lo que importa es el por que pdf

7/25/2019 Lo que importa es el por que pdf

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Prlogo

A veces las cosas que deberanresultar absolutamente evi-dentes son las ms difciles de ver.

Ese fue, al menos, mi caso cuando era un joven econo-mista a finales de la dcada de los 90. Fue un momento emo-cionante para la economa. Tuve la gran suerte de estar enese momento en Harvard y el MIT, dos instituciones reveren-ciadas que estaban en el epicentro de las nuevas tendenciasen la economa.

Histricamente, las ciencias econmicas haban sido una

disciplina dominada por la teora. Los grandes avances ha-ban provenido en su mayora de personas extremadamenteinteligentes que escriban modelos matemticos complejosque, a su vez, generaban teoremas abstractos sobre el modoen que funcionaba el mundo. En la dcada de los 80 y en lade los 90, sin embargo, la explosin en la potencia de los

ordenadores y las grandes bases de datos transformaron laprofesin de economista. La investigacin emprica el an-lisis de los datos reales se convirti en el enfoque que mu-chos economistas utilizaban de forma creciente. Pareca algorespetable para un joven economista como yo, dedicar mitiempo a trabajar con datos, buscando cosas interesantes una

vez qued claro que no era suficientemente inteligente paraelaborar modelos tericos maravillosos.En aquel entonces (como hoy) el gran reto estaba en averi-

guar si la relacin entre dos variables era realmente causal o si,por el contrario, era mera correlacin. Por qu era eso impor-


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tante? Si una relacin era causal, es posible modificarla a tra-

vs de medidas polticas. La relacin causal permita aprenderalgo importante sobre la forma en que funcionaba el mundo.

La causalidad, sin embargo, es algo difcil de probar. Lamejor manera de probarla es a partir de experimentos aleato-rios. Esa es la razn, por ejemplo, por la que la Food andDrug Administration (Administracin de Alimentos y Frma-cos) obliga a realizar este tipo de experimentos aleatorios,antes de autorizar un nuevo medicamento. El problema radi-caba en que el tipo de experimentos utilizados para probar unmedicamento no era tan fcilmente aplicable a las preguntaspara las que los economistas como yo buscaban respuestas.En consecuencia, gastbamos nuestra energa tratando de en-contrar experimentos accidentales, esas cosas peculiares

que suceden por casualidad en el mundo real y que se aseme-jan vagamente a experimentos aleatorios. Por ejemplo, cuan-do un huracn devasta una ciudad y deja otra indemne, unopuede pensar que eso depende de factores completamentealeatorios. O, por ejemplo, en lo que se refiere a la legaliza-cin del aborto, con la resolucin de la Corte Suprema en el

caso de Roe contra Wade en 1973, la probabilidad de que seprodujera un aborto voluntario cambi radicalmente en algu-nos estados pero no en otros. Una comparacin de las conse-cuencias en la vida de los nacidos en ese momento en distintosestados nos aporta informacin sobre el impacto que deter-minada legislacin tiene, y quizs tambin sobre cuestiones

ms profundas, como si el hecho de haber nacido sin ser de-seado afecta a la vida de las personas.As que ese era el modo en que yo, y muchos otros econo-

mistas, pasbamos los das: buscando experimentos acciden-tales.


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Para m todo cambi el da que conoc a un economista,

algunos aos ms joven que yo. Tena un pedigr muy distin-to del mo. No vena de Harvard o del MIT, sino que se ha-ba licenciado por la Universidad de Wisconsin-Stevens Pointy haba obtenido su doctorado por la Universidad de Wyo-ming. La Universidad Central de Florida, una institucin sinmucho prestigio, le haba dado su primer trabajo como pro-fesor.

Su nombre era John List. A diferencia de lo que hacanotros economistas de renombre y yo mismo, l era pionero enalgo que, en retrospectiva, resulta absolutamente lgico y ob-vio: llevaba a cabo experimentos econmicos aleatorios en elmundo real. Pero por alguna razn, casi nadie ms lo haca.De algn modo, a causa de las costumbres de la profesin y

lo que otros economistas antes que nosotros haban hecho,nunca se nos ocurri pensar quepodamosdesarrollar expe-rimentos aleatorios con personas reales, en condiciones eco-nmicas reales, sin que esas personas supieran en ningn mo-mento que eran parte de dicho experimento. Y fue el hijo deun conductor de camin el que nos mostr el camino.

Reflexionemos sobre los prejuicios, por ejemplo. Si unapersona acta de forma sesgada con otra, por ejemplo, todosasumimos que es racista, sexista, homfobo o lo que sea.Pero nadie nunca ha desmenuzado los motivos subyacentesde aquellos comportamientos que, aparentemente, parecenbasarse en la antipata, la aversin o el odio sin lmites hacia

otras personas, del modo en que lo han hecho John List y UriGneezy. Sus experimentos, que se describen en los captulos6 y 7, han mostrado que las razones ocultas tras la discrimi-nacin no se basan siempre en el odio, sino que a veces sim-plemente se trata de ganar ms dinero.


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Para m, la prueba del autntico genio es la habilidad para

ver cosas que son totalmente evidentes pero que nadie ms ve.Y si esa es la prueba, John List y Uri Gneezy son autnticosgenios. Son verdaderos pioneros de una de las mayores inno-vaciones en las ciencias econmicas en los ltimos cincuentaaos. Este libro cuenta la historia sobre cmo el enfoque ex-perimental, en manos de investigadores extremadamente se-rios y creativos, puede aportar luz a cualquier problema exis-tente bajo el sol. El nico lmite est en la imaginacin de lapersona que disea el experimento.

Los experimentos de campo aleatorios (nombre con elque se conoce el enfoque de John y Uri) no son nicamenteuna herramienta poderosa, sino que pueden ser muy diverti-dos, como pronto descubrir el lector. Espero que disfruten

leyendo este libro tanto como yo lo he hecho.

S L


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Introduccin

Ms all de las suposiciones

Por qu la gente hace lo que hace?

La seal de trfico en la carretera que lleva a la ciudad deShilong, en las montaas Khasi al noreste de la India contie-ne un mensaje desconcertante: Distribucin equitativa de

los derechos de propiedad autoadquiridos. Le preguntamosa Minott, nuestro conductor, qu significaba eso.

Minott haba venido a buscarnos al aeropuerto de Guwa-hati tras un largo vuelo desde Estados Unidos. Fue un guafantstico y locuaz mientras viajbamos por carreteras impo-sibles, cruzando bonitos y tranquilos pueblos, entre colinas

con aroma de jengibre, rodeados de arrozales y campos depias. Bajo, delgado y sonriente, con veintiocho aos llenosde deseos de agradar, Minott hablaba siete dialectos y un in-gls razonablemente bueno, y nos conquist inmediatamente.

No trabajo en los campos de arroz como la mayora delos hombres de mi pueblo, nos cont con orgullo. Trabajo

como traductor. Y como conductor. Y en una gasolinera quetiene mi hermana en su casa. Y comercio en el mercado. Yaven! Trabajo muy duro!

Asentimos como muestra de acuerdo. Realmente parecaun emprendedor por naturaleza. Sin duda, en Estados Uni-


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dos Minott habra tenido una franquicia de xito, o quizs,

con la suerte de una buena educacin, una empresa emergen-te de software al estilo de Silicon Valley.

Pero la vida de Minott tena limitaciones. No puedo ca-sarme, suspiraba. Cuando le preguntamos por qu, nos ex-plic que como hombre khasi, tendra que vivir con la fami-lia de su hermana o con la de su mujer y l no quera hacereso. Quera tener una casa propia, pero eso era imposible ensu sociedad. La propiedad privada no estaba permitida. Mu-chas de las cosas que quera hacer requeran del permiso desu hermana, ya que en la sociedad matrilineal de los khasison las mujeres las que gestionan los recursos econmicos.Incluso los hombres ms aptos y emprendedores, como Mi-nott, son relegados a ciudadanos de segunda clase. La seal

de la carretera, segn nos cont Minott, era parte de un nue-vo movimiento con el que los hombres khasi canalizaban suresentimiento por ser tratados como animales de cra y ni-eras.1

Estbamos en un universo paralelo, uno que creamosque poda ayudarnos a responder a una de las cuestiones eco-

nmicas ms espinosas de la sociedad occidental: por qulas mujeres triunfan econmicamente en menor medida que

los hombres?

Si uno es como la mayora, tiene una opininsobre porqu existen esas desigualdades de gnero y sobre otros pro-blemas como la discriminacin, la brecha educacional entre

estudiantes ricos y pobres y la miseria. Pero cmo averigua-mos realmentepor qu? A travs de ancdotas? Por intui-cin? Con la introspeccin?

