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MÓDULO IRESPUESTAS DE AUTOEVALUACIÓN

Preguntas y Respuestas – Módulo ILas respuestas que se presentan a continuación han sido elaboradas por Pablo Lledó y Martín Benito para servir como base de discusión, y no para evaluar algún proyecto en particular.

CAPÍTULO 1

1.1.1 Nombre tres proyectos y tres tareas del contexto que usted enfrenta en la actualidad.

Proyectos:

1. Planificar un viaje a Brasil.

2. Valuar una empresa.

3. Construir mi casa.

Tareas:

1. Corregir trabajos prácticos de la universidad.

2. Revisar el correo electrónico todas las mañanas.

3. Pagar los impuestos.

1.1.2 Nombre un ejemplo en el que los directivos del proyecto no compartan las mismas expectativas que los miembros del equipo de trabajo.

Proyecto: diseño de un nuevo auto

Los directivos del proyecto podrían buscar un diseño atractivo que les asegure obtener la máxima rentabilidad posible. Mientras que un ingeniero del equipo de


trabajo puede tener como objetivo que el auto posea la máxima seguridad posible, sin importarle que la misma maximice la rentabilidad del inversor.

1.2 ¿Qué ocurriría con la restricción triple si los inversores recortaran el presupuesto de un proyecto en marcha?

El problema que plantea la restricción triple es que no podemos alterar una va-riable sin que se alteren las otras. En este caso, si los inversores recortan el pre-supuesto, puede disminuir la calidad, disminuir el alcance, aumentar los tiempos previstos o una combinación de las anteriores.

1.3 Mencione otras dos cualidades del buen director de proyectos.

1. Capacidad para intermediar en los conflictos que ocurren entre los miembros del equipo de trabajo.

2. Habilidad para la resolución de problemas.

Un buen director de proyectos debe tener gran capacidad de organización y ejecu-ción: es preferible tomar una decisión equivocada que no tomar decisión alguna.

1.4 Entre a la página www.pmforum.org. Seleccione tres artículos publi-cados en Project Management World Today que sean de su interés. Mencione brevemente qué fue lo que más le gustó de cada artículo.

1. Are you paranoid enough? se basa en el área de la gestión de riesgo. Explica lo difícil que es la gestión objetiva del riesgo porque cada persona difiere de la otra en su pensamiento sobre el riesgo.

2. Trouble-Shooter: entre el 50% y 75% de los proyectos se encuentran en pro-blemas. El autor identifica los principales problemas por áreas y explica como debe hacer el director del proyecto para solucionarlos.

3. Leadership & projects: el autor explica las escuelas de pensamiento sobre el liderazgo y su evolución en el tiempo haciendo una comparación entre las mismas.

1.5 Busque el PMI Certification Handbook en la página web del PMI (www.pmi.org) y mencione los tres requisitos de documentación para poder inscribirse al examen de PMP.

1. Título de grado.

2. Experiencia laboral en dirección de proyectos: 7500 horas los que no tienen título universitario y 4500 horas los que posean título universitario.

3. 35 horas de capacitación en gestión de proyectos.

MÓDULO I. RESPUESTAS DE AUTOEVALUACIÓN / 2


CAPÍTULO 2

2.2 En base a la tabla 2.1, ¿Cómo cambiaría el puntaje total de cada pro-yecto si los criterios más importantes a tener en cuenta fueran Participación y Conocimiento? Además, los criterios rentabilidad e imagen tienen la mis-ma participación relativa.

TABLA 2.1 Matriz de selección de proyectos

A B C

CRITERIO PESOCALIFI- CACIÓN PUNTAJE

CALIFI- CACIÓN PUNTAJE

CALIFI- CACIÓN PUNTAJE

Rentabilidad 40 5 200 5 200 4 160

Participación 30 3 90 3 90 3 90

Imagen 20 4 80 5 100 4 80

Conocimiento 10 4 40 3 30 4 40

100 410 420 370

Lo primero que hay que definir es el peso de cada criterio. Por ejemplo, podría quedar una participación relativa de la siguiente forma:

Rentabilidad = 20

Participación = 30

Imagen = 20

Conocimiento = 30

Con estos pesos relativos, el puntaje total de cada proyecto sería:

A = 390

B = 380

C = 370

2.3.1 Defina brevemente el problema, la misión, los objetivos y las metas de algún proyecto de su interés.

Proyecto: Sistema Público de Salud.

Problema: errores y duplicación de actividades en procesamiento de la informa-ción e historias clínicas.



Misión: lograr la mejor atención al ciudadano con el menor costo posible.

Objetivo: lograr un sistema integral e integrado del Sistema Público de Salud en los próximos dos años.

Metas: software puesto en funcionamiento en los próximos 12 meses, que integre la información y esté disponible en cualquier lugar de atención pública.

2.3.2 Mencione algún problema que podría surgir si comienza un proyecto sin el acta de constitución del proyecto (charter).

Los proyectos no deberían comenzar sin charter. El charter establece el inicio del proyecto y autoriza formalmente a su director para que comience a asignar recursos. Si la autoridad del director de proyectos no está bien delimitada desde el principio, el proyecto podría sufrir cambios innecesarios, lo que podría originar mayores costos y falta de cumplimiento de plazos.

2.4 En un proyecto para instalar una fábrica de cemento, mencione breve-mente cuál podría ser el alcance del producto y del proyecto.

Alcance del producto: una fábrica que produce 150 bolsas de cemento por minuto y que además posea la última tecnología para controlar la calidad del cemento.

Alcance del proyecto: incluir todas las actividades y procesos necesarios para llevar a cabo el proyecto; como por ejemplo: estructura de desglose de trabajo, detalle de actividades, plan de gestión del proyecto y sus planes vinculados (al-cance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo y ad-quisiciones).

2.5 Redacte brevemente un plan de proyecto.

Proyecto: ampliación de la planta de producción.

Justificación del proyecto: creciente demanda de su producto en el exterior por la apertura de China al mercado.

Objetivo: el proyecto debe triplicar la producción diaria actual. El proyecto de-bería ser capital intensivo, ya que para los volúmenes de producción estimados la tecnología es relativamente más barata que la mano de obra.

Entregables: planta física ampliada en 3500 m2, maquinarias instaladas, personal capacitado, procesos de seguridad industrial en funcionamiento.

Requerimientos: 15 obreros para realizar la obra, 12.000 kg de cemento y de cal, 2 personas para el fortalecimiento organizacional, una máquina embotelladora.



Identificación de riesgos: falta de mano de obra calificada a un costo razonable, posible reclamo de los vecinos por la instalación de una planta que altere el pai-saje de la zona.

El plan del proyecto debería incluir, además, el detalle de todos los planes com-plementarios: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicacio-nes, riesgo y adquisiciones

2.6.1 ¿Cuál podría ser la EDT de un proyecto de desarrollo de software?

2.6.2 ¿Cuáles serían los paquetes de trabajo del proyecto de desarrollo de software del ejercicio anterior?

Software, documentación y entrenamiento.

2.7 Mencione dos ítems adicionales que podría incluir un plan de adminis-tración del alcance de un proyecto.

1. Persona responsable de ejecutar un cambio.

2. Explicitar en qué casos de fuerza mayor el director del proyecto puede imple-mentar un cambio sin necesidad de pasar por los procesos formales del control integrado de cambios.

Requerimientos Diseño Construcción Integración

Software

Entrenamiento Entrenamiento Entrenamiento

Documentación

Software

Documentación

Software

Documentación

Software

Documentación

Entrenamiento

Desarrollo de Software



CAPÍTULO 3

3.2 Mencione un ejemplo para cada una de las relaciones de dependencia analizadas.

Dependencia obligatoria: sembrar y luego cosechar.

Dependencia discrecional: pintar la casa por fuera y luego pintarla por dentro.

Dependencia externa: permiso municipal aprobado y luego conectar el gas.

3.3 En el ejemplo inicial del proyecto agrícola discutido en esta sección, cuya duración es de 12 semanas, ¿cómo nivelaría los recursos si se necesitan 20 personas para instalar la malla antigranizo durante 2 semanas?

Situación sin nivelar:

SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Olivos 10 10 10 10 10 10

Vid 20 20 20 20 20 20 20 20

Ciruelos 10 10 10 10

Riego 10 10 10 10

Malla 20 20

Total 40 40 40 40 30 30 20 20 30 30 10 10

Situación nivelada 1:

SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Olivos 10 10 10 10 10 10

Vid 20 20 20 20 20 20 20 20


Riego 10 10 10 10

Malla 20 20

Total 30 30 30 30 30 30 30 30 20 20 30 30



Situación nivelada 2:

SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Olivos 10 10 10 10 10 10

Vid 20 20 20 20 20 20 20 20


Riego 10 10 10 10

Malla 20 20

Total 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 20 20

3.5 Entre a la página web www.pmtoday.co.uk y vea la explicación de lo que es Project Management. ¿En qué proyecto se aplicaron las primeras téc-nicas de planificación del tiempo con PERT?

