Simon Sinek

Los liacutederes comen al final

Por queacute algunos equipos funcionan bien y otros no

EMPRESA ACTIVA

Argentina ndash Chile ndash Colombia ndash Espantildea Estados Unidos ndash Meacutexico ndash Peruacute ndash Uruguay ndash Venezuela

Tiacutetulo original Leaders Eat Last ndash Why Some Teams Pull Together and Others Donrsquot

Editor original Portfolio Published by the Penguin Group Penguin Group (USA) LLC New York

Traduccioacuten Daniel Menezo Garciacutea

1ordf edicioacuten Enero 2015

Copyright copy 2014 by Sinek Partners LLC

All Rights Reserved

copy 2014 de la traduccioacuten by Daniel Menezo Garciacutea

copy 2014 by Ediciones Urano SA

Aribau 142 pral ndash 08036 Barcelona

wwwempresaactivacom

wwwedicionesuranocom

Depoacutesito Legal B 24876-2014

ISBN EPUB 978-84-9944-800-8

Reservados todos los derechos Queda rigurosamente prohibida sin la autorizacioacuten escrita de los titulares del copyright bajo lassanciones establecidas en las leyes la reproduccioacuten parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento incluidos la

reprografiacutea y el tratamiento informaacutetico asiacute como la distribucioacuten de ejemplares mediante alquiler o preacutestamo puacuteblico

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Para los hombres y mujeres que he conocido en la Fuerza Aeacuterea de Estados Unidos

Me habeacuteis ensentildeado maacutes sobre lo que significa ser persona de lo que jamaacutes lo han hecho

los que se visten de civil

Contenido

Portadilla Creacuteditos Dedicatoria Prefacio La fuerza

Parte 1 Nuestra necesidad de sentirnos segurosParte 2 Las fuerzas poderosasParte 3 La realidad

El camino que elegimos Parte 4 Coacutemo llegamos a este puntoParte 5 El desafiacuteo de la abstraccioacuten

Los desafiacuteos y la tentacioacuten Parte 6 La abundancia destructiva

El abismo Parte 7 Una sociedad de adictosParte 8 Coacutemo convertirse en liacuteder

Agradecimientos Bibliografiacutea

Prefacio

No conozco un solo estudio de caso en la historia que describa una organizacioacuten a la que hayasacado de una crisis soacutelo la buena gestioacuten Todas ellas contaron con un liacuteder Sin embargo hoy diacuteabuena parte de nuestras instituciones docentes y programas de formacioacuten se centra no en eldesarrollo de grandes liacutederes sino en la formacioacuten de directivos eficaces Los beneficios a cortoplazo se consideran indicadores del eacutexito y el crecimiento y la viabilidad organizacionales a largoplazo son simplemente la forma de obtener ingresos Los liacutederes comen al final es un intento decambiar este paradigma

En Los liacutederes comen al final Simon Sinek no propone ninguna teoriacutea nueva del liderazgo nininguacuten principio esencial Al escribir este libro tiene un propoacutesito mucho maacutes elevado Simonquisiera hacer de este mundo un lugar mejor para todos nosotros Su visioacuten es sencilla crear unanueva generacioacuten de hombres y mujeres que entiendan que el eacutexito o el fracaso de unaorganizacioacuten se basa en la excelencia de sus liacutederes no en la perspicacia de la gestioacuten

No es casualidad que Simon se valga de las fuerzas armadas estadounidenses y en particular delMarine Corps la Infanteriacutea de Marina de Estados Unidos1 para explicar la importancia que tieneque los liacutederes se centren en su gente Estas organizaciones poseen culturas firmes y valorescompartidos entienden la importancia del trabajo en equipo crean confianza entre sus miembrosmantienen una visioacuten y lo que es maacutes importante entienden la importancia que tienen laspersonas y las relaciones para el eacutexito de su misioacuten

Ademaacutes estas organizaciones estaacuten en una tesitura en la que el coste de un fracaso puede sercatastroacutefico No pueden permitirse un fracaso de la misioacuten Sin duda son las personas quienesproporcionan el eacutexito a nuestras fuerzas armadas

Cuando uno se reuacutene con los marines a la hora de comer se da cuenta de que se sirve primero alos maacutes joacutevenes y luego a los maacutes veteranos Cuando uno ve esto tambieacuten se apercibe de que nadieles ha ordenado hacerlo asiacute Los marines lo hacen y punto Este acto tan sencillo se fundamenta enla manera en que el Marine Corps entiende el liderazgo Todos esperan que los liacutederes de losmarines coman al final porque el verdadero precio del liderazgo es la disposicioacuten de anteponer lasnecesidades ajenas a las propias Los grandes liacutederes se preocupan de verdad por aquellos a quienestienen el privilegio de dirigir y entienden que el verdadero valor del privilegio del liderazgo es aexpensas del intereacutes propio

En su libro anterior La clave es el porqueacute Simon explicaba que para que una organizacioacutenalcance el eacutexito sus liacutederes deben comprender el verdadero propoacutesito de su organizacioacuten el porqueacuteEn Los liacutederes comen al final Simon nos lleva al siguiente nivel comprender por queacute a algunasorganizaciones les va mejor que a otras Lo hace al detallar todos los elementos del reto al que seenfrentan los liacutederes Dicho en pocas palabras no basta con conocer laquoel porqueacuteraquo de unaorganizacioacuten usted debe conocer a sus empleados y ser consciente de que son algo maacutes que unrecurso contingente En resumen la competencia profesional no basta para ser un buen liacuteder losbuenos liacutederes deben preocuparse de verdad por las personas que han sido confiadas a su cargo

Es evidente que la buena gestioacuten no basta para sustentar a una organizacioacuten a largo plazo Laexplicacioacuten profunda que hace Simon de los elementos de la conducta humana demuestra a lasclaras que existen razones de peso por las que una organizacioacuten puede prosperar durante un tiempobreve para luego fracasar los liacutederes no han conseguido crear un entorno en el que las personassean realmente importantes Como sentildeala Simon las organizaciones donde las personas compartenvalores y son valoradas tienen eacutexito a largo plazo tanto en los buenos como en los malosmomentos

John Quincey Adams hubiera entendido el mensaje de Simon porque es evidente quecomprendiacutea lo que significa ser liacuteder como se desprende de estas palabras laquoSi tus actos inspiran aotros a sontildear maacutes aprender maacutes hacer maacutes y ser maacutes eres un liacutederraquo Creo que en esta citaencontraraacute contenido el mensaje de Los liacutederes comen al final Cuando los liacutederes inspiran aquienes les siguen la gente suentildea con un futuro mejor invierte tiempo y esfuerzo en aprender maacuteshacer maacutes por sus organizaciones y entre tanto se convierten ellos mismos en liacutederes Un liacuteder quecuida de los suyos y no pierde de vista el bienestar de la organizacioacuten nunca puede fracasar Tengola esperanza de que despueacutes de leer este libro los lectores se sientan motivados a comer siempre alfinal

GEORGE J FLYNNTeniente general (jubilado) Marine Corps

1 Un ejeacutercito diferenciado de la Marina el cuarto junto al de Tierra y al del Aire

NUESTRA NECESIDAD DE SENTIRNOS SEGUROS

1

La proteccioacuten de lo alto

Un denso banco de nubes tapaba cualquier resquicio de luz No brillaban las estrellas ni luciacutea laluna El equipo caminaba lentamente por el valle porque el terreno rocoso impediacutea avanzar amayor ritmo que el de un caracol Lo peor es que sabiacutean que les observaban Todos estaban con losnervios de punta

Auacuten no habiacutea transcurrido ni un antildeo desde los ataques del 11 de septiembre El gobierno talibaacutenacababa de venirse abajo despueacutes de que las fuerzas estadounidenses lo bombardearan por negarsea entregar al liacuteder de Al Qaeda Osama bin Laden En la zona se habiacutean desplegado muchosequipos de las fuerzas de Operaciones Especiales que realizaban misiones que hasta diacutea de hoycontinuacutean siendo de caraacutecter secreto Aqueacutel era uno de esos equipos y aqueacutella una de las misiones

Lo uacutenico que sabemos es que ese equipo de veintidoacutes hombres actuaba muy dentro del territorioenemigo y que haciacutea poco habiacutea capturado lo que el gobierno define como laquoun objetivo valiosoraquoAhora avanzaban por un valle profundo en la zona montantildeosa de Afganistaacuten escoltando a suobjetivo valioso hasta un refugio seguro

Volando por encima del grueso manto de nubes estaba el capitaacuten Mike Drowley1 o JohnnyBravo como se le conoce por su indicativo de llamada o su apodo Exceptuando el zumbido queproduciacutean los motores allaacute en lo alto reinaba la calma Miles de estrellas tachonaban el cielo y laluna iluminaba la parte superior de las nubes con tanto fulgor que pareciacutea que estaban cubiertas porun manto de nieve recieacuten caiacuteda Era un espectaacuteculo hermoso

Johnny Bravo y su compantildeero de ala iban describiendo ciacuterculos a bordo de sus aviones A-10esperando a ver si los necesitaban los de abajo Conocido afectuosamente como Warthog (laquojabaliacuteraquo)el A-10 no es teacutecnicamente un caza de combate es un avioacuten de ataque Se trata de un avioacuten

acorazado que vuela relativamente lento y pilotado por un solo tripulante disentildeado paraproporcionar apoyo aeacutereo cercano a las tropas desplegadas en tierra A diferencia de otros cazas decombate no es ni raacutepido ni moloacuten (de ahiacute su apodo) pero hace bien su trabajo

Lo ideal tanto para los pilotos de los A-10 como para los soldados de infanteriacutea es que puedanverse mutuamente El hecho de ver el avioacuten en el cielo saber que alguien cuida de ellosproporciona a las tropas en tierra una mayor sensacioacuten de confianza Y ver a los soldados en tierrapermite a los pilotos estar maacutes tranquilos sabiendo que en caso de que les necesiten podraacutenayudarles Pero dada la espesa capa de nubes y el terreno accidentado aquella noche en Afganistaacutenla uacutenica manera de que ambas partes supieran de su mutua presencia era mediante el esporaacutedicocontacto que manteniacutean por radio Sin tener liacutenea de visioacuten Johnny Bravo no veiacutea lo mismo que lossoldados pero percibiacutea coacutemo se sentiacutean por los comentarios que escuchaba por la radio Y aquellole bastoacute para incitarle a actuar

Siguiendo su instinto Johnny Bravo decidioacute que debiacutea ejecutar un descenso meteoroloacutegico esdecir descender por debajo de las nubes para poder echar un vistazo a lo que sucediacutea en tierra Erauna maniobra temeraria Teniendo en cuenta las nubes densas y bajas unidas a las tormentasrepartidas por la zona y al hecho de que Johnny Bravo tendriacutea que volar por un valle que reduciriacuteasu campo de visioacuten debido a las gafas de visioacuten nocturna que llevaba realizar un descensometeoroloacutegico en tales condiciones era exageradamente traicionero para incluso el piloto maacutesexperimentado

A Johnny Bravo no le dijeron que realizase aquella maniobra tan arriesgada Como muchoseguramente le ordenaron que se mantuviera en posicioacuten y aguardase hasta que recibiera lapeticioacuten de ayuda Pero Johnny Bravo no es como la mayoriacutea de los pilotos A pesar de que estaba acientos de metros de altura en la crisaacutelida segura de su cabina percibiacutea la ansiedad de los hombresdesplegados en tierra Sin tener en cuenta los peligros sabiacutea que lo que teniacutea que hacer era undescenso meteoroloacutegico Para eacutel eso significaba que no teniacutea otra opcioacuten

Entonces justo cuando se disponiacutea a atravesar las nubes para bajar hacia el valle su reaccioacuteninstintiva quedoacute justificada Por la radio le llegaron tres palabras Tres breves palabras que hacenque a un piloto le baje un escalofriacuteo por la columna laquoTropas en contactoraquo

laquoTropas en contactoraquo significa que alguien que estaacute en el suelo tiene problemas Es la llamadaque usan las tropas de infanteriacutea para comunicar a otros que las estaacuten atacando Aunque JohnnyBravo habiacutea escuchado esas palabras muchas veces durante su entrenamiento esa noche el 16 deagosto de 2002 fue la primera vez que escuchoacute las palabras laquotropas en contactoraquo en una situacioacutende combate

Johnny Bravo habiacutea encontrado una manera que le ayudaba a relacionarse con los soldados entierra a sentir lo que sentiacutean Durante todos los ejercicios de entrenamiento mientras volaba porencima del campo de batalla siempre repetiacutea en su mente aquella escena de Salvad al soldado Ryancuando las tropas aliadas desembarcan en las playas de Normandiacutea Imaginaba el descenso de larampa de la lancha Higgins a los hombres que corriacutean hacia la playa enfrentaacutendose a un muro deproyectiles alemanes Las balas zumbando a su alrededor El repiqueteo de las balas perdidas queimpactaban en los cascos de acero de las lanchas Los gritos de los heridos Johnny Bravo se habiacuteapreparado para pensar que cada vez que escuchaba las palabras laquotropas en contactoraquo la escena quese desarrollaba era precisamente eacutesa Teniendo grabadas a fuego en su mente esas imaacutegenesJohnny Bravo reaccionoacute a la peticioacuten de ayuda

Le comunicoacute a su compantildeero de ala que se mantuviera por encima de las nubes anuncioacute suintencioacuten a los controladores de vuelo y a las tropas en el suelo e hizo descender su avioacutenatravesando la capa nubosa Mientras la atravesaba las turbulencias se cebaron en eacutel y en suaeronave Un empujoacuten brusco hacia la izquierda Una caiacuteda suacutebita Un latigazo hacia la derecha Adiferencia de los aviones comerciales en los que volamos nosotros un A-10 no estaacute disentildeado paraque el pasajero vaya coacutemodo y su avioacuten botaba y retemblaba con fuerza mientras atravesaba la capade nubes

Volando hacia lo desconocido sin tener ni idea de queacute podiacutea encontrarse Johnny Bravoconcentroacute su atencioacuten en sus instrumentos intentando absorber la maacutexima informacioacuten que lefuera posible Su vista recorriacutea un dial tras otro y luego echaba un vistazo raacutepido por el parabrisasdelantero Altitud velocidad rumbo parabrisas Altitud velocidad rumbo parabrisas laquoPor favorQue esto salga bien Por favor Que esto salga bienraquo musitaba para siacute

Cuando logroacute por fin atravesar la capa de nubes estaba a menos de cuatrocientos metros delsuelo sobrevolando un valle La visioacuten que se presentoacute ante sus ojos no se pareciacutea a nada de lo quehubiera visto antes ni durante la formacioacuten ni en las peliacuteculas El fuego enemigo destellaba desdeambas vertientes del valle Habiacutea tantos proyectiles trazadores que sus estelas (las liacuteneas luminosasque producen las balas en movimiento) iluminaban toda la escena Balas y cohetes dirigidos haciael centro del valle apuntados directamente a las fuerzas de Operaciones Especiales atrapadas en elfondo

En 2002 la avioacutenica de las aeronaves no era tan sofisticada como lo es actualmente Losinstrumentos con los que contaba Johnny Bravo no le impediriacutean chocar contra las paredes delvalle Peor auacuten volaba seguacuten unos viejos mapas sovieacuteticos que habiacutean quedado en Afganistaacutendespueacutes de la invasioacuten de la deacutecada de 1980 Pero ni se le pasaba por la cabeza abandonar aaquellos soldados laquoHay destinos peores que la muerteraquo diriacutea eacutel laquoUn destino peor que la muerte esmatar accidentalmente a tus propios hombres Otro destino peor que la muerte es volver vivo a casacuando hay otros veintidoacutes que no vuelvenraquo

Asiacute que aquella noche oscura de agosto Johnny Bravo empezoacute a contar Conociacutea su velocidad yla distancia que le separaba de las montantildeas Hizo unos caacutelculos mentales raacutepidos y contoacute en vozalta los segundos de que disponiacutea antes de impactar contra los muros del valle laquoUno mil dos unomil tres uno milhellipraquo Fijoacute sus armas en una posicioacuten desde la cual veiacutea que proveniacutean muchosdisparos del enemigo y presionoacute el gatillo de su ametralladora Gatling laquoCuatro uno mil cinco unomil seis uno milhellipraquo En el mismo momento en que se quedoacute sin espacio tiroacute de la palanca demando y realizoacute un viraje cerrado Su avioacuten rugioacute mientras eacutel volviacutea a zambullirse en las nubes suuacutenica opcioacuten para evitar estrellarse contra la montantildea Mientras se disponiacutea a dar la vuelta lasfuerzas G presionaron con fuerza su cuerpo contra el asiento

Pero no oiacutea nada por la radio El silencio era ensordecedor iquestEse silencio queriacutea decir que susdisparos no habiacutean servido de nada iquestSignificaba que el operador de la radio habiacutea caiacutedo O lo queera peor iquestqueriacutea decir que habiacutean abatido a todo el equipo

Entonces llegoacute el contacto laquoiexclBuen blanco iexclBuen blanco iexclSigue adelanteraquo Y eso hizo Hizo otrapasada de nuevo contando para evitar chocar con las paredes rocosas laquoUno mil dos uno mil tresuno milhellipraquo Otro giro cerrado y otra pasada Y otra Y otra Estaba consiguiendo buenos blancos ydisponiacutea de mucho combustible el problema era que se habiacutea quedado sin municioacuten

Dirigioacute el morro de su avioacuten hacia las nubes para reunirse con su compantildeero de ala que seguiacutea

describiendo ciacuterculos en lo alto Raacutepidamente Johnny Bravo informoacute a su compantildeero de lasituacioacuten y le pidioacute que hiciese algo laquoSiacuteguemeraquo Los dos A-10 volando a un metro el uno del otroala con ala se sumergieron en la capa de nubes

Cuando salieron de ella a menos de cuatrocientos metros del suelo empezaron a dar pasadasjuntos Johnny Bravo contaba y su compantildeero siguiendo sus indicaciones abriacutea fuego laquoUno mildos uno mil tres uno milhellipraquo Con una estupenda coreografiacutea los dos aparatos describieron girosque les sometiacutean a poderosas fuerzas G y volvieron a cruzar el valle una y otra y otra vez laquoUno milDos uno mil Tres uno mil Cuatro uno milraquo

Aquella noche los veintidoacutes soldados salvaron la vida No se produjeron bajas estadounidenses

El valor de la empatiacutea

Aquella noche de agosto en los cielos de Afganistaacuten Johnny Bravo arriesgoacute su vida para que otrosla salvaran No obtuvo una prima por rendimiento No lo ascendieron ni le dieron un premio Eacutel nopretendiacutea obtener una atencioacuten indebida ni salir en un reality televisivo por sus esfuerzos ParaJohnny Bravo lo que hizo no fue maacutes que parte de su trabajo Y la mayor recompensa que recibioacutepor su servicio fue la oportunidad de reunirse con los soldados a los que habiacutea facilitado coberturaaquella noche Aunque nunca antes se habiacutean visto cuando se conocieron se abrazaron como viejosamigos

Dentro de las jerarquiacuteas lineales en las que trabajamos queremos que los que estaacuten arriba veanlo que hemos hecho Levantamos las manos en busca de reconocimiento y recompensas Para lamayoriacutea de nosotros cuanto mayor sea el reconocimiento que nos manifiesten los de arriba por losesfuerzos que hacemos maacutes eacutexito pensamos tener Es un sistema que funciona mientras la personaque nos supervisa siga dentro de la compantildeiacutea y no sienta ninguna presioacuten indebida de sussuperiores un estaacutendar casi imposible de mantener En el caso de Johnny Bravo y quienes soncomo eacutel la voluntad de tener eacutexito y el deseo de hacer cosas que redunden en los intereses de laorganizacioacuten no estaacuten motivados simplemente por el reconocimiento de los superiores formanparte integral de una cultura de sacrificio y de servicio en la que la proteccioacuten procede de todos losniveles de la organizacioacuten

Hay una cosa que seguacuten Johnny Bravo le otorga el valor para meterse en las tinieblas de lodesconocido a veces sabiendo que quizaacute no regrese Y no es necesariamente lo que usted podriacuteapensar Por valiosa que fuera no se trata de su formacioacuten A pesar de los estudios avanzados que hacursado no fue su educacioacuten Y por notables que sean las herramientas que se le han concedidono se trata de su avioacuten ni de cualquier otro de sus sistemas sofisticados A pesar de toda latecnologiacutea que tiene a su disposicioacuten Johnny Bravo afirma que la empatiacutea es el factor maacutesimportante con el que cuenta para hacer su trabajo Pregunte a cualquiera de los increiacutebles hombresy mujeres uniformados que se arriesgan en beneficio de otros por queacute hacen lo que hacen y lediraacuten siempre lo mismo laquoPorque ellos lo hubieran hecho por miacuteraquo

iquestDe doacutende salen las personas como Johnny Bravo iquestAcaso nacen asiacute Puede que algunas siacute Perosi las condiciones en las que trabajamos alcanzan un estaacutendar determinado todos y cada uno denosotros somos capaces de tener el coraje y la capacidad de sacrificio de Johnny Bravo Aunque es

posible que no nos pidan que arriesguemos nuestras vidas para salvar las de otros estariacuteamos maacutesque dispuestos a compartir nuestra gloria y ayudar a tener eacutexito a aquellos con quienes trabajamosLo que es maacutes importante dadas las condiciones adecuadas nuestros compantildeeros de trabajooptariacutean por hacer lo mismo por nosotros Y cuando sucede eso cuando se forman estos viacutenculosse echa un cimiento firme para el tipo de eacutexito y de realizacioacuten que no puede comprar ningunacantidad de dinero fama o galardones Esto es lo que significa trabajar en un entorno en el que losliacutederes dan prioridad al bienestar de los suyos y a su vez eacutestos dan todo lo que tienen paraproteger y fomentar el bienestar de sus compantildeeros y de la organizacioacuten