Como se ver, este libro trata de ir ms all de las ancdo-tas y las leyendas urbanas. En estas pginas, usted ser nues-


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tro compaero de exploracin, y descubrir por qu la gente

normal acta de la forma en que lo hace. Para llegar a lasmotivaciones interiores reales del ser humano, llevamos acabo experimentos de campo, donde podemos observar ac-tuar a las personas en sus entornos naturales sin que estas seden cuenta de que estn siendo observadas. Luego desmenu-zamos los resultados para llegar a conclusiones que cambia-rn la forma que tenemos de ver a la humanidad y a nosotrosmismos. Nuestro enfoque nico permite entresacar nuevaslecciones de la observacin de la vida diaria, ayudndonos acomprender los estmulos que motivan a las personas, ya seanel dinero, reconocimiento social o alguna otra cosa.

Cmo descubrimos cules son las motivaciones subyacentesy los incentivos correctos? Cmo llegamos al verdadero n-cleo de la motivacin humana? En los ltimos veinte aoshemos salido de nuestros despachos para intentar entenderqu motiva a las personas a hacer lo que hacen en sus entor-nos naturales. Nuestras razones para hacerlo son simples: si

ponemos a una persona llena de prejuicios en un laboratoriodonde se siente observado, no actuar como un fantico, diraquello que el cientfico quiere or, o actuar como la socie-dad espera que lo haga porque estar motivado para hacer loque supone que el investigador desea. Pero si observamos sucomportamiento en el bar de su barrio, cuando entra alguien

distinto (o le damos la oportunidad de conversar con al-guien que se parece y habla como el grosero cmico Borat),seremos testigos de la discriminacin.

Por esta razn, nuestra investigacin nos ha llevado enun viaje desde los pies del Kilimanjaro a las bodegas califor-


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nianas, desde el bochorno del norte de la India al fro de las

calles de Chicago, desde los patios de las escuelas de Israel alas salas de juntas de algunas de las mayores corporacionesmundiales. Aventurndonos en el mundo real hemos conse-guido una comprensin nica sobre lo que en realidad ocurrecon la gente.

Observando la manera en que las personas actan en elda a da, entenderemos mejor sus motivaciones. Uno denuestros descubrimientos clave es que el propio inters esten la base de la motivacin humana; no necesariamente comosinnimo de egosmo, sino de inters por uno mismo. Puedenparecer la misma cosa pero, de hecho, son notablemente dis-tintos. Esta es una idea clave porque una vez establecido loque las personas valoran realmente dinero, altruismo, rela-

ciones, reconocimiento o lo que sea podemos descubrir deforma ms precisa los desencadenantes o mecanismos necesa-rios para inducirlos a tener mejores notas en la escuela, man-tenerse alejados de los problemas con la ley, rendir ms en eltrabajo, hacer ms obras de caridad, discriminar menos aotros, etc.

Cmo desarrollamos este enfoque? En la dcada de los80, como vendedores y coleccionistas de cromos deportivos,

John probaba con distintas tcticas de negociacin y polti-cas de precios para ver cul funcionaba mejor. Y ms tarde,como universitario que segua con la intermediacin mien-tras estudiaba econmicas en la Universidad de Wisconsin-

Stevens Point, se pregunt muchas veces si se poda aprenderalgo importante sobre economa utilizando experimentos decampo. Podan probarse las leyes de la economa en el mun-do real utilizando experimentos de campo? A miles de kil-metros, Uri se preguntaba cmo incentivar a los voluntarios


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que recogan donativos con fines benficos. Mientras estaba

en ello, descubri que cuando se motivaba a los voluntarios,el modelo tradicional de pago de incentivos ligados al rendi-miento poda llegar a ser peor que no pagar absolutamentenada a la gente.

En el pasado, los economistas han sido escpticos sobre eldesarrollo de experimentos de campo controlados. Para queun experimento sea vlido todo debe permanecer constante, aexcepcin del objeto que est siendo investigado. As es comolos investigadores prueban sus teoras: si quieren determinarsi la Coca-Cola Light provoca cncer en ratones mantienen elentorno sin cambios y varan nicamente la cantidad deCoca-Cola Light consumida. El mismo aire, la misma luz, elmismo tipo de ratn. Durante aos, los economistas creyeron

que no podan efectuarse pruebas de ese tipo en el mundoreal porque era difcil controlar el resto de los factores rele-vantes.

Sin embargo, el entorno econmico no es una probeta delaboratorio. Existen miles de millones de personas y milesde empresas. Contrariamente a lo que dice la sabidura eco-

nmica demostraremos que si uno trabaja en un entornocontaminado es decir si est observando cmo sucedenlas cosas en el loco y descontrolado mundo real los experi-mentos de campo aleatorios generan respuestas reales. Dehecho, los experimentos de campo se han convertido en unade las innovaciones empricas ms importantes en dcadas.

Nuestra metodologa nos permite no solo medir lo que estocurriendo sino averiguarpor qusucede. Daremos ejemplossobre la forma en que nuestra metodologa puede resolvermuchos de los problemas econmicos ms desconcertantes,incluidos los siguientes:


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Por qu, en las sociedades modernas, las mujeres siguen

ganando menos que los hombres por el mismo trabajo, yocupan puestos de alta direccin con menos frecuencia?

Por qu algunas personas pagan ms por determinadosproductos y servicios que otras?

Por qu la gente discrimina a otra gente y cmo pode-mos hacer que eso deje de ocurrir, y evitar hacerlo noso-tros mismos?

A pesar del hecho de que Estados Unidos gastan muchoms en educacin pblica que la mayora de los pasesdesarrollados, en algunos lugares la tasa de abandono enla educacin secundaria es superior al 50 por ciento. Sir-ven para algo los carsimos programas de moda que seaplican? Cmo podemos cerrar la brecha educativa en-

tre los estudiantes ricos y los pobres a un coste asumible? Cmo pueden innovar las empresas de forma original,

mejorar su productividad y crear ms valor, oportuni-dades y trabajo en un mundo cada vez ms global ycompetitivo?

Cmo pueden las organizaciones sin nimo de lucro

convencer a ms gente para que aporte algo a la sociedady cmo puede conseguirse que los donativos para la cam-paa benfica preferida por cada uno sean ms efectivos?

Uno puede pensar que esas cuestiones tienen poco o nadaen comn. Pero desde nuestro punto de vista, todas ellas pue-

den ser consideradas desde una perspectiva econmica. Y to-das ellas son susceptibles de tener una solucin econmica sim-ple. Los experimentos de campo pueden hacer emerger esassoluciones. Se trata de comprender cules son los incentivosadecuados y averiguar qu hace que la gente haga lo que hace.


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Correlacin versusCausalidad

A la gente le encanta decir: Esto produce aquello, sea cier-to o no. Pero si no disponemos de datos experimentales ob-tenidos en el mundo real, cuando suponemos que hay causa-lidad estamos hablando por hablar.

No hace mucho tiempo, junto con Steve Levitt y ChadSyverson, colegas economistas de la Universidad de Chicago,estuvimos debatiendo con los ejecutivos de una empresa grandey muy conocida sobre cmo potenciar sus ventas. Un ejecutivode marketing de alto nivel nos mostr el siguiente grfico en unintento de demostrar que la campaa publicitaria dirigida alconsumidor final que realizaba la compaa era til para incre-mentar las ventas (se han modificado los nmeros para preser-

var la confidencialidad, pero la relacin es similar):

40

35

30

25

20

15

10

5

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000

Relacin entre anuncios y ventas

Nmero de anuncios

Ve

ntas(millonesdedlares)


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Esta es la prueba del delito, nos dijo con orgullo.

Muestra una clara relacin positiva entre los anuncios y lasventas. Cuando nuestra campaa constaba de 1.000 anun-cios, las ventas eran aproximadamente de 35 millones de d-lares. Sin embargo, cayeron hasta los 20 millones de dlarescuando los anuncios se redujeron a 100.

Para demostrar que la relacin entre anuncios activos yventas puede no ser tan evidente como crea el ejecutivo men-cionado, observemos un grfico similar que hemos creado:

Este grfico muestra dos fenmenos muy distintos: el n-mero de ahogados entre 1999 y 2005, y las ventas de heladosde cucurucho (expresadas en millones) correspondientes auna de las mayores empresas de helados de Estados Unidos

2.000

1.500

1.000

500

0

100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600

Relacin entre la venta de helados y los ahogamientos

Venta de helados (millones de dlares)

Ahogamientos


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en el mismo periodo de tiempo. Por supuesto, resulta cho-

cante que exista una relacin entre ambas variables. Algunospadres, convencidos por grficos como este, pueden llegar acreer que la correlacin es causal, y no permitir a sus hijoscomer helados cerca del mar. Pero, por supuesto, existe unatercera variable oculta, acechando en la sombra. En verano,la gente come ms helados y sale a nadar con ms frecuencia.A ms baos, ms ahogamientos. Aunque la gente come mshelados en verano, comer helados no causaahogamientos.La gente se ahoga porque sale a nadar.

