l’internazionalizzazione scaturisce da un processo espansionistico mediante il quale l’impresa...

L’internazionalizzazione scaturisce da un processo espansionistico mediante il quale l’impresa oltrepassa i confini

nazionali per affrontare i mercati esteri.

Per strategia di internazionalizzazione, però, deve intendersi non soltanto l’espansione geografica per la collocazione dei propri

prodotti al di là dei confini nazionali, ma anche le ipotesi di delocalizzazione relative all’approvvigionamento, alla

trasformazione ed alla produzione, alla ricerca dei luoghi più indicati per posizionare la ricerca e sviluppo e per attingere

capitali di rischio e di credito.

Definizione

Criticità nel processo di internazionalizzazione

• Presenza di tariffe, dazi, contingentamenti

• Differenze valutarie fra i diversi Paesi in cui l’impresa opera

• Differenze normative, che impongono adattamenti alle imprese, provocando un incremento dei costi

• Differenze culturali e linguistiche che rendono più complesso il processo di espansione

Rappresenta un framework generale capace di spiegare le ragioni che spingono un’impresa che intende operare nei mercati esteri a scegliere la forma dell’IDE piuttosto che quella dell’accordo di collaborazione o dell’esportazione.

Sviluppa un approccio integrato che racchiude le tre principali linee di pensiero in tema di IDE: la teoria dell’economia industriale, dell’internalizzazione e della localizzazione.

IL PARADIGMA ECLETTICO DI DUNNING

Secondo il paradigma eclettico, la decisione di un’impresa di effettuare investimenti diretti all’estero è legata al soddisfacimento di tre condizioni essenziali:

Ownership advantages

Location advantages

Internalisation advantage

IL PARADIGMA ECLETTICO DI DUNNING

Hymer

Le aziende si spingono oltre i confini nazionali in modo da poter utilizzare in nuove aree geografiche i nuovi vantaggi in termini di competenze, imprenditorialità, accesso ai capitali, i quali possono anche essere «more potent abroad than at home».

L’orientamento dell’impresa nei confronti dell’internazionalizzazione

Tipologie di imprese internazionali(Perlmutter, 1969)

• EtnocentricaLa formula imprenditoriale domestica viene riproposta su scala internazionale (Home country oriented)- Il management appartiene al paese d’origine- Gestione accentrata: Il potere decisionale è

concentrato presso la casa madre - Il sistema di comunicazione è mono-direzionale

(dalla casa madre alle sussidiarie)


• PolicentricaLa formula imprenditoriale domestica viene adattata alle condizioni locali della domanda (host country oriented):- Strategie national responsive / country centered- Management delle consociate è in genere locale- Maggiore autonomia decisionale delle sussidiarie

(gestione decentrata)- Identificazione delle sussidiarie come imprese locali.


• Regiocentrica

– Tipica delle imprese che hanno conseguito una posizione di rilievo nei mercati internazionali e hanno maturato una solida cultura internazionale

– Il mercato di riferimento è diviso in regioni (aree di mercato plurinazionali), caratterizzate da elementi di omogeneità nel loro interno (gusti consumatori, politiche distributive, barriere all’entrata, ecc.)

– Il portafoglio di attività internazionali diventa parte integrante della strategia dell’impresa («le attività estere diventano canali di trasmissione verso un mercato globale e unificato»)

– Le unità agiscono non più autonomamente, ma nell’ambito di un sistema relazionale sviluppato e coordinato dalla casa-madre


• GeocentricaLa formula imprenditoriale e la cultura non si identificano con nessun modello nazionale (world oriented):- Elevata interdipendenza e comunicazione tra le consociate.

L’ORIENTAMENTO DELL’IMPRESA INTERNAZIONALEETNOCENTRICA POLICENTRICA REGIOCENTRICA O GEOCENTRICA

•Prima fase del processo di internazionalizzazione;•Cultura/esperienza del paese d’origine dominante;•Esportazione del modello imprenditoriale sperimentato nel paese d’origine;•Predisposizione strategica internazionale;•Gestione centralizzata delle attività estere.

•Imprese internazionali create per realizzare la crescita con investimenti diretti all’estero;•Costellazione di imprese con culture/strategie orientate ai mercati locali;•Strategie delle filiali dipendono dalla situazione competitiva e dalle specificità dei mercati locali;•Strategia internazionale frammentata in funzione delle specificità dei mercati locali (bisogni dei consumatori; variabili marketing, struttura distributiva e competitiva, vincoli politico-economici,…

•Impresa globale;•Impianti integrati su scala globale per sfruttare economie di scala, e differenziali di costo e qualità;•Vantaggi competitivi derivanti dall’integrazione delle attività su scala mondiale;•Globalizzazione indotta dalla presenza di una clientela transnazionale;•Presenza di concorrenti multinazionali;•Intensità di investimenti e innovazioni,…

Perché internazionalizzarsi?

Come internazionalizzarsi?

FATTORI DI INTERNAZIONALIZZAZIONE E DECISIONE DI OPERARE SUL MERCATO ESTERO

MERCATO INTERNO1. Limitato in termini di volumi potenziali di domanda2. Domanda eccessivamente stagionale o congiunturale3. Lenti ritmi di crescita della domanda4. Situazione e dinamica competitiva assai accentuata

MERCATO ESTERO5. Ampi volumi di domanda attuale e potenziale6. Domanda sufficientemente destagionalizzata7. In fase di crescita rapida e continua8. Politiche di governo favorevoli all’impianto ed alla presenza di

imprese straniere

L’IMPATTO DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE SULL’IMPRESA

L’internazionalizzazione non influisce solamente sulla funzione commerciale, ma impatta profondamente anche:

• sull’organizzazione perché richiede:– nuovi ruoli in azienda– nuove competenze alle risorse umane già inserite– spostamenti (provoca assenza, richiedendo abilità

di relazione a distanza);• sulla produzione, alla quale richiede aumenti di

volumi e nuove produzioni;• sulla gestione delle risorse finanziarie, i cui fabbisogni

aumentano rapidamente;• sulla logistica, che è chiamata a sostenere la

distribuzione fisica su diversi territori.

• Vantaggio comparato• Vantaggio competitivo• Catena del valore

1. Dove realizzare ciascuna attività della catena del valore

2. In quale misura replicare le attività della catena del valore (e quali) in ciascun mercato geografico

Alla ricerca dei vantaggi competitivi internazionali

Concentrazione delle attivitàcoordinamento ed integrazione delle attività disperse

PERCHÉ INTERNAZIONALIZZARSI?

Tipici fattori che spingono le imprese verso l’internazionalizzazione sono:

lo sviluppo tecnologico, che ha come punto di forza la maggior diffusione possibile;

la convergenza dei bisogni dei consumatori;

i mezzi di trasporto e di comunicazione sempre più avanzati, consentono un accesso facilitato, sia in termini di costi che in termini di tempo, ai mercati di sbocco;

la riduzione delle barriere istituzionali al commercio internazionale.

1. ALCUNI FATTORI ESTERNI SONO RICONDUCIBILI A :

l’ottenimento di una maggior efficienza ed efficacia nel servire la clientela estera;

seguire i propri clienti che si internazionalizzano, per aumentare la fedeltà al brand;

ridurre i rischi collaborando con le imprese operanti nel Paese ospite;

la saturazione del mercato nazionale e la riduzione dei tassi di crescita di questo, portano l’impresa alla ricerca di nuove opportunità

2. Obiettivi che si riferiscono ai fattori competitivi dell’impresa come:

contrastare i concorrenti su tutti i fronti e in tutti i mercati in cui questi operano, per non perdere quote di mercato

il clima competitivo del mercato di origine si fa sempre più aspro

l’esigenza di difendere l’impresa dall’ingresso di un concorrente nel proprio mercato, affrontandolo nel mercato internazionale

3. OBIETTIVI LEGATI ESCLUSIVAMENTE AI FATTORI ORGANIZZATIVI E PRODUTTIVI di ogni impresa, come:

il raggiungimento di dimensioni maggiori;

lo sfruttamento di sinergie tecnologiche, produttive e commerciali ottenute attraverso la collaborazione con imprese straniere;

il consolidamento della propria presenza a livello internazionale;

creazione di un’immagine soprannazionale dell’impresa;

commercializzazione all’estero degli eccessi di capacità produttiva;

l’accesso al mercato internazionale dei capitali.