El PERT fue desarrollado originalmente por la Marina de Estados Unidos entre 1957 y1958, en conjunto con la consultora Booz, Allen y Hamilton.

3.6 En función del proyecto analizado en este capítulo, construya el diagra-ma de red del proyecto si se estima que la construcción del escenario podría demorar 5 días más de lo previsto.

3.7 ¿Puede tener el proyecto holgura negativa?

Sí. Por ejemplo, si de acuerdo a la planificación el proyecto de montar el escena-rio dura 52 días, pero el patrocinador demanda que esté finalizado en 45 días, el proyecto tendrá una holgura negativa de 7 días.


Contratar obreros

#1 20 días03/03 22/03 Instalar sonido

#5 10 días17/04 26/04

Construir escenario

#3 25 días23/03 16/04

Limpiar escenario

#7 2 días27/04 28/04Comprar

insumos

#2 10 días03/03 12/03

Instalar luces#4 5 días

17/04 21/04

Instalar asientos#6 7 días

17/04 23/04


3.8 Para el proyecto de montar el escenario, grafique cómo cambia la ruta crítica si la duración estimada para contratar obreros es de una semana y las luces se instalarán durante dos semanas.

Ruta crítica: comprar insumos – construir escenario – instalar luces – limpiar escenario

3.9 Elabore el diagrama de Gantt de algún proyecto de su interés.

Proyecto: Valuación de una Empresa

3.10 Mencione tres ejemplos de causas de cambios en la agenda del proyecto.1. Falta de disponibilidad de recursos.2. Recursos sobreasignados.3. Falla tecnológica.


Contratar obreros

#1 7 días03/03 09/03 Instalar sonido

#5 10 días02/04 11/04

Construir escenario

#3 20 días13/03 01/04

Limpiar escenario

#7 2 días16/04 17/04Comprar

insumos

#2 10 días03/03 12/03

Instalar luces#4 14 días

02/04 15/04

Instalar asientos#6 7 días

02/04 08/04


CAPÍTULO 4

4.1 Además de la estimación de costos, ¿qué otros temas puede abarcar la administración de costos del proyecto?

Temas relacionados con la evaluación económico financiera de proyectos, tales como: flujo de fondos, periodo de recupero de la inversión, tasa interna de retor-no, valor actual neto, etc.

4.2 Entre en la página web de la NASA, www.hq.nasa.gov, y enumere tres costos del último balance.

FY 2008 Budget:

Space Operations $ 6,108.3

Space Shuttle $ 4,017.6

International Space Station $ 1,762.6

Space and Flight Support $ 328.1

4.3 Identifique qué otras personas han sido sobreasignadas en este proyec-to y dibuje el histograma para estos recursos.

Mario está sobreasignado en el mes de febrero.

05 feb ‘06 12 feb ‘06

J V S D L M M J V S D L M M J V

100% 100% 100% 100% 100% 200% 200% 200% 200% 200% 200% 200%

200%

180%

160%

140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

Recursosasignados

Mario Sobreasignado: Asignado:

MÓDULO I. RESPUESTAS DE AUTOEVALUACIÓN /9


4.4 Grafique la nueva línea base para un escenario en que los costos men-suales del primer semestre incrementan un 10% y los del segundo semestre disminuyen 20%.

Situación original

Nueva situación

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

Cos

to

16,8 26,9 33,6 47,0 53,7 47,0 33,6 26,9 20,1 16,8 10,1 3,4 335,9

Acu

m

16,8 43,7 77,3 124,3 178,0 225,0 258,6 285,5 305,6 322,4 332,5 335,9

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

Cos

to

18,5 29,6 37,0 51,7 59,1 51,7 26,9 21,5 16,1 13,4 8,1 2,7 336,2

Acu

m

18,5 48,1 85,0 136,7 195,8 247,5 274,4 295,9 312,0 325,4 333,5 336,2

Línea base

400

350

300

250

200

150

100

50

0ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic



4.5 Calcule los índices de desempeño del mes de marzo para el proyecto desarrollado en este capítulo. Interprete el significado de cada uno.

Costo presupuestado (P): $ 5000

Costo real (C): $ 4000

Valor del trabajo (T): $ 4200

Variación del costo = VC = T – C = $ 200. El proyecto ha gastado $ 200 menos de lo que se lleva trabajado.

Índice de desempeño del costo = IDC = T / C = 1.05. El proyecto ha ahorrado un 5% en relación al costo real.

Variación de agenda = VA = T – P = -800. Se ha trabajado $ 800 menos de lo que se había presupuestado en el plan de línea base.

Índice de desempeño de agenda = IDA = T/P = 0.84. El proyecto está lento, se ha realizado solamente el 84% de lo que se había planificado.

CAPÍTULO 5

5.1 Mencione otros dos enfoques referidos a la administración de la calidad.

1. Gestión de la calidad total (TQM).

2. Mejora continua.

5.2 En base al gráfico 5.1, grafique la relación que existe entre la calidad (eje de absisa) y el costo y el beneficio total (eje ordenada).


Beneficio total

Costo total

CALIDADA B C D E

S/


Como se puede observar, la calidad óptima se encuentra en el punto D, cuando la diferencia entre el beneficio total y el costo total es máxima.

5.3 Mencione un ejemplo de auditoria para el aseguramiento de la calidad del proyecto.

El responsable del aseguramiento de la calidad deberá verificar, por ejemplo, que:

• Todos los registros del proyecto se realizan siguiendo los procesos pre-esta-blecidos en el plan de calidad.

• Únicamente se compra a los proveedores de la lista de proveedores califica-dos.

• En cada factura se hace referencia al remito correspondiente.

• Se han emitido las encuestas de satisfacción del cliente y analizado sus resul-tados.

• Se dispone de las fichas de seguridad de los productos peligrosos.

• La política de calidad está en lugares visibles de la empresa.

• Los informes de acciones correctivas han sido cumplimentados adecuadamen-te, registrando las medidas implementadas.

5.4 En base al gráfico 5.5, cuántas causas originan el 9% de las fallas

Si bien las escalas del gráfico no están muy precisas, se puede deducir que las últimas 4 causas (F, G, H, I) originan el 9% de las fallas (6 fallas sobre un total de 66 fallas).

CAPÍTULO 6

6.1 Busque en Internet las distintas traducciones en español de la palabra stakeholders.

• Partes interesadas.

• Interesados.

• Involucrados.

• Participantes.

• Terceros interesados.

• Accionistas (una mala traducción al español).



6.2 Construya la matriz de responsabilidades para el proyecto menciona-do suponiendo que las personas involucradas pueden ser responsables (R) o colaboradores secundarios (C).

JUAN MÓNICA LUIS JORGE MARÍA IRIS PABLO

Comprar materiales C C C C C R

Contratar trabajadores C C C R

Diseñar producto R C C C C C

Desarrollar procesos R C C C

Controlar calidad C R C C

CAPÍTULO 7

7.1 Mencione otras áreas de conocimiento relacionadas con la gestión de comunicaciones.

• Modelos emisor-receptor: retroalimentación, barreras a la comunicación, etc.

• Elección de medios de comunicación: escrita, oral, formal, informal.

• Estilos de redacción: voz activa, voz pasiva, estructuras gramaticales, elec-ción de sinónimos, etc.

Técnicas para la administración de reuniones: planificación de agendas, manejo de conflictos, etc.

7.2 Mencione tres posibles interesados para el proyecto de construcción de un oleoducto.

• Ambientalistas.

• Inversionistas.

• Ingeniero civil.