As pues, cul era la variable oculta acechando tras el gr-fico que nos mostraba el ejecutivo de marketing? Ms tarde,supimos que la empresa emita muchos anuncios durante lacampaa de Navidad, en noviembre y diciembre, momento en

que se venda mucho, cosa que no debera sorprendernos. Estehecho provocaba la ilusin de que los anuncios y las ventastenan una relacin de causalidad. Pero cuando analizamos enprofundidad los datos y vimos cundo se haban emitido losanuncios, averiguamos que no exista causalidad entre ellos,sino nicamente correlacin. Los consumidores compraban

ms a causa de las fiestas, no necesariamente a causa de losanuncios.

Nuestro mundo est lleno de errores como ese. Cuandocreemos que la relacin causal puede tener lgica, resulta f-cil confundir meras correlaciones con causalidades. Al hacer-lo, podemos malgastar mucho dinero y esfuerzo para nada.

El problema es que el mundo est lleno de relaciones compli-cadas y resulta difcil encontrar causalidades autnticas yverdaderas.

Adems, actualmente existe una tendencia al uso de ma-crodatos. Los que trabajan con ellos pueden llegar a conclu-


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siones interesantes recogiendo toneladas y toneladas de da-

tos y observando los patrones existentes. Los macrodatosson importantes, pero tambin tienen grandes limitaciones.El planteamiento subyacente se basa en correlaciones muchoms que en causalidades. Como dice David Brooks: Sonincontables las cosas que pueden correlacionarse entre s, enfuncin de cmo se estructuren los datos y qu tipo de com-paracin se haga. Para discernir cules tienen sentido y cu-les no, en muchas ocasiones hay que dar por buenas algunashiptesis de causalidad, que expliquen qu conduce a qu.Regresamos, entonces, al mundo de la teora.2

El otro problema con los macrodatoses su volumen, queresulta difcil de manejar. Las empresas poseen tantos datosque no saben qu deben mirar. Lo guardan todo y luego se

sienten abrumadas porque existen tantas permutaciones po-sibles entre variables interesantes que ni siquiera saben pordnde empezar. Dado que nuestro trabajo se basa en el usode experimentos de campo para inferir relaciones causales, ydado que analizamos intensamente las relaciones que busca-mos antesde generar los datos, podemos ir mucho ms lejos

de lo que el uso de macrodatos permite.Afortunadamente, los experimentos de campo pueden

proporcionar el tipo de datos en bruto que los ciudadanos, loseducadores, los filntropos, los legisladores y los CEO necesi-tan para evitar cometer grandes errores, pero tambin paracomprender mejor a la gente a la que supuestamente sirven:

qu es lo que realmente motiva a las personas y por qu?Qu tipo de estmulos hace que la gente haga lo correc-to? Cundo, estos estmulos, en forma de castigos o san-ciones, hacen que la gente se aparte de las conductas indesea-bles? Y, cundo los incentivos simplemente no funcionan?


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Como economistas creemos firmemente que en lo que se

refiere a la motivacin hay mucho ms de lo que est a lavista, y cuando uno encuentra una relacin causalentre varia-bles, los efectos pueden ser de gran calado. De hecho, los in-centivos no son nicamente instrumentos contundentes. Losmotivos ocultos son en realidad muy complejos, y no siemprefuncionan como creemos que deberan hacerlo. Hasta queuno no comprende en profundidad qu incentivos mueven ala gente, resulta imposible predecir cmo funcionarn nuevaspolticas o cambios en las que estn vigentes.

En este libro mostraremos las muchas formas en que losincentivospuedenayudar a cambiar para mejor nuestra con-ducta, nuestros negocios, nuestras escuelas y el mundo engeneral. Pero antes de tratar de aplicarlos, debemos com-

prender de qu maneraesos incentivos modifican nuestrasmotivaciones ocultas.

Tambin nos estimulan nuestros propios intereses y pasio-nes.3Por ejemplo, pensemos de qu manera empezamos a

interesarnos por la pregunta: por qu la gente discrimina aotra gente?No fue nicamente porque la discriminacinhace dao a la sociedad en general, o porque se trata de unasunto turbio que ha preocupado a los investigadores duran-te aos. Escogimos estudiar este tema porque nosotros yaquellos a los que amamos lo hemos sufrido.

Uri nunca olvidar las historias de terror que su padre,Jacob, un superviviente del Holocausto, le cont sobre lo queocurri en su barrio. Cuando los nazis tomaron Hungra y elHolocausto alcanz Budapest en 1944, a Jacob se le prohibitrabajar. Su madre, Magda, logr llevar a la familia a una de


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las tres casas seguras del diplomtico sueco Raoul Wallen-

berg, fuera del gueto judo. Pero las casas resultaron no sertan seguras, despus de todo.

Una noche, miembros del partido pronazi Cruz Flecha-da sacaron a sus vecinos judos de sus casas, los llevaron alDanubio y mataron a todos los hombres, mujeres y nios.La noche siguiente, lo mismo ocurri con la gente que serefugiaba en el segundo edificio. Una noche ms tarde, elpadre de Uri y su familia teman el mismo destino. Pero envez de ello, los simpatizantes nazis los llevaron a punta depistola hasta el gueto, donde Magda logr salvar a la fami-lia de la inanicin luchando por la carne, claramente nokosher, de los caballos muertos. Escaparon a la muerte porpura suerte. Muchos aos ms tarde, no muy lejos del lugar

en que se produjeron esas detenciones, Uri daba una confe-rencia en la Universidad de Budapest, la misma institucinde la que su abuelo fue expulsado sumariamente a causa desu religin. Uri no pudo evitar estremecerse, de pie, en elestrado.

Cuando pensamos en la discriminacin, ese es el tipo de

prejuicio virulento que nos viene a la mente. Sin embargo,John se enfrent a un tipo de discriminacin completamentedistinto cuando entr en el mercado de trabajo recin docto-rado en 1995. A pesar de que present su solicitud a ms deciento cincuenta puestos acadmicos, solo tuvo una entrevis-ta. Ms tarde se enter de que otros candidatos muy simila-

res a l haban obtenido treinta entrevistas habiendo hechosolo cuarenta solicitudes. La gran diferencia entre John y losotros candidatos era que John se haba doctorado por la Uni-versidad de Wyoming, mientras que el resto haba obtenidosu ttulo en escuelas con nombre como Harvard, Princeton


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y la Universidad de Chicago. Los seleccionadores estaban

usando esa informacin para cribar a sus candidatos. De he-cho discriminaban entre los que venan de y los que novenan de para ahorrar tiempo en entrevistas.

Es probable que el lector haya experimentado ese tipo dediscriminacin, quizs sin ni siquiera saberlo. Y como la ma-yora de la gente, tal vez piense que el ser humano es injustoen su trato con otros seres humanos, simplemente porqueestamos programados as. Resulta fcil comprender por qupensamos siempre lo peor del otro. A nuestro alrededor, datras da, se oyen acusaciones de racismo. Los partidarios delpresidente Obama acusan a sus detractores de racismo y vi-ceversa; los blogueros, medios de comunicacin, polticos yotros funcionarios pblicos llegan habitualmente a conclu-

siones sobre las motivaciones de la gente antes de que estasse muestren.

Qu tiene eso que ver con la economa? La respuesta esla siguiente: ms que aceptar que los humanos estn configu-rados para ser racistas o intolerantes, queramos saber mssobre las motivaciones subyacentes que explican por qu las

personas realmente discriminan. Resulta evidente que la dis-criminacin tiene importantes efectos a largo plazo en la vidade las personas y queramos entender cmo funciona dichadiscriminacin en la realidad en la que los individuos se en-cuentran a diario. Qu la provoca? Se origina nicamenteen un profundo prejuicio o tiene alguna otra explicacin?