SU QUESTA BASE È POSSIBILE IDENTIFICARE DIVERSI TIPI DI SETTORE, A SECONDA DELLA PORTATA E DELLE MODALITÀ DEL

PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE:

SU QUESTA BASE È POSSIBILE IDENTIFICARE DIVERSI TIPI DI SETTORE, A SECONDA DELLA PORTATA E DELLE MODALITÀ DEL

PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE: i SETTORI PROTETTI, un tempo protetti dalla concorrenza internazionale mediante regolamentazione, la proprietà statale o barriere fisiche al commercio, hanno ormai intrapreso un percorso di internazionalizzazione (es. banche, assicurazioni, elettricità, telecomunicazioni).

I settori che ancora permangono in questa categoria sono:

settori di servizi frammentati: lavanderie a secco, parrucchieri, ecc.;

produzioni su piccola scala: piccolo artigianato, edilizia;

settori che producono beni non commerciabili, a causa della loro deperibilità (latte fresco, pane) o delle difficoltà di trasporto (letti a baldacchino, gazebo da giardino);

nei SETTORI INTERNAZIONALI, l’internazionalizzazione si manifesta attraverso le importazioni e le esportazioni (aerei da trasporto passeggeri, navi, forniture militari, diamanti (Sudafrica), caviale (Iran, Azerbaigian);

i SETTORI MULTIDOMESTICI, le aziende si internazionalizzano prevalentemente attraverso l’investimento diretto, perché il commercio non è praticabile (es. servizi alberghieri, finanziari) o perché i prodotti sono differenziati a livello nazionale (es. prodotti alimentari surgelati, musica);

nei SETTORI GLOBALI il commercio e gli investimenti diretti sono molto elevati: automobili, elettronica di consumo, prodotti farmaceutici, ecc.

CON QUALI MODALITÀ AVVIENE L’INTERNAZIONALIZZAZIONE ?

Nel caso dei servizi e dei prodotti non commerciabili avviene attraverso la creazione (o l’acquisizione) di società controllate in quei mercati (Marriott, Starbucks, Goldman Sachs).

Nel caso delle imprese manifatturiere ha generalmente inizio con le esportazioni; successivamente nel Paese straniero viene creato un ufficio vendite e distribuzione. Infine si sviluppa una consociata che si occupa anche di produzione e sviluppo del prodotto.

QUALI SONO LE IMPLICAZIONI IN TERMINI DI CONCORRENZA E ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE?

DALL’ANALISI DELL’AMBIENTE ALL’ANALISI DI SETTORE

Le influenze ambientali possono essere classificate secondo:

- il “grado di prossimità”: micro-ambiente e macro-ambiente;

- la “fonte”: Politiche, Economiche, Sociali, Tecnologiche (“ANALISI PEST”).

Il macro-ambiente o ambiente generale, è costituito dall’insieme delle forze, dei fenomeni e dei trend di carattere generale che condizionano ed orientano le scelte ed i comportamenti dell’impresa e di tutti gli attori del sistema competitivo dove opera l’impresa.

Le variabili che costituiscono il macro-ambiente NON sono direttamente controllabili dall’impresa, anche se, attraverso le proprie azioni, quest’ultima può, in alcuni casi, influenzare l’intensità e la direzione con cui si manifestano.

Il micro-ambiente o ambiente settoriale è, invece, costituito da tutte quelle forze, fenomeni ed attori presenti nello specifico campo di attività in cui l’impresa opera e che hanno implicazioni più dirette sia sulle sue scelte strategiche, sia sulle sue performance.

ANALISI P.E.S.T.

L’analisi dell’ambiente politico mira ad individuare l’insieme delle politiche adottate dai governi in materia di attività economica, che possono influenzare l’assetto competitivo di alcuni settori. In particolare, tale analisi riguarda tutte le regolamentazioni governative, settoriali e legali, formali ed informali, alle quali l’impresa dovrebbe attenersi entrando in uno specifico contesto, ad esempio la regulation/deregulation di alcuni settori, le leggi ambientali, la politica fiscale, il welfare, la tutela della concorrenza, il diritto societario (corporate governance), il diritto dei consumatori, ecc.

ANALISI P.E.S.T.

L’analisi dell’ambiente economico mira ad individuare e osservare la posizione attuale e i futuri cambiamenti delle principali variabili che caratterizzano gli scenari macroeconomici nazionali ed internazionali come per esempio:crescita economica, tassi d’interesse, spesa pubblica, regime fiscale, inflazione nazionale ed internazionale, costo del lavoro, ecc.

ANALISI P.E.S.T.

L’analisi socio-culturale riguarda l’insieme dei valori, credi, tradizioni, linguaggi, stili di vita, tipici delle diverse culture, nonché le modalità organizzative proprie della società civile (sindacati, organizzazioni politiche, etc.) che sono in grado di influenzare le motivazioni, i processi decisionali ed i comportamenti di acquisto dei consumatori, i comportamenti delle imprese, nonché la propensione alla collaborazione di queste ultime.

Le principali tendenze socio-culturali affermatesi in Italia negli ultimi decenni sono riconducibili ad una maggiore attenzione per la tutela della natura e dell’ambiente (ecologismo), ad un crescente interesse verso i problemi nutrizionali e dietetici (salutismo) e ad un maggiore interesse per il divertimento e il benessere interiore (edonismo).

ANALISI P.E.S.T.

L’analisi dell’ambiente tecnologico è rilevante per la sua potenziale incidenza sulle fonti del vantaggio competitivo e sulle relazioni concorrenziali fra imprese. Infatti, l’attività di R&S, i processi di automazione, gli incentivi tecnologici, il tasso di cambiamento tecnologico, ecc., possono: ridurre le barriere strutturali all’entrata in un settore industriale, aumentare i livelli di efficienza della produzione ed influenzare le decisioni di outsourcing.

PROFITTO

CLIENTICreare valore per i

clienti

Comprendere i suoi clienti

FORNITORIComprendere i

fornitori e creare relazioni con essi.

CONCORRENTIComprendere il

«gioco» competitivo

ANALISI DELL’ AMBIENTE SETTORIALE

L’ambiente in cui opera l’impresaÈ importante distinguere ciò che è di “vitale importanza” da ciò che è solo importante.

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Economia nazionalee internazionale

Tecnologia

Attori istituzionali

Ambiente naturale

Struttura demografica

Assetto della società

SETTORE

FornitoriConcorrenti

Clienti

MACROAMBIENTE

Se lo scopo della strategia è aiutare a realizzare i profitti, ci dobbiamo domandare:

COSA DETERMINA IL LIVELLO DI REDDITIVITÀ DI UN SETTORE?

I profitti realizzati dalle imprese di un settore sono determinati da 3 fattori:

• il valore del prodotto per i clienti

• l’ intensità della concorrenza

• il potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva.

Il livello di redditività non è né casuale né derivante da connotati specifici del settore, ma è determinato dall’ influenza sistematica della struttura del settore.

Industria farmaceutica: prodotti differenziati molto redditizia

Industria dell’acciaio: prodotti omogenei poco redditizia

L’esame delle caratteristiche strutturali di ogni particolare settore e

delle loro interazioni consente di prevedere i comportamenti

competitivi probabili e i conseguenti livelli di redditività.

Tra i settori più attraenti alcuni forniscono un prodotto di nicchia:

il tabacco da masticare, i budelli per salsicce e le slot machine.

