look ahead planning

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.

PG. 1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA HIDRULICA

DOCENTE : Ing. CACHI RAMIREZ, Carlos A

ALUMNOS: GUERRERO MARTINEZ, Jeiner. SANCHEZ PEA, Adriana Lisseth.

TEMA : LOOK AHEAD PLANNIG

CURSO : RESISTENCIA DE MATERIALES.

CICLO : v Cajamarca 29 de julio del 2015



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NDICE

I. Agradecimiento3

II. Introduccin.4

III. Prembulo...5

IV.Objetivos..6

V. Marco terico...7

A. Conceptos...7

B. Descripcin del sistema de planificacin: Last

Planner..10

C. Sistema del ltimo planificador (Last Planner

System)..22

1. Fundamentos Tericos del Sistema del ltimo Planificador (Last

Planner System)22

2. Elementos del Sistema del ltimo Planificador (Last Planner

System)...24

A. Programa Maestro...24

B. Planificacin intermedia (LOOAKAHEAD)...24

1. Intervalo de tiempo de la Panificacin

Lookahead 25

2. Definicin de las actividades del Lookahead26

3. Inventarios de trabajos ejecutable(BACKLOG).32

VI. Conclusiones.36

VII. Bibliografa37



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I. AGRADECIMIENTO

Primeramente a dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme

dado salud, ser el manantial de vida y darme lo necesario para seguir adelante da

a da para lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad y amor.

A mi madre por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus

valores, por la motivacin constante que me ha permitido ser una persona de

bien, pero ms que nada, por su amor. A mi padre por los ejemplos de

perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre,

por el valor mostrado para salir adelante.

A mi maestro por su gran apoyo y motivacin para la culminacin de nuestros

estudios profesionales, por su apoyo ofrecido en este trabajo, por haberme

transmitidos los conocimientos obtenidos y haberme llevado pas a paso en el

aprendizaje.



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II. INTRODUCCIN

Sin duda alguna, la Construccin est cambiando de una forma impresionante.

Manifestndose con cambios significativos en el modo de gestin, que incorporan

calidad, seguridad, especializacin, productividad, tecnologas, ms informacin y

otras disciplinas de gestin.

El mayor problema que presentan los proyectos de obras de edificacin hoy en da

es la dificultad para poder cumplir con los plazos y cronogramas de obra, que son

cada vez ms cortos, establecidos ya sea por la propia empresa constructora o por

parte del cliente.

La mayor causa de esta dificultad se debe a la variabilidad que se presenta en los

proyectos de construccin, principal fuente de prdidas en todo proyecto debido a

que implica una interrupcin de los flujos de produccin. Los proyectos de obras de

edificacin son un conjunto de disciplinas interrelacionadas entre si y lograr el

adecuado trabajo en conjunto, tanto entre ellas como con los factores externos, es

una labor muy compleja.

Para una empresa dedicada al rubro de la construccin y que busque mejorar sus

procesos y tener un elemento competitivo necesita desarrollar de manera interna

un manual que sirva de gua para la implementacin de Last Planner en sus obras.

La clave de xito para una empresa pequea es apostar por buscar mejoras en su

productividad y para ello necesita crear herramientas y difundirlas a su personal

para que stas sean aplicadas.

En los ltimos aos se han incorporado varias herramientas al proceso de hacer la

planificacin y programacin de una obra de edificacin para intentar eliminar y/o

reducir el impacto de la variabilidad, siendo la ms conocida el Sistema del Ultimo

Planificador (Last Planner System), basado en la filosofa de Lean Construction,

con el que han conseguido muy buenos resultados empresas constructoras en

otros pases as como tambin algunas empresas constructoras locales.



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III. PREMBULO

La produccin en construccin, cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de las

actividades que no agregan valor (prdidas). Para contribuir a tal fin, Ballard y

Howell disearon un nuevo sistema de planificacin y control denominado Last

Planner, con cambios fundamentales en la manera como los proyectos de

construccin se planifican y controlan. El Sistema del ltimo planificador, tiene

varios niveles de planificacin donde se refina el plan y reduce la incertidumbre,

considerando solo lo que pueda hacerse, y no lo que deba realizarse. De esta

manera se mantienen los objetivos presentes y el equipo del proyecto puede ayudar

a remover obstculos para alcanzarlos, de tal forma la planificacin no solo son

intenciones sino, un compromiso de trabajo activo para disear la manera de

realizar las actividades. Este sistema asegura un flujo de trabajo continuo y el

cumplimiento de las actividades de un plan a travs de planificaciones ms

confiables con el que es posible alcanzar un nivel de produccin ms ptimo.

El sistema Last Planner o ltimo planificador nace bsicamente de la necesidad de

varios investigadores como Lauri Koskela o Glenn Ballard por entender los

problemas de la industria de la construccin y conocer qu tipo de produccin es;

Basado en los principios del Lean Construction o construccin limpia, que es una

filosofa de produccin que intenta reducir perdidas y variabilidad en los procesos y

buscar permanentes aumentos en el valor de los mismos.

Lean Construction adopta una serie de estndares emanados de la empresa

manufacturera. La industria de la construccin observ por mucho tiempo, de

manera expectante, cmo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas,

filosofas y prcticas al mundo occidental. La nueva filosofa de produccin ha

demostrado que las nuevas tcnicas difundidas ampliamente en otras industrias,

como la automotriz, podan ser implementadas de forma exitosa en la industria de

la construccin.



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IV. OBJETIVOS:

Conocer la problemtica de la productividad y variabilidad en obras de

construccin.

Examinar el mtodo tradicional de planificacin y programacin de obras y

el modelo Lean para conocer las ventajas de este ltimo.

Conocer la teora de la filosofa Lean en que se basa el Sistema del Ultimo

Planificador (Last Planner System).

Conocer los componentes del Sistema del Ultimo Planificador (Last Planner

System).

Desarrollar pautas para implementar el Sistema del Ultimo Planificador (Last

Planner System) en una empresa constructora pequea.

Sugerir elementos adicionales para ayudar en la implementacin del

Sistema del Ultimo Planificador (Last Planner System).

Proponer y desarrollar formatos que ayuden a facilitar la implementacin del

Sistema del Ultimo Planificador (Last Planner System).



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V. MARCO TEORICO

A. CONCEPTOS

1. Qu es planeamiento?

El Planeamiento busca identificar fuentes de variabilidad haciendo que el flujo sea

continuo y se eviten prdidas en la construccin. Para ello se deben utilizar

principios de fsica de produccin como el balancear la capacidad y la demanda,

identificacin de cuellos de botella, anlisis de restricciones. Estos principios se

toman de la teora del Lean Production a partir de la cual se desarrolla la teora del

Lean Construction.

Durante de planeamiento se definen las estrategias y lineamientos generales tales

como: mtodos constructivos, duracin de actividades, asignacin de recursos y

costos. La salida principal del planeamiento es el desarrollo del cronograma general

o cronograma maestro, flujo de caja, cronograma de recursos tanto de mano de

obra como de materiales y equipos.

