UPPSALA UNIVERSITET Magisteruppsats

Företagsekonomiska Institutionen 2008-06-03

Lätt elektronik

i tunga fordon

Hur Scania hanterar försörjningen av elektroniska styrenheter

och

relationen med dess leverantörer

Författare: Daniel Gran

Johan Hardegård

Handledare: Nils Kinch

Sammandrag

Syftet med uppsatsen är att undersöka hur Scania hanterar försörjningen av elektroniska

styrenheter under sina produkters livslängd och hur de hanterar relationen med de leverantörer

som de köper styrenheter av.

Som teoretisk grund har en etablerad relationsmodell och försörjningsmetoder inhämtade från

flygindustrin använts. För att besvara frågorna har tre intervjuer genomförts. Två gjordes med

anställda på Scania och den tredje med Bosch, en underleverantör till Scania.

Det vi kommit fram till är att:

Det finns inte ett enda sätt att hantera tillgången av komponenter. Att använda ett antal

metoder möjliggör att lösa tillgången på det sätt som lämpar sig bäst för just den

aktuella komponenten.

Relationen med leverantören är enligt vår teori att betrakta som ”normal”. Det är dock

något överraskande att relationen inte är djupare inom ett så pass komplicerat område.

Det finns fortfarande utvecklingsmöjligheter inom området.

Den här uppsatsen ligger under ämnet industriell marknadsföring.

Innehållsförteckning

1. Inledning ................................................................................................................................. 1

1.1 Problematisering och frågeställning ............................................................................. 1

1.2 Syfte .............................................................................................................................. 2

1.3 Avgränsningar ............................................................................................................... 2

2. Teori ...................................................................................................................................... 3

2.1 Relationer mellan företag ............................................................................................. 3

2.1.1 ARA-modellen och dess tre delar ....................................................................... 3

2.1.2 Actor bonds ......................................................................................................... 3

2.1.3 Resource ties ....................................................................................................... 4

2.1.4 Activity links ....................................................................................................... 4

2.2 Eftermarknadsservice som drivande kraft .................................................................... 5

2.3 Faktorer som påverkar relationen mellan aktörerna ..................................................... 5

2.3.1 Metoder för att beräkna komponentens produktions-livscykel ........................... 5

2.3.2 Metoder för att lösa framtida behov av en komponent ....................................... 7

2.4 Komponenten och relationen ........................................................................................ 8

2.4.1 Ett scenario för en ytlig relation .......................................................................... 9

2.4.2 Ett scenario för en ”normal” relation .................................................................. 9

2.4.3 Ett scenario för en djup relation ........................................................................ 10

3. Metod ................................................................................................................................... 11

3.1 Arbetsgång .................................................................................................................. 11

3.2 Varför Scania .............................................................................................................. 11

3.3 Framtagandet av vår modell ....................................................................................... 11

3.4 Operationalisering ....................................................................................................... 12

3.5 Urval ........................................................................................................................... 12

3.6 Ett kvalitativt tillvägagångssätt ................................................................................... 12

3.6.1 Intervjufrågorna................................................................................................. 13

3.6.2 Hur intervjuerna utfördes .................................................................................. 13

3.7 Uppsatsens ansats och inriktning ................................................................................ 13

3.8 Trovärdighet ............................................................................................................... 13

3.9 Källkritik ..................................................................................................................... 13

4. Resultat av intervjuer ........................................................................................................... 15

4.1 Grundläggande om relationen mellan köparen och säljaren ....................................... 15

4.2 Actor bonds ................................................................................................................. 16

4.3 Resource ties ............................................................................................................... 17

4.4 Activity links .............................................................................................................. 18

4.5 Eftermarknad .............................................................................................................. 20

4.6 Komponentens produktions-livscykel ........................................................................ 21

4.7 Framtida behov av en komponent ............................................................................... 22

5. Analys ................................................................................................................................... 25

5.1 Analys utifrån ARA-modellen .................................................................................... 25

5.2 Eftermarknadsservice ................................................................................................. 27

5.3 Komponentens produktions-livscykel ........................................................................ 27

5.4 Framtida behov av en komponent ............................................................................... 28

5.5 Komponenten och relationen ...................................................................................... 28

6. Slutsatser .............................................................................................................................. 30

7. Diskussion ............................................................................................................................ 31

Referenslista ............................................................................................................................. 32

Litteratur ........................................................................................................................... 32

Artiklar .............................................................................................................................. 32

Intervjuer ........................................................................................................................... 32

Bilaga 1: Intervjufrågor ............................................................................................................ 33

1

1. Inledning

Lastbilar och tunga fordon är produkter som till sin natur är kostsamma för köparen och

förväntas kunna användas under lång tid efter inköp. Det ställer höga krav på support och

möjligheten att tillhandahålla reservdelar till den levererade produkten under en lång period,

samtidigt som det måste ske på ett effektivt sätt. Tillkommer gör de stora ekonomiska vinster

som finns att vinna på en väl fungerande supportstruktur genom vilken support och

servicetjänster kan säljas till kunder. Som ett tydligt exempel på det här tjänade GM mer

pengar på de $9 miljarder i intäkter från service och underhåll än vad de gjorde på de $150

miljarder i intäkter från nybilsförsäljning under 2001 (Cohen, Agrawal & Agrawal, 2006, s.

3). Tunga fordon styrs och kontrolleras i dag av elektroniska styrenheter, som i sin tur är

uppbyggda av elektroniska kretsar. Elektronik används till motorstyrning, navigation och

mycket mer. Det här beror dels på att elektroniska styrenheter visat sig pålitligare än de

mekaniska alternativen dels att de erbjuder bättre kontroll över systemets funktioner.

Elektroniska styrenheter är dock uppbyggda av komponenter som produceras under ganska

korta perioder, från två till fyra år. När en komponent tas ur produktion är det inte bara

komponenten som försvinner utan ofta tas även delar av produktionsanläggningarna knutna

till komponenten ut ur processen, vilket försvårar eller rent av omöjliggör framtida produktion

av komponenten. Det här sker ungefär vart femte till sjätte år. (Stogdill, 1999, s. 18) Med

komponenter avser vi här kiselkretsar så som processorer, minneskretsar och liknande.

Styrenheter avser konstruktioner, som är uppbyggda av komponenter, i syfte att styra, reglera

och övervaka olika funktioner i ett fordon.

Väl fungerande relationer ses idag som centrala för ett företag och dess framgång på

marknaden. Med relationer mellan företag avses alla former av interaktion mellan företag. Det

gäller både i det dyadiska perspektivet mellan två aktörer och i det större nätverksperspektiv

som utgör ett företags hela omgivning.

1.1 Problematisering och frågeställning

Olika inköpssituationer ställer olika krav på relationen med säljaren. Under utvecklingen av

komplexa system eller detaljer kan ett nära samarbete vara att föredra samtidigt som en viss

distans kan vara lämplig för att undvika risken att t.ex. företagsspecifik information läcker ut.

Å andra sidan kan en enkel, ytlig relation vara lämplig i en situation då det handlar om enkla

produkter som kan levereras av många olika leverantörer. Mellan de här två extremerna finns

ett stort antal former av relationer som alla medför olika för- och nackdelar för de inblandade

2

parterna. Då inköp av elektroniska styrenheter behandlas och kontakter med leverantören

etableras uppstår intressanta frågor om hur relationen ska hanteras. De produkter som

relationen handlar om består av standardiserade komponenter som kombineras till en för

köparen specialdesignad styrenhet. Enheten programmeras sedan för att utföra de funktioner

som inköpande företag efterfrågar. Det kan medföra en närmare relation mellan säljaren och

köparen. Tillkommer gör sedan ytterligare en faktor som kan påverka relationen, den korta

produktions-livscykel som de flesta elektroniska komponenter har innan de ersätts av nyare

produkter. I uppsatsen försöker vi att besvara två frågor:

Hur kan tillgången på styrenheter för framtida underhåll hanteras på bästa möjliga

sätt?

Hur ser relationen ut med leverantörer som bara kan tillhandahålla en produkt under

en begränsad del av slutproduktens livscykel?

1.2 Syfte

Uppsatsen undersöker hur försörjningen av styrenheter hanteras för framtida underhåll av en

slutprodukt som kommer att vara i drift under en betydligt längre tid än de elektroniska

komponenternas produktions-livscykel och hur relationen mellan leverantörer och beställaren

ser ut för att se vilka problem och möjligheter som finns.

1.3 Avgränsningar

Uppsatsen begränsas till att endast utreda leverantörsförhållandet mellan Scania och en av

deras underleverantörer.

3

2. Teori

I det här avsnittet redogörs först för de teoretiska begrepp som uppsatsen vilar på. Därefter

beskrivs ett antal vedertagna metoder för att angripa problemet med den korta produktions-

livscykel för komponenterna som styrenheterna är uppbyggda av. De kombineras sedan till ett

flödesschema som beskriver hur de olika koncepten tillsammans kan påverka relationen

mellan köparen och säljaren av elektroniska styrenheter. Flödesschemat hjälper till att förklara

relationens utseende.

