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L’innovation : quels enjeux pour la gestion et les politiques publiques ?
Séminaire ENAP, Montréal, 9 mai 2012
Franck AGGERIProfesseur
Directeur du CGS (Centre de Gestion Scientifique)MINES ParisTech
Retour sur le phénomène de l‘innovation
Quelques éléments de cadrage : ◦ Etymologie : ‘innovatio’(« nouveauté »
dans un domaine d’application)◦ Associé à la promesses de rentes, de
changement des pratiques, de nouvelles valeurs voire d’avantages
◦ Exemples d’innovation : produits, technologies, méthodes, organisation, sociétale
◦ Liée à un jugement externe (degré de nouveauté/situation de référence (routine, dominant design,…))
Les travaux sur l’innovationThème d’intérêt ancien pour les sciences
économiques et sociales :◦ Schumpeter (1947) ◦ Burns et Stalker (1960). The management of
innovation◦ Domaine d’intérêt dans les sciences sociales :
économie évolutionniste, sociologie de l’innovation, management de l’innovation, politiques publiques…
Les idées reçues de l’innovation
Les résultats des travaux sur l’innovation
Les fronts actuels de la recherche
L’innovation, selon Schumpeter
« L’impulsion fondamentale qui met et maintient en mouvement la machine capitaliste est imprimée par les nouveaux objets de consommation, les nouvelles méthodes de production et de transport, les nouveaux marchés, les nouveaux types d’organisation industrielle, tous éléments créés par l’initiative capitaliste (…) [qui] révolutionne incessamment de l’intérieur la structure économique, en détruisant continuellement ses éléments vieillis et en créant continuellement des éléments neufs. Ce processus de destruction créatrice constitue la donnée fondamentale du capitalisme : c’est en elle que consiste, en dernière analyse, le capitalisme et toute entreprise capitaliste doit, bon gré mal gré, s’y adapter ». [Ignorer ce phénomène], « revient à jouer Hamlet sans faire intervenir le Prince du Danemark ».
(Schumpeter, 1947).
Les idées reçues de l’innovation 1) A l’origine de l’innovation, un inventeur, un entrepreneur
2) Un processus linéaire à l’origine duquel se trouve la R&D
3) Un processus d’abord technique et économique
4) Les innovations qui réussissent sont les plus efficaces
5) Les innovations qui réussissent sont celles qui répondent à la demande
6) L ’innovation : une affaire de leader visionnaire
7) Induirait des changements radicaux (révolutions technologiques)
8) Un jaillissement créatif ponctuel
9) l’innovation serait rétive à l’organisation
Management de l’innovation souvent réduit
◦ Soit à des principes universels d’organisation (projet, ambidextrie)
◦ Soit au développement à une culture de type « start ups »
◦ Soit à la recherche de grands programmes de recherche industrielle (ex.: la voiture électrique, les nanotechnologies)
Des courants de recherche avec différentes focales
L’étude des populations d’entreprises (économie évolutionniste)
Les clusters et les écosystèmes d’innovation
Description des processus d’innovation (ANT)
Le management et l’organisation de l’innovation (organisations ambidextres, gestion par projet, principes de gestion)
Les communautés de l’innovation ouverte
La conception innovante
Les principaux résultats des travaux sur l’innovation
◦ 1) Différence entre travaux s’intéressant à « l’innovation déjà faite » vs l’innovation « en train de se faire »
◦ 2) L’innovation est affaire d’organisation (projets, organisations ambidextres) et d’outillage gestionnaire
◦ 3) L’innovation résulte d’un processus tourbillonnaire
◦ 4) L’innovation est un processus social (exploration d’usages, spillovers, significations) et collectif (milieux innovants)
◦ 5) C’est un pari dans l’inconnu (à partir de concepts)
◦ 6) L’innovation peut être répétée et gérée (capacités d’innovation, lignées, grappes,…)
◦ 7) L’innovation est aussi affaire publique (de politiques publiques et d’une scénographie)
Les fronts de recherche actuels
Capacités d’innovation dans les entreprises :◦ L’innovation et le sens, sémiotique (design-driven
innovation)◦ La participation des publics à l’innovation (« lead
users », expérimentations collectives)◦ Open innovation (communautés, …)
Le programme de recherche sur la conception innovante
L’innovation, action publique et
institutionnalisation (l’exemple de l’innovation environnementale)
De l’innovation à la conception innovante
Concevoir, c’est imaginer des mondes possibles La double expansion des concepts et des connaissances Abstraction et concrétisation Conception réglée et conception innovante Crise de l’identité des objets Champs d’innovation
Retour sur trois exemples :• Edison : la machine à innover• Gestion de lignées: exemple de Téfal• Saint-Gobain et les innovations dans le verre automobile
Déduire, modéliser, optimiser…
Etendre des concepts,..