Me he valido de las fuerzas armadas para ilustrar esta idea porque las lecciones son mucho maacutesexageradas cuando es cuestioacuten de vida o muerte Hay un patroacuten presente en las organizaciones quealcanzan el mayor eacutexito aquellas que superan en astucia y en innovacioacuten a sus competidoresaquellas que suscitan el maacuteximo respeto tanto dentro como fuera de sus organizaciones las quetienen el iacutendice maacutes alto de fidelidad y de las que se marchan menos trabajadores poseedoras de lacapacidad de capear praacutecticamente cualquier tormenta o desafiacuteo Estas organizaciones excepcionalestienen culturas cuyos liacutederes ofrecen cobertura desde lo alto y las personas en tierra cuidan unas deotras Eacuteste es el motivo por el que estaacuten dispuestas a luchar con untildeas y dientes y correr el tipo deriesgos que corren Y la manera en que una organizacioacuten puede conseguir esto es mediante laempatiacutea

2

Los empleados tambieacuten son personas

Antes de que hubiera empatiacutea2 en la compantildeiacutea ir a trabajar era como ir ahellip bueno pues atrabajar Una mantildeana cualquiera los empleados de la faacutebrica se situaban junto a sus maacutequinasesperando a comenzar con el sonido del timbre Cuando sonaba todos accionaban al uniacutesono losinterruptores encendiendo la maquinaria que teniacutean delante Al cabo de unos segundos el sonidode las maacutequinas ahogaba el de sus voces Habiacutea empezado la jornada

Tras un par de horas maacutes o menos sonaba otro timbre anunciando el momento en que lostrabajadores podiacutean tomarse un descanso Las maacutequinas paraban y casi todos los empleadosabandonaban sus puestos Algunos iban al servicio Otros iban a tomarse otra taza de cafeacute Otros selimitaban a quedarse al lado de sus maacutequinas descansando hasta que el timbre les indicara quedebiacutean empezar a trabajar de nuevo Pocas horas maacutes tarde el timbre sonaba una vez maacutes esta vezpara indicarles que teniacutean permiso para salir del edificio e ir a almorzar Asiacute es como se habiacuteanhecho siempre las cosas

laquoNo conociacutea otra cosaraquo declaroacute con su acento surentildeo Mike Merck jefe de un equipo de unacadena de montaje que llevaba catorce antildeos trabajando con HayssenSandiacre laquoImagino que todoel mundo dentro del edificio le hubiera dicho lo mismoraquo

Pero las cosas cambiaron cuando Bob Chapman3 se hizo cargo de la compantildeiacutea de Carolina delSur Chapman es director general de otra empresa con un nombre igual de impronunciable Barry-Wehmiller un conjunto de compantildeiacuteas baacutesicamente dedicadas a las manufacturas que Chapmanhabiacutea ido adquiriendo con el paso de los antildeos La mayoriacutea de las empresas que compraba Chapmanteniacutean problemas Su economiacutea estaba por los suelos y en algunos casos sus culturas eran auacutenpeores HayssenSandiacre era su adquisicioacuten maacutes reciente Otros directores generales quizaacute llevenconsigo un equipo de consultores y una estrategia nueva dispuestos a decir a todo el mundo lo queteniacutea que hacer para laquorecuperar la rentabilidad de la compantildeiacutearaquo Como un contraste radical lo queChapman aportoacute fue la disposicioacuten de escuchar Como hizo con todas las compantildeiacuteas que adquirioacuteempezoacute sentaacutendose a escuchar lo que teniacutean que decirle los empleados

Ron Campbell un veterano que llevaba veintisiete antildeos en la compantildeiacutea acababa de volver depasar tres meses en Puerto Rico donde habiacutea tenido la responsabilidad de instalar una maquinariade manufactura de HayssenSandiacre en la faacutebrica de un cliente Cuando Campbell estuvo sentadoen la sala con Chapman tuvo dudas sobre si compartir con eacutel coacutemo era la vida dentro de laempresa laquoAntes que nadaraquo dijo Campbell laquosi le digo la verdad iquestmantildeana seguireacute teniendoempleoraquo Chapman sonrioacute laquoSi mantildeana tiene alguacuten problema derivado de lo que diga hoy deme untelefonazoraquo le tranquilizoacute

Con esta garantiacutea Campbell empezoacute a sincerarse laquoVeraacute sentildeor Chapmanraquo empezoacute laquoparece serque se fiacutea usted maacutes de miacute cuando no me ve que cuando estoy aquiacute Tuve maacutes libertad mientras

estaba en las instalaciones del cliente que cuando estoy aquiacuteraquo dijo refirieacutendose al tiempo que habiacuteapasado en Puerto Rico laquoEn cuanto volviacute a poner los pies en esta faacutebrica es como si mi libertad sehubiera volatilizado Ya tengo la sensacioacuten de que estoy bajo el pie de alguien Cuando entro ycuando salgo a almorzar tengo que fichar igual que cuando vuelvo y cuando acabo la jornada EnPuerto Rico no teniacutea que hacer estoraquo Chapman nunca habiacutea oiacutedo un comentario asiacute en ningunaotra empresa

laquoEntro por la misma puerta con ingenieros contables y otras personas que trabajan en lasoficinasraquo siguioacute diciendo Campbell laquoEllos tiran a la izquierda para ir a las oficinas y yo sigo rectopara entrar en la faacutebrica y nos tratan de manera totalmente distinta Usted confiacutea en ellos para quedecidan cuaacutendo tomarse un refresco o una taza de cafeacute o cuaacutendo hacer un descanso yo tengo queesperar a que suene el timbreraquo

Otros presentes se sentiacutean igual Era como si hubiera dos empresas diferentes Por mucho que seesforzaban quienes estaban a pie de maacutequina sentiacutean que la compantildeiacutea no se fiaba de ellossimplemente porque estaban en las instalaciones de una faacutebrica en lugar de sentados tras una mesade despacho Si un empleado de las oficinas teniacutea que telefonear a su casa para avisar a sus hijos deque llegariacutea tarde simplemente cogiacutea el teleacutefono y les llamaba Sin embargo en la zona de lafaacutebrica si un trabajador teniacutea que hacer lo mismo debiacutea pedir permiso para usar el teleacutefonopuacuteblico

Cuando Campbell acaboacute Chapman se volvioacute hacia el jefe de personal y le dijo que debiacutean retirarlas maacutequinas de fichar Tambieacuten se iban a acabar los timbres Sin hacer grandes alharacas ni pedirnada a cambio a los empleados Chapman decidioacute que a partir de ese momento las cosas iban acambiar Y eso fue soacutelo el principio

Chapman insuflariacutea empatiacutea en su empresa y el nuevo estaacutendar seriacutea la confianza Optando porconsiderar a todo el mundo un ser humano en vez de un trabajador en la faacutebrica o un empleado enla oficina introdujo otros cambios de modo que todos recibiesen el mismo trato

Los recambios de la maquinaria siempre se habiacutean guardado en una habitacioacuten cerrada Si untrabajador necesitaba una teniacutea que ponerse a la cola y solicitar lo que precisara al encargado de losrecambios A los empleados no se les permitiacutea entrar en aquella sala Eacutesta era la manera en que ladireccioacuten se protegiacutea contra los robos Es posible que impidiera los robos pero tambieacuten era unpoderoso recordatorio de que los jefes no se fiaban de los empleados Chapman ordenoacute que sequitaran todos los candados se derribasen todas las barreras y se permitiese a todos lostrabajadores acercarse a la zona para buscar cualquier recambio o herramienta que creyerannecesitar

Chapman eliminoacute todas las cabinas telefoacutenicas de pago y puso a disposicioacuten de todos losempleados teleacutefonos de la empresa que podiacutean usar cuando quisieran No habiacutea que usarmonedas no haciacutea falta pedir permiso Cualquier empleado podiacutea cruzar cualquier puerta y visitarcualquier parte de la compantildeiacutea siempre que quisiera Todos los empleados recibiriacutean el mismotrato tanto si trabajaban en las oficinas administrativas como si lo haciacutean en la faacutebrica Aqueacutellasiban a ser las nuevas normas

Chapman comprendioacute que para ganarse la confianza de la gente los liacutederes de una organizacioacutenprimero deben tratarlos como personas Para ganarse la confianza debe confiar en ellos No creiacuteaque por el mero hecho de que una persona haya ido a la universidad o se le diera bien lacontabilidad fuera maacutes de fiar que alguien que tuviese el graduado escolar y supiera manejar bien

las manos Chapman creiacutea en la bondad fundamental de las personas e iba a tratarlas como a talesAl cabo de poco tiempo la compantildeiacutea empezoacute a parecerse maacutes a una familia El mero hecho de

cambiar el entorno en el que trabajaban las personas hizo que eacutestas comenzaran a actuar de maneradiferente con los demaacutes Se sentiacutean parte de algo lo cual les permitiacutea relajarse y sentirse valoradasLos empleados comenzaron a preocuparse por otros igual que eacutestos se interesaban por ellos Esteentorno de afecto permitioacute a los trabajadores entregar plenamente laquosus mentes y sus corazonesraquocomo le gusta decir a Chapman y la organizacioacuten comenzoacute a mejorar

Un empleado del departamento de pintura se enfrentaba a una crisis personal Su esposa queera diabeacutetica iba a perder una pierna Necesitaba tiempo para ayudarla pero como cobraba porhoras no podiacutea permitirse el lujo de perder dinero No podiacutea permitirse no trabajar Pero ahora lacompantildeiacutea era diferente Sin que nadie se lo pidiese sus compantildeeros enseguida elaboraron un planle transfeririacutean el importe de la paga extra de vacaciones que cobraban ellos de modo que aquelhombre pudiera tomarse maacutes diacuteas libres En la empresa jamaacutes se habiacutea visto nada parecido Lo quees maacutes era una transgresioacuten evidente de la poliacutetica empresarial oficial Pero daba igual laquoNosimportaban maacutes las otras personasraquo dijo Merck De modo que con la ayuda del personaladministrativo eso es exactamente lo que hicieron

laquoNunca penseacute que se pudiera disfrutar de un empleoraquo dijo Campbell laquoCuando cuentas conpersonas que confiacutean en ti eso hace que trabajen mejor para ganarse esa confianza o conservarlaraquoEn los maacutes de diez antildeos que han transcurrido desde que derribaron la reja praacutecticamente no hahabido robos Y si un empleado tiene un problema personal sabe que los liacutederes de la compantildeiacutea (ysus compantildeeros de trabajo) estaraacuten ahiacute para ayudarle

Sin embargo los empleados no soacutelo se mostraron maacutes dispuestos a ayudarse mutuamente aresolver sus problemas Tambieacuten cuidaron mejor de sus maacutequinas Esto supuso una reduccioacuten delas averiacuteas y menos interrupciones del trabajo (lo cual significoacute tambieacuten que pudieron controlarselos gastos) Los cambios no soacutelo fueron positivos para las personas sino tambieacuten para la compantildeiacuteaEn el periodo en que Chapman fue director general HayssenSandiacre vio un aumento de susbeneficios que pasaron de 55 a 95 millones de doacutelares lo cual es un reflejo de un crecimientoorgaacutenico y adquisitivo Crecieron sin deudas y sin la ayuda de una reorganizacioacuten administrativamediada por consultores La compantildeiacutea crecioacute gracias a las personas que trabajaban en ellaManifestaban un compromiso renovado con la organizacioacuten que no fue el resultado de ningunapromesa de incentivos ni de amenazas Se mostraron maacutes comprometidos porque queriacutean serlo Lanueva cultura del intereacutes por los demaacutes permitioacute que prosperaran personas y estrategias

Esto es lo que sucede cuando los liacutederes de una organizacioacuten escuchan a las personas quetrabajan en ella Sin coercioacuten presioacuten o fuerza alguna los empleados cooperan de forma naturalpara ayudarse mutuamente y beneficiar a la compantildeiacutea El trabajo con un sentido de obligacioacuten se vesustituido por el trabajo que les hace sentirse orgullosos Y acudir a trabajar para la empresa seconvierte en ir a trabajar los unos para los otros El entorno laboral ya no es un lugar temible esuno donde sentirse valorados

Vemos lo que queremos ver

A Chapman le gusta contar la aneacutecdota de la primera vez que visitoacute HayssenSandiacre que fuecinco antildeos antes de la transicioacuten de la que hablan Mike Merck y Ron Campbell Fue poco despueacutesde que Chapman hubiese adquirido la compantildeiacutea En su calidad de nuevo director general nadiesabiacutea quieacuten era ni le prestoacute la maacutes miacutenima atencioacuten mientras se tomaba una taza de cafeacute justo antesde su primera reunioacuten La gente siguioacute con sus tareas habituales esperando que comenzara el diacuteaY fue precisamente lo que Chapman vio sentado en la cafeteriacutea aquella mantildeana de marzo de 1997lo que dio pie a su experimento con la compantildeiacutea Vio algo que no habiacutea visto durante todos susantildeos en el negocio Fue una escena lo bastante impactante como para obligarle a replantearse casitodas las lecciones que habiacutea aprendido sobre coacutemo dirigir una empresa Lo que hizo enHayssenSandiacre se convertiriacutea en el fundamento de coacutemo dirigiriacutea Chapman toda la operacioacutenLo que es maacutes transformariacutea su forma de dirigir a las personas que trabajaban para eacutel

Alliacute sentado Chapman observoacute a un grupo de trabajadores que tomaban su cafeacute matinal antesde empezar la jornadahellip y se lo pasaban bien Bromeaban reiacutean como si fueran viejos amigosHaciacutean apuestas sobre el torneo de baloncesto March Madness de la NCAA que iban a televisaraquella noche Estaban pasando un buen rato y pareciacutean disfrutar de la compantildeiacutea mutua Pero encuanto se levantaron para acudir a sus trabajos Chapman detectoacute un cambio dramaacutetico en suactitud Como si se hubieran puesto de acuerdo sus sonrisas se vieron reemplazadas por unaexpresioacuten abatida Se acabaron las risas Se evaporoacute la camaraderiacutea laquoPareciacutea que se habiacuteavolatilizado su energiacutearaquo dijo Chapman

Chapman se sintioacute invadido por una sensacioacuten de desespero Antes ya habiacutea adquirido empresascomo aqueacutella sumidas en problemas Ya habiacutea tratado con sus empleados Pero por el motivo quefuera nunca habiacutea logrado ver lo que vio aquel diacutea No pudo por menos que sentirse afectado porlo que acababa de presenciar lo cual le llevoacute a pensar iquestpor queacute no podemos disfrutar en el trabajocomo lo hacemos cuando no estamos en eacutel

Hasta aquel diacutea Chapman habiacutea sido exactamente el tipo de ejecutivo que ensentildeamos comomodelo a nuestros estudiantes de MBA Se le daban bien los nuacutemeros y le encantaba el juego de losnegocios Tomaba decisiones basadas en datos condiciones del mercado y oportunidadesfinancieras Era duro cuando debiacutea serlo y podiacutea engatusar a quien quisiera cuando era necesarioPensaba que los negocios eran algo que se mediacutea en hojas de caacutelculo y consideraba a las personasuno de los muchos activos que teniacutea que gestionar para que le ayudasen a alcanzar sus objetivosfinancieros Y lo cierto es que era de lo maacutes eficaz siendo un ejecutivo de este tipo

Antes de aquel episodio en la cafeteriacutea Chapman podiacutea tomar decisiones difiacuteciles con demasiadafacilidad La compantildeiacutea con sede en Saint Louis y un nombre difiacutecil de pronunciar estaba lastradapor las deudas y al borde de la bancarrota cuando Chapman se puso al timoacuten despueacutes de la muertede su padre en 1975 Dada la peacutesima situacioacuten hizo lo que hubiera hecho cualquier directorgeneral responsable en esas circunstancias Despidioacute a empleados cuando le parecioacute que era lonecesario para alcanzar el objetivo financiero previsto renegocioacute sus obligaciones deudorasdependioacute de los bancos para que respaldasen el crecimiento y corrioacute grandes riesgos quefomentariacutean un crecimiento que hubiera comprendido cualquier ejecutivo brillante Comoresultado de ello la compantildeiacutea recuperoacute lentamente su rentabilidad

Chapman salioacute de la cafeteriacutea y se dirigioacute a su primera reunioacuten Se suponiacutea que debiacutea ser unareunioacuten para presentarse una simple formalidad Eacutel el nuevo director debiacutea presentarse al equipode atencioacuten al cliente y ellos debiacutean ponerle al diacutea Pero debido a lo que Chapman habiacutea

presenciado aquella mantildeana se dio cuenta de que eacutel y su equipo teniacutean la capacidad de hacer quela compantildeiacutea fuera un lugar donde la gente quisiera acudir todos los diacuteas De modo que se propusocrear un entorno en el que las personas sintieran que podiacutean expresarse con sinceridad donde sereconocieran sus esfuerzos y se les felicitara por sus progresos Eacuteste es el fundamento de lo queChapman considera un liderazgo verdaderamente humano

Cuando las personas tienen que gestionar peligros procedentes delinterior de la organizacioacuten eacutesta se vuelve menos capaz de

enfrentarse a los que vienen de fuera

El liderazgo genuinamente humano protege a una organizacioacuten de las rivalidades internas quepueden destruir una cultura Cuando hemos de protegernos los unos de los otros se resiente todala organizacioacuten Pero cuando la confianza y la colaboracioacuten florecen en el seno empresarialavanzamos juntos y como resultado la organizacioacuten se fortalece

Casi todos los sistemas en el cuerpo humano existen para ayudarnos a sobrevivir y a progresarHace miles de antildeos otras especies de homiacutenidos desaparecieron mientras nosotros seguiacuteamosadelantehellip antildeo tras antildeo tras antildeo Y aunque llevamos un tiempo relativamente corto en este planetacomparados con otras especies nos hemos convertido raacutepidamente en el animal con mayor eacutexito ycarente de rivales sobre la Tierra De hecho tenemos tanto eacutexito que las decisiones que tomamosafectan a la capacidad que tienen otros animales (incluso otros seres humanos) de sobrevivir oprogresar

Nuestros sistemas internos que nos protegen de los peligros y nos inducen a repetir conductasque redundan en nuestro beneficio reaccionan ante los entornos en los que vivimos y trabajamos Sidetectamos un peligro se activan nuestras defensas Si nos sentimos a salvo entre los nuestros ennuestras propias tribus u organizaciones nos relajamos y estamos maacutes abiertos a la confianza y a lacooperacioacuten

Un estudio profundo de las organizaciones con un rendimiento alto aquellas en las que laspersonas se sienten a gusto cuando van a trabajar revela algo increiacuteble Su cultura tiene unasemejanza impresionante con las condiciones en las que el animal humano fue disentildeado parafuncionar Al funcionar en un mundo hostil competitivo en el que cada grupo perseguiacutea unosrecursos finitos los sistemas que nos ayudaron a sobrevivir y a medrar como especie tambieacutenayudan a las organizaciones a hacer lo mismo No existen teoriacuteas elaboradas sobre administracioacuten yla cuestioacuten no es contratar a los equipos ideales Es una mera cuestioacuten de biologiacutea y deantropologiacutea Si se satisfacen determinadas condiciones y las personas dentro de una organizacioacutense sienten seguras con sus compantildeeros cooperaraacuten para alcanzar cosas que ninguno de ellos podriacuteahaber conseguido a solas El resultado es que su organizacioacuten destacaraacute frente a su competencia

Esto es lo que hizo Chapman en Barry-Wehmiller Casi por accidente creoacute un entorno laboral yuna cultura empresarial que bioloacutegicamente sacan lo mejor que hay en las personas Chapman yotros como eacutel no se propusieron cambiar a sus empleados sino las condiciones en las que

trabajaban eacutestos Pretenden crear culturas que inspiren a las personas a dar todo lo que puedansimplemente porque les gusta su lugar de trabajo

Este libro aspira a ayudarnos a comprender por queacute hacemos lo que hacemos Casi todos lossistemas presentes en nuestro cuerpo han evolucionado para ayudarnos a encontrar alimentosconservar la vida y reproducir la especie Sin embargo para buena parte del mundo y sin duda enel mundo desarrollado encontrar comida y evitar los peligros no son actividades que nos ocupentodo el diacutea Ya no somos cazadores y recolectores al menos no en el sentido caverniacutecola Ennuestro mundo moderno desarrollar nuestra carrera profesional e intentar hallar la felicidad y laplenitud son las definiciones del eacutexito Pero los sistemas que llevamos dentro que dirigen nuestraconducta y nuestras decisiones siguen funcionando como lo hicieron hace decenas de miles deantildeos Nuestras mentes primitivas siguen percibiendo el mundo que nos rodea dividieacutendolo enamenazas para nuestro bienestar y en oportunidades para hallar seguridad Si comprendemos coacutemofuncionan estos sistemas estaremos mejor preparados para alcanzar nuestras metas Al mismotiempo los grupos en los que trabajamos aumentaraacuten su capacidad de tener eacutexito y de progresar

Sin embargo tristemente en nuestro mundo moderno dados los sistemas que hemosdesarrollado para gestionar nuestras compantildeiacuteas el nuacutemero de organizaciones que inspiran a losempleados a comprometerse de verdad con su trabajo es una minoriacutea De hecho las normasculturales de la mayoriacutea de las empresas y de organizaciones contemporaacuteneas obran en contra denuestras inclinaciones bioloacutegicas naturales Esto significa que los empleados felices inspirados yrealizados son la excepcioacuten antes que la regla Seguacuten el Iacutendice Deloitte Shift un 80 por ciento de laspersonas estaacuten insatisfechas con sus trabajos4 Cuando la gente ni siquiera quiere estar en el trabajoel progreso cuesta mucho maacutes dinero y esfuerzohellip y a menudo no dura Ni siquiera nosmolestamos en medir el eacutexito de una compantildeiacutea a lo largo de deacutecadas en lugar de eso nosconcentramos en los trimestres sucesivos

Un entorno laboral con un eacutenfasis desequilibrado sobre los resultados a corto plazo y el dineropor encima de las personas afecta a la sociedad general Cuando nos esforzamos por encontrar lafelicidad o una sensacioacuten de pertenencia a nuestro entorno laboral nos llevamos la lucha a casaQuienes tienen la oportunidad de trabajar en organizaciones que los tratan como seres humanos alos que hay que proteger en lugar de como un recurso que deben explotar vuelven a sus casas alfinal de la jornada sintieacutendose muy realizados y agradecidos Eacutesta deberiacutea ser la norma para todosnosotros no la excepcioacuten Volver del trabajo sintieacutendose inspirado seguro realizado y agradecidoes un derecho humano por naturaleza que nos pertenece a todos no un lujo moderno que soacutelologran disfrutar unos pocos afortunados

