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Lo que verá
en este capítulo
Investigación interna de las necesidades.
Investigación externa del mercado.
El proceso del reclutamiento.
Medios de reclutamiento.
a
o
a
o
Objetivos de
aprendizaje
a
a
Mostrar el proceso de reclutamiento de personal'
Indicar cómo las organizaciones atraen talentos'
::
¡,t'
...::
f:.:,!
, , . , EI_DESAFÍODE
Atraer talentos- Esto llegó a -ser'el rxayor desafío
para Marina Schwarzkop{ en- la dirección del pro-
iru*u d e reestruch:ración y expansión de la indus-
iriu Purt-ount- La nue'va estaategia enpresarial se
enfocaba en la consolidación 1z eoberhrra de nue-
vos mercados en tod.o el país' Para hacer posible
este crecimiento de la emyresa era necesatio buscar
nuevos talentos en el rnercado' la cultura de Pa-
tamount es abierta y parücipati\ra y stls ejecutivos
l..as personas y las organizacionesconviven en un inter-
nlinable pro.é=o di aiéctico; se ertrelazar en un continuo
c interactivo proceso de atracción De la rnisrna manela
r:n que los ináividuDs atraen y seleccionan a las organi-
,uai,orr"r, inforrn ándose y fornánd'ose opiniones acerca
rle ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos
v obtener infortnación acerca de ellos para decidir si les
interesa aceptarlos o no.l Desd'e el punto de vista de la
orgarizaciln e1 proceso de atracción y elección no es
,eicillo corno lo v er€mos en los dcs capíh:los sobre re-
, I utamie t t to y s elecc ió tr
Reclutamiettfces un conjunto d'e técnicas y procedi-
nrientos que se P{oponer atraer candid'atos potencial-
Panavoul¡r
son cornunicativos. Pero Marina no quiete sólo un
rnayor núrnero de ernpleados. Quiere- atraer perso-
nas especiales. Parar¡ount necesita talentos y coTpetencias. ¿Cómo atraerlos? Para esto es necesano-ordenar
la casapara hacerla rnás agradalle, placen-
tera y arnigable. No únicarnente los mueb]es, insta-
laciones y -colores,
sino también el clirna trrterno' Se
necesita calorhumano y mucha solidaridad' ¿Cómo
lograrlo?
mente calificados y caPaces Para ocupar puestos den-
tro de IaorgarizaciÓn- Básicarnente es un sisterna dein-
formacióryhediante e1 cual la organización divulga ¡ofrece a\ mercado de KH oportunidades de ernpleo qrre
pretende llenar. Para que eI reclutanrtiento sea eticaz'üe-
üe atraer un contingente suficiente de candidatos laraabastecer de maneta adecuada el proc€so de sele cc ión Es
decir, la función delreclutarnietrto es la de proporcionar
la materia prirna básica (candidatos) para el funciona-
rniento de la organización.Elreclutnmiento sehace a partir de las necesidades
de recursos hurnanos presentes y futuras de la olgaru-
zación. Consisteen la investigación e intervenciónsobre
x
1 PORfÍR,LyrnanM',EdwardI LAITLERIIIy J'Ridrard
IIACKMAN, Choice process: itdwidwnls and orgarzizatiotts nttracting and
.rttnt"g irn *lzer, Be isaiov itt or Sanizafiott' Toko' McGraw-Hill 1975'
Ofertas de puestos y oportunidades
Salarios ofrecidos
Prestaciones ofrecidas
lma0e¡ transmitida
etcétera
Respuesta a los puestos y opofiunidades
Respuesta a los salarios ofrecidos
Respuesta a las prestaciones ofrecidas
lmagen Percibida
Figura 5.1 Relrciones entreotganizacióny mercsdo'
ClpÍruro5 RrcrumMrENTo DxTTERSoNAL 719
1
lnvestigaeión inlernaLo que la
organización
n0cesita es:
Personas esenciales
para la tarea organizacional
2
lnvestigacién externaLo que el
mercado de RH
puede ofrecer es:
Fuentes de reclutamiento
para localizar e identificar3
Técnicas de
reclutamientoa emplear
Figura 5.2 Lns tres fases en la planención de renusos humnnos
las firentes capaces deproveer alaorganización del nú-
mero suFiciente d.e personas que son necesarias patalaconsecución de sus objetivos. Es una actividad que tiene
corno objeto inmediato atraer candidatos, para que de
ellos se eliia a 1os futuros integrantes de la organizacíón'
E1 reclutamiento requiere de una cuidadosa planea-
ción que consta de tres fases:
L. Qué necesita la organización en términos de per-
SONAS,
2, Qué puede ofiecer el rnercado de RH'
3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear'
ALas que correspond-en las siguientes tres etapas del
proceso de reclutamiento:
1, fnvestigación interna de las necesidades'
2. Investigación externa del mercado'
3. Defiruciór'L deias técnicas de reclutamiento a:utilízat'
La pianeación del reclutamiento tiene, pues, la finali-
dad. deestructurar el sistema de trabajo a ser realizado'
Ir,{vnsrle,\ctóN NTERNA DE LAS NECESIDADES
Es una identiFicación de las necesidades de la organiza-
ciónrespectoarecursoshunlanos a cotto, mediano y largo
plLazo-Huy qtr, deterrninar 1o que 1a organización nece-
iitu d" i-nrneáiato y cuá1es son sLrs iuturos pianes de cre-
cirniento y desarrolio, 1o que ciertamente implica nuevos
apottes de recutsos humanos. Esa investiSación interna
no es esporádica u ocasional, sino continua y constante'
qrie d.ebe incluir a tod-as las áreas y niveles de la organi-
iaci6n, para que refleje sus necesidades de personal' así
como el perfil y características que los nuevos integrantes
deberán tener y ofrecer. En muchas organizaciorles, esa
investigación interna es sustituida por un trabajo rnás
amplio denominado planeación de personal'
Planeación de personal
La planeación de personal es el Proceso de decisión res-
pecto a los recursos humanos necesarios pata alcanzar
ios objetivos organizacionales en determinado tiempo'
Se traia de anticipar cuál es la fuetza de trabajo y los
talentos humanos necesarios para la realizaciólr cle la ac-
tividad organizacional futura. La planeación cle perso-
nal no siempre es responsabilidad del departamento de
personal dela organización. El problema de anticipar la
iantidad y calidad de personas necesatias para 1a cirga-
nización es extremadamente importante' En la nlayoría
de las empresas industriales, la planeación de la llama-
da "muno de obra directa" (personal pagado por hora
directamente relacionaclo con la producción industrial
y ubicado en el nivel operativo) a corto plazo la hace el
departamento responsable de la planeación y control de
la producción (PCP). Para programar ia producción, la
PCP la divide, lógicamente, en programación de máquinas y equipo, programación de materiales y programa-
ción de MOD (mano de obra directamente invoiucrada
en la producción) necesarios para satisfacer los progra-
mas de producción.
@ Nota interesante: Planeación de personal
En las empresas no induátriales, la pianeación de
Ia llamadá "mano de obra indirecta" (personal de
supervisión, de oficina, de ventas, etc') se tealiza
poi lot diversos departamentos de la organización
como el de planeación y control de la producción
L5O P¡,rrr¡ IIT SUNSTSTS},{A DE INTNGRACTóU OT RECURSOS HUMANOS
(PCP) o se le adjudica al departamento de orga-nización y métodos (OyM), especiaknente cuandose trata de personal de oficina. Sea como fuere, enel departarnento de PCP o en el de OyM, o el quesea, la planeación de personal se elabora rnedian-te criterios de racionalidad estrictamente técnica ycon un enfoque cuantitativo. El departarnento depersonal no siempre toma parte en este proceso yrecibe los resultados corno algo listo y terrninadoen forma de requisiciones de ernpleados.