Quatre opérateurs de la conception innovante (d’après Hatchuel, Weil et Le
Masson, 2010)C
C
K
K
Du connu à l’inconnu
De l’inconnu au connu
Tefal : l’innovation répétée(Chapel, 1997, Hatchuel et al., 2006)
Repas conviviaux
Téflon/aluminium
stamping
Weighter
Domotics
Surface treatment
Electronics
Catalysis
Poèles anti-adhésives1955
1965
1975
1980
1985
1990
Wafer machine
Plastics
Ligne pour bébés
Conception réglée et conception innovante (d’après Le Masson, Hatchuel et
Weil, 2006, 2010)
13
Conception réglée Conception innovante
Objectifs connus Objectifs à construire/à réviser
Interactions entre acteurs identifiées
Interactions entre acteurs instables ou à réviser
Modes d’évaluation connus Modes d’évaluation à réviser
Convergence vers une solution unique
Générer des lignées d’innovation
La construction de capacités d’innovation chez EdisonElectricité : lampe à filament mais aussi… voiture
électrique, batteries, …Systèmes sonores : recording, reproduction, amplifying,
selling (entertainment), dictating machines (business), telescribe,...
Cinéma : kinetoscope, kinetographe, studio,...Et autres… (ciments…)
Des idées isolées ?
1368 brevets!
Edison lignées : le cinéma
1887 "Phonograph for the eyes"
Phonograph, coin-slot amusement machine...
1888, 1889- Muybridge photo showing motion,- Marey Filmstrip,- Eastmann Celluloïd
1891 kinetoscope 1893 Black
Maria recording studio
1894 first amusement parlor with kinetoscopes
1905 Studio in Bronx with artificial light
1908 Talking picture development
1912 kinetophone
1891 kinetographe
“La machine à innover”◦ Culture d’atelier :
Prototypage Exploration systématique des
connaissances Construction de réseaux d’acteurs et
d’écosystèmes innovants
L’organisation d’Edison : un mode de structuration des lignées d’innovation
Dynamique des produits et R.&D. dans le verre automobile (1910-1990)
Augmentation limitée du nombre de paramètres
Réduction à deux ou trois du nombre de paramètres actifs
Des investissements importants en R&D, qui permettent d’atteindre un niveau de performance élevé sur ces paramètres actifs
1960 2000
1,5m² 4m²
Nombre de paramètres du cahier des charges
1930 19901970
Paramètres « actifs »
Niveau de performance sur les paramètres « actifs »
La R&D résiste… jusqu’à l’aventure du pare-brise athermique
Obstacles à l’innovation sur les fonctionnalités produits :◦ La performance exigée sur les paramètres actifs est très élevée
Obstacles à l’innovation sur les technologies : ◦ La compétence doit être retravaillée pour être valable sur le
verre.◦ La compétence doit être retravaillée pour être valable pour le
verre automobile.
Renault demande un pare-brise athermique… D’abord impossible avant 5 ans, puis réalisé en 6 mois ! A partir de là, Sekurit Saint Gobain entre dans une logique d’innovation intensive
L'innovation répétée : multiplication des projets.Le pare-brise devient “une interface isolante communicante”
Emaux, impression céramiques, dégivrage, antennes...
