểu về ngành hàng để có thể tư vấn và hỗ trợ
KH một cách tốt nhất.
2.3.2.2.1 Nguyên nhân khách quan
Bên cạnh những nguyên nhân chủ quan do các yếu tố nội tại của VIB, hoạt
động Marketing dành cho Doanh nghiệp XNK tại VIB cũng chịu sự chi phối của
các yếu tố khách quan chung như:
(i)Chính sách sản phẩm chưa thực sự đa dạng, một phần do ngân hàng thiếu
sự sáng tạo, công nghệ chưa đáp ứng nhưng một phần nữa cũng là do các Doanh
nghiệp xuất khẩu Việt Nam cũng chưa thực sự có nhu cầu đối với những sản phẩm
tiên tiến và đa dạng của ngân hàng , ví dụng đối với dòng sản phẩm ngoại hối thì
các công cụ Option, Forward đã rất phát triển ở các nước nhưng ở Việt Nam vẫn
chưa được các Doanh nghiệp sử dụng như một hiệu quả hữu hiệu trong việc giảm
thiểu rủi ro tỷ giá.
(ii)Ngân hàng nhà nước ban hành các chính sách tiền tệ nhằm ổn định kinh tế
tuy nhiên cũng tác động rất lớn tới sự phát triển và chính sách điều chỉnh lãi suất
của các ngân hàng.
72
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG MARKEING
CỦA VIB DÀNH CHO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC XUẤT NHẬP KHẨU
3.1. Chiến lược Marketing đến năm 2015
3.1.1 Mục tiêu và định hướng
Trong giai đoạn 2011 – 2015, VIB đặt ra một mục tiêu rất thách thức là trở
thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Để đạt
được mục tiêu đó Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên VIB đang nỗ lực không
ngừng, xác định các định hướng cơ bản của giai đoạn này nhằm đưa ngân hàng tiến
tới các mục tiêu đã đề ra và khẳng định vị thế trên thị trường đầy cạnh tranh như
hiện nay. Các định hướng bao gồm:
Tiếp tục chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng: chất lượng Dịch
vụ Khách hàng tốt sẽ mang lại sự hài lòng của Khách hàng và giúp VIB năng lực
cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của VIB phát triển
mạnh mẽ và bền vững.
Nâng cao tính an toàn trong hoạt động ngân hàng. Trong quá trình hoạt động
VIB luôn đặt yếu tố an toàn trong hoạt động lên hàng đầu để đảm bảo sự phát triển
bền vững cho ngân hàng.
Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh: Với quy mô vốn chủ sở hữu trên
7,000 tỷ đồng và kế hoạch vốn chủ sở hữu sẽ tăng lên 11,000 tỷ đồng trong năm
2011 và tiếp tục tăng mạnh vào các năm tiếp theo, VIB sẽ tăng năng lực phục vụ
khách hàng. Bên cạnh đó, với sự đầu tư chiều sau để nâng cao chất lượng dịch vụ
khách hàng, cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm, chính sách lãi suất ưu đãi và linh
hoạt, VIB sẽ phục vụ khách hàng hiệu quả hơn, đáp ứng ngày một tốt hơn các nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, VIB cũng sẽ nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh thông qua việc đẩy mạnh phát triển mạng lưới, kênh phân
phối phi vật lý nhằm đưa sản phẩm và dịch vị đến gần hơn với đông đảo khách hàng
mục tiêu.
73
Đưa VIB trở thành “ Nhà tuyển dụng được lựa chọn”: Xác định nguồn nhân
lực để về số lượng và mạnh về chất lượng là yếu tố đảm bảo sự phát triển bền vững
cho ngân hàng. Với chiến lược phát triển công tác nhân sự, VIB đã lựa chọn từ sự
tư vấn của tập đoàn HayGroup, VIB đã và đang triển khai đồng bộ các chương trình
tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ nhằm tăng cường lực lượng bán hàng nói
riêng và đội ngũ cán bộ nhân viên có chất lượng ở các cấp nói chung. VIB chú trọng
xây dựng môi trường làm việc hiện đại, cởi mở, minh bạch và có tính hợp tác cao.
Đồng thời xây dựng văn hóa theo hiệu quả làm việc nhằm tôn vinh và đãi ngộ xứng
đáng đối với các nhân làm việc tốt.
Hội nhập và chuyển giao năng lực gữa VIB và CBA. Năm 2011 VIB và
CBA đã thực sự bắt đầu hội nhập và hợp tác sâu rộng để tạo nên sức mạnh tổng
hợp cho VIB với chất lượng dịch vụ khách hàng vượt trội và hoạt động hướng
theo chuẩn mực quốc tế. Chương trình chuyển giao năng lực bắt đầu triển khai
từ tháng 1/2011 và kéo dài trong 5 năm là một phần quan trọng trong chương
trình hợp tác dài hạn của VIB và CBA. Theo đó, các chuyên gia đến từ CBA làm
việc tại VIB thực sự là nguồn lực bổ sung quý báu, tạo điều kiện để VIB triển
khai thành công chiến lược kinh doanh đã đặt ra và từng bước hướng tới sự phát
triển đột phá của VIB trên thị trường.
3.1.2 Nhiệm vụ
Trong giai đoạn đó VIB đề ra những nhiệm vụ và mục tiêu hết sức rõ ràng:
Giai đoạn 2011 – 2012: Xây dựng nền tảng bền vững.
Giai đoạn 2013 – 2015: Bứt phá để tạo sự khác biệt và đạt mục tiêu đề ra.
3.2. Một số giải pháp tăng cường hoạt động Marketing của VIB
3.2.1. Hoàn thiện các phân đoạn thị trường để phục vụ tốt nhất, làm thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng
(i)Theo quy mô
Tập trung vào phân khúc Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME): Theo số liệu thống
kê mới nhất của chinhphu.vn, cả nước hiện có trên 500.000 doanh nghiệp nhỏ và
vừa, chiếm tới 98% số lượng doanh nghiệp với số vốn đăng ký lên gần 2.313.857 tỷ
74
đồng (tương đương 121 tỷ USD) và đóng góp 40% GDP cả nước. Như vậy phân
khúc khách hàng này rất tiềm năng và hấp dẫn. VIB cần định hướng vào Doanh
nghiệp xuất nhập khẩu và cắt lát Doanh nghiệp SME.
Hiện tại trên thị trường các Ngân hàng thương mại cổ phần và nước ngoài
cũng đều có chiến lược rất rõ ràng cho phân khúc này. Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Thương Tín (Sacombank) với các hội thảo chuyên đề về quản trị; Ngân hàng TMCP
Quân đội (MB) đưa ra gói sản phẩm được xây dựng riêng với những tiện ích và ưu
đãi dành cho SMEs; Ngân hàng TMCP Kỹ thương (Techcombank) với chiến lược
đầu tư từ gốc…
Doanh nghiệp lớn và FDI có chọn lọc: Đây là phân khúc rất hấp dẫn nhưng
tính cạnh tranh cũng rất quyết liệt, vì đối với các Doanh nghiệp lớn như Tổng công
ty/Tập đoàn thường quan hệ với các ngân hàng nhà nước, còn các Doanh nghiệp
FDI – chủ yếu là các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu nên sẽ sử dụng nhiều sản phẩm,
dịch vụ của ngân hàng nước ngoài. Vì vậy đối với với phân khúc này VIB cần có
chiến lược phát triển nhưng chọn lọc khách hàng – những khách hàng VIB – với
sức mạnh nội tại có thể đáp ứng được nhu cầu của Doanh nghiệp. ví dụ VIB có các
trung tâm kinh doanh hoạt động trên các địa bàn có khu công nghiệp, khu chế xuất
mà ở đó Doanh nghiệp FDI hoạt động..