2.1 Relationer mellan företag

När en aktör på en marknad är i behov av styrenheter, komponenter, råmaterial eller tjänster

kommer en relation uppstå med den leverantör köparen väljer att interagera med. Relationen

är i grunden likadan som en relation mellan två människor med den stora skillnaden att

relationen uppstår mellan två industriella aktörer men ofta involverar flera individer inom

varje aktör. Det gör att en företagsrelation tenderar att vara mer komplicerad än en mänsklig

relation. Förståelse för hur relationen ser ut och för hur den kan utvecklas har blivit en

möjlighet för aktörerna, för att på bästa sätt styra den i den riktning som ger de önskvärda

effekterna. (Ford, Gadde, Håkansson & Snehota, 2003 s. 38-39)

2.1.1 ARA-modellen och dess tre delar

Här används ARA-modellen för att beskriva utseendet på en relation. ARA-modellen

presenterar tre komponenter eller länkar mellan två företag som beskriver relationen mellan

de två. Länkarna är Actor bonds, Activity links och Resource ties. De förekommer i olika grad

i alla relationer, grundkomponenten är dock Actor bonds. Utan någon relation mellan två eller

fler individer inom de inblandade organisationerna kan ingen relation mellan organisationerna

uppstå. (Håkansson & Snehota, 1995 s. 26 ff)

2.1.2 Actor bonds

En relation inleds genom att två individer i företagen i fråga börjar interagera. Personerna lär

efterhand känna varandra och interaktion mellan dem är vital för att utveckla relationen och

bygga förtroende mellan företagen. Den här individrelationen ger även information om vad

den andra parten står för, vad relationen kan ge, och vad den kräver. Det kommer alltid att

finnas ett visst mått av osäkerhet mellan två aktörer. Osäkerheten kan dock reduceras genom

att lära av varandra. Relationen kommer därför alltid att variera beroende på i vilken grad

aktörerna är villiga och har förmågan att lära sig. Allt eftersom bekantskapen utvecklas ökar

behovet av en överenskommelse om relationens framtid och dess utseende. Till exempel, ska

4

den vara kort och koncis eller ska den utvecklas vidare? Beroende av vad relationen är tänkt

att åstadkomma är det inte ovanligt att parterna försöker dra fördelar av relationen. Till

exempel kan ena parten försöka få leverantören att investera i en relation, även om relationen

bara är tänkt att behövas en kortare tid. Leverantören å sin sida kan till exempel höja priset

om relationen bara ska vara för en kort tid. Parterna kommer även att försöka hitta

gemensamma fördelar för att kunna ha en relation som passar båda. Det här beror dock på

förtroendet mellan parterna, något som även det kan variera kraftigt. Actor bonds kan bli

farliga då de inblandade individerna inom respektive organisation kan komma att sätta sina

egna behov i första rummet eller att individerna sätter sina personliga relationer före det egna

företagets bästa. För att avgöra om relationen är effektiv betraktas faktorer som gemensamt

lärande, förtroende och olika överenskommelser. (Håkansson & Snehota, 1995 s. 32 ff)

2.1.3 Resource ties

Den här länken avser gemensamma resurser som skapats, investerats eller genererats genom

relationen. Det kan vara i form av fysiska eller finansiella resurser, men mer vanligt är

kunskapsresurser som anpassas utefter parternas behov. Genom att kombinera olika resurser

kan nya kunskaper uppstå, vilket i sin tur leder till att nya, bättre kombinationer av parternas

respektive resurser kan hittas. På det här sättet kan konkurrensfördelar uppstå, då ny

information kan användas för att hantera resurserna bättre. När sedan resurserna blir allt mer

utvecklade för att passa aktörernas behov i relationen, begränsar det även möjligheten att

anpassa resurserna till en annan, vilket kan reducera flexibiliteten mellan de båda företagen.

Sett från det andra hållet kan sammansättning av resurserna i olika former leda till att

innovation uppstår och andra möjligheter kan uppstå för större användningsområden inom

relationen. (Håkansson & Snehota, 1995 s. 30 ff)

2.1.4 Activity links

Sist men inte minst kan en företagsrelation även länka ihop olika aktiviteter mellan kunden

och leverantören. Aktiviteterna utförs av de olika aktörerna och frågan är vilka aktiviteter som

ett företag ska länka samman med andra. Det finns några tydliga exempel på vad länkarna kan

ge, att till exempel få delar anpassade och redo för montering redan från början av

leverantören istället för att göra detaljarbetet själv. Vidare kan aktiviteter sammanlänkas så att

komponenterna erbjuds ”just in time” och därmed reducera båda parternas lager. Även delar

av produktdesignen kan länkas samman mellan företagen. Vad är det då som bestämmer vilka

aktiviteter som är lämpliga att länka ihop med en kund eller leverantör? Det beror till stor del

på vilka problem parterna har, om det handlar om att sänka kostnader, öka effektivitet eller

5

förbättra funktion och design. Det kan också handla om hur stort värde kunden sätter på

relationen. (Håkansson & Snehota, 1995 s. 28 ff)

De tre aspekterna som påverkar formandet av företagsrelationer är inte oberoende utan alla

påverkar varandra. Resurser aktiveras av aktörer genom gemensamma aktiviteter. Tillgängliga

resurser kommer att begränsa möjligheterna till aktiviteter som aktörerna kan utföra. Sist men

inte minst kan ”Resource ties” endast ingås och ”Activity links” endast etableras om ”Actor

bonds” existerar mellan aktörerna. (Håkansson & Snehota, 1995 s. 28 ff)

2.2 Eftermarknadsservice som drivande kraft

Eftermarknadsservice är inte en teori i traditionell bemärkelse. Det är däremot ett koncept

som kan driva utvecklingen av arbetet kring processer som reservdelsförsörjning. Genom att

leverantören kan utlova lång driftstid på en såld produkt kan kunden känna sig trygg i

användandet av produkten. Genom tryggheten kan kunder lättare attraheras att fortsätta

handla av samma leverantör när det är dags att ersätta en produkt med en nyare generation.

Det skapar dessutom en god grund för ett högt andrahandsvärde om kunden vill sälja

produkten vidare efter användning vilket även det kan öka kundens trygghet. Tillkommer gör

de stora ekonomiska vinster som finns att göra inom service och underhåll. Marginalerna

inom de här områdena är generellt mycket högre än inom försäljningen av grundprodukten

vilket kan, om det hanteras på ett bra sätt, skapa stora ekonomiska vinster (Cohen, Agrawal &

Agrawal, 2006, s. 2).

2.3 Faktorer som påverkar relationen mellan aktörerna

Relationen mellan säljaren och leverantören av elektroniska styrenheter påverkas av ett antal

problem som omger de komponenter styrenheten är uppbyggd av. Två huvudsakliga problem

är hur frågan om var en komponent befinner sig i produktions-livscykeln angrips samt hur

framtida behov av komponenter för eftermarknadsservice är tänkt att hanteras.

2.3.1 Metoder för att beräkna komponentens produktions-livscykel

En elektronisk komponents livscykel kan beskrivas med en graf som påminner om en

normalfördelningskurva som delas in i sex faser utmed x-axeln som representerar tid. Det

första stadiet är introduktion följt av tillväxt, mognad, nedgång, utfasning och sista fasen när

komponenten tas ur produktion. Det är mycket viktigt att ha en god bild av i vilket stadium en

elektrisk komponent befinner sig, redan under utvecklingen av en ny produkt eller ett nytt

system. Kunskapen kommer att påverka hur tillgången på reservdelar kommer att lösas. I

6

fallet med elektroniska komponenter finns det tre olika metoder att beräkna produktions-

livscykeln. Solomon et al (2000) beskriver de tre i detalj i artikeln ”Electronic part life cycle

concepts and obsolescence forecasting”. Här ges en kortare beskrivning av de tre för att

påvisa att de har olika för och nackdelar. De tre ligger på en skala där ena extremen är enkel

men med tveksam precision och den andra är komplex och ganska precis. Vilken typ av

metod som används beror på vilken metod som kan anses ge bäst information i förhållande till

dess kostnad, komplexitet och osäkerhet.

1. Den första metoden är tillika den enklare av de tre. Den nyttjar vad artikeln kallar en

tillgångsfaktormetod vilken ger en bild av under hur lång period en komponent, med

viss säkerhet, kommer att finnas tillgänglig. Genom att utgå ifrån komponenter med

liknande teknologiska funktioner och marknadsmässiga förutsättningar kan den

användas för att beräkna när en komponent kan komma att anses föråldrad. Metodens

brister är att den inte använder sig av livscykelkurvan och den kan således inte

användas för att avgöra var i livscykeln komponenten befinner sig vilket gör att

metoden brister i flexibilitet i användandet. (Solomon et al, 2000, s. 712)

2. I den andra metoden beräknas komponentens livscykel utifrån ett antal tekniska

attribut. Varje attribut tilldelas ett värde mellan ett och sex. Därefter tilldelas

respektive attribut en vikt beroende på attributet i fråga och hur viktigt det kan anses

vara för komponenten. Var i livscykel komponenten befinner sig beräknas sedan

genom att ett vägt snitt av attributens värden, inklusive tilldelad vikt, beräknas.

Nackdelarna med den här metoden är att den bara ser till attribut som är svåra att

kvantifiera så som teknologisk komplexitet och hur komponenten används och inte

beaktar andra, icketeknologiska marknadstrender. Dessutom utgår den ifrån

antagandet att alla komponenter följer samma livscykelkurva och att alla faser av

livscykelkurvan är lika långa vilket minskar metodens användbarhet något. (Solomon

et al, 2000, s. 710 f)

3. Den tredje metoden är den mest detaljerade men samtidigt den mest komplicerade att

genomföra. Processen inleds genom att komponenten placeras i en grupp med

komponenter baserad på teknologiska och funktionella egenskaper som

komponenterna i gruppen har gemensamt. I nästa steg identifieras de attribut som

anses vara komponentens primära och sekundära attribut. Primära attribut är de som

definierar den grupp komponenten tillhör och sekundära attribut är andra faktorer som

kan påverka komponentens livscykel. Därefter identifieras antalet tillverkare som kan

7

leverera komponenten. Sedan införskaffas försäljningsdata baserat på komponentens

primära attribut vilket fungerar som en indikator för var i produktions-livscykeln

komponenten befinner sig. Därefter konstrueras en livscykel-profil för komponenten

och de parametrar som kan komma att påverka livscykeln utreds. De sista två stegen

som återstår är att utifrån livscykel-profilen beräkna när en komponent sannolikt tas ur

produktion och sedan justera beräkningen för att även innefatta komponentens

sekundära attribut. Den här processen är ganska precis men samtidigt ganska komplex

vilket ställer höga krav på balans mellan dess kostnad och dess effektivitet. (Solomon

et al, 2000, s. 712 f)

2.3.2 Metoder för att lösa framtida behov av en komponent

Vid utveckling av en ny produkt måste den framtida hanteringen av reservdelar till systemet

beaktas. Det finns idag ett antal olika angreppssätt för att hantera det här problemet. Det sätt

på vilket problemet angrips kommer att påverka utvecklingen av nya produkter. Vi har hittat

sju möjliga sätt att angripa problemet. De är hämtade ur två artiklar, ”Dealing with obsolete

parts” skriven av Ronald C. Stogdill (1999) och ”Electronic part life cycle concepts and

obsolescenece forecasting” skriven av Solomon, Sandborn och Pecht (2000). Båda behandlar

tillgångsproblematiken utifrån ett flygtekniskt perspektiv. De belyser problemet och trycker

på vikten av att ha en plan för hur försörjningen ska säkras i framtiden. Nedan beskrivs de sätt

att arbeta med försörjningen som de två artiklarna listar. I vår modell är det här en del av

processerna omgivande komponenterna.