Dépôt de couches minces
Composition du verre, épaisseur
Perçage du verre
Fixation (rétroviseur, capteur de pluie, de lumière, électronique…)
Extrusion - encapsulation
Travail des bords du verre
Quelques exemples récents d’innovation sur les pare-brise
Pare brise anti-bruit
Modules plastiques
Toit électrochromePare brise panoramique
Toit panoramique
Capteurs de pluie et de lumière
Implications méthodologiques et retombées pour les entreprises de la conception innovante
• Ateliers de conception (KCP)• Identifier les concepts projecteurs• Les poches de connaissances à développer• Les champs d’innovation à explorer
• Analyse historique des régimes de conception
• Des travaux centrés sur l’innovation dans les entreprises
Innovation et action publique : l’exemple des innovations environnementales
◦Un impensé : l’innovation environnementale◦ L’environnement : le monde des externalités◦ Traditionnellement, l’internalisation des effets externes suppose une intervention
publique◦ L’action publique environnementale : de l’action réglementaire aux mécanismes type
marché
◦L’environnement naturel : un champ de gestion récent pour les entreprises (années 70)
◦ Les rationalisations de la gestion environnementale : conformité réglementaire, systèmes de management et écoinnovation
◦ Les approches classiques de l’éco-innovation◦ L’hypothèse de Porter ou la rhétorique du « win-win » (Porter, 1995, Porter et
Kramer, 2006) : opportunités invisibles (ex.: efficacité énergétique)◦ L’innovation sur les standards : la quête d’un avantage comparatif◦ Une nouvelle valeur sociale ? Les arguments classiques : absence de demande
solvable, marchés de « niche »
◦ De la gestion d’innovations singulières à la gestion de champs d’innovation
Les chantiers de l’internalisation : les limites des incitations marchandes
Les nouvelles modalités de l’action publique pour l’éco-innovation : ◦ La création de marchés ex-nihilo (ex.: les
marchés du carbone)
◦ Étendre le périmètre de l’évaluation financière des entreprises
◦ Réduire l’incertitude sur la qualité des biens environnementaux par la labellisation L’approche produit de l’environnement : construire
de nouvelles visibilités La labellisation
Les limites des approches incitativesDes consommateurs désorientésLes effets pervers par les dispositifs
marchandsAu-delà du diagnostic environnemental,
comment écoconcevoir et innover ? Comment construire de nouveaux espaces de valeur ?
L’environnement comme champ d’innovation
Quelle spécificité des champs d’innovation pour l’environnement ?
Deux dimensions spécifiques :◦ 1) La concrétisation du principe de responsabilité étendue :
Intégrer les impacts environnementaux sur le cycle de vie dans la conception des produits et systèmes
Intégrer les impacts territoriaux et sociaux Différentes problématisations de ces interdépendances
◦ 2) La contribution des modèles économiques de l’innovation à de nouveaux projets collectifs publics : Anticiper la contestabilité des projets d’innovation (Godard et Hommel,
2001) participation des stakeholders l’injonction de la reddition de comptes (accountability)
La co-conception des modèles économiques et des régulations publiques De nouvelles formes de régulation publiques orientées vers l’innovation
(Aggeri, 1999, 2000) Démontrer la valeur sociétale des projets d’innovation (construction de
biens communs)
La problématisation des interdépendances spatiales et temporelles des innovations
L’analyse de Cycle de Vie (ACV) :◦ une technique d’ingénieur pour quantifier les impacts
environnementaux d’un système ou produit/services sur l’ensemble de son cycle de vie
Matières premièresÉtapes de fabricationUtilisation Fin de vie
Consommation de matières premières et d’énergie
Rejets air, eau, sol L’éco-design : Une critique de la société de consommation (V.Papanek) La conception de mondes nouveaux (usages,
dématérialisation, économie de fonctionnalité,…) L’écologie industrielle :
Construire un écosystème industriel en transposant les mécanismes de régulation biologiques observés dans les écosystèmes naturels
Comment étudier la formation de champs d’innovation ?
Partir de la déstabilisation des cadres stratégiques et de la conception
La problématisation par les entreprises pionnières :◦ Qui ? Avec qui ?◦ Quels enjeux ?◦ Concept initial et modèle économique envisagé
Caractériser les formes d’exploration engagées :◦ Dispositifs mis en place (acteurs clés, partenariats, instruments,
organisation, forums…)◦ Co-génération de concepts et de connaissances ◦ Modèles économiques
Potentiels de création de valeur◦ Pour l’entreprise, les clients, la société
L’exploration de nouveaux modèles d’éco-innovation dans l’automobile
La déstabilisation des cadres stratégiques dans l’industrie automobile :◦ Stagnation des gains en matière de consommation et
d’émissions de CO2◦ Des incitations publiques fortes pour les réduire◦ Les limites du « dominant design » (le moteur à
combustion interne)
Les limites de l’innovation technologique de rupture (« technology-push »): ◦ Des stratégies éternellement émergentes (Frery,
2000) (piles à combustible, voitures électriques, etc.)
Le déploiement de l’éco-conception réglée
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Un déploiement systématique dans les
projets s’appuyant sur :
Des outils (cahiers de recommandations, normes
internes,..)
Des outils d’évaluation (ex.: indicateurs de
recyclabilité, CO2,..)