(ii)Theo ngành hàng trọng tâm
VIB cần xác định top ngành hàng trọng tâm ưu tiên phát triển và đẩy mạnh
tăng thị phần khách hàng ở các ngành này như xác định top 15 ngành hàng xuất
khẩu và top 10 ngành hàng xuất khẩu trong giai đoạn 2009 – 2013.
Dựa vào việc phân tích tình hình Doanh nghiệp xuất khẩu, top các ngành xuất
khẩu luôn có kim ngạch xuất nhập khẩu cao của Việt Nam ( trong đó ưu tiên xuất
khẩu) và cơ sở khách hàng Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu
tại VIB để phân khúc ngành trọng tâm ưu tiên phát triển và thuê công ty nghiên cứu
thị trường để cùng nghiên cứu, phân tích về nhu cầu, đặc điểm các Doanh nghiệp
ngành này.
(iii)Theo địa bàn hoạt động
75
Các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu thường tập trung theo vùng miền như Đồng
bằng Sông Cửu Long tập trung rất nhiều Doanh nghiệp ngành Gạo, Thủy sản…Vì
vậy VIB cần có chiến lược trong việc phân khúc theo Vùng miền trọng tâm và đẩy
mạnh các hoạt động Marketing tại các vùng miền trọng tâm này để mở rộng thị
phần phân khúc khách hàng mục tiêu.
3.2.2. Chuyên nghiệp hóa hoạt động nghiên cứu nhu cầu của từng phân
khúc khách hàng mục tiêu để góp phần xây dựng những gói sản phẩm dịch
vụ phù hợp với từng phân khúc đó
(i)Theo quy mô: Trên cơ sở chia nhỏ phân khúc khách hàng mục tiêu theo quy
mô, theo ngành và theo địa bàn hoạt động, VIB cần có hoạt động chuyên nghiệp
trong việc nghiên cứu thị trường để phân tích và hiểu được đặc điểm nhu cầu của
từng phân khúc khách hàng mục tiêu.
Đối với phân khúc SMEs thì phát triển và hoàn thiện các sản phẩm Cho vay
(được kết hợp với quản lý dòng tiền, ngoại hối và các sản phâm thương mại như
thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại); Tiền gửi ( các tài khoản tiền gửi thanh toán
lãi suất linh hoạt được kết nối với sản phẩm tín dụng); Tài trợ thương mại và ngoại
hối (Những sản phẩm có tính đa dạng, phức tạp hơn hư hedging- chống rủi ro và
bao thanh toán
Duy trì và phát triển có chọn lọc khách hàng lớn ( large) và FDI với kinh
nghiệm và thế mạnh của VIB về tiền gửi và cho vay ( duy trì các mối quan hệ và
canhjtranh với các ngân hàng đối thủ bằng cơ hội VIB có được mà tạp lập từ thu phí.
(ii)Theo ngành nghề hoạt động Doanh nghiệp: Khi phân theo ngành nghề
VIB cần hiểu được nhu cầu thực của từng ngành đề xây dựng chính sách và gói sản
phẩm chuyên biệt đáp ứng nhu cầu. Tại VIB chia ra các top ngành xuất khẩu và
nhập khẩu và sẽ đi sâu chi tiết cho từng ngành đó ví dụ ngành Thủy sản, Gạo, cà
phê, Gỗ và sản phẩm từ Gỗ... Với mỗi ngành có đặc trưng riêng và nhu cầu riêng
đối với sản phẩm dịch vụ cung cấp và khi hiểu được nhu cầu sẽ giúp VIB có mối
quan hệ bền chặt với khách hàng và không ngừng mở rộng thị phần
(iii)Theo vùng miền trọng điểm: Khi phân khúc khách hàng mục tiêu theo
76
Vùng tập trung nhiều ngành trọng tâm sẽ giúp VIB xây dựng thương hiệu tại Vùng
đó và mở rộng thị phần khách hàng ngành tại Vùng, ví dụ khách hàng Doanh
nghiệp ngành Thủy sản, Gạo với vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long; ngành lương
thực thực phẩm với vùng Tp Hồ Chí Minh và Đông Nam Bộ….
3.2.3. Tăng cường định vị và xây dựng thương hiệu VIB đối với Doanh
nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, hướng tới mục tiêu là ngân hàng tốt
nhất dành cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu
Hiện tại VIB chỉ mới đang chú trọng kênh truyền thông trực tiếp tức là hỗ trợ
các công cụ Marketing để các cán bộ kinh doanh phát triển khách hàng và xây dựng
mối quan hệ bền chặt với khách hàng. Tuy nhiên VIB cần tăng cường xây dựng
thương hiệu đối với khách hàng mục tiêu tiềm năng và định vị dấu ấn của VIB trong
tâm trí khách hàng, tập trung theo hai kênh chính sau:
(i)External: Tăng cường hoạt động truyền thông, PR cho các chương trình,
gói sản phẩm dịch vụ chuyên biệt dành cho các ngành trọng tâm trên toàn quốc.
Theo các kênh báo, tạp chí, kênh truyền hình, radio …phù hợp với đối tượng khách
hàng doanh nghiệp như báo Thời báo kinh tế Việt Nam, Thời báo kinh tế Sài Gòn,
Doanh nhân Sài Gòn, Đầu Tư…hoặc kênh truyền hình Bản tin tài chính, bản tin
chứng khoán…Và tài trợ các hoạt động, chương trình dành cho khách hàng Doanh
nghiệp hay trên các báo, kênh truyền thông của các Hiệp hội ngành nghề như Hiệp
Hội Thủy sản, Hiệp hội lương thực thực phẩm, Hiệp Hội Cà Phê…
Đặc biệt đối tượng Doanh nghiệp xuất nhập khẩu là những Doanh nghiệp rất
cần hỗ trợ thông tin về giải pháp tài chính, giảm thiểu rủi ro tỷ giá hoặc các thông
tin liên quan vĩ mô và vi mô về ngành hàng. Vì vậy VIB có thể cân nhắc tài trợ một
chương trình dành riêng cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu trên truyền hình, hoặc
mời chuyên gia tư vấn về chương trình cho Doanh nghiệp. Đây là cách xây dựng
thương hiệu trở thành ngân hàng chính cho Doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
Bên cạnh đó VIB cần triển khai các chương trình hội nghị hội thảo dành riêng
77
cho phân khúc khách hàng mục tiêu về các vấn đề doanh nghiệp ngành quan tâm và
cần sự đồng hành hỗ trợ của Ngân hàng. VIB cũng cần tăng cường triển khai các
chương trình, chính sách chăm sóc khách hàng để tăng cường mối quan hệ bền
vững với khách hàng, đồng thời không ngừng mở rộng phát triển khách hàng từ
chính những khách hàng đó.
(ii)Internal: Đối với hoạt động Marketing nội bộ thì VIB cần tăng cường
truyền thông để các đơn vị kinh doanh cùng phối hợp với phòng Marketing & Phát
triển thị trường tiếp tục phân khúc khách hàng mục tiêu, hiểu về khách hàng của
phân khúc khách hàng mục tiêu để cùng đóng góp và xây dựng các gói sản phẩm
chuyên biệt ‘ may đo’ cho từng phân khúc.
Đặc biệt cần truyền thông mạnh mẽ đến các cán bộ kinh doanh về định hướng
phát triển khách hàng theo phân khúc mục tiêu: ngành nghề, quy mô, thành phần
kinh tế. Từ đó mỗi cán bộ kinh doanh VIB chính là kênh truyền thông hữu hiệu nhất
đối với khách hàng.
3.2.4. Chú trọng vào phát triển mạng lưới đơn vị kinh doanh và mạng lưới
ngân hàng đại lý
(i)Đầu tư cơ sở vật chất cho các ĐVKD tại vùng địa bàn trọng điểm.