2. Qu es programacin?

Es un anlisis de mediano y corto plazo, que parte del planeamiento, del cual se

desglosa. Por tanto lo que permite es entrar a mayor detalle identificando las tareas

que se harn en un horizonte de tiempo menor al del planeamiento.

Adems, nos permite determinar si la cantidad de trabajo disponible es suficiente

para los recursos existentes.

Una caracterstica importante de la programacin es que protege el planeamiento

haciendo que no haya paras en el flujo, asegurando el cumplimiento de las

actividades para que no se tengan impactos negativos en tiempo y costo.

En resumen los objetivos de la programacin:

Es proteger al plan.

Asegurar el flujo.

Aprendizaje y mejora continua.



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Entre las herramientas utilizadas en la programacin se encuentran:

Looakahead

Anlisis de restricciones

Plan semanal

Plan diario

Anlisis de confiabilidad.

Esto involucra un proceso de:

Detallar las actividades del cronograma general y armar el Looakahead

Identificar las restricciones de cada tarea del Looakahead

Hacer que las tareas queden listas para hacer ejecutadas

Negociar el uso de recursos y espacios compartidos

Ajustar el cronograma general cuando se necesite

Aprender al medir la performance y usar el aprendizaje para mejorar.

3. Modelo Tradicional

En el modelo tradicional se basa la mayor parte en la experiencia de quien realiza

la labor de planeamiento. Si bien es cierto que se trabaja este planeamiento bajo

condiciones que pueden ser inciertas resulta importante realizar esta labor. El

modelo tradicional utiliza el concepto de transformacin dejando las actividades de

flujo aparte. Que existen entre actividades de transformacin. La idea se resume

en que a lo planificado se le asignan recursos y la actividad se ejecuta segn el

programa realizado.

Este asignar recursos a lo que debo hacer significa privilegiar la produccin. El

proceso se focaliza en actividades dejando de lado a las unidades de produccin

que en determinadas circunstancias pueden ser las que fallen, pero al controlar

solamente las salidas no se llega a apreciar el verdadero foco del problema.

El modelo tradicional de produccin se focaliza en el control del costo de las

actividades es decir la produccin es vista como un conjunto de conversiones y

considera que todas las actividades agregan valor al producto.



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Para cierto sector de los profesionales no hay un gran inters por

aprender nuevas tcnicas de planeamiento pues se piensa que con la experiencia

basta y por ello no hay una actualizacin de conocimientos continua.

Este modelo tradicional es el que se ajusta a la teora de produccin que la identifica

como Transformacin. En donde se transforman inputs en outputs y la

transformacin total se consigue descomponiendo el todo en partes y realizando la

transformacin de todas las partes. La visin tradicional de la gerencia de proyectos

se basa en esta teora.

4. Modelo Lean

En el modelo Lean se considera lo que puedo y lo que debo hacer y en funcin de

eso determinar lo que har, esto es la base del sistema ltimo Planificador. Esta

es una de las diferencias principales entre el mtodo de planificacin tradicional y

el sistema estudiado.

Cuando se asignan recursos a lo que puedo hacer lo que est realizando es

privilegiar la productividad, en el modelo tradicional se privilegia la produccin.

Ciertamente existe cierta interdependencia entre la produccin y la productividad,

pues una baja produccin no implica una baja productividad, pero una baja

productividad s implica una menor produccin.

Se debe sealar que la produccin se relaciona con el resultado de la cadena

productiva mientras que la productividad se asocia al factor humano.

Entonces, tanto la productividad como la produccin deben ser controladas en

forma adecuada para que podamos obtener un sistema equilibrado. Es importante

controlar la produccin con respecto a lo programado para poder tomar acciones

correctivas a tiempo; pero no hay que descuidar la productividad ya que podramos

estar utilizando los recursos de manera inapropiada, pudiendo alcanzar el mismo

progreso, en el mismo tiempo y con menos recursos involucrados.

El modelo Lean considera tanto los procesos de conversin como los de flujo, esta

consideracin es una de las ms importantes diferencias con el modelo tradicional,

en donde se consideran solamente los procesos de conversin.



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La produccin basada en los principios Lean Production se focaliza

no slo en el control, sino que tambin en la gestin y asesoramiento dirigido hacia

la mejora del costo, tiempo y valor de los flujos con el objetivo de prevenir posibles

fallas del sistema. La manera de mejorar es disminuyendo las actividades de flujo

y aumentando la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnologa.

En este sentido la produccin es vista como un conjunto de conversiones y flujos,

asumiendo que hay actividades que agregan valor al producto y otras que no.

Este modelo Lean es el que se ajusta a la teora de produccin que la identifica

como Flujo. En donde se busca eliminar o reducir las actividades de no-

transformacin.

Finalmente, la principal diferencia entre ambos mtodos es algo vital en

construccin: la consideracin de actividades que no agregan valor.

B. DESCRIPCION DEL SISTEMA DE PLANIFICACION: LAST PLANNER

1. Fundamentos Tericos del Lean Production.

El Lean Production es un sistema de produccin que se desarroll en Japn, como

consecuencia de la difcil situacin que se viva en ese pas luego de la Segunda

Guerra

Mundial. El Lean Production o Sistema Toyota, se desarroll principalmente para

empresas manufactureras y seriales, buscando producir a bajos costos pequeas

cantidades de productos variados bajo la teora del desperdicio cero y mejora

continua. Taiichi Ohno (1912-1990), creador del sistema Toyota, afirmaba que en

su empresa estudiaban la lnea de tiempo desde que el cliente haca el pedido hasta

que la empresa reciba el dinero e iban reduciendo esa lnea por medio de la

eliminacin de los desperdicios que no agregaban valor.

En general, las actividades se pueden separar en dos tipos: las que agregan valor

al producto y las que no agregan valor al producto. Las dos consumen recursos,

tiempo y esfuerzo, pero la diferencia es que las que agregan valor al producto, estn



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dirigidas hacia lo que es requerido por el cliente y las que no

agregan valor no lo hacen.

En el fondo, la esencia del sistema es eliminar o reducir al mximo cualquier

elemento que no utilice lo mnimo absolutamente necesario de recursos, tiempo y

esfuerzos para agregar valor al producto. La razn por la cual no se pueden eliminar

todas las actividades que no agregan valor se basa en una de las teoras de

produccin: la Teora de Flujos.

La Teora de Flujos considera a la produccin como un flujo de materiales y/o

informacin desde las materias primas hasta el producto final y se enfoca a eliminar

y/o minimizar las perdidas en los procesos de produccin. La cadena de produccin

est compuesta de actividades de transformacin y de flujos: las de transformacin

son los procesos y las de flujos son la inspeccin, transporte y espera.

Las esperas son tiempos ociosos, que se generan entre o durante las actividades,

debido a la falta de algn tipo de requisito necesario para continuar o empezar una

actividad, como personal, materiales, informacin, etc. Las esperas no agregan

valor al producto y, como no son necesarias, hay que tratar de reducirlas al mximo.

