logista 17

PUBLICACIÓN BIMENSUAL JULIO - AGOSTO 2014 AÑO 4 N°17

Desarrollos en la cadena del sector de alimentos y bebidasPor: Xavier Farrés

COBERTURA EXCLUSIVA

COBERTURA EXCLUSIV

A

La fuerza del transporte

CAMIONES

MTC y APPROLOGOrganizan Conferencia en Arequipa

ESCÁNER

3JULIO - AGOSTO 2014

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SUMARIO

Director GeneralTulio Gallese Díaz

Editor GeneralAlberto Ku King Sá[email protected]

PrensaJuan José Díaz AvilaJackeline Carrillo Campos

Dpto. ComercialOlga [email protected]

Gladys Huaroto RojasOswaldo Cabrera [email protected]

Administración y FinanzasJennifer Paz Calderó[email protected]

Itinerarios y Logí[email protected]

FotografíaEric Dañino Editorial Arroba

Diseño y DiagramaciónPaola Cárdenas Arzubiaga

[email protected]

Dirección y TeléfonosCalle Cura Muñecas 187, San IsidroTeléfonos: 222-6250

LOGISTA es una publicación bimensual de Editorial Arroba S.A.C.

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2012 - 16807La edición de la revista LOGISTA es impresa en los talleres gráficos de Forma e Imagen en Av. Arequipa 4558, Miraflores.

Derechos de Reproducción: El material de esta publicación no puede ser reproducido sin nuestra previa autorización. Las opiniones y conceptos emitidos en nuestros artículos son de exclusiva responsabilidad de sus autores.

CRÉDITOS

Escáner

GPSEficiencia en la gestión logística

Cobertura Perú Cargo Week 2014

Sección Guía Marítima

Camiones y su importancia en la logística de hoy

Fichas Técnicas

PERUMIN32 CONVENCIÓN MINERA

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Con el apoyo de:

Peru

COLABORADORES

Escáner

Dicotomía en la multa por incorrecta clasificación arancelariaPor: Javier Oyarse

GPS en el PerúPor: Víctor Marquina

“Necesito un operador logístico” ¿Cuál es el más indicado?Por: Carlos Miguel Delgado

Desarrollos en la cadena del sector de alimentos y bebidasPor: Xavier Farrés

Tendencias, futuro y realidadesdel Sector LogísticoPor: Karim Salmón

Estudio de competitividad en el transporte por carreteraPor: Ignacio Soret

Haciendo realidad la Guía AéreaElectrónica de CargaPor: Ramón Jiménez

Costo de la logística equivale al 10%del PBI de un paísPor: GS1 Perú

A diario vemos un gran número de vehículos de carga en una pésima condición transi-tando por las calles y muchos nos hemos preguntado si están autorizados a circular. Es más, muchas veces, cuando estamos cerca de un camión, instintivamente nos alejamos porque creemos que en algún momento la carrocería se desprenderá o seremos parte de las estadísticas de víctimas por accidentes con este tipo de vehículos.

La situación actual del transporte terrestre de mercancías es compleja. El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) estima que existen más de un millón de vehículos que realizan este servicio, de los cuales, muchos son personas naturales y empresas informales.

Solo en empresas formales, el Centro de Investigación y de Asesoría del Transporte Te-rrestre – CIDATT estima que existen alrededor de 190 mil unidades circulando por la red vial nacional. De este número se calcula que existe un promedio de 3 unidades por empresa.

Todos estos vehículos circulan por los más de 23 mil kilómetros de extensión que tiene la Red Vial Nacional (RVN), siendo el 58% de estos vías pavimentadas. Imaginemos entonces lo caótico que se vuelve el tránsito en zonas urbanas, donde el transporte na-cional de carga atraviesa los poblados y ciudades, generando no solo pérdidas de horas/hombre, sino exponiendo altamente la seguridad de los ciudadanos.

¿Por qué existe tanta oferta de servicios de transporte? Pues la respuesta es sencilla, porque hay demanda. Estas personas que brindan el servicio de transporte que no pagan impuestos, por lo que sus costos se reducen significativamente, siendo atractivos para sus potenciales clientes.

Se habla mucho de implementar sistemas de transporte masivo de carga. El cabotaje por ejemplo, es la opción más económica y eficiente para transportar mercancías dentro de un país, pero qué pasa cuando este tema pasa a convertirse en un fenómeno social, donde si se implementa el cabotaje y/o transporte ferroviario, muchos de estos dueños de camiones se verían perjudicados.

En esta edición queremos ayudar a profesionalizar la actividad del transportista terres-tre y de las empresas del rubro. Contaremos con fichas técnicas de la oferta de vehículos comerciales, para que quienes tomen las decisiones opten por modernizar sus flotas y ser más eficientes.

En el Perú tenemos que buscar soluciones a largo plazo. Ampliar un carril no soluciona el tránsito vehicular, se tienen que crear corredores exclusivos para carga e implementar infraestructura multimodal que generaría eficiencia a la operación logística del país.

Hacia dónde vamos

Editor GeneralAlberto Ku King Sánchez

ED

ITO

RIA

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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA

8 JULIO - AGOSTO 2014

COSTOS LOGÍSTICOS REPRESENTAN EL10% DEL PBI PERUANO

ADEX: PROYECCIÓN DE EXPORTACIONES PARA ESTE AÑO CERRARÍA CON CONTRACCIÓN DE -2.8%

JUNGHEINRICH PRESENTA NUEVA GENERACIÓN DE AUTOELEVADORES CON MOTOR DE COMBUSTIÓN INTERNA

John E. Bell, profesor de la Universidad de Tennessee que visitó el Perú invitado por GS1 Perú, declaró que el costo de la logística significaría un 10 a 12 por ciento del PBI y puede reducirse en un 30% aplicando estrategias modernas del control de gastos en el transporte y almacenamiento. “El transporte representa un alto porcentaje del costo de la logística, una porción bastante grande del PBI de un país. Gastamos mucho dinero en infraestructura, transporte y gasolina, lo que para las empresas también representa amarrar enormes inventarios y tener productos sin vender”, señaló durante un diplomado internacional. Agregó que en la logística moderna se busca movilizar las mercaderías del almacén a los centros de distribución sin pérdida de tiempo; y también eliminar toda actividad que no crea valor. Para ello, la Filosofía Lean y el Six Sigma nos muestran que se pueden eliminar “desperdicios” que existen en la cadena de suministro, particularmente en el transporte.

Conocidas las cifras de las exportaciones de abril, que revelaron una caída de -13% respecto a similar mes del año pasado, la Asociación de Exportadores (ADEX) confirmó la impresión que se venía forjando en los primeros meses del año, de que el Perú sigue atrapado en una zona contractiva a la que ingresó en marzo del 2012. En ese sentido, ajustó su proyección de exportaciones para este año, estimando que cerraría con una contracción de -2.8%, lo que significaría su cuarta caída en los últimos seis años. En el 2009 lo cerró con una contracción de -12.2%, el 2012 con -0.3% y el 2013 con -8.8%. El presidente del gremio exportador, Eduardo Amorrortu, señaló que la corrección de las proyecciones obedece a que el comportamiento de nuestras ventas al exterior ha sido menor a lo esperado en los cuatro primeros meses del año y a la suma de un factor exógeno como es el fenómeno de El Niño.

Jungheinrich presentó una generación completamente rediseñada de autoelevadores impulsados con motores con combustión interna -CI-, en el marco de CeMAT (mayo de 2014, en Hanóver). Diseñados y fabricados en Alemania, confiables y fuertes, aseguran un promedio de rendimiento muy por encima de la media, a la vez que consumen poco combustible. La nueva generación soporta cargas de hasta 3.500 kilogramos, con un máximo de altura por carga de 7,5 metros. Asimismo, son adaptables a operaciones difíciles en diferentes zonas climáticas. “Usamos motores industriales, probados y testeados en todo el mundo en la construcción de maquinaria pesada, ya que ofrecen un alto torque con bajas revoluciones”, dijo Marek Scheithauer, jefe de gestión de producto para montacargas impulsados con motores de combustión interna.

ESCÁNER


SENASA INTEGRA ACUERDO INTERNACIONALDE COOPERACIÓN EN CARGAS Y BIOSEGURIDAD

MEGA PROYECTOS MINEROS EMPIEZAN A DINAMIZAR ECONOMÍA, AFIRMA SCOTIABANK

El Servicio Nacional de Sanidad Agraria del Perú (Senasa) se convirtió en miembro del Acuerdo Internacional de Cooperación en Cargas y Bioseguridad (ICBBA), lo que permite a la entidad fortalecer sus capacidades en tratamiento de fumigación para beneficio de las agroexportaciones peruanas, señaló hoy el Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri).De esta manera, Perú se convierte en sexto país a nivel mundial en integrar este acuerdo, acompañando a Fiji, Filipinas, Malasia, Papúa Nueva Guinea y Australia. Además, el Senasa también fue reconocido como miembro integrante del Sistema de Fumigación bajo el esquema de Australia (AFAS). Este reconocimiento ocurrió en la reunión de Surabaya (Indonesia). El Acuerdo Internacional de Cooperación en Cargas y Bioseguridad (ICBBA) es el resultado exitoso obtenido con la firma de convenios bilaterales entre Australia y 25 países, sobre la aplicación y gestión del Sistema Australiano de Acreditación de Fumigación (AFAS, por sus siglas en inglés).

Existen razones válidas para que el Gobierno y la mayoría de analistas piensen que la economía crecerá más en la segunda mitad de este año por la mayor producción minera y en el 2015 el impacto sería incluso mayor, estimó hoy Scotiabank. La razón principal es la mayor producción minera conforme los proyectos empiecen a entrar en operación, pues estamos pasando de una etapa de inversión a otra de producción", señaló el gerente de estudios económicos de Scotiabank, Guillermo Arbe. Indicó que el registro de la producción de Toromocho se ha demorado, pero se va a concretar este año y la capacidad plena debe alcanzarse antes de fin de año. "El incremento de 8.5 por ciento en la producción de cobre en el 2014 debería superar largamente el agotamiento de algunas minas y la reducción de la producción de la minería ilegal de oro", anotó.

BID LANZARÁ PLATAFORMA DIGITAL DE NEGOCIOS PARA PAÍSES DE ALIANZA DEL PACÍFICO

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) informó que pronto lanzará una plataforma digital mediante la cual los empresarios de los cuatro países de la Alianza del Pacífico (Chile, Colombia, México y Perú) podrán realizar negocios. Estamos a punto de estrenar ya una nueva plataforma a través de Internet para poder seguir con este proceso de congregar con los empresarios y poder intercambiar información, conocimiento, y hacer negocios inclusive en las plataformas virtuales, señaló la representante del BID en México, Mercedes Aráoz. Para este proceso el BID viene coordinando acciones con las agencias de promoción económica y comercial de los cuatro países de la Alianza del Pacífico: ProChile, ProExport de Colombia, ProMéxico y Promperú. El BID, a través de su sector Integración y Comercio, señaló su interés de seguir implementando todo el apoyo que dan a las agencias de promoción económica y comercial como son ProMéxico, ProChile, ProExport y Promperú.


10 11JULIO - AGOSTO 2014 JULIO - AGOSTO 2014

PROYECTOS EN TRANSPORTES Y COMUNICACIONES TENDRÁN ENORME IMPACTO EN DESARROLLO

MINCETUR ASEGURA QUE SIGUE FIRME DEFENSAANTE TRABAS COMERCIALES EN LA REGIÓN

MINISTERIO DE TRANSPORTES Y APESEGCOORDINAN IMPLEMENTACIÓN DE SOAT DIGITAL

El ministro de Transportes y Comunicaciones, José Gallardo, señaló que los proyectos de inversión del Gobierno en los sectores transportes y comunicaciones tendrán un enorme impacto en el desarrollo del país en los próximos años. El titular del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) indicó que los proyectos que han sido adjudicados en los últimos tres años y los que se tienen en cartera, van a tener un impacto enorme en la economía rural. "La carretera longitudinal de la sierra, por ejemplo, va a darle coherencia a una región que tiene un Producto Bruto Interno (PBI) per cápita que es menor a la mitad que el PBI de la costa, donde la infraestructura es mejor", apuntó. Gallardo anotó que se trata de un enorme esfuerzo del Gobierno para tener un desarrollo más equitativo. "Es por esta razón que continuará expandiendo agresivamente la infraestructura, para tener un país con mayor crecimiento, desarrollo y equidad", añadió finalmente.

La titular del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), Magali Silva, manifestó que el Gobierno está defendiendo las exportaciones peruanas frente a las barreras injustificadas que vienen afrontando en la región, siendo uno de ellos el caso con el vecino país del Ecuador. En ese sentido, recordó que el 6 de junio pasado la Secretaría General de la Comunidad Andina (CAN) publicó la Resolución 1695 calificando como restricción al comercio subregional a las medidas impuestas por Ecuador mediante la Resolución 116 de COMEX, otorgándole 15 días hábiles para levantarlas, fecha que se cumplió el 27 de junio último. Cabe precisar que el Comité de Comercio Exterior (COMEX) es el organismo del gobierno ecuatoriano que aprueba las políticas públicas en materia de política comercial. Sin embargo, como parte del debido proceso, Ecuador dispone de un plazo de 45 días desde la publicación de la citada Resolución 1695 para presentar un recurso de reconsideración.

El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) tiene en agenda evaluar la implementación de un certificado digital para el Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT), lo cual viene coordinando con la Asociación Peruana de Empresas de Seguros (Apeseg), informó esta entidad. La aprobación del SOAT Digital permitiría contar con una herramienta que agilice el proceso de compra y venta, disminuyendo las probabilidades de error, haciendo el registro más rápido y transparente y reduciendo los costos operativos para todos los involucrados. El objetivo de esta plataforma sería el registro en línea de las ventas a nivel nacional, permitiendo la eliminación de las especies valoradas (calcomanías) y ampliando la cobertura del SOAT a través de su adquisición por medios electrónicos.

ESCÁNER

11JULIO - AGOSTO 201410 11JULIO - AGOSTO 2014 JULIO - AGOSTO 2014

MTCAPROBÓ NUEVOS FORMATOS DE PAPELETA

El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) anunció la aprobación de nuevos formatos de papeletas que se aplicarán a los conductores que infrinjan las normas de tránsito. Dichos formatos se aprobaron vía la resolución directoral del MTC publicada en el diario oficial El Peruano, con la firma del director general de Transporte Terrestre, José Luis Qwistgaard Suárez.En ella se indica que la sanción recaerá en choferes de la red vial vecinal, rural y urbana, departamental, regional y nacional que irrespeten las normas de tránsito. En la misma norma también se aprobó el formato de papeleta del conductor por medios tecnológicos. De acuerdo con la resolución, las municipalidades provinciales y la Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas, Carga y Mercancías (Sutran) podrán adecuar los formatos a las disposiciones normativas que se expidan.


12 JULIO - AGOSTO 201412 JULIO - AGOSTO 2014

Puertos Latinoamericanos y empre-sas vinculadas al sector se preparan para la Cumbre Anual en Iguazú, Mi-siones, del 26 al 29 de Agosto, bajo la consigna "LA INTEGRACIÓN HEMIS-FÉRICA CON LOS PUERTOS LATINOA-MERICANOS COMO CLAVE DEL DESA-RROLLO REGIONAL".La actividad es convocada por la Aso-ciación Americana de Autoridades Portuarias – AAPA, el Gobierno de Mi-siones, los Puertos de Bahía Blanca, Buenos Aires, La Plata, Madryn, Que-quén, Rosario, y el Consejo Portuario Argentino.Para la Conferencia Inaugural se han invitado al Ministro de Obras Públi-cas y Comunicaciones de Paraguay, Ramón Jiménez Gaona; al Ministro de la Secretaría de Puertos de la Pre-sidencia de la República del Brasil, Antônio Henrique Pinheiro Silveira, y al Ministro de Interior y Transporte de la República Argentina, Florencio Randazzo; de quienes se espera que presenten las políticas de inversión en infraestructura y desarrollo por-tuario que están implementando en cada uno de sus países.

ARGENTINA, SEDE DEL MAYOR EVENTO PORTUARIO

El Congreso de la AAPA -que convoca anualmente a más de 350 líderes del sector-, tendrá como epi-centro la triple frontera entre Argentina, Paraguay y Brasil, y contará con el majestuoso marco de las Cataratas del Iguazú

El programa contempla dos módulos especialmente dedicados a tratar el tema de las Hidrovías y los Puertos Fluviales, teniendo en cuenta que el encuentro se desarrolla a la vera del Paraná, uno de los ríos más importan-tes del mundo en el tema del desa-rrollo hidroviario.Hay gran interés en la participación de referentes y autoridades del ám-bito portuario internacional, entre los que se destacan: Kurt Nagle, Pre-sidente de la AAPA; Robert West, Es-tratega Principal de WorleyParsons; Franc Pigna, Gerente Director de AE-GIR; Carlos Gallegos, Asesor de Puer-tos del Estado; Raúl Torre Gamboa, Director General de la API Puerto Pro-greso; Paulo André Castro Holanda, Director Presidente de Companhia Docas do CEARÁ; Jorge Durán, Secre-tario de la Comisión Interamericana de Puertos; Allan Hidalgo Campos, Presidente, de la Junta de Adminis-tración Portuaria y Desarrollo de la Vertiente Atlántica de Costa Rica; Tay Yoshitami, CEO del Puerto de Seattle; Francisco Javier González Silva, Pre-sidente del Directorio de Empresa

Portuaria Arica; Hans Hesen, Direc-tor comercial para Latinoamérica de IHC Merwede; Carlos Urriola, Gerente General de Manzanillo International Terminal; Juan Carlos Montás, Vice-ministro de Obras Públicas y Comuni-caciones y Presidente del Consejo de Administración de la Autoridad Por-tuaria de República Dominicana; Au-gusto García Rodríguez, Director Eje-cutivo de la Corporación Autónoma Regional del Río Grande de la Magda-lena; Ricardo Dos Santos, Presidente de Cámara de Terminales y Puertos Privados de Paraguay; Régis Soenen, Director de Ordenamiento territo-rial y Medio Ambiente del Puerto de Rouen; Alberto Díaz, Presidente de la Administración Nacional de Puer-tos de Uruguay; Horacio Tettamanti, Subsecretario de Puertos y Vías Na-vegables de la República Argentina; Héctor Alfredo Duarte Chávez, Presi-dente de la Administración Nacional de Navegación y Puertos de Paraguay; y Mário Povia, Director de la Agência Nacional de Transportes Aquaviários – ANTAQ – Brasil Los Puertos Argenti-nos, tendrán un espacio especial, en el que presentarán su enfoque sobre su integración con América Latina y el Mundo. El panel, estará compuesto por Hugo Borelli, Presidente del Di-rectorio del Consorcio de Gestión del Puerto de Bahía Blanca y Presidente de la Delegación Latinoamericana de AAPA; Sergio Borrelli, Interventor de la Administración General de Puertos y Presidente del Consejo Portuario Argentino; Marcos Nicocia, Presiden-te de la Administración de Puertos de Puerto Madryn; Mariano Goyene-chea, Presidente del Directorio del Consorcio de Gestión de Puerto La Plata; Martín Caraffo, Presidente del Directorio del Consorcio de Gestión de Puerto Quequén y Ángel Elías, Presidente del Directorio del Ente Administrador de Puerto Rosario.