Para alcanzar todo su potencial ,Ia organización ne-cesita disponer de las personas adecuadas para el trabajoa rcalízar. En términos prácticos, esto significa que todoslos gerentes deben de estar seguros de que los puestosque están bajo su responsabiiidad son ocupados porpersonas capaces de desempañarlos adecuadarnente.Esto requiere una cuidadosa planeación de personal.Existen varios modelos de planeación de personal. A1-gunos son generales e incluyen a toda Ia organización,rnientras que otros son específicos para determinadasáreas.
l. Modelo basado en la demanda estimadadel producto o servieio
Las necesidades de personal son una variable depen-t'liente de la demanda estirnada del producto (si se trata
de una industria) o del servicio (si se trata de una or-ganización no industrial). La relación entre estas dosvariables (núrnero de personas y demanda del pro-ducto/servicio) son influidas por las variaciones en laproductividad, ia tecnología, la disponibilidad internay externa de recursos financieros y la disponibilidad depersonas en la organización. Cualquier incremento de laproductividad como resultado de un cambio en la tec-nología, seguramente, tendrá como consecuencia unadisrninución en las necesidades de personal por unidadadicional de producto/servicio. Este incremento de laproductividad tendrá también como resultado una re-ducción del precio del productof servicio, lo que se re-flejará en un aumento de las ventas y, en cbnsecuencia,tarnbién habrá un aumento de las necesidades de per-sonal. Este modelo emplea previsiones o extrapolacio-nes basadas en datos históricos y está dirigido al niveloperativo de la organización. No toma en consideraciónposibles imprevistos, como estrategias de los competi-dores, situación del rnercado de clientes, huelgas, faltade materia prirna" etcétera.
2. Modelo basado en segrnentos de puestos
Este modelo también se enfoca en el nivel operativo de1a organización. Es una técnica de planeación de perso-nal utilizada por las ernpresas grandes. Las planeaciónde personal de Standard Oil, por ejemplo, consiste en:
{5
1
:i:::tÉ
Ééa
:
:!:€"l+=:
Figura 5.3 Bases de la planeacíón de personal.
Car,Íruro 5 RrcrurAMIENTo DE pERSoNAl 151
ü Elegir un factor estratégico (nivel de ventas' volu-'
,rrui de produccióru plan de expansión) para cada
área de 1á empresa. Se trata de eiegir un factor orga-
nizacional cuyas variaciones afecten las necesidades
de personal.
b) Establecer niveles históricos (pasado y fufuro) de ca-
da factor estratégico.
c) Determinar los niveles históricos de mano de obra
en cada área funcional'
d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de ca-'
da erca {uncional y correlacionarlos con la plDyec-
ción de los nivelei (históricos y futuros) del factor
estratégico corresPondientes'
Otras empresas (como IBM) prefieren calcular sus
necesidad.es iotales de personal con base en proyeccio-
iá, ,ulu.iorradas sólo cón ciertos segmentos (o farnilias)
J. prr."to, d.e su fuerza de trabajo que presenten nás
variabilidad'
3. Modelo de gráfica de reemPlazo
Muchas organizaciones utilizan gráficas de reempla-
,o u orguriigrarnas de carrera' Son una representa-
ción grááca áe quién sustituye a quién' si se presen-
ta ta lrrentuaiidad de una vaiante futura dentro de la
organización. La información para el-desarrollo del 'siJtema debe provenir del sistema de información
"administrativo, que se verá más adelante' La figu' 'ra 5-4 ilustra este modelo de planeación de personal 'y considera la información mínima para la toma dc
'
áecisiones respecto a futuras sustituciones dentro de'
la organización en función del estatus de los diversos
candidatos internos. Este estatus depende de dos va- '
riables:desempeño actual y posibilidad de promoción'
Il desernpeñoLctual se obtiene de las evaluaciones de
desempeño, opiniones de los demás gerentes' socios
y pro.,".dor"". Lu posibilidad de promoción futura
á"ia Uutu¿u en el desempeño actual y en las estima-
ciones de éxito futuro en las nuevas oportunidades'
Muchas efi-lPresas desarrollan sistemas más sofisti-
cados por rnedio de la tecnología de la información'
ernpleanclo inventarios y registros que ofrecen infor-
*ulion., más amplias, como formación escolar' expe-
riencia ptofesionál anterior, puestos desempeñados'
resultaelos alcanzados en esos puestos, aspiraciones Y
obleti vos personales, etcétera'
,L. Mo¡lelo basado en el flujo de personal
Es un modelo que describe el flujo de personas hacia el
interior, derrtro y hacia fuera de la organizacíón' La veri-
0ireclor geffinl
Jo$éFagun$c$ (5t)
Al1 Luis Bents {42}B/1 Jo*ó Soares
clersflte Dfplü"
LuisBento (42)
¡VÍ,,Jobé,Soares (35)
A/1 'Leo Franqa (32)
Éug.rgisor.. | | ' SuPervisglttJoáo Brito (36) | I José Soares (35)
É/2 Daniel Frias
B/3 Gil Guedee {?s}
Supervisor: ]l SuPervisor
l¡lilton Sá €2) I I 'Dan¡et r¡lqq (30)
Bl1 $auloFé (28)
Bl2ldao Tako {27)
A: Lislo panpromociÓn
B: Requiere +, expefiencia
C: No tiene süstituto
1 . Desef,n$eño e¡cePcional
2. Des¡imiielo satisf actorio
3. DesémPeño regular
4: Desempeño Pobre
Al1 JsSo Bito {36)
B/1 Mitlon $á
l jr rLJ
Jefe de Divlsién '..,: Jbfer,de División
i¡ Siroiotemei40'José Soarcs
Iigura 5.4 Eiemplo de grúfica de reemplazo'
152 P¡.r.rr III Sussrsrrlvr¡ DE INTEGRAcTó¡'¡ ns RxcuRsos IruMANos
'',t , "
I'liuell{úmel-o,'inicial ,
.:.irüUmgf-ol.,ii,r:'ffnal'l:
iifi:ii.:,{=}:,r.
Diección +, : lrr'i. :r.lt., l. ,. li.:
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rJeJatilaS' Á' ,.:ll:..:,,:1:' - 0r ,l ¡r20''.
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0peraciénei 360:= Tlitz 18, IJ 1 JCO'
Figura 5.5 Planeación de personal basada en el fluio de personal
ficación histórica y el seguimiento de ese flujo de entra-rias, salidas, prornociones y transferencias internas per-miten una predicción a corto plazo de las necesidadesile personal de la organización. Se trata de un modeloycgetativo y conservadot adecuado pata organizacio-nes estables y sin planes de expansión.
Este rnodelo es capaz de predecir las consecuencias
de contingencias, como la política de promocic'rnes de larrrganización, aumento de la rotación o dificultades de
¡eclutamiento, etc. También es muy útil en el análisis delsisternade carreras, cuando la organización adopta una
¡rrlítica congruente en ese sentido.
5. Modelo de planeación integrada
Es el modelo más amplio e incluyente. Desde el puntode vista de los insurnos, la planeación de personal tomaen cuenta cuatrc¡ factc¡res c'r variables que son:
q) Volumen planeado de producción.
b) Cambios tecnológicos que modifiquen la producti-vidad del personal.
c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercadoy comportamiento de los clientes.
d) Planeación de carrera dentro de la organización.
Entradas
figura 5.6 Modelo integrado de planeación de personal.