(ii)Mở rộng mạng lưới ĐVKD tại vùng địa bàn trọng điểm: Hà Nội, Thành phố
Hồ Chí Minh, Đông Bắc, Đồng Bằng Sông Cửu Long, Đông Nam Bộ…
(iii)Tiếp tục tăng cường mở rộng mạng lưới Ngân hàng đại lý trên thế giới:
Hiện tại mạng lưới đại lý rộng khắp với gần 1000 ngân hàng tại hơn 100 nước trên
thế giới và hệ thống tài khoản Nostro của VIB tại gần 20 Ngân hàng hàng đầu tại
nước ngoài với đa dạng các ngoại tệ mạnh. VIB Là 1 trong 10 Ngân hàng Việt Nam
được ADB thẩm định lựa chọn và cấp hạn mức tín dụng về hoạt động thanh toán
quốc tế và vay vốn tài trợ thương mại (chương trình TFFP – Trade finance
facilitation program). Với việc tham gia chương trình này, VIB đã được trên 400
ngân hàng trên thế giới thực hiện xác nhận L/C.
3.2.5. Đa dạng hoá sản phẩm và gia tăng tiện ích cho sản
78
phẩm, chú trọng xây dựng gói sản phẩm chuyên biệt cho
từng phân khúc khách hàng mục tiêu
Hiện nay hầu hết các Ngân hàng tại Việt Nam đều có cây sản phẩm dành cho
Khách hàng Doanh nghiệp khá giống nhau và còn hạn chế về số lượng sản phẩm
dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Điều này xuất phát từ cả Ngân hàng và từ chính
nhu cầu của Doanh nghiệp. Ví dụ với dịch vụ ngoại hối hoặc Bao thanh toán, mặc
dù đã rất phát triển ở các nước nhưng ở Việt Nam vẫn chưa thực sự phát triển. Tuy
nhiên, nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng, các Doanh nghiệp
đã vươn ra khỏi ‘ sân chơi’ nhỏ là thị trường nội địa và đang từng bước chinh phục
‘sân chơi’lớn là thị trường quốc tế. Một trong những yếu tố rất quan trọng để thành
công chính là có một nền tảng tài chính vững chắc, một ngân hàng để Doanh nghiệp
tin cậy và giao phó hoàn toàn để vững tâm kinh doanh thành công. Vì vậy đối với
Ngân hàng, thành công không chỉ ở đáp ứng được nhu cầu của Doanh nghiệp mà
còn ‘tạo” ra các nhu cầu, tư vấn các giải pháp tài chính để hỗ trợ tốt nhất cho khách
hàng của mình. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, không ngừng gia tăng những tiện
ích vượt trội cho sản phẩm dịch vụ, đặc biệt cung cấp những sản phẩm ‘may đo’
cho những phân khúc khách hàng mục tiêu chính là hướng đi đúng đắn và tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho các Ngân hàng. Điều này đã được một số Ngân hàng Việt Nam
áp dụng và đã đạt được những thành công nhất định như ACB, Techcombank…
Ví dụ như với sản phẩm “ Cho Doanh nghiệp vay mua xe ô tô trong 48 giờ”
của VIB đã được cải tiền rất tốt, thể hiện bằng tốc độ giải ngân nhanh chóng, tuy
nhiên VIB cần bổ sung thêm các tiện ích gia tăng của sản phẩm như Tặng bảo hiểm
ô tô cho chủ Doanh nghiệp khi sử dụng sản phẩm này, liên kết với các hãng bán ô tô
uy tín để có thể tư vấn cho Doanh nghiệp loại xe phù hợp, chất lượng tốt, chế độ bảo
hành dài hạn..thì sẽ tạo ra sự yên tâm tuyệt đối cho KH khi sử dụng sản phẩm này.
Hoặc đối với Doanh nghiệp xuất nhập khẩu thuộc phân khúc SME, VIB cần
có những sản phẩm ‘may đo’ trên cơ sở nhu cầu, đặc điểm của phân khúc này: luôn
cần nguồn vốn lưu động tốt ( Nâng cấp sản phẩm thấu chi Doanh nghiệp với hạn
mức lớn, nhiều ưu đãi..); hoặc cung cấp nguồn ngoại hối dồi dào với tỷ giá tốt nhất
cho Doanh nghiệp…
79
3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng để tạo sự khác biệt và hướng
tới mục tiêu là Ngân hàng có “ Dịch vụ vượt trội”
Ngoài định hướng cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng, gói sản phẩm ‘
may đo’ cho Doanh nghiệp xuất nhập khẩu, thì đối với hoạt động ngân hàng chất
lượng dịch vụ là một trong những yếu tố quan trọng tạo lợi thế cạnh tranh và sự
khác biệt cho ngân hàng. Đối với đối tượng Doanh nghiệp xuất nhập khẩu nói riêng
và Doanh nghiệp nói chung thì yếu tố chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố
hàng đầu để Doanh nghiệp lựa chọn hợp tác với ngân hàng. Vì đối với Doanh
nghiệp xuất nhập khẩu, ngoài nhu cầu về việc ngân hàng cung cấp các sản phẩm
dịch vụ tài chính, Doanh nghiệp xuất nhập khẩu cần nhiều hơn ở một ngân hàng với
tư cách là một ngân hàng như cung cấp các dịch vụ tư vấn về các giải pháp giảm
thiểu rủi ro tỷ giá, tư vấn về các vấn đề Doanh nghiệp quan tâm theo từng thời kỳ.
Doanh nghiệp mong muốn ngân hàng đồng hành trong mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh, là nền tảng tài chính vững chắc cho Doanh nghiệp vươn tới những tầm cao
mới, phát triển tại thị trường trong nước và vươn ra thị trường thế giới.
Hiện tại các Ngân hàng nước ngoài với chất lượng dịch vụ vượt trội, chuyên
nghiệp trong các hoạt động sẽ là lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các Ngân hàng
Việt Nam. Vì vậy hướng đi tạo ra chất lượng “Dịch vụ vượt trội” sẽ là hướng đi
đúng đắn và tạo ra sự khác biệt, lợi thế cạnh tranh rất lớn cho VIB so với các ngân
hàng đối thủ. Hơn nữa, với sức mạnh nội tại và chiến lược đúng đắn VIB sẽ thành
công và xây dựng được một thương hiệu ngân hàng Việt Nam với chất lượng dịch
vụ quốc tế.
3.2.7. Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt đội ngũ chuyên gia
ngành hàng
Đối với đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu,
cán bộ ngân hàng chuyên nghiệp đóng vai trò rất quan trọng. Cán bộ kinh doanh
chính là đại diện cho Ngân hàng khi làm việc với khách hàng. VIB muốn có chất
lượng ‘dịch vụ vượt trội” thì cần đầu tư, tăng cường chất lượng nguồn nhân lực.
VIB cần có chính sách thu hút nhân tài, tạo ra các chính sách đãi ngộ xứng đáng và
quan trọng là cần tránh “ chảy máu chất xám” – một hiện tượng đang khá phổ biến
tại các Ngân hàng Việt Nam.
80
Đặc biệt, đối với Doanh nghiệp xuất nhập khẩu thì dịch vụ tư vấn của Ngân
hàng rất quan trọng. Để phục vụ tốt nhất phân khúc khách hàng mục tiêu là Doanh
nghiệp xuất nhập khẩu trọng tâm theo ngành hàng, VIB cần có những chuyên gia
ngành hàng để hỗ trợ cung cấp, tư vấn miễn phí về các thông tin về ngành. Điều đó
sẽ giữ chân khách hàng ở lại với VIB và tạo cho khách hàng sự hài lòng, yên tâm và
mối quan hệ bền vững với VIB trên mọi chặng đường phát triển
3.2.8 Tăng cường cải tiến hệ thống công nghệ áp dụng trong hoạt động
ngân hàng
Hệ thống công nghệ là một trong những yếu tố then chốt trong cung cấp dịch
vụ ngân hàng. Một ngân hàng có hệ thống công nghệ hiện tại, chuyên nghiệp sẽ là
nền tảng vững chắc để phát triển các hoạt động khác. VIB là một ngân hàng có hệ
thống công nghiệp hiện đại thuộc vào top 10 của các ngân hàng tại Việt Nam. Tuy
nhiên công nghệ cũng là một trong những nhân tố lạc hậu rất nhanh trong thời đại
công nghệ thông tin như hiện nay. Vì vậy VIB cần tiếp tục tăng cường, liên tục cải
tiến hệ thống công nghệ để không ngừng cung cấp những sản phẩm dịch vụ với
chất lượng tốt nhất.