Chapman no hizo laquouna cosaraquo para transformar su organizacioacuten Introdujo una serie de cosasque con el paso del tiempo alteraron de una forma impresionante el funcionamiento de sucompantildeiacutea Montones y montones de pequentildeas cosas algunas de las cuales tuvieron eacutexito otras nopero todas centradas en lo que su instinto le deciacutea que debiacutea suceder No fue hasta antildeos maacutes tardecuando estaba asistiendo a una boda cuando Chapman pudo expresar con teacuterminos mucho maacutesclaros y humanos cuaacutel era el impulsor de sus decisiones Dados su amor y su tenacidad para losnegocios es posible que le sorprenda la explicacioacuten que nos da Bob Chapman de por queacute hizo esecambio de rumbo

La tremenda responsabilidad

Sentados en un banco de una iglesia Chapman y su esposa presenciaban el desarrollo de unaceremonia nupcial El novio estaba de pie contemplando coacutemo se acercaba su novia En elambiente se palpaba el amor que sentiacutean el uno por el otro Todos los presentes lo sentiacutean Yentonces tal como dicta la tradicioacuten el padre entregoacute a su hija su nintildea a su futuro esposo

laquoiexclEso esraquo pensoacute Chapman Un padre que hariacutea cualquier cosa para proteger a su hija ahoraceremoniosamente entrega a otro la responsabilidad de ese cuidado Despueacutes de haberla soltadode la mano ocuparaacute su lugar en el banco y confiaraacute en que su nuevo esposo la protegeraacute como eacutel loha hecho laquoEn una empresa pasa exactamente lo mismoraquo pensoacute Chapman

Todo empleado es el hijo o la hija de alguien Como un padre elliacuteder de una compantildeiacutea es responsable de esas vidas preciosas

Todo empleado es el hijo o la hija de alguien Los padres se esfuerzan para ofrecer una buenavida a sus hijos una buena educacioacuten y para ensentildearles las lecciones que les ayudaraacuten a crecerpara ser felices tener confianza en siacute mismos y la capacidad para usar todos los talentos con los quefueron bendecidos Entonces esos padres entregan a sus hijos a una empresa con la esperanza deque los liacutederes de eacutesta manifiesten el mismo amor y el mismo cuidado que ellos laquoAhora somosnosotros las compantildeiacuteas las responsables de esas vidas preciosasraquo dice Chapman mientras se da unpuntildeetazo en la palma de la mano con la conviccioacuten de un predicador entregado

Esto es lo que significa ser liacuteder Esto es lo que significa levantar una compantildeiacutea fuerte Ser unliacuteder es como ser padre y la compantildeiacutea es como una nueva familia a la que unirse Una que cuidaraacutede nosotros como si fueacuteramos de los suyoshellip en la salud y en la enfermedad Y si tenemos eacutexitonuestra gente adoptaraacute el nombre de nuestra compantildeiacutea como un indicativo de la familia a la queson fieles Quienes trabajan en Barry-Wehmiller hablan de su laquoamorraquo por la compantildeiacutea y los unospor los otros Llevan orgullosos el logotipo o el nombre de la compantildeiacutea como si fuera el suyo propioDefenderaacuten la compantildeiacutea y a sus colegas como si fueran su propia carne y sangre Y en el caso decasi todos estos tipos de organizaciones la gente que trabaja en ellas usa el nombre de sus empresascomo el propio siacutembolo de su identidad personal

La gran ironiacutea de todo esto es que en realidad el capitalismo funciona mejor cuando trabajamoscomo fuimos disentildeados para hacerlo cuando tenemos la oportunidad de cumplir nuestrasobligaciones muy humanas Pedir a nuestros empleados no soacutelo sus manos para hacer nuestrotrabajo sino inspirar su cooperacioacuten su confianza y su lealtad de modo que se comprometan connuestra causa Tratar a los trabajadores como a familiares no como meros empleados Sacrificar lascifras para salvar a las personas y no sacrificar a la gente para salvar las cifras

Los liacutederes de organizaciones que crean un entorno laboral maacutes idoacuteneo para el modo en queestamos disentildeados no sacrifican la excelencia ni el rendimiento simplemente por poner a laspersonas por encima de todo Al contrario Estas organizaciones se encuentran entre las maacutes

estables innovadoras y de mayor rendimiento de su ramo Lamentablemente lo maacutes normal es quelos liacutederes de las compantildeiacuteas consideren a sus empleados el medio con el que inflar sus beneficiosLos liacutederes de las mejores organizaciones no consideran a sus trabajadores un material que debenmanipular para contribuir a ganar maacutes dinero Entienden que el dinero es el material que hay quegestionar para ayudar a su gente a crecer Por eso el rendimiento es tan importante Cuanto mejorfuncione una empresa maacutes combustible habraacute para construir una organizacioacuten maacutes grande yrobusta que alimente los corazones y las mentes de quienes trabajan en ella A su vez las personasdan todo lo que tienen para ver a su empresa crecerhellip y crecerhellip y crecer

Considerar que el dinero estaacute subordinado a las personas y no al reveacutes es fundamental para crearuna cultura en la que la gente de forma natural colabore para fomentar el rendimiento Ademaacutesla capacidad de inducir a las personas mediante su crecimiento a hacer lo que haga falta es lo quecrea un eacutexito estable y duradero Lo que hace grande a las personas no es un genio que dainstrucciones desde lo alto Son las grandes personas las que hacen que el que estaacute en lo altoparezca un genio

No se me puede acusar de ser un idealista chalado de imaginar un mundo en el que a la gentele encante ir a trabajar No se me puede acusar de haber perdido el contacto con la realidad decreer en la posibilidad de que exista un mundo en el que la mayoriacutea de los liacutederes empresarialesconfiacutea en sus empleados y en el que la mayoriacutea de los trabajadores confiacutea en sus liacutederes No puedoser un idealista si esas compantildeiacuteas existen de verdad

Desde la manufactura hasta la alta tecnologiacutea desde el Marine Corps de Estados Unidos hastalas oficinas gubernamentales encontramos ejemplos deslumbrantes de los resultados positivos delos que disfrutaraacute una compantildeiacutea cuando las personas que la componen esteacuten dispuestas a tratarseentre siacute no como adversarios competidores u oposicioacuten sino como aliados de confianza Ya nosenfrentamos a suficientes peligros externos No sirve de nada levantar organizaciones queaumentan ese peligro al antildeadir maacutes amenazas procedentes del interior

Soacutelo el 20 por ciento de los estadounidenses laquoamaraquo su trabajo Chapman y otros como eacutel nos hanhecho el llamamiento de que nos unamos a ellos para aumentar ese porcentaje La pregunta esiquesttenemos valor para hacerlo

Hemos de construir maacutes organizaciones que den prioridad al cuidado de los seres humanosComo liacutederes tenemos la responsabilidad intransferible de proteger a los nuestros y a su vez ellosla tienen de protegerse unos a otros y hacer avanzar juntos a la compantildeiacutea Como empleados omiembros del grupo precisamos el valor para cuidar unos de otros cuando nuestros liacutederes no lohagan Y al hacerlo nos convertiremos en los liacutederes que nos gustariacutea tener

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El sentimiento de identidad

De laquoyoraquo a laquonosotrosraquo

laquoiexclA partir de hoy palabras como ldquoyordquo ldquomiacuteordquo ldquomirdquo ya no figuraraacuten en vuestro vocabularioraquo gritoacutelaquoLas sustituiremos por palabras como ldquonosotrosrdquo ldquojuntosrdquo y ldquonuestrordquoraquo

Asiacute es como empieza todoLa mente de George iba a mil por hora5 Cuando decidioacute acudir estaba totalmente confiado

pero ahora que estaba alliacute sentiacutea que habiacutea cometido el mayor error de su vida Pero ya noimportaba Cualquier pensamiento que tuviera sobre lo que podriacutea o deberiacutea haber hecho se veriacuteainterrumpido por alguien que le gritariacutea a pocos centiacutemetros de la cara Toda emocioacuten que lehubiera embargado antes se vio sustituida de inmediato por el estreacutes y la sensacioacuten de aislamiento eindefensioacuten

George formaba parte de un proceso que se ha repetido miles de veces antes que con eacutel y queseguiraacute hacieacutendolo otras tantas ocasiones despueacutes de eacutel Es un proceso pulido por antildeos de prueba yerror Es el proceso de transformar a un hombre en un marine de Estados Unidos

Empieza de madrugada cuando un grupo nuevo de reclutas cansados y desorientados llega auno de los dos campamentos de instruccioacuten uno de los cuales estaacute en la Costa Este y el otro en laCosta Oeste A los reclutas los reciben los instructores de rostro enrojecido con vocespermanentemente roncas gracias a los antildeos que han pasado forzando sus cuerdas vocales ellos lesdejan claro de inmediato quieacuten es el que manda Una pista no son los reclutas

Trece agotadoras semanas despueacutes cada marine recibiraacute su insignia de Eagle Globe y Anchor(aacuteguila mundo y ancla) el siacutembolo de que han concluido el proceso y se han ganado un lugardentro de la organizacioacuten Muchos aferraraacuten la insignia con fuerza y sentiraacuten un orgullo tan grandeque les haraacute saltar las laacutegrimas Cuando llegaron al campamento de instruccioacuten cada recluta sesentiacutea inseguro y responsable solamente de siacute mismo Al abandonarlo confiacutean en sus propiasdestrezas estaacuten comprometidos y sienten una responsabilidad hacia sus compantildeeros marines y lacertidumbre de que aqueacutellos sienten lo mismo respecto a ellos

Esta sensacioacuten de pertenencia de valores compartidos y de profunda empatiacutea fomentadramaacuteticamente la confianza la cooperacioacuten y la resolucioacuten de problemas Los marinesestadounidenses estaacuten mejor equipados para enfrentarse a los peligros externos porque no temenun peligro procedente de sus compantildeeros Trabajan en un soacutelido Ciacuterculo de Seguridad

El Ciacuterculo de Seguridad

Un leoacuten soliacutea acechar6 en un campo en el que pastaban cuatro bueyes Muchas veces intentaba atacarlos pero siempreque se aproximaba los bueyes se poniacutean rabo con rabo de modo que independientemente de por doacutende se acercara elleoacuten se encontraba con los cuernos de uno de ellos Sin embargo al final acabaron peleaacutendose entre ellos y cada unose fue a pastar a solas en una esquina del campo Entonces el leoacuten los atacoacute uno por uno y pronto dio buena cuenta detodos

Esopo siglo VI a C

El campo de instruccioacuten de marines no soacutelo consiste en correr saltar disparar y aprender teacutecnicasbeacutelicas Como las habilidades que figuran en los curriacuteculos eacutestas pueden formar parte de ladescripcioacuten de sus funciones pero no son lo que hace que los marines sean tan eficaces Y aunqueseraacute necesario que los marines aprendan tales habilidades de la misma manera que a nosotros nosensentildean otras que nos ayudan en nuestro trabajo tales cosas no construyen la confianza necesariapara el tipo de trabajo en equipo y la cooperacioacuten que nos lleva a hacer el trabajo mejor que todoslos demaacutes Tales cosas no son las que inducen a los grupos de alto rendimiento a ser tan eficientesLa capacidad que tiene un grupo de personas para hacer cosas notables depende del grado decohesioacuten que exista entre ellas como equipo Y eso no sucede en un vaciacuteo

El mundo que nos rodea estaacute lleno de peligros Estaacute repleto de cosas que intentan hundirnos lavida No es nada personal asiacute es como son las cosas En cualquier momento y salida de ningunaparte hay una serie de fuerzas que carentes de conciencia obran para obstaculizar nuestro eacutexito oincluso matarnos En la eacutepoca de las cavernas esto era asiacute literalmente Las vidas de los primeroshumanos se vieron amenazadas por todo tipo de cosas que podiacutean acabar con su estancia en elmundo Eran factores como la falta de recursos un tigre dientes de sable o el clima Nada personal

asiacute es la vida Hoy sucede lo mismo las amenazas para nuestra supervivencia son constantesPara nuestros negocios y organizaciones contemporaacuteneos los peligros a los que nos enfrentamos

son tanto reales como supuestos Los tigres dientes de sable han sido sustituidos por los altibajos delmercado de valores que pueden afectar el rendimiento de una empresa Una tecnologiacutea nuevapuede hacer que en cuestioacuten de dos semanas una tecnologiacutea maacutes antigua o incluso un modelo denegocio completo se queden obsoletos Nuestros competidores incluso cuando no intentandejarnos en el paro incluso aunque no intenten acabar con nuestra vida siacute que luchan por frustrarnuestro eacutexito o robarnos los clientes Por si eso no fuera poco la urgencia por satisfacer lasexpectativas las presiones del volumen y otras externas contribuyen a las amenazas constantes a lasque se enfrenta un negocio En todo momento estas fuerzas obran para obstaculizar el crecimientoy la rentabilidad Estos peligros son una constante No tenemos control alguno sobre ellos nopiensan irse a ninguna parte y eso nunca cambiaraacute Asiacute son las cosas

Dentro de nuestras organizaciones tambieacuten hay fuerzas peligrosas A diferencia de las fuerzasexternas las internas son variables y siacute que podemos controlarlas Algunos de los peligros a los quenos enfrentamos son reales y pueden tener un impacto inmediato como los despidos que puedenllegar despueacutes de un mal trimestre o un antildeo en el que las ganancias de la compantildeiacutea handisminuido Algunos de nosotros nos enfrentamos al peligro muy real de perder nuestro medio devida si probamos algo nuevo y hacemos que la empresa pierda dinero La poliacutetica tambieacuten suponeuna amenaza constante el miedo a que otros intenten mantenernos sujetos para beneficiar suspropios intereses

La intimidacioacuten la humillacioacuten el aislamiento la sensacioacuten de sentirse estuacutepido o inuacutetil y elrechazo son presiones que intentamos eludir en la organizacioacuten Pero el peligro interno escontrolable y el objetivo de los liacutederes deberiacutea ser forjar una cultura libre de peligros procedentesde los compantildeeros La manera de conseguirlo es haciendo que la gente se sienta parte de un todoofrecieacutendoles una cultura soacutelida basada en un conjunto claro de valores humanos y creenciasDaacutendoles la capacidad de tomar decisiones ofrecieacutendoles confianza y empatiacutea creando un Ciacuterculode Seguridad

Al crear un Ciacuterculo de Seguridad en torno a las personas de la organizacioacuten el liderazgo reducelas amenazas que sienten dentro del grupo lo cual las libera para dedicar maacutes tiempo y energiacuteas aproteger a la organizacioacuten de los peligros constantes del exterior y para aprovechar las grandesoportunidades Sin un Ciacuterculo de Seguridad la gente se ve obligada a dedicar demasiado tiempo yenergiacutea a protegerse de los demaacutes

La compantildeiacutea en la que estamos la gente que nos rodea es lo que determinaraacute doacutendeinvertiremos nuestra energiacutea Cuanto maacutes confiados estemos en que las personas que tenemos anuestra derecha y a nuestra izquierda nos guardan las espaldas mejor equipados estaremos paraenfrentarnos juntos a las amenazas constantes procedentes del exterior Soacutelo cuando percibimosque estamos dentro de un Ciacuterculo de Seguridad avanzamos como un equipo unificado maacutes capacesde sobrevivir y de progresar sean cuales fueren las condiciones externas

Los espartanos7 una sociedad guerrera de la antigua Grecia eran temidos y reverenciados por sufortaleza su valor y su resistencia Sin embargo el poder del ejeacutercito espartano no procediacutea de laagudeza de sus lanzas procediacutea de la fortaleza de sus escudos Se consideraba que perder el escudodurante una batalla era el crimen maacutes grave que podiacutea cometer un espartano laquoLos espartanosperdonan sin castigo alguno al guerrero que pierde su casco o su coraza en la batallaraquo escribe

Steven Pressfield en su relato de la batalla de las Termoacutepilas (en la que se basa la peliacutecula 300)laquopero castigan con la peacuterdida de sus derechos de ciudadaniacutea al hombre que pierde su escudoraquo Elmotivo era sencillo laquoUn guerrero lleva el casco y la coraza para su propia proteccioacuten pero lleva suescudo para proteger a toda su cohorteraquo

De igual manera la fortaleza y la resistencia de una compantildeiacutea no procede de sus productos oservicios sino de hasta queacute punto se cohesionan sus empleados Todo miembro del grupo juega unpapel para mantener el Ciacuterculo de Seguridad y la misioacuten del liacuteder consiste en asegurarse de que lohagan Eacuteste es el rol primario del liacuteder cuidar de los que estaacuten dentro del Ciacuterculo

Aceptar a alguien en una organizacioacuten es como adoptar a un hijo

Como los celadores los liacutederes establecen los estaacutendares de entrada a quieacuten se le debe permitirentrar al Ciacuterculo y a quieacuten hay que mantener alejado de eacutel quieacuten encaja y quieacuten no iquestPermiten laentrada de personas basaacutendose en sus notas universitarias en los lugares en que trabajaron conanterioridad o dependiendo de su caraacutecter y de si encajan o no con la cultura empresarial Aceptara alguien en una organizacioacuten es como adoptar a un hijo daacutendole la bienvenida a nuestro hogarEsa persona como todos los demaacutes que viven en casa deberaacute compartir la responsabilidad decuidar del hogar y de los otros que viven en eacutel El estaacutendar que establece un liacuteder para permitir elacceso si se fundamenta en un conjunto claro de valores humanos impacta significativamente enla sensacioacuten de pertenencia al grupo que tienen las personas asiacute como en su disposicioacuten decolaborar y contribuir al equipo

Los liacutederes tambieacuten son responsables de cuaacuteles son los liacutemites del Ciacuterculo de Seguridad Cuandouna organizacioacuten es pequentildea por la naturaleza propia de su tamantildeo es maacutes susceptible a lospeligros del exterior Tambieacuten es mucho maacutes faacutecil gestionar el Ciacuterculo A menudo un negocioreducido es un grupo de amigos que ya se conocen y confiacutean los unos en los otros No hay muchanecesidad de que la burocracia mantenga a salvo de los peligros internos a quienes forman parte delCiacuterculo Sin embargo a medida que una organizacioacuten crece los liacutederes de arriba deben confiar enque los estratos administrativos cuiden de aquellos sometidos a ellos No obstante cuando losburoacutecratas procuran sobre todo protegerse a siacute mismos el progreso se ralentiza y toda laorganizacioacuten se vuelve maacutes susceptible a las amenazas y las presiones externas Soacutelo cuando elCiacuterculo de Seguridad rodea a todos los miembros de la organizacioacuten y no soacutelo a unos pocos o a unoo dos departamentos se manifiestan plenamente los beneficios

Los liacutederes deacutebiles son aquellos que soacutelo ofrecen los beneficios propios del Ciacuterculo de Seguridada sus compantildeeros ejecutivos y veteranos y a unos pocos elegidos maacutes Cuidan unos de otros perono extienden la misma consideracioacuten a los que estaacuten fuera de su laquociacuterculo iacutentimoraquo Sin la proteccioacutende nuestros liacutederes todos los que estaacuten fuera del ciacuterculo iacutentimo se ven obligados a trabajar solos oen pequentildeas tribus para proteger y ampliar sus propios intereses Al hacerlo se forman camarillasla poliacutetica se anquilosa los errores se ocultan en vez de exponerlos se frena la transmisioacuten de lainformacioacuten y la inquietud pronto sustituye todo sentido de cooperacioacuten y de seguridad

Por el contrario los liacutederes fuertes ampliacutean el Ciacuterculo de Seguridad para incluir a todas laspersonas que trabajan para la organizacioacuten No hace falta protegerse de los demaacutes y es menosprobable que se perpetuacutee un monopolio Cuando existen estaacutendares diaacutefanos para el acceso alCiacuterculo y unos estratos de liderazgo competentes que pueden ampliar el periacutemetro del Ciacuterculo laorganizacioacuten se vuelve maacutes fuerte y estaacute mejor equipada

Es faacutecil saber si estamos dentro de un Ciacuterculo de Seguridad porque lo sentimos Sentimos quenuestros colegas nos valoran y que nuestros superiores cuidan de nosotros Estamos totalmenteconvencidos de que los liacutederes de la organizacioacuten y todos aquellos con quienes trabajamos nosprotegeraacuten y haraacuten todo lo que esteacute en su mano para ayudarnos a tener eacutexito Nos convertimos enmiembros del grupo Sentimos que pertenecemos a eacutel Cuando creemos que aquellos que estaacutendentro del grupo los de dentro del Ciacuterculo cuidaraacuten de nosotros esto crea un entorno favorable alintercambio libre de informacioacuten y a la comunicacioacuten eficaz Esto es fundamental para impulsar lainnovacioacuten evitar que los problemas se agraven y equipar mejor a las compantildeiacuteas para defendersede los peligros externos y aprovechar las oportunidades que se presenten

Si no hay un Ciacuterculo de Seguridad prevalecen la paranoia el cinismo y el egocentrismo Elpropoacutesito esencial de mantener el Ciacuterculo de Seguridad es que podamos invertir todo nuestrotiempo y energiacuteas en protegernos de los peligros de fuera Es el mismo motivo por el que cerramoscon llave la puerta por las noches Sentirnos a salvo en el interior no soacutelo nos tranquiliza sino quetambieacuten es notable el impacto positivo que tiene esto sobre la organizacioacuten Cuando el Ciacuterculo essoacutelido y todos comparten la sensacioacuten de pertenencia a eacutel el resultado es la colaboracioacuten laconfianza y la innovacioacuten

Eacutesta es una idea importante No podemos decir a la gente que se fiacutee de nosotros No podemosordenar a la gente que nos presente ideas geniales Y por supuesto no podemos exigir quecooperen Tales cosas son siempre resultados los resultados de sentirnos seguros y saber que laspersonas con las que trabajamos confiacutean en nosotros Cuando el Ciacuterculo de Seguridad es fuertecompartimos ideas de forma natural compartimos la informacioacuten y tambieacuten las cargas del estreacutesCada habilidad y fortaleza que tengamos se amplifica para competir mejor y enfrentarse a lospeligros del mundo exterior asiacute como hacer progresar los intereses de la organizacioacuten de unamanera muchiacutesimo maacutes eficaz