1. Livstidsinköp: När en komponent är på väg att tas ur produktion köps det in ett antal

som antas täcka framtida behov av komponenten. Nackdelen med det här sättet att

agera är risken att köpa in alltför stora mängder, för att undvika att stå utan delar,

vilket medför stora lager och slutligen risken att tvingas slänga överflödiga

komponenter. (Stogdill, 1999, s. 19)

2. Komponentsubstitution: En del i systemet ersätts med en annan tillgänglig och kanske

nyare komponent som passar fysiskt och kan fylla samma funktioner som den ersatta

komponenten. (Stogdill, 1999, s. 19)

3. Uppdaterad design: Hela systemet som komponenten ingår i designas om och

uppgraderas med nya komponenter. Det kan vara kostsamt samtidigt som systemet

ofta förbättras i sin helhet. I artikeln ”Dealing with obsolete parts” ger författaren ett

exempel där en hel bank med 29 kretskort kunde ersättas med ett enda nytt, effektivare

och strömsnålare kort när de äldre började fallera. (Stogdill, 1999, s. 19-20)

8

4. Eftermarknadsleverantörer: Det är ibland möjligt att köpa komponenter från tillverkare

som fortsatt med produktionen efter att den ursprungliga tillverkaren slutat tillverka en

komponent. (Solomon et al, 2000, s. 707)

5. Emulering: Att använda sig av komponenter med identisk form och funktion men som

producerats med hjälp av nyare teknologier. (Solomon et al, 2000, s. 707)

6. Återanvändning: Att bärga relevanta komponenter från system som krashat eller tagits

ur bruk av andra skäl och återanvända dem i liknande system allt eftersom det behövs.

(Solomon et al, 2000, s. 707)

7. Uppgradering: Att uppgradera specifikationerna för identiska komponenter som

producerats för att användas i andra, mildare miljöer och på så sätt göra dem

tillgängliga till industriella applikationer. Det görs då civila komponenter ofta

produceras under längre perioder än industriella eller millitära versioner. Det gör att

tillgång till komponenterna finns men att de tillgängliga har annorlunda

specifikationer. Genom uppgradering kan således tillgång säkras ytterligare en period.

(Solomon et al, 2000, s. 707)

2.4 Komponenten och relationen

Utifrån de ovanstående koncepten om eftermarknadsservice, komponentens livscykel,

komponentrelaterade processer och ARA-modellen har ett grafiskt flödesschema som

beskriver de olika faktorernas inverkan på relationen sammanställts. Det drivande konceptet i

processen är medvetenheten om de stora potentiella vinsterna som finns i

eftermarknadsförsäljning och support. Därefter följer de två parallella koncepten med

komponentens förväntade livscykel och hur hanteringen av framtida tillgång av

komponenterna kommer att lösas. De här två koncepten kommer att påverka varandra under

processens gång. Tillsammans påverkar de här tre koncepten utseendet på relationen mellan

leverantören och det inköpande företaget. Den här uppsatsen utgår ifrån Scania och deras

leverantörsrelationer och hur de ser ut utifrån ARA-modellens perspektiv.

9

Figur 2.1 Beskrivande modell av hur olika faktorer i anslutning till produktions-livscykeln av elektroniska

komponenter förhåller sig till relationen mellan aktörerna.

Vi antar alltså att relationens utseende kommer att påverkas beroende på hur ett företag valt

att angripa den ovan beskrivna problematiken. Vissa av angreppssätten anser vi inte riktigt

vara rimliga kombinationer även om de sannolikt förekommer. Nedan exemplifieras tre

scenarion utifrån den teoretiska grund vi valt. De tre representerar en ytlig relation, en

”normal” relation och till sist en djup relation.

2.4.1 Ett scenario för en ytlig relation

Om en aktör använder två av de metoder som kräver minst information och således minst

kommunikation med den andra aktören minskar betydelsen av relationen. Kombineras det

med en låg medvetenhet eller lågt engagemang på supportområdet medför det sannolikt att

relationen är ganska ytlig. Informationsutbyte sker i samband med att den köpande aktören

beställer komponenter, därutöver sker inte mycket mellan de två. En situation där en aktör

använder sig av den första, enkla metoden för att bestämma komponentens livscykel

kombinerat med återanvändning som metod för att lösa framtida tillgång skulle kunna

representera ett sådant scenario. Utifrån ARA-modellens perspektiv innebär det att två aktörer

i en ytlig relation inte delar mer än en resource tie. Vidare har de inte mer än en activity link

och endast svaga actor bonds förekommer. Ett scenario uppstår där de egentligen inte känner

varandra speciellt bra och har få gemensamma aktiviteter.

2.4.2 Ett scenario för en ”normal” relation

Om en aktör använder sig av den andra, mer detaljerade metoden för att bestämma

komponentens livscykel kombinerat med metoden livstidsinköp som strategi för att lösa

framtida försörjning växer behovet av en närmare relation jämfört med det föregående

10

exemplet. En förutsättning här är även ett mer engagerat arbete med support som en viktig del

av verksamheten. Den information som underleverantören kan tillhandahålla om

komponentens funktion är tillräckligt. Vidare behövs information om när produkten är tänkt

att tas ur produktion så att aktören får möjlighet att lägga en sista order. Det här ställer högre

krav på kommunikation än i scenariot för en ytlig relation men inte så mycket att relationen

utvecklas till en djup relation. För att en relation ska betraktas som ”normal” utifrån ARA-

modellen så krävs fler activity links mellan aktörerna. Att det förekommer mer löpande

kontakt mellan varandra stärker aktörernas actor bonds och de har någon eller några tydliga

resource ties. Ett scenario uppstår där kommunikation förekommer i högre grad än vid en

ytlig relation och det finns inslag av olika gemensamma aktiviteter.

2.4.3 Ett scenario för en djup relation

Allt eftersom komplexiteten av de använda metoderna ökar stiger sannolikheten för en

djupare relation. I det här scenariot förutsätts att supportfunktionen fått ett stort utrymme och

behandlas som en viktig inkomstkälla. Kombineras den mest avancerade metoden för att

bestämma komponentens livscykel med metoden att uppdatera design för att lösa behovet av

framtida komponenter, behövs mer detaljerad information från leverantören. Det ställer högre

krav på kommunikation och interaktion med leverantören. Kunskap om framtida komponenter

krävs liksom detaljer kring den nu använda produkten och hur länge den kan tänkas finnas

tillgänglig. Det här skapar en grund för en djupare och mer varaktig relation mellan de båda

aktörerna. För att relationen ska betraktas som djup utifrån ARA-modellen delar aktörerna fler

resource ties än i de andra två scenariona. Förekomsten av flera olika activity links ger också

det en närmre relation. I en djup relation får även actor bonds en mer betydande roll för att de

andra två länkarna ska kunna fungera på ett bra sätt när de förekommer i så stor utsträckning.

11

3. Metod

I det här avsnittet redogörs för hur vi har angripit frågeställningen och hur vi har arbetat för att

samla in data för att besvara vår frågeställning.

3.1 Arbetsgång

Arbetet inleddes med att söka och bearbeta befintliga teorier inom ämnet reservdels-

försörjning av elektroniska styrenheter, deras produktions-livscykel samt relationer mellan

aktörer på en industriell marknad. Därefter utfördes insamlingen av data i form av tre

intervjuer. Insamlad data ställdes slutligen mot de utarbetade teorierna för att se hur de

förhåller sig till varandra.

3.2 Varför Scania

Ämnet presenterades för oss av en bekant som en intressant tanke. Hur kan tillgången av

elektroniska styrenheter lösas och hur ser relationen ut mellan Scania och deras leverantörer?

Ur ett industriellt marknadsföringsperspektiv är det dessutom en intressant och relevant fråga.

Elektroniska styrenheter används i större utsträckning och får följaktligen större inverkan på

vår vardag. Det här medför att försörjningsfrågan kommer att bli allt viktigare. Ämnet

tilltalade oss även därför att vi båda är teknik- och fordonsintresserade. Anledningen till att

uppsatsen kom att behandla Scanias relationer är den ingång vi hade genom vår bekant.

Utöver det har vi ingen koppling till Scania, varken monetärt eller arbetsmässigt.

3.3 Framtagandet av vår modell

Problematiken med reservdelsförsörjning av det här slaget har länge varit ett problem för

flygindustrin. De började tidigt använda sig av elektronik i ett flertal applikationer, från

kommunikation och navigation till styrning. Erfarenheter och teori från flygindustrin lämpar

sig därför väl att appliceras på en annan industri som nu möter liknande problem. I syfte att

utreda hur arbetet med elektroniska styrenheter påverkar relationsförhållandena skapades ett

flödesschema som beskriver processen och deras förhållande till relationen. Modellen utgår

ifrån de processer som kan ses direkt kopplade till styrenheten. Metoderna är hämtade från

flygtekniska artiklar som behandlar respektive process separat.

12

3.4 Operationalisering

Actor bonds betraktas utifrån hur frekvent kommunikationen mellan leverantören och köparen

är. Kommunikationen kan ligga på olika nivåer även om den inte förkommer så ofta men

frekvensen antas utgöra ett mått på hur nära parterna står varandra. I materialet mäts inte

frekvensen direkt utan vi söker efter hur respondenterna beskriver kommunikationen och

vilken grad av samarbete de har. Actor bonds går dock inte att dela upp i numrerade intervall

som så utan det blir snarare på skalan sällan till ofta då antalet kommunikationer inte riktigt

går att räkna.