3.3. Một số kiến nghị khác
3.3.1 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Ngân hàng Nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ tốt nhất cho Doanh nghiệp
xuất nhập khẩu về các thị trường tiền tệ, tín dụng và ngoại hối. Doanh nghiệp xuất
khẩu sẽ gặp khó khăn và giảm lợi thế cạnh tranh khi lãi suất cho vay cao hoặc tỷ giá
biến động mạnh. Vì vậy ngân hàng nhà nước cần có chính sách ổn định tỉ giá, đồng
thời thúc đẩy hoạt động hỗ trợ xuất khẩu trong ngắn hạn và dài hạn để tăng năng lực
cạnh tranh cho các Doanh nghiệp xuất nhập khẩu so với các Doanh nghiệp nước
ngoài và có nhiều cơ hội hơn chinh phục các thị trường thế giới.
3.3.2. Kiến nghị đối với các hiệp hội ngành hàng
Các Hiệp hội ngành hàng cần nâng cao vai trò đối với các thành viên. Đối với
các doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu rất cần có những tổ chức như Hiệp
hội ngành hàng cung cấp các thông tin ngành hàng, tư vấn về thông tin ngành hàng
để các Doanh nghiệp có nhiều thông tin hơn, nắm bắt các cơ hội kinh doanh. Đặc
biệt, Hiệp hội ngành hàng cần bảo vệ các quyền lợi Doanh nghiệp Việt Nam ở các
thị trường nước ngoài. Ví dụ như Hiệp Hội Thủy Sản Việt Nam- vasep đã hỗ trợ rất
tốt các Doanh nghiệp khi tham gia thị trường xuất khẩu Mỹ.
81
KẾT LUẬN
Hiện nay, các Ngân hàng mặc dù đang đầu tư mạnh mẽ vào hoạt động ngân hàng
bán lẻ nhưng có một thực tế là đối tượng khách hàng Doanh nghiệp trong hiện tại và
tương lai gần mới thực sự mang lại doanh thu và lợi nhuận cho các Ngân hàng, đặc biệt
là Doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Nhận thực rất rõ điều đó, các Ngân hàng thương mại
có thế mạnh trong hoạt động dành cho khách hàng Doanh nghiệp đều có những chiến
lược khá thành công ở phân khúc khách hàng Doanh nghiệp xuất nhập khẩu như
Techcombank, Eximbank, ACB…và một số ngân hàng nước ngoài ANZ, HSBC…
VIB là một trong những ngân hàng có thế mạnh trong cung cấp các sản phẩm
dịch vụ dành cho Khách hàng Doanh nghiệp. Với cơ sở khách hàng tốt, đặc biệt VIB
tạo được mối quan hệ rất tốt với khách hàng Doanh nghiệp, VIB đã có những chiến
lược đầu tư đúng đắn để đẩy mạnh phát triển phân khúc khách hàng Doanh nghiệp, đặc
biệt là Doanh nghiệp xuất nhập khẩu – một phân khúc rất tiềm năng và đem lại nguồn
thu lớn cho ngân hàng. Từ nhiều năm nay, VIB đã nhận thức được thị trường phân
khúc khách hàng Doanh nghiệp thực sự là mảng thị trường tiềm năng cũng như
nhận thức vai trò của hoạt động Marketing ngân hàng dành cho phân khúc này. Tuy
nhiên, do những hạn chế nhất định mà hoạt động Marketing dành cho đối tượng
Doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu chưa đạt được kết quả như mong đợi
và VIB vẫn chưa xây dựng được thương hiệu mạnh mẽ đối với phân khúc khách
hàng này.
Dựa trên nền tảng lý thuyết về Marketing dịch vụ và nghiệp vụ ngân hàng
dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp, qua phân tích thực trạng hoạt động
Marketing dành cho đối tượng khách hàng Doanh nghiệp tại Ngân hàng Quốc Tế
(VIB) luận văn đã cung cấp rất nhiều thông tin hữu ích liên qua đến các hoạt động
Marketing của Ngân hàng Quốc tế (VIB), đồng thời đã phân tích đưa ra những
những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của các tồn tại đó. Cuối cùng, bài
luận văn đưa ra những giải pháp của cá nhân, mong muốn những giải pháp này sẽ
có thể được VIB sử dụng để đẩy mạnh hoạt động Marketing dành cho Doanh
82
nghiệp xuất nhập khẩu, phát triển khách hàng, chiếm lĩnh thị phần của phân khúc
này và đặc biệt xây dựng thương hiệu VIB trở thành ngân hàng của Doanh nghiệp
xuất nhập khẩu.
Doanh nghiệp xuất nhập khẩu là đối tượng khách hàng có vai trò rất quan
trọng đối với hoạt động ngân hàng, vì vậy VIB cần đầu tư và có chiến lược đúng
đắn để phát triển phân khúc khách hàng này.
Đây là vấn đề còn mới tại Việt Nam, tài liệu tham khảo còn chưa đầy đủ, cũng
như thời gian nghiên cứu có hạn, nên không thể tránh được những thiếu sót. Rất
mong được sự chỉ bảo, góp ý của Quý thầy, cô và những ai quan tâm đến vấn đề
này để tôi tiếp tục được tiếp thu, học tập, nghiên cứu sâu hơn về đề tài này. Tôi xin
chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Quốc dân, đặc biệt là
TS Lê Thanh Tâm đã hướng dẫn, giúp đỡ tận tình, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành
luận văn này./.
83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS.Phan Thị Thu Hà (2007), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Giao
Thông Vận Tải, Hà Nội.
2. PGS.TS. Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing dịch vụ, NXB ĐH KTQD, Hà Nội.
3. PGS.TS Trần Minh Đạo ( tái bản 2005), Marketing cơ bản của Philip Kotler ,
NXB Giáo dục, Hà Nội
4. PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hiền (2007), Giáo trình Marketing ngân hàng, NXB
Thống kê, Hà Nội.
5. Trung tâm Thông tin Tín dụng – Ngân hàng Nhà nước Việt Nam(2010), Xếp
hạng tín dụng Doanh nghiệp Xuất nhập khẩu Việt Nam-2010, NXB Lao động
6. Trung tâm Đào tạo Quản trị Toàn Cầu(Ngày 19&20 tháng 01 năm 2007), Tài
liệu Hội thảo chuyên đề Chiến lược Marketing Ngân hàng, Tp Hồ Chí Minh,
7. Tập đoàn The Boston Consulting Group- BCG(2008), Phân tích chiến lược
dành cho khối Khách hàng Doanh nghiệp của Ngân hàng Quốc Tế (VIB).
8. Tổng Cục Thống kê(2008), Thực trạng Doanh nghiệp qua kết quả điều tra năm
2005, 2006, 2007, NXB Thống kê, Hà Nội.
9. The Marketing of financial by Richard Wilson
10. Evelyn Ehrlich, Ph.D, and Duke Fanelli, The Financial Services Marketing
Handbook
11. TS Lê Thanh Tâm (2010), Bài giảng Marketing ngân hàng dành cho học viên
cao học
12. Bộ Công Thương, Trung tâm thông tin Công nghiệp và Thương mại, Thông tin
thương mại tổng hợp, ngân hàng các năm 2009,2010,2011.
84
PHỤ LỤC
85
Phụ lục 1: Thông tin thị trường Doanh nghiệp xuất nhập khẩu tại
Việt Nam.
