luchando contra el covid-19 mediante lean...

Avda. Directorio 1955 Piso 5° Depto. 17° (1406) C.A.B.A.-ARGENTINA Celular: 154.424.0261 / [email protected]

www.sigma-soluciones.com

LUCHANDO CONTRA EL COVID-19 MEDIANTE LEAN HEALTHCARE

La pandemia de Covid-19 está llevando al límite los sistemas de salud en todo el mundo y, a

pesar del esfuerzo heroico de los profesionales de la salud, el trabajo duro a menudo no es

suficiente. Las imágenes que provienen de las áreas más afectadas nos hablan de servicios de

atención urgente llenos hasta el límite, hospitales que luchan por tratar a la gran cantidad de

personas que el virus envía a la UCI y personal agotado que a menudo se ven obligados a

trabajar sin el equipo de protección adecuado.

Como Global Lean Healthcare Initiative, estamos apoyando a organizaciones sanitarias de todo

el mundo a medida que aplican el pensamiento y la práctica lean para hacer frente a esta crisis.

Compartiendo nuestro pensamiento en cuatro continentes, hemos creado siete prácticas clave

de lean, cada una con un conjunto de consejos prácticos, que realmente pueden ayudar a un

equipo de atención médica a manejar esta emergencia de manera más efectiva.

1. Diseño del flujo del paciente

2. Gestión visual

3. Trabajo estándar para garantizar la seguridad, la calidad y la eficiencia

4. Participación en ciclos cortos y estructurados de comunicación

5. Desarrollo de habilidades rápidamente con un plan de desarrollo de personas

6. Revisión de las prioridades para garantizar la capacidad

7. Nivelado de la capacidad y protección del personal

Diseño el flujo del paciente

Comprenda la demanda y el ritmo de cada flujo de pacientes.

Mapee visualmente sus flujos y procesos recientemente diseñados para

comprender y compartir mejor.

Separe físicamente los flujos y garantice que los pacientes críticos tengan acceso a

recursos dedicados, para que no se crucen con otros pacientes. Separe a los que tienen

síntomas respiratorios de los que no. Minimizar la cantidad de grupos de flujo reduce la

complejidad a medida que movemos a los pacientes a través del sistema.

Desarrolle un plan para cada flujo: por ejemplo, pacientes de Covid con síntomas

leves y pacientes de Covid con síntomas graves.

Fomente el “pull”, haciendo que los proveedores de atención aguas abajo busquen

activamente a sus próximos pacientes para llevarlos al lugar correcto lo más rápido

posible. Sacar a los pacientes de la UCI a una cama disponible permitirá que ingrese el

siguiente paciente. Si es posible, mantenga cierta capacidad aguas abajo para el flujo

de salida.

mailto:[email protected]



Asigne profesionales altamente calificados a las intersecciones del flujo y a las áreas

que toman decisiones clave (como Triage).

EJEMPLO 1 - ARGENTINA En un hospital de Córdoba, para separar el flujo de pacientes con

Coronavirus del de pacientes normales, hemos convertido el centro de rehabilitación cardíaca

en un espacio dedicado de Covid-19. En esta área (ubicada en un edificio separado), hemos

mapeado el flujo de pacientes, médicos, enfermeras, técnicos, materiales e información y

hemos realizado varias mejoras, a fin de reducir la exposición y la cantidad de EPI por paciente

visto. Sabemos que cuando aumente la cantidad de infecciones y lleguen casos graves o

críticos, tendremos que llevar a los pacientes de Covid-19 al hospital. Es entonces cuando

separaremos y aislaremos áreas enteras en tres etapas diferentes para evitar cualquier riesgo

de propagación de la infección.

EJEMPLO 2 - ESPAÑA Este gráfico simple mapea el proceso que se sigue para los

pacientes de Covid-19 en un hospital en Catalunya.