7.3 Redacte brevemente un plan de comunicaciones para un proyecto de su interés.

Proyecto: construcción de una casa

a) Estructura de archivos: la información del proyecto se recolectará en fuentes secundarias, que incluyen indicadores macroeconómicos de la construcción,



con fuentes primarias que se obtendrán de los presupuestos enviados por pro-veedores. La recopilación, almacenamiento y procesamiento de la informa-ción se llevará a cabo con el hardware y software disponibles actualmente en la empresa.

b) Estructura de distribución: el director del proyecto tendrá acceso a toda la información del proyecto, que estará actualizada en la intranet de la empresa. A los patrocinadores se les enviará un informe de avance del proyecto que incluye solamente los principales hitos, mientras que los profesionales invo-lucrados tendrán acceso por intranet a todo el detalle de actividades. El de-partamento de marketing preparará un informe que será enviado a los clientes externos por Internet.

c) Descripción de la información: los informes escritos deberán utilizar la plan-tilla de la empresa. Los informes de avance serán desarrollados y actualizados utilizando MS Project Server. La terminología técnica de proyectos será la que figura en el glosario de términos del PMBOK, mientras que la terminología de construcción la del Diccionario de arquitectura y construcción.

d) Agenda de producción: cada miembro del equipo de trabajo deberá actuali-zar la información del proyecto en intranet todos los viernes. El patrocinador recibirá informes de avance quincenales. Los clientes externos recibirán un informe bimestral.

e) Métodos de acceso a la información: intranet o por pedido formal escrito al director del proyecto.

CAPÍTULO 8

8.1 ¿Cómo se pueden administrar los riesgos desconocidos?

Los riesgos desconocidos no se pueden gestionar en forma proactiva, por lo que será necesario asignar al proyecto una reserva para contingencia general, que se utilice para mitigar la aparición de estos “imprevistos”. Esta reserva de gestión para imprevistos no debería formar parte de la línea base del proyecto.



8.4 Construya una matriz para priorizar los riesgos de un proyecto donde la probabilidad de ocurrencia, y los impactos sobre el proyecto, se definen como alta (0,8), media (0,4) y baja (0,2). ¿Qué características deberá tener un riesgo identificado para ser considerado crítico cuando se ha definido un valor superior a 0,3 para esta categorización?

IMPACTOPROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Baja (0,2) Media (0,4) Alta (0,8)

Alto (0,8) 0,16 0,32 0,64

Medio (0,4) 0,08 0,16 0,32

Bajo (0,2) 0,04 0,08 0,16

Como se puede observar en la tabla, existen tres combinaciones para que un ries-go sea considerado crítico:

• Impacto alto y probabilidad media = 0,32

• Impacto alto y probabilidad alta = 0,64

• Impacto medio y probabilidad alta = 0,32

8.5 ¿Cómo sería un plan de contingencias para un proyecto que pueda ser afectado por cambios en la legislación laboral?

Riesgo potencial: que se apruebe una nueva normativa que incrementará el costo salarial.

Plan de contingencia: presupuestar en el proyecto una reserva para contingencia por el posible aumento en los costos salariales. Si el incremento salarial hiciera no rentable el proyecto, cancelar el proyecto con la mayor celeridad posible.

8.6 Mencione tres ejemplos de causas de cambios en la respuesta al riesgo del proyecto.

• Un aumento en la probabilidad de ocurrencia de algún riesgo.

• Un aumento del impacto en el proyecto.

• Un cambio en el alcance del proyecto.



CAPÍTULO 9

9.1 ¿Desde qué punto de vista cree que se enfocan los procesos de adquisi-ciones en la administración de proyectos: comprador o vendedor?

Comprador: el administrador del proyecto y su equipo deberán planificar los procesos de compras y suministros con los potenciales vendedores de bienes y servicios.

9.2 En un proyecto que producirá cosméticos, una de las actividades será la distribución del producto final. ¿Considera que el proceso de distribución debe hacerlo directamente la empresa o debe tercerizarse el abastecimiento a otra empresa externa? Justifique su respuesta.

Dependerá del nivel organizativo de la empresa y del mercado en donde se des-envuelve. Habría que hacer un análisis integral para ver si es conveniente para la empresa hacerse cargo de la distribución o hacer una tercerización. Dentro de las variables a analizar encontramos, entre otras:

• Mercado: calidad de las empresas dedicadas a la distribución, y precio que las mismas le cobran por hacer el traslado. Probabilidad de que las empresas le fallen y no cumplan con sus clientes.

• Empresa: cantidad de producto a distribuir (para pequeñas escalas suele no ser rentable la distribución propia), personal capacitado para gestionar este tipo de procesos (know-how).

9.3 Mencione otros dos ejemplos de contratos por tiempo y materiales.

1. Contratar a un encuestador por $ 15 la hora más viáticos.

2. Realizar un contrato donde se establece pagar $ 1000 por cada metro de tendido de cañerías instalado.

CAPÍTULO 10

10.1 ¿Por qué es necesaria una visión integral del proyecto?

El rol principal de un buen director de proyectos es tener una visión integral del proyecto y saber comunicarse con los miembros del equipo. Esta visión inte-gradora es la que permitirá converger hacia los objetivos del plan a los fines de proveer al cliente lo que nos pidió, ni más ni menos.



10.2 Mencione tres herramientas de gestión para implementar un plan de proyecto para la construcción de un puente.

• Sistema de autorización del trabajo, para asegurar que los trabajos se realizan en el momento que corresponde y con la secuencia adecuada.

• Agenda de reuniones regulares de estado del proyecto.

• Sistema automatizado de información de la gestión y avances del proyecto.

10.3 ¿Cómo definiría los desvíos aceptables en la agenda de actividades de un proyecto?

Los desvíos aceptables dependerán de la característica de cada proyecto. Por ejemplo, para una actividad se podría definir como aceptable un IDC comprendi-do entre 0,9 y 1; mientras que para otra actividad se puede definir como aceptable un máximo de 1% de productos defectuosos.

10.4 ¿Por qué es importante cerrar formalmente el proyecto?

• Porque el proyecto puede continuar consumiendo recursos de la organización, innecesariamente.

• Porque el proyecto puede seguir generando responsabilidades contractuales y los riesgos asociados.

• Porque, por falta de lecciones aprendidas documentadas, podemos cometer los mismos errores en proyectos similares a realizar en el futuro.



MÓDULO IIRESPUESTAS DE AUTOEVALUACIÓN

Preguntas y Respuestas – Módulo IILas respuestas que se presentan a continuación han sido elaboradas por Gustavo Rivarola para servir como base de discusión, y no para evaluar algún proyecto en particular.

CAPÍTULO 12

12.1 Suponga que es el Gerente de Comercialización de una compañía en Guatemala y que el Gerente General le propone hacerse cargo de la sub-sidiaria de la empresa en Ecuador. ¿Cómo reaccionaría a esta propuesta? ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras y restrictivas que lo incitan en la decisión final a tomar?

Para tomar esta decisión es necesario considerar las fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas del cambio a efectuar.

Entre las fuerzas impulsoras del cambio se pueden mencionar:

1. El desafío laboral que implica asumir el cargo de mayor rango en una subsi-diaria de la empresa, lo que significa un crecimiento profesional.

2. La posibilidad de conocer otro país y su gente.

3. El beneficio económico derivado de la aceptación del traslado.

Entre las fuerzas restrictivas del cambio se pueden indicar:

1. La necesidad de cambiar de residencia, y el efecto que la emigración generará en mi familia, que deberá adaptarse al cambio.

2. El desafío de insertarse en una organización nueva, con la cual he tenido poco


contacto hasta la fecha. Esto podría generar resistencias por parte de las per-sonas que actualmente trabajan en ella.

3. La incertidumbre que genera aceptar el nuevo puesto, frente a la posibilidad de quedarme tranquilo en el puesto actual, que conozco y domino.

CAPÍTULO 13

13.1 Identifique al menos tres factores individuales y tres factores de su entorno laboral que afectaron positivamente su desempeño en el último proyecto que participó.

Entre los factores individuales se pueden mencionar:

1. La afinidad entre mi perfil y experiencia profesional previa y el trabajo asig-nado en el marco del proyecto.

2. La flexibilidad horaria de la que pude disfrutar durante la ejecución del pro-yecto y la posibilidad de equilibrar el tiempo entre el trabajo y mi familia.

3. La posibilidad de trabajar en un equipo de proyecto multidisciplinario y dis-perso geográficamente me permitió utilizar mis conocimientos de idiomas.

Entre los factores del entorno laboral se pueden indicar:

1. La importancia estratégica del proyecto para la organización.

2. El ambiente de trabajo ameno y colaborativo entre los miembros del equipo de proyecto.

3. El acceso directo a instancias de decisión con la plana mayor de la gerencia de la organización.

13.2 Escriba el contrato psicológico que lo liga a su empresa, o a una em-presa en la que le gustaría trabajar (no exceda las diez líneas). Luego, léalo atentamente y analice si sus expectativas son realistas.

En el libro existe un ejemplo de contrato psicológico que puede servir de refe-rencia al lector.

13.3 Mencione tres métodos o técnicas para identificar fortalezas y debilida-des en la labor de un miembro de su equipo de proyectos. Luego, identifique cinco fuerzas y dos debilidades con relación a las tareas que desempeña ac-tualmente.

