luetic bi u strategiji (1)

I

SADRŽAJ

1. UVOD ......................................................................................................................................... 1 1.1. Opis problema................................................................................................................... 1 1.2. Ciljevi rada ........................................................................................................................ 4 1.3. Metode istraživanja............................................................................................................ 4 1.4. Struktura rada.................................................................................................................... 4

2 . STRATEGIJA, STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE I FINANCIJSKO UPRAVLJANJE..................... 6 2.1. Pojmovno definiranje strategije .......................................................................................... 6 2.2. Pojmovno definiranje strategijskog upravljanja................................................................... 7 2.3. Faze u procesu strategijskog upravljanja ......................................................................... 10

2.3.1. Analiza okoline poduzeća............................................................................................ 11 2.3.1.1. Okolina poduzeća ............................................................................................... 11 2.3.1.2. Analiza vanjske i unutarnje okoline – SWOT analiza............................................ 15 2.3.1.3. Analiza opće ili socijalne okoline ......................................................................... 17 2.3.1.4. Analiza poslovne okoline..................................................................................... 17 2.3.1.5. Portfolio analiza .................................................................................................. 19

2.3.2. Formuliranje strategije ................................................................................................. 22 2.3.2.1. Korporacijska strategija....................................................................................... 24 2.3.2.2. Poslovna strategija.............................................................................................. 25 2.3.2.3. Funkcijska strategija............................................................................................ 25

2.3.3. Implementacija strategije............................................................................................. 26 2.3.4. Kontrola ostvarenja strategije ...................................................................................... 27

2.4. Komponente strategijskog upravljanja.............................................................................. 28 2.4.1. Vizija ........................................................................................................................... 28 2.4.2. Misija........................................................................................................................... 29 2.4.3. Ciljevi .......................................................................................................................... 31

2.5. Pojmovno definiranje financijskog upravljanja .................................................................. 34 2.5.1. Uloga financijskog menadžmenta u korporativnoj strategiji........................................... 35

2.5.1.1. Odluke o investiranju........................................................................................... 36 2.5.1.2. Odluke o financiranju .......................................................................................... 39 2.5.1.3. Menadžment radnog kapitala .............................................................................. 41 2.5.1.4. Menadžment potraživanja ................................................................................... 43 2.5.1.5. Menadžment zaliha............................................................................................. 44

2.5.2. Analiza financijskih izvješća......................................................................................... 45 2.5.3. Metode analize financijskih izvješća............................................................................. 47

3. POTREBA ZA NOVIM PRISTUPOM MODERNOM UPRAVLJANJU.......................................... 51 3.1. Značaj informacijske tehnologije ...................................................................................... 51

3.1.1. Strategijska važnost informacijske tehnologije ............................................................. 52 3.1.2. Vrijednost informacija .................................................................................................. 53

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

http://www.pdffactory.com

II

3.1.3. Preopterećenost informacijama ................................................................................... 55 3.2. Utjecaj globalizacije i novih trendova................................................................................ 57

3.2.1. Globalizacija poslovanja .............................................................................................. 57 3.2.2. Prepoznavanje novih trendova .................................................................................... 58

4. TEMELJNE ODREDNICE KONCEPTA POSLOVNE INTELIGENCIJE ...................................... 60 4.1. Definiranje poslovne inteligencije i povijesne pretpostavke............................................... 60 4.2. Osnovna svojstva i značajke poslovne inteligencije.......................................................... 64 4.3. Razlozi za primjenu koncepta poslovne inteligencije ........................................................ 66

4.3.1. Brže donošenje boljih poslovnih odluka ....................................................................... 66 4.3.2. U znanju je moć .......................................................................................................... 67 4.3.3. Potpora menadžmentu ................................................................................................ 70

4.4. Ciklus poslovne inteligencije ............................................................................................ 72 4.4.1. Planiranje i upravljanje ................................................................................................ 73 4.4.2. Prikupljanje podataka .................................................................................................. 74 4.4.3. Analiza........................................................................................................................ 75 4.4.4. Distribucija .................................................................................................................. 77

5. SUSTAV POSLOVNE INTELIGENCIJE .................................................................................... 78 5.1. Skladištenje podataka...................................................................................................... 78

5.1.1. Definicija skladišta podataka........................................................................................ 79 5.1.2. Uloga skladišta podataka............................................................................................. 80 5.1.3. Funkcije skladišta podataka......................................................................................... 80 5.1.4. ETL procesi................................................................................................................. 81

5.1.4.1. Ekstrakcija podataka........................................................................................... 82 5.1.4.2. Transformacija podataka..................................................................................... 82 5.1.4.3. Punjenje skladišta podataka................................................................................ 83

5.1.5. Modeli skladišta podataka ........................................................................................... 84 5.2. Rudarenje podataka ........................................................................................................ 85

5.2.1. Definicija i primjena rudarenja podataka ...................................................................... 86 5.2.2. Priprema za rudarenje podataka.................................................................................. 87

5.2.2.1. Pretprocesiranje podataka................................................................................... 88 5.2.2.2. Analiza relevantnosti atributa .............................................................................. 89 5.2.2.3. Vizualizacija podataka......................................................................................... 90

5.2.3. Metode rudarenja podataka......................................................................................... 90 5.2.3.1. Metoda potrošačke košarice................................................................................ 91 5.2.3.2. Klasteriranje........................................................................................................ 91 5.2.3.3. Stabla odlučivanja............................................................................................... 92 5.2.3.4. Neuronske mreže................................................................................................ 93

5.3. OLAP alati ....................................................................................................................... 93 5.3.1. Pojam i svojstva OLAP alata........................................................................................ 94 5.3.2. Strukture OLAP sustava .............................................................................................. 95



III

5.3.2.1. Dimenzije............................................................................................................ 95 5.3.2.2. Hijerarhije ........................................................................................................... 97 5.3.2.3. Mjere .................................................................................................................. 98

5.3.3. Podijela OLAP alata .................................................................................................... 99 6. PRIMJENA POSLOVNE INTELIGENCIJE U POSLOVANJU TVRTKE .....................................100

6.1. Korporacijski portali i poslovna inteligencija.................................................................... 100 6.1.1. Učinkovitost i primjena korporacijskih portala............................................................. 100 6.1.2. Alati poslovne inteligencije i korporacijski portali ........................................................ 101

6.2. Poslovna inteligencija i lanac vrijednosti......................................................................... 102 6.3. Poslovna inteligencija i lanac nabave............................................................................. 104

6.3.1. Ulazna logistika......................................................................................................... 105 6.3.2. Proizvodnja ............................................................................................................... 107 6.3.3. Izlazna logistika......................................................................................................... 108 6.3.4. Primjena i optimiziranje nabavnog lanca.................................................................... 109

6.4. Poslovna inteligencija i odnosi s kupcima....................................................................... 112 6.4.1. Upravljanje odnosima s kupcima ............................................................................... 112 6.4.2. Poslovna inteligencija i prodaja i marketing................................................................ 114

6.4.2.1. Segmentacija .................................................................................................... 114 6.4.2.2. Analiza i profiliranje kupaca............................................................................... 115

6.4.3. Usluge nakon prodaje................................................................................................ 117 6.5. Poslovna inteligencija i sigurnosna pitanja ..................................................................... 118

6.5.1. Prilagodba sigurnosne politike u sustavima poslovne inteligencije.............................. 118 6.5.2. Izgradnja sigurnosne politike u sustavima poslovne inteligencije................................ 119

6.6. Uvođenje poslovne inteligencije u poduzeće.................................................................. 120 6.6.1. Ključni faktori uspjeha uvođenja poslovne inteligencije............................................... 120 6.6.2. Problemi pri uvođenju poslovne inteligencije.............................................................. 122 6.6.3. Pretpostavke uspješne primjene poslovne inteligencije .............................................. 124

7. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA POSLOVNE INTELIGENCIJE .........................................................126 7.1. Ponuđači alata poslovne inteligencije na inozemnom tržištu........................................... 126 7.2. Tržište OLAP alata ........................................................................................................ 131 7.3. Iskustva u primjeni OLAP alata ...................................................................................... 134 7.4. Tržište poslovne inteligencije u Hrvatskoj....................................................................... 138

7.4.1. Inozemne tvrtke i njihovi partneri u Hrvatskoj ............................................................. 142 7.4.2. Korisnici poslovne inteligencije u Hrvatskoj ................................................................ 142

7.5. Perspektive tržišta poslovne inteligencije u Hrvatskoj..................................................... 144 8. PRIMJENA KONCEPTA POSLOVNE INTELIGENCIJE U PODUZEĆU (Case study) ...............146

8.1. Opis poduzeća i početna situacija.................................................................................. 146 8.2. Upravljački problemi ...................................................................................................... 147 8.3. Poslovno rješenje – Online Analytic Processing (OLAP) ................................................ 148

8.3.1. Karakteristike izabranog poslovnog rješenja .............................................................. 149



IV

8.3.2. Tehnike OLAP analize............................................................................................... 151 8.4. Pristup analizi poslovnih problema................................................................................. 151

8.4.1. Prvi primjer analize - najprodavaniji artikli .................................................................. 152 8.4.2. Drugi primjer analize – usporedba rezultata poslovanja s istim razdobljem................. 156 8.4.3. Treći primjer analize – analiza trenda ........................................................................ 161

8.5. Realizirane poslovne prednosti ...................................................................................... 162 9. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA .................................................................................................164 Popis literature................................................................................................................................173 Popis slika.......................................................................................................................................175 Popis tablica ...................................................................................................................................177 Popis Internet adresa ......................................................................................................................178 Popis konferencija...........................................................................................................................179 Popis časopisa................................................................................................................................180



1

1. UVOD

1.1. Opis problema

Nesporna je činjenica da se danas mnoga poduzeća nalaze na raskrižju životnog im ciklusa. Dinamika poslovnih promjena, nezaustavljivi trend globalizacije, broj inovacija, okolina u užem i širem smislu te konkurencija jesu nemilosrdni.

Mnoge zacrtane poslovne strategije trebat će se redefinirati; međutim, bitan preduvjet za takav postupak jest kvalitetna analiza postavljenih ciljeva u smislu njihove realnosti u svjetlu novonastalih promjena te stupanj njihove dosadašnje provedbe. Obilježje tržišne utakmice mogu se svesti na pet točaka:

- KUPCI : sve su veći zahtjevi i ubrzavaju se promjene potreba korisnika te jača njihov utjecaj na poslovanje (zbog brzih promjena u globalnoj sferi);

- KONKURENCIJA : svakim je danom sve jača i sposobnija (tako da je svaki naš proizvod i usluga samo „privremeni monopol“) a globalizacija dovodi svakim danom nove igrače na scenu;

- NOVE TEHNOLOGIJE : nove tehnologije i kulture mijenjaju potencijale i potrebe tako da dolazi do supstitucije proizvoda, usluga i tehnologija (pa i onih iz našeg proizvodno-uslužnog programa);

- NABAVA : sve više smo ovisni o urednosti u lancu nabave: zbog stalnih promjena i usklađenja ponude s potrebama kupaca i zbog nužnog povećanja efikasnosti i smanjenja troškova kao osnove konkurentnosti (poslujemo u uvjetima zahtjeva: bez zaliha, bez škarta, bez zastoja…);

- TRŽIŠTE : tržišno rivalstvo nije uvijek i etično, sve je više „niskih udaraca“; stoga, etika poslovanja izuzetno je promjenjiva kategorija, a namjere i trendove konkurencije teško je pratiti. Kako bi poduzeće uopće moglo utvrditi svoju trenutnu poziciju na tržištu te

uvidjeti svoje mogućnosti u perspektivi, temeljem čega će donijeti kvalitetnu poslovnu strategiju, mora biti u stanju prikupiti dostupne i relevantne podatke, obraditi ih kako bi iz njih dobilo kvalitetne informacije, te temeljem njihove analize sagledati svoje komparativne prednosti i nedostatke.

Svakim je danom sve veći i veći raskorak između količine dostupnih podataka i sposobnosti poduzeća da ih analizira. Naime, te potencijalno vrijedne sirovine svugdje su oko nas: u našoj organizaciji te u mikro i makro okruženju. Za posljedicu se javlja raskorak u znanju, a u konačnici se sve to reflektira u suženoj mogućnosti kvalitetnog odlučivanja.

Prema predviđanjima Gartner grupe, do 2004. godine samo 20 % poduzeća u svijetu moći će koristiti više od 50 % prikupljenih podataka kako bi povećali svoju konkurentsku prednost.

Ne treba čuditi što poduzeća rade ozbiljne greške u svojemu sistemu planiranja, provođenja i kontroliranja aktivnosti ako se uzme u obzir činjenica da tipična tvrtka danas analizira samo 10 % prikupljenih podataka. Iako su poduzeća pretrpana podacima, javlja se nedostatak korisnih informacija. Odluke se donose na



2

temelju minimalnih i neizbalansiranih informacija, odnosno subjektivno i na temelju predosjećaja.

Takve su poluinformacije u principu dostupne samo „top managementu“ koji jedini i provodi strategiju poduzeća, što je potpuno kriv pristup, jer strategija mora biti jasna svakom profesionalnom djelatniku koji je obvezan u njoj aktivno sudjelovati sukladno svojemu položaju u organizaciji.

Situacija u Hrvatskoj još više zabrinjava, jer osim navedenih problema većina se poduzeća bori za opstanak tako da se ne može govoriti o dugoročnoj strategiji poslovanja, već isključivo o kratkoročnim taktičkim potezima u iznalaženju (većinom dnevnih ili tjednih) rješenja za svoju održivost.

Odgovor na pitanje kako optimalno iskoristiti sve raspoložive podatke temeljem kojih će se dobiti kvalitetne informacije kao osnova za donošenje strategijskih odluka na svim razinama tvrtke daje upravo koncept poslovne inteligencije.

Jedna od definicija ovaj pojam opisuje kao način poslovnoga promišljanja koji omogućuje da se poslovne odluke na svim razinama odlučivanja donose temeljene na relevantnim i ažurnim poslovnim informacijama. Promatrano s informatičke strane, poslovna inteligencija jest složen informatički sustav koji automatiziranim procedurama prikuplja podatke iz različitih izvora, obrađuje ih, transformira i integrira, te omogućuje korisnicima kvalitetne informacije i na njima izgrađeno znanje na lako razumljiv način.

Prema Gartner grupi, ovaj pristup odnosno način poslovnog promišljanja pruža saznanja koja će poslovodstvu omogućiti donošenje taktičkih odluka, kao i uspostavljanje, mijenjanje ili prilagodbu poslovnih strategija i procesa radi postizanja komparativne prednosti, unapređenja poslovanja i profitabilnosti, smanjivanja troškova, učinkovitog upravljanja financijskom imovinom i sredstvima, te uopće postizanja stalnog cilja što ga je poslovodstvo postavilo.

Ovakvim će se pristupom moći obraditi onih 90 % neobrađenih podataka te će informacije biti dostupne svim čimbenicima u organizaciji koji donose odluke sukladno zacrtanoj poslovnoj strategiji. Svaka razina upravljanja biti će u mogućnosti samostalno analizirati podatke te iz njih dobivene informacije koje su potrebne za donošenje odluka upravo na toj razini sistema.

Jedna od bitnih borbi koju vodi svako poduzeće jest smanjenje troškova, a upravo ovaj pristup omogućuje sagledavanje problema i u trećoj dimenziji što za izravnu posljedicu daje uvid u dane vezivanja, optimalizaciju proizvodnje i nabave, poboljšanje koeficijenta obrtaja, optimalizaciju zaliha, a za rezultat imamo povećanje bogatstva dioničara kao dugoročno mjerilo uspješnosti poslovanja.

Jedan od najvećih uspjeha poduzeće postiže realizacijom sustava upravljanja informacijama, jer su upravo informacije energija budućnosti.

Treba postojati potreba, odnosno potražnja za informacijama od strane menadžmenta. Tehnička se superiornost ogleda kroz brzinu pristupa, laku prilagodljivost korisniku (ad-hoc izvješća), laku čitljivost.

Prema Gartnerovim analizama i istraživanjima, na zapadnim tržištima ovaj je koncept najviše pridonio rješavanju slijedećih situacija, odnosno problema :

- povećanju konkurentske sposobnosti,



3

- marketinškim rezultatima, - boljem fokusiranju na kupce (naći nove kupce je nekoliko puta skuplje nego

zadržati postojeće), - rastu dobiti, - uvođenju novih proizvoda, - rastu prihoda, - smanjenju troška (optimalizacija poslovnog ciklusa), - učinkovitim upravljanjem likvidnošću, - učinkovitim upravljanjem imovinom, - uočavanjem trendovskih kretanja.

Neobrađeni se podaci nalaze svugdje: u transakcijskim bazama (vlastitog poduzeća), internetu, strukovnim udruženjima, stručnim publikacijama, saznanjima s terena, dakle, gotovo skladište podataka ne postoji već, što i jest najveća prednost ovog pristupa, svaki korisnik bira upravo one podatke i iz njih dobivene informacije za koje smatra da će mu pružiti najbolju podlogu za donošenje poslovnih odluka.

Umjesto određenog broja analitičara koji provode cijelo radno vrijeme analizirajući podatke, kompletan će menadžment provoditi mali postotak svojega vremena i sam analizirati podatke.

U 21. stoljeću, stoljeću informacija i znanja, cijena informacije jednaka je cijeni opstanka na tržištu.

Knjigovodstvo ne bilježi oportunitetne troškove loših poslovnih odluka na osnovu nedostatka informacija. Te promašaje bilježi burza i konkurencija. Ta dva „mjerna instrumenta“ nepogrešivo kažnjavaju slabosti poslovanja.

Kako konkurencija postaje agresivnija, okolina nestabilnija, a budućnost neizvjesnija, zahtjevi pred sustavima analize i prognoze postaju sve složeniji.

Informacija predstavlja moćno oružje u poslovnim pregovorima, argumentiranom nastupu te daje kvalitetne pretpostavke za donošenje strategijskih odluka.

Na osnovu iznesenoga, uočavaju se problemi i pitanja koji se postavljaju pred poslovnu inteligenciju:

- usporedba planirane i ostvarene realizacije na pojedinačnim i ukupnom tržištu, u naturalnim i financijskim pokazateljima,

- koje je najprofitabilnije, a koje najperspektivnije tržište, - kod kojih kupaca nastaje poslovni rezultat, - koji je najprofitabilniji proizvod, - koji je najperspektivniji proizvod sagledavajući kretanja na tržištu, konkurenciju

i cijenu koštanja, - je li zacrtana strategija poslovanja održiva i profitabilna za organizaciju, - kolika je učinkovitost upravljanja.



4

1.2. Ciljevi rada

Polazeći od opisanog problema, odnosno primjene poslovne inteligencije u strategijskom i financijskom upravljanju, izdvajaju se slijedeći ciljevi rada :

- analizirati elemente koji određuju uspješnu poslovnu strategiju, - ispitati parametre za donošenje strategijskih ocjena, - vrednovati dostupne podatke i informacije temeljem kojih se donose poslovne

odluke, - analizirati najbitnije elemente koji vrednuju uspješnost organizacije, - prikazati teoretske osnove modela poslovna inteligencija s komparativnim

prednostima u funkciji analize i prezentacije informacija, - prikazati mogućnost primjene rješenja koncepta poslovne inteligencije u

segmentima poslovanja poduzeća, - analizirati dosadašnju primjenu ovog koncepta u svjetskoj praksi i u Hrvatskoj, - prikazati rezultate istraživanja na primjeru iz prakse (Case study).

Na primjeru izabranog poduzeća pokazati će se suvremena rješenja koja pruža koncept poslovna inteligencije.

1.3. Metode istraživanja

Ciljevi što su prethodno navedeni, određuju i metode istraživanja. U ovom će se radu koristiti metode analize, sinteze, deskripcije, komparacije, indukcije i dedukcije.

Temeljem uočavanja i definiranja problema, ovdje će se, primjenom teorijskih saznanja, prikupljanjem činjenica i vlastitom intuicijom, dati odgovor na postavljene probleme.

Primjena ovih metoda treba omogućiti misaoni i logički postupak obrade relevantnih činjenica te kompleksno i sveobuhvatno sagledavanje karaktera problema koji će se istraživati.

Zaključni će rezultati biti kompjuterski obrađeni i primjereno grafički prezentirani.

1.4. Struktura rada

U uvodnom dijelu navesti će se problemi koji se žele obraditi u ovom radu. Također, navest će se osnovni ciljevi rada kao i metode istraživanja.

U drugom poglavlju objasnit će se osnovni pojmovi strategije, strategijskog upravljanja i financijskog upravljanja s njihovim dijelovima.

U trećem poglavlju iznijet će se problemi vezani uz donošenje poslovnih odluka i razlozi za novim pristupom modernom upravljanju zasnovanom na informacijama.



5

U četvrtom poglavlju opisat će se poslovna inteligencija i njezin ciklus s povijesnim pretpostavkama, osnovama i razlozima primjene.

U petom poglavlju prikazat će se i opisati sustav i alati poslovne inteligencije, a u šestom poglavlju prikazat će se primjena ovog koncepta u poslovanju tipičnog poduzeća.

U sedmom poglavlju prikazat će se komparacije istraživanja tržišta poslovne inteligencije u svijetu i situacija u Hrvatskoj.

U osmom poglavlju prikazat će se primjena koncepta poslovne inteligencije u poduzeću (Case study).

Deveto će poglavlje dati zaključnu ocjenu i rezultate rada.



6

2. STRATEGIJA, STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE I FINANCIJSKO UPRAVLJANJE

2.1. Pojmovno definiranje strategije

Pojam strategija (engl. strategy) vuče svoje porijeklo iz riječi starogrčkog jezika strategus, kojom se obilježavalo pojedinca s visokim vojnim činom, danas poznatijim kao general. Značenje te riječi uviđa se iz pojmova od kojih je nastala: stratos (vojska) i agein (voditi), što znači „umijeće vođenja vojske“.

U svojemu prvobitnom značenju označavala je upotrebu vojske u ratu. Dok se pod ratom podrazumijevala oružana borba, izraz strategija bio je dovoljan da se njime podrazumijeva političko i vojno planiranje i vođenje rata, odnosno oružane borbe. Istodobno, ona podrazumijeva i umjetnost, nešto kreativno, prožeto intelektualnošću.

Povijesno gledajući vidljivo jest da je svako planiranje budućih (ratnih) događaja koje dovode do unaprijed zadanih ciljeva temeljeno na unaprijed postavljenim načelima do kojih se došlo pažljivim proučavanjem vođenih ratova i procjenom uzroka pobjeda i poraza. Među najpoznatijima svakako jesu 13 principa kineskog generala Sun-tzua i 115 Napoleonovih načela vođenja operacija. Suvremena vojna doktrina Sjedinjenih Država ima devet principa, a Velika Britanija i Rusija deset. Najznačajniji principi, prisutni u svim doktrinama, jesu: cilj koji se želi postići, priroda napada, kooperacija između jedinica komande, koncentracija sile napadača, organizacija i kvaliteta raspoložive opreme i ljudstva, razvrstavanje snaga i mogućnosti kretanja, iznenađenje, sigurnost i jednostavnost.

Temeljna veličina strategije, odnosno strategijskog planiranja jest državna politika. 1 Strategija koja je usvojena i kao takva prihvaćena najčešće je vrlo jednostavna, međutim put prema toj jednostavnosti u dosta slučajeva naglašeno je složen.

Novije se značenje pojma strategija znatno razlikuje od svojega prvobitnog etimološkog smisla, prvenstveno stoga što se promijenilo i definiranje rata, pod kojim se smatra totalno suprotstavljanje zaraćenih strana u svim sferama društvenog života, od kojih je oružana borba bitan, ali ne i jedini sadržaj.

S obzirom na navedeno, može se reći da strategija proučava zakonitosti rata, njegovo pripremanje i vođenje u cjelini te posebno njegov bitan dio – oružanu borbu, no ona proučava i druge oblike suprotstavljanja kako u ratu, tako i u miru. Novija međunarodna kretanja pokazuju da je očuvanje političke i ekonomske slobode i nezavisnosti ili njezino gubljenje moguće i bez rata, te se tako proširuje smisao strategije jer se ona konstantno mora baviti problemima realizacije ciljeva i u miru.

Iako je izvorno nastala u vojnoj doktrini, strategija se kao pojam počinje pojavljivati i u poslovnoj sferi tijekom prošlog stoljeća, gdje se nastavljaju koristiti neki termini iz vojne strategije: napad, obrana, stvaranje saveza; međutim, s golemom razlikom s obzirom da su ratovi u politici povremeni a u gospodarstvu trajni procesi.

1 Mencer, I.: Strateški menadžment i poslovna politika, Vita-graf, Rijeka, 2003., str. 26.



7

U poslovnom smislu strategija se može definirati kao „plan, obrazac ponašanja, konkurentni položaj i (ili) perspektivu kojima se integriraju glavni ciljevi, politike i slijed akcija poduzeća u kohezivnu cjelinu“.2 Stoga je strategija poduzeća „glavni organizacijski plan poduzeća u ostvarivanju zacrtanih ciljeva; skup akcija usmjerenih postizanju trajnije prednosti poduzeća nad konkurencijom, unapređenje vlastitog položaja prema potrošačima ili poboljšanjem alokacije resursa, ali i respektiranjem socijalnog okruženja i utjecaja državnih institucija“.3

Vjerojatno je pojam strategija jedan od najkorištenijih pojmova u poslovnoj ekonomiji koji različiti autori različito definiraju. Za jednu grupu autora strategija predstavlja vještinu i umjeće vođenja poduzeća, dok je drugi gledaju kao umjetnost i znanost raspoloživih resursa. Neki autori strategiju definiraju kao specifičan odgovor poduzeća na impulse iz njegovog okruženja, a za neke je ona program ili plan akcija koji dovode poduzeće do ostvarenja zadanih ciljeva.

Uočljivo je kako strategiju nije moguće jednostavno ni lako definirati, međutim može se reći kako je ona znanost i vještina planiranog kontinuiranog korištenja raspoloživih resursa i poduzimanja iterativnih akcija uz uvažavanje vanjske i unutarnje okoline, te vremenske komponente s potrebnim korektivnim radnjama u funkciji postizanja cilja.

2.2. Pojmovno definiranje strategijskog upravljanja

Strategijsko upravljanje odnosno strategijski menadžment pojavljuje se kao pojam u literaturi sredinom 70-ih godina. Slično kao i kod strategije, tako i kod strategijskog upravljanja postoji više pristupa i definicija ovisno o kojim autorima je riječ.

Prvi autor, negospodarstvenik, koji je obradio temu strategijskog planiranja bio je Alfred D. Chandler, Jr.. On strategiju definira kao „određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća i usvajanje pravaca akcije te alociranje potrebnih resursa za ostvarivanje zadanih ciljeva“.4

„Strategijski menadžment je proces kojim menadžeri postavljaju misiju organizacije, temeljne dugoročne ciljeve organizacije, razvijaju strategije za postizanje tih ciljeva, te poduzimaju sve potrebno za provedbu planova kojima se žele ostvariti postavljeni ciljevi.“5

I. Ansof promatra strategijsko upravljanje kao trajan proces prilagođavanja poslovnog sustava okruženju i njegova utjecaja na to okruženje, a u skladu sa svrhom odnosno misijom i ciljevima toga sustava. Isti autor strategiju smatra zajedničkom niti između poslovnih aktivnosti, proizvoda i tržišta.

Objektivna nužnost napuštanja paradigme zakona J.B. Saya kako proizvodnja sama sebi osigurava tržište i rezultati istraživanja konjukturnih ciklusa jesu osnovni razlozi koji su doveli do toga da poduzeća počinju u rukovođenju primjenjivati strategijski pristup. Nakon velike ekonomske krize (1929-1933) poduzeća su shvatila

2 Bahitjarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 544. 3 Baletić, Z. (ur.): Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod „Miroslav Krleža“ i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 858. 4 Chandler, A.D.: Strategy and Structure, The MIT Press, Cambridge, 1963. 5 Bahitjarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str.556.



8

kako poslovanje više ne mogu temeljiti isključivo na svojim proizvodnim mogućnostima, već moraju uvažavati utjecaj poslovne okoline i mogućnost plasmana.

Povjesno promatrajući, postoji pet evolucijskih razdoblja povezanih sa strategijskim upravljanjem;

- razdoblje financijskog upravljanja, - razdoblje klasičnog planiranja, - razdoblje strategijskog planiranja, - razdoblje strategijskog upravljanja, - današnje razdoblje strategijskog upravljanja ranim upozorenjem.

U prvom razdoblju upravljalo se temeljem predračuna, potom slijedi razdoblje planiranja na osnovi prošlih događaja na koje se nastavlja strategijsko planiranje s kojim se teži, na osnovu tržišta i položaja poduzeća na njemu, uz pomoć raznih analiza i vlastititih sposobnosti odrediti strategijski plan. Karakteristika današnjeg razdoblja jest strategijsko upravljanje ranim upozorenjem koje počiva na pojavi strategijskih diskontinuiteta.

Kao što je već spomenuto, razni autori različito razmatraju modele strategijskog menadžmenta, odnosno raščlanjuju upravljački proces.

Model L.W. Ruea i P.B. Hollanda sastoji se od četri dijela: analize postojećeg stanja, proučavanja očekivanja u budućnosti, utvrđivanje budućeg smjera razvoja te izvođenja strategije koji uključuje vrednovanje i kontrolu izabrane strategije. Tek nakon analize postojećeg stanja mogu se proučiti vlastite mogućnosti i odrediti budući smjer razvoja. Po definiranju ciljeva formiraju se strategijske alternative i izbor najpogodnije. Pri određivanju mogućih strategija polazi se od svrhe i ciljeva kompanije uz uvažavanje karakteristika okoline.

Ackerov model polazi od analize okruženja i njezinih čimbenika koji su bitni za poslovanje. Kontinuirana analiza okoline (kupaca, konkurencije i grane) treba omogućiti otkrivanje strategijskih pritisaka koji djeluju na poduzeće, njegove šanse i izbore. Kako bi se poduzeće detaljno poznavalo potrebno ga je analizirati prvenstveno kroz njegovu efikasnost, pod čime se podrazumijevaju financijska, troškovna, kadrovska, proizvodna i marketinška analiza. Rezultati navedenih analiza koje trebaju dijagnosticirati strategijske prilike i prednosti te prijetnje i izazove bit će temelj za izbor i donošenje strategije.

T.L. Wheelen i J.D. Hunger raščlanjuju svoj model6 strategijskog upravljanja, prikazan na slici 1., na četri faze: prva je faza u stvari predfaza koja se bavi okruženjem i pod njezinim utjecajem se nastavlja formuliranje strategije. Pod tim autori podrazumijevaju definiranje misije iz koje proizlaze ciljevi, strategije i poslovne politike. U drugoj fazi slijedi implementacija koja uključuje programe, budžete i procedure. U posljednjem koraku odnosno fazi obavlja se kontrola i evaluacija koja traži stalno preispitivanje postavljene strategije. 6 Wheelen, T.L., Hunger, D.J.: Strategic managment, Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts, 1990., str.12.



9

O k

r u

ž e

n j e

Slika 1. Komponente procesa strategijskog upravljanja Izvor: Wheelen, T.D., Hunger, D.J.: Strategic management, Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts, 1990., str.12.

F.R. David opisuje strategijsko-menadžerski model u kojemu se ističu tri faze: formuliranje strategije, implementacija strategije i njezina evaluacija. Njegov je model raščlanjen na više podfaza a karakteristika im je visok stupanj integriranosti. U prvoj fazi, u kojoj se prezentira situacija poduzeća, identificiraju se misije, ciljevi i strategije. U njoj se istražuju vanjske prilike i prijetnje te unutarnje snage i slabosti uz eventualno revidiranje zacrtane poslovne misije, te se izabiru dugoročni ciljevi i strategije pomoću kojih će se isti dostići. U drugoj se fazi određuju kratkoročni ciljevi i politike uz dodjeljivanje potrebnih resursa. Tijekom treće faze mjere se i ocjenjuju rezultati strategijskog upravljanja te se po potrebi povratnim vezama radi korekcija prethodnih elemenata.

U današnje doba kada su promjene u poslovnom okruženju sve brže, trajnost proizvoda sve kraća, a ponude su roba i usluga sve veće na ionako zasićenim tržištima, promišljanje i primjena suvremenoga strategijskog upravljanja nameće se kao imperativ.

Za razliku od tradicionalnog planiranja gdje su dominantne varijable bile dugoročnost, stabilnost i relativna predvidljivost, današnje potrebe startegijskog planiranja jesu izuzetna prilagodljivost naglim promjenama i de facto dnevno valoriziranje i ažuriranje usvojenih strategija.

P. Kotler dozvoljava situaciju u kojoj neki poslovi čak i neće biti profitabilni za poslovanje, međutim, u datom vremenu tvrtka ih ipak radi te u tom kontekstu smatra kako je „zadatak strategijskog planiranja tako prilagoditi kompaniju da obuhvati dovoljno povoljnih poslova kako bi se održala čak ako bi neki od njezinih poslova bili i štetni“. 7

Kompanija koja želi opstati i biti uspješna na tržištu, što podrazumijeva povećanje vrijednosti za dioničare, mora izvršiti kvalitetnu procjenu okoline, svoje pozicije u njoj, između nekoliko alternativa izabrati najpovoljniju strategiju, provoditi je te kontinuirano kontrolirati primjenu i poduzimati eventualne korektivne radnje sukladno novonastalim spoznajama ili promjenama u okruženju koje bi mogle imati utjecaja na njezinu budućnost. 7 Kotler, P.: Upravljanje marketingom, Informator Zagreb, 1988., str.43.



10

Strategijsko upravljanje jest proces koji utvrđuje temeljne smjernice razvoja tvrtke kao i potrebne resurse za postizanje zadanih ciljeva.

Kako bi se uspješno odredili ciljevi koji će biti zadatak usvojenoj strategiji, potrebno je realno procjeniti prednosti i mane kompanije kao i njezinu strategijsku poziciju na tržištu.

„Izbor strategije ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformira u strateški plan koji se potom implementira u praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije.“8

Strategijsko se upravljanje može prikazati u obliku slijedeće jednadžbe:9

O procesu provođenja strategijskog upravljanja determinirano strategijskim planom odnosno izborom ciljeva i strategije, načinom implementacije te vrednovanjem i kontrolom uspješnosti, ovisi dugoročni opstanak poduzeća.

2.3. Faze u procesu strategijskog upravljanja

Kao što je u prethodnom poglavlju prikazano, različiti autori drugačije definiraju broj faza u procesu strategijskog upravljanja; međutim, u sadržajnom smislu između njih nema bitnijih razlika.

Proces strategijskog upravljanja uključuje četri osnovne faze: - analizu okoline, - formuliranje strategije, - implementaciju strategije i - evaluaciju i kontrolu.

Prva faza obuhvaća istraživanje vanjske i unutarnje okoline, potom slijedi formuliranje strategije što podrazumijeva definiranje misije, pripadajućih ciljeva te određivanje odgovarajućih strategija i politika.

Implementacija strategije predstavlja operativno provođenje usvojene strategije u sklopu koje se priprema i donosi program, utvrđuju se izvori financiranja s očekivanim troškovima te se određuju pravila i procedure.

Posljednja faza jest evaluacija i kontrola gdje se ocjenjuje uspješnost primjene izabrane strategije, te sukladno tome i ostvarenje postavljenih ciljeva poduzeća.

Sve ove faze, po Wheelen-Hungerovom modelu, međusobno su uzročno povezane i proizlaze jedna iz druge, osim veze između strategijskog menadžmenta poduzeća i okoline.

8 Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 162. 9 Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 163.



11

2.3.1. Analiza okoline poduzeća

Analiza okoline poduzeća ima zadatak da dijagnosticira sve bitne faktore iz njegovog vanjskog ili unutarnjeg okruženja koji imaju ili će to u budućnosti imati utjecaja na poslovanje i egzistenciju poduzeća. Njome se mora dobiti jasna i što potpunija slika poslovne situacije koja će kasnije biti podloga za izbor adekvatne strategije, ali i mogućega redefiniranja misije i ciljeva.

”Cilj je ne samo uočiti koje su to komponente i s njima povezani kritični ili strategijski faktori, nego i procjeniti da li njihov utjecaj predstavlja priliku ili prijetnju za poduzeće.”10

Poslovanje se poduzeća promatra s raznih aspekata i njihovih utjecaja: tržišna pozicija, karakteristike konkurencije, pozicija kupaca, pozicija dobavljača, financijska situacija, informatička osposobljenost, ljudski resursi, tehnološka razina, pozicija proizvoda i usluga.

Imajući u vidu karakteristike raznih poduzeća i njihov različiti položaj na tržištu, ”ta analiza mora biti prilagođena specifičnim potrebama dotičnog poduzeća”11, kako se ne bi pretvorila u svoju suprotnost.

Za prikupljanje relevantnih informacija i analizu stanja primjenjuju se različite analitičke metode za interpretaciju dobivenih podataka o poduzeću i njegovom okruženju.

2.3.1.1. Okolina poduzeća

Okolina poduzeća podrazumijeva ukupnost pojava i čimbenika koji okružuju neki sustav te izravno ili neizravno imaju utjecaj na njegovo poslovanje.

To je ”dio vanjskog svijeta s kojim ona dolazi u kontakt; ukupnost vanjskih faktora koji utječu na organizaciju, na njeno oblikovanje i ponašanje, te na ponašanje njezinih članova. Ona je beskonačna i pod njom se podrazumijeva sve što je izvan poduzeća.”12

Temeljna potreba nužna za kreiranje i realizaciju poslovne politike proizlazi iz potrebe poznavanja okoline. ”Poslovanje poduzeća nije samo posljedica internog razmišljanja poslovodstva na temelju uočene snage i slabosti poduzeća, već i spoznaje o mogućnostima i ograničenjima koje pruža njegova okolina.”13

Okruženje poduzeća ”predstavlja ukupnost činitelja koji utječu na ostvarivanje strategije razvoja poduzeća, a menadžment na njih ne ostvaruje nikakav ili pak neznatan utjecaj.”14

Okolina poduzeća ”se u ranim konvencionalnim teorijama managementa (poput univerzalističke teorije) definirala kao vanjska dinamika kojoj se poduzeće treba prilagoditi, ali koju ne može mijenjati.”15

10 Buble, M. (red): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 79. 11 Buble, M. (red): Strateški management, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 17. 12 Bahitjarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str.377. 13 Mencer, I.: Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka 2003., str. 29. 14 Baletić, Z. (ur.): Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod „Miroslav Krleža“ i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 616.



12

Današnje okruženje zahtijeva od poduzeća visoku fleksibilnost, sposobnost brzog djelovanja kako u cijelini, tako i pojedinih njegovih dijelova. U ovisnosti o tome kako poduzeće prepoznaje prijetnje ili opasnosti, odnosno prilike i pogodnosti, ovisit će i njegova reakcija odnosno odgovor.

Poduzeće najčešće na utjecaje koji dolaze iz njegove okoline odgovara na dva načina:16

- ” strategijskim odgovorom”, odnosno izborom adekvatne strategije, - ”organizacijskom promjenom”, odnosno preoblikovanjem postojeće i

oblikovanjem nove organizacijske strukture. Okolina se poduzeća dijeli na eksternu, odnosno vanjsku, i internu, odnosno

unutarnju okolinu. Eksterna ili vanjska okolina poduzeća obuhvaća one dimenzije ili dijelove okoline koji indirektno utječu na poduzeće. U današnje vrijeme karakteristična je po brzim, burnim i neočekivanim promjenama na koje poduzeće mora reagirati i djelotvorno odgovoriti.

Kotler prijetnju okoline promatra kao ”izazov postavljen nepovoljnim trendom ili razvojem u okolini koji bi pozicije kompanije doveo do erozije kada ne bi bilo odlučne akcije.”17

Poduzeća u svakom trenutku trebaju biti sposobna i spremna amortizirati udarce budući da ”okolina, kao vanjski čimbenik organizacije, djeluje bez najave, iznenada, pa i onda kada to poduzeće najmanje očekuje, odgovor na takvo djelovanje okoline mora biti brz i bez suvišnih čekanja”.18

Polazeći od Wheelen-Hungerovog19 modela prikazanog na slici 2., ova se okolina može podjeliti na dva ključna segmenta:

- opća ili socijalna okolina, - poslovna okolina ili okolina zadatka.

15 Buble, M. (red): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 143. 16 Buble, M. (red): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 78. 17 Kotler, P.: Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988., str. 41. 18 Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 104. 19 Wheelen, L.T., Hunger, J.D.: Strategic management, Addison-Weesley Publishing Company, New York, 1990., str. 12.



13

Slika 2. Eksterna okolina poduzeća – ključne dimenzije i dijelovi opće ili socijalne okoline i poslovne okoline ili okoline zadatka Izvor: Dulčić, Ž.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str.74.

Opća ili socijalna okolina predstavlja onaj dio vanjske okoline koji je udaljen od

poduzeća pa stoga na nju teško može utjecati, a predstavljena je putem pet ključnih tipova:20

- prirodno-ekološka okolina obuhvaća materijalne i demografske resurse, od sirovina do ljudi kao ključnoga resursa;

- znanstveno-tehnološka okolina predstavlja znanstvena i tehnološka dostignuća čije je praćenje i poznavanje pretpostavka za ulaganje u istraživačko-razvojnu djelatnost i usvajanje novih tehnologija;

- ekonomska okolina jest najvažniji okvir za poslovanje poduzeća jer se kroz nju, indirektno, manifestiraju svi aspekti utjecaja na poduzeće;

- političko-pravna okolina jest regulator društveno-ekonomskih odnosa, kako političkog sustava u kojem poduzeće djeluje, tako i u širim političko-gospodarskim okvirima;

- sociokulturna okolina označava karakteristike i utjecaje društvenih slojeva. Poslovna okolina ili okolina zadatka za razliku od opće okoline puno je bliža

poduzeću, a čine je sudionici iz njegove neposredne blizine koji bitno utječu na njegovo poslovanje, stoga ne čudi da su poduzeća više orijentirana na ovu okolinu s kojom su u dnevnom doticaju i o kojoj imaju više potrebnih informacija.

20 Buble, M. (red): Strateški management, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 19.



14

Poslovna se okolina sastoji od devet ključnih dijelova: dobavljači, kupci-potrošači, konkurenti, dioničari, zaposlenici i sindikati, kreditori, državne organizacije, društvene organizacije i strukovna udruženja.

Analiza eksterne okoline ima za zadatak kontinuirano pratiti i prikupljati sve relevantne informacije koje mogu utjecati na poduzeće s obzirom da je ono s okolinom u stalnoj interakciji. Nužno je uočavati sadašnje i buduće prilike i prijetnje koje mogu utjecati na sposobnost poduzeća da ostvari svoje ciljeve.

Interna okolina jest onaj dio ukupne okoline poduzeća koji se nalazi u njemu samome, te se u potpunosti nalazi pod utjecajem poduzeća.

Povjesno gledajući, u prošlosti se puno više pažnje poklanjalo upravo internoj okolini, njezinim karakteristikama i ključnim komponentama, jer se smatralo kako zapravo unutarnje snage bitno utječu na uspješnost poslovanja.

S obzirom na promjene okoline u novije vrijeme koje karakteriziraju dinamičnost, složenost, nepredvidljivost i neizvjesnost fokus pažnje se pomicao s interne prema eksternoj okolini.

Iskoristiti povoljne prilike iz eksterne okoline ili odgovarajuće reagirati na njezine prijetnje, kao i iskoristiti unutarnje snage moguće je uz ključne dimenzije ili djelovanje interne okoline.

Interna okolina dijeli se na tri glavna dijela: - organizacijsku strukturu, - organizacijsku kulturu, - organizacijske resurse.

Organizacijska struktura jest najvažniji dio unutarnje okoline poduzeća jer se njezinim pravilnim izborom i obilikovanjem u uvjetima u kojima poduzeće djeluje omogućuje najbolje iskorištenje vlastitih snaga i vanjskih prilika.

Njezina se važnost naglašava i činjenicom da je mnogi teoretičari nazivaju anatomijom poduzeća, a analogija se uočava jer ”se i na poduzeće može gledati kao na specifičan živi organizam koji se rađa, živi, stari i umire”.21

Weihrich i Koontz smatraju kako ”organizacijska struktura sa svojim sustavom delegiranja treba biti oblikovana da pomogne menadžerima u ostvarenju ciljeva i donošenja odluka nužnih za oživotvorenje planova”.22

Organizacijska struktura poduzeća slijedi postavljene ciljeve koji su proizašli iz strategije, odnosno struktura slijedi strategiju.

Kotler smatra da ”kompanija najprije treba odlučiti o budućem pravcu razvoja, a zatim razviti organizacijsku strukturu i sisteme da to provede”.23 Ona nije statičnog karaktera, već dinamičnoga s obzirom da ”se događaju stalne promjene pa se i organizacijska struktura poduzeća mijenja u zavisnosti od utjecajnih čimbenika organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama”.24

21 Buble, M. (red): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 103. 22 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998., str. 184. 23 Kotler, P.: Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988., str. 38. 24 Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 140.



15

Organizacijska kultura jest način ponašanja zaposlenika koji ”usvajajući određen sustav vrijednosti, prihvaćajući zadane norme ponašanja i poštujući odgovarajuće običaje i tradiciju, doprinose stvaranju organizacijske klime u poduzeću”.25

Organizacijski resursi jesu konkretna sredstva pomoću kojih poduzeće funkcionira, a čine ih: fizički, ljudski, informacijski i financijski.

Analiza interne okoline, odnosno analiza snaga i slabosti, omogućuje poduzeću da poduzima akcije u cilju jačanja svojih snaga, odnosno umanjenje i eliminaciju svojih slabosti.

Snage i slabosti jesu ključna obilježja interne okoline poduzeća, a zajedno sa prilikama i prijetnjama iz eksterne okoline predstavljaju glavne sastojke SWOT analize.

2.3.1.2. Analiza vanjske i unutarnje okoline – SWOT analiza

Strategijska analiza vanjske i unutarnje okoline izvodi se pomoću poznate matrice SWOT, koju neki autori nazivaju i TOWS. Naziv je dobila od prvih slova bitnih parametara analize (engl. Strenthgs – Weaknesses – Opportunities – Threats) snage, slabosti, prilike i prijetnje.

Ova se analiza smatra jednom od najčešće korištenih tehnika strategijske analize26, a s obzirom da se temelji na kvalitativnim podacima, razumljiva je, jasna i jednostavna za uporabu.27

Riječ je o konceptualnom okviru za sustavnu analizu u kojemu se vrednuju ključne interne snage i slabosti te vanjske prilike i prijetnje u trenutku utvrđivanja polaznog stanja i utvrđivanja bliske budućnosti.

Strategijski se cilj može dostići optimalnom upotrebom i jačanjem unutrašnjih snaga, iskorištenjem prilika koje omogućuje okolina, pravovremenom identifikacijom i reakcijom na vanjske prijetnje te intezivnim radom na unutarnjim slabostima. Ovo znači da se unutarnje snage i slabosti promatraju u kontekstu vanjskih prilika i prijetnji, i obratno.

SWOT analiza ne treba se koristiti samo za sustavnu analizu jednoga trenutka, već se treba primjenjivati i u vremenskoj dinamici, odnosno „može se početi SWOT analizom prošlosti, nastaviti takvom analizom sadašnjosti i, što je možda najvažnije, usredotočiti se na različita razdoblja u budućnosti“.28

Primjer SWOT matrice29 za utvrđivanje strategije dat je u tablici 1. 25 Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 80. 26 Mencer, I.: Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 71. 27 Buble, M. (red): Strateški management, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 69. 28 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998., str. 177. 29 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998., str. 175.



16

Tablica 1. SWOT matrica

Izvor: Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998., str. 175.

Snage su pozitivna svojstva poduzeća koja mu osiguravaju konkurentsku prednost. Kao primjeri se mogu navesti: know-how, jak imidž, kvalitetan proizvod, stručan menadžment, radna kultura, motivirano i sposobno osoblje, kvalitetna politika troškova, financijska stabilnost, kvalitetna politika investiranja.

Slabosti su karakteristike poduzeća koje mu umanjuju konkurentsku poziciju i uspješnost poslovanja. Kao primjeri se mogu navesti: loš menadžment, nemotivirano osoblje, loša radna kultura, financijske dubioze, nekonkrentan proizvod, zastarjela tehnologija, nedostatak vizije, negativan odnos prema promjenama.

Prilike su sadašnji ili budući uvjeti koje pruža okruženje, a poduzeću daju mogućnost poboljšanja svojega konkurentskog položaja u tom okruženju. Poduzeće bi trebalo prepoznati: pozitivnu promjenu zakonske infrastrukture, otvaranje novih tržišta, specifične potrebe kupaca, zaostatak konkurencije u inovacijama i plasmanu novih proizvoda, mogućnosti financijskih tržišta.

Prijetnje su postojeći ili budući uvjeti i svojstva okruženja koja mogu narušiti dostignutu konkurentnost i uspješnost poduzeća, odnosno to je najnepovoljnija situacija za poduzeće. To se može odnositi na pojavu nove konkurencije ili proizvoda, nepovoljnu vladinu politiku ili neke njezine mjere, promjene na financijskim tržištima, promjene želja, zahtjeva i ukusa kupaca, smanjenje rasta tržišta.

Rezultat analize može biti i negativan, međutim i takav ima vrijednost s obzirom da točno opisuje stanje poduzeća u kojemu se ono nalazi, razloge za to, te mu pruža uvid u mogućnosti i alternative koje mu stoje na raspolaganju kako bi strategijski popravilo svoj položaj. Bit jest da sustavna SWOT analiza sistematizira sve aspekte situacije u poduzeću i oko njega.



17

Iz tablice 1. uočavaju se četri alternativne strategije:30 - WT strategija (mini-mini) koja predlaže minimiziranje i unutarnjih slabosti i

vanjskih prijetnji. Ovo može rezultirati i likvidacijom poduzeća, - WO strategija (mini-maksi) minimizira unutarnje slabosti i povećava vanjske

prilike. Poduzeće može svoja područja u kojima su uočene određene slabosti dodatno razvijati ili pribaviti potrebne sposobnosti iz vanjskih resursa,

- ST strategija (maksi-mini) utemeljena je u internim snagama s kojima će se poduzeće uspješno nositi prema eksternim prijetnjama,

- SO strategija (maksi-maksi) jest najpoželjnija s obzirom da predviđa upotrebu vlastitih snaga kako bi se iskoristile prilike u vanjskoj okolini. Položaj koji označava ova strategija treba predstavljati cilj poduzeća, odnosno prelazak iz ostalih u ovaj položaj na matrici. Iako je izuzetno pogodna za organizaciju i vrednovanje informacija o

poduzeću, SWOT analiza ima i određena ograničenja koje treba imati na umu kada se očitavaju njezini razultati. Ona se zasniva na ekspertnoj procjeni jedne ili manjeg broja osoba, te može biti subjektivna. Nadalje, „teorija kaosa navodi primjere gdje čak i neznatne promjene na marginalnim čimbenicima rezultiraju dramatičnim promjenama u uvjetima funkcioniranja. Takvi marginalni čimbenici u SWOT analizi najčešće ne ulaze u čimbenike visoke vjerojatnosti što može rezultirati ozbiljnim stretegijskim previdima“.31

2.3.1.3. Analiza opće ili socijalne okoline

Budući da poduzeće djeluje u općoj ili socijalnoj okolini, potrebno je izvršiti njezinu analizu kako bi se ustanovile prijetnje odnosno prilike koje mogu bitno utjecati na poduzeće. Jedna od najčešće korištenih metoda je PEST analiza koja se bavi utjecajem političko-pravnih (P), ekonomskih (E), socijalno-kulturnih (S) i tehnoloških (T) čimbenika.

Ova analiza provodi se na način da se utjecajni faktori ponderiraju s obzirom na njihovu važnost i utjecaj opće okoline na poduzeće. Uočavanje kritičnih faktora jest „ne samo primarni cilj analize opće ili socijalne okoline nego i temeljno polazište u utvrđivanju strategije poduzeća, kao dijela procesa strateškog menadžmenta“.32

2.3.1.4. Analiza poslovne okoline

Poslovna okolina ili okolina zadatka danas predstavlja najvažniji segment vanjske ili eksterne okoline poduzeća. S obzirom na karakteristike okoline u kojoj poduzeće djeluje, a koja se sastoji od devet osnovnih skupina unutar kojih može postojati relativno velik broj igrača, činjenica jest da njihov utjecaj može biti od presudne važnosti za opstojnost poduzeća.

30 Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 181. 31 Buble, M. (red): Strateški management, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 69. 32 Dulčić, Ž.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str.28.



18

Nužno jest da poduzeća na vrijeme prepoznaju prilike koje im se pružaju, odnosno da pravovremeno uoče prijetnje i negativne utjecaje kako bi sačuvala, a u perspektivi i poboljšala svoju poziciju na tržištu.

Analiza poslovne okoline može se izvršiti na nekoliko načina: - stakeholder analizom, - skeniranjem poslovne okoline, - analizom konkurencije.

Stakeholder analiza, odnosno analiza zainteresiranih za poduzeće, promatra sve one poslovne subjekte o čijim aktivnostima ovisi opstanak i razvoj poduzeća.

U postupku analize nužno je utvrditi koje su podupirujuće, odnosno koje su opiruće pretpostavke svakog poslovnog subjekta zainteresiranog za poduzeće, jer u konačnici rezultati analize izravno utječu na formuliranje strategijskih alternativa, odnosno na izbor buduće strategije poduzeća.33

„Smatra se da je za ostvarenje svrhe poduzeća i njegovo preživljavanje bitno uspostaviti ravnotežu interesa između poduzeća i stakeholdera te pridobiti lojalnost svih "aktivnih" stakeholdera.“34

Skeniranje poslovne okoline, odnosno oštro motrenje, analitički je model u kojemu se analiziraju ključni faktori poslovne okoline poduzeća što omogućuje razumijevanje postojećeg stanja te daje osnovu za bolje predviđanje budućnosti.

Kao postupak skeniranje „obuhvaća aktivnosti oštrog motrenja okruženja, s ciljem osmatranja i prepoznavanja strategijskih čimbenika djelovanja i uočavanja ključnih karakteristika najvažnijih segmenata okruženja“.35

Analiza se provodi pomoću tablice koja se sastoji od karakterističnih elemenata svake dimenzije poslovne okoline, za koju se prepoznaje je li prilika ili prijetnja, te se obavlja pojedinačno vrednovanje. Analiza završava ponderiranom ocjenom svake pojedinačne dimenzije, odnosno ponderiranom ocjenom ukupne poslovne okoline.

S obzirom da su konkurenti jedan od tri najvažnija aktera36 poslovne okoline poduzeća, posebna se pažnja mora posvetiti njihovoj analizi, odnosno utjecaju u obliku prilika ili prijetnji prema poduzeću. Ova analiza treba, osim identifikacije najvažnijih konkurenata, uočiti njihove strategije, ciljeve i pravce djelovanja.

Analiza strukture konkurencije utemeljena je na Porterovu konceptu konkurentskih snaga koji procjenjuje položaj poduzeća u ovisnosti o utjecaju slijedećih faktora: 37 konkurenti u grupi, pojava novih konkurenata, konkurentska snaga supstituta, konkurentska snaga dobavljača i konkurentska snaga kupca, što je prikazano na slici 3.