Con el transporte ocurre algo similar, ya que es necesario trasladar los materiales

desde el lugar en donde stos se encuentren, que puede ser desde donde se

almacenan o desde un proceso anterior, hasta el mismo lugar en donde se realizar

la actividad de transformacin, lo cual no siempre puede ser as y deben ser

trasladados hasta un lugar cercano a donde esta se realice. Al igual que las

esperas, el transporte no agrega valor al producto, pero es una actividad necesaria

que hay que tratar de reducir, por lo que se debera buscar que no se transporte el

material por distancias mayores a las estrictamente necesarias.

Entendiendo estos conceptos, se pueden comprender los principios del Lean

Production:



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Identificar las actividades que no agregan valor: Reducir, o si

es posible eliminar, las actividades que no agregan valor en una lnea de

produccin, es fundamental para poder lograr mejoras en el sistema, ya que

con esto se logra establecer un flujo de trabajo continuo y una alta

productividad.

Incrementar el valor del producto: No es suficiente con eliminar las

actividades que no agregan valor, si es que las actividades que si agregan

valor no lo estn haciendo eficientemente. Algo que hay que tener en cuenta,

es que una actividad de transformacin no necesariamente agrega valor al

producto. El concepto de lo que es valor se refiere a la satisfaccin de los

requerimientos del cliente. Entonces, lo que se busca es cumplir

ntegramente con las expectativas del cliente, para lo cual se deben conocer

los aspectos del producto que el cliente valora, e incluirlos en el diseo de

los productos y servicios.

Reducir la variabilidad: La variabilidad afecta directamente a muchos

mbitos de la produccin. Desde el punto de vista del cliente, un producto

ejecutado sin interrupciones le brinda mayor satisfaccin y desde el punto

de vista de la produccin, la variabilidad genera ms actividades que no

agregan valor, lo cual genera mayores interrupciones en el flujo de trabajo y,

por ende, mayores tiempos en el ciclo de la produccin.

Reduccin del tiempo de ciclo: El tiempo de ciclo es la suma de los tiempos

del flujo y la transformacin que son necesarios para concluir una

determinada produccin. Si reducimos las actividades que no agregan valor

presentes en una lnea de produccin, estaremos directamente reduciendo

el tiempo de ciclo de la produccin.

Simplificacin de procesos: Se puede entender la simplificacin de procesos,

como una reduccin de los elementos o nmeros de pasos necesarios para

realizar un producto. Principalmente, simplificar los procesos es mejorar el

flujo. Los procesos ms simples tienen en menos gastos, son ms confiables

(menos variables) y consiguen menores tiempos de los ciclos. Este principio

se relaciona directamente con otro principio, que es el de incrementar la

transparencia de los procesos. Procesos ms simples son ms

transparentes, lo cual facilita el control y el mejoramiento.



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Introducir el mejoramiento continuo: Esta basado en el

Kaisen, filosofa japonesa que busca el mejoramiento continuo. Lo

fundamental es la creacin de una metodologa de identificacin de las

Causas de no Cumplimiento. Se necesita crear una cultura de mejora

continua en la empresa que permita su implementacin, necesitando que el

trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyan como requisitos

esenciales para la introduccin de mejoras continuas.

Mejorar tanto de la transformacin como del flujo: La mejora del flujo implica

mayor tiempo para lograrla pero menor costo, en comparacin con la mejora

de la transformacin, ya que esta ltima est relacionada con la actualizacin

de tecnologas. Las mejoras del flujo y de la transformacin estn

ntimamente ligadas, pues flujos bien administrados facilitan la introduccin

de nuevas tecnologas y viceversa.

Benchmarking: Hay que comparar continuamente los procesos propios con

los del lder en el rea, e incorporar lo mejor de esa otra empresa en la

propia, basndose en los potenciales detectados en la competencia.

Todos estos principios apuntan a una mejora en todo el proceso de produccin y

principalmente, a eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor al

producto con el objetivo de lograr una cadena simple, continua y con bajo tiempo

de ciclo.

El gran problema que afecta a la produccin en masa es la sobreproduccin, es

decir, cualquier producto que no se vaya a usar o vender inmediatamente y que no

agrega valor al producto final, por lo que puede ser perfectamente eliminado de la

cadena de produccin.

Esto es consecuencia del llamado Sistema de Empuje (Push), que se basa en

estudios de la demanda del mercado, cuyos resultados dan la cantidad de

productos que se debern incorporar al mercado. La produccin es empujada

hacia el mercado, creyendo que la oferta igualar a la demanda, lo cual no siempre

ocurre y el resultado es una gran cantidad de produccin que queda almacenada.

La sobreproduccin provoca un mayor stock de productos, mayores costos y menor

servicio.



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En contraste, el Lean Production utiliza lo que se conoce como el

Sistema de Arrastre (Pull), que se basa en las demandas reales del producto.

Incluso se puede conocer quin ser el consumidor final, dependiendo del producto

que se fabrique, produciendo solamente lo necesario. As se pueden disminuir los

tiempos de entrega, almacenar una menor cantidad de mercanca y reducir costos.

Para poder utilizar estos principios y sus beneficios en la industria de la

construccin es que surgi el Lean Construction.

2. Lean Construction.

El Lean Construction se basa en muchos de los principios del Lean Production, que

fueron desarrollados para la empresa manufacturera, no existiendo muchas

similitudes entre ella y la construccin. Adems, el principio fundamental del Lean

Production es la mejora continua (Kaizen), que fue desarrollada por la cultura

japonesa basndose en la mentalidad oriental, muy diferente al pensamiento

occidental, ya que es ms estructurada y continuamente estn en busca de ideas

para mejorar. Es por esto que para lograr implementar los principios Lean a la

construccin, se requiere un gran cambio, sobre todo en la actitud de los

trabajadores y profesionales de la construccin.

Por otro lado, la mayora de las actividades que no agregan valor corresponden a

las actividades de flujo y existe la tendencia de pensar que la construccin es slo

una industria de transformacin, por lo que no se controlan las actividades que no

agregan valor. El Lean Construction considera a la produccin no slo como una

transformacin, sino que tambin como un flujo de materias primas para la

obtencin de bienes.

La complejidad de la industria de la construccin tambin dificulta la aplicacin de

los principios del Lean Production en ella. Cada proyecto de construccin es nico,

diferente y se desarrolla en un ambiente incierto. La variabilidad es un factor

inherente a la construccin, ya que hay muchos agentes que intervienen en las

diversas etapas de esta.

En casi todas las construcciones se trabaja con contratistas y subcontratistas, los

cuales no siempre estn dispuestos a modificar su forma de trabajo en favor de una

mejora general.



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Si bien las prdidas en la construccin y en la industria

manufacturera tienen orgenes distintos, ambas han tratado de evitarlas usando el

mismo principio: mantener una intensa presin en cada actividad, para conseguir

tanto la reduccin del costo y como de la duracin de cada etapa.