Begreppen resource ties och activity links operationaliseras i den här uppsatsen utifrån antalet

förekomster. Även de kan naturligtvis förekomma i olika starka former, en resource tie kan

vara starkare än en annan men uppsatsen ger inte möjlighet att analysera relationen så djupt.

Således ligger fokus på antalet förekomster som omnämns under intervjuerna. Intervallen för

skalan har placerats som så att 0-1 representerar en ytlig relation för båda begreppen, 2-3

förekomster representerar en ”normal” relation och 4 eller fler förekomster representerar en

djup relation. Indelningen har baserats på behovet av koordination och arbete mellan parterna.

En ytlig relation kräver ingen eller lite koordination, en ”normal” relation kräver viss

koordination mellan parterna och eventuellt också avdelningar inom respektive organisation

och en djup relation kräver mer koordinering inom och mellan parterna.

3.5 Urval

I arbetets inledningsskede fick vi information om vilka personer som arbetade med uppgifter

relaterade till den analyserade problematiken. Den informationen kom att fungera som vårt

urval av respondenter till våra intervjuer. Då vi använt oss av en kvalitativ metod är det inte

nödvändigt att tillämpa någon form av slumpmässigt urval. Personerna som intervjuades var

kunniga och erfarna inom respektive område.

3.6 Ett kvalitativt tillvägagångssätt

Insamlad data består av tre intervjuer, två med anställda på Scania och en med en representant

för Bosch. En av de intervjuade är Hans Ståhl, utvecklingsingenjör på Scania. Han har haft

ansvar för att utreda och utveckla reservdelsförsörjning av elektroniska system inom Scania.

Den andra intervjun utfördes med Conny Ålund, inköpare på Scanias reservdelsavdelning

med ansvar för inköp av olika typer av styrenheter. Från Bosch sida intervjuades Josef Wirz

som arbetat gentemot Scania under nästan 20 års tid. De tre intervjuerna ger oss en inblick i

hela relationen, från utvecklarens, inköparens och leverantörens synvinkel.

13

3.6.1 Intervjufrågorna

Inför intervjuerna förbereddes en serie frågor. Frågorna skickades ut till Hans Ståhl och

Conny Ålund i förväg för att underlätta intervjuförfarandet. Intervjun med Josef Wirz kom att

ske med kort varsel varför frågorna inte hann skickas till honom i förväg. Frågorna är direkta

och ställda i avseende att klargöra hur relationsarbetet ser ut och hur arbetet med den här

typen av frågeställningar hanteras. I intervjuerna med Ståhl och Ålund användes samma

frågor. I samband med intervjun av Wirz användes i stort samma frågor men de vändes för att

utreda Boschs perspektiv. Frågorna finns att läsa i Bilaga 1.

3.6.2 Hur intervjuerna utfördes

Intervjun med Hans Stål utfördes på plats hos Scania i Södertälje den 18 april. Hela intervjun

spelades in med hjälp av en MP3-spelare. Intervjun gav en 70 minuter lång inspelning.

Intervjun med Conny Ålund den 12 maj utfördes per telefon och resulterade i en 20 minuter

lång intervju. Intervjun med Josef Wirz på Bosch utfördes den 8 maj, även den per telefon då

respondenten i fråga sitter i Tyskland. Det gav en 25 minuter lång intervju. Inspelningar av

respektive intervju har sparats för framtida referenser.

3.7 Uppsatsens ansats och inriktning

Målet med vår uppsats är att se hur Scania idag arbetar med utveckling och försörjning av

elektroniska styrenheter. Uppsatsen antar en deduktiv ansats då den jämför inhämtad data med

den modell vi skapat baserat på existerande metoder (Holme & Solvang, 1997. s. 51).

Uppsatsens inriktning anses vara deskriptiv då den visar på hur arbetet med försörjningen av

elektroniska styrenheter utförs och hanteras av Scania.

3.8 Trovärdighet

Uppsatsen presenterar en trovärdig beskrivning av relationen mellan Scania och deras

leverantör. Genom att ställa genomtänkta frågor till rätt respondenter erhålls ett lämpligt

material för att beskriva hela relationen. Om en annan undersökning skulle utföras inom en

snar framtid bör den undersökningen ge en liknande bild av relationen som den vi målar upp.

Skulle en undersökning utföras längre fram i tiden är det dock sannolikt att den, på grund av

den snabba utvecklingen inom området, kommer att ge annorlunda resultat.

3.9 Källkritik

Teori har hämtats från facklitteratur och artiklar inom ämnena reservdelsförsörjning och

industriella relationer. Använda artiklar är samtida och skrivna av individer med tillsynes

14

goda kunskaper i respektive ämne. Artiklarna är hämtade från journaler inriktade mot

hantering av samma problematik inom flygindustrin där problemet har existerat under en

längre period. Det gör dem lämpliga att använda även i det här scenariot. Vi har undvikit att

hämta information från webbsidor då information från webben ofta är svår att verifiera. Viss

kritik skulle kunna riktas mot de intervjuade individernas objektivitet men vi ser det inte som

ett problem då frågorna rör Scanias sätt att arbeta och inte deras produkter, försäljning eller

kunder. Det minskar risken att de förskönar eller undanhåller information.

15

4. Resultat av intervjuer

I det här avsnittet presenteras resultaten av de intervjuer som genomfördes. Avsnittet är

strukturerat på samma vis som det teoretiska avsnittet. Först presenteras de data som beskriver

relationen i allmänhet och potentiella problem i relationen. Därefter följer tre avsnitt som går

in på de mer specifika relationsaspekterna; Actor bonds, Resource ties och till sist Activity

links. Därefter presenteras respondenternas syn på eftermarknadsservice. Slutligen presenteras

de data som behandlar förhållningssättet till de komponentrelaterade processerna att beräkna

produktions-livscykeln och hur framtida behov av komponenter hanteras.

4.1 Grundläggande om relationen mellan köparen och säljaren

Relationen i allmänhet, beskrivs på ett snarlikt vis av de tre respondenterna. I intervjuerna

framkommer att både Scania och Bosch ser relationen som långsiktig. Bosch har levererat

styrelektronik till Scania under 20 års tid. Ståhl (2008) framhåller vikten av långsiktiga

relationer med leverantörer även i andra sammanhang och att det är något som Scania

försöker arbeta för inom många områden.

Ståhl (2008) belyser att elektroniken har kommit att spela en allt viktigare roll i de moderna

lastbilarna, de har blivit mer och mer beroende av den vilket har lett till att Scania blivit

väldigt beroende av sina leverantörer. Elektroniken har kommit att involveras i driftstoppande

delar av bilen. Det medför att produktionen skulle störas väldigt mycket om leverantören

skulle få problem med leveranserna. Ålund (2008) beskriver även ett problem för Scania.

Samtidigt som Scania är en stor aktör på marknaden för tunga fordon är de en väldigt liten

aktör på marknaden för inköp av elektroniska styrenheter och komponenter. Det gör att de har

mindre inflytande i relationerna med leverantörer av styrelektronik. Wirz (2008) säger att

relationen med Scania inte förändrats särskilt mycket under de senaste åren, trots att

användandet av styrenheter ökat och att de funktioner de numera fyller blivit allt viktigare.

Enligt både Ståhl (2008) och Wirz (2008) sker kommunikationen mellan de båda parterna

med varierande frekvens över utvecklingens gång. Kommunikationen sker genom i stort sett

alla tillgängliga kanaler, från e-post och telefonsamtal till personliga möten mellan de

inblandade.

På frågan om vilka problem som förekommer i relationen framhävs framförallt två olika

problem. Wirz (2008) talar om problemet med att matcha de båda aktörernas specifikationer

med varandra. Vidare används inte alltid samma metoder av Bosch och Scania för att testa

16

hållbarhet och driftsäkerhet vilket ibland bidragit till vissa problem. Ståhl (2008) betonar

huvudsakligen förtroende för leverantörens utvecklingsavdelning som ett potentiellt problem.

Om Scania inte kan lita på det arbete som utförs medför det minskade chanser för att samma

leverantör kommer att användas i framtida projekt.

Vad gäller olika krav som Scania har på sina leverantörer svarar Ålund (2008) att de arbetar

utifrån ett antal ISO-standarder vad gäller till exempel kvalitet och miljö. Användningen av

ISO-standarder är något som idag i praktiken är ett krav från alla aktörer. Det medför bland

annat att en leverantör, vid minsta förändring av en produkt, måste rapportera förändringen till

Scania för godkännande. När en förändring rapporteras skickar Scania ut en kvalitetsingenjör

för att försäkra sig om att den nya förändrade enheten fortfarande uppfyller Scanias krav och

specifikationer.

4.2 Actor bonds

Ståhl (2008) beskriver hur Scania utvecklar nya kontakter med leverantörer. Den inledande

fasen är att Scania känner sig för lite, hur underleverantören fungerar och vilka de är. Om

Scania vill att en ny leverantör ska involveras i ett offertförfarande och utvecklingsarbete

inleds relationen med att Scania försöker skapa en förståelse för hur leverantörens

utvecklingsarbete och produktionsarbete ser ut. Det här sker samtidigt som tekniken och

konstruktionen av enheten diskuteras. Ålund (2008) nämner vidare att när elektroniska

styrenheter utvecklas måste de konstrueras så att de tål klimatet utomhus. Dessutom måste de

tillverkningsprocesser som i viss mån styr möjligheter att ta fram reservdelar beaktas. I det här

stadiet hålls löpande diskussioner och projektmöten med uppföljningar för att få feedback på

vilka och hur många problem som dyker upp. I uppföljningsarbetet deltar enligt Ålund (2008)

alla nyckelavdelningar, till exempel marknadsavdelningar, utvecklingsavdelningar och

kvalitetsavdelningar inom Scania. Det här problemet är fortfarande lite nytt för Scania. Ålund

(2008) fortsätter med att konstatera att ett misstag under utvecklingsprocessen kan leda till

mycket stora utvecklingskostnader. När utvecklingen är avslutad och leveranser inletts

övergår arbetet till att bestå av kvalitetskontroller som Scanias inköpssida sköter. På det här

viset utvecklas relationen till ett närmare samarbete på olika plan när Scania inleder ett

samarbete med en leverantör.