Pero hay un corolarioLos liacutederes tambieacuten quieren sentirse seguros Da lo mismo el lugar que ocupemos en la jerarquiacutea

todos y cada uno de nosotros quiere sentir que los demaacutes dentro del grupo le valoran Si tenemosun mal diacutea en el trabajo y nuestro rendimiento se resiente preferimos que en vez de gritarnosnuestros jefes nos digan laquoiquestTe encuentras bienraquo De igual manera como miembros del Ciacuterculotambieacuten nosotros tenemos una responsabilidad para con nuestros liacutederes eso es lo que nos hacevaliosos para ellos no nuestros resultados en cifras Por lo tanto cuando nuestro jefe nos machaca yno sabemos el motivo tenemos la misma responsabilidad que eacutel de manifestar nuestra inquietudpor su bienestar Asiacute es como se mantiene fuerte el Ciacuterculo de Seguridad

Tanto si usted ocupa un cargo de liderazgo como si no iquesthasta queacute punto se siente seguro en sulugar de trabajo

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Siacute perohellip

Ken es un ejecutivo de rango medio que trabaja en un gran banco multinacional Se gana bien lavida aunque no es tan rico como algunos de los analistas y los especialistas en operar en el mercadobursaacutetil de la compantildeiacutea Vive en una casa encantadora situada en los suburbios con su mujer y susdos hijos Si lo miramos desde fuera Ken deberiacutea ser feliz Y por lo general lo es No diriacutea que leencanta su trabajo normalmente al pensar en eacutel dice laquoEstaacute bienraquo A Ken le gusta la idea demarcharse de la empresa para hacer algo diferente pero teniendo hijos y una hipoteca es posibleque ese diacutea ya haya pasado Justo ahora necesita ser un esposo y padre responsable Y si esoconlleva no amar su trabajo estaacute dispuesto a pagar el precio

iexclQueacute idea maacutes extraordinaria esa de amar nuestro trabajo Sentirnos a salvo en eacutel Trabajar parauna compantildeiacutea a quien le interesa de verdad coacutemo nos sentimos con nosotros mismos y respecto altrabajo que desempentildeamos El nuacutemero de liacutederes de empresa que se esfuerzan para hacer que susempleados se sientan seguros cuando llegan al trabajo es tristemente maacutes reducido del quemuchos de nosotros quisieacuteramos admitir El trabajo eshellip pues eso trabajo

El tipo de idealismo del que hablo estaacute bien para esos libros que teorizan sobre coacutemo podriacutean sernuestros trabajos pero la realidad es que la mayoriacutea de nosotros aunque nos inspiren las aneacutecdotassobre empresas como Barry-Wehmiller no estamos en posicioacuten de cambiar nada Hay que pagarfacturas Hay que dar de comer a los hijos Hay que reunir dinero para pagar la universidadTenemos demasiadas cosas entre manos Y el mundo que estaacute ahiacute afuera el gran desconocido esun lugar peligroso Asiacute que nos quedamos donde estamos

De igual modo suena muy bien la idea de dirigir una compantildeiacutea en la que praacutecticamente todo elmundo se sienta seguro y se esfuerce por cuidar de los demaacutes La mayoriacutea de los liacutederes entiendeintelectualmente la importancia y el valor que tiene anteponer a todo el bienestar de las personasEacuteste es el tema central de libros y de numerosos artiacuteculos aparecidos en la Harvard Business ReviewTodos escribimos sobre este tema como si los demaacutes no supieran nada Pero la realidad de dirigirun negocio grande o pequentildeo privado o puacuteblico hace casi del todo imposible practicar las cosasque escribe la gente como yo Las presiones de Wall Street las juntas directivas y las amenazas denuestros competidores son intensas Y para un negocio pequentildeo ya es bastante complicado el merohecho de encontrar suficientes clientes para mantener las puertas abiertas Es maacutes este material escaro difiacutecil de medir y a menudo parece laquoinasibleraquo o laquodifusoraquo Y la capacidad de demostrar larentabilidad empresarial puede ser casi imposiblehellip al menos a corto plazo Para las organizacionesque quieren alcanzar unas metas anuales o simplemente mantenerse vivas la eleccioacuten de anteponera las personas no puede ser una prioridad Ademaacutes es comprensible que sea asiacute Las amenazas defuera son demasiado grandes como para preocuparse por coacutemo se sienten los de dentro

Por bonito que suene eso de construir una compantildeiacutea como Barry-Wehmiller la realidad es queestas cosas no pasan Y sin estas empresas nos costaraacute maacutes encontrar un trabajo en una compantildeiacutea

que realmente se interese por nuestro bienestar Por lo tanto nos decimos tendreacute queconformarme con lo que tengo iquestQueacute sentido tendriacutea marear la perdiacutez o correr riesgos innecesariosExiste el riesgo demasiado alto de que podamos acabar peor de lo que estamos o encontrarnos conmaacutes de lo mismo Asiacute que iquestpara queacute cambiar Pero las elecciones que tomamos siempre tienen unprecio

Nuestra capacidad para proveer para nuestros hijos cubrir los gastos o disfrutar de determinadoestilo de vida a veces pasa factura a nuestro bienestar nuestra felicidad y nuestra realizacioacuten en eltrabajo Esto es una realidad Y para muchos de nosotros estaacute bien Nos convencemos de que elmundo ahiacute fuera lo desconocido siempre es peligroso (y lo es) Al menos dentro tenemos laesperanza de sentirnos seguros La esperanzahellip

Pero la realidad contiene maacutes cosas de las que la mayoriacutea somos conscientes Pagamos un preciopor esa percepcioacuten de la estabilidad Y ese precio es muy superior a la felicidad que produce Enrealidad es una cuestioacuten de salud de vida o muerte

Primero esa sensacioacuten de seguridad que tenemos es para muchos de nosotros una mentira quenos contamos La facilidad con la que muchas compantildeiacuteas recurren a los despidos para controlar losgastos y ajustarse a los presupuestos anuales significa que gozamos de mucha menos seguridad de laque soliacuteamos tener y sin duda estamos menos seguros de lo que nos gusta pensar Si existiera unaauteacutentica meritocracia nos diriacuteamos que si trabajaacutebamos mucho y bien nuestro puesto de trabajoestariacutea asegurado Pero esto no es asiacute Aunque pueda ser cierto en algunas ocasiones no es algo delo que podamos depender En la mayor parte sobre todo en las organizaciones grandes todo escuestioacuten de aritmeacutetica Y en ocasiones el coste que supone mantener nuestro empleo cae en laparte equivocada de la ecuacioacuten En muchas empresas ademaacutes esta ecuacioacuten se revisa anualmentelo cual significa que cada antildeo estamos en peligro

Pero es posible que el mito de la estabilidad laboral sea la menor de nuestras preocupaciones Unestudio que realizoacute en 20118 un equipo de cientiacuteficos sociales de la Universidad de CanberraAustralia llegoacute a la conclusioacuten de que tener un trabajo que odiamos es tan malo para nuestra saludy a veces peor que estar en paro Los niveles de depresioacuten y de ansiedad entre las personas que noson felices en su trabajo eran iguales o superiores a los de las que estaban en paro

El estreacutes y la ansiedad en el trabajo tienen menos que ver con el trabajo que desempentildeamos ymaacutes con una administracioacuten y un liderazgo deacutebiles Cuando sabemos que en el trabajo haypersonas a quienes les interesa coacutemo nos sentimos se reduce nuestro grado de estreacutes Pero cuandonos da la sensacioacuten que cada uno mira por siacute mismo o que a los liacutederes de la compantildeiacutea les importanmaacutes las cifras que nosotros aumentan nuestro estreacutes y nuestra ansiedad Por eso estamos dispuestosya de entrada a cambiar de trabajo no sentimos lealtad hacia una compantildeiacutea cuyos liacutederes no nosofrecen la sensacioacuten de pertenecer a algo o no nos dan motivos para quedarnos aparte del dinero yotros beneficios

Otro estudio9 realizado ese mismo antildeo por unos investigadores del University Collegelondinense descubrioacute que las personas que no sentiacutean que sus esfuerzos eran apreciados teniacuteanmaacutes probabilidades de padecer una cardiopatiacutea Seguacuten ellos el motivo laquose debe en gran medida alos sentimientos de control [o de ausencia de eacuteste]raquo como dijo Daryl OrsquoConnor profesor depsicologiacutea de la salud en la Universidad de Leeds laquoSi sientes que has invertido mucho esfuerzo ynadie lo ha recompensadoraquo explicaba laquoesto aumenta el estreacutes y a su vez el riesgo de padecer unacardiopatiacutearaquo Yhellip encima es malo para los negocios

Desgracia compartida menos sentida Pero son las empresas quebuscan las desgracias quienes maacutes las sienten

Seguacuten una encuesta Gallup10 realizada en 2013 y llamada laquoEl estado del entorno laboralestadounidenseraquo cuando nuestros jefes nos ignoran por completo un 40 por ciento de las personasdesconecta activamente del trabajo Si nuestros jefes nos critican regularmente un 22 por ciento denosotros desconecta activamente Lo cual quiere decir que incluso cuando nos critican somos maacutesparticipativos simplemente porque iexclsentimos que al menos alguien reconoce nuestra existencia Y sinuestros jefes reconocen aunque sea uno de nuestros puntos fuertes y nos recompensan por hacerlo que se nos da bien soacutelo un 1 por ciento de nosotros se desconecta del trabajo que se espera quehagamos Antildeadamos esto al hecho de que las personas que van a trabajar sintieacutendose mal hacencosas por activa o por pasiva para que quienes les rodean tambieacuten se sientan hundidos resultaincreiacuteble que hoy diacutea logremos hacer algo de provecho Me gustariacutea decir que laquodesgraciacompartida menos sentidaraquo pero en este caso las empresas que buscan la desgracia son quienesmaacutes la sienten

Los estudios Whitehall11

Nuestro instinto nos dice que cuanto maacutes arriba subamos en la jerarquiacutea maacutes estreacutes sentiremos ymaacutes se debilitaraacute nuestra sensacioacuten de seguridad Pensemos en el estereotipo del ejecutivoacelerado que siente la presioacuten implacable de los accionistas los empleados y los clientes maacutesimportantes de la empresa No nos sorprende mucho cuando uno de ellos muere de repente aconsecuencia de un ataque cardiaco antes de cumplir los cincuenta Incluso tiene un nombre12

laquosiacutendrome del ejecutivoraquo De manera que quizaacute no sea tan malo trabajar con la cabeza gacha en unpuesto de nivel intermedio o incluso en la sala de correo Al menos no se resentiraacute nuestra saludo eso pensamos

Hace deacutecadas unos cientiacuteficos britaacutenicos se dispusieron a estudiar este viacutenculo entre el lugar queocupa un empleado en la escala empresarial y el estreacutes supuestamente para ayudar a los ejecutivosa superar la factura que pasaba el estreacutes a su salud y a sus vidas Los resultados de estos estudiosconocidos por el nombre colectivo de los estudios Whitehall fueron tan profundos comoasombrosos Los investigadores descubrieron13 que el estreacutes de los trabajadores no estaba originadopor un grado maacutes elevado de responsabilidad ni por las presiones que suelen asociarse con el rangoLo que genera el mayor grado de estreacutes no son las exigencias del trabajo sino el grado del controlque los empleados creen que deben mantener durante todo el diacutea Los estudios tambieacutendescubrieron que el esfuerzo exigido por un trabajo no resulta estresante de por siacute lo que estresa esel desequilibrio entre el esfuerzo que hacemos y la recompensa que sentimos que nos dan Dichoen pocas palabras menos control maacutes estreacutes

Los estudios Whitehall son importantes porque los cientiacuteficos estudiaron a empleadosgubernamentales que teniacutean los mismos beneficios sanitarios Es decir que pudieron controlar lasvariancias en los estaacutendares sanitarios lo cual podiacutea no haber sido el caso si hubiesen estudiado unagran compantildeiacutea estadounidense Aunque incluso los estudios centrados en Estados Unidos arrojanunos resultados parecidos

En 2012 un estudio semejante realizado por investigadores de Harvard y Stanford14 analizoacute elgrado de estreacutes de los participantes en el programa de MBA para ejecutivos de Harvard En esteestudio los investigadores analizaron los niveles de cortisol de los participantes la hormona quelibera el cuerpo durante los periodos de estreacutes comparaacutendolos con los niveles de aquellosempleados que no habiacutean llegado a lo maacutes alto El estudio demostroacute que los liacutederes por lo generaltienen un grado de estreacutes maacutes bajo que quienes trabajan para ellos

laquoEn otras palabras es posible que la sensacioacuten de estar al mando de la propia vida suponga lamayor cantidad de responsabilidad que acompantildea a los peldantildeos maacutes altos de la escala socialraquoescribioacute Max McClure del Stanford News Service al anunciar las conclusiones del estudio

Los descubrimientos de los estudios Whitehall resultan incluso maacutes dramaacuteticos cuandopensamos en la relacioacuten entre el estreacutes laboral y la salud Cuanto maacutes bajo era el escalafoacuten queocupaba alguien en la jerarquiacutea organizacional mayor era el riesgo al que se enfrentaba de padecerproblemas de salud relacionados con el estreacutes y no al reveacutes En otras palabras que aquellosejecutivos aparentemente estresadiacutesimos en realidad llevaban una vida maacutes larga y saludable quelos oficinistas y los directivos que trabajaban para ellos laquoCuanto maacutes arriba esteacute en la jerarquiacutea delempleo15 maacutes aumenta su esperanza de vida comparada con la de otras personas situadas enescalafones laborales inferioresraquo sosteniacutea un informe basado en los estudios que realizaron en 2004investigadores de la salud puacuteblica en el University College londinense Y la discrepancia no es quesea pequentildea Los trabajadores situados en los escalafones inferiores de la jerarquiacutea teniacutean un iacutendicede muertes cuatro veces superior al de sus superiores Tambieacuten se manifestoacute un viacutenculo entre losempleos que daban menos control a los trabajadores y el iacutendice maacutes elevado de enfermedadesmentales

Esta situacioacuten no soacutelo se da entre los humanos los primates no humanos que viven en grupossociales manifiestan un iacutendice maacutes elevado de enfermedades y niveles maacutes altos de hormonasrelacionadas con el estreacutes cuando ocupan puestos inferiores en la jerarquiacutea Pero esto no tiene quever con nuestro lugar en la jerarquiacutea por siacute mismo De entrada estamos programadosevolutivamente para las jerarquiacuteas y no podemos librarnos de ellas Lo que es maacutes importante lajerarquiacutea no es la solucioacuten El mero hecho de ganar maacutes dinero o subir por la escala a base detrabajo no es un salvoconducto para la reduccioacuten del estreacutes El estudio se centraba en el sentido decontrol que tenemos sobre nuestro trabajo y de hecho nuestras vidas

Lo que quiere decir esto es que lo opuesto tambieacuten es verdad Un entorno laboral que nosrespalde y esteacute bien dirigido es beneficioso para la salud Quienes sienten que tienen maacutes controlquienes se sienten capacitados para tomar decisiones en lugar de esperar la aprobacioacuten padecenmenos estreacutes Quienes soacutelo hacen lo que se les dice obligados siempre a seguir las reglas sonquienes padecen maacutes Nuestros sentimientos de control estreacutes y nuestra capacidad de rendir almaacuteximo estaacuten directamente relacionados con el grado en que nos sentimos seguros en nuestrasorganizaciones Sentirse inseguros en medio de aquellos de quienes esperaacutebamos seguridad (losmiembros de la tribu y el entorno laboral es la versioacuten moderna de la tribu) viola de manera

fundamental las leyes naturales y el modo en que fuimos disentildeados para vivirLos estudios Whitehall no son nuevos y sus hallazgos se han confirmado una y otra vez Sin

embargo incluso dada la preponderancia de los datos seguimos sin hacer nada A pesar de quesabemos que sentirnos inseguros en el trabajo perjudica nuestro rendimiento y nuestra salud y queincluso a veces llega a matarnos permanecemos en trabajos que odiamos Por el motivo que seasomos capaces de convencernos de que los peligros ignotos de fuera son maacutes amenazantes que losque vienen de dentro Por lo tanto nos adaptamos y soportamos entornos laborales incoacutemodos queno nos hacen sentir bien o que no nos inspiran a dar todo lo que podemos En determinadomomento todos hemos racionalizado nuestra postura o nuestro lugar de trabajo y hemos seguidohaciendo exactamente lo que haciacuteamos

La consultoriacutea de recursos humanos Mercer LLC16 informoacute de que entre el cuarto trimestre de2010 y el primero de 2011 uno de cada tres empleados se planteoacute seriamente abandonar sutrabajo lo cual supuso un 23 por ciento maacutes respecto a cinco antildeos antes El problema era quemenos del 15 por ciento de empleados se marchaba voluntariamente Eacuteste es uno de los problemasque genera un mal entorno laboral Como una mala relacioacuten no la abandonamos aunque ya nonos guste Quizaacute sea la sensacioacuten de laquomaacutes vale malo conocido que bueno por conocerraquo o a lo mejores otra cosa pero la gente parece sentirse atascada en entornos laborales no sanos

El hecho de que un tercio de todos los empleados quiera abandonar su empleo pero no lo haganos dice dos cosas Uno nos dice que hay un nuacutemero incoacutemodamente elevado de personas queprefeririacutean estar trabajando en otro lugar y dos que aparte de dimitir no ven ninguna otra opcioacutenpara mejorar coacutemo se sienten Sin embargo existe una ruta alternativa Es una viacutea mucho maacutessencilla y potencialmente maacutes eficaz que no nos exige que abandonemos nuestro trabajo Por elcontrario nos exige que nos quedemos

Pero esto no quiere decir que podamos no hacer nada y todo se arreglaraacute solo Tendremos quecambiar nuestra manera de hacer las cosas cuando nos presentemos al trabajo Exigiraacute queapartemos la mirada de nosotros mismos para prestar maacutes atencioacuten a quienes tenemos a derecha ya izquierda Como los espartanos tendremos que aprender que nuestra fuerza no proviene de laagudeza de nuestras lanzas sino de nuestra voluntad de ofrecer a otros la proteccioacuten de nuestrosescudos

Algunos dicen que un mercado laboral deacutebil o una economiacutea pobre son los motivos que lesinducen a no abandonar su puesto de trabajo en cuyo caso a los liacutederes de las compantildeiacuteas lesinteresariacutea tratar mejor a sus empleados durante los malos momentos para evitar un eacutexodo masivoen cuanto mejoren las cosas Y en una economiacutea fuerte a los liacutederes empresariales tambieacuten les vabien tratar correctamente a los suyos de modo que sus empleados no se detengan ante nada en suesfuerzo por ayudar a la compantildeiacutea a capear los malos momentos cuando eacutestos vuelvan (cosa queinevitablemente pasaraacute) Las mejores compantildeiacuteas casi siempre superan los malos momentos porquesus empleados luchan para asegurarse de que lo hagan En otras palabras desde un punto de vistaestrictamente empresarial tratar bien a las personas sale maacutes a cuenta que tratarlas mal

Son demasiados los liacutederes que dirigen organizaciones de un modo que les cuesta dineroperjudica el rendimiento y tambieacuten la salud de las personas Y si eso no basta para convencernos deque algo tiene que cambiar quizaacute lo haga nuestro amor por nuestros hijos

Un estudio que realizaron dos investigadores17 de la Graduate School of Social Work (Escuelapara licenciados en Trabajo Social) del Boston College descubrioacute que la sensacioacuten de bienestar que

tiene un nintildeo se ve menos afectada por las largas horas que sus padres dedican al trabajo que por elestado de aacutenimo de aqueacutellos cuando vuelven a casa A los nintildeos les va mejor cuando tienen unprogenitor que trabaja hasta altas horas de la noche en un trabajo que le gusta que uno que trabajamenos horas pero vuelve a casa de mal humor Eacutesta es la influencia que tienen nuestros trabajossobre nuestras familias Trabajar hasta tarde no afecta negativamente a nuestros hijos los afectamaacutes bien coacutemo nos sentimos en el trabajo Los padres pueden sentirse culpables y sus hijos echarlosde menos pero es probable que las horas de trabajo nocturno en la oficina o los frecuentes viajes denegocios no sean el problema Si no le gusta su trabajo por amor a sus hijos no vuelva a casa

Entonces iquestcuaacutel es el precio que pagamos por no exigir que nuestros liacutederes se interesen pornuestro bienestar No es cierto que como pensamos soportemos la frustracioacuten para proveer paranuestros hijos Al soportar la situacioacuten desagradable es probable que les perjudiquemos

Por lo que respecta a los liacutederes de compantildeiacuteas que creen que es mejor salvar una cifra antes quea una persona no perdamos de vista la cadena de consecuencias que son el resultado de estapostura

Soacutelo existe una manera de que podamos resolver este problema creando y conservando Ciacuterculosde Seguridad en nuestro lugar de trabajo Sentildealar con el dedo no es la solucioacuten colaborar parahacer algo siacute Y la buena noticia es que hay fuerzas poderosas que nos pueden ayudar Siaprendemos a controlar esas fuerzas en apariencia sobrenaturales podemos enderezar lo que estaacutetorcido Esto no es oratoria barata simplemente es biologiacutea

1 Mike Drowley laquoThere Are Some Fates Worse Than Deathraquo TED Talk Grabado en mayo de 2012 TEDxhttptedxtalkstedcomvideoTEDScottAFB-Mike-Drowley-There Mike Drowley entrevista con el autor abril y junio de 2013

2 Mike Merck y Ron Campbell entrevistas personales abril de 2013

3 Bob Chapman entrevistas con el autor junio de 2012

4 John Hagel III y John Seely Brown laquoMeasuring the Forces of Long-Term Change mdash the 2010 Shift Indexraquo Deloitte Center for theEdge

5 La investigacioacuten principal la llevoacute a cabo el autor durante una visita a u campo de entrenamiento de marines en abril de 2012laquoGeorgeraquo es un personaje creado a partir del caraacutecter de los hombres y mujeres a los que conociacute aquel diacutea Stephen M BuckleylaquoMilitary Marine Recruit Trainingraquo paacutegina de inicio de Stephen M Buckley Boston College httpswww2bcedu~bucklesgPIhtm