El levante aduanero es el acto por el cual la autoridad aduanera autoriza a los interesados a disponer de las mercancías de acuerdo con el régimen aduanero solicitado; para lo cual deben cumplirse las siguientes condiciones:

DICOTOMÍA EN LA MULTA POR INCORRECTA CLASIFICACIÓN ARANCELARIA

Dr. Javier Gustavo Oyarse CruzDocente ESAN, UPC y USMP.


a) Que se haya pagado la totalidad de la deuda tributaria aduane-ra originada por el despacho de importación que incluye a la per-cepción anticipada del Impuesto General a las Ventas.

b)Que se haya dejado sin efecto al-guna medida preventiva dictada sobre la mercancía si fuera el caso

c) Que la autoridad aduanera haya concedido el levante.

En las próximas líneas analizaremos las implicancias de la infracción

aduanera cometida por el despa-chador de aduanas al clasificar de manera errónea la mercancía.

Infracción por incorrecta clasificación arancelariaEl despachador de aduana luego de recibido el mandato de parte del dueño o consignatario de la mer-cancía, debe proceder a analizar la documentación y proceder a desti-nar la misma al régimen aduanero de importación para el consumo. En esta etapa la legislación aduanera le atribuye al agente de aduana la res-ponsabilidad de clasificar correcta-mente la mercancía conforme a las reglas generales para la interpreta-ción de la nomenclatura; siendo por lo tanto pasible de incurrir en in-fracción en caso no cumpla con esta responsabilidad.Así tenemos que el numeral 5) del inciso b) del artículo 192° de Ley General de Aduanas, precisa la si-guiente tipificación para dicha in-fracción:

Artículo 192º.- Infracciones sancio-nables con multa Cometen infracciones sancionables con multa: (…) b) Los despachadores de aduana, cuando: ( …)5. Asignen una subpartida nacional incorrecta por cada mercancía de-clarada, si existe incidencia en los tributos y/o recargos; (....).Queda claro entonces que esta in-fracción es imputable al despacha-dor de aduana y tiene su origen en la incorrecta la asignación de la subpartida nacional aplicable a la mercancía declarada, siempre que ésta tenga incidencia en la deter-minación de la obligación tributaria aduanera y de ser el caso de los re-cargos correspondientes , por lo es válido suponer que en caso el error en la clasificación arancelaria, no tenga como consecuencia un mayor pago de tributos, entonces dicha

conducta no es sancionable.

Dicotomía generada por esta infracción aduaneraTeniendo en cuenta que esta infrac-ción se comete durante el trámite del despacho aduanero, tenemos entonces que le corresponde al agente de aduana gestionar la sub-sanación de la misma realizando las siguientes acciones: 1. Rectificar electrónicamente la

subpartida nacional consignada erróneamente en la Declaración Aduanera de Mercancías (DAM).

2. Pagar la multa siendo posible aco-gerse al beneficio de rebajas ya sea invocado el régimen de incen-tivos o el régimen de gradualidad.

3. Solicitarle al importador que efectúe el pago de los tributos y/o recargos diferenciales originados por la incorrecta asignación de la sub-partida nacional.

En esta misma línea de pensamien-to tenemos al Tribunal Fiscal que ha emitido las Resoluciones N.° 19118-A-2013 y 00781-A-2014 precisando que para los fines propios del régi-men de incentivos, la rectificación de la declaración aduanera y el pago de los tributos no se encuentran en la misma esfera de la responsabili-dad del despachador de aduanas. Precisando que al incurrir en la in-fracción de asignar una subpartida nacional incorrecta, la subsanación de la citada infracción no se da con el pago de los tributos diferenciales, ya que ésta es una consecuencia que es independiente de la infracción, señalando que si bien lo que origi-na la infracción y la correspondiente multa, así como los tributos dejados de pagar, es la asignación incorrecta de la subpartida nacional; debe te-nerse en cuenta que por su propia naturaleza, el tributo y la multa obe-decen a distintos responsables. Nosotros compartimos dicha opi-nión, dado que al cometerse esta infracción se presenta una dicoto-mía entre el agente de aduana y el importador, en razón a que el pago de los tributos diferenciales corres-



ponde asumirlo al dueño o consig-natario de la mercancía en su cali-dad de contribuyente; en cambio, la multa por incorrecta asignación de la subpartida nacional se le atri-buye de manera expresa al despa-chador de aduana en su calidad de infractor.

Reacciones del infractor y contribuyente frente a esta infracciónLuego de haberse detectado esta infracción, el escenario ideal se-ría que tanto el infractor como el contribuyente acepten dócilmente las consecuencias de la incorrecta clasificación arancelaria y decidan juntos acudir a una entidad bancaria a pagar la multa y los derechos di-ferenciales y de ese modo obtener el levante aduanero . Pero no es lo común, por lo que nos permitimos mencionar a continuación algunas reacciones tanto del agente de adua-na como del importador frente a las consecuencias de esta infracción:a) El dueño o consignatario de la

mercancía decide pagar los de-rechos diferenciales pero el des-pachador de aduana muestra su desacuerdo reclamando la multa,

b) El dueño o consignatario no está de acuerdo con el cambio de la subpartida nacional y decide re-clamar oponiéndose al cobro de los derechos diferenciales, pero el despachador de aduana decide pagar la multa acogiéndose al ré-gimen de incentivos.

c) Tanto el despachador de aduana como el dueño o consignatario se oponen a la rectificación de la subpartida nacional y reclaman los derechos diferenciales así como la respectiva multa.

En cualquiera de los supuestos ano-tados en el párrafo precedente, es importante tener en cuenta que conforme al marco normativo adua-nero vigente, el deudor tributario en la importación (el importador, dueño o consignatario) es el res-ponsable de los derechos diferen-ciales y/o derechos antidumping

dejados de pagar; mientras que la multa que se origina por dicha in-fracción es atribuida al despacha-dor de aduana.

Vale decir que la responsabilidad del despachador de aduana, producto de la incorrecta asignación de la subpartida nacional, está referida únicamente al pago de la multa; no estando condicionado en modo alguno al pago de los derechos diferenciales".

Tenemos entonces que no es jurídi-camente válido condicionar la soli-citud de acogimiento al régimen de incentivos presentada por el agen-te de aduana al previo pago de los tributos diferenciales, dado que el pago de los precitados tributos es responsabilidad del importador; por lo que bajo este criterio, debe entenderse que la cancelación de la multa supone la subsanación de la infracción cometida para efecto del acogimiento a los beneficios de re-baja de multas contenidos tanto en el régimen de incentivos como en el régimen de gradualidad de sancio-

nes aduaneras.Siguiendo en la misma línea de pensamiento podemos deducir vá-lidamente que en contrapartida, tampoco es correcto condicionar el levante aduanero de la mercancía al pago de la multa por asignación in-correcta de la subpartida nacional, en caso el dueño o consignatario haya cumplido con pagar todos los tributos diferenciales y el despa-chador de aduana se niegue a pagar la referida multa o lo impugne .

A manera de conclusiónComo hemos podido apreciar, sur-gen diversas implicancias frente a la multa impuesta al despachador de aduanas por clasificar de manera errónea una mercancía, siendo ne-cesario en este caso tener en cuenta que la dicotomía generada por esta infracción aduanera puede resol-verse de manera sencilla si parti-mos del criterio que son responsa-bilidades diferentes las que deben asumir el despachador de aduana y el dueño o consignatario de la mer-cancía.En consecuencia, cualquiera sea la reacción de alguno de los operado-res de comercio exterior mencio-nados anteriormente, es necesario tener en cuenta que:a) La solicitud de acogimiento al ré-

gimen de incentivos presentada por el despachador de aduana en el caso particular de las infraccio-nes previstas en el numerales 4 y 5 del inciso b) del artículo 192° de la Ley General de Aduanas no está condicionada al previo pago de los tributos diferenciales, en caso que el importador se niegue a pa-gar los tributos y/o lo impugne.

b) El levante aduanero de la mercan-cía no está condicionado al pago de la multa por asignación inco-rrecta de la subpartida nacional, en caso el dueño o consignatario haya cumplido con pagar todos los tributos diferenciales pero el despachador de aduana se niegue a pagar la referida multa y/o lo impugne.




TENDENCIAS, FUTUROY REALIDADESDEL SECTOR LOGÍSTICOHoy en día la importancia del acceso a la información en tiempo real es fundamental para el éxito de las operaciones de transportación y logística, tanto para el transporte de carga, como el de pasajeros. Empresas de todo el mundo han descubierto el valor de la movi-lidad al realizar negocios. Se ha demostrado que con un equipo móvil en la mano que proporciona voz y conexión a la red de datos de la empresa en tiempo real, las ventas de campo se ven aumentadas considerablemente y los trabajadores de la compañía se ha-cen más eficientes, lo que se traduce en la mejora de la competitividad de las empresas.

Por ejemplo, nuestros estudios arro-jan resultados en que las soluciones de movilidad en las flotas de trans-porte generan una ahorro de 54 ho-ras/hombre por semana, un 100% de mejora de entregas a tiempo, un 20% de aumento de utilización de al-macenes, 43% de mejora en el ciclo de tiempo de la cadena de suministro, 16% de ahorro en combustible, entre otros índices de productividad.El negocio de Transporte y Logísti-ca se basa en el desplazamiento de personas, de inventario, o de carga en el aire, tierra o mar, o por periodos cortos o prolongados en el almacén; donde el buen funcionamiento del negocio depende de la exactitud de la información, así como de los conte-nedores escaneados y millas cubier-tas, entre otros. En flotas de trans-porte de grandes embotelladoras verificamos que los conductores pue-den hacer unos 25% más de paradas por día, mientras clientes en el rubro de couriers afirman “Hemos ahorrado cerca de 30 minutos por entrega en terminales, lo que permite ahorros de millones de dólares por aumento de eficiencia.”

Impacto en la cadena de abastecimientoLa mayoría de los fabricantes o ma-quilas, realizan inversiones millona-rias en herramientas, maquinaria y

técnicos para mantener sus opera-ciones funcionando de manera efi-ciente y sin problemas. Sin embargo, cualquier imprevisto o falla en los procesos de logística y transporte afecta directamente el proceso, in-dependientemente de la eficiencia que exista al interior de las fábricas, costándole a las empresa miles de dólares por cada minuto de tiempo de inactividad. Para minimizar este tipo de riesgos y mejorar el rendimiento de los activos, existen soluciones de movilidad para automatizar los procesos manuales y aplicar herramientas de gestión, que garanticen la exactitud de la informa-ción sobre los activos, en un sistema de seguimiento, además de permitir un costo efectivo al cumplir las nor-mas y estándares de esta industria.De esta manera, mediante la automa-tización en la recolección de datos en campo se busca reducir el error hu-mano en el uso tradicional del papel y lápiz y en su posterior traslado a los sistemas de la compañía por medios también manuales. Las soluciones de movilidad incrementan así la exac-titud de la información, ahorrando tiempo y aumentando la productivi-dad. Se logró mejora de rotación de inventarios, mejora de la producti-vidad del almacén y la reducción de errores. Clientes del rubro logístico reconocen esto, y nos dicen: “Hemos

Karim SalmónGerente de Canales de Soluciones de Movilidad para Perú y Bolivia, Motorola Solutions.

18 19JULIO - AGOSTO 2014 JULIO - AGOSTO 201418 19JULIO - AGOSTO 2014 JULIO - AGOSTO 2014

ganado más negocios pues podemos demostrar una solución tecnológica-mente perfecta.”Con dichas soluciones, los activos se pueden localizar automáticamente, proporcionando a gerentes y direc-tores la tranquilidad de saber que sus decisiones en tiempo real están basados en datos actuales y precisos. En otras palabras, se obtiene toda la información necesaria de forma in-mediata, ya que ésta se encuentra almacenada en la red y los informes pueden ser generados según sea ne-cesario y en forma oportuna. La mini-mización de la introducción manual de datos, ayuda a aumentar la calidad de la información y a mejorar la pre-cisión de la misma, debido a que los informes pueden ser generados auto-máticamente.Otra área donde puede aumentar la calidad es en el servicio al cliente, ya que proporciona una visibilidad completa en la cadena de suministro, donde destacan: • La reingeniería de procesos y ope-

raciones • El desarrollo de nuevas infraestruc-

turas, centros de distribución y al-macenes

• Implementaciones tecnológicas • Capacitación especializada del per-

sonal

En los países más avanzados esta visión depende del grado de incor-poración de la tecnología o de las llamadas TICs a la actividad del sec-tor. Si bien la tecnología es un factor determinante en análisis del sector, también se deben analizar variables igualmente importantes como el nivel de formación de los recursos humanos, factores que actúan como freno o impulsores en la actividad del sector, factores sociales, ambientales, económicos etc.

Nosotros en realidad hemos ganado negocio porque hemos sido capaces de demostrar una tecnología de soluciones perfecta”.

En este sentido, la globalización es un factor determinante en el crecimien-to económico mundial, como con-secuencia del debilitamiento de las

fronteras en términos de impedimen-tos y prohibiciones a la circulación de capitales, bienes y servicios.

Globalización y TendenciasDesde sus inicios, el proceso de la globalización es irreversible; sin em-bargo, la aparición de nuevos actores como China y la India, introducirá unas normas de juego diferentes y hará que este proceso se convierta en algo más plural, donde el poder eco-nómico se redistribuya.A medida que las empresas se globa-lizan y la presión sobre los recursos naturales aumentan, se hace más notoria la necesidad de las empresas por replantear su forma de producir, comercializar y distribuir sus produc-tos a nivel mundial, lo que promueve una adaptación a la nuevas reglas en los hábitos de los consumidores, te-niendo un fuerte impacto en todas los sectores de la economía. Pero es en el sector de la logística donde probablemente éstos cam-bios tengan mayor incidencia, sobre todo si se toma en cuenta que de este sector depende el manejo de insu-mos desde su origen, pasando por procesos de transformación y hasta los consumidores finales; añadiendo también el manejo de los residuos generados por el consumo de dichos productos, lo que se conoce en la ac-tualidad como logística inversa. Por ello, se presentan tendencias que claramente marcan el destino de una organización como:• La aceleración y consolidación de

la Globalización• El cambio en el Perfil del consumi-

dor en los próximos 10 años.• El crecimiento de la presión sobre

los recursos naturales.• La fiscalización al comportamiento

y papel de las grandes empresas• La polarización de los mercados.• La adopción de la tecnología• El impacto en la cadena de abaste-

cimiento• La logística Inversa• Demografía, perfiles del habitante

y la demanda del futuro• Conflictos Sociales y Terrorismo




CAMIONES SU IMPORTANCIA EN LA

LOGÍSTICA DE HOY

“Los camiones son un punto importante y el medio de transporte más usado básicamente por el peso y volumen

de carga. Además pueden llegar a todos los puntos del mapa terrestre, a diferencia de barcos, trenes o aviones”.


Para la culminación de un proceso logístico con éxito, es fundamental prever el tipo de transporte. La deci-sión depende en primer lugar de la distancia entre el origen y el destino. Luego se toma en cuenta la oferta, según las políticas del país y sus ne-cesidades geográficas y económicas. Y tercero, se incluye el lugar del des-tino final del producto. Teniendo en cuenta estos aspectos, el transporte puede variar entre aé-reo, marítimo o terrestre, pero sea la opción que se elija, siempre se nece-sitará de los camiones de carga para llegar al cliente final, porque es el transporte más flexible. Por eso para las empresas ya dejó de ser un “mal necesario” y ahora son considerados como “la imagen” más importante de la empresa ya que ellos son quienes tienen contacto con el cliente. Los camiones son un punto impor-tante y el medio de transporte más usado básicamente por el peso y vo-lumen de carga. Además pueden lle-gar a todos los puntos del mapa te-rrestre, a diferencia de barcos, trenes o aviones. Así que la mejor solución en cuanto a costos y beneficios es que las empresas generen alianzas y hagan de los transportistas “socios estratégicos”. Lo cual es relevante, porque va de la mano asumir que el transporte es estratégico.

El transportista define el proceso crucial y final En la actualidad, el servicio es el único elemento diferenciador en los mercados. Hoy en día y el transpor-te es una pieza vital en ese logro, ya que se considera, el tiempo de envío, el estado final de los productos en su recepción y el trato del personal de transportes y operarios. Sin esto, la pérdida del cliente es un hecho se-guro.Entonces hay que analizar que las personas finales que tienen el con-

Existen muchos tipos de transportes pero los que llegan sin mayor problema a cualquier lugar del mundo son los camiones.

tacto con los clientes no son los empleados de finanzas, ni los ge-rentes en general o algún jefe de ventas al momento de la entrega, sino que son los chóferes y ayu-dantes en el despacho. Es por ello que deben estar alineados con las empresas y prestar un buen servi-cio ya que pueden inducir o cohibir una nueva compra a futuro. Dejan de ser chóferes o ayudantes para convertirse en parte de la empresa proveedora. De ahí su gran impor-tancia.Por esta razón la tarifa pasa a se-gundo plano, si se trata de cum-plir con el plazo que se pactó con el cliente. Lo verdaderamente re-levante o clave, no sólo es que el transporte sea veloz, sino lo que importa es que esté en línea con la “Promesa al cliente”. No hay tarifa de transporte más conveniente, si el cliente es capaz de valorarla a través de su necesidad.

Cinco consejos importantes en el Transporte Carretero Dado que la modalidad de trans-porte más usada en el mundo para abastecer a clientes es el camión, se deben considerar los siguientes cinco aspectos al momento de ele-gir un transporte de este tipo: 1. Round Trip versus One Way: Con-tratar en lo posible transportes que tengan retornos propios con otras empresas, así el viaje será de ida y vuelta (Round Trip). De lo contrario, será un transporte sin retorno (one way) y lo más probable es que par-te del retorno sea traspasado a la tarifa, encareciendo los costos de transporte.2. Contratos: Que contemplen se-guros de carga, accidentes y daños a terceros, en fin, quedar respalda-do frente a cualquier eventualidad, ya que la carga es de cada empre-

sa y se puede ver involucrada en situaciones no deseadas. Siempre generar contratos que garanticen la operación.3. Nivel de Servicio: Medir periódi-camente el nivel de servicio pres-tado por el transporte, generando encuestas de satisfacción que invo-lucren a los clientes, a los centros de distribución y a las áreas comercia-les; así se tendrá un monitoreo que a la larga beneficiará con un aumento del nivel de servicio final a los clien-tes.4. Polinomio de Reajustabilidad: Este debe involucrar por ejemplo el petróleo, los neumáticos y el dólar, al menos 3 aspectos de los costos de transporte que influyan en la tarifa final. Con el fin de evitar subjetivida-des y no pagar “ineficiencias” en la tarifa de transporte.5. Imagen y seguridad: El transporte es siempre la cara visible final con los clientes, estos deben cumplir es-tándares de buena imagen, limpieza de los equipos y sobre todo seguri-dad, en aspectos tales como horas de conducción, control de velocidad vía GPS y equipos de carga y descar-ga cuando lo amerite, en lo posible generar todas las condiciones de se-guridad en los ayudantes de carga de ser necesario. La tecnología también ha permitido reemplazar el tradicional Sistema de Localización Automática de Vehícu-los (AVL), para el control de la flota de camiones, por los Sistemas GPS que al permitir la localización exacta de las unidades de carga permiten a los usuarios tener un mejor manejo de las cargas y disminuir los costos de combustible, debido a que los camiones no se desvían de sus ru-tas y no hay siniestros por concepto de pérdidas, daños o deterioro de la carga que transportan. Este importante transporte ha evo-lucionado y perdurará el tiempo, si además consideramos que los cos-tos de mano de obra para la carga y descarga de camiones son mucho menores que los de trenes, naves o aeronaves.