Även Wirz (2008) framhäver de löpande diskussioner som pågår mellan Bosch och Scania.

Diskussionerna är mest frekventa i inledningen av arbetet då specifikationer och utformning

av beställda produkter diskuteras. I egenskap av Bosch representant gentemot Scania är det

17

Wirz själv som hanterar många av de här diskussionerna i samtal med Scanias inköps- och

utvecklingsavdelning. Mycket handlar även om beställda volymer, att försöka avgöra hur

många enheter som Scania kommer att behöva under både produktionstiden och senare i

service- och underhållssyfte.

När det gäller redan bekanta, inkörda leverantörer nämner Ståhl (2008) att det ur deras

synvinkel i regel är så att Scania ställer tuffare och tuffare krav på de styrenheter som ska

levereras. Det är stor skillnad på elektronikens uppgifter förr och nu. De är känsligare nu

samtidigt som elektroniken används i tuffare miljöer, vilket leder till högre krav på funktion

och hållbarhet. Allt eftersom Scania får en bättre känsla för leverantören, kan de ställa högre

krav och även vara tydligare med vad som gäller. Förtroendet och kraven stärks med tiden.

Intressant är även att Ståhl (2008) säger att Scania bara är inblandade i den förslagna

lösningen. Även om de har kompetensen att förstå konstruktörens jobb försöker de undvika

att tala om för honom hur han ska göra, han måste inse själv vad som ska göras. Det är

leverantörerna som ska stå för konstruktionen och ansvaret ska ligga på dem vad gäller

framtagandet av konstruktionen.

4.3 Resource ties

På frågan om det finns några resursbaserade samarbeten tar Ståhl (2008) framförallt upp att

Scania i samband med problem som rör kvaliteten på redan levererade enheter haft personal

från leverantören på plats hos Scania för att åtgärda problemet på plats. Samtidigt har Scania

vid ett antal tillfällen tillhandahållit lastbilar till leverantörer för att de ska ha goda möjligheter

att testa och utveckla enheten och således utforma den på bästa möjliga sätt. Vidare brukar

Scania låta anställda arbeta hos leverantörer under utvecklingsperioder, framförallt under

utveckling av strategiskt viktiga system. En sak som Scania gjort några gånger på senare tid är

att låta personal från leverantören, allt från utvecklare till VD, arbeta en kort period i

monteringen hos Scania. Det här har gjorts för att erbjuda leverantören en bättre förståelse för

hur deras levererade produkt används, monteras och i vilken miljö den kommer att verka. I

samband med de här besöken har den inbjudna personalen även fått prova Scanias fordon på

Scanias testanläggning i Södertälje. Det här har även inneburit att Scania fått en djupare

förståelse för de leverantörer som deltagit, deras kompetens och hur de arbetar.

Ståhl (2008) menar även att de gånger det har förekommit större problem i utvecklingsarbetet

har Scania och leverantören i första hand försökt att hjälpa varandra att lösa problemet

tillsammans. Han säger att det inte handlar om en ”vi mot dem”-syn utan ett gemensamt

18

arbete. Scania är beroende av leverantörens kompetens. Börjar de ana att det inte kommer

fungera som planerat har Scania lyft in extern kompetens för att försöka lösa problemen. När

de har kommit så långt att de utvecklat en färdig enhet i samarbete med en leverantör och det

visar sig att den inte håller vad den lovat är det en kostsam men ändå bättre lösning än att byta

leverantör, utveckla en ny enhet och så vidare. Det ökar även möjligheten att följa färdiga

tidsplaner för lansering och produktion.

Ålund (2008) nämner här att Scania med jämna mellanrum inventerar antalet komponenter

hos sina leverantörer. De ber även leverantörerna att göra det själva för att löpande ha kontroll

på om rätt antal komponenter finns att tillgå. Det här görs för att undvika

utvecklingskostnader om komponenterna inte skulle räcka till och omvänt möjligen avyttra

överflödiga komponenter för att undvika onödiga kostnader.

Enligt Wirz (2008) delar Bosch endast vissa kunskapsresurser med Scania. Utöver det har

företagen inga gemensamma resurser.

4.4 Activity links

Både Ståhl (2008) och Wirz (2008) framhäver att den enskilt starkaste och tydligaste

aktivitetslänken är utvecklingsförfarandet. Det första som tas upp här av Ståhl (2008) är att

Scania inte konstruerar elektronik själva. Han säger att Scania köper färdiga elektroniska

lösningar som helt är utvecklade av leverantören, ibland även hela systemkoncept. Bosch

nämns här som en typisk leverantör av det här slaget. Scania säger egentligen bara till om de

har några speciella önskemål eller vill att leverantören ska göra någon form av anpassning för

att styrenheten ska passa just den aktuella bilen. Scania testar sedan enheten för att försäkra

sig om att resultatet av förändringarna fungerar i bilen. Ståhl (2008) använder den engelska

förkortningen ECU som står för ”electronic control unit”. Han beskriver även ett scenario där

Scania står för själva systemidén, vad de vill att en enhet ska utföra samt vilka in- och

utgångar den ska vara försedd med. De kan även specificera vilken typ av datorkraft enheten

ska kunna leverera, utan att peka på vilka kretsar den ska konstrueras av. När enheten är

färdigutvecklad står Scania sedan själva för den mjukvara som ska styra själva styrenheten.

Uppdelningen har uppstått på grund av att Scania inte har möjlighet att följa med i

utvecklingen på komponentmarknaden. Ståhl (2008) tillägger här att när arbetet med att

utveckla något tillsammans väl påbörjats dröjer det inte länge innan en uppfattning om vad

leverantören kan och vilken erfarenhet denne besitter har erhållits.

19

Som ett exempel på den här aktivitetslänken återger Ståhl (2008) att Scania har provat att

använda sig av avancerade teknologier från flygplansindustrin. Genom att bygga upp

elektroniska styrenheter på ett mer flexibelt sätt har flygindustrin till viss del kunnat bygga

bort själva kretskortet. Tekniken används i till exempel Gripen, men det visade sig i slutändan

för svårt för Scania att anpassa tekniken till tunga fordon på ett bra sätt och till ett rimligt pris.

Alternativet med kretskortet har visat sig vara kostnadseffektivare och hållbarare i de miljöer

och belastningar som Scanias fordon utsätts för.

Vad gäller länkade aktiviteter i övrigt arbetar Scania med ”just in time”-koncept för

inkommande delar. Ståhl (2008) tar ett exempel med hytterna till deras lastbilar. Hytterna

tillverkas i Oskarshamn efter kundens beställning och levereras dagligen till

monteringsanläggningen i Södertälje. De levereras i den ordning de beställts för att monteras

på kundens bil. Han belyser att logistiken här är oerhört viktigt. Han kan inte svara på hur stor

buffert de har i fallet med styrenheter men uppskattar att det inte rör sig om mer än några

dagar innan produktionen skulle störas av en sen leverans.

Wirz (2008) berättar att samarbetet har pågått i ca 20 år med Scania inom affärsområdet

ECU:s. Han pekar även på att de styrenheter som han arbetar med, styrenheter för

bränsleinsprutning, i grunden är standardiserade styrenheter som anpassas till respektive

kund. Det medför att det finns möjligheter för Scania att under produktionens gång justera

antalet beställda enheter efter behov. Enheter som det visat sig att en kund inte behöver kan

lätt modifieras till att passa Scanias behov. Det har fungerat väl så länge det inte rört sig om

enheter som är specifika för Scania. Han pekar även på att Bosch och Scania genomför

gemensamma kvalitetskontroller av de levererade enheterna och även i själva produktionen. I

samband med utvecklingsförfarandet diskuteras även i vilka volymer och i vilka intervall

enheterna ska levereras.

Utöver det pekar han på de länkar som sträcker sig vidare till deras underleverantörer. När en

komponent är på väg att tas ur produktion av en underleverantör meddelar Bosch det till

Scania samtidigt som de utreder huruvida komponenten i fråga finns att finna hos någon

annan leverantör. Samtidigt börjar Scania utreda behovet av den eller de enheter komponenten

ingår i. Sedan diskuteras vilken av utvägarna som erbjuder de bästa möjligheterna. Wirz

(2008) beskriver inga andra länkade aktiviteter.

20

4.5 Eftermarknad

På frågan om Scania är medvetna om möjligheterna med eftermarknadsservicen säger Ålund

(2008) att köparen av ett fordon från Scania ska ha tillgång till service i minst 15 års tid.

Sedan finns det så klart specialfall som till exempel kranbilar, militärfordon och andra

myndighetsköpta fordon som han kallar dem. De går inte så mycket och kan hålla uppemot 30

år. Sett till 30 år tillbaka i tiden fanns det knappt processorer i den här typen av fordon så

utvecklingen har gått fort framåt. Både Ståhl (2008) och Ålund (2008) påpekar att de arbetar

för att Scanias produkter ska fungera under lång tid. Ståhl (2008) betonar även att

reservdelsbiten är en viktig affär för Scania som de verkligen vill värna om.