Des systèmes d’information orientés cycle de vie
(ICV)
Des cahiers des charges (vis-à-vis des fournisseurs)
Des relais (pilotes) dans les projets de
développement
Stratégie de recyclage chez Renault:
le schéma en 4 phases
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PHASE 1:Prétraitement
Séparation desmétaux
PHASE 3:
PHASE 4:Traitement des Résidus des
Broyage
PHASE 2:Démontage
Centre d’Enfouissement Technique
A%
B%
C%
5%
10%
Recycla
ge à
85%
Valo
risati
on
à 9
5%
% en masse
Les limites de l’éco-conception réglée
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Les limites de la conception réglée : hypothèse que l’identité des objets est stabilisée (valeur, architecture,..)
Comment sortir d’un « dominant design » ?
L’épuisement des marges de progrès
L’éco-conception innovante : l’exemple des éco-innovations pour la mobilité
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Les clés du problème de l’éco-innovation
Un impensé : la construction de la valeur environnementale La vision traditionnelle de l’éco-innovation : la compétition
sur les standard Comment construire de nouveaux modèles économiques ?
L’argument de l’absence de demande solvable Comment générer des économies d’échelle sur des marchés de
« niche » ?
Common good
x
x
Private good
L’écoconception innovante : retour sur la stratégie de Toyota
Les leçons du cas ToyotaL’invention d’un champ d’innovation « éco-
premium »◦ 1) une nouvelle identité de l’objet (voiture identifiée
comme « verte », valeur symbolique forte (« la voiture des stars d’Hollywood »)
◦ 2) modèle économique (services, garantie étendue sur les composants de l’hybride)
◦ 3) conception de la scénographie : une action simultanée sur la technologie, la communication, les normes (lobbying sur les standards, la fiscalité), le marché, les « ambassadeurs »
Une stratégie d’apprentissage coûteuse et donc difficilement imitable◦ D’autres stratégies d’exploration possibles◦ Un effet d’émulation indéniable chez les concurrents (hybrides,
électrique, systèmes de mobilité, etc.) et sur les politiques publiques (accélération de l’agenda public des voitures 0 émissions)
Le renouveau de la voiture électrique : le projet Better Place
Le projet Better Place JV Renault-Nissan–entrepreneur israelien (Shai Agassi) Un concept de produits/services innovant :
Le concept de recharge rapide (quick drop) séparer la propriété du véhicule et des batteries
Partenariats public-privé Un test de marché à grande échelle : 100 000 stations de chargement + 10
000 VE en circulation (obj.: 2012)
Un modèle économique et des partenariats innovants Un modèle économique nouveau Qui s’appuie sur un partenariat public-privé La valeur sociale de l’innovation est collective (cycle de vie) S’appuie sur des investissements publics (infrastructures, subventions, etc.)
Un modèle bottom-up d’innovation collective De nouveaux marchés ? Danemark, Hawaï (Hawaï Clean Energy Initiative),
Nord Californie, Toronto,...
De nouveaux mécanismes d’apprentissage dans l’automobile
Trois mécanismes principaux : Le marché comme espace d’expérimentation
La mise en marché comme dispositif d’apprentissage Redéfinition des critères de performance à partir de la connaissance
fine des usages
Partenariats d’exploration Exploration de la valeur de concepts innovants Exploration commune de nouveaux champs de connaissances
Nouveau modèle économique produits/services, stratégie de construction d’image de marque Comment se répartit la création de valeur ?
... Visant à générer de nouvelles capacités d’innovation
Au-delà de la voiture, la mobilité durable : nouveau champ d’innovation
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• Penser fonctions plutôt que solutions techniques •Penser aménagement urbain et intermodalité plutôt que transport individuel• Des expériences innovantes à l’étranger (Goteborg, Curitiba) et en France (Bordeaux)
Politiques publiques et innovation : remarques conclusives
• Penser les modalités de l’innovation collective :
• L’exploration d’un « common purpose » (bien commun)• Des formes d’entrepreneuriat institutionnel distribués• Un objectif de l’innovation : légitimer l’action publique et
privée• Des formes de gouvernementalité nouvelles fondés sur
des dispositifs innovants• Concevoir la scénographie de l’innovation (plates-formes,
catégories, langages,...)• Enjeux des pionniers (publics et privés) : polariser les
efforts d’innovation des autres• • Exemples contemporains : urbanisme durable, agriculture
écologiquement intensive, construction durable, mobilité durable,…