Las nuevas exigencias del mercado han generado que las empresas reestructuren sus procesos logísticos, incluyan nuevas tecnologías y sean más personalizadas.

El crecimiento acelerado de la in-dustria automotriz y la constante presión por la reducción de costos (que son entre 5 y 10% de los ingre-sos de manufactura), son dos ten-dencias de este sector que exigen un suministro más esbelto y adaptable, de acuerdo con el estudio “El nuevo híbrido en la cadena de suministro del sector automotriz: operaciones esbeltas y resilientes”, desarrollado por DHL.Debido a este fenómeno, las empre-sas del sector están ajustando sus

LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZEN LA VANGUARDIA

tria automotriz, por lo que es nece-sario que las compañías del sector re-evalúen el enfoque con el que operan sus procesos logísticos. De lo contrario, corren el riesgo de asumir daños críticos en sus negocios si no están en condiciones de anticipar y responder a la creciente incertidum-bre y la vulnerabilidad ante factores como la volatilidad económica, los desastres naturales y la inestabili-dad política.La industria del automóvil adquirió singular importancia debido a su

procesos de manufactura con la fina-lidad de producir varios modelos de vehículos o plataformas en una sola planta, para ganar flexibilidad, redu-cir costos y utilizar mejor la infraes-tructura de producción. Así como localizar nuevas plantas para los fabricantes originales de equipos y proveedores que estén más cerca de los mercados finales, como parte de un modelo de producción geográfi-camente regionalizado.Estas tendencias están impactando la cadena de suministro de la indus-


constante crecimiento, lo que gene-ró que cada vehículo no sólo se com-ponga entre 2 mil y 6 mil partes, sino que ahora se le suma la injerencia de los gustos y necesidades de los con-sumidores, generando una dinámica y necesidades de alta exigencia para los operadores del sector.

Profesionalización y Logística sofisticadaLos recursos humanos y su capacita-ción en las nuevas tecnologías para optimizar la recopilación de la ma-yor cantidad de información posible sobre los clientes, fueron las claves que han permitido el conocimiento de sus necesidades para poder ade-lantar una oferta y mejorar la calidad de atención y entrega de las merca-derías.En la actualidad se busca una logís-tica sofisticada, que debe ser contro-lada de cerca. Una importante estra-tegia es que el historial del cliente, sus pedidos, y hasta su información financiera, están también siempre disponibles para la fuerza de ven-tas, tienen la información a mano y actualizada para llevar a cabo nego-ciaciones, lo que hizo que se incre-mente la expedición de órdenes, con la posibilidad de adelantarse a las necesidades de los clientes.

ServiciosTodos los servicios son importantes, para las diversas plantas armadoras, pero el transporte marítimo y aéreo, que comúnmente llamamos “Over-seas”, está teniendo mucha fuerza en el tema de logística integrada de puerta a puerta, con una distribución a tiempo en cualquier lugar, durante el proceso ya que los clientes cuen-tan con atención personalizada y con un seguimiento a tiempo real.

Nuevas TendenciasEn una importante visión global, después de trabajar en la industria automotriz en muchas partes del mundo, Tobías Rinza, Director de Miebach Consulting explica las nue-vas tendencias que marcarán la lo-

gística en los años venideros.Viendo el panorama tradicional, una empresa consiste en tres partes fun-damentales: abastecimiento, pro-ducción y distribución, que impac-tan considerablemente los aspectos logísticos y los ingresos en la pro-ducción y en la distribución. A esto se suma también la exigencia del cliente de tener automóviles cada vez más personalizados, lo que im-plica una variación en las tendencias del mercado actual y una compleji-dad significativa para la industria automotriz.

Estar a la vanguardia Considerando que la complejidad de productos es cada vez mayor, los productos están más individualiza-dos, las empresas tienen que dife-renciarlos para ofrecer algo que les resulte competitivo en el mercado. Sabemos que existen 2000 piezas en un vehículo y hay variables para considerar. En promedio, tenemos de tres a cinco variables por pieza. Esto no solamente hay que llevarlo a la línea de producción, sino también hay que administrarlo en el área de

repuestos. Se trata de un tema muy importante.Por otra parte, los ciclos de produc-tos cada vez son más breves, pasan-do a 4,5 años, que es cuando el pro-ducto se cambia. Tenemos nuevos modelos que en este plazo agregan mayor complejidad. Los volúmenes pueden ser los mismos pero en tér-minos de la variedad de piezas, esta-mos cerca de la duplicación. En la tendencia de tercerización existen cada vez más actores invo-lucrados, hoy se espera que la situa-ción evolucione. Es un gran efecto

en la logística porque implica que las demás piezas se tienen que ter-cerizar de distintos lugares, inclusi-ve de todo el planeta.

CostosLos precios de la energía están cada vez más altos y esto afectará a los costos de transporte global. Es decir, en los próximos cuatro años, espe-ramos un incremento de al menos 9.1% en esta variable y si conside-ramos el incremento en los costos de infraestructura por ejemplo, en la




explotación de la planta, este costo se va a incrementar, aproximada-mente un 8% en los costos de mano de obra. Esto es una cifra europea.

TransporteNormalmente, vamos a empresas y podemos reemplazar un fabricante por un proveedor. Estos proveedo-res suministran sus piezas y al costo del transporte, le suman el costo del material. Siempre que esté oculto el costo del transporte mientras el pro-veedor lo organice, no se puede op-timizar la logística de los productos entrantes. Es fundamental renego-ciar estos contratos para cambiarlos y poder empezar a administrar los flujos de productos entrantes.

AutomatizaciónExiste una cartera de productos que hay que entender básicamente y una cantidad de unidades de carga que se mueven. Esto hay que consi-derarlo en todo momento, así tam-bién con la flexibilidad requerida en los procesos.El “Supply Chain Colaboration” o Cadena de abastecimiento, es una colaboración más organizada para reunir a las personas y que anali-cen, conversen y debatan los temas y hagan un intercambio de datos utilizando información común, por ejemplo, llevar a cabo una planifica-ción en base a realizar un diseño es-tratégico en red y desarrollar todos los sistemas.

Optimización de costosToda logística de entrada repre-senta gastos importantes que ge-neralmente no se consideran en el Downstream de la logística general pero hay que tenerlo en cuenta den-tro de la organización para entender cuál va a ser el impacto final. La logística está cambiando. Ya no se trata de mover unidades, trasla-dar de un lado al otro, hacer el stoc-keado o el reabastecimiento y ver lo que está pasando, sino que hay que empezar a utilizar las nuevas tecno-logías.

Las tendencias globales tienen un enorme impacto en los sistemas de logística que en términos de costos, a veces no parece significante pero tienen repercusión en los procesos y en la calidad de los productos. El éxito radica en reducir el tiempo de los procesosLas empresas de esta rama gozan de una logística conocida como “sin costura”, una normatividad que les ayuda a hacer más ágiles sus pro-cesos aduanales y hacendarios para impedir que se retrasen y que la mayoría de las veces se traduzca en sanciones para los proveedores.Desafortunadamente, esta estrate-gia aún no tiene el efecto deseado. Un traslado de componentes no ha-bría tardar más de dos horas, pero a su paso por las aduanas suceden muchas cosas como la ruptura de cajas selladas para su verificación, lo que se traduce en retrasos de hasta siete horas. Si bien los proveedores tienen deficiencias, los responsables de las empresas deberían trabajar más en planta y conocer los proce-sos y necesidades de abastecimien-to más de cerca y no sólo elaborar la documentación. Las herramientas como Balance Sco-re Card (BSC) o tablero de control también están sirviendo para medir resultados de la logística, en parti-cular, en cinco áreas: Costo (gasto en

operación), seguridad (cero acciden-tes), calidad (paros de línea), entrega (desempeño de proveedores) y mo-ral (desarrollo de personal).

La industria automotriz ha crecido mucho más de lo que cualquier optimista esperaba”

El Director de la empresa argentina Miebach Consulting, ofrece una vi-sión de la evolución ocurrida y po-sible para la industria automotriz en Latinoamérica, anticipando un exce-lente futuro, en la medida en que la compleja logística del sector evolu-cione consecuentemente. En todo el mundo, la logística auto-motriz es una disciplina que mezcla logística doméstica e internacional. A pesar de lo que se ha trabajado en la Supply Chain en todas las indus-trias y de tener visiones globales, todavía cuesta mucho sumar lo que significa conectarse con el exterior. La industria automotriz está aprove-chando muy bien los pactos entre di-


ferentes países como el MERCOSUR a pesar que todos conocen lo difícil que es lograrlo, esta industria ha crecido enormemente, más allá de lo que cualquier optimista esperaba. Una de las fuentes de optimización, no solamente en la terminal, sino en todo lo que la rodea, es lo que se cataloga como autopartistas, que no están lo suficientemente cerca de la terminal y eso genera un crecimien-to en el costo del transporte muy importante.

Reingeniería en los procesos específicosAplicar la logística en la comerciali-zación de repuestos y autopartes, es fundamental, debido a la increíble variedad de piezas y la cantidad de clientes que las necesitan. Aquí el tiempo de entrega juega un papel importante. Una casa de re-puestos no puede soportar como demora más allá de 24 horas con respecto a las entregas. Este es un tema difícil de resolver, teniendo en cuenta la gran complejidad, donde no tenemos la suerte de otro tipo de negocios en que se pueden prefijar horarios para cada entrega, y garan-

tizar la recepción del material para poder procesarlo.Los objetivos estratégicos se basan en el crecimiento sostenido a partir de la reinversión, el trabajo en equi-po y la permanente capacitación de sus recursos humanos. Esta es la fi-losofía que posiciona a las empresas para ser como líderes en su especia-lidad.La implementación de procesos es-pecíficos se anticipa y adapta a los nuevos escenarios. La nueva admi-nistración por procesos, implemen-tada a través de una reingeniería empresaria, ha permitido: Agilizar la apertura de cuentas de los clientes, evaluar y aprobar en forma rápida y segura sus pedidos, despachar y entregar en tiempo y forma, cum-pliendo con el requisito de entrega en 24 horas, dar rápida respuesta a las devoluciones y garantías, banca-rizar el pago de clientes, dotando a los mismos de una herramienta ágil y segura.Identificar el enfoque y la problemá-tica específica de los distribuidores mayoristas de autopartes, es decisi-vo, se debe conocer los actores de la Supply Chain de autopartes, el tar-

get, los atributos, desafíos y amena-zas del distribuidor mayorista y las características del mercado.

Ultimar complejos detalles ¿Qué pasa cuando el vendedor le dice al cliente que ya le tiene el ve-hículo aparatado? ¿Cómo sabe él los colores que le quedan disponibles? ¿Dónde se guarda la gran cantidad de carros vendidos? Pues, en esta etapa casi final y no menos importante, se cuenta con grandes almacenes, dentro y fuera del país a donde llegan los vehículos sin apellido provenientes de los di-ferentes puertos o de las plantas de ensamblaje y de donde salen con el nombre del nuevo propietario, hacia muchos concesionarios.No se trata de transportar y arrumar los carros, sino que se debe cumplir el siguiente proceso:Recibir los vehículos, preferible-mente con luz de día, realizar un in-ventario a los carros, donde se tiene en cuenta el estado general en que llegan (si éste no coincide con el inventario hecho en el puerto, que-da especificado en un informe), los vehículos son numerados de acuer-do con VIN, marca, modelo, fecha de ingreso, color y destino, y sus tras-lados dentro del lugar son vigilados mediante un sistema de código de barras que contiene esa hoja de vida, allí permanecen un promedio de 30 días, dependiendo de su rotación y una vez solicitado por la vitrina, se despacha.

Revisión Final Para dar el visto bueno a un vehículo se tiene que hacer una revisión del funcionamiento mecánico y eléctri-co, corrección de detalles de pintura (de ser necesario), toma de impron-tas, instalación de accesorios adicio-nales (ganchos, películas de segu-ridad, exploradoras, estribos, etc.), ajustes, suministro de combustible y lavado profesional.Una vez en la vitrina, la marca les realiza una inspección general final, los matricula y los entrega.



QUE DEBE CONSIDERAR PARA OPTIMIZAR SU COSTO DE TRANSPORTELos niveles de competitividad nos han llevado a que constantemente estemos pensando en cómo optimizar los costos logísticos.

A continuación algunas estrategias y acciones que lo ayudarán a optimi-zarlos.

Estrategia de Negociación El costo de transporte y distribución es un componente muy importante en los costos totales de una cade-na logística, es por ello que consi-dero que debemos desarrollar una relación gana – gana con nuestros proveedores. Los beneficios por me-jorar la productividad de un camión deben de ser compartidos y de esa forma generar un clima de mejora continua entre proveedor y cliente.Para ello es importante definir en la etapa inicial de la negociación el componente fijo y el componente variable de la tarifa, así como acor-dar los indicadores que se utilizaran para definir si una tarifa aumenta o disminuye.

Trabajen en conjunto para aumentar la productividad del camión El costo fijo de un vehículo es una parte muy importante dentro de la estructura de costos de un flete. Por lo tanto, aumentar la productividad de un camión es el factor clave para negociar un mejor flete y desarrollar una relación gana a gana con tus pro-veedores.

¿Cómo podemos mejorar la productividad de un camión?

10 PUNTOS

1.

Planifica: Desarrolla un plan de carga y descarga en conjunto, involucra a tu proveedor en la estrategia logística y plan de transporte, no pidas que te co-ticen un flete de forma aislada y luego compares cotizacio-nes, la falta de información de parte del proveedor va hacer que su tarifa cubra todos los imprevistos, por la tanto la co-municación y plan de acción y acuerdos operativos son condi-ciones básicas previo a solicitar un flete.

2.

Coordina los tiempos de car-guío y recepción del camión a fin de evitar tiempos muertos.


Fuente: Carlos Miguel Delgado,Gerente General de Supply ChainSolutions Perú SAC.

3.

Estudia la ruta y el mejor hora-rio para realizar el servicio.

4.

Si tienes volumen de carga y puedes trabajar 24 horas con-tinuas negocia una tarifa por día, realiza operaciones inter-nas o rutas cortas en el día y largas por las noches.

5.

Desarrolla un plan de forma que el camión pueda aumentar el número de vueltas por día o por mes.

6. Optimiza la capacidad de car-ga del camión, busca el camión mas adecuado para el tipo de carga a transportar.

7.

Define indicadores de gestión como del servicio así como un sistema de incentivos para que los choferes sean mas produc-tivos.

8.

Si tienes carga de un solo sen-tido, investiga que empresas tienen carga de retorno y traba-ja con ellas en una negociación de fletes conjunta (ida y vuelta) así como un programa de carga y descargas.

9.En caso tengas poco volumen, utiliza empresas de consolida-ción de carga.

10.Verifique y controla las factu-ras, a fin de que se este cobran-do solamente lo que se acordó como parte del contrato.

Todo proceso de optimización empie-za por un diagnostico, identificación de oportunidades he implementa-ción de un plan de acción. El traba-jo en equipo y la integración de las áreas son factores claves para lograr una cadena con costos optimizados.




Dentro de la logística mundial, el sistema GPS se ha convertido en un aliado estratégico. Su uso ha permitido la unificación de tareas que han mejorado la productividad en los procesos logísticos gracias a la ubicación de mercancía y la optimización del transporte.

GPSEFICIENCIA EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA


El sistema GPS, por sus siglas en ingles Global Positioning System, es un sistema que fue desarrollado en los Estados Unidos durante la segunda guerra mundial con el ob-jetivo de ubicar sus flotas, propor-cionándoles posiciones actualizadas y precisas para ese entonces. Como muchas de las tecnologías utilizadas actualmente, este sistema era exclu-sivamente de uso militar y sólo has-ta la década de los noventa el GPS fue habilitado como sistema de uso civil.Actualmente hay tres sistemas de posicionamiento global en el mun-do, uno del gobierno estadouni-dense que es el GPS, el GLONASS (Global Navigation Satellite System) perteneciente a Rusia y GALILEO (en desarrollo), perteneciente a la Unión Europea. Cada uno de estos tiene su sistema de satélites propio, y aun-que es posible utilizar cualquiera de los tres sistemas, el único que tiene cubrimiento en nuestro país es el GPS.El sistema GPS funciona básicamen-te en conjunto con 27 satélites, 24 operativos y tres de respaldo, ubi-

cados estratégicamente alrededor de la tierra. Estos son operados por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos y están en constan-te monitoreo las 24 horas del día. Cuando un dispositivo con GPS es encendido emite una señal que lle-ga al satélite que esté ubicado más cerca, calculando la distancia que hay entre él y dicho satélite.

GPS y la LogísticaEl sistema GPS ha sido utilizado por años con el objetivo de ubicar ve-hículos de transporte de carga. An-teriormente cuando se hablaba de logística se pensaban en los proce-sos de compra de materias primas, despachos de las mercancías y orga-nización de rutas por realizar. Todo lo que tenía que ver con logística es-taba de puertas hacia dentro en las organizaciones.En el caso del monitoreo de vehícu-los de transporte y mercancías, el dispositivo fijo se encuentra insta-lado mayormente en la parte delan-tera del camión, permitiendo saber dónde se encuentra en ese momen-to, permite además monitorear las

temperaturas y controlar la activi-dad del mismo, si realizó una parada, si se abrieron las puertas, etc.El aporte más importante que ha dado el sistema GPS a la logística es el poder controlar tiempos y optimi-zar costos, lo que genera una mayor eficiencia en la utilización de los ve-hículos de carga como las empresas que prestan el servicio de transpor-te de mercancía.Hablar de GPS, también es hablar de seguridad, pero sólo se utilizará en caso de emergencia, pero el punto es que sea rentable. Y la aplicación de este sistema es rentable desde el punto de vista que le estás sacando provecho a la gestión de datos de una plataforma y la administración eficiente de las unidades, optimi-zando recursos y traduciéndolos en resultados.

TecnologíaCon el paso de los años el GPS ha ido evolucionando. Se ha mejorado en la precisión y desarrollo de nuevos algoritmos de cálculo para la ubica-ción aumentado la cobertura hasta un 95% del globo, la transmisión



tenido el sistema han sido básica-mente en la implementación de un nuevo software que trae los mapas en 3D, lo que permite al usuario una visión más real del panorama, en el audio y la visualización de los con-tenidos, además de la creciente de-manda por mapas digitalizados de las ciudades y caminos rurales.

Optimización de RecursosEl cliente que adquiere una tecno-logía de GPS para gestionar su flota, puede recuperar su inversión rápi-damente, pues el costo anual por el servicio puede significar el ahorro de dos meses. Nada más en el aho-rro de combustible por desvíos no programados de las unidades el cos-to anual se pagaría entre dos y tres meses. Además, la productividad se incrementa porque el chofer sabe que está siendo controlado y cuida-rá más el vehículo lo que se traduce en menos mantenimiento, además se puede evitar el robo de combus-tible. El beneficio incluso puede lle-gar a ser incalculable, por un recu-pero de la unidad. En la logística de hoy, el sistema de GPS no es un lujo, es necesario.