Utilizando diversos experimentos de campo en la vidareal, hemos comprendido que la discriminacin que John su-fri es hoy mucho ms habitual que la que padeci la familiade Uri. El odio descarado y la pura animosidad son menoshabituales de lo que creemos. En consecuencia, si se quiere


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acabar con la discriminacin, no se puede trabajar nica-

mente en la vertiente fea y racista de las cosas, que pueden noser la causa. En cambio, hay que identificar el incentivo eco-nmicoque provoca la discriminacin y a continuacin ob-servarlo a travs del microscopio. Resulta que la mayora delos casos de discriminacin en el mundo actual son provoca-dos por personas o empresas que intentan incrementar susbeneficios.

Eso no significa que el odio absoluto haya desaparecido.Las personas a menudo discriminan de forma intolerantecuando perciben que los otros tienen algo que ver con elasunto. Como Archie Bunker, el protagonista racista de lavieja comedia televisiva Todo en familia, que pregunta aSammy Davis Jr. en un famoso episodio: De acuerdo, eres

de color. S que no tuviste posibilidad de elegir. Pero porqu eres judo?4

Comprender este aspecto es importante no solo para lasociedad sino para nosotros como individuos. Adems, loslegisladores no pueden luchar por algo que no comprenden.Si uno redacta leyes, comprender cmo evitarsufrir discrimi-

nacin tiene un valor incalculable.

Otro tema que nos preocupaba de forma importante era ladiferencia entre gneros en el mercado laboral. Las mujeressiguen ganando menos que los hombres con las mismas ca-

pacidades y su presencia en las salas de juntas y en el niveldirectivo mximo de las grandes empresas es todava dema-siado escaso.

Nosotros dos tenemos cuatro hijas inteligentes (y cuatromaravillosos hijos). Como le ocurre a cualquiera, queremos


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que nuestros hijos tengan un trato justo mientras crecen, van

a la universidad y compiten por un puesto de trabajo. Perodesde que eran pequeos, nos dimos cuenta de que nuestrashijas no siempre reciban esa justicia en el trato. Por qu elprofesor de una de nuestras hijas pareca estar dicindole queno era tan buena en matemticas como los chicos, a pesar deque tena facilidad para esa materia? Por qu los entrenado-res de deporte regaaban a los chicos de su clase con la frase:deja de jugar al ftbol como una nia? Y por qu las hijasde Uri una muy competitiva y la otra no tanto son tandistintas entre s?

Ambos nos preguntbamos si nuestras hijas podran com-petir por una plaza en alguna universidad prestigiosa o por unbuen trabajo, o si, por el contrario, se desanimaran y seran

marginadas por el camino. Despus de combinar nuestras ob-servaciones de sus primeros das en la escuela con la realidadsobre la enorme diferencia entre la capacidad de hombres ymujeres para lograr un buen salario, llegar a triunfar a nivelcorporativo o disponer de una posicin pblica relevante, nospreguntamos si las diferencias en el nivel de competencia po-

dan ayudar a explicar las diferencias entre gneros. Nos hici-mos una pregunta simple: son las mujeres distintas de loshombres en trminos de competitividad?Encontramos dife-rencias importantes, y nos planteamos la vieja cuestin: se

produce esa diferencia a nivel de competitividad por causas

genticas o aprendidas?

Para hallar las respuestas, tomamos aviones, helicpte-ros, trenes y automviles y nos desplazamos a los rinconesms lejanos del planeta para investigar la competitividadvinculada al gnero en las sociedades ms y menos patriar-cales de la Tierra (as fue como conocimos a Minott). Los


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resultados de nuestra investigacin apuntan con claridad a

que las causas estn en el aprendizaje. En un entorno ade-cuado uno en el que las mujeres son aceptadas socialmen-te como personas poderosas estas se vuelven tan competi-tivas como los hombres y, en ocasiones, incluso ms. Estotiene implicaciones importantes para nuestras hijas y paralas de todos, y para los legisladores que quieren reducir lasdiferencias de gnero en los mercados laborales. Si se fijanlos incentivos adecuados, las diferencias de gnero puedenreducirse de manera drstica.

Otra de las preguntas que nos hicimos fue: cmo hacer quela gente d ms dinero para obras de caridad?Adems del

deseo de ser buenos ciudadanos, cada uno de nosotros tenasus propias razones para interesarse por ello.

En el caso de John, haba estado interesado en la econo-ma de la beneficencia desde los tiempos en que era un profe-sor novato en la Universidad Central de Florida, donde des-cubri que una parte importante de nuestra economa el

sector de la beneficencia estaba muy influenciada por anc-dotas y normas obsoletas vacas de cualquier contenido quepermitiera una validacin cientfica. Conoci a Brian Mulla-ney, fundador y CEO de Smile Train and WonderWork.org,cuyas campaas de anuncios en revistas y de marketing direc-to llaman a realizar donativos para corregir el problema de

las fisuras palatales (y a travs de WonderWork.org, otrasenfermedades) con una simple ciruga.Un experimento de campo a gran escala que inclua a

ochocientos mil receptores de una campaa de marketingdirecto nos demostr algo sobre la beneficencia que nadie


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poda haber adivinado: al permitir a la gente marcar una

casilla que deca no vuelvan a ponerse en contacto conmi-go nunca ms, el nivel de donativos se incrementaba, enlugar de disminuir. Muchos expertos en la recaudacin defondos pensaron que la idea era absurda: por qu extraarazn un proyecto de beneficencia dara a la gente la posibi-lidad de dejarde contribuir? Y, sin embargo, funcionaba. Seconsiguieron ms fondos incluyendo la casilla en cuestinque por el sistema habitual. Solo un 39 por ciento de losreceptores marcaron la casilla. Smile Train y WonderWork.org acabaron ahorrando dinero en el franqueo porque solovolvan a enviar informacin a aquellos que estaban intere-sados en seguir con los donativos en el futuro. Fue algo ren-table para todo el mundo.

Por su parte, Uri estaba fascinado por la idea de conse-guir ms donativos con fines caritativos al mismo tiempo queexperimentaba con un nuevo mecanismo de fijacin de pre-cios para diversas compaas al que llamaba pague-lo-que-quiera. Con este sistema de precios de pague-lo-que-quiera,una empresa dice a sus clientes que pueden obtener los pro-

ductos que necesitan al precio que decidan (lo que incluye unprecio cero). Logramos convencer a Disney para que probaraesta forma de fijacin de precios nueva y poco habitual enuno de sus grandes parques temticos. Nos dimos cuenta deque cuando una donacin caritativa se combina con una for-ma de fijacin de precios de pague-lo-que-quiera, la gente

aporta mucho; ms, de hecho, de lo que hacen si se usan losmodelos de precio tradicionales.Asimismo descubrimos que los seres humanos tienen ra-

zones ms complicadas y, s, ms complejas para hacer dona-ciones, que el simple altruismo. Cuando revisamos todo tipo


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de tcnicas campaas puerta a puerta, solicitudes directas

por correo electrnico, donaciones compartidas, etc. ave-riguamos lo que funciona mejor para utilizar los incentivosadecuados para convencer a la gente para que sea generosa ycontribuya. Como se ir viendo, uno de los temas que se re-piten a lo largo de este libro es este: una vez descubrimos loque las personas valoran dinero, altruismo, relaciones, re-conocimiento social podemos disear polticas tiles queinfluyan en su comportamiento y provoquen un cambio.

Otro de los dilemas que nos atrap fue: cmo utilizarincentivos para mantener a los chicos en las escuelas y redu-

cir el uso de armas entre los jvenes?

Esta pregunta es cualquier cosa menos abstracta. En al-gunas reas de Chicago las escuelas pblicas tienen una tasa

de abandono brutal, en algunos casos del 50 por ciento, y enuna de cada mil escuelas pblicas un estudiante recibe undisparo. Cuando el alcalde de Chicago Heights pidi ayudaa John, este le respondi como hubiera hecho cualquier buenciudadano y se llevo el kit de herramientas del economista altrabajo. Los experimentos a gran escala que describimos en

este libro los primeros de su especie en cualquier lugar delpas estn demostrando ahora que algunos tipos de est-mulo, ofrecidos de la manera adecuada, pueden colaborar engran medida a la mejora del rendimiento acadmico. Y tam-bin pueden salvar vidas.

Al investigar el rendimiento acadmico, tuvimos que pro-

fundizar mucho en la motivacin. Qu sucede en realidadcuando usamos el dinero como incentivo? Cundo funcio-nan los incentivos y cundo no lo hacen? Estas preguntasempezaron a preocuparnos hace aos, cuando nuestros hijosestaban en el jardn de infancia. El responsable de preescolar,


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frustrado porque algunos padres no recogan a sus hijos a la

hora pactada, decidi poner una pequea multa a aquellosque llegaban tarde. La multa actu en realidad a la inversa delo esperado, porque le puso precio y un precio muy bajoa la incomodidad que se produca para maestros y personaldel centro. Tal vez los padres se sentan mal por llegar tardeantes de esa accin pero una vez establecida la multa, deci-dieron que era ridculamente absurdo llegar a la hora. Paraqu correr como locos sorteando el trfico para evitar pagaralgunos dlares? Profundizamos en la investigacin y con-cluimos que si se quiere que alguien haga algo, hay que sercuidadoso con los detalles: el quin, el qu, el cundo, el dn-de, el porqu y el cmo se motiva. El dinero funciona, siem-pre que se use en la proporcin adecuada.