För att kunna hålla bilen rullande utförs ibland omkonstruktioner till den kostnad som krävs,

till exempel att byta ut mjukvaran för att undvika driftstopp. Vidare berättar Ståhl (2008) att

eftermarknadsservicen utvecklas löpande. Scania har byggt upp lärosäten på olika marknader

där mekaniker och användare av Scanias fordon utbildas. Det viktigaste är att utföra det första

steget väl, att utbilda läraren, så att de har mycket goda kunskaper om fordonen. Vidare finns

det även Scania-certifierade verkstäder. Scania har bedrivit ett certifieringsarbete som har

pågått i flera år. Dessutom ökar antalet verkstäder som Scania driver i egen regi stadigt. De

köper upp fristående verkstäder med avsikten att förbättra servicen gentemot kunderna. Ståhl

(2008) tar här upp ett problem, hur komplicerad felsökningen blir på grund av bilarnas

avancerade teknik. Skillnaden mellan kommersiella fordon som Scania tillhandahåller och

personbilar är att om personbilssidan får driftproblem finns det möjlighet att få en hyrbil

ganska omgående. Även om det finns möjligheter att hyra lastbilar blir det ändå mer

komplicerat vid oplanerade driftstopp. Hyrbilen måste ha rätt typ av påbyggnad, gods måste

lastas om, leveranser till kunder kommer inte att kunna göras i tid och mycket mer. På grund

av det här blir driftstopp mer kännbara och känsligare för Scanias kunder. Inom det här

området finns det enligt Ståhl (2008) fortfarande många utvecklingsmöjligheter.

Ålund (2008) säger att det inte är självklart att den som utvecklar en produkt tänker på

eftermarknaden. Han menar att fokus på eftermarknadsproblem inte är så utbrett utan fokus

ligger fortfarande på nyutveckling. Det är trots allt så att en utvecklare jobbar med just

utveckling. Att en komponent kan ha en begränsad livslängd är något som de riskerar att

glömma bort. Medvetenheten har dock blivit bättre och blir även uppenbar när problem

uppstår med en komponent.

21

4.6 Komponentens produktions-livscykel

Ståhl (2008) börjar här med att nämna att Scania själv inte har någon kunskap om vilka

komponenter som börjar närmar sig slutet av sin livscykel utan de försöker att lita på sin

leverantör så mycket som möjligt. Självklart diskuteras ämnet med leverantören men Scania

förväntar sig att leverantören har kontroll på hur teknologin kommer att utvecklas. Det har

gjorts försök till olika beräkningar, men att pricka in vad det blir i verkligheten har enligt

Ståhl (2008) visat sig svårt och osäkert. Ibland har det här gjorts för se vilka

konstruktionsförslag som har möjlighet att klara sig en längre tid, men att beräkna ett faktiskt

värde har upplevts som mycket svårt.

På frågan om Scania föredrar att använda sig av beprövade eller nyutvecklade komponenter

svarar Ståhl (2008) att det, som alltid är en avvägning. En ny komponent kan finnas

tillgänglig en längre tid samtidigt som den beprövade komponenten erbjuder en viss trygghet

men kanske finns tillgänglig en kortare period. Scania försöker undvika att vara först på

marknaden att använda nya komponenter och således vara ensam om att använda dem. Om

Scania använder en nyutvecklad komponent som inte visar sig uppskattas av andra utvecklare

kommer det att påverka tillgången på komponenten negativt. Den riskerar att produceras i

mindre upplagor under kortare tid. Samtidigt får komponenten inte ha varit ute på marknaden

för länge, speciellt inte mer komplexa kretsar då det kan innebära att de kanske inte finns

tillgängliga särskilt länge till. Med mindre komplexa kretsar finns i regel flera olika

leverantörer att välja mellan, då kan funktionen med olika komponenter enkelt verifieras. Det

blir här helt enkelt en mindre känslig avvägning. Det pågår hela tiden ett antal utvärderingar

för att se hur mycket en komponent kan komma att ge under produktionen men det som i

slutändan avgör är vad det kommer att kosta.

Scanias erfarenhet av elektronik och elektroniska styrenheter är enligt Ståhl (2008) att om

enheten konstruerats enligt bra specifikationer brukar det inte uppstå några problem med

livslängden. Potentiella problem med livslängden handlar istället om att det kan vara svårt att

hålla samma kvalitetsnivå år efter år och att materialförsörjningen till underleverantörer

varierar i kvalitet och således gör även enheter som levereras till Scania. Det här beror bland

annat på att produktionsprocesser utvecklas och förändras vilket kan resultera i

kvalitetsvariationer. Det kan bidra till problem med styrenheter som varit i bruk en längre tid.

Därutöver konstaterar Ålund (2008) att Scania inte har någon möjlighet att påverka hur länge

en komponent tillverkas. De volymer de behöver är helt enkelt för små. Det här påverkar även

22

Scanias möjlighet att beräkna produktions-livscykeln då de är en så pass liten köpare. De får

inte nödvändigtvis viktig information lika omgående.

Från Bosch sida säger Wirz (2008) att de inte beräknar produktions-livscykeln själva utan att

de utgår ifrån den information de får från sina underleverantörer.

4.7 Framtida behov av en komponent

Inom Scania är det Ståhl (2008) som har haft ansvar för hur problematiken kring styrenheter

och elektroniska komponenter, både med avseende på produktions-livscykeln och att lösa

tillgången på reservdelar och styrenheter efter att de tagits ur produktion.

Ståhl (2008) nämner ett antal möjliga sätt att hantera tillgången på reservenheter. Först och

främst försöker Scania konstruera nya elektroniska enheter så att de är bakåtkompatibla och

följaktligen passar även i äldre modeller. Det här brukar gå att göra i ett antal utvecklingssteg

innan något mer radikalt måste förändras eller att en viktig komponent är på väg att tas ur

produktion. När en sådan situation uppstår menar han att komponenten under en tid kommer

levereras på sedvanligt sätt, men förr eller senare nås en punkt då leverantören meddelar att en

viss krets inte kommer att finnas tillgänglig efter ett visst datum. I det här skedet brukar

Scania då få möjligheten att göra en livstidsbeställning, ett ”last time buy” av komponenterna

i fråga. Det gäller då i den här situationen att försöka träffa rätt i beräkningen av de kvantiteter

som kan komma att behövas och sedan meddela det till leverantören så snart som möjligt.

Prognoserna sammanställs enligt Ståhl (2008) och Ålund (2008) i ett samarbete mellan alla

berörda parter. Ibland inträffar den här situationen i samband med nedtrappningsfasen av en

viss produkt samtidigt som produktionen av andra produkter som använder samma styrenhet

kanske fortsätter. Det här läget innebär alltså att de kan behöva göra en mer avancerad kalkyl

med en produktionsprognos och i praktiken två reservdelsprognoser. Produktionsprognosen

går ut på att bedöma hur många lastbilar av en viss typ och med en viss utrustning som

kommer att tillverkas framöver. När det gäller modeller vars produktion håller på att fasas ut

menar Ståhl (2008) att de inte behöver göra prognoser så långt fram i tiden, utan kanske 1-2 år

vilket sköts av en speciell avdelning inom företaget.

På reservdelssidan säger Ståhl (2008) att de kan utgå ifrån hur mycket som har förbrukats

tidigare, men här vägs ännu fler saker in. Hur ser populationen som har gett upphov till

reservdelsbehovet ut och hur kan den komma att förändras under den tid som kommer? Även

utvecklingssidan är inblandad i det här för att med sin information förbättra prognoserna.

Eftersom möjligheten att göra ”last time buy” finns kan Scania ofta, förutsatt att leverantören

23

fortfarande är villig att fortsätta produktionen, ta till ganska goda marginaler då ”last time

buys” avser komponenter som i sig inte kostar särskilt mycket.

Det kan även bli så att leverantören av själva styrenheten meddelar att de tänker lägga ner den

produktionslina som producerar enheten. Ståhl (2008) säger att Scania då har möjligheten att

beställa det antal styrenheter som kommer att behövas utifrån i princip samma prognoser som

gjorts. Han medger också att prognoserna alltid är lite osäkra. I produktionsledet kan det till

exempel beslutas att en produkt ska förlängas med ett halvår vilket gör att alla tidigare

prognoser spricker. Därför görs hela tiden uppföljningar av både prognos och vad de

egentligen förbrukat som stäms av mot leverantören för att avgöra om den faktiska

förbrukningen följer den prognostiserade förbrukningen. Uppföljningar utförs enligt Ålund

(2008) en gång per kvartal. Det har bidragit till en ganska god kontroll över tillgången på

styrenheter samt kontroll över när det börjar bli dags att vidta åtgärder för att undvika att stå

utan. Ålund (2008) tillägger att den här kontrollen möjliggjort för Scania att i de fall de haft

ett överskott kunnat sälja dem vidare och i de fall de haft ett underskott haft tid att hitta fler

komponenter för att fylla behovet.

Ytterligare en möjlighet är enligt Ståhl (2008) att konstruera om enheten. Finns det en

passande och pinkompatibel komponent (en komponent som passar direkt i styrenhetens

sockel) att sätta dit går det fort, om inte blir det mer komplicerat. Det kan dock vara så att den

nya komponenten kan monteras med små justeringar. Om så är fallet är det här något som

Scania ibland löser själva för att reducera ledtider, kostnader och arbetet med verifiering av

komponenten.

Enligt både Ståhl (2008) och Ålund (2008) finns även möjligheten att helt enkelt renovera

trasiga enheter. Marknaden för återanvändning växer stadigt. Ett lastbilsdemonteringsbolag

köper krockade eller havererade lastbilar och delar från dem i befintligt skick. När det gäller

driftstoppande delar får de delarna en uppdatering och trasiga komponenter eller detaljer

ersätts med nya. Som tidigare nämnts handlar det många gånger om att hålla en bil rullande.

Köparen är därför ofta beredd att betala ett högt pris för en i fordonet vital del.

Till sist konstaterar Ståhl (2008) att när en komponent tas ur produktion uppstår en marknad

för komponenten i fråga. Agerar de snabbt kan komponenterna införskaffas till bästa pris. En

nackdel är dock att det på den marknaden även brukar dyka upp piratkopior. Det beror på att

många vill sälja reservdelar av det här slaget, ett visst mått av försiktighet krävs således för att

24

undvika undermåliga komponenter. Ståhl (2008) säger att alla Scanias reservdelar har gått

igenom och verifierats mot kraven för att minska riskerna med komponenterna.