33 Dulčić, Ž.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 41. 34 Buble, M., Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str.114. 35 Dulčić, Ž.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997.,str. 87. 36 Dulčić, Ž.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 39. 37 Dulčić, Ž.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str.90.



19

Slika 3. Porterov model pet konkurentskih snaga Izvor: Dulčić, Ž.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 91.

2.3.1.5. Portfolio analiza

Kada poduzeće ima više djelatnosti, odnosno kada je sastavljeno od manjeg ili većeg broja poslovnih jedinica, nužno je utvrditi kakav je portfelj poduzeća, odnosno na kojim segmentima tržišta egzistiraju ti proizvodi i kakva je njihova pozicija. Naime, velika je vjerojatnost da različiti poslovi koje poduzeće vodi imaju različite poslovne strategije, što za posljedicu ima drugačiji pristup svakom od njih, a upravo mu to omogućuju portfolio matrice.

Analiza strateških opcija treba se upotpuniti portfolio analizom jer su portfolio matrice „alat koji pomaže u optimiziranju strateškog odlučivanja.“38

„Matrica poslovnog portfolija prikazuju se dvodimenzionalnim grafikonom u okviru kojega se uspoređuje strateška pozicija svakog proizvoda, linije proizvoda ili poslovne jedinice poduzeća.“39

Portfolio analiza pomaže u odgovorima: što, gdje i kada mijenjati, a u najpoznatije modele spadaju:

- portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela – BCG matrica, - portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage – GE matrica, - portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja – ADL

matrica, 38 Tipurić, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 126. 39 Mencer, I.: Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 80.



20

BCG matrica – portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela Ovu matricu koju prikazuje slika 4., razvila je Boston Consulting Group „kao

pomoć u strateškom odlučivanju, posebno u identifikaciji potreba za kapitalom strateških poslovnih jedinica i optimizaciji tokova korporacijskog novca.“40

Slika 4. BCG matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela Izvor: Tipurić, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 127.

BCG portfolio matrica jest temelj za izgradnju ukupne korporacijske strategije čime se treba postići sinergijski učinak iz posjedovanja više različitih poslovnih jedinica u različitim granama industrije, a njezina interpretacija osigurava jednostavan, ali ujedno cjelovit prikaz jakosti i slabosti korporacijskog portfolija poslovnih jedinica, a temelji se na transferima novca.

Promatrajući s pozicije korporacije, sinergija se postiže tako da određeni djelovi poduzeća ostvaruju profit čiji dio koriste drugi djelovi sustava kao podršku svom dugoročnom rastu i očekivanim budućim profitima.

Iz ovoga je vidljiv ključni doprinos BCG portfolio matrice strategijskom menadžmentu u smislu korporacijskog cash-flowa čime se objašnjava „smjer kretanja financijskih resursa među poslovnim jedinicama s ciljem optimiziranja dugoročnog strateškog položaja i djelotvornosti cjelokupnog portfolija poduzeća.“41 GE matrica – portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage

Portfolio matrica industrijskog rasta i relativnog tržišnog udjela koju je razvio General Electric temelji se na dva kriterija: dugoročnoj atraktivnosti, odnosno „dugoročnoj privlačnosti industrije kao indikatoru dugoročnog prosječnog profitnog potencijala koji postoji u djelatnosti za sve suparnike, i poslovnoj snazi kao indikatoru relativne profitabilnosti strateških poslovnih jedinica korporacije u odnosu prema industrijskoj konkurenciji.“42

40 Tipurić, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 126. 41 Tipurić, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 129. 42 Tipurić, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 130.



21

GE matrica, prikazana na slici 5., koja se naziva i multifaktorskom matricom, „za razliku od BCG matrice koristi kao ključne faktore znatno više obilježja nego što je intezitet rasta posla i relativni tržišni udio,“43 odnosno „pitanje usklađivanja cash-flowa nije temelj strateške interpretacije GE matrice već raspored prioriteta u ulaganju.“44

slabaosrednjavelikaPoslovna snaga

mal

aos

redn

jave

lika

Indu

strij

ska

priv

lačn

ost

Slika 5. GE/McKinsey portfolio matrica Izvor: Tipurić, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb., 2005, str. 130.

Faktori koji određuju industrijsku privlačnost jesu:45 veličina tržišta i stopa rasta tržišta, profitna marža u prošlosti i očekivanja u budućnosti, intezitet konkurencije, tehnološke i financijske potrebe, socijalni, ekološki, pravni i ljudski odnosi, prilike i prijetnje i barijere za ulazak i izlazak iz industrijske grane.

Kriteriji poslovne snage poduzeća jesu: relativni tržišni udjel, poželjne konkurentske prednosti, bolji proizvodni asortiman od konkurencije, niži troškovi, tehnološka sposobnost, poznavanje tržišta i kupaca.

Primjena GE matrice zapravo pokazuje na potrebu niskog, prosječnog i visokog prioriteta investiranja, odnosno ova matrica pruža usmjerenje opće strategije na strategiju agresivne ekspanzije, defanzivnu strategiju ili strategiju povlačenja iz posla. ADL matrica – portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentnog položaja

Prilikom analize pozicioniranja poduzeća, ovisno o fazi životnog ciklusa industrije ili djelatnosti i konkurentnog položaja koristi se ADL matrica koja ima „jasne upute za definiranje strateških centara, a riječ je o poslovnim cjelinama koje nude jednu vrstu proizvoda ili usluga na razmjerno homogenom vanjskom tržištu.“46

43 Mencer, I.: Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 84. 44 Tipurić, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 131 45 Thompson, A., Strickland, A.J.: Strategic management: concept & cases, Irwing Inc., 1993., str. 202 46 Tipurić, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 135



22

Iako je koncept životnog ciklusa, kao važna kategorija, djelomično obuhvaćen i drugim dvjema spomenutim matricama (BCG i GE) „u ADL matrici on je istaknut na središnje mjesto kao ključna nekontrolirana varijabla u procesu strategijskog managementa.“47

Primjena ADL matrice, prikazane na slici 6., izuzetno je važna u onim situacijama kada se strateške cjeline korporacije usko definiraju prema samo jednoj industriji, a najpoželjnija je „u slučajevima kada se kompanija sastoji od tehnološki i managmentski povezanih skupina proizvoda/tržišta koji pripadaju različitim industrijama.“48

Slika 6. Portfolio matrica životnog ciklus industrije i konkurentskog položaja Izvor: Tipurić, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 134.

2.3.2. Formuliranje strategije

„Opasnost je što radimo planove na temelju nadmašivanja onoga što naši konkurenti rade sada, zaboravljajući da oni

također gledaju naprijed. Moramo razraditi strategije koje će nam pribaviti odlučujuću prednost nad onim što naši

konkurenti mogu imati na umu. Konkurencija je dinamična, a naše strateško mišljenje

mora također biti dinamičko.“ Sir Adrian Cadbury, 1992

47 Tipurić, D.;in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split,1997.,str. 253 48 Tipurić, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 140



23

Formuliranje strategije predstavlja drugu fazu u procesu strategijskog upravljanja što podrazumijeva razvoj dugoročnih planova za efikasno upravljanje prilikama i prijetnjama iz vanjskog okruženja i unutarnjim snagama i slabostima, odnosno to je izbor one strategije „koja omogućava ostvarivanje definirane misije i ciljeva.“49

Svako poduzeće što strategijski promišlja mora razvijati svoje vlastite strategije koje su rezultat postavljenih ciljeva, sveukupnog istraživanja i prikupljenih informacija, analizirane okoline i strateških mogućnosti, sagledavajući ih u konktekstu ograničavajućih faktora i uvjeta koji su egzistirali u vrijeme odabira strategije.

Tvorci Balance Scorecard modela strategijskog upravljanja, Robert S. Kaplan i David P. Norton kažu kako je strategija „ jedan korak u logičnom kontinuitetu koji se kreće od definirane misije na najvišem vrhu do linijskih izvršitelja“50 te je pozicioniraju kao što prikazuje slika 7.

Slika 7. Provođenje misije u željeni rezultat Izvor: Kaplan, R.S., Norton, D.P.: The strategy-focused organization, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str. 73.

Teorija strategijskog menadžmenta obuhvaća veliki broj klasifikacija mogućih strategija, a jedna od najrazvijenijih teza opću hijerarhiju strategija poduzeća dijeli na tri razine:51

- razinu cjelokupnog poduzeća: cjelovita (korporacijska) strategija, - razinu poslovne jedinice: poslovna strategija ili strategija poslovnih jedinica, - razinu poslovnog funkcijskog područja: funkcijska strategija.

Ova podjela strategija s aspekta upravljanja i vođenja prikazana je na slici 8. 49 Singer, S.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 182. 50 Kaplan, R. S., Norton, D. P.: The strategy-focused organization, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str. 72. 51 Singer, S.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str.155.



24

Slika 8. Podjela strategija prema tipovima i razinama upravljanja Izvor: Wheelen, T.D., Hunger, D.J.: Strategic management, Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts, 1990., str.11.

2.3.2.1. Korporacijska strategija Korporacijska strategija (engl. corporate strategy) jest rezultat postavljenog

koncepta strategijskog razvoja cijelog poduzeća kao cijeline, usvojene vizije i postavljene misije. U tom smislu ona obuhvaća globalne ciljeve, opredjeljenje poslovne filozofije poduzeća, identifikaciju područja, odnosno tržišta na kojima će poslovati, određuje u kakvim okvirima i na kakav način će provoditi to poslovanje.

Korporacijska strategija definira pitanja politike rasta, investiranja, spajanja i razdvajanja, razvoja, raspodjelu resursa na pojedine cjeline ili projekte, ali na razini cjelokupnog poslovnog sustava.

Pri njezinom oblikovanju potrebno je voditi računa o zadacima koje bi trebale postići sve poslovne jedinice, stoga je ona „u stvari određeni sporazum između managementa poduzeća (korporacije) i managmenta pojedinih poslovnih jedinica.“52

Ova se strategija može dalje razvrstati na četri strategije:53 - stabilnu strategiju, koju primjenjuju uspješna poduzeća u relativno stabilnoj

okolini, a stopa rasta im je više godina na istoj razini. Ova poduzeća zadržavaju istu misiju i ciljeve te se usredotočuju na unapređenje konkurentnosti;

- strategiju rasta, koju koriste također uspješna poduzeća poistovjećujući rast s uspjehom, odnosno smatrajući da je imperativni rast jedini način održanja u dinamičnoj i nepredvidivoj okolini. Ova je strategija privlačna s obzirom da poduzeća koja ostvaruju rast lakše saniraju uočene greške i smanjuju neučinkovitost;

- strategiju kontrakcije, često nazvanom i strategijom u kriznim uvjetima, koja je nepopularna jer pretpostavlja da se, s obzirom na postignute rezultate i položaj poduzeća, očito pogriješilo u prethodno izabranoj i primjenjenoj strategiji što za posljedicu ima potrebu brze i često nedovoljno pripremljene

52 Pučko, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 158. 53 Mencer, I.: Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 56.



25

promjene. Ona će se fokusirati na određena smanjenja tekućih operacija, redukcije u svim ili samo nekim područjima ili na potpuno eliminiranje neprofitabilnih poslova;

- kombiniranu strategiju čija je praktična vrijednost mogućnost da poduzeće istodobno koristi nekoliko različitih strategija ovisno o postavljenom cilju.

2.3.2.2. Poslovna strategija

Poslovna strategija (engl. business strategy) jest „strategija poslovanja s određenom strategijskom poslovnom jedinicom, odnosno skupinom proizvoda (SBU).“ 54 Ova strategija „određuje širinu strateške poslovne skupine proizvoda strategijske poslovne jedinice, odabire tržišne segmente koji su joj privlačni, izabire način za poboljšanje tržišne pozicije na pojedinim tržištima te odlučuje na kojoj će osnovi ujediniti i koordinirati različite poslovne funkcije i akcije, kako bi se što uspješnije ostvarili ciljevi poslovne jedinice.“55

Ova se strategija odnosi na sve tržišne segmente koji donose profit, odnosno strategijske poslovne jedinice u okviru samostalnih organizacijskih jedinica ili više njih u okviru jedne strategijske poslovne jedinice u namjeri unapređenja korporativne strategije.

Poslovne strategije trebaju biti usklađene s korporacijskom strategijom te je zadatak menadžmenta da prenese globalnu strategiju na poslovnu razinu i na sve tržišne segmente u obliku strategijskih poslovnih jedinica kako bi se ostvarili potencijalni sinergijski učinci.

Ove se strategije mogu pojavljivati u obliku dviju kategorija:56 konkurentne strategije ili kooperativne strategije, a razmatrati se mogu s aspekta generičke poslovne strategije ili strategije životnog ciklusa proizvoda.

2.3.2.3. Funkcijska strategija

Funkcijska strategija (engl. functional strategy) jest strategija „usmjerena na pojedino poslovno funkcijsko područje, a podupire ostvarivanje korporacijskih i poslovnih strategija. Ona utvrđuje prirodu i raspored aktivnosti koje je nužno izvršiti unutar svake od ključnih poslovnih funkcija, uzimajući pri tome u obzir njihov položaj i izvore koji će ih opskrbljivati.“57

Glavne funkcije gdje će se primjenjivati ova strategija jesu:58 - marketing, u domeni segmentacije tržišta, marketing miksa, kanala distribucije,

promocije, politika cijena, pozicioniranje proizvoda;

54 Pučko, D.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 170. 55 Bahitjarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 426. 56 Buble, M.: Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str.132. 57 Bahitjarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 131. 58 Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 167.



26

- financije, obuhvaća strukturu kapitala, izvore financiranja, održavanje likvidnosti, politiku dividendi, upravljanje aktivom;

- proizvodnja, planiranje i lokacija proizvodnje, unapređenje proizvodnosti, kontrola kvalitete, politika aktiviranja podizvođača, razvoj proizvoda;

- istraživanje i razvoj, politika vlastitog razvoja, razvoj proizvoda i proizvodnje, tehnološke investicije, unapređenje organizacije, patenti i licencije;

- ljudski potencijali, politika zapošljavanja i dodatnih obučavanja, razvoj kadrova, način selekcije, stimuliranje, politika napredovanja.

2.3.3. Implementacija strategije

Najzahtjevnija faza u procesu strategijskog upravljanja jest implementacija strategije s obzirom da je to proces kojim se provode i primjenjuju strategije i politike na osnovi budžeta, programa, pravila i procedura, a njezin sukus jest strategijska promjena.

Implementacija strategije jest u stvari zamjena stare strategije novom tako da se u prvom redu najveće promjene događaju s vizijom i misijom poduzeća, a potom i s materijalnim resursima potrebnim za realizaciju planiranih ciljeva i zadataka. U postupku implementacije „strategija se pretvara u niz poslovnih politika kojima se postiže kontinuirano poboljšanje u odvijanju operativnih poslovnih aktivnosti i programa.“59

Kako bi primjena strategije polučila očekivane rezultate bitno je unaprijed definirati ciljeve koji će biti nedvosmisleno zacrtani u prostoru i vremenu čime se omogućava usporedba planiranih s ostvarenim veličinama te razraditi taktičke i operativne zadatke svake poslovne funkcije.

Budžeti jesu „iskaz očekivanih rezultata izraženih brojčano“60 a predstavljaju osnovni strategijski i kontrolni dokument kojim poduzeća za određeno razdoblje predviđaju i kontroliraju očekivane, odnosno realizirane prihode i rashode, tijek gotovine, korištenje kapaciteta te tijek materijalnih inputa.

Programi su, kao faze implementacije strategije, skupovi ciljeva, politika, procedura i pravila koje treba poduzeti za njezino provođenje.

Politike su osnovica za ispravno odlučivanje o bitnim pitanjima kojima menadžment definira opće stavove o najvažnijim pitanjima vezanima za vlastito poslovanje.

Procedure su „takav instrument menadžmenta kojima se propisuje najbolji način izvršavanja rutinskih i repetitivnih poslova“61, te su kao takve temelj svakog dijela organizacije. Procedure i pravila se donose u onim slučajevima kada se zaposlenima ne dozvoljava sloboda odlučivanja.

S obzirom da je vrijeme provođenja određene strategije nekoliko godina, realno je u tom razdoblju očekivati nastajanje promjena u vanjskoj i untarnjoj okolini koje bi mogle posljedično utjecati na konačni učinak izabrane strategije. Zato je od

59 Cingula, M.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 158. 60 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998., str. 128. 61 Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 114.



27

presudne važnosti za uspjeh „predvidjeti sve moguće promjene, kao i njihov utjecaj na implementaciju.“62

2.3.4. Kontrola ostvarenja strategije

Kontrola ostvarenja strategije predstavlja proces u kojemu se tekuće aktivnosti i perfomanse uspoređuju s očekivanima odnosno utvrđenim standardima, kako bi se mogla ustanoviti eventualna odstupanja i njihovi uzroci te poduzeti potrebne mjere za njihovo otklanjanje.

Temeljni je zadatak strateške kontrole „u tome da pomogne vrhovnom menadžmentu u ostvarivanju ciljeva poduzeća pomoću nadzora i vrednovanja procesa strateškog menadžmenta u cjelini, a posebno implementaciji odabrane strategije.“63

Weihrich i Koontz 64 smatraju „da kontrola pojednostavljuje usporedbu postavljenih ciljeva i ostvarene učinkovitosti i pruža priliku za učenje koje predstavlja osnovu organizacijskih promjena“.

Ovaj završni proces strategijskog upravljanja u sebi sadržava povratnu vezu koja omogućuje menadžerima na svim razinama upravljanja da temeljem informacija dobivenih kontrolom i evaluacijom poduzimaju korektivne akcije u smislu rješavanja problema. Uočene slabosti i nedostaci iz prethodnih faza pomoću monitoringa mogu se i trebaju uspješno otkloniti u novom ciklusu. Za to je potrebno razviti program korektivnih akcija kako bi se postigao željeni stupanj učinkovitosti.

Četiri su temeljna razloga za provođenje kontrole implementacije strategije:65 - promjene u okolini: faktori iz okoline, nad kojima poduzeće nema ili ima vrlo

mali utjecaj mogu se s vremenom bitno promijeniti te na taj način ugroziti realizaciju izabrane strategije, stoga ih je potrebno promatrati kako bi se na vrijeme poduzele korektivne radnje za umanjenje negativnih implikacija, odnosno za iskorištenje novih pogodnosti;

- delegiranje: problemi iz ove domene mogu se odraziti na efikasnost ljudskih resursa pa je bitno naglašavanje odgovornosti na svim razinama za ispunjenje postavljenih ciljeva;

- kompleksnost poduzeća: vrlo osjetljivi odnos strategija-struktura te kompleksnost organizacijske strukture poduzeća može narušiti uspješno ostvarenje ciljeva pa se ovi elementi moraju kontinuirano nadzirati i kontrolirati;

- menadžerske pogreške: na uspješno provođenje strategije može utjecati iracionalno ponašanje menadžmenta iz svih faza strategijskog upravljanja, odnosno njegova (pogotovo vrhovnoga) sposobnost ostvarenja strategije koja je izabrana. Ova kontrola nužna je kako za identifikaciju eventualnih grešaka menadžment, tako i za njihovo otklanjanje.

62 Cingula, M.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 158. 63 Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 241. 64 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998., str. 583. 65 Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 385.



28

2.4. Komponente strategijskog upravljanja

Proces strategijskog upravljanja sastoji se od nekoliko međuzavisnih komponenti koje započinju s definiranjem vizije i misije kao preduvjetima za postavljanje ciljeva i razvoj odnosno određivanje adekvatne strategije.

Politike, kao slijedeća komponenta, proizlaze iz strategije i u njezinoj su funkciji, a predstavljaju vodič za odlučivanje o važnim pitanjima u organizaciji poduzeća.

Programi su kompleksi ciljeva, politika, pravila i procedura kojima se utvrđuje zadatak, a mogu se postaviti počevši od primarnog pa sve do sekundarnih programa koji služe primarnom programu.

Budžeti predstavljaju osnovni strategijski i kontrolni dokument, dok se procedurama nastoji adekvatno propisati najučinkovitiji način izvršenja poslova.

Perfomanse su posljednja komponenta strategijskog upravljanja čijim se mjerenjem nastoji utvrditi stupanj ostvarenja postavljenih standarda te mogući razlozi ili uzroci neispunjenja postavljenih ciljeva.

U nastavku se daje konkretnije objašnjenje vizije, misije i ciljeva poduzeća.

2.4.1. Vizija

Vizija (lat. visio predstavlja pojavu, prikaz, misao) kao prva komponenta strategijskog upravljanja znači „predodžbu, odnosno zamisao, osobito nekog budućeg stanja ili događaja“.66 Bez definiranja vizije ne bi se mogla razviti strategija s obzirom da je vizija „nužan dio svake strategije; iracionalna ambicija kompanije, koja preskače barijere“.67

To je „cjelovita predodžba o budućoj slici poduzeća i putovima njezina ostvarenja koja mora biti ostvariva u sagledivu vremenu, ne smije biti utopija, mora trajno mijenjati postojeće stanje, odnosno to je iskaz i filozofija o tome kamo želi poduzeće“.68

Predstavljajući sliku idealne budućnosti poduzeća vizija se definira kao jasna ideja budućih događaja tj. dugoročni željeni razultat. Ralph D. Stacey69 pod vizijom podrazumijeva „kvalitativnu, općenitu sliku realno shvaćenog budućeg stanja, odnosno vizije su pretpostavke o određenom budućem vremenskom razdoblju prema kojemu se testiraju današnje odluke“.

U novije vrijeme određeni autori povezuju viziju, misiju i ciljeve kao jednu cjelinu koju nazivaju „strateška namjera“ (engl. strategic intent) zbog izuzetne međusobne povezanosti i međuzavisnosti.70

Vizija nije deklarirani skup želja već je to izražaj željene prilike u budućnosti, dovoljno široko shvaćene i opisane kako bi bila jasna i prihvatljiva svima 66 Opća enciklopedija, Jugoslavenski leksikografskii zavod, Zagreb, 1982., str.545. 67 Strategija, Privredni vjesnik, Zagreb, 1996., str. 164. 68 Bahitjarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 643. 69 Stacey, Ralph, D.: Strateški menedžment i organizacijska dinamika, Mate, Zagreb, 1993., str. 234. 70 Galetić, L.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 85.



29

zaposlenicima. Nije poželjno da ona bude produkt promišljanja vrhovnog menadžmenta ni određene grupe stručnjaka, već naprotiv, o na treba biti pogled na budućnost koju shvaćaju, prihvaćaju i provode svi zaposlenici. Njezin smisao jest u tome da inspirira zaposlenike i budi u njima osjećaj motivacije i zadovoljstva poslom koji obavljaju želeći da zajednička vizija postane njihova sutrašnja stvarnost.

Vizija treba pomoći poduzeću da sagleda sebe u budućnosti, da se za nju počne pripremati i mijenjati trenutačnu strukturu u polaznu za potrebe vizije. Struktura koja je nužno vezana za viziju i strategiju mora biti dovoljno fleksibilna i sposobna za promjene, a to će joj omogućiti njezini dinamizirajući elementi koji će moći reagirati i u sadašnjem trenutku i u nepredvidivoj budućnosti.

Vizija ne predstavlja cilj već zvijezdu vodilju prema cilju koji se nalazi u budućnosti. Prilikom formuliranja vizije, odnosno kako to neki autori nazivaju „Iskaza vizije“, treba umijeti razlučiti u mnoštvu konkretnih karakteristika one ključne koji će determinirati pravac što vodi poduzeće u poželjnu budućnost. Ona je organizacijska, usmjeravajuća sila koja kanalizira pozitivnu energiju zaposlenika u pozitivnom pravcu. Zanimljiva je misao književnika A. de Saint-Exuperija koji je jednom prilikom rekao: „Ako želiš sagraditi brod, nemoj okupljati ljude i naređivati im da nabave drvo, pripreme alat i podijele zadatke, već ih nauči čežnji za beskrajnim morem.“71

Prilikom oblikovanja vizije, koja treba biti snažna, uspješna i izazovna, potrebno je poći od pitanja koji će pomoći u sagledavanju budućnosti o kojoj vizija govori. Collins i Porras72 smatraju da se vizija sastoji od temeljne ideologije koja definira zašto poduzeće postoji i vizionarske budućnosti koja smiono postavlja dugoročni cilj.

Nakon donošenja vizije ostaje jednako težak, ako ne i teži zadatak: njezino zaživljavanje u svakodnevnom životu, odnosno promoviranje njezinih vrijednosti i ponašanja koji će dovesti do njezine realizacije.

2.4.2. Misija

Misija (engl. mission) jest druga, po mnogim autorima najvažnija komponenta procesa strategijskog upravljanja a označava „skup organizacijskih ciljeva, razlog i svrhu postojanja poduzeća“73, odnosno ona „određuje domenu poslovanja poduzeća u terminima proizvoda i usluga, kupaca, tržišta, tehnologija, razina proizvodnje, distribucije, imovine i sposobnosti poduzeća“.74

Misija označava temeljnu funkciju ili osnovni zadatak poduzeća, svrhu i razlog postojanja i djelovanja poduzeća. Ona je „prikaz vrijednosti i ciljeva korporacije, poduzeća ili druge organizacijske jedinice kojom se identificira suština poslovanja, zadataka i očekivane uloge poduzeća i ključnih ljudi u budućnosti“.75

Njezin je zadatak usmjereno iskazivanje ključne težnje te definiranje usmjerenja i najvažnijih ciljeva organizacije kao cjeline. „Iskaz misije mora biti 71 Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 123. 72 Galetić, L.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 86. 73 Baletić, Z. (ur.): Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod „Miroslav Krleža“ i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 523. 74 Bahitjarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001.,str. 312. 75 Sekulić, G.: Strateško planiranje u uvjetima tržišne globalizacije, Ekonomski fakultet Zagreb, 1993, str. 135



30

precizan, ali istovremeno mora inspirirati: s jedne strane to je borbeni poklič, a s druge pokazatelj kojim se smjerom treba krenuti.“76 Cilj je iskaza misije da svim zaposlenicima dade viziju koja će ih voditi izvan i iznad svakodnevnih zadataka; međutim, ne smije se zaboraviti da ona treba stajati čvrsto na zemlji.

Definicije misije i njezini opisi ne smiju se doživljavati kao fraze, nepovredive i nezamjenjive, dapače one moraju biti žive, rasti i mijenjati se zajedno s poduzećem. Što je definicija misije jasnija i konkretnija, to će biti lakše postavljanje ciljeva koji iz nje proizlaze. Misija treba odgovoriti na pitanja: zašto mi (poduzeće) postojimo, zašto živimo, čime ćemo se baviti, što je naš posao i što će nam biti posao u budućnosti. Ciljevi i akcije koji proistječu iz misije najčešće se odnose na razdoblje od dvije-tri godine; međutim, poželjno je njihovo razmatranje i revizija svake godine s obzirom na promjene u dinamičnom okruženju poduzeća i njegovoj organizaciji.

Prema Kotleru77, misiju organizacije čini pet ključnih elemenata: - razvoj poduzeća, - tekuće preferencije uprave i vlasnika, - proučavanje okoline podzeća, sredstva kojima poduzeće raspolaže, - specifična osposobljenost poduzeća.

Ashridgeov model 78 , po mnogima najpotpuniji jer objedinjava strateške i filozofske aspekte misije, sastoji se od četri komponente: svrhe, strategije, vrijednosti i standarda ponašanja, a prikazan je na slici 9.

Slika 9. Ashridgeov model misije Izvor: Galetić, L.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 92.

76 Smith, S.: Strateg: Kako poslovni cilj pretvoriti u uspjeh: suvremeni strateški menadžment u svjetskoj praksi, M.E.P. Consult, Zagreb, 2003., str. 62. 77 Kotler, P.. Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988., str. 45. 78 Galetić, L.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 92.



31

Svrha daje odgovor na pitanje zašto postoji poduzeće, strategijom se definira područje djelovanja, izvori konkurentskih prednosti, sposobnosti proizašle iz tih prednosti te pozicija koju će poduzeće zauzeti. Standardi ponašanja jesu načini kako poduzeće obavlja svoju djelatnost, odnosno određuju ponašanje zaposlenika i menadžmenta, a vrijednosti čine uvjerenja i moralna načela na temelju kojih se gradi organizacijska kultura poduzeća.

Prilikom utvrđivanja misije bolje je iznijeti tržišno orijentiranu tezu nego onu koja je orijentirana na proizvod jer se „business mora promatrati kao proces zadovoljena kupaca, a ne kao proces proizvodnje roba“.79

Izjava o misiji treba svim zainteresiranima, na jednostavan i prihvatljiv način, u vanjskoj i unutarnjoj okolini objasniti svrhu postojanja poduzeća. Tako će se postići njezina autentičnost i različitost u odnosu na druga konkurentska poduzeća.

Misija treba definirati one poslovne djelatnosti s kojima se poduzeće želi i namjerava baviti u budućnosti, što podrazumijeva jasno definiranje glavnog proizvoda i /ili usluge, ciljane kupce i tržišna područja budućeg nastupa.

Misija treba uvažavati sve zainteresirane strane vanjskog i unutarnjeg okruženja. Ona je kao upravljački instrument ujedno i osnovni dokument strategijskog upravljanja, međutim bez njezinog daljnjeg operacionaliziranja ona neće zaživjeti. Ono se postiže kroz: definiranje općih organizacijski i funkcionalnih ciljeva, politiku poduzeća te strategija koje odgovaraju na pitanje kako će poduzeće postići svoje ciljeve iz usvojenih politika.

2.4.3. Ciljevi

Cilj, kao treća komponenta strategijskog upravljanja označava „rezultat koji želi svojom aktivnošću postići pojedinac ili organizacija. Oni određuju usmjerenje i pravac djelovanja pojedinaca i organizacija, određuju, vode i motiviraju aktivnosti i napore pojedinaca i organizacija “.80

Ciljevi predstavljaju rezultat ili stanje koji poduzeće želi postići, način kako to realizirati i vrijeme odnosno rok za njihovo ispunjenje. Oni predstavljaju određeno buduće očekivanje, nešto prema čemu je usmjeren napor ili ambicija

Ciljevi su temeljni i sastavni dio strategije u sklopu koje se izabire generalni strateški cilj odnosno oni „predstavljaju smjernice poslovnog ponašanja i na taj način čine okosnicu planiranja, motivacije i evaluacije u poduzeću“81, stoga je „skup ciljeva poduzeća hipoteza njegova rasta i razvoja“.82

„Ciljevi su krajnje točke prema kojima su usmjerene aktivnosti. Oni ne predstavljaju samo krajnju točku planiranja već i završetak kojemu je usmjereno organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontroliranje.“83

Osnovni cilj poduzeća je određen temeljnim pokretačkim motivom proizvodnje koji proizlazi iz sustava tržišnih vrijednosti, a to je profitni motiv. 79 Kotler, P.: Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988., str. 47. 80 Bahitjarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.): Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 57. 81 Singer, S.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997., str. 140. 82 Mencer, I.: Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 30. 83 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998., str. 122.



32

Prilikom formuliranja ciljeva poduzeće treba voditi računa o interesnim grupama vanjskog i unutarnjeg okruženja koji su zainteresirani za aktivnosti i poslovanje poduzeća. Te su interesne grupe, gdje se nalaze: vlasnici, sindikati, zaposlenici, menadžeri, banke, kupci, dobavljači, država, različito vezane za poduzeće te stoga od njega imaju i različita očekivanja. Zbog tih složenih odnosa izuzetno je važno da poduzeće s njima uspostavi kvalitetne odnose kako bi uspješnije ostvarilo svoje ciljeve.

„Najbolji ciljevi imaju pet svojstava: preciznost, mjerljivost, izvedivost (dostižnost), dosljednost i prikladnost za kompanije kojima su namjenjeni.“84

Kao što je već naglašeno, misija dobiva svoj puni smisao tek potpunom operacionalizacijom utvrđenih ciljeva. Misija treba sadržavati barem pet općih ciljeva koji su vezani za: organizaciju i upravljanje, odnose s klijentima, proizvodnju i/ili izvođenje usluga, ljudske i financijske resurse.

Kotler 85 kao najčešće ciljeve kompanija navodi: rentabilnost, rast prodaje, porast udjela na tržištu, diverzifikacija rizika i inovacije te naglašava da različiti ciljevi organizacije mogu biti korisni ukoliko su hijerarhijski, kvantitativni, realistični i konzistentni.

Kao što se strategija dijeli na korporacijsku, poslovnu i funkcijsku, isto tako se i ciljevi trebaju postaviti na korporacijskoj, poslovnoj i funkcijskoj razini. Proces postavljanja ciljeva završen je kada svaki dio poduzeća točno zna svoju stratešku ulogu i postavljene zadatke tako da svaki cilj organizacijske jedinice podupire odnosno, bude u funkciji ostvarivanja strateškog cilja poduzeća. Ovo će se postići uspostavom hijerarhije ciljeva koja se manifestira u činjenici da postoje vršni ciljevi odnosno ciljevi poduzeća kao cijeline, ispod kojih se nalaze niži ciljevi, ciljevi poduzeća, organizacijskih jedinica i pojedinaca. Ova hijerarhija je u rasponu od opće zadaće do specifičnih pojedinačnih ciljeva, što je prikazano na slici 10.

84 Strategija, Privredni vjesnik, Zagreb, 1996., str. 38. 85 Kotler, P.: Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988., str. 48.



33

Pristup odozdo prema gore

Pristu

p od

ozgo

pre

ma d

olje

Slika 10. Odnos ciljeva i organizacijske hijerarhije Izvor: Weihrich, H., Koontz, H.; Menedžment, Mate, Zagreb, 1998., str. 144.

Kao što je vidljivo na slici 10. postoje dva pristupa postavljanju ciljeva: odozgo prema dolje (top down) i odozdo prema gore (bottom up). Zagovornici prvog pristupa smatraju da se određivanjem ciljeva odozgo prema dolje postiže jedinstvo ciljeva i izbjegava njihova moguća neusklađenost, međutim nedostatak mu je što nije dovoljno motivirajući za podređene. Kod drugog pristupa podređeni iniciraju ciljeve za svoju poziciju i prezentiraju ih nadređenima koji obavljaju njihovo usklađenje. Nedostatak drugog pristupa jest mogućnost visokog stupnja konfliknosti ciljeva. Koji pristup odabrati ovisi o „situaciji, uzimajući u obzir čimbenike kao što je veličina organizacije, organizacijska kultura, rukovoditeljev preferirani stil vodstva i hitnost plana“.86

Nakon završetka procesa određivanja i izbora ciljeva važno je napomenuti da svaki cilj mora sadržavati četri komponente, i to:87

- prepoznatljiv naziv, - pokazatelj mjerenja rasta prema zacrtanom cilju, - pretežno kvantitativno, ali i opisno izražen cilj, - vremenski horizont kada se pojedini kvantitativno izražen cilj treba ostvariti.

Ciljevi se postavljaju na osnovi kriterija koji ih opravdavaju. Kriteriji se mogu mijenjati tijekom vremena što ovisi o razvoju sposobnosti za postizanje cilja, od razvoja potreba za postizanjem cilja, kao i od razvoja pojedinih obilježja cilja, što posljedično znači da se promjenom kriterija mijenjaju i ciljevi i njihova obilježja. Ciljeve treba tako postavljati da se mogu mijenjati, modificirati, revidirati i razvijati.

86 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, Mate, Zagreb, 1998., str. 146. 87 Mencer, I.: Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 44.



34

2.5. Pojmovno definiranje financijskog upravljanja

Financijsko upravljanje odnosno financijski menadžment jest dio financija koji “istražuje menadžment tvrtke (poslovnog subjekta), a bavi se stjecanjem, menadžmentom i financiranjem resursa tvrtke (poduzeća, kompanije)”, 88 a “na temelju analize toka sredstava kroz organizaciju savjetuje kako koristiti ta sredstva”.89

Povjesno gledajući uloga financija u korporativnom upravljaju je evoluirala, pogotovo u novijem razdoblju. Do prve polovice XX stoljeća dominantni zadatak financija bio je financiranje i upravljanje gotovinskim stavkama poduzeća, da bi potom zahvaljujući prihvaćanju koncepta sadašnje vrijednosti financije počele voditi brigu i o kapitalnim investicijskim projektima.

Posljednih desetak godina s obzirom na velike utjecaje eksterne okoline na poduzeće koji se ogledaju u rastućoj konkurenciji, tehnološkim promjenama, nestalnoj inflaciji i kamatnim stopama, fluktuirajućim tečajevima, promjenama u poreznim zakonima “financije su dobile još veću stratešku ulogu u korporaciji”.90

Kako bi uspješno odgovorio suvremenim izazovima i promjenama iz vanjskog okruženja financijski menadžment treba biti izrazito fleksibilan. Za kvalitetno financijsko upravljanje potrebno je poznavanje i drugih područja financija, poput financijskih tržišta i institucija jer na njima poduzeće pribavlja potrebna nedostajuća sredstva.

Poznavanje investiranja podrazumijeva neophodna znanja o principu vrednovanja vrijednosnica i pravila menadžmenta portfelja vrijednosnica s obzirom da se u konačnici cijena dionica određuje na financijskom tržištu.

Prema Lj. Vidučić 91 , osnovne odluke financijskog menadžmenta usko su vezane za gotovinske tokove i to:

- odluka o investiranju: koju imovinu nabaviti, - odluka o financiranju: kako pribaviti gotovinu za financiranje investicija, - odluka o održavanju likvidnosti: koliko gotovine i kada tvrtka treba imati za

podmirivanje dospjelih obveza. Van Horne92 smatra odluku o investiranju najvažnijom odlukom u poduzeću

koja započinje određivanjem ukupnog iznosa imovine potrebnog za poslovanje poduzeća kao i njezinom strukturom.

Druga važna odluka jest odluka o financiranju gdje se prilikom odabira strukture kapitala trebaju uzeti u obzir i troškovi i koristi od zaduživanja. „Odabir strukture kapitala treba biti dugoročan cilj budući da tvrtka često može biti oportunistična u odabiru financiranja, povećavajući zaduživanje ili dionički kapital ovisno o percepciji tržišta.“93

U sklopu odluke o financiranju poduzeća treba se promatrati i politika dividendi. Ukoliko se u poduzeću zadrži veći iznos dobiti, utoliko će manje sredstava 88 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 3. 89 Bahitjarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.):Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 623. 90 Van Horne, James C.: Osnove financijskog menedžmenta, Mate, Zagreb, 2002., str. 2. 91 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 5. 92 Van Horne, James C.: Osnove financijskog menedžmenta, Mate, Zagreb, 2002., str. 2. 93 Narayanan, M.P., Nanda, V.K.: Financije za strateško odlučivanje, Mate, Zagreb, 2007., str. 110.



35

biti na raspolaganju za isplatu dividendi. „Vrijednost isplaćenih dividendi dioničarima mora biti u ravnoteži s oportunitetnim troškom zadržanih dobitaka.“94

Odluka o upravljanju imovinom predstavlja određivanje adekvatne razine likvidnosti, odnosno ta odluka predstavlja brigu za tekuću i fiksnu imovinu. „Optimalna razina tekuće imovine ovisi o profitabilnosti i fleksibilnosti koje su povezane s tom razinom u odnosu na troškove potrebne za njeno održanje.“95

2.5.1. Uloga financijskog menadžmenta u korporativnoj strategiji

Sve odluke financijskog menadžmenta u funkciji su osnovnog cilja poduzeća, a to je „koncept maksimalizacije bogatstva dioničara“96 odnosno „suština svih odluka treba biti maksimalno povećanje vrijednosti za dioničare.“97

Iako se donedavno smatralo kako je maksimalizacija profita osnovni i najvažniji cilj poslovanja poduzeća on je po svojoj prirodi ipak kratkoročan s obzirom da zanemaruje dinamiku i rizičnost očekivanih povrata, financijski rizik, gotovinski tok te dugoročnu stabilnost poslovanja pa je zbog svega navedenog jasno da je koncept maksimalizacije bogatstva dioničara dugoročan cilj.

„Cijena dionice se utvrđuje na temelju procjenjenog iznosa, dinamike i rizičnosti gotovinskih tijekova koji se očekuju od dionice u dužem vremenskom horizontu.“98

Ona je tržišni barometar uspješnosti poslovanja jer „uzima u obzir sadašnju i očekivanu buduću zaradu po dionici; vremenski razmak, trajanje i rizik tih zarada: dividendnu politiku poduzeća; te ostale čimbenike relevantne za tržišnu cijenu dionice“.99

Kako bi poduzeća mogla opstati i rasti u dinamičnoj i nepredvidivoj okolini trebaju kontinuirano razvijati konkurentske prednosti, a prema resurnoj teoriji konkurentske se prednosti javljaju kada poduzeće posjeduje potencijale koji su vrijedni, rijetki, ne mogu se perfektno imitirati ni supstituirati. Financijski se menadžment s kompleksnošću svojih procesa i ljudskim potencijalom može smatrati izvorom konkurentnskih prednosti.

Najvažniji zadaci financijskog menadžmenta u funkciji kreiranja konkuretnskih prednosti jesu u polju strukture kapitala, osiguranja obrtnog kapitala, investicijske odluke i održavanje likvidnosti.

Uloga financijskog menadžmenta uključena je u sve poslovne procese tvrtke, a uloga u poslovnom odlučivanju jest prvenstveno vrednovanje i praćenje s obzirom da pomaže menadžmentu u procjeni poslovnih mogućnosti, alternativa koje su mu na raspolaganju i praćenju odnosno vrednovanju odluka koje su u realizaciji. Ovo je praćenje izuzetno bitno jer „pomaže menadžerima da promjene ili usklade svoju

94 Van Horne, James C.: Osnove financijskog menedžmenta, Mate, Zagreb, 2002., str. 3. 95 Van Horne, James C.: Osnove financijskog menedžmenta, Mate, Zagreb, 2002., str. 10. 96 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 12. 97 Narayanan, M.P., Nanda, V.K.: Financije za strateško odlučivanje, Mate, Zagreb, 2007., str. 4. 98 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 13. 99 Van Horne, James C.: Osnove financijskog menedžmenta, Mate, Zagreb, 2002., str. 5.



36

strategiju temeljem rezultata prethodnih strateških odluka“. 100 Slika 11. prikazuje ulogu financija u korporativnoj strategiji.

Slika 11. Uloga financija u korporativnoj strategiji Izvor: Narayanan, M.P., Nanda, V.K.: Financije za strateško odlučivanje, Mate, Zagreb, 2007., str. 7.

Zadatak je financijskog menadžmenta pribavljanje sredstava po najpovoljnijim tržišnim uvjetima, donošenje financijskih planova i financijske strategije na temelju usvojene korporativne strategije, upravljanje gotovinskim tokom i obrtnim kapitalom te organizacija financijske kontrole i izvještavanja.

2.5.1.1. Odluke o investiranju

Odluke o investiranju jesu odluke o ulaganju u dugoročnu, materijalnu i nematerijalnu imovinu, sukladno strategijskim odlukama menadžmenta, koje će imati izuzetan značaj za opstanak i razvoj tvrke u budućnosti. Upravo zbog posljedica koje ove odluke mogu imati na poduzeće odnosno na vrijednost tvrtke a s time i na bogatstvo dioničara, ove odluke spadaju među najvažnije odluke menadžmenta. Činjenica jest da je kod ovih odluka riječ o angažiranju i vezivanju većeg iznosa sredstava i to na duži rok, preko godinu dana.

Vrijednost se tvrtke može definirati kao „zbroj vrijednosti tekućih investicijskih projekata i onih koje tvrtka planira usvojiti“101 što znači da postoji izravna korelacija između efikasnosti investicija i vrijednosti dionica.

Planiranje investicijskih ulaganja obuhvaća široki skup procesa u funkciji potpore pronalaženja najisplativijih odluka u smislu maksimiziranja vrijednosti, pod čime se podrazumijevaju analize i izrade prijedloga procjena različitih investicijskih ulaganja koji su konzistentni sa strategijskim ciljevima, strukturiranje proračuna

100 Narayanan, M.P., Nanda, V.K.: Financije za strateško odlučivanje, Mate, Zagreb, 2007., str. 6. 101 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 255.



37

kapitalnih ulaganja, procjenu dodatnih tokova novca po projektu te u konačnici kontrole i revizije provođenja izabranih investicijskih projekata. „Osnova kreiranja investicijskih prijedloga su misija i strategijski plan poduzeća.“102

Menadžment se treba odlučiti za one projekte koji povećavaju bogatstvo dioničara odnosno projekte koji imaju pozitivnu neto sadašnju vrijednost. Ako se dogodi da određeni investicijski projekt nudi stopu povrata na nivou linije tržišta vrijednosnih papira mogući je scenarij da dioničari radije izaberu isplatu dividendi a potom sami investiraju na financijskom tržištu.

Polazeći od zacrtanih ciljeva, poduzeće treba biti u stanju prepoznati promjene u svojoj okolini s mogućim implikacijama na svoj položaj, potencijalne mogućnosti te ih nastojati realizirati prije konkurencije kako bi održalo ili povećalo svoje konkurentske prednosti.

Investicijski se projekti mogu klasificirati u nekoliko kategorija:103 - novi proizvodi ili proširenje postojećih proizvoda (kapaciteta), - zamjena opreme ili zgrada, - istraživanje i razvoj, - otkriće i - ostalo.

U prvoj fazi se osim ocjene usklađenosti sa strategijom obavlja klasifikacija prema obujmu i vrsti ulaganja te se određuje zavisnost projekta s obzirom da oni mogu biti međusobno ovisni, isključivi i neovisni. Ako je riječ o međusobno isključivim projektima moguće je da se u ovoj fazi izabere jedan neovisni s kojim se ide u daljnju procjenu ili se pak propuštaju u daljnju fazu međusobno isključivi projekti koji su u skladu sa strategijom poduzeća.

Zbog velike važnosti za poduzeće izuzetno je bitan izbor metoda za procjenu kapitalnih ulaganja. Ovoj se fazi možda pridaje i veće značenje u odnosu na ostale faze procesa s obzirom da se ovdje primjenjuje kvantitativan pristup koji daje veću efikasnost prilikom rangiranja potencijalnih investicijskih projekata a zahvaljujući metodama koje respektiraju vremensku vrijednost novca i korištenjem sve razvijenijih informatičkih rješenja.

Najčešće korištene metode ocjene investicijskih projekata jesu:104 - Računovodstvena stopa povrata (ARR) koja se računa na temelju podataka

iz računa dobiti i gubitka kao omjer prosječnog neto dobitka (dobitak nakon oporezivanja) i inicijalnog uloga, te se projekt prihvaća ukoliko je ARR veći od unaprijed utvrđene minimalne stope. Ova je metoda jednostavna, međutim ne temelji se na gotovinskim tokovima već na računovodstvenoj kategoriji dobitka, ne respektira vremensku vrijednost novca te nije direktno vezana s kriterijem maksimalizacije bogatstva dioničara.

- Metoda otplatnog perioda (PBP – engl. payback period) gdje se pod otplatnim periodom podrazumijeva razdoblje potrebno da se investicijsko ulaganje pokrije pozitivnim gotovinskim tokovima. U slučaju korištenja ove

102 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 256. 103 Van Horne, James C.: Osnove financijskog menedžmenta, Mate, Zagreb, 2002., str. 314. 104 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 261.



38

metode izabire se projekat s kraćim povratnim razdobljem. Ova metoda daje određenu sliku o likvidnosti međutim, ni ona ne respektira dinamiku gotovinskih tokova i vremensku vrijednost novca niti vodi računa o maksimalizaciji bogatstva dioničara.

- Metoda neto sadašnje vrijednosti (NPV – engl. net present value) jest jedna od najrasprostranjenijih metoda za ocjenu investicijskog projekta koja definira neto sadašnju vrijednost kao razliku između koristi i troškova projekta koji povećava bogatstvo dioničara, odnosno „mjeri sadašnju promjenu bogatstva dioničara koje bi trebalo proizaći iz ulaganja“.105 U ovoj se metodi sadašnja vrijednost primitaka i izdataka računa diskontiranjem procijenjenih tokova uz trošak kapitala projekta. Prilikom korištenja ove metode izabire se projekat čija je neto sadašnja vrijednost pozitivna, odnosno u slučaju izbora između više alternativa prihvaća se ona čija je neto sadašnja vrijednost najveća. Izračun neto sadašnje vrijednosti pretpostavlja da se rizik novčanog toka povećava po istoj stopi tijekom vremena. „Ukoliko je zahtjevana stopa prinosa ili diskontna stopa pravilno izabrana, ukupna bi se tržišna cijena dionica poduzeća trebala promjeniti za iznos koji je jednak neto sadašnjoj vrijednosti projekta.“106 Ova je metoda usklađenja s ciljem maksimiziranja bogatstva dioničara, respektira vremensku vrijednost novca i dinamike gotovinskih tokova.

- Metoda interne stope rentabilnosti (IRR – engl. internal rate of return) pripada metodama diskontiniranih tokova novca koji pružaju objektivniju osnovicu za procjenu i izbor investicijskih projektata. Ova metoda izračunava stopu koja izjednačava sadašnju vrijednost očekivanih izdataka (troška investicije) sa sadašnjom vrijednošću očekivanih primitaka. Kriterij prihvaćanja kod ove metode jest da se usporedi interna stopa rentabilnosti i zahtijevana stopa povrata poznata kao granična stopa povrata. Ako je interna stopa rentabilnosti veća od zahtijevane, projekt se treba prihvatiti. Kada se gledaju tokovi gdje je prvi negativan a potom slijede pozitivni, također se projekt može usvojiti, naravno ako je zadovoljen uvjet da je interna stopa povrata veća od očekivane. Ako se valoriziraju projekti s više promjena predznaka gotovinskih tokova ova se metoda ne koristi za ocjenu. Kada se prilikom ocjenjivanja projekta koriste metode interne stope rentabilnosti i neto sadašnje vrijednosti a dobiju se različiti rezultati „odluku treba donijeti temeljem metode neto sadašnje vrijednosti“107. Karakteristike su ove metode da se bavi relativnim brojevima a ne apsolutnim pa se s toga stanovišta ne može reći da je izravno povezana s ciljem maksimalizacije bogatstva dioničara, daje ideju o osjetljivosti projekta, respektira vremensku vrijednost novca i dinamiku gotovinskih tokova ali ne daje uvijek jasnu i nedvosmislenu odluku.

- Indeks profitabilnosti (PI – engl. profitability indeks) jest omjer sadašnje vrijednosti neto budućih primitaka i inicijalnog uloga. Kada se računa ovaj indeks projekat je zanimljiv ukoliko mu je izračun veći od 1. Kod bilo kojeg projekta neto sadašnja vrijednost i indeks profitabilnosti daju istu ocjenu, međutim, neto sadašnja vrijednost bolji je pokazatelj s obzirom da indeks profitabilnosti izražava relativnu profitabilnost, a neto sadašnja vrijednost izražava apsolutni ekonomski doprinos koji projekt stvara za dioničare.

105 Narayanan, M.P., Nanda, V.K.: Financije za strateško odlučivanje, Mate, Zagreb, 2007., str. 15. 106 Van Horne, James C.: Osnove financijskog menedžmenta, Mate, Zagreb, 2002., str. 336. 107 Narayanan, M.P., Nanda, V.K.: Financije za strateško odlučivanje, Mate, Zagreb, 2007., str. 29.



39

„Kapitalno proračunavanje je kompleksan proces koji zahtjeva poznavanje korporacijske strategije, metode i tehnike financijskog menadžmenta, te dobro poznavanje stanja u konkretnoj industriji i na financijskom tržištu kako bi se mogle donijeti kvalificirane odluke.“108

2.5.1.2. Odluke o financiranju

Odluke o financiranju izuzetno su važne financijske odluke, pogotovo kada je riječ o dugoročnom financiranju. Ove odluke koje se reflektiraju na desnu stranu bilance uključuju odgovore na slijedeće dileme:109

- koliko sredstava pribaviti iz vanjskih izvora, - da li reinvestirati dobitak ili isplatiti dividende, te u slučaju isplate s kolikom

stopom, - da li sredstva nabaviti na tržištu vrijednosnica ili na bankovnom tržištu,

nacionalnom ili stranom, u kojoj valuti, - na koji rok nabaviti sredstva, - da li emitirati vlasničke ili kreditne vrijednosnice, - koje vrste vrijednosnica emitirati i kada.

Iako između odluka o investiranju i financiranju postoje određene različitosti i velike sličnosti, zajedničko im je da se obje donose na osnovi istih kriterija.

Prilikom investiranja obavljaju se realna ulaganja tvrtke koja se mogu definirati s izračunom pozitivne neto sadašnje vrijednosti dok je „u sferi financijskih odluka, zbog konkurentnosti te prirode suvremenih tržišta kapitala vrlo teško pronaći financijske mogućnosti koje rezultiraju pozitivnom neto sadašnjom vrijednošću“.110

Izbor financiranja treba odgovoriti „koju kombinaciju zaduživanja i dioničkog kapitala odabrati kako bi se smanjili troškovi kapitala i tako najviše povećala vrijednost poduzeća“.111

U principu se ulaganje u dugotrajnu imovinu financira iz dugoročnih izvora a financiranje radnog kapitala obavlja se kombinacijom kratkoročnog i dugoročnog financiranja. Utvrđene potrebe za dugoročnim financiranjem mogu se realizirati interno raspoloživim sredstvima ili iz vanjskih izvora dugoročnog financiranja.

Vanjski izvori dugoročnog financiranja mogu biti vlastiti izvori u obliku običnih dionica koje su u stvari trajni izvor, kreditini izvori pod koje spadaju obveznice i dugoročni krediti te ostali izvori kao što su prioritetne dionice, waranti, konvertibilne vrijednosnice i leasing.

Obične dionice jesu temeljna vrsta dugoročnog odnosno trajnog financiranja poduzeća koje predstavljaju vrijednosnice bez roka dospijeća a njihovi vlasnici imaju pravo na dividendu. Njihova nominalna vrijednost nema ekonomsku vrijednost već predstavlja cijenu po kojoj se mogu emitirati. Prednosti financiranja emisijom običnih

108 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 279. 109 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 155. 110 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 155. 111 Narayanan, M.P., Nanda, V.K.: Financije za strateško odlučivanje, Mate, Zagreb, 2007., str. 75.



40

dionica za korporaciju jest u tome što one nemaju dospijeće, dividende se ne moraju uopće ili u cijelosti isplatiti dioničarima već se dobit može reinvestirati za proširenje poslovanja, porast dioničkog kapitala povećava zaštitu vjerovnika u slučaju gubitka, a s time i kreditnu sposobnost tvrtke. Ovakvo financiranja ima i određene nedostatke jer emisija novih dionica može rezultirati promjenom kontrole nad kompanijom, a tržište može ovakvu emisiju protumačiti kao negativni signal.

Osnovni oblici kreditnog dugoročnog financiranja korporacija jesu emisije obveznica, krediti na obročnu otplatu i leasing, a koji će izvor imati dominantnu ulogu prvenstveno će ovisiti o tome je li financijski sustav orijentiran burzama ili bankarskom tržištu, o veličini poduzeća i djelatnosti.