Llegados a este punto, quizs el lector ya haya descubiertoque no somos como la mayora de los economistas. Partimosde ideas importantes que provienen de las teoras econmi-cas, pero no desarrollamos nuestro pensamiento en el inte-

rior de un invernadero intelectual.Por ejemplo, John, como hemos mencionado antes, hizo

sus primeras incursiones en el mundo de los negocios cuandoera un hambriento estudiante universitario, que aprenda avender, comprar y negociar con cromos coleccionables. Reci-bi una leccin inolvidable sobre la competencia feroz y el

capitalismo cuando cambi una valiosa coleccin de cromosde su propiedad por una serie de falsificaciones sin valor algu-no. Sin embargo, en el proceso aprendi cmo negociar deforma ms eficaz, e incluso cmo poner el precio correcto alos productos que ofreca. Para su sorpresa, ms tarde pudo


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observar que muchas empresas incluso corporaciones in-

ternacionales no tienen la ms remota idea de cmo ponerprecio a sus productos y servicios.

Uri adora el vino californiano. A menudo, cuando visitababodegas, se haba preguntado cmo ponan sus propietariosprecio a los vinos; una tarea particularmente difcil, ya que escomplicado juzgar la calidad de manera objetiva. Cuando eldueo de una bodega le pidi ayuda justamente para eso, Urile dijo que no tena la clave para saber qu deba costar el vinopero que dispona de una herramienta que poda ayudar a ave-riguarlo de forma precisa y econmica. Hicimos un pequeoexperimento de campo en la bodega, y unas semanas ms tar-de fuimos capaces de fijar el mejor precio, que elev los bene-ficios de la compaa de modo considerable. Nuestros experi-

mentos de campo en empresas han mostrado cmo elevartanto la productividad como los beneficios de forma que todoel mundo salga ganando.

A menudo, la gente del mundo de la empresa cree que elexperimento de campo es muy caro, pero nosotros creemosque resulta prohibitivo asumir el coste de no realizarlo.

Cuntos productos han fracasado y cuntas veces un precioha resultado un error por no haber realizado la investigaciny las pruebas necesarias? Pregunten por ejemplo al equipo deNetflix, que cometi un inmenso error cuando cambiaronlos precios, lo que perjudic no solo a la marca sino a suvalor en bolsa.

Cada transaccin es una oportunidad para aprender algosobre los consumidores. Las empresas que aprenden a reali-zar experimentos de campo, y lo hacen bien, sern lderes ensus mercados. En el pasado, directivos con talento podanconfiar en su intuicin y en el conocimiento heredado de sus


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antecesores. Pero el directivo de xito en el futuro generar

sus propios datos va experimentos de campo y utilizar esainformacin para aumentar sus beneficios.

As que ah lo tienen. Cuando acaben de leer este libro, espe-ramos que tengan una idea ms clara sobre aquello que fun-ciona y lo que no lo hace. Tambin esperamos que vean laeconoma como una ciencia apasionantey no como unaciencia lgubre, el nombre que le dio el historiador victo-riano Thomas Carlyle.5

Para nosotros, la economa es una disciplina completa-mente comprometida con todo el espectro de emociones delser humano, que dispone de un laboratorio tan grande

como el mundo entero, y con la capacidad de producir re-sultados que pueden cambiar toda la sociedad para mejor.Creemos que descubrirn que nuestros experimentos decampo no son solo esclarecedores sino divertidos y llenosde sorpresas. Esperamos que se d cuenta de que la economano es aburrida o lgubre en absoluto. Creemos que termina-

rn descubriendo los motivos ocultos que llevan a las perso-nas a comportarse como lo hacen y cmo todos podemosobtener mejores resultados para nosotros mismos, nuestrasempresas, nuestros consumidores y la sociedad en general.

Finalmente, esperamos que lleguen a una nueva com-prensin sobre la manera en que los incentivos pueden utili-

zarse para abordar cuestiones y recoger ideas que son no solointeresantes sino importantes y tiles.Deseamos que disfruten del viaje.


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Cmo hacer que la gente hagalo que uno quiere que haga?

Cuando los incentivos (no) funcionan y por qu 1

Si queremos que las personas hagan lo que deseamos, losincentivos pueden ser muy tiles. Cuando ramos pequeos

y nuestras madres nos prometan un juguete si limpibamosnuestra habitacin, probablemente terminbamos hacindo-lo. Y si a la semana siguiente no lo habamos hecho nos qui-taban el juguete hasta que lo hacamos. Mucho de lo queaprendemos en el momento en que balbuceamos nuestrasprimeras palabras est basado en gran medida en las zanaho-

rias como premio y los palos como castigo. Los incentivosnegativos en forma de castigo o multa pueden evitar que lagente se comporte de manera no deseable. Los estmulos po-sitivos a menudo en forma de incentivos econmicospueden hacer que las personas muevan montaas, mejorensu modo de actuar y hagan lo correcto.

Pero los incentivos son ms engaosos de lo que parece.Se trata de herramientas sofisticadas, y no siempre producenlos efectos esperados. Cuando se va a usar un determinadoincentivo, primero hay que entender cmofunciona y luegocomprenderpor qula gente acta como lo hace. Una vez


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sabemos lo que las personas valoran y por qu, podemos

desarrollar incentivos eficaces y usarlos como herramientaspara modificar el comportamiento de nuestro hijo, motivara nuestros empleados, atraer a los consumidores e inclusoconvencernos a nosotros mismos para realizar determinadascosas. Los experimentos de campo son una poderosa herra-mienta para comprender cmo y por qu funcionan los in-centivos.

A veces el uso de un incentivo se puede transformar en untiro por la culata, y hacer que la gente acte de forma contra-ria a la que esperamos.

Uno de nosotros aprendi esta leccin hace algunos aoscuando lleg tarde a la guardera a buscar a los nios. Ayelet(la mujer de Uri) y Uri pasaban un da fantstico en la playa

de Tel Aviv, con un almuerzo y una conversacin estupen-dos, lo que hizo que se olvidaran del reloj. Eran casi las cua-tro y tenan menos de quince minutos para recoger a sus hijasen la guardera, que estaba a media hora de distancia. Cuan-do finalmente llegaron, sus hijas los recibieron como cacho-rros felices. Entonces vieron a Rebecca.

La querida Rebecca. Era una mujer amable y cariosa, lapropietaria, directora y matriarca de la guardera. Duranteaos haba trabajado duro y haba ahorrado hasta que pudoabrir su propio centro, en una bonita casa antigua en lasafueras, a veinte minutos de Tel Aviv. Todas las estanciaseran luminosas y estaban llenas de color, y los nios chilla-

ban de alegra en el patio. Rebecca contrat a un equipo deprofesores de ensueo para que vigilaran a los pequeos y elcentro gan reputacin rpidamente como uno de los mejo-res de la ciudad. Estaba orgullosa de su proyecto, y tenabuenas razones para ello.


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Sin embargo, cuando vio a Uri y Ayelet los mir disgus-

tada.Siento tanto haber llegado tarde, aventur Uri. El tr-

ficoRebecca neg con la cabeza. No dijo nada mientras Uri y

Ayelet recogan a sus hijas. Qu estaba pensando? Sabamosque estaba disgustada pero, cundisgustada estaba? Era di-fcil de decir, porque Rebecca siempre era muy amable. Uri yAyelet se sintieron muy mal por haber llegado tarde. Llega-mos a preguntarnos si Rebecca cuidara menos a las niaspor el retraso de los padres.

Rebecca mostr algo de lo que senta a Uri y Ayelet por suretraso, unas semanas ms tarde, cuando anunci que empe-zara a multar con 10 nuevos shqueles israeles (unos 3 dla-

res) a los padres que recogieran a sus hijos con ms de diezminutos de retraso. Al hacer eso, estaba dando un valor exac-to al hecho de llegar tarde: 3 dlares.