25

5. Analys

I det här avsnittet ställer vi insamlad data mot teorin. Vi följer återigen samma ordning som i

teorin då det underlättar för läsaren att följa resonemang och resultat.

5.1 Analys utifrån ARA-modellen

ARA-modellens tre delar, actor bonds, resource ties och activity links finns alla återspeglade i

det material som samlades in.

Actor bonds avser de kopplingar mellan två aktörer som leder till att en relation utvecklas. I

Scanias fall är de till en början försiktiga för att lära sig mer om den potentiella leverantören.

Känner de sedan att det skulle kunna bli ett bra förhållande går de mer in på djupet och

analyserar vad leverantören kan bidra med, allt från förstadiet på utvecklingsarbetet till själva

konstruktionen av den elektroniska styrenheten. Således verkar Scania för att utveckla ett

långsiktigt samarbete när de väl har inlett ett arbete med en leverantör. De har alltså ett mål

och vetskap om vart de vill att relationen ska leda.

I processer av det slaget som behandlas i den här uppsatsen blir osäkerhetsmomenten som

omnämns i teorin stora vilket gör att kraven på relationen mellan leverantören och Scania blir

högre. Kommunikation och kunskap måste utbytas mellan parterna på ett lätt och smidigt vis

för att allt ska fungera under de omständigheter som råder. Det är många aspekter av den

beställda enhetens egenskaper som måste stämma för båda parter. Genom att på ett snabbt sätt

bygga upp förtroende mellan parterna verkar det som att aktörerna, utan att använda termen,

försöker skapa actor bonds tidigt i relationen.

Enligt teorin används frekvensen av kommunikation som ett mått på actor bonds. Den

frekvens av kommunikation som sker mellan Scania och Bosch varierar över tiden. I

utvecklingsstadiet är frekvensen högre medan den avtar längre fram. Överlag för de dock

diskussioner ganska frekvent över relationens gång.

Resource ties syftar på gemensamma resurser mellan de båda parterna i en relation.

Resurserna kan förekomma i många olika former. I det material vi sammanställt är det

framförallt en resurs som verkar delas mellan Scania och deras leverantörer. Parterna skapar

gemensamma kunskapsresurser för att på bästa sätt utveckla och konstruera styrenheten för att

passa Scanias behov. Det är också ett effektivt sätt att minimera kostnader. Om en undermålig

styrenhet skulle utvecklas skulle det medföra ytterligare kostnader för Scanias. Fördelen för

Scania, utöver att en bättre styrenhet levereras, är att de lär sig hur utvecklingen av den här

26

typen av enheter fungerar. Leverantören å sin sida får kunskap om hur deras produkter

används, i vilka miljöer de kommer att användas och vad de måste tåla.

Ytterligare en resurs som omnämns är att Scania har ett lager av komponenter hos

leverantören. Den här resursen är dock en lagerresurs och den genererar inga möjligheter i sig.

Den förekommer för att undvika att en komponent tar slut i förtid. Skulle så ske kan Scania

drabbas av onödiga kostnader.

Olika kombinationer av resource ties kan enligt teorin skapa både konkurrensfördelar och nya

innovationer. I det här fallet har de två ovan omnämnda kopplingarna kunnat utläsas. Det

innebär att värdefulla möjligheter kan förbli oupptäckta i relationen mellan Scania och deras

leverantörer av styrenheter. Nackdelen med för nära resource ties är å andra sidan att

flexibiliteten kan minska vilket skulle kunna vara skälet till att resurssamarbetet inte har blivit

starkare inom det här området.

Med activity links menas olika aktiviteter som länkar samman parterna i en företagsrelation.

Här är det tre länkar som framkommer i det insamlade datamaterialet. Ett av de vanligaste

exemplen av en activity link är koordinerade leveranser eller ”just in time”-leveranser. Enligt

respondenterna är just leveransförfarandet en aktivitet som länkas samman mellan parterna.

Poängen med att hantera leveransen gemensamt är att dels försäkra sig om att nödvändiga

enheter finns tillgängliga när de ska monteras samtidigt som onödiga lagervolymer kan

undvikas.

Nästa länk är den respondenterna anser vara den tydligaste och det är den länk som uppstår i

samband med utvecklingen av nya styrenheter. Länken mellan fordonsutvecklarna på Scania

och utvecklarna av styrenheten är vital för att styrenheten ska uppfylla Scanias

specifikationer. Det är dessutom viktigt för Scania att veta att utvecklingen av styrenheten

följer den utlagda tidsplanen för att de ska kunna leverera sina produkter i tid. I utvecklingen

av nya styrenheter länkas även andra kompetenser in och teknik från andra områden testas för

att se om de kan användas på ett effektivt sätt. Som ett resultat av länken får Scania även

kontakt med underleverantörens leverantörer.

Den sista gemensamma länken mellan parterna är kvalitetskontroller som utförs gemensamt

under produktionen. Arbetet utförs dels löpande av leverantören och med jämna mellanrum av

kontrollanter utsända av Scania för att försäkra sig om kvaliteten.

27

I Scanias förhållande gentemot Bosch finner vi alltså tre tydliga activity links som de i

dagsläget arbetar med.

5.2 Eftermarknadsservice

Det teoretiska avsnittet om eftermarknadsservice är ingen teori som sådan utan ett koncept

som i det här har rollen som en drivande kraft.

Scania lovar att de kan tillhandahålla reservdelar till en viss produkt under en lång tid. Det

visar på en god medvetenhet om vikten av eftermarknadsservice både för försäljningen som

sådan samt möjligheten till intäkter. De har under de senaste åren ökat antalet Scaniaägda

verkstäder som de själva driver för att kunna erbjuda bättre service till sina kunder. Utöver det

arbetet har de även ett utvecklat certifierings- och utbildningsprogram där verkstädernas

kvalitet kontrolleras och mekaniker utbildas för att försäkra sig om att bra service levereras.

Dock är det så att arbetet är långt ifrån färdigt. En sådan sak som att övertyga utvecklarna

inom Scania att tänka ett steg längre, att redan från början tänka på hur fordonet konstrueras

och hur det kommer påverka möjligheterna att reparera och underhålla fordonen längre fram

skulle kunna resultera i ännu bättre resultat.

5.3 Komponentens produktions-livscykel

Att medvetet arbeta med en komponents förväntade produktions-livscykel och därigenom

produktions-livslängd skänker en trygghet i produktionen och i reservdelsförsörjningen. Här

visar det sig att Scania har kännedom om vad som påverkar en komponents förväntade

produktions-livslängd. De vet vad som kan vara indikativt för en komponent som är på väg att

tas ur produktion och aktar sig för att använda komponenter som ännu inte är testade och

accepterade av övriga aktörer på marknaden. Samtidigt har de inga inarbetade metoder för att

själva beräkna komponentens produktions-livscykel. Fragment av teorierna dyker onekligen

upp i våra data men de är inte på något sätt strukturerade för att behandla problemet. De har

istället förlitat sig på att leverantören använder kretsar och komponenter som kan förväntas

finnas tillgängliga länge nog. Det visar sig samtidigt att även Scanias underleverantör i stor

utsträckning förlitar sig på information från sina underleverantörer. Anledningen till att

Scania arbetar på det här viset skulle kunna vara att de är en så pass liten köpare av elektronik

och att de därför inte får tillgång till nog detaljerad information nog snabbt. Deras

underleverantörer besitter betydligt mer kunskap inom området elektronik och därför bemödar

sig Scania inte själva med att arbeta fram information om komponenternas produktions-

livslängd.

28

5.4 Framtida behov av en komponent

I teorin beskrivs sju olika sätt att lösa tillgången av komponenter för framtida behov. Av dem

beskrivs fyra stycken i det insamlade materialet.

Uppdaterad design innebär att hela systemet konstrueras om. Ett sätt som Scania arbetar

uppdaterad design är att de så långt som möjligt designar nya system så att de är

bakåtkompatibla. På det viset kan en styrenhet från en nyare bil monteras i en något äldre

version. Det är dock den dyraste metoden då utvecklingskostnaderna kan bli betydande.

Kostnaderna kan dock balanseras mot vinsterna av utökad och bättre funktion i fordonet.

Livstidsinköp (last time buy) är den metod som framstår som mest tillgänglig. Problemet med

den här metoden är enligt teorin att på ett bra sätt prognostisera det framtida behovet av

komponenten. För många komponenter leder till onödiga kostnader och för få leder till dyra

produktionsstopp och leveransproblem. Problemet minimeras genom att Scania dels

involverar flera avdelningar i arbetet med prognoserna samt att de kontinuerligt följer upp

både behovet och lagret av komponenterna i fråga. Kombinerat med att kostnaden för Scania

att köpa in några komponenter för mycket är ganska låg är det här en metod som verkar

fungera bra. Därutöver återstår möjligheten att utnyttja den marknad som uppstår när en

komponent tagits ur produktion. Om Scania har köpt för få eller för många komponenter går

det ofta att köpa eller sälja dem på marknaden.

Komponentsubstitution innebär att Scania ibland kan montera en annan komponent istället för

den som enheten utrustades med från början. Finns det komponenter med samma funktion och

samma fysiska konstruktion fungerar det väl. Det är dock inte alltför vanligt förkommande.

Den sista metoden som omtalas är återanvändning. Metoden kan vara kostsam för Scania då

det inte alltid är lätt att reparera eller uppdatera en trasig enhet, men det kan fungera som en

sista utväg. Genom att bärga viktiga komponenter från fordon som kraschat eller av andra

anledningar blivit obrukbara kan enheter till äldre fordon repareras och sedan skickas ut som

reservdelar igen. I och med att handeln med begagnade delar är en växande marknad har det

här alternativet utvecklats som en alternativ lösning.

5.5 Komponenten och relationen

I teorin presenteras ett flödesschema som visar hur olika processer inverkar på relationen och

dess utseende. Vidare visas tre typiska scenarion för hur relationer mellan säljaren och

29

köparen av elektroniska enheter kan se ut. Utifrån det flödesschemat kan arbetet och

relationen med Scanias underleverantörer analyseras.