CapÍruro 5 RncTuTAMIENTO DE pERSoNAT 1.1.3
Desde el punto de vista del Flujo interno, 1a planea-
ción de personal considera 1a carnbiante cornposición de
Lafttezi de trabaicde 7a orgarr,tzación y da seguirniento a
las entradas y salidas de personas, así como su movlmlen-
to en la organización. El modelo integrado es un modelo
sistemático e incluyente de planeación de personal'
h. oes¿rÍo DE PARAMoUNT
Manina solicitó: a todos los gerentes de Paramourt
un análisis de 'las necesidades de personal en Los
prórirnos 12 rneses- Les pidió qrre las separaran en
áos clases: petsonas para reernplazo F Personas para
expansión. Les solicitó también las características y
coinpetencias deseables. ¿Cómo podría ayudarle us-
ted a Marina en esta tarea?
Investigación externa del rrrercad-o
Esunainvestigación del mercado deRHconobjeto de
segrnentarlo y úiferenciarlo para facilitar slr análisis y
poiteriormenie abcrdarlo. 'Así en la investigación ex-
ierna solresalen dos aspectos irnpottantes: la segmenta-
ción del nercado de RH y la identificación de las fuen-
tes de teclutamiento-Iot segrnentación del mercado se entiende la divi-
sión del r¡ercad-o en diferentes s€5m€ntos o clases de
candidatos con ca-racterísticas defnidas, para d'espués
analizarlos y abordarios dernaneraespecíÉica La seg-
mentación se hace de acuerdo con los intereses parti cu-
laes de la organización- Cada segxlerlto t1el tnercacicl
tiene características propias, atiende a d istin fa s ¡-lcnr ¡t-l-
das, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza
distintos medios de comunicación y, por 1o tanto, se le
puede abordar de manera diferente. Si la técnica de re-
ilutamiento a ser utilizada fueran anuncios en los pe-
riódicos, ciertamente el periódico elegido para reclutar
ejecuiivos sería diferente dei periódico elegido Para re-
clutar obtcros.
Re.ctterrle: ¿Cómo abordar el mercado
dt: IlIl?
El lcctor podría preguntar si ei reclutamiento debe
cnfot:¿rsr'a todo el mercado de RH, como podría
surcrir la figura 5.7.8I reclutamiento no siempre
irrvolrrcr.l al rnercado de RH en su totalidad' Eso no
ttlallo de obra esPecidizadar Herreros
. Mecániccs
. Eectridstas
Tócnicos:. Proyectista. Diseñadores. Procesadores
Mano de obra calificada:. Vigilantes
Mano de oi:rra no calificada;. 0brerc$
Iignra 5. 7 Eienplo desegrnentaciótt delnrctcado deRI'I
154 Ltn:ra IIf Sursrsrrl:¿¡- D r rNTE €RAct óu nn RECURSoS HTJMANoS
:é,
:1.
:.
'a.
€a:
siempre funciona, cuesta caro e inevitablemente daen blancos imprevistos, cuando no logra dar en losblancos pretendidos. El problena básico del reclu_tarniento es diagnosticar e identificar las fuentesproveedoras de RH que le interesan al mercado,para conceltrar en ellas sus esfuerzos de comu_nicación y de atracción. Esas fuentes proveedorasde recursos hurnanos son las llamadas fuentes dereclutarniento que representan los blancos especí_ficos sobre los que deberán incidir las técnicas dereclutarniento. Se trata de un problema de loca_lización: dónde buscar los candidatos deseados.O, en otras palabras, ¿dónde están los candidatosque se pretende atraer? por eso es importante laidentificación y localización de las fuentes de re-clutarniento que serán los manantiales de aquelloscandidatos capaces de atender los requerimientosy exigencias de la organi zactón.
La identificación adecuada de las fuentes de recluta_rniento perrnite a la organización:
t) Aurnentar el rendimiento del proceso de recluta-rniento, elevando la proporción de candidatos/ern-pleados elegidos para la selección, así como la pro-porción de candidatos /empleados admitidos.
lr) Reducir la duración del proceso de selección al sermás rápido y efr.caz.
r:) Reducir 1os costos operativos de reclutamiento pormedio del ahorro en la aplicación de sus técnicai yen la eficacia en la búsqueda de talentos.
LIna vez realizadas la investigación interna v la in_vestigación extena, el paso siguiente es elegir las técni_
cas de reciutarniento n¿ís indicaelas en cada caso. A con_tinuación nos oclp¿trentos L1c cste asl-recto.
El proceso de re(lutanrirnl¡rEl reclutatrciento irnplica un ¡)i1){1,\i) ilrrr-, r,aria ije ¿cge-:rclocon la organi zación.En much¿s .rr.¡lil,rir.1iti()¡rt.s, {.,1 iniciodelproceso de reclutamie'f'depcrrdr: ti. t*.r rrc{"-isirirr crelínen. En otras palabras, el departalne¡t{o t1c rrtl tttawit,tt_úo no tiene autoridad para efectuar nirrguna ¡r:tivirjad alrespecto sin que el departarnento en
"i qu" sr c¡.lcrlr:r.r-tre la vacante a ser ocupada haya tomar,io l¡ cJi,r:iritl¡rcorrespondiente. Corno eI reclutamíutfo cs un"r fur.lr,itinde staff sus rnedidas dependen de una clccisiriu tlt: ! ¡.tte¡t,que se oficializa a través de una especie de Ltrdttt ¡i, srrr-aicio, generalmente denorninada requisícíón Llc t,tultita r.,requisición de personal como se puede observar cn l¡ ii-gura 5.9. Se trata de undocurnento que debe ser lle¡radoy firrnado por la petsona responsable de cubrir algunavacante en su departamento o división. Los elementosinvolucrados en el documento dependen del grado decornplejidad que exista en el área de recursos h-.rmanos,cuanto mayor sea la cornplejidad, tanto menor son losdetalles que el responsable del departamento emisor de-berá llenar en el docurnento.
@ Nota interesante: La requisieión de empleo(RE)es un punto irnportante de arranque
¿Quién da 1a salida? La ernisión de una requisicióncle empleo o depersonnl presenta ciertas semejanzascon la de una requisición de material. En este caso,cuando la persona encargada la recibe, verifica sien los anaqueles se tiene el material solicitado paraentregárselo al solicitante; en caso contrario. emite
a.;:l:
¡
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L.
I La prop'a I I Otras i I Escuelas i¡ | I Otras fuenes I
I empresa I I empresas lluniversioaoes]l dt I
I recturamiento i
Mercado de recursos hürnanos
Iigura 5.8 Iuentes de reclwtamiento del mercado de KH.
' C¡¡íruro5 R¡clur,rn¿rrrro DE pERSoNAL 155a:
i:
%-""*r***-..*---
ffiI Fecna/Lmlsl0n l
.--7-7-_--1f-Tec¡tmd6dó-ll,/,/l
De Depada rne nto
?ara, División de Relaciones lndustriahs
Área de Reclutamie nto Y SelecciÓn
N OI/BRE DEL PUISTO CLAVE
PDB FE=[¡PLAIO
Figura 5.9 Modelo d e req tti sic ión át ercpl endo -
CLAVE DE LA DIVISIÓN
CANTIDAD CATEGORIA
una ord-eru deconprapafa qLle eL nra tr'r'i'¡i :-t''¡'¡tl-
quirid,o de algarnproveedor' Enel c¡so tk- 1' I r¡tl¡rl-
i¡riOn d" ernVko cuandoel dePaLLar:rrtt o <lt" ti'cltt-
tanielto ia recibe' ésteweriFicat:¡ krs '1¡tl1 lv1rs si
existe algún candidato adectetlclo tl is¡ro rril'lt-'; si ntr
es el casó. úebe reclutati o poL nr t't-liL: tlc l¡:' f t;t-¡ti-
crzs r1t rtt'lt¿l¡t rtiiirllo patticr¡l ¿in<'tr lt' nr'r'; ir rtl ic¡tl ¡s'
E'tr c-1iagt:anraér.' 1'ltlit> t{ol¡ iir:Lr r¡ 5-lt }'l'r Llrr¡ itle¡r
sirn Pl ili c¡ il.¡ ti tl P:",'ce so-
Medios de reclt¡l¿trtt it'tt lr I
Yerificarnosquelas-/irr'r:fu'sr/t'r'irlil¿ttittir'illi)strJl-tlasáteasdel rnetcado de recursos hrtnr¿ni rs c\¡ l()r¡dirs 1ot los
mecaruisno s de r ecdut gt¡tit: n t tt |'dtok -.l:- ¡:'li ¿l--ttas' eL rz¿r-
eado de Tecu't'sos lttunatos PLcscnt¡r ili lr'rt+¡s ltwúes de
rc(rrrsos hur¡anos que tieneftqu{-scr tl i'lgreosticadasy
localizadas por La €ft1Presa q'ue dcspr-rÉs inJ1uirá solre
ellas por *!¿io de rnúltiples técri ca s q-1e rerlrfurntenta
rlue buscan atraer candidatos para atender sus necesl-
clades.