CONCORRENZA

PERFETTAOLIGOPOLIO DUOPOLIO MONOPOLIO

CONCENTRAZIONE MOLTE IMPRESEALCUNE IMPRESE

DUE IMPRESE UN'IMPRESA

BARRIERE ALL'ENTRATA E

ALL'USCITA

NESSUNA BARRIERA

BARRIERE SIGNIFICATIVEBARRIERE

FORTI

DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO

PRODOTTO OMOGENEO

POTENZIALE PER LA DIFFERENZ.DEL PRODOTTO

INFORMAZIONE PERFETTA IMPERFETTA

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LO SCHEMA PER L’ANALISI DELLA STRUTTURA DI SETTORE

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LA STRUTTURA DEL SETTORE:

(numero di concorrenti/acquirenti, concentrazione,barriere all’entrata, standard produttivi/tecnologici)Guida il COMPORTAMENTO COMPETITIVO

(Strategie di prezzo, R&S, Pubblicità e differenziazione, Cooperazione) e ciò determina

una Performance di REDDITIVITA’.

(Redditività, potere di mercato, innovazione,crescita, allocazione delle risorse).

Individua le forze (ne studia l’intensità e l’importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione, potrebbero ridurre la redditività a lungo termine delle aziende.

Tali forze agiscono con continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività.

L'analisi di queste forze permette all’azienda di:

• ottenere un quadro completo sulla sua posizione competitiva;

• di prendere decisioni strategiche;

• di stabilire i comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze.

SCHEMA DELLE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER

In tale schema Porter ha esplicitato le forze competitive che determinano il livello di redditività di un dato settore (misurata dal rapporto esistente tra tasso di rendimento del capitale e costo del capitale).

Si tratta di:-3 fonti di competizione orizzontale;-2 fonti di competizione verticale.

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LE FONTI DI COMPETIZIONE ORIZZONTALE sono:• CONCORRENTI DEL SETTORE: che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato;• POTENZIALI ENTRANTI: che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l'azienda;• PRODUTTORI DI BENI SOSTITUTIVI: che immettono sul mercato prodotti diversi da quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore.

LE FONTI DI COMPETIZIONE VERTICALE sono:• FORNITORI, dai quali l'azienda acquista materie prime, semilavorati e prodotti finiti necessari per svolgere il processo produttivo;• ACQUIRENTI: i destinatari dell'output prodotto dall'impresa.

Concorrenza dei prodotti sostitutivi

Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare dipende, in parte, dalla presenza di prodotti sostitutivi.

All’aumentare del numero di prodotti sostituitivi la domanda diventa più elastica rispetto al prezzo e i margini di profitto delle imprese tendono a diminuire.

All’aumentare della complessità dei bisogni che vengono soddisfatti da un prodotto diventa più difficile, per il consumatore, effettuare un confronto tra i prodotti e i loro prezzi.

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Concorrenza dei nuovi entranti

Quando in un settore esistono delle potenzialità di profitto (rendimento del capitale superiore al costo) si stimola l’entrata di nuove imprese, facendo abbassare il tasso di profitto fino al suo livello competitivo.

La minaccia di nuove entrate dipende dall’esistenza o meno di barriere all’entrata e all’uscita.

Se non esistono barriere, il mercato si dice contendibile.

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Le barriere che possono dissuadere l’entrata sono:

1. Fabbisogno di capitale: se elevato scoraggia l’ingresso di nuovi competitors

2. Economie di scala: si ottengono risparmi di costo solo con investimenti adeguati al fabbisogno

3. Vantaggi assoluti di costo: dovuti al fatto di essere entrati per primi nel settore, connessi all’esperienza cumulata, ai brevetti, ecc.

4. Barriere istituzionali (politiche di governo)

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5. Differenziazione di prodotto: i nuovi entranti dovranno investire in pubblicità e promozioni per accrescere la loro popolarità (immagine)

6. Accesso ai canali distributivi: diffidenza verso nuovi prodotti

7. Ritorsioni: consistenti in pubblicità e prezzi più aggressivi o in conflitti legali

8. Tasso di crescita del settore

9. Accesso alle tecnologie

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EFFICACIA DELLE BARRIERE ALL’ENTRATA

Secondo Mann e Bain la redditività dei settori con elevate barriere all’entrata è maggiore di quella presente nei settori con sostanziali o moderate o basse barriere all’entrata.

L’esistenza delle barriere all’entrata può essere considerata un deterrente all’ingresso di potenziali nuovi entranti?

Dipende sostanzialmente dalle risorse (competenze e mezzi finanziari) possedute da tali potenziali entranti.

Es. Virgin con il suo marchio è entrata in un ampia gamma di settori, dalle linee aeree alle telecomunicazioni.

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Concorrenti del settore (1)I fattori in grado di determinare la natura e l’intensità della

concorrenza tra le imprese affermate sono i seguenti:

la CONCENTRAZIONE (indice di concentrazione industriale = quote di mercato dei produttori principali); maggiore è la concentrazione e più è facile che la competizione tra le imprese sia basata in parte anche sul prezzo. La concorrenza tra Coca Cola e Pepsi si concentra su aspetti prevalentemente diversi dal prezzo, soprattutto attraverso la comunicazione.

In altri casi, sviluppo di prodotto, politiche distributive, ecc.;

la DIVERSITA’ DEI CONCORRENTI, tanto maggiore è la somiglianza tra imprese (origini, obiettivi, costi e strategie) e tanto più la concorrenza è basata su fattori diversi dal prezzo.

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Concorrenti del settore (2)

La differenziazione del prodotto: per i prodotti indifferenziati (commodity) il prezzo è l’unica base per la concorrenza (materie prime). Per i prodotti differenziati invece la competizione si gioca soprattutto su altri aspetti.

La capacità di eccesso e barriere all’uscita. La capacità in eccesso si ha quando l’offerta supera la domanda. In questa situazione bisogna vedere se il settore sarà in grado di eliminare tale sbilanciamento. Ciò è più semplice nei casi in cui le barriere all’uscita sono basse.

Le condizioni di costo: economie di scala e rapporto tra costi fissi e costi variabili.

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Concorrenti del settore (3)

In una situazione di capacità in eccesso le imprese tendono ad abbassare i prezzi, ma fino a che punto?

Dipende dalla struttura dei costi.

Le imprese che operano con una struttura dei costi rigida, ossia con forte presenza di costi fissi, tendono a offrire le attività marginali ad un prezzo appena sufficiente alla copertura dei costi variabili. Questo può essere rischioso per la redditività dell’impresa.

La possibilità di conseguire elevate economie di scala può essere inoltre un motivo che spinge le imprese ad abbassare i prezzi.

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POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI (1)

Il potere contrattuale dei clienti dipende fondamentalmente da due ordini di fattori:

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A. SENSIBILITA’ AL PREZZO DEGLI ACQUIRENTI

B. POTERE CONTRATTUALE

POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI (2)

a. La sensibilità al prezzo degli acquirenti dipende da 4 fattori principali: incidenza del costo del prodotto sui costi totali dell’impresa

acquirente: tanto più è alta e tanto più la sensibilità è elevata; grado di differenziazione delle offerte delle imprese fornitrici: tanto

più i prodotti sono simili e tanto più il potere contrattuale dei clienti è alto;

concorrenza tra gli acquirenti: tanto più è elevata e tanto più essi cercheranno di ottenere materie prime, parti e componenti a prezzi contenuti;

importanza del prodotto acquisito per la qualità del loro prodotto o servizio. Pur di ottenere la fornitura di un determinato componente l’impresa acquirente potrebbe accettare prezzi elevati.

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POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI (3)b. Potere contrattuale relativo è anch’esso influenzato da una

serie di fattori: dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai

fornitori; ovviamente tanto più un singolo cliente “pesa” sul fatturato complessivo dell’impresa fornitrice e tanto più è elevato il suo potere contrattuale;

informazioni degli acquirenti; tanto minore è l’informazione a disposizione dei clienti (riguardo ai costi, alle offerte concorrenti, ecc.) e tanto minore è la loro capacità di negoziazione riguardo al prezzo (…...effetti di internet);

capacità di integrazione verticale; se esiste la possibilità di fare direttamente ciò che al momento si acquista da una impresa fornitrice, il potere contrattuale ne risulta avvantaggiato.