El cliente que adquiere una tecnología de GPS para gestionar su flota, puede recuperar su inversión rápidamente, pues el costo anual por el servicio puede significar el ahorro de dos meses”.

de las señales y la seguridad de las mismas tuvo un notable progreso, aunque el principio para ubicar no ha cambiado, los componentes de fabricación han reducido considera-blemente de tamaño.Hay una gran cantidad de empresas que ofrecen este servicio, la diferen-cia radica en los valores agradados de estas para brindar un mejor so-

Funcionamiento sistema GPS

1.

2.

3.

4.

Cuando el receptor detecta el primer satélite, se ge-nera una esfera virtual o imaginaria cuyo centro es el propio satélite. El radio de la esfera, es decir la dis-tancia que existe desde su centro hasta la superficie, será la misma que separa al satélite del receptor. Éste último asume entonces que se encuentra situado en un punto cualquiera de la superficie de la esfera, que aún no puede precisar.

Al calcular la distancia hasta un segundo satélite, se genera otra esfera virtual. La esfera anteriormente creada se superpone a esta otra y se crea un anillo imaginario que pasa por los dos puntos donde se in-terceptan ambas esferas. En ese instante ya el recep-tor reconoce que sólo se puede encontrar situado en uno de ellos.

El receptor calcula la distancia a un tercer satélite y se genera una tercera esfera virtual. Esa esfera se corta con un extremo del anillo anteriormente creado en un punto en el espacio y con el otro extremo en la superfi-cie de la Tierra. El receptor discrimina como ubicación el punto situado en el espacio utilizando sus recursos matemáticos de posicionamiento y toma como posi-ción correcta el punto situado en la Tierra.

Una vez que el receptor ejecuta los tres pasos ante-riores ya puede mostrar en su pantalla los valores co-rrespondientes a las coordenadas de su posición, es decir, la latitud y la longitud.Para detectar también la altura a la que se encuentra situado el receptor GPS sobre el nivel del mar, tendrá que medir adicionalmente la distancia que lo separa de un cuarto satélite y generar otra esfera virtual que permitirá determinar esa medición.

porte y plataforma para el usuario. La concepción del uso, o mejor dicho del software, es donde se pueden percibir los avances más notorios, pues ahora la utilización de este sistema es lo que marca la diferen-cia; pues está al alcance de todos. Depende de las compañías sacarle provecho.Los adelantos tecnológicos que ha


lizados con nuestros propios recursos.Según el referido DS la Dirección Na-cional de Transporte Terrestre-DGTT, emitiría una Resolución Directoral a propuesta por la SUTRAN establecien-do las características técnicas y fun-cionalidades del referido dispositivo inalámbrico, documento que recién con fecha 02 de Mayo del presente fue publicado mediante Resolución Direc-toral Nº 1811-2014-MTC/15.De acuerdo a lo expuesto líneas arri-ba, existe gran cantidad de camiones que ya cuentan con el servicio de GPS y por consiguiente, es necesario que estas especificaciones técnicas deban ser compatibles con lo existente y evi-tar así, un doble gasto al transportista. Algo que no se ha contemplado en su totalidad. Es necesario tener en cuen-ta además, que en la actualidad los camiones que cargan mercancías fis-calizadas ya están siendo controlados por la autoridad competente mediante este mismo sistema.Parar los camioneros, la aplicación de la norma a partir del 1ª de agosto en-trante, se hace prácticamente inviable porque las características requeridas no son compatibles con la totalidad de los equipos ya instalados, no existien-do un cronograma para su implemen-tación, que requeriría además, de un periodo educativo y de adecuación al sistema.Finalmente, es necesario fije los pará-metros que deben ser tener los pro-veedores de los equipos de monitoreo, que a su vez deben ser fiscalizados por la autoridad competente, tal como se realizan con las Escuelas de Capacita-ción o Plantas de Revisiones Técnicas Vehiculares.

GPS EN EL PERÚ

Victor MarquinaPresidente de laCámara Interamericana de Transporte - CITCapítulo Perú

El GPS (Sistema de Posicionamiento Global), sirve para determinar la posición de un objeto, una persona o un vehículo con una precisión hasta de centímetros, aunque lo habitual son unos pocos metros. Este sistema desarrollado e implementado en EE.UU., ha venido evolucionando de tal manera, que en la actualidad existen una serie de aplicaciones que nos permiten controlar la velocidad, entre cosas de muchísima importancia.

Su utilización en el caso de los vehícu-los de transporte de carga, ha pasado a ser una necesidad debido al alto índi-ce de hechos delictivos, Las empresas comenzaron a adquirirlos a raíz del aumento de la inseguridad y el siste-mático asalto de camiones cargados con mercancías, a lo largo de las redes viales y principales puertos del país. Hoy, se ha convertido en una obliga-ción utilizar el GPS en los vehículos nuevos, porque así lo exigen las empre-sas crediticias por lo menos durante el tiempo que demore la cancelación de los Leasing; igualmente, las empresas aseguradoras están exigiendo ese re-quisito; como también, los principales generadores de carga como lo son en los principales puertos del país, los Ter-minales de Almacenamiento, Al margen que las empresas de trans-porte han conseguido mediante el uso del GPS, ejercer un mejor control de sus unidades; han logrado además, reducir considerablemente sus costos, lo que hace que su demanda siga creciendo. Sin embargo, también se incrementan las empresas que brindan el servicio, en muchos casos de manera informal y sin ningún tipo de control o fiscaliza-ción de parte de las autoridades.Mediante DS Nª 011-2013-MTC del 01-SET-2013, se exige la obligatoriedad del uso de un dispositivo de control y monitoreo inalámbrico que transmita la información en forma permanente del vehículo a la autoridad competente materia de fiscalización para todos los vehículos de transporte de carga te-rrestre a partir del 1º de Agosto del pre-sente año. En otras palabras, todos los camiones del Perú (más de 200,000), deberán contar con GPS para ser fisca-




Presentación del estudioAcaba de publicarse en España el “Estudio de costes y competitivi-dad del transporte de mercancías por carretera”. Está editado por el Ayuntamiento de Coslada (Madrid), la Concejalía de Desarrollo Econó-mico, Empleo, Mujer, Comercio y Tu-rismo, el Centro Español de Logística (CEL) y la Organización Empresarial de Logística y Transporte (UNO). La coordinación técnica y desarrollo de contenidos del estudio ha estado a cargo de la Consultoría Prysma. En el equipo técnico de trabajo han colaborado el Centro de Investiga-ción Tecnológica (CITET), la empresa Railynet y ESIC BUSINESS & MARKE-TING SCHOOL a través de D. Antonio

ESTUDIO DE COMPETITIVIDADEN EL TRANSPORTE POR CARRETERA(Un caso español)

Ignacio SoretLos SantosDirector del Máster en ESIC BUSINESS&MARKETING SCHOOL

Iglesias, profesor en ESIC-Madrid y ESAN-Lima, los licenciados en el Máster ESIC en Dirección de Logís-tica y Distribución Comercial, LODC, D. Sergio Cantarero, D. Luis Gallardo y D. Marcelo Navarro, así como el firmante de este artículo, D. Ignacio Soret.El mencionado estudio puede ser utilizado como referencia por las empresas del sector, para la adop-ción de medidas o de estrategias que permitan impulsar su competiti-vidad. El estudio es de gran relevan-cia, ya que en la actualidad, Coslada está considerada como el 5º polo de la logística a nivel europeo, tanto por su cercanía a la capital, Madrid, como por su amplia red de comuni-


caciones y, sobre todo, por las im-portantes infraestructuras logísticas y de transporte que existen en sus alrededores.

El transporte de mercancías por carreteraEl transporte de mercancías por ca-rretera es el modo más utilizado en el transporte interurbano, absor-biendo en torno al 83% de las “to-neladas-kilómetro” transportadas, con una incidencia, por tanto, muy grande y de carácter estratégico en la economía nacional. Según los da-tos del Ministerio de Fomento, este segmento de transporte cuenta con más de 200.000 empresas. Última-mente, el sector se ha visto afectado por la crisis económica, observán-dose una reducción en la cantidad transportada, así como un ajuste de tarifas con el que se han visto pre-sionados todos los cargadores.El transporte por carretera pude ser público de mercancías o transporte privado complementario. El estudio se centra en el primero. Este se con-sidera como transporte discrecional, habilitado para realizar transporte con reiteración o no, de itinerario, calendario y horario, así como en un mismo vehículo en el que exis-tan varios remitentes y uno o va-rios destinatarios. El transportista deberá cumplir con los requisitos marcados por la Administración, en relación a peso, volumen, homoge-neidad y otras características de las cargas, además de con el régimen tarifario aplicable.En España, la facturación de este segmento fue, en 2010, de 14.000 millones de euros aunque descendió a 13.500 en 2011. El sector se en-cuentra atomizado evolucionando lentamente hacia la concentración; el 82% de las empresas españolas tienen entre 1 y 3 autorizaciones de vehículos pesados o ligeros, mien-tras que sólo el 1,4% tienen más de 20 vehículos autorizados.El sector tiene una gran importancia económica y socio laboral. Más de 300.000 personas están ocupadas

en el sector de transporte de mer-cancías por carretera. El consumo energético del sector transporte en España representa un aproximada-mente 40% del consumo nacional, del que un 80% corresponde al transporte por carretera.

Alcance del estudio y resultados cuantitativosEl estudio incide en el análisis del coste de dos vehículos muy comu-nes de las flotas de transporte de mercancía por carretera: el camión-remolque de 40 toneladas, para lar-ga distancia, tanto nacional como in-ternacional, y el camión de reparto de 3.500 kg. Otro enfoque presenta los factores de competitividad de la gestión de las empresas que tienen mejores ratios de coste.En la tabla 1, se refleja la estructura de costes de un vehículo articulado de 40 toneladas y el de reparto de 3.500 Kg., actualizada a 2013. Como puede apreciarse, el combustible y el conductor representan casi el 68% del coste total en el de 40TN. En el de reparto, el conductor se lle-va casi el 50%.

Estructura de costes

Vehículo de reparto3.500Kg.

Combustible

Conductor

Costes fijos vehículo

Otros consumos

Impuestos, tasas, multas

Costes de estructura

Seguros

Coste total

41,7%

26,2%

13,1%

6,6%

5,0%

4,1%

3,3%

100%

15,0%

49,3%

22,6%

1,8%

0,6%

6,6%

4,2%

100%

Costes Vehículo de40 TN

Resultados cualitativosTrataremos dos aspectos relevantes:

la formación y motivación de los conductores y los sistemas de opti-mización y gestión de flotas.

a. Formación y motivación de los conductores.La formación no es un tema priorita-rio de las empresas. Pocas empresas destinan un presupuesto anual para la formación periódica de los con-ductores y pocas distribuyen entre ellos manuales de conducción efi-ciente. Tampoco se encontró ningún sistema de medición y valoración de resultados de la formación en los ca-sos en los que se impartía.

b. Sistemas de optimización y gestión de flotas.Sólo las empresas más grandes tie-nen control del posicionamiento y de la ruta seguida por sus vehículos mediante sistemas GPS. Sin embar-go, en ningún caso se dispone de un sistema de control y monitorización del consumo de combustible o de otros parámetros de funcionamien-to de los vehículos.Consideramos, no obstante, que la formación y motivación de los con-

ductores es una de las asignaturas pendientes del sector. Los conduc-



tores tienen una influencia directa en aspectos clave:• Servicio al cliente• Consumo de combustible y, por

tanto, emisión de gases de efecto invernadero

• Conservación y disponibilidad del vehículo

• Siniestralidad

Dichos aspectos, son fácilmente medibles y podrían ligarse a una re-tribución variable en función de los resultados obtenidos. Por poner un ejemplo: si por cada litro de diésel se emiten 2,61 kg de CO2 a la atmós-fera, un ahorro del 5% en combus-tible supondría una reducción anual de 6.178 kg de dióxido de carbono para un vehículo de 40TN.Con respecto a los sistemas de posi-ción del vehículo, las empresas que los tienen recogen información acer-ca del consumo, de la distancia reco-rrida, de la carga transportada y de los tiempos empleados, pudiendo así comparar resultados entre cada vehículo de la flota. La inversión a realizar puede ser grande, pero quienes lo han implantado lo han rentabilizado en plazos inferiores a tres años. Además, las empresas han valorado positivamente la seguridad del conductor y de la mercancía, gra-cias a estos dispositivos.

ConclusionesSe han presentado algunas de las cuestiones que en el “Estudio de costes y competitividad del trans-porte de mercancías por carretera” se han tratado: algunos datos sec-toriales, estructura de costes para vehículos de 40TN y de reparto de 3.500kg, estado de la formación y motivación de conductores y, por último, los sistemas de posiciona-miento de flotas. Quedan muchos otros aspectos que pueden valorar-se en posteriores artículos, como el impacto medioambiental del trans-porte de mercancías por carretera, el impacto sobre los costes y el medio ambiente, así como las principales debilidades y amenazas del sector.

Muchas empresas españolas con flo-ta propia han tomado la decisión de ir reduciendo al mínimo el número de conductores propios o eliminar-los, en favor de la subcontratación de los servicios de conductores au-

tónomos o de la subcontratación de otras empresas. De hecho, la falta de liquidez unida a la dificultad para obtener financiación era un pro-blema que casi todas las empresas planteaban. Las principales acciones que las em-presas empiezan a poner en marcha están la reducción de flota propia, concentrar los recursos propios en las rutas o en las zonas que cons-tituyan el núcleo de negocio de la

empresa, reduciendo al mínimo los viajes en vacío o a media carga, controlar al máximo el consumo de combustible mediante acuerdos con estaciones de servicio o formación a conductores en conducción eficiente.

Además, tratarán de ajustar al máxi-mo los gastos por peajes y dietas, con medidas como el establecimien-to de itinerarios fijos y el control de movimientos de los vehículos vía GPS. Por último, las empresas trata-rán de reducir los riesgos financieros reduciendo la compra de vehículos nuevos, empleo de fórmulas renting, aligerando las estructura empresa-rial y mejorando la eficiencia de los procesos internos.

BSF AVISO



Los sistemas integrados de planificación de recursos empresariales (ERP por las siglas en inglés de Enterprise Resource Planning) son una suite de aplicaciones administrativas integradas que contemplan soluciones de TI para los procesos de finanzas, contabilidad, recursos humanos, manufactura, logística, servicios y relaciones con los clientes. Su objetivo consiste en unir, bajo una plataforma única de información, todos los procesos del negocio de una empresa.

FACTORES QUE INCIDENEN EL ÉXITO O FRACASODE LA IMPLEMENTACIÓNDE UN ERP EN UNA EMPRESA

Si bien es cierto que en muchos casos los ERP potencian la ventaja competitiva de las organizaciones, en otros, las implementaciones han

fracasado.Algunos casos de estudio han revela-do que la implementación exitosa de los ERP puede contribuir con ahorros

Jorge BreaGerente GeneralGM Transport


en costos realmente notables gra-cias a la integración de procesos y la habilitación de formas innovadoras de conducir el negocio que impactan positivamente en la rentabilidad.Algunos de los factores que van a contribuir al éxito o al fracaso de una implementación son:

1) Planificación del proyectoEs de suma importancia para el éxi-to de la implementación de un ERP tener un plan de trabajo realista que servirá para ir controlando el avance y hacer ajustes al mismo, en caso sea necesario a fin de que se adapte a la realidad que se encuentre una vez iniciada la implementación.

2) Gerencia del proyectoAdemás es vital que el proceso de implementación cuente, por parte de la empresa, con un líder que lo-gre que el personal se involucre en el proceso, ya que mientras dure ten-drán que agregar a sus labores nor-males tiempo adicional para apoyar a que el proyecto de implementa-ción salga adelante.

Al respecto, se puede decir que una empresa al implementar un ERP tendrá que incorporar formas innovadoras de conducir el negocio que impactarán positivamente en la rentabilidad.Respecto de nuestro ERP especiali-zado en empresas de transporte de Carga (GM Transport ERP), para que su proceso de implementación sea lo más exitoso posible, siempre te-nemos en cuenta los factores antes mencionados y un punto que afecta mucho al tiempo de implementación es el factor del grado de adaptabili-dad que a veces las empresas tienen. Muchas veces nos encontramos con resistencia por parte de los usua-rios de dejar sus prácticas usuales de trabajo para adoptar las nuevas que el ERP les plantea que han sido elaboradas y probadas en base a la experiencia de cientos de empresas del autotransporte y que los ayudará a mejorar sus niveles de eficiencia.Por último, estamos convencidos que una empresa que quiere crecer necesitará incorporar un ERP en al-guna etapa de su desarrollo que los ayude a lograr sus objetivos.

3) Nivel de conocimiento en TI del personal de la empresaLas capacidades y las habilidades técnicas del equipo que lidera la im-plementación constituyen un factor fundamental. Asimismo, a diferencia de otras aplicaciones de TI, el ERP re-quiere de un equipo dedicado de so-porte en la organización que permita controlar los aspectos de eficiencia técnica del sistema y atienda también a las inquietudes de los usuarios.

4) Grado de adaptación que se haga del ERPEl grado de adaptación técnica que se haga al ERP durante su implemen-tación tiene un efecto directo sobre su éxito. Una adaptación excesiva puede ser muy costosa, destruir la integridad del software e inclusive reducir los beneficios asociados.Los objetivos de implementar un ERP en una empresa grande como en una PYME son optimizar el desempeño organizacional mediante una mejor y más oportuna información, mayo-res niveles de control y el reemplazo de los sistemas anticuados.

MODULOS GM Transport

ERP

Seguimiento deClientes vía Wap

Seguimiento deClientes vía Wep

Consignación

MovimientosLocales

Cuentas porPagar

Facturación y Cobranza

Tráfico yLiquidación

Interfaz SistemasContables

Interfaz LocalizaciónSatelital

Mantenimiento de Unidades

Mantenimiento de Llantas

Inventario deRefacciones

Intercambio deEquipo

Residuos Peligrosos en Almacén

AsientosContables

ReportesGerenciales



Fichas Técnicas

HYUNDAI

INCA POWER

HD 170 CHASIS CAB

BAW - B30

BAW - B50

BAW - B40

BAW - B100

FORLAND F30

HD 1000 TRACTO

HD 65

HD 78

HD 45

H100

H-1 3VAN

GILDEMEISTER

DIAMANTE DEL PACIFICO S.A.

Carga Útil(Toneladas/Cubicaje)












Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

12,532 Kg/7.25m Largo carrozable

3.2 Ton. / 17 m3

5 Ton. / 24 m3

4 Ton. / 17 m3

10 Ton. / 31.19 m3

1580 Kg /12.6 m3

20 Ton.

4 Ton. / 18.9 mt3

5225 Kg. / 23.50 mt3

3190 Kg. / 16.9 mt3

1920 Kg. / 12.8 mt3

1095 Kg. / 5.2 mt3

255HP/2500rpm

83 HP/3200rpm

120HP / 3200rpm

95 HP / 3200 rpm

100KW/2800rpm

73 HP/3200rpm

410ps/1900rpm

138HP/2800rpm

138 HP/2800rpm

79 HP/4000 rpm

78HP / 4000rpm

99 HP / 3800 rpm

981NM/1400rpm

191NM/2400rpm

34.9kg mt/2200rpm

28.8kg mt/1800rpm

-

191NM/2000rpm

1841NM/1200rpm

38.00NM/1600rpm

38.00NM/1600rpm

17.00NM/2200rpm

17.00NM/2200rpm

23.00NM/2000rpm

5899 cc

2540 cc

3856 cc

3707 cc

3856 cc

2540 cc

12.3 L

3907.00

3907.00

2607 CC

2476 CC

2476 CC

Diesel

Diesel

Diesel

Diesel

Diesel

Diesel

Diesel

Diesel

Diesel

Diesel

Diesel

Diesel

9525x2495x2910

5985x1950x2200

6990x2020x2220

6990x2020x2220

8400x2350x2430

4900x1730x2210

6685x2495x3130

6075x2000x2250

6515x2000x2270

5145x1870x2180

2785x1630x1970

5120x1920x1935

Corea

China

China

China

China

China

Corea

Corea

Corea

Corea

Corea

Corea


MITSUBISHI

ISUZU

Fuso Canter 4

NLR - Reward 300 Euro III

Fuso Canter 5

City 2.0T

Fuso FK

Convey 4.3T

Fuso FM

Convey 5.3T

Fuso FV Tracto

Duocab 2.0T

Duocab 4.0T

MC AUTOS DEL PERÚ S.A.