1.1.Kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam qua các năm:
Như là hệ quả tất yếu, thương mại đang tăng trưởng mạnh mẽ trong những
năm gần đây, đặc biệt nền kinh tế Việt Nam đang ngày một hội nhập sâu rộng và
thương hiệu của hàng hóa xuất khẩu Việt Nam ngày càng khẳng định được uy tín và
không ngừng mở rộng, phát triển.
Đơn vị tính: nghìn tỉ VNĐ
Nguồn: EIU. Bộ thương mại Việt Nam, phân tích BCG.
Biều đồ 1: kim ngạch xuất nhập khẩu của VN từ năm 2002 và dự đoán đến
năm 2013
Tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu hàng năm bình quân đang có chiều
hướng gia tăng, trong khoảng những năm 2002 – 2008 đạt 23%, dự kiến các năm
sau 2010 – 2013 đạt 24%
Ngược lại, tốc độ tăng trưởng kim ngạch nhập khẩu bình quân hàng năm giảm,
giai đoạn 2002 – 2008 đạt 25%, nhưng dự kiến các năm 2010- 2013 sẽ chỉ dưới
20%.
(*) Không tính năm 2009 do kinh tế thế giới và Việt Nam bị khủng khoảng
trầm trọng
Năm 2010, kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam đạt 71,6 tỷ USD, tăng 25,5% so với năm
2009 trong đó 18 mặt xuất khẩu đạt trên 1 tỷ USD với tổng kim ngạch đạt 54.595 triệu USD, chiếm
86
76% tổng kim ngạch cả nước. Ngôi thứ kim ngạch cao thay đổi trong các năm, với đà tăng trưởng
xuất khẩu sẽ có thêm nhiều mặt hàng vào top 1 tỷ USD (xem bảng và biểu đồ ghi mặt hàng theo số
thứ tự trong biểu)
STT Mặt hàngKim ngạch
( 1000 USD)
So với tổng kim ngạch xuất khẩu
cả nước (%)
1 Dệt may 11,172 15.6
2 Giầy, dép 5,079 7.09
3 Thủy sản 4,953 6.91
4 Dầu thô 4,944 6.9
5 Điện tử, máy tính và linh kiện 3,558 4.97
6 Gỗ và sản phẩm từ gỗ 3,212 4.76
7 Gạo 3,212 4.48
8Máy, thiết bị, dụng cụ và phương tiện
khác3,047 4.25
9 Đá quý, kim loại quý và sản phẩm 2,855 3.99
10 Cao su 2,376 3.32
11 Than đá 1,549 2.16
12 Phương tiện vận tải và phụ tùng 1,504 2.1
13 Dây điện và cáp điện 1,313 1.83
14 Xăng dầu 1,271 1.77
15 Cà phê 1,163 1.62
16 Hạt điều nhân 1,136 1.59
17 Sản phẩm từ chất dẻo 1,051 1.47
18 Sắt thép 1,004 1.4
Tổng cộng 54,595 76
Nguồn Industrial Review of Viet Nam
87
Đơn vị tính: tỷ USD
(Nguồn TCTK)
Biểu đồ 2: Kim ngạch xuất khẩu đạt trên 1 tỷ USD năm 2010
Ngành 1 Dệt may: xuất khẩu đạt trên 11,172 tỷ USD. Xuất khẩu Dệt may
có mức tăng trưởng cao từ gần 2 tỷ USD năm 2001 lên tới hơn 11 tỷ USD năm
2010, dẫn đầu trong 18 mặt hàng xuất khẩu, thay thế vị trí dẫn đầu của dầu khí từ
năm 2009. Năm 2011, theo đánh giá của các chuyên gia, làn sóng dịch chuyển đầu
tư vào ngành dệt may vẫn tiếp tục, trong đó may thuận lợi hơn, có thêm nhiều cơ sở
may xuất khẩu đặt ở nông thôn với nhiều thuận lợi về đất đai, nhân công, hạ tầng
giao thông được cải thiện.
Thị trường xuất khẩu lớn nhất là Hoa Kỳ luôn chiếm 50% kim ngạch xuất
khẩu của toàn ngành Dệt may, bằng khoảng 40% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả
nước sang thị trường này. Tiếp đến các thị trường EU chiếm 18%, và Nhật Bản
chiếm 11%. Từ năm 2007, Việt Nam vào top 10 nước xuất khẩu lớn nhất thế giới
hàng dệt may nhưng chỉ chiếm khoảng 1,6% tổng kim ngạch của thế giới; Tại thị
trường Mỹ, Nhật Bản, dệt may Việt Nam đứng thứ 2 trong các nước xuất khẩu mặt
hàng này.
Đáng chú ý số doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào dệt may ngày càng tăng,
từ năm 1988 đến 2009 có tới 1109 dự án với gần 7 tỷ USD vốn đăng ký. Hàn Quốc
(có tới 450 DN tham gia). Đài Loan, Hông Kông với sự hỗ trợ của công ty mẹ là hai
quốc gia đầu tư lớn nhất vào dệt may Việt Nam. Những năm tới các nhà đầu tư
88
nước ngoài chú trọng đầu tư vào cả ngành dệt, phụ liệu, thiết kế,...thách thức với
các DN trong nước. Do vậy, những thành tựu về xuất khẩu như thị trường, nguồn
nhân lực, xây dựng phát triển doanh nghiệp, thương hiệu,...có thể chuyển dịch sang
DN có vốn nước ngoài thông qua các hợp đồng mua bán công ty, góp vốn, tuyển
dụng nhân lực...
Ngành 2 Giày, dép: Kim ngạch xuất khẩu tăng từ 1,6 tỷ USD năm 2001
lên tới hơn 5 tỷ USD năm 2010 tiến kịp và vượt kim ngạch xuất khẩu dầu thô.
Đó là một “kỳ tích” mặc dù nhóm hàng này luôn bị các thị trường lớn áp thuế
chống phá giá.
Thị phần xuất khẩu chính năm 2010 là EU với 2 tỉ USD, Hoa Kỳ (1,3 tỉ USD),
Nhật Bản (115 triệu USD). Từ ngày 31/3/2011, Ủy ban Châu Âu quyết định ngừng
áp thuế chống bán phá giá đối với giày mũ da của Việt Nam tạo cơ hội tốt để tăng
kim ngạch xuất khẩu.
Hiện nay, toàn ngành có 516 doanh nghiệp sản xuất giày dép, 33 doanh nghiệp
thuộc da. Số doanh nghiệp ngoài nhà nước chiếm 74,6%, doanh nghiệp có vốn nước
ngoài chiếm 23,6%. Nhập khẩu nguyên phụ liệu, thiết bị phụ tùng của Ngành tới 2
tỷ USD đang thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư bởi trong nước mới chủ động
được 40% nguyên liệu. Riêng thuộc da mới 20 doanh nghiệp Việt Nam và 5 doanh
nghiệp nước ngoài với công suất còn rất hạn chế. Năm 2011 xuất khẩu nhóm hàng
này có nhiều thuận lợi về tỷ giá, thị trường, thu được lợi nhiều hơn nếu như giảm
được tỷ lệ nhập khẩu nguyên liệu, hoặc tăng được giá do có những mẫu hàng mới,
thêm đối tác, tăng kim ngạch.
Ngành 3 Thủy sản: Cá ra trơn, con tôm của ta chịu khá nhiều vất vả từ
sản xuất, chế biến đến xuất khẩu để đạt được mức tăng kim ngạch trong 5 năm qua
từ 1,8 tỷ USD lên gần 5 tỷ, một cuộc “bứt phá” ngoạn mục nhất để lên hàng thứ 3
trong nhóm chủ lực. Ấn tượng mạnh đó là kim ngạch xuất khẩu cá tra, cá ba sa đã
lên tới gần 1,4 tỷ USD, dự kiến năm 2011 đạt 1,55 tỷ USD cùng với vai trò của
Hiệp hội Thủy sản Việt Nam (VASEP) trong việc bảo vệ người sản xuất trước áp
lực, kiện tụng ở nước ngoài.