Prilikom odlučivanja o izvoru financiranja financijski menadžment treba „definirati koji izvor financiranja odgovara usvojenoj politici financiranja, postojećoj financijskoj poziciji tvrtke, ciljnoj strukturi kapitala te stavu menadžmenta prema mogućoj izmjeni kontrole“.112 Razlika između dioničara i vjerovnika „je činjenica da maksimalna vrijednost kapitala nije uvijek isto što i maksimalna vrijednost poduzeća.“113

Tablica 2. prikazuje osnovne razlike između financiranja kreditom (dugom) i dioničkim kapitalom. Tablica 2. Osnovne razlike između kreditnog i vlasničkog financiranja

Izvor: Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 168.

Osnovna dugoročna dugovna vrijednosnica jest obveznica koja predstavlja „dugoročni kreditni instrument kojim se emitent obvezuje na isplatu kamatnih plaćanja (kupona) i glavnice vlasniku prema unaprijed dogovorenoj dinamici“.114

Obveznice koje se koriste za korporativno financiranje najčešće se izdaju s rokom dospijeća preko godinu dana, a prilikom njihove emisije kuponska stopa odgovara tržišnoj kamatnoj stopi.

112 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 167. 113 Narayanan, M.P., Nanda, V.K.: Financije za strateško odlučivanje, Mate, Zagreb, 2007., str. 92. 114 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 172.



41

Inovacije u suvremenim financijama kojima je cilj olakšati pribavljanje dugoročnog kapitala i smanjenje troška korporacijskog financiranja, uz istovremeno smanjenje rizika investitorima, kao posljedicu imalo je uvođenje suvremenijih oblika obveznica poput obveznica s fluktuirajućim kamatama, obveznica s nultim kuponom te obveznica otkupljivih po nominalnoj vrijednosti. Najnoviji oblici dugoročnog kreditnog financiranja jesu projektno financiranje i sekuritizacija.

Najvažnije su prednosti dugoročnog dugovnog financiranja što upotreba duga ne dovodi do promjene u kontroli nad kompanijom, trošak financiranja je u pravilu niži zbog tretiranja kamata kao porezno odbitne stavke a trošak financiranja je fiksan.

Nedostaci ovakvog načina financiranja jesu mogućnost kumuliranja visoke razine duga, što posljedično može povećati rizičnost kompanije, a s time povećati trošak dugovnih i vlasničkih instrumenata, glavnica duga ima fiksan rok dospijeća, odredbe ugovora o kreditu mogu imati ograničenja prema slobodi menadžmenta u donošenju odluka.

Krediti na obročnu otplatu jesu „dugoročno privatno plasirani dug“115 gdje su banke najčešći zajmodavac a „posebno su značajne za mala i srednja poduzeća“116 te se uvjeti i iznosi kredita dogovaraju u izravnim pregovorima.

Osim banaka ovakve zajmove isto tako mogu odobravati i osiguravajuća društva, mirovinski fondovi i vladine agencije.

Pribavljanje sredstava za financiranje putem bankovnog kredita ima prednosti s obzirom da su flotacijski troškovi niži a plasman je brži u usporedbi s javno plasiranim dugom, lakše je pregovaranje u slučaju pojave poteškoća u poslovanju te je olakšan pristup tvrtkama koje zbog svoje veličine ne mogu emitirati obveznice.

Među najvažnije nedostake ovakvog načina financiranja ubraja se veća rizičnost duga i mogućnost bankrota u slučaju propuštanja otplate po ugovorenoj dinamici te moguće oštrije restriktivne odredbe ugovora prema zajmoprimcu.

2.5.1.3. Menadžment radnog kapitala

Pod obrtnim kapitalom podrazumijevaju se dva pojma: neto obrtni kapital koji je određen novčanom razlikom tekuće imovine (gotovina, utržive vrijednosnice, zalihe i potraživanja) i tekućih obveza, te bruto obrtni kapital pod kojim se podrazumijeva tekuća imovina.

Učinkovit menadžment radnog kapitala „podrazumijeva osiguranje uspješnog rada poduzeća uz minimalan iznos sredstava vezan u kratkotrajnoj imovini“. 117 Prilikom određivanja razine tekuće imovine treba se voditi računa o proporcionalnosti profitabilnosti i rizika. Viša razina tekuće imovine omogućava poduzeću veću likvidnost uz koju ide manji rizik; međutim, i manja profitabilnost, odnosno „profitabilnost se mijenja obrnuto proporcionalno s likvidnošću i proporcionalno sa rizikom“.118

115 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 176. 116 Narayanan, M.P., Nanda, V.K.: Financije za strateško odlučivanje, Mate, Zagreb, 2007., str. 100. 117 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 311. 118 Van Horne, James C.: Osnove financijskog menedžmenta, Mate, Zagreb, 2002., str. 207.



42

Ulaganje u tekuću imovinu proizlazi iz samog poslovnog ciklusa gdje se gotovina pretvara u zalihe, zalihe u potraživanja te na kraju ciklusa potraživanja se ponovo pretvaraju u novac.

Razina ulaganja u tekuću imovinu koja osigurava konstantnu visinu prodaje zove se permanentna trajna kratkotrajna imovina, a višak koji se po potrebi stvara iznad te razine jest privremena kratkotrajna imovina čiji je cilj zadovoljiti privremene potrebe za likvidnošću, npr. kod sezonskih oscilacija.

Neučinkovit menadžment obrtnog kapitala može prouzročiti ozbiljne probleme poslovanju tvrtke ako krive procjene i odluke rezultiraju povećanjem zaduženosti i troškova financiranja čak i kod kompanija koje uspješno posluju. Ovo se može odraziti na:

- previsokoj razini zaliha što za posljedicu ima povećano dugovanje prema dobavljačima i kreditorima,

- previsokoj razini proizvodnje u odnosu na potrebe što rezultira povišenim zalihama poluproizvoda i gotovih proizvoda, a samim time i visokoj potrebi financiranja,

- preliberalnoj prodajnoj (kreditnoj) politici ili nefikasnoj politici naplate, što će za posljedicu imati nedostatak novca. Iz navedenoga je vidljivo da menadžmet obrtnog kapitala može imati velikog

utjecaja na tok gotovine a istovremeno da nema nikakvog utjecaja na dobit odnosno profit kompanije.

Odluka o razini ulaganja u radni kapital (tekuću imovinu) na bazi izbora između koristi i troškova može se izraziti i u terminima izbora između troškova likvidnosti i nelikvidnosti kao što prikazuje slika 12.

Slika 12. Donošenje odluke o razini (radnog kapitala) tekuće imovine na bazi izbora između troškova nelikvidnosti i troškova likvidnosti Izvor: Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 316.



43

U uspješnoj kompaniji menadžment obrtnog kapitala proizlazi iz „definiranih ciljeva i potreba, uvažavajući uvjete okruženja, karakteristike kompanije i prateći rizik date politike“.119

2.5.1.4. Menadžment potraživanja

Potraživanja nastaju kao rezultat prodaje na kredit a dužine kreditnih razdoblja ovise o mnogim čimbenicima: prakse pojedinih zemalja, vrste industrijske grane, razine financijske discipline, politike konkurencije, veličine tvrtke i njezine pozicije na tržištu i prodajne politike.

Naplata prodane robe na kredit nosi i određene rizike: - rizik neblagovremene naplate što će primorati poduzeće za angažmanom

dodatnih sredstava za financiranje potraživanja, - rizik da se potraživanja uopće ne naplate, - rizik međuvalutarnih oscilacija prilikom međunarodne trgovine kada valuta u

kojoj poduzeće ima potraživanja izgubi na svojoj vrijednosti do trenutka naplate, Osnovni elementi menadžmenta potraživanja jesu:120

- kreditna politika koja obuhvaća: o definiranje uvjeta prodaje, o definiranje kreditnih standarda, o analizu kreditnih sposobnosti.

- politika naplate koja obuhvaća: o analizu potraživanja

Prilikom donošenja odluke o menadžmenu potraživanja potrebno je voditi računa o troškovima i koristima koji će nastupiti u provođenju odluke. Prodajni će menadžment biti zainteresiran za veću razinu potraživanja s obzirom da se na taj način pospješuje prodaja i postižu bolji odnosi s kupcem, dok će istovremeno financijski menadžment biti zainteresiran za što nižu razinu potraživanja čime će mu biti oslobođena dodatna sredstva koja bi se mogla povoljnije plasirati.

Kreditna se politika treba primijeniti u onim slučajevima kada će dodatne koristi od dodatne prodaje biti veće od dodatnih troškova (izravnih i neizravnih) a sve u funkciji povećanja profitabilnosti radi povećanja bogatstva dioničara. Respektirajući situaciju na tržištu ova odluka može biti i reakcija na poteze izravne konkurencije.

Osim donošenja strateške odluke o prodaji na kredit a prije njezine same realizacije potrebno je donijeti kreditni standard odnosno utvrditi kreditnu sposobnost koju treba imati potencijalni kupac kako bi mu se omogućila kupovina na kredit i odrediti u kojemu opsegu.

Izvori informacija na temelju kojih će poduzeće procijeniti kreditnu sposobnost pojedinog kupca jesu:121 119 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 314. 120 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 339.



44

- financijska izvješća samog kupca, - povijesne informacije o plaćanju kupca prema tvrtki, - informacije od kupčevih dobavljača, - kreditni rejting kupčevih obveznica, - trend kretanja cijena dionica kupca, - informacije dobivene od kupčeve banke ili njegovih kreditora.

Od iznimne je važnosti da tvrtka aktivno upravlja svojim potraživanjima pod čime se podrazumijeva da se svi relevatni podaci dnevno ažuriraju, da se provodi analiza potraživanja koja će na vrijeme signalizirati jesu li i koliko potraživanja u planiranim veličinama (u novčanom i vremenskom smislu) kako bi se pravovremeno mogle poduzimati korektivne radnje jer „politika kreditiranja i naplate poduzeća određuje jačinu i kvalitetu njezina položaja potraživanja“.122

2.5.1.5. Menadžment zaliha

Zalihe stvaraju vezu između proizvodnje i prodaje proizvoda te predstavljaju iznimno bitan oblik kratkotrajnih ulaganja tvrtke. Koju će vrstu zaliha i u kojoj količini odnosno vrijednosti pojedino poduzeće imati prvenstveno ovisi o aktivnosti kojom se poduzeće bavi te o čimbenicima koji određuju koristi i troškove određene razine ulaganja u zalihe.

Kod proizvodnih poduzeća osnovne vrste zaliha jesu sirovine, poluproizvodi i gotovi proizvodi. Sirovine omogućavaju tvrtki fleksibilnost nabave, dok zalihe gotovih proizvoda pružaju tvrtki fleksibilnost pri proizvodnji i marketingu odnosno prodaji. Osim navedenih prednosti u prilog ulaganju u zalihe također se ubrajaju veći diskonti prilikom nabavljanja većih količina, mogući porast profitabilnosti uslijed špekulativnog ulaganja u zalihe u situacijama očekivanog rasta cijena zaliha.

Nedostaci ulaganja u zalihe jesu porast ukupnih troškova držanja zaliha, uključujući troškove uskladištenja i čuvanja, potrebni prinosi na kapital koji je vezan u zalihama te moguća opasnost od zastarijevanja.

Menadžment zaliha područje je odgovornosti tri domena tvrtke: proizvodne, financijske i marketinške, a uključuje sve aktivnosti kojima se nadziru zalihe, kontroliraju nabavne i proizvodne aktivnosti u funkciji efikasne proizvodnje uz minimiziranje troškova zaliha a s time i ukupnog poslovanja.

Slično potraživanjima od kupaca, tako se i zalihe smiju povećavati „sve dok ostvarena ušteda prelazi ukupni trošak držanja dodatnih zaliha“. 123 Postignuta ravnoteža zahtijeva potpunu koordinaciju navedena tri domena poduzeća u odnosu na jedinstveni cilj poslovanja.

121 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 343. 122 Van Horne, James C.: Osnove financijskog menedžmenta, Mate, Zagreb, 2002., str. 270. 123 Van Horne, James C.: Osnove financijskog menedžmenta, Mate, Zagreb, 2002., str. 260.



45

Od izuzetne važnosti jest učinkovita kontrola zaliha koja omogućuje učinkovito alociranje kapitala jer „što je veći oportunitetni trošak sredstava investiranih u zalihe, to je niža optimalna razina prosječnih zaliha, i optimalna količina narudžbe“.124

Model ekonomične veličine narudžbe – EOQ model (engl. economic order quantity) spada među osnovne tehnike za kontrolu troškova narudžbe a „svodi se na ekonomiziranje zaliha utvrđivanjem optimalne veličine narudžbe koja minimizira troškove zaliha“ 125 odnosno dobiva se veličina optimalne narudžbe pri kojoj se izjednačavaju troškovi narudžbi i zavisni troškovi zaliha.

JIT metoda (engl. just in time) zahtijeva takav stupanj koordinacije menadžmenta zaliha s menadžmentom proizvodnje i nabave kako bi se postigao minimalan ili gotovo nikakav nivo zaliha uz istovremeno uspješno funkcioniranje svih ostalih funkcija, prvenstveno proizvodne i marketinške odnosno prodajne.

Ova metoda raskida s konvencionalnom metodom držanja većih zaliha zbog sigurnosti; pretpostavlja proizvodnju (ili nabavu) određenog proizvoda u točno planirano vrijeme kada je potreban.

Jedan od učinaka ove metode jest smanjenje troškova držanja zaliha, međutim zbog zahtjevane preciznosti, kontinuiranog poboljšavanja i sofisticiranosti ukupnog procesa ova metoda također rezultira povećanom produktivnošću, fleksibilnošću i kvalitetom proizvoda.

ABC metoda kontrole zaliha polazi od raščlambe zaliha po vrijednosnoj strukturi gdje relativno mali dio artikala nosi većinu ukupne vrijednosti zaliha. Ovom se metodom zalihe klasificiraju u tri grupe: A – najskuplje stavke koje zahtjevaju strogu kontrolu, B – manje skupe zalihe s rjeđom kontrolom, C – najmanje skupe stavke s mogućom velikom brojnošću koje se sporadično kontroliraju.

2.5.2. Analiza financijskih izvješća

Kako bi se donosile kvalitetne i racionalne odluke u skladu sa strategijom i usvojenim ciljevima poduzeća te vrednovalo poslovanje, menadžment treba provoditi analizu temeljem relevantnih podataka i informacija.

„Glavni izvor informacija o poslovanju tvrtke su financijska izvješća“126 pored kojih se kao dodatni izvori mogu koristiti razne publikacije i izvješća brokerskih kuća te dostupne informacije s financijskih tržišta i tržišta proizvoda i usluga.

Cilj financijskog izvještavanja jest informiranje o financijskom položaju poduzeća kao i o uspješnosti poslovanja temeljem svih relevantnih i „istovremeno pouzdanih računovodstvenih informacija u obliku i sadržaju prepoznatljivom i razumljivom onome kome je namjenjeno“.127

Bilanca, jedan od temeljnih financijskih izvještaja, „je sustavni pregled imovine, kapitala i obveza gospodarskog subjekta na određeni datum, najčešće na datum završetka fiskalne godine“. 128 Ona predstavlja dvostruki prikaz imovine,

124 Van Horne, James C.: Osnove financijskog menedžmenta, Mate, Zagreb, 2002., str. 269. 125 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 352. 126 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 364. 127 Žager, K., Žager, L.: Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb, 1999., str. 33. 128 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 366.



46

jednom prema pojavnom obliku a drugi put prema porijeklu, odnosno vlasničkoj pripadnosti te imovine. S obzirom da se podaci iz bilance temelje na povijesnim troškovima a ne na tržišnim vrijednostima, oni daju samo opću procjenu vrijednosti tvrtke.

Pri razmatranju financijskog položaja posebno je bitna struktura imovine, struktura obveza i kapitala, kao i njihova međusobna povezanost i uvjetovanost. Iz toga proizlazi da je bilanca „osnovna podloga za analizu financijskog položaja, za utvrđivanje slabosti i nedostataka u poslovanju, kao i za predviđanje budućeg poslovanja“.129

Račun dobiti i gubitka „je prikaz prihoda, rashoda i financijskog rezultata u određenom vremenskom periodu“ 130 iz kojega se vidi profitabilnost tvrtke u vremenskom razdoblju za koji se odnosi.

Za razliku od bilance koja prikazuje financijski položaj poduzeća u određenom trenutku, račun dobiti i gubitka prikazuje aktivnosti poduzeća u određenom razdoblju, a osnovni elementi su mu prihodi, rashodi i njihova razlika u obliku dobiti ili gubitka.

Izvješće o novčanom toku jest dio temeljnih financijskih izvješća koji „pokazuje izvore pribavljanja kao i način upotrebe novca“,131 odnosno ono „daje informacije o izvorima i upotrebi gotovine tijekom izvještajnog razdoblja, ali predstavlja i bazu za planiranje budućih gotovinskih tijekova i potreba za financiranjem“.132

Spoznaja o vremenskom neskladu između prihoda i primitaka te rashoda i izdataka kao i postojanje rizika transformacije jednih u druge jest ključna za razumijevanje izvješća o novčanom toku.

Bilješke uz financijska izvješća sadrže informacije koje dodatno pojašnjavaju vrijednost i prirodu pozicija iz bilance, računa dobiti i gubitka te izvještaja o novčanim tokovima a svode se na dvije osnovne grupe bilješki, i to: „one koje objašnjavaju računovodstvene politike koje su primijenjene u izradi izvješća, te ostale podatke koji su važni za razumijevanje izvješća“.133

Izvješće o promjeni glavnice sadrži podatke o kapitalu i pričuvama te isplaćenim dividendama koje se preuzimaju iz knjigovodstvenih stanja na posljednji dan obračunskog razdoblja.

Analiza financijskih izvješća prvanstveno je orijentirana na vrijednosne podatke i informacije te „teži i ka pogledu u budućnost i naglašavanju onih aspekata poslovanja koji su kritički za preživljavanje, a to su, prije svega, sigurnost i uspješnost (efikasnost) poslovanja“,134 pa se može utvrditi kako je to „proces primjene različitih analitičkih sredstava i tehnika pomoću kojih se podaci iz financijskih izvještaja pretvaraju u upotrebljive informacije relevantne za upravljanje“.135

129 Žager, K., Žager, L.: Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb, 1999., str. 34. 130 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 368. 131 Žager, K., Žager, L.: Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb, 1999., str. 56. 132 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 371. 133 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 375. 134 Žager, K., Žager, L.: Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb, 1999., str. 156. 135 Žager, K., Žager, L.: Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb, 1999., str. 156.



47

Osim menadžmentu tvrtke, rezultati dobiveni analizom financijskih izvješća također služe dioničarima, kreditnim institucijama, vjerovnicima, potencijalnim investitorima, poreznim vlastima te raznim tijelima državne uprave.

Kako bi poduzeće ispunilo svoj glavni cilj, povećanje vrijednosti za dioničare što se ogleda u pokazateljima profitabilnosti, ono treba pokazati sposobnost podmirenja preuzetih obveza koje se isčitavaju kroz pokazatelje likvidnosti i zaduženosti te minimizirati troškove poslovanja koji se vide u pokazateljima profitabilnosti i menadžmentu imovine.

2.5.3. Metode analize financijskih izvješća

Svrha analize financijskih izvješća jest „procjena trenda, veličine, dinamike i rizičnosti budućih gotovinskih tijekova tvrtke“, 136 te se dobiveni rezultati „trebaju procjeniti u svjetlu vremenske dinamike, rezultata konkurencije i korporacijske strategije“.137

U tu svrhu analiza se financijskih izvješća može provoditi slijedećim metodama koje se međusobno nadopunjuju i isprepliću:“138

- komparativnom analizom, - analizom trenda te - analizom putem pokazatelja.

Komparativna analiza provodi se usporedbom određenih financijskih pokazatelja poduzeća s povijesnim pokazateljima, pokazateljima grane u kojoj tvrtka djeluje ili konkurencije, te s planiranim veličinama.

Ako se radi usporedba s povijesnim pokazateljima, onda je ujedno riječ i o jednoj od metoda trend analize, a za dobivanje kvalitetnih informacija potrebno je usporediti minimalno tri izvještajna razdoblja.

Prilikom usporedbe s prosječnim pokazateljima industrije u kojoj poduzeće djeluje rezultati se trebaju pažljivo tumačiti s obzirom na same karakteristike te industrijske grane i uvjetima okruženja.

Kod treće vrste usporedbe menadžment uspoređuje pokazatelje aktualnih izvješća s planskim veličinama zacrtanima na početku razdoblja.

Analiza trenda pruža uvid u kretanje financijskog stanja poduzeća kroz vrijeme.

Horizontalnom analizom „nastoje se sagledati tendencije i dinamika promjena pojedinih pozicija temeljnih financijskih izvještaja“139 iz čega se zaključuje koliko je sigurno i uspješno poslovanje tvrtke, a uobičajena analitička sredstva i postupci koji se pri tome koriste jesu komparativna financijska izvješća i sagledavanje trenda promjena pomoću serije baznih indeksa.

Strukturna financijska izvješća omogućuju postupak provođenja vertikalne analize pod čime se podrazumijeva uspoređivanje financijskih podataka u jednoj 136 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 376. 137 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 376. 138 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 376. 139 Žager, K., Žager, L.: Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb, 1999., str. 159.



48

godini. Ova financijska izvješća korisna su prilikom uspoređivanja s drugim poduzećima.

Trendna bilanca i trendni račun dobiti i gubitka daju informacije o apsolutnim promjenama pojedinih stavki tih izvješća.

Analiza putem pokazatelja jedna je od najčešće korištenih analiza financijskih izvješća kojom se povezuju različite kategorije temeljnih financijskih izvješća, uglavnom bilance i računa dobiti i gubitka, „iako se u posljednje vrijeme pridaje sve veće značenje i financijskim pokazateljima na temelju novčanog toka“.140

Ova se analiza obavlja preko brojnih pokazatelja koji se svrstavaju u skupine u ovisnosti o tome koji segment financijskog stanja analiziraju, a upućuju na konkretne rezultate koji su produkt implementacije strategije.

Postoji nekoliko skupina financijskih pokazatelja:“141 - pokazatelji likvidnosti, - pokazatelji zaduženosti, - pokazatelji aktivnosti, - pokazatelji ekonomičnosti, - pokazatelji profitabilnosti, - pokazatelji investiranja.

Prema L. Žageru 142 , dobro upravljanje podrazumijeva zadovoljavanje dva kriterija: kriterij sigurnosti (likvidnost, financijska stabilnost i zaduženost) i kriterij uspješnosti tj. efikasnosti (profitabilnost tj. rentabilnost). Sukladno navedenome, pokazatelji likvidnosti i zaduženosti mogu se smatrati pokazateljima sigurnosti poslovanja, a pokazatelji ekonomičnosti, profitabilnosti i investiranja jesu pokazatelji uspješnosti poslovanja, dok su pokazatelji aktivnosti istovremeno pokazatelji i sigurnosti i uspješnosti poslovanja.

U suvremenim uvjetima poslovanja, osim financijskih pokazatelja temeljenih na bilanci i računu dobiti i gubitka, sve je više naglašena potreba korištenja financijskih pokazatelja koji se temelje i na novčanim tokovima koji se obično svrstavaju u četri skupine:143

- pokazatelji ocjene solventnosti i likvidnosti koji govore o novčanom pokriću kamata, tekućih obveza, ukupnih obveza i dividendi,

- pokazatelji kvalitete dobiti koji govore o odnosu novčanih primitaka od poslovnih aktivnosti i prihoda od prodaje te odnosu novčanih primitaka i dobiti,

- pokazatelji kapitalnih izdataka koji dovode u vezu razne vrste novčanih tokova, - pokazatelji povrata novčanog toka koji utvrđuju novčani tok po dionici, povrat

novca na ukupnu imovinu, obveze i glavnicu.

140 Božac, M.; in: Buble, M. (red) et.al.: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 286. 141 Žager, K., Žager, L.: Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb, 1999., str. 172. 142 Žager, K., Žager, L.: Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb, 1999., str. 173. 143 Žager, K., Žager, L.: Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb, 1999., str. 175.



49

Pokazatelji likvidnosti (engl. liquidity ratios) koriste se „za procjenu sposobnosti tvrtke da udovolji kratkoročnim obvezama kratkotrajnom imovinom“,144 odnosno mjere sposobnost podmirenja kratkoročnih obveza. Pokazatelji su likvidnosti:

- koeficijent trenutne likvidnosti, - koeficijent ubrzane likvidnosti, - koeficijent tekuće likvidnosti, - koeficijent financijske stabilnosti.

Pokazatelji zaduženosti tj. pokazatelji menadžmenta duga koriste se za procjenu financijskog rizika tvrtke, odnosno oni su odraz strukture pasive, a govore koliko je imovine financirano iz vlastitog kapitala a koliko iz tuđeg kapitala (obveza). Najčešći su pokazatelji zaduženosti:

- koeficijent zaduženosti, - koeficijent vlastitog financiranja, - koeficijent financiranja, - pokriće troškova kamata, - faktor zaduženosti, - stupanj pokrića I i II.

Pokazatelji aktivnosti odnosno menadžmeta imovine poznati su također kao i koeficijenti obrtaja koji govore koliko brzo imovina cirkulira u poslovnom procesu, što znači da ocjenjuju efikasnost upravljanja imovinom. Najčešći su pokazatelji:

- koeficijent obrtaja ukupne imovine, - koeficijent obrtaja kratkotrajne imovine, - koeficijent obrtaja potraživanja, - trajanje naplate potraživanja u danima.

Pokazatelji ekonomičnosti mjere odnose prihoda i rashoda i pokazuju koliko se prihoda ostvari po jedinici rashoda, a najčešći su pokazatelji:

- ekonomičnost ukupnog poslovanja, - ekonomičnost poslovanja (prodaje), - ekonomičnost financiranja, - ekonomičnost izvanrednih aktivnosti.

Pokazatelji profitabilnosti izražavaju snagu zarade tvrtke, odnosno pokazuju ukupan efekat likvidnosti, upravljanja imovinom i dugom a mogu se mjeriti u odnosu na obujam prodaje (bruto i neto profitna marža) i u odnosu na ulaganja (profitabilnost imovine i profitabilnost vlastitog kapitala). Najčešći su pokazatelji:

- neto marža profita, - bruto marža profita,

144 Vidučić, Lj.: Financijski menadžment, RRiF plus, Zagreb, 2006., str. 383.



50

- neto rentabilnost imovine, - bruto rentabilnost imovine, - rentabilnost vlastitog kapitala.

Pokazatelji investiranja mjere uspješnost ulaganja u dionice a za njihovo izračunavanje, osim podataka iz financijskih izvještaja, potrebni su i podaci o dionicama, njihovom broju i tržišnoj vrijednosti. Ovi pokazatelji su:

- dobit po dionici EPS (engl. earnings per share), - dividenda po dionici DPS (engl. dividend per share), - odnos isplate dividendi DPR (engl. dividend payout ratio), - odnos cijene i dobiti po dionici P/E (engl. price/earnings ratio), - ukupna rentabilnost dionice kao najznačajniji pokazatelj, - dividendna rentabilnost dionice.



51

3. POTREBA ZA NOVIM PRISTUPOM MODERNOM UPRAVLJANJU

Današnje okruženje tvrtke i suvremeno poslovanje obilježeni su kontinuiranim procesima globalizacije i internacionalizacije što je poprimilo obilježje izuzetne kompleksnosti bez obzira jesu li uzroci izazvani sigurnosnim, političkim, socijalnim ili ekonomskim čimbenicima.

Konkurencija, tehnološke promjene i njihov intenzitet koji je „postao najznamenitija odlika poslovnog svijeta današnjice“ 145 prisiljavaju poduzeća na transformaciju, dinamičnost i napredak.

Pojava Interneta, najveće svjetske mreže računala koja ujedno predstavlja opći skup podataka, informacijskih procesa i ljudi koji te podatke pružaju ili ih upotrebljavaju, nije dovela u pitanje klasično znanje bavljenja poslom; međutim, natjerala je kompanije na sve brže i dinamičnije promjene, ispitivanje osnovi svojeg poslovanja i davanje sve više novostvorene vrijednosti. Granice između internetskih i klasičnih kompanija sve brže nestaju tako da uskoro neće biti ozbiljnijeg poduzeća koje neće imati svoj „Web“ izlaz u svijet.

Veliki utjecaj na navedeno ima informacijska tehnologija i njezin ubrzani razvoj, pogotovo u posljednjim dekadama, što je otvorilo nove mogućnosti u poslovnoj primjeni ali istovremeno zahtijevajući duboke i korjenite promjene u poslovnom promišljanju i funkcioniranju s obzirom na značaj informacija, njihovu količinu, brzinu protoka i međusobnu povezanosti i uvjetovanost.

3.1. Značaj informacijske tehnologije

Prema istraživanju Sveučilišta Standford 146 , cjelokupno ljudsko znanje stečeno do 1900. godine udvostručeno je do 1950. godine, a od tada se količina svjetskog znanja udvostručuje svakih pet do osam godina. Ovakva eksplozija znanja stvara informacijsku krizu najviše razine jer postaje nemoguće proizvoditi ili pratiti nastanak novih informacija klasičnim metodama.

Suvremene informacijske tehnologije i na njima razvijeni informacijski sustavi postaju strateško oruđe poduzeća te će s vremenom o njima ovisiti cjelokupna uspješnost i perspektiva poslovanja, odnosno informacije će se „smatrati i pitanjem filozofije upravljanja“.147

Prema V. Srići148, razvoj informatičke tehnologije u većoj mjeri utjecao je na razvoj poslovnih trendova nego obrnuto, jer bez tog razvoja i mogućnosti koje Informacijska tehnologija (IT) danas pruža ne bi bilo moguće ni zamisliti suvremene poslovne trendove i funkcioniranje modernih poslovnih sustava.

145 Srića, V., Muler, J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001., str. III. 146 Srića, V.: Menadžerska informatika, M.E.P. Consult, Zagreb, 1999., str. 1-3. 147 Liautaud, B., Hammond, M.: e-Poslovna inteligencija, Prudens Consilium, Varaždin, 2006., str.13. 148 Srića, V., Muler, J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001., str. 79.



52

Upravo zbog prožetosti cjelokupnog poslovanja i upravljanja informacijskom tehnologijom „nesporno je postojanje vrlo velike korelacije i međupovezanosti razvoja IT-a te razvoja organizacijskih koncepata i struktura“.149

„Danas je informacijska tehnologija temeljno sredstvo strategije kompanija“150 s obzirom da utječe na brojne i najvažnije poslovne parametre te omogućuje postizanje konkurentskih prednosti.

Kojom je brzinom informacijska tehnologija napredovala do današnje svoje pozicije u strategijskom menadžmentu tvrtke najbolje oslikava podatak151 da je prije samo 10 godina tek 36% vrhovnih menadžera (CEO) tvrtki smatralo da razvoj informacijskog sustava treba podržavati i da on treba biti inkorporiran u poslovni plan cijele tvrtke.

Informacijska tehnologija znači više od informacije i tehnologije jer kreativna primjena tehnologije u poslovanju pridonosi dodanoj vrijednosti, napretku i prosperitetu pa se danas može govoriti i o inteligentnoj, odnosno inovativnoj tehnologiji koja omogućava prednost pred konkurentima.

Prema V. Srići152, postoji šest osnovnih utjecaja informacijske tehnologije na poslovnu politiku:

- informacijske se tehnologije ugrađuju u sve veći broj proizvoda i usluga postajući tako njihovim sastavnim dijelom. Ugradnja informacijske tehnologije u većinu proizvoda i usluga sve će više prevladavati što će posljedično znatno utjecati na vođenje poslovne politike;

- utjecaj trenda kreiranja novih proizvoda i usluga utemeljenih na informatici; - informacijske tehnologije iz temelja mijenjaju poslovne odnose s obzirom da

novi oblici informacijskih usluga i telekomunikacijske tehnologije omogućuju obavljanje transakcija koje nisu isključivo vezane za radno mjesto;

- u definiranju poslovne strategije izuzetno je važno unaprijed shvatiti trendove kao moguću posljedicu utjecaja informacijskih tehnologija koje mogu zahtijevati redefiniranje proizvoda, usluga, djelatnosti ili organizacije tvrtke;

- smanjenje troškova poslovanja s obzirom da tehnologija pruža mogućnosti modernizacije poslovanja, kvalitetnijeg upravljanja financijskim tokovima i resursima, podržava racionalno korištenje energije, što sve utječe na konkurentske prednosti poduzeća;

- utjecaj informatičke tehnologije na bolje definiranje ciljeva poduzeća, što podrazumijeva primjenu informacija kao resursa za upravljanje.

3.1.1. Strategijska važnost informacijske tehnologije

Informacijska tehnologija uvelike mijenja društvo u kojemu živimo, ali isto tako bitno mijenja konkurentske izglede svih djelatnosti, proizvodnje i usluga te stoga zahtijeva da „menadžment kreativno gleda na budućnost, posebno kroz strateške 149 Srića, V., Muler, J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001., str. 80. 150 Srića, V., Spremić, M.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 15. 151 Srića, V., Muler, J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001., str. 128. 152 Srića, V.: Menadžerska informatika, M.E.P. Consult, Zagreb, 1999., str. 1-8.



53

informacijske sustave i nove koncepcije racionalizacije, unaprijeđenja kvalitete i poslovne uspješnosti“.153

Primjena se informacijske tehnologije u prošlosti smatrala troškom te se nije pri tome uočavala mogućnost stvaranja odnosno dodavanja vrijednosti što je dovodilo do tehnološkog paradoksa „jer su velika ulaganja u IT donosila neznatno malo povećanje produktivnosti poslovanja obzirom da se IT nadodavala na postojeće i neučinkovite organizacijske strukture što je stvaralo velike gubitke“.154

M. Porter 155 je ustvrdio kako informacijska revolucija utječe na tržišno natjecanje na tri načina:

- mijenja strukturu djelatnosti i mijenja prirodu konkurencije tako da povećava snagu kupca, povećava prag ulaska konkurencije i utječe na mogućnost pojave zamjenskog proizvoda;

- utječe na oblikovanje konkurentskih prednosti jer omogućuje nove načine potiskivanja konkurencije sniženjem troškova, pojačanom diferencijacijom i promjenom konkurentskog okruženja;

- pokreće potpuno nove poslove i procese, oblikuje potpuno nove potrebe i proizvode.

Primjena informacijske tehnologije za poslovanje ima jasan cilj tj. omogućiti poduzeću održivu konkurentsku prednost kroz:

- brže reakcije na tržišne promjene, - bolju razinu usluge, - kontrolu troškova, - poboljšanje kvalitete proizvoda ili usluga, - globalizaciju poslovanja, - stvaranje strateških partnerstva.

Ciljeve strategije poslovanja potrebno je uskladiti s ciljevima IT-a jer će sinergija strategije, znanja i inovativne informacijske tehnologije omogućiti poduzeću veću profitabilnost i kvalitetnije pozicioniranje unutar grane i tržišta.

3.1.2. Vrijednost informacija

Uz kapital i rad, u suvremenom poslovanju pravodobna i točna informacija te znanje koje iz nje proizlazi postaje dominantni resurs poslovanja i uvjet opstanka poduzeća. Unutrašnja informatizacija poslovanja, uz istodobno djelotvorno povezivanje s izvorima informacija iz okoline, osiguravaju poduzeću izgledniju budućnost.

Slika 13. prikazuje kako su se fokusi poslovanja i središnja funkcija mijenjali tijekom prošlog stoljeća u razvijenim ekonomijama čime se pod središnjom funkcijom 153 Srića, V.: Menadžerska informatika, M.E.P. Consult, Zagreb, 1999., str. 1-9. 154 Srića, V., Spremić, M.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 94. 155 Srića, V., Spremić, M.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 95.



54

„podrazumijeva ona poslovna funkcija koja u određenom razdoblju svjetskog gospodarskog sustava čini ključni podsustav poduzeća“.156

Slika 13. Središnji faktori poslovanja u 20. stoljeću Izvor: Srića, V., Muler, J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001., str.10.

Vrednovati poslovnu informaciju nije jednostavan zadatak prije svega što je informacija nematerijalna pa se u njezinom vrednovanju ne mogu primijeniti konvencionalne metode. Također, pri utvrđivanju vrijednosti informacija treba „uzeti u obzir i određenu dozu subjektiviteta onih pojedinaca ili skupina koji informaciju stvaraju, ali i onih koje ih primaju kako bi ih koristili u neke specifično njima zanimljive svrhe“.157

B. Liautaud 158 tumači i vrednuje informacije polazeći od činjenice da se vrijednost određene informacije proteže u kontinuumu te zaključuje kako se vrijednost informacije može zadovoljavajuće precizno definirati kao funkcija broja korisnika koji mogu pristupati tim informacijama i analizirati ih i broja poslovnih područja kojima korisnici pripadaju:

Vrijednost (informacija) ~ korisnici² × poslovna područja

Slika 14. prikazuje kontinuum vrijednosti za neku informaciju i određuje pet različitih zona u kojima se vrijednost podataka progresivno povećava:

- područje izlaganja podataka kada su neobrađeni podaci samo trošak, - područje prve dobiti od informacija, - područje inteligencije poduzeća, - područje proširenog poduzeća, - područje trgovanja informacijama.

156 Srića, V.: Menadžerska informatika, MEP Consult, Zagreb, 1999., str. 1-10. 157 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str.40. 158 Liautaud, B., Hammond, M.: e-Poslovna inteligencija, Prudens Consilium, Varaždin, 2006., str. 29.



55

Slika 14. Krivulja vrijednosti informacija Izvor: Liautaud, B., Hammond, M.: e-Poslovna inteligencija, Prudens Consilium, Varaždin, 2006., str. 31.

Vrijednost informacija raste skokovito kada se u neko novo poslovno područje tvrtke ostvari mogućnost on-line pristupa informacijama.

3.1.3. Preopterećenost informacijama

Iako je tržište i poduzeće kao njegov sastavni dio zatrpano raznim podacima i informacijama, istovremeno su jako znakoviti rezultati istraživanja o dostupnosti i upotrebljivosti informacija:159

- 95% podataka je javno dostupno, - unutar poduzeća postoji 90% podataka koji su dovoljni za poslovanje a koristi

ih se samo 10%, - 54% korisnika teško pronalazi potrebne informacije, - 43% menadžera nije sigurno u točnost informacija koje posjeduju, - 77% menadžera u svom radu donijelo je krive odluke zbog nedostatka

informacija.

159 Liautaud, B., Hammond, M.: e-Poslovna inteligencija, Prudens Consilium, Varaždin, 2006., str. XIV.



56

Količina podataka koje poduzeća prikupljaju i pohranjuju ubrzano raste, raste i njihova složenost te broj nepovezanih skladišta podataka gdje su pohranjeni.

Eksponencijalno povećanje podataka koje poduzeće prikuplja i pohranjuje može imati ozbiljne posljedice za poslovni uspjeh i opstanak.

Ovaj problem može se sagledati s dva aspekta: kako se suočiti s preopterećenošću podacima, te kako početi gospodariti s tim resursom odnosno kako podatke pretvoriti u informacije, inteligenciju i konačno dobit.

Tvrtke trebaju izbjeći ozbiljnu zamku ovog problema – da su bogata podacima a siromašna informacijama. To zorno prikazuje slika 15. na kojoj se vidi međusobna situacija potrebnih, traženih i ponuđenih informacija za odlučivanje u prosječnom poduzeću.

Slika 15. Odnos potrebnih, traženih i ponuđenih informacija Izvor: Patajac, H.: Business intelligence – potrebe, očekivanja i strategije, Business intelligence konferencija, Zagreb, 2003.

Veliki broj računalnih programa, središnjih kompjutorskih sustava i baza podataka razjedinjuje korporacijski informacijski prostor tako da „stvaranje većeg broja pohrana podataka rezultira višestrukim verzijama istine“.160

Informacije koje su nužne svim razinama menadžmenta za odlučivanje nije uvijek jednostavno pronaći, pogotovo kada je riječ o zahtijevnijim analizama jer upravo zbog disperziranog skladištenja podataka i različitih informacijskih sustava iste tvrtke, podaci o jednom kupcu ili dobavljaču mogu se nalaziti na nekoliko različitih, nepovezanih adresa i vrlo izvjesno s proturječnim podacima.

Podaci o plaćanju čuvaju se u računovodstvu poduzeća, narudžbe se čuvaju u nabavnom odjelu, stanje se zaliha prati u sklopu skladišnog poslovanja, a

160 Liautaud, B., Hammond, M.: e-Poslovna inteligencija, Prudens Consilium, Varaždin, 2006., str. 46.



57

proizvodnja ima svoj posebni informacijski sustav te ako menadžment zahtijeva konkretnu analizu poslovanja s određenim partnerom u sklopu koje će dobiti jasnu i nedvosmislenu sliku poslovnih odnosa, vrlo vjerojatno će mu za to trebati tjedni, ako ne i mjeseci skupljanja, objedinjavanja i sastavljanja izvješća koje na kraju neće biti na razini potrebnoj za donošenje kvalitetnih odluka.

3.2. Utjecaj globalizacije i novih trendova

3.2.1. Globalizacija poslovanja

Razvoj svjetskih komunikacijskih i transportnih sustava doveo je do procesa globalizacije – globalizacije nabave i prodaje, globalne konkurencije, ekonomije bez granica te globalnih poslovnih operacija, a tri temeljne značajke modernog poslovanja kao rezultat informatičke revolucije postaju161:

- brzina – svaki aspekt poslovanja i organizacije tvrtke djeluje i mijenja se u realnom vremenu,

- povezanost – sve se elektronički povezuje sa svime (proizvodi, ljudi, tvrtke, zemlje),

- dodana vrijednost – u svakom proizvodu i usluzi raste važnost tzv. neopipljive dodane vrijednosti (imidž, emocija, informacija, sigurnost). U današnje doba, brzina dolaska do kupaca postaje ključna a preduvjet za

njegovo osvajanje i zadržavanje jest prepoznavanje potreba i želja. Vrijeme za razvoj proizvoda postaje sve kraće jer upravo vrijeme postaje kritični faktor.

John E. Pepper, predsjednik multinacionalne korporacije P&G, govoreći o brzini kao današnjoj odrednici svjetskog tržišta priznao je162 da je ta kompanija prije 10 godina imala 6 godina za plasiranje novog proizvoda na globalnom tržištu; međutim, danas je to vrijeme smanjeno na 18 do 24 mjeseca, s time da su svjesni kako je i to dug period koji će se u budućnosti trebati još skratiti ako žele zadržati svoju poziciju na tržištu.

Poslovni su procesi ubrzaniji nego ikada, a nedostatak ključnih informacija može biti od presudnog utjecaja na budućnost tvrtke. Važno jest da menadžmet zna procjeniti svoju potrebu za informacijama; međutim, još je važnije doći do kvalitetnih informacija jer je vrijeme za odlučivanje sve kraće s obzirom da prava informacija ima vrijednost samo ako dolazi do korisnika u pravo vrijeme.

„Ciklusi odlučivanja su vrlo važan koncept jer je nesumnjivo da je uspješnost neke organizacije izravno povezana sa brzinom kojom ona donosi odluke kao odgovor na uvjete tržišta što se stalno mjenjaju.“163

Elektronička povezanost koju je omogućio Internet u izravnoj je svezi s brzinom razmjene informacija; međutim, to je dovelo do poplave podataka i pitanje

161 Srića, V., Spremić, M.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 20. 162 Prescott, John E., Miller, Stephen H.: Proven strategies in competitive intelligence, John Willey & Sons Inc, New York, 2001., str.25. 163 Liautaud, B., Hammond, M.: e-Poslovna inteligencija, Prudens Consilium, Varaždin, 2006., str. 94.



58

jest koliko i kako uspješno tvrtke mogu sistematizirati, obraditi i analizirati sve te informacije da bi za sebe izvukle konkurentske prednosti.

Elektronička je povezanost olakšala sve češće slučajeve strateških spajanja i partnerstva Internet kompanija i klasičnih kompanija kako bi sinergijskim efektima i reorganizacijom te boljom fleksibilnošću poslovanja ostvarili prednosti nad konkurencijom. Među najvećim preprekama koje takve kompanije moraju savladati jest uspješno korištenje nagomilanih informacija i iz njih potrebnih analiza o kupcima, dobavljačima, financijama, proizvodima i konkurentima.

„Dinamika današnje globalne ekonomije ruši tradicionalne vremenske, zemljopisne i konkurentske barijere tako da internacionalizacija poslovanja nameće organizacijama izazove i imperative odabira optimalne globalne strategije.“164

Globalizacija poslovanja dodala je još jednu dimenziju izazovu pohrane podataka jer „podaci nisu samo disperzirani u spremištima unutar neke organizacije, već i u različitim vremenskim zonama, monetarnim režimima, različitim zakonskim uvjetima, jezicima i običajima“.165

Klijenti globalnih kompanija žele da podaci koji su njima važni nadilaze granice, što je problem koji većina tvrtki tek treba riješiti.

3.2.2. Prepoznavanje novih trendova

Suvremeni se menadžment treba usredotočiti na nove trendove „koji će postati uporište za poslovne strategije budućnosti“. 166 Međutim, bitno je raspoznati društvene, ekonomske ili tehničke trendove od pomodnih trendova koji brzo nastaju ali su kratkog vijeka.

Najvažniji trend sredinom 90-ih godina je bio Internet koji je postao najbrže prihvaćen komunikacijski medij svih vremena. Ta činjenica ne čudi kada se shvati njegov potencijal „kao prodajni i distribucijski kanal koji podržava e-trgovanje i e-poslovanje“.167

E-poslovanje omogućava svim sudionicima pristup globalnoj publici i mogućnost poslovanja uz smanjenje fiksnih troškova i uštede na račun proizvodnje.

Pogodnosti ovakvog načina poslovanja su izuzetne:168 - mogućnost povećanja lojalnosti kupaca, - stjecanje novih kupaca, - povećanje profitabilnosti poslovanja, - smanjenje troškova po transakciji, - smanjenje vremena za isporuku i povećanje zadovoljstva kupaca, - personaliziran pristup partnerima (kupcima i dobavljačima).

164 Srića, V., Spremić, M.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 46. 165 Liautaud, B., Hammond, M.: e-Poslovna inteligencija, Prudens Consilium, Varaždin, 2006., str. 47. 166 Kalakota, R., Robinson M.: e-Poslovanje 2.0, Mate, Zagreb, 2002., str.37. 167 Kalakota, R., Robinson M.: e-Poslovanje 2.0, Mate, Zagreb, 2002., str. 39. 168 Srića, V., Muler, J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001., str. 165.



59

Kupci sve više cijene brzinu usluge kao ključni razlog za poslovanje s nekim tvrtkama a tvrtke, da bi im udovoljle, nužno moraju reducirati procesno vrijeme svojih aktivnosti u funkciji zadovoljenja zahtjeva kupca. Kašnjenja su neprihvatljiva a nastaju prvenstveno zbog loše dizajniranih procesa unutar tvrtke.

„Odnosi sa kupcima predstavljaju ključ poslovnog rasta“169 s obzirom da su troškovi pridobivanja novog kupca pet do deset puta veći od troškova zadržavanja starog kupca.

Kako snaga kupaca raste tako rastu i njihove želje i posebni zahtjevi a s obzirom na povećan broj proizvoda i usluga njihov prag tolerancije se smanjuje. Rješenje je personalizacija – praćenje navika kupovine svakog pojedinog proizvoda. Kako bi poduzeće uspješno i na vrijeme moglo prepoznati potrebe kupaca izuzetno je bitno da raspolaže sa svim relevantnim informacijama o tom kupcu.

Slična je situacija i s dobavljačima. Broj potencijalnih dobavljača iz dana u dan raste, međutim, kvalitetna selekcija i pozicioniranje svakog od njih od iznimne je važnosti za poduzeće. Osim njihove ponude proizvoda ili usluga za pravilan odabir su bitni i ukupni pokazatelji poslovanja poput vremena odaziva, kvalitete, financijske snage, uvjeta plaćanja te spremnosti na strateški odnos.

Preglednost procesa podrazumijeva davanje kupcima točnih i pravovremenih informacija o statusu narudžbe, cijenama i dostupnosti proizvoda, ali iste te informacije trebaju biti omogućene i tvrtkinim dobavljačima. Ovo će se moći ostvariti jedino ako poduzeće raspolaže s integriranim informacijskim sustavom sposobnim za praćenje svih segmenata poslovanja.

Jedan od najvažnijih organizacijskih trendova jest zahtjev za fleksibilnošću poslovanja koja se često ogleda u odluci poduzeća da izmjesti određene poslovne procese vođeno unaprijeđenjem poslovanja, sniženjem troškova i održavanjem konkurentnosti.

Većina poduzeća ima odvojene poslovne aplikacije stvarajući tako specijalizirana funkcionalna područja: financije, računovodstvo, proizvodnju, nabavu, prodaju, uslužni servis. Međutim, s obzirom da se proces odvija na visokoj razini, zahtjevi za što dostupnijim informacijama sve su nužniji, a u tehnološkom smislu sve je prisutnija spoznaja da se aplikacije poslovnih funkcija trebaju čvrsto međusobno povezati.

Ako menadžment „dopusti da poslovne aplikacije definiraju i vode tvrtku, umjesto da je podržavaju u stvaranju novih vrijednosti, posao može biti izgubljen“170 jer „integracija višekanalnih sevisa nije tehnično već pitanje upravljanja“.171

169 Kalakota, R., Robinson M.: e-Poslovanje 2.0, Mate, Zagreb, 2002., str. 49. 170 Kalakota, R., Robinson M.: e-Poslovanje 2.0, Mate, Zagreb, 2002., str. 62. 171 Kalakota, R., Robinson M.: e-Poslovanje 2.0, Mate, Zagreb, 2002., str. 63.



60

4. TEMELJNE ODREDNICE KONCEPTA POSLOVNE INTELIGENCIJE

„Glavni cilj u ratu, kao i u životu,

jest iz onoga što znate zaključivanjem

izvesti ono što ne znate.“ Vojvoda od Wellingtona

4.1. Definiranje poslovne inteligencije i povijesne pretpostavke

Izraz poslovna inteligencija najčešće je korišteni hrvatski prijevod engleskog pojma business intelligence, iako se koriste i termini „poslovno izvještavanje“, „poslovne izvjesnice“ 172 , „poslovno obavješćivanje“, „poslovno istraživanje“ te „upravljanje poslovnim informacijama“.173

S obzirom da je riječ, i u svjetskim razmjerima, o relativno novome pojmu (upotrebljava se posljednjih desetak godina) još uvijek se u domaćim stručnim krugovima nije postigao opće prihvaćen konsenzus oko prijevoda čemu svakako pridonosi i nemogućnost jednoznačnog prevođenja pojma intelligence kao sastavnog dijela sintagme business intelligence.

Prema engleskom rječniku hrvatskog izdanja174, pojam intelligence prevodi se kao:

- pamet, razum, inteligencija, brzo shvaćanje, snalažljivost, razumijevanje, - obavijest, obavještajna služba;

dok prema Ponsovom rječniku175, ovaj se pojam objašnjava kao: - sposobnost razumijevanja i učenja stvari, - sposobnost razmišljanja i razumijevanja umjesto djelovanja prema instinktu ili

automatizmom, - informacija prikupljena od vlade ili vojske o njihovim neprijateljima.

Američka vojna enciklopedija176 tumači pojam intelligence kao proizvod nastao kao rezultat prikupljanja, obrade, integracije, analize, procjene i interpretacije dostupnih informacija koje se odnose na druge države ili područja.

Bitno je naglasiti kako intelligence ima u kvalitativnom smislu veću vrijednost od informacije, jer je on krajnji proizvod nastao sustavnim prikupljanjem, verifikacijom

172 Vidi Konferencija Strateški i nacionalni Business Intelligence 2003, Infoforum, Zagreb, 2003. 173 Vidi Business intelligence 1999 - Prva hrvatska konferencija o pribavljanju, organiziranju i uporabi poslovnih informacija, Zavod za poslovna istraživanja, Zagreb, 1999. 174 Filipović, R.: Englesko-hrvatski rječnik, Školska knjiga, Zagreb, 1991., str. 578. 175 Pons Cobuild English learner's dictionary, Collins Publishers, London, 1989., str. 506. 176 Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – Tehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 174.



61

i analizom podataka, odnosno informacija kako bi se steklo znanje o određenim problemima, odnosno to je „sve što je potrebno znati da bi se učinkovito djelovalo“.177

Fleisher i Bensoussan178 promatraju intelligence kroz prizmu menadžmenta te ga definiraju kao proizvod s dodanom vrijednošću koji je nastao iz prikupljanja, procjene, analize, integracije i tumačenja svih raspoloživih informacija koje se odnose na jedan ili više aspekata menadžmenta, a koji je neposredno ili potencijalno značajan za donošenje odluka.

S obzirom da ne postoji složnost oko generičke definicije i tumačenja pojma poslovne inteligencije, u nastavku se navode određena tumačenja stranih i domaćih autora kako bi se stekao uvid o širini i složenosti ovog koncepta te čemu pojedini autori daju prioritet.

R. Kalkota i M. Robinson kažu kako je „pretvaranje podataka u znanje posao poznat pod imenom poslovna inteligencija (BI – business intelligence). To predstavlja skupinu nadolazećih aplikacija, dizajniranih da organiziraju i strukturiraju transakcijske podatke poduzeća, tako da ih se može analizirati i koristiti na dobrobit tvrtkinih operacija i podrške odlučivanju“ 179, te zaključuju da „u svom najosnovnijem obliku poslovna inteligencija predstavlja strategiju tvrtke jer je postala presudnim faktorom budućnosti poduzeća i poslovanja“.180

L. Moss i S. Atre objašnjavaju da „poslovna inteligencija nije ni proizvod ni sistem. To je arhitektura i kolekcija integriranih operativnih aplikacija i aplikacija za potporu odlučivanju te baze podataka koje omogućuju poslovnoj skupini lakši pristup poslovnim podacima…Poslovna inteligencija ili inteligencija o poslovanju je jedinstvenost svake organizacije kao i politike i poslovnih pravila u skladu sa kojima se upravlja tvrtkom. Tu jedinstvenost treba istražiti kako bi se mogla istražiti konkurentska prednost“.181

B. Liautaud slikovio objašnjava da „podaci pokreću poslove, poslovi se ubrzavaju informacijama, a olimpijski se rekord postiže inteligencijom. Podaci su neobrađeni i neuljepšani. Informacije su podaci obogaćeni određenom mjerom poslovnog sadržaja i značenja. To su pročišćeni, sintetizirani i utvrđeni podaci. Inteligencija uzdiže informacije na višu razinu unutar organizacije. Podaci i informacije su stvari. Inteligencija je organska, izvedena iz informacija, pridonosi organizacijskom stanju koje se može okarakterizirati kao kolektivna inteligencija. Inteligencija proizlazi iz cjelovitog prosuđivanja informacija, prošlih djelovanja i mogućnosti“.182

E. Vit 183 označava poslovnu inteligenciju kao široko područje tehnologija, platformi softvera, specifičnih aplikacija i procesa koja ima tri perspektive:

- brže donošenje poslovnih odluka,

177 Dedijer, S.: Business intelligence 1999 - Prva hrvatska konferencija o pribavljanju, organiziranju i uporabi poslovnih informacija, Zavod za poslovna istraživanja, Zagreb, 1999. 178 Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E.: Strategic and Competitive Analysis, Prentice Hall, New Jersey, 2003., str. 6. 179 Kalakota, R., Robinson M.: e-Poslovanje 2.0, Mate, Zagreb, 2002., str. 387. 180 Kalakota, R., Robinson M.: e-Poslovanje 2.0, Mate, Zagreb, 2002., str. 424. 181 Moss, L. T., Atre, S.: Business Intelligence Roadmap, Addison-Wesley, Boston, 2003., str. 4. i 31. 182 Liautaud, B., Hammond, M.: e-Poslovna inteligencija, Prudens Consilium, Varaždin, 2006., str. 5. 183 Vit, E., Luckevich, M., Misner, S.: Business intelligence: Making Better Decision Faster, Microsoft press, Reedmont, 2002., str. 13.