La administracin de proyectos de construccin maneja el mismo concepto de

actividad encontrado en la produccin en masa. Podemos optimizar el proyecto

actividad por actividad, dividindolo en partes y, posteriormente, ordenando los

elementos de cada parte en una secuencia lgica, estimando el tiempo y recursos

requeridos para completar cada actividad y el proyecto total, pero generalmente se

descuida lo que ocurre entre cada una de las actividades.

Segn los principios del Lean de la dependencia y la variabilidad, mientras mayor

es la dependencia de una actividad, la variabilidad de esta es mayor. Los principios

del Lean tratan de aislar a los equipos de la dependencia, proporcionndoles una

reserva adecuada de recursos para que as puedan acelerar o retardarse,

dependiendo de las condiciones. Pero ni mayores recursos ni una capacidad

adecuada reducen la variabilidad, lo cual es la diferencia principal entre la

construccin y la industria manufacturera.

La variabilidad slo la podemos controlar teniendo funcionamientos confiables y

usando procedimientos simples y estndares para poder pronosticar fcilmente lo

que suceder. En circunstancias estables, se puede predecir la cantidad y el tiempo

de trabajo en cada actividad y ajustarlo con el objetivo de obtener los mnimos

desequilibrios. El problema es que en la construccin solamente tenemos cierta

idea del rendimiento de trabajo de las actividades basndonos en proyectos

anteriores, lo que hace que la variabilidad sea algo inseparable del proyecto de

construccin. No se podr eliminar, pero s se debe tratar de disminuir lo ms

posible.

En la actualidad, el desarrollo tecnolgico juega un papel fundamental en la

industria manufacturera, por lo que la importancia de la mano de obra es menos

predominante que en la construccin. La construccin an se basa en el trabajo

artesanal en su mayor parte.



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Esto es algo favorable bajo los conceptos del Lean Construction,

que privilegian el trabajo en equipo por sobre el trabajo individual. Lo negativo, es

que este trabajo no es riguroso y sistemtico, por lo cual los trabajadores no rinden

en toda su capacidad. Por otro lado, el trabajo que se realiza, se basa en los

resultados de un acto administrativo, como generalmente es la planificacin. Es por

esto que medir y mejorar el funcionamiento del sistema de planificacin es la clave

para mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo.

La idea de que el trabajo en equipo es uno de los pilares del trabajo de construccin,

se puede utilizar para implementar los principios Lean. Si se logra capacitar y

sensibilizar a todos los involucrados en la construccin acerca de estos principios,

se conseguir un convencimiento de que el trabajo que realizan y que los esfuerzos

de mejora continua finalmente funcionaran, logrando resultados muy positivos. El

personal debe saber para qu est trabajando y en qu consiste el mtodo, pues

es imposible que se sientan involucrados y convencidos de participar en algo que

les es extrao.

Hay un punto en que la industria manufacturera y la construccin coinciden: ambas

consideran como un aspecto de mejoramiento de produccin la utilizacin de mejor

tecnologa. Para Lean, si se implementan nuevas tecnologas sin haber

previamente detectado y disminuido las actividades que no agregan valor, no se

podr sacar provecho a la tecnologa implementada, ya que la inversin ser mayor

y no se tendr un buen control de la produccin. Es recomendable primero analizar

la lnea de produccin y posteriormente evaluar el adquirir nuevas tecnologas.

Basndose en las caractersticas antes mencionadas, la teora del Lean

Construction ayuda a mejorar el flujo de trabajo, reduciendo la variabilidad y la

dependencia entre actividades. Viene a ser una nueva forma de administracin de

produccin aplicada a la construccin, cuyas caractersticas esenciales son el tener

un sistema claro de objetivos para maximizar la satisfaccin del cliente, usando un

sistema de control desde el diseo hasta la entrega del producto.



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3. Comparacin del Modelo Tradicional de Planificacin y

el Modelo Lean.

En general, el modelo de planificacin tradicional utilizado, se basa en el concepto

de transformacin, ya que no considera todas las actividades de flujo que existen

entre actividades de transformacin. La idea se resume en que a lo planificado

(Debera) se le asignan recursos y la actividad se ejecuta segn el programa

realizado.

Como se ve en el esquema, los recursos se asignan a las actividades programadas

(debera), pero no se considera que hay actividades que no podrn ser realizadas

aunque estn programadas. Esto debido a que puede faltar algn requisito previo

que impida su ejecucin en la fecha de inicio programada. Ah empieza el problema,

ya que al considerar en el programa semanal actividades que no podrn ser

ejecutadas, se generar un atraso en toda la cadena productiva que sigue a esta

actividad, adems de tener gente parada sin aportar a la produccin. No se est

diferenciando lo que se puede hacer con lo que se debe hacer. La idea es

asignar recursos y esfuerzo a lo que se puede hacer y no a lo que se debe hacer.



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Considerar lo que puedo y no lo que debo hacer y en funcin de eso determinar

lo que har, es la base del Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System).

Esta es una de las diferencias principales entre el mtodo de planificacin

tradicional y el sistema planteado por el Lean Construction.

Como se indic anteriormente, la planificacin tiene una etapa muy importante que

es la etapa del control. El sistema tradicional y el Lean presentan una pequea

diferencia entre qu es lo que se controla. Al asignar recursos a lo que debo hacer,

se est privilegiando la produccin y por el contrario, asignando recursos a lo que

puedo hacer, se est privilegiando la productividad. Una baja produccin no implica

una baja productividad, mientras que una baja productividad s genera una menor

produccin. Entonces, tanto la productividad como la produccin deben ser

controladas en forma adecuada para que se pueda obtener un sistema equilibrado.

Es importante controlar la produccin con respecto a lo programado, para poder

tomar acciones correctivas a tiempo y a la productividad, ya que se podra estar

utilizando los recursos de manera inapropiada, pudiendo alcanzar el mismo

progreso, en el mismo tiempo y con menos recursos. Ese gasto extra de recursos



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no se debe al uso de mala tecnologa, sino a que no se est

prestando atencin a aquellas actividades presentes en la cadena productiva que

no estn agregando valor. No se debe buscar slo hacer los subprocesos ms

eficientes a travs de cambios tecnolgicos, sino que el proceso en su conjunto

debe hacerse ms efectivo. Esta idea es la esencia de la Teora de Flujo. El

concepto de produccin se relaciona con las actividades de transformacin y el

concepto de productividad se asocia tanto a las actividades de transformacin como

de flujo, siendo esta la principal diferencia del mtodo de planificacin tradicional

con los principios del Lean.

Para poder realizar una comparacin entre los principios del Lean y las

caractersticas tradicionales de la construccin, se deben llevar los trminos a un

mismo nivel. Los principios Lean tienen su origen en la industria manufacturera, que

tiene caractersticas de produccin repetitiva. La construccin tambin posee

carcter repetitivo, aunque en mucho menor grado.