Năm tới, kỳ vọng xuất khẩu khoảng 5,5 tỷ USD hàng thủy sản với thị trường
chính là Mỹ, Nhật, EU (tương đối ổn định) tiếp tục mở sang thị trường Hàn Quốc,
89
Trung Quốc,... nhưng các doanh nghiệp đối diện với tình trạng thiếu nguyên liệu?
Ngành 4 Dầu thô: Theo số liệu thống kê, lượng dầu thô xuất khẩu đạt mức cao
nhất là 20 triệu tấn năm 2004, giảm dần còn gần 8 triệu tấn năm 2010, lý do chính là
dầu thô dành cho nhà máy Lọc dầu Dung Quất (5 triệu tấn năm 2010). Tuy nhiên,
ngành dầu khi Việt Nam vẫn là đơn vị chủ lực về doanh thu (đạt từ 15 -30% tổng
GDP cả nước trong nhiều năm qua). Điểm đáng mừng là đầu tư khai thác và dịch vụ
dầu khí ở nước ngoài có bước tiến quan trọng với các dự án ở CHLB Nga, Angieri,
Malayxia, Venezuela. Hiện nay Tập đoàn Dầu khí đang khai thác tại 18 mỏ dầu khí
(17 mỏ trong nước, 1 mỏ ở CHLB Nga ), đang triển khai thực hiện 57 hợp đồng dầu
khí ở trong nước. Năm 2011, giá dầu đã vượt 100 USD/thùng là cơ hội tăng kim
ngạch cho Ngành về cả giá và lượng. Ngành dầu khí sẽ lấy lại vị trí cao trong nhóm
hàng xuất khẩu chủ lực.
Ngành 5 Điện tử, máy tính và linh kiện: Trong 10 năm (2001- 2010) xuất
khẩu nhóm hàng này đạt 17.593,7 triệu USD, năm 2001 mới chỉ đạt trên 700 triệu
USD thì năm 2010 đạt 3.558 triệu USD, tăng gấp 5 lần. Tổng thư ký Hiệp hội Điện
tử - Tin học Việt Nam, cho biết: “Công nghiệp điện tử ở Việt Nam có thể nói gần
như con số không, 95-98% sản phẩm điện tử, tin học xuất đi từ Việt Nam là của các
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Hàm lượng chất xám và giá trị gia tăng
trong các sản phẩm điện tử, máy tính xuất đi từ Việt Nam chỉ vài %”. Các sản phẩm
chính là máy in, bo mạch, linh kiện, máy tính xách tay. Trong “làng điện tử” ở Việt
Nam phải kể đến các doanh nghiệp nước ngoài đăng kí vốn đầu tư lớn (trên 1 tỷ
USD) như: Tập đoàn Canon sản xuất máy in, Tập đoàn Intel sản xuất chíp điện tử,
Tập đoàn Nidec sản xuất đầu đọc quang học và mô tơ siêu nhỏ, Tập đoàn Foxconn
sản xuất linh kiện điện tử, tiếp đến những tập đoàn khác như Samsung, Fujitsu.
Ngành 6 Gỗ và sản phẩm gỗ: Năm 2004, xuất khẩu của nhóm đạt 1 tỷ USD,
từ đó đến nay mỗi năm tăng bình quân khoảng gần 400 triệu USD (riêng năm 2009
giảm 170 triệu so với năm trước). Thị trường chính gồm 10 quốc gia: Hoa Kỳ, Nhật
Bản, Trung Quốc, Anh, Hàn Quốc, Đức, Canada, Oxtrâylia, Pháp, HàLan, trong đó
thị trường Mỹ chiếm đến trên 40% kim ngạch xuất khẩu sản phẩm chủ yếu là đồ nội
90
ngoại thất, văn phòng.
Năm 2011 và các năm tới xuất khẩu mặt hàng này gặp khó khăn từ các hàng
rào kỹ thuật như: Đạo luật Lacey của Mỹ có hiệu lực từ ngày 1/4/2010, bắt buộc
DN xuất khẩu phải có chứng nhận FSC của Hội đồng quản lý rừng bền vững thế
giới. Đến tháng 1/2012, đạo luật FLEGT của EU cũng sẽ có hiệu lực đòi hỏi xuất xứ
nguồn nguyên liệu. Thiếu nguyên liệu cùng với khó khăn khi mua ngoại tệ có thể
giảm kim ngạch của ngành Gỗ năm 2011.
Ngành 7 Gạo: Năm 2010, xuất khẩu gạo đạt mức cao nhất với 6,8 triệu tấn
(gấp 1,8 lần về lượng so với năm 2001) đạt 3,2 tỷ USD. Từ năm 2007, kim ngạch
xuất khẩu gạo của Việt Nam đã đạt 1,154 tỷ USD với số lượng 4.580 nghìn tấn,
xuất khẩu gạo được lợi về giá, năm 2010 giá xuất khẩu tăng gần gấp đôi năm 2007,
cùng với lợi thế về tăng năng suất đã đưa Việt Nam vào nước xuất khẩu gạo lớn thứ
hai trên thế giới (sau Thái Lan), tương lai có thể vượt Thái Lan về nếu tăng được
sản lượng và đạt giá bán bằng Thái Lan.
Trong gần 10 năm qua, diện tích trồng lúa giảm trung bình gần 60.000
ha/năm, hiện, từ 4,47 triệu ha vào năm 2000 xuống còn 4,1 triệu ha năm 2009. Năm
2020, dự kiến diện tích lúa còn 3,6 triệu ha, đến năm 2050 còn 3,5 triệu ha. Mặc dù
diện tích giảm nhưng sản lượng vẫn tăng, dự báo các năm 2020 và 2030 đều ở mức
trên 40 triệu tấn/năm, bảo đảm an ninh lương thực,xuất khẩu cân đối ngoại tệ tích
cực nhập khẩu cho vật tư nông nghiệp.
Năm 2011, xuất khẩu gạo theo lộ trình thực hiện các cam kết WTO, thị
trường lương thực trong nước năm nay sẽ mở cửa tự do cho các DN nước ngoài. Đó
là những DN mạnh về vốn, công nghệ đầu tư cho nông dân, mạnh về thị trường, lợi
nhuận tăng thêm cho người trồng lúa vẫn có xu hướng nhỏ hơn lợi nhuận của DN
xuất khẩu gạo? Doanh nghiệp trong nước bị cạnh tranh bởi các nhà xuất khẩu nước
ngoài và nhóm các nước xuất khẩu lớn trước hết là Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc.
Ngành 8 Máy, thiết bị, dụng cụ, phương tiện vận tải, phụ tùng khác: Ở Việt
Nam, nhóm hàng hóa này xuất khẩu thấp xa so với nhập khẩu, từ năm 2001 đến
2010 nhập cao hơn xuất từ 3 đến trên 6 lần. Đây chính là khoảng trống cho các DN
91
trong nước phát triển ngành cơ khí chế tạo. Năm 2011, do việc cắt giảm, giãn tiến
độ dự án, mức nhập khẩu giảm sâu hơn xuất khẩu trước hết nhóm phương tiện vận
tải, nhưng xu hướng tăng đầu tư công nghệ cao, mức nhập khẩu có thể vượt mức 20
tỷ USD của năm 2009. Với con số xuất khẩu năm 2010 đạt hơn 3 tỷ USD có sự
đóng góp quan trọng của nhóm hàng máy nông nghiệp, động cơ, và phương tiện vận
tải, nhóm phương tiện, vận tải và phụ tùng đạt 1504 triệu USD
Ngành 9 Đá qúy, kim loại quý và sản phẩm: Năm 2010, nhóm sản phẩm này
đạt 2.855 triệu USD chiếm gần 4% tổng kim ngạch, không rõ số liệu nhập khẩu.