62

- pretvorbu podataka u informacije, - uporabu racionalnog pristupa menadžmentu.

Ž. Panian i G. Klepac184 naglašavaju kako svijest u kompanijama o potrebi prihvaćanja koncepta poslovne inteligencije raste iz dana u dan te izvode zajedničke elemente koji predstavljaju moguću interpretaciju ovoga pojma:

- cilj je stvaranja poslovne inteligencije podrška i unapređenje postupaka donošenja poslovnih odluka u poduzećima,

- ona nastaje kao rezultat dobro upravljanog i promišljenog procesa izvođenja novih ili prikrivenih znanja iz podataka koji se rutinski generiraju, zahvaćaju, memoriraju i koriste,

- poslovna se inteligencija može izvesti iz operativnih podataka primjenom odgovarajućih logičko-računskih metoda,

- stvaranje poslovne inteligencije nalaže uspostavu koherentnog pristupa upravljanju podacima i razvijanje jedinstvenog stava prema njihovoj ulozi i važnosti u poduzeću. B. Javorović i M. Bilandžić zaključuju kako je „business intelligence (poslovno-

obavještajna aktivnost) obavještajna aktivnost u poslovnom svijetu koju planiraju, organiziraju i provode poslovni subjekti, pri čemu ta aktivnost podrazumijeva proces legalnog prikupljanja javnih i svima dostupnih podataka etičnim sredstvima, njihovu analizu i pretvaranje u gotove poslovno-obavještajne analize (´znanje´) radi pružanja potpore čelništvu poslovnog subjekta s ciljem donošenja i realizacije što kvalitetnijih poslovnih odluka usmjerenih na očuvanje postojeće pozicije poslovnog subjekta u poslovnom okruženju, izbjegavanje bilo kakvih prijetnji i u konačnici na ukupni kvalitativni napredak poslovnog subjekta“.185

D. Oreščanin objašnjava186 kako je poslovna inteligencija s jedne strane način poslovnog promišljanja koji omogućuje da se poslovne odluke na svim razinama odlučivanja donose temeljene na relevantnim i ažurnim poslovnim podacima a ne na predosjećaju i subjektivnom dojmu. S informatičke strane sustav poslovne inteligencije složeni je informacijski sustav koji automatiziranim procedurama prikuplja podatke iz različitih izvora, obrađuje ih, transformira i integrira te omogućuje korisnicima dostup do kvalitetne informacije na intuitivan i lako razumljiv način; odnosno, poslovna inteligencija objedinjava metodologije, tehnologije i platforme za skladištenje podataka (engl. data warehouse - DW), On-line Analytical Processing (OLAP) i rudarenje podacima (engl. data mining – DM), koje omogućuju tvrtkama kreiranje korisnih upravljačkih informacija iz podataka o poslovanju što se nalaze disperzirani na različitim transakcijskim sustavima te dolaze iz različitih internih i eksternih sustava.

V. Srića187 opisuje koncept poslovne inteligencije kao sposobnost skupljanja, obrade, interpretacije i uporabe informacija u svrhu uspješnijeg poslovanja, tj. sposobnost pretvaranja podataka i informacija u inteligentne akcije.

184 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 24. 185 Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – Tehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 205. 186 Oreščanin, D. „BI – hit ili mit?“, Banka, poseban prilog, siječanj 2003., str. 4. 187 Srića, V., Muler, J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001., str. 42.



63

S obzirom na navedene definicije, uočljivo je kako pojedini autori na različite načine pristupaju problemima i sukladno tome tumače poslovnu inteligenciju; međutim, zajednički se elementi mogu rezimirati u izvodu koji prof.dr.sc. S. Pfeifer188 daje u sklopu kolegija „Business intelligence“ s poslijediplomskog studija iz poduzetništva Ekonomskog fakulteta u Osijeku gdje kaže kako je poslovna inteligencija (business intelligence):

- koncept, program, model, proces, metodologija, pristup, sustav - kontinuiranog, svjesnog, organiziranog, namjernog - prikupljanja, analiziranja i uporabe informacijski intezivnih resursa o - kupcima, konkurentima, industriji, tehnologiji, institucionalnoj regulativi i sl. - s ciljem potpore strateških ciljeva

Iako se pojam poslovne inteligencije koristi relativno kratko, sama njegova bit vjerojatno dolazi iz vremena kada su se ljudi počeli baviti organiziranjem svojega života. Potvrda toga jest da pojedini autori vežu početak primjene obavještajnih odnosno izvještajnih aktivnosti u razna vremena ljudske povjesti.

Neki autori 189 smatraju da se u Bibliji nalaze prvi primjeri obavještajnog djelovanja u gospodarstvu vezano uz izraelsko osvajanje Palestine 1200.god. prije Krista, dok drugi autori190 navode kako je nastanak prvog osiguravajućeg društva Lloyd vrijeme kada je rođena poslovna inteligencija s obzirom da su već tada osiguravatelji ovisili o točnim i ažurnim informacijama.

Svakako je potrebno spomenuti i znamenito Umijeće ratovanja Sun Tzua gdje se također govori o obavještajnom djelovanju uopće, ali i o obavještajnom djelovanju na gospodarskom području.

S. Dedijer191 smatra kako je republika s najjačom obavještajnom službom za vrijeme svojeg petostoljetnog postojanja bila Dubrovačka Republika koja je 1301.god. osnovala svoj izvještajni sustav a pred svoju diplomaciju kao jedan od prioriteta postavila je zadaću prikupljanja političkih i gospodarskih informacija od interesa za Republiku.

Završetkom drugog svjetskog rata započelo je intezivnije jačanje gospodarstva zapadnih zemalja, uvjeti poslovanja postajali su sve složeniji, a stručni i znastveni krugovi razmatrali su primjenu obavještajnih djelatnosti kao pomoć gospodarstvu.

Šezdesetih se godina u znanstvenim krugovima pojavio pojam „competitive intelligence“ koje se može prevesti kao obavještajna djelatnost u odnosu prema ukupnoj konkuretnosti određene tvrtke.

U određenim se stručnim krugovima izjednačavaju pojmovi business intelligence i competitive intelligence; međutim business intelligence širi je pojam koji se razvio na temeljima competitive intelligencea.

188 http://bi.psp.efos.hr/ 189 Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – Tehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 195. 190 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 28. 191 Dedijer, S.: Business intelligence 1999 - Prva hrvatska konferencija o pribavljanju, organiziranju i uporabi poslovnih informacija, Zavod za poslovna istraživanja, Zagreb, 1999.


http://bi.psp.efos.hr/


64

Prescott i Miller192 kažu kako je koncept poslovne inteligencije „kišobran“ koji obuhvaća pet vrsta inteligencije:

- competitive intelligence,

- customer/prospect intelligence, - market intelligence,

- technical intelligence, - partner intelligence.

Premda ne postoji općeprihvaćena definicija competitive intelligencea, većina definicija ga određuje kao „obavještajnu djelatnost, odnosno proces prikupljanja podataka legalnim sredstvima i iz javnih (otvorenih) izvora, obrade tih podataka te izrade analiza koje služe pri donošenju odluka u poslovnim subjektima vezano za ukupnu tržišnu konkurenciju, konkretne konkurente na tržištu i konkurentnost poslovnog subjekta“.193

S pojmom competitive intelligence povezan je i pojam competitor intelligence „koji podrazumijeva obavještajnu djelatnost u odnosu prema konkretnom konkurentu na tržištu i njegovu aktivnost, a ne ukupnu konkurentnost“.194

Iako je S. Dedijer dao veliki doprinos u suvremenom promišljanju i razvoju intelligencea a neki ga čak smatraju „ocem“ pojma „social intelligence“ 195, pojam business intelligence veže se uz ime Howarda Dresnera, potpredsjednika američke tvrtke Gartner Group Inc.. Shvativši da „vođe poslovnih subjekata više ne mogu donositi odluke na temelju intuicije, nego da se čitav proces odlučivanja mora temeljiti na činjenicama“196 oni su prvi dali definiciju koncepta poslovne inteligencije. Ta je koncepcija podrazumijevala uporabu, od strane poduzetništva, raznih načina za istraživanje, prikupljanje i analizu informacija, koje se nalaze u raznim bazama podataka. To je trebalo produbiti uvid u ukupnost poduzetništva te omogućiti bolju obaviještenost i donošenje kvalitetnijih odluka.

4.2. Osnovna svojstva i značajke poslovne inteligencije

Općenito inteligencija podrazumijeva sposobnost shvaćanja i snalaženja u novonastalim situacijama, a poslovna inteligencija stvara pretpostavku kompanijama za odgovarajće snalaženje u turbulentnim uvjetima.

Iako bi se na prvi pogled mogao steći dojam da ona teži stvaranju što veće količine podataka i informacija, istina je upravo suprotna - koncept poslovne inteligencije temelji se na slijedećim zamislima:197

192 Prescott, J.E., Miller, S.H.: Proven strategies in competitive intelligence, John Willey & Sons Inc, New York, 2001., str. 64. 193 Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – Tehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 198. 194 Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – Tehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 197. 195 Nedjeljni vjesnik, 20.06.2004. 196 Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – Tehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 200. 197 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 25.



65

- namjera ovog koncepta nije stvaranje što veće količine informacija, već isključivo generiranje boljih i kvalitetnijih informacija i znanja za donošenje poslovnih odluka;

- poslovna inteligencija pruža korisnicima samo one informacije koje su im potrebne ali u pravo vrijeme i iskazane na način koji donositelju odluka najviše odgovara;

- ispravno korištenje koncepta poslovne inteligencije će smanjiti količinu informacija kojoj je menadžment izložen istovremeno im povećavajući kvalitetu. Među osnovne značajke poslovne inteligencije mogu se ubrojiti slijedeće:

- zasniva se na personalizaciji, - proaktivna je, - nastaje iz operativnih podataka.

Personalizacija podrazumijeva primjenu tehnologije u svrhu proaktivnog zahvaćanja, organiziranja i dostavljanja informacija ciljanim korisnicima.

Kako bi sustav poslovne inteligencije uspješno funkcionirao, on mora zahvaćati unutarnje i vanjske podatke koji se prikupljaju u spremištima podataka (engl. data mart) koja, međusobno povezana, prerastaju u skladište podataka (engl. data warehouse) kao što je shematski prikazano na slici 16.

U tehnološkom smislu, pored spremišta podataka sustav poslovne inteligencije čine još ETL procesi, OLAP alati, eksperni sustavi te rješenja zasnovana na nejasnoj, neizrazitoj logici (engl. fuzzy logic).

Slika 16. Sustav poslovne inteligencije Izvor: Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 61.



66

4.3. Razlozi za primjenu koncepta poslovne inteligencije

Globalna ekonomija sve je više suočena s velikim i nepredvidljivim promjenama koje mogu biti uzrokovane različitim razlozima. Eksponencijalni rast i razvoj informatičkih tehnologija skratio je vrijeme kolanja podataka i informacija te istodobno omogućio njihovu količinsku ekspanziju. Dnevne i često tektonske promjene u okolini kompanija izazvane potezima konkurencije, dobavljača, kupaca ili banaka zahtijevaju njihovu podrobnu analizu kako bi se menadžmentu osiguralo potrebno znanje za donošenje ispravnih odluka i akcija u funkciji održavanja konkurentske opstojnosti tvrtke.

Primjenom koncepta poslovne inteligencije tvrtkama će biti omogućeno da se iz gomile dostupnih podataka i informacija isprofiliraju samo one informacije koje će im biti potrebne za donošenje kvalitetnih poslovnih odluka.

4.3.1. Brže donošenje boljih poslovnih odluka Dobra odnosno kvalitetna poslovna je odluka, bez obzira o kojem je segmentu

poslovanja riječ, ona koja osigurava realizaciju zacrtane strategije i pripadajućih poslovnih ciljeva. Isto tako, to je ona odluka što je donesena na vrijeme.

Brzina djelovanja može biti od presudne važnosti za budućnost tvrtke, jer što je manje vremena potrošeno od trenutka uočavanja problema ili pak njegove naznake pa do reagiranja na njega veća je vjerojatnost da će odgovor tvrtke biti pravovremen a ne zakašnjen u odnosu na uvjete tržišta. U tom smislu informacija ima vrijednost samo ako je menadžment dobije na vrijeme.

U nedostatku pravih i na vrijeme dostupnih informacija menadžment se često prilikom donošenja odluka oslanja na svoje iskustvo i intuiciju pretežito statičnog karaktera. Nasuprot tome, informacije su uvijek nove i dinamične.

Većina industrija izrazito su konkurentne, a poslovne su prigode osobito osjetljive na vrijeme. Menadžment koji uoči poslovne prigode ali presporo donese poslovne odluke riskira da izgubi tržišnu utakmicu od svoje konkurencije.

Kada se razmatra donošenje bržih odluka to podrazumijeva i kolanje, odnosno razmjenu informacija unutar samoga poduzeća, jer ako kompanija nije omogućila nesmetani i pravovremeni protok informacija u horizontalnom i vertikalnom smislu riskira da menadžment donese poslovne odluke na temelju zastarjelih i samim time nekvalitetnih informacija.

Posljedice odluka utemeljenih na takvim informacijama mogu biti pogubne za poduzeće, poput gubitka najvažnijeg klijenta, nastavak proizvodnje proizvoda kojega tržište više ne prepoznaje kao atraktivnog, pad cijena dionica …

Kao što prikazuje slika 17. vrijeme potrebno za donošenje odluka prema B. Liatudu 198 može se podijeliti na dvije faze: fazu prikupljanja informacija i fazu donošenja odluka.




67

Slika 17. Razdoblje donošenja odluka Izvor: Liautaud, B., Hammond, M.: e-Poslovna inteligencija, Prudens Consilium, Varaždin, 2006., str. 95.

Od ukupno potrebnog vremena za donošenje odluka, najveći dio (oko 80%) potrošen je za prikupljanje informacija, a ostatak je utrošen za analizu, preispitivanje, sagledavanje ostalih mogućnosti i donošenje samih odluka.

S obzirom da je cilj brže donošenje kvalitetnih odluka, potrebno je skratiti ukupno vrijeme za njihovo donošenje, ali isto tako u sklopu toga povećati udjel za promišljanje i izbor odluka uz smanjenje vremena za prikupljanje informacija.

4.3.2. U znanju je moć

Globalno gospodarstvo sve više poprima odlike informacijskog gospodarstva i gospodarstva znanja napuštajući obrasce industrijskog gospodarstva dominantnog posljednjih desteljeća, a „kao suprotnost materijalnoj imovini, usluge i povezana nematerijalna imovina sada tvore najveći dio BDP-a u većini gospodarstava, a usluge se više temelje na znanju nego na materijalnome“.199

Poduzeća gomilaju podatke i informacije, iako općenito ne shvaćaju da znanje nije isto što i informacija.

Glavni pokretači u industrijskoj ekonomiji bile su velike korporacije i masovna proizvodnja koji nisu imali problema u pronalaženju kupaca, a osnovni poslovni cilj bilo je povećanje opsega proizvodnje.

U današnjim uvjetima koje karakterizira višak ponude u odnosu na potražnju, povećanje proizvodnje usmjereno je na povećanje količina informacija i znanja s zadaćom povećanja učinkovitosti te izrade finalnog proizvoda s većom dodanom vrijednošću.

Najviše dodane vrijednosti u današnjoj proizvodnji proizlazi upravo iz znanja a ne iz materijala.

199 Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E.: Strategic and Competitive Analysis, Prentice Hall, New Jersey, 2003., str. 7.



68

Često postoji veliki jaz između informacija koje su potrebne menadžmentu za donošenje odluka i bezbroj podataka koji se svakodnevno prikupljaju u poduzeću.

Procjena koju je dala Gartner Group200, prikazana na slici 18., prikazuje koliki je raskorak u odlučivanju i znanju u odnosu na raspoložive podatke i sposobnosti analize poduzeća.

Slika 18. Raskorak u znanju i odlučivanju Izvor: Patajac, H.: Business intelligence – potrebe, očekivanja i strategije, Business intelligence konferencija, Zagreb, 2003.

Kako bi se premostio prikazani jaz, tvrtke nužno trebaju investirati u razvoj sustava poslovne inteligencije kako bi neobrađene podatke pretvorile u korisno znanje te na taj način održale konkurentske prednosti.

Pojam znanje može se definirati kao nematerijalni resurs sastavljen od intuicije, skupa ideja, iskustva, vještine, učenja i ima, što je vrlo bitno, potencijal stvaranja nove vrijednosti, a dijeli se na eksplicitno (engl. explicit knowledge) odnosno očito i implicitno (engl. implicit knowledge) odnosno iskustveno.

Eksplicitno se znanje lako može prenositi u obliku informacije, može se uspostaviti bez teškoća, stječe se učenjem i obrazovanjem, ugrađuje se u proizvode u obliku nacrta, specifikacija ili dizajna te ga je lako kopirati.

Za razliku od eksplicitnog znanja, tiho ili iskustveno znanje jest pritajeno znanje koje je stvoreno iskustvom pojedinaca, dijelova ili čitavog poduzeća a akumulirano je kao spoznaja uspješnih načina rješavanja upravljačkih problema. Ovo znanje često je personalizirano i do njega nije lako doći pa često ostaje neotkriveno i neiskorišteno. Iako je ovo znanje kvalitetnije od eksplicitnog ako se ne iskoristi neće imati nikakvu vrijednost.

200 Patajac, H.: Business intelligence – potrebe, očekivanja i strategije, Business intelligence konferencija, Zagreb, 2003.



69

Promatrano s pozicije tvrtke implicitno znanje jest specifičnost svakog poduzeća, teško ga je kopirati i ono treba predstavljati značajan element konkurentske prednosti.

U suvremenom svijetu postoji svjesnost kako je ukupno znanje poduzeća mnogo veće od znanja koje to isto poduzeće koristi u svojim procesima.

Pojmovi podatak, informacija i znanje jesu u međusobnim logičkim odnosima nadređenosti i podređenosti, što je prikazano na slici 19.

Slika 19. Hijerarhija podataka, informacija i znanja

Između količine podataka i njihove kvalitete ne postoji izravna

proporcionalnost, a razloga može biti više: od višeznačnosti samih podataka do metodologije njihove obrade; međutim, vjerojatno je najveći uzrok brojnost različitih izvora.

Kako bi podaci mogli predstavljati dobru osnovu za donošenje poslovnih odluka, trebaju zadovoljavati određene zahtjeve:201

- jednostavnost upotrebe, - prilagodljivost, - učinkovitost, - neovisnost o računalnoj platformi, - ekonomičnost.

Podaci su nesistematizirani i neorganizirani, a postaju informacije tek tada kada su relavantni za određen problem odlučivanja, odnosno, informacija se može interpretirati kao činjenica ako postoje podaci koje je argumentiraju.

Informacije se pretvaraju u znanje kada su uspješno iskorištene za donošenje poslovnih odluka odnosno, kao što kaže S. Pfeifer „znanje nastaje oplemenjivanjem niza informacija, kao što i informacija nastaje oplemenjivanjem i transformiranjem niza fragmentiranih podataka, a koncept poslovne inteligencije počiva na razvijanju osjetljivosti na razlike između ovih pojmova“.202

V. Srića203 objašnjava tek kada tvrtka shvati međupovezanost i međuzavisnost te kontekst u kojemu se nalaza informacije, odnosno kada se razvije određeno

201 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 36. 202 http://bi.psp.efos.hr/ 203 Srića, V., Muler, J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001., str. 47.


http://bi.psp.efos.hr/


70

razumijevanje o njima, one postaju znanje. Kada se to znanje još pretvori u akciju, ono postaje intelektualni kapital te tvrtke.

Analiza podrazumijeva transformaciju mnoštva, fragmentiranih djelića znanja (podataka) u informacije i njihovo pročišćavanje analitičkim tehnikama u znanje ili mudrost izbora ispravne strateške odluke u pravom trenutku.

4.3.3. Potpora menadžmentu

U prethodna dva poglavlja objašnjena je potreba za donošenjem bržih i kvalitetnijih odluka koje trebaju biti zasnovane na znanju koje nastaje kao proizvod obrađenih podataka i informacija.

Poslovna inteligencija omogućuje svim razinama menadžmenta potrebne informacije u djelokrugu njihove odgovornosti; međutim, za uspjeh provođenja ovog koncepta bitno je cirkuliranje informacija i iz njih proizišlog znanja unutar same kompanije kako bi se menadžment mogao baviti uzrocima a ne posljedicama.

Primjena ovog koncepta omogućuje poduzeću veću učinkovitost i bolju produktivnost zaposlenika, što je pokazalo istraživanje Gartner Groupe iz 2002. godine, a prikazano je u tablici 3.204 Tablica 3. Utjecaj na produktivnost zaposlenika

Izvor: Poslovni tjednik – poseban prilog, 22.travnja 2003., str. 50.

Već je naglašeno, karakteristika današnjih tvrtki jest postojanje velikog raskoraka između postojećih podataka i potrebnih informacija. Kako bi se smanjio takav omjer nužno je definirati proces njihovog prikupljanja i preradu u informacije. Tipično poduzeće analizira samo 10% podataka što ih prikupi, a poslovna inteligencija omogućuje iskorištenje i ostalih 90%.205

Dekompozicijom lanca vrijednosti uz pomoć ovoga koncepta omogućit će se efekat poluge jer je omogućena temeljita analiza svih sudjelujućih procesa a što treba rezultirati rješenjem za postojeće probleme. Metodama i alatima poslovne 204 Poslovni tjednik – poseban prilog, 22.travnja 2003., str. 50. 205 Patajac, H.: Business intelligence – potrebe, očekivanja i strategije, Business intelligence konferencija, Zagreb, 2003.



71

inteligencije otkrit će se do tada skriveni i neuočljivi problemi koji opterećuju tvrku u procesnom, a samim time i u troškovnom smislu.

Današnji su kupci izrazito zahtjevni, niskog praga tolerancije, spremni prijeći konkurenciji „klikom“ miša na računalu. Umijeće je unaprijed prepoznati potrebe kupaca kako bi ih kompanija uspjela zadržati, s obzirom da je nalaženje novih kupaca osam do deset puta skuplje od zadržavanja postojećih. Ako poduzeće uspije smanjiti odlazak kupaca konkurenciji za 5%, može udvostručiti svoju zaradu. 206 Suvremeni je marketing izrazito personaliziran a za biti uspješan, poduzeća moraju imati što kvalitetnije informacije kako bi se izvršilo segmentiranje i temeljem toga ciljano pristupilo svojim sadašnjim i mogućim novim kupcima.

Potencijalno velika opasnost prijeti od nezadovoljnih kupaca jer ih se samo 4% žali na kvalitetu ili uslugu, a 90% nezadovoljnih ubuduće će izbjegavati taj proizvod. Na koji način poduzeće to može spriječiti? Jedini odgovor jest žurnim proslijeđivanjem informacija o reklamaciji svim odjelima koji su sudjelovali u kreiranju, proizvodnji i distribuciji proizvoda.

Donositelji odluka trebaju imati informacije o potpunoj analizi kupaca, segmentaciji ključnih kupaca i najvećih kupaca, jer nije rijedak slučaj da se te dvije skupine ne poklapaju idealno, odnosno najveći kupci ne moraju biti i najprofitabilniji.

Slična je situacija i s dobavljačima, pogotovo kada se uzmu u obzir procjene kako na tržištu ima oko 30% više roba i usluga negoli je potrebno. Nabavlja li poduzeće isti proizvod od dva dobavljača po različitim cijenama? Je li dobavljač pouzdan i kreditno sposoban? Dobra informacija o tome tko sve proizvodi ulazne komponente, po kojoj cijeni i koje kvalitete može omogućiti poduzeću snižavanje cijena svojih inputa.

Znanje o kupcima i dobavljačima omogućit će tvrtki lakše pregovaranje i postizanje boljih uvjeta, odnosno, omogućit će potencijalno stvaranje strateških saveza s kvalitetnim partnerima.

Likvidnost jest operativni i upravljački problem koja ima izravan utjecaj na opstojnost i poslovni rezultat poduzeća. Jesu li zalihe optimalne? Koliki su dani vezivanja svih artikala? Da li postignuti komercijalni uvjeti (uvjeti plaćanja i kreditiranja) s kupcima i dobavljačima zadovoljavaju zacrtanu poslovnu politiku? Koliko se kvalitetno provodi politika naplate potraživanja?

Konkurencija je sve jača, sposobnija i brojnija te ju je potrebno budno pratiti kako bi se na vrijeme mogli predvidjeti potezi koji bi potencijalno mogli ugroziti poslovanje tvrtke, bez obzira je li riječ o plasmanu novog proizvoda ili mogućim kretanjima kupaca.

Praćenjem i analizom pojedinih tržišnih segmenata poduzeće treba procijeniti moguće buduće trendove kako za proizvode koje već plasira, tako i za one koje tek planira plasirati na tržište. S obzirom na prisutan trend uvođenja zamjenskih proizvoda, poduzeće treba biti u mogućnosti na vrijeme procijeniti hoće li i u kolikoj mjeri to utjecati na njegov plasman i poslovni rezultat.

Isto tako, pažljivom se analizom može uočiti da je prodaja u tom trenutku stabilna, ali se uočava trend smanjenja tržišnog segmenta gdje poduzeće plasira svoj proizvod, što će se neminovno odraziti na prodaju u budućem vremenu. Ukoliko se

206 Harvard Business Review



72

pravovremeno uoči takva situacija, utoliko će tvrtka biti u mogućnosti na vrijeme reagirati, odnosno, djelovat će preventivno a ne zakašnjelo.

Koliko koncept poslovne inteligencije pomaže menadžmentu najbolje ilustrira podatak207 objavljen u magazinu „Business Week“ od 26.studenoga 2001. u kojemu se navodi da tvrtke koje posjeduju i koriste se poslovnom inteligencijom bilježe rast prihoda i do 20% brže od svoje konkurencije koja je ne primjenjuje.

Poslovna inteligencija predstavlja jednu vrst poslovnog radara menadžmentu jer signalizira na prijetnje, ukazuje na poslovne šanse, omogućuje predviđanje prije nego se nešto dogodi, širi manevarski prostor odlučivanja, omogućuje opstanak i konkurentnost poduzeća, odnosno pomaže unaprijeđenje poslovnih rezultata i smanjenju troškova.

4.4. Ciklus poslovne inteligencije

Poslovna inteligencija predstavlja okvir uspješnosti menadžmenta, stalan i kontinuiran ciklus gdje poduzeća postavljaju svoje ciljeve, analiziraju napredak, stječu uvid, poduzimaju radnje, mjere svoju uspješnost …

Ova ciklička aktivnost jest u stvari proces sastavljen od različitih međusobno povezanih faza pri čemu slijedeća može započeti tek tada kada prethodna uspješno završi. Ciklus počinje planiranjem i upravljanjem, odnosno postavljanjem ciljeva, potom slijedi prikupljanje podataka i informacija koji se u idućoj fazi analiziraju, a u posljednjoj fazi rezultati se analize distribuiraju, kao što prikazuje slika 20.

Slika 20. Ciklus poslovne inteligencije

207 http://skladistenje.com


http://skladistenje.com


73

4.4.1. Planiranje i upravljanje

Poslovna inteligencija ima za cilj opskrbiti donositelje odluka znanjem koje će biti osnova za donošenje odluka pa menadžmet poduzeća ima ključnu ulogu u procesu planiranja ovih aktivnosti. Kako bi poslovna inteligencija mogla odigrati svoju ulogu, menadžmet treba jasno definirati svoje ciljeve, odnosno treba postojati jasna predodžba o zahtjevima, prioritetima, pokazateljima koji se trebaju pratiti, rokovima i resursima. Budući da sustavi poslovne inteligencije nisu univerzalni sustavi, svaka će tvrtka odrediti ciljeve sukladno svojim potrebama, odnosno, to će ovisiti o kakvom je tipu poduzeća riječ, u kakvoj se grani odvija njegovo poslovanje, tko su i s kakvim odlikama glavni konkurenti ili dobavljači te o nekim drugim potrebnim informacijama (ciljevima) za koje menadžment procjeni da su mu od bitne važnosti.

Iz teorije menadžmenta poznato je kako njegov konceptualni ustroj podrazumijeva postojanje tri temeljne razine između kojih postoji jasna razlika u odlučivanju s obzirom na prirodu problema i odlučivanja:

- vrhovno vodstvo ( engl. top management) - srednje vodstvo ( engl. middle management) - operativno vodstvo (engl. operational management)

Pri donošenju operativnih odluka dominantno je znanje o trenutnim uvjetima i stanju na tržištu, odnosno, riječ je o svakodnevnim problemima, a primjer velikih korisnika operativne inteligencije jesu financijske i trgovačke kuće. U tipičnom poduzeću operativna inteligencija predstavlja najveći dio protoka inteligencije.

Srednjem su vodstvu potrebne informacije u obliku sažetih pregleda, periodičnih izvještaja ili izvještaja po potrebi.

Odluke vrhovnog vodstva jesu strateškog karaktera i dugoročnih posljedica. Problemi kojima se bavi vrhovni menadžment jesu dalekosežni, okrenuti budućnosti i nepredvidivi te mu je za racionalno donošenje odluka potrebna što bolja informiranost i znanje o problemima, što samo pokazuje koliko menadžment ovisi o poslovnoj inteligenciji.

H.E.Meyer 208 ovaj prvi korak u ciklusu poslovne inteligencije naziva izgradnjom „intelligence“ profila tvrtke kojim se treba definirati što tvrtka treba znati.

Definiranje se ciljeva odnosi na definiranje potrebnih informacija o konkurentima, kupcima, dobavljačima, tržištu, ključnim kretanjima ...

Kod konkurenata može biti zanimljiva njihova strategija, asortiman proizvoda, kanali distribucije, udio u tržišnom segmentu i trend kretanja udjela u određenom vremenskom periodu, struktura kupaca, marketinške akcije, ulaganja u znanost i inovacije. Jasno treba odrediti što sve poduzeće treba znati o kupcima i dobavljačima: njihovu financijsku snagu, razinu zaduženosti, poziciju i udio na tržištu, istražiti s kojima se radi najveći promet i na kojim poslovima s njima kompanija ima najveću dobit.

U posljednjem koraku prve faze za svaki od definiranih zadataka određuju se rokovi i raspoređuju potrebna sredstva.

208 Meyer, H.E. Business intelligence 1999 - Prva hrvatska konferencija o pribavljanju, organiziranju i uporabi poslovnih informacija, Zavod za poslovna istraživanja, Zagreb, 1999.



74

4.4.2. Prikupljanje podataka

Druga faza ciklusa poslovne inteligencije predstavlja prikupljanje podataka sukladno definiranim kritičkim potrebama iz prve faze.

B. Javorović i M. Bilandžić 209 definiraju tri „zone“ unutar kojih se mogu prikupljati podaci:

- bijela zona podrazumijava uporabu zakonitih i etičnih sredstava, - siva zona podrazumijeva uporabu zakonitih i neetičnih sredstava, - crna zona podrazumijeva uporabu nezakonitih i neetičnih sredstava.

Bitno je istaknuti da je poslovna inteligencija dominantno usmjerena na djelovanje u bijeloj zoni jer se temelji na legalnosti i etičnosti, iako ima slučajeva da su određene kompanije djelovale i unutar sive zone.

Svi se izvori informacija mogu podijeliti na dva osnovna dijela: - izvori informacija koje se nalaze u poduzeću, a oni se dijele na:

o podatke dobivene iz sustava o podatke dobivene od zaposlenika i menadžmenta

- izvori informacija koje se nalaze izvan poduzeća, a dijele se na: o primarne publicirane izvore (što ciljevi poslovne inteligencije kažu o

sebi) o sekundarne publicirane izvore (što drugi kažu o ciljevima poslovne

inteligencije) M.E. Porter210 govoreći o izvorima podataka za industrijsku analizu, dijeli ih na

šest temeljnih skupina: - promatrači ili motritelji industrije, - dobavljači, - prodavači ili distributeri, - kupci ili korisnici usluga, - intervjuji o konkurentima, - servisne organizacije.

Treba spomenuti da danas postoje specijalizirane tvrtke tzv. informacijski brokeri, čija je osnovna djelatnost obrada tržišta i prodaja obrađenih podataka i informacija zainteresiranim korisnicima. Također te se tvrtke mogu angažirati za pribavljanje određenih specifičnih podataka ili informacija, naravno uz uvjet legalnosti i etičnosti. 209 Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – Tehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 209. 210 Wheelen, L.T., Hunger, J.D.: Strategic management, Addison-Weesley Publishing Company, Massachusetts, 1990, str.107



75

4.4.3. Analiza

Bit ove faze jest u vrednovanju dobivenih odnosno prikupljenih podataka u smislu pouzdanosti i preciznosti te njihova obrada i pretvaranje u informacije i inteligenciju.

S obzirom da su dobiveni podaci sirovog karaktera potrebno ih je raščlaniti, odnosno odvojiti važne od nevažnih, kategorizirati ih, sistematizirati ih u logične cjeline i što točnije i objektivnije ih interpretirati.

Proces transformacije podataka u informacije se odvija posredstvom:211 - kontekstualizacije; određivanjem svrhe prikupljanja nekog podatka; - kategorizacije; definiranjem jedinice analize ili ključnih komponenti podatka; - kalkulacije; matematičkom ili statističkom analizom; - korekcije; otklanjanjem grešaka iz podataka; - kondeziranja; sumiranjem podataka u značajno konciznijem obliku.

Nakon što su se navedenim procesima od podataka stvorile informacije, one se pretvaraju u inteligenciju odnosno znanje preko:

- usporedbi; kakve su informacije o ovoj situaciji u usporedbi s drugim situacijama koje poduzeće poznaje?

- analize posljedica; kakve su implikacije ovih informacija za odluke i akcije? - povezivanja; kako se ova informacija odnosi prema drugim informacijama?

Cilj analize podataka jest u tome što se identificiraju trendovi, obrasci i tendencije, a formuliranjem niza scenarija mogu se predviđati vjerojatni budući ishodi te otkrivati potencijalne mogućnosti i prepreke.

Posebna se pažnja treba posvetiti ocijeni točnosti podataka kako bi se izbjegao tzv. GI-GO (engl. garbage in – garbage out) efekat.

Jedna informacija može imati različita značenja za različite tvrtke. „Kad odgonetnete što pojedina informacija znači vašoj tvrtki, u svjetlu specifičnih ciljeva, informaciju pretvarate u inteligenciju.“212

Analitička obrada podataka podrazumijeva uporabu različitih metoda kako bi se od niza obrađenih ali ipak fragmentiranih podataka složio mozaik i dobila korisna inteligencija. D.A.Acker213 ukazuje na slijedeće koristi analiza poslovne inteligencije:

- razumijevanje sadašnjih snaga i slabosti konkurenata može ukazati na prijetnje i mogućnosti koje zaslužuju odgovor;

- uvidi u buduću konkurentsku strategiju mogu omogućiti predviđanje nastajućih prijetnji i mogućnosti;

211 Cimeša, M. Business intelligence 1999 - Prva hrvatska konferencija o pribavljanju, organiziranju i uporabi poslovnih informacija, Zavod za poslovna istraživanja, Zagreb, 1999. 212 Meyer, H.E: Business intelligence 1999 - Prva hrvatska konferencija o pribavljanju, organiziranju i uporabi poslovnih informacija, Zavod za poslovna istraživanja, Zagreb, 1999. 213 Cimeša, M. Business intelligence 1999 - Prva hrvatska konferencija o pribavljanju, organiziranju i uporabi poslovnih informacija, Zavod za poslovna istraživanja, Zagreb, 1999.



76

- odluka o strateškim alternativama može ovisiti o sposobnostima predviđanja vjerojatnih reakcija ključnih konkurenata;

- konkurentske analize mogu rezultirati identifikacijom nekih strateških pitanja koja bi trebalo pratiti tijekom vremena. Završetak ove faze rezultira izvješćima poslovne inteligencije koja se mogu

podijeliti na dvije osnovne vrste:214 - redovita izvješća; tjedni ili mjesečni pregledi koji sublimiraju najbitnije događaje

u poslovnoj okolini u tome razdoblju. Ovi izvještaji moraju biti jasni i koncizni te trebaju sadržavati dio koji objašnjava koje posljedice pojedini događaji mogu imati na poslovanje tvrtke. Uz navedeno, moguće je navesti kratak rezime glavnih pokazatelja kretanja ekonomskog okruženja (makroekonomski pokazatelji, indeksi proizvodnje i kupovne moći …) te rezime trenutne tvrtkine pozicije na tržištu.

- indikatori opasnosti; tvrtka bi trebala ustanoviti pokazatelje koji bi upućivali na mogućnost da bi se tvrtka mogla u budućnosti naći u poslovnim problemima, te temeljem toga utvrditi obrazac reagiranja kako bi se menadžment na vrijeme upozorio na potencijalne opasnosti. Prilikom oblikovanja izvješća potrebno je voditi računa o ciljanim korisnicima, a

K. Tyson i B. Douglas215 razlikuju hijerarhiju intelligence izvješća, ciljnu publiku i učestalost publiciranja, kao što je prikazano u tablici 4. Tablica 4. Opis tipova izvješća poslovne inteligencije

mjesečninewsletter

taktičke i strateške informacije izinternih i eksternih izvora nikakva

Osoblje prodaje,niži i srednji

menadžmentmjesečno

profilikonkurenata

opće informacije o konkurentima,stalno se obnavljaju nikakva

Osoblje prodaje,niži i srednji

menadžment

premapotrebi

ocjenastrateškog

utjecaja

početni pokušaj identifikacijestrateškog ili taktičkog utjecaja(slično mjesečnom newsletteru)

niskaOsoblje prodaje,

niži i srednjimenadžment

mjesečno

mjesečni BIsažeci

uključuje ključne strateške teme;članci i intervjui su sumirani iprezentirani kao natuknice

srednja srednji i vrhovnimenadžment

mjesečno

situacijskeanalize

sumira ključne strateške teme teuključuje detaljne analize koje

podržavaju sažetaksrednja srednji i vrhovni

menadžmentpremapotrebi

sažetakspecijalnih BI

izvješća

izvješće na jednu do dvije stranekoje identificira neko pitanje, sumira

ključne podržavajuće analize ipriprema preporučeni pravac akcije

visoka vrhovni menadžment premapotrebi

Tip izvješća OpisRazina

strateškevrijednosti

Ciljna publika Učestalost

Izvor: Srića, V., Muler, J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001., str. 45.

214 Srića, V., Muler, J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001., str. 44. 215 Srića, V., Muler, J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001., str. 45.



77

4.4.4. Distribucija

Posljednja faza ciklusa poslovne inteligencije jest distribucija u kojoj se raspoloživa inteligencija (znanje) putem pristupačnih medija dostavlja korisnicima odnosno donositeljima odluka.

Pravovremenost je izuzetno bitna karakterisitka distribucije, jer ako se zakasni dostavljeno znanje može biti beskorisno a reakcija tvrtke zakašnjela, te će se poslovne odluke donositi temeljem intuicije i s velikim stupnjem neizvjesnosti; suprotno, ako se urani, moguće je da prezentirana inteligencija neće izazvati potrebnu pozornost.

Distribucijom rezultata analize poslovne inteligencije kod menadžmenta otklanja se određena, veća ili manja neizvjesnost, te se tako on dovodi u povoljniju situaciju nego što je bio prije primitka inteligencije.

Poslovna inteligencija treba menadžmentu osigurati pouzdanu sliku stvarnosti, što kompletniju i konzistentniju te relevantnu za domenu poslovnog odlučivanja kako bi se postigla osnovna bit poslovne inteligencije, odnosno omogućavanje uviđanja nečega prije nego to postane vidljivo za ostale sudionike tržišne utakmice.

Dobiveno će znanje omogućiti menadžmentu analizu mogućnosti, strateški dijalog o snagama i slabostima tvrtke te prijetnjama i mogućnostima iz okruženja.

Pravilna i izbalansirana distribucija znanja proizišlog iz analize podataka i informacija unutar poduzeća omogućit će rast kolektivnog znanja i njegovu fluidnost. Na takav se način stvara i nova organizacijska inteligencija s obzirom da različiti korisnici na iste informacije gledaju iz različitih kutova te ih mogu promatrati prema različitim kriterijima, što u konačnici rezultira nastajanjem pozitivnih sinergijskih efekata unutar poduzeća.

Ciklus poslovne inteligencije ne završava distribucijom jer - bez obzira na to kakve će poteze povući menadžment temeljem dobivenih informacija i inteligencije - on se nastavlja s obzirom da nikada nema konačnih odgovora, postavljaju se nova pitanja i zadaju novi strateški ciljevi za koje poduzeću trebaju nove procjene.

Ako u izvještajima postoje određene inteligencije koje potencijalno izazivaju dvojbe, menadžment će zatražiti dodatna pojašnjanja; međutim, isto tako ako nalazi poslovne inteligencije potvrđuju ispravno odabranu strategiju i pripadajuće ciljeve, novi će ciklusi poslužiti i kao monitorinzi u nastupajućem periodu.



78

5. SUSTAV POSLOVNE INTELIGENCIJE

Današnja su poduzeća jedinstvena s obzirom na svoju organizaciju, orijentaciju, položaj na tržištu, konkurenciju, kupce, dobavljače, kreditore, s vlastitim prilikama i prijetnjama, snagama i slabostima, stoga svako od njih zahtijeva specifičan pristup rješavanju upravljačkih problema.

Zbog navedenoga, sustavi poslovne inteligencije nisu jedinstvenog karaktera već su dizajnirani kako bi se fleksibilno i uspješno mogli prilagoditi potrebama korisnika i na taj način postati maksimalno učinkoviti i opravdani.

Kao što je u prethodnom poglavlju navedeno, poslovna inteligencija povezuje metodologije, tehnologije i platforme za skladištenje podataka (engl. data warehousing), rudarenje podataka (engl. data mining) i OLAP procesiranje podataka (engl. on-line analytical processing) što poduzećima omogućuje kreiranje korisne inteligencije iz podataka i informacija u funkciji učinkovitog upravljanja.

5.1. Skladištenje podataka

Današnji uvjeti poslovanja svakodnevno stvaraju u poduzeću i njegovom okruženju sve veći broj poslovnih događaja, a podaci - čija količina eksponencijalno raste - dobiveni iz tih aktivnosti najčešće se pohranjuju u operativnim bazama podataka čiji je zadatak prikazivanje stvarnog, najnovijeg stanja poslovnog sustava.

Prikazivanje najnovijeg, odnosno promijenjenog stanja rezultira „nestajanjem“ ranije vrijednosti ažuriranog podatka.

Za dobivanje poslovnih izvještaja iz tako strukturiranih baza najčešće treba dosta vremena, a kada se i dobiju, obično su to dvodimenzionalni izvještaji na velikom broju stranica koji predstavljaju selektirano prepisivanje podataka.

Slijedeći problem s kojim su poduzeća suočena jest informacijska anarhija za koju B. Liautaud i M. Hammond216 kažu da nastaje kada pojedinci ili cijeli odjeli tvrtke počnu upravljati vlastitim potrebama za informacijama razvijajući vlastite informacijske sustave koji nisu mogli međusobno komunicirati, pa tako razjedinjeni, često su bili prepravljeni proturječnim i netočnim podacima što je dovodilo do katastrofe u komunikacijama i profitu.

S obzirom da je za kvalitetno rješenje upravljačkih problema menadžmentu nužno dobivanje kvalitetnih informacija u što kraćem roku i u obliku prilagođenom njegovim potrebama, od informacijskog se sustava očekuje da osigura informacije čiji sadržaj i brzina pristupa odgovara potrebama menadžmenta.

S aspekta operativnog vođenja poslovanja, klasične baze podataka zadovoljavaju korisnike; međutim, sa stajališta poslovne inteligencije one nisu zadovoljavajuće rješenje s obzirom da se poslovna inteligencija izvodi prvenstveno iz poznavanja vremenskog redoslijeda zbivanja poslovnih događaja, tako da se iz povijesne perspektive nastoje izvesti nova znanja i otkriti skrivene zakonitosti.

Slijedom svega navedenoga pristupilo se kreiranju novog oblika organiziranja podataka koji se temelji na konceptu skladištenja podataka.




79

Skladište podataka združuje podatke prikupljene iz različitih izvora, povijesne o poslovanju poduzeća te podatke iz vanjskog okruženja. Po tehničkim zahtjevima i sadržaju znatno se razlikuje od transakcijskih sustava, a dizajnirano je tako da omogućuje lako pretraživanje podataka, on-line analitičku obradu, izvješćivanje i samim time podržavanje procesa donošenja odluka i upravljanja.

5.1.1. Definicija skladišta podataka

Pojam skladište podataka (engl. data warehouse) označava skup podataka izdvojenih iz operativnih baza i spremljenih u posebne baze – skladišta podataka, odnosno ona „sadržavaju veliku količinu raznolikih podataka koji predstavljaju koherentnu sliku poslovnih uvjeta u jedinstvenoj točki vremena“.217

R. Kimbal218 objašnjava skladište podataka kao kopiju transakcijskih podataka specifično strukturiranih za upite i analize, dok V. Srića219 smatra da je pojam nastao od svojstava njegovog elementa tj. od podataka koji se mogu promatrati kao i sva ostala sredstva tvrtke, što znači da ih je potrebno pohraniti i pratiti gdje se nalaze kako bi ih se u svakom potrebnom trenutku moglo staviti na raspolaganje.

Prema definiciji koju je postavio W.H. Inmon220, skladište podataka predstavlja subjektan (engl. subject oriented), integrirani (engl. integrated), vremenski određen (engl. time variant) i sadržajno nepromjenjiv (engl. non-volatile) skup podataka s krajnjim ciljem potpore menadžmentu u donošenju odluka.

Subjektnost podrazumijeva organiziranje podataka oko predmeta, odnosno funkcionalnih područja (prodaja, nabava, financije, proizvodnja …) umjesto oko operativnih aplikacija za tekuće operacije (obrade faktura, radnih lista …)

Integriranost znači da su podaci skupljeni iz različitih izvora konzistentni, odnosno da se prikazuju na dosljedan način, a integracija označava proces kojim se podaci podvrgavaju nakon što izađu iz aplikacijske baze podataka prije nego što uđu u skladište podataka.

Vremenska određenost podrazumijeva da su podaci u skladištu podataka vezani uz određeno vremensko razdoblje, odnosno povjesnog su karaktera, dok su kod operativnih baza pohranjeni samo najsvježiji podaci. Sadržaj skladišta podataka odražava prošlost, međutim, usmjeren je prema budućnosti jer se predviđanje budućih događaja ne može napraviti bez poznavanja povijesti tih ili nekih drugih događaja i procesa.

Sadržajna nepromjenjivost znači da se jednom pohranjeni podaci u skladište podataka u pravilu više ne mijenjaju. Na ovaj će se način eliminirati problem „više verzija istine“ s obzirom da menadžment može biti siguran da će dobiti uvijek isti odgovor bez obzira kada ili koliko puta postavi određeni upit.

217 Rasmussen, N.: Financial business intelligence: trends, technology, software selection and implementation, John Wiley and Sons, New York, 2002., str. 13. 218 http://www.dwinfocenter.org/defined.html 219 Srića, V.: Menadžerska informatika, M.E.P. Consult, Zagreb, 1999., str.11-16. 220 http://www.sdgcomputing.com/glossary.html


http://www.dwinfocenter.org/defined.html

http://www.sdgcomputing.com/glossary.html


80

5.1.2. Uloga skladišta podataka

Prema istraživanju Cutter Information Corp.221, najvažnije koristi koje tvrtke traže i očekuju od svojih skladišta podataka jesu:

- bolja poslovna inteligencija – 39%, - smanjenje vremena lociranja, pristupa i analiziranja informacija – 21%, - konsolidacija različitih izvora informacija – 20%, - strateška prednost nad konkurencijom – 11%, - brže osvajanje tržište – 5%, - zamjena starih sustava potpore odlukama – 3%.

Prezentirani rezultati istraživanja jesu logični jer tek uz pomoć poslovne inteligencije se stvaraju preduvjeti da se može smanjiti vrijeme lociranja, pristupa i analize informacija, konsolidirati različite izvore informacija da bi se postigla strateška prednost nad konkurencijom i uspješnije reagiralo na tržištu.

Kako bi skladište podataka moglo ispuniti svrhu svojega postojanja mora ostvariti određene uvjete:

- skladište podataka treba biti kontinuirano ažurirano sa svim novim podacima, po mogućnosti što prije nakon što je određeni poslovni događaj ili proces završio. Ne tako davno određene su se tvrtke zadovoljavale s tjednim ili čak mjesečnim ažuriranjima, međutim, danas je i dnevno ažuriranje često neprihvatljivo;

- ono mora sadržavati veliku količinu detaljnih podataka, odnosno trebaju biti evidentirane sve poslovne transakcije u tvrtkinim procesima potrebne za donošenje odluka;

- skladište podataka treba služiti svim zaposlenicima poduzeća, a pristup im mora biti brz, pouzdan i jednostavan;

- treba biti raspoloživo i oblikovano da može poslužiti svakoj svrsi koja ne mora biti unaprijed predvidljiva;

- mora biti proširivo kako bi moglo slijediti strategiju širenja poslovanja poduzeća;

- podaci pohranjeni u skladište podataka trebaju biti zaštićeni rigoroznim mjerama čuvanja poslovne tajnosti.

5.1.3. Funkcije skladišta podataka

Skladište podataka jest odraz poslovnih pravila koja se primjenjuju u poduzeću prilikom donošenja strateških upravljačkih odluka s osnovnom funkcijom skupljanja podataka i stvaranja logički integriranih i predmetno usmjerenih informacija. Modelirano je tako da se brzo i jednostavno može prilagoditi mogućim budućim

221 Ćurko, K.: Business intelligence technology: The Croatian case, Ekonomski fakultet Split, Vol.7, No.2, 1-102, Split, 2002., str.66.



81

promjenama u poslovnim pravilima, što podrazumijeva sposobnost prihvaćanja novih podataka kao i promjena u hijerarhijskim i logičkim odnosima među podacima.

Ono predstavlja riznicu strateških informacija čija se povijest može povezati s podacima i njihovim međusobnim odnosima.

Uspostavom skladišta podataka postiže se rasterećenje operativnih baza podataka, što rezultira unapređenjem njihovih primarnih operativnih funkcija s obzirom da je velika količina povjesnih podataka preseljena u skladište podataka.

Skladište podataka jest izvor informacija koje se izvode iz spremišta podataka (engl. data mart). Ova spremišta podataka mogu se koristiti za rudarenje podataka, istraživanje, postavljanje upita ili on-line analitičku obradu, što znači da se isporučuju objektivni i neutralni podaci koji će filtriranjem zadovoljiti određene specifične ciljeve.

Karakteristika skladišta podataka ne treba biti nužno brzina odgovora na upite upućene izravno njemu, ta je brzina zadaća drugih softverskih sustava i alata (spremišta podataka, OLAP alata).

Prilikom postavljanja arhitekture skladišta podataka cilj treba biti podrška svim dijelovima poduzeća, što znači da u njega budu uključeni i oni dislocirani (poput podružnica ili kompanija kćeri) jer će takva sveobuhvatna implementacija dovesti do unapređenja poslovnih procesa.

5.1.4. ETL procesi

Prethodno je rečeno da podaci ulaze u skladište podataka iz različititog mnoštva izvora i transakcijskih sustava poduzeća, a najopsežniji posao u procesu skladištenja podataka predstavljaju procesi integriranja podataka i organizacija njihovih sadržaja.

Ž. Panian i G. Klepac222 navode kako ETL procesi imaju za cilj ekstrahirati odnosno zahvaćati ili vaditi (engl. extract), transformirati odnosno preoblikovati (engl. transform) i puniti ili unositi (engl. load) podatke iz jednog ili više transakcijskih sustava u skladište podataka.

Prije samog ETL procesa potrebno je obaviti pripremne radnje vezane za reformatiranje, usklađivanje i čišćenje izvornih podataka.

Izvorni podaci iz različitih datoteka trebaju se prikazati u jedinstvenom formatu koji će se koristiti u daljnjim fazama obrade, a usklađivanje je potrebno zbog pojave redundancije odnosno pojave podataka na više mjesta u informacijskom sustavu a često nedosljedni te ih je nužno otkriti i uskladiti.

Čišćenjem se podataka uklanjaju nađeni „nečisti“ podaci koji su moguća posljedica ranijih pogrešaka unošenja.

222 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 86.



82

5.1.4.1. Ekstrakcija podataka

Prilikom ekstrakcije podataka treba voditi računa da se ova operacija provodi tako da operativni poslovi trpe što manje pa su zbog ovog razloga programi i alati za ekstrakciju priređeni na način de se ETL procesi obavljaju što je moguće brže.

„Iz perspektive poslovne inteligencije, najprikladnijim načinom kreiranja ekstrakta (izvadaka) bilo bi sortiranje, filtriranje, čišćenje i agregiranje svih podataka u jednom koraku.“223

Pri ovome koraku mogući je problem pojava relativno velikog stupnja redundancije podataka pa treba odabrati takav pristup kojim se zahvaćaju samo oni podaci koji su potrebni poslovnoj inteligenciji, odnosno oni na koje se odnose relevantna poslovna pravila.

5.1.4.2. Transformacija podataka

U ukupnom ETL procesu najviše se vremna potroši upravo na fazu transformacije podataka (stručnjaci procjenjuju oko 80%). Prilikom transformacije podataka mogu se pojaviti određeni problemi koji mogu usporiti ovaj dio ukupnog ETL procesa: 224

- različiti formati podataka; primjerice broj žiro-računa kupca nije evidentiran u operativnim datotekama u istom formatu u kakvom ga očekuje alat poslovne inteligencije pa ga je potrebno prilagođavati;

- netočne vrijednosti podataka; potrebno je definirati logiku čišćenja kojom će se ispravljati netočne vrijednosti podataka. Postupak čišćenja treba biti kontinuiran proces prilikom svakog novog punjenja podacima;

- nekonzistentne vrijednosti podataka nastaju prilikom kopiranja podataka pri čemu kopija nije potpuno vjerna orginalu zbog nedosljednog kasnijeg ažuriranja;

- nekonzistentnost primarnih ključeva korištenih u izvornim datotekama i bazama podataka s primarnim ključevima koje pretpostavljaju alati i aplikacije poslovne inteligencije.

- problem sinonima i homonima; sinonimi su slučaj kada isti podaci imaju različita imena, a kod transakcijskih se sustava zna događati da različiti podaci nose isto ime pa je riječ o homonimima. S obzirom da su u sustavima poslovne inteligencije nepoželjni treba ih uklanjati, a to može biti veliki posao.