6 Esopo laquoLos cuatro bueyes y el leoacutenraquo Cap 52 de Harvard Classics Volume 17 Folklore and Fable 1909 ed Charles W Eliot(Amazon Digital Services Inc Seattle 1909)

7 Steven Pressman Gates of Fire An Epic Novel of the Battle of Thermopylae (Bantam Nueva York 1999) p 47

8 P Butterworth L S Leach L Strazdins S C Olesen B Rodgers y D H Broom laquoThe Psychosocial Quality of Work DeterminesWhether Employment Has Benefits for Mental Health Results from a Longitudinal National Household Panel Surveyraquo Occupationalamp Environmental Medicine 11 (2011) 806-12

Contenido

Portadilla Creacuteditos Dedicatoria Prefacio La fuerza

Parte 1 Nuestra necesidad de sentirnos segurosParte 2 Las fuerzas poderosasParte 3 La realidad

El camino que elegimos Parte 4 Coacutemo llegamos a este puntoParte 5 El desafiacuteo de la abstraccioacuten

Los desafiacuteos y la tentacioacuten Parte 6 La abundancia destructiva

El abismo Parte 7 Una sociedad de adictosParte 8 Coacutemo convertirse en liacuteder

Agradecimientos Bibliografiacutea

Prefacio

No conozco un solo estudio de caso en la historia que describa una organizacioacuten a la que hayasacado de una crisis soacutelo la buena gestioacuten Todas ellas contaron con un liacuteder Sin embargo hoy diacuteabuena parte de nuestras instituciones docentes y programas de formacioacuten se centra no en eldesarrollo de grandes liacutederes sino en la formacioacuten de directivos eficaces Los beneficios a cortoplazo se consideran indicadores del eacutexito y el crecimiento y la viabilidad organizacionales a largoplazo son simplemente la forma de obtener ingresos Los liacutederes comen al final es un intento decambiar este paradigma

En Los liacutederes comen al final Simon Sinek no propone ninguna teoriacutea nueva del liderazgo nininguacuten principio esencial Al escribir este libro tiene un propoacutesito mucho maacutes elevado Simonquisiera hacer de este mundo un lugar mejor para todos nosotros Su visioacuten es sencilla crear unanueva generacioacuten de hombres y mujeres que entiendan que el eacutexito o el fracaso de unaorganizacioacuten se basa en la excelencia de sus liacutederes no en la perspicacia de la gestioacuten

No es casualidad que Simon se valga de las fuerzas armadas estadounidenses y en particular delMarine Corps la Infanteriacutea de Marina de Estados Unidos1 para explicar la importancia que tieneque los liacutederes se centren en su gente Estas organizaciones poseen culturas firmes y valorescompartidos entienden la importancia del trabajo en equipo crean confianza entre sus miembrosmantienen una visioacuten y lo que es maacutes importante entienden la importancia que tienen laspersonas y las relaciones para el eacutexito de su misioacuten

Ademaacutes estas organizaciones estaacuten en una tesitura en la que el coste de un fracaso puede sercatastroacutefico No pueden permitirse un fracaso de la misioacuten Sin duda son las personas quienesproporcionan el eacutexito a nuestras fuerzas armadas

Cuando uno se reuacutene con los marines a la hora de comer se da cuenta de que se sirve primero alos maacutes joacutevenes y luego a los maacutes veteranos Cuando uno ve esto tambieacuten se apercibe de que nadieles ha ordenado hacerlo asiacute Los marines lo hacen y punto Este acto tan sencillo se fundamenta enla manera en que el Marine Corps entiende el liderazgo Todos esperan que los liacutederes de losmarines coman al final porque el verdadero precio del liderazgo es la disposicioacuten de anteponer lasnecesidades ajenas a las propias Los grandes liacutederes se preocupan de verdad por aquellos a quienestienen el privilegio de dirigir y entienden que el verdadero valor del privilegio del liderazgo es aexpensas del intereacutes propio

En su libro anterior La clave es el porqueacute Simon explicaba que para que una organizacioacutenalcance el eacutexito sus liacutederes deben comprender el verdadero propoacutesito de su organizacioacuten el porqueacuteEn Los liacutederes comen al final Simon nos lleva al siguiente nivel comprender por queacute a algunasorganizaciones les va mejor que a otras Lo hace al detallar todos los elementos del reto al que seenfrentan los liacutederes Dicho en pocas palabras no basta con conocer laquoel porqueacuteraquo de unaorganizacioacuten usted debe conocer a sus empleados y ser consciente de que son algo maacutes que unrecurso contingente En resumen la competencia profesional no basta para ser un buen liacuteder losbuenos liacutederes deben preocuparse de verdad por las personas que han sido confiadas a su cargo

Es evidente que la buena gestioacuten no basta para sustentar a una organizacioacuten a largo plazo Laexplicacioacuten profunda que hace Simon de los elementos de la conducta humana demuestra a lasclaras que existen razones de peso por las que una organizacioacuten puede prosperar durante un tiempobreve para luego fracasar los liacutederes no han conseguido crear un entorno en el que las personassean realmente importantes Como sentildeala Simon las organizaciones donde las personas compartenvalores y son valoradas tienen eacutexito a largo plazo tanto en los buenos como en los malosmomentos

John Quincey Adams hubiera entendido el mensaje de Simon porque es evidente quecomprendiacutea lo que significa ser liacuteder como se desprende de estas palabras laquoSi tus actos inspiran aotros a sontildear maacutes aprender maacutes hacer maacutes y ser maacutes eres un liacutederraquo Creo que en esta citaencontraraacute contenido el mensaje de Los liacutederes comen al final Cuando los liacutederes inspiran aquienes les siguen la gente suentildea con un futuro mejor invierte tiempo y esfuerzo en aprender maacuteshacer maacutes por sus organizaciones y entre tanto se convierten ellos mismos en liacutederes Un liacuteder quecuida de los suyos y no pierde de vista el bienestar de la organizacioacuten nunca puede fracasar Tengola esperanza de que despueacutes de leer este libro los lectores se sientan motivados a comer siempre alfinal

GEORGE J FLYNNTeniente general (jubilado) Marine Corps

1 Un ejeacutercito diferenciado de la Marina el cuarto junto al de Tierra y al del Aire

NUESTRA NECESIDAD DE SENTIRNOS SEGUROS

1

La proteccioacuten de lo alto

Un denso banco de nubes tapaba cualquier resquicio de luz No brillaban las estrellas ni luciacutea laluna El equipo caminaba lentamente por el valle porque el terreno rocoso impediacutea avanzar amayor ritmo que el de un caracol Lo peor es que sabiacutean que les observaban Todos estaban con losnervios de punta

Auacuten no habiacutea transcurrido ni un antildeo desde los ataques del 11 de septiembre El gobierno talibaacutenacababa de venirse abajo despueacutes de que las fuerzas estadounidenses lo bombardearan por negarsea entregar al liacuteder de Al Qaeda Osama bin Laden En la zona se habiacutean desplegado muchosequipos de las fuerzas de Operaciones Especiales que realizaban misiones que hasta diacutea de hoycontinuacutean siendo de caraacutecter secreto Aqueacutel era uno de esos equipos y aqueacutella una de las misiones

Lo uacutenico que sabemos es que ese equipo de veintidoacutes hombres actuaba muy dentro del territorioenemigo y que haciacutea poco habiacutea capturado lo que el gobierno define como laquoun objetivo valiosoraquoAhora avanzaban por un valle profundo en la zona montantildeosa de Afganistaacuten escoltando a suobjetivo valioso hasta un refugio seguro

Volando por encima del grueso manto de nubes estaba el capitaacuten Mike Drowley1 o JohnnyBravo como se le conoce por su indicativo de llamada o su apodo Exceptuando el zumbido queproduciacutean los motores allaacute en lo alto reinaba la calma Miles de estrellas tachonaban el cielo y laluna iluminaba la parte superior de las nubes con tanto fulgor que pareciacutea que estaban cubiertas porun manto de nieve recieacuten caiacuteda Era un espectaacuteculo hermoso

Johnny Bravo y su compantildeero de ala iban describiendo ciacuterculos a bordo de sus aviones A-10esperando a ver si los necesitaban los de abajo Conocido afectuosamente como Warthog (laquojabaliacuteraquo)el A-10 no es teacutecnicamente un caza de combate es un avioacuten de ataque Se trata de un avioacuten

acorazado que vuela relativamente lento y pilotado por un solo tripulante disentildeado paraproporcionar apoyo aeacutereo cercano a las tropas desplegadas en tierra A diferencia de otros cazas decombate no es ni raacutepido ni moloacuten (de ahiacute su apodo) pero hace bien su trabajo

Lo ideal tanto para los pilotos de los A-10 como para los soldados de infanteriacutea es que puedanverse mutuamente El hecho de ver el avioacuten en el cielo saber que alguien cuida de ellosproporciona a las tropas en tierra una mayor sensacioacuten de confianza Y ver a los soldados en tierrapermite a los pilotos estar maacutes tranquilos sabiendo que en caso de que les necesiten podraacutenayudarles Pero dada la espesa capa de nubes y el terreno accidentado aquella noche en Afganistaacutenla uacutenica manera de que ambas partes supieran de su mutua presencia era mediante el esporaacutedicocontacto que manteniacutean por radio Sin tener liacutenea de visioacuten Johnny Bravo no veiacutea lo mismo que lossoldados pero percibiacutea coacutemo se sentiacutean por los comentarios que escuchaba por la radio Y aquellole bastoacute para incitarle a actuar

Siguiendo su instinto Johnny Bravo decidioacute que debiacutea ejecutar un descenso meteoroloacutegico esdecir descender por debajo de las nubes para poder echar un vistazo a lo que sucediacutea en tierra Erauna maniobra temeraria Teniendo en cuenta las nubes densas y bajas unidas a las tormentasrepartidas por la zona y al hecho de que Johnny Bravo tendriacutea que volar por un valle que reduciriacuteasu campo de visioacuten debido a las gafas de visioacuten nocturna que llevaba realizar un descensometeoroloacutegico en tales condiciones era exageradamente traicionero para incluso el piloto maacutesexperimentado

A Johnny Bravo no le dijeron que realizase aquella maniobra tan arriesgada Como muchoseguramente le ordenaron que se mantuviera en posicioacuten y aguardase hasta que recibiera lapeticioacuten de ayuda Pero Johnny Bravo no es como la mayoriacutea de los pilotos A pesar de que estaba acientos de metros de altura en la crisaacutelida segura de su cabina percibiacutea la ansiedad de los hombresdesplegados en tierra Sin tener en cuenta los peligros sabiacutea que lo que teniacutea que hacer era undescenso meteoroloacutegico Para eacutel eso significaba que no teniacutea otra opcioacuten

Entonces justo cuando se disponiacutea a atravesar las nubes para bajar hacia el valle su reaccioacuteninstintiva quedoacute justificada Por la radio le llegaron tres palabras Tres breves palabras que hacenque a un piloto le baje un escalofriacuteo por la columna laquoTropas en contactoraquo

laquoTropas en contactoraquo significa que alguien que estaacute en el suelo tiene problemas Es la llamadaque usan las tropas de infanteriacutea para comunicar a otros que las estaacuten atacando Aunque JohnnyBravo habiacutea escuchado esas palabras muchas veces durante su entrenamiento esa noche el 16 deagosto de 2002 fue la primera vez que escuchoacute las palabras laquotropas en contactoraquo en una situacioacutende combate

Johnny Bravo habiacutea encontrado una manera que le ayudaba a relacionarse con los soldados entierra a sentir lo que sentiacutean Durante todos los ejercicios de entrenamiento mientras volaba porencima del campo de batalla siempre repetiacutea en su mente aquella escena de Salvad al soldado Ryancuando las tropas aliadas desembarcan en las playas de Normandiacutea Imaginaba el descenso de larampa de la lancha Higgins a los hombres que corriacutean hacia la playa enfrentaacutendose a un muro deproyectiles alemanes Las balas zumbando a su alrededor El repiqueteo de las balas perdidas queimpactaban en los cascos de acero de las lanchas Los gritos de los heridos Johnny Bravo se habiacuteapreparado para pensar que cada vez que escuchaba las palabras laquotropas en contactoraquo la escena quese desarrollaba era precisamente eacutesa Teniendo grabadas a fuego en su mente esas imaacutegenesJohnny Bravo reaccionoacute a la peticioacuten de ayuda

Le comunicoacute a su compantildeero de ala que se mantuviera por encima de las nubes anuncioacute suintencioacuten a los controladores de vuelo y a las tropas en el suelo e hizo descender su avioacutenatravesando la capa nubosa Mientras la atravesaba las turbulencias se cebaron en eacutel y en suaeronave Un empujoacuten brusco hacia la izquierda Una caiacuteda suacutebita Un latigazo hacia la derecha Adiferencia de los aviones comerciales en los que volamos nosotros un A-10 no estaacute disentildeado paraque el pasajero vaya coacutemodo y su avioacuten botaba y retemblaba con fuerza mientras atravesaba la capade nubes

Volando hacia lo desconocido sin tener ni idea de queacute podiacutea encontrarse Johnny Bravoconcentroacute su atencioacuten en sus instrumentos intentando absorber la maacutexima informacioacuten que lefuera posible Su vista recorriacutea un dial tras otro y luego echaba un vistazo raacutepido por el parabrisasdelantero Altitud velocidad rumbo parabrisas Altitud velocidad rumbo parabrisas laquoPor favorQue esto salga bien Por favor Que esto salga bienraquo musitaba para siacute

Cuando logroacute por fin atravesar la capa de nubes estaba a menos de cuatrocientos metros delsuelo sobrevolando un valle La visioacuten que se presentoacute ante sus ojos no se pareciacutea a nada de lo quehubiera visto antes ni durante la formacioacuten ni en las peliacuteculas El fuego enemigo destellaba desdeambas vertientes del valle Habiacutea tantos proyectiles trazadores que sus estelas (las liacuteneas luminosasque producen las balas en movimiento) iluminaban toda la escena Balas y cohetes dirigidos haciael centro del valle apuntados directamente a las fuerzas de Operaciones Especiales atrapadas en elfondo

En 2002 la avioacutenica de las aeronaves no era tan sofisticada como lo es actualmente Losinstrumentos con los que contaba Johnny Bravo no le impediriacutean chocar contra las paredes delvalle Peor auacuten volaba seguacuten unos viejos mapas sovieacuteticos que habiacutean quedado en Afganistaacutendespueacutes de la invasioacuten de la deacutecada de 1980 Pero ni se le pasaba por la cabeza abandonar aaquellos soldados laquoHay destinos peores que la muerteraquo diriacutea eacutel laquoUn destino peor que la muerte esmatar accidentalmente a tus propios hombres Otro destino peor que la muerte es volver vivo a casacuando hay otros veintidoacutes que no vuelvenraquo

Asiacute que aquella noche oscura de agosto Johnny Bravo empezoacute a contar Conociacutea su velocidad yla distancia que le separaba de las montantildeas Hizo unos caacutelculos mentales raacutepidos y contoacute en vozalta los segundos de que disponiacutea antes de impactar contra los muros del valle laquoUno mil dos unomil tres uno milhellipraquo Fijoacute sus armas en una posicioacuten desde la cual veiacutea que proveniacutean muchosdisparos del enemigo y presionoacute el gatillo de su ametralladora Gatling laquoCuatro uno mil cinco unomil seis uno milhellipraquo En el mismo momento en que se quedoacute sin espacio tiroacute de la palanca demando y realizoacute un viraje cerrado Su avioacuten rugioacute mientras eacutel volviacutea a zambullirse en las nubes suuacutenica opcioacuten para evitar estrellarse contra la montantildea Mientras se disponiacutea a dar la vuelta lasfuerzas G presionaron con fuerza su cuerpo contra el asiento

Pero no oiacutea nada por la radio El silencio era ensordecedor iquestEse silencio queriacutea decir que susdisparos no habiacutean servido de nada iquestSignificaba que el operador de la radio habiacutea caiacutedo O lo queera peor iquestqueriacutea decir que habiacutean abatido a todo el equipo

Entonces llegoacute el contacto laquoiexclBuen blanco iexclBuen blanco iexclSigue adelanteraquo Y eso hizo Hizo otrapasada de nuevo contando para evitar chocar con las paredes rocosas laquoUno mil dos uno mil tresuno milhellipraquo Otro giro cerrado y otra pasada Y otra Y otra Estaba consiguiendo buenos blancos ydisponiacutea de mucho combustible el problema era que se habiacutea quedado sin municioacuten

Dirigioacute el morro de su avioacuten hacia las nubes para reunirse con su compantildeero de ala que seguiacutea

describiendo ciacuterculos en lo alto Raacutepidamente Johnny Bravo informoacute a su compantildeero de lasituacioacuten y le pidioacute que hiciese algo laquoSiacuteguemeraquo Los dos A-10 volando a un metro el uno del otroala con ala se sumergieron en la capa de nubes

Cuando salieron de ella a menos de cuatrocientos metros del suelo empezaron a dar pasadasjuntos Johnny Bravo contaba y su compantildeero siguiendo sus indicaciones abriacutea fuego laquoUno mildos uno mil tres uno milhellipraquo Con una estupenda coreografiacutea los dos aparatos describieron girosque les sometiacutean a poderosas fuerzas G y volvieron a cruzar el valle una y otra y otra vez laquoUno milDos uno mil Tres uno mil Cuatro uno milraquo

Aquella noche los veintidoacutes soldados salvaron la vida No se produjeron bajas estadounidenses

El valor de la empatiacutea

Aquella noche de agosto en los cielos de Afganistaacuten Johnny Bravo arriesgoacute su vida para que otrosla salvaran No obtuvo una prima por rendimiento No lo ascendieron ni le dieron un premio Eacutel nopretendiacutea obtener una atencioacuten indebida ni salir en un reality televisivo por sus esfuerzos ParaJohnny Bravo lo que hizo no fue maacutes que parte de su trabajo Y la mayor recompensa que recibioacutepor su servicio fue la oportunidad de reunirse con los soldados a los que habiacutea facilitado coberturaaquella noche Aunque nunca antes se habiacutean visto cuando se conocieron se abrazaron como viejosamigos

Dentro de las jerarquiacuteas lineales en las que trabajamos queremos que los que estaacuten arriba veanlo que hemos hecho Levantamos las manos en busca de reconocimiento y recompensas Para lamayoriacutea de nosotros cuanto mayor sea el reconocimiento que nos manifiesten los de arriba por losesfuerzos que hacemos maacutes eacutexito pensamos tener Es un sistema que funciona mientras la personaque nos supervisa siga dentro de la compantildeiacutea y no sienta ninguna presioacuten indebida de sussuperiores un estaacutendar casi imposible de mantener En el caso de Johnny Bravo y quienes soncomo eacutel la voluntad de tener eacutexito y el deseo de hacer cosas que redunden en los intereses de laorganizacioacuten no estaacuten motivados simplemente por el reconocimiento de los superiores formanparte integral de una cultura de sacrificio y de servicio en la que la proteccioacuten procede de todos losniveles de la organizacioacuten

Hay una cosa que seguacuten Johnny Bravo le otorga el valor para meterse en las tinieblas de lodesconocido a veces sabiendo que quizaacute no regrese Y no es necesariamente lo que usted podriacuteapensar Por valiosa que fuera no se trata de su formacioacuten A pesar de los estudios avanzados que hacursado no fue su educacioacuten Y por notables que sean las herramientas que se le han concedidono se trata de su avioacuten ni de cualquier otro de sus sistemas sofisticados A pesar de toda latecnologiacutea que tiene a su disposicioacuten Johnny Bravo afirma que la empatiacutea es el factor maacutesimportante con el que cuenta para hacer su trabajo Pregunte a cualquiera de los increiacutebles hombresy mujeres uniformados que se arriesgan en beneficio de otros por queacute hacen lo que hacen y lediraacuten siempre lo mismo laquoPorque ellos lo hubieran hecho por miacuteraquo

iquestDe doacutende salen las personas como Johnny Bravo iquestAcaso nacen asiacute Puede que algunas siacute Perosi las condiciones en las que trabajamos alcanzan un estaacutendar determinado todos y cada uno denosotros somos capaces de tener el coraje y la capacidad de sacrificio de Johnny Bravo Aunque es

posible que no nos pidan que arriesguemos nuestras vidas para salvar las de otros estariacuteamos maacutesque dispuestos a compartir nuestra gloria y ayudar a tener eacutexito a aquellos con quienes trabajamosLo que es maacutes importante dadas las condiciones adecuadas nuestros compantildeeros de trabajooptariacutean por hacer lo mismo por nosotros Y cuando sucede eso cuando se forman estos viacutenculosse echa un cimiento firme para el tipo de eacutexito y de realizacioacuten que no puede comprar ningunacantidad de dinero fama o galardones Esto es lo que significa trabajar en un entorno en el que losliacutederes dan prioridad al bienestar de los suyos y a su vez eacutestos dan todo lo que tienen paraproteger y fomentar el bienestar de sus compantildeeros y de la organizacioacuten

Me he valido de las fuerzas armadas para ilustrar esta idea porque las lecciones son mucho maacutesexageradas cuando es cuestioacuten de vida o muerte Hay un patroacuten presente en las organizaciones quealcanzan el mayor eacutexito aquellas que superan en astucia y en innovacioacuten a sus competidoresaquellas que suscitan el maacuteximo respeto tanto dentro como fuera de sus organizaciones las quetienen el iacutendice maacutes alto de fidelidad y de las que se marchan menos trabajadores poseedoras de lacapacidad de capear praacutecticamente cualquier tormenta o desafiacuteo Estas organizaciones excepcionalestienen culturas cuyos liacutederes ofrecen cobertura desde lo alto y las personas en tierra cuidan unas deotras Eacuteste es el motivo por el que estaacuten dispuestas a luchar con untildeas y dientes y correr el tipo deriesgos que corren Y la manera en que una organizacioacuten puede conseguir esto es mediante laempatiacutea

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Los empleados tambieacuten son personas