Asimismo, se pueden realizar comparaciones entre ambos tipos de produccin. El

modelo tradicional de produccin se enfoca en el control del costo de las

actividades, con el objetivo de detectar y corregir las ineficiencias del sistema. La

manera en que se disminuyen los costos asociados a las fallas detectadas, es

mediante la implementacin de nueva tecnologa. Este mtodo es impuesto por la

gerencia de la empresa y es responsabilidad del departamento de calidad. La

produccin es vista como un conjunto de transformaciones y considera que todas

las actividades agregan valor al producto.

Por otro lado, la produccin basada en los principios Lean, se enfoca no slo en el

control, sino que tambin en la gestin y la mejora del costo, tiempo y valor de los

flujos, con el objetivo de prevenir posibles fallas del sistema. La manera de mejorar

es disminuyendo las actividades de flujo y aumentando la eficiencia del proceso

con mejoras continuas y tecnologa. Este mtodo no es impuesto por nadie, sino

que se aplica por el convencimiento y la participacin voluntaria del personal, por

lo que la responsabilidad recae sobre todos los miembros de la empresa. Adems,

la produccin es vista como un conjunto de transformaciones y flujos, asumiendo

que hay actividades que agregan valor al producto y otras que no.



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El siguiente cuadro resume las caractersticas de ambos mtodos:

En resumen, la principal diferencia entre ambos mtodos es como consideran a las

actividades que no agregan valor. En un da tpico en la construccin, se puede

notar que del total del tiempo en teora trabajado, hay un gran porcentaje que se

ocupa en actividades que no contribuyen a terminar la tarea encomendada. Este

aspecto es mucho ms importante que en el sector manufacturero, ya que en la

construccin el factor humano es mucho mayor y, lamentablemente, los

trabajadores son muy buenos para evadir el trabajo.

Un punto que casi siempre pasa inadvertido, es el cliente hacia el cual esta

metodologa est orientada. En el modelo del Lean no slo se considera como

cliente al destinatario final del trabajo, sino que introduce al cliente interno. En una

cadena productiva el trabajo que hace un grupo, sirve de base para el trabajo que

realizar el grupo que le sigue, por lo que el grupo que le sigue es tambin un

cliente, que requiere un trabajo de calidad en el momento adecuado. No se trata



PG. 21

solo de optimizar el sistema completo para poder cumplir los

requerimientos del cliente final, sino que se dividir el sistema en sub-sistemas y

estos se optimizaran para satisfacer al cliente interno y por consecuencia, al cliente

final. Es mucho ms eficiente optimizar un sistema por partes que el todo de una

vez.

Otro aspecto importante, es el compromiso que requiere un sistema basado en la

filosofa Lean, por parte de todos los integrantes del grupo de trabajo. Toda la gente

trabaja mejor en la medida que est consciente que pertenece a un equipo y que

sepa que todos trabajan por la misma causa. Las tareas impuestas no funcionan

en ninguna parte, porque el efecto psicolgico de rechazo al hacer algo que otra

persona decide juega muy en contra de lo que se busca. La gente se tiene que

sentir considerada dentro del grupo. En la medida que todo el personal est ms

comprometido con sacar adelante el proyecto, las cosas funcionarn mucho mejor,

el proceso ser ms transparente y el grado de compromiso dar una mayor

confiabilidad a los flujos de trabajo. Todo esto es muy importante y no es

considerado en el modelo tradicional de planificacin o produccin.

La prevencin es otro concepto que desarrollan los principios Lean. En

construccin, los costos de hacer mal una tarea no son slo monetarios, sino que

tambin se utilizan recursos de mano de obra y tiempo en rehacerla. Tambin se

pueden prevenir atrasos debido a falta de materiales, herramientas o dudas que se

tengan en el diseo. Adelantarse a los hechos, ampliando el horizonte y no slo

enfocarse en lo que se har maana o pasado maana nos ayudara a evitar esos

atrasos. No es comn que esto se haga en las obras, ya que la presin es tan fuerte,

que los profesionales a cargo no tienen tiempo de mirar tan a futuro. Ms bien, viven

el da a da solucionando los problemas que aparecen cotidianamente, apagando

incendios.

El Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) captura la idea de la

prevencin como principio e intenta aplicarla en la planificacin de la construccin.



PG. 22

C. SISTEMA DEL LTIMO PLANIFICADOR (LAST PLANNER

SYSTEM).

1. Fundamentos Tericos del Sistema del ltimo Planificador (Last

Planner System).

Basndose en la teora Lean Construction, Herman Glenn Ballard y Gregory A.

Howell desarrollaron un sistema de planificacin llamado Last Planner System,

que en espaol significa Sistema del ltimo Planificador. Este sistema incorpora

la filosofa del Lean a la construccin, concibindola no solo como un proceso de

transformacin, sino como un flujo de materiales e informacin que busca generar

valor para el cliente, lo que permitir optimizar la productividad al mejorar la

confianza en la secuencia del flujo de trabajo, resultando en una reduccin de los

desperdicios y las prdidas.

Segn los creadores del sistema, los principales obstculos presentes en la

construccin son:

La planificacin no se concibe como un sistema, sino que se basa

plenamente en la experiencia del profesional a cargo de la programacin.

La gestin se enfoca en el corto plazo, descuidando el largo plazo.

No se mide el desempeo obtenido.

No se analizan los errores en la planificacin ni las causas de su ocurrencia.

En los proyectos, la planificacin maestra define lo que debera hacerse. Pero no

todas las actividades que deberan realizarse pueden ser realizadas, ya que poseen

ciertas restricciones que lo impiden. Slo si se liberan todas las restricciones que

posee una actividad, esta podr ser ejecutada. Entonces, lo que debe ser hecho

se debe comparar con lo que puede ser hecho. Si lo que se har est incluido

en lo que puede ser hecho y a su vez, lo que puede ser hecho est incluido en

lo que debera ser hecho, hay altas probabilidades de que lo que se planific se

cumpla. Si por el contrario lo que puede ser hecho est incluido en lo que se

har, no se cumplir la programacin. Lo que busca este sistema es tener una

programacin confiable.



PG. 23

El Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) es una

herramienta de control de la produccin que nos permite asegurar el mayor

cumplimiento de las actividades (asignaciones) de la planificacin, al incorporar a

todos los involucrados en el proceso constructivo, en la bsqueda de una

planificacin confiable.

El Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) consiste en una estructura

jerrquica de 3 niveles de planificacin: la Planificacin Inicial o Planificacin

Maestra, que cubre todas las asignaciones del proyecto sealizando los hitos, se

determinan tiempos de ejecucin, actividades generales y los recursos para el

desarrollo ptimo del proyecto. El segundo nivel es la Planificacin Intermedia

(Looakahead) o Looakahead Planning, que genera un programa de trabajo que se

piensa puede ser ejecutado en un periodo de tiempo, por incorporar informacin

del estado actualizado del proyecto y de la disponibilidad de recursos. Y el tercer

nivel es de la Planificacin Semanal, que presenta el mayor nivel de detalle,

escogiendo asignaciones a futuro en base a lo que se sabe puede ser hecho,

atribuyendo responsabilidades de forma especfica y clara. El personal que realiza

este ltimo nivel de planificacin, que son los que directamente ejecutan las

asignaciones, es el llamado ltimo Planificador.