JMC INDUMOTORA

General Motors Perú S.A.












Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

4,035 Kg

3 tn

4,905 Kg

2,000

7,445 Kg

4,300

11,260 Kg

5,300

43,500 Kg

2,000

4,000

148 / 2700

129HP@2800rpm

148/2700

78 HP/3600 rpm

237/2,600

64 HP/36000 rpm

267/2,600

114HP/3600rpm

415/2,000

78 HP/ 3600 rpm

84 HP/ 3600 rpm

48.1 / 1600

325Nm/(1500-2000)rpm

48.1/1600

18 kgxm/2100rpm

69.9/1,400

21 kgxm/2100rpm

80/1,400

29 kgxm/2000 rpm

180/1,100

18 kg*m/2100 rpm

21 kgxm/2100rpm

4899 cc

2999 4 cilindros

4899 cc

2771 cc

7545 cc

2771 cc

7545 cc

2771 cc

12882 cc

2771 CC

2771 CC

Diesel

Diesel

Diesel

Diesel D2

Diesel

Diesel D2

Diesel

Diesel D2

Diesel

Diesel D2

Diesel D2

6030/2035/2260

4730x1770x2150

6750/2035/2260

4735x1690x2040

8175/2370/2560

5955x2040x2280

9405/2455/2690

5955x2040x2280

6690/2490/2940

4735x1690x2040

5955x1885x2160

Japón

Japón

Japón

China

Japón

China

Japón

China

Japón

China

China



FVR - Forward 1300 Euro III

FVZ - Forward 2000 Euro III



Potencia de Motor

Potencia de Motor

Torque Máximo

Torque Máximo

Cilindrada

Cilindrada

Combustible

Combustible

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Procedencia

Procedencia

13 tn

20 tn

295 HP@2400rpm

295HP@2400rpm

980Nm/(1450-2000rpm)

980Nm/(1450-2000rpm)

7790 6 cilindros

7790 6 cilindros

Diesel

Diesel

9255x2400x2815

9730x2400x2905

Japón

Japón

NMR - Reward 400 Euro III

NPS - Reward 400DT Euro III

NPR - Reward 500 Euro III

FRR - Forward 800 Euro III

FTR - Forward 1000 Euro III






Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

4 tn

4 tn

5 tn

8 tn

10 tn

129HP@2800rpm

147,5HP@2600rpm

147,5HP@2600rpm

206HP@2600rpm

236HP@2400rpm

325Nm/(1500-2000rpm)

404Nm/(1500-2000rpm)

404Nm/(1500-2000rpm

637Nm/(1500-2000rpm)

706Nm/(1450-2000rpm)

2999 4 cilindros

5193 4 cilindros

5193 4 cilindros

5193 4 cilindros

7790 6 cilindros

Diesel

Diesel

Diesel

Diesel

Diesel

6020x1770x2160

5985x1995x2455

6635x1995x2255

7875x2200x2540

8505x2400x2795

Japón

Japón

Japón

Japón

Japón

YUEJIN

NJ 1020

NJ 1028

NJ 1042

NJ 1062 DA

NJ 1062 DAL

NJ 1120

INDUMOTORA







Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Potencia de Motor

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Torque Máximo

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Cilindrada

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Combustible

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Largox Anchox Alto

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

Procedencia

2 Ton

3 Ton

4 Ton

5 Ton

6 Ton.

9 Ton

71 HP/3200 rpm

95 HP/3600 rpm

100HP/2800 rpm

121HP/2.800rpm

127HP/2800 rpm

141 HP/2800 rpm

16.82kgf/2.200rpm

24.98kgf/2200rpm

26 kgf/1600 rpm

35.7 kgf/1600 rpm

35.7kgf/1600rpm

43.86kgf/1800rpm

2.088 CC

3.300 CC

3.660 CC

4100 CC

4100 CC

4300 CC

70L/18.15gl

60L/15.85gl

85 L/ 22.5 gl

100L/26.4gl

100L/26.4gl

160L/42.4gl

5130x1920x2270

5980x1920x2250

6020x1950x2310

6050x2060x2340

6900x2180x2450

8150x2360x2660

China

China

China

China

China

China


FICHAS TÉCNICAS

gmgrupo

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PERÚ CARGO WEEK 2014

Con una asistencia de más de 12 mil visitantes, se realizó del 26 al 28 de junio, la IV Perú Cargo Week, Feria Internacional del Transporte, Carga, Logística y Comercio Exterior.Logista fue la revista oficial del evento y les trae la cobertura más completa de este evento que se viene consolidando como uno de los más repre-sentativos del sector en la región.

Por cuarto año consecutivo, el sec-tor logístico nacional estuvo reu-nido en un solo lugar, Perú Cargo Week, que se realizó en el Centro de Convenciones Costa Verde, en el distrito de Magdalena del Mar.Durante tres días, las empresas más reconocidas del país exhibieron sus productos y servicios, además de resolver dudas de quienes visitaban sus stands.

Asimismo, un gran número de pro-fesionales en diversas áreas de la logística, se hicieron presentes para compartir sus experiencias y cono-cimientos con quienes participaban de los eventos paralelos a la feria.La inauguración del evento, a car-go de Alexis Marquina, presidente del Perú Cargo Week 2014, quien agradeció el apoyo brindado por las empresas participantes y por todas

las instituciones que han permitido que el evento se realice.Por su parte, Javier Alvarado, pre-sidente del Gobierno Regional de Lima, felicitó a los participantes, a los expositores y a los realizado-res, porque aseguró que “el éxito se alcanza a través de la unión y del trabajo en equipo. Y lo que encon-tramos en esta feria es ello. Toda la gente que está vinculada al trans-

LA SEMANA DE LA LOGÍSTICA DEL PAÍS

EVENTOS


Henrry Zaira, Viceministro de Transportes

Edgar Vásquez Vela, Viceministro de Comercio Exterior

Elvira Moscoso, Jefa de SUTRAN

porte y a las cargas se une para po-der hacer negocios a favor del país y de sus empresas”.Agregó que existe una necesidad de que las carreteras peruanas co-necten el país con Brasil, señalando como un “sueño” la segunda carre-tera interoceánica. Explicó que la distancia desde el aeropuerto del Callao hasta Rio Grande do Sul Bra-sil es de 700 km. Y la que hay desde allí hasta San Pablo, de 2000 km.Carlos Lozada, Director de Planea-miento y Presupuesto del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, reconoció que eventos de este tipo tienen una gran importancia, puesto que ponen en primera plana las ne-cesidades del sector y lo que viene haciendo el gobierno.La IV Perú Cargo Week, Feria In-ternacional del Transporte, Carga, Logística y Comercio Exterior, fue inaugurada por Javier Alvarado, presidente regional de Lima; Carlos Lozada, Director de Planeamien-to y Presupuesto del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC); Victor Marquina, presiden-te de la Cámara Interamericana de Transporte; Alfredo de las Casas, representante de la Asociación Au-tomotriz del Perú (AAP); Alberto Vexler, Gerente Comercial de BSF Almacenes del Perú; y Alexis Mar-quina, presidente del Perú Cargo Week 2014.Una vez inaugurado el evento se dio inicio a 4º Congreso Internacional de Transporte, Carga y Logística; y a la III Convención Nacional de Trans-porte Terrestre de Carga y Pasajeros, en los cuales se presentaron espe-cialistas de empresas privadas y del sector público, quienes analizaron la situación actual del sector y die-ron una proyección de lo que se vie-ne trabajando a futuro.Al cierre del evento se entregó el “Premio Peruano a la Excelencia Logística” a los protagonistas del transporte de carga, logística y co-mercio exterior por su destacada labor y trayectoria en beneficio del sector multimodal nacional.




Juan Carlos Rojas, Gerente General de Mecalux

Alex Huaranca, Ingeniero Proyectista de JRM Estructuras Metálicas Juan Antonio Angulo, Gerente General BSF Almacenes del Perú

Fabio Contino, Director de Webpicking

EVENTOS


Jorge Pérez, Gerente Comercial de Dinet José Ferril, Gerente General de América Logística

Alberto Ruibal, Especialista en logística LIS SOFTWARE SOLUTIONS - Víctor Aguilar y Alfredo Lozano




GM Transport – Jorge Brea

IVECO - José Sánchez y Rolando North

DHL - Alex Sumarriva

EVENTOS


RMB Sateci – Jesús Martín Terzano MINDUGAR – Christian Gallardo

MOTORED - Christian Mezones, Carlos Torrico y Edgar Osores




TRANSESA - Daniel Tupayachi Super Tolvas – Jimmy Wink

BLUE EXPRESS - Alejandro Gonzalez, Ronald Cabanillas, Diana Reategui, Javier Ramos y Rodrigo Yepez

EVENTOS


Julio Jotazu, Ricardo Fernández y Manuel Mateo HANKSUGI - Miguel Ángel Estabridis y Rodrigo Jiménez

CAMC – Alberto Chumbe y Luis Linares




TransCarga – Rolando Tigre y Karina Huiman TrackLog – Jonathan Gonzales y Noelia Seminario

FOTON – Armando Crispín, Erika Ángeles y José Antonio Yampi

EVENTOS


ISUZU - Alfredo Huayon, Jesús Larrea y Alejandro López Pimentel - Julio Cabral y Erick Morales

MECALUX – Alex Gonzales, Antonio Gonzales, Rubén Aybar, Juan Carlos Rojas y Omar Durand




GAMI - Piero Robbiano, Arturo Carvallo y José Cuba JRM Estructuras Metálicas – Sandra Zárate y José Guazzotti

BSF Almacenes del Perú – Luis Miguel Deza, Lucía Vargas, Paola Navarro y Alberto Vexler

EVENTOS


YALE – Raúl Valencia y Albino Benedetti América Logística – José Ferril

MITSUI – Alonso Gómez, Marco Briones y Rolando Meza




Línea Cargo - Vanessa Cabrejos, Katia Carrasco y Sergio Samaniego

SINOTRUK - Gonzalo Fernández, Adolfo Hinojoza, Carlos Genaro y Andrés Semino

AEROPOST - Olga Torres y Gerson Garbay

EVENTOS


ASSEKURANSA – Gabriela Delgado, Lorena Dominguez y Julieta Schirakian DEPSA -Sandra Brazzini, Daniel Medina e Hilda Prado

HYUNDAI - Antonio Barrera, Diego Yampi, Alexander Vilchez y Ramiro Arce




Tracto Camiones USA - Enrique Montenegro y Miguel Polo

TRACUSA - Duilio Alegre y Juan Donayre

EVENTOS


SMP - Belisario Freyre, Giannina Cosme, Karina López, Enrique Rodriguez, Hans Hawkins y Manuel Aguilar

Grupo Excelencia - Edgardo Calderón, Iliana de Díaz, Marisa Calderón, Andrés Calderón, Luis Calderón, Jannet Paredes y Franco Ortiz




Carlos Lozada, Director de Planeamiento y Presupuesto del MTC

Grupo Aduan - Miguel Carhuapoma, Karherine Loyola, Juan Chacón, Lenin Casas y Julissa Zevallos

Víctor Marquina y Enrique Rodríguez

CHEVROLET - Edwar Vásquez y Christian Farfán

EVENTOS


José Guazzotti y Alexis Marquina

Alberto Vexler y Alexis Marquina

Manuel Crespo y Víctor Marquina

Víctor Marquina y Juan Carlos Rojas



Alexis Marquina y Alex Sumarriva Luis Torres y Alexis Marquina



Hoy en día la tercerización de los servicios logísticos, es una práctica muy utilizada en países desarrollados y una tendencia creciente en el Perú, ello debido a las grandes ventajas que la especialización logística ofrece.

Carlos Miguel DelgadoGerente GeneralSCS

“NECESITO UN OPERADOR LOGÍSTICO”

¿CUÁL ES EL MÁS INDICADO?

La tercerización de servicios logísti-cos a través de operadores permiten optimizar los costos, mejorar los pro-cesos y aumentar la productividad; esto es posible debido a la especia-lización en cada uno de los eslabo-nes de la cadena. El hecho de que un operador logístico preste servicios a varios empresas del mismo rubro le permite diluir sus costos fijos y con ello generar márgenes que pueda utilizar en beneficio mutuo. Si bien a través de la tercerización de servicios logísticos se pueden aumentar los niveles de productivi-dad, el nivel de servicio y reducir los

costos, ello solo se va dar si es que llevamos a cabo un buen proceso de selección e implementacion del ser-vicio con nuestro nuevo socio estra-tégico.El operador logístico tiene que es-tar dimensionado para cada cliente, debe de entender el proceso y el ne-gocio de el cliente, de forma tal que pueda asignar los recursos y definir los procedimientos que se seguirán y con ello poder brindar el nivel de servicio esperado, este proceso de adaptación o curva de aprendizaje es un paso clave para el éxito de la futura relación.

COLUMNISTA


En este sentido el operador logístico es uno de los socios estratégicos más importantes de una organización y la correcta selección, implementación y seguimiento durante los primeros meses de servicio serán críticos para determinar el éxito o el fracaso del negocio.Hoy en día existen operadores lo-gísticos que te pueden ofrecer como servicio el manejo de toda la cadena, algunos de ellos cuentan con sus pro-pios recursos (agencias de aduanas, almacenes, camiones, etc.) y otros simplemente sub contratan una par-te o todo el servicio a otras empresas logísticas y actúan como intermedia-rios administrando y/o gestionando el servicio.Así como existen una gran variedad de combinaciones de operadores logísticos, también existe una gran variedad en la calidad del servicio y niveles de costos, no todos los ope-radores cotizan de la misma forma, ni operan de la misma manera, es por ello que antes de seleccionar es importante evaluar y estandarizar el pedido a fin de poder comparar las diferentes estructuras tarifarias.En logística no existe una sola talla para todos los productos y/o servi-cios, haciendo una analogía “Un buen operador logístico debe diseñar el servicio como un sastre diseña un terno”.

¿Qué es lo primero que debo saber antes de seleccionar un operador?Lo primero es conocerse a uno mis-mo:1) ¿Qué volumen voy a mover? ¿De-

manda de mi producto? ¿De dónde viene y a dónde tiene que ir? ¿Qué condiciones de almacenaje requie-re mi producto? ¿Qué condiciones de transporte requiero? ¿Dónde y cuándo necesito entregar mi car-ga? ¿Cuáles son las características de mi producto y/o insumos?, etc.

2) ¿Qué servicios de la cadena logís-tica requiero contratar?

3) ¿Qué valoro mas calidad o costo? ¿Cuánto vale mi producto?

4) ¿Requiero contratar un servicio

puntual o busco construir una re-lación de largo plazo y estratégica?

5) ¿Qué es lo que espero del ope-rador logístico? y muchas otras preguntas que nos ayuden a cono-cernos mejor a fin de poder buscar la opción logística que se ajuste a nuestra necesidad.

Muchas de estas preguntas y otras más seran el punto de partida para la primera entrevista o reunión con los difererentes operadores y es por ello que es importante que la empresa tenga muy en claro: ¿Cuál es su nece-sidad? y ¿qué es lo que está buscan-do?, si no conocemos y/o no tenemos claro lo que queremos, el operador nos dará una tarifa estándar y tal vez solo cotice una parte de los servicios que necesitaremos y si ello ocurre podríamos estar tomando una deci-sión solo con parte de los costos y luego darnos con sorpresas. Es por ello que considero que el proceso de selección de un operador debe de tener dos etapas, la primera con procesos estándar que nos permitan pre seleccionar a los equipos (opera-dores) y la segunda en donde se ten-ga una reunión mucho más afinada y detallada en donde se simulen los procesos de forma que el operador pueda entender en detalle la capa-cidad y necesidad de la empresa, y en base a ello re disene o confirme la propuesta de servicio enviada.

Creo muy importante indicar que tenemos que ver al operador como nuestro aliado, el ocultar informa-ción solo hará que el proceso o los costos logísticos se alejen de la reali-dad y como consecuencia se generen en futuro entre las partes.Conocer las diferentes opciones que ofrece el mercado así como las nece-sidades particulares de cada empre-sa, debe ser el punto de partida para escoger el operador logístico. Beneficios como reducción de costos y mejoras en el desarrollo tecnológi-co son algunos de los factores más viables que han logrado establecer los operadores logísticos en el mer-

cado siempre que se seleccione el adecuado.Debemos de tener en cuenta el tama-ño de la empresa así como el tamaño del operador con el que queremos trabajar, en el Perú existen opera-dores logísticos que estan estructu-rados para operaciones medianas a grandes asimismo existen operado-res que estan enfocados en la peque-ña y mediana empresa.También existen los operadores lo-gísticos por especialidad y/o sector económico en ese sentido tenemos operadores que están especializados en proyectos, otros que están más enfocados en sostenimiento de ope-raciones. La realidad es que existen modelos para todos los gustos y es por ello que lo primero que tenemos que hacer es conocer nuestra necesidad, hacernos un cuestionario que nos permita enteder ¿Quiénes somos? y ¿Qué buscamos? para luego iniciar el proceso de selección.Considero que es importante aseso-rarse en la etapa de búsqueda y se-lección para ello es vital que la em-presa o persona especialista que nos asesora sea independiente.Decidir qué se requiere contratar y qué se le debe exigir al operador, es lo que permitirá escoger el provee-dor de servicios más adecuado para la compañía.Es importante que al escoger el operador logístico, la empresa sea consciente de que su imagen ante el cliente está directamente relaciona-da con el nivel de servicio del opera-dor. El socio logístico debe de aprender del negocio del cliente a fin de ofre-cer soluciones logísticas que agregen valor. Finalmente debemos de considerar que el operador es parte de nuestra empresa por lo tanto debemos de involucrarlo en el proceso de mejora continua así como compartir indica-dores e información; la integración de la información hará que el proce-so y la calidad del servicio mejore día a día.



La Guía Aérea Electrónica, conocido como e-AWB (por sus siglas en inglés), es un contrato de transporte de carga electrónico que reemplaza el anticuado procedimiento actual que está basado en el papel. El

HACIENDO REALIDADLA GUÍA AÉREAELECTRÓNICA DE CARGA

El 5 de junio se empezó a trabajar un grupo de expertos para poner en marcha el plan para conseguir la implemen-tación de la Guía Aérea Electrónica de Carga Aérea en Perú. La meta, en esta fase inicial, es introducir en el mercado pe-ruano este novedoso sistema de gestión de la carga aérea que tiene como objetivo una penetración en el continente de un 14% para finales de año.