- skrivena procesna logika mogući je i vrlo opasan izvor pogrešaka kojega treba ispravljati a to proces transformacije podataka znatno usporava. Ovaj problem nastaje kada se za zahvaćanje podataka koriste softverski sustavi stari nekoliko desteljeća, tako da se više i ne zna kako oni uopće rade. Kod njih se može naići na arhaične odnose među podacima koje nije uopće lako protumačiti.

223 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 88. 224 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 89.



83

Bez uspješne i cjelovite transformacije podataka nemoguće je njihovo unošenje u skladište podataka pa bez obzira što ovaj dio zahtijeva puno vremena, zbog konačnog uspjeha treba mu pristupiti izuzetno pažljivo i savjesno.

5.1.4.3. Punjenje skladišta podataka

Iako većinu podataka koji se podvrgavaju ETL obradi čine podaci koji se aktivno koriste u transakcijskim sustavima oni ipak nisu dovoljni za sveobuhvatnu i kvalitetnu analizu te potporu odlučivanju s obzirom da obuhvaćaju kraće vremensko razdoblje, stoga dio podataka čine i arhivirani povijesni podaci.

Zbog navedene činjenice potrebno je upotrebljavati tri vrste ETL programa: - programi za inicijalno punjenje koji sadrže rutine za čišćenje i usklađivanje

podataka kako bi se eliminirale pogreške; - programi za punjenje povijesnih podataka koji u stvari čine nastavak programa

za inicijalno punjenje. S obzirom da su povijesni podaci statičnog karaktera, oni čine samo sadržaj arhivskih datoteka;

- programi za inkrementalno punjenje aktiviraju se nakon što su prethodna dva programa obavili postupak čišćenja i usklađivanja podataka. Karakteristični su po tome što se pokreću periodički te predstavljaju stalno aktivan mehanizam punjenja skladišta podataka odgovarajućim sadržajima. Slika 21. prikazuje slijed ETL procesa u sklopu kreiranja skladišta podataka i

bitnim preduvjetom za razvoj te kvalitetnu i učinkovitu primjenu koncepta poslovne inteligencije.

Slika 21. ETL procesi u kreiranju koncepta poslovne inteligencije

Iz navedenoga uočljiva je izuzetna važnost i kompleksnost ETL procesa za

razvoj skladišta podataka i samim time za uspješnu implementaciju koncepta poslovne inteligencije.

Iako na tržištu postoji relativno velik broj ponuda ETL alata tvrtke bi trebale preferirati one koji traže što manju ljudsku intervenciju s obzirom da svako uplitanje čovjeka u ETL procese nosi sa sobom potencijalni rizik pogrešaka.



84

5.1.5. Modeli skladišta podataka

Danas se u praksi koriste tri osnovna modela ili arhitekture skladišta podataka: 225 dvoslojna arhitektura s jednim zajedničkim skladištem podataka, dvoslojna arhitekutra s većim brojem nezavisnih lokalnih spremišta podataka (engl. data mart) te troslojna arhitektura s zajedničkim skladištem podataka i više povezanih spremišta podataka.

Dvoslojnu arhitekturu s jednim zajedničkim skladištem podataka karakterizira jedinstveno, zajedničko centralno skladište podataka gdje se oni zahvaćaju iz mnogobrojnih izvora (podaci iz on-line sustava za obradu transakcija, vanjski izvori podataka dostupni preko Interneta ili nekih drugih komunikacijskih kanala).

Ovakva su skladišta velikog obujma i vrlo su složena, što otežava njihovo funkcioniranje. Kada se uzme u obzir i činjenica da su relativno skupa za održavanje te pretpostavljaju veliki angažman određenog broja stručnjaka, razumljivo je da ga mnoge tvrtke zamijenjuju novim i boljim rješenjima.

Uspješnu alternativu dvoslojnoj arhitekturi s jednim zajedničkim skladištem podataka predstavlja dvoslojna arhitektura s većim brojem nezavisnih spremišta podataka namijenjenih podržavanju pojedinačnih aplikacija po organizacijskim jedinicama tvrtke.

Prednosti ovog modela jesu jednostavnost izgradnje i olakšano korištenje; međutim, model ima i određene nedostatke:

- ovaj model skladišta podataka nije primjeren poduzećima s većim brojem organizacijskih jedinica, jer ovaj koncept teško može podržati aplikacije i projekte koji zahtijevaju komunikaciju i suradnju između više odjela poduzeća;

- rastom broja nezavisnih spremišta podataka raste i opterećenje transakcijskih sustava;

- ograničena je proširivost platforme; - otežana je implementacija novih aplikacija jer pojedina spremišta podataka

podržavaju samo jednu aplikaciju; - otežan je uvid u stvarno stanje informacija na razini poduzeća.

Uočeni nedostatci ove dvije varijante arhitekture skladišta podataka rezultirala su razvojem troslojne arhitekture s jednim zajedničkim skladištem podataka i većim brojem povezanih lokalnih spremišta podataka, što je prikazano na slici 22.




85

Slika 22. Troslojna arhitektura sustava skladištenja podataka Izvor: Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 99.

Spremišta podataka oslanjaju se na jedno centralno skladište podataka koje ih opskrbljuje podacima u jedinstvenom, harmoniziranom formatu, tako da se dobiva ujednačen uvid u sve segmente poslovanja poduzeća.

Skladište podataka, koje je pozicionirano između spremišta i vanjskih i unutarnjih izvora, pohranjuje sve relevantne informacije o funkcioniranju tvrtke te ih po potrebi isporučuje lokalnim spremištima podataka koja ih potom agregiraju i sažimaju prema kriterijima i pretpostavkama koje diktiraju njihove lokalne aplikacije.

Najvažnije prednosti troslojne arhitekture u odnosu na prethodna dva modela jesu:

- omogućeno je dodavanje novih aplikacija, - unaprijeđena je točnost i preciznost informacija bez obzira na njihov izvor, - otklonjene su poteškoće u međusobnoj komunikaciji organizacijskih jedinica, - dozvoljena je mogućnost korištenja vanjskih aplikacija, čime se omogućuje

povezivanje svih subjekata u lancu vrijednosti, - povećana je skalabilnost i proširivost platforme za skladištenje podataka.

S obzirom na sve navedeno, realno je očekivati kako će upravo model troslojne arhitekture biti dominantan u bližoj budućnosti.

5.2. Rudarenje podataka

Dinamično poslovanje, ubrzana informatizacija i korištenje Interneta dovode do sve veće količine podataka, teksta i drugih sadržaja u digitalnom obliku koje tvrtke dnevno pohranjuju.



86

„Nevjerojatna količina i složenost tih podataka jednostavno potiče na njihovo prekopavanje koje nadilazi izvješćivanje i pretraživanje radi otkrivanja modela koje bi u suprotnome bilo teško prepoznati“226 a nužna su osnova za donošenje uspješnih upravljačkih odluka.

5.2.1. Definicija i primjena rudarenja podataka

Pojam rudarenje podataka (engl. data mart) može se definirati „kao pronalaženje zakonitosti u podacima,“ 227 odnosno „kao skup tehnologija koje ujedinjuju primjenu statističkih tehnika i matematičkih formula kao alata, pokušavajući identificirati značajnost međuveza između povijesnih podataka koje bi potom mogli biti iskorišteni za prognoziranje, izvršenje analize osjetljivosti ili samo identificiranje značajnosti veza između podataka koje imamo na raspolaganju“.228

Činjenice pokazuju da se metodama i alatima za rudarenja podataka mogu otkriti iznenađujući obrasci ponašanja nekih varijabli ili neočekivani odnosi, odnosno pravila među promatranim pojavama.

S obzirom da je riječ o novom pojmu, u upotrebi posljednjih desetak godina a izuzetno je multidisciplinaran, nije moguće identificirati metode koje se isključivo koriste za rudarenje podataka jer pojedine spadaju u područja npr. statistike, matematike, logike, teorije informacija ali su i važne u procesu rudarenja podataka.

Ako se promatraju izvori podataka, tada se rudarenje podataka može podijeliti na nekoliko podpodručja: rudarenje teksta (engl. text mining), Weba (engl. web mining) i analizi vremenskih serija.

Primjenom alata za rudarenje podataka moguće je otkriti dotad neprepoznate matrice ponašanja, lakše i točnije mogu se predvidjeti budući trendovi, što rezultira donošenjem poslovnih odluka utemeljenih na znanju (engl. knowledge-driven decisions).

Razvoj metoda koje se danas koriste u sklopu rudarenja podataka započet je sedamdesetih i osamdesetih godina prošloga stoljeća, a od sredine devedestih godina združen je skup metoda i postupaka pod nazivom rudarenje podataka.

Iako se u procesu rudarenja podataka koriste različite metode, ipak treba naglasiti kako analitička statistika predstavlja osnovu svih postupaka otkrivanja znanja.

Premda je rudarenje podataka izvodivo i bez skladišta podataka, jer se nakon čišćenja podataka može prijeći izravno na postupak pretprocesiranja podataka, poželjno je da se koristi skladište podataka jer mu je jedna od glavnih obilježja i prednosti ušteda vremena s obzirom na njegovu sposobnost kvalitetne i brze selekcije određene skupine već pročišćenih podataka potrebnih za analizu.

Metodologija otkrivanja znanja primjenom metode rudarenja podataka prikazana je na slici 23. 226 Liautaud, B., Hammond, M.: e-Poslovna inteligencija, Prudens Consilium, Varaždin, 2006., str. 163. 227 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 247. 228 Kudyba, S., Hoptroff, R.: Data Mining and Business Intelligence: A Guide to Productivity, Idea Group Publishing, London, 2001., str. 8.



87

Slika 23. Metodologija otkrivanja znanja primjenom metoda rudarenja podataka Izvor: Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 249.

„Snaga primjene metoda rudarenja podataka proizlazi iz činjenice da je rudarenje podataka neovisno o području primjene, jer se naglasak stavlja na podatke, a ne na područje provođenja analize“,229 tako da se ova metoda uspješno može primjenjivati u raznim područjima ljudskog djelovanja npr.: marketingu, financijama, osiguranju, medicini, mehanici, genetici, mikrobiologiji, farmaceutici, proizvodnji ili u sklopu znastveno-istraživačkog rada.

Veliki rast podataka s kojima se poduzeće susreće u svojem poslovanju ima za posljedicu razvoj baza podataka za njihovu pohranu, a ubrzanim razvojem informacijskih sustava to pohranjivanje je postalo relativno jenostavno i u cjenovnom smislu pristupačno, što pogoduje poduzećima s obzirom da je danas bilo kakva obrada podataka bez upotrebe informatičkih tehnologija i modernih algoritama obrade neefikasna i gotovo nemoguća.

5.2.2. Priprema za rudarenje podataka

Kako bi se uspješno realizirao proces rudarenja podataka potrebno je definirati neophodne radnje i aktivnosti odnosno izvršiti:

- selekciju podataka što podrazumijeva utvrđivanje izvora i količine podataka nad kojima će se izvršiti rudarenje. To mogu biti podaci o kupcima, dobavljačima, dobnoj granici, prodajnoj regiji i slično;




88

- pročišćavanje podataka gdje se podaci obuhvaćaju iz prethodno definiranih baza, čiste se i uparuju;

- redukciju i projekciju podataka, što podrazumijeva transformaciju podataka iz transakcijskih baza i ostalih izvora u višedimenzijske baze. Npr. u bankarskom sektoru dimenzijska se baza sastoji od vremena, poslovnice, vrste transakcije i klijenata.

- određivanje najprikladnije metode rudarenja podataka, npr. analiza tržišne košarice, klasifikacija i slično. Dvije karakteristike determiniraju uspješnost rudarenja podataka: izvor i

kvaliteta podataka. U prethodnom poglavlju konstatirano je kako skladišta podataka nisu preduvjet za provođenje rudarenja podataka, međutim tvrtke koje su razvile i provode poslovnu ineligenciju najčešće koriste skladište podataka kao izvor za analizu.

Ako ne postoji organizirano skladište podataka, za potrebe rudarenja podataka koristiti će se druge dostupne baze podataka gdje se može dogoditi da podaci nisu kompletni ili pak nekonzistentni; međutim, imajući u vidu cilj analize za potrebe rudarenja će ti podaci sakupljeni iz različitih baza podataka trebati proći kroz postupak čišćenja, pretprocesiranja i analize relevantnosti atributa što će uzesti i do 80% ukupnog vremena.

Primjene li se kvalitetni algoritmi rudarenja na podatke koji nisu pročišćeni ili nisu prošli pretprocesiranje rezulati analize će biti loši odnosno neupotrebljivi.

Bit rudarenja podataka nalazi se u pretprocesiranju podataka, izboru najprimjerenije metode rudarenja podataka te u ispravnoj interpretaciji dobivenih rezultata.

5.2.2.1. Pretprocesiranje podataka

Ž. Panian i G. Klepac 230 izdvajaju najznačajnije metodološke postupke pretprocesiranja:

1. Pronalaženje ekstremnih vrijednosti Moguće jest da se u skupu podataka pojave ekstremne vrijednosti (engl.

outliers); međutim, odluka da li s takvim vrijednostima ići ili ne u analizu smije se donijeti tek nakon izvršenja dodatne provjere s obzirom da ponekad ekstremne vrijednosti mogu upućivati na vrlo poučnu devijaciju.

2. Dijagonostika i predviđanje nedostajućih vrijednosti Ako se u populaciji podataka uoče nedostajuće vrijednosti, tada se u procesu

analize podataka trebaju primijeniti metode predviđanja nedostajućih vrijednosti, poput neuralne mreže, regresijske metode, stabla odlučivanja i slično.

3. Povezivanje relacijskih ključeva iz različitih izvora podataka Kada se podaci prikupljaju iz različitih izvora događa se da ne postoji

jednoznačna definicija relacijskih ključeva. Primjenom različitih sustava




89

kategoriziranja dolazi do pojave nedosljednosti vrijednosti atributa vezanih uz iste relacijske ključeve.

4. Postizanje jednoobraznosti (konzistentnosti) u podacima Kada se u postupku rudarenja podataka osim skladišta podataka koriste i

drugi eksterni izvori, gdje su informacije iskazane u drugim formatima, dolazi do izražaja kompleksnost problema jer se dodavanjem drugih izvora može promijeniti metodologija pretprocesiranja i čišćenja podataka.

5. Uzorkovanje Iako bi bilo poželjno zahvatiti cjelokupnu populaciju, tako da se dio te

populacije izdvoji kao testni uzorak, a ostatak koristiti za treniranje modela, to je ponekad fizički nemoguće izvesti. Zbog toga se koriste metode uzorkovanja s težnjom da uzorak što reprezentativnije predstavlja cjelokupnu populaciju. Metoda uzorkovanja također će se koristiti i pri cijepanju osnovne populacije na uzorak za učenje modela i testni uzorak.

6. Kategorizacija vrijednosti atributa Postupak koji je vrlo važan u postupku pretprocesiranja podataka jest

formiranje kategorija na temelju podataka. Na primjer, pri dodjeli vrijednosti atributa kategorije starosne dobi „od 20 do 30“ i u nju uvrstiti sve slogove čija se vrijednost atributa starosna dob nalazi unutar tih granica.

7. Formiranje izvedenih atributa (engl. binning) Metoda koja je dosta slična prethodno navedenoj jest formiranje izvedenih

atributa, a označava formiranje novih kategorija koje obuhvaćaju vrijednost sortiranog niza, pri ćemu svaka od kategorija sadrži jednak broj vrijednosti definiranog niza.

8. Grupiranje (sažimanje) podataka Ovom se metodom velika populacija podataka sažima grupiranjem po

određenim kriterijima. 9. Normiranje podataka Ovaj je postupak interesantan prilikom korištenja metoda poput klasteriranja ili

neuronskih mreža, gdje se želi izbjeći preveliki utjecaj određene varijable koja gravitira visokim apsolutnim iznosima. U rudarenju podataka najčešće se koriste metode: Min-max normiranje (primjenjuje se kada se poznaje minimalna i maksimalna vrijednost izvornog niza), Z-skaliranje (primjenjuje se kada nije poznata minimalna i maksimalna vrijednost niza) i metoda decimalnog skaliranja (normiranje se provodi izravno na relacijskoj tablici).

5.2.2.2. Analiza relevantnosti atributa

Po završetku prethodno navedenih metodoloških postupaka pretprocesiranja podataka, moguće je provesti analizu relevantnosti atributa kako bi se još temeljitije upoznali podaci koji će biti predmet procesa rudarenja podataka.

Iako se procesu rudarenja podataka može pristupiti i bez ove analize, odnosno odmah po izvršenom pretprocesiranju podataka, analiza relevantnosti atributa može pomoći boljem razumijevanju odnosa između atributa i izboru najoptimalnije metode rudarenja. Naime, nakon okončanja pretprocesiranja podataka može se postaviti



90

pitanje o ispravnosti izabranog skupa atributa koji jednoznačno opisuju probleme koji se trebaju riješiti, jesu li vrijednosti tih atributa adekvatno grupirane, te je li opravdano raditi analizu nad izabranim stupnjem granulacije?

Glavni razlog provođenja analize relevantnosti atributa svodi se na otkrivanje onih atributa koji imaju slab ili gotovo nikakav utjecaj na zadani analitički cilj što može rezultirati njihovim neuvrštavanjem u nastavak analize.

5.2.2.3. Vizualizacija podataka

Metoda koja je karakteristična za sve faze rudarenja podataka, počevši od čišćenja, preko pretprocesiranja pa do rudarenja, jest vizualizacija podataka koja može na jednostavan i uspješan način ukazati na moguće smjernice daljnje analize u bilo kojoj fazi procesa.

Ako se vizualizacija provodi nad neočišćenim podacima, cilj je bolje upoznavanje populacije koja se želi analizirati, dok prilikom vizualizacije već očišćenih podataka žele se uočiti bitne karakteristike podataka radi što uspješnijeg provođenja pretprocesiranja podataka.

Vizualizacija pretprocesiranih podataka provodi se radi uočavanja određenih pravilnosti u podacima, tako da se već u ovoj fazi mogu dobiti obrisi potencijalnog rješanja.

Ova metoda u biti predstavlja pomoćno sredstvo preko kojega se relativno brzo mogu upoznati podaci za analizu te dobiti smjernice o tome koja bi metoda rudarenja podataka bila najprikladnija nad prikuplljenim podacima.

5.2.3. Metode rudarenja podataka

Svaka analiza rudarenjem podataka pretpostavlja dijeljenje populacije na uzorak za učenje, gdje algoritmi pokušavaju temeljem podataka raspoznati uzorke i pravilnosti, te uzorak za testiranje kako bi se nakon treninga provjerila pouzdanost dobivenog rješenja.

U postupku rudarenja podataka moguće je izabrati korištenje više metoda njihovim ulančavanjem; međutim, sama procedura obavlja se na isti način kao i kod izbora samo jedne metode, a ako se procjeni da je model (ili više njih) nepouzdan, kao rješenje mogu se mijenjati parametri izabrane metode ili sama metoda.

U okviru sustava poslovne inteligencije rudarenje podataka može se promatrati sa dva aspekta:

- prvog, koji podrazumijeva da postoji analitičar koji metodama rudarenja podataka obavlja analizu, formira modele i temeljem dobivenih rezultata obavlja izvještavanje, interpretiranje te sugerira dalnje akcije;

- drugog, koji pretpostavlja da u okviru sustava poslovne inteligencije postoje unaprijed formirani moduli za analizu koje koristi menadžment kao potporu za odlučivanje i upravljanje.



91

Kada je u pitanju izbor metode za rudarenje podataka, a kako danas postoje brojne metode, u nastavku ih je navedeno nekoliko koje spadaju među najpopularnije, odnosno najznačajnije.

5.2.3.1. Metoda potrošačke košarice

Analiza potrošačke košarice otkriva skrivena pravila u nizu transakcija koja se tiču prodaje roba, odnosno, ona otkriva asocijativna pravila koja pokazuju koji se parovi artikala i s kojom vjerojatnošću kupuju zajedno.

Svrha je ove metode otkriti pravila koja pokazuju da će kupac koji kupuje proizvod X kupiti i proizvod Y, uz određenu vjerojatnost koja je utemeljena na povijesnim podacima transakcijske baze. Također se, uz određenu vjerojatnost, može utvrditi da kupac koji kupuje proizvod X neće kupiti proizvod Z.

Primjena ove metode dosta se proširila u posljednje vrijeme iz dva razloga:231 - primjenom barkod čitača podaci se automatski pohranjuju s izlaznih blagajni u

bazu podataka poduzeća i praktički su odmah dostupni za analizu te se kupcu može temeljem kupljenih artikala već na računu ponuditi promocija određenog artikla prilikom njegovog slijedećeg dolaska u kupovinu,

- internetske stranice bilježe svako kretanje potencijalnog kupca i na osnovi artikla kojega pregledava sugerira mu se, odnosno nudi neki drugi proizvod za kupnju. Karakteristično za ovu metodu je mogućnost izbora određenog stupnja

slobode prilikom definiranja pravila s obzirom na vjerojatnosti koje se pojavljuju u transakcijama.

Informacije koje se dobiju ovom metodom mogu se uspješno koristiti za povećanje prodaje, povećanje koeficijenta obrtaja robe, reorganizaciju izloženih artikala na prodajnim policama ili davanjem popusta za kupovinu određenog proizvoda X uz uvjet kupnje proizvoda Y. Također, rezultati analize omogućuju usporedbe različitih prodajnih mjesta unutar jednog grada, regije ili države te se zaključci izvedeni iz tih usporedbi uspješno mogu korisiti u ciljanom marketingu.

5.2.3.2. Klasteriranje

Klasteriranje podrazumijeva postupak kojim se provodi grupiranje ili pridruživanje objekata sličnih karakteristika, gdje je cilj pronaći grupe koje se razlikuju jedna od druge dok su istovremeno članovi unutar grupa dosta slični jedni drugima. U kontekstu rudarenja podataka klaster se može deklarirati kao skupina atributa koji sadrže slične vrijednosti dobivene kroz proces klasteriranja. Postoji nekoliko algoritama za klasteriranje, od koji se navodi K-means algoritam i hijerarhijsko klasteriranje.232

231 Kudyba, S., Hoptroff, R.: Data Mining and Business Intelligence: A Guide to Productivity, Idea Group Publishing, London, 2001., str.151. 232 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 297.



92

Temeljna karakteristika K-means klasteriranja svodi se na dijeljenje osnovne populacije na k segmenata, pri čemu svaki od tih segmenata ima n sličnih elemenata, a sličnost se elemenata procjenjuje na temelju funkcije udaljenosti.

Kod hijerarhijskog se klasteriranja polazi od grupiranja objekata u stablo klastera, pri čemu ovo klasteriranje može biti aglomerativno (metodologijom od dna prema vrhu) ili divizijsko (metodologijom od vrha prema dnu).

Tehnika se klasteriranja često primjenjuje kod početne segmentacije tržišta, gdje se klasteri mogu odrediti na temelju različitih varijabli, npr.: spol, dob, prosječna plaća, bračni status, mjesto stanovanja, prosječna potrošnja i sl.

Isto tako ova se metoda može primijeniti za praćenje trendova tržišnih segmenata pogotovo nakon provedenih marketinških kampanja ili akcijskih prodaja kako bi se vidjelo je li ciljna skupina bila uspješno određena. Ako se analizira određena regija, tada se klasteriranje provodi po teritorijalnoj podjeli kako bi se uočili „najsličniji“ gradovi ili segmenti tržišta pojedinih klastera.

5.2.3.3. Stabla odlučivanja

Jedna od klasifikacijskih metoda rudarenja podataka jesu stabla odlučivanja, a glavni im je zadatak određivanje varijabli i njihovih vrijednosti koje determiniraju neki skup. Dobra osobina ove metode jest mogućnost lagane interpretacije rezultata u obliku odgovarajućih pravila.

Osnovne su sastavnice stabla odlučivanja: korijen tj. ciljna varijabla koja predstavlja cijeli uzorak, čvorovi, grane i lišća, pri čemu se stablo razgranava za svaku vrijednost testnog atributa, s time da se postupci ponavljaju rekurzivno dok se ne dostigne neki od kriterija koji zaustavlja rekurziju.

Osim što stabla odlučivanja spadaju u klasifikacijske metode vrlo se često prilikom rudarenja podataka oni kombiniraju s metodom klasteriranja s obzirom da je „formirane klastere proizašle kao rezultat procesa klasteriranja ponekad nemoguće interpretirati bez daljnje dublje analize a ovdje se metoda stabla odlučivanja pokazala vrlo djelotvornom“.233

Ako se ova metoda koristi za predviđanje bezuvjetnih varijabli, tada je riječ o klasifikacijskim stablima, a u slučaju predviđanja kontinuiranih varijabli, tada se govori o regresijskim stablima.

Stabla odlučivanja svoju primjenu nalaze prilikom analize sklonosti potrošača kupnji nekog proizvoda s obzirom na raspoložive atribute, što se može ilustrirati primjerom da su u 85% slučajeva sklonost kupnji nekog proizvoda pokazali kupci muškog roda, oženjeni te stariji od 30 godina. Isto tako, ova metoda može kvalitetno poslužiti za segmentaciju tržišta gdje se kao rezultat pojavljuju lako čitljiva pravila segmentacije.

233 Klepac, G., Mrsic, L.: Poslovna inteligencija kroz poslovne slučajeve, Lider press & TIM press, Zagreb, 2006., str.58.



93

5.2.3.4. Neuronske mreže

Svoje začetke ideja o neuralnim mrežama, odnosno o nelinearnim modelima predviđanja, vuče iz neuropsihologije s obzirom da su iskorištena saznanja o ponašanju živčanih stanica koje funkcioniraju po principi aktivacije, odnosno povećanja potencijala na sinapsama pa su temeljna saznanja o biološkom modelu iskorištena za formiranje matematičkog modela koji se primjenjuje u praksi.

Primjena je neuronskih mreža zanimljiva jer omogućuje modeliranje velikih i kompleksnih problema u kojima može biti više stotina varijabli s velikim brojem iterakcija.

Osnovni princip učenja neuronske mreže predstavljaju veze između eksperimentalnih uzoraka234 na način da se uzorci pridružuju sami sebi (klasteriranje) ili se dva različita tipa uzoraka pridružuju jedan drugome.

Predviđanje budućih događaja predstavlja osnovnu ideju ovakvih sustava, što je slično i s osnovnom idejom regresijskih modela; međutim, ovi sustavi mogu imati daleko veće područje primjene.

Neuralne mreže mogu biti vrlo snažan alat za predviđanje trendova i prognoziranje na temelju povijesnih podataka, primjerice kada se želi ustanoviti koliko će se povećati potražnja za proizvodom X ako mu se cijena smanji za određeni postotak.

Za dobivanje potpune slika o ovome modelu treba naglasiti kako neuronske mreže obilježavaju skromne mogućnosti interpretacije pa ih je često potrebno kombinirati s ostalim metodama i koncepcijama zbog lakšeg objašnjenja dobivenih rezultata.

5.3. OLAP alati

Zbog potrebe donošenja bržih i kvalitetnijih poslovnih odluka, menadžmentu trebaju iskoristive i lako dostupne informacije, što u realizaciji može biti problematično s obzirom na jaz koji postoji između potrebnih informacija i velike količine raspoloživih neobrađenih podataka.

Poslovna inteligencija, kao rješenje za navedeni jaz, započinje s izgradnjom skladišta podataka koje predstavlja bazu u koju su objedinjeni svi podaci nastali u poduzeću tijekom poslovanja ili su prikupljni iz vanjskih izvora a prethodno su prošli proces ekstrakcije, transformacije i punjenja kako bi bili spremni za korisnu upotrebu odnosno analizu.

Jedan od najraširenijih i izuzetno uspješnih načina izvođenja znanja iz podataka predstavljaju OLAP (engl. on-line analytical processing) alati ili multidimenzijske analize.

U prethodnim poglavljima opisane su osobine skladišta podataka, ETL procesa i metoda rudarenja podataka, a u ovom dijelu se obrađuju OLAP alati kao važne karike poslovne inteligencije. 234 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 315-317.



94

5.3.1. Pojam i svojstva OLAP alata

Naziv OLAP potječe od britanskog matematičara E.F. Codda koji je postavio temelje relacijskog računa, a prema „The OLAP Report Glossary“235 ova skraćenica podrazumijeva kategoriju aplikacija i tehnologija za skupljanje, obradu i prezentaciju multidimenzijskih podataka namijenjenih analizama u svrhu upravljanja.

Ime OLAP može se usporediti sa online obradom transakcija – OLTP (engl. on-line transaction processing), terminom koji je bio u upotrebi prije nastanka OLAP-a, te je vjerojatno da je tvorac i samim imenom želio naglasiti razliku između transakcijskih i analitičkih sustava.

OLTP sustavi imaju zadaću prikupljati, ažurirati, memorirati, zahvaćati i arhivirati podatke, a svoju primjenu nalaze u svim segmentima poslovanja tvrtke: fakturiranju, obradi kreditnih kartica, evidenciji zaliha, skeniranju bar-koda, naručivanju, upravljanju ljudskim resursima i sl.

Ovi su transakcijski sustavi, bez kojih bi poslovanje bilo gotovo nemoguće, stvoreni za upravljanje neobrađenim podacima o poslovanju koji zahtjevaju učinkovitost i trenutnu obradu transakcije na najnižoj razini detalja. Međutim, oni su vrlo loši za složenije analize potrebne menadžmentu ali su korisni što prikupljajući neobrađene podatke predstavljaju osnovu za OLAP analizu odnosno multidimenzijsku analizu.

Najvažnije i najvrijednije svojstvo OLAP alata zasniva se na multidimenzijskoj analizi, što znači da se podaci mogu istovremeno promatrati kroz veći broj filtera koji se u stručnoj terminologiji nazivaju dimenzijama. S obzirom da je riječ o konceptualnom i intiutivnom modelu, njegovi korisnici ne trebaju biti posebno obrazovani niti obučeni kao analitičari kako bi ga uspješno koristili.

Multidimenzijska je analiza potrebna kada se, primjerice, traže odgovori na slijedeća pitanja:

- koliki je obrt zaliha po materijalima, dobavljačima i skladištima? - koliko je ostvarena prodaja u odnosu na planiranu po regijama, kupcima i

divizijama? - kakva je profitabilnost po proizvodu, kupcu i regiji? - koliki su troškovi poslovanja u odnosu na planirane i prethodno razdoblje po

zaposlenome i po proizvodnom radniku? - koliki su dani odgode i dani naplate po proizvodu i dobavljaču, odnosno koliki

je „cash-gap“ s pojedinim dobavljačem? Slijedeća osobina OLAP alata je velika brzina rada koja omogućuje

menadžmentu postavljanje pitanja i dobivanja odgovora u najkraćem vremenu, praktički odmah, što pozitivno utječe na kvalitet donesenih odluka. U većini slučajeva vrijeme odgovora sustava na upit jest unutar pet sekundi, a kod složenijih upita ponekad je potrebno više od trideset sekundi.

Za razliku od operativnog izvještavanja koje je statičnog karaktera pa svaki upit korisnika na temelju dobivenog izvještaja zahtjeva izradu novoga što može trajati danima, ali i tjednima, multidimenzijska analiza „brzinom misli“ omogućuje 235 www.olapreport.com/glossaary.htm


http://www.olapreport.com/glossaary.htm


95

menadžmentu rješavanje sindroma beskonačnih pitanja jer se svaka zanimljiva informacija u bazi podataka može teoretski istražiti tako da poslovna odluka postaje utemeljena na znanju a ne na intuiciji, iskustvu ili subjektivnoj pristranosti.

Klasično se izvještavanje koristilo za prikaz podataka koje poduzeće ima u različitim bazama podataka raznih dijelova poslovnog sustava, a „multidimenzijski OLAP alati se koriste za objašnjenje zašto su određeni poslovni događaji (ti podaci) upravo takvi“.236

Karakteristika ovih alata jest sposobnost analiziranja velikog broja dimenzija koje, teoretski, nisu ničim ograničene, a u praksi se taj broj kod kvalitetnih OLAP alata i zahtijevnijih analiza može popeti na deset ili više. S obzirom da to prelazi spoznajne mogućnosti prosječnog čovjeka, može se zaključiti da ovi alati omogućuju proširenje ljudske inteligencije.

S OLAP alatima menadžmentu je omogućeno promatranje korporacijskih informacija, odnosno preispitivanje ključnih pokazatelja poslovanja s različitih stajališta kako bi imao ispravan uvid u pravo stanje i događanja u kompaniji.

Lepeza mogućnosti koje pružaju OLAP alati izuzetno je velika, počevši od jednostavnih pretraživanja preko proračuna do softiciranih analiza, kao što su vremenske serije i kompleksno modeliranje. Na ovaj način, oni obuhvaćaju cijeli slijed koji započinje podacima, nastavlja se informacijama te završava poslovnom inteligencijom.

5.3.2. Strukture OLAP sustava

OLAP alati omogućuju strukturiranje podataka sukladno načinu na koji ljudi prirodno provode analize određenih pojava ili procesa. Kao najvažnije među tim strukturama navode se dimenzijski modeli, hijerarhije i mjere.

5.3.2.1. Dimenzije

Prema jednostavnoj definiciji, dimenzija jest stalan pregled određenih podataka po kategorijama, tj. svi članovi unutar neke dimenzije, poput proizvoda ili dobavljača, pripadaju zajedno u jednu skupinu koja se može analizirati prema navedenim dimenzijama.

Kako bi se provjerila pripadnost istoj skupini, testiranje se može obaviti na dva načina:

- podaci o članovima moraju se moći uspoređivati, - podaci o članovima mogu se agregirati, npr. članovi vremenske dimenzije

siječanj, veljača, ožujak se mogu agregirati u vrijednost prvi kvartal. Ako se prodaja analizira po dimenzijama kupac, proizvod i vrijeme, koje je

nužna dimenzija svake analize, to se grafički najbolje može prikazati u obliku kocke, što je prikazano na slici 24.

236 Moss, L.T., Atre, S.: Business Intelligence Roadmap, Addison-Wesley, Boston, 2003., str. 284.



96

Naziv kocka uzima se samo uvjetno, kao metafora, s obzirom da OLAP kocka može sadržavati na desetke dimenzija, velik broj članova dimenzija tj. n-dimenzijsku strukturu.

Vrijeme

Slika 24. Trodimenzionalni prikaz podataka o prodaji

Svaki element kocke, koja prikazuje prodaju kao funkcijsko područje sa tri

moguće dimenzije, odnosno mini-kocka sadrži vrijednost prodaje nekog proizvoda određenom kupcu u definiranoj točki vremena.

Kao što je prije navedeno, teoretski broj dimenzija nije ograničen, pa u slučaju kada ih se želi analizirati veći broj koristi se drugi tip grafičkog prikaza, odnosno, zvjezdasti dijagram prikazan na slici 25.

Slika 25. Dimenzijski model prodaje prikazan zvjezdastim dijagramom

Iz slike je vidljivo da se analizira područje prodaje prema proizvodima, kupcu,

roku (isporuke), tržištu (prodajnoj regiji) i profitu u određenom vremenu.



97

Funkcionalno je područje smješteno u središte zvijezde, a krakovi predstavljaju dimenzije analize.

U sklopu dimenzijske analize podataka, multidimenzijski se skupovi mogu analizirati horizontalno i vertikalno, pa se po toj osnovi i zove glavna metoda ove analize – metoda raslojavanja i presijecanja (engl. slice and dice method).

Ova metoda omogućuje raslojavanje npr. prodaje po proizvodima, a potom presijecanje po kupcima, vremenu, rokovima, tržištu, ostvarenom profitu i sl.

Upravo multidimenzijski presjek podataka čini ovu analizu zanimljivom i snažnom jer pruža mogućnost intuitivne i trenutne promjene pregleda, a raslojavanje i presijecanje prikazano je razumljivim grafičkim sučeljima koji odnose među podacima prikazuje kockama ili zvjezdastim dijagramima.

Druga sposobnost OLAP sustava jest mogućnost rotacije (engl. pivoting) dimenzija OLAP kocke po principu „ pokaži i klikni“, pri čemu os rotacije može biti bilo koja dimenzija, kao što je prikazano na slici 26.

Kupa

c

Vrijeme

Proizv

odVrije

me

Slika 26. Postupak rotacije ili pivotiranja

5.3.2.2. Hijerarhije

Multidimenzijska analiza opisana u prethodnom poglavlju postaje upravljiva s obzirom na mogućnost koju OLAP sustavi dodatno pružaju, a to je hijerarhijsko ustrojstvo svake dimenzije.

Na ovaj je način moguće detaljne podatke agregirati u nove podatke sve višeg i višeg stupnja apstrakcije, tako da analitičar može započetu analizu s vrha hijerarhije nastaviti prema nižim razinama podataka, tj. odozgo prema dolje, od općih pitanja prema detaljima, sa svrhom pronalaženja zanimljivih obrazaca ili nepravilnosti. Ovaj se postupak detaljiziranja u stručnoj terminologiji naziva bušenje odnosno svrdlanje (engl. drill down), a omogućuje da se vidi koje informacije dovode do jedinstvene ukupne vrijednosti.

Razmišljanje od vrha prema dnu prirodni je način na koji ljudi strukturiraju složene informacije prilikom promišljanja o određenom problemu, stoga ih multidimenzijski podaci strukturirani u hijerarhije intuitivno i logički zadovoljavaju.



98

Mehanika OLAP sučelja, posebno izbor strelicom i pojedini klik radi analiziranja podataka prema nižim razinama u zanimljive slojeve omogućena je velikom brzinom kojom se odgovara na pitanja, a ova pak funkcija pruža menadžmentu ili nekom analitičaru potpuno novi proces kojim se mogu nositi s velikom količinom podataka, odnosno prigodnu ili ad hoc analizu.

Periodične i rutinske analize postaju ograničavajuće jer je riječ o tipovima izvještavanja gdje se daju odgovori na uobičajena pitanja, a u dinamičnom poslovnom okruženju menadžment jednostavno ne može predvidjeti moguće situacije.

Prigodne ili ad hoc analize omogućuju poslovodstvu odgovor na praktički svako postavljeno pitanje u realnom vremenu, koji može biti prigodno formatiran ili grafički prikazan na vrlo privlačan i razumljiv način.

5.3.2.3. Mjere

U prethodna dva poglavlja opisano je kako se mogu strukturirati i pregledati podaci u OLAP sustavima upotrebljavajući hijerarhije i dimenzije, pa je pitanje što se u stvari mjeri?

Podatak u svim OLAP sustavima naziva se mjera, a po najjednostavnijoj definiciji mjera je bilo kakav kvantitativni izraz, odnosno, to je ono što se analizira preko višestrukih dimenzija, npr. prodaja po jedinici po mjesecu, proizvodu i kupcu. Postoje četri važna parametra o tome što su mjere i kako djeluju u OLAP-u:237

- mjera je uvijek količina ili izraz koji daje količinu, - mjera može biti u bilo kojem kvantitativnom formatu, npr. apsolutna vrijednost

(prodaja po jedinici), vrijednost valute, postotak (postotak prodaje) ili omjer (prodaja po regiji),

- mjera se može izvesti iz bilo kojeg izvornog podatka ili izračuna, npr. izravni unos (prodaja po jedinici za neku transakciju), zbroj ( zbroj prodaja po jedinici), prosjek (prosjek prodajne cijene), formula (vrijednost prodaje podijeljena sa regijama) i sl.,

- mora postojati najmanje jedna mjera kako bi se mogla napraviti analiza u OLAP-u. Navedena svojstva OLAP tehnologija kompanijama omogućuju povećanje

produktivnosti menadžmenta, ali i cijele organizacije pomoću svojstvene fleksibilnosti i pravovremenog pristupa strateškim informacijama, te pruža mogućnost oblikovanja stvarnih poslovnih problema i bržeg reagiranja na zahtjeve tržišta,238 a najveću snagu ovi alati pokazuju u područjima multidimenzijske analize, složenim proračunima te u analizi vremenskih serija.

237 Vit, E., Luckevich M., Misner, S.: Business intelligence: Making Better Decision Faster, Microsoft press, Reedmont, 2002., str. 44. 238 Ćurko, K.: Business intelligence technology: The Croatian case, Ekonomski fakultet Split, Vol.7, No.2, 1-102, Split, 2002., str. 68.



99

5.3.3. Podijela OLAP alata

Na tržištu OLAP alata danas se nudi nekoliko varijanti:239 - relacijski OLAP alati – ROLAP, - višedimenzijski OLAP alati – MOLAP, - desktop OLAP alati – DOLAP, i - hibridni OLAP alati –HOLAP.

Relacijski OLAP ili ROLAP (engl. relational OLAP) koristi relacijski model kao temelj svoje baze podataka, a jedna od najvećih prednosti mu je mogućnost pohrane velike količine podataka. Za razliku od višedimenzijskog OLAP-a, ovaj model vjernije odražava realni svijet; međutim, vrlo često mu treba puno više vremena za samo zahvaćanje podataka. Problem kod praktične primjene ovih alata može se dogoditi kada proizvođači, želeći dati svom proizvodu dodatnu kvalitetu, unesu određenu specifičnost koja u praksi otežava primjenu standardnih upitnih jezika pa zamišljena prednost rezultira nedostatkom takvih alata.

Multidimenzijski OLAP ili MOLAP (engl. multidimensional OLAP) predstavlja skup alata čija je karakteristika da koriste svoju vlastitu bazu podataka n-dimenzijske matrične strukture pa su zbog toga teško prilagodljivi promjenama u veličini sustava kojega se pomoću njih želi pratiti i analizirati s obzirom da su svi elementi sustava ravnopravni pa među njima nije moguće utvrditi hijerarhiju. Prednost ovog alata jest brzina; međutim, mana mu je veliko zauzeće prostora u slučaju većeg broja dimenzija.

OLAP za stolna računala ili DOLAP (engl. desktop OLAP) predstavljaju jednostavnije alate namijenjene primjeni na osobnim računalima skromnijih kapaciteta memorije radnih mogućnosti u odnosu na velika poslužiteljska računala. Ovi alati podržavaju samo manje aplikacije, tako da im je prvenstvena namjena zadovoljenje potreba pojedinačnih korisnika.

Hibridni OLAP ili HOLAP (engl. hybrid OLAP) predstavlja hibridni proizvod kao kompromisno rješenje u nastojanju da se kombiniraju prednosti relacijskog i multidimenzijskog OLAP-a. Pomoću ovog proizvoda moguće je provoditi multidimenzijske analize simultano iz podataka uskladištenih u multidimenzijskoj bazi i onih iz sustava upravljanja relacijskim bazama podataka. Ovaj alat samo sumarizacije drži u multidimenzijskoj kocki, dok elementarnu razinu podataka drži u izvornoj relaciji, pa su na takav način ujedinjeni velika brzina pristupanja i relativno malo zauzeće prostora.

Iako se na tržištu mogu naći sve navedene varijante OLAP alata, u praksi su se kao najzastupljenija rješenja pokazali hibridni OLAP alati, odnosno HOLAP-i.

239 www.olapreport.com/glossaary.htm


http://www.olapreport.com/glossaary.htm


100

6. PRIMJENA POSLOVNE INTELIGENCIJE U POSLOVANJU TVRTKE

6.1. Korporacijski portali i poslovna inteligencija

Karakteristika poslovanja današnjih tvrtki izuzetna jest kompleksnost i snažna međuovisnost s njezinom okolinom, prvenstveno s njezinim dobavljačima, kupcima, konkurencijom, regulatornim tijelima i samim zaposlenicima, a kao preduvjet opstanka i uspješne provedbe zacrtane strategije zahtijeva se brz i učinkovit protok informacija i iz njih izvedenog znanja.

Kako bi uspješno prezentirale informacije o sebi, bile na usluzi svojim klijentima te se kvalitetno povezivale s poslovnim partnerima, tvrtke su počele razvijati svoje vlastite portale – korporacijske portale koji u osnovi predstavljaju Web stranicu koncipiranu na način da omogućuje brz pristup različitim podacima i uslugama kompanije.

Portali poslovne inteligencije isto tako osiguravaju svim zaposlenicima poduzeća jedinstven pristup svim korporacijskim resursima u domeni njihovog područja djelovanja i ovlasti te Internetu.

6.1.1. Učinkovitost i primjena korporacijskih portala

S obzirom da su portali mjesta gdje se prezentiraju sadržaji vezani uz tvrtku postoji nekoliko zahtjeva za njihovu što kvalitetniju učinkovitost:240

- presonalizacija kao temeljna značajka obilježava što bolju prilagodljivost potrebama svakog pojedinog (ovlaštenog) korisnika,

- svebuhvatnost kao slijedeća karakteristika podrazumijeva mogućnost da zainteresirani posjetitelj može pronaći sve ili najveći dio onoga što traži,

- automatsko ažuriranje sadržaja znači da se posjetitelj može pouzdati u točnost koju poduzeće omogućava osvježavanjem sadržaja u realnom vremenu,

- proširivost podrazumijeva da je omogućeno dodavanje novih sadržaja sukladno promjenama u poslovanju poduzeća,

- sigurnost – korporacijski portal mora osigurati sigurnu komunikaciju s korisnikom štiteći ga od mogućih zlouporaba. Korporacijski portali svoju snažnu primjenu imaju u funkciji podrške prodajnim

aktivnostima s obzirom da integriraju pristup informacijama o proizvodima, tržištima i klijentima te istodobno omogućuju razmjenu informacija o poslovnim aktivnostima.

Tvrtke koriste svoje portale kako bi prezentirale potencijalnim kupcima svojih usluga najbolje slučajeve iz prakse, što je primjenu našlo u segmentu financijskog savjetovanja i zdrastvenog osiguranja.

240 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 190-192.



101

Kompanije s dislociranim poslovnim jedinicama koriste svoje portale za edukaciju i informiranje osoblja kako bi bilo u tijeku sa svim inovacijama u proizvodima, razvoju, metodologiji rada i upravljanju znanjem.

6.1.2. Alati poslovne inteligencije i korporacijski portali241

Od nastanka koncepta poslovne inteligencije stručni su krugovi razmatrali mogućnost razvoja sveobuhvatnog alata poslovne inteligencije koji bi mogao zadovoljiti potrebe svih segmenata i pojedinaca u poduzeću.

Iako su poduzeća usvojila koncept poslovne inteligencije kao svoju stratešku odrednicu, sama realizacija nije išla bez problema s obzirom da su pojedini dijelovi poduzeća implementirali alate koji su zadovoljavali njihove potrebe; međutim, nije se dovoljno vodilo računa o ostalim dijelovima kompanije tako da je integracija različitih alata bila otežana, a u nekim slučajevima i neizvodiva.

Rješenje navedenog problema jest razvoj koncepta poslovne inteligencije na razini poduzeća prikazan na slici 27.

Ope

rativ

ne in

form

acije

Nes

trukt

urira

ni s

adrž

aj

Elek

troničk

a po

šta

Nov

osti

/ oba

vije

sti /

sad

ržaj

Pre

traži

vanj

e

Ost

alo

Ala

t A

Ala

t B

Ala

t C

Ala

t D

Slika 27. Suvremeni pristup ugradnji alata poslovne inteligencije u korporacijski portal Izvor: Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 203.

Integracija poslovne inteligencije na razini poduzeća omogućuje interakciju sa svim informacijama koje stvaraju alati poslovne inteligencije u bilo kojem segmentu ili organizacijskoj jedinici te se na taj način ostvaruju brojna unaprijeđenja i koristi:

241 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 201-205.



102

- integrirano praćenje uporabe – može se sagledati tko od djelatnika i s kojim intezitetom koristi alate poslovne inteligencije, odnosno, mogu se otkriti dobre i loše prakse u tim uporabama,

- presonalizacija pristupa – omogućava korisnicima kreiranje izvještaja i ad-hoc pristupa podacima sukladno njihovim specifičnim potrebama,

- unapređeno izvještavanje – omogućuje menadžmentu stvaranje sveobuhvatne slike i dubinskog uvida u stanje i procese u poduzeću kao osnovicu za donošenje strateških odluka,

- integracija strukturiranih i nestrukturiranih podataka – stvara okruženje koje podržava poslovne procese zasnovane na informacijama. Ovo važno svojstvo omogućuje menadžmentu da se koncentrira na poslovne procese a da se ne opterećuje rješavanjem nebitnih problema. Vrijednost korporacijskih portala jest u njihovoj sposobnosti razmjene i

distribucije relevantnih informacija uz omogućenu personalizaciju informacija prema potrebama korisnika. Ugradnja poslovne inteligencije u korporacijske portale predstavlja imperativ za sva poduzeća koja koriste informacijske tehnologije za ostvarenje konkurentske prednosti.

6.2. Poslovna inteligencija i lanac vrijednosti

Kako bi poduzeće uspjelo maksimizirati bogatstvo dioničara, kao nužno se nameće postizanje i održanje konkurentske prednosti u oštroj i neizvjesnoj tržišnoj utakmici.

Uočavajući prilike koje pruža vanjska okolina, zajedno sa svojim internim snagama, poduzeće nastoji inovativnim pristupom nadmašiti svoju konkurenciju i osigurati stabilnu tržišnu poziciju i pritom stvarati dodanu vrijednost za krajnjeg kupca.

Lanac vrijednosti (engl. value chain) predstavlja skup aktivnosti putem kojih se dodaje vrijednost proizvodima ili uslugama te se tako povezuje ponuđačka s potražnom stranom poslovanja neke tvrtke, odnosno, to je „skup međusobno povezanih postupaka kojima se omogućuje da konačni proizvodi ili usluge postanu dostupni krajnjim korisnicima“.242 a prikazan je na slici 28.

242 Srića, V., Spremić, M.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 152.



103

Slika 28. Koncept lanca vrijednosti

M. Porter je prvi uočio potrebu analize lanca vrijednosti u funkciji analize

strukture troškova s ciljem povećanja dodane vrijednosti proizvoda ili usluga za korisnika te - posljedično - stvaranje i održanje konkurentske prednosti, u čemu koncept poslovne inteligencije može imati presudnu korist.

Za razliku od tradicionalng pristupa modelu lanca vrijednosti koji informaciju doživljava kao podržavajući element u procesu dodavanja vrijednosti, suvremeni pristup infomacijske ekonomije, a samim time i koncept poslovne inteligencije, polazi od pretpostavke da informacija predstavlja specifičan resurs koji stvara novu, dodanu vrijednost za klijenta, pa se tada govori o virtulanom lancu vrijednosti (engl. virtual value chain).

Troškovna učinkovitost cjelokupnog lanca vrijednosti ne ovisi samo o troškovima unutarnjeg lanca vrijednosti kompanije, već i o troškovima opskrbnog i potražnog lanca vrijednosti, što znači da ukupnost odnosa poduzeća sa svojim dobavljačima i sa svojim kanalima distribucije tvore sustav lanca vrijednosti nekog poduzeća i jedino suradnjom svih sudionika ovog procesa može se postići ciljana optimizacija troškova i povećanje dodane vrijednosti.

Postoji pet osnovnih aktivnosti (procesa) u poduzeću koji se nazivaju primarnim procesima:

- ulazna logistika koja obuhvaća sva aktivnosti vezane uz prijem sirovina i materijala, njihovo skladištenje te dostavu u proizvodne pogone,

- proizvodnja podrazumijeva transformaciju sirovina u proizvode, - izlazna logistika obuhvaća skladištenje i distribuciju proizvoda kupcima,



104

- marketing i prodaja podrazumijevaju aktivnosti usmjerene na razvoj, održavanje i upravljanje odnosa sa kupcima,

- servis obuhvaća poslijeprodajne aktivnosti u funkciji održavanja vrijednosti proizvoda. Osim primarnih aktivnosti, lanac vrijednosti ima i potporne aktivnosti koje

svojom realizacijom ne dodaju izravnu vrijednost, već podržavaju primarne aktivnosti odnosno procese. Sekundarne su aktivnosti:

- korporacijska infrastruktura koja obuhvaća sustav planiranja, kontrolu kvalitete, upravljanje ljudskim resursima i najvažniju komponentu tj. informacijsko-komunikacijske tehnologije,

- upravljanje ljudskim resursima obuhvaća aktivnosti vezane za zapošljavanje, kadrovsku politiku i sl.,

- istraživanje i razvoj podrazumijeva aktivnosti vezane za razvoj novih proizvoda i usluga,

- nabava inputa predstavlja samu realizaciju određenog kupoprodajnog odnosa s izabranim dobavljačem. Današnja tržišna situacija koju karakterizira sve jači utjecaj konkurencije,

smanjivanje profita, neprekidna borba s troškovima, usmjerava poduzeća da se za poziciju bore učinkovitoću poslovnih procesa i što bržom i kvalitetnijom prilagodljivošću na tržišne promjene u okviru svoje zacrtane strategije.

Koncept poslovne inteligencije pokriva sve procese lanca vrijednosti te se u nastavku rada daje pregled tih mogućnosti.

6.3. Poslovna inteligencija i lanac nabave

Upravljanje lancem nabave predstavlja izgradnju mreže za integriranje poslovnih aktivnosti kompanije, od nabavke materijala i sirovina od dobavljača, preko proizvodnje, do distribucije i isporuke gotovih proizvoda ili usluga kupcima, ali i obratno, što podrazumijeva povrat proizvoda, recikliranje i odbacivanje te dvosmjerni protok informacija o statusu zahtjeva za materijalom, transmisiju narudžbe i ažurno informiranje o statusu realizacije.

Pojedine tvrtke još uvijek ne poznaju strukturu svojih logističkih troškova a informacijama ne upravljaju učinkovito pa posljedično, prave osobe nemaju točnu informaciju u pravo vrijeme i na pravom mjestu ili se pak zanemaruju prioriteti narudžbi, isporuke ili rokovi isporuka.

Zbog navedenoga, neobično je važno temeljito ispitivati i mjeriti uspješnost procesa u lancu nabave kako bi se mogle donositi inteligentnije i kvalitetnije upravljačke odluke, odnosno, nužna je primjena inteligencije nabavnog lanca (engl. supply chain intelligence).

Inteligencija nabavnog lanca predstavlja mogućnost analiziranja procesa obuhvaćenih lancem, komponenata i materijala na koje se ti procesi primjenjuju te



105

proizvoda koji realizacijom tih procesa nastaju,243 odnosno to je proces korištenja informacija i iz njih dobivenog znanja koje se koristi za učinkovito mjerenje, nadziranje, predviđanje i upravljanje tim lancem.

6.3.1. Ulazna logistika

Pod ulaznom logistikom podrazumijeva se zaprimanje materijala ili sirovina, njihovo skladištenje i dopremanje na mjesto proizvodnje, a poslovna inteligencija ulazne logistike omogućuje planiranje mreže potrebne za usklađivanje nabavke materijala i sirovina s potrebama proizvodnje, prodaje i distribucije gotovih proizvoda.

Provedba koncepta poslovne inteligencije omogućuje poduzeću koncentraciju i slobodan protok potrebnih podataka i informacija na jednom mjestu – skladištu podataka, kako bi se mogle donositi potrebne odluke radi minimalizacije troškova i potrebnog vremena za pojedini proces.

Uloga logistike u nekoliko zadnjih desetljeća izuzetno je porasla, prvenstveno pod utjecajem novih rješenja s Dalekog istoka. Dozvoljena kašnjenja u procesima drastično su smanjena, povećala se pažnja smanjenju zaliha duž cijelog opskrbnog lanca što je povećalo kompleksnost logistike.