Đây là nhóm sản phẩm nhập khẩu để gia công bán vàng miếng cho nhu cầu trong
nước, tạm nhập tái xuất vàng có tỷ lệ lớn trong kim tổng kim ngạch xuất nhập khẩu
của nhóm hàng này.
Ngành 10 Cao su: Xuất khẩu cao su sau 10 năm tăng hơn 2 lần về lượng,
nhưng từ năm 2006 sản lượng giao động ở mức trên 700 ngàn tấn. Năm 2010 năm,
diện tích cao su trong nước ở mức 300.000 ha, xuất khẩu đạt 2.376 triệu USD chiếm
3,32% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước là mặt hàng thứ 10 đạt kim ngạch trên 2
tỷ USD. Diện tích cao su ở trong nước đến năm 2020 tăng đến 520.000 ha, xuất
khẩu khoảng 1 triệu tấn với kim ngạch 4 tỷ USD. Tập đoàn Cao su Việt Nam và
một số DN đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài, nếu thuận lợi thì tới năm 2020 sẽ có
diện tích bằng trong nước, ngành Cao su Việt Nam có cơ hội đứng vào vị trí hàng
đầu thế giới ( hiện xếp thứ 5 ở Đông Nam Á)
Các mặt hàng xuất khẩu khác có kim ngạch trên 1 tỷ USD là: Than đá: 1549
USD; Phương tiện vận tải và phụ tùng 1504; Dây điện và cáp điện: 1313; Xăng dầu:
1271; Cà phê: 1163; Hạt điều nhân: 1136; Sản phẩm từ chất dẻo:1051; Sắt thép:1004
USD. Bốn mặt là phẩm hóa chất; túi sách, ví, va li, mũ, ô dù; sắn có khả năng đạt tới 1
tỷ USD vào 3 năm tới, riêng cây sắn nếu tăng diện tích khoảng 1,4 lần cùng với công
nghiệp chế biến sâu (không xuất sắn lát khô) sẽ đạt trên 1 tỷ USD.
1.2 .Phân khúc Doanh nghiệp SME tại Việt Nam
Tương tự như các nền kinh tế khác, các Doanh nghiệp nhỏ và vừa có quy mô
nhỏ nhưng lớn hơn rất nhiều về số lượng. Theo thống kê mới nhất của Hiệp hội
92
Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, cả nước hiện có trên 500.000 doanh nghiệp
nhỏ và vừa, chiếm tới 98% số lượng doanh nghiệp với số vốn đăng ký lên gần
2.313.857 tỷ đồng (tương đương 121 tỷ USD).
Tuy vậy, tỉ trọng đóng góp của SMEs vào GDP được kỳ vọng sẽ tăng lên
nhanh chóng.
Nguồn: UN, Intellasia, Báo đầu tư, phân tích của BCG
Biều đồ 3: Ước tính tỷ trọng đóng góp GDP 2008 - 2013
Các SME của Việt Nam có độ tập trung cao về khu vực địa lý và ngành nghề:
Trong đó nổi bật lên 3 khu vực và ngành nghề trọng tâm được đánh giá là tiềm năng
DN vừa và nhỏ ~ 500,0000 DN
DN lớn~10,000
DN
DN lớn~10,000
DN
Những tập đoàn, Tổng công ty nhà nước ( SOEs) có quy mô rất lớnVD: Hàng không Việt Nam, Điện Việt Nam, Bưu chính Việt Nam bao gồm cả các công ty thành viên/con
SMEs rất đa dạng về loại hình kinh doanh, bao gồm từ các cửa hàng nhỏ lẻ đến các công ty sản xuất, chế biến với quy mô trung bình. Không bao gồm các công ty con của các tập đoàn/Tổng công thành viên
93
lớn để phát triển SMEs
Nguồn: Kế hoạch phát triển SME 2006-2010, Bộ kế hoạch và đầu tư, văn
phòng phát triển SME
Biều đồ 4: Phần trăm số lượng Doanh nghiệp SME thành lập
Đối với ngành nghề trọng tâm thì sản xuất chế biến, thương mại và du lịch
chiếm xấp xỉ 80% SMEs theo ngành.
Nguồn: Kế hoạch phát triển SME 2006-2010, Bộ kế hoạch và đầu tư, văn
phòng phát triển SME
Biều đồ 5: Tỷ trọng ước tính đóng góp vào doanh thu SME theo ngành
69%
76%
94
Phụ lục 2: Tổng quan về phân khúc khách hàng Doanh nghiệp của VIB.
Hiện nay VIB phục vụ hơn 20,000 khách hàng doanh nghiệp, chiếm trên 70%
về dư nợ và góp phần lớn doanh thu của Ngân hàng.
Tại VIB thị trường- segmentation được định nghĩa là việc phân chia và nhóm
các khách hàng vào các nhóm có:
- Cùng nhu cầu (về sản phẩm, giá, kênh phục vụ, mô hình dịch vụ Sales &
service Model,…).
- Quy mô nhu cầu: banking spending – chi tiêu vào dịch vụ ngân hàng như
nhau về sản phẩm, dịch vụ.
Giai đoạn 2007 – 2009, VIB chưa thực sự phân khúc khách hàng Doanh
nghiệp thành những phân khúc đặc thù để xác định phân khúc khách hàng mục tiêu
VIB nhắm tới. Trên cơ sở đó nghiên cứu nhu cầu của phân khúc khách hàng mục
tiêu để có các chiến lược ngắn hạn, dài hạn cũng như xây dựng những gói sản phẩm
dịch vụ, giải pháp tài chính phù hợp cho từng phân khúc khách hàng mục tiêu.
Tuy nhiên từ năm 2009, sau khi mời Công ty The Boston Consulting Group
(BCG) – công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới, thì VIB đã có sự chuyển biến
mạnh mẽ trên toàn hệ thống và khối khách hàng Doanh nghiệp nói riêng.
Hiện nay, khách hàng Doanh nghiệp của VIB được phân khúc rất rõ nét thõa
mãn các tiêu chí:
- Đem lại doanh thu lớn cho KHDN.
- Có hoạt động xuất nhập khẩu
- Rủi ro ít
- VIB có khả năng phục vụ phân khúc khách hàng này và khai thách tốt nhất
Phân khúc khách hàng mục tiêu của VIB theo quy mô sẽ là: Nhóm khách
hàng Large, Medium, Small là phân khúc khách hàng tập trung tăng trưởng dư nợ
và xuất nhập khẩu; Riêng nhóm khách hàng Large là phân khúc tập trung tăng
trưởng huy động; Nhóm khách hàng Micro là nhóm khách hàng có rủi ro cao, dư
nợ ít, nợ quá hạn, nợ xấu chiếm tỷ lệ cao; huy động kém và tiềm năng khai thác
95
xuất nhập khẩu ít
Từ đó VIB phân khúc Khách hàng Doanh nghiệp như sau:
Theo ngành
+ Số lượng khách hàng theo ngành: thuộc Manufaturing và Trading chiếm tỷ
trọng cao nhất
Nguồn từ VIB – 30/7/2010
Biểu đồ 6: Tỷ trọng số lượng khách hàng theo ngành BCG
Số lượng khách hàng 03 ngành Manufacturing, Trading và Service chiếm tỷ
trọng lớn gần 70%; riêng nhóm Services chiếm tỷ lệ khiêm tốn
+ Dư nợ theo ngành: Manufacturing và trading vẫn là hai ngành có tỷ trọng dư
nợ lớn tại VIB.