Cmo funcion la idea de Rebecca? No demasiado bien.Ya que el precio de llegar tarde era solo de 3 dlares, Uri yAyelet pensaron que era un buen negocio para disponer de

un rato ms de guardera. En la siguiente ocasin en que porel trabajo o por un da de playa, saban que iban a llegartarde, no conducan como locos para llegar al centro lo antesposible. Despus de todo, ya no tenan que enfrentarse alenfado de Rebecca. Una vez impuesta la sancin de 3 dlarespor el retraso, pagaran la multa sin inmutarse y continua-

ran con lo que estaban haciendo sin preocuparse o sentirseculpables.El caso de Rebecca y su multa por retraso nos inspir y

nos pusimos a trabajar junto con Aldo Rustichini, con diezguarderas en Israel, para medir el efecto que una pequea


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multa a los padres por llegar tarde tena en un periodo de

veinte semanas. En primer lugar medimos lo que ocurracuando no exista multa. Despus, en seis de los centros,creamos la multa fija de 3 dlares para los padres que llega-ban ms de diez minutos tarde. Como habrn adivinado elnmero de padres que llegaban tarde se incrementdrstica-mente. Incluso cuando las guarderas eliminaron la multa, elnmero de padres que llegaban tarde sigui siendo superioren los centros que la haban utilizado.2

Qu estaba sucediendo? Cuando Rebecca cre la multa,cambi el significadodel retraso. Antes de que existiera lamulta, los padres operaban con un acuerdo tcito, que decaque llegar a tiempo era lo correcto para sus hijos, paraRebecca y para su equipo.

Sin embargo, este contrato con Rebecca estaba incomple-to. Deca que los padres deban recoger a sus hijos a las cua-tro de la tarde pero no especificaba qu sucedera si no lohacan. Le parecera bien a Rebecca quedarse con los nioshasta que los padres llegaran? Se molestaran Rebecca y elequipo y, como consecuencia, trataran peor a los nios?

Simplemente, no lo sabamos.Cuando Rebecca cre la multa, el significado del acuerdo

entre los padres y los profesores cambi. Los padres se dieroncuenta de que no tenan que conducir de forma temerariapara llegar a la hora. Ms an, Rebecca fij un precio clarobajo, s, pero un precio al fin y al cabo por el retraso. De

acuerdo con eso, llegar tarde ya no rompa ningn acuerdotcito. El tiempo extra de los profesores se convirti en unamercanca, como un aparcamiento o una barrita de chocola-te. El incentivo econmico complet el contrato: ahora todoel mundo saba exactamente cmo de malo era llegar tarde. Si


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usted fuera Rebecca, habra entendido rpidamente que im-

poner una multa era mucho menos eficaz que hacer que lospadres se sintieran culpables.

Cambiar el significado de algo de este modo es importan-te. Digamos que uno tiene una hija adolescente. Habla conella sobre las drogas con la esperanza de convencerla de queson perjudiciales. Si tiene suerte ella le escuchar. Pero si sos-pecha, quizs decida pedirle que se haga un test de drogas.Cmo cambia esa peticin la relacin con su hija? Ya noser solo su padre sino que tambin ser un polica. Y su hijapuede tratar a partir de ese momento de encontrar manerasde hacer trampas en el test de drogas en lugar de cuestionar-se el uso de las drogas en general.

Los incentivos negativos, sean en la forma de una multa

por retraso o a travs de un test de drogas, cambian el signi-ficado de las cosas, aunque, por supuesto, las recompensastambin lo hacen. Todos asumimos que si ofrecemos dineroa la gente conseguiremos que haga lo que queremos. Peroimaginemos que vamos a un bar despus del trabajo. Cono-cemos a alguien atractivo y creemos que la atraccin es mu-

tua. Nos invitamos mutuamente a bebidas y tenemos unaconversacin interesante. Al cabo de un rato, decimos: Oye,me gustas de verdad. Te vienes a mi casa? Quizs hayasuerte. Quin sabe! Pero qu ocurrir si aadimos: Te pa-gara 100 dlares? El significado de la interaccin habracambiado completamente y la otra persona se sentira insul-

tada porque se la ha tratado como un prostituto o una pros-tituta. Poniendo precio a la interaccin habramos destruidoen esencia lo que poda haberse convertido en una bonitarelacin.


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El diablo est en los detalles

El intrngulis del episodio con Rebecca est en que si se vana usar incentivos, hay que asegurarse de que realmente van afuncionar. De hecho, si se utilizan incentivos que tengan quever con el dinero, es mejor ser cuidadoso con los detalles,porque los incentivos pueden cambiar con facilidad la per-cepcin que tenemos de una relacin.

Consideremos los dos escenarios siguientes, que tienenque ver con la poltica destinada a animar a la gente al reci-claje de latas de refresco.

Escenario 1: Digamos que vivimos en un lugar donde no seretribuye a la gente por el reciclaje de latas. En una fra ma-

ana vemos a un vecino transportando una gran bolsa, llenade latas, de camino al centro de reciclaje.

Escenario 2: Nuestra ciudad ha modificado su poltica. Aho-ra la gente recibe una recompensa de cinco cntimos porcada lata de refresco que recicle. Vemos a nuestra vecina aca-

rreando una gran bolsa llena de latas de camino al centro dereciclaje.

Qu pensamos de ella en el primer escenario? Y en elsegundo?

En el primer caso probablemente pensaremos que se trata

de una defensora del medio ambiente, una ciudadana concarcter, haciendo lo que debe por el entorno.Sin embargo, una vez aparece la pequea recompensa de

los cinco cntimos por lata, es posible que pensemos quenuestra vecina es alguien miserable o que se trata de un indi-


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gente. Por qu razn, nos preguntaremos, va a hacer tal

esfuerzo por una recompensa tan pequea? Es una tacaa?De hecho, el incentivo de los cinco cntimos puede haber

modificado el significado de lo que nuestra vecina cree estarhaciendo. Antes de que la poltica municipal se modificara,recoger latas era sinnimo de proteger el medio ambiente.Pero despus del cambio, quizs la vecina sea consciente deque puede parecer miserable o desesperada. Quizs pienseQu viene luego, revolver en la basura? Porque si es as novale la pena seguir recogiendo latas. Este cambio en la percep-cin que tiene de s misma puede hacer que deje de reciclar.

Otro ejemplo sobre cmo el uso de dinero como incenti-vo puede volverse contra nosotros tuvo lugar en Israel, en losampliamente publicitados das de donacin.3Cada ao los

estudiantes de secundaria iban puerta a puerta recogiendodonativos para una organizacin caritativa que apoyaba, di-gamos, la investigacin sobre el cncer o la ayuda a niosdiscapacitados. Como media, cuantas ms casas visitabanlos estudiantes, ms dinero recogan.

Nuestro objetivo experimental era determinar si un in-

centivo monetario incrementara la cantidad obtenida y, siera as, cunto dinero hara falta para maximizar el rendi-miento de los estudiantes. Dividimos los ciento ochenta estu-diantes en tres grupos distintos (ninguno de los participantessaba que era parte de un experimento). El primer grupo es-cuch a su lder hablar sobre la importancia de los donativos

para beneficencia, explicando que la organizacin queramotivarlos para que recaudaran tanto dinero como fuera po-sible. En el segundo grupo, el lder aadi que cada estudian-te recibira una prima del 1 por ciento de la cantidad queconsiguiera (aclarando que el bono no provendra de las mis-


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mas donaciones). Ese 1 por ciento aadi una motivacin

monetaria externa a la intrnseca, que consista en hacer elbien. Al tercer grupo se le dijo que conseguiran el 10 porciento de la cantidad que obtuvieran.

El grupo que consigui ms donativos fue el que no per-ciba ninguna retribucin. En resumen, ese grupo quera ni-camente hacer el bien. Aparentemente, cuando se introdujola recompensa monetaria los otros dos grupos dejaron depensar que lo importante era ayudar y se concentraron en unsimple clculo coste-beneficio focalizado en el pago que ob-tendran. El grupo al que se le prometi el 10 por ciento sesitu en segundo lugar. Aquel que obtena el 1 por cientoqued el tercero. Por qu? Porque en este caso, el dinero nocontribua al incentivo intrnseco de hacer el bien. Al contra-

rio, como en el caso de la multa de Rebecca en la guardera,elimin la motivacin ms elevada. Es decir, el dinero se con-virti en un elemento ms relevante que el deseo de contri-buir.