EJEMPLO 3 - EE. UU. Un centro de salud comunitario en Massachusetts ha

reorganizado sus flujos de trabajo en diferentes lugares para reducir el riesgo de

infección para el personal y los pacientes.

Gestión visual

Comparta instrucciones de trabajo claras y visuales para los pasos críticos en el

proceso, para que todos sepan qué hacer y cómo.

Coloque elementos visuales en cada cama para minimizar el tiempo necesario para

obtener la información necesaria. El objetivo es crear visuales que brinden la

información necesaria en segundos, de un vistazo.

Use diferentes códigos de color para áreas, rutas, clasificaciones para dejar en

claro que los estándares actuales, como el propósito de un área, pueden cambiar

rápidamente y las rutas se pueden extender o reducir durante la noche. De esta

manera, todos se mantienen al día con la evolución de la situación.

Capacite a los profesionales rápidamente utilizando visuales simples.




Incorpore gestión visual en su comunicación.

EJEMPLO 1 - AUSTRALIA El equipo en el hospital australiano ha llenado su "centro de

mando" y los corredores circundantes con pizarras para aumentar la transparencia de

la planificación. Ahora se puede ver de inmediato qué está sucediendo y qué está

haciendo el equipo, lo que ayudó con la conexión y las dependencias. Combinan esto

con grupos regulares donde revisan las métricas clave, el progreso contra el gráfico

visual de Gantt maestro, el trabajo crítico en progreso y abordan las barreras.

Visualizan el trabajo de hoy y asignan ayuda. También se visualizan las preguntas

frecuentes del personal, junto con el estado de los suministros. Todos los flujos de

pacientes para COVID-19 son mapeados y visuales. Realizan cambios en tiempo real

en los mapas a medida que continúan desarrollando su pensamiento sobre cómo

deben fluir y cuidar estos pacientes. Otros equipos van regularmente para ver en qué

están trabajando, para probar el pensamiento y contribuir. Conectar silos de primera

línea y planificación de liderazgo se ha hecho más efectivo y eficiente al hacer que las

cosas sean visibles.

EJEMPLO 2 - ARGENTINA En un hospital argentino, las instrucciones visuales y fáciles

de entender sobre cómo ponerse el EPI durante la prueba de Covid-19 se publican en

las paredes pero también dentro de los kits de prueba (en el interior de la tapa), para

garantizar que los bioquímicos no se pierdan ningún paso.

EJEMPLO 3 - ESPAÑA Lista de verificación en cada cama, para garantizar que los

profesionales tengan toda la información que necesitan disponible en el lugar de

trabajo.




Trabajo estándar para garantizar la seguridad, calidad y eficiencia.

Desarrolle trabajo estandarizado y capacite a los equipos en el uso de esos

estándares, para garantizar la seguridad y agilidad en sus operaciones.

Observe el trabajo y evalúe el cumplimiento de las normas.

Organice a las personas (tanto equipos de gestión como equipos de atención) en

pequeños equipos integrados (médico, enfermera, asistente médico, etc.) en lugar de

grandes grupos de profesionales, para compartir información vital más rápidamente.

Limite el movimiento del personal organizando su espacio en áreas dedicadas

para los diferentes equipos.

Permita que los líderes identifiquen las prioridades y las acciones necesarias

mediante el trabajo estándar del líder. En una crisis, es una buena idea crear un punto

central (centro de mando de incidentes) para el flujo de información con gestión visual

de flujos de trabajo clave (p. ej., Gestión de recursos de EPI; estado del personal:

solicitudes de reemplazo expuestas y en cuarentena, pruebas positivas positivas, etc.).

Los líderes enfocan los equipos con grupos estructurados y frecuentes.

EJEMPLO 1 - AUSTRALIA Los líderes ejecutivos en el hospital australiano asisten a cada

sitio a diario para mostrar respeto y comunicarse directamente con el personal.