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POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

Valgono fondamentalmente le stesse considerazioni fatte per il potere contrattuale dei clienti, viste nell’ottica dell’impresa fornitrice.

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PREVISIONE DELLA REDDITIVITA’ DEL SETTORE (1)

Conoscendo i fattori che sono alla base della concorrenza e

della redditività di un settore, è possibile comprendere come

quest’ultima evolverà considerando il passato; ossia come i

passati cambiamenti nel settore hanno influenzato la

concorrenza e la redditività, e quali sono le attuali tendenze

strutturali riguardo alle 5 forze competitive di Porter

come la redditività del settore dovrebbe cambiare.

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Lo schema delle 5 forze competitive di Porter

Lo schema delle 5 forze di Porter collega la struttura di un settore all’intensità di concorrenza e al suo livello di redditività.

Consente, inoltre, di prevedere la redditività futura di un settore e di valutare come un’impresa possa influenzare la struttura al fine di migliorarne la redditività.

I LIMITI DEL MODELLO DI PORTER

Si tende ad essere reattivi (e non proattivi): rivalità e minacce.

Distinzione netta delle 5 forze, ruoli statici, incongruente in caso di mercati/settori emergenti.

Si ignora l’influenza dello Stato, dei sindacati e dei prodotti complementari.

Si fonda sul presupposto che è la struttura a determinare la concorrenza.

La concorrenza e la redditività dovrebbero essere analizzate all’interno di specifici segmenti e non solo a livello di settore.

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I LIMITI DEL MODELLO DI PORTERAlcuni studiosi hanno messo in discussione l’approccio struttura-comportamento-risultati (performance) che è alla base del modello di PORTER.

NEL MODELLO NON SI CONSIDERANO :• LE RELAZIONI “POSITIVE” CHE POSSONO ESSERE ATTIVATE TRA

IMPRESE;• SI TRASCURA IL FATTO CHE SPESSO LA CONCORRENZA NON

AVVIENE TRA IMPRESE MA TRA RETI DI IMPRESE;• NON SI PRENDONO IN CONSIDERAZIONE I PRODOTTI

COMPLEMENTARI E I FORNITORI DEGLI STESSI.

Gli effetti di tali attori sulla redditività del settore dipende dal loro potere contrattuale e da come questo viene esercitato.Nintendo, con le console per videogiochi, ottenne grandi profitti mantenendo sempre il controllo del sistema operativo.

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STRATEGIE PER MUTARE LA STRUTTURA DEL SETTORE

Come si può eventualmente intervenire per cercare di modificare la struttura del settore e, in ultimo, ridurre la pressione competitiva in esso presente?

FUSIONI TRA IMPRESE ESISTENTI;

DIFFERENZIAZIONE SPINTA DI PRODOTTO;

RIDUZIONE DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA IN ECCESSO;

CREAZIONE DI BARRIERE ALL’ENTRATA (ANCHE DI NATURA

LEGISLATIVA);

ECC.57

STRATEGIA

“La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato”

Sun Tsu, L’arte della guerra, 500 a.C.

STRATEGIA

Insieme delle decisioni prese dallo strategós finalizzate al raggiungimento di un obiettivo.

Il concetto di strategia esula dal pensiero di applicabilità nel solo campo aziendale ma è riferibile a tutte le organizzazioni

STRATEGIA

Strategia di successo

obiettivi perseguibili(chiari, semplici, comprensibili e condivisibili)

STRATEGIACaratteristiche di una strategia di successo:

• obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine

• profonda comprensione dell’ambiente competitivo

minuziosa comprensione degli ambienti in cui si opera

• valutazione obiettiva delle risorse

saper sfruttare efficacemente le risorse interne e al tempo stesso saper neutralizzare le aree di debolezza

• implementazione efficace

la migliore delle strategie è di scarsa utilità se non viene

accompagnata da una implementazione efficace; si deve attuare la strategia con impegno, costanza e determinazione

STRATEGIA

• Risorse disponibili• Contesto • Struttura e organizzazione

Analisi SWOT

L’analisi SWOT è un’analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un’esigenza di razionalizzazione dei

processi decisionali.

Analisi SWOT

È stata sviluppata più di 50 anni fa come supporto alla definizione di strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e forte competitività.

A partire dagli anni ‘80 è stata utilizzata anche come supporto alle scelte di intervento pubblico per

analizzare scenari alternativi di sviluppo.

Analisi SWOT

Oggi l’uso di questa tecnica è stato esteso alle

diagnosi territoriali e alla valutazione dei

programmi regionali tanto che i regolamenti

comunitari ne richiedono l’utilizzo per la

valutazione di piani e programmi.

Analisi SWOT

Viene condotta sui punti di forza (Strenghts) e di debolezza (Weaknesses) endogeni che differenziano l'impresa dalle imprese concorrenti, al fine di far emergere le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) che derivano dal contesto esterno, in base alle quali si cerca di interpretare e di prevedere l'evoluzione del mercato in cui opera l'impresa.

Analisi SWOT

I punti di forza e di debolezza sono fattori interni che possono creare o distruggere valore.

Possono comprendere il patrimonio aziendale, le capacità o le risorse che l'azienda ha a sua disposizione e possono essere misurate usando valutazioni interne oppure indicatori interni di prestazione (benchmarks: test per la valutazione e miglioramento di attività e processi aziendali).

Analisi SWOTLe opportunità e le minacce sono fattori esterni

incontrollabili per l'azienda che possono contribuire a creare o a distruggere valore.

Tali fattori vengono spesso riassunti con l'abbreviazione "Pest": fattori Politici e Legali, Economici, Sociali e Demografici, Culturali, Tecnologici (Innovazione). Inoltre possono emergere dinamiche competitive dell'industria o dei mercati che possono rappresentare, di volta in volta, opportunità o minacce per l'impresa.

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA• Posizione geografica vantaggiosa rispetto ai traffici commerciali mondiali;

• presenza di importanti infrastrutture;

• elevata professionalità e abilità della manodopera locale;

• accesso esclusivo alle risorse naturali;

• nuovo prodotto o servizio alternativo;

• vantaggio di costo attraverso know-how della proprietà;

• processi e procedure di qualità;

• marchio o reputazione forte.

• Prodotti e servizi non differenziati, per es. in rapporto ai concorrenti;

• mancanza di competenze specialistiche di marketing;

• minore accesso ai canali di distribuzione rispetto ai concorrenti;

• reputazione danneggiata.

OPPORTUNITÀ MINACCE

• Fusioni e/o alleanze strategiche;

• un nuovo mercato internazionale;

• competitors deboli;

• ingresso in nuovi segmenti attraenti di mercato.

• Guerra di prezzi;

• il maggior concorrente ha un prodotto/servizio nuovo;

• nuove regolamentazioni;

• una nuova tassa potenziale sul prodotto/servizio.

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEL CONTESTO INTERNAZIONALE

L’aumento della concorrenza internazionale è associato ad alcune delle più sorprendenti variazioni nelle posizioni competitive tra imprese. Infatti, alcune erano leader del rispettivo settore prima di essere sbaragliate dalla concorrenza (RCA, XEROX, ecc.), altre, invece, hanno ottenuto successi sorprendenti.

Capacità dell’impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi concorrenti.

VANTAGGIO COMPETITIVO

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NASCE DA FONTI ESTERNE E/O INTERNE.

Le condizioni per dar vita ad un vantaggio competitivo si determinano a seguito di squilibri tra le imprese innescati da cambiamenti di grande portata.

Ad uno stesso cambiamento esterno le imprese possono reagire in modo e misura diversa, perché diverse sono le risorse e competenze possedute così come diverso è il posizionamento strategico.

Settore turbolento

Fonticambiamento

Differenzenelle risorse e competenze

Maggioredispersione

dellaredditività

Fonti esterne di cambiamento

Tanto maggiore sono il “peso” del cambiamento e le differenze tra le imprese (riguardo, ad esempio, alle competenze, alle risorse, al posizionamento competitivo) tanto maggiori saranno le differenze a livello di redditività.