Entre los métodos o técnicas para identificar fortalezas y debilidades en la labor de un miembro del equipo de proyectos, se pueden mencionar:

MÓDULO II. RESPUESTAS DE AUTOEVALUACIÓN / 19


1. Evaluación de desempeño

2. Análisis FODA

3. Entrevistas personales

En relación a las fuerzas y debilidades vinculadas a mi desempeño actual en el trabajo, es posible indicar:

Fuerzas:

1. Habilidad para establecer relaciones interpersonales.

2. Capacidad para establecer objetivos.

3. Capacidad para comunicar.

4. Capacidad para ver el gran cuadro y coordinar esfuerzos.

5. Capacidad para decidir y resolver problemas.

Debilidades:

1. Alguna dificultad para manejar los tiempos de mis actividades.

2. Ansiedad y poca resistencia al fracaso.

13.4 Evalúe su propio desempeño en el trabajo considerando la plantilla anterior.

En el libro existe un ejemplo de evaluación de desempeño en el trabajo que ser-virá de referencia al lector.

13.5 Busque en Internet distintos tipos de actividades que motivan a los em-pleados a trabajar en forma más eficiente. Utilice un buscador de su preferen-cia e introduzca la frase “Motivación en el trabajo”. Analice los resultados.

A continuación se detallan algunas actividades o acciones tendientes a motivar a los empleados o miembros de un equipo de proyecto a trabajar en forma más eficiente:

1. Generar un ambiente de trabajo positivo que fomente la creatividad y la inicia-tiva individual.

2. Permitir la participación de los miembros del equipo en las decisiones.

3. Comunicar efectivamente la relación entre el trabajo de cada individuo y su impacto en el resultado para la organización.

4. Fomentar el sentido de pertenencia al equipo de cada uno de los miembros.

5. Establecer instancias de capacitación y formación que permitan cultivar y au-mentar las habilidades de las personas.



6. Proporcionar retroalimentación acerca del desempeño individual, indicando áreas de progreso y áreas de mejora.

7. Escuchar atentamente las preocupaciones y necesidades de las personas bajo su mando.

8. Agradecer los esfuerzos del equipo, premiar el desempeño extraordinario de sus miembros y celebrar los éxitos del equipo.

CAPÍTULO 14

14.1 Describa tres situaciones de la vida laboral o familiar en las que encon-tró una barrera a la comunicación efectiva. ¿Cómo resolvió los obstáculos en cada caso?

Primera situación: algunos años atrás, residí en el exterior durante el periodo de mis estudios de postgrado. Debido a que el idioma local no era el español, inicial-mente tuve muchas dificultades para comunicarme adecuadamente con los profe-sores y colegas de estudio y hasta en la calle. Esto en virtud de que entendía todo lo que me decían pero tenía algunas dificultades para expresarme verbalmente. A fin de disminuir esta barrera, postulé a una tutoría de la cátedra de economía bási-ca de la escuela de negocios, y comencé a dar clases a alumnos del primer ciclo, lo que me permitió mejorar sustancialmente mi dominio del idioma y redujo las barreras idiomáticas.

Segunda situación: en cierta ocasión, un funcionario de gobierno con responsa-bilidades en la coordinación de programas de inversión refería que debía citar en múltiples ocasiones a los involucrados en el proyecto a fin de avanzar en determi-nadas decisiones, y que estos nunca estaban del todo informados de las decisio-nes a tomar. Esto le hacia perder muchísimo tiempo y lo desgastaba, llegando a situaciones en las cuales creía que la gente no entendía o que él no sabía hacerse entender, lo que en ocasiones generaba discusiones fútiles entre las partes.

La solución a esta barrera fue muy simple, y radicó en el establecimiento de una agenda de reuniones, pautadas con la debida anticipación y en detalle sobre los temas a tratar y la decisión a tomar, por lo que la gente que asistía debía contar con la información necesaria para tomar la decisión y avanzar.

El resultado fue satisfactorio, especialmente en términos de una mejor comunica-ción y uso eficaz del tiempo de todos los interesados.

Tercera situación: un profesor estaba dictando un curso de especialización en un salón de un centro de convenciones de la ciudad. Habían transcurrido algunas horas de clase y se adentraba al último tramo, cuando comenzó a escuchar música en un salón contiguo. Inicialmente, el volumen de la música era bajo, por lo que



la música constituía un elemento agradable. Sin embargo, comenzó a sonar cada vez más fuerte conforme se acercaba la hora de la fiesta, y en cierto instante, el profesor se encontró que estaba dando la clase a los gritos, y aun así los alumnos no lo escuchaban. Claramente, el ruido del entorno estaba minando la pedagogía de este docente.

Tanto el profesor como los alumnos acordaron que sería una sabia y razonable decisión suspender la última hora de clase y continuar al día siguiente.

14.2 Mencione tres situaciones en las que haya interactuado efectivamente con otras personas. Cuáles de los comportamientos enunciados antes experi-mentó.

Primera situación: en cierta ocasión, dos gerentes se encontraban discutiendo acerca de la asignación de determinados recursos comunes a sus respectivos pro-yectos. La discusión llevaba un largo tiempo sin llegar a una solución favorable. La solución solo llegó cuando cada uno se puso en el lugar del otro, y compren-dieron que ambos necesitaban de los recursos en discusión y que ambos debían ajustar parcialmente sus demandas en pos de las necesidades del otro. Fue así como consensuaron un razonable cronograma de trabajo y de uso de los recursos compartidos para ambos proyectos, resolviendo el conflicto suscitado.

Segunda situación: recientemente, el equipo coordinador de un programa tuvo que negociar la reducción del presupuesto de siete proyectos. A tal efecto, se realizaron reuniones individuales con cada gerente de proyecto para explicar la situación y consensuar los cambios en el alcance del proyecto asociados al nuevo presupuesto autorizado. Ante la restricción establecida se suscitaron distintas re-acciones, algunas inicialmente negativas –en particular de enojo y resignación–. Sin embargo, fue posible consensuar los cambios y las reducciones del presu-puesto de cada proyecto, porque se escuchó atentamente a cada gerente, y se le explicó detenidamente y con franqueza las causas del ajuste solicitado.

Tercera situación: hace algunos meses, mientras se desarrollaba una reunión de trabajo en la que se evaluaban distintos cursos de acción tendientes a acelerar un proyecto, por un retraso importante en su cronograma, y dado que todas las alter-nativas planteadas por distintos miembros del equipo de proyecto tenían ventajas y desventajas, por lo que era necesario pensar con detenimiento cuál camino to-mar; la actitud, prudente y analítica, del gerente del proyecto fue guiando el deba-te y acotando los posibles cursos de acción, hasta llegar a una solución razonable que fue votada por la mayoría y aceptada por todos.



14.4 Investigue acerca del feedback de 360º. ¿Para qué sirve este tipo de retroalimentación?

El feedback de 360º es un método de evaluación de desempeño y resultados, en el que participan otras personas que conocen al evaluado, además del jefe. Este método rompe con el paradigma que “el superior es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, pues toma en cuenta la opinión de otras personas que conocen al evaluado y su accionar, tales como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.

La expresión proviene de cubrir los 360° que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral, y se usa tam-bién para indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último.

El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento muy versátil, que puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organización. Es una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes personas respecto al desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una orga-nización, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño, maximizando los resultados integrales de la empresa.

Con su aplicación se busca obtener una retroalimentación abierta sobre el desem-peño laboral de los miembros del equipo de proyecto y contar con una herramien-ta objetiva que permita al empresario y sus colaboradores la intersección de los objetivos institucionales con los personales.

14.5 En referencia al juego de roles propuesto antes, y suponiendo que us-ted es el entrenador de fútbol, ¿cómo formularía una crítica constructiva al jugador de manera que aumente su desempeño en el equipo?

En primer lugar, citaría al jugador a una reunión individual fuera del horario y el lu-gar habitual de entrenamiento, de modo que se sienta relajado, café de por medio.

En segundo término, le expondría los sucesos y acontecimientos pasados en que su rendimiento fue superior, y su valiosa colaboración para con los éxitos del equipo.

Posteriormente, escucharía atentamente cuáles son las causas, que a criterio del jugador, han influido en su pobre rendimiento reciente.

Luego de escucharlo atentamente, le recordaría los objetivos que, como entrena-dor, he trazado para el presente ciclo, y la importancia de que él se consustancie con los mismos, como jugador estrella del equipo, haciéndole saber que en caso de no hacerlo –y dependiendo de las causas del bajo rendimiento que el jugador invoque–, tendré que excluirlo temporaria o definitivamente de la plantilla hasta que recupere su nivel.