También verificamos que el mercado de RH está cons-
tituido por un coniunto de candidatos, que pueden estal
orupadi, o empleados (trabajando en alguna empresa) o
disponíbles, (áesempleados). Los candidatos ocupados
o áisponiblespueden ser tanto reales (quebuscan empleo o
d"r.un .u*biu, de empleo) como patenclales (que nir
buscan ernpleo). Los candida tos empleados' ya sea reales
opotenciales, se encuentran trabajando en alguna emPre-
,á, incl.rro en la propia. A esto se deben los dos n'edíos d':
reclutamienta: el ifltento y el externo'
El reclutamientl es extel'rLo cuando se dirige a candi-
datos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
ernpresas, su consecuencia es una entrada de recursos
humanos. Es itttertto cuando se dirige a candidatos' ren-
les o potenciales, empleados únicamente en la propia em-
presa, su consecuencia es el reclutamiento interno de re-
crltsos humanos.
Núm.
HEOUI$CÓII DE ElllPtE^At'0
i
I poq ¡L ¡,lENfo DELP EqsoNAL:I
I cnLSnSUE" AJI¡ENIoDEL Pl c'] ll,l
156 ?a,nrs I[] Su¡slsrnM-q ¡E Ir{T rcRéc lÓu lx r<ncuRsos HUMANoS
Figura 5.10 Procedimiento de una requisición de empleado.
I Reales
I Potenciales
J neales
I Potenciales
J Heales
I Potenciales
I Reclutamiento
I interno
I neclutam¡entoi externo
l
Figura 5.11 El reclutnmiento y las situaciones de los candidatos.
CapÍruro5 RrcrureMrENTo DE pERSoNAl L57
R eclutnrniento interno
E|rcdatarcientoesinternocuando,alhabernnadeterrni-nada vacante, la empresa tlata de llenarla mediante el
reacomodo de sus etnpleados, los cnales pueden sel PIo-
moi¡idos (motimiutto uertical) o transfeúdos (moztirnietto
lwrizontal) o ttansferidos €0xpro1r r0 <t6r' (motirniento día'
¿onal)-Así, eI reclutarniento interno pned'e implicar:
. Transferenciade Personal'
. Tror¡ociónúe Petsonal'
. TransFerenciaconpronoción depersonal'
. Programas de desarrollo de personal'
, Planes de carrera para el personal'
El reclutamiento interno exige una intensa y continua
coordinación e integración entre el departamento de re-
clutamiento y los demás departamentos de la ernpres4
e involucra varios sistemas y bancos de datos' Muchas
organizaciones utilizan bancos de talentos y personas
capacitadas para el reclutamiento interno'
Por lo tanto, e1 reclutamiento interno se basa en datos
e informaciones relacionadas con otros subsistemas' a
saber:
Fesrjtadosde1r:s exámenes
deselecciÓn
E\aflefldelos planas
de carrera
lascondiciones
defromociónY
Figura 5. 12 Dntos bisicos parre eIteclutanruientointerno
f ÉB P¡.nrllll Sussrsrls.l¡- D x :Ilr TEGRAc róN ns RxcuRsos HUMANo s
1¿)
¡')
c)
Resultados obtenidos por ei candidato interno en losexámenes de selección a los que fue sometido a1 in-gresar a la organización.
Resultado en las evaluaciones de desernpeño deicaldidato interno.
Resultado en los progranas de capacitación y en-
trenamiento en los que participó el candidato in-terno.
Análisis y descripción tanto delpuesto actual del can-
didato interno, como del puesto considerado, con ob-jeto de evaluar las diferencias entre arnbos y los requi-sitos adicionales que puedan ser necesados.
e) Planes de carrera o incluso planes de movilizaciónde personal para verificarlatrayectoria rnás adecua-
da del ocupante del puesto considerado.
f) Condiciones de promoción del candidato interno(si está "listo" para ser prornovido) y de reernpla-zo (si ya hay un sustituto preparado para ocupar su
lugar).
Para que el reclutarniento interno funcione bien, se
necesita una intensa coordinación de1 departamento de
RH con los demás departarnentos de la empresa.
1. Ventajas del reclutarniento interno
Elreclutnmiento interno es unprocedirniento o moviliza-ción interna de rerursos humanos. Lasttentajas princípa-les del r eclutamient o interrto son:
, Es mís económico: evita gastos en anuncios de pe-
riódicos u honcrarios a emPresas de reclutamiento,costos de atención a candidatos, d-e adrnisión, gastos
de integración del nuevo candidato, etcétera.
' Es mós rcípido: etita las dernoras frecuentes del reclu-
tamiento ext€rno, la espera del día en qlle se publi-que el anuncio en el periódico, 1a espera a que 11e-
guen los candidatos, la posibilidad de que el candi-dato elegido tenga qu,e tralajar en su actual ernpleodurante unperiodo deaviso prel'io asu separación,la dernora natural del prcpio proceso de ingreso, en-
tre otras dernoras.
, Presentn uníndice mayar de ulidezy deseguridad, puesel candidato yaesconocid-o, ¡la fueevaluado duran-te un tiernpo y sornetido a la valoración de los jefes
involucrados; la rnayotía de las veces no necesita de
unperiodo experirnental, ni de integración e induc-ción en la organización, ni de verificación de datos
personales al respecto. El rnargen de error es peque-
ño debido al volt¡nen de inforr¡ación que la ernpre-
sa tiene respect0 a los ernpleados-
. Es unafuentt'l¡odcrosu ilr ilt.ilií,¡ir'í{irt ¡r*t'tt los empleados,
ya que éstos vislu nrbr'¿n l¡ posilrilitl.rd de crecimien-to dentro de la organiz¿cirirr, gr;rci.rs rr las oportuni-dades que ofrece una iutur'.,r prtri'locir'rrr. Cuando laempresa desarrolla una politir:a r()ngrllentc de recltL-
tamiento interno, ésta estimular clr $u plrsrxral la acti-tud de mejoramiento constante v r--le ar¡tocv¿tlr"¡¡ción,con objeto de aprovechar las oportunicl¡dt:s o irrclu-so de crearlas.
. Aproaechs las inztersiones de la empresa ert In rnpne ífo-ción del personal, que rnuchas veces tiene sur utilitladcuando el empleado llega a ocupar puestos n'rás clc-vados y complejos.
. Desarrolla un salndable espíritu de competencia entre el
personal, a1 tener en cuenta que las oportunidades se
le ofrecen a los que demuestran aptitudes para me-recerlas.