Fonti esterne di cambiamento

Le principali fonti esterne sono :• domanda del consumatore• prezzi• tecnologia.

L’effettivo ottenimento del vantaggio competitivo dipende da:

l’adeguamento della strategia e del sistema di risorse/competenze

l’individuazione dei fattori critici di successo futuri

un maggiore focus sui segnali di mercato anticipati piuttosto che sui dati economici attuali

lo sfruttamento delle interazioni con clienti e fornitori per captare i cambiamenti.

Per poter rispondere prontamente ai cambiamenti ambientali occorre disporre di informazioni ed essere flessibili.

•INFORMAZIONE

•FLESSIBILITÀ

DI RISPOSTA

Una elevata flessibilità richiede non solo flessibilita’ a livello “tecnico” ma anche relativamente ad altre aree aziendali quali struttura organizzativa, sistemi decisionali, definizione dei compiti e cultura.

SONO IMPORTANTI I SEGNALI ANTICIPATI. PER RIUSCIRE A CATTURARLI E’ NECESSARIO CURARE ATTENTAMENTE I RAPPORTI CON I CLIENTI, FORNITORI E CONCORRENTI.

CAPACITA’ DI MODIFICARE VELOCEMENTE L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE ALL’INTERNO DELL’AZIENDA PER TENERE CONTO DEI CAMBIAMENTI DELL’AMBIENTE.

Le fonti interne che consentono di generare e reagire ai cambiamenti sono:

L’INNOVAZIONE L’IMITAZIONE

Fonti interne di cambiamento

Fonti interne di cambiamentoL’INNOVAZIONE, è concepita come incarnazione di nuove idee e conoscenze in nuovi prodotti o processi.

• Genera un vantaggio competitivo in quanto produce dei differenziali di performance tra le imprese.

• Rovescia il vantaggio competitivo di altre imprese (secondo Schumpeter la leadership di mercato può essere intaccata non dall’imitazione ma dall’innovazione).

Qui intesa come INNOVAZIONE STRATEGICA può inglobare:

•INNOVAZIONE DI PRODOTTO

•INNOVAZIONE NEI CONCETTI DI BUSINESS

•INNOVAZIONE NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

•INTERNAZIONALIZZAZIONE

Innovazione e vantaggio competitivo

L’innovazione richiede creatività, immaginazione e intuizione.

Le strategie innovative, affinchè possano sprigionare effetti positivi importanti, devono essere basate sui punti di forza dell’impresa e richiedere il forte utilizzo delle risorse e competenze aziendali (es. NIKE).

Caso Blockbuster e Ikea. Sono esempi di aziende che sono riuscite a operare su livelli di costo bassi offrendo un’ampia varietà di prodotti in punti di vendita di grandi dimensioni.

Qualsiasi cambiamento genera opportunità di profitto se percepito dall’ODG.

La velocità di risposta è critica per sfruttare economicamente tali opportunità.

Caso Zara, caso aziende giapponesi del settore auto

L’impatto del cambiamento esterno sul vantaggio competitivo dipende dalla capacità di risposta dell’impresa.

COME SI FORMULA UNA STRATEGIA INNOVATIVA?

1. Riconfigurazione della catena del valore.

2. Perseguendo la soddisfazione del cliente e combinando le dimensioni di performance considerate in conflitto tra di loro.

3. Disintermediarizzazione.

4. Reinvenzione del modello di business.

COME DIFENDERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO?Attivando le cosiddette barriere all’imitazione (o meccanismi di isolamento).

Per poter individuare tali barriere è necessario prima considerare il processo di imitazione competitiva.Esso si compone dei seguenti elementi:

Identificazione

Incentivo

Diagnosi

Acquisizione di risorse e competenze

Vantaggio di costo

“Un'impresa ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le attività generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti"

Porter

DETERMINANTI DEL VANTAGGIO DI COSTO

Economie di scala

Economie di apprendimento

Utilizzo della capacità produttiva

Tecniche di produzione

Progettazione di prodotto

Costi di approvvigionamento

Efficienza residuale

Economie di scala

Le fonti principali sono:

• Relazioni tecniche input-output

• Indivisibilità

• Specializzazione

Economie di scala

Specializzazione

Una maggiore scala di produzione permette di realizzare una specializzazione delle mansioni più articolate manifestandosi in una divisione del lavoro più spinta fordismo

"Chiedetemi tutto, purché sia una Ford T di colore nero“Henry Ford

Limiti alle economie di scala

Differenziazione di prodotto

Flessibilità

Problemi di motivazione e coordinamento

Fonti di diseconomie di scala

Capacità di assorbimento del mercato

Richiesta di prodotti differenziati da parte dei consumatori

Ambienti dinamici e caratterizzati da fluttuazioni della domanda

Complessità di gestione (aumento costi coordinamento)

Alti costi di trasporto

Necessità di vicinanza geografica con il cliente


La principale fonte di riduzione dei costi legata all’esperienza è data dall’apprendimento dei membri dell’organizzazione

A livello digruppo

(routine organizzative)

A livelloindividuale

(problem solving)

Seguono le attività di supporto: cioè dai costi amministrativi, di vendita, di marketing, di distribuzione fisica, di progettazione, ecc...


Sono dovute a:

crescente abilità nello svolgimento delle attività

migliore selezione delle risorse produttive

coordinamento più efficiente tra le risorse produttive

più elevata programmabilità dell’attività

semplificazioni dei prodotti e dei processi

La curva di esperienza

1982

1984

1986

1988

2011

Esperienza

Produzione cumulata

Costo per unità di prodotto

1990

20112000

Utilizzo della capacità produttiva

Si tratta di quel livello di output che permette di utilizzare i fattori produttivi in modo tecnicamente ed economicamente più efficiente

minori costi unitari legati al volume di produzione data una certa capacità produttiva.

Il controllo delle determinanti di costo che faccia leva sul grado di utilizzo della capacità produttiva deve tendere a:• ridurre le fluttuazioni dei volumi di produzione. Per esempio un

albergo situato in un posto di mare, in cui il turismo sia esclusivamente estivo;

• ridurre la sensibilità dei costi unitari all'utilizzazione della capacità produttiva, riducendo il rapporto costi fissi/variabili al fine di ridurre la variazione dei costi medi unitari generata da variazioni del volume di produzione. Per esempio vendita attraverso i rappresentanti di commercio.

Tecniche di produzione

Un processo è tecnicamente superiore ad un altro quando, per ciascuna unità di prodotto, impiega una minore quantità di uno specifico input senza utilizzare maggiori quantità di altri fattori.

Affinchè sia possibile godere appieno dei benefici di un nuovo processo, le imprese devono apportare profondi cambiamenti ai processi aziendali, in particolare alla divisione del lavoro, agli incentivi per i dipendenti, alla progettazione del prodotto, alla struttura organizzativa e al controllo di gestione.

Costi di approvvigionamento

Localizzazione geografica;

possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo;

lavoro non sindacalizzato;

potere contrattuale;

relazioni con i fornitori.

VANTAGGI ASSOLUTI DI COSTO

La progettazione del prodotto

Può offrire un sostanziale risparmio di costo, specialmente quando è connessa con l’introduzione di un nuovo processo tecnologico.Esempio: PROTOPRINTER di IBM (anni’80): stampante che doveva il suo basso costo ad un progetto innovativo basato su:- riduzione numero di componenti da 150, come per le altre stampanti, a 60- costruzione stampanti a strati per assemblarle partendo dal basso e procedendo verso l’alto- eliminazione dispositivi che richiedevano inserimento manuale, rimpiazzandoli con componenti plastiche a incastro.

Anche l’offerta di servizi può essere progettata in modo da agevolare la produzione e realizzare guadagni di efficienza.