EJEMPLO 2 - ESPAÑA Estas etiquetas de colores, en uso en un hospital de Barcelona,

indican diferentes áreas en las que están ubicados diferentes profesionales. Cuando un




médico/enfermera da positivo a Covid-19 y tiene que irse a casa para su

autoaislamiento, colocan su etiqueta en esta carpeta de plástico. Esto le dice al equipo

de inmediato quién necesita ser reemplazado. (A 30 de marzo, más de 12.000

trabajadores de la salud han sido infectados con el Coronavirus en España).

EJEMPLO 3 - EE. UU. Una organización de atención médica en Massachusetts ha

organizado a sus líderes y directivos en dos equipos paralelos que se dedican a dos

áreas separadas de la organización para reducir la posibilidad de infección cruzada en

todo el equipo directivo más amplio y preservar la capacidad humana. Este modelo fue

pronto replicado con equipos de atención segmentados.

EJEMPLO 4 - ARGENTINA El Comité de Crisis del hospital de Córdoba desarrolló un

conjunto de pautas Covid-19 a las que se puede acceder en cualquier momento a

través de un código URL publicado en toda la organización o un enlace que los

trabajadores de la salud han instalado en los teléfonos móviles. Estas pautas incluyen

definiciones, protocolos, diagramas de flujo, procesos estándar, etc. Lo más

importante, representan un documento "dinámico" que se actualiza constantemente a

medida que hay nuevas pruebas/información disponibles y cuando el equipo está

llamado a enfrentar nuevos desafíos (particularmente importante en esta situación,

porque esta es una nueva enfermedad que debemos aprender rápidamente).

EJEMPLO 5 - BRASIL En un hospital cerca de Sao Paulo, todo el material necesario

para intubar a los pacientes con Covid-19 se organiza en un kit estándar listo para

usar.




Participación en ciclos cortos y estructurados de comunicación.

Implemente un sistema de gestión diario para estructurar reuniones periódicas, de

corta duración, en todos los niveles de gestión como una forma de preparar a las

personas para la situación específica de un turno o día. Mantenga estos grupos en

cada secuencia de trabajo. Los grupos pueden ser virtuales si los equipos están

segregados.

Cree paneles visuales para actuar de manera proactiva y preventiva anticipando

visualmente decisiones importantes ante las dificultades, que cambiarán todos los días.

Aliente a las personas a comunicar problemas, dificultades y oportunidades de

mejora en todo momento.

Permita una mejor comunicación trabajando siempre en equipo.

EJEMPLO 1 - AUSTRALIA El sistema de gestión diario en uso en este hospital ha sido

fundamental para garantizar que los equipos de primera línea participen diariamente

en conversaciones sobre sus inquietudes. Hemos aumentado el enfoque en los grupos

de primera línea para crear más estructura y recopilar inquietudes, comentarios e

información crítica todos los días. El grupo de barrio ahora se divide en dos: grupos de

seguridad al comienzo del turno (duración de 5 minutos) y grupos de líderes de primer

nivel para cerrar el círculo de información y responder a las preocupaciones de los

miembros del equipo. Esto crea un tiempo para que los equipos se reinicien y se

conecten durante estos estresantes días de trabajo. Los grupos han demostrado ser

una parte tan importante de la comunicación y el apoyo mutuo. El equipo tuvo que

rediseñar los grupos para mantener al personal seguro y cumplir con los requisitos de

distanciamiento social utilizando una combinación de tecnología y marcas visuales en el

piso para ayudarnos a mantener los aspectos sociales del proceso de grupo.




EJEMPLO 2 - ESPAÑA El panel en uso en el "centro de mando" en un hospital catalán,

con diferentes colores que se refieren a diferentes áreas que abordan la emergencia

Covid-19. El panel se actualiza diariamente/semanalmente a medida que la situación

evoluciona.

EJEMPLO 3 - ESPAÑA Estos símbolos se utilizan para identificar visualmente a los

pacientes positivos para Covid-19 y aquellos que esperan los resultados de la prueba.