Cuando se est decidiendo cmo motivar a alguien, pri-mero hay que pensar si el incentivo eliminar el deseo de

hacer las cosas bien sin que exista estmulo alguno (contri-buir al medio ambiente reciclando latas de refresco, ayudaren la investigacin contra el cncer, etc.). Este desplazamien-to puede ocurrir por un cambio en la percepcin de lo que seest haciendo, o porque la persona a la que estamos inten-tando animar o desanimar se sienta insultada. Cuando se de-

cide utilizar un incentivo, hay que asegurarse de que este essuficientemente relevante como para reportar beneficios.Pensemos en el incentivo como si fuera un precio. Si el precioes demasiado alto (por ejemplo, si Rebecca hubiera multadoa los padres con 5 dlares cada minuto, como ocurre en al-


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gunos lugares en Estados Unidos), habra aumentado la pro-

babilidad de que la gente se comportara como ella quera.As que la moraleja de esta historia es que o bien el pago essuficiente o mejor que no exista en absoluto.

El dinero, en resumen, no es el rey; algunas cosas no pue-den comprarse. Recompensar a las personas con aquello querealmentevaloran su tiempo, la imagen que tienen de smismos como buenos ciudadanos, caramelos es a vecesmucho ms motivador que dar o quitar un par de billetes. Enresumen, no todos los incentivos son iguales.4

Tomar lo mismo que ella

Los incentivos pueden influir en la conducta de formas diver-sas. Pongamos como ejemplo lo que sucede en un episodio dela comedia de televisin Friends,cuando el grupo de amigossale a cenar a un bonito restaurante. Monica, Ross y Chand-ler, que se ganan bastante bien la vida, piden primer y segun-do plato, pero Rachel, que gana poco, pide nicamente una

guarnicin de ensalada. Phoebe, cuya cuenta bancaria esigual de exigua, pide una taza de sopa, y Joey, que tampocotiene dinero, pide una pizza en miniatura. Cuando llega lacuenta, al final de la cena, Ross anuncia que pagarn a esco-te, lo que supone 33,5 dlares por cabeza. El ambiente puedecortarse con un cuchillo. Ni hablar, replica Phoebe enfa-

dada. Y se acaba la fantstica noche con los amigos.Dividir la cuenta a partes iguales tiene mucho sentido, almenos en teora: despus de todo, tener que sentarse a calcu-lar exactamente quin ha comido qu y qu tasa le toca pagara cada uno es una mala manera de acabar con una noche es-


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tupenda. De hecho, en algunas culturas, hacerlo se considera-

ra una falta de educacin. Los alemanes calcularan el precioindividual de la cena hasta el ltimo cntimo y nadie se senti-ra ofendido. Pero en Israel, y en muchos lugares de EstadosUnidos, ese comportamiento es considerado una grosera.Cuando un grupo de gente disfruta compartiendo una comi-da en un restaurante, existe a menudo el acuerdo tcito dedividir la cuenta a partes iguales. Cmo afecta, entonces, esadecisin al comportamiento de las personas?

Desarrollamos un estudio para ver qu suceda cuandodiversos grupos de comensales estudiantes que no se cono-can entre s se enfrentaban a distintas maneras de pagar lacuenta.5Dividimos a nuestros participantes en tres grupos,cambiando en cada caso la manera de pagar la cuenta. En el

primer caso, seis comensales (tres hombres y tres mujeres)pagaron individualmente; en el segundo, se repartieron el im-porte de manera equitativa. En el ltimo caso, nosotros pa-gamos la cuenta. Cmo afect la forma de pago a los platosque los comensales eligieron?

Ahora imagine que es usted uno de los seis estudiantes

que va a almorzar como parte de nuestro experimento, y ledecimos que se dividir la cuenta a partes iguales entre losseis. Tiene bastante hambre, as que pide un rollito de lan-gosta (20 dlares), una guarnicin de patatas fritas (3,50dlares) y una cerveza (5 dlares). La persona que se sientaa su lado no tiene mucha hambre, as que pide solo una

ensalada (8 dlares) y un t helado (2,50 dlares). Una vezterminada la comida, decide, como algunos otros de los quese sientan a la mesa, pedir un trozo de pastel (4 dlares) yun capuchino (5,50 dlares), mientras que otros se abstie-nen.


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El camarero llega con la cuenta: el total es de 125 dla-

res, incluyendo los impuestos y la propina, lo que significaque cada uno de los comensales tiene que pagar 25 dlares.Para usted ese no es un problema porque, si hubiera tenidoque pagar individualmente, le habra costado 40 dlares. Elproblema lo tiene la persona que ha comido realmente porvalor de 10,50 dlares.

Resulta que la forma en que se repartir la cuenta afecta alo que se pide. Los comensales comieron ms cuando les diji-mos que nosotros pagaramos la cuenta. Sin sorpresas. Perocuando llegamos al grupo que deba pagar la factura a escote,la gente tenda a pedir platos ms caros de los que pedancuando tenan que pagar individualmente. Hay que analizar aaquellos que pedan ms. No se trataba de mala gente

que se aprovechaba de los dems: nicamente estaban reac-cionando a los incentivos recibidos. Al fin y al cabo por cadadlar extra que pedan solo tenan que pagar una sexta parte.As que, por qu no pedir una langosta de 20 dlares, si solova a costarte 4 dlares? Por supuesto, no existen comidas gra-tuitas (excepto en nuestro experimento), as que alguien tiene

que pagar los 16 dlares que faltan por la langosta.Este es un ejemplo de externalidad negativa; es decir, que

el comportamiento de un tercero afecta a nuestro bienestar. Porejemplo, imagine que usted no fuma, y un fumador, a su lado,enciende un cigarrillo. l disfruta de su cigarrillo pero usted tam-bin est obligado a consumir su humo. El fumador supone

una externalidad negativa. Dicho de forma simple, el que consu-me el bien no est pagando todo el coste que supone hacerlo. Enuna situacin en que se paga a escote, aquel que pide una comidacompleta y cara, mientras otros comen menos, est haciendo lomismo. La gente reacciona a los incentivos que recibe.


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Qu incentivos funcionan?

A lo largo de este libro analizaremos asuntos relevantes comola discriminacin, las diferencias de gnero y la brecha edu-cativa, las donaciones para beneficencia y la rentabilidad delas empresas. La leccin que se repite es la siguiente: los in-centivos determinan los resultados. Pero es crucial fijarlosadecuadamente y ajustarlos para que encajen con las motiva-ciones subyacentes de las personas.

Pensemos, por ejemplo, en lo que puede costar que laspersonas pierdan peso. En la ltima dcada hemos vivido unincremento dramtico en la obesidad en Estados Unidos. Yla obesidad es un factor de riesgo importante en las enferme-dades coronarias, la diabetes y otros problemas de salud.

Puede incentivarse a la gente para que controle su peso?Despus de unas vacaciones ms con excesos de comida y

bebida todas esas galletas de Navidad, esas frituras baadasen crema agria tpicas de Hanukah, esa extravagancia de cham-pn y caviar para la noche de fin de ao uno se mira al espe-jo, se sube a la balanza y se da cuenta de que ha alcanzado lo

que puede llamarse la masa crtica. Hay que aflojarse el cin-turn. Se siente culpable por ello y promete adelgazarse.

El gimnasio del barrio est ofreciendo un descuento poruna cuota anual, as que renuncia a la modalidad de 10 d-lares pague-cuando-venga y firma un contrato de largoplazo. Si es como la mayora de la gente, ir al gimnasio unas

cuantas veces en enero, menos en febrero y muy poco des-pus de entonces.6Existen diversas razones (excusas?) paraello: no tiene tiempo, le da vergenza subirse a la cinta conlos michelines a la vista, est bajo de forma de todos modosas que no puede hacer ejercicios vigorosos o se queja simple-


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mente porque no le gusta sudar. Ya que no va al gimnasio

ms que algunas veces, su decisin de pagar la cuota anualresulta mucho ms cara que la opcin que tena antes depague-cuando-venga.

Su fracaso para mantener una rutina de ejercicio una vezse ha decidido por la cuota anual se produce quizs porquefue excesivamente optimista cuando empez. Crey real-mente que hara mucho ms ejercicio del que ha terminadohaciendo. Otra explicacin, ms sofisticada, es que ha in-tentado ganar la carrera contra lo que ser en el futuro. Esdecir, tiene el presentimiento de que en el futuro tendr me-nos ganas de hacer ejercicio. Sabe que con la opcin pague-cuando-venga puede elegir. Imagina, por ejemplo, que pue-de usar los 10 dlares en una sesin de gimnasia o para ir al

cine. Tiene el presentimiento de que elegira el cine. As quepaga la cuota anual hoy, para reducir el riesgo que percibe enel futuro. Si paga hoy, piensa, ms adelante no dar a su pe-reza una razn (ahorrar 10 dlares) para no ir al gimnasio.

Es posible que otras personas y organizaciones se preocu-pen por su salud. Muchas veces porque as ahorran dinero.