L’EFFICIENZA RESIDUALE

Dipende dalla capacità dell’impresa di eliminare le risorse in eccesso o l’“inefficienzaX”. Si tratta di tutti quei costi che impediscono all’impresa di operare in condizioni di massima efficienza.

Per l’eliminazione di questi costi potrebbe essere necessario:a) uno shock che metta a repentaglio la sopravvivenza stessa dell’impresa (prospettive di fallimento o riduzione repentina della redditività)b)una cultura organizzativa e uno stile gestionale intolleranti nei confronti del benchè minimo costo superfluo.

Che cosa è la differenziazione?

• Un’impresa si differenzia dai propri concorrenti quando offre qualcosa di unico che gli acquirenti valutano di più di una semplice offerta a basso costo (Porter, 1987)

• Il vantaggio di differenziazione si ottiene quando un’impresa riesce a conseguire un premio sul prezzo che eccede il costo sostenuto per realizzare la differenziazione

Quali sono i beni in cui la differenziazione è più facile?

• Beni con differenziazione fisica– Automobili, orologi, etc…

• I beni tipo commodity (e.g. grano) si prestano meno alla differenziazione ma possono essere comunque differenziati se vi aggiungiamo un servizio

Natura e vantaggi della differenziazione

La possibilità di differenziare un prodotto o un servizio è in parte determinata dalle sue caratteristiche fisiche:

– nel caso di un prodotto tecnicamente semplice (un mattone), o che soddisfa bisogno non complesso (un chiodo) o che deve essere conforme a standard tecnici specifici (una candela di un motorino), le possibilità di differenziazione sono limitate da fattori tecnici o fattori di mercato

– in prodotti complessi/che soddisfano bisogni complessi o che non sono soggetti a standardizzazioni tecniche (automobili, giocattoli, vino)

la differenziazione è più facile

Natura e vantaggi della differenziazione

◦Oppure offrendo servizi differenziati messaggi differenziati

Cioè includendo tutti quegli aspetti riguardanti la relazione che si instaura tra un’impresa e i suoi clienti

L’analisi della differenziazione

Attuare una differenziazione con successo significa adeguare la domanda di differenziazione dei consumatori alla capacità di offerta differenziata dell’impresa.

Dal lato dell’offerta: indicare che cosa l’impresa deve fare per essere diversa e se ciò crea valore per il consumatore. Dal lato della domanda: comprendere quello che vogliono i consumatori. Chi sono i nostri clienti? Come creare valore per il cliente? Come creare valore in modo più efficace ed efficiente rispetto ad

altri, cosi da trarne profitto?

LE TIPOLOGIE DI DIFFERENZIAZIONE

Differenziazione tangibile

Differenziazione intangibile

Differenziazione generalizzata (mercato complessivo)

Differenziazione focalizzata (segmento)

DIFFERENZIAZIONE TANGIBILE

Riguarda le caratteristiche fisiche e visibili di un prodotto o di un servizio, che sono rilevanti nelle preferenze e nei processi di scelta dei consumatori:

• Dimensioni, peso, colori, design, materiale, tecnologia

• Performance, affidabilità, sapore, velocità, durabilità,

• Servizi post-vendita, credito, velocità di consegna

La differenziazione tangibile si estende anche a prodotti e servizi complementari del prodotto in questione.

DIFFERENZIAZIONE INTANGIBILE

Considerazioni sociali, emotive, psicologiche ed estetiche sono presenti nelle scelte di tutti i prodotti e servizi insieme a forze motivazionali estremamente forti come: il desiderio di status, di esclusività, di individualità, di sicurezza.

Per prodotti e servizi che soddisfano bisogni complessi le scelte di differenziazione riguardano l’immagine complessiva dell’offerta dell’impresa soprattutto per quei prodotti e servizi dove qualità e performance sono difficili da accertare al momento dell’acquisto.

DIFFERENZIAZIONE

È una scelta strategica attuata dall’impresa

È il modo in cui l’ impresa compete e può offrire qualcosa di unico ai propri clienti

Riguarda il posizionamento di un’impresa in un mercato in relazione al prodotto, al servizio e all’immagine che influenzano la scelta del consumatore.

SEGMENTAZIONE

È una caratteristica della struttura del mercato

Riguarda dove l’impresa compete in termini di gruppi diconsumatori, luoghi e tipi di prodotto

Un mercato è segmentabile quando può essere suddiviso infunzione delle caratteristiche dei consumatori e della loro domanda.

Le scelte di differenziazione possono essere legate alla scelta dei segmenti in cui competere; offrendo un prodotto o servizio con caratteristiche uniche, un’impresa potrebbe finire inevitabilmente per rivolgersi a determinate

nicchie di mercato.

La durata del vantaggio di differenziazione

Benché l’analisi strategica abbia sempre enfatizzato il vantaggio basato sul costo, quest’ultimo può essere fonte competitiva meno sicura rispetto alla differenziazione, perché è vulnerabile a forze esterne imprevedibili e facilmente imitabile.

In particolare, nell’aumento della concorrenza internazionale, le imprese che basavano il proprio vantaggio competitivo sulla leadership dei costi sono state colpite dalla concorrenza di quei Paesi con costi di manodopera inferiore.

Inoltre, variazioni nei tassi di cambio possono causare cambiamenti molto rapidi nella competitività basata sui costi.

Focalizzazione

costi differenziazione

limitatamente ad uno identificare un segmento di clientela o a pochi segmenti del mercato particolarmente sensibile alla qualità

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Strategia Internazionale

Concentrazione attività

Coordinamento e Integrazione di attività disperse

Benefici derivanti dalla Localizzazione di singole attività della catena del valore in Paesi con specifiche e favorevoli condizioni

Vantaggio Competitivo

Vantaggio Comparato

VANTAGGIO COMPETITIVO E VANTAGGIO COMPARATO

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEL CONTESTO INTERNAZIONALE

I settori internazionali differiscono da quelli nazionali nelle fonti del vantaggio competitivo. Se le imprese sono localizzate in Paesi diversi, le loro potenzialità dipenderanno anche dalle condizioni dell’ambiente nazionale, in particolare della disponibilità di risorse nei Paesi in cui operano.Il ruolo svolto dalla disponibilità di risorse a livello nazionale nella competitività internazionale è oggetto della

TEORIA DEL VANTAGGIO COMPARATO

AMBIENTE NAZIONALE

Risorse e competenze a livello nazionale :

materie prime, cultura e caratteristiche nazionali risorse umane, infrastruttureCondizioni della domanda interna

Politiche pubbliche

Tassi di cambio

Settori correlati e di supporto

SETTORE

Fattori critici di successo

RISORSE E COMPETENZE DELL’IMPRESA

Risorse finanziarie

Risorse fisiche

Tecnologia

Reputazione

Competenze funzionali

Competenze del top management

VANTAGGIO COMPETITIVO

ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO IN UN CONTESTO INTERNAZIONALE

TEORIA DEL VANTAGGIO COMPARATO“Un Paese gode di un vantaggio comparato nella produzione di quei beni la cui produzione richiede un uso intensivo delle risorse di cui il Paese ha una dotazione relativamente più abbondante”. Esempi: Bangladesh manodopera non specializzata; USA risorse tecnologiche (laboratori di ricerca, scienziati, università, ingegneri).

L’espressione “VANTAGGIO COMPARATO” SI RIFERISCE ALL’EFFICIENZA RELATIVA NELLA PRODUZIONE DI BENI DIVERSI.Quindi, fintanto che i tassi di cambio si mantengono relativamente stabili, il vantaggio comparato si traduce in un vantaggio competitivo.

I vantaggi comparati sono relativi alle performance commerciali (saldo commerciale positivo)

Tradizionalmente, la teoria ha posto l’accento sul ruolo svolto dalle risorse naturali, dalla manodopera e dalla disponibilità di capitali nel determinare il vantaggio comparato.

Tuttavia, le ricerche empiriche sottolineano la rilevanza delle RISORSE “SVILUPPATE INTERNAMENTE”, tra le quali spiccano per importanza:

la conoscenza (tecnologia, capitale umano e competenze manageriali);

le risorse necessarie a commercializzare la conoscenza (mercati dei capitali, reti e strutture di trasporto e comunicazione e il regime giuridico).