El símbolo de estrella indica que la familia del paciente ha sido informada.

Desarrollo de habilidades rápidamente con un plan de desarrollo de personas

Planifique cómo abordar y capacitar a los nuevos miembros del equipo. A medida que

los médicos que se fueron a trabajar fuera de los hospitales o los médicos retirados

vuelvan al servicio hospitalario, junto con otros médicos especializados o nuevos

graduados de la escuela de medicina, deberá proporcionar orientación y conocimiento

para que puedan ser productivos lo más rápido posible.

Aproveche los estándares visuales para entrenar rápidamente y ejecutar

evaluaciones sobre el terreno para evaluar el logro del estándar.




Brinde el conocimiento adecuado a los profesionales: ni más ni menos. No todo

el mundo necesita saberlo todo a la vez, para evitar la sobrecarga de información y

dejar en claro en qué debe centrarse la gente. Al mismo tiempo, la transparencia es

clave y todos deberían estar informando sobre lo que está sucediendo en la

organización.

Tómese el tiempo para capturar las lecciones aprendidas cada día de una

manera estructurada (es decir, a través de los grupos). Puede ahorrarle una gran

cantidad de tiempo mañana a medida que mejore y aprenda más. El aprendizaje es

una de las cosas más preciadas que suceden en de plataformas de situaciones

calientes.

Reconozca la importancia de cada pequeña mejora y comprenda que la acción

rápida acompañada de la corrección rápida del curso (a medida que aprende lo que

funciona mejor, a través de PDCA de ciclo rápido) es la forma de lograr el éxito.

EJEMPLO 1 - ARGENTINA La investigación china sobre el virus indicó que la fiebre y la

tos son los principales síntomas de la infección, pero ha habido varios casos de covid-

19 en los EE. UU. y Argentina que mostraron síntomas diferentes (como dolor de

cabeza, fatiga, diarrea y menos tos). El virus puede expresarse de diferentes maneras

en diferentes lugares, por lo que es importante capturar datos. En un hospital en

Argentina, por cada paciente sospechoso de Covid-19 (tenemos un retraso de 24 horas

para los resultados de los PCR), el equipo está usando tabletas para registrar los

síntomas en cada sala de examen y luego los carga en un documento simple en

Google Drive. Esta información (qué síntomas, cuánto tiempo tardaron en aparecer,

etc.) se actualiza en tiempo real y esperamos que sea increíblemente útil para que

aprendamos rápidamente.

EJEMPLO 2 - ESPAÑA Imágenes para entrenar a los diferentes equipos en cada una de

las etapas y operaciones principales para la ventilación, y cuándo hacerlo.

Revisar las prioridades para asegurar la capacidad.

Cancele y reprograme todas las citas no urgentes y los procedimientos electivos. Si

es apropiado, algunos de estos pacientes pueden ser vistos usando telesalud.




Mantenga a la mayoría de los pacientes alejados de las salas de urgencias y haga

triaje y pruebas afuera/en otro lugar

Redireccione equipos de otras áreas del hospital para brindar apoyo a los flujos más

críticos.

Coloque a los profesionales más jóvenes en la interacción de primera línea con

pacientes y personas mayores y en riesgo en el backoffice y asignados al soporte de

telesalud de los pacientes.

Estime el número esperado de urgencias no Covid utilizando datos históricos.

EJEMPLO 1 - EE. UU. En Massachusetts, un hospital comunitario de 160 camas se

convirtió en un hospital dedicado de Covid-19, el primero en EE. UU. segmentando aún

más a la población de pacientes y evitar una mayor propagación en la comunidad de

pacientes y personal dentro de un hospital. Esto también mantiene operativos los

departamentos de urgencias y los hospitales de la ciudad con la capacidad necesaria

para otros pacientes con enfermedades graves con menor riesgo de infección. Hacen

triaje y pruebas en una carpa móvil afuera en su estacionamiento. Otros países, como

Corea del Sur y el Reino Unido, han creado centros de pruebas al estilo de un

autoservicio con el coche.