2. Desventajas del reclutarniento i¡rterno
Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunasdesaentajns:
. Exige que los nuevos empleados tengan cierto po-tencial de desarrollo para que puedan promoverlosa un nivel superior al del puesto con el que ingresan,además de motivación suficiente para llegar ahí. Si\a org,anización no ofrece oportunidades de creci-miento en el momento adecuado, correrá el riesgode frustrar las ambiciones de sus empleados, lo quetendrá como consecuencia la apafía, el desinterés ola separación de la organización, con objeto de en-contrar oportunidades fuera de ella.
. Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecerla oportunidad de crecimiento, crea una actitud ne-gativa en los empleados que no dernuestran tenerlas capacidades necesarias o no logran obtener aque-llas oportunidades. Por ejemplo, cttando se trata de
un jefe que no consigue ningún ascenso dentro de
la organización o no tiene potencial de desarrollo,pone en los puestos subalternos a personal de po-tencial limitado para evitar tener competidores fu-turos, o "estanca" el desempeño y las aspiracionesde aquellos subordinacios que en el futuro puedansuperarlos.
. Cuando se administra incorrectamente se puede 11e-
gar a una situación que Lawrence Peter denominaprincipio de Peter'. al promover continuamente a sus
empleados, la empresa los'eleva hasta el nivel en e1
que demuestran su máximo de incompetencia. Asíen la medida en que el empleado demuestra com-petencia en un puesto,la organización lo profilueve
Capírrno 5 RrcrureMrxNro DE PERSoNAT. 159
d)
:
li.::! a,::=:,:4.,'::::: ::l r i.r:
contin[arxente hasta que se detiene en Llno pol mos-trarse incornpetente.
. Cuando se realiza continuarnente, lleva a los ern-plead.os a limitarse cadas¡ezrnás a las políticas y es-
. trategias de 1a organización. Isto los lleva a perdercreatividad y actitud de innovación- Las personasIazonan y piensan inicamente dentro de 1os patro-nes de la cultura organizacional.
' No se puede hacer en térrninos globales en toda laorganización. La idea de que cuando el presidentese separa, Ia orgarización puede tornar a un ofici-nista aprendiz y prornover a todo rnundo ya fue en-terrada hace rnucho. Iso provoca una descapitaliza-ción del capital hurnano: la organización pierde unpresidente y obtiene un oficinista aprendiz novato e
inexperto. Para no dañar eI patrirnonio humano, elreclutamiento interno debe realizarse en la rnedidaen que los candidatos internos tengan condicionesparaigtalar a los candidatos €Kteanos.
Reelutarniento erternoE7 reclatsmiento etterrca funciona con candidatos queprovienende fuera, Cuandohayuna vacante, la organi-zaciómtrata de cubrirla con personas extrañas, es deci4con candidatos externos atraídos rnediante las técnicasde reclutamiento. EI reclutatrc.iento externo incide sobrecandidatos reales o p otenciales, disponibles o ernplendos enotras organizaciones ¡ puede inr¡olucrar una o más delas técnius de reclutsrnieufo siguientes:
. Archivosde candidatos que sehayanpresentado es-
pontánearnente o en reclntamientos anteri ores .
. I{ecornendación de candidatos por parte de los ern-pleados delaempresa.
. Carteles o anunciosenlapuerta delaernpresa.n Contactos con sindicados o asociaciones de profe-
sionales.
. Contactos con r-rniyersidades, escuelas, asociacionesde estudianles. instiluciones acadérnicas li centr.osde vinculación er:rpre sa -cscr-rt:la,
. Conferencias y fe'rias rlc enplco en nuivcrsiclades yescuelas-
. Convenios con otrasempresas q¡-te actú,rn en el mis-rno rnercado, entérrninos de cot>peración rrrutua.
. Anunciosen perióúicos yrevistas.
. Vajes de reclutarniento en otras localidades.
. RedutannientoenlÍnea (onltne)atravésde 1a internet.
. Las técnicas de reclutamiento citadas son los métodospor medio de los cuales la organización divulga laexistencia de una oportunidad de trabajo enlasfuen-tes de RH más adecuadas. Se les denominamedios dereclutamiento, ya que son fundamentaimente canalesde comunicación.
. En e\ reclutamiento externo existen dos maneras deabordar las fuentes de reclutqmíento: e\ enfoque directoy el indírecto. Las dos se describen en Ia figura 5.13.
Las principa\es técnicqs de reclutamiento externo sonlas siguientes:
. Consulta de los archír:os de candidatos. De los candida-tos que se presentan espontáneamente o que no fue-ron elegidos en reclutamientos anteriores debe dehaber un curriculum aitqe o una solicitud de empleoarchivados en ei departamento de reclutamiento. Elsistema para archivarlos puede ser por puesto o porárea de actividad, lo cual depende del tipo de pues-tos que existan. Independientemente del sistemaadoptado, es útil archivar los candidatos en ordenalfabético, considerando el género, la fecha de na-cimiento y otras características importantes. Es im-portante que la empresa tenga siempre las puertasabiertas para recibir candidatos que se presenten es-pontáneamente, en cuaiquier momento, aún cuandoen ese instante no tenga puestos vacantes. El reclu-tamiento debe de ser una actividad continua e inin-terrumpida que garantice una reserva de candidatospara cualquier eventuaiidad futura. Además, la or-gantzación debe estirnular la presentación espontá-nea de candidatos, recibirios y manteneq si es posi-ble, contacto eventual con ellos, con objeto de que nose pierda la atractividad ni el interés.
. Recomendqción de candídatos por pnrte de empleaclos de
Ia empresa. Es también un sistema de reclutamiento debajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.La otganización que estimula a sus empleados a pre-sentar o recomendar candidatos, utiliza un medio delos más eficientes y de amplio espectro de cobertu-ta/ ya que con él se llega al candidato por medio delempleado. Éste al recomendar amigos o conocidosse siente reconocido ante la organización y ante elrecomendado. A partir de la {orma en que se desa-rrolle el proceso, de manera natural se hace corres-ponsabie junto con la empresa por su admisión. Larecomendación de candidatos pgr los empleados rcfuerzala organización informal y le permite colaborar conla organización formal.
. Carteles o anuncios en Ia puerta de Ia empresa. Tambiénes un sístema debajo costo, pero cuyo rendimiento y
1óO Panrr IIf Sr¡tsrslsl,rA Dx rt'.rTEcnac ¡óN ¡r RxcuRsos HUMANos
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rapidez en los resultados depende de diversos fac-tores, como la localización de ia enpresa, la cerca-nía con lugares de muchro moi¡irniento de personas,proximidad de fuentes de reclutamiento, fácil visua-lización de los carteles o anuncios. facilidad de ac-ceso, etc. En este caso el rnedio es estático y el can-didato va a é1, al tornar la iniciativa, Este sistema seutiliza para puestos de nivel bajo.