Sono esempi Corea del Sud, Taiwan, Hong Kong, Malaysia e Singapore il cui grado di sviluppo dimostra come lo svantaggio in

termini di disponibilità di risorse naturali può essere più che compensato dallo sviluppo concertato di capitale, istruzione, tecnologia e infrastrutture di trasporto e di comunicazione.

Per meglio comprendere la rilevanza delle condizioni nazionali sul vantaggio competitivo internazionale delle imprese, Porter basa la sua analisi su due principi fondamentali:

PERFORMANCE DELLE IMPRESE;

VANTAGGIO DINAMICO.

• A

ttivi

tà p

rimar

ie

Atti

vità

di s

uppo

rto

Infrastrutture e servizi di supportoGestione risorse umane

Ricerca e sviluppo

Approvvigionamenti

Logistica interna

Attività produttiva

Logistica esterna

Marketing e vendita

Assistenza clientela

Attività primarie

Opportunità di concentrazioneAttività a monte

Opportunità di dispersioneAttività a valle

LA CATENA DEL VALORE IN UN’IMPRESA GLOBALE

CATENA DEL VALORE

L'attività d’impresa consiste nello svolgimento di una serie di attività elementari, che possono essere rappresentate secondo il modello della catena del valore.

Questo modello disaggrega l’impresa nelle attività rilevanti dal punto di vista della strategia competitiva, allo scopo di comprendere se e in quale misura esse concorrono a determinare dei vantaggi competitivi.

CATENA DEL VALORE

Perché catena? Perché si tratta di individuare una serie di attività tra loro legate da interdipendenze sequenziali (cioè da rapporti di input-output, come gli anelli di una catena), ma tecnologicamente distinte.

Perché del valore? Perché è il valore creato a favore dei clienti, non il costo, a determinare la posizione competitiva dell’impresa.

La catena del valore visualizza il valore totale creato dall’impresa distinguendone due elementi:

• le attività generatrici del valore;

• il margine di profitto che è dato dalla differenza tra il valore totale e il costo complessivo per svolgere le attività generatrici di valore.

I segmenti della catena del valore

PRODUZIONE

PROGETTAZIONE DELPRODOTTO

LOGISTICA

MARKETING DI ACQUISTOE DI VENDITA

SERVIZI AL CLIENTE

GESTIONE DELLE RISORSEUMANE E TECNOLOGICHE

Scelta di materiali meno costosi (fare il costo sui prezzi), riduzione della frequenza di variazione dei modelli

Economie di scala e diapprendimento, efficienzaeconomica degli impianti

Lay-out, riduzione delle scorte,outsourcing dei servizi logistici

Partnership con fornitori,eliminazione clienti marginali,vendita a pacchetti standard,gamma ristretta

Riduzione dei servizi al cliente

Delocalizzazione produttivaverso aree con bassi costi dellavoro

Scelte di design, stile, materialiparticolari, soluzioni progettualiinnovative, rapido sviluppo dinuovi prodotti

Innovazione di processo, livelliqualitativi elevati

Logistica per il cliente (consegnarapida, efficienza nella gestionedegli ordini)

Ricerca fornitori di qualità,soluzioni di venditapersonalizzate, sviluppo delbrand, gamma ampia

Offerta di servizi al cliente(finanziari, di assistenza,informativi)

Formazione delle risorse umane,tecnologia all’avanguardia

Sistema di direzione

Lead

ersh

ip d

i cos

toD

ifferenziazione

IV 118

Matrice portafoglio prodotti 2 variabili: attrattività del mercato posizione competitiva

Qualificazione attraverso diversi possibili attributi

Le alternative strategiche: investimento e crescita selezione e/o scrematura del prodotto realizzo/disinvestimento

Il modello della General Electric

IV 119

Attributi determinanti l’attrattività del mercato italiano

Attributi Coeff. diponderazione

Valutazione(1-5)

Punteggio

Dimensione globale mercato 0,20 4,00 0,80Tasso annuo di crescita mercato 0,20 5,00 1,00Margine di profitto 0,15 4,00 0,60Intensità competitiva 0,15 2,00 0,30Fabbisogno di tecnologia 0,15 4,00 0,60Vulnerabilità all’inflazione 0,05 3,00 0,15Fabbisogno energetico 0,05 2,00 0,10Impatto ambientale 0,05 3,00 0,15Impatto socio-politico istituz. Deve rientrare nei limiti di accettabilitàTotali 1,00 3,70

IV 120

A tt rib u ti d eterm in a n ti la p o sizio n e co m p eti ti va in Ita lia

Attributi Coeff. diponderazione

Valutazione(1-5)

Punteggio

Quota di mercato 0,10 4,00 0,40Sviluppo quota di mercato 0,15 2,00 1,30Qualità del prodotto 0,10 4,00 0,40Reputazione della marca 0,10 5,00 0,50Sistema distributivo 0,05 4,00 0,20Efficacia promozionale 0,05 3,00 0,15Capacità produttiva 0,05 3,00 0,15Efficienza produttiva 0,05 2,00 0,10Costi unitari 0,15 3,00 0,45Fonti di approvvigionamento 0,05 5,00 0,25Attività di R&S 0,10 3,00 0,30Risorse manageriali 0,05 4,00 0,20Totali 1,00 3,40

IV 121

Il posizionamento delle ASA nella matrice

Posizione competitiva

Attrattivitàdel

mercato

Alta

Media

Bassa

Forte Media Debole

ASA 3

ASA 2

ASA 1

1,002,333,675,001,00

2,33

3,67

5,00

IV 122

La scelta degli attributi è condizionata dalla varietà conoscitiva del decisore

La percezione e la conoscenza del singolo attributo sono diverse

L’organo di governo produce un modello interpretativo soggettivo

La non comprensibilità e la volontaria esclusione di alcuni attributi rischio: di ignoranza legato alla capacità del modello

123

L’analisi di attrattività dei mercati esteri

200 mercati

Screening globaleSelezione dei paesi col maggiore potenziale

Analisi in profonditàValutazione

dell’attrattività generale e firm-

specific

Scelta dei paesi target

20-30 mercati

3-4 mercati

1° screening

2° screening

124

In sede di screening generale verranno isolati i mercati con valori positivi

relativamente a macro-variabili in grado di riprodurre l’attrattività a livello generale di uno specifico spazio

economico.

125

Indicatori macro dell’attrattività generale

del mercato-paeseDemografici

Tassi di crescita della popolazione Distribuzione della popolazione (età, densità)

Economici

PnlReddito pro-capite

Geografici

Risorse naturaliCondizioni ambientaliTopografia

Territoriali

InfrastruttureSistema dei trasportiSistemi di comunicazioneInfrastrutture commerciali (banche, istituzioni finanziarie, canali distributivi)

126

Indicatori macro (2)Capacità competitiva del territorio

Patrimonio di risorse materiali e immateriali del territorio

Efficienza

Capacità innovativa

Qualità della localizzazion

e

Costo dei fattori di

produzione

Costo di utilizzazione dei fattori di produzione

Opportunità di apprendimento

Generazione di innovazione

Sistema relazionale

Qualità della vita

Vantaggio competitivo sui mercati in termini di:

Produttività

Capacità di differenziazion

e

127

A seguito dello screening generale si rende necessaria un’analisi congiunta di più caratteri allo scopo di verificare le

capacità firm-specific del mercato, intese come possibilità concrete per l’impresa

entrante di progettare e realizzare programmi di marketing efficaci.

128

Analisi in profondità dei mercati esteri

Analisi prodotto-mercato

Tasso di crescita del mercato

Stagionalità e fluttuazioni di mercato

Distribuzione della domanda(per area geografica, per categoria di utilizzatore)

Condizioni competitive(grado di concentrazione, barriere all’entrata)

Barriere all’ingresso (tariffarie, non tariffarie, ecc.)