Ramón JiménezGerente de Área – Perú y BoliviaIATA

nuevo sistema facilita la transmisión de documentos electrónicos entre las aerolíneas, clientes, aduanas y entidades del gobierno involucradas en el transporte aéreo de carga de manera electrónica. También

AÉREOS


de las entidades que mueven el 75% del volumen en mercados ya compatibles con esta modalidad electrónica, y que cuenten con sistemas estandarizados de emisión de e-AWB. Las aerolíneas que han sido consideradas para el programa son American Airlines, Avianca Cargo, IAG Cargo y Lan Cargo. Los agentes de carga participantes son Panalpina, Schenker y DHL Global Forwarding, quienes ya cuentan con los sistemas y emiten e-AWB en otros mercados donde la funcionalidad se encuentra disponible. El piloto también cuenta con la participación de las autoridades peruanas y los principales almacenes de exportación. Oliver Sécache, Regional Cargo Manager para las Américas, asistió a la reunión inicial y facilitó presentaciones a SUNAT, SUNAD, Aerolíneas, Agentes de Carga, así como las respectivas asociaciones AETAI (Asociación de Empresas de Transporte Aéreo Internacional) y APACIT (Asociación Peruana de Agentes de Carga Internacional).Mirando a un horizonte más lejano, el objetivo es mover hacia una adaptación completa a nivel mundial de la Guía Aérea Electrónica aérea y reducir el tiempo de envío de los seis días y medio a cuatro días y medio para el 2020. Alcanzar estos objetivos no sólo es posible pero es imprescindible para impulsar una carga aérea más eficiente, acorde a las exigencias de un mundo globalizado y también para estimular la propia rentabilidad del sector.

OBJETIVOS

Reemplazar las cartas de porte aéreo físicas por su ver-sión electrónica.

Brindar un mejor elemento de control para las autorida-des regulatorias.

Mayor eficiencia para las ae-rolíneas, agentes de transpor-te, agentes de servicios en tie-rra y una reducción de costos, un aumento de la precisión de los datos y una mejor expe-riencia para el cliente.

BENEFICIOS

Incrementa la productividad del sector, y la cadena logísti-ca impo/expo, reduciendo cos-tos y permitiendo respuestas rápidas entre participantes.

Datos electrónicos de cali-dad que se transmite en forma anticipada con exactitud e in-tegridad.

Acceso a la información en tiempo real, permitiendo controles y revisión cruzada en diferente ambientes de la aduana.

Tiene un impacto ambiental positivo al eliminar toneladas de papel.

mejora la eficiencia del envío de las comunicaciones y garantiza una mayor integridad de los datos. La carga aérea es un verdadero motor de la economía global- este año moverá 52 millones de toneladas por todo el mundo y se estima que 35% del comercio internacional se hace por vía aérea. Pero a pesar de su peso en la economía global, la carga aérea –que es altamente competitivo– está pasando por un momento difícil en cuanto a rentabilidad se refiere. En este entorno, la implementación del e-AWB cobra aún más relevancia, ya que se estima que con una plena implementación los ahorros para el sector serán considerables en el mediano y largo plazo. Para ayudar a conseguirlo, uno de los compromisos pactados por el grupo de expertos fue establecer un programa piloto con la participación



PERUMIN - 32CONVENCIÓN MINERAPLANTEARÁ PROPUESTAS PARA MEJORAR EDUCACIÓN Y TRABAJO

PERUMIN - 32 Convención Minera, uno de los eventos mineros más im-portantes del mundo, tendrá como temas centrales de debate a la edu-cación y el trabajo, considerando que son las bases del desarrollo productivo y económico del Perú; así lo anunció el Ing. Roque Benavides, presidente del Comité Organizador.“La minería reconoce que con una educación y empleo de calidad se

PERUMIN se realizará del 21 al 25 de setiembre de 2015 en Cerro Juli, Arequi- pa. Será una valiosa contribución a la promoción de la educación y la genera- ción de puestos de trabajo.

fortalecerá la diversificación produc-tiva, se potenciará aún más al sector minero y se desarrollará una econo-mía sostenible que mejorará sustan-cialmente la calidad de vida de la población”, sostuvo el Ing. Benavides durante la ceremonia de lanzamiento de PERUMIN - 32 Convención Minera, que se desarrollará en el Centro de Convenciones Cerro Juli, Arequipa, del 21 al 25 de setiembre de 2015.

“En el año 2015, Arequipa se con-vertirá nuevamente en el centro de atención de la minería mundial, en la que confluirán delegaciones de alrededor de 50 países, destacando los mayores productores mineros globales, que exhiben y exponen los últimos avances en innovación tec-nológica, bienes de capital y servi-cios”, remarcó.En ese sentido PERUMIN – 32 Con-

EVENTOS


vención Minera tendrá como invita-do de honor al Premio Nobel de Li-teratura Dr. Mario Vargas Llosa quien participará de la ceremonia inaugu-ral y dará una Conferencia Magistral sobre la importancia de la educación en el desarrollo humano.El Ing. Benavides afirmó que PERU-MIN se ha convertido en los últimos años en el centro de generación de propuestas para fortalecer el sector minero en el Perú, con la activa parti-cipación del sector privado y guber-namental.“En PERUMIN no sólo se viene abor-dando temas mineros, sino también se plantean propuestas para dinami-zar otros sectores vinculados directa e indirectamente a la actividad mi-nera, con la finalidad de mejorar in-tegralmente la calidad de vida de la población”, comentó.Asimismo, el presidente de la Aso-ciación Empresarial Cerro Juli, Sr. Al-berto Chaves, destacó la importancia del apoyo empresarial y de las auto-ridades regionales en la realización del encuentro minero, con la fina-lidad de garantizar las condiciones de acceso y servicio de primera a los visitantes. “Hago un llamado a las autoridades regionales a unirse para trabajar de la mano y generar mejores condi-ciones de accesibilidad al Centro de Convenciones; así como al sector ho-telero y de servicios para continuar optimizando la oferta de nuestros visitantes”, destacó.Por su parte, el presidente del Ins-tituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP), Ing. Antonio Samaniego resaltó que en esta nueva edición de PERUMIN se destacará el aporte de la minería al desarrollo de la forma-ción educativa y en la generación de puestos de trabajo dignos.“Es por ello que PERUMIN - 32 Con-vención Minera: Educación y Trabajo, será una valiosa contribución de la minería responsable a la promoción de la educación y la generación de puestos de trabajo, componentes vitales para el crecimiento del Perú”, enfatizó el Ing. Samaniego.

PERUMIN - 32 Convención Minera, a realizarse el próximo año, tendrá nuevamente como sede al Campo Ferial de Cerro Juli, en cuya área se construirá un nuevo y moderno Auditorio, equipado con los último en tecnología y con capacidad para 1,500 personas, con una inversión

superior de 7 millones de soles, gra-cias al aporte del Instituto de Inge-nieros de Minas del Perú, organiza-dor de PERUMIN.

“De esta manera, el Instituto de Inge-nieros de Minas del Perú (IIMP) a tra-vés de PERUMIN y en alianza con la Asociación Empresarial Cerro Juli, se convierte en el principal propulsor para que Arequipa se consolide en la Ciudad de eventos internacionales del Perú, a las que se suman desde

ya los esfuerzos de sus autoridades regionales y locales, así como el sec-tor de servicios de la Ciudad Blanca”, sostuvo.



DESARROLLOS EN LA CADENA DEL SECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Este artículo reflexiona sobre los cambios que deben afrontar las cadenas de suministro de las empresas de alimentación y bebidas a causa de la situación actual, sugiriendo algunas acciones para mejorarlas y exponiendo tres casos prácticos desarrollados con la colaboración de Miebach Consulting.

Xavier FarrésResponsable deDesarrollo de NegocioMiebach Consulting España

La industria de alimentación y bebidas está en plena transformación como consecuencia de los nuevos retos a los que tiene que hacer frente. Para las empresas de este sector, el cambio de comportamiento de un consumi-dor cada vez más exigente y sensible al precio se está traduciendo en una gran presión hacia la reducción de márgenes, un incremento hasta el mo-mento nunca visto de la volatilidad de la demanda y una necesidad de inter-nacionalización para la búsqueda de nuevos mercados. Todos estos factores generan una importante necesidad de cambio de las cadenas de suministro de estas compañías, que tienen que dar respuesta a un nivel de exigencia cada vez mayor y adaptarse a los nuevos re-querimientos de la industria.Miebach Consulting es una firma de consultoría e ingeniería global espe-cializada en la cadena de suministro. La compañía se sirve de las últimas tec-

nologías y metodologías para ayudar a sus clientes entre los que figura un gran número de empresas del sector de alimentación y bebidas a maximizar su nivel de rendimiento en términos de servicio y a conseguir sus objetivos de reducción o variabilidad de costes en este nuevo y más complejo entorno. Miebach cuenta con una amplia expe-riencia en el desarrollo de soluciones en las áreas de aprovisionamiento, pro-ducción, distribución, logística inversa y planificación integrada de toda la ca-dena de suministro. De acuerdo con la experiencia de Mie-bach Consulting y teniendo en cuenta el entorno actual, hay cuatro tipos de acciones que pueden aportar grandes beneficios para las empresas de ali-mentación y bebidas:

1. Optimización de las redes logísticasEn los últimos años, las circunstancias operativas de las compañías han ido

COLUMNISTA


cambiando constantemente. Los orí-genes de los suministros se han ido incrementando, así como el número de referencias que se comercializan en cada mercado. En los países del Sur de Europa, el canal Horeca ha ido perdien-do fuerza, mientras que la distribución organizada ha conseguido defender mejor su posición como canal y desde hace un tiempo hay un renacer hacia las tiendas de conveniencia en todo el continente europeo. Estas circunstancias hacen que las redes logísticas diseñadas en el pasado no funcionen de forma óptima en la actua-lidad, lo que ofrece una serie de opor-tunidades que pueden aprovecharse mediante la utilización de la última vanguardia de herramientas de mode-lización, ya sea tanto de optimización como de simulación de operaciones logísticas. Las nuevas técnicas permi-ten encontrar las ubicaciones óptimas para los centros de producción, para los stocks y para los centros de conso-lidación de flujos de aprovisionamien-to, así como optimizar los inventarios o determinar cuál es la relación más ade-cuada entre stocks de seguridad y lotes de producción. Su aplicación en estos momentos se está convirtiendo en una fuente de generación de eficiencias y mejoras operativas. Adicionalmente, los condicionantes para determinar si es más conveniente externalizar o in-ternalizar las operaciones también han cambiado, así como la oferta de servi-cios disponibles en el mercado. Esto brinda a las empresas una oportuni-dad de reevaluación de las decisiones tomadas en el pasado en este ámbito, para determinar cuál es el mix óptimo de internalización/ externalización de procesos en términos de alineación con las estrategias de las compañías, el nivel de servicio y sus costes.

2. Automatización de flujos de materiales y mejora de las operacionesLas mejoras tecnológicas a nivel de equipos de almacenaje y manutención han aumentado a un nivel exponencial. El abanico de soluciones disponibles no deja de crecer y su sofisticación tec-

nológica ofrece muchas oportunidades para realizar mejoras operativas, ya sea para reducir costes, aumentar niveles de servicio y capacidad de respuesta o ambas cosas a la vez. La otra cara de esta situación de va-riedad y riqueza de soluciones tecno-lógicas es que también es más fácil cometer errores en el momento de seleccionar una solución: puede que la opción seleccionada no sea la más adecuada para alcanzar los objetivos pretendidos. La selección óptima de equipos mu-chas veces se beneficia del criterio de un profesional especializado y del conocimiento adquirido a través de la experiencia en la ejecución de este tipo de proyectos. La implantación de soluciones automatizadas es un pro-ceso complejo en el que intervienen muchos aspectos además de los pu-ramente tecnológicos: contractuales, de construcción de obra civil, relacio-nados con los sistemas informáticos para gobernar el nuevo proceso o con el nivel de formación del personal in-volucrado en el momento del arranque, etc. Normalmente la experiencia de las empresas en este tipo de situaciones es bastante limitada, ya que ejecutar proyectos de esta índole no es muy fre-cuente. En estas circunstancias, el pa-pel de un experto que continuamente está realizando este tipo de proyectos puede aportar mucho valor adicional tanto en el diseño como en la implanta-ción de la solución más adecuada para cada empresa y permite aprovechar mejor las oportunidades que ofrecen los últimos desarrollos disponibles en este campo.

3. La segmentación de la cadena de suministro y la colaboración entre compañíasEn un entorno turbulento y cambian-te como el actual, es muy importante poder ofrecer diferentes modelos de cadena de suministro soportados por una infraestructura física y de sistemas común, que sea capaz de dar solucio-nes a requerimientos dispares. Solo entendiendo correctamente los com-portamientos de compra existentes en

el mercado y agrupándolos en segmen-tos lo suficientemente homogéneos es posible ofrecer unas soluciones para la cadena de suministro alineadas a las necesidades reales identificadas en el mercado. Sin embargo, las estrategias y las soluciones logísticas no son los únicos aspectos importantes para ase-gurar la capacidad de respuesta que espera el mercado: la cultura y el estilo de liderazgo de las organizaciones tam-bién juegan un papel fundamental. Consecuentemente, alcanzar la máxi-ma comprensión de este tipo de facto-res es esencial para asegurar la mejora de las operaciones de la cadena de su-ministro dentro de las compañías o en-tre ellas, en entornos colaborativos. Las organizaciones que están siendo ca-paces de entender el funcionamiento de este tipo de mecanismos, estrecha-mente relacionados con los valores de los equipos de trabajo y el perfil de las personas que se embarcan en procesos de colaboración, disponen de un nuevo horizonte de ventajas competitivas.

4. Mejora de sistemas informáticosEl incremento sostenido de la capaci-dad de computación y el nivel de so-fisticación de la tecnología actual están permitiendo una mejora exponencial de las soluciones disponibles en el ám-bito de los sistemas de la información para las operaciones de la cadena de suministro. Existen dos niveles de actuación don-de es posible capturar oportunidades de mejora. En primer lugar, en la solu-ciones de planificación de la cadena de suministro, permitiendo una mayor funcionalidad, la confección de escena-rios de previsión y fabricación y la uti-lización de un número mayor de datos que permiten afinar mucho más en las previsiones de suministro. En segundo lugar, la funcionalidad de las soluciones de ejecución en la ges-tión de almacenes (SGAs) y de trans-porte (TMS) también se ha visto fuer-temente incrementada por las nuevas tecnologías existentes, constituyendo una gran oportunidad de mejora. Es muy recomendable realizar una revi-sión de las nuevas tecnologías dispo-




nibles en el mercado, pues permiten la implantación de soluciones para la cadena de suministro más funcionales y más adecuadas a las exigencias ac-tuales.

Tres casos prácticosMiebach Consulting cuenta con una amplia experiencia en el desarrollo de proyectos para el sector de alimenta-ción y bebidas, tanto a nivel nacional como internacional, ayudando a los clientes a adaptar sus cadenas de sumi-nistro a los entornos cambiantes de los mercados en los que operan. A conti-nuación se resumen dos proyectos tipo realizados recientemente:

SCC Portugal: optimización de la red de distribución del canal Horeca Tras la adquisición de la actividad de distribución de bebidas de la empre-sa Sodicel, SCC (Sociedade Central de Cervejas e Bebidas) contó con la cola-boración de Miebach Consulting para reestructurar su red de distribución y almacenaje de los productos destina-dos al canal Horeca.SCC es una compañía portuguesa, inte-grada en el grupo Heineken, dedicada a la producción y comercialización de malta, cerveza y otras bebidas para el mercado portugués (destacando las marcas Sagres, Heineken y Águas do Luso), además de exportar a muchos países. A finales de 2012, SCC adquirió Sodicel, una de las mayores empresas de distribución de bebidas para el ca-nal Horeca de Portugal, dando lugar a Novadis – “Só Grandes Marcas”. Novadis se dedica a la comercialización y distribución de una amplia gama de productos (además de las marcas de SCC): vinos (Piriquita, Esporão, etc.), café (Sanzé, etc.), aperitivos (León, Tri-dent, etc.) y licores (Martini, Bacardi, etc.), por lo que esta operación permi-te a SCC potenciar la ampliación de su “Route to Market”, tanto en términos de oferta de cartera de productos como de incidencia geográfica. Esta nueva situación obligó a SCC a re-visar la “Route To Market” del canal Ho-reca, a optimizar la red de distribución y a plantearse la opción de una subcon-

tratación total o parcial de la misma. Para ello, SCC contrató a Miebach Con-sulting, compañía que se encargó del proceso de revisión de las operaciones logísticas con el fin de determinar qué opción era más conveniente: subcon-tratar los servicios o asumirlos direc-tamente. El proyecto de optimización llevado a cabo por SCC con la colabora-ción de Miebach Consulting permitirá a la compañía afrontar sus retos de futu-ro con una mayor competitividad y un alto nivel de servicio de su cadena de suministros.

Equatorial Coca-Cola Bottling Com-pany (ECCBC) en Argelia: identifica-ción de mejorasECCBC, una de las tres unidades de ne-gocio de Grupo Cobega, opera en 13 países africanos e inició un plan de ex-pansión para el que contó con el apoyo de Miebach Consulting en el proceso de optimización de su almacén de Ar-gel. Con sede en Barcelona, ECCBC fue fundada en 1997 como joint venture entre Cobega y The Coca-Cola Export Company. Actualmente cuenta con 15 plantas embotelladoras y 44 líneas de producción, operando en 13 países de África: Marruecos, Argelia (zona centro), Mauritania, Cabo Verde, Gambia, Gui-nea Conakry, Guinea Bissau, Sierra Leo-na, Liberia, Ghana, Guinea Ecuatorial, Guinea y Santo Tomé y Príncipe. Esen-cialmente produce y vende productos de Coca-Cola, aunque también dispo-ne, en menor medida, de otras marcas bajo licencia, y es líder en el segmento de bebidas refrescantes en todos sus territorios.Concretamente en Marruecos y Arge-lia se consume el 70% de la produc-ción de ECCBC, por lo que la compañía dispone de una planta de 51.000 m2 cerca de Argel en la que produce unas 80 referencias en diferentes formatos, alcanzando aproximadamente los 60 millones de cajas UC/ año. ECCB contactó con Miebach Consulting con el fin de optimizar los procesos téc-nicos y organizativos de dicho almacén y poder incrementar la capacidad de preparación de pedidos. Más concretamente, la propuesta de

Miebach consistió en la identificación de cuellos de botella en el conjunto de procesos, desde la recepción de los pe-didos a preparar hasta la salida de los vehículos con el contenido del pedido, proponiendo mejoras organizativas u operacionales. También realizó una redistribución de la planta teniendo en cuenta los nue-vos procesos y posibles mejoras tec-nológicas para incrementar la producti-vidad del centro y propuso un plan de racionalización de los flujos internos de los camiones.