Finalmente, le haría conocer que cuenta con mi apoyo incondicional en este pro-ceso y lo animaría a recuperar el entusiasmo por el juego que siempre ha demos-trado, para luego dejar un momento de reflexión abierto a fin de relevar su interés y voluntad de hacerlo.

Un abrazo marcaría el final de la conversación.

14.7 Imagine y mencione, al menos, cinco causas de conflicto entre los miem-bros de un equipo de proyectos.

A continuación se mencionan cinco posibles causas de conflicto entre los miem-bros de un equipo de proyectos:

1. Comunicación ineficaz: la comunicación ineficaz puede generar conflictos en-tre los miembros del equipo de trabajo, producir demoras, problemas de inter-pretación y malos entendidos, que podrían ser evitados si esta comunicación se aceitara adecuadamente.

2. Gestión de prioridades: las diferentes opiniones respecto a la prioridad que se debe asignar a los diferentes proyectos de la empresa es una potencial fuente de conflicto entre los miembros del equipo de proyectos.

3. Ego desmedido de los miembros del equipo de proyecto: cuando algún miem-bro del equipo de proyectos quiere imponer sus opiniones y deseos en pos de logros personales, por encima de la opinión del equipo, puede generar roces y conflictos con los otros miembros del equipo.

4. Gestión ineficaz del proyecto: si, por cualquier motivo, el proyecto sufre algún desvió importante respecto del plan original, es posible que surjan algunos conflictos al momento de identificar las causas que generaron el desvío, o al momento de definir la forma de corregirlo.

5. Conformación del equipo de proyectos: si existió, con anterioridad a la con-formaron del equipo de proyectos, algún conflicto entre algunos miembros del equipo que no haya sido resuelto satisfactoriamente, es posible que el conflic-to reaparezca, generando inconvenientes durante la gestión del proyecto en curso. Es importante disminuir este riesgo antes de definir el equipo que va a trabajar en el proyecto.

14.8 Investigue en Internet cuál es la diferencia entre un conflicto funcional y un conflicto disfuncional para una organización.

El conflicto funcional es aquel que refuerza las metas del grupo y mejora su ren-dimiento, en tanto que el conflicto disfuncional es el que entorpece el rendimiento del grupo.



El criterio que distingue los dos tipos de conflicto es el rendimiento del grupo, como los grupos existen para alcanzar una o más metas u objetivos, las conse-cuencias que el conflicto tendrá en el grupo y no en un miembro individual son las que determinarán su funcionalidad. Estos rara vez son excluyentes, por tanto, las formas en que los individuos perciben el conflicto puede ejercer una influencia importante en sus repercusiones. Sin embargo, para nuestro análisis dicho acto sería funcional si aumenta el objetivo del grupo.

CAPÍTULO 15

15.4 “Los líderes delegan la autoridad y la responsabilidad entre sus subor-dinados para que estos tomen decisiones por sí mismos”. ¿Está de acuerdo con la afirmación anterior?

Esta afirmación no es correcta. Para poder evaluar adecuadamente la proposi-ción deben considerarse dos aspectos fundamentales, el de la autoridad y el de la responsabilidad. En primer lugar, y en referencia a la autoridad, los líderes usualmente delegan la autoridad entre sus subordinados para que estos tomen decisiones por sí mismos, lo cual permite aumentar la eficiencia en el proceso decisional, aumenta la motivación y desarrolla habilidades de la persona en quien se delega la autoridad.

Sin embargo, si bien el superior puede delegar en un subordinado la autoridad para la realización de determinadas actividades del proyecto, sigue siendo res-ponsable por los resultados o consecuencias del proceso, pues la responsabilidad no se delega. En conclusión, quien delega la autoridad es responsable por los resultados de las acciones de sus subordinados.

15.6 Mencione cinco factores que lo motivan a desempeñarse mejor en su trabajo. Justifique brevemente su elección.

Entre los factores que más me motivan a desempeñarme mejor en mi trabajo se encuentran:

1. Que se trate de un trabajo interesante, con metas claras, con cierta autono-mía y que perciba que las tareas que desempeño son importantes para la organización.

2. Que el trabajo me entusiasme.

3. Que se me reconozca por los resultados obtenidos.

4. Que exista una buena comunicación con mis superiores en un clima de con-fianza y exigencia.



5. Que mis superiores se encuentren “disponibles” cuando sea necesario.

6. Que tenga un buen salario, en relación a la responsabilidad que asumo.

15.7 Mencione dos empresas que cultiven el aprendizaje como parte de su cultura organizacional. Justifique su elección.

Las organizaciones que aprenden, y quienes trabajan en ellas aprenden constan-temente de todo lo que hacen, y usan su propia experiencia y las de otros para mejorar su desempeño. El aprendizaje continuo es sistemáticamente promovido a lo largo y ancho de la organización, sustentado y modelado por los máximos mandos gerenciales. Ser una organización que aprende provee una ventaja com-petitiva que le permite ser un competidor fuerte, poseer marcas reconocidas y atraer y retener a los mejores talentos. Entre las empresas que cultivan el aprendi-zaje continuo como parte de su cultura organizacional podemos mencionar:

• Toyota Motor Co.: usa la manufactura lean y la mejora continua para concre-tar constantes mejoras en sus productos y procesos.

• Disney: basado en pocos valores fundamentales (entretenimiento para la fa-milia, alta calidad y prácticas de negocios innovadoras), la empresa inventa continuamente nuevas formas de entretenimiento. Su habilidad para atraer y retener los mejores talentos le permiten explotar una creatividad única en tor-no de sus productos, sean películas, música, televisión o parques temáticos.

CAPÍTULO 16

16.3 Analice la siguiente afirmación: “Los equipos de proyectos de alto ren-dimiento tienden a ser pequeños”. ¿Está de acuerdo con esta proposición? Justifique su respuesta.

El tamaño del equipo de proyectos no define por sí solo su capacidad para resol-ver satisfactoriamente los desafíos que enfrente, por lo que esta afirmación no es necesariamente correcta.

Así, las características distintivas de un equipo de proyectos de alto rendimiento están asociadas con el haber definido claramente la misión y los objetivos del equipo y evaluar constantemente el desempeño del equipo en relación a los re-sultados obtenidos; con el hecho de que cada miembro del equipo de proyecto conozca con claridad sus roles y funciones; con un liderazgo efectivo por parte del gerente del proyecto; con la existencia de procesos eficientes que faciliten el trabajo del equipo en pos del objetivo común; con la conformación de un espacio de colaboración entre los miembros del equipo, basado en relaciones interperso-nales positivas y en una comunicación clara entre las partes.



El tamaño de un equipo de trabajo de alto rendimiento no debe ser, por definición, grande ni pequeño, sino que debe ser aquel que asegura el logro de los objetivos propuestos de una forma eficiente, eficaz y oportuna.

16.4 Mencione tres acciones específicas para promover un clima de coope-ración en su equipo de trabajo.

1. Asignar el trabajo a dos personas del equipo y evaluar el desempeño del equi-po, no de las personas.

2. Establecer reuniones periódicas del equipo de proyectos a fin de identificar oportunidades de mejora en el proyecto.

3. Fomentar actividades sociales en conjunto para el equipo de trabajo, fuera del horario de trabajo.

16.5 “Los incentivos monetarios son los más efectivos para incrementar el desempeño de un miembro del equipo de proyectos”. ¿Está de acuerdo con esta afirmación?

Los incentivos monetarios tradicionales no siempre son suficientes para asegu-rar un desempeño destacado de un miembro del equipo de proyectos. A modo de ejemplo, podemos mencionar que existen diversos motivadores internos a la persona, que en algunos casos pueden motivar mucho más que el dinero. Entre ellos: el control, el logro, la pertenencia a un grupo, el desarrollo personal o pro-fesional, la seguridad o el involucramiento en las decisiones gerenciales. Quizá la necesidad motivacional más importante de todas, sin embargo, sea el desarrollo personal.

Los gerentes de proyectos más efectivos son aquellos que entienden las motiva-ciones de sus subalternos, en manera de poder asignarlos a los puestos de trabajo y a las tareas que más se adaptan a sus necesidades motivacionales. Al final del día, el dinero es solo un componente en el proceso de atraer, desarrollar y mante-ner un equipo de proyectos de alto rendimiento.



MÓDULO IIIRESPUESTAS DE AUTOEVALUACIÓN

Preguntas y Respuestas – Módulo IIILas respuestas que se presentan a continuación han sido elaboradas por Pablo Lledó y Sebastián Balverde para servir como base de discusión y no para evaluar algún proyecto en particular.