Stabilità economica e politica

129

La scheda paese (1)

Valutazione dei paesi mercato Punteggio assegnato ai singoli paesi

Paese A Paese B

Fattori di valutazione Peso 1-10 Punteggio 1-5 Punteggio ponderato Punteggio 1-5 Punteggio ponderato

Dimensione del mercato- domanda in volume- domanda in valore

67

25

1235

55

3035

Tasso di crescita del mercato- ritmo di sviluppo passato- prospettive di crescita

510

… … … …

Ambiente politico- normative sugli investimenti- imposizione fiscale pratiche legali

578

Ambiente socio-culturale- valori dominanti- stili di vita

77

Consumatore- reazioni nazionalistiche- particolarità dei bisogni

78

Pressione concorrenziale- situazione della concorrenza- livello dei prezzi

98

Costi- di distribuzione- di trasporto

88

Punteggio totale

130

Scheda di valutazione dei mercati e-retailing

Valutazione dei paesi mercato

Punteggio assegnato ai singoli paesi

Paese A Paese B

Fattori di valutazione Peso 1-5

Punteggio 1-10

Punteggio ponderato

Punteggio 1-10

Punteggio ponderato

Tasso di crescita degli internet user

4.46

Disponibilità di personale qualificato

4.04

Infrastrutture locali 4.01

Conversione valutaria 3.03

Consenso governativo alla conversione in valuta forte

4.14

Potere d’acquisto dei consumatori

3.84

Tasso di crescita del PNL 3.48

Stabilità politica 3.75

Grado di burocratizzazione 3.29

Incentivi a favore degli investimenti diretti

3.45

Punteggio totale

131

La matrice delle priorità di selezione dei paesi

Paesi da selezionare

Paesi da escludere

Paesi da conquistare

alta

bassa

bassa alta

Livello di opportunità

Facilità d’ingress

o

Paesi ad elevata priorità

Le informazioni ottenute mediante il processo di selezione possono confluire in un ulteriore

strumento valutativo in cui classificare le aree di interesse in base alle possibilità e opportunità

d’ingresso.

132

Il processo di clusterizzazione internazionale: strategie e

modalità attuative

133

La scelta dei segmenti di mercato

La segmentazione è un processo descrittivo che consente di identificare, nel mercato di riferimento, gruppi di consumatori omogenei al loro interno, ma distinti tra loro, rispetto ai quali

sviluppare specifici programmi al fine di soddisfarne le esigenze.

A livello internazionale il processo di segmentazione dovrà puntare all’individuazione delle eventuali similarità presenti a livello

sovranazionale così da identificare segmenti di acquirenti simili oltre i confini nazionali.

Macrosegmentazione

Microsegmentazione

…

134

MACRO SEGMENTAZIONE

• Definire gruppi di paesi economicamente e culturalmente omogenei è la forma più semplice di segmentazione della domanda internazionale.

• Ragione: presenza di similarità rilevanti tra singoli mercati nazionali aggregabili in gruppi/cluster plurinazionali.

• Es. beni destinati alla produzione

135

Criteri generali di macro-segmentazione

• Variabili GEOGRAFICHE• Variabili DEMOGRAFICHE• Variabili ECONOMICHE• Variabili CULTURALI• Variabili POLITICHE• Variabili RELIGIOSE

136

Variabili di macro

segmentazione

Segmenti Suddivisioni tipiche

Economico-geografiche

Posizione geografica

Asia orientale e pacificoEuropa centrale e Asia centraleAmerica Latina e CaraibiMedioriente e Nord AfricaAsia meridionaleAfrica Sud-Sahariana

PNL

Economie a reddito basso Economie a reddito medio-basso Economie a reddito medio-altoEconomie a reddito alto

Livello di indebitamento

Paesi fortemente indebitatiPaesi moderatamente indebitatiPaesi poco indebitatiPaesi non classificabili

Performances esportativeIndice dei prezzi al consumo HDI – PQLI

Paesi sviluppatiPaesi emergentiPaesi in via di sviluppoPaesi “sottosviluppati”

137

Variabili di macro

segmentazione


Demografiche

Numerosità della popolazione Crescita esplosiva della popolazione mondialeStruttura per età della popolazione

Paesi ad elevato incremento demograficoPaesi con medio incremento demograficoPaesi con basso incremento demograficoPaesi con tasso di crescita zero

Livello di istruzione Paesi con alto livello di scolarizzazionePaesi con scolarizzazione primariaPaesi non scolarizzati

Struttura nucleo familiare

Famiglie patriarcaliFamiglie matriarcaliFamiglie democratiche

Globalizzazione e flussi migratori

Paesi con flussi migratori in uscitaPaesi con flussi migratori in entrataPaesi non scarsi flussi migratori

138

Variabili di macro

segmentazione


Politiche Sistema politicoSistema partitico

Paesi a forte stabilitàPaesi stabiliPaesi instabiliPaesi a forte rischio di instabilità

CulturaliLingua TradizioniAbitudini lavorativeEtc.

Comunità diffuse/specificheComunità universaliste/particolaristeComunità individualiste/collettiviste

ReligioneReligione Mercati etnici

Paesi con forte prevalenza di comunità: cattoliche/protestanti/musulmane/ebraichePaesi con prevalenza di comunità:cattoliche/protestanti/musulmane/ebraiche

139

Microsegmentazione

Se con la macro-segmentazione i paesi vengono aggregati, in modo quasi

automatico, per le loro similarità rispetto ai diversi descrittori selezionati (metodo build

up), nella fase di micro-segmentazione (metodo breaking down), invece, l’intento è

quello di isolare, all’interno di ciascun paese, non semplici individui, ma clienti,

simili in termini di desideri e benefici attesi, facendo ricorso a variabili che sintetizzino le

interrelazioni verso le classi di prodotto.

140

CRITERI SITUAZIONALI

• Condizioni d’uso del prodotto• Caratteristiche del consumatore

tipo• Frequenza di consumo• Aree di consumo• Occasioni di consumo• Motivazioni di scelta • Luoghi di acquisto

Microsegmentazione

141

Variabili di microsegmentazio

ne


Psicografiche

Classe sociale Proletariato, piccola borghesia, media borghesia, alta borghesia

Stile di vita Conservatore, progressista, hippie, anarchico, salutista

Personalità Ambiziosa, autoritaria, passionale, passiva

ValoriSenso di appartenenza, eccitazione,

rapporto con gli altri, sicurezza, auto realizzazione, divertimento e

piacere di vivere

142

Variabili di microsegmentazio

ne


Comportamentali

Occasioni d’uso Regolare, saltuario

Benefici ricercati Qualità, servizio, economia, rapidità

Situazione d’uso Non utilizzatore, ex-utilizzatore, potenziale, nuovo, abituale

utilizzatore

Frequenza d’uso Bassa, media, elevata

Fedeltà al prodotto

Nessuna, debole, forte, assolutaFedeltà alla marca

Fedeltà al produttore

Fedeltà al retailer

Stato di consapevolezza

Non conoscitore del prodotto, conoscitore informato, interessato, attento, intenzionato all’acquisto

Atteggiamento verso il prodotto

Entusiastico, positivo, indifferente, negativo, ostile

143

Segmentazione comportamentale (es. Frequent Flier Programs)

Variabile Segmenti Caratteristiche degli acquirenti

Fedeltà alla marca

Infedeli casualiNon motivati da specifiche caratteristiche né della marca né della comunicazione di mktg

Ricercatori di varietà

Motivati da un bisogno di varietà

Consumatori sensibili agli stimoli di mktg

Cambiano marca in reazione agli stimoli di mktg (es. attività promozionale)

Fedeli alla marca Tendono ad acquistare solo la marca o le marche preferite

Fedeli al produttore

Sono attratti da alcuni produttori a prescindere dalla marca

Fedeli al punto vendita

Preferiscono in modo sistematico alcuni punti vendita

l’internazionalizzazione scaturisce da un processo espansionistico mediante il quale l’impresa...

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