Upravljanje logistikom evoluiralo je od upravljanja fizičkom distribucijom do povezivanja procesiranja narudžbi s procesima proizvodnje i distribucije.

Ni jedan poslovni proces ili podproces nije izdvojena cjelina unutar neke tvrtke jer je za brzo, kvalitetno i uspješno djelovanje nužna podjela informacija i znanja među svim aktivnostima kako bi menadžment na svim razinama odlučivanja imao jednu inačicu istine.

S obzirom da troškovna učinkovitost cjelokupnog lanca vrijednosti ne ovisi samo o troškovima, koji su sastavni dio unutarnjeg lanca vrijednosti nekog poduzeća, već i o troškovima aktivnosti vanjskih sudionika, potrebno je omogućiti podjelu i protok informacija i izvan tvrtke. Pod ovim se podrazumijeva omogućavanje pregleda relevantnih informacija tvrkinim dobavljačima kako bi njihovom upotrebom i oni bili u mogućnosti optimizirati svoje procese te na taj način pridonijeti troškovnoj učinkovitosti.

Naravno, ovdje treba naglasiti kako je riječ samo o onim informacijama koje ne spadaju u domenu poslovnih tajni poduzeća, već je isključivo riječ o pružanju informacijama o statusu pojedine isporuke, uvidu u točno i ažurno stanje zaliha materijala isporučenog od strane toga dobavljača, rezultatima ulazne kontrole i sl.

Iako se na prvi pogled ovo može učiniti problematičnim, spoznajom se uočavaju dominantne koristi:

- poduzeće će biti u mogućnosti ishoditi još povoljnije komercijalne uvjete od svojih dobavljača jer će im pružanjem navedenih informacija omogućiti smanjenje troškova koje dobavljači imaju u poslovanju s dotičnim poduzećem;

243 Panian, Ž.: Poslovna inteligencija – studije slučajeva iz hrvatske prakse, Narodne novine, Zagreb, 2007., str. 28.



106

- optimizirati će se nabava materijala i sirovina što će se odraziti na smanjenje zaliha odnosno povećanje koeficijenta obrtaja zaliha, a rezultirati će izravnim pozitivnim efektom na likvidnost poduzeća;

- smanjiti će se škartovi i greške a unaprijediti kvaliteta, jer se ubrzanjem povratnih informacija postiže brža reakcija na reklamacije;

- povećati će se pouzdanost dobavljača s obzirom da će on biti svjestan transparentnosti njegovog ukupnog odnosa s poduzećem. Osim navedenog, poslovna inteligencija omogućuje kvalitetan izbor dobavljača

jer menadžment ima pregled svih relevantnih informacija potrebnih za njihovo ispravno vrednovanje i izbor.

U praksi je čest slučaj da pojedini dijelovi poduzeća (nabava, proizvodnja, prodaja, istraživanje i razvoj, financije i računovodstvo) imaju različite „slike“ o pojedinim dobavljačima, ili da uopće ne postoje povratne informacije iz nekih dijelova procesa bitnih za korigiranje odnosa s pojedinim dobavljačima tako da svaka organizacijska jedinica vodi svoju politiku. Odjel će nabave primjerice, biti zadovoljan s određenim dobavljačem zbog njegovog ažurnog odaziva na svaku poslanu narudžbu, dok istovremeno proizvodnja može imati ozbiljnih zamjerki tom istom dobavljaču zbog učestale nekvalitete dobavljenih proizvoda. Odjel će financija odnose s tim dobavljačem ocjeniti pozitivno, a razvoj će se brinuti zbog budućih odnosa jer uviđa da dotični dobavljač malo ulaže u razvoj i inovaciju proizvoda, odnosno da ne prati nova tehnološka rješenja. U ovakvim i sličnim slučajevima status će se dobavljača isprofilirati na osnovi „jačeg“ utjecaja pojedinog odjela bez rezonskog i sveobuhvatnog uvida u sve činjenice.

Posjedovanje kompletnog znanja o karakteristikama nabavljenih sirovina te ponudama alternativnih materijala na tržištu, uz koordinaciju s proizvodnjom i razvojem, moguće je naći odgovarajuće supstitute koji će kvalitetom zadovoljiti tražene standarde, a cijenovno mogu biti povoljniji od dotad nabavljanih sirovina.

Primjenom poslovne inteligencije na jednom se mjestu ujedinjuju relevantni podaci o pojedinom dobavljaču prikupljeni iz unutarnjih i vanjskih izvora te se omogućuje njihovo ispravno valoriziranje i usporedba s potencijalno novim dobavljačima, što predstavlja osnovu za donošenje učinkovite strategije nabavne politike.

Nakon što se menadžmentu omogući ispravan izbor, on je u mogućnosti izabrati one partnere s kojima se u perspektivi mogu stvoriti strateški savezi te sinergijskim efektom postići dodatne povoljnosti za tvrtku.

Važnost primjene poslovne inteligencije kod ulazne logistike dolazi još više do izražaja kada je riječ o velikim materijalno-proizvodnim poduzećima sa širokim proizvodnim programom čija je proizvodnja i skladištenje razmješteno na nekoliko lokacija (država ili kontinenata).

Poslovna inteligencija logistike omogućuje menadžmentu nekoliko izuzetno bitnih usluga:

- „vidljivost“ nabavnog lanca – svi podaci o narudžbama i isporukama se pohranjuju u skladišta podataka odakle su dostupni svim zainteresiranima preko korporacijskih portala;



107

- analiza ključnih pokazatelja uspješnosti funkcioniranja logistike što podrazumijeva analitiku točnosti isporuka, točnosti zaliha, vremena izvršenja pojedinih narudžbi i kašnjenja;

- prognoziranje – alati poslovne inteligencije omogućuju, temeljem podataka o kretanju zaliha, prognoziranje ponude i potražnje što pomaže pri optimizaciji logističkih i distribucijskih mreža.

6.3.2. Proizvodnja

Proizvodna je funkcija izuzetno važna karika u poslovanju poduzeća te može dati značajan doprinos njegovoj uspješnosti i zato menadžment treba pronaći načine za smanjenje troškova i istodobno povećanje efikasnosti i kvalitete proizvoda.

Cilj primjene poslovne inteligencije jest učinkovito planiranje redoslijeda proizvodnih aktivnosti zbog optimiziranja njihovog usklađenja s ostalim aktivnostima lanca vrijednosti.

Imajući u vidu da se napustio produktocentrični pristup, gdje je osnovni zadatak bio proizvesti robu a usljed manjeg opsega ponude i velike potražnje plasman nije predstavljao problem, a njegovo je mjesto zauzeo klijentocentrični pristup, proizvodni se proces našao pred nekoliko temeljitih izazova:244

- oblikovati proizvod prema potrebama i željama kupca, i to u što kraćem roku; - povećati brzinu reakcije na zahtjeve kupaca uz istodobno smanjenje

neproduktivnog trošenja energije, materijala i rada; - proizvoditi što više različitih modela na što manje proizvodnih platformi.

Primjena poslovne inteligencije u proizvodnom procesu ovisit će o karakteristikama samoga procesa (proizvodni ciklusi, lokacija, uvjeti rada, vrsta i način proizvodnje); međutim, neke zajedničke karakteristike koje će poslovna inteligencija omogućiti jesu:

- utvđivanje ispravnog redosljeda i terminiranje proizvodnje pojedinih proizvoda sa ciljem smanjenja utroška vremena proizvodnje i pripremnih aktivnosti,

- optimalno planiranje nabavke materijala i sirovina, - smanjenje zaliha poluproizvoda i gotovih proizvoda, odnosno povećanje

njihovog koeficijenta obrtaja što se odražava na likvidnost poduzeća na isti način kao i kod zaliha sirovina spremnih za distribuciju u proizvodnju,

- optimizacija svih resursa koji se koriste u proizvodnji, - brzo reagiranje na iznenadne situacije koje mogu remetiti planirani ciklus

proizvodnih aktivnosti, - skraćivanje razdoblja uhodavanja i puštanja u proizvodnju novih proizvoda.

Efikasnost proizvodnog procesa izuzetno je važna za uspješno funkcioniranje cijeloga poduzeća, međutim to nije jamac poslovnog uspjeha. U današnjim

244 Srića, V., Spremić, M.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 160.



108

nesigurnim i promjenjivim tržišnim uvjetima poduzeća trebaju biti agilna i fleksibilna u reakcijama na neočekivane promjene u ukusima i potražnjama svojih kupaca.

Stalni protok informacija i stečenog znanja unutar poduzeća koji osigurava koncept poslovne inteligencije omogućit će brzo primanje i reakcije proizvodnje na signale dobivene iz prodajnog i marketinškog odjela. Uz navedeno, potrebno je naglasiti i povratne informacije koje dolaze iz postprodajnih aktivnosti kako bi se na vrijeme uočile potencijalne reklamacije i promtno reagiralo u novom ciklusu proizvodnje.

Jedan od najbitnijih segmenata proizvodnog procesa gdje poslovna inteligencija dolazi do svojega punog izražaja jest otkrivanje potencijalno uskih grla u proizvodnji, kvarova strojeva, prestanka rada pogona, odnosno događanja u neuobičajnim situacijama.

Moć kupaca raste iz dana u dan, oni nisu više zadovoljni jednoobraznom proizvodnjom i unificiranim proizvodima, stoga se poduzeće koje želi ostvariti i zadržati konkurentske prednosti orijentira na proizvodnju po mjeri kupaca, vodeći pritom računa da se troškovna superiornost nipošto ne smije ostvariti na račun kvalitete.

Samo one kompanije koje su primjenom koncepta poslovne inteligencije u mogućnosti sveobuhvatno uočiti potrebe kupaca i na vrijeme to pretočiti u svoj proizvodni proces imaju šanse opstati i prosperirati na tržištu u budućnosti.

6.3.3. Izlazna logistika

Izlazna logistika obuhvaća postupke unutarnjeg transporta gotove robe iz proizvodnje u skladište gotovih proizvoda te načine distribucije proizvoda ili usluga do krajnjeg kupca.

Poslovna inteligencija omogućuje krajnjem korisniku ono što je najvrijednije u ovom dijelu lanca vrijednosti, odnosno, točnu i ažurnu informaciju o njihovom proizvodu i organizaciju brze i efikasne dostave.

Kao i kod ulazne logistike, poduzeće koristi skladište podataka kao mjesto koje sjedinjuje sve potrebne informacije za kvalitetno i učinkovito upravljanje izlaznom logistikom u funkciji smanjenja nepotrebnih troškova, zastoja u procesu distribucije i ubrzanja samog procesa.

Ažuran protok informacija u izlaznoj logistici omogućuje punu koordinaciju proizvodnih i opskrbnih napora temeljem narudžbi kupaca.

Osim navedenoga, a u svezi smanjenja logističkih troškova, koncept poslovne inteligencije osigurava optimalnu organizaciju unutarnjeg transporta i efikasno upravljanje skladištem gotovih proizvoda spremnih za otpremu krajnjem korisniku.

Razvijajući svoju logistiku, poduzeća su uspješno koristila operativne programe za upravljanje logistikom; međutim, prednost implementacije poslovne inteligencije se sastoji u tome što ona omogućuje, za razliku od operativnih programa, integraciju logističkih podataka s podacima cijelog poduzeća, njihovu usporedbu, analizu i razmjenu s drugim sudionicima procesa.

Na ovakav se način postiže učinkovito minimiziranje ukupnih troškova rezanjem troškova zaliha, transporta i rukovanja.



109

U sklopu izlazne logistike treba navesti i reverznu distribuciju, odnosno, reverznu logistiku koja podrazumijeva povrat proizvoda od strane kupaca. Različite garancije koje proizvođači daju kupcima u funkciji njihova privlačenja te brzo zastarijevanje proizvoda rezultirale su povećanim trendom povrata proizvoda od strane kupaca. Ovi povrati mogu biti rezultat mogućnosti koje proizvođači daju kupcima u slučaju njihova nezadovoljstva karakteristikama proizvoda ili pak povrat proizvoda na doradu ili popravak.

Primjena poslovne inteligencije i u slučaju reverzne distribucije ima velik doprinos uspješnosti poslovanja jer omogućuje brzu i efikasnu reakciju na iskazani problem kupca što mu dokazuje tvrtkinu orijentiranost prema zadovoljavanju njegovih potreba i očekivanja. To istovremeno osigurava proslijeđivanje informacija unutar procesa kako bi se što prije uklonili reklamirani nedostaci i tako izbjeglo daljnje moguće reklamiranje drugih kupaca. Dakle, u ovom je slučaju njezin doprinos u izbjegavanju potencijalnog dodatnog troška za poduzeće.

6.3.4. Primjena i optimiziranje nabavnog lanca

Kako bi ostvarili konkurentske prednosti, poduzeća sve češće trebaju detaljnu i snažnu analizu koju im omogućuje poslovna inteligencija. Njezinom primjenom tvrtke su u mogućnosti povećati barijere za svoje konkurente, maksimizirati prihode učinkovitim odgovorima na nove tržišne mogućnosti i uspostaviti čvršće odnose s dobavljačima, osiguravajući potpunije shvaćanje nabavnog lanca.

Središnji cilj tvrtkine strategije nabave treba biti bolje upravljanje njezinim operativnim troškovima jer istraživanja pokazuju 245 da smanjenje općih i administrativnih troškova za 1 novčanu jedinicu imaju isti učinak kao i povećanje prodaje za 13 novčanih jedinica, odnosno, rezanje navedenih troškova za 1% povećat će zaradu za 2,3%.

Pet je glavnih područja primjene inteligencije nabavnog lanca:246 - mjerenje doprinosa nabavnog lanca minimalizaciji troškova – obrtaj zaliha

je pokazatelj efikasnosti korištenja radnog kapitala, stoga je on najvažniji pokazatelj minimalizacije troškova nabavnog lanca. Pokazatelj minimalizacije troškova proizvodnje jest odnos ukupnih direktnih troškova proizvodnje i troškova prodaje ili ostvarenog prihoda. Pokazatelji minimalizacije troškova logistike stavljaju u odnos troškove transporta i skladištenja prema ukupnim troškovima prodaje ili ostvarenom prihodu. Kada je riječ o nabavi, pokazatelji minimalizacije njezinih troškova usredotočuju se na smanjivanje troškova nabavljenih materijala i usluga;

- mjerenje uspješnosti cjelokupnog nabavnog lanca – proces mjerenja treba obuhvatiti sve aktivnosti koji stvaraju održivu profitabilnost i financijsku snagu poduzeća kako bi se dobili pouzdani pokazatelji doprinosa ovog lanca rastu, razvoju i unaprijeđenju poslovanja kompanije;

- mjerenje doprinosa nabavnog lanca efikasnosti korištenja radnog kapitala – kako su zalihe najvažnija komponenta radnog kapitala, ulaganje u

245 Kalakota, R., Robinson M.: e-Poslovanje 2.0, Mate, Zagreb, 2002., str. 343. 246 Panian, Ž.: Poslovna inteligencija – studije slučajeva iz hrvatske prakse, Narodne novine, Zagreb, 2007., str. 32.



110

zalihe pokazuje se kao postotni udjel u vrijednosti prodaje. Efikasnost radnog kapitala u nabavi formirana je kao udjel vrijednosti materijala, sirovina i nabavljenih komponenata u ukupnom kapitalu uloženom u zalihe;

- mjerenje dopirnosa nabavnog lanca korištenju fiksnog kapitala (trajnih dobara) – pokazatelj korištenja fiksnog kapitala jest vrijednost fiksnog kapitala iskazana u postotku od ostvarenog prihoda ili vrijednosti ukupnog kapitala. U području proizvodnje doprinos korištenja fiksnog kapitala računa se kao odnos vrijednosti strojeva, opreme i prostora i ukupnog prihoda ili ukupne vrijednosti svih trajnih dobara;

- mjerenje doprinosa nabavnog lanca rastu, razvoju i unaprijeđenju poslovanja – gdje se kao najvažniji pokazatelji doprinosa ističu:

o postotak narudžbi realiziranih u prvom pokušaju, o postotak materijala koji su stigli na vrijeme kako bi mogli zadovoljiti

potrebe proizvodnje, o udjel proizvoda bez nedostataka u ukupnom broju proizvedenih

proizvoda, o udjel vraćenih proizvoda u ukupnom broju isporučenih proizvoda, o udjel isporuka izvršenih na vrijeme u ukupnom broju izvršenih isporuka.

Poslovna inteligencija omogućuje menadžmentu donošenje pravodobnih odluka o pribavljanju sirovina i određivanju rasporeda proizvodnje i distribucije što je utemeljeno na analizi podataka i iz njih dobivenih informacija i znanja.

Primjena koncepta poslovne inteligencije, u ovom slučaju njezinog dijela – poslovne inteligencije nabavnog lanca, omogućuje menadžmentu poduzeća što tiješnije povezivanje analitičkih aktivnosti s proizvodnim aktivnostima, čime se optimizira nabavni lanac, a to rezultira:

- osiguranjem šireg pogleda na cjelokupni nabavni lanac stavljajući u središte pozornosti konačne proizvode,

- uspostavljanjem osnove za donošenje strategijskih odluka, - ispravnim vrednovanjem dobavljača, - omogućavanjem prognoziranja budućih događaja temeljem „što-ako“ analize, - upravljanjem i smanjenjem ukupnih troškova na razini cijeloga lanca, - omogućavanjem dubinskih analiza radi otkrivanja razloga i uzroka pojedinih

lošijih rezultata od planiranih, - bržim rješavanjem uočenih problema kvalitete proizvoda i unaprijeđenjem

kvalitete proizvoda i usluga, - povećanjem učinkovitosti distribucijskih kanala, - poboljšanjem točnosti prognoziranja onih stavki koje ne ostvaruju prihvatljive

razine učinkovitosti, - skraćenjem trajanja ciklusa poslovnog odlučivanja.

Osim navedenih učinaka, informacijska tehnologija i poslovna inteligencija omogućile su evoluciju procesa nabave od funkcije podrške poslovanju do snažnog mehanizma u tvrtkinom arsenalu oruđa za postizanje konkurentnosti.



111

Kupovanje dobara i usluga predstavlja najveći pojedinačni trošak za kompaniju, odnosno, poduzeća potroše više kapitala na kupovanje materijala i usluga za podršku poslovnim operacijama negoli na sve ostale troškovne stavke. Kada se još uzme u obzir koliko se kapitala potroši na neučinkovitu praksu nabave, jasno jest zbog čega je poduzećima potrebna poslovna inteligencija u funkciji konsolidiranja, optimiranja i povećanja transparentnosti ovog procesa te transformacije funkcije kupovanja u funkciju nabavljanja uz pomoć korporativnih portala.

Naime, sve do pojave e-poslovanja pojmovi nabava i kupovanje koristili su se kao sinonimi; međutim, među njima postoje bitne razlike. Kupovanje podrazumijeva uži proces kupovanja određenog materijala i aktivnosti koje su povezane s tim procesom, odnosno, to je samo jedan mali segment ukupnog procesa nabavljanja koji započinje postavljanjem zahtjeva za proizvodom, a završava njegovim plaćanjem, što je prikazano na slici 29.

Mnoga su poduzeća imala a neka još uvijek imaju višeslojne procedure odobravanja nabavljanja što je usporavalo procese kupovanja, a istodobno nije osiguravalo poželjnu djelotvornost.

Slika 29. Lanac nabave Izvor: Kalakota, R., Robinson M.: e-Poslovanje 2.0, Mate, Zagreb, 2002., str. 350.

Koristi koje se mogu na takav način ostvariti jesu dvojake: povećanje

učinkovitost i povećanje efikasnosti. Učinkovitost podrazumijeva smanjenje troškova nabave potrebnih artikala,

ubrzanje vremenskog ciklusa trajanja procesa, smanjenje i eliminiranje neovlaštenih



112

narudžbi, povećanje koeficijenta obrtaja, uspostavu kvalitetnih i pravovremenih izvještavanja te čvršću integraciju funkcije nabave s ostalim „pozadinskim“ funkcijama poput financija i računovodstva, upravljanja ljudskim resursima i sl.

Efikasnost se ogleda u pojačanoj i potpunijoj kontroli nad nabavnim lancem, kvalitetnijoj koordinaciji i sinkronizaciji, proaktivnom menadžmentu te donošenju bržih i kvalitetnijih upravljačkih odluka.

Poslovna inteligencija pomaže optimiranju nabavnog lanca pri izboru dobavljača, pri ugovaranju konkretnih poslova s izabranim dobavljačem, u organiziranju ulazne i izlazne logistike, pri povećanju učinkovitosti distribucijskih kanala, pri određivanju dinamike plaćanja te u iniciranju novog ciklusa nabave sirovina, materijala i ostalih potrepština.

6.4. Poslovna inteligencija i odnosi s kupcima

6.4.1. Upravljanje odnosima s kupcima

Upravljanje odnosima s kupcima (engl. customer relationship management - CRM) predstavlja integriranu poslovnu strategiju prodaje, marketinga i servisa čiji je cilj stvaranje i održavanje dugoročnih i profitabilnih odnosa s kupcima zadovoljenjem njihovih potreba i očekivanja.

Razvojem informacijskih tehnologija i većom dostupnošću informacija kupci dobivaju sve veću pregovaračku moć u lancu vrijednosti pa se kvalitetno upravljanje odnosa s njima nameće kao nužan uvjet uspješnosti poslovanja poduzeća čiji je cilj ostvarenje konkurentske prednosti.

U današnjim uvjetima poslovanja kupci predstavljaju najvredniju imovinu poduzeća. Oni nisu homogeni skup koji generira prihod kompanije, pametni su, informirani su, dobro znaju kakvu razinu kvalitete mogu gdje dobiti, očekivanja su im velika i žele samo najbolje.

Svaki od njih je pojedinac sa svojim specifičnim potrebama i očekivanjima, a uspješnost odnosa poduzeća sa svojim kupcima se ogleda u ispunjenju njihovih želja u pravo vrijeme, kroz pravi kanal i s pravom ponudom, odnosno, taj uspjeh ovisi o uspješnom funkcioniranju klijentocentrične poslovne filozofije i kulture.

Upravljanje odnosima s kupcima obuhvaća tri faze kojima se maksimizira njihova dugoročna vrijednost. To je prikazano na slici 30.



113

Privlačenjekupaca

Diferencijacija- Inovacija- Pogodnosti zakupce

Prilagodljivost- osluškivanje kupaca- novi proizvodi

Vezivanje za tvrtku- snižavanje cijena- servis kupaca

CRM

Slika 30. Tri faze upravljanja odnosa s kupcima Izvor: Kalakota, R., Robinson M.: e-Poslovanje 2.0, Mate, Zagreb, 2002., str. 193.

Svaku od faza karakterizira veća intimnost i razumijevanje između poduzeća i njegovih kupaca:

- privlačenje, odnosno stjecanje kupaca, - izgradnja i produbljivanje odnosa kako bi se s vremenom vrijednost tog

odnosa povećala, - briga o kupcima kako bi se zadržao što veći broj profitabilnih kupaca.

Imperativ više nije imati što veći broj nepoznatih klijenata; ključno jest orijentirati se postojećim kupcima radi njihova zadržavanja i maksimiziranja profita koji se može u tim poslovnim odnosima ostvariti. Suvremena je praksa pokazala da vrijednost prihoda koja će se od kupaca ostvariti prvenstveno ovisi o načinu na koji će se njih tretirati nakon što ih se pridobije, a ne samim činom pridobivanja, dakle zadatak je poduzeća zadržati postojeće profitabilne klijente, povećati njihovu lojalnost, otkriti i otkloniti uzroke koji bi ih mogli odvesti konkurentskim tvrtkama te pridobiti nove profitabilne kupce.

Osnovna pretpostavka za efikasnu realizaciju navedenoga jest uspješno razumijevanje kupaca, odnosno, poduzeće treba biti u mogućnosti prikupiti i sjediniti sve podatke i informacije o svojim interakcijama s pojedinim kupcem te i ostale relevantne informacije kako bi menadžment imao cjelovit „pogled od 360 stupnjeva“ i tako stvorio uvjete za donošenje bržih, djelotvornijih i učinkovitijih poslovnih odluka.



114

Suvremeni pristup upravljanju odnosima s kupcima podrazumijeva da tvrtka uvijek, prilikom svakog odlučivanja, treba imati u vidu cjelokupan kompleks svojih odnosa s kupcima i raspolagati znanjem o njima pa se primjena poslovne inteligencije nameće kao nužnost potvrđujući riječi S. Murfitta: „Što više poslovne inteligencije, to bolji sustav upravljanja odnosa sa kupcima“. 247

6.4.2. Poslovna inteligencija i prodaja i marketing

Osim što poduzeća trebaju pružiti kupcima ono što oni žele i očekuju, bitno je da su poduzeća svjesna kuda i na koji način žele usmjeriti svoje odnosa s kupcima. Primjenom poslovne inteligencije i pomoću nje dobivenog znanja kompanije mogu provoditi detaljne i ciljane analize pojedinačnih potreba kupaca zasnovane na njihovim navikama kupovanja, preferiranim marketinškim interakcijama i životnom stilu, odnosno dobiti odgovore na slijedeća pitanja:

- tko su kupci, kakav im je stil života? - što, kada i kako kupuju? - koje kanale preferiraju? - koliko su profitabilni, odnosno koliki je njihov vrijednosni potencijal? - koliki je rizik poslovanja s njima? - koliki su troškovi privlačenja novih kupaca? - kako zadržati postojeće kupce?

U prošlosti su poduzeća bila koncentrirana na svoje unutarnje sposobnosti naglašavajući kvalitetu i karakteristike svojih proizvoda; međutim, suvremeni pristup strategijskog marketinga nalaže promišljanje o karakteristici proizvoda koju potencijalni kupci žele da on ima jer je istina da proizvod na tržištu ima onakvu vrijednost kakvu percepcira njegov kupac.

Kada je riječ o profitabilnosti kupaca, potrebno je primjerenom analizom doći do selektiranja skupine koja to nije, kako bi se utvrdilo koji kupci zahtijevaju više usluga negoli što to dopušta ekonomska i poslovna logika.

Ovakvom će analizom tvrtka imati dodatne koristi jer će energiju i kapital što je usmjeren na neprofitabilnog kupca moći usmjeriti na onoga koji ima potencijal povećanja opsega poslovanja ili pak na pridobivanje novog kupca.

6.4.2.1. Segmentacija

Saznanje koji kupac kupuje određeni proizvod i zbog čega omogućit će tvrtkama kvalitetnije i troškovno isplativije usmjeravanje svojih marketinških kampanja. Za razliku od neučinkovitog i skupog masovnog marketinga, kada su poduzeća slala jedinstvene ponude svim kupcima a odaziv bio između 1 i 3%, ciljanim se marketingom nastoji ponuditi kupcima upravo ono što oni žele i očekuju.

247 Panian, Ž.: Poslovna inteligencija – studije slučajeva iz hrvatske prakse, Narodne novine, Zagreb, 2007., str. 123.



115

Odgovor na pitanje kojim kupcima ponuditi kakvu kampanju, odnosno, kakav proizvod i kada, daje segmentacija.

Postupak segmentacije predstavlja prvi korak u okviru analitičkog upravljanja odnosa s kupcima tijekom kojega se nastoji steći što potpunije znanje o postojećim kupcima. Ovim se postupkom baza kupaca dijeli na pojedinačne segmente temeljem sličnih potreba, navika i drugih karakteristika kako bi im se omogućio najpovoljniji marketinški tretman.

Razvojem Interneta, izravna komunikacija s kupcima dobiva na važnosti, međutim, da bi se ta pogodnost iskoristila, poduzeća trebaju znati koji su njihovi kupci, kojem segmentu pripadaju i koje su najvažnije odlike toga segmenta.

Dva su najvažnija cilja koja se postižu segmentacijom: već spomenuto razumijevanje najboljih kupaca i poboljšanje odnosa s kupcima unutar toga segmenta te otkrivanje kupaca koji su najsličniji najprofitabilnijim kupcima pa imaju najveću šansu da postanu dio segmenta najboljih.

Način na koji poduzeće razmišlja o svojim kupcima determinirat će identifikaciju varijabli i dimenzija pomoću kojih će se izvršiti segmentacija. Općenito se kriteriji segmentacije mogu podijeliti u dvije osnovne skupine:

- kriteriji koji se odnose na ponašanje i - demografski kriteriji.

Najvažniji kriterij koji tvrtke izračunavaju iz ponašanja, navika i preferencija kupaca jest profitabilnost. Najbolji kupci koje kompanije nastoje identificirati i zadržati jesu oni kojima je profitabilnost velika a rizik poslovanja mali. Ovaj segment obično čine 10-20% kupaca koji ostvaruju 50-80% profita poduzeća.

Cilj segmentacije na temelju ponašanja i navika kupaca jest da služi osmišljavanju marketinških pristupa najboljim kupcima.

Uobičajeno jest da se unutar segmenata prema profitabilnosti definiraju podsegmenti prema demografskim osobinama, tako da se identificiraju oni kupci koji imaju najveći potencijal da postanu članovi skupine najboljih klijenata.

Uspješno provedena segmentacija tržišta i na njoj zasnovana marketinška akcija rezultirat će slanjem ponuda onoj skupini kupaca kojoj to najviše odgovara.

Segmentacija jest vrlo kompleksan zadataka a prvi uvjet za njezino uspješno ostvarenje jest postojanje objedinjenih informacija na razini poduzeća koje omogućuje primjena poslovne inteligencije, a s time i postojanje skladišta podataka te upotreba OLAP alata i metoda rudarenja podataka.

6.4.2.2. Analiza i profiliranje kupaca

Nakon što se kreiraju pojedini segmenti, menadžment je u mogućnosti nad njima provesti različite analize kako bi u perspektivi lakše povećao vrijednosti svojih kupaca:248

- interakcijska analiza – omogućuje usporedbu odnosa različitih segmenata,




116

- uzajamna analiza – pokazuje kako dijelovi specifičnog segmenta postoje i unutar drugih segmenata,

- analiza promidžbe – omogućuje mjerenje učnikovitosti prodaje promoviranih i nepromoviranih proizvoda,

- međusegmentno kretanje – primjerena je analiza fluktacije tijekom vremena kojom se identificiraju kretanja visokoprofitabilnih kupaca u niže skupine, ali i obrnuto. Analiza kupaca podrazumijeva pregled ranije pruženih usluga ili plasiranih

proizvoda, povijest marketinških aktivnosti prema određenoj skupini kupaca, podatke demografskog karaktera, informacije o životnom stilu i ponašanju kupaca te financijske pokazatelje. Prikupljeno znanje omogućuje tipizaciju ponašanja kupaca te izgradnju modela njihova ocjenjivanja u funkciji predviđanja budućega ponašanja.

Predviđanje budućega ponašanja pogotovo je interesantno prilikom identifikacije rizičnih kupaca u smislu ranog prepoznavanja njihova nezadovoljstva pruženim uslugama ili plasiranim proizvodima.

Primjenom alata poslovne inteligencije, odnosno, analiziranjem i proučavanjem podataka, pohranjenih u skladišta podataka, kompanije će biti u mogućnosti u ranoj fazi primjetiti nezadovoljne klijente te na vrijeme signalizirati tu informaciju marketinškom odjelu kako bi se osmislila pametna marketinška kampanja i spriječio njihov odlazak.

Ako se uspješno provede analiza kupaca, poduzeće će biti u mogućnosti poticati najprofitabilnije kupce na dodatna kupovanja (engl. cross-selling) tako što će na osnovi upoznavanja njihovih dosadašnjih potreba biti u mogućnosti kreirati paletu proizvoda koji u uporabnom smislu nadopunjuju osnovni artikal.

Personalizacija marketinga i prodaje jest slijedeća mogućnost koju omogućuje kvalitetno poznavanje kupaca. Naime, kupci ne samo da vole osjetiti prilagodbu tvrtke njihovim specifičnim željama i potrebama, već to od nje i očekuju, a uzvraćaju svojom lojalnošću. Dobar primjer za navedeno jest ponuda internetske knjižare Amazon.com koja na osnovi kupljenih knjiga nudi kupcu zanimljive naslove iz istog tematskog područja.

Personalizacija ostvarena primjenom poslovne inteligencije predstavlja snažno sredstvo za povećanje učinkovitosti prodaje i marketinga, a s time i ekonomičnosti poslovanja uz istovremeno zadovoljstvo kupaca odnosom s tvrtkom.

Borbu za kupce povećala je činjenica da u mnogim zemljama uopće ne postoji rast stanovništva, tako da je zadržavanje postojećih i pridobivanje novih kupaca preotimanjem od konkurencije postao imperativ za poduzeće.

Poslovna inteligencija može uspješno uočiti gdje, kako i na koji način se odnosi s kupcima mogu poboljšati što omogućuje da se uspješna praksa primijeni i na ostale kupce. Jedan od primjera jest modeliranje događaja koje pomaže u traženju novih putova za smanjenje broja promocija, za upravljanje troškovima te za povećanje stope odziva kupaca na upućene im promidžbene poruke a što pridonosi povećanju profita kompanije. Također, novootkriveno znanje može se upotrijebiti za testiranje alternativnih strategija tretmana.



117

6.4.3. Usluge nakon prodaje

Odnos prodavača i kupca ne završava kupoprodajom, on se nastavlja i nakon toga u nešto drugačijem obliku i u promijenjenom intezitetu, ali s velikim potencijalnim utjecajem na njihove buduće odnose.

Današnji proizvodi i usluge sve su sofisticiraniji tako da nerijetko kupci trebaju dodatnu pomoć pri instalaciji, implementiranju ili njihovu korištenju. Poboljšanje usluga nakon procesa prodaje dodaje novu vrijednost proizvodu i tako poboljšava ukupno zadovoljstvo kupaca.

Imati što potpunije znanje o svojemu kupcu i njegovu odnosu s kompanijom pridonijet će menadžmentu da upotpuni svoje saznanje o tom proizvodu.

Prije pojave koncepta poslovne inteligencije, reakcije kupaca i njihovo traženje podrške zbog problema s kupljenim proizvodom najčešće su ostale evidentirane samo u servisnim službama, tako da su ostali dijelovi kompanije bili uskraćeni za te izuzetno korisne informacije ili su ih dobivali s velikim kašnjenjem.

Uspostava poslovne inteligencije i organizacija skladišta podataka donijela je dodatne koristi tvrtkama iz ovog segmenta poslovanja.

U prethodnom poglavlju naglašena je važnost razumijevanja kupaca, a informacije o njihovim reakcijama nakon kupnje uvelike obogaćuju već sakupljeno znanje. Spoznaje o određenim učestalim problemima i proslijeđivanje informacija o njima unutar organizacije, omogućuje menadžmentu ubrzanu reakciju i otklanjanje nedostataka, a naglasak se sve više stavlja na prevenciju jer poduzeće posjeduje korisne informacije o najčešćim kvarovima, najčešćim pitanjima i najvećim problemima.

Slijedeća korist koja proizlazi iz analitičke obrade informacija o reakcijama kupaca jest mogućnost obavljanja pozicioniranja koje se definira kao ravnoteža između potreba klijenata i koristi koje proizvod pruža u usporedbi s konkurentskim i to s gledišta korisnika. Ovo je značajno kako bi menadžment uočio koliko je njihov proizvod udaljen od konkurentskoga u očima kupaca.

Temeljem dobivenih informacija i na njima utemeljenog znanja, poduzeće će biti u poziciji odlučiti kojom će se strategijom izboriti za svoje kupce, hoće li to primjerice biti redizajn postojećeg ili lansiranje potpuno novoga proizvoda.

U pružanju postprodajnih usluga veliku ulogu imaju kontaktni centri (engl. contact center) koji su se razvili iz ranijih pozivnih centara (engl. call centar). Iako oba služe uspješnom komuniciranju s klijentima, kontaktni centri omogućuju puno raznovrsnije kanale i oblike komuniciranja, prvenstveno Interneta.

Kupčeve želje i očekivanja ne dobivaju se samo iz marketinških aktivnosti koje prethode prodaji, već se one mogu i trebaju iščitati i iz postprodajnih komunikacija s klijentom.

U skladištima podataka nalaze se zabilježeni podaci o svim ostvarenim kontaktima s kupcima pa će poslovna inteligencija svojom proaktivnošću moći pružiti dodatnu vrijednost plasiranim proizvodima tvrtke, tako što će kupce upozoravati na, npr., skori istek garantnog perioda, približavanje isteka registracije vozila i sl.



118

Osim navedenoga, dodatna se vrijednost prodanim proizvodima pruža i brzinom rješavanja zahtjeva kupaca, a učinkovitost se mjeri postotkom otklanjanja problema iz što manjeg broja poziva klijenata.

Ukupnost postprodajnih usluga podržanih poslovnom inteligencijom predstavlja efikasno sredstvo za zadržavanje i stvaranje lojalnih klijenata, uz istovremeno smanjivanje troškova procesa u lancu vrijednosti, te bitno doprinosi imidžu kompanije.

6.5. Poslovna inteligencija i sigurnosna pitanja

U suvremenim uvjetima poslovanja informacije predstavljaju izuzetno vrijedan nematerijalni resurs tvrtke, a prema nekim procjenama249 poslovne tajne, osjetiljive informacije vezane za vlasnička pitanja i znanja koja posjeduju poslovni subjekti, prosječno čine i više od 50% vrijednosti modernog poslovnog subjekta.

Gubitak informacija može napraviti značajnu štetu poduzeću s dalekosežnim posljedicama, poput gubitka udjela na tržištu, gubitka dobiti, poljuljanoga povjerenja investitora, banaka i poslovnih partnera, stoga poduzimanje aktivnih mjera u funkciji zaštite podataka, informacija i znanja koja poduzeća posjeduju postaje jedan od strategijskih ciljeva nužnih za opstanak kompanija.

Informacijska tehnologija neprestano napreduje tako da se kontinuirano javljaju novi proizvodi i mogućnosti iz te sfere, a stvaraju se i novi tipovi rizika vezani uz sigurnosnu politiku poduzeća.

6.5.1. Prilagodba sigurnosne politike u sustavima poslovne

inteligencije

Prilikom promišljanja o primjerenoj sigurnosnoj politici koja se ogledava u funkcioniraju sigurnosnog sustava, menadžment treba voditi računa o nekoliko aspekata:250

- fizički aspekt - mnogi gubici informacija dogodili su se zbog krađa koje omogućuje fizički ulazak neovlaštenih osoba u različite prostore poduzeća pa je temeljno načelo da nitko ne može imati slobodan pristup u sve prostore;

- bihevioristički aspekt - ključno je uspostaviti oblik i načela ponašanja zaposlenika utemeljeno na svijesti da poduzeće može biti ugroženo pa treba uspostaviti odgovarajuće mehanizme u funkciji zaštite informacija. Ovo ima posebnu težinu kada se uzme u obzir podatak iz najnovijih studija da su u 70% slučajeva za gubitak informacija odgovorni zaposlenici, stoga se distribucija informacija treba funkcionalno organizirati, odnosno informacije se proslijeđuju onome tko ih treba imati. Osim ovoga, potrebno je precizno odrediti koje informacije imaju koji stupanj tajnosti;

249 Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – Tehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 265. 250 Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – Tehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 266.



119

- tehnički aspekt - sigurnosne mjere trebaju reducirati sve ranjive i slabe točke unutar komunikacijskih sustava, prvenstveno informatičkih;

- personalno-kadrovski aspekt - prvenstveno razmatra uspostavu sigurnosnih mehanizama prilikom zapošljavanja novih djelatnika, a pogotovo prilikom odlaska djelatnika iz poduzeća. I u jednom i drugom slučaju bitno je osigurati lojalnost prema kompaniji. Slijedeća činjenica o kojoj treba voditi računa jest postojanje skladišta

podataka gdje je pohranjenja velika količina informacija i znanja o svim zbivanjima relevantnim za poslovanje pa je potrebno razmotriti sve oblike sigurnosti u ovom novom sustavu te ispitati svaki korak i situaciju gdje će potencijalni korisnici doći u kontakt s osjetljivim informacijama.

Koncept poslovne inteligencije donio je nemjerljive koristi kompanijama; međutim, razmatrajući sigurnosna pitanja treba biti svjestan da su podaci i informacije prije bili razasuti diljem tvrtke, a njihovim organiziranim prikupljanjem i arhiviranjem u skladišta ili spremišta podataka omogućeno je potencijalnim neželjenim konzumentima relativno lakše doći do njih s obzirom da se nalaze na jednom mjestu.

Osim što poduzeće treba voditi računa o spriječavanju nelegalnih otimanja informacija i znanja, ono također treba voditi računa o aktivnostima koje se provode legalnim sredstvima usmjerenim na prikupljanje njihovih informacije koje nisu toliko osjetljive ali čiji gubitak može štetiti kompaniji i njezinim konkurentskim prednostima.

U prethodnim je poglavljima objašnjena mogućnost povezivanja kompanije sa svojim dobavljačima i kupcima preko korportivnih portala i koristi koje to povezivanje donosi svim stranama u lancu vrijednosti. Prije same realizacije takvog povezivanja, sa sigurnosne pozicije poduzeće treba kvalitetno zaštiti svoj informacijski sustav kako bi poslovni partneri mogli doći do onih podataka koje im poduzeće želi pružiti, a istovremeno se zaštiti od mogućih neželjenih zloupotreba, odnosno treba se prezentirati onaj opseg i sadržaj informacija koji je u funkciji ostvarenja poslovnog uspjeha.

Sigurnosna informacijska politika u sustavu poslovne inteligencije trebala bi predvidjeti primjenu napredenih protokola autorizacije i autentifikacije korisnika, obuhvatiti sve relevantne aspekte povjerljivosti i privatnosti informacija te sugerirati primjenu odgovarajućih procedura unutarnje i vanjske revizije sustava.251

6.5.2. Izgradnja sigurnosne politike u sustavima poslovne inteligencije

Prethodna su razmatranja prikazala važnost informacija u suvremenim uvjetima poslovanja, a kada se uzme u obzir bespoštedna globalna tržišna utakmica i kontinuirana neizvjesnost koja se odvija u svim područjima djelovanja jasno jest da mnoge tvrtke ne biraju sredstva kako bi došle do podataka o svojim konkurentima.

Glavni cilj sigurnosne politike jest kako na najmanju moguću mjeru svesti rizik od gubitka vrijednih informacija i tvrtkinih znanja, pa se stoga sigurnosna politika može razmatrati i provoditi kao dio kriznog menadžmenta. 251 Panian, Ž., Klepac, G.: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2003., str. 177.



120

Prvi od ključnih elemenata sigurnosne politike odnosi se na autorizaciju i autentifikaciju. Prije nego se korisnicima omogući pristup određenim aplikacijama i informacijama trebaju biti jednoznačno identificirani i verificirani. Preduvjet za moguće provođenje ovog elementa sigurnosne politike jest precizno definiranje i razgraničenje pristupa pojedinog korisnika određenim resursima: bazama podataka, aplikacijama i alatima kojima se mogu analizirati tvrtkini podaci, rezultatima analiza, izvještajima i sl.

Drugi element jest povjerljivost i privatnost s obzirom da je zakonska odredba o privatnosti podataka obveza svakog poduzeća, a određeni podaci koje je tvrtka prikupila o svom partneru mogu se u zakonskom smislu smatrati kao privatni.

Treći element sigurnosne politike jesu vanjske i unutarnje revizije. Zakon predviđa periodičko provođenje revizija poslovanja poduzeća u okviru kojih se trebaju provesti i revizije informacijskih sustava.

6.6. Uvođenje poslovne inteligencije u poduzeće

Suvremeno poduzeće u današnjim tržišnim uvjetima sebi ne može dozvoliti luksuz da upravljačke odluke donosi intuitivno temeljem subjektivnih procjena menadžmenta. Poslovne su odluke raznolike i dnevno se donose: kada lansirati novi proizvod, koje je najpovoljnije vrijeme za marketinšku kampanju, koliki je optimalni nivo zaliha, s kojim cijenama ići na tržište, koliki rabat dati kupcima, s kojim partnerima treba graditi strateške saveze i sl.

Odlučivanje o ovakvim i sličnim pitanjima menadžment treba donositi na temelju znanja koje nastaje prikupljanjem podataka i njihovom analitičkom obradom u korisne informacije.

Prikupljene informacije i iz njih proizišlo znanje o tržištu, konkurentima, dobavljačima, potrošačima i procesima omogućuje menadžmentu svjesno, plansko i koordinirano učenje o sebi i okolini te da na temelju tako stečenih spoznaja aktivno djeluje.

Upravo u navedenom očituje se istinska svrha poslovne inteligencije – precizna, potvrđena i bitna informacija u pravo vrijeme i na pravom mjestu u funkciji donošenja i provedbe stretegijskih odluka, čime ona zapravo presudno pomaže u rješavanju upravljačkih problema.

6.6.1. Ključni faktori uspjeha uvođenja poslovne inteligencije

Uspjehu uvođenja poslovne inteligencije u tvrtku najviše pridonosi menadžment, odnosno njegova spoznaja o potrebi korištenja informacija za uspješno upravljanje. Ako postoji potražnja za informacijama i znanjem što ih omogućuje poslovna inteligencija, tada je jasno da da se nju isplati „proizvoditi“ pa će menadžment biti izravno zainteresiran za uvođenje koncepta poslovne inteligencije u svoje poduzeće.

Na pitanje koji su ključni faktori uspjeha uvođenja poslovne inteligencije u poduzeće odgovor daje prikaz rezultata istraživanja na slici 31.



121

0 10 20 30 40 50 60

Sponzorstvo člana Uprave

Kritičan poslovni problem

Laka dostupnost podataka

Mjerljivost poslovnog rezultata

Dobar povrat na uloženo

Slika 31. Ključni faktori uspjeha uvođenja poslovne inteligencije u poduzeće Izvor: Patajac, H.: Business intelligence – potrebe, očekivanja i strategije, Business intelligence konferencija, Zagreb, 2003.

Analizirajući rezultate istraživanja jasno se nameće činjenica kako je ljudski faktor odnosno upravljački menadžment osnova za uspješnu izgradnju i implementaciju poslovne inteligencije. Bez obzira koje pogodnosti i koristi pružala poslovna inteligencija, ako ne postoji podrška najvišeg vodstva i uprave društva ovaj projekt najvjerojatnije neće zaživjeti.

Istraživanja su pokazala da je stupanj zainteresiranosti i uključenosti menadžmenta za uvođenje projekta u korelaciji sa stupnjem informatičke obrazovanosti menadžera i njihovim osobnim iskustvom primjene informatičke tehnologije.252

Stoga je za uspjeh implementacije projekta bitno da najviši menadžment bude uključen i kontinuirano informiran o aktivnostima izgradnje sustava poslovne inteligencije.

Zanimljivo jest vidjeti i rezultate istraživanja 253 očekivanja od uvođenja poslovne inteligencije u poduzeće, dakle što poduzeća koja su se odlučila za usvajanje koncepta poslovne inteligencije od nje očekuju, što je prikazano na slici 32.

252 Srića, V., Spremić, M.: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 43. 253 Istraživanje je provedeno na uzoku od 424 poduzeća iz Europe i SAD 1999 godine, a objavljeno je na Internet stranici www.datawarehouse.com


http://www.datawarehouse.com


122

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Povećanje konkurentske prednosti

Marketing

Boje fokusiranje na kupce

Rast dobiti

Uvođenje novih proizvoda

Rast prihoda

Smanjenje troškova

Razvoj zaposlenih

Investicije

Preuzimačke aktivnosti

Slika 32. Očekivanja od uvođenja poslovne inteligencije Izvor : www.datawarehouse.com

Kao što je iz gornje slike vidljivo, očekivanja su različita i vežu se za gotovo sva područja, s time da dominira povećanje konkurentske prednosti što samo potvrđuje koliko je konkurentnost prepoznata kao glavna odlika i briga suvremenih kompanija te koliko poduzeća polažu nade u poslovnu inteligenciju. Mjerenje je obavljeno po načelu značajnosti za određeni poslovni proces, funkciju ili uspjeh poduzeća u cjelini.

Kao što je već naglašeno u ovom radu, osnovna ideja uvođenja koncepta poslovne inteligencije jest korištenje operativnih podataka sa svrhom dobivanja novih korisnih informacija koje će pomoći pri donošenju ispravnih i efikasnih poslovnih odluka. Ovaj koncept također omogućuje praćenje dostignuća tvrtke u realnom vremenu pa je informacija dostupna u trenutku kada je potrebna donositelju odluka.

6.6.2. Problemi pri uvođenju poslovne inteligencije

Prilikom promišljanja o izboru strategije uvođenja sustava u poduzeće treba voditi računa o tome da, za razliku od transakcijskih sustava za obradu podataka, sustavi poslovne inteligencije nisu nikada do kraja izgrađeni. Za njih je svojstven kontinuirani razvoj sukladno poslovnoj dinamici poduzeća i promjenama koje se događaju u njegovu okruženju.

Glavna se namjera razvoja koncepta poslovne inteligencije očituje u postizanju optimalnog rješenja u određenom vremenskom roku, shvaćajući da će protokom vremena trebati nadograđivati postojeći sustav kako bi se kontinuirano zadovoljavale potrebe korisnika.




123

Jedna od strategija uvođenja podrazumijeva uvođenje koncepta u onim djelovima tvrtke gdje će pozitivni učinci najprije doći na vidjelo i osjetiti se u poslovnoj praksi.

Druga strategija pretpostavlja postupno uvođenje u onim djelovima poduzeća gdje će otpori inovativnim rješenjima biti najmanji, ali isto tako je moguće izabrati strategiju uvođenja gdje se očekuju najveći problemi, sa ciljem da se „neprijatelj“ slomi na samom početku uvođenja.

Osnovni preduvjet za uspješno uvođenje poslovne inteligencije jest definirana strategija poduzeća uključujući strategiju razvoja informacijskog sustava.

Važno pitanje prije izbora strategije uvođenja jest koga zadužiti, odnosno da li organizirati projektni tim u samom poduzeću ili sve prepustiti vanjskim partnerima? Iako odluka ovisi o mnogim faktorima, najveći će se učinak polučiti kombiniranjem unutrašnjih znanja i vanjskih resursa, s time da bi nositelj projekta trebala biti osoba iz poduzeća s izravnim ovlastima od uprave tvrtke.

Kao i ostali veliki projekti u poduzeću, uvođenje koncepta poslovne inteligencije pretpostavlja znatna novčana ulaganja koja su opterećena rizikom povrata uloženih sredstava. Uvođenje novog sustava, pa tako i poslovne inteligencije podrazumijeva promjene u svim dijelovima poduzeća.

U svakom prosječnom poduzeću postoji nekoliko vrsta zaposlenika. Karakteristika jedne skupine jest da u pravilu ne prihvaća nikakve promjene i snažno naginje održanju statusa quo. Zaposlenici svaku promjenu percipiraju kao potencijalnu opasnost te pružaju otpor bilo kakvim inovacijama, pa tako i uvođenju koncepta poslovne inteligencije. Najčešći odgovori koji idu u prilog odbijanja ovog koncepta objašnjavaju kako oni već imaju organizirano izvještavanje samo ga treba pričekati tjedan ili dva.

Druga grupa zaposlenika spremna je brzo prihvatiti nove promjene shvaćajući ih kao pozitivni izazov, odnosno kao prilike. Prvenstveno jest riječ o mlađim, visokoobazovanim ljudima željnima novih znanja i širenjima poslovnog horizonta.

Treća je skupina, koja je obično brojčano najveća, neodlučna, čekajući razvoj situacije kako bi se pozicionirala. Uočljivo jest kako predvodnici promjena dolaze iz druge skupine te ih je nužno motivirati za što brže i efikasnije pridobivanje treće skupine.

Iako su identificirane tri osnovne skupine zaposlenika, treba imati na umu da se oni vrlo često povode za primjerom menadžmenta, što još jednom naglašava važnost jasnog i nedvosmislenog pozitivnog pozicioniranja menadžmenta u prilog uvođenja koncepta poslovne inteligencije.

Izuzetno je bitno da menadžment otkloni neizvjesnost koja se javlja kod zaposlenika i pripremi ih za novi sustav jer uvođenjem poslovne inteligencije nema gubitnika, samo se redefiniraju postojeći odnosi. Još je 1936 Keynes rekao: „Poteškoća nije u novim idejama, već u teškom napuštanju starih“.254

Umjesto da se 90% vremena koristi za prikupljanje podataka i izradu izvještaja, 90% vremena će se trošiti na analizu uzroka koji su doveli do odstupanja.

254 www.skladistenje.com


http://www.skladistenje.com


124

Slijedeća potencijalna opasnost u implementaciji poslovne inteligencije može proizaći iz odnosa menadžmenta i profesionalaca iz domene poslovne inteligencije. Nerijetko se događa da stručnjaci iz informatičke tehnologije ne razumiju poslovnu bit i logiku upita menadžmenta pa im nisu u stanju uopće odgovoriti ili odgovori ne zadovoljavaju korisnike. Za uspješnost funkcioniranja poslovne inteligencije bitna je korektnost i povjerenje u ovim odnosima.

6.6.3. Pretpostavke uspješne primjene poslovne inteligencije

Analizirajući probleme koji se javljaju pri uvođenju poslovne inteligencije u poduzeće moguće je definirati određene pretpostavke 255 koje će poboljšati uspješnost uvođenja i funkcioniranje ovog koncepta.

Korisnike treba razumijeti. Pri uvođenju ovog koncepta potrebno je voditi računa o korisnicima i razini njihova informatičkog znanja. Preko 90% korisnika ne želi trošiti vrijeme na stvaranje, mijenjanje ili drugačije rukovanje informacijama čak i kad su im alati poslovne inteligencije na raspolaganju. Oni informacije žele dobiti što je jednostavnije moguće. Uspješne i moderne aplikacije poslovne inteligencije omogućuju prosječnim korisnicima jednostavan pristup informacijama i njihovu analizu, a za to je potrebno samo malo više znanja negoli je potrebno za korištenje Web preglednika.

Što je veći broj klikova potreban da bi se došlo do konačnog rezultata, to je veći trud korisnika, odnosno, cilj bi poduzeća trebao biti da implementacija poslovne inteligencije velikoj većini korisnika osigurava dostupnost potrebnih informacija sa što manjim brojem klikova.

Pri izgradnji sustava poslovne inteligencije najoptimalnije bi bilo krenuti s rješenjima koja omogućuju dobivanje informacija bez ijednog klika, a potom u ona što omogućuju generiranje informacija pomoću jednog, dva ili više klikova. Izvješća generirana sa tri i više klikova namijenjena su relativno malom broju korisnika, a najčešći alati iz ove skupine jesu OLAP i alati za postavljanje ad-hoc upita.

Informacije se trebaju dijeliti. Uvođenje koncepta poslovne inteligencije podrazumijeva otklon od tradicionalnih konvencionalnih načina razmišljanja. Mnogi menadžeri su skloni vrlo rijetko propustiti informacije koje posjeduju unutar svojega poduzeća pretpostavljajući da će na taj način izgubiti dio moći. Međutim, razmjena informacija i davanje uvida u njih donijet će boljitak poduzeću i omogućit će svim korisnicima da proaktivno participiraju svojim doprinosom u prosperitetu poduzeća.