Pongamos como ejemplo los incentivos que algunos empre-sarios y aseguradoras utilizan para tratar de animar a losempleados a hacer ejercicio. Digamos que lo llaman para pe-sarlo y medirlo. Tambin le preguntan si fuma. Si juzgan quepesa lo que debe, no fuma y tiene la presin adecuada y elcolesterol bajo control, la empresa reduce o le devuelve la

parte de la mutua privada de salud que paga como emplea-do, ahorrndole 750 dlares al ao. No est mal, eh?Eso es exactamente lo que la cadena de supermercados

Safeway intent hacer con su Programa de Medidas Saluda-bles que aplic, con gran revuelo a su personal no sindicado


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(la mayora de la gente que trabaja en las oficinas). Segn

nuestros clculos, si este pas hubiera adoptado nuestro pro-grama en 2005, la factura sanitaria habra disminuido en550.000 millones de dlares, afirm su CEO, Steven Burden 2009 en el editorial del Wall Street Journal.7Burd se feli-citaba porque los costes sanitarios en su empresa no habanaumentado nada.

Despus de la publicacin de su artculo Burd se convir-ti en una celebridad. Otras empresas y aseguradoras empe-zaron a explorar programas similares. En Washington DCSafeway se convirti en sinnimo de reforma sanitaria. Elpresidente Obama habl de que Safeway haba recortado sugasto sanitario en un 13 por ciento. La Cmara de Represen-tantes y el Senado se pusieron a trabajar en la as llamada

Enmienda Safeway, que poda ahorrar a las familias salu-dables miles de dlares anuales.

Hay que ser prudente cuando se extrapolan las afirma-ciones de Safeway y se convierten en ahorros a nivel nacio-nal. En primer lugar, las estadsticas utilizadas por el seorBurd eran dudosas.8Siempre resulta difcil concluir qu co-

sas funcionan y cules no lo hacen cuando las personas quesuministran los datos son parte implicada en las conclusio-nes. Adems, el programa de Safeway no era un experimentocontrolado. Por ejemplo, no sabemos qu parte del cambiofue debido a las personas saludables que ya estaban en nmi-na de la compaa y qu parte se debi a las que se incorpo-

raron de nuevo al conocer el programa. Quizs las personasque estaban menos en forma decidieron irse a trabajar paraotra empresa. Sea como sea, Safeway ahorra dinero lo quees genial pero desde una perspectiva global, el problema setermina cuando uno cambia de empresa.


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Nada de esto significa que el sistema de incentivos sea

malo. Pero desde una perspectiva prctica, disear incentivosque tratan de cambiar el comportamiento es todo un reto. Enlos ltimos aos, hemos estado implicados en un enorme pro-yecto con una gran aseguradora sanitaria que trata de utilizarincentivos para ayudar a sus miembros. La suya es una situa-cin en la que todos ganan: los asegurados estn en mejorforma y la compaa ahorra dinero. El problema es que losincentivos pasan por encima de fuertes motivaciones que yaexistan. Piense en la cantidad de dinero y esfuerzo que lagente gasta en dietas, en tentativas frustradas para perderpeso. Ya estn motivados para adelgazar. Puede un poco deayuda monetaria ayudarlos a cambiar sus hbitos de ejerciciofsico?

La trampa de usar dinero, por supuesto, es que la gentesienta la tentacin de cambiar sus hbitos. Veamos el ejem-plo de un esquema de incentivos que diseamos y proba-mos.9Queramos usar el incentivo ms simple que fuera po-sible, as que invitamos a estudiantes a nuestro laboratorio, yluego los dividimos aleatoriamente en dos grupos. Uno de los

grupos funcionaba meramente como grupo de control; so-bornamos al otro ofreciendo pagar a los participantes 100dlares para que fueran al gimnasio ocho veces a lo largo deun mes. Siguiendo el principio de pagar lo suficiente, exis-ten pocas cosas que los estudiantes no haran por la cantidadapropiada de dinero, as que no result sorprendente que los

participantes vinieran a las reuniones y fueran al gimnasio deacuerdo con lo que les habamos pedido.Pero no era un cumplimiento temporal lo que buscba-

mos. La pregunta crtica era si el incentivo llevaba a la for-macin de un hbito: qu pasara una vez terminara el mes


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y dejramos de pagar el soborno? Nos estallara el incentivo

entre las manos, como pas en el estudio de las guarderas?Habra algn cambio? O bien los estudiantes habran ad-quirido cierto hbito de ir al gimnasio, el suficiente para con-tinuar hacindolo una vez dejramos de pagarles?

Los resultados fueron prometedores. El hbito de ir algimnasio, incluso despus de eliminar el pago, se dobl en elgrupo que haba recibido el dinero por ir a hacer ejercicioocho veces en un mes. El incentivo pareci ayudar a ese grupoa superar la barrera del ejercicio habitual. Aquellos quedecan que no hacan ejercicio porque no tenan tiempo, loencontraron despus de obligarlos a ello (con incenti-vos), y continuaron encontrando el tiempo despus. Quizsotros se dieron cuenta de que se sentan mucho mejor. Y tal

vez otros hicieron nuevos amigos a los que tenan ganas deseguir viendo. Cualesquiera que fueran las razones, lo impor-tante es que consiguieron modificar sus hbitos y que, comoconsecuencia, lograron mejorar su salud.

Qu podemos aprender de este estudio? Muchos de no-sotros quisiramos hacer ms ejercicio del que hacemos. El

experimento nos demostr que lo ms duro de hacerlo no essudar, jadear y cambiarse de ropa, sino adaptarse a la rutina.Todo es cuestin de adaptacin. Piense en ello por un mo-mento. Hay determinadas rutinas sin las que probablementeno podra vivir: la taza de caf de la maana, lavarse losdientes por la noche, etc. As que, si se da tiempo suficiente

para saltar las barreras y adaptarse a una nueva rutina deejercicio fsico, lo convertir en un hbito.Empiece comprometindose a ir al gimnasio dos veces a la

semana durante un mes. Aunque al principio pueda pensarque el coste de hacerlo ser mayor que el beneficio, despus de


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esas cuatro semanas se dar cuenta de que se ha acostumbra-

do a los efectos del ejercicio. Notar su corazn bombear, lamejora psicolgica, el sentimiento de haberlo logrado. Trasun mes haciendo ejercicio, se dar cuenta de que el esfuerzo deir al gimnasio es mucho menor de lo que era durante la prime-ra semana de su experimento personal. De hecho, se habracostumbrado tanto a la forma en que se siente despus dehacer ejercicio que empezar a extraarla si se salta una sesinde gimnasia. Llegados a este punto decidir que o bien el cos-te de ir al gimnasio es menor, o el beneficio mayor, o ambos,de manera que el ejercicio se convertir en algo positivo.

De todos modos, resulta excesivamente simplista pensarque podemos ofrecer dinero u otros incentivos positivos a laspersonas a lo largo del tiempo y esperar que hagan lo que

queremos que hagan. (Pregunten a cualquier padre o jefe so-bre ello.) Cambiar hbitos profundamente incorporados esmuy difcil para la mayora de la gente. Despus de todo, al-gunas personas siguen fumando o comiendo lo que no debenaun cuando son conscientes de la posibilidad de morir.

Como puede ver, hacer suposiciones sobre cmo reacciona lagente a los incentivos resulta bastante arriesgado. Asumimosque las personas reaccionan segn lo previsto, instintivamen-te, a incentivos como el dinero, pero no lo hacen. Algunasveces los incentivos funcionan en el corto plazo pero no en el

largo plazo. Y a veces hacen que la gente se comporte de laforma opuesta a lo que esperaramos que hicieran. Incentivosmayores no siempre conducen a un mejor rendimiento.

Esta es la verdad: si queremos que la gente haga algo te-nemos que comprender sus motivaciones. Esa es la clave: una


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vez hemos comprendido lo que motiva a las personas, logra-

mos que los incentivos funcionen segn lo previsto y pode-mos hacer que la gente (incluyndonos a nosotros mismos) secomporte como queremos que lo haga.

Como economistas, nuestro trabajo es bajar a los detalles.Tenemos que aprender qu ocurre en distintos escenarios. Ydebemos tratar de comprender, tan bien como podamos, quincentivos funcionan, cules no lo hacen y por qu, de formaque los individuos, empresas y gobiernos puedan alcanzar susobjetivos.

En los dos captulos siguientes analizaremos cmo la vi-sin del mundo que distintas culturas tienen interiorizadaafecta a la vieja pregunta de por qu las mujeres siguen ganan-do menos que los hombres.

lo que importa es el por que pdf

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