PG. 24

2. Elementos del Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System).

A. Programa Maestro.

El Programa Maestro es la planificacin inicial, que proporciona las directrices de

coordinacin de todas las actividades que conforman el proyecto. Este programa le

pone fechas a los objetivos planteados, es decir, establece las metas del proyecto

y sirve para identificar los hitos de control del proyecto.

La estructura bsica del trabajo se determina subdividiendo el programa en partes,

estableciendo la secuencia en que las actividades sern ejecutadas. El programa

maestro debe demostrar la factibilidad de completar la obra en el en el periodo de

tiempo determinado, visualizar los tems importantes y/o complejos que requieren

tiempos prolongados de preparacin, y desarrollar las estrategias para la ejecucin

del proyecto.

Esta etapa es de vital importancia para que el Sistema del ltimo Planificador (Last

Planner System) proporcione los beneficios esperados. El programa maestro o

planificacin inicial debe ser desarrollado con informacin que represente el

verdadero desempeo que posee la empresa en obra, ya que se estarn

supervisando tareas que demuestran la forma real en que trabaja la empresa.

B. PLANIFICACIN INTERMEDIA (LOOAKAHEAD).

El proceso de planificacin Looakahead es el segundo nivel en la jerarqua del

sistema de planificacin. Permite tomar acciones, en un intervalo de tiempo del

futuro cercano sobre las actividades, con la final amplia el plan maestro a fin de

obtener las actividades de la planificacin con un mayor nivel de detalle.

Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo es decir que focaliza la atencin

en las actividades que se llevaran a cabo en un futuro. El flujo de trabajo o

actividades viene a ser la coordinacin de diseo (planos), proveedores (materiales

y equipos), recurso humano, informacin y requisitos previos, que son necesarios

para que la cuadrilla cumpla su trabajo.

Las funciones de la planificacin Looakahead son las siguientes:



PG. 25

Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo.

Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.

Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de

programas y operaciones de trabajo de ms fcil manejo.

Desarrollar mtodos detallados para la ejecucin del trabajo.

Mantener un inventario de trabajo ejecutable.

Poner al da y revisar los programas del nivel superior.

Luego, para poder cumplir las funciones de la planificacin Looakahead y

desarrollar una adecuada planificacin Looakahead, se tiene que recurrir al

desarrollo de procesos especficos que permiten desarrollar una adecuada

planificacin Looakahead:.

1. Intervalo de tiempo de la Panificacin Lookahead

Para la seleccin de la cantidad de semanas sobre las cuales se va a elaborar la

Planificacin Lookahead es escogido de acuerdo a:

Las caractersticas del proyecto

La confiabilidad del sistema de planificacin, y

Los tiempos de respuesta para la adquisicin de informacin, materiales,

mano de obra y maquinaria.

Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el

abastecimiento, es decir, un largo perodo desde el momento en que se piden

recursos hasta que stos son recibidos. Estos perodos de respuesta deben ser

identificados durante la planificacin inicial para cada actividad incluida en el

programa maestro. Se podra pensar como un plazo razonable entre 4 a 6 semanas

en la construccin urbana.

2. Definicin de las actividades del Lookahead

Para preparar la Planificacin Lookahead explotamos las actividades del programa

maestro que estn contenidas dentro del intervalo de tiempo ya definido

anteriormente, siempre y cuando el nivel de detalle de programacin inicial sea

bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la Planificacin

Lookahead un nivel de detalle que nos permitir clarificar de mejor forma las



PG. 26

restricciones que nos impiden realizar las actividades contenidas en

la Planificacin Lookahead.

El objetivo de esta etapa es obtener un conjunto de tareas para un intervalo de

tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones,

que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restriccin es algo que limita

la manera en que una tarea es ejecutada. La restriccin involucra requisitos previos

o recursos.

Despus de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la

Planificacin Lookahead, se procede a realizar el anlisis de las restricciones.

Adems a cada actividad se le asigna un responsable de ejecucin y un

responsable de seguimiento.

2.1 Anlisis de restricciones

Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se sometern a un

anlisis que tiene como objetivo liberarlas en un 100% de sus restricciones para

que estn listas para pasar al siguiente nivel. Las restricciones que se dan

comnmente en la construccin son:

Diseo: involucra a todas las actividades que no estn definidas en el

proyecto, ya sea por incongruencia entre las especificaciones tcnicas y los

planos o simplemente por omisin.

Materiales: se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la

actividad deben estar disponibles en obra antes de la fecha de inicio

programada para la actividad.

Mano de Obra: se debe contar con una claridad sobre la cantidad de mano

de obra disponible para realizar la actividad.



PG. 27

Equipos y Herramientas: corresponde a tener disponibilidad

de equipos y herramientas necesarias para realizar la actividad en el

momento indicado.

Prerrequisitos: se refiere a que las actividades que deban cumplirse antes

que se inicie nuestra actividad ya lo hayan hecho. En obra a esta restriccin

se le llama cancha.

Calidad: se refiere a que si existe un control de calidad por parte de la

empresa. En caso de existir este plan de calidad, se debe detallar

previamente a la realizacin de la actividad qu requisitos sern exigidos y

evaluados posteriormente a su trmino.

Para actividades especiales, puede haber otro tipo de restricciones aparte de las

recin mencionadas, como por ejemplo, inspecciones, permisos, aprobaciones etc.

En estos casos, tambin habra que incluirlas en el listado de restricciones y realizar

su debido seguimiento para liberarlas.

Es importante tener en cuenta en este punto la revisin de las restricciones y la

preparacin de estas restricciones.

2.2. Revisin de las restricciones.

Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificacin intermedia en

relacin a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo

programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o

retardarlas con respecto al programa maestro. El concepto de "Revisin" es la

primera oportunidad que se presenta en el sistema para comenzar a estabilizar el

flujo de trabajo, ya que se est tomando conocimiento que existen actividades que,

llegado el momento de ejecutarlas, no podran realizarse por tener restricciones que

lo impiden.

La revisin se hace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a

la planificacin Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los



PG. 28

proveedores de cada una de las restricciones que son necesarios

para visualizar una futura liberacin. Esto se repite en cada ciclo de planificacin,

cuando el planificador actualiza la planificacin Lookahead y se adelanta para la

prxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las restricciones de las

tareas que se encuentran dentro del intervalo de planificacin intermedia, la cual

tiene como objetivo determinar el estado en que se encuentran stas.

2.3. Preparacin de Restricciones.

Este trmino se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las

restricciones o limitaciones de las actividades, para que as estn dispuestas para

comenzar en el momento fijado.

El planificador puede remover las restricciones de una tarea para dejarla lista para

ser asignada. Esta accin se conoce como "preparacin".