Frit Ravich: proyecto de automatiza-ción y preparación de pedidos Frit Ravich es una empresa familiar fundada en el año 1963 que fabrica, comercializa y distribuye patatas chips, snacks, frutos secos y otros productos de alimentación, alcanzando una pro-ducción de 72.100 quilos diarios. Su sede central está situada en Maçanet de la Selva (Girona), ocupando una superficie aproximada de 20.000 m2 construidos, un 40% de los cuales se utilizan para actividades productivas y el resto (60%) para actividades logís-ticas. El almacén está totalmente in-formatizado, tiene capacidad para más de 15.000 palés y una actividad media de 4.000 pedidos al día, un 85% de los cuales se entrega en 24 horas (el resto, en 48 horas). El proyecto de automatización y pre-paración de pedidos, desarrollado con la colaboración de Miebach Consul-ting, contempló la construcción de un edificio anexo dedicado íntegramente a la recepción y almacenaje de pro-ducto terminado y a la preparación de pedidos para su posterior expedición, permitiendo liberar las instalaciones existentes y dar respuesta al constante crecimiento del volumen de actividad de Frit Ravich. Esta nueva plataforma logística cuenta con 18.000 m2 de su-perficie y una capacidad punta de pre-paración de 85.000 líneas de pedido por día, sobre un total de más de 3.000 referencias.El proceso permitirá a la compañía me-jorar su servicio de distribución, ahorrar tiempo y reducir costes operativos.

LOGÍSTICA INTERNACIONAL AL ALCANCE DE SUS MANOS

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DHL Global Forwarding, el especia-lista en transporte aéreo y marítimo dentro de Deutsche Post DHL, anun-ció que alcanzó un número récord de vuelos fletados en 2013 para el transporte de productos perece-deros desde Sudamérica, especial-mente de Chile a Asia y de la Argen-tina al mercado estadounidense. A partir del lanzamiento en 2009 de seis vuelos fletados exclusivos de Argentina y 10 de Chile, DHL Global Forwarding se ha concentrado en el

DHL ayuda a satisfacer demanda de productos perecederos de América Latina

transporte de productos perecede-ros para empresas medianas de ex-portación.“Pese a las temperaturas bajo cero, las intensas lluvias, el granizo y un pronóstico poco auspicioso para la temporada 2013 de arándanos y cerezas en Argentina y Chile, los vuelos fletados para el transporte de estos frutos delicados han re-sultado ser excepcionales”, afirmó Roland Zach, vicepresidente de Starbroker y Jefe de vuelos fletados

globales para DHL Global Forwar-ding. “En DHL Global Forwarding venimos trabajando diligentemente con nuestro transportista interno StarBroker para ayudar a los ex-portadores a abastecer a un ávido mercado asiático y a cubrir la falta de frutos frescos durante determi-nadas temporadas pico”.Para StarBroker, el transportista aéreo e intermediario para vue-los fletados interno de DHL Glo-bal Forwarding, los viajes fletados

DHL Global Forwarding se enfoca en ofrecer a empresas medianas de ex-portación de productos perecederos oportunidades de crecimiento en mer-cados de todo el mundo. Los viajes fletados de Argentina y Chile casi se trip-licaron desde que la compañía empezó a transportar productos perecederos de estos mercados


récord de esta temporada en sus vuelos MD11F de Santiago, Chile, a Miami, Florida, alcanzaron una cifra cercana a los 30 vuelos y un gran porcentaje de los frutos transpor-tados van destinados a diversos lu-gares de Asia. A partir de 2012, por primera vez en la historia de DHL Global Forwarding, se despacharon vuelos directamente desde Chile hasta Corea del Sur, y los productos se distribuyeron después a diver-sos lugares de Asia. Los arándanos y las cerezas de Chile están satisfa-ciendo una necesidad creciente de estos frutos en China, Hong Kong, Kuala Lumpur, Japón, Corea del Sur y Singapur, entre otros mercados. En el caso de la Argentina, en las temporadas de 2013 DHL Global Forwarding envió, a través de Star-Broker, cerca de 20 vuelos fletados de arándanos desde el aeropuerto de Tucumán en el norte de la Argen-tina hasta Miami, para su distribu-ción en los EE. UU. “Hace cinco años que confiamos en DHL Global Forwarding para trans-portar nuestros arándanos desde el sur de Chile hasta Santiago y con destino final Miami", declaró José Hidalgo, del área de Compras para Alpine Fresh. “Hemos elegido a DHL por su servicio eficiente, tarifas, experiencia y resolución óptima de cualquier excepción en origen y destino. La llegada de nuestros fru-tos frescos en buenas condiciones representa el trabajo duro y el sus-tento de nuestros empleados". Como la temporada de arándanos de la Argentina se extiende desde mediados de octubre a mediados de noviembre, y la de Chile de media-dos de noviembre a mediados de di-ciembre, estos cultivos cubren una brecha importante en el suministro de frutos frescos que no se encuen-tran en muchas partes del mundo durante estos meses. Si bien los Estados Unidos son productores de arándanos, estos primeros vuelos fletados de frutos frescos durante los meses del invierno del país son especialmente importantes.

“Dada la naturaleza perecedera de nuestros arándanos y la manipula-ción altamente delicada y riguro-sa que requieren, el producto solo puede manejarlo una compañía ex-perimentada con altos estándares de calidad”, afirmó Luis Dandrea, Director Ejecutivo de ExpoFresh. “El personal altamente profesional de DHL nos brinda tranquilidad, efi-ciencia y previsibilidad al momen-to de transportar nuestros frutos. Nuestra asociación nos posicionó

entre los primeros vuelos directos de Tucumán en el norte de la Argen-tina a Miami, ayudándonos a lograr que nuestros productos lleguen a sus destinos finales en menos tiem-po y manteniendo su frescura”. En 2006 entró en vigor el Tratado de Libre Comercio (TLC) entre China y Chile, como símbolo de la volun-tad de ambos países de fortalecer la cooperación y el intercambio de mercancías. Este acuerdo, unido

al creciente potencial de mercado para las frutas de alta calidad en China, ha sido un impulsor clave del negocio de los arándanos de Amé-rica Latina. En 2004 entró en vigor un TLC entre Chile y Corea del Sur, que muestra un posible potencial de crecimiento para los arándanos frescos y congelados, ya que en 2014 no se cobrarán derechos de importación para llevar estos pro-ductos de Chile a Corea del Sur. Chi-le también tiene TLC vigentes con

Japón, Singapur y Malasia.DHL Global Forwarding transporta durante todo el año frutas y ver-duras de exportadores medianos y grandes de Brasil, México, Perú y América Central. Con sus capaci-dades de temperatura controlada, tiempo crítico y personal altamen-te experimentado, los productos perecederos pueden transportarse en buenas condiciones a cualquier lugar del mundo.



APM Terminals Callao, operador del Terminal Multipropósito Norte del Callao, inició el equipamiento con tecnología de punta en el puerto chalaco con la llegada de seis grúas de patio RTG eléctricas, cuya adqui-sición pone al Callao en la vanguar-dia de la modernización y lo enca-mina para convertirse en puerto hub de la región.La adquisición de las grúas RTG eléc-tricas permitirá una mejor producti-vidad y mayores ventajas competi-tivas para el manejo de carga en el Muelle Norte del Callao con una ca-

LLEGAN PRIMERAS SEIS GRÚAS RTG ELÉCTRICAS A APM TERMINALS CALLAO

pacidad de 7 contenedores de ancho y 6 contenedores de alto.Asimismo, esto equipos de última generación contribuirán a eliminar la contaminación y a reducir los ni-veles de ruido en el puerto como parte de una iniciativa ecológica que ha planteado APM Terminals Callao para preservar el medio ambiente. Las seis grúas RTG eléctricas salieron del puerto de Shanghai en China, en mayo del presente año y llegaron al Muelle Norte del Callao el domingo 29 de junio. El monto de inversión para su adquisición supera los US$

8.5 millones.Cabe destacar que la semana pasa-da también han arribado dos grúas móviles marca Liebherr. Estas grúas pueden levantar hasta 144 tone-ladas cada una, y serán utilizadas tanto para carga general como para contenedores. La inversión en am-bas superó los US$ 11 millones.APM Terminals Callao se encuentra a la espera del arribo de 6 grúas de patio RTG eléctricas más y de 4 grúas pórtico Super Post Panamax, las cuales llegarán en los próximos meses.



El transporte es esencial para la via-bilidad económica de un país, pero cuando éste no está lo suficientemen-te estructurado para lograr su fin, tiene un impacto negativo en el sector pro-ductivo. Según el doctor John E. Bell, profesor de Supply Chain Manage-ment de la Universidad de Tennessee, expositor del tema “Lean en la ges-tión de la cadena de suministro” del Diplomado internacional organizado por GS1 Perú, el costo de la logística significaría un 10 a 12 por ciento del PBI, promedio dependiendo el país, pero igual de representativo es, si se tiene en cuenta que entre el 60 y 70 por ciento de ese costo tiene que ver con el transporte. “El transporte representa un alto por-centaje del costo de la logística, una porción bastante grande del PBI de un país. Gastamos mucho dinero en infraestructura, transporte y gasolina, lo que para las empresas también re-presenta amarrar enormes inventarios y tener productos sin vender. El reto es ¿cómo reducir el tiempo del transpor-te?”, señaló.También precisó que al comprar un producto también estamos pagando el transporte (escondido en el costo del producto) e hizo hincapié en que un transporte bastante complejo, como el que se sufre en nuestro país, “golpea a las industrias” e indicó que con es-

trategias de reducción de costos y con talentos que manejen la cadena de suministro y entiendan el proceso de la logística se puede ser más eficiente.Destacó los valores del ‘Lean’ y su combinación con el ‘Six Sigma’, filo-sofías (herramientas, metodologías) que ayudan a evaluar, mejorar, alinear y hacer más limpio un proceso para una mejora continua y una mayor ren-tabilidad. “En la logística moderna se busca movilizar las mercaderías del al-macén a los centros de distribución sin pérdida de tiempo; y también eliminar toda actividad que no crea valor. Para ello, la Filosofía Lean y el Six Sigma nos muestran que se pueden eliminar “desperdicios” que existen en la cade-na de suministro, particularmente en el transporte. Otra área que es motivo de preocu-pación de las empresas y que está relacionada con el transporte, son los almacenes, lugar donde el Lean y el Six Sigma pueden hacer mucho para reducir tiempo y espacio.

Siete desperdicios para eliminarSegún explica Bell, la cadena de sumi-nistro cuenta con muchas fases llenas de desperdicios donde no hay activi-dad y que deben eliminarse, estas son:1. Los inventarios extras (stock acumu-

lado por el sistema de producción).2. La sobreproducción, ésta a veces

esconde y amarra el dinero de tu compañía.

3. El transporte innecesario.4. Los tiempos demás.5. Los flujos innecesarios como el mo-

vimiento innecesario de personas o equipos que no añaden valor al producto.

6. Los defectos en los procesos.7. Los empaques, los cuales deben ser

más simples y ligeros ya que no le interesan al consumidor final.

Dos enfoquesLa filosofía Lean, creada en Motorola en 1988 y cuyo éxito se ha extendi-do a otras empresas como General Electric y Avery Dennison, ofrece una estrategia global para la reducción de los desperdicios en las operaciones de fabricación y de servicio, y se im-plementa a través de herramientas de control de calidad y de mejora como el Six Sigma que se concentra en la reducción de la variación y controlar de cerca las mejoras. Ambos enfoques sirven para construir organizaciones más eficientes y eficaces, con niveles más altos de calidad y bajo costo. Bell reconoció la necesidad de replicar las buenas prácticas dentro de la orga-nización empresarial y de conservar la información o experiencia adquirida. A ello agregó dos aspectos igualmente importantes: la "flexibilidad" y "resi-liencia".

Ransa, un modelo en PerúEste año, el Grupo Ransa ha iniciado la implementación de la metodología Lean Six Sigma en sus operaciones y ha formado ya a 20 personas como líderes Kaizen, con el objetivo de sim-plificar y agilizar sus procesos logísti-cos. Estos deberán ejecutar proyectos con el objetivo de mejorar la calidad del servicio e incremento de benefi-cios. Así también, ya están capacitan-do a un segundo grupo de personas en la metodología.

COSTO DE LA LOGÍSTICA EQUIVALE AL10% DEL PBI DE UN PAÍS

Peru

COLUMNISTA




El Ministerio de Transportes y Comunicaciones, con el apoyo de la Asociación Peruana de Profesionales en Logística (Ap-prolog) y Logista, organizó en Arequipa la Conferencia denominada "Competitividad Logística de Inversiones en Infraes-tructura".La conferencia se realizó el día 16 de mayo y contó con las ponencias de reconocidos especialistas, tanto del sector público como privado, quienes analizaron la situación de la logística en el país y compartieron sus experiencias con los asistentes.Con ocasión de la conferencia, Approlog organizó dos visitas guiadas para los asistentes al evento.La primera de ellas, el 16 de mayo, fue a Terminal Internacional del Sur - TISUR, el 16 de mayo, donde los asistentes tuvieron una Capacitación Logística; y a la planta de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

Ing. Omar Linares (MTC), Ing. Carlos Lozada (MTC); Viceministro de Transportes,Ing. Henry Zaira, Mauricio Nuñez (TISUR), José Caballero (Director de APPROLOG), Patricia Ríos (Jefa Comercial de APPROLOG), Ing. Carlos Herrera (Director de APPROLOG), Ing. Jorge Perez (Dinet) y Miguel Bossio (Director de APPROLOG).

MTC Y APPROLOG REALIZARONCONFERENCIA EN AREQUIPA

Mauricio Núñez del Prado, TISURHenrry Zaira, Viceministro de Transportes Jorge Pérez, DINET

EVENTOS


Visita a la planta Arequipa de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

Asistentes en TISUR

Alex Huaranca, JRM Estructuras Metálicas José Caballero, Director de Approlog Carlos Herrera, Director de Approlog

Directores de Approlog y participantes de la visita guiada a TISUR.


Picking

Pic

Henri Borit, Gerente General de Motored; y Máximo Cornejo, Gerente General de TRANSALTISA

TRANSALTISA ADQUIERE 61 UNIDADES KENWORTH A MOTOREDTRANSALTISA mantiene una relación comercial de 20 años con Motored, empresa automotriz de Ferreycorp, a través de su marca norteamericana KENWORTH. Ambas empresas, líderes en su segmento, presentan la flota de 61 unidades de configuración especial, las cuales vienen transportando material en tolva cerrada desde Chincha al Callao, como parte del servicio que TRANSALTISA brinda a la operación minera de Milpo en Cerro Lindo. Dicha adquisición estima una inversión de más de 8 millones y medio de dólares.TRANSALTISA se destaca por ser una empresa especializada en dar soluciones a las necesidades de distribución física de empresas en diversos sectores económicos, especialmente al minero. “Ofrecemos nuestros clientes soluciones innovadoras a la medida de sus necesidades, con flexibilidad y eficiencia; por ello apostamos por estas unidades KENWORTH, pues nos han permitido realizar una configuración vehicular especial acorde a la capacidad de carga, productividad, seguridad y confort que requiere Milpo”, indicó Máximo Cornejo, gerente general de TRANSALTISA.


CRUZ DEL SUR CUMPLE 54 AÑOS EN EL MERCADO PERUANO

Atención, Comodidad, Puntualidad y Seguridad son los pilares fundamentales que han llevado a Cruz del Sur a cumplir 54 años en el mercado de transporte terrestre de pasajeros.En la actualidad, posee una flota con más de 200 buses con monitoreo satelital que se orientan a todos los servicios.“El éxito de Cruz del Sur es el resultado de una constante innovación, planeamiento, creatividad y desarrollo de sus servicios, con el incansable afán de sustentar siempre su filosofía y misión de clientes satisfechos”, manifiesta Luis Ramírez, Gerente General de Cruz del Sur.

MOTORED TRAE AL PERÚ PRODUCTOS PIRELLI PARA VEHICULOS PESADOSLa marca italiana de neumáticos de alta performance hace su ingreso al segmento de camiones y buses, a través de MOTORED, empresa especializada en el sector automotriz de Ferreycorp. Con este nuevo portafolio de productos MOTORED se convierte en distribuidor oficial en Lima y la zona centro; y de manera exclusiva en la parte norte de nuestro país.Este ingreso se basa en una exhaustiva investigación de mercado realizada de manera conjunta, entre MOTORED y PIRELLI, por lo que el portafolio de neumáticos que ofrecen está diseñado para las rutas que recorren los camiones y buses del Perú, con una relación calidad/precio altamente competitiva.

Arturo Guerrero, especialista de producto de PIRELLI; y Milko Guerovich, Gerente de Negocio de Motored Parts




En el primer trimestre del año 2014, Gate Gourmet, el mayor proveedor independiente del mundo de servicios de catering para aviones y aprovisionamiento a otras compañías que sirven a viajeros, incorporó recientemente a sus servicios en el país, dos nuevas unidades, que permitirán seguir consolidando su compromiso con sus clientes como aerolíneas, ferrocarriles, entre otros, quienes confían en su respaldo y soluciones.

ABB en Perú cerró el 2013 con una facturación alrededor de US$ 200 millones, lo que representa un crecimiento del 15% respecto al 2012. Así lo informó Vicente Magaña, quien este año asume la gerencia general de la compañía. “En Perú se ve una gran oportunidad de crecimiento en los segmentos energético, infraestructura y la propia industria, escenario que nos permite proyectar un crecimiento de dos dígitos al cierre de 2014”, estimó el ejecutivo.Magaña remarcó que el área de servicios es una prioridad en su gestión, porque genera un alto valor de posicionamiento ante los clientes de la compañía. En ese sentido, sostuvo su interés en participar en proyectos de gran envergadura.“Más del 50% de nuestros colaboradores están en el área de servicios. Tenemos planes para seguir incrementando nuestra cobertura, por eso estamos abriendo oficinas de representación en Trujillo, sede que se suma a las ya instaladas en Arequipa y Lima”, acotó el ejecutivo.Así mismo, resaltó su interés en incursionar en los mercados alimentos, bebidas e infraestructura de manera más agresiva y estratégica.

GATE GOURMET INCORPORA NUEVASUNIDADES DE TRANSPORTE

ABB EN PERÚ PRESENTA NUEVOGERENTE GENERAL

82 83JULIO - AGOSTO 2014 JULIO - AGOSTO 201482 83JULIO - AGOSTO 2014 JULIO - AGOSTO 2014 83

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TecnoagroCentro de convenciones Cerro JuliArequipa - Perú03/07/2014www.tecnoagroperu.com.pe

Sala Logística de las Américas 2014 BogotáCORFERIAS Centro internacional de negocios y exposicionesBogota - Colombia04.08.2014www.salalogistica.com.co

Expologística Colombia 2014Corferias - Centro deConvenciones Carrera Bogota - Colombia04.08.2014

16 REUNION LATINOAMERICANA DE LOGISTICA - APLA Hotel NH City & TowerBuenos Aires - Argentina11/08/2014www.apla.com.ar

XXIII Congreso Latinoamericano de PuertosPuerto IguazúBuenos Aires - Argentina26/08/2014www.aapa2014argentina.com/index.php/es

ExpoalimentariaCentro del Exposiciones del JockeyLima - Perú27/08/2014www.expoalimentariaperu.com

Lastbil feria del camiónSuecia 2014Elmia Conference & Exhibition CentreJönköping - Suecia20.08.2014 www.elmia.se/en/lastbil

PROPAK CHINA Feria de Tecnología deEnvasado y ProcesosShanghai - China16/07/2014

Simposio Internacional dela Uva de mesa Hotel Las DunasIca - Perú 16/07/2014www.siuva.pe

India Transport and Logistics 2014 New Delhi, IndiaPragati Maidan ExhibitionCentre Nueva DelhiNew Delhi - India 08.07.2014www.indiatransportlogistics.com

ACCSA 2013:34ª Convención de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur AméricaCentro de ConvencionesHotel Las AméricasCartagena de Indias - Colombia27/07/2014www.acccsa.org/convencion2014

Transpo-Sul 2014Antwerp ExpoPorto Alegre - Brasil15/07/2014

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NOTICIAS


USUARIOS DE MUELLE NORTE TEMENQUE TARIFA PORTUARIA PARA CARGA A GRANEL SUBA 30%

ESTRATEGIA COMERCIAL DE CMA CGMRINDE FRUTOS EN PRIMER TRIMESTRE

APMT ASEGURA NO ESTÁ ATRASADO EN EJECUTAROBRAS DE MUELLE NORTE

CMA CGM ha experimentado un crecimiento de 5.8% en el primer trimestre reportando 2,8 millones de TEU transportados. La compañía francesa dijo que su creci-miento se ha debido a su " estrategia comercial". El trá-fico mundial de contenedores aumentó un 3%, lo que indica que la expansión del volumen transportado por CMA CGM es el resultado de una agresiva política de precios. La tercera línea portacontenedores más gran-de del mundo aumento ingresos en un 2,7% con $3900 millones en el período, pero admitió que su promedio de flete disminuyo un 2,9%. CMA CGM dijo que había " aprovechado su eficiencia operativa " en el trimestre, lo-grando una reducción en los costos unitarios del 3% que permitió una utilidad neta del trimestre de $97 millones.