Contactos con sindicatosy nsociacione s de profesionales.Aun cuando no presenta el rendirniento de las téc-nicas ya enunciadas, tiene la ventaja de involucrara otras instihrciones en el proceso de reclutamiento,sin elevar los costos- Sirve más co1n0 una estrategiade apoyo o esquerna residral, 
Asenci(ts de colacucióno empleo Con obieto de aten-
;ilu'iJ&¡tr, ^.¿i^oas o gtandes ernpresas' han
;;g;i" ;;" irFinidad de orlaniza-ciones especiali-
,utiu"en reclwtsmiento depeñonal' Se Pueden dedi-
.u, u p"r"o.tal &e nivel alto, me dio c baio' o a perso-
nal d-e ventas' bancos o mano ile obra industriai' ,{1-
sunas se especializ anen rcclulrmiento de ingenieros'
3;;;;;; fé,=o',ur para el procesarnienio de datos'
otras rnás, en secretaú as,7 así sucesivarnente'El re-
)futamíento pot medio de agencws dt colocncton es uno
;1;; rná, c^ros, si bien está reconnpensado por los
factores de tiernpo y rendimiento
Reclutawient'oenlínea\or'Zine)'Lainternetrepresen-ta un impotante canal de contacto entre organiza-
;i";;r y candidatos' los sitiasweb para la búsque-
át a. á*pfeo en internet se rnultipircan día a día'
Las organizaciones aprrestar a La,internet corno un
*.aio"pu.u reclutar álentos y reilucir los costos de
io. pto.*ro, de rniegración de tec¡¡tsos hurnanos' al
rnismo tiernpo que árnplían los }orizonte-s de reclu-
i"*i.*"yñs facilltan ln t-t=u aloscandidatos' La
irriurr.ut proporciona velocidad de infotrnacióny fa-
.ifiát¿ p*ln ttuba¡ar gland-es T olúr-nenes de datos'
e"r*itu'^giLidad, corntdidad y econo,mía- El candi-
i"i" p""4", accedet a vatias oportunidades del mer-
caáo (nacional e internacionai) desde su casa' En el
reclutarniento virtual, el espacio principal del sitio
web estádestinado al -tegistro de currículos' El ctrviculum uitae es io que d-istirr-gue a un candidato cle
otro. Las personas anotan su experiencia' aptitudes'
aspiraciones, conocimientos y pretensiones para en-
viárselos a las empresas que buscan candidatos' A1
acceder a estos sitios web, é1 internauta encuentra in-
formación sobre la empresa, las oportunidades de
iruUulo, desarrollo de carrera' etc' El único trabajo
es teélear los datos solicitados y esperar los resulta-
dos.
. progrnmas de capacitación ftraining)' Muchas empre-
sas desarrollan programas de capacitación con el fin
de reclutar, seleccio"nar y preparar jóvenes salidos de
las universid'ades para qtt" bttlpttt plazas de nivel
g"r"r-r.iut o altamente técnícas después de un perio-
3o ae practicas debidamente supervisado' La época
de demanda es al final o al principio de cada año'
El rrúmero de candidat os ftrliners) varía de acuerdo
.,,,-, 1n, necesidades futuras de la organización'
Lr.l ltraf{rlíd de las veces se emplean una combina-
ción dc t:stas técnicas de reclutamiento' Los factores cos-
tt't y titttt¡to scln importantes en la elección de la técnica o
iui r',.t".1i., rrriis ináicad'o para elreclutamiento externo'De
rlrarlcr¿'t st-trcral, entre niayor sea la limita ción de tiem-
¡;t;, r-s clcr:it', clrtre mayor sea la ":g:":tu para reclutar
nrr carrtl iLl.lt() tllayor será el costo dela técttíca de recluta'
¡, t i c,, I u t nr pl.,a.1a. S i eI r eclut amiento exter no se desarrolla
clc rrr¡trcr¡ continua y sistemática' la organización po-
rlrá rlis¡:one. de candidatos a un cosfo de reclutamiento
n-rucho it-rcnor.
. Agenü ias cle colocaciÓn o emPleo
..Anuncios en tevistas
. Anuncios en PeriÓdicos
r fleclutarniento pornedio de volattlrll
. Cafiel es en la PuefiaI Feri¿s oeenPleo Ycotferetci't:r
I
I
Cu ntacto con i nstituciorles
RecornendaciÓn de enl Plelttitt:l
PresentaciÓn esP ontár tla
. Agencias cle colocación o emPleo
. Reclutamiento por medio de volantes
o Anuncios en revistas
. Anuncios en Periódicos
. Ferias cle emPleo Y conferencias
. Contacto con instituciones
. Carleles en Ia Puertan RecomendaciÓn de emPleados
. Presentación esPontánea
t éc nicss d e re cl ul atnie n t o
@ Nora in-tetesnnte: Rtrlert :rtrtiltrtt¡ r¡t¿ line
Una gral variedad- de empr:esas ( ct>m o empresas
de consrrltoría y age:rciascie colc¡cación y selec-
ción de p='=orrull crnplean- la internet de mane-
ra irrtensa. Algtr-nas íttncionaru corno bancos de
datos de currículos y cobran por administrar a
ios "undi¿utos
en la wq-b; Ias cantidades varían
desde pequeñas cantidad'es mensuales hasta una
;;ót";"rcional de 1a remuneración inicial de
la persona que va a ser contratada por medio de
ia agencia. Otras, no le cobran nada al candidato
Figura 5.L4 incft-'rcstittrt¡rrl¡itrsf <ti:ti ltt :t!tt'ttiu tle lss
1161¿ P,trrrrfll S¡sslsr¡l'al DEINTECRAcIóN o¡ RECURSoS HUMANoS
-*'@43{¡#
por la pernanencia de los currículos en la red,sino a la ernpresa que se interesa en contratar alas personas registradas, In los sitios web de esas
agencias, el candidato elcuentra informacionesy notas interesantes sobre córno hacet un curti-culum uitae, córno comp ortarse en la entrevistade selección, córno rcaliz ar los exárnenes y nego-ciar una buena contratación. Adernás, los servi-cios de ernpleo en la web sirven para investigarcórno está el mercado d.e trabajo. Por 1o tanto,basta consultar las vacantes de interés y enviarel curriculum uitae, el e-n-ail ¡ por últirno esperarel resultado. La internet constituye una valiosaherrarnienta para acercar a las ernpresas y a loscandidatos aun cuando estén distantes física-rnente. Los servicios en línea (on line) de reclu-tamiento abren las puetas d-e rnuchas enpresasy permiten elirninar etapas de la integración de
recursos humanos. Ad-erlás, perrnite la creaciónde bancos de talentos concurrículos de candida-tos internos (los ernpleadospropios) y externos'Es la tecnología deLainfornación al servicio de
la ARH.
l. Yentajas del reclutarn-iento externo
El r e clutamiento er te r no ofrece las vent ajas sigu ientes :
, Lleoa "sangte nueva" y crpwiencia nLteaa a la orga-
nización. La entrada d.e recntsos hurnanos ocasio-
na una irnportación de ideas rttlevas, con diferentesenfoques a los problernas internos de la otgantza-ción y, casi siempre, una te-visión de la rnanera en laque los asuntos se conducen dentro de la organiza-ción. Mediante el reclutanieltoexterno, la organi-zacióin se rnantiene actualizada respecto al ambien-te externo y a1 corriente d-e lo qLle ocurre en otrasenpresas.
, Renueuay enriqueceLos recunos httmanos de la organi-
zación, especiaknentecuando lapolítica es de adrni-tir personal de categoría igt-ralo nayoa a 1a que exis-
te en la ernpresa.
, Aprooechalas inrsersiones en upncitacíórz y desarrollo de
personalbechas por oflas ertx?resas o por los mismos csn-
didatos. Eso no signiFica que la empresa deje de hacer
tales invetsiones, sino qt-le aprov€cha de inrnediatola ganancia de las invetsiones hechas por 1os otros.
Tal es la nz6n de que r¡uchas enpresas prefierenel recluianiento externo, adetnás d-e pagar salarios
rnás elevad-os, para erritat fos gastos adicionales de
la capacitación y desarrollo, obteniendo así resulta-
dos de desempeño a cotto 1lazo,
2. Desventajas del reclutanriento errtertto
De igual forma, el reclutqmiento externo presenta ai¡¡unasdesaentajas:
Por lo general es mris tardado que eI reclutamiento inter-no. El tiempo que se invierte en la elección y puestaen marcha de las técnicas más adecuadas para in-fluir en las fuentes de reclutamiento (en la atraccióny presentación de los candidatos, en la recepción yselección inicial, en el desarrollo de la selecciórt losexámenes médicos, la documentación, liberación delcandidato del empleo anterior e ingreso) no es po-co. Cuanto más elevado es el nivel del puesto, tantomás iargo será el periodo y la empresa deberá prevercon rnayor anticipación la emisión de la requisiciónde ernpleo; a fin de que el reclutamiento no sea pre-sionado por 1os factores de tiempo y urgencia en laobtención del candidato.