U težnji da svoje tvrtke učine spremnijim za odgovore izazovima promjena, kompanije trebaju decentralizirati svoju organizaciju i ovlastiti širi krug zaposlenika da brže donosi odluke. Na taj način, menadžment nije samo korisnik informacija već je također i njihov proizvođač i distributer pa takvom filozofijom pristupa poslovna inteligencija može doći do svojega punog izražaja.

Treba postojati mjerenje. Jedan od temeljnih principa ISO sustava upravljanja kvalitetom kaže da se ne može odrediti cilj ukoliko ne postoji način za mjerenje njegovog izvršenja. Menadžment treba kontinuirano podsjećati sve zaposlenike s utvrđenom strategijom i postavljenim ciljevima poslovanja poduzeća, 255 Panian, Ž.: Poslovna inteligencija – studije slučajeva iz hrvatske prakse, Narodne novine, Zagreb, 2007., str. 108.



125

također objašnjavati na koji način će se mjeriti uspješnost provođenja svih aktivnosti te mjerenja prezentirati putem korporativnih portala.

Stvaranje osjećaja vlastite odgovornosti za mjerenje uspješnosti među zaposlenicima važan je preduvjet realizacije željene uspješnosti.

Kada se mjerenje razmatra s pozicije poslovne inteligencije, podrazumijeva se objašnjenje svim sudionicima poslovnih procesa koja će se mjerenja obaviti temeljem usvojene strategije i što ta mjerenja znače njima osobno i kompaniji u cjelini.

Javno predočavanje uvedenih poboljšanja u poslovanju izraženih s jasnim pokazateljima pripomoći će stvaranju kritične mase pobornika koncepta poslovne inteligencije u poduzeću te će se potaknuti pozitvni međusobni rivalitet zaposlenika, pogotovo ako se rezultati poslovanja osjete i u primanjima, odnosno bonusima.

Poslovna inteligencija jest strategijsko opredjeljenje poduzeća, odnosno odluka o uvođenju koncepta poslovne inteligencije treba se shvatiti kao ključna strategijska odluka. U praksi se događalo da poduzeća pompozno krenu u velike projekte koji iz raznoraznih razloga ostanu mrtvo slovo na papiru pa su zaposlenici nerijetko skeptični prema svim inovacijama.

Bitno je shvatiti da uvođenje ovog koncepta ne predstavlja taktički potez ili zadovoljavanje želje nekih pojedinaca, odnosno interesnih skupina, već je to krupan iskorak poduzeća u funkciji djelotvornijeg i učinkovitijeg poslovanja.

Prilikom izbora alata poslovne inteligencije treba poći od činjenice da se trebaju nabaviti što sveobuhvatniji alati koji će moći davati odgovore na veći broj različitih, detaljnih i složenih upita, čime će se postići konzistetntnost dobivenih odgovora, smanjenje troškova i skraćenje krivulje učenja.

Rezultati poslovne inteligencije, bez obzira na to što nude znanje, jedan su od najvažnijih instrumenata koji imaju potpornu ulogu u procesu strategijskog upravljanja.



126

7. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA POSLOVNE INTELIGENCIJE

Mnoge velike i srednje svjetske tvrtke prepoznale su važnost primjene koncepta poslovne inteligencije koji pruža potporu u procesu donošenja i provedbi poslovnih strategija, odluka i akcija.

U suvremenim uvjetima poslovanja koje karakterizira oštra globalna tržišna utakmica, velika neizvjesnost, zatrpanost podacima i kontinuirani nedostatak vremena, poslovna inteligencija predstavlja snažno sredstvo menadžmenta što mu omogućuje da točno, objektivno i pravovremeno spozna prilike i prijetnje, svoj realan položaj i prepozna trendove te temeljem dobivenog znanja proizišlog iz analize podataka i obrađenih informacija kvalitetno usmjeri svoje poslovanje gradeći komparativne prednosti i osiguravajući opstanak i prosperitet kompanije.

Krajnji cilj implementacije sustava poslovne inteligencije jest povećanje profitabilnosti i vrijednosti poduzeća, povećanje dostupnosti potrebnih informacija uz istovremeno smanjenje troškova.

Koliko su poduzeća iz globalnih tržišnih utakmica prepoznali važnost poslovne inteligencije najbolje svjedoče rezultati istraživanja Europske unije 256 kojim je utvrđeno da 82% europskih tvrtki s prihodom većim od 10 milijuna USD imaju interne specijalizirane odjele poslovne inteligencije radi prikupljanja i obrade relevantnih podataka o konkurenciji.

Iako su svjetske kompanije nedvojbeno prepoznale interes implementacije poslovne inteligencije, istraživanje koje je provela tvrtka Dynamic Markets257 govori da kompanije iz Fortune 500 gube približno 500 milijuna USD godišnje na propuštenim poslovnim prilikama zbog nepotpunog i neadekvatnog korištenja poslovne inteligencije.

Globalna istraživanja koja su proveli Gartner i Merill Lynch258 pokazuju da će više od 40% investicija u informatičku tehnologiju ove godine biti usmjereno u rješenja za poslovnu inteligenciju.

Istraživanja poslovne inteligencije bave se s jedne strane, analizama tržišta ponuđača rješenja za implementaciju i provedbu poslovne inteligencije te promjenama na tim tržištima, dok se s druge strane, analize usredotočuju na istraživanja prakse onih koji već primjenjuju alate poslovne inteligencije kako bi se kontinuiranim zapažanjima otklonili uočeni nedostaci i unaprijedila rješenja u stvarnom životu.

7.1. Ponuđači alata poslovne inteligencije na inozemnom tržištu

Jedno od najvećih svjetskih istraživanja alata i primjene poslovne inteligencije provodi ugledna američka tvrtka Gartner te u nastavku slijede prikazi i analiza

256 http://www.biznis.hr/default.asp?ID=10421 257 http://www.dmreview.com(news/1093680-1.html, DM Review Online, 03.10.2007. 258 http://business.hr/Default2.aspx?ArticleID=b90a0bf5-5a4a-46a5-818b-7d69569bfa36


http://www.biznis.hr/default.asp?ID=10421

http://www.dmreview.com(news/1093680-1.html

http://business.hr/Default2.aspx?ArticleID=b90a0bf5-5a4a-46a5-818b-7d69569bfa36


127

vodećih svjetskih ponuđača alata poslovne inteligencije i komparacija prema navedenim istraživanjima.259

Iako su u prethodnim istraživanjima Gartnerovi analitičari definirali 20 sposobnosti koje moraju zadovoljavati platforme poslovne inteligencije, u posljednjem su istraživanju taj broj sveli na 12 funkcija koje su objedinili u tri grupe:

- Integracija o infrastrukturno zadovoljenje poslovne inteligencije o metadata menadžment, odnosno upravljanje metapodacima o razvoj o tijek rada i suradnja

- Dostava informacija o reporting, odnosno izvještavanje o kontrolne ploče o ad-hoc upiti o integriranost programa Microsoft Office

- Analiza o OLAP o napredna vizualizacija o prognostičko modeliranje i rudarenje podataka o uravnotežena tablica rezultata

Prodavatelji su se ocjenjivali temeljem njihove sposobnosti da svoju viziju

ostvare na tržištu, tj. vrednovali su se slijedeći kriteriji: - koliko su proizvodi konkurentni i uspješni na tržištu? - kolika je vjerojatnost da prodavatelji nastave ulaganje u proizvode? - mogu li prodavatelji uspješno reagirati na promjene na tržištu te na rastuće

zahtjeve kupaca? - koliko im je uspješna podrška kupcima? - koliko se uspješno razumiju želje kupaca i kako se te potrebe implementiraju u

proizvode? - koliko se uspješno zadovoljavaju potrebe različitih industrija i tržišnih grana? - kolika je uspješnost zadovoljenja potreba kupaca izvan granica zemlje gdje je

sjedište kompanije i preko lokalnih partnera? Ponuđači platformi poslovne inteligencije koje je Gartner analizirao morali su

zadovoljiti minimalno 8 od gore navedenih 12 kriterija te im je promet platformi PI trebao biti veći od 30 milijuna USD u posljednjih godinu dana. 259 Gartner,: „Magic Quadrant for Business Intelligence, 1H04“, „Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms, 1Q07“



128

Dinamičnost ovog tržišta najbolje se oslikava usporedbom Gartnerovih magičnih kvadranata iz izvještaja iz travnja 2004., prikazanog na slici 33., i izvještaja iz siječnja 2007., koji je prikazan na slici 34.

Uspoređujući ove dvije slike prvo se uočava nesvrstavanje niti jednog prodavatelja u polje lidera u starijem izvještaju, dok se u novijem prikazu najveći broj igrača nalazi upravo u tom području.

Osim organskog rasta pojedinih kompanija, za ovakva pozicioniranja najzaslužnija su preuzimanja koja su općenito obavljali veliki prodavači a preuzimali su najbolje prodavatelje iz određenih područja kako bi povećali svoj udjel na tržištu, povećali svoju konkurentnost i razvili potpuniji set novih mogućnosti.

Business Objects, kao prvi prodavač koji je na tržištu premašio prihod od milijardu USD i tako postao predvodnik cijelog tržišta, kupio je Crystal Decisions, a Hyperion Solutions kupio je Brio Software. Cognosova akvizicija jest Celequest, a Microsoft je preuzeo ProClarity. Oracle je kupnjom Siebela stvorio priliku da stvori snažnu strategiju poslovne inteligencije i tako postane značajan prodavač platformi i aplikacija u budućnosti.

Business Objects

SAPMicrosoft

PeopleSoft

Oracle

Hyperion Solutions

SAS

MicroStrategy

QlikTech

Applix

Arcplan Spotfire

Izazivači Lideri

Igrači u nišama VizionariKompletiranost vizije

Spos

obno

st iz

vrše

nja

ProClarity

Slika 33. Magični kvadrant s tvrtkama ponuđačima platformi poslovne inteligencije 04-2004. Izvor: Gartner, „Magic Quadrant for Business Intelligence, 1H04“



129

Business ObjectsCognos

SAP

Microsoft

Information Builders

Actuate

OracleHyperion SolutionsSAS

MicroStrategy

QlikTechApplix

ArcplanSpotfire Panorama Software

Izazivači Lideri

Igrači u nišama VizionariKompletiranost vizije

Spos

obno

st iz

vrše

nja

Slika 34. Magični kvadrant s tvrtkama ponuđačima platformi poslovne inteligencije 01-2007. Izvor: Gartner, „Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms, 1Q07“

Tvrtka Panorama Software morala je ozbiljno promisliti o daljnjoj strategiji nakon što joj je Microsoft preuzeo najizravnijeg konkurenta pa je osim bržeg puštanja na tržište novog rješenja osigurala i strateško partnerstvo s kompanijom Cartesis, prodavateljem softwarea za korporativno upravljanje učinkom.

Business Objects osim navedenih akvizicija proširio je svoj proizvodni asortiman te se usmjerio na tržišta srednje veličine.

Hyperion Solutions tradicionalno je nudio vrlo jaku analizu, ali je bio slabiji u mogućnostima izvještavanja i integracije. Svojim najnovijim proizvodom značajno je poboljšao ove dvije funkcije i to mu je omogućilo da uđe u kvadrant lidera.

Microsoftovi proizvodi poslovne inteligencije bili su, a očekuje se i da će u budućnosti biti, privlačni velikom broju kompanija koje već imaju određene njihove aplikacije, odnosno onim tvrtkama koje su se standardizirale na osnovi informatičke infrastrukture Microsofta. Očekuje se daljnji nastavak ulaganja u rješenja za poslovnu inteligenciju što bi ga, prema Gartnerovim analitičarima, moglo dovesti na čelnu poziciju do 2012. godine.

MicroStrategy godinama je imao vrlo učinkovitu prodaju u najvišem tržišnom cjenovnom razredu, čime je donekle izbjegavao cjenovnu utakmicu s dijelom konkurencije. Međutim, mnogi su se kupci žalili na teškoće u pregovorima s njima, s obzirom da su odbijali mijenjati uvjete iz prethodnih ugovora, što je rezultiralo odlaskom određenog broja klijenata.



130

QlikTech uspješnim je radom povećao svoje prihode za 80% u 2006. godini i značajno je proširio bazu svojih klijenata tako da je iz kvadranta igrača u nišama prešao u vizionare. Za njega je karakteristično da je jedina tvrtka iz cijelog magičnog kvadranta koja jamči povrat novca u slučaju nezadovoljstva kupca.

SAP je u ovom istraživanju dobio najbolju ocjenu za sposobnost provedbe, a SAS Institute ocijenjen je kao ponuđač najobuhvatnije platforme poslovne inteligencije, koji pruža snažnu podršku svojim kupcima, održivost i znanje u vertikalnoj domeni.

Na ovom tržištu dominirala su dva trenda za koje se očekuje da će i u budućnosti utjecati na razvoj:

- industrija je usvojila koncept, a i strategijsku viziju poslovne inteligencije koja seže puno dalje od pukog dostavljanja izvještaja i dimenzija korisnicima. S poslovnom inteligencijom koja se temelji na procesu, izvješća i analize se ugrađuju izravno u radni tok poslovnog procesa;

- svi veliki proizvođači aplikacija i infrastrukture, gdje spadaju Microsoft, Oracle i SAP, značajno su povećali svoju usredotočenost i konkurentsku snagu na tržište platformi poslovne inteligencije. Preporuka Gartnerovih analitičara kompanijama jest da razvijaju vlastitu viziju i

infrastrukturu za svoju arhitekturu poslovne inteligencije, ne vezujući se pritom za pojedine ponuđače alata poslovne inteligencije. Na takav će se način minimizirati utjecaj pomutnje koji može nastati daljnjom konsolidacijom tržišta.

Isto tako je moguće da će se kupci sve više okrećati velikim i poznatijim ponuđačima alata poslovne inteligencije, što bi manje tvrtke moglo dovesti u nezavidan položaj, a na tržištu rezultirati daljnjim preuzimanjima manjih i manje stabilnih tvrtki od većih kompanija.

Dugoročni izgledi za tržište poslovne inteligencije ocjenjuju se kao solidni, pogotovo jer velike kompanije ulažu u inicijative za upravljanje učinkom, tako da se očekuje kako bi prihod mogao rasti do 2010. godine po stopi od 9,5% godišnje.



131

7.2. Tržište OLAP alata

Prema analizi OLAP tržišta260, ono raste brže od drugih SW sektora, a taj trend se nastavlja i u 2007. godini, za koju se očekuje da će imati najbolji rast od 2002. godine, kada je rast iznosio manje od 5%, do predviđenih 18%. Slika 35. prikazuje godišnju stopu rasta OLAP tržišta od 1997. godine.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Slika 35. Godišnji rast OLAP tržišta Izvor: Pendse, N.:„Market Share Analysis“,http//www.olapreport.com/market.htm, 10.04.2007.

Prilikom određivanja veličine samog tržišta kao i udjela pojedinih sudionika na

njemu javljaju se određene poteškoće iz više razloga. Mnogi prodavači OLAP proizvoda aktivni su i na drugim područjima tako da se

njihov udio u ovom tržištu dobiva procjenjivanjem, određeni veliki igrači (Microsoft, Oracle, Business Objects) ne mogu uvijek izmjeriti svoj OLAP plasman s obzirom da se ti alati u nekim slučajevima ne isporučuju samostalno već kao dio većih aplikacija.

Problemi za dobivanje točnih podataka javljaju se i zbog drugih razloga, npr., neke manje kompanije na tržištu SAD nemaju zakonsku obvezu publicirati godišnje financijske rezultate, neki su proizvođači koncentrirani na izravnu prodaju, a drugi to čine preko preprodavača.

Na slici 36. je dat prikaz kretanja veličine svjetskog OLAP tržišta od 1994. do 2007. godine s projekcijom očekivanog trenda u 2008. i 2009. godini.

Iz slike je vidljivo da je vrijednost svjetskog OLAP tržišta, u što su uključene i usluge implementacije, sredinom devedestih bilo oko 1 milijardu USD, s kontinuiranim trendom rasta, tako da je 2006. godina završila prometom od preko 5 mlrd. USD, što je 12% više od posljednje procjene.

260 Pendse, N.:„Market Share Analysis“,http//www.olapreport.com/market.htm, 10.04.2007.


http://www.olapreport.com/market.htm



132

Radi objektivnije procjene vrijednosti OLAP tržišta treba imati na umu da je za dio povećanja zaslužan i pad USD u odnosu na europsku valutu, što povećava europske prihode kada se izraze u USD.

0500

1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.5005.0005.5006.0006.5007.000

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Slika 36. Svjetsko tržište OLAP alata u mlrd. USD Izvor: Pendse, N.:„Market Share Analysis“,http//www.olapreport.com/market.htm, 10.04.2007.

Navedeni je izvor svoju definiciju OLAP alata, FASMI (engl. fast analysis of

shared multidimensional information) iskoristio i za prijedlog testa ispunjenja glavnih ciljeva koje bi trebali zadovoljiti potencijalni alati.

Fast (brza) znači da je cilj sustava prenijeti većinu odgovora korisnicima u roku od pet sekundi.

Analysis (analiza) podrazumijeva da je sustav dorastao bilo kojoj poslovnoj logici i statističkoj analizi koja je relevantna za aplikaciju i korisnika, a da pritom ostane dovoljno jednostavan za ciljanog korisnika.

Shared (zajedničkih) znači da sustav implementira sve zahtjeve za osiguranje povjerljivosti.

Multidimensional (višedimenzijskih) jest ključni zahtjev, odnosno svojstvo kao što je to već u prethodnom poglavlju rečeno, a podrazumijeva višedimenzijski koncepcijski pregled podataka, uključujući punu podršku hijerarhijama i višestrukim hijerarhijama jer je to najlogičniji način analize poduzeća.

Information (informacija) jesu svi potrebni podaci i izvedene informacije bez obzira jesu li i koliko relevantni za aplikaciju.

S daljnjim razvojem OLAP aplikacija očekuje se nastavak porasta prodaje, pa su prognoze da će ovo tržište krajem 2008. godine iznositi blizu 7 mlrd. USD; međutim, malo je vjerojatno da će se ikad vratiti godišnji rast iznad 20% iz više razloga:




133

- nije realno za očekivati da će tržišta od milijardu USD rasti onom brzinom kojom su rasla kada su bila mnogo manja;

- nakon što je Microsoft postao najveći prodavatelj, prosječne cijene naglo su se spustile dok količine istovremeno rastu. Ovo znači da s povećanjem udjela Microsofta rast količina može ostati snažan, međutim, rast će prihoda biti smanjen;

- od ulaska Microsofta na tržište 1998. godine mnogi dotadašnji proizvođači OLAP-a nestali su sa scene, što znači da je cjelokupno tržište raslo sporije od vodećih prodavatelja;

- usporedno s padom cijena OLAP alata očekuje se i trend pada iznosa sredstava potrebnih za nove implementacije. Mnoge Microsoftove implementacije koriste u prosjeku manje vanjskih konzultanata od većine drugih prodavača OLAP alata. Prikaz vodećih svjetskih tvrtki s njihovim udjelom na OLAP tržištu dat je u

tablici 5., a trend kretanja tržišnih udjela u posljednjih sedam godina prikazan je na slici 37. Tablica 5. Prikaz vodećih tvrtki na svjetskom OLAP tržištu s pripadajućim tržišnim udjelima

Izvor: Pendse, N.:„Market Share Analysis“,http//www.olapreport.com/market.htm, 10.04.2007.

Udjel Microsofta povećavao se kontinuirano iz godine u godinu te je 2002. godine preuzeo vodstvo na tržištu. Ovaj je podatak još značajniji ako se zna da su u prikazima za Business Objects, Cognos i Hyperion uzeti i povijesni prometi što su ih imale tvrtke koje su oni preuzeli u posljednjih nekoliko godina.




134

Zanimljivo je primjetiti da tvrtke Business Objects, Cognos i Hyperion koje su značajne za tržište poslovne inteligencije u cjelini imaju relativno malen udjel na tržištu OLAP-a.

Činjenica jest da ovo tržište još uvijek karakterizira izuzetna dinamičnost te da još nije završen proces restrukturiranja. Prije nepune tri godine francuski je div Business Objects kupio kompaniju Brio te time povećao svoj tržišni udjel, a SAP je sredinom 2007. godine najavio261 preuzimanje Business Objectsa za 4,8 milijardi USD do kraja godine.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Microsoft Hyperion Solutions Cognos Business Objects Oracle

Slika 37. Trend kretanja tržišnih udjela na svjetskom OLAP tržištu Izvor: Pendse, N.:„Market Share Analysis“,http//www.olapreport.com/market.htm, 10.04.2007.

7.3. Iskustva u primjeni OLAP alata

Jedno od najsveobuhvatnijih i najcjenjenijih svjetskih istraživanja primjene OLAP alata već petu godinu provodi „World Resarch Inc. Survey.com“262 te su u nastavku korišteni elemenati dobivenih rezultata u posljednja dva istraživanja na uzorku od preko 5000 ispitanika iz 106 zemalja kako bi se temeljem ocjena korisnika identificirali trendovi i promjene na tržištu.

Uporaba OLAP alata zabilježila je porast u srednjim i većim kompanijama, a tržišni segmenti bankarstva, osiguranja i maloprodaje bili su najzastupljeniji u

261 http://poslovni.hr/Content/aspx?ID=562265 262 Pendse, N.: „The OLAP Survey 5“, Survey.com, 11-2005.



http://poslovni.hr/Content/aspx?ID=562265


135

istraživanju, što i ne čudi s obzirom da su ovi sektori veliki i dugogodišnji uspješni korisnici OLAP alata.

Kada se analizira primjena određenih proizvođača, mogu se uočiti stanovita profiliranja: MicroStrategy najčešće je korišten u područjima maloprodaje, osiguranja i farmaceutike, Business Objects u bankarstvu, a SAP BW u proizvođačkim djelatnostima.

Kada kompanije razmatraju kupnju OLAP alata i prave uži izbor proizvoda, najviše cijene prethodno iskustvo a potom savjete konzultanata, dok konvencionalne marketinške metode imaju najmanji utjecaj za kupovinu.

Najutjecajniji su analitičari Gartnera (35% ispitanika) i OLAP Reporta (30% ispitanika), s time da je utjecaj Gartnera dominantan u SAD, a OLAP Reporta u Europi.

Više od polovice sudionika ankete (52%) naveli su da su radili procjenu nekoliko proizvoda prije nego li su se odlučili za kupovinu.

Istraživanje je pokazalo da su kompanije koje su prije konačnog izbora radile procjenu nekoliko OLAP alata u praksi bile zadovoljnije učinkom svojega izbora od kompanija koje to nisu učinile. Najnezadovoljniji su kupci bili oni koji nisu proveli nikakvu procjenu prije kupovine.

Srednje vrijeme od provedene analize OLAP proizvoda pa do njihove kupovine bilo je 28 mjeseci, a variralo je od 15 mjeseci pa do čak 40 mjeseci.

Osnovni razlozi kojim su se vodili kupci prilikom izbora OLAP alata prikazani su u tablici 6. Tablica 6. Osnovni razlozi za izbor OLAP alata

Izvor: Pendse, N.: „The OLAP Survey 5“, Survey.com, 11-2005.

Kada se navedeni razlozi uspoređuju s kupljenim proizvodima tada se funkcionalnost najčešće navodi kao razlog za izbor MicroStrategya i MIK OLAP-a, jednostavnost upotrebe ide u prilog Business Objectsu, MIK OLAP-u i Cognosu, a cijena u korist Microsofta.

Općenito gledajući, kupci su zadovoljniji sa svojim proizvodima nego što je to bilo u prethodnim istraživanjima, a to potvrđuje uzlazni trend zadovoljstva.



136

Gotovo trećina anketiranih, odnosno 31,6%, navelo je da su im projekti postigli ili premašili postavljene ciljeve, a više od tri četvrtine konstatirali su da su u najvećem dijelu postignuti planirani ciljevi. Ekvivalentni brojevi iz prethodnih istraživanja bili su 31,4% i 73% u 2004. godini, a 19% i 65% u 2003. godini.

Kada se analiziraju problemi s kojima se korisnici najčešće susreću na prvom mjestu jest nezadovoljstvo sporom uspješnošću upita (18%), potom slijedi politika tvrtke (16,6%) i loša kvaliteta podataka (16,4%). Osim navedene loše kvalitete podataka, 8,6% ispitanika je kao problem navelo i nedostupnost podataka.

Bez obzira što je na prvom mjestu rangirano nezadovoljstvo brzinom odaziva, zanimljivo je primijetiti kako je srednje vrijeme odziva kod ispitanika bilo 6,6 sekundi, a variralo je od 3,9 sekundi do 46,2 sekunde.

Iako mnogi prodavatelji promoviraju OLAP alat u stvarnom vremenu što znači da je vrijeme između dostupnosti novih podataka i dostupnosti za postavljanje upita svedeno na minimum, istraživanja pokazuju kako ovo skraćivanje vremena ima minimalan utjecaj na poslovne koristi kada je riječ o periodu do jednog sata.

Uspješniji su se pokazali projekti koje su vodili poslovni ljudi kao krajnji korisnici ili specijalizirane konzalting kuće od onih koje su vodile konzalting tvrtke opće namjene.

Također se i vrijeme implementacije može staviti u odnos s uspješnošću projekta, tako da su se najbolji rezultati postigli u kompanijama gdje je vrijeme implementacije i uhodavanja bilo kraće, do nekoliko mjeseci. Općenito, projekti kojima je trebalo više od dvije godine za uvođenje pokazali su se kao najlošiji.

Postizavanje ciljeva također je u relaciji sa vremenom korištenja, odnosno što su OLAP alati dulje u upotrebi to im raste stopa ostvarenja ciljeva.

Mnogo se veća vjerojatnost realizacije pokazala kod lakših ciljeva, poput bržeg izvještavanja i boljih poslovnih odluka, negoli kod povećanja prihoda i smanjenja troškova.

Tri najuobičajenije aplikacije bile su: generalno izvještavanje temeljem skladišta podataka, planiranje i prognoza te analiza prodaje i marketinga, a potom slijede financijske aplikacije. Raspored najkorištenijih aplikacija nije se mijenjao u posljednje tri godine, što je prikazano u tablici 7.



137

Tablica 7. Prosječan broj najčešće korištenih aplikacija

Izvor: Pendse, N.: „The OLAP Survey 5“, Survey.com, 11-2005.

Prodavači izuzetno cijene privrženost klijenata što i ne čudi s obzirom da su daleko profitabilniji prihodi od održavanja i prodaje dodatnog asortimana postojećim negoli realizacija posla s novim kupcima.

Prema istraživanjima, kupci MicroStrategija jesu najprivrženiji, dok su kupci Business Objectsa i Oraclea najmanje privrženi.

Prijašnjih godina Oracleove baze podataka bile su daleko najpopularniji izvor podataka za OLAP aplikacije, a slijedio ga je Microsoft. Postojeći jaz se smanjivao, tako da je 2005. godine Microsoft pretekao Oracle.



138

7.4. Tržište poslovne inteligencije u Hrvatskoj

Pri izradi pregleda tvrtki ponuđača alata poslovne inteligencije u Hrvatskoj korišteni su podaci iz analiza hrvatskog informatičkog tržišta objavljenih u časopisu „Infotrend“, u brojevima 109. i 116. iz 2003. godine, podaci tvrtke IDC Croatia prezentirani na trima konferencijama „IDC Business Intelligence Roadshow“ održanima u studenome 2003. godine, listopadu 2006. godine i listopadu 2007. godine, te podaci dobiveni od tvrtke „Poslovna inteligencija“ d.o.o. Zagreb.

U 2006. godini hrvatsko je tržište poslovne inteligencije poraslo za 51,8% u odnosu na 2005. godinu i doseglo je vrijednost od 7,47 milijuna USD.

Hrvatsko tržište poslovne inteligencije pravi je iskorak ostvarilo 2001. godine kada je vrijednost prodaje premašila milijun USD, a već slijedeće godine napravilo je eksplozivan rast tako da je vrijednost prodaje premašila iznos od tri milijuna USD.

Nakon 2004. godine kada je došlo do pada vrijednosti i usporavanja rasta IT tržišta u cijelini, pa tako i tržišta poslovne inteligencije, započet je proces oporavka. Slika 38. daje prikaz razvoja hrvatskog tržišta poslovne inteligencije od 2001. godine.

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

2001 2002 2003 2004 2005 2006-50,00%

0,00%

50,00%

100,00%

150,00%

200,00%

250,00%

Vrijednost (USD) Rast (%)

Slika 38. Hrvatsko tržište poslovne inteligencije u razdoblju 2001.-2006. Izvor: Križevan, I. Croatia BI market 2006, IDC Croatia, 10-2007.

Najveći je rast ostvaren u segmentu aplikacija za poslovnu inteligenciju 71,3% što je rezultiralo prometom od 1,61 milijuna USD, dok je nominalno najviše porasla prodaja alata za poslovnu inteligenciju od 47,2% s prometom od 5,86 milijuna USD.

Agencija IDC Croatia je objavila263 podatak koji govori, kada se uzmu u obzir i popratne IT usluge, odnosno kada se tržište poslovne inteligencije promatra u širem

263 Poslovni dnevnik: IDC: Tržište PI poraslo 51,8 posto, 02.10.2007.



139

smislu, da je ono u 2006. godini iznosilo 12,2 milijuna USD, dok je godinu ranije ono bilo 9,34 milijuna USD.

Tržište poslovne inteligencije u Hrvatskoj veće je nego ikada prije i pokazuje pozitivan trend ulaganja u povećanje kompetitivnosti hrvatskog gospodarstva jer poduzeća sve češće posežu za rješenjima poslovne inteligencije kako bi povećala svoju učinkovitost i unaprijedila poslovanje.

Analitičari IDC-a ističu kako će u narednim godinama rješenja poslovne inteligencije za prikupljanje i analizu poslovnih informacija tvrtkama postati važna onako kako su im danas važna umrežena računala.

Usporedba svjetskog i hrvatskog tržišta poslovne inteligencije u 2005. i 2006. godini prikazuje se u tablici 8.

Tablica 8. Usporedba svjetskog i hrvatskog tržišta poslovne inteligencije u 2005. i 2006. godini

Izvor: Chandramohan, A.: Pervasive BI: Spreading the Intelligent Word, IDC BI Roadshow, Zagreb, 02.10.2007.

Kada se usporede prikazane stope rasta može se ustvrditi kako se svjetsko tržište nalazi u zreloj fazi, dok je karakteristika hrvatskog tržišta rana faza rasta, s time da se procjenjuje njegov daljnji uspon po godišnjoj stopi od 30% do 2010. godine, odnosno očekivanja su da će se tržište udvostručiti u iduće tri godine.264

Treba napomenuti kako prognoze za manja tržišta poput hrvatskoga mogu biti nezahvalne jer je riječ o području gdje imalo veći projekt može donijeti vrtoglavi rast, a izostanak svježih implementacija poprilično usporavanje, odnosno stagnaciju.

Kretanja na ovom tržištu prije svega ovise o velikim tvrtkama, stoga je i veća pozornost prodavača usmjerena prema financijskim institucijama, bankarskom sektoru i osiguravateljskim kućama. Ovakvih je u Hrvatskoj pedesetak te već uglavnom imaju određena rješenja poslovne inteligencije kao samostalna ili kao dodatak postojećim informatičkim sustavima koji se koriste za upravljanje tvrtkom.

Takvi veliki sustavi omogućuju da se u kompleksnom poslovnom okruženju koje ovisi o mnoštvu parametara, s pravim alatima i rješenjima dođe do kvalitetne 264 Ivezić, B.: „Tri godine za jak rast tržišta poslovne inteligencije“ 06.06.2007. www.poslovni.hr


http://www.poslovni.hr


140

poslovne informiranosti menadžmenta te omogući brzo, jednostavno i pravodobno izvještavanje o ključnim parametrima uspješnosti.

Međutim, ne treba zaboraviti kako je poslovna inteligencija potrebna i manjim te srednje velikim poduzećima koja sve više traže odgovore na nove poslovne izazove a opseg podataka im nadmašuje ručnu ili excel obradu.

Hrvatsko tržište poslovne inteligencije može se podijeliti na tri grupe:265 - tradicionalni softverski proizvođači poput SAP-a, IBM-a, Oraclea ili Microsofta, - velike svjetske specijalizirane tvrtke za poslovnu inteligenciju poput Cognosa,

Business Objectsa, Informatice, - domaće proizvođače gdje spadaju SoftPro Teatral i Enel.

Tržištem dominiraju međunarodni proizvođači rješenja poslovne inteligencije, tako da su u 2006. godini vodeći bili SAS s prometom od 2,88 milijuna USD, Business Objects sa 0,90 milijuna USD i Cognos sa 0,77 milijuna USD, a njihov udjel na tržištu prikazan je na slici 39.

SAS; 38,6%

Business Objects; 12,0%

Cognos; 10,3%

Ostali; 39,1%

Slika 39. Vodeći prodavatelji softwarea poslovne inteligencije u Hrvatskoj u 2006. godini Izvor: Križevan, I. Croatia BI market 2006, IDC Croatia, 10-2007.

Prema IDC-u, u Hrvatskoj danas postoji nekoliko desetaka tvrtki koje se izravno ili neizravno bave pružanjem usluga, izradom i uvođenjem rješenja poslovne inteligencije, među kojima je na prvome mjestu tvrtka Poslovna inteligencija čija je specijalnost implementacija informacijskih sustava – sustava poslovne inteligencije za podršku poslovnom odlučivanju. S pravom se može konstatirati kako je riječ o

265 Tomić, D.: „Poslovna inteligencija svima i svuda“ 08.02.2007. www.business.hr,


http://www.business.hr


141

tvrtki regionalnih razmjera jer su im klijenti Telekom Slovenije, Crnogorski telekom te Makedonske telekomunikacije.

S obzirom da je riječ o vodećoj konzultatntskoj tvrtki ovog profila u Hrvatskoj s praktičkim iskustvom i uvidom u stvarno stanje hrvatskog i regionalnog tržišta poslovne inteligencije, a radi dobivanja potpunije i kvalitetnije slike hrvatskog tržišta napravljen je intervju s njihovim vodećim stručnjakom.266

Iako prve implementacije rješenje poslovne inteligencije sežu u 1994. godinu, prvi projekt u Hrvatskoj koji je obuhvatio sva poslovna područja bila je njihova implementacija sustava za izvještavanje, analizu i planiranje u poduzeću Dukat 2003. godine.

Vodeća tri dobavljača informatičkih usluga vezenih za implementaciju i održavanje poslovne inteligencije u 2006. godini bili su Poslovna inteligencija s prometom od 0,96 milijuna USD, Megatrend sa 0,91 milijuna USD, te Alfatec sa 0,84 milijuna USD.

Megatrend je godinu dana ranije bio vodeći s udjelom na tržištu od 15% i prometom od 0,75 milijuna USD te je tijekom 2006. povećao svoje poslovanje za 22%; međutim, Poslovna inteligencija uspjela je ostvariti rast prihoda veći od stope rasta tržišta što je rezultiralo osvajanjem čelnog mjesta. Udjel na tržištu u 2006. godini je prikazan na slici 40.

Poslovna inteligencija;

20,40%

Megatrend; 19,30%

Alfatec; 17,80%

Ostali; 42,50%

Slika 40. Vodeći dobavljači usluga poslovne inteligencije u Hrvatskoj u 2006 godini Izvor: Križevan, I. Croatia BI market 2006, IDC Croatia, 10-2007.

266 Intervju s gosp. Draženom Oreščaninom direktorom strategije i razvoja tvrtke Poslovna inteligencija, obavljen je tijekom IDC BI Roadshowa 02.10. 2007. godine



142

7.4.1. Inozemne tvrtke i njihovi partneri u Hrvatskoj

Nastavno na podjelu tržišta navedenu u prethodnom poglavlju, ponuđači SW koji nude alate ili usluge poslovne inteligencije također se mogu razvrstati na tri dodatne skupine.

Prvu skupinu čine sistem integratori koji nude sve varijante usluga sistem integracije, između ostaloga i poslovne inteligencije, što znači da ova skupina nudi HW, SW i usluge. U ovu grupu spadaju veliki svjetski proizvođači informatičke opreme te konzultantske kuće kao IBM, Siemens, Deloitte, KPMG.

Drugu kategoriju čine dobavljači softvera i njihovi distributeri u Hrvatskoj koji su uglavnom koncentrirani na distribuciju SW, a pružaju i usluge implementacije njihova sofvera. Riječ je o slijedećim tvrtkama:

- SAS, s registriranim uredom i ekipom stručnjaka u Hrvatskoj, - Cognos ima partnerski odnos s Poslovnom inteligencijom, Megatrendom,

Optima Inženjeringom i S&T, - SAP ima registrirani ured i stručnjake u Hrvatskoj, ali i dodatne partnere, - MicroStrategy surađuje sa MCS Grupom, - Microsoft djeluje izravno, a za alate poslovne inteligencije surađuje sa tri front-

end partnera; Softpro, ProClarity i Panorama, - Panorami je partner i distributer Poslovna inteligencija, - Business Objectsu je distributer Alfatec, - Informatici je partner i distributer također Poslovna inteligencija, - Oracle posluje izravo te preko svih deklariranih Oracle partnera, - Hyperion Solutions kao poznatija svjetska tvrtka za sada nema predstavnika u

Hrvatskoj. Treću skupinu čine tvrtke čija je specijalnost isključivo implementacija sustava

poslovne inteligencije gdje je dominanta pozicija već spomenute tvrtke Poslovna inteligencija.

7.4.2. Korisnici poslovne inteligencije u Hrvatskoj

Hrvatska poduzeća koja su implementirala SW i u praksi primjenjuju koncept poslovne inteligencije jesu: 1. SW BI tvrtke Oracle koriste:

- VIPnet - Fina - Croatia Osiguranje - Aurum osiguranje - Splitska banka - Erste banka



143

2. SW BI tvrtke Cognos koriste: - HT - Kraš - APIS IT - sve kompanije unutar koncerna Agrokor - Dukat - PBZ Card - Tisak - Raiffeisen Bank - Nexe Grupa - Podravska banka

3. SW BI tvrtke Business Objects koriste:

- Zagrebačka banka - T-mobile - Dalekovod - Lesnina - Croatia airlines - AWT International

4. SW BI tvrtke SAP koriste:

- Pliva - Podravka - Getro

5. SW BI tvrtke Panorama koriste:

- M san grupa - Hypo Group - Slavonska banka

6. SW BI tvrtke SoftPro koriste:

- Alastor - Peko-dal - Magma - Medika



144

7.5. Perspektive tržišta poslovne inteligencije u Hrvatskoj

Iz iznesenih prikaza i usporedbom stanja tržišta tvrtki ponuđača alata i usluga poslovne inteligencije u svjetskim razmjerima s onim na hrvatskom tržištu mogu se izvući slijedeći zaključci:

Očito jest da su skoro sve svjetske renomirane tvrtke iz prikaza magičnih kvadranata prisutne na hrvatskom tržištu, odnosno u Hrvatskoj postoji ponuda jednako kvalitetna onoj na svjetskoj razini.

Rješenja poslovne inteligencije u Hrvatskoj uglavnom kupuju telekomunikacijske i financijske institucije, što je i razumljivo s obzirom da je riječ o tvrtkama koje posluju na vrlo kompetitivnim tržištima.

Osim telekomunikacijskog i financijskog sektora, u posljednje vrijeme sve je više poduzeća iz veleprodaje, maloprodaje i proizvodnje čiji su strateški razvojni planovi ambiziozniji od prosjeka uspješnosti tvrtki unutar hrvatskog tržišta te su usmjereni na širenje u regiji, a menadžment im je prepoznao da konkurentnost može graditi i održavati primjenom koncepta poslovne inteligencije. Nažalost, procjenjuje se da se samo 9% hrvatskih tvrtki služi poslovnom inteligencijom.267

Ključni čimbenik rasta jest menadžment koji spoznaje da mu poslovna inteligencija omogućava dodatnu konkurentsku snagu, stabilniju poziciju i svakodnevnu kontrolu poslovanja.

S obzirom da tržište sada ulazi u zreliju fazu, za očekivati je porast zanimanja za poslovnu inteligenciju, pogotovo zbog pada cijena tih tehnologija čime će se i manje tvrtke lakše odlučiti za uvođenje.

Najveći problem nisu cijene sustava poslovne inteligencije, već zastarjeli poslovno-informatički sustavi nestandardnih softverskih rješenja u kompanijama zbog čega je ponekad iznimno teško implementirati sustav za poslovnu inteligenciju.

Najveći pojedinačni kupac na IT tržištu jest država te se očekuje da bi daljnji poticaj razvoju mogao dati javni sektor i državna uprava koji do sada još nisu ozbiljnije krenuli prema implementaciji rješenja poslovne inteligencije.

Važan faktor koji može utjecati na kretanja tržišta poslovne inteligencije u Hrvatskoj jest njezino približavanje učlanjenu u Europsku uniju, odnosno usklađivanje regulativa i standarda.

Basel II jest dokument koji je izdao Basel Committee on Banking Supervision's a pruža bankama jedinstvenu mogućnost unaprijeđenja politike, procedura i tehnologija kako bi uspješno upravljali kreditnim, operativnim i tržišnim rizicima. Usklađenost s ovim dokumentom traži aplikativnu podršku koja maksimizira sposobnost prikupljanja i čuvanja podataka te mjerenja specifičnih rizika i izvještaja o njima, a upravo to omogućuju rješenja poslovne inteligencije.268

Trend hrvatskog tržišta poslovne inteligencije može se kvalitetno sagledati i kroz prizmu regionalnog razvoja koji je napravila tvrtka Poslovna inteligencija i prezentirala ga na ovogodišnjem IDC BI Roadshowu, a prikazan je u tablici 9.

267 www.bankamagazine.hr/dnevnevijesti, 17.10.2007. 268 Oreščanin, D.:“Izazovi integracije“, IDC BI Roadshow, Zagreb, 12.10.2006.


http://www.bankamagazine.hr/dnevnevijesti


145

Tablica 9. Top 5 BI trendova

Izvor: Oreščanin, D.: „Regionalni BI trendovi“, IDC BI Roadshow, Zagreb, 02.10.2007.

Uspoređujući trendove iz 2005. godine s ovogodišnjima, potvrđuje se zaključak kako hrvatsko tržište ulazi u zrelu fazu.

Tvrtke koje koriste sustave poslovne inteligencije shvaćaju vrijednost analitičke infrastrukture, a u vodećim kompanijama (T-mobile, PBZ Card) ustrojavaju se strateški centri kompetencije koji upravljaju održavanjem i razvojem sustava poslovne inteligencije.

Informacije i dobiveno znanje primjenom se koncepta poslovne inteligencije koristi u strateške, taktičke i operativne svrhe.

Kao što je već naglašeno, pravi su lideri telekomunikacijske kompanije, a trendovi koji se očekuju u godinama što dolaze jesu:

- 2008. i 2009. – banke i osiguravatelji - 2010. i 2011. – maloprodaja - 2012. i dalje – državna uprava

Hrvatske kompanije sve češće izabiru domaće implementatore ispred velikih sistemskih integratora i konzultantskih kuća zbog visokog nivoa znanja i pristupačnih cijena, tako da uspješni projekti u hrvatskim tvrtkama postaju referentni projekti u regiji čime je Hrvatska postala regionalni lider.



146

8. PRIMJENA KONCEPTA POSLOVNE INTELIGENCIJE U PODUZEĆU (Case study)

8.1. Opis poduzeća i početna situacija

Promatrano poduzeće po svojoj rasprostranjenosti i veličini tržišnog udjela jedno je od najvećih maloprodaja obuće u Hrvatskoj. Neka je u budućim razmatranjima njegov naziv Lego d.o.o.

Prije četri godine svoju osnovnu aktivnost poduzeće Lego obavljalo je kroz maloprodajni lanac s preko desetak prodajnih centara. S obzirom na dislociranost objekata širom Hrvatske, poduzeće je imalo velikih problema s adekvatnom komunikacijom. Naime, razmjena se podataka radila ručno tako da su podaci, na osnovi kojih su se donosile poslovne odluke, bili stari najmanje tjedan dana što im je umanjivalo vrijednost.

Svako otvaranje novog prodajnog mjesta još je više otežavalo poslovanje jer je tehnika distribucije podataka ostala ista, što je rezultiralo dodatnim kašnjenjima u njihovoj obradi usprkos povećanom broju angažiranih djelatnika.

Kako bi uspješno reagiralo na nenadane tržišne situacije, sve veću konkurenciju te donosilo bolje i kvalitetnije poslovne odluke, menadžment je trebao točne i ažurne podatke iz svojih objekata o stanjima, kretanjima, potrebama i zahtjevima, kao što je prikazano na slici 41.

Slika 41. Potreba za učinkovitim sustavom poduzeća Lego



147

8.2. Upravljački problemi

S obzirom da je riječ o prodaji obuće koja je izrazito sezonskog karaktera (ljeti papuče i sandale, a zimi cipele i čizme) stanje i asportiman zaliha usko su povezani s ostvarenim prometom i rezultatom poslovanja.

Dodatni je problem predstavljala ovisnost obuće o veličinama (dječje 28-36, ženske 36-40, a muške 38-45), nepotrebno nagomilavanje zaliha i upravljanje kretanjima obuće unutar maloprodajnog lanca.

Događale su se situacije da je u jednom objektu na zalihama bila veća količina određenog artikla dok je istovremeno nekoliko drugih objekata potraživalo taj isti artikal. S obzirom na sporu protočnost podataka i informacija te neuređen informacijski sustav, menadžment nije bio u mogućnosti pravovremeno reagirati u takvim i sličnim situacijama, a kako je riječ o sezonskoj robi, financijski je efekat još nepovoljniji jer se artikli koji su se mogli prodati unutar prodajne mreže nisu prodali i tako ostvarili prihod, nego su ostali na zalihi do iduće sezone, što znači da su opteretili likvidnost dodatnim financiranjem zaliha poduzeća.

Menadžment nije bio u mogućnosti dobiti analize prodaje artikala po njihovim karakteristikama i objektima kako bi na temelju povijesnih podataka imao znanja koja bi u nastupajućim sezonama iskoristio prilikom novih narudžbi.

Nažalost, od svih podataka koji su se akumulirali u poduzeću, poslovodstvo nije bilo u mogućnosti dobiti kvalitetne analize o prodaji i profitabilnosti artikala po brojevima, tipu, dobavljaču ili objektu.

Koeficijenti obrtaja mogli su se ručno izrađivati samo na razini pojedinog objekta i poduzeća u cjelini, međutim, nisu se mogli dobiti za pojedine karakteristike artikala.

Kako je poduzeće napredovalo količina vremena potrebna za dobivanje pojedinih izvještaja je rasla, a prezentirani izvještaji kreirali su nova pitanja koja su ostajala bez odgovora.

Bez obzira što je poduzeće poslovalo profitabilno, menadžment je želio znati s kojim je artiklima ostvaren profit i koliki.

Pripreme akcijskih prodaja, koje su vrlo popularan način poslovanja u maloprodaji, zahtijevale su određene predradnje, ažurne podatke o stanjima artikala na zalihama u pojedinim objektima i analize prodaje po danima kako bi se uopće odlučilo kada, u kojim objektima i u kojem vremenu ih provoditi.

Određeni sezonski tipovi obuće nisu imali iste udarne termine prodaje u različitim regijama, odnosno ljetna sezona bila je pri kraju u Slavoniji pa je bila mala vjerojatnost da će se više prodavati ljetna obuća; međutim, ljeto je još uvijek trajalo u Dalmaciji te je bila veća vjerojatnost da se po popularnim cijenama rasprodaju ne samo artikali koji su bili na prodajnim mjestima dalmatinske regije već i oni sa zaliha iz objektata u unutrašnjosti.

Kvalitetne informacije o svakom prodanom artiklu i ostvarenoj dobiti po njemu, omogućilo bi menadžmentu da pri kraju sezone točno iskalkulira koja je donja razina prodajne cijene s kojom se može ići u sniženje kako artikal ne bi ostajao na zalihi koju treba financirati desetak mjeseci, a da se ipak uspije ostvari povoljan rezultat.



148

Vrlo je važno bilo imati mogućnost usporedbe karakteristika artikala u vremenskom razdoblju od nekoliko sezona kako bi se mogli uočiti trendovi ne samo vrste obuće koja se prodavala već i kretanje najprodavanijih veličina dječje, ženske i muške obuće. Takvom je analizom primjerice moguće ustanoviti da se u posljednjih deset godina najprodavanija veličina muške obuće povećala za pola broja. Ovakva informacija izuzetno je kvalitetna prilikom naručivanja novih artikala za nadolazeću sezonu.

Također je menadžment želio imati što kvalitetnije podatke o svim dobivenim reklamacijama po raznim osnovama: tipu obuće, veličini, dobavljaču, prodajnom mjestu i sl.

8.3. Poslovno rješenje – Online Analytic Processing (OLAP)

Iako je poduzeće Lego imalo kvalitetnu poziciju na tržištu, menadžment je na vrijeme uočio da se za uspješan nastavak poslovanja i širenje maloprodajne mreže treba napraviti kvalitetan iskorak, odnosno da trebaju izgraditi sustav za potporu odlučivanju koji će koristiti informacije dobivene iz strukturiranih i nestrukturiranih podataka primjenjivih u procesu odlučivanja.

Kvaliteta potrebnih informacija ogledavala se u njihovoj pravodobnosti, strukturiranosti i lakoj dostupnosti, pa se implementacija rješenja poslovne inteligencije nametnula kao logičan korak u daljnjem razvoju poslovanja.

Projektnim rješenjem skladišta podataka bilo je potrebno osigurati ispravne vremenske i regularne dimenzije kao i zadovoljavajuću strukturiranost promatranih veličina, odnosno mjera za poslovnu analizu.

Za server baze podataka i OLAP software izabran je Microsoft SQL Server 2000 + Analysis services, a kao BI klijent odabran je Manager 2000, licenčni software tvrtke SoftPro Teatral d.o.o. koji je hrvatski proizvod s višegodišnjom tradicijom i svjetskim priznanjima za kvalitetu. Microsoft Analysis sevices tehnologija osigurava u procesu reizgradnju višedimenzijske kocke podataka, odnosno osvježavanje kocke novim podacima te preračunavanje mjera po zadanim dimenzijama. Ovaj se proces pokreće automatski tijekom noći gdje se kocka popunjava s pripadajućim članovima dimenzija i agregacijama zadanih mjera. Važno je naglasiti da se izračunavaju sve moguće agregacije mjera po svim članovima dimenzije.

Programski je paket prema korisniku koncipiran kao „klijent sa dva lica“ koji s jedne strane nudi jednostavan pristup osnovnim funkcionalnostima koje su dovoljne pravim korisnicima, dok s druge strane ima u sebi cijeli niz jedinstvenih i naprednih funkcionalnosti koje omogućuju naprednim korisnicima složene radnje i analize skladišta podataka.

Izabrana aplikacija SoftPro Managera može nadograditi bilo koji postojeći informatički sustav, a dizajniran je za sve razine menadžmenta kojemu omogućuje:

- efikasan nadzor poslovanja, - učinkovitu kontrolu troškova, - brže reakcije, - lakše donošenje odluka,



149

- dnevne analize uspješnosti poslovanja, - izradu kompleksnih izvještaja za nekoliko sekundi, - grafičku prezentaciju rezultata analiza.

Logičko mjesto Managera 2000 u izabranom rješenju poduzeća Lego prikazano je na slici 42.

Slika 42. Rješenje SoftPro managera 2000

Manager 2000 prvenstveno se upotrebljava za vrlo brzo izvođenje kompleksnih analiza sumarnih podataka u realnom vremenu koje nije moguće efikasno provesti na drugi način, čime se postiže značajna ušteda vremena i ljudskih resursa na pripremi složenih izvještaja namijenjenih menadžmentu u funkciji potpore donošenju upravljačkih odluka.

8.3.1. Karakteristike izabranog poslovnog rješenja

OnLine Analytic Processing (OLAP) jest pojam za brzu analizu multidimenzijskih podataka, odnosno multidimenzionalnost mu je osnovna karakteristika.

Podaci su organizirani u dvije skupine: dimenzije i mjere. Dimenzije su poslovni aspekti po kojima se prate i analiziraju podaci, a u našem primjeru to su:

- artikli, - cjenovne grupe, - sortovi, - veličine, - dobavljači, - grupe artikala, - prodajna mjesta.

Mjere su numerički podaci odnosno poslovni pokazatelji koji se žele pratiti, a u našem su primjeru to:

- količina izlaz,



150

- količina ulaz, - količina na lageru, - koeficijent obrtaja…

U poslovnim aplikacijama uvijek postoji vremenska dimenzija jer je usporedivost s prethodnim razdobljima preporučljiva, a vremenska razina koja se želi implementirati prvenstveno ovisi o zahtjevima projekta što su u ovom slučaju bili:

- godina - mjesec - dan

Druga značajka OLAP-a jest ta da on mora biti brz, što znači dobivanje odgovora odmah nakon što je korisnik izabrao željenu kombinaciju mjera i dimenzija. S obzirom da je korisnik u svojemu radu fokusiran na informacije, brzina mu ne smije biti ograničavajući faktor. Zadatak je bio pomoću alata za OLAP izraditi multidimenzijsku strukturu koja se uobičajno naziva kockom. Odabrana tehnološka platforma omogućavala je postizanje cilja u zadanom vremenu.

Ono što je zajedničko svim projektima u kojima je implementiran OLAP, pa tako i u ovom primjeru, jesu kriteriji koje projekt treba zadovoljiti:

- brzina dobivanja informacija – u OLAP-u se brzina iskazuje u sekundama, čime se podrazumijeva da osnovne tehnike OLAP analize trebaju imati odziv od nekoliko sekundi,

- velika količina podataka – gotovo svaka analiza zahtijeva vremensku usporedbu, što znači da korisniku trebaju na raspolaganju biti i povijesni podaci. Najčešće se radi o podacima tekuće i jedne ili više prethodnih godina, što znači da je riječ o velikoj količini podataka koji se trebaju obraditi. Svi podaci koji su se svakodnevno prikupljali iz prodajnih objekata tijekom su

se noći procesuirali u skladište podataka gdje bi uz postavljene dimenzije i mjere daljnju brigu o procesuiranju podataka preuzimao Analysis services kreirajući kocku prema pripremljenom modelu.

Uporabom ovog alata menadžmentu je omogućen trenutačan uvid u stanje poslovanja, usporedba rezultata više poslovnih godina, tablična, grafička i postotna analiza, samostalno kreiranje neograničenog broja i tipova izvješća.

Uspostava sustava poslovne inteligencije za podršku odlučivanju provodi se u dva osnovna koraka. Prvi je priprema podataka odnosno njihovo skladištenje, a drugi jest izrada aplikacija, u ovom slučaju OLAP-a. Priprema podataka prolazi kroz korake dizajna i izvedbe tijekom kojih se projektira skladište podataka i programira njegovo punjenje podacima iz transakcijskih sustava. U fazi dizajna utvrđuju se izvori podataka i sastavlja mapa izlaznih i izvorišnih podataka. Posao pripreme također je obuhvatio pripremu mjera i dimenzija.

Dimenzije se u pripremnoj fazi podvrgavaju odgovarajućim formalnim i logičkim kontrolama. Formalne se kontrole primjenjuju kako bi se proces pripreme podataka, koji se kasnije automatizira, mogao obaviti u cijelosti. Logičke su kontrole rezultirale nizom kontrolnih izvještaja koji su tvorili dobru podlogu za unapređenje kvalitete podataka kao osnove za uspješnost i točnost rezultata analize.