La preparacin es un proceso que tiene 3 pasos:

1. Confirmar el "tiempo de respuesta": el remover una restriccin de una

actividad comienza por determinar quin es el ltimo involucrado en liberar

la ltima restriccin faltante de esa actividad y determinar cul es el tiempo

de respuesta ms probable para comenzar la siguiente actividad. Este

tiempo de respuesta debe ser ms corto que la ventana Lookahead o la tarea

no ser admitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos

siempre pueden presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es

un elemento fundamental en el proceso de preparacin. La confirmacin de

los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisin y debe ser repetido

durante la actualizacin semanal del programa de planificacin intermedia.



PG. 29

2. Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparacin es

conocido como arrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las

necesidades para completar con prontitud la actividad que comienza.

3. Apresurar: Si el perodo de respuesta anticipado es demasiado largo,

entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.

La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser

ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que

tiene alta probabilidad de ser cumplido, el Inventario de Tareas Ejecutable ITE.

2.4. Arrastrar el trabajo desde las unidades de produccin superiores.

El sistema de Arrastre es un mtodo para introducir la informacin y recursos en un

proceso productivo. En contraposicin a este mtodo est el sistema de Empuje

que est basado en entregar objetivos o datos de realizacin.

La construccin ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando causar

la interseccin en el futuro de acciones interdependientes.

Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir informacin y recursos en

el proceso de produccin, solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En este

sentido, en el sistema del Ultimo Planificador, conforma asignaciones con criterios

de calidad, lo que constituye un chequeo de capacidad, secuencia, legitimidad, etc.

Adems, haciendo buenas asignaciones del proceso de planificacin Lookahead,

constituye explcitamente una tcnica tipo. Por lo tanto el sistema del Ultimo

Planificador es un tipo de sistema de Arrastre. A continuacin las figuras enmarcan

las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en la planificacin tradicional

y en el sistema del Ultimo Planificador.

Sistema de Planificacin Tradicional por empuje de actividades



PG. 30

Sistema del ltimo Planificador: Un Sistema de Arrastre

2.5. Balancear la carga con la capacidad

El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificacin es crtica

para la productividad de las unidades de produccin por las que el trabajo fluye en

el sistema de produccin, y es tambin crtico para el tiempo del ciclo.

Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un

inventario de asignaciones realizables para cada unidad de produccin. De ser as

se requiere la estimacin de la carga de todas las partes del plan que realizar cada

unidad de produccin y las capacidades de cada una para lograr la finalizacin del

trabajo. Los mtodos convencionales calculan una cantidad para cada unidad de



PG. 31

produccin, basados en los mejores promedios de datos histricos,

como por ejemplo las horas de trabajo para modular y colocar un metro cuadrado

de moldaje, pero cargados de una gran cantidad de prdidas.

Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cundo estimamos la carga y la

capacidad, asumimos la utilizacin del 30 % o el 60 % de los recursos?, Qu

suposiciones fueron hechas sobre la variacin alrededor del promedio? Podemos

esperar que las cantidades de unidades reales sean reducidas a la mitad con

respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos ms datos exactos que

los tpicamente disponibles.

Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, el

planificador todava debe hacer algunos ajustes. O sea, comnmente, la carga

puede sufrir un cambio para equilibrar la capacidad, la capacidad puede ser

modificada para emparejar la carga o una combinacin de las dos. Considerando

las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitar cambios frecuentes, la

preferencia es a menudo adaptar la carga a la capacidad. Sin embargo, no ser el

caso cuando haya apremios, hitos previstos o fechas finales.

La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o

una aceleracin en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar la carga pues

las unidades de produccin pueden solicitar lo que necesitan o aumentar la

cantidad de sus requerimientos y la cantidad de ellos.

3. Inventarios de trabajos ejecutables (BACKLOG)

Cuando liberamos las restricciones de alguna actividad, esta actividad pasa

inmediatamente a una lista de actividades que podemos ejecutar. Esta lista es el

llamado inventario de trabajos ejecutables. En esta etapa, estamos pasando desde

las actividades que se deben hacer, hacia las actividades que se pueden hacer. En

el inventario de trabajo ejecutable no slo pueden haber tareas de las semanas

futuras, sino que tambin puede haber tareas que se deban o podan haber

ejecutado en la semana en curso; pero que no lo hicieron al no ser consideradas

en las asignaciones semanales. Esto es muy comn ya que la idea es mantener un

ITE que asegure un trabajo realizable por unidades con el doble de capacidad que

las que se tienen efectivamente en obra, esto con el objetivo de no tener nunca



PG. 32

unidades ociosas por el motivo de no tener potenciales trabajos para

ejecutar en caso que falle la realizacin de alguna actividad considerada en el

programa semanal. No hay que ser siempre tan negativos y podemos ponernos en

el caso que las actividades programadas se cumplan antes de lo esperado. Esto

tambin puede ser un foco de tiempo ocioso para la unidad si es que no hubiera

trabajo listo para ejecutar. Entonces, teniendo un inventario de tareas

potencialmente realizables, puedo elegir qu har desde un universo de lo que

puedo hacer.

3.1 Planificacin semanal

El objetivo de este ltimo nivel de planificacin es controlar a la unidad de

produccin, lo cual tiene como objetivo, lograr progresivamente asignaciones de

mayor calidad a travs del aprendizaje continuo y acciones correctivas. El control

de la unidad de produccin, depende de la calidad de las asignaciones hechas por

el ltimo planificador. Las principales caractersticas que hacen que la asignacin

sea de calidad son:

o Actividades bien definidas para que pueda ser ejecutado sin

ambigedades, para lo cual las asignaciones deben ser lo

suficientemente especficas en su descripcin.

o La secuencia de trabajo de las actividades planteadas debe ser

lgica. Las asignaciones se deben hacer a partir de aquellas

consideradas legtimas en orden de prioridad y ejecucin.

o La cantidad de trabajo seleccionada debe ser directamente

proporcional a la capacidad que tenga la unidad de produccin.

Adems se debe tener claro si los tamaos de las asignaciones se

determinan segn la capacidad individual o grupal antes de comenzar

el periodo de ejecucin.

o Pre-requisitos que tenga la actividad ya deben haber finalizado (lo que

en terreno es llamado cancha). En el fondo es que la unidad de

produccin tenga lo que necesita de otros.



PG. 33

Asignacin de calidad es escoger qu trabajo ser realizado en la

prxima semana desde lo que se sabe puede ser hecho (BACKLOG). As estamos

protegiendo de incertidumbres a nuestro flujo de produccin y apuntamos a crear

un flujo confiable de trabajo tanto para la unidad que ejecutar el plan de trabajo

semanal como para los que trabajarn en actividades posteriores en la misma lnea

de trabajo. Ac estamos protegiendo al flujo de incertidumbres shielding.