Es mrís caro y exigc ínt¡ersíottes r¡ gastos ínmedistos enanuncios de periódicos, honorarios de agencias de
colocaciór-r, gastos o¡reratit'os rclativrts a saiarios ypreslaciorres sociak's del cquipci de reclutamiento,nr a teria I de oiri ci rra, litrrtratos, etcétc ra.
Ert priltt-.i¡títt {'s t¡trr,rrrs s¿rr't;,o tlu( L,l rri:lLrtnnietttt¡ inter-rro. Los candidatos externos son desconocidos, tie-nen orígenes y trayectorias profesionales que la em-presa no tiene manera de verificar y confirmar conexactitud. A pesar de las técnicas de selección o depredicción, las empresas aceptan al personal con uncontrato por un periodo experimental o de pruebadebido a la inseguridad del proceso.
Cuando se monopolizan las vacantes y las oportu-nidades dentro de la empresa, esto puede frustrar al
personal que ve ba¡reras para su crecimiento profe-sional, las cuales están fuera de su control. Los em-pleados pueden percibir el monopolio del recluta-miento externo como una política de deslealtad de
la empresa en relación con su personal.
Generalmente afecta a la política salarial de la em-presa e influye en los niveles salariales internos, es-
pecialrnente cuando la oferta y la demanda de recur-
sos humanos no están en equilibrio.
Nota htteresante: El cazador de talentos(headhunter)
El concepto de headhunter (cazador de talentos)
se relaciona con los profesionales especializadosen el reclutamiento de ejecutivos. Sin embargo,
el concepto da la idea del ser humano (o animal)que tiene que ser cazado (o matado) con alguna
3I¡
Ij;
C¿¡,Írulo 5 RrcrurAMrENTo DE PERSoNAI 163
arma (instrumento de guerra), esto es típico de la Debido alasaentajas y desoentajas de los reclutamien-
estrategia militar y agresiva que predominó du- tos ircterno y externo,la mayoría de las empresas han ple-
rante décadasen nuestras ernptesas. Actualrnente, ferido una solución ecléctica: eI reclutsmiento mixto, es
eL concepto se está transforrnando enheadbuilding deciq, aquel que emplea tanto fuentes internas como ex-
(constructor o generador de talentos) al catalízar t€rnas de recursos humanos.
y cornpartir el conocimiento. El coaching y eI men- EI reclutamiento mixto se puede abordar con tres pro-
toring estándetrás de esta transformación.z cesos alternativos:
n)
Reelutamiento r¡rixto
En la práctica, las ernpresas no hacen sólo reclutamiento
int erno o sóIo r ecltLt arrtie nto exterrto. Arnbos se complemen-
tan. A1 hacer un reclutamiento interno el individuo que se
desplaza a la posición vacante necesita que se cubra su
posición actual. Si es sustituido por otro empleado, este
oiro desplazamiento produce, a srtveL una vacante que
necesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento ínter-
na, enalgúnpunto úe la organización surge siempre una
plaza que deberá ser llenada rnediante reclutsmíento ex- b)
terno, a Inenos que se cancele. Por otro lado, siempre que
se hace reclutamiento externo, al nuevo empleado se le
tiene que ofrecer algún desafío, oportunidad y horizontebajo pena de que busque desafíos y oportunidades en
otra organización que 7e parczca mejor.
InicitLlxrcnte reclutamiento externo, seguido de reclutct-
tniettto interno, en caso de que el primero no dé los
resultados deseados. La empresa estará más intere-
sada en la entrada de recursos humanos que en slr
transiormación, es decir, la empresa necesita a corto
plazo personal calificado y necesita importarlo del
arnbiente externo. Al no encontrar candidatos exter-
nos cle la altura deseada, echa mano de su propitrpersonal, sin considerar en un principio 1os criteriosde la calificación deseada.
Lu i c inlm t' t t t t: re clutamíento interruo, se guido de recluta-
t¡ticttttt rtlrrtro, en caso de no obtene¡ los resultadosdc-scados. La empresa da prioridad a sus empleadoserr la disputa de las oportunidades existentes. Noencontr¡rrdo candidatos internos de la altura desea-
da, opt.r por el reclutamiento externo.
Decisiones estratégicas de reclutamiento
Técnicas de reclutamiento a utilizar :
A',,*r-tr * -lperiórlir;or
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ng*""*,1 ' 'f" lcaciort rren¡rlt'l
Ñtn lt ,r'lirstrt tr irrncs
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i jri.r. rli. cm0teo I
v r;0n iIl'.rtt;ras I
Frroomendación
2 CHIAVENAIO, Idalberto, Corrtruqño de taletúos: conch'
í tg I meiloriw, T{ío de f aneiro, Elsevier, Carnpus, 1993.
Mercado de RH
Mercado deingenieros
Decisiones operativas de reclutamiento
Perfil de los candidatos
Coyuntura generalPr ese¡rtación
i .ti$19
Figura 5-15 SistewaderecltLttttttittttlt'¡ t'rtt'rtta tlt itzgt'nieros mecánicos.
A6+ P¡.nrr Ill Slrslsrnu¡. DE INTEGRAC IóN lE RECURSoS HUMANoS
:i.-
:;:ir:.jiiffi#il
Reclutarniento externo e interno concomitqntemercte. Es elcaso en el que la empresa está preocupada por llenarla vacalte existente ya sea por medio de input (entra-das) o mediante transformaciones de los recursos hu-manos. Unabuenapolítica de personal da preferencia
a los candidatos internos que a los externos, en caso
de igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, laempresa se asegura de no estar descapitalizando sus
recursos humanos, al mismo tiempo que crea condi-cioncs dc s¿rludable competencia profesional.
Er- o¡slrío Ds PA.neMouNT
Además de lo anteriol..Marina piensa en atraer ta-lentos a través de todos los rnedios,poslbles, princi-palmente a través de:
La recomendación de candidátos por los propiosernpleactos.
Transformar a cada ernpleado de la empresa enun reclutador de personas.
Crear un banco de d"atos con los talentos existen-tes en la organización para aprovecharios en elreclutamiento interno.
4. Utilizar intelrsir,;rmente los medios virtuales, co-' rno la internet y la intranet l
5. Utilizar a Lodos los srrcios de la organización:clientes, provt'e,1rrrr.'s, ¿ccionistas, etc. en el pro-ceso de atraer t¡lt'nlrrs.
¿Qué le podría sugcrir ustt¡¡.l ;l h4arina? .
1.
2.
3.t
:
Il,nsuunN
El subsistema de integración derecursos humanos se dedica¡l reclutamiento y selección de personal . La organíza-ción como sistema abierto, interactria con el rnercado,.le recursos humanos y sufre profundas influencias delrnercado de trabajo. Los rnecanisrnos de ofertay deman-da de esos mercados tienen repercusiones tanto para loscandidatos corno para las organizaciones que actúan enellos. Además, como sistemqs abiertos, las organizacionesse caracterizan por larotacíón de personal (cuyas causas
pueden ser internas o externas), que irnponen costos pri-marios y secundarios a la organización. El absentismoconstituye otro factor de incertidurnbre y de imprevisi-bilidad para las organizaciones.