Antes de que hubiera empatiacutea2 en la compantildeiacutea ir a trabajar era como ir ahellip bueno pues atrabajar Una mantildeana cualquiera los empleados de la faacutebrica se situaban junto a sus maacutequinasesperando a comenzar con el sonido del timbre Cuando sonaba todos accionaban al uniacutesono losinterruptores encendiendo la maquinaria que teniacutean delante Al cabo de unos segundos el sonidode las maacutequinas ahogaba el de sus voces Habiacutea empezado la jornada

Tras un par de horas maacutes o menos sonaba otro timbre anunciando el momento en que lostrabajadores podiacutean tomarse un descanso Las maacutequinas paraban y casi todos los empleadosabandonaban sus puestos Algunos iban al servicio Otros iban a tomarse otra taza de cafeacute Otros selimitaban a quedarse al lado de sus maacutequinas descansando hasta que el timbre les indicara quedebiacutean empezar a trabajar de nuevo Pocas horas maacutes tarde el timbre sonaba una vez maacutes esta vezpara indicarles que teniacutean permiso para salir del edificio e ir a almorzar Asiacute es como se habiacuteanhecho siempre las cosas

laquoNo conociacutea otra cosaraquo declaroacute con su acento surentildeo Mike Merck jefe de un equipo de unacadena de montaje que llevaba catorce antildeos trabajando con HayssenSandiacre laquoImagino que todoel mundo dentro del edificio le hubiera dicho lo mismoraquo

Pero las cosas cambiaron cuando Bob Chapman3 se hizo cargo de la compantildeiacutea de Carolina delSur Chapman es director general de otra empresa con un nombre igual de impronunciable Barry-Wehmiller un conjunto de compantildeiacuteas baacutesicamente dedicadas a las manufacturas que Chapmanhabiacutea ido adquiriendo con el paso de los antildeos La mayoriacutea de las empresas que compraba Chapmanteniacutean problemas Su economiacutea estaba por los suelos y en algunos casos sus culturas eran auacutenpeores HayssenSandiacre era su adquisicioacuten maacutes reciente Otros directores generales quizaacute llevenconsigo un equipo de consultores y una estrategia nueva dispuestos a decir a todo el mundo lo queteniacutea que hacer para laquorecuperar la rentabilidad de la compantildeiacutearaquo Como un contraste radical lo queChapman aportoacute fue la disposicioacuten de escuchar Como hizo con todas las compantildeiacuteas que adquirioacuteempezoacute sentaacutendose a escuchar lo que teniacutean que decirle los empleados

Ron Campbell un veterano que llevaba veintisiete antildeos en la compantildeiacutea acababa de volver depasar tres meses en Puerto Rico donde habiacutea tenido la responsabilidad de instalar una maquinariade manufactura de HayssenSandiacre en la faacutebrica de un cliente Cuando Campbell estuvo sentadoen la sala con Chapman tuvo dudas sobre si compartir con eacutel coacutemo era la vida dentro de laempresa laquoAntes que nadaraquo dijo Campbell laquosi le digo la verdad iquestmantildeana seguireacute teniendoempleoraquo Chapman sonrioacute laquoSi mantildeana tiene alguacuten problema derivado de lo que diga hoy deme untelefonazoraquo le tranquilizoacute

Con esta garantiacutea Campbell empezoacute a sincerarse laquoVeraacute sentildeor Chapmanraquo empezoacute laquoparece serque se fiacutea usted maacutes de miacute cuando no me ve que cuando estoy aquiacute Tuve maacutes libertad mientras

estaba en las instalaciones del cliente que cuando estoy aquiacuteraquo dijo refirieacutendose al tiempo que habiacuteapasado en Puerto Rico laquoEn cuanto volviacute a poner los pies en esta faacutebrica es como si mi libertad sehubiera volatilizado Ya tengo la sensacioacuten de que estoy bajo el pie de alguien Cuando entro ycuando salgo a almorzar tengo que fichar igual que cuando vuelvo y cuando acabo la jornada EnPuerto Rico no teniacutea que hacer estoraquo Chapman nunca habiacutea oiacutedo un comentario asiacute en ningunaotra empresa

laquoEntro por la misma puerta con ingenieros contables y otras personas que trabajan en lasoficinasraquo siguioacute diciendo Campbell laquoEllos tiran a la izquierda para ir a las oficinas y yo sigo rectopara entrar en la faacutebrica y nos tratan de manera totalmente distinta Usted confiacutea en ellos para quedecidan cuaacutendo tomarse un refresco o una taza de cafeacute o cuaacutendo hacer un descanso yo tengo queesperar a que suene el timbreraquo

Otros presentes se sentiacutean igual Era como si hubiera dos empresas diferentes Por mucho que seesforzaban quienes estaban a pie de maacutequina sentiacutean que la compantildeiacutea no se fiaba de ellossimplemente porque estaban en las instalaciones de una faacutebrica en lugar de sentados tras una mesade despacho Si un empleado de las oficinas teniacutea que telefonear a su casa para avisar a sus hijos deque llegariacutea tarde simplemente cogiacutea el teleacutefono y les llamaba Sin embargo en la zona de lafaacutebrica si un trabajador teniacutea que hacer lo mismo debiacutea pedir permiso para usar el teleacutefonopuacuteblico

Cuando Campbell acaboacute Chapman se volvioacute hacia el jefe de personal y le dijo que debiacutean retirarlas maacutequinas de fichar Tambieacuten se iban a acabar los timbres Sin hacer grandes alharacas ni pedirnada a cambio a los empleados Chapman decidioacute que a partir de ese momento las cosas iban acambiar Y eso fue soacutelo el principio

Chapman insuflariacutea empatiacutea en su empresa y el nuevo estaacutendar seriacutea la confianza Optando porconsiderar a todo el mundo un ser humano en vez de un trabajador en la faacutebrica o un empleado enla oficina introdujo otros cambios de modo que todos recibiesen el mismo trato

Los recambios de la maquinaria siempre se habiacutean guardado en una habitacioacuten cerrada Si untrabajador necesitaba una teniacutea que ponerse a la cola y solicitar lo que precisara al encargado de losrecambios A los empleados no se les permitiacutea entrar en aquella sala Eacutesta era la manera en que ladireccioacuten se protegiacutea contra los robos Es posible que impidiera los robos pero tambieacuten era unpoderoso recordatorio de que los jefes no se fiaban de los empleados Chapman ordenoacute que sequitaran todos los candados se derribasen todas las barreras y se permitiese a todos lostrabajadores acercarse a la zona para buscar cualquier recambio o herramienta que creyerannecesitar

Chapman eliminoacute todas las cabinas telefoacutenicas de pago y puso a disposicioacuten de todos losempleados teleacutefonos de la empresa que podiacutean usar cuando quisieran No habiacutea que usarmonedas no haciacutea falta pedir permiso Cualquier empleado podiacutea cruzar cualquier puerta y visitarcualquier parte de la compantildeiacutea siempre que quisiera Todos los empleados recibiriacutean el mismotrato tanto si trabajaban en las oficinas administrativas como si lo haciacutean en la faacutebrica Aqueacutellasiban a ser las nuevas normas

Chapman comprendioacute que para ganarse la confianza de la gente los liacutederes de una organizacioacutenprimero deben tratarlos como personas Para ganarse la confianza debe confiar en ellos No creiacuteaque por el mero hecho de que una persona haya ido a la universidad o se le diera bien lacontabilidad fuera maacutes de fiar que alguien que tuviese el graduado escolar y supiera manejar bien

las manos Chapman creiacutea en la bondad fundamental de las personas e iba a tratarlas como a talesAl cabo de poco tiempo la compantildeiacutea empezoacute a parecerse maacutes a una familia El mero hecho de

cambiar el entorno en el que trabajaban las personas hizo que eacutestas comenzaran a actuar de maneradiferente con los demaacutes Se sentiacutean parte de algo lo cual les permitiacutea relajarse y sentirse valoradasLos empleados comenzaron a preocuparse por otros igual que eacutestos se interesaban por ellos Esteentorno de afecto permitioacute a los trabajadores entregar plenamente laquosus mentes y sus corazonesraquocomo le gusta decir a Chapman y la organizacioacuten comenzoacute a mejorar

Un empleado del departamento de pintura se enfrentaba a una crisis personal Su esposa queera diabeacutetica iba a perder una pierna Necesitaba tiempo para ayudarla pero como cobraba porhoras no podiacutea permitirse el lujo de perder dinero No podiacutea permitirse no trabajar Pero ahora lacompantildeiacutea era diferente Sin que nadie se lo pidiese sus compantildeeros enseguida elaboraron un planle transfeririacutean el importe de la paga extra de vacaciones que cobraban ellos de modo que aquelhombre pudiera tomarse maacutes diacuteas libres En la empresa jamaacutes se habiacutea visto nada parecido Lo quees maacutes era una transgresioacuten evidente de la poliacutetica empresarial oficial Pero daba igual laquoNosimportaban maacutes las otras personasraquo dijo Merck De modo que con la ayuda del personaladministrativo eso es exactamente lo que hicieron

laquoNunca penseacute que se pudiera disfrutar de un empleoraquo dijo Campbell laquoCuando cuentas conpersonas que confiacutean en ti eso hace que trabajen mejor para ganarse esa confianza o conservarlaraquoEn los maacutes de diez antildeos que han transcurrido desde que derribaron la reja praacutecticamente no hahabido robos Y si un empleado tiene un problema personal sabe que los liacutederes de la compantildeiacutea (ysus compantildeeros de trabajo) estaraacuten ahiacute para ayudarle

Sin embargo los empleados no soacutelo se mostraron maacutes dispuestos a ayudarse mutuamente aresolver sus problemas Tambieacuten cuidaron mejor de sus maacutequinas Esto supuso una reduccioacuten delas averiacuteas y menos interrupciones del trabajo (lo cual significoacute tambieacuten que pudieron controlarselos gastos) Los cambios no soacutelo fueron positivos para las personas sino tambieacuten para la compantildeiacuteaEn el periodo en que Chapman fue director general HayssenSandiacre vio un aumento de susbeneficios que pasaron de 55 a 95 millones de doacutelares lo cual es un reflejo de un crecimientoorgaacutenico y adquisitivo Crecieron sin deudas y sin la ayuda de una reorganizacioacuten administrativamediada por consultores La compantildeiacutea crecioacute gracias a las personas que trabajaban en ellaManifestaban un compromiso renovado con la organizacioacuten que no fue el resultado de ningunapromesa de incentivos ni de amenazas Se mostraron maacutes comprometidos porque queriacutean serlo Lanueva cultura del intereacutes por los demaacutes permitioacute que prosperaran personas y estrategias

Esto es lo que sucede cuando los liacutederes de una organizacioacuten escuchan a las personas quetrabajan en ella Sin coercioacuten presioacuten o fuerza alguna los empleados cooperan de forma naturalpara ayudarse mutuamente y beneficiar a la compantildeiacutea El trabajo con un sentido de obligacioacuten se vesustituido por el trabajo que les hace sentirse orgullosos Y acudir a trabajar para la empresa seconvierte en ir a trabajar los unos para los otros El entorno laboral ya no es un lugar temible esuno donde sentirse valorados

Vemos lo que queremos ver

A Chapman le gusta contar la aneacutecdota de la primera vez que visitoacute HayssenSandiacre que fuecinco antildeos antes de la transicioacuten de la que hablan Mike Merck y Ron Campbell Fue poco despueacutesde que Chapman hubiese adquirido la compantildeiacutea En su calidad de nuevo director general nadiesabiacutea quieacuten era ni le prestoacute la maacutes miacutenima atencioacuten mientras se tomaba una taza de cafeacute justo antesde su primera reunioacuten La gente siguioacute con sus tareas habituales esperando que comenzara el diacuteaY fue precisamente lo que Chapman vio sentado en la cafeteriacutea aquella mantildeana de marzo de 1997lo que dio pie a su experimento con la compantildeiacutea Vio algo que no habiacutea visto durante todos susantildeos en el negocio Fue una escena lo bastante impactante como para obligarle a replantearse casitodas las lecciones que habiacutea aprendido sobre coacutemo dirigir una empresa Lo que hizo enHayssenSandiacre se convertiriacutea en el fundamento de coacutemo dirigiriacutea Chapman toda la operacioacutenLo que es maacutes transformariacutea su forma de dirigir a las personas que trabajaban para eacutel

Alliacute sentado Chapman observoacute a un grupo de trabajadores que tomaban su cafeacute matinal antesde empezar la jornadahellip y se lo pasaban bien Bromeaban reiacutean como si fueran viejos amigosHaciacutean apuestas sobre el torneo de baloncesto March Madness de la NCAA que iban a televisaraquella noche Estaban pasando un buen rato y pareciacutean disfrutar de la compantildeiacutea mutua Pero encuanto se levantaron para acudir a sus trabajos Chapman detectoacute un cambio dramaacutetico en suactitud Como si se hubieran puesto de acuerdo sus sonrisas se vieron reemplazadas por unaexpresioacuten abatida Se acabaron las risas Se evaporoacute la camaraderiacutea laquoPareciacutea que se habiacuteavolatilizado su energiacutearaquo dijo Chapman

Chapman se sintioacute invadido por una sensacioacuten de desespero Antes ya habiacutea adquirido empresascomo aqueacutella sumidas en problemas Ya habiacutea tratado con sus empleados Pero por el motivo quefuera nunca habiacutea logrado ver lo que vio aquel diacutea No pudo por menos que sentirse afectado porlo que acababa de presenciar lo cual le llevoacute a pensar iquestpor queacute no podemos disfrutar en el trabajocomo lo hacemos cuando no estamos en eacutel

Hasta aquel diacutea Chapman habiacutea sido exactamente el tipo de ejecutivo que ensentildeamos comomodelo a nuestros estudiantes de MBA Se le daban bien los nuacutemeros y le encantaba el juego de losnegocios Tomaba decisiones basadas en datos condiciones del mercado y oportunidadesfinancieras Era duro cuando debiacutea serlo y podiacutea engatusar a quien quisiera cuando era necesarioPensaba que los negocios eran algo que se mediacutea en hojas de caacutelculo y consideraba a las personasuno de los muchos activos que teniacutea que gestionar para que le ayudasen a alcanzar sus objetivosfinancieros Y lo cierto es que era de lo maacutes eficaz siendo un ejecutivo de este tipo

Antes de aquel episodio en la cafeteriacutea Chapman podiacutea tomar decisiones difiacuteciles con demasiadafacilidad La compantildeiacutea con sede en Saint Louis y un nombre difiacutecil de pronunciar estaba lastradapor las deudas y al borde de la bancarrota cuando Chapman se puso al timoacuten despueacutes de la muertede su padre en 1975 Dada la peacutesima situacioacuten hizo lo que hubiera hecho cualquier directorgeneral responsable en esas circunstancias Despidioacute a empleados cuando le parecioacute que era lonecesario para alcanzar el objetivo financiero previsto renegocioacute sus obligaciones deudorasdependioacute de los bancos para que respaldasen el crecimiento y corrioacute grandes riesgos quefomentariacutean un crecimiento que hubiera comprendido cualquier ejecutivo brillante Comoresultado de ello la compantildeiacutea recuperoacute lentamente su rentabilidad

Chapman salioacute de la cafeteriacutea y se dirigioacute a su primera reunioacuten Se suponiacutea que debiacutea ser unareunioacuten para presentarse una simple formalidad Eacutel el nuevo director debiacutea presentarse al equipode atencioacuten al cliente y ellos debiacutean ponerle al diacutea Pero debido a lo que Chapman habiacutea

presenciado aquella mantildeana se dio cuenta de que eacutel y su equipo teniacutean la capacidad de hacer quela compantildeiacutea fuera un lugar donde la gente quisiera acudir todos los diacuteas De modo que se propusocrear un entorno en el que las personas sintieran que podiacutean expresarse con sinceridad donde sereconocieran sus esfuerzos y se les felicitara por sus progresos Eacuteste es el fundamento de lo queChapman considera un liderazgo verdaderamente humano

Cuando las personas tienen que gestionar peligros procedentes delinterior de la organizacioacuten eacutesta se vuelve menos capaz de

enfrentarse a los que vienen de fuera

El liderazgo genuinamente humano protege a una organizacioacuten de las rivalidades internas quepueden destruir una cultura Cuando hemos de protegernos los unos de los otros se resiente todala organizacioacuten Pero cuando la confianza y la colaboracioacuten florecen en el seno empresarialavanzamos juntos y como resultado la organizacioacuten se fortalece

Casi todos los sistemas en el cuerpo humano existen para ayudarnos a sobrevivir y a progresarHace miles de antildeos otras especies de homiacutenidos desaparecieron mientras nosotros seguiacuteamosadelantehellip antildeo tras antildeo tras antildeo Y aunque llevamos un tiempo relativamente corto en este planetacomparados con otras especies nos hemos convertido raacutepidamente en el animal con mayor eacutexito ycarente de rivales sobre la Tierra De hecho tenemos tanto eacutexito que las decisiones que tomamosafectan a la capacidad que tienen otros animales (incluso otros seres humanos) de sobrevivir oprogresar

Nuestros sistemas internos que nos protegen de los peligros y nos inducen a repetir conductasque redundan en nuestro beneficio reaccionan ante los entornos en los que vivimos y trabajamos Sidetectamos un peligro se activan nuestras defensas Si nos sentimos a salvo entre los nuestros ennuestras propias tribus u organizaciones nos relajamos y estamos maacutes abiertos a la confianza y a lacooperacioacuten

Un estudio profundo de las organizaciones con un rendimiento alto aquellas en las que laspersonas se sienten a gusto cuando van a trabajar revela algo increiacuteble Su cultura tiene unasemejanza impresionante con las condiciones en las que el animal humano fue disentildeado parafuncionar Al funcionar en un mundo hostil competitivo en el que cada grupo perseguiacutea unosrecursos finitos los sistemas que nos ayudaron a sobrevivir y a medrar como especie tambieacutenayudan a las organizaciones a hacer lo mismo No existen teoriacuteas elaboradas sobre administracioacuten yla cuestioacuten no es contratar a los equipos ideales Es una mera cuestioacuten de biologiacutea y deantropologiacutea Si se satisfacen determinadas condiciones y las personas dentro de una organizacioacutense sienten seguras con sus compantildeeros cooperaraacuten para alcanzar cosas que ninguno de ellos podriacuteahaber conseguido a solas El resultado es que su organizacioacuten destacaraacute frente a su competencia

Esto es lo que hizo Chapman en Barry-Wehmiller Casi por accidente creoacute un entorno laboral yuna cultura empresarial que bioloacutegicamente sacan lo mejor que hay en las personas Chapman yotros como eacutel no se propusieron cambiar a sus empleados sino las condiciones en las que

trabajaban eacutestos Pretenden crear culturas que inspiren a las personas a dar todo lo que puedansimplemente porque les gusta su lugar de trabajo

Este libro aspira a ayudarnos a comprender por queacute hacemos lo que hacemos Casi todos lossistemas presentes en nuestro cuerpo han evolucionado para ayudarnos a encontrar alimentosconservar la vida y reproducir la especie Sin embargo para buena parte del mundo y sin duda enel mundo desarrollado encontrar comida y evitar los peligros no son actividades que nos ocupentodo el diacutea Ya no somos cazadores y recolectores al menos no en el sentido caverniacutecola Ennuestro mundo moderno desarrollar nuestra carrera profesional e intentar hallar la felicidad y laplenitud son las definiciones del eacutexito Pero los sistemas que llevamos dentro que dirigen nuestraconducta y nuestras decisiones siguen funcionando como lo hicieron hace decenas de miles deantildeos Nuestras mentes primitivas siguen percibiendo el mundo que nos rodea dividieacutendolo enamenazas para nuestro bienestar y en oportunidades para hallar seguridad Si comprendemos coacutemofuncionan estos sistemas estaremos mejor preparados para alcanzar nuestras metas Al mismotiempo los grupos en los que trabajamos aumentaraacuten su capacidad de tener eacutexito y de progresar

Sin embargo tristemente en nuestro mundo moderno dados los sistemas que hemosdesarrollado para gestionar nuestras compantildeiacuteas el nuacutemero de organizaciones que inspiran a losempleados a comprometerse de verdad con su trabajo es una minoriacutea De hecho las normasculturales de la mayoriacutea de las empresas y de organizaciones contemporaacuteneas obran en contra denuestras inclinaciones bioloacutegicas naturales Esto significa que los empleados felices inspirados yrealizados son la excepcioacuten antes que la regla Seguacuten el Iacutendice Deloitte Shift un 80 por ciento de laspersonas estaacuten insatisfechas con sus trabajos4 Cuando la gente ni siquiera quiere estar en el trabajoel progreso cuesta mucho maacutes dinero y esfuerzohellip y a menudo no dura Ni siquiera nosmolestamos en medir el eacutexito de una compantildeiacutea a lo largo de deacutecadas en lugar de eso nosconcentramos en los trimestres sucesivos

Un entorno laboral con un eacutenfasis desequilibrado sobre los resultados a corto plazo y el dineropor encima de las personas afecta a la sociedad general Cuando nos esforzamos por encontrar lafelicidad o una sensacioacuten de pertenencia a nuestro entorno laboral nos llevamos la lucha a casaQuienes tienen la oportunidad de trabajar en organizaciones que los tratan como seres humanos alos que hay que proteger en lugar de como un recurso que deben explotar vuelven a sus casas alfinal de la jornada sintieacutendose muy realizados y agradecidos Eacutesta deberiacutea ser la norma para todosnosotros no la excepcioacuten Volver del trabajo sintieacutendose inspirado seguro realizado y agradecidoes un derecho humano por naturaleza que nos pertenece a todos no un lujo moderno que soacutelologran disfrutar unos pocos afortunados

Chapman no hizo laquouna cosaraquo para transformar su organizacioacuten Introdujo una serie de cosasque con el paso del tiempo alteraron de una forma impresionante el funcionamiento de sucompantildeiacutea Montones y montones de pequentildeas cosas algunas de las cuales tuvieron eacutexito otras nopero todas centradas en lo que su instinto le deciacutea que debiacutea suceder No fue hasta antildeos maacutes tardecuando estaba asistiendo a una boda cuando Chapman pudo expresar con teacuterminos mucho maacutesclaros y humanos cuaacutel era el impulsor de sus decisiones Dados su amor y su tenacidad para losnegocios es posible que le sorprenda la explicacioacuten que nos da Bob Chapman de por queacute hizo esecambio de rumbo