La retroalimentacin es una parte fundamental en todo esto. En la medida en que

sepamos los motivos por los cuales no completamos la programacin de cada

semana podremos mejorar. Para ello, la medicin del porcentaje de actividades

completadas (PPC) es un buen indicador de la calidad de nuestras asignaciones.

El (PPC) es el nmero de actividades completadas que fueron programadas

dividido por el total de actividades programadas para la misma semana, todo esto

expresado como porcentaje. La actividad se considera como completada slo si se

ha finalizado. Es decir, si tengo hecho menos de un 100% de lo que haba

programado hacer de la actividad durante la semana, la actividad se considera

como no realizada. Si la actividad se encuentra realizada completamente se le

asigna un 1 y si la actividad no se encuentra terminada segn lo programado se le

asigna un 0.

Una vez que s qu actividades programadas no fueron ejecutadas, debemos

proceder a identificar las causas de no cumplimiento. Podemos ver que el PPC es

una poderosa herramienta para identificar los focos que pueden servir como

mejoras al sistema e implementar soluciones, ya que los orgenes de los no

cumplimientos no slo pueden ser fallas en la mano de obra, materiales o causas

externas, sino que tambin, el origen de las fallas en la ejecucin del trabajo

programado, pueden provenir de deficiencias a nivel organizacional, procesos o

funciones. Slo as podremos generar un flujo de trabajo continuo.

Entre las causas de no cumplimiento de la programacin semanal podemos

encontrar las siguientes razones:

Falla en sistemas de informacin. Por ejemplo, considerar

actividades prerrequisito como finalizadas, siendo que no es as.



PG. 34

Falla en aplicar los criterios de calidad mencionados.

Por ejemplo, tal vez la actividad no cumpli el avance programado

para la semana porque se superestim la capacidad de la cuadrilla.

Cambio en las prioridades de la obra, destinando recursos a

actividades urgentes.

Cualquiera sea el motivo de no cumplimiento, lo importante es aprender de l para

no volver a repetirlo en el futuro.

Hay un punto muy importante que se puede observar en este nivel de planificacin

y que es el nivel de compromiso que tiene el grupo de trabajo con la implementacin

del sistema ltimo Planificador. En la medida que no haya un compromiso real de

parte del equipo, no tiene sentido intentar implementar este sistema, ya que l se

basa en este fundamento. En general nunca se verifica si es que el encargado de

realizar la actividad tiene las capacidades para realizar el trabajo. A l se le impone

la actividad sin saber si l la puede realizar o no. Esto no le hace bien al grupo ya

que no se sienten parte del equipo y, al no sentirse tomados en cuenta, su

predisposicin al trabajo ser diferente. La idea de este sistema es que la persona

que efectivamente ser el responsable de ejecutar el trabajo se comprometa a

realizarlo y, si considera que no podr hacerlo por cualquier motivo, lo diga. El

compromiso que l asume cuando afirma que es capaz de realizar una actividad,

no es con el fin de reprocharlo en caso que no cumpla la actividad al final de la

semana, sino que es con el objetivo de generar un mayor compromiso grupal, ya

que l sabr que sus acciones no slo

le afectan a l, sino que a toda la lnea de trabajo que viene posterior a l y que

requiere como prerrequisito la actividad que l se est comprometiendo a hacer.

Si sabemos de antemano que ese trabajo no ser realizado, debemos decir

claramente que no podemos realizarlo y as no lo pondremos como que puede ser

ejecutado y estaremos protegiendo nuestro flujo de trabajo. Con esto logramos que

el compromiso adquirido se vea reflejado en el (PPC).

Finalmente, en la siguiente figura se muestra un esquema en donde se resumen

todos los conceptos y etapas del sistema de planificacin ltimo Planificador



PG. 35

VI. CONCLUSIONES.

La implementacin del Sistema del ltimo Planificador (Last Planner

System) en una obra de construccin, permitir no slo reducir las prdidas

econmicas, sino tambin, aumentar las utilidades de la empresa gracias a

la optimizacin de plazos, materiales y mano de obra.

El Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) es una herramienta

que se enfoca a estabilizar el flujo de trabajo en base a los principios del

Lean Construction. La revisin de las Causas de No Cumplimiento genera

una mejora continua al sistema, ya que detecta fallas que no permiten el

normal desarrollo de una actividad segn lo planificado y eliminar el origen

de esa causa. Con esto se logra reducir y/o eliminar actividades que no

agregan valor al producto final. Otro principio del Lean, es la reduccin de la

variabilidad en los procesos al generar una programacin semanal confiable,

logrando disminuir las diferencias entre lo que se programa y lo que se

ejecuta realmente en la obra. El sistema proporciona herramientas y

procedimientos que van logrando disminuir la incertidumbre en la

programacin en cada una de sus etapas: permite preparar el trabajo, su

ejecucin, ayuda a prevenir los inconvenientes que surgen en la realizacin

de las actividades, y sobre todo, a que el flujo de trabajo no se detenga.

Aunque en la obra siempre habr imprevistos, el adelantarse a solucionar

problemas que se pueden prevenir, servir para aligerar el ritmo de trabajo.

Pero lo ms importante para el xito de la implementacin es que los que

hacen el trabajo en obra TIENEN que estar convencidos de que el sistema

funciona.

Este trabajo propone una ayuda para que se conozca y entienda el Sistema

del ltimo Planificador (Last Planner System), como una herramienta para

mejorar la productividad y sus bondades, esperando que las empresas

constructoras, especialmente las pequeas, vean que los beneficios de

implementarla son mayores a las prdidas que seguiran teniendo si es que

continuaran administrando sus obras de la manera en que lo estn haciendo



PG. 36

desde hace bastante tiempo y al costo de implementarlo,

restndoles competitividad en un mercado cada vez ms dinmico.

Esperamos que estas pautas sirvan como base y facilite el trabajo a la hora

de implementar el Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) en

sus obras.



PG. 37

VII. BIBLIOGRAFA.

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GHIO CASTILLO, Virgilio (Per, 2003)

2. The Last Planner System of Production Control. BALLARD, Herman Glenn

(Inglaterra, 2000).

3. La Construccin: Estudio e Implementacin de una Nueva Filosofa de

4. Planificacin de Proyectos Lean Construction. ROJAS VERA, Ral (Chile,

2005).

5. Last Planner, un avance en la planificacin y control de proyectos de

6. construccin. Estudio del caso de la ciudad de Medelln. BOTERO

BOTERO, Luis Fernando y LVAREZ VILLA, Martha Eugenia

(Colombia,2005)

7. Lean Construction Como Nueva Estrategia de Gestin en la Construccin.

BOTERO BOTERO, Luis Fernando (Colombia, 2006)

8. Modelo de Planificacin Basado en Construccin Ajustada para Obras de

Corta Duracin. CRUZ-MACHADO, Virgilio y ROSA, Pedro. (Chile, 2005)

9. Separatas del Curso Productividad en Proyectos de Construccin,

Diplomado de Gerencia de la Construccin X, UPC. IZQUIERDO

RAMREZ, Jorge Luis (Per, 2008)

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