En este escenario, elreclutaruienfo representa un sis-tema que procura atraer candidatos de las fuentes dereclutamiento identificadas y localizadas en el merca-do de recursos humanos- ETproceso de reclutamíento co-mienza con la emisión de la requisición de empleo: eldepartamento que hace la requisición (línea) es el quetoma la decisión de reclutar candidatos. El departamen-to de reclutaniento (stffi es el que elige los medios, e1
reclutomiento interno, externo o mixto, con objeto de tenerlas mayores ventajas en el ptoceso y los mejores candi-datos, El reclutamiento exterrto puede utTlizar una o másde las técnicas siguientes: archivo de candidatos, reco-
mendación de candidatos por li ts t.,rn¡rltatlos, carteles en
la puerta, contactos con si¡r¡Jii'.¡t(r!. r{}n asociaciones de
profesionales, con escucl¡rs v t¡¡livr.'r'sir-larlcs, asociacio-nes de reclutamiento, viajl's tlt rcLlul.rnrir'¡rtrr, arrunciosen periódicos o revistas, .r¡¡t'rrei.rs clr' t:rrlocacitin o em-pleo, etcétera.
Coxcspros cr,AYtt
Absentismo
Candidatos (traincrs)
Entrevista de separacirin o ric salida
Fuentes de recluttrmiento
Mercado de RH
Mercado de trab;rjo
Reclutamiento
Reclutamiento extcrno
Reclutamiento interno
Reclutamiento mixto
Reclutamiento on line
Requisición de empleo
Técnicas de reclutamiento
CepÍruro 5 RrcrurAMIENTo DE pERSoNAT 165
Pnncu¡sras oe ¡.¡tÁlrsrs
1. ¿Cuáles son las características de1 rnercado de RH
en situación de oferta?
¿Qué es Ia rotación de personal y córno puede calcu-
larse?
¿Cuáles son las posibles causas internas y externas
de ia rotación de personal?
Haga un plan o un forrnulario para la entrevista de
separacióry que perrnita identificar y elaborar una
tabla con las causas de separación.
Elabore un esquerna para hacer una tabla de los cos'
Defina el concepto y apunte la ecuación de ause¡r
tismo.
¿Qué es el reclutamiento de personal y qué son l.r'-
fuentes de reclutamiento?
Reclutamiento es una responsabiliclad de línea r
una función de staff. Explique.
Explique el proceso de reclutarniento.
Compare las ventajas y las desventajas de reclut¿rniento interno y externo.
Explique y compare las principales técnicas de rt-clutamiento externo.
7.
8.
9.2.
3.10.
71^
12.
tos prirnarios de la rotación de personal"
6. Defina los costos secundarios de la rotación de per-sonal.
13. ¿Cómo se puede stllízar el reclutamiento rnixto?
Err Lnry: U¡re rÁ¡nrcA DE Nrvxr, MUNDIAL cRACIAS A LAs rERSoNAS3
En Cosrnópolis, en Sáo Paulo, en medio de una elaboran. Jiidos participan en la definición de cómoplantación de rnandioca, este laboratorio estadouni- realizar los procesos de 1a fábrica. A partir de esto se
dense instaló su m ás moderna fábrica para la produc- establecc Llr.r compromiso: el de seguir religiosarnen-
ción de antibióticos inyectables. Se trata de un lugar te esas dcit'rnrinaciones.casi desértico y silencioso en donde ingenieros, eje- La clave para que el grupo funcione con indepen-
cutivos y trabajadotes se visten como cirujanos. dencia v autonomía son información y capacitación.
En 1a fábrica de Cosmópolis, la contaminación del En la iábrica cada uno de 1os empleados, incluso los
ambiente es nula y la calidad de los procesos, altí- altos cje'cutivos, tiene en promedio 10 horas mensua-
sirna. Sus 300 empleados están capacitados para icsele capacitaciónbásica, concursosquevandesdecuidar los detalles. Eso es lo que la hace una fábrica lider:rzgo hasta administración del tiernpo y de la ca-
de clase mundial. Este año, lafábrica será verificada lidad. Estas in-formaciones son las que deterrninan si
por la Food and Drug AdministratiorL FDA (órga- el empleado puede o no desempañar ciertas tareas.
no estadounidense responsable de la inspección cle Cada empleado pasa toda una semana aprendiendo
alirnentos y rnedicarnentos). Después de esta verjfi- a vestirse para entrar en el sector en el que trabaja.
caciór¡ sus medicarnentos podriín venderse en tcldo Esto es importante porque allá dentro todo tiene que
elrnundo. ser perfecto y éi es el responsable de que sea así. To-
Los antibióticos son productos de la moderni- dos los días antes de entrar en el aséptico y solitariodad que normalrnente funcionan tan bien que stilo mundo de la cristalización estéri1, uno de los procesos
se sabe de ellos cuando fallan. Los empleados dc la críticos de la producción de antibióticos inyectables,
fábúca saben que la salud de muchas personas prre- el empleado entra a 1a intranet de Eli Lilly, El objetivode depender de la calidad de los productos que ellos es acceder a las novedades en el desarrollo del área de
3 VASSALLO, Claudia, "O futuro mora aqu1", Exnme
brero de 2001, núm. 734, pp.35-54-
DE INTEGRACIóM ¡E RTCURSOS HUMANOS166 P¡.nrr III Suesrsrlva
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plbdüctos. tlé- tecnol;gít,y'ob! r'infoiqraeión sobreel desempeño financiero de la empresq con sede enkidi:mápbli.s, Estados.Unidqs. Come.: , resto de los32,00-0.enrpleados ebparqrdos_ en todo el mundo, estegrrtpJeado es socio delilly. ldiqte üaobsésión por lacalidad: en las operaciones con una calidad de nivelmundial existe una obcecación por la perfección enloep.lglesos,dg.producáón.,,il : ¡ . . '.
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I ,. La fábrica del futuro depende de profesionalescomo é1. Quienes deber¿ín utilizar menosllas manosÍ,rrrás la cabeza. Necesitan estar en constante desa-fío. Para esto, las líneas de producción deben trans-formarse en espacios de desarrollo continuo, en,do1de la adminiS'tración del conocimiento sea algomás que un término de moda.
EJencrcros
Después de una reunión entre el di¡ector presidente, eldirector industrial y el director administrativo, se le so-licitó al GRH de Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa),Alberto Oliveira reclutar y seleccionar candidatos paratres nuevas plazas dentro de ia estructura organizacio-nal de la ernptesa: un gerente del departamento de com-pras (que estaría subordínado ai director industrial), uniefe de programación de materiales (que estaría subor-dinado al gerente del departamento de producción) yun supervisor de cornpras técnicas (que estaría subor-dinado indirectamente al gerente del departamento decompras).
Sin embargo, Alberto Oliveira necesitaba precisar al-gunos detalles: no tenía información alguna respecto aesos tres nuevos puestos, no sabía cuál sería el nivel sa-
larial de cada uno de ellos, ni tampoco las característicasy requisitos que se deberían indagar en los posibles can-didatos. Su principal preocupación era que últimamen-te el mercaclo de trabajo de los profesionales de comprashabía estado muy activo y en situación de oferta, u p"ru,del elevado índice de desempleo en el mercado general.Posiblemente, cl jcfe de programación de materiales yel supervisor de conrpras técnicas pueden buscarse me-diante reclutalrrie.rrt¡i mixto. Pero el gerente del departa-mento de compras tcrrclría que ser reclutado afuera.
Para sinrplifica r las cosas, Alberto Oliveira pensó ponersotrre papel toclos lers c]etalles y acciones que tendría quecoordin¿rr con sus subordinados desde las especificacio-nc-s de puestos que deberán cubrir hasta el plan de recluta-miento a rcaltzar, así como las técnicas de reclutamiento eincluso la redacción de un posible anuncio en el periódico.¿Cómo organizar todas las ideas sobre este asunto?
RncturalrrlNTo DE pERSoNAL