EJEMPLO 2 - EE. UU. Un hospital en Massachusetts se asoció con un centro de salud

comunitario ambulatorio para atender a sus pacientes que no son Covid para mantener

los flujos de pacientes claros y distintos.

EJEMPLO 3 - ARGENTINA Un hospital en Córdoba, que brinda atención principalmente

a pacientes cardiovasculares (más de la mitad del número total), una categoría con

complicaciones de alto riesgo de una infección por Covid-19, ha analizado su demanda

mensual/estacional de 2019 en la sala de emergencias para comprender lo que pueden

esperar en términos de emergencias (accidentes cerebrovasculares, infartos, etc.) en




las próximas semanas. Esto los está ayudando a prepararse para la emergencia de

Covid-19.

Nivelado de la capacidad y protección del personal

Dele a la gente el tiempo para recuperarse. Esto es importante para evitar el

agotamiento del personal y los errores que a menudo resultan de él. Limite las horas

de trabajo, creando un plan de turnos más inteligente para que los equipos puedan

"correr la maratón".

Asigne tareas equilibrando al personal (que debe incluir la edad, la empatía, la

energía, la fortaleza mental, el conocimiento ...) e intente capacitar al personal en más

de un área de la organización, ya que estos trabajadores con múltiples habilidades

pueden trasladarse a donde se necesitan. flexibilidad.

Cree un plan para gestionar diferentes niveles de capacidad (por ejemplo, a medida

que añade nuevas camas de UCI a su flujo Covid-19). A medida que aumenta su

demanda, diseñe gradualmente nuevos planes sobre cómo se

utilizarán/moverán/asignarán máquinas/equipos/espacios cada vez. Asignar todos los

recursos desde el principio podría resultar en no usarlos de manera efectiva; También

podría hacer que cada error potencial sea mucho más dañino. Por el contrario, un plan

con varias iteraciones le permite integrar sus lecciones aprendidas y mejorar su

respuesta.

Calcule cuánto material necesita para cada flujo, proceso, escenario.

No tenga miedo de comenzar desde cero: configure el espacio utilizando técnicas de

organización del lugar de trabajo como 5S y 3P y cree estándares para cada

flujo/proceso/escenario.

Asegúrese de que el material esté siempre disponible para los profesionales cuando

lo necesiten. Es clave reducir la búsqueda de cosas, ya que, en los hospitales, las horas

suelen pasar caminando y buscando materiales. Siempre tenga a alguien responsable

de la reposición y asegúrese de aprovechar al máximo el material que tiene.

EJEMPLO 1 - ARGENTINA Por primera vez desde 1977, los médicos del hospital de

Córdoba no trabajan más de 12 horas y las enfermeras no más de 8 horas. Desde el

28 de marzo, el personal de primera línea, menor de 60 años, se ha dividido en tres

grupos: los dos primeros grupos trabajan durante cinco días (uno de 8 AM a 8 PM y el

segundo de 8 PM a 8 AM) ; después de eso, el turno nocturno se va a casa y

permanece en cuarentena durante cinco días (en caso de que aparezca algún síntoma

de Covid-19) y entra el tercer grupo. El grupo de día pasará al grupo de noche, y así

sucesivamente. Además, tenemos un plan para gestionar diferentes niveles de

demanda de pacientes de Covid-19 y hemos decidido cómo se convertirán las

diferentes áreas (es decir, UCI) para la atención de Covid-19 en tres etapas.




EJEMPLO 2 - EE. UU. Una enfermera de la UCI en Boston anotó cuántos EPI tuvieron

que usar, ella y sus compañeras de enfermería, al entrar y salir de las salas de la UCI

para ajustar o responder a las bombas intravenosas. Ella propuso, obtuvo la

aprobación y probó el proceso de mover todas las bombas intravenosas fuera de las

habitaciones, en la puerta, para preservar el uso de EPI y hacer que las enfermeras

hagan más rápido esta parte de su trabajo. Obviamente, la enfermera aún se pondría

EPI y verificaría a sus pacientes y al sitio de la vía intravenosa, pero de esta manera

pueden reducir la cantidad de veces que necesitan entrar/salir de las habitaciones

(como cuando las bombas emiten un pitido).