La tremenda responsabilidad

Sentados en un banco de una iglesia Chapman y su esposa presenciaban el desarrollo de unaceremonia nupcial El novio estaba de pie contemplando coacutemo se acercaba su novia En elambiente se palpaba el amor que sentiacutean el uno por el otro Todos los presentes lo sentiacutean Yentonces tal como dicta la tradicioacuten el padre entregoacute a su hija su nintildea a su futuro esposo

laquoiexclEso esraquo pensoacute Chapman Un padre que hariacutea cualquier cosa para proteger a su hija ahoraceremoniosamente entrega a otro la responsabilidad de ese cuidado Despueacutes de haberla soltadode la mano ocuparaacute su lugar en el banco y confiaraacute en que su nuevo esposo la protegeraacute como eacutel loha hecho laquoEn una empresa pasa exactamente lo mismoraquo pensoacute Chapman

Todo empleado es el hijo o la hija de alguien Como un padre elliacuteder de una compantildeiacutea es responsable de esas vidas preciosas

Todo empleado es el hijo o la hija de alguien Los padres se esfuerzan para ofrecer una buenavida a sus hijos una buena educacioacuten y para ensentildearles las lecciones que les ayudaraacuten a crecerpara ser felices tener confianza en siacute mismos y la capacidad para usar todos los talentos con los quefueron bendecidos Entonces esos padres entregan a sus hijos a una empresa con la esperanza deque los liacutederes de eacutesta manifiesten el mismo amor y el mismo cuidado que ellos laquoAhora somosnosotros las compantildeiacuteas las responsables de esas vidas preciosasraquo dice Chapman mientras se da unpuntildeetazo en la palma de la mano con la conviccioacuten de un predicador entregado

Esto es lo que significa ser liacuteder Esto es lo que significa levantar una compantildeiacutea fuerte Ser unliacuteder es como ser padre y la compantildeiacutea es como una nueva familia a la que unirse Una que cuidaraacutede nosotros como si fueacuteramos de los suyoshellip en la salud y en la enfermedad Y si tenemos eacutexitonuestra gente adoptaraacute el nombre de nuestra compantildeiacutea como un indicativo de la familia a la queson fieles Quienes trabajan en Barry-Wehmiller hablan de su laquoamorraquo por la compantildeiacutea y los unospor los otros Llevan orgullosos el logotipo o el nombre de la compantildeiacutea como si fuera el suyo propioDefenderaacuten la compantildeiacutea y a sus colegas como si fueran su propia carne y sangre Y en el caso decasi todos estos tipos de organizaciones la gente que trabaja en ellas usa el nombre de sus empresascomo el propio siacutembolo de su identidad personal

La gran ironiacutea de todo esto es que en realidad el capitalismo funciona mejor cuando trabajamoscomo fuimos disentildeados para hacerlo cuando tenemos la oportunidad de cumplir nuestrasobligaciones muy humanas Pedir a nuestros empleados no soacutelo sus manos para hacer nuestrotrabajo sino inspirar su cooperacioacuten su confianza y su lealtad de modo que se comprometan connuestra causa Tratar a los trabajadores como a familiares no como meros empleados Sacrificar lascifras para salvar a las personas y no sacrificar a la gente para salvar las cifras

Los liacutederes de organizaciones que crean un entorno laboral maacutes idoacuteneo para el modo en queestamos disentildeados no sacrifican la excelencia ni el rendimiento simplemente por poner a laspersonas por encima de todo Al contrario Estas organizaciones se encuentran entre las maacutes

estables innovadoras y de mayor rendimiento de su ramo Lamentablemente lo maacutes normal es quelos liacutederes de las compantildeiacuteas consideren a sus empleados el medio con el que inflar sus beneficiosLos liacutederes de las mejores organizaciones no consideran a sus trabajadores un material que debenmanipular para contribuir a ganar maacutes dinero Entienden que el dinero es el material que hay quegestionar para ayudar a su gente a crecer Por eso el rendimiento es tan importante Cuanto mejorfuncione una empresa maacutes combustible habraacute para construir una organizacioacuten maacutes grande yrobusta que alimente los corazones y las mentes de quienes trabajan en ella A su vez las personasdan todo lo que tienen para ver a su empresa crecerhellip y crecerhellip y crecer

Considerar que el dinero estaacute subordinado a las personas y no al reveacutes es fundamental para crearuna cultura en la que la gente de forma natural colabore para fomentar el rendimiento Ademaacutesla capacidad de inducir a las personas mediante su crecimiento a hacer lo que haga falta es lo quecrea un eacutexito estable y duradero Lo que hace grande a las personas no es un genio que dainstrucciones desde lo alto Son las grandes personas las que hacen que el que estaacute en lo altoparezca un genio

No se me puede acusar de ser un idealista chalado de imaginar un mundo en el que a la gentele encante ir a trabajar No se me puede acusar de haber perdido el contacto con la realidad decreer en la posibilidad de que exista un mundo en el que la mayoriacutea de los liacutederes empresarialesconfiacutea en sus empleados y en el que la mayoriacutea de los trabajadores confiacutea en sus liacutederes No puedoser un idealista si esas compantildeiacuteas existen de verdad

Desde la manufactura hasta la alta tecnologiacutea desde el Marine Corps de Estados Unidos hastalas oficinas gubernamentales encontramos ejemplos deslumbrantes de los resultados positivos delos que disfrutaraacute una compantildeiacutea cuando las personas que la componen esteacuten dispuestas a tratarseentre siacute no como adversarios competidores u oposicioacuten sino como aliados de confianza Ya nosenfrentamos a suficientes peligros externos No sirve de nada levantar organizaciones queaumentan ese peligro al antildeadir maacutes amenazas procedentes del interior

Soacutelo el 20 por ciento de los estadounidenses laquoamaraquo su trabajo Chapman y otros como eacutel nos hanhecho el llamamiento de que nos unamos a ellos para aumentar ese porcentaje La pregunta esiquesttenemos valor para hacerlo

Hemos de construir maacutes organizaciones que den prioridad al cuidado de los seres humanosComo liacutederes tenemos la responsabilidad intransferible de proteger a los nuestros y a su vez ellosla tienen de protegerse unos a otros y hacer avanzar juntos a la compantildeiacutea Como empleados omiembros del grupo precisamos el valor para cuidar unos de otros cuando nuestros liacutederes no lohagan Y al hacerlo nos convertiremos en los liacutederes que nos gustariacutea tener

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El sentimiento de identidad

De laquoyoraquo a laquonosotrosraquo

laquoiexclA partir de hoy palabras como ldquoyordquo ldquomiacuteordquo ldquomirdquo ya no figuraraacuten en vuestro vocabularioraquo gritoacutelaquoLas sustituiremos por palabras como ldquonosotrosrdquo ldquojuntosrdquo y ldquonuestrordquoraquo

Asiacute es como empieza todoLa mente de George iba a mil por hora5 Cuando decidioacute acudir estaba totalmente confiado

pero ahora que estaba alliacute sentiacutea que habiacutea cometido el mayor error de su vida Pero ya noimportaba Cualquier pensamiento que tuviera sobre lo que podriacutea o deberiacutea haber hecho se veriacuteainterrumpido por alguien que le gritariacutea a pocos centiacutemetros de la cara Toda emocioacuten que lehubiera embargado antes se vio sustituida de inmediato por el estreacutes y la sensacioacuten de aislamiento eindefensioacuten

George formaba parte de un proceso que se ha repetido miles de veces antes que con eacutel y queseguiraacute hacieacutendolo otras tantas ocasiones despueacutes de eacutel Es un proceso pulido por antildeos de prueba yerror Es el proceso de transformar a un hombre en un marine de Estados Unidos

Empieza de madrugada cuando un grupo nuevo de reclutas cansados y desorientados llega auno de los dos campamentos de instruccioacuten uno de los cuales estaacute en la Costa Este y el otro en laCosta Oeste A los reclutas los reciben los instructores de rostro enrojecido con vocespermanentemente roncas gracias a los antildeos que han pasado forzando sus cuerdas vocales ellos lesdejan claro de inmediato quieacuten es el que manda Una pista no son los reclutas

Trece agotadoras semanas despueacutes cada marine recibiraacute su insignia de Eagle Globe y Anchor(aacuteguila mundo y ancla) el siacutembolo de que han concluido el proceso y se han ganado un lugardentro de la organizacioacuten Muchos aferraraacuten la insignia con fuerza y sentiraacuten un orgullo tan grandeque les haraacute saltar las laacutegrimas Cuando llegaron al campamento de instruccioacuten cada recluta sesentiacutea inseguro y responsable solamente de siacute mismo Al abandonarlo confiacutean en sus propiasdestrezas estaacuten comprometidos y sienten una responsabilidad hacia sus compantildeeros marines y lacertidumbre de que aqueacutellos sienten lo mismo respecto a ellos

Esta sensacioacuten de pertenencia de valores compartidos y de profunda empatiacutea fomentadramaacuteticamente la confianza la cooperacioacuten y la resolucioacuten de problemas Los marinesestadounidenses estaacuten mejor equipados para enfrentarse a los peligros externos porque no temenun peligro procedente de sus compantildeeros Trabajan en un soacutelido Ciacuterculo de Seguridad

El Ciacuterculo de Seguridad

Un leoacuten soliacutea acechar6 en un campo en el que pastaban cuatro bueyes Muchas veces intentaba atacarlos pero siempreque se aproximaba los bueyes se poniacutean rabo con rabo de modo que independientemente de por doacutende se acercara elleoacuten se encontraba con los cuernos de uno de ellos Sin embargo al final acabaron peleaacutendose entre ellos y cada unose fue a pastar a solas en una esquina del campo Entonces el leoacuten los atacoacute uno por uno y pronto dio buena cuenta detodos

Esopo siglo VI a C

El campo de instruccioacuten de marines no soacutelo consiste en correr saltar disparar y aprender teacutecnicasbeacutelicas Como las habilidades que figuran en los curriacuteculos eacutestas pueden formar parte de ladescripcioacuten de sus funciones pero no son lo que hace que los marines sean tan eficaces Y aunqueseraacute necesario que los marines aprendan tales habilidades de la misma manera que a nosotros nosensentildean otras que nos ayudan en nuestro trabajo tales cosas no construyen la confianza necesariapara el tipo de trabajo en equipo y la cooperacioacuten que nos lleva a hacer el trabajo mejor que todoslos demaacutes Tales cosas no son las que inducen a los grupos de alto rendimiento a ser tan eficientesLa capacidad que tiene un grupo de personas para hacer cosas notables depende del grado decohesioacuten que exista entre ellas como equipo Y eso no sucede en un vaciacuteo

El mundo que nos rodea estaacute lleno de peligros Estaacute repleto de cosas que intentan hundirnos lavida No es nada personal asiacute es como son las cosas En cualquier momento y salida de ningunaparte hay una serie de fuerzas que carentes de conciencia obran para obstaculizar nuestro eacutexito oincluso matarnos En la eacutepoca de las cavernas esto era asiacute literalmente Las vidas de los primeroshumanos se vieron amenazadas por todo tipo de cosas que podiacutean acabar con su estancia en elmundo Eran factores como la falta de recursos un tigre dientes de sable o el clima Nada personal

asiacute es la vida Hoy sucede lo mismo las amenazas para nuestra supervivencia son constantesPara nuestros negocios y organizaciones contemporaacuteneos los peligros a los que nos enfrentamos

son tanto reales como supuestos Los tigres dientes de sable han sido sustituidos por los altibajos delmercado de valores que pueden afectar el rendimiento de una empresa Una tecnologiacutea nuevapuede hacer que en cuestioacuten de dos semanas una tecnologiacutea maacutes antigua o incluso un modelo denegocio completo se queden obsoletos Nuestros competidores incluso cuando no intentandejarnos en el paro incluso aunque no intenten acabar con nuestra vida siacute que luchan por frustrarnuestro eacutexito o robarnos los clientes Por si eso no fuera poco la urgencia por satisfacer lasexpectativas las presiones del volumen y otras externas contribuyen a las amenazas constantes a lasque se enfrenta un negocio En todo momento estas fuerzas obran para obstaculizar el crecimientoy la rentabilidad Estos peligros son una constante No tenemos control alguno sobre ellos nopiensan irse a ninguna parte y eso nunca cambiaraacute Asiacute son las cosas

Dentro de nuestras organizaciones tambieacuten hay fuerzas peligrosas A diferencia de las fuerzasexternas las internas son variables y siacute que podemos controlarlas Algunos de los peligros a los quenos enfrentamos son reales y pueden tener un impacto inmediato como los despidos que puedenllegar despueacutes de un mal trimestre o un antildeo en el que las ganancias de la compantildeiacutea handisminuido Algunos de nosotros nos enfrentamos al peligro muy real de perder nuestro medio devida si probamos algo nuevo y hacemos que la empresa pierda dinero La poliacutetica tambieacuten suponeuna amenaza constante el miedo a que otros intenten mantenernos sujetos para beneficiar suspropios intereses

La intimidacioacuten la humillacioacuten el aislamiento la sensacioacuten de sentirse estuacutepido o inuacutetil y elrechazo son presiones que intentamos eludir en la organizacioacuten Pero el peligro interno escontrolable y el objetivo de los liacutederes deberiacutea ser forjar una cultura libre de peligros procedentesde los compantildeeros La manera de conseguirlo es haciendo que la gente se sienta parte de un todoofrecieacutendoles una cultura soacutelida basada en un conjunto claro de valores humanos y creenciasDaacutendoles la capacidad de tomar decisiones ofrecieacutendoles confianza y empatiacutea creando un Ciacuterculode Seguridad

Al crear un Ciacuterculo de Seguridad en torno a las personas de la organizacioacuten el liderazgo reducelas amenazas que sienten dentro del grupo lo cual las libera para dedicar maacutes tiempo y energiacuteas aproteger a la organizacioacuten de los peligros constantes del exterior y para aprovechar las grandesoportunidades Sin un Ciacuterculo de Seguridad la gente se ve obligada a dedicar demasiado tiempo yenergiacutea a protegerse de los demaacutes

La compantildeiacutea en la que estamos la gente que nos rodea es lo que determinaraacute doacutendeinvertiremos nuestra energiacutea Cuanto maacutes confiados estemos en que las personas que tenemos anuestra derecha y a nuestra izquierda nos guardan las espaldas mejor equipados estaremos paraenfrentarnos juntos a las amenazas constantes procedentes del exterior Soacutelo cuando percibimosque estamos dentro de un Ciacuterculo de Seguridad avanzamos como un equipo unificado maacutes capacesde sobrevivir y de progresar sean cuales fueren las condiciones externas

Los espartanos7 una sociedad guerrera de la antigua Grecia eran temidos y reverenciados por sufortaleza su valor y su resistencia Sin embargo el poder del ejeacutercito espartano no procediacutea de laagudeza de sus lanzas procediacutea de la fortaleza de sus escudos Se consideraba que perder el escudodurante una batalla era el crimen maacutes grave que podiacutea cometer un espartano laquoLos espartanosperdonan sin castigo alguno al guerrero que pierde su casco o su coraza en la batallaraquo escribe

Steven Pressfield en su relato de la batalla de las Termoacutepilas (en la que se basa la peliacutecula 300)laquopero castigan con la peacuterdida de sus derechos de ciudadaniacutea al hombre que pierde su escudoraquo Elmotivo era sencillo laquoUn guerrero lleva el casco y la coraza para su propia proteccioacuten pero lleva suescudo para proteger a toda su cohorteraquo

De igual manera la fortaleza y la resistencia de una compantildeiacutea no procede de sus productos oservicios sino de hasta queacute punto se cohesionan sus empleados Todo miembro del grupo juega unpapel para mantener el Ciacuterculo de Seguridad y la misioacuten del liacuteder consiste en asegurarse de que lohagan Eacuteste es el rol primario del liacuteder cuidar de los que estaacuten dentro del Ciacuterculo

Aceptar a alguien en una organizacioacuten es como adoptar a un hijo

Como los celadores los liacutederes establecen los estaacutendares de entrada a quieacuten se le debe permitirentrar al Ciacuterculo y a quieacuten hay que mantener alejado de eacutel quieacuten encaja y quieacuten no iquestPermiten laentrada de personas basaacutendose en sus notas universitarias en los lugares en que trabajaron conanterioridad o dependiendo de su caraacutecter y de si encajan o no con la cultura empresarial Aceptara alguien en una organizacioacuten es como adoptar a un hijo daacutendole la bienvenida a nuestro hogarEsa persona como todos los demaacutes que viven en casa deberaacute compartir la responsabilidad decuidar del hogar y de los otros que viven en eacutel El estaacutendar que establece un liacuteder para permitir elacceso si se fundamenta en un conjunto claro de valores humanos impacta significativamente enla sensacioacuten de pertenencia al grupo que tienen las personas asiacute como en su disposicioacuten decolaborar y contribuir al equipo

Los liacutederes tambieacuten son responsables de cuaacuteles son los liacutemites del Ciacuterculo de Seguridad Cuandouna organizacioacuten es pequentildea por la naturaleza propia de su tamantildeo es maacutes susceptible a lospeligros del exterior Tambieacuten es mucho maacutes faacutecil gestionar el Ciacuterculo A menudo un negocioreducido es un grupo de amigos que ya se conocen y confiacutean los unos en los otros No hay muchanecesidad de que la burocracia mantenga a salvo de los peligros internos a quienes forman parte delCiacuterculo Sin embargo a medida que una organizacioacuten crece los liacutederes de arriba deben confiar enque los estratos administrativos cuiden de aquellos sometidos a ellos No obstante cuando losburoacutecratas procuran sobre todo protegerse a siacute mismos el progreso se ralentiza y toda laorganizacioacuten se vuelve maacutes susceptible a las amenazas y las presiones externas Soacutelo cuando elCiacuterculo de Seguridad rodea a todos los miembros de la organizacioacuten y no soacutelo a unos pocos o a unoo dos departamentos se manifiestan plenamente los beneficios

Los liacutederes deacutebiles son aquellos que soacutelo ofrecen los beneficios propios del Ciacuterculo de Seguridada sus compantildeeros ejecutivos y veteranos y a unos pocos elegidos maacutes Cuidan unos de otros perono extienden la misma consideracioacuten a los que estaacuten fuera de su laquociacuterculo iacutentimoraquo Sin la proteccioacutende nuestros liacutederes todos los que estaacuten fuera del ciacuterculo iacutentimo se ven obligados a trabajar solos oen pequentildeas tribus para proteger y ampliar sus propios intereses Al hacerlo se forman camarillasla poliacutetica se anquilosa los errores se ocultan en vez de exponerlos se frena la transmisioacuten de lainformacioacuten y la inquietud pronto sustituye todo sentido de cooperacioacuten y de seguridad

Por el contrario los liacutederes fuertes ampliacutean el Ciacuterculo de Seguridad para incluir a todas laspersonas que trabajan para la organizacioacuten No hace falta protegerse de los demaacutes y es menosprobable que se perpetuacutee un monopolio Cuando existen estaacutendares diaacutefanos para el acceso alCiacuterculo y unos estratos de liderazgo competentes que pueden ampliar el periacutemetro del Ciacuterculo laorganizacioacuten se vuelve maacutes fuerte y estaacute mejor equipada

Es faacutecil saber si estamos dentro de un Ciacuterculo de Seguridad porque lo sentimos Sentimos quenuestros colegas nos valoran y que nuestros superiores cuidan de nosotros Estamos totalmenteconvencidos de que los liacutederes de la organizacioacuten y todos aquellos con quienes trabajamos nosprotegeraacuten y haraacuten todo lo que esteacute en su mano para ayudarnos a tener eacutexito Nos convertimos enmiembros del grupo Sentimos que pertenecemos a eacutel Cuando creemos que aquellos que estaacutendentro del grupo los de dentro del Ciacuterculo cuidaraacuten de nosotros esto crea un entorno favorable alintercambio libre de informacioacuten y a la comunicacioacuten eficaz Esto es fundamental para impulsar lainnovacioacuten evitar que los problemas se agraven y equipar mejor a las compantildeiacuteas para defendersede los peligros externos y aprovechar las oportunidades que se presenten

Si no hay un Ciacuterculo de Seguridad prevalecen la paranoia el cinismo y el egocentrismo Elpropoacutesito esencial de mantener el Ciacuterculo de Seguridad es que podamos invertir todo nuestrotiempo y energiacuteas en protegernos de los peligros de fuera Es el mismo motivo por el que cerramoscon llave la puerta por las noches Sentirnos a salvo en el interior no soacutelo nos tranquiliza sino quetambieacuten es notable el impacto positivo que tiene esto sobre la organizacioacuten Cuando el Ciacuterculo essoacutelido y todos comparten la sensacioacuten de pertenencia a eacutel el resultado es la colaboracioacuten laconfianza y la innovacioacuten

Eacutesta es una idea importante No podemos decir a la gente que se fiacutee de nosotros No podemosordenar a la gente que nos presente ideas geniales Y por supuesto no podemos exigir quecooperen Tales cosas son siempre resultados los resultados de sentirnos seguros y saber que laspersonas con las que trabajamos confiacutean en nosotros Cuando el Ciacuterculo de Seguridad es fuertecompartimos ideas de forma natural compartimos la informacioacuten y tambieacuten las cargas del estreacutesCada habilidad y fortaleza que tengamos se amplifica para competir mejor y enfrentarse a lospeligros del mundo exterior asiacute como hacer progresar los intereses de la organizacioacuten de unamanera muchiacutesimo maacutes eficaz

Pero hay un corolarioLos liacutederes tambieacuten quieren sentirse seguros Da lo mismo el lugar que ocupemos en la jerarquiacutea

todos y cada uno de nosotros quiere sentir que los demaacutes dentro del grupo le valoran Si tenemosun mal diacutea en el trabajo y nuestro rendimiento se resiente preferimos que en vez de gritarnosnuestros jefes nos digan laquoiquestTe encuentras bienraquo De igual manera como miembros del Ciacuterculotambieacuten nosotros tenemos una responsabilidad para con nuestros liacutederes eso es lo que nos hacevaliosos para ellos no nuestros resultados en cifras Por lo tanto cuando nuestro jefe nos machaca yno sabemos el motivo tenemos la misma responsabilidad que eacutel de manifestar nuestra inquietudpor su bienestar Asiacute es como se mantiene fuerte el Ciacuterculo de Seguridad