APM Terminals, concesionario del Muelle norte del Callao y que actualmente ejecuta obras para modernizar ese termi-nal, descarto que como indican usuarios del puerto exista un atraso por parte de esa empresa en ejecutar dicho proyecto. Miembros del Consejo de Usuarios de Puertos de Ositran, afirmaron que los trabajos de APMT en las fases I y II del Mue-lle Norte, estaban atrasados y tenían el riesgo de no culmi-narse en su plazo contractual: febrero de 2015, por demoras en recibir predios de parte del Estado. En respuesta a tal pre-ocupación, Henrik Kristensen, director general de APMT, con-firmo que en su momento, el MTC no cumplió con entregarle a tiempo a esa empresa, terrenos de la Av. Contralmirante Raygada, donde se debía extender el proyecto.

Una propuesta de APMT, operador del Muelle Norte del Ca-llao, de crear un servicio para agilizar la atención a la carga a granel, desato la preocupación de sus usuarios, que temen que las tarifas por ese concepto, se eleven hasta el 30%. En audiencia pública realizada por Ositran para exponer esta propuesta, los usuarios hicieron sus observaciones al nuevo Servicio Especial de Incremento de Productividad de Carga Fraccionada, que APMT propuso a Ositran. Objetan que el servicio estándar APMT, tendría interés solo por alcanzar la productividad señalada en su contrato, pero no la incremen-ta, como si lo hace DPW en el Muelle Sur. APMT respondió, señalando que si cumple con la productividad exigida y que puede ser demostrado en las auditorias.

COLUMNIST


BAJA ACTIVIDAD EN PUERTOS DE AMÉRICA LATINA CONFIRMA DESACELERACIÓN DEL COMERCIO EXTERIOR

MAERSK EXPLORA “PLAN B” TRAS FRACASODE ALIANZA GLOBAL DE NAVIERAS

La actividad portuaria de América Latina y el Caribe en 2013 registró un crecimiento del 1,7%, lo que pone de manifiesto la desaceleración del comercio exterior de la región, según la Cepal desde su sede en Santiago. El contexto global de me-nor crecimiento económico continuó afectando a la actividad portuaria el pasado año, según la última edición del ranking de movimiento portuario que elabora la Comisión Económi-ca para América Latina y el Caribe (Cepal). La cifra de 2013 confirma la desaceleración de la actividad en los puertos de varios países de la región, toda vez que en 2010 y 2011 la ex-pansión fue del 14% anual y en 2012 del 5,9%. El ranking de movimiento de contenedores muestra el detalle de la activi-dad de este tipo de carga en 80 terminales de la región, cuyas operaciones alcanzaron en 2013 los 46,6 millones de TEUs.

A.P. Moeller-Maersk anunció que está trabajando en planes alternativos para reducir costos y enfrentar el exceso de ca-pacidad en el mercado de carga marítima, luego de que re-guladores chinos bloquearan de forma inesperada la alianza de las mayores navieras. “Tenemos diferentes herramientas para activar”, dijo el director de comercio y marketing de Maersk Line, Vincent Clerk, a Bloomberg Television. “Debe-mos mirar con atención cómo operamos la flota, la velocidad de los servicios”, agregó. El fallo del Ministerio de Comercio de China tomó por sorpresa a Maersk y al resto de los parti-cipantes en el P3 -la suiza Mediterranean Shipping Company (MSC) y la francesa CMA CGM, porque ya contaban con el visto bueno de las autoridades estadounidenses y europeas.

CSAV REDUJO EN 31,3% LAS PÉRDIDASDURANTE PRIMER TRIMESTRE DE 2014

La compañía naviera dijo que éstas llegaron a los US$ 65,9 millones a marzo de 2014. Una reducción en sus pérdidas registró la Compañía Sudamericana de Vapores (CSAV) en el primer trimestre de 2014. Según informó a la Superin-tendencia de Valores y Seguros (SVS), en los primeros tres meses del año obtuvo una pérdida neta de US$ 65,9 millo-nes, 31,3% menos que en igual periodo de 2013, cuando sus mermas fueron US$ 96 millones, incluyendo una pro-visión de US$40 millones por las investigaciones de libre competencia en el negocio de car carrier.En un comunicado, la firma dijo que este resultado se ex-plica por el complejo escenario que sigue enfrentando la industria naviera, la cual continúa con una importante so-brecapacidad y con una alta volatilidad en las tarifas.

NOTICIAS


PUERTO CHINO DE GUANGZHOU RECIBE ALBUQUE PORTACONTENEDORES MÁS GRANDE DEL MUNDO

PUERTO DE VALPARAÍSOAUMENTÓ LA TRANSFERENCIA DE CARGA EN 7,7%

HAMBURG SUD ANUNCIA REDUCCIÓN DE COSTOSLUEGO DE CAER 3,9% SUS INGRESOS

Incremento de 7,7% en la carga movilizada en relación a igual periodo del año anterior, proyecta un cierre de 2014 con 10,4 millones de toneladas transferidas. Mayor carga en contenedores, crecimiento de las exportaciones de productos in-dustriales y del vino, además de la importación de siderúrgicos, pero sobre todo el arribo de naves que debieron ser derivadas a sus terminales durante el paro portuario de inicios de año, explican el crecimiento de 7,7% en la carga movilizada desde Puerto Valparaíso entre enero-mayo de 2014, comparado con igual periodo de 2013, alcanzando hasta ahora más de cinco millones de toneladas. En las últi-mas semanas, la naviera MSC decidió comenzar a operar desde Valparaíso con un servicio que comparte con Maersk y CMA CGM, el cual incrementará los volúmenes transferidos. Todo este favorable escenario, permite proyectar un cierre de año con 10,4 millones de toneladas transferidas desde el “Puerto Principal” de Chile.

El Grupo Oetker atribuyó el resultado a la caída del mercado de fletes y la devaluación de 4% del dólar frente al euro. El grupo familiar que participa además en negocios de alimentos, bebidas, banca y productos químicos, registró ingresos por €5.250 millones el año pasado pero no dio a conocer las ganancias ne-tas. "Dada la alta proporción de buques propios versus arrendados, Hamburg Sud dijo que el foco de las acti-vidades de gestión durante el año 2014 se centraran en la mejora continua en la reducción de costos ", dijo la dirección del grupo en un comunicado. "Hamburg Süd espera que el resultado de explotación para su unidad de negocio naviero esperado para para 2014 sea más o menos al mismo nivel que el año anterior".

"Madison Maersk", uno de los nueve enormes buques "Triple E" propiedad de Maersk Line, atracó el miércoles 25 de Junio en la Terminal Nansha del puerto de Guangzhou y empezó a ser descargado al día siguiente. Su visita es considerada como una importante acción de Maersk, la mayor naviera para el transporte de contenedores del mundo, en su exploración del mercado chino. La visita también fue ovacionada por el Puerto de Guangzhou, uno de los 10 mayores del mundo en manejo de volumen de carga, como un importante logro para convertirse en un puerto líder internacional. Con 400 metros de eslora y 59 metros de manga, el "Triple-E" puede transpor-tar 18.000 contenedores, la mayor capacidad de contenedo-res en un solo barco del mundo. De acuerdo a Maersk, "Triple E" se refiere a "Economía de escala", "Eficiencia de energía" y "Ambientalmente mejorado" por sus siglas en inglés.

COLUMNIST


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Calle Las Camelias 250, Of. 201-301, San IsidroT.: 051-1- 6168000www.greenandes.com.pe



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ALIANCA ITAPOACMA CGM DON GIOVANNIMSC BRUXELLESMSC CANDICEMSC ESTHIMSC INESMSC MADELEINEMSC MARIA ELENAMSC PAMELAMSC ROMA


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CNP TRAMARSA CHIWANHONG KONGNINGBOSHANGAIBUSANYOKOHAMAMANZANILLO, MEX.BALBOACALLAO

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CMA CGM TRAVIATACSAV TALTALCSAV TORTELMSC BRUXELLESMSC CANDICEMSC CHICAGOMSC INESMSC MADELEINEMSC MARIA ELENAMSC PAMELAMSC ROMAMSC SINDY


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CALLAOIQUIQUEPUERTO ANGAMOSVALPARAISOKEELUNG

CCNI ANDESCCNI ARAUCOHANJIN BASELHANJIN CHICAGOHANJIN LISBONHANJIN VIENNAHYUNDAI PRESTIGEHYUNDAI VACUVERXIN CHI WANXIN DA LIANXIN FU ZHOUXIN XIA MEN


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NEW YORKBALTIMORECHARLESTONPORT EVER-GLADESCARTAGENAGUAYAQUILCALLAO

SAN ANTONIOSAN VICENTECALLAOGUAYAQUILCARTAGENAPORT EVERGLADESNEW YORK

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SEABOARD PERU NAUTILIUS HOUSTONMIAMICRISTOBALGUAYAQUILCALLAO

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Costa Este EE.UU. Oeste Sudamerica

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TRAMARSA

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TRANSMERIDIAN TRANSMERID-

IAN

NEW YORKBALTIMOREMIAMIMANZANILLO, PAN.GUAYAQUILCALLAO

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DIRECTOFRECUENCIA : MENSUAL

FLOTA : 02 NAVES



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USCX

CMA CGM PERU

CNP

MSC PERU

B & M MARITIMA

TRAMARSA

MSC PERU

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FLOTA : 02 NAVES

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DIRECTO PERU, ECUADOR Y USA.



MSC PERU MSC PERU PHILADELPHIANEW YORKCHARLESTONSAVANNAHJACKSONVILEFREEPORTPORT EVER-GLADESCRISTOBALBALBOACALLAO


HAMMONIA VENETIAJENIFFER RICKMERSMSC ELAMSC GENEVAMSC INGRIDMSC MYKONOSNEDLLOYD JULIANANEDLLOYD MARITA


FLOTA : 06 NAVES



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USEC TO WCSA

HAMBURG SUD PERU

CNP

COSMOS

TRAMARSA

CALLAOGUAYAQUILARICAANTOFAGASTASAN ANTONIOSAN VICENTEPUERTO MADRYNBAHIA BLANCAIMBITUBA

SAO FRANCISCO DO SULITAGUAISANTOSRIO GRANDEMONTEVIDEOSAN VICENTESAN ANTONIOCALLAOGUAYAQUIL

CAP MELVILLECAP PALMASCAP ROCACAROLINA STARHAMMONIA MASSILIAMAPOCHONORASIA ALYA


FLOTA : 07 NAVES



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ANDES (CONOSUR)

BBC CHARTERING

LIMA

SERPAC HAMBURGOAMBERESBILBAOGUAYAQUILCALLAO

PUERTO ANGAMOSANTOFAGASTAVALPARAISOSAN ANTONIO

BBC BRAZILBBC HAWAIIBBC MISSISSIPPIBBC PERUBBC PLUTO


FLOTA : 05 NAVES



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BBC ANDINO EXPRESS LINE EUROPEAN

TRANSMARES MARITIMA

OCEANO

HOUSTONESMERALDAGUAYAQUILSALAVERRYCALLAO

PISCOMATARANIAPUERTO ANGAMOSNEW ORLEANSHOUSTON

INDUSTRIAL EAGLEINDUSTRIAL CADETINDUSTRIAL CHAMPINDUSTRIAL DREAM


FLOTA : 04 NAVES

CAPACIDAD : DWT 8,000 Tons.


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WCIEX WEST COAST INDUSTRIAL EXPRESS


COLUMNIST

91SETIEMBRE-OCTUBRE 2013



CCNI AGUNSA AMBERESBILBAOMARINPTO. CABELLOCARTAGENACANAL DE PANAMAGUAYAQUILCALLAO

IQUIQUEVALPARAISOANTOFAGASTAMEJILLONESCALLAOMANTAMARINBILBAODUNKERQUEROTTERDAMHAMBURGOAMBERES

ALAMOSBORGANDESBORGCCNI TUMBESHR MARIONHUA AN CHENG


FLOTA : 05 NAVES



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CONDOR EXPRESS

HAMBURG SUD PERU

HAPAG LLOYD

COSMOS

COSMOS

HAMBURGOTILBURYAMBERESCAUCEDOCARTAGENAMANZANILLO, PAN.CALLAO

VALPARAISOCALLAOMANZANILLO, PAN.CARTAGENACAUCEDOROTTERDAMHAMBURGO

BAHIA LAURABALTHASAR SCHULTECAP RICARDACAP ROBERTADUBLIN EXPRESSGLASGOW EXPRESSLIVERPOLL EXPRESSSANTA PHILIPPASANTA REBECCA


FLOTA : 09 NAVES



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EUROSAL SLING 1

HAMBURG SUD PERU

HAPAG LLOYD

COSMOS

COSMOS

HAMBURGOAMBERESLE HAVREPORT OF SPAINWILLEMSTAMDCARTAGENAMANZANILLO, PAN.GUAYAQUILCALLAO

PAITAGUAYAQUILMANZANILLO, PAN.CARTAGENACAUCEDOROTTERDAMHAMBURGO

CAP DOUKATOCAP TALBOTCAP TRAFALGARCARLOTTA STARCELINA STARHANSA ASIAHANSA EUROPELUTETIAPAULA SCHULTEPAULA SCHULTE


FLOTA : 10 NAVES



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EUROSAL SLING 2

MSC PERU MSC PERU ROTTERDAMAMBERESTILBURYBREMERHAVENHAMBURGOCAUCEDOCARTAGENACRISTOBALCALLAO

PTO. ANGAMOSCORONELSAN ANTONIOCRISTOBALTILBURY

CSAV RECIFECSAV RIO DE JANEIROCSAV SUAPEMSC BREMENMSC ELENIMSC LORENANEDLLOYD JULIANANEDLLOYD MARITA


FLOTA : 08 NAVES



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NWC TO WCSA

BROOM PERU BROOM PERU BREMERHAVENZEEBRUGGESOUTHAMPTONSANTANDERBALTIMOREGALVESTONVERACRUZCARTAGENAMANZANILLO, PANGUAYAQUIL

CALLAOANTOFAGASTABALBOAEUROPAEE.UU.BRASIL

ASIAN EMPERORTOMARTAMBARRA


FLOTA : 03 NAVES



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ROLL ON / ROLL OFF

COLUMNIST


CCNI

CNP

AGUNSA

TRAMARSA

SAN VICENTESAN ANTONIOANTOFAGASTAMEJILLONESCALLAO

CANAL DE PANAMACARTAGENASAN JUANVALENCIASALERNOLIVORNOVADO LIGUREBARCELONAVALENCIARIO HAINACARTAGENACANAL DE PANAMACALLAOIQUIQUESAN VICENTE

CSAV MARESIASELQUIHELENE RUSSMERKUR BEACHPORTOFINOWEHR KOBLENZ

DIRECTOFRECUENCIA : CADA 10 DIAS

FLOTA : 06 NAVES



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MEDITERRANEO

KAWASAKI DEL

PERU

IMUPESA MANZANILLO MX.BUENAVENTURACALLAO

GUAYAQUILMANZANILLO MX.

GEORGE WASHINGTON BRIDGEGREENWICH BRIDGESAN FRANCISCO BRIDGE


FLOTA : 03 NAVES



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ANDES SUB LOOP

HAPAG LLOYD COSMOS CALLAOIQUIQUEVALPARAISOLIRQUENCALLAO

GUAYAQUILLAZARO CARDENASMANZANILLO, MX.

CANBERRA EXPRESSCONTI SALOMEWELLINGTON EXPRESS

MANZANILLO,

MX.

FRECUENCIA : SEMANAL

FLOTA : 03 NAVES



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MXP MEXICO - PANAMA SERVICE

MAERSK PERU IAN TAYLOR BALBOABUENAVENTURACALLAO

SAN ANTONIOBALBOA

HELENE SRIO VERDE


FLOTA : 02 NAVES



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ATACAMA

CMA CGM PERU B & M MARITIMA PANAMABUENAVENTURAGUAYAQUILCALLAO

ARICASAN ANTONIOCALLAOGUAYAQUILBUENAVENTURAPANAMA

EM HYDRAHANSA COBURGHANSA MEERSBURGSTADT JENA


FLOTA : 04 NAVES



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INCA SHUTTLE



MOL PERU S.A. TMA BALBOABUENAVENTURACALLAO

BUENAVENTURABALBOACENTRO AMERICANORTE AMERICAEUROPA

ER CALAIMOL INCARIO TAKU

BALBOAFRECUENCIA : QUINCENAL

FLOTA : 03 NAVES

CAPACIDAD : 425 - 450 TEUS


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ACW SERVICE

MOL PERU S.A. TMA PAITABALBOAEE.UU.EUROPA

MAGARIBALBOAFRECUENCIA : SEMANAL

FLOTA : 01 NAVE



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GPX - PAITA

AMERANDES AMERANDES BALBOABUENAVENTURACALLAO

ER CALAISMOL INCARIO TAKU

BALBOAFRECUENCIA : SEMANAL

FLOTA : 03 NAVE



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PAX PANAMA ANDEAN EXPRESS

AMERANDES AMERANDES BALBOAPAITAGUAYAQUILBALBOACENTRO AMERICAEE.UU.AUSTRALIAASIA

ALIOTHAPL MANAGUAMERCS JAFFNA

BALBOAFRECUENCIA : SEMANAL

FLOTA : 03 NAVE



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PAX 2 PANAMA ANDEAN EXPRESS

GREENANDES TPP COLON PANAMABUENAVENTURAGUAYAQUILCALLAOIQUIQUE

CARIBBEAN SEAHANSA ARENDALHANSA RONNEBURGZENIT

COLON

PANAMA

FRECUENCIA : SEMANAL

FLOTA : 04 NAVE



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PWS PANAMA WES COAST OF SUDAMERICA

VALPARAISOCALLAOPAITABUENAVENTURABALBOA

SAN ANTONIOMATARANICALLAOGUAYAQUILBUENAVENTURACOLON PANAMACARIBEUSABRASILEUROPAASIA

Liderando la innovación tecnológica en sistemas de almacenamientoAumento en la productividad

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