EJEMPLO 3 - BRASIL Un hospital de nuestra red ha elaborado un plan de tres niveles

para prepararse para las diferentes etapas de la crisis de Covid-19.

EJEMPLO 4 - ARGENTINA Después de que su primer caso sospechoso de Covid-19,

hospitalizado el 23 de marzo, resultara negativo, el hospital de Córdoba se dio cuenta

de que se había utilizado una gran cantidad de EPI (innecesariamente) para aislar al

paciente de los cuidadores y decidió revisarlo. su proceso para minimizar la exposición

del personal y la utilización de EPI. Mapearon todos los puntos de contacto para ese

primer paciente durante las 24 horas que esperó resultados y fusionaron o eliminaron

algunos, pasando de 23 puntos de contacto por paciente cada 24 horas a 7-9 puntos

de contacto con dos pacientes en habitaciones de pacientes hospitalizados. Para su

primer caso confirmado de Covid-19, hospitalizado el 29 de marzo, el equipo tuvo 10

puntos de contacto con una reducción del 57% en el uso de EPI durante 24 horas,

durante tres días consecutivos. Para los pacientes de la UCI, el diseño original

comenzó con 60 puntos de contacto por paciente cada 24 horas y ahora se espera que

sea de alrededor de 20 puntos de contacto cada 24 horas para siete pacientes de la




UCI Covid-19. Esto se logró mediante el despliegue de profesionales altamente

calificados en las áreas relevantes. e implementando un sistema de reabastecimiento

Kanban.

LEAN vs. COVID-19

Las transformaciones que facilitamos suelen tardar años en completarse, pero se

logran tomando medidas inmediatas, día tras día, a medida que cambian las

circunstancias que nos rodean. De hecho, el pensamiento Lean puede conducir a

excelentes resultados muy rápidamente, que es exactamente lo que las organizaciones

sanitarias de todo el mundo necesitan en este momento.

Esperamos que este artículo llegue a profesionales de la salud de todo el mundo,

especialmente a aquellos que nunca han oído hablar del pensamiento Lean, mientras

se preparan para una avalancha de casos de Covid-19. Para "leanizar" a los neófitos,

decimos: algunas de estas sugerencias pueden ser muy diferentes de su forma

habitual de trabajar, pero le pedimos que las pruebe. Incluso pueden tomar un poco

de tiempo para implementarse (sabemos lo valioso que es un tiempo de recursos en

este momento), pero lo instamos a ver esto como una inversión en su capacidad para

enfrentar los próximos desafíos planteados por Covid-19. Tenemos años de experiencia

combinada transformando las organizaciones sanitarias y creemos que estas medidas

pueden ser una gran contribución en la lucha contra esta amenaza.

Nuestro objetivo colectivo es actualmente "aplanar la curva" ralentizar la propagación

de Covid-19 para que podamos nivelar la carga de trabajo de los hospitales, permitirles

salvar más vidas y tener el tiempo para obtener los suministros y equipos adicionales

que necesitan . En términos lean, este es claramente un problema global de heijunka

con consecuencias de largo alcance en nuestros sistemas de salud. La falta de

aprovisionamiento de EPIs que se ha producido en muchos de nuestros países sugiere

que esta crisis también nos obligará a repensar la forma en que producimos y




manejamos la logística de los equipos clave. Creemos que el Lean Thinking tiene

mucho que aportar a este debate, ya que el mundo aborda esta emergencia y luego

comienza a reinventar la vida después de la pandemia.


luchando contra el covid-19 mediante lean...

Documents