Tanto si usted ocupa un cargo de liderazgo como si no iquesthasta queacute punto se siente seguro en sulugar de trabajo

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Siacute perohellip

Ken es un ejecutivo de rango medio que trabaja en un gran banco multinacional Se gana bien lavida aunque no es tan rico como algunos de los analistas y los especialistas en operar en el mercadobursaacutetil de la compantildeiacutea Vive en una casa encantadora situada en los suburbios con su mujer y susdos hijos Si lo miramos desde fuera Ken deberiacutea ser feliz Y por lo general lo es No diriacutea que leencanta su trabajo normalmente al pensar en eacutel dice laquoEstaacute bienraquo A Ken le gusta la idea demarcharse de la empresa para hacer algo diferente pero teniendo hijos y una hipoteca es posibleque ese diacutea ya haya pasado Justo ahora necesita ser un esposo y padre responsable Y si esoconlleva no amar su trabajo estaacute dispuesto a pagar el precio

iexclQueacute idea maacutes extraordinaria esa de amar nuestro trabajo Sentirnos a salvo en eacutel Trabajar parauna compantildeiacutea a quien le interesa de verdad coacutemo nos sentimos con nosotros mismos y respecto altrabajo que desempentildeamos El nuacutemero de liacutederes de empresa que se esfuerzan para hacer que susempleados se sientan seguros cuando llegan al trabajo es tristemente maacutes reducido del quemuchos de nosotros quisieacuteramos admitir El trabajo eshellip pues eso trabajo

El tipo de idealismo del que hablo estaacute bien para esos libros que teorizan sobre coacutemo podriacutean sernuestros trabajos pero la realidad es que la mayoriacutea de nosotros aunque nos inspiren las aneacutecdotassobre empresas como Barry-Wehmiller no estamos en posicioacuten de cambiar nada Hay que pagarfacturas Hay que dar de comer a los hijos Hay que reunir dinero para pagar la universidadTenemos demasiadas cosas entre manos Y el mundo que estaacute ahiacute afuera el gran desconocido esun lugar peligroso Asiacute que nos quedamos donde estamos

De igual modo suena muy bien la idea de dirigir una compantildeiacutea en la que praacutecticamente todo elmundo se sienta seguro y se esfuerce por cuidar de los demaacutes La mayoriacutea de los liacutederes entiendeintelectualmente la importancia y el valor que tiene anteponer a todo el bienestar de las personasEacuteste es el tema central de libros y de numerosos artiacuteculos aparecidos en la Harvard Business ReviewTodos escribimos sobre este tema como si los demaacutes no supieran nada Pero la realidad de dirigirun negocio grande o pequentildeo privado o puacuteblico hace casi del todo imposible practicar las cosasque escribe la gente como yo Las presiones de Wall Street las juntas directivas y las amenazas denuestros competidores son intensas Y para un negocio pequentildeo ya es bastante complicado el merohecho de encontrar suficientes clientes para mantener las puertas abiertas Es maacutes este material escaro difiacutecil de medir y a menudo parece laquoinasibleraquo o laquodifusoraquo Y la capacidad de demostrar larentabilidad empresarial puede ser casi imposiblehellip al menos a corto plazo Para las organizacionesque quieren alcanzar unas metas anuales o simplemente mantenerse vivas la eleccioacuten de anteponera las personas no puede ser una prioridad Ademaacutes es comprensible que sea asiacute Las amenazas defuera son demasiado grandes como para preocuparse por coacutemo se sienten los de dentro

Por bonito que suene eso de construir una compantildeiacutea como Barry-Wehmiller la realidad es queestas cosas no pasan Y sin estas empresas nos costaraacute maacutes encontrar un trabajo en una compantildeiacutea

que realmente se interese por nuestro bienestar Por lo tanto nos decimos tendreacute queconformarme con lo que tengo iquestQueacute sentido tendriacutea marear la perdiacutez o correr riesgos innecesariosExiste el riesgo demasiado alto de que podamos acabar peor de lo que estamos o encontrarnos conmaacutes de lo mismo Asiacute que iquestpara queacute cambiar Pero las elecciones que tomamos siempre tienen unprecio

Nuestra capacidad para proveer para nuestros hijos cubrir los gastos o disfrutar de determinadoestilo de vida a veces pasa factura a nuestro bienestar nuestra felicidad y nuestra realizacioacuten en eltrabajo Esto es una realidad Y para muchos de nosotros estaacute bien Nos convencemos de que elmundo ahiacute fuera lo desconocido siempre es peligroso (y lo es) Al menos dentro tenemos laesperanza de sentirnos seguros La esperanzahellip

Pero la realidad contiene maacutes cosas de las que la mayoriacutea somos conscientes Pagamos un preciopor esa percepcioacuten de la estabilidad Y ese precio es muy superior a la felicidad que produce Enrealidad es una cuestioacuten de salud de vida o muerte

Primero esa sensacioacuten de seguridad que tenemos es para muchos de nosotros una mentira quenos contamos La facilidad con la que muchas compantildeiacuteas recurren a los despidos para controlar losgastos y ajustarse a los presupuestos anuales significa que gozamos de mucha menos seguridad de laque soliacuteamos tener y sin duda estamos menos seguros de lo que nos gusta pensar Si existiera unaauteacutentica meritocracia nos diriacuteamos que si trabajaacutebamos mucho y bien nuestro puesto de trabajoestariacutea asegurado Pero esto no es asiacute Aunque pueda ser cierto en algunas ocasiones no es algo delo que podamos depender En la mayor parte sobre todo en las organizaciones grandes todo escuestioacuten de aritmeacutetica Y en ocasiones el coste que supone mantener nuestro empleo cae en laparte equivocada de la ecuacioacuten En muchas empresas ademaacutes esta ecuacioacuten se revisa anualmentelo cual significa que cada antildeo estamos en peligro

Pero es posible que el mito de la estabilidad laboral sea la menor de nuestras preocupaciones Unestudio que realizoacute en 20118 un equipo de cientiacuteficos sociales de la Universidad de CanberraAustralia llegoacute a la conclusioacuten de que tener un trabajo que odiamos es tan malo para nuestra saludy a veces peor que estar en paro Los niveles de depresioacuten y de ansiedad entre las personas que noson felices en su trabajo eran iguales o superiores a los de las que estaban en paro

El estreacutes y la ansiedad en el trabajo tienen menos que ver con el trabajo que desempentildeamos ymaacutes con una administracioacuten y un liderazgo deacutebiles Cuando sabemos que en el trabajo haypersonas a quienes les interesa coacutemo nos sentimos se reduce nuestro grado de estreacutes Pero cuandonos da la sensacioacuten que cada uno mira por siacute mismo o que a los liacutederes de la compantildeiacutea les importanmaacutes las cifras que nosotros aumentan nuestro estreacutes y nuestra ansiedad Por eso estamos dispuestosya de entrada a cambiar de trabajo no sentimos lealtad hacia una compantildeiacutea cuyos liacutederes no nosofrecen la sensacioacuten de pertenecer a algo o no nos dan motivos para quedarnos aparte del dinero yotros beneficios

Otro estudio9 realizado ese mismo antildeo por unos investigadores del University Collegelondinense descubrioacute que las personas que no sentiacutean que sus esfuerzos eran apreciados teniacuteanmaacutes probabilidades de padecer una cardiopatiacutea Seguacuten ellos el motivo laquose debe en gran medida alos sentimientos de control [o de ausencia de eacuteste]raquo como dijo Daryl OrsquoConnor profesor depsicologiacutea de la salud en la Universidad de Leeds laquoSi sientes que has invertido mucho esfuerzo ynadie lo ha recompensadoraquo explicaba laquoesto aumenta el estreacutes y a su vez el riesgo de padecer unacardiopatiacutearaquo Yhellip encima es malo para los negocios

Desgracia compartida menos sentida Pero son las empresas quebuscan las desgracias quienes maacutes las sienten

Seguacuten una encuesta Gallup10 realizada en 2013 y llamada laquoEl estado del entorno laboralestadounidenseraquo cuando nuestros jefes nos ignoran por completo un 40 por ciento de las personasdesconecta activamente del trabajo Si nuestros jefes nos critican regularmente un 22 por ciento denosotros desconecta activamente Lo cual quiere decir que incluso cuando nos critican somos maacutesparticipativos simplemente porque iexclsentimos que al menos alguien reconoce nuestra existencia Y sinuestros jefes reconocen aunque sea uno de nuestros puntos fuertes y nos recompensan por hacerlo que se nos da bien soacutelo un 1 por ciento de nosotros se desconecta del trabajo que se espera quehagamos Antildeadamos esto al hecho de que las personas que van a trabajar sintieacutendose mal hacencosas por activa o por pasiva para que quienes les rodean tambieacuten se sientan hundidos resultaincreiacuteble que hoy diacutea logremos hacer algo de provecho Me gustariacutea decir que laquodesgraciacompartida menos sentidaraquo pero en este caso las empresas que buscan la desgracia son quienesmaacutes la sienten

Los estudios Whitehall11

Nuestro instinto nos dice que cuanto maacutes arriba subamos en la jerarquiacutea maacutes estreacutes sentiremos ymaacutes se debilitaraacute nuestra sensacioacuten de seguridad Pensemos en el estereotipo del ejecutivoacelerado que siente la presioacuten implacable de los accionistas los empleados y los clientes maacutesimportantes de la empresa No nos sorprende mucho cuando uno de ellos muere de repente aconsecuencia de un ataque cardiaco antes de cumplir los cincuenta Incluso tiene un nombre12

laquosiacutendrome del ejecutivoraquo De manera que quizaacute no sea tan malo trabajar con la cabeza gacha en unpuesto de nivel intermedio o incluso en la sala de correo Al menos no se resentiraacute nuestra saludo eso pensamos

Hace deacutecadas unos cientiacuteficos britaacutenicos se dispusieron a estudiar este viacutenculo entre el lugar queocupa un empleado en la escala empresarial y el estreacutes supuestamente para ayudar a los ejecutivosa superar la factura que pasaba el estreacutes a su salud y a sus vidas Los resultados de estos estudiosconocidos por el nombre colectivo de los estudios Whitehall fueron tan profundos comoasombrosos Los investigadores descubrieron13 que el estreacutes de los trabajadores no estaba originadopor un grado maacutes elevado de responsabilidad ni por las presiones que suelen asociarse con el rangoLo que genera el mayor grado de estreacutes no son las exigencias del trabajo sino el grado del controlque los empleados creen que deben mantener durante todo el diacutea Los estudios tambieacutendescubrieron que el esfuerzo exigido por un trabajo no resulta estresante de por siacute lo que estresa esel desequilibrio entre el esfuerzo que hacemos y la recompensa que sentimos que nos dan Dichoen pocas palabras menos control maacutes estreacutes

Los estudios Whitehall son importantes porque los cientiacuteficos estudiaron a empleadosgubernamentales que teniacutean los mismos beneficios sanitarios Es decir que pudieron controlar lasvariancias en los estaacutendares sanitarios lo cual podiacutea no haber sido el caso si hubiesen estudiado unagran compantildeiacutea estadounidense Aunque incluso los estudios centrados en Estados Unidos arrojanunos resultados parecidos

En 2012 un estudio semejante realizado por investigadores de Harvard y Stanford14 analizoacute elgrado de estreacutes de los participantes en el programa de MBA para ejecutivos de Harvard En esteestudio los investigadores analizaron los niveles de cortisol de los participantes la hormona quelibera el cuerpo durante los periodos de estreacutes comparaacutendolos con los niveles de aquellosempleados que no habiacutean llegado a lo maacutes alto El estudio demostroacute que los liacutederes por lo generaltienen un grado de estreacutes maacutes bajo que quienes trabajan para ellos

laquoEn otras palabras es posible que la sensacioacuten de estar al mando de la propia vida suponga lamayor cantidad de responsabilidad que acompantildea a los peldantildeos maacutes altos de la escala socialraquoescribioacute Max McClure del Stanford News Service al anunciar las conclusiones del estudio

Los descubrimientos de los estudios Whitehall resultan incluso maacutes dramaacuteticos cuandopensamos en la relacioacuten entre el estreacutes laboral y la salud Cuanto maacutes bajo era el escalafoacuten queocupaba alguien en la jerarquiacutea organizacional mayor era el riesgo al que se enfrentaba de padecerproblemas de salud relacionados con el estreacutes y no al reveacutes En otras palabras que aquellosejecutivos aparentemente estresadiacutesimos en realidad llevaban una vida maacutes larga y saludable quelos oficinistas y los directivos que trabajaban para ellos laquoCuanto maacutes arriba esteacute en la jerarquiacutea delempleo15 maacutes aumenta su esperanza de vida comparada con la de otras personas situadas enescalafones laborales inferioresraquo sosteniacutea un informe basado en los estudios que realizaron en 2004investigadores de la salud puacuteblica en el University College londinense Y la discrepancia no es quesea pequentildea Los trabajadores situados en los escalafones inferiores de la jerarquiacutea teniacutean un iacutendicede muertes cuatro veces superior al de sus superiores Tambieacuten se manifestoacute un viacutenculo entre losempleos que daban menos control a los trabajadores y el iacutendice maacutes elevado de enfermedadesmentales

Esta situacioacuten no soacutelo se da entre los humanos los primates no humanos que viven en grupossociales manifiestan un iacutendice maacutes elevado de enfermedades y niveles maacutes altos de hormonasrelacionadas con el estreacutes cuando ocupan puestos inferiores en la jerarquiacutea Pero esto no tiene quever con nuestro lugar en la jerarquiacutea por siacute mismo De entrada estamos programadosevolutivamente para las jerarquiacuteas y no podemos librarnos de ellas Lo que es maacutes importante lajerarquiacutea no es la solucioacuten El mero hecho de ganar maacutes dinero o subir por la escala a base detrabajo no es un salvoconducto para la reduccioacuten del estreacutes El estudio se centraba en el sentido decontrol que tenemos sobre nuestro trabajo y de hecho nuestras vidas

Lo que quiere decir esto es que lo opuesto tambieacuten es verdad Un entorno laboral que nosrespalde y esteacute bien dirigido es beneficioso para la salud Quienes sienten que tienen maacutes controlquienes se sienten capacitados para tomar decisiones en lugar de esperar la aprobacioacuten padecenmenos estreacutes Quienes soacutelo hacen lo que se les dice obligados siempre a seguir las reglas sonquienes padecen maacutes Nuestros sentimientos de control estreacutes y nuestra capacidad de rendir almaacuteximo estaacuten directamente relacionados con el grado en que nos sentimos seguros en nuestrasorganizaciones Sentirse inseguros en medio de aquellos de quienes esperaacutebamos seguridad (losmiembros de la tribu y el entorno laboral es la versioacuten moderna de la tribu) viola de manera

fundamental las leyes naturales y el modo en que fuimos disentildeados para vivirLos estudios Whitehall no son nuevos y sus hallazgos se han confirmado una y otra vez Sin

embargo incluso dada la preponderancia de los datos seguimos sin hacer nada A pesar de quesabemos que sentirnos inseguros en el trabajo perjudica nuestro rendimiento y nuestra salud y queincluso a veces llega a matarnos permanecemos en trabajos que odiamos Por el motivo que seasomos capaces de convencernos de que los peligros ignotos de fuera son maacutes amenazantes que losque vienen de dentro Por lo tanto nos adaptamos y soportamos entornos laborales incoacutemodos queno nos hacen sentir bien o que no nos inspiran a dar todo lo que podemos En determinadomomento todos hemos racionalizado nuestra postura o nuestro lugar de trabajo y hemos seguidohaciendo exactamente lo que haciacuteamos

La consultoriacutea de recursos humanos Mercer LLC16 informoacute de que entre el cuarto trimestre de2010 y el primero de 2011 uno de cada tres empleados se planteoacute seriamente abandonar sutrabajo lo cual supuso un 23 por ciento maacutes respecto a cinco antildeos antes El problema era quemenos del 15 por ciento de empleados se marchaba voluntariamente Eacuteste es uno de los problemasque genera un mal entorno laboral Como una mala relacioacuten no la abandonamos aunque ya nonos guste Quizaacute sea la sensacioacuten de laquomaacutes vale malo conocido que bueno por conocerraquo o a lo mejores otra cosa pero la gente parece sentirse atascada en entornos laborales no sanos

El hecho de que un tercio de todos los empleados quiera abandonar su empleo pero no lo haganos dice dos cosas Uno nos dice que hay un nuacutemero incoacutemodamente elevado de personas queprefeririacutean estar trabajando en otro lugar y dos que aparte de dimitir no ven ninguna otra opcioacutenpara mejorar coacutemo se sienten Sin embargo existe una ruta alternativa Es una viacutea mucho maacutessencilla y potencialmente maacutes eficaz que no nos exige que abandonemos nuestro trabajo Por elcontrario nos exige que nos quedemos

Pero esto no quiere decir que podamos no hacer nada y todo se arreglaraacute solo Tendremos quecambiar nuestra manera de hacer las cosas cuando nos presentemos al trabajo Exigiraacute queapartemos la mirada de nosotros mismos para prestar maacutes atencioacuten a quienes tenemos a derecha ya izquierda Como los espartanos tendremos que aprender que nuestra fuerza no proviene de laagudeza de nuestras lanzas sino de nuestra voluntad de ofrecer a otros la proteccioacuten de nuestrosescudos

Algunos dicen que un mercado laboral deacutebil o una economiacutea pobre son los motivos que lesinducen a no abandonar su puesto de trabajo en cuyo caso a los liacutederes de las compantildeiacuteas lesinteresariacutea tratar mejor a sus empleados durante los malos momentos para evitar un eacutexodo masivoen cuanto mejoren las cosas Y en una economiacutea fuerte a los liacutederes empresariales tambieacuten les vabien tratar correctamente a los suyos de modo que sus empleados no se detengan ante nada en suesfuerzo por ayudar a la compantildeiacutea a capear los malos momentos cuando eacutestos vuelvan (cosa queinevitablemente pasaraacute) Las mejores compantildeiacuteas casi siempre superan los malos momentos porquesus empleados luchan para asegurarse de que lo hagan En otras palabras desde un punto de vistaestrictamente empresarial tratar bien a las personas sale maacutes a cuenta que tratarlas mal

Son demasiados los liacutederes que dirigen organizaciones de un modo que les cuesta dineroperjudica el rendimiento y tambieacuten la salud de las personas Y si eso no basta para convencernos deque algo tiene que cambiar quizaacute lo haga nuestro amor por nuestros hijos

Un estudio que realizaron dos investigadores17 de la Graduate School of Social Work (Escuelapara licenciados en Trabajo Social) del Boston College descubrioacute que la sensacioacuten de bienestar que

tiene un nintildeo se ve menos afectada por las largas horas que sus padres dedican al trabajo que por elestado de aacutenimo de aqueacutellos cuando vuelven a casa A los nintildeos les va mejor cuando tienen unprogenitor que trabaja hasta altas horas de la noche en un trabajo que le gusta que uno que trabajamenos horas pero vuelve a casa de mal humor Eacutesta es la influencia que tienen nuestros trabajossobre nuestras familias Trabajar hasta tarde no afecta negativamente a nuestros hijos los afectamaacutes bien coacutemo nos sentimos en el trabajo Los padres pueden sentirse culpables y sus hijos echarlosde menos pero es probable que las horas de trabajo nocturno en la oficina o los frecuentes viajes denegocios no sean el problema Si no le gusta su trabajo por amor a sus hijos no vuelva a casa

Entonces iquestcuaacutel es el precio que pagamos por no exigir que nuestros liacutederes se interesen pornuestro bienestar No es cierto que como pensamos soportemos la frustracioacuten para proveer paranuestros hijos Al soportar la situacioacuten desagradable es probable que les perjudiquemos

Por lo que respecta a los liacutederes de compantildeiacuteas que creen que es mejor salvar una cifra antes quea una persona no perdamos de vista la cadena de consecuencias que son el resultado de estapostura

Soacutelo existe una manera de que podamos resolver este problema creando y conservando Ciacuterculosde Seguridad en nuestro lugar de trabajo Sentildealar con el dedo no es la solucioacuten colaborar parahacer algo siacute Y la buena noticia es que hay fuerzas poderosas que nos pueden ayudar Siaprendemos a controlar esas fuerzas en apariencia sobrenaturales podemos enderezar lo que estaacutetorcido Esto no es oratoria barata simplemente es biologiacutea

1 Mike Drowley laquoThere Are Some Fates Worse Than Deathraquo TED Talk Grabado en mayo de 2012 TEDxhttptedxtalkstedcomvideoTEDScottAFB-Mike-Drowley-There Mike Drowley entrevista con el autor abril y junio de 2013

2 Mike Merck y Ron Campbell entrevistas personales abril de 2013

3 Bob Chapman entrevistas con el autor junio de 2012

4 John Hagel III y John Seely Brown laquoMeasuring the Forces of Long-Term Change mdash the 2010 Shift Indexraquo Deloitte Center for theEdge

5 La investigacioacuten principal la llevoacute a cabo el autor durante una visita a u campo de entrenamiento de marines en abril de 2012laquoGeorgeraquo es un personaje creado a partir del caraacutecter de los hombres y mujeres a los que conociacute aquel diacutea Stephen M BuckleylaquoMilitary Marine Recruit Trainingraquo paacutegina de inicio de Stephen M Buckley Boston College httpswww2bcedu~bucklesgPIhtm

6 Esopo laquoLos cuatro bueyes y el leoacutenraquo Cap 52 de Harvard Classics Volume 17 Folklore and Fable 1909 ed Charles W Eliot(Amazon Digital Services Inc Seattle 1909)

7 Steven Pressman Gates of Fire An Epic Novel of the Battle of Thermopylae (Bantam Nueva York 1999) p 47

8 P Butterworth L S Leach L Strazdins S C Olesen B Rodgers y D H Broom laquoThe Psychosocial Quality of Work DeterminesWhether Employment Has Benefits for Mental Health Results from a Longitudinal National Household Panel Surveyraquo Occupationalamp Environmental Medicine 11 (2011) 806-12