151

8.3.2. Tehnike OLAP analize

Najčešće su tehnike OLAP analize: - svrdlanje prema dolje ili gore (engl. drill down, drill up) kojom se dobiva veća

razina detaljnosti i obrnuto, - zamjena dimenzija kojom korisnik odabire dimenzije i razinu detaljnosti

izvještaja, - promjena mjere, - filtriranje koje omogućuje promatranje podataka samo jedne dimenzije, - promjena prikaza koja dozvoljava izbor tabličnog ili grafičkog prikaza

dobivenog rezultata, - rotacija odnosno pivotiranje.

8.4. Pristup analizi poslovnih problema

Analizi poslovanja pristupa se pokretanjem Managera 2000 gdje se otvara korisničko sučelje, kao što je prikazano na slici 43.

Slika 43. Korisničko sučelje nastalo pokretanjem Managera 2000



152

8.4.1. Prvi primjer analize - najprodavaniji artikli

Menadžment je postavio zahtjev za izvješćem o najprodavanijem ženskom artiklu u objektu koji je otvoren prije dvije godine s dodatnim zahtjevom o prikazu 25 najprodavanijih artikala u svibnju 2007. godine.

Za dobivanje ovog izvještaja su potrebne: - Regularne dimenzije:

o prodajno mjesto Varaždin, o SORT Ž – ženska obuća po brojevima, o Artikli.

- Vremenska dimenzija: o V 2007

- Mjere: o količina izlaz, o količina na lageru.

Slika 44. Primjer upita o prodaji s dodatnim zahtjevom za 25 najprodavanijih artikala sortiranih po prodajnoj količini u svibnju 2007.



153

Rezultati su ovog upita: - pregledna tablica, - usporedna postotna analiza, - grafički prikaz rezultata, - drill down analiza, - trajanje izvršenja upita 0,234 sekunde.

Slika 45. Numerički prikaz rezultata upita o 25 najprodavanijih artikala ženske obuće

Kao što je vidljivo iz slike 45., prikaz rezultata upita je pregledan i lako razumljiv, a dobiven je s dva klika mišom za manje od jedne sekunde. Korisnik se može odmah usredotočiti na najprodavanije količine, a istovremeno mu je omogućeno i vidjeti lager svakog od najprodavanijih artikala.

Za postotni prikaz navedenog rezultata korisnik jednostavno bira „Percent view karticu“ te trenutačno dobiva rješenje koje je prikazano na slici 46.



154

Slika 46. Postotni prikaz rezultata upita o 25 najprodavanijih artikala ženske obuće

Kao što je vidljivo na slici 46. u sklopu ovog prikaza mogu se dobiti postotni odnosi ne samo za 25 najprodavanijih artikala već se i unutar te skupine mogu raditi podgrupe koje su interesantne vršitelju analize.

Primjerice, mogu se sortirati rezultati po određenom dobavljaču kako bi se utvrdilo koliki asortiman nabavljen od tog dobavljača sudjeluje u 25 najprodavanijih artikala.

Stara kineska izreka kaže da jedna slika govori više od tisuću riječi, stoga je najzanimljivije vidjeti prikaz rezultata upita u grafičkoj formi.

Za grafički prikaz navedenog rezultata korisnik jednostavno bira „Graph view karticu“ te dobiva rješenje koje je prikazano na slici 47.



155

Slika 47. Grafički prikaz rezultata upita o 25 najprodavanijih artikala ženske obuće

Kao što je već prethodno navedeno, jedna od korisnih mogućnosti koje pružaju OLAP alati jest drill down analiza kada korisnik želi dublje istražiti određeni podatak.

U ovom zahtjevu menadžment je bio zainteresiran za uvid u 25 najprodavanijih artikala ženske obuće. Međutim, izuzetno je važan podatak o strukturi brojeva s obzirom da će se ta informacija iskoristiti prilikom idućeg nabavljanja novih kolekcija.

Svrdlanjem po „SORT Ž“ dobiva se detaljan prikaz artikala po veličinama obuće u analiziranom razdoblju. Radi lakšeg razumijevanja treba napomenuti kako kolona „SORT BROJEVI“ predstavlja veličinu obuće.

Rezultat drill down analize prikazan je na slici 48.



156

Slika 48. Rezultat drill down analize

8.4.2. Drugi primjer analize – usporedba rezultata poslovanja s istim razdobljem

Usporedba volumena prodaje pojedinih prodajnih mjesta za ista vremenska razdoblja mogu se napraviti i bez OLAP alata. Za to će trebati više vremena, nekoliko dana, međutim, ako se želi napraviti usporedba ostvarene prodaje po određenim dimenzijama OLAP alati su nezamjenjivi.

U prethodnom primjeru analizirao se plasman najprodavanijih artikala ženske obuće; međutim, da bi ocijenio poslovanje pojedinog objekta menadžment želi dobiti usporedbu prodaje ženske obuće koju je ostvarila varaždinska prodavaonica u mjesecu svibnju s istim tim razdobljem lanjske godine.

Da bi informacija bila potpunija, od izvještaja se traži također i usporedba zaliha kako bi se uspoređujući rezultate prodaje s kretanjima zaliha ocijenila uspješnost ovog prodajnog mjesta.

Za dobivanje ovog izvještaja su potrebne: - Regularne dimenzije:

o prodajno mjesto Varaždin, o SORT Ž – ženska obuća po brojevima

- Vremenske dimenzije:



157

o V 2006 o V 2007

- Mjere: o količina izlaz o količina na lageru

Slika 49. Primjer upita o usporedbi prodaje ženske obuće prodajnog mjesta u Varaždinu u razdobljima 05-2006. i 05-2007.

Rezultati su ovog upita: - pregledna tablica, - usporedna postotna analiza, - grafički prikaz rezultata, - drill down analiza, - trajanje izvršenja upita 0,016 sekunde.

Jednostavnim pregledom podataka sa slike 50. uočljivo je povećanje prodaje ženske obuće u svibnju 2007. u odnosu na svibanj 2006. godine, ali isto tako i povećanje zaliha. Točan odnos povećanja izlaza u odnosu na količinu na lageru iskazan je u postotnom prikazu na slici 51., a grafički na slici 52.



158

Slika 50. Prikaz rezultata upita o usporedbi prodajnih količina

Slika 51. Prikaz rezultata upita iskazan u postotnom obliku



159

Slika 52. Grafički prikaz dobivenog rezultata upita

Dobiveni su rezultati pokazali povećanje prodaje artikala ženske obuće u apsolutnom iznosu u tekućoj godini u odnosu na isto promatrano razdoblje lanjske godine.

Međutim, i ovdje se jednostavno može primijeniti drill down analiza ako se želi dobiti više detalja koji bi mogli biti zanimljivi, stoga se korisnik odlučio da u promatranom razdoblju usporedi prodane količine sortirane po brojevima ženske obuće.

Prikaz upita, odnosno zahtjeva za drill down analizom prikazan je na slici 53., a dobiveni numerički rezultati na slici 54.



160

Slika 53. Prikaz zahtjeva za drill down analizom

Slika 54.Prikaz numeričkih rezultata dobivenih drill down analizom usporedbe prodanih količina



161

8.4.3. Treći primjer analize – analiza trenda

Dodatna pogodnost koju omogućuje primjena poslovne inteligencije, OLAP alata, analiza je trenda koja pruža mogućnost predviđanja poslovnih događaja temeljem rezultata poslovanja u određenom razdoblju.

Nakon što su se dobili rezultati prodaje artikala ženske obuće u zadanom razdoblju, kao i usporedbe prodaje tog perioda s istim razdobljem lanjske godine, a za što bliže predviđanje prodaje idućeg razdoblja, pristupilo se izradi trend analize.

U odjeljku „Parametri za predviđanje“, kao što je prikazano na slici 55. odabrano je:

- V 2007 kao referentni mjesec, - prethodna 4 mjeseca kao izvor podataka, - predviđanje za jedno razdoblje iza referentnog mjeseca, - količina izlaz kao segment poslovanja koji se promatra.

Slika 55. Formiranje parametara za trend analizu

Rezultati pokrenute trend analize prezentirani su na slici 56. S obzirom da trend pravac ima pozitivan smjer menadžment može predviđati rast prodaje u



162

slijedećem mjesecu. Osim grafičkog prikaza, u podnožju se nalazi tablica sa stvarnim vrijednostima prodaje (engl. acctual value), te rezultat analize (engl. trend value).

Slika 56. Rezultat analize trenda 8.5. Realizirane poslovne prednosti

Implementacijom koncepta poslovne inteligencije menadžment poduzeća Lego dobio je snažan alat za pokretanje različitih analiza poslovanja i mogućnost neograničenog kreiranja različitih varijacija poslovnih izvješća u funkciji donošenja bržih i kvalitetnijih poslovnih odluka bez dodatnog opterećenja drugih resursa poduzeća.

Lego sada ima moderan, integriran informacijski sustav koji može pratiti trendove porasta nabave i prodaje te porast broja poslovnica. U usporedbi s ranijim stanjem, podaci koji se izmjenjuju između centrale i maloprodajnih objekata su točni, sigurni i pravovremeni zahvaljujući čemu je omogućeno kontinuirano praćenje prodaje roba te pravovremena predispozicija zaliha između poslovnica. Ovakvo upravljanje zalihama prije primjene poslovne inteligencije nije bilo moguće jer su se potrebni parametri za učinkovitu politiku zaliha dobivali tek na inventuri.

Dnevno praćenje čekovno-kartičnog poslovanja, uz automatiziranu izradu specifikacija i automatizirano zatvaranje uplata, omogućuje kontrolu do razine svake pojedine kartice, što je nemjerljivo u odnosu na staro stanje kada su podaci stizali za 10-ak dana i to u formi skupnih specifikacija.



163

Menadžment svako jutro ima na raspolaganju ažurne informacije o stanju zaliha, cijenama, popustima, akcijskim prodajama za sve objekte koje su mu dostavljene na pravi način, što podrazumijeva:

- dostupnost – informacije su dostupne putem stalno raspoloživog portala i postupcima dostave informacija elektroničkom poštom,

- samostalnost – korisinici su u mogućnosti sami izrađivati potrebne izvještaje i koristiti raspoložive informacije,

- fleksibilnost – broj kombinacija dimenzija i mjera neograničen je tako da je njihov izbor prepušten korisniku sukladno njegovim specifičnim potrebama. OLAP aplikacije izuzetno su raširene u praksi i svakako pridonose boljem,

bržem i kvalitetnijem donošenju poslovnih odluka. Korisnici tvrtke Lego izuzetno su zadovoljni implementiranim rješenjem i ostvarenim poboljšanjima u svojemu poslovanju.

Prije uvođenja koncepta poslovne inteligencije tvrtka Lego imala je karike, a danas - zahvaljujući poslovnoj inteligenciji - ima jaki lanac.



164

9. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA

Strategija, kao pojam nastao u vojnoj doktrini, tijekom prošlog stoljeća počeo se pojavljivati i u poslovnoj sferi, gdje se definira kao plan i obrazac ponašanja kojim se glavni ciljevi, politike i slijed akcija poduzeća integriraju u kohezivnu cjelinu usmjerenu postizanju unaprijeđenja vlastitog položaja, dugoročne konkurentnosti ili poboljšanju alokacije resursa.

Strategijsko upravljanje, odnosno strategijski menadžment pojavljuje se u literaturi sredinom 70-ih godina, razvijajući se iz strategijskog planiranja, a podrazumijeva proces kojim se utvrđuje vizija, misija, temeljni dugoročni ciljevi poduzeća, razvoj strategija za postizavanje tih ciljeva, te poduzimanje svih potrebnih aktivnosti za provedbu planova kojima se žele ostvariti postavljeni ciljevi.

Proces strategijskog upravljanja se sastoji od četri temeljne faze: - procjenu situacije – analizu stanja, - formuliranje strategije, - implementaciju strategije, - evaluaciju i kontrolu ostvarenja strategije.

Analizom okoline dijagnosticiraju se svi bitni faktori iz vanjskog i unutarnjeg okruženja koji imaju ili će u budućnosti imati utjecaja na poslovanje i egzistenciju poduzeća. Njome se treba dobiti što potpunija i jasnija slika situacije koja će kasnije biti podloga za izbor odgovarajuće strategije, ali i mogućeg redefiniranja misije i ciljeva. Za analizu stanja primjenjuju se različite analitičke metode za interpretaciju podataka o tvrtki i njezinom okruženju.

Analiza vanjske i unutarnje okoline izvodi se SWOT analizom kojom se sistematiziraju i vrednuju ključne unutarnje snage i slabosti te prilike i prijetnje iz vanjskog okruženja u trenutku utvrđivanja polaznog stanja i svoje budućnosti. Važna pretpotstavka za uspješnost ove analize je kvalitet procesa prikupljanja značajnih internih i eksternih podataka, njihova pretvorba u korisne informacije i upotrebljivo znanje.

Za analizu opće ili socijalne okoline u kojoj poduzeće djeluje najčešće se koristi PEST analiza koja se bavi utjecajem političko-pravnih (P), ekonomskih (E), socijalno-kulturnih (S) i tehnoloških (T) čimbenika.

U postupku analize poslovne okoline, odnosno okoline zadatka koja predstavlja najvažniji segment vanjskog okruženja potrebno je utvrditi podupirujuće i opiruće pretpostavke svakog subjekta zainteresiranog za poduzeće, s obzirom da rezultati analize izravno utječu na izbor buduće strategije poduzeća.

Portfolio analizom utvrđuje se kakav je portfolio proizvoda poduzeća, odnosno na kojim segmentima tržišta egzistiraju ti proizvodi, a ova analiza pomaže u odgovorima što, gdje i kada mijenjati. Najvažnija i ujedno najteža stvar jest pravovremeno doći do relevantnih podataka i informacija koje će definirati poslovnu okolinu i poziciju poduzeća u toj okolini kako bi rezultati analize prikazali objektivnu situaciju i bili osnova za donošenje kvalitetnih poslovnih strategija i odluka.

Najpoznatiji su modeli portfolio analize: - portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela – BCG matrica,



165

- portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage – GE matrica, - portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja – ADL

matrica. Vizija kao prva komponenta strategijskog upravljanja predstavlja cjelovitu

predodžbu o budućoj slici poduzeća i putovima njezina ostvarenja. Ona treba biti snažna, uspješna i izazovna, dovoljno široko shvaćena i opisana kako bi bila jasna i prihvatljiva svakom zaposleniku.

Misija označava temeljnu funkciju ili osnovni zadatak poduzeća te svrhu i razlog postojanja. Njome se jasno objašnjava što poduzeće namjerava učiniti u narednom razdoblju kako bi ispunilo razlog svojega postojanja.

Ciljevi predstavljaju rezultat ili stanje koje poduzeće želi postići, način kako to realizirati i vrijeme odnosno rok za njihovo ispunjenje. Tek kada svaki dio poduzeća zna svoju stratešku ulogu i postavljene zadatke može se ustanoviti da su ciljevi postavljeni. Ciljevi se postavljaju na osnovi kriterija koji ih opravdavaju, a bitne su im karakteristike: preciznost, mjerljivost, izvedivost, dosljednost i prikladnost.

Temeljem definirane misije i postavljenih ciljeva poduzeće pristupa drugoj fazi strategijskog upravljanja, odnosno formuliranju strategije pod čime se podrazumijeva razvoj dugoročnih planova za efikasno upravljanje prilikama i prijetnjama iz vanjskog okruženja te unutarnjim snagama i slabostima.

Korporacijska strategija obuhvaća globalne ciljeve, opredijeljenje poslovne filozofije poduzeća, identifikaciju područja odnosno tržišta na kojima će se poslovati te određuje u kakvim okvirima i na kakav način će se provoditi to poslovanje.

Poslovna strategija, koja treba biti usklađena s korporacijskom strategijom, definira strategiju poslovanja s određenom poslovnom jedinicom, odnosno skupinom proizvoda. Njome se odabiru atraktivni tržišni segmenti, načini za poboljšanje pozicije te odlučuje kako će se koordinirati različite poslovne funkcije i akcije da bi se što uspješnije ostvarili ciljevi poslovne jedinice.

Funkcijska strategija utvrđuje prirodu i raspored aktivnosti pojedinog funkcijskog područja podupirući time ostvarenje korporacijskih i poslovnih strategija.

Uspješno postavljena organizacija će težiti maksimalnom iskorištenju snaga i prilika te neutraliziranju slabosti i prijetnji. Vizija, misija, ciljevi te pripadajuće strategije jesu temeljne odrednice razvoja poduzeća, ostvarenja i održavanja njihove konkurentnosti.

Najzahtjevnija faza u procesu strategijskog upravljanja jest implementacija strategije s obzirom da je to proces kojim se provode i primjenjuju strategije te iz njih proizašle politike na osnovi budžeta, programa, pravila i procedura, a njezin sukus jest strategijska promjena. Kako bi primjena strategije polučila zadovoljavajući uspjeh bitno je unaprijed definirati ciljeve koji će biti nedvosmisleno zadani u prostoru i vremenu, što omogućuje usporedbu planiranih s ostvarenim veličinama, te razraditi taktičke i operativne zadatke svake poslovne funkcije.

Temeljni zadatak kontrole ostvarenja strategije jest u tome da pomogne vrhovnim menadžmentu u ostvarivanju ciljeva poduzeća pomoću nadzora i vrednovanja procesa strategijskog menadžmenta u cjelini, a posebno implementacije odabrane strategije. Ovaj završni proces u sebi sadržava i povratnu vezu koja omogućuje menadžerima na svim razinama upravljanja da temeljem pravovremenih



166

informacija dobivenih kontrolom i evaluacijom poduzimaju korektivne aktivnosti u rješavanju problema.

Posljednjih dvadesetak godina s obzirom na velike utjecaje eksterne okoline na poduzeće koje se ogledaju u rastućoj konkurenciji, tehnološkim promjenama, nestalnoj inflaciji i kamatnim stopama, flukuirajućim tečajevima, te promjenama u poreznim zakonima, financije su dobile još veću strategijsku ulogu u poduzećima.

Osnovne odluke u domeni financijskog menadžmenta usko su vezane za gotovinske tokove i to:

- odluke o investiranju, koju imovinu nabaviti, - odluke o financiranju, kako pribaviti sredstva za financiranje investicija, - odluke o održavanju likvidnosti, koliko gotovine i kada tvrtka treba imati za

podmirivanje dospjelih obveza. Sve odluke financijskog menadžmenta jesu u funkciji osnovnog cilja poduzeća

a to je koncept maksimalizacije bogatstva dioničara, odnosno suština svih odluka treba biti maksimalno povećanje vrijednosti za dioničare.

Zadatak financijskog menadžmenta jest pribavljanje sredstava po najpovoljnijim tržišnim uvjetima, donošenje financijskih planova i financijske strategije na temelju usvojene korporativne strategije, upravljanje gotovinskim tokom i obrtnim kapitalom te organizacija financijske kontrole i izvještavanja.

Jedna od najvažnijih pretpostavki uspješnog funkcioniranja financijskog menadžmenta jest posjedovanje ažurnih i kvalitetnih informacija kako bi se njihovom analitičkom obradom steklo potrebno znanje o kretanjima na financijskim tržištima i o financijskoj snazi poduzeća.

Financijski menadžment treba jednako kontrolirati sustav nabave i plaćanja dobavljačima kao i potraživanja od kupaca. Svrha učinkovitog upravljanja potraživanjima od kupaca jest povećanje rasta prihoda, dobiti i boljeg pozicioniranja prema konkurentima, što se postiže dnevnim ažuriranjem i analizom relevantnih podataka i informacija koje poduzeće posjeduje. Zalihe, kao iznimno bitan oblik kratkotrajne imovine jer utječu na likvidnosti i profitabilnost, područje su odgovornosti tri domena tvrtke: proizvodne, financijske i marketinške u odnosu na jedinstveni cilj poduzeća. Pretpostavka za uspješno provođenje aktivne politike zaliha jest posjedovanje, analiza i distribucija točnih informacija kako bi svi uključeni segmenti imali jednu inačicu istine temeljem koje se mogu donositi ispravne odluke.

Današnje okruženje tvrtke i karakteristike suvremenog poslovanja obilježeno je kontinuiranim procesom globalizacije i internacionalizacije te je poprimilo obilježje izuzetne kompleksnosti bez obzira jesu li uzroci izazvani sigurnosnim, političkim, socijalnim ili ekonomskim čimbenicima. Konkurencija, tehnološke promjene i njihov intezitet, kao najznamenitija odlika poslovnog svijeta današnjice, prisiljavaju poduzeća na transformaciju, povećanu dinamičnost i napredak.

Veliki utjecaj na navedno ima informacijska tehnologija i njezin ubrzani razvoj, pogotovo u posljednjim dekadama, što je otvorilo nove mogućnosti u poslovnoj primjeni, ali istovremeno zahtjevajući duboke i korjenite promjene u poslovnom promišljanju i funkcioniranju s obzirom na značaj informacija, njihovu količinu, brzinu protoka te međusobnu povezanost i uvjetovanost.



167

Suvremene informacijske tehnologije i na njima razvijeni informacijski sustavi postaju strateški alat poduzeća te će s vremenom o njima ovisiti cjelokupna uspješnost i perspektiva poslovanja.

Uz kapital i rad, u suvremenom poslovanju, pravodobna i točna informacija te znanje koje iz nje proizlazi postaju dominantni resurs poslovanja i uvjet opstanka poduzeća. Eksponencijalno povećanje podataka koja poduzeća prikupljaju i pohranjuju može imati ozbiljne posljedice za poslovni uspjeh i opstanak. Tvrtke ovaj problem mogu promatrati sa dva gledišta i to: kako se suočiti s preopterećenošću podacima te kako početi gospodariti s tim resursom, odnosno kako podatke sistematizirati, obraditi, analizirati te pretvoriti u korisne informacije i inteligenciju kako bi za sebe izvukle konkurentske prednosti.

Ozbiljan problem s kojim se menadžment svakodnevno suočava jest da je poduzeće bogato podacima a istovremeno siromašno korisnim informacijama i na njima utemeljenim znanjem što je nužna pretpostavka za donošenje poslovnih odluka. Razvoj svjetskih komunikacijskih i transportnih sustava u ekonomiji bez granica rezultirao je novim temeljnim značajkama modernog poslovanja kao posljedici informatičke revolucije:

- brzini - svaki aspekt poslovanja i organizacije tvrtke mijenja se u realnom vremenu,

- povezanosti - sve se elektronički povezuje sa svime (proizvodi, ljudi,tvrtke, zemlje),

- dodanoj vrijednosti - u svakom proizvodu i usluzi raste važnost tzv. neopipljive dodane vrijednosti (imidž, emocija, informacija, sigurnost, znanje),

- povećanju broja informacija i znanja – povećanje broja informacija nadilazi sposobnost ovladavanja klasičnim načinima. Ugradnjom sve više znanja u nove proizvode dolazi do prijelaza iz industrijske

ekonomije u ekonomiju znanja, a to karakterizira nekoliko važnih činjenica: informacija postaje dominantnim resursom, informacijsko-komunikacijska tehnologija postaje temeljnom infrastrukturom poslovanja, a vrijednost tvrtke ogleda se u njezinom imidžu, tržišnoj percepciji robnih marki, povezanošću s partnerima, razvijenim odnosima s kupcima te znanjem i sposobnošću zaposlenika. Pritom je za znanje, za razliku od ostalih roba, karakteristično da se upotrebom ne troši, već naprotiv - uporabom njegova vrijednost raste.

Uspješnost organizacije izravno je povezana s brzinom kojom ona donosi odluke kao odgovor na uvjete tržišta koji se svakodnevno mijenjaju, stoga je menadžmentu imperativ doći do kvalitetnih informacija koje imaju vrijednost samo tada ako su mu na raspolaganju u vrijeme kritične potrebe za njima. Dinamika današnjeg poslovanja ruši tradicionalne vremenske, zemljopisne i konkurentske barijere, a glavni čimbenici koji nameću nove uvjete poslovanja jesu kupci i krajnji korisnici.

S obzirom da danas ponuda znatno nadmašuje potražnju, tržišta su zasićena, snaga kupaca raste, želje su im sve specifičnije, a prag tolerancije se smanjuje. Kako bi poduzeće uspješno i na vrijeme moglo prepoznati potrebe svojih klijenata izuzetno je bitno da o njima posjeduje sve relevantne informacije.

Poslovne informacije zauzimaju sve veću važnost jer zahvaljujući njima poslovna se praksa iz korijena mijenja te se počinje ostvarivati novim metodama i na



168

sasvim novoj razini. Poduzeća koja uspiju pravovremeno doći do potrebnih podataka i informacija kojima će definirati svoju poslovnu okolinu, svoj položaj u toj okolini, kao i buduća kretanja ostvarit će ključan preduvjet za donošenje kvalitetnih poslovnih strategija i poslovnih odluka. Kada se pogledaju današnji uvjeti poslovanja gdje je konkurencija sve agresivnija i oštrija, tržište zasićeno ponudama roba i usluga a okolina sve nesigurnija, neizvjesnija i nestabilnija još više dolazi do izražaja važnost informacija koje predstavljaju znanje, moć, kapital i važan resurs poslovanja.

Poduzeća su postala svjesna da nove okolnosti traže nova rješenja a budući izazovi veće napore kako bi se pronašli adekvatni poslovni odgovori prilikama i prijetnjama kojih često nisu ni svjesni ili ih u potpunosti ne mogu razumijeti.

Novo rješenje za poduzeća predstavlja koncept poslovne inteligencije pod kojim se podrazumijeva kontinuirano, svjesno, legalno i organizirano prikupljanje javnih i dostupnih podataka o tržištima, kupcima, konkurentima, industriji i tehnologiji, njihova analiza i pretvaranje u novo ili do tada prikriveno znanje za potporu strateškom upravljanju.

Iako bi se na prvi pogled mogao steći dojam da poslovna inteligencija teži stvaranju što veće količine podataka i informacija, istina je upravo suprotna jer se njezin koncept temelji na slijedećim osnovama:

- generiranje boljih i kvalitetnijih informacija nužnih za donošenje poslovnih odluka,

- ispravno korištenje koncepta poslovne inteligencije smanjit će količinu informacija kojima je menadžment izložen, istovremeno im povećavajući kvalitetu,

- poslovna inteligencija pruža korisnicima samo one informacije koje su im potrebne, ali u pravo vrijeme i iskazane na način koji menadžmentu najviše odgovara. Poslovna se inteligencija zasniva na personalizaciji i proaktivnosti, a u

svojemu najosnovnijem obliku predstavlja strategiju tvrtke jer je postala presudnim faktorom budućnosti poduzeća i poslovanja.

Brže donošenje poslovnih odluka podrazumijeva i kolanje odnosno razmjenu informacija unutar samog poduzeća, jer ukoliko nije omogućen nesmetan protok informacija u horizontalnom i vertikalnom smislu, utoliko postoji veliki rizik da menadžment donese ključne odluke na temelju zastarijelih i samim time nekvalitetnih informacija. Provođenje koncepta poslovne inteligencije omogućuje menadžmentu skraćenje ukupnog vremena potrebnog za donošenje odluka a istovremeno povećavajući u tom vremenu udio potreban za promišljanje i izbor odluka.

S obzirom na rastući raskorak između odlučivanja i potrebnog znanja u odnosu na raspoložive podatke i mogućnost njihove analize, koncept poslovne inteligencije nameće se kao jedino rješenje s obzirom da on omogućuje pretvorbu neobrađenih podataka u korisno znanje koje će biti racionalna osnova za donošenje kvalitenijih poslovnih odluka u funkciji postizanja i očuvanja konkurentske prednosti.

Poslovna inteligencija predstavlja jednu vrst poslovnog radara jer signalizira prijetnje, ukazuje na poslovne šanse, omogućuje predviđanje prije samog događaja, širi manevarski prostor odlučivanja, omogućuje opstanak i konkurentnost poduzeća,



169

te je kao takva izravna potpora menadžmentu s obzirom da pomaže unaprijeđenju poslovnih rezultata i smanjenju troškova.

Poslovna inteligencija predstavlja okvir uspješnosti menadžmenta, stalan i konituiran ciklus, gdje poduzeća postavljaju svoje ciljeve, analiziraju napredak, stječu uvid, poduzimaju radnje i mjere svoju uspješnost.

Planiranjem i upravljanjem trebaju se kvalitetno definirati ciljevi, odnosno treba postojati jasna predodžba o zahtjevima, prioritetima i pokazateljima koji se trebaju pratiti, a s obzirom da sustav poslovne inteligencije nije univerzalno rješenje svaka će tvrtka odrediti ciljeve sukladno svojim potrebama, ali zajednički i uobičajeni ciljevi podrazumijevaju definiranje potrebnih informacija o kupcima, dobavljačima, konkurentima, tržištima i ključnim kretanjima.

Druga faza predstavlja prikupljanje podataka sukladno definiranim kritičkim potrebama iz prve faze, pod čime se podrazumijeva djelovanje u bijeloj zoni jer se poslovna inteligencija temelji na legalnosti i etičnosti.

Bit analize kao treće faze sastoji se u vrednovanju dobivenih odnosno prikupljenih podataka u smislu pouzdanosti i preciznosti te njihova obrada i pretvaranje u informacije i korisnu inteligenciju. Cilj analize podataka ogleda se u tome što se identificiraju trendovi, obrasci i tendencije, a formuliranjem niza scenarija mogu se predviđati vjerojatni budući ishodi te otkrivati potencijalne mogućnosti i prepreke. S obzirom da ista informacija može imati različito značenje za različite tvrtke, kada poduzeće otkrije što konkretna informacija znači njemu u svjetlu specifičnih ciljeva, ono je tu informaciju pretvorilo u inteligenciju.

Distribucija kao posljednja faza podrazumijeva dostavu raspoložive inteligencije (znanja) korisnicima odnosno donositeljima odluka. Pravovremenost jest izuzetno bitna karakteristika distribucije a samim time i poslovne inteligencije, jer ako se zakasni dostavljeno znanje može biti beskorisno a reakcija tvrtke zakašnjela te će se poslovne odluke donositi temeljem intuicije s velikim stupnjem neizvjesnosti. S druge pak strane, ako se urani postoji rizik da prezentirana inteligencija neće pobuditi potrebnu pozornost. Dobiveno će znanje omogućiti menadžmentu analizu mogućnosti, strateški dijalog o snagama i slabostima tvrtke te prijetnjama i prilikama iz okruženja.

Pravilna i izbalansirana distribucija znanja proizišlog iz analize podataka i informacija unutar poduzeća će omogućiti rast kolektivnog znanja i njegovu fluidnost. Na takav se način pridonosi i stvaranju organizacijske inteligencije s obzirom da različiti korisnici na iste informacije gledaju iz različitih kutova te ih mogu promatrati prema različitim kriterijima, što u konačnici rezultira nastajanjem pozitivnih sinergijskih efekata unutar poduzeća.

Ciklus poslovne inteligencije ne završava distribucijom jer bez obzira na to kakve će strateške poteze vući menadžment temeljem dobivenih informacija i inteligencije, ciklus se nastavlja jer nikada nema konačnih odgovora, postavljaju se nova pitanja i zadaju novi strateški ciljevi za koje menadžment treba nove procjene.

S informatičke strane, sustav poslovne inteligencije podrazumijeva složeni informatički sustav koji automatiziranim procedurama prikuplja podatke iz različitih izvora, obrađuje ih, transformira i integrira te omogućuje korisnicima dostupnost kvalitetne informacije na intuitivan i lako razumljiv način. Ona ujedinjuje metodologije, tehnologije i platforme za skladištenje podataka, OLAP i rudarenje podataka koji omogućuju tvrtkama kreiranje korisnih upravljačkih informacija koje se nalaze



170

disperzirane na različitim transakcijskim sustavima, a dolaze iz eksternih i internih sustava.

Skladištenje podataka predstavlja kontinuirani proces planiranja, građenja i prikupljanja podataka iz različitih izvora te njihovog korištenja, održavanja, upravljanja i stalnog unaprijeđivanja u funkciji potpore menadžmentu u donošenju odluka. Osnovna funkcija skladišta podataka jest sakupljanje podataka i stvaranje logički integriranih i predmetno usmjerenih informacija a pristup mu treba biti brz, pouzdan i jednostavan kako bi se smanjilo vrijeme lociranja, pristupa i analize informacija radi postizanja strateške prednosti nad konkurencijom i uspješnog reagiranja na tržišne situacije. Najopsežniji i najzahtjevniji procesi u sklopu skladištenja podataka predstavljaju mehanizmi manipulacije odnosno ekstrakcije, transformacije i punjenja podataka dobivenih iz mnoštva različitih izvora čime se podaci integriraju i organiziraju.

Velika količina i složenost podataka kojima tvrtke dnevno operiraju jednostavno potiču na njihovo prekopavanje koje nadilazi uobičajeno izvješćivanje i pretraživanje. Temeljem uspostavljenog skladišta podataka poduzeća su u mogućnosti pomoću rudarenja podataka pronalaziti određene zakonitosti u podacima, otkriti neprepoznate matrice ponašanja, identificirati značajnosti međuveza između određenih podataka, lakše i točnije predvidjeti buduće trendove, što rezultira donošenjem poslovnih odluka utemeljenih na znanju.

Jedan od najraširenijih, izuzetno uspješnih načina kojim se primjenom poslovne inteligencije izvode znanja iz podataka predstavljaju OLAP alati kojima su multidimenzionalnost i brzina najvrijednije karakteristike. Za razliku od klasičnih operativnih izvješćivanja koji su statičnog karaktera, gdje upit korisnika na temelju dobivenog izvješća zahtijeva izradu novog za koji trebaju dani ili tjedni, multidimenzijska analiza „brzinom misli“ omogućuje menadžmentu rješavanje sindroma beskonačnih pitanja jer se svaka zanimljiva informacija u bazi podataka može odmah istražiti, što uveliko smanjuje trošenje nepotrebnog vremena a poslovna se odluka donosi na temelju stečenog znanja a ne na osnovi intuicije, iskustva ili subjektivne pristranosti. S OLAP alatima menadžmentu se omogućuje kontinuirano promatranje korporacijskih informacija, odnosno preispitivanje ključnih pokazatelja poslovanja s različitih stajališta kako bi imao kontrolu i točan uvid nad događanjima u poduzeću. S obzirom na mogućnost analize velikog broja dimenzija koje teoretski nisu ograničene, što prelazi spoznajnu mogućnost prosječnog čovjeka, može se zaključiti da ovi alati omogućuju proširenje ljudske inteligencije. Praktična primjena i koristi od poslovne inteligencije i OLAP analize prikazana je u studiji slučaja u 8. poglavlju.

Integracija poslovne inteligencije na razini poduzeća omogućuje interakciju sa svim informacijama koje stvaraju alati poslovne inteligencije u bilo kojem segmentu ili organzacijskoj jedinici putem korporacijskih portala čija se vrijednost očituje u njihovoj sposobnosti razmjene i distribucije relevantnih informacija uz omogućenu personalizaciju prema potrebama korisnika.

Za razliku od tradicionalnog pristupa modelu lanca vrijendosti koji informaciju doživljava kao podražavajući element u procesu dodavanja vrijednosti, suvremeni pristup informacijske ekonomije, a samim time i koncept poslovne inteligencije polazi od preptostavke da informacija predstavlja resurs koji stvara novu, dodanu vrijednost. Koncept poslovne inteligencije pokriva sve procese lanca vrijednosti omogućujući im



171

veću učinkovitost, bržu i kvalitentiju prilagodljivost na tržišne promjene te uspješniju kontrolu troškova.

Inteligencija nabavnog lanca predstavlja mogućnost analiziranja procesa obuhvaćenih lancem, komponenata i materijala na koje se ti procesi primjenjuju te proizvoda koji realizacijom tih procesa nastaju, odnosno poslovna inteligencija omogućuje vidljivost i preglednost nabavnog lanca. Dobiveno znanje proizašlo iz tih analiza koristi se za učinkovito mjerenje, nadziranje, predviđanje i upravljanje tim lancem radi minimalizacije troškova i potrebnog vremena za pojedini proces. Pet je glavnih područja primjene inteligencije nabavnog lanca:

- mjerenje doprinosa nabavnog lanca minimalizaciji troškova, - mjerenje uspješnosti cjelokupnog nabavnog lanca, - mjerenje doprinosa nabavnog lanca efikasnosti korištenja radnog kapitala, - mjerenje doprinosa nabavnog lanca korištenju fiksnog kapitala, - mjerenje doprinosa nabavnog lanca rastu, razvoju i unaprijeđenju poslovanja.

Primjena koncepta poslovne inteligencije omogućuje menadžmentu donošenje pravodobnih odluka o nabavljanju sirovina i određivanju rasporeda proizvodnje i distribucije što je utemeljeno na analizi podataka i iz njih dobivenih informacija i znanja čime se postiže optimalizacija nabavnog lanca.

Informacijska tehnologija i poslovna inteligencija omogućile su evoluciju procesa nabave od funkcije podrške poslovanju do snažnog mehanizma u tvrtkinu arsenalu oruđa za postizanje konkurentnosti povećanjem njezine učinkovitosti i efikasnosti.

Većom dostupnošću informacija kupci dobivaju sve veću pregovaračku moć, pametni su, znaju kakvu razinu kvalitete mogu dobiti, očekivanja su im velika, žele samo najbolje pa se kvalitetno upravljanje odnosa sa njima nameće kao nužan uvjet uspješnosti poslovanja poduzeća. Kako bi se kupca privuklo, zadržalo i s njim izgradio uspješan odnos poduzeća ga trebaju razumijeti te prepoznati njegove potrebe i očekivanja.

Primjenom poslovne inteligencije kompanije mogu provoditi detaljne i ciljane analize pojedinačnih potreba kupaca zasnovane na njihovim navikama kupovanja, preferiranim marketinškim interakcijama i životnom stilu kako bi im ciljanim marketingom mogle ponudilti upravo ono što žele i očekuju. Personalizacija ostvarena primjenom poslovne inteligencije predstavlja snažno sredstvo za povećanje učinkovitosti prodaje i marketinga, a s time i ekonomičnosti poslovanja uz istovremeno zadovoljstvo kupaca odnosom s tvrtkom.

Uspjehu uvođenja poslovne inteligencije u poduzeće najviše pridonosi menadžment odnosno njegova spoznaja o potrebi organiziranog korištenja informacija za učinkovito upravljanje. Poslovna je inteligencija strateško opredjeljenje poduzeća pa se i odluka o uvođenju ovog koncepta treba shvatiti kao ključna strateška odluka. Poduzeća koja u svojim poslovnim aktivnostima primjenjuju koncept poslovne inteligencije uspostavljaju bolju kontrolu nad informacijama u odnosu na ona koja ne koriste njezine prednosti, donose kvalitetnije odluke i tako stvaraju konkurentsku prednost i nove oblike prihoda. Mnoge tvrtke koje uspješno primjenjuju ovaj koncept počinju poslovnu inteligenciju provoditi i izvan granica



172

svojega poduzeća, šire njezinu korist i dijele je s partnerima te tako ona postaje kolektivno organizacijsko znanje koje povećava profit.

Iako su poduzeća iz globalnih tržišnih utakmica prepoznala važnost poslovne inteligencije, gdje se praktički ne može pronaći imalo ozbilnija tvrtka koja nije implementirala ovaj koncept, u Hrvatskoj je situacija još uvijek drugačija. U praksi samo nekoliko vodećih i najpoznatijih poduzeća posljednjih nekoliko godina ulažu značajnija sredstva u implementaciju tog sustava, prvenstveno iz financijskog sektora i područja telekomunikacija, što i ne čudi s obzirom da je riječ o tvrtkama koje posluju na vrlo kompetitivnim tržištima ili su dijelovi multinacionalnih korporacija.

U posljednje vrijeme im se priključuju maloprodajna i proizvodna poduzeća za koja se očekuje da će puni zamah ostvariti u iduće dvije godine. Prvenstveno je tu riječ o kompanijama čiji su strateški razvojni planovi ambiciozniji od prosjeka uspješnosti tvrtki unutar hrvatskog tržišta te su usmjereni na širenje u regiji.

Razlog za optimizam, osim sazrijevanja ideje menadžmenta o potrebi implementacije sustava za podršku odlučivanju, daje i sve veća cjenovna dostupnost i jednostavnost upotrebe čime koncept i alati poslovne inteligencije postaju bliski i dostupni i manjim poduzećima. Važan faktor koji također može doprinijeti daljnjem širenju uvođenja koncepta poslovne inteligencije u nacionalno gospodarstvo jest i Hrvatsko približavanje učlanjenju u Europsku uniju, s obzirom da se tvrtke koje su okrenute budućnosti trebaju ozbiljno pripremiti za ulazak na veliko i beskompromisno tržište.

Poslovna je inteligencija neophodan i nezamjenjiv koncept upravljanja poduzećima koji predstavlja rezultat strateškog promišljanja i snažano sredstvo menadžmenta koje mu omogućuje da točno, objektivno i pravovremeno spozna prilike i prijetnje, svoj realan položaj, uoči trendove te temeljem dobivenog znanja kao rezultat analize podataka i informacija kvalitetno usmjeri svoje poslovanje gradeći komparativne prednosti i osiguravajući opstanak i prosperitet kompanije.



173

Popis literature 1. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., (ur.): „Leksikon menedžmenta“, Masmedia,

Zagreb, 2001.

2. Baletić, Z., (ur.): „Ekonomski leksikon“, Leksikografski zavod „M. Krleža“ i Masmedia, Zagreb, 1995.

3. Buble, M. (redaktor) – Cingula, M. – Dujanić, M. – Dulčić, Ž. – Ljubić, F. – Mencer, I. – Pučko, D. – Singer, S. – Tipurić, D. – Zan, L., „Strategijski management“, Ekonomski fakultet, Split, 1997.

4. Buble, M. (redaktor) – Cingula, M. – Dujanić, M. – Dulčić, Ž. – Gonan-Božac, M. – Galetić, L. – Ljubić, F. – Pfeifer, S. – Tipurić, D.: „Strateški menadžment“, Sinergija, Zagreb, 2005.

5. Buble, M.: „Menadžment“, Ekonomski fakultet, Split, 2006.

6. Buble, M.: „Osnove menadžmenta“, Sinergija, Zagreb, 2006.

7. Chandler, A.D.: „Strategy and Structure“, The MIT Press, Cambridge, 1963.

8. Ćurko, K.: „Business intelligence technology: The Croatian Case“, Ekonomski fakultet, Vol.7, No.2, 1-102, Split, 2002.

9. Filipović, R.: „Englesko-hrvatski rječnik“, Školska knjiga, Zagreb, 1991.

10. Fleisher, C.S. – Bensoussan, B.E.: „Strategic and Compettitive Analysis“, Prentice Hall, New Jersey, 2003.

11. Javorović, B. – Bilandžić, M.: „Poslovne informacije i business intelligence“, Golden marketing i Tehnička knjiga, Zagreb, 2007.

12. Kalakota, R. – Robinson, M.: „e – Poslovanje 2.0“, Mate, Zagreb, 2002.

13. Kaplan, R.S. – Norton, D.P.: „The strategy-focused organization“, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001.

14. Klepac, G. – Mršić, L.: „Poslovna inteligencija kroz poslovne slučajeve“, Lider press i TIM press, Zagreb, 2006.

15. Kotler, P.: „Upravljanje marketingom“, Informator, Zagreb, 1988.

16. Kudyba, S. – Hoptroff, R.: „ Dana Mining and Business Intelligence: A Guide to Productivity“, Idea Group Publishing, London, 2001.

17. Liautaud, M. – Hammond, M.: „e – Poslovna inteligencija: kako informacije pretvoriti u znanje, a znanje u profit“, Prudens Consilium, Varaždin, 2006.

18. Mencer, I.: „Strateški menadžment i poslovna politika“, Vita-graf, Rijeka, 2003.

19. Moss, L.T. – Atre, S.: „Business Intelligence Roadmap“, Addison-Wesley, Boston, 2003.

20. Narayanan, M.P. – Nanda, V.K.: „Financije za strateško odlučivanje“ Mate, Zagreb, 2007.

21. Panian, Ž. – Klepac, G.: „Poslovna inteligencija“, Masmedia, Zagreb, 2003.

22. Panian, Ž. i suradnici : „Poslovna inteligencija – studije slučajeva iz hrvatske prakse“, Narodne novine, Zagreb, 2007.

23. Prescott, J.E. – Miller, S.H.: „Proven Strategies in Competitive Intelligence“, John Willey & Sons Inc., New York, 2001.



174

24. Rasmussen, N.H. – Goldy, P.S. – Solli, P.O.: „Financial business intelligence: trends, technology, software selection, and implementation“, John Wiley& Sons Inc., New York, 2002.

25. Sekulić, G.: „Strateško planiranje u uvjetima tržišne globalizacije nacionalne naftne privrede“ doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Zagreb, 1993.

26. Sikavica, P.- Novak, M.: „Poslovna organizacija“, Informator, Zagreb, 1999.

27. Smith, S.: „Strateg: kako poslovni cilj pretvoriti u uspjeh: suvremeni strateški menadžment u svjetskoj praksi“, M.E.P. Consult, Zagreb, 2003.

28. Srića, V.: „Menedžerska informatika“, M.E.P. Consult, Zagre, 1999.

29. Srića, V. – Muller, J.: „Put k elektroničkom poslovanju“, Sinergija, Zagreb, 2001.

30. Srića, V. – Spremić, M.: „Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha“, Sinergija, Zagreb, 2000.

31. Stacey, R.D.: „Strateški menedžment i organizacijska dinamika“, Mate, Zagreb, 1997.

32. Thompson, A.A. – Strickland, A.J.:“Strategic management: concepts & cases“, Irwing Inc., Boston, 1993.

33. Van Horne, J.C.: „Osnove financijskog menedžmenta“, Mate, Zagreb, 2002.

34. Vidučić, Lj.: „Financijski menadžment“, RRiF plus, Zagreb, 2006.

35. Vit, E. – Luckevic, M. – Misner, S.: „Business Intelligence: Making Better Decisions Faster“, Microsoft Press, Redmont, 2002.

36. Weihrich, H. – Koontz,H.: „Menedžment“, Mate, Zagreb, 1998.

37. Wheelen, T.L. – Hunger, D.J.: „Strategic management“, Addison-Wesley Publishig Company, Massachusetts, 1990.

38. Žager, K. – Žager, L.: „Analiza financijskih izvještaja“, Masmedia, Zagreb, 1999.

39. XXX. „Opća enciklopedija“, Jugoslavenski leksikografski zavod, Zagreb, 1997-1988.

40. XXX. „Pons Cobuild English learner's dictionary“, Collins Publishers, London, 1989.

41. XXX. „Strategija“, Privredni vjesnik, Zagreb, 1996.



175

Popis slika Slika 1. Komponente procesa strategijskog upravljanja....................................................................... 9 Slika 2. Eksterna okolina poduzeća – ključne dimenzije i dijelovi opće ili socijalne okoline i poslovne

okoline ili okoline zadatka................................................................................................................. 13 Slika 3. Porterov model pet konkurentskih snaga.............................................................................. 19 Slika 4. BCG matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela .................................................................. 20 Slika 5. GE/McKinsey portfolio matrica ............................................................................................. 21 Slika 6. Portfolio matrica životnog ciklus industrije i konkurentskog položaja ..................................... 22 Slika 7. Provođenje misije u željeni rezultat ...................................................................................... 23 Slika 8. Podjela strategija prema tipovima i razinama upravljanja...................................................... 24 Slika 9. Ashridgeov model misije ...................................................................................................... 30 Slika 10. Odnos ciljeva i organizacijske hijerarhije ............................................................................ 33 Slika 11. Uloga financija u korporativnoj strategiji.............................................................................. 36 Slika 12. Donošenje odluke o razini (radnog kapitala) tekuće imovine na bazi izbora između troškova

nelikvidnosti i troškova likvidnosti ..................................................................................................... 42 Slika 13. Središnji faktori poslovanja u 20. stoljeću ........................................................................... 54 Slika 14. Krivulja vrijednosti informacija ............................................................................................ 55 Slika 15. Odnos potrebnih, traženih i ponuđenih informacija ............................................................. 56 Slika 16. Sustav poslovne inteligencije ............................................................................................. 65 Slika 17. Razdoblje donošenja odluka .............................................................................................. 67 Slika 18. Raskorak u znanju i odlučivanju ......................................................................................... 68 Slika 19. Hijerarhija podataka, informacija i znanja ........................................................................... 69 Slika 20. Ciklus poslovne inteligencije............................................................................................... 72 Slika 21. ETL procesi u kreiranju koncepta poslovne inteligencije ..................................................... 83 Slika 22. Troslojna arhitektura sustava skladištenja podataka........................................................... 85 Slika 23. Metodologija otkrivanja znanja primjenom metoda rudarenja podataka............................... 87 Slika 24. Trodimenzionalni prikaz podataka o prodaji........................................................................ 96 Slika 25. Dimenzijski model prodaje prikazan zvjezdastim dijagramom ............................................. 96 Slika 26. Postupak rotacije ili pivotiranja ........................................................................................... 97 Slika 27. Suvremeni pristup ugradnji alata poslovne inteligencije u korporacijski portal ................... 101 Slika 28. Koncept lanca vrijednosti ................................................................................................. 103 Slika 29. Lanac nabave .................................................................................................................. 111 Slika 30. Tri faze upravljanja odnosa s kupcima.............................................................................. 113 Slika 31. Ključni faktori uspjeha uvođenja poslovne inteligencije u poduzeće .................................. 121 Slika 32. Očekivanja od uvođenja poslovne inteligencije ................................................................. 122 Slika 33. Magični kvadrant s tvrtkama ponuđačima platformi poslovne inteligencije 04-2004........... 128 Slika 34. Magični kvadrant s tvrtkama ponuđačima platformi poslovne inteligencije 01-2007........... 129 Slika 35. Godišnji rast OLAP tržišta ................................................................................................ 131 Slika 36. Svjetsko tržište OLAP alata u mlrd. USD.......................................................................... 132 Slika 37. Trend kretanja tržišnih udjela na svjetskom OLAP tržištu.................................................. 134



176

Slika 38. Hrvatsko tržište poslovne inteligencije u razdoblju 2001.-2006.......................................... 138 Slika 39. Vodeći prodavatelji softwarea poslovne inteligencije u Hrvatskoj u 2006. godini................ 140 Slika 40. Vodeći dobavljači usluga poslovne inteligencije u Hrvatskoj u 2006 godini........................ 141 Slika 41. Potreba za učinkovitim sustavom poduzeća Lego ............................................................ 146 Slika 42. Rješenje SoftPro managera 2000..................................................................................... 149 Slika 43. Korisničko sučelje nastalo pokretanjem Managera 2000................................................... 151 Slika 44. Primjer upita o prodaji s dodatnim zahtjevom za 25 najprodavanijih artikala sortiranih po

prodajnoj količini u svibnju 2007. .................................................................................................... 152 Slika 45. Numerički prikaz rezultata upita o 25 najprodavanijih artikala ženske obuće..................... 153 Slika 46. Postotni prikaz rezultata upita o 25 najprodavanijih artikala ženske obuće........................ 154 Slika 47. Grafički prikaz rezultata upita o 25 najprodavanijih artikala ženske obuće......................... 155 Slika 48. Rezultat drill down analize................................................................................................ 156 Slika 49. Primjer upita o usporedbi prodaje ženske obuće prodajnog mjesta u Varaždinu u razdobljima

05-2006. i 05-2007. ........................................................................................................................ 157 Slika 50. Prikaz rezultata upita o usporedbi prodajnih količina......................................................... 158 Slika 51. Prikaz rezultata upita iskazan u postotnom obliku............................................................. 158 Slika 52. Grafički prikaz dobivenog rezultata upita .......................................................................... 159 Slika 53. Prikaz zahtjeva za drill down analizom ............................................................................. 160 Slika 54.Prikaz numeričkih rezultata dobivenih drill down analizom usporedbe prodanih količina..... 160 Slika 55. Formiranje parametara za trend analizu ........................................................................... 161 Slika 56. Rezultat analize trenda .................................................................................................... 162



177

Popis tablica Tablica 1. SWOT matrica ................................................................................................................. 16 Tablica 2. Osnovne razlike između kreditnog i vlasničkog financiranja .............................................. 40 Tablica 3. Utjecaj na produktivnost zaposlenika................................................................................ 70 Tablica 4. Opis tipova izvješća poslovne inteligencije........................................................................ 76 Tablica 5. Prikaz vodećih tvrtki na svjetskom OLAP tržištu s pripadajućim tržišnim udjelima ........... 133 Tablica 6. Osnovni razlozi za izbor OLAP alata............................................................................... 135 Tablica 7. Prosječan broj najčešće korištenih aplikacija .................................................................. 137 Tablica 8. Usporedba svjetskog i hrvatskog tržišta poslovne inteligencije u 2005. i 2006. godini...... 139 Tablica 9. Top 5 BI trendova........................................................................................................... 145



178

Popis Internet adresa 1. www.bankamagazine.hr

2. www.bi.psp.efos.hr

3. www.biznis.hr

4. www.business.hr

5. www.datawarehouse.com

6. www.dmreview.com

7. www.dwinfocentar.org

8. www.inmoncif.com

9. www.inteligencija.com

10. www.mediaproducts.gartner.com

11. www.olapreport.com

12. www.poslovni.hr

13. www.sdgcomputing.com

14. www.skladistenje.com

15. www.survey.com


http://www.bankamagazine.hr

http://www.bi.psp.efos.hr

http://www.biznis.hr

http://www.business.hr


http://www.dmreview.com

http://www.dwinfocentar.org

http://www.inmoncif.com

http://www.inteligencija.com

http://www.mediaproducts.gartner.com

http://www.olapreport.com

http://www.poslovni.hr

http://www.sdgcomputing.com

http://www.skladistenje.com

http://www.survey.com


179

Popis konferencija 1. „Business Intelligence 1999 – Prva hrvatska konferencija o pribavljanju,

organiziranju i uporabi poslovnih informacija“, Zavod za poslovna istraživanja, Zagreb, 1999.

2. „Business Intelligence konferencija“, Infoforum i Poslovna inteligencija, Zagreb, 2003.

3. „Corporate Perfomance Management konferencija“, Infoforum i Poslovna inteligencija, Zagreb, 2004.

4. „3. Financijska konferencija“, Infoforum, Brijuni, 2004.

5. „IDC Business Intelligence Roadshow 2003“, IDC Croatia, Zagreb, 2003.

6. „IDC Business Intelligence Roadshow2006“, IDC Croatia, Zagreb, 2006.

7. „IDC Business Intelligence Roadshow 2007“, IDC Croatia, Zagreb, 2007.

8. „Strateški i nacionalni Business Intelligence 2003“, Infoforum, Zagreb, 2003.



180

Popis časopisa 1. „Banka“ , siječanj 2003.

2. „Business Journal“, rujan 2003.

3. „Poslovni tjednik“, poseban prilog, travanj 2003.

4. „Inforend“, rujan 2002.

5. „Infotrend“, ožujak 2003.

6. „Infotrend“, kolovoz 2003.

7. „Infotrend“, listopad 2003.



luetic bi u strategiji (1)

Documents

analiza vanjske