Sett utifrån flödesschemat framstår Scanias relationer med sina leverantörer att i huvudsak

bestå av det som klassificerats som en ”normal” relation. De länkar som ARA-modellen

beskriver förekommer alla på en ”normal” nivå, tre activity links, två resource ties och en

ganska frekvent kommunikation från actor bonds. Den huvudsakliga metoden för att säkra

tillgång till komponenter och enheter är livstidsinköp. De utför inga egna beräkningar av

produktions-livscykeln utan får istället den informationen från sina leverantörer och får lita på

vad de har kommit fram till. Det ställer krav på god kommunikation mellan aktörerna. Att

Scania har en väl fungerande kommunikation med sina underleverantörer framkommer i

materialet. Dessutom arbetar de aktivt med att utveckla eftermarknadsservicen för att på ett

bättre sätt ta del av de ekonomiska möjligheter som finns på den marknaden.

Samtidigt återfinns delar av de andra typiska relationerna i materialet. Metoden från en djup

relation, att uppdatera designen används när det blir nödvändigt och likaså återanvändning av

enheter från den ytliga relationen. Det pekar på att det inte går att dela upp relationen i olika

kategorier utan att element från de tre typrelationerna används samtidigt, allt efter de behov

som uppstår.

30

6. Slutsatser

I enlighet med syftet försöker vi besvara hur tillgången av reservdelar hanteras samt hur

relationen med underleverantörer av elektroniska styrenheter ser ut. Här kommer vi att

presenteras de slutsatser som kan dras utifrån det material som analyserats.

I analysen framkommer det att Scania aktivt arbetar med frågorna som omger styrenheter och

försörjningen av dem. De utvecklar sin fordonsservice i helhet och de arbetar även med de

komponentrelaterade metoderna. Problematiken med elektroniken är dock, lite underligt nog,

något som de endast arbetat aktivt med sedan något år tillbaka.

När det kommer till de olika sätten att hantera de processer vi benämnt som

komponentrelaterade finner vi till vår förvåning att Scania inte nyttjar någon form av

beräkning av komponenternas produktions-livscykel. Scania förlitar sig istället helt på vad

leverantörerna säger. I det här fallet visar det sig att Bosch ofta gör precis samma sak, de

förlitar sig på sina underleverantörer. Scania förlitar sig alltså i praktiken på andrahands-

information. Vad gäller hanteringen av framtida behov förefaller Scania ha ett välutvecklat

förhållningssätt till hur tillgången av nödvändiga komponenter och enheter kan säkras. De

använder fyra olika metoder beroende på problemets art. Det ger Scania en flexibilitet att lösa

försörjningsproblem på ett sätt som passar bäst. Det brister dock lite på grund av

förhållningssättet till produktions-livscykeln.

Enligt analysen kan relationen klassas som en ”normal” relation. Utvecklingsarbeten

genomförs gemensamt och flera aktiviteter koordineras mellan Scania och deras leverantör.

Det blir dock snabbt tydligt att det inte finns en typ av relation som fungerar bättre än alla

andra. Syftet med relationen kommer att vara avgörande för hur relationen kommer te sig.

Handlar relationen om en vital styrenhet utan vilken lastbilen inte kommer fungera, får

relationen större betydelse jämfört med om det till exempel rör sig om en styrenhet för

lastbilens blinkersystem som kan köpas från många olika leverantörer. I det arbete Scania nu

gör med sina relationer försöker de involvera och lära känna leverantörerna bättre. Genom att

bjuda in personal från leverantören till sina anläggningar får personalen en bättre känsla för

hur de levererade enheterna används. Viktigt är också att involvera hela Scania i de processer

som omger relationen. När det är dags att prognostisera framtida behov tas uppgifter in från

flertalet avdelningar. Om arbetet att involvera fler avdelningar inleds tidigare i utvecklingen

av nya styrenheter kan resultatet av utvecklingen förbättras.

31

7. Diskussion

Ett effektivt och medvetet sätt att hantera de här frågorna bör ha en positiv effekt för Scania.

Om Scania har färdiga metoder för att lösa problemen när de uppstår blir det lättare att

hantera relationen och att arbeta för att få ut så mycket som möjligt av relationen. När koncept

som till exempel ”just in time” används blir det ännu viktigtigare att ha ”kontroll” över

relationen. Scania kan formalisera relationen så att det är tydligt vad som ska göras och vem

som ska göra vad. Det kan minska risken för onödiga kostnader på grund av

missuppfattningar eller bristande kommunikation. Termerna som används i den teori som

avser relationen, actor bonds, resource ties och activity links skulle alla kunna nyttjas som

etiketter för att förtydliga relationen mellan Scania och deras underleverantörer. På så vis

skulle de lättare kunna avgöra om en relation medför de fördelar Scania söker eller om

relationen i fråga brister och således måste förändras.

Ytterligare en fråga är om Scania inte skulle vinna på att själva ha en bättre insikt och mer

information om problematiken med komponentens produktions-livscykel? Kostnaden för att

inhämta informationen måste vägas mot den trygghet kunskapen erbjuder. Tillkommer gör att

bättre information om hur länge en komponent kan användas ökar möjligheten att använda

den försörjningslösning som passar bäst. Genom att ta hänsyn till de här aspekterna redan på

ett tidigt stadium kan bättre lösningar på det framtida problemet skapas.

Uppsatsen kan avrundas med ett citat från vår intervju med Conny Ålund (2008) på Scania:

”Hans Ståhl har ju drivit det här projektet internt och jobbat på som en jävla galärslav för att

få alla att ställa upp på det”

Vi tror att han har något år kvar innan han finslipat Scanias sätt att hantera problematiken.

32

Referenslista

Litteratur

Ford, D., Gadde, L.-E., Håkansson, H. & Snehota, I., (2003), Managing Business

Relationships, Second Edition, UK: John Wiley & Sons Ltd

Holme, I.M. & Solvang, B., (1997) Forskningsmetodik. 2 uppl. Lund: Studentlitteratur

Håkansson, H. & Snehota, I., (1995), Developing Relationships in Business Networks, UK:

Routledge

Artiklar

Cohen, M.A., Agrawal, N. & Agrawal, V., (2006), Winning in the Aftermarket, Harvard

Business Review, Vol.84, Nr. 5

Solomon, R., Sandborn, P.A. & Pecht, M.P., (2000), Electronic Part Life Cycle Concepts and

Obsolescence Forecasting, IEEE Transactions on Components and Packaging Technologies,

Vol. 23, Nr. 4

Stogdill, R.C., (1999), Dealing with Obsolete Parts, IEEE Design & Test of Computers, Vol.

16, Nr. 2

Intervjuer

Ståhl, Hans, Senior engineer & quality analysis electronic components, Scania, 2008: muntl.

Intervju 2008-04-18

Wirz, Josef, DS-VC/SVD21, Bosch Gmbh, 2008: muntl. Telefonintervju 2008-05-08

Ålund, Conny, Global purchasing parts, Scania, 2008: muntl. Telefonintervju 2008-05-12

33

Bilaga 1: Intervjufrågor

Frågor rörande Scanias relationer till sina leverantörer:

Hur ser era relationer med leverantörer av elektroniska styrenheter ut?

- Hur många leverantörer köper ni elektroniska styrenheter av?

- Hur varierar relationen mellan de olika leverantörerna av elektroniska styrenheter? - Ser ni

samarbetet med dessa leverantörer som långsiktiga eller kortsiktiga samarbeten?

Hur har era relationer med leverantörerna av elektroniska styrenheter förändrats under de senaste åren?

Vilka problem brukar uppstå i relationen med era leverantörer av elektroniska styrenheter?

Hur förändras relationen under arbetets gång, från ert utvecklingsstadium till dess att styrenheten tas ur

produktion?

Hur kommunicerar ni med leverantörerna under arbetets gång?

- Hur arbetar ni för att utveckla denna kommunikation?

Genomför ni några gemensamma aktiviteter med era leverantörer av elektroniska styrenheter?

- Om ja, vilken typ av aktiviteter rör det sig om?

- Hur arbetar ni för att utveckla dessa aktiviteter?

Delar ni några resurser (t.ex. fysiska eller ekonomiska resurser) med någon eller några av era leverantörer av

elektroniska styrenheter?

- Om ja, vilken eller vilka typer av resurser rör det sig om?

- Hur arbetar ni med att utveckla dessa resurssamarbeten?

Frågor angående Scanias arbete med elektronik och elektroniska styrenheter:

Väljer ni vilka elektroniska kretsar styrenheten ska bestå av själv eller får ni rekommendationer av

tillverkare/leverantörer om vilka kretsar som kan vara lämpliga?

Hur beräknar ni livslängden på elektroniska kretsar som utgör styrenhetens konstruktion?

Hur påverkar kretsarnas förväntade livslängd val av krets till en styrenhet?

Vad har ni för möjlighet att påverka kretsarnas livslängd?

Hur löser ni tillgång till reservdelar av elektroniska kretsar som tagits ur produktion eller är på väg att tas ur

produktion?

Under utveckling, ser ni mer till befintliga och beprövade eller söker ni företrädesvis efter nya elektroniska

kretsar när en ny styrenhet utvecklas?

Vilka problem eller möjligheter ser ni med de elektroniska kretsar livslängd idag?

Hur beräknar Scania framtida reservdels-behov av elektroniska styrenheter?

Allmänna frågor om Scania och deras arbete:

Finns det någon gemensam strategi inom de olika typerna av inköp som Scania gör (tjänster, mekaniska

komponenter, elektriska komponenter osv. )

- Om ja, hur ser denna strategi ut?

Hur arbetar Scania med eftermarknadsservice?

- Bör man agera på ett speciellt sätt när det gäller elektroniska kretsar och styrenheter?

Vad har ni för grundläggande krav på era leverantörer? (t.ex. ISO-certifierning, miljökrav och liknande)

Vad har leverantörerna för krav på er? (t.ex. beställda volymer)

Vad gör ni för att stärka ert förtroende från era leverantörer?