CAPÍTULO 17

17.1 Explique la importancia de la administración de riesgos y mencione tres razones que justifiquen su estudio.

Los riesgos no pueden evitarse, pero deben ser administrados para poder mitigar su probabilidad de ocurrencia y/o impacto. Además, una buena administración de riesgos sirve para saber como actuar en caso de que el riesgo ocurra. La adminis-tración de riesgos es necesaria para lograr los resultados explícitos en el plan del proyecto.

Tres razones que justifican su estudio:

– Evitar costos innecesarios por no saber reaccionar frente a un riesgo.

– Mejorar la precisión en la estimación de los plazos de finalización del pro-yecto.

– Descubrir nuevas oportunidades.


17.2 Identifique tres proyectos que hayan fracasado, mencione las causas del fracaso y qué debería haberse realizado para prevenir esas fallas.

Construcción de un hotel que nunca se terminó

Causas del fracaso: no se planificaron todos los recursos financieros necesarios para terminar el proyecto. Los patrocinadores destinaron todos los recursos a la obra gruesa y nunca se consiguió financiamiento para las terminaciones y equi-pamiento.

Qué se debería haber realizado: un presupuesto global del proyecto que tenga en cuenta las fuentes de financiación para todo el proyecto. Caso contrario, modifi-car el alcance del proyecto para poder finalizarlo con los recursos disponibles.

Túnel subfluvial con rentabilidad negativa

Causas del fracaso: sobreestimación de ingresos.

Qué se debería haber realizado: un análisis de riesgo que tenga en cuenta la reac-ción de la competencia en la situación con proyecto.

Computadora de bolsillo que no fue aceptada por el consumidor

Causas del fracaso: producto realizado solamente por ingenieros informáticos. El producto tenía demasiadas prestaciones por las que el consumidor promedio no estaba dispuesto a pagar.

Qué se debería haber realizado: diseñar el alcance del producto y estrategia co-mercial con equipos multidisciplinarios de personas.

17.3 Calcule e interprete el significado del valor esperado de un evento riesgoso donde tiene un 20% de probabilidad de ganar $ 50.000, un 30% de probabilidad de ganar $ 70.000 y un 50% de probabilidad de ganar $ 100.000.

Valor esperado = 20% x $50.000 + 30% x $70.000 + 50% x $100.000 = $81.000

Si este evento se repitiera muchas veces, en promedio, se ganarían $81.000.

17.4 Comente si considera más importante el análisis del riesgo o la admi-nistración del riesgo.

La administración de riesgo es más importante, ya que incluye tanto el análisis de riesgo, como, también, la planificación, la identificación, la respuesta y el control del riesgo.

MÓDULO III. RESPUESTAS DE AUTOEVALUACIÓN / 29


CAPÍTULO 18

18.1 Identifique los interesados del “Directorate of water development” (www.dwd.co.ug). ¿A quién más incluiría como interesado? Identifique al-gunos riesgos asociados a cada grupo en particular.

Interesados del DWD:

• Ministerio de Agua, Tierra y Medio Ambiente

• Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca

• Ministerio de Salud

• Ministerio de Educación y Deportes

• Ministerio de Trabajo y Desarrollo Social

• Ministerio de Finanzas, Planificación y Desarrollo Económico

Otros interesados:

• Consumidores / Agricultores

• Gobierno nacional

• Directores de la organización

• Trabajadores de la empresa

• Sindicatos

• Proveedores

• Asesores externos

INTERESADOS RIESGOS ASOCIADOS

Consumidores Demanda a la empresa por daños ambientales

Gobierno nacional Incremento de costos por controles burocráticos

Directores Proyectos no alineados con la visión de la organización

Trabajadores Fallas de comunicación y bajo rendimiento

Sindicatos Paros laborales

Proveedores Falta de calidad en el suministro de insumos químicos

Asesores externos Problemas de confidencialidad



18.2 Si compra un billete de lotería navideña por $ 20, cuyo premio es de $ 5.000.000, ¿cuántos billetes deberían venderse para que sea un juego justo?

Probabilidad x Impacto = Valor esperado

Para que sea un juego justo, el valor esperado debe ser igual al precio pagado, entonces:

(1 / billetes) x $ 5.000.000 = $ 20

Billetes = 250.000

18.3 Además de la capacidad financiera de una empresa y su diversificación, ¿qué otros factores podrían estar determinando la capacidad para aceptar riesgos?

• La personalidad del director de proyecto.

• La capacidad de adaptación a los cambios.

18.4 Qué ocurriría con el puntaje de riesgo de Contractim si el propietario considera que los criterios más importantes a tener en cuenta son la capaci-dad financiera y la dotación de recursos humanos. Además, se considera de igual importancia relativa entre ellos al resto de los criterios.

CRITERIO PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PUNTAJE

Especialidad 10% 4 0,4

Capacidad técnica 10% 8 0,8

Capacidad financiera 30% 3 0,9

Reputación 10% 6 0,6

Recursos humanos 30% 8 2,4

Presupuesto 10% 8 0,8

Total 100% n/a 5,9

18.5 Suponga que es el propietario de una empresa que elabora licores, ¿cómo preferiría distribuir sus licores a los clientes, en forma propia o terce-rizando el servicio con un distribuidor?

Dependerá del nivel organizativo de la empresa y del mercado donde se desen-vuelve. Habría que hacer un análisis integral para ver si es conveniente para la



empresa hacerse cargo de la distribución o tercerizar. Dentro de las variables a analizar encontramos, entre otras:

• Mercado: calidad de las empresas dedicadas a la distribución y el precio que las mismas cobran por hacer el traslado. Probabilidad de que las empresas fallen y no cumplan con los clientes

• Empresa: cantidad de producto a distribuir (para pequeñas escalas suele no ser rentable la distribución propia), personal capacitado para gestionar este tipo de procesos (know-how).

18.6 Enuncie cuáles son los componentes que se incluyen en el proceso Pla-nificación de la gestión de riesgos según el PMBOK.

Entradas: factores ambientales de la empresa, activos de los procesos de la orga-nización, enunciado del alcance del proyecto, plan de gestión del proyecto.

Herramientas: reuniones de planificación.

Salidas: plan de gestión de riesgos.

CAPÍTULO 19

19.1 ¿Qué ventajas y desventajas tiene el método Delphi?

Ventajas del método Delphi:

• Se mantiene el anonimato de los participantes en las encuestas.

• Las personas introvertidas se animan a responder la encuesta.

• Las personas extrovertidas no pueden sesgar los resultados de la encuesta, convenciendo de sus opiniones al resto de los participantes.

• La utilización de computadoras conectadas a Internet agiliza las respuestas hacia el coordinador general del grupo.

Desventajas del método Delphi:

• Al ser un proceso iterativo, puede demorar el procesamiento de los resultados finales.

• Puede ser más costoso que otros métodos.



19.2 Construya una lista de revisión de riesgos para un proyecto de creación de software en una empresa en marcha. ¿Qué documentos de la empresa podrían servir como soporte de la identificación de riesgos?

Lista de revisión del riesgo de un proyecto de creación de software

Bugs surgidos de la programación

Virus infiltrados en los sistemas informáticos

Error en el software provoca pérdida de datos

Falla en el hardware demora los plazos de ejecución

Exceso de costo de desarrollo

Falta de un especialista dedicado a tiempo completo

Falta de capacitación de los miembros del grupo de trabajo

Cambios en el alcance del producto solicitado por el cliente

Fallas en los controles de calidad

Escasa comunicación entre los miembros del equipo

Documentos de soporte para la identificación de riesgos:

• Estructura de desglose del trabajo (EDT)

• Informe del sector comercial

• Reclamos telefónicos

19.3 Busque en Internet tres empresas u organismos que utilicen las técni-cas de análisis del ciclo de vida del costo (life cycle cost analysis).

1. Administración de Carreteras Nacionales, Departamento de Transporte, EE. UU.

2. EMO Energy Solutions

3. Emmett School District, Idaho, EE. UU.



19.4 En función de la tabla 19.3, mencione otras causas que podrían ser origen de cada uno de esos riesgos.

CAUSA TIPO DE RIESGO RIESGO

Corte de energía Técnico Daños materiales del equipo

Defectos en cinta trasportadora defectuosa

Técnico Inseguridad en el proceso productivo

Subestimación de plazos Adm. Proyectos Gastar más de lo presupuestado

Sobreasignación de recursos Adm. Proyectos Retraso en la finalización del proyecto

Falta de capacitación Organizacional Accidentes laborales

Falta de control de calidad Organizacional Mala calidad de producto final

Incumplimiento del proveedor Externo Falta de insumos en tiempo y forma

Terremoto Externo Cierre anticipado del proyecto

19.5 Considere una empresa que instala airbags para automóviles. La em-presa enfrenta en promedio diez reclamos anuales de clientes que chocaron cuyos airbags no funcionaron. El problema se puede resolver comprando una nueva maquinaria de $ 2 millones. Convivir con el problema significa perder aproximadamente $ 1.000 por cliente, ya que se le reintegra su dinero y se le vuelve a instalar gratis el airbag. ¿Cuál es la causa-raíz a resolver? ¿Cómo estimaría los costos de cada alternativa para la empresa?