96
Nguồn từ VIB – 30/7/2010
Biểu đồ 7: Tỷ trọng dư nợ theo ngành BCG
;+ Huy động theo ngành:
Nguồn từ VIB – 30/7/2010
Biều đồ 8: Tỷ trọng huy động theo ngành BCG
Huy động nhóm ngành Mining lớn nhất, nguyên nhân KH ngành khai khoáng:
Than, điện, dầu khí tập trung lớn
+ Xuất nhập khẩu theo ngành:
97
Nguồn từ VIB – 30/7/2010Biều đồ 9: Tỷ trọng doanh số XNK theo ngành BCGDoanh số xuất nhập khẩu tập trung nhiều vào 2 nhóm ngành Manufacturing và
Trading+ Doanh số sản phẩm dịch vụ theo ngành:
Nguồn từ VIB – 30/7/2010
Biều đồ 10: Tỷ trọng doanh số sản phẩm dịch vụ theo ngành BCG
Phụ lục 3. Chương trình “ VIB hỗ trợ Doanh nghiệp xuất khẩu Gỗ khẳng
98
định vị thế mới”
3.1.Gói sản phẩm ưu đãi cho ngành Gỗ
a.Nội dung các dịch vụ được ưu đãi phí:
Dịch vụ Các ưu đãi
Tài khoản - Chọn số tài khoản đẹp –số phát lộc phát tài trong kho số đẹp tại Đơn vị kinh doanh của VIB – Miễn phí- Miễn phí mở tài khoản và phí duy trì tài khoản (không yêu cầu duy trì số dư tối thiểu)- Miễn phí xác nhận về tài khoản theo yêu cầu, cung cấp sao kê theo yêu cầu bất thường, phí sao lục chứng từ- Giảm 15% phí giao dịch tài khoản VND (nộp/rút tiền mặt) - Giảm 10% phí giao dịch tài khoản ngoại tệ (nộp/rút tiền mặt)- Tặng quà tặng có ý nghĩa cho 30 Khách hàng mới mở tài khoản giao dịch tại VIB (trị giá khuyến mại : 500.000đ/KH)
Thanh toán - Giảm 20% phí Chuyển tiền trong nước- Giảm 10% phí Chuyển tiền đi quốc tế- Giảm 15% phí mở/thanh toán/chấp nhận thanh toán LC, Nhờ thu.(*)Mức phí tối thiểu, tối đa của các loại phí tính %/giá trị không thay đổi. Không áp dụng đối với các loai phí sửa đổi, tra soát điện, điện phí. Đối với phí thanh toán quốc tế chỉ áp dụng đối với các loại phí thu khách hàng trong nước)
Bảo lãnh - Giảm 20% phí phát hành bảo lãnh trong nước- Giảm 15% phí phát hành bảo lãnh quốc tế (*)Mức phí tối thiểu, tối đa của các loại phí tính %/giá trị không thay đổi
VIB4U - Tặng 01 thiết bị bảo mật đơn/kép tương ứng cho Khách hàng đăng ký sử dụng các gói dịch vụ Gold/Diamond. (trị giá khuyến mại: 500.000đ thiết bị bảo mật đơn và 700.000đ/thiết bị bảo mật kép)- Giảm 50% phí thường niên cho năm đầu tiên và Giảm 20% phí cho năm thứ hai cho thiết bị bảo mật được tặng (trị giá khuyến mại: 150.000/thiết bị bảo mật đơn và 500.000đ/ thiết bị bảo mật kép)(*) Áp dụng cho 30 Khách hàng đầu tiên cho mỗi Gói Gold/Diamond.
Tổng ngân sách phí ưu đãi dịch vụ: 500,000,000 (Năm trăm triệu đồng chẵn)
b.Truyền thông cho ngành Gỗ
99
STT
Hạng mục Nội dung Mục tiêuThời gian triển khai
I Direct Marketing
1 Thư ngỏThư giới thiệu về chương trình dành cho DN ngành Gỗ
Bộ công cụ để cán bộ kinh doanh giới thiệu trực tiếp với KH mục tiêu
17/8/2010
2 Tờ rơiGiới thiệu chi tiết về chương trình
17/8/2010
3Quà tặng phát triển KH mới
Quà tặng phù hợp KHDN
Hỗ trợ cán bộ kinh doanh trong việc tiếp xúc và tạo mối quan hệ tốt đẹp với KH mới
17/8/2010
4 Khác: Slide
Slide về chính sách sản phẩmSlide tranning cán bộ kinh doanh về chương trình
Hỗ trợ cán bộ kinh doanh giới thiệu với KH mục tiêu mới
17/8/2010
II Truyền thông nội bộ
1Email gửi hệ thống
Thông báo về chương trình, chính sách đặc biệt dành cho DN ngành Gỗ và ĐVKD trọng tâm triển khai
Đẩy mạnh truyền thông nội bộ
16/8/2010
2 Website VIBHình ảnh và nội dung chương trình
Truyền thông nội bộ kết hợp truyền thông tới KH
16/8/2010
3Bản tin nội bộ
Hình ảnh và nội dung chương trình
Đẩy mạnh truyền thông nội bộ
16/8/2010
III Truyền thông tới Khách hàng
1 Báo, tạp chí
Tin bài đăng trên báo, tạp chí thuộc lĩnh vực kinh tế, tài chính, ngân hàng
Truyền thông tòan quốc tới tất cả đối tượng KHDN
16/8/2010
Tin bài đăng trên báo, tạp chí tại các
Tập trung tại vùng miền trọng điểm, hỗ
16/8/2010
100
STT
Hạng mục Nội dung Mục tiêuThời gian triển khai
vùng, miền trọng điểm tập trung nhiều DN ngành Gỗ: Bình Dương, Quy Nhơn, Đồng Nai.
trợ các ĐVKD tại đây quảng bá tới KH mục tiêu
2 Website
Trên các website VIB đã đăng ký dài hạn:vnexpess, vneconomy…
Truyền thông tòan quốc tới tất cả đối tượng KHDN
16/8/2010
website của các Hiệp hội ngành Gỗ: Việt Nam, Bình Định, Đồng Nai
Truyền thông tới KH mục tiêu vùng miền trọng điểm
16/8/2010
3Standee, bandrol, poster
Hình ảnh Treo tại các ĐVKD( Bình Dương, Quy Nhơn, Đồng Nai..)
17/8/2010
4 Hội thảo
Hội thảo với chủ đề các DN XK gỗ quan tâm và cần được hỗ trợ
Đẩy mạnh quảng bá và đem lại giá trị gia tăng cho DN thông qua các thông tin, chính sách hỗ trợ vốn…
T8,9/2010
5Tham gia các Hiệp Hội ngành hàng
Tham gia làm thành viên của HH tại địa bàn: Bình Định, Đồng Nai..
Hỗ trợ các ĐVKD vùng miền trọng điểm tạo mối quan hệ tốt dẹp HH ngành Gỗ tại địa phương và có nhiều cơ hội thu hút KH mới
17/8/2010
Tổng Ngân sách Marketing dành cho đối tượng Khách hàng Doanh nghiệp
ngành Gỗ khoảng 500,000,000 VND, chiếm 3% thu thuần dự kiến do các Khách
hàng Doanh nghiệp ngành Gỗ mang lại cho VIB trong năm đầu tiên triển khai ( từ
tháng 9 – 12/2011). Từ năm thứ 2, ngân sách Marketing chỉ chiếm dự kiến khoảng
2% tổng thu thuần - Đây là một chi phí hợp lý và mang lại hiệu quả đối với phân
khúc khách hàng này.
101
c.Một số hình ảnh truyền thông cho các Doanh nghiệp ngành
Hình ảnh truyền thông ngành Gỗ ( trên tờ rơi, standee, bandrol…)
Hình ảnh cho ngành Cà phê.
102
Hình ảnh cho ngành Gạo.
Hình ảnh cho ngành Thủy sản
Nguồn vốn 1,500 tỷ với lãi suất ưu đãi dành cho Doanh nghiệp xuất khẩu cà phê
Nguồn vốn 1,000 tỷ đồng với lãi suất đặc biệt và nhiều ưu đãi hấp dẫn
103