Causa raíz del problema: 95% de las fallas se originan en la utilización de una maquinaria y un 5% se debe a errores de los operarios.

Costo de convivir con el problema:

• Reintegro del dinero de la compra al cliente que hizo el reclamo.

• Materiales y mano de obra para la instalación del nuevo airbag.

• Estructura para la administración de reclamos (secretaria, teléfono, etc.).

• Pérdida de ventas por clientes disconformes que cuentan su problema a poten-ciales clientes.

Costo de eliminar el problema:

• Valor de la nueva máquina.

• Mantenimiento de la nueva máquina.

• Capacitación del personal.



19.6 ¿Se podría hacer una eficaz identificación de riesgos sin un registro del riesgo? ¿Por qué?

No, porque el administrador de riesgo debería dejar por escrito los riesgos identi-ficados. Caso contrario, si la persona cambia de puesto y queda todo en su memo-ria, tendremos que comenzar la identificación de riesgos nuevamente.

19.7 Elija un proyecto de su interés e identifique a los propietarios del riesgo.

Proyecto de construcción

RIESGO IDENTIFICADO ACCIÓN PROPIETARIO

Fallas de construcción Cambiar constructor Director del proyecto

Baja calidad de materiales Contrato con multas Gerente de contratos

Accidente de trabajo Seguro Gerente de personal

CAPÍTULO 20

20.1 Suponga que quiere analizar el riesgo que enfrenta una empresa de transportes. ¿Cuáles podrían ser los beneficios de realizar un análisis cuali-tativo?

• Priorización de los riesgos.

• Relativamente barato.

• Puede ser realizado por personas inexpertas en el manejo de herramientas matemáticas o estadísticas.

20.2 ¿Se puede llevar a cabo un análisis cuantitativo en función de datos cualitativos?

Sí, procesando los datos cualitativos para transformarlos en datos cuantitativos.



20.3 Modifique la matriz de puntaje de riesgo vista previamente, otorgando mayor ponderación a los eventos con elevada probabilidad de ocurrencia.

CAPÍTULO 21

21.1 La gerencia de comercialización de su empresa le ha acercado una nue-va bebida con alcohol que se cree capturará una gran participación del mer-cado joven adulto. ¿Cómo haría una inferencia estadística antes de invertir en este nuevo producto?

Se podría realizar una encuesta a 1.000 personas entre 18 y 30 años, de la clase ABC1, que probaran muestras de la nueva bebida.

IMPACTO

PROBABILIDAD0,05

Muy bajo0,10Bajo

0,20Moderado

0,40Alto

0,80Muy alto

20 – Muy alta 1,00 2,00 4,00 8,00 16,00

10 – Alta 0,50 1,00 2,00 4,00 8,00

5 – Moderada 0,25 0,50 1,00 2,00 4,00

3 – Baja 0,15 0,30 0,60 1,20 2,40

1 – Muy baja 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

IMPACTO

PROBABILIDAD1

Muy bajo2

Bajo3

Moderado4

Alto5

Muy alto

5 – Muy alta 5 10 15 20 25

4 – Alta 4 8 12 16 20

3 – Moderada 3 6 9 12 15

2 – Baja 2 4 6 8 10

1 – Muy baja 1 2 3 4 5

20.4 Confeccione una matriz de riesgo, donde se ha definido una escala del 1 al 5, tanto para la probabilidad como para el impacto



21.3 Suponga que necesita datos sobre el comportamiento de la ganancia por acción de las empresas que compiten con su proyecto. ¿Dónde podría obtener datos cuantitativos? ¿Qué distribución de probabilidad podría utilizar?

Algunas fuentes para obtener datos de empresas que cotizan en bolsa:

http://finance.yahoo.com/

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/

http://www.bloomberg.com/index.html?Intro=intro3

Si la serie de datos es amplia, es probable que la distribución normal estándar ajuste bien la serie de datos. Para saber con mayor precisión qué distribución utilizar podría utilizar el software Best Fit, como se explica en la página 491 de este libro.

21.4 Volviendo al proyecto de la planta procesadora de residuos industria-les, suponga que el impacto estimado (beneficios netos) ha variado, como se presenta en la tabla 21.7. ¿Cuál será el tamaño óptimo según el análisis del valor esperado? ¿Qué otras ventajas tendría la alternativa elegida con rela-ción a las demás?

TABLA 21.7

ALTERNATIVAALTA

PROBABILIDAD = 0,3MEDIA

PROBABILIDAD = 0,5BAJA

PROBABILIDAD = 0,2

Pequeña $6 $4 $2

Mediana $7 $5 $-5

Grande $10 $4 $-7

Valor esperado planta pequeña = 0,3 x 6 + 0,5 x 4 + 0,2 x 2 = 4,2

Valor esperado planta pequeña = 0,3 x 7 + 0,5 x 5 - 0,2 x 5 = 3,6

Valor esperado planta pequeña = 0,3 x 10 + 0,5 x 4 - 0,2 x 7 = 3,6

El tamaño óptimo, según análisis de valor esperado, es construir una planta pe-queña, porque representa el máximo beneficio neto esperado para el proyecto ($ 4,2 millones).

Otras ventajas cualitativas de esta alternativa serían:

• Menor inversión inicial

• Mayor facilidad de una ocupación máxima

• Posibilidad de ampliación por etapas a medida que crece el mercado



21.5 Suponga que estamos analizando el tiempo de ejecución de la tarea de clasificación de manzanas en una empresa exportadora de frutas. Se obtiene la tabla 21.10 con los tiempos de ejecución de la tarea. Calcule según el mé-todo PERT el tiempo esperado de duración de la actividad “clasificación de manzanas”. Si esta actividad se lleva a cabo varias veces, ¿en qué rango de tiempos estaría esta tarea el 95,44% de las veces?

TABLA 21.10

ESCENARIO DURACIÓN

Optimista 65 minutos

Más Probable 90 minutos

Pesimista 120 minutos

Media = (65 + 4 x 90 + 120) / 6 = 90,83

Desviación estándar = (120 – 65) / 6 = 9,17

Intervalo de confianza del 95,44%:

90,83 - (2 x 9,17) = 72,50

90,83 + (2 x 9,17) = 109,17

21.6 ¿Cómo cambiaría el árbol de decisión si se estima una probabilidad del 50% de enfrentar una demanda baja y un 50% de enfrentar una demanda alta? ¿Cuál sería el tamaño óptimo?

Los resultados económicos del proyecto se resumen en la tabla a continuación:

DEMANDA (BENEF. EN $) IMPUESTOS (COSTOS EN $)

Probabilidad 50% 50% 80% 20%

Tamaño D1 (baja) D2 (alta) C1 (bajo) C2 (alto)

Pequeño (T1) 10.000 25.000 - 5.000 -15.000

Mediano (T2) 5.000 35.000 -10.000 -25.000

Grande (T3) 0 50.000 - 15.000 -30.000



El nuevo árbol de decisión utilizando el software Precision Tree quedaría de la siguiente forma:

Prob/Impacto Valor E.

VERDADERO

FALSO

Decision10500

FALSO

VE T110500

VE T27000

VE T1-D218000

VE T2-D1-8000

VE T1-D13000

VE T37000

VE T2-D222000

VE T3-D1-18000

VE T3-D232000

Tamañooptimo

T1

T2

T3

D1

D2

D1

D2

D1

D2

C1

C2

C1

C2

C1

C2

C1

C2

C1

C2

C1

C2

40%5000

10%-5000

40%20000

10%10000

40%-5000

10%-20000

40%25000

10%10000

40%-15000

10%-30000

40%35000

10%20000

2000

-500

8000

1000

-2000

-2000

10000

1000

-6000

-3000

14000

2000

50,0%10000

50,0%25000

50,0%5000

50,0%35000

50,0%0

50,0%50000

80,0%-5000

20,0%-15000

80,0%-5000

20,0%-15000

80,0%-10000

20,0%-25000

80,0%-10000

20,0%-25000

80,0%-15000

20,0%-30000

80,0%-15000

20,0%-30000

El tamaño óptimo del proyecto, en función del valor esperado, sería el T1 con un valor esperado de $ 10.500. El T2 y T3 tienen un valor esperado de $ 7.000.



21.8 Utilice algún buscador de Internet con el fin de hallar tres software disponibles para realizar la simulación de Monte Carlo.

@Risk

Crystall Ball

Vanguard’s Monte Carlo Simulation

CAPÍTULO 22

22.1 Recuerde tres eventos riesgosos que haya enfrentado en su vida y ana-lice su respuesta en función de los criterios previamente mencionados.

1. Ley que prohibirá sembrar nuevos cultivos en un proyecto agrícola. Respuesta al riesgo: evasión. Comprar un terreno con plantaciones en lugar de

un terreno inculto.

2. Posibilidad que un empleado sufra un accidente laboral. Respuesta al riesgo: transferencia. Contratar un seguro contra accidentes labo-

rales.

3. Retrasos durante la construcción del proyecto por problemas climáticos. Respuesta al riesgo: atenuación. Disminuir la probabilidad de ocurrencia cam-

biando la fecha de comienzo del proyecto hacia épocas de clima estable.

22.2 Elabore un cuadro de riesgo-estrategia para un proyecto de su interés. Redacte brevemente las conclusiones de su análisis.

Proyecto: exportaciones de frutas para consumo en fresco

RIESGO IDENTIFICADO PROBABILIDAD IMPACTO

1 - Falta de pago de importador Alta Alto

2 - Problemas climáticos Media Medio

3 – Modificaciones en el tipo de cambio Baja Medio

4 – Empleado no calificado Bajo Bajo



Cuadro riesgo-estrategia:

IMPACTO

PROBABILIDADBAJO MEDIO ALTO

AltaTransferir Evitar Evitar

1

MediaAtenuar Transferir

2Evitar

BajaAceptar

4Atenuar

3Transferir

Acciones:

1. Falta de pago del importador: evitar. No enviar la mercadería hasta que no esté la carta de crédito aprobada en el Banco.

2. Problemas climáticos: transferir. Sacar un seguro contra accidentes climáti-cos.

3. Modificaciones en el tipo de cambio. atenuar. Disminuir el impacto con con-tratos que fijen precios futuros.

4. Empleado no calificado: aceptación activa. En caso de que algún empleado no esté calificado para las tareas del proyecto, se implementará un plan específico de capacitación.

22.3 Diseñe un plan de respuesta a un riesgo que haya enfrentado en un proyecto en el que participó. Compare el nuevo plan con la respuesta que originalmente dio al riesgo analizado.

Plan de respuesta al riesgo

Riesgo identificado: pérdida de información digital

Estrategia a implementar: atenuar

Fase de prevención: back-up automáticos cada 24 horas

Fase de mitigación: apagar la computadora y enviar el disco rígido al departamento de informática

Disparador de la fase de mitigación: alerta de virus en la computadora

Recursos necesarios: disponibilidad de recursos humanos calificados

Custodio del riesgo: director del departamento de informática

Aprobación y comunicación: el plan de respuesta al riesgo debe ser aprobado y comunicado al resto del equipo por el director del proyecto.



Plan de respuesta al riesgo - original

Riesgo identificado: pérdida de información digitalPrevención: back up cuando cada uno pueda

22.4 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los dos métodos presentados para calcular las reservas contingentes? ¿Cuál de los dos prefiere? Justifique su respuesta.

EXPERIENCIA ESTADÍSTICAS

VENTAJASRápidoSimple

ObjetivoMás preciso

DESVENTA-JAS

Errores de cálculoSubjetivo

Cálculos complejosMás lentoMás costosoRequiere datos históricos

En caso de que existan datos históricos, preferimos el cálculo de la reserva con-tingente mediante la utilización de estadísticas, porque es un método que mejora las estimaciones.

22.5 Realice una matriz de riesgo - señal de alarma - nivel crítico de acción para un proyecto de su interés, identificando al menos cinco riesgos.

Proyecto: organizar un viaje de vacaciones de invierno a Bariloche

RIESGO IDENTIFICADO SEÑAL DE ALARMA NIVEL CRÍTICO DE ACCIÓN

Daños del equipo Nivel de aceite -10% del nivel medio

Recursos sobre-asignados Ms Project + 1 hora extra de trabajo por día por persona

Insatisfacción del cliente Reclamos telefónicos + 1 queja por semana

Ejecución más rápida de lo previsto

Índice de desempeño de agenda IDA > 1,2

Retraso en la entrega de materiales

Informe de seguimiento de pedidos + 3 días de retraso



22.6 Cree un reporte de plan de respuesta al riesgo para algún proyecto que esté realizando en la actualidad.

Riesgo: falta de suministro de gas natural comprimido (GNC)

Área afectada al proyecto: Gerencia general

Impacto en el proyecto: alto

Probabilidad de ocurrencia: medio

Prioridad: 7 de 10

Responsable del riesgo: Lic. Sebastián Balverde (Gerente administrativo).

Señal de alerta: días de demora en el suministro normal de GNC

Nivel crítico de acción: + 2 días de demora

Estrategia a implementar en caso de presentarse el riesgo: aceptación activa

plan de respuesta al riesgo:

• Comprar a otro proveedor precalificado por la empresa

• Utilizar la reserva de GNC para contingencias

Recursos asignados: reserva para contingencia de GNC = $ 10.000 (stock dispo-nible para 4 días)

CAPÍTULO 23

23.1 Recuerde dos situaciones en las que haya monitoreado riesgos y des-criba las ventajas que, desde su experiencia, obtuvo de cada procedimiento. ¿Qué técnica le pareció más adecuada?

1. Inversión en activos financieros

Monitoreo: observar las cotizaciones diarias de los activos financieros en el mercado de valores y la tendencia del mercado.

Ventaja: detectar las tendencias a la baja o la suba.

2. Cultivo de melones

Monitoreo: observación de las condiciones climáticas durante 15 días previos a la fecha de cosecha estimada.

Ventaja: detectar tormentas que hagan peligrar seriamente el fruto.

La técnica utilizada en el primer ejemplo utilizó un soporte informático auto-matizado, mientras que en el segundo el monitoreo fue manual. Nos parece más adecuado todo tipo de proceso que tenga soporte tecnológico.



23.2 Recuerde dos ocasiones en las que haya controlado riesgos. ¿Utilizó un procedimiento formal o informal de control? Mencione las diferencias entre los procedimientos que usó y el procedimiento presentado en esta sección.

1. Inversión en activos financieros

Control: vender los activos en el momento que es detectada una tendencia a la baja.

2. Cultivo de melones

Control: cosechar antes de lo previsto ante la eminente proximidad de una tormenta que haga peligrar seriamente el fruto.

En ambos ejemplos se utilizó un procedimiento informal.

Para un procedimiento formal deberíamos haber realizado lo siguiente:

• Realizar el plan de riesgos del proyecto, que incluya un presupuesto para el monitoreo y control de los riesgos identificados.

• Comunicación formal del plan de riesgo a los miembros del equipo.

• Actualizar el plan de riesgos ante los cambios en el alcance del proyecto.

23.3 ¿Qué es el reporte de pedido de cambios al alcance del proyecto, y cómo se lo utiliza en el contexto del control de riesgos?

El pedido de cambio es una solicitud que se realiza al comité de cambios para modificar el alcance, los procesos, el presupuesto y/o el cronograma del proyecto. Solamente deberían procesarse los pedidos de cambio formalmente documenta-dos. Por su parte, sólo se deberían implementar las solicitudes de cambio apro-badas.

Estos pedidos de cambio forman parte del control integrado de cambios del pro-yecto. De esta forma se evitan cambios y controles innecesarios, lo que mitiga en forma considerable los riesgos asociados a los cambios informales que suelen tener los proyectos.

23.5 Identifique dos riesgos en un proyecto que esté desarrollando actual-mente, vincúlelos con los objetivos del proyecto y justifique la decisión de aceptar dichos riesgos.

Proyecto: hotel de alta montaña en zona vitivinícola



Objetivos:

• Captar inversores que quieran formar parte del mundo vitivinícola

• Captar turistas de altos ingresos

• Retorno de la inversión

Riesgos identificados:

• Inseguridad jurídica

• Revaluación de la moneda local

Justificación para aceptar los riesgos identificados:

• La tasa interna de retorno estimada es elevada y el monto de la inversión es relativamente bajo, como para que el inversor acepte el riesgo de inseguridad jurídica.

• A pesar de una posible revaluación de la moneda local, el proyecto se encuen-tra en una zona con grandes inversiones internacionales que seguirán siendo un polo de atracción para turistas extranjeros.


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