liderstvo u strategijskom menadzmentu

SEMINARSKI RAD

IZ PREDMETA: STRATEGIJSKI MENADMENT NAZIV SEMINARKOG RADA:

LIDERSTVO U STRATEGIJSKOM MENADMENTU

Studenti: Mentor: Prof. dr Caria Bei Pavlovi Dragoslav III-325/08 Miroslav Pavlovi III-355/08 Kovaevi Mio III-358/08 Lopin Luka III-359/08

LIDERSTVO u Strategijskom Menamentu

ISTONO SARAJEVO, DECEMBAR 2010.

SadrajUVOD 1.DEFINICIJA LIDERSTVA--------------------------------------------------------------------------------------------4 2. PROUAVANJE KARAKTERNIH OSOBINA------------------------------------------------------------------5 2.1.LIDERI I NELIDERI---------------------------------------------------------------------------------------------------5 2.2.USPENI I NEUSPENI LIDERI------------------------------------------------------------------------------------5 3.BIHEVIORISTIKI PRISTUP LIDERSTVU---------------------------------------------------------------------6 3.1.FUNKCIJE LIDERA---------------------------------------------------------------------------------------------------6 3.2 STILOVI LIDERA------------------------------------------------------------------------------------------------------6 4.STUDIJA DRAVE OHAJO UNIVERZITETA U MIIGENU-----------------------------------------------7 4.1LIDERSTVO ORJENTISANO NA RADNIKE I TQM------------------------------------------------------------8 4.2.MENADERSKA MREA-------------------------------------------------------------------------------------------9 5.KONTINGENTNI PRISTUP LIDERSTVU------------------------------------------------------------------------9 5.1SITUACIONI MODEL LIDERSTVA PO HERSIJU I BLANKARDU----------------------------------------10 5.2 LIDERSKI STIL I RADNA SITUACIJA: FIDLEROV MODEL----------------------------------------------12 5.3 PRISTUP PUT-CILJ LIDERSTVU----------------------------------------------------------------------------------13 6.LINE OSOBINE RADNIKA----------------------------------------------------------------------------------------13 6.1FAKTORI OKRUENJA I ZAHTEVI RADNOG MESTA------------------------------------------------------13 6.2 ODLUKA O UKLJUENJU POTINJENIH:MODELI VROOM-YETON I VROOM-JAGO------------14 7.BUDUNOST TEORIJE LIDERSTVA----------------------------------------------------------------------------14 7.1 IZAZOVI TEORIJI LIDERSTVA------------------------------------------------------------------------------------14 7.2 TRANSFORMACIONO ILI HARIZMATSKO LIDERSTVO---------------------------------------------------14 8.LIDERI I SLEDBENICI-------------------------------------------------------------------------------------------------15 9. ETIKO RADNO MESTO---------------------------------------------------------------------------------------------18 10. SUPSTITUCIJE ZA TEORIJU O LIDERSTVU:KADA SU LIDERI SUVINI--------------------------19 11.teorija normativnog odluivanja:Pravovremeno ukljuivanje radnika u proces odluivanja Zakljuak

2


UVOD1

Liderstvo je nova pojava u menadmentu koja se intenzivno prouava u poslednje vreme, iji naziv dolazi od engleske rei leadership. Kao to je reeno u uvodnom tekstu o procesu voenja,u uem smislu, njega treba shvatati u znaenju prvi, vodei, najbolji, u skladu sa ime je liderstvo naroit oblik voenja svojstven pojedincima koji su predvodnici. U irem smislu liderstvo se koristi da oznai ne samo naroit nain voenja, ve novi pristup u menadmentu,za koji se tvrdi da omoguava najbolje rezultate u poslovanju. U izuavanju ove pojave, najpre treba uoiti postojanje dva pojma: liderstvo i lidere. Liderstvo oznaava proces tokom kojeg jedna osoba utie na druge lanove grupe radi ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije. Osoba koja utie na druge naziva se lider. Iako je definicija liderstva slina definiciji menadmenta, ne moe se staviti znak jednakosti izmeu pojmova menader i lider, a jo manje izmeu liderstva i voenja Da bi to jasnije objasnili teoriju o kojoj emo pisati u sledeim naslovima napravili smo uvod pomou kojeg ete moi to lake da se orjentiete i prouite zadatak teme. Glavni cilj datog seminarskog jeste da se shvati razlika izmedju predmeta koji prouava menadment i predmeta koji prouava liderstvo. Nezahvalno je davati teorije i definicije ta je to uopte liderstvo, zato smo koristili strunu literaturu, razne teorije koji su ustanovili prvo istraivai a zatim i sami lideri, bez kojih ne bi bio potpun odgovor na razna pitanja koja su postavljena i dalje se postavljaju kad je rije o liderstvu. Neki naslovi koji su prikazani u datom seminarskom su najee korieni kao pomo u stvarnom ivotu liderstva. Grafkoni koje smo pokazali samo su neki od objanjenja za navedene naslove. Zbog toga treba paljivo proitati i sa sigurnou protumaiti grafikone kako bi se date teorije ili zadata tema na to bolji nain definisala na univerzitetskom nivou i shvatila od strane slualaca.Mada se od lidera rijetko trai da budu heroji poput Linkona ili Mendele,njihove liderske sposobnosti i vjetine su veoma vane za uspjeh ili neuspjeh organizacija kojom upravljaju.Na hiljade naunika je,prouavalo liderstvo.Naunici su koristili tri pristupa-prouavali su karakterne osobine,lidersko ponaanje i okolnostiili situacije u kojima lideri rade.

1

3


1.DEFINICIJA LIDERSTVA2

U svom radu o teorijama ka istraivalju liderstva Ralf M. je ukazao na to da ima vie razliitih definicija liderstva, mnogi su pokuali da definiu ovaj pojam. Prvo, liderstvo podrazumjeva druge ljude radnike i slubenike. Spremnou da prihvate smjernice i uputstva lidera. lanovi grupe omoguavaju da se definie status lidera. Kao i proces liderstva kada ne bi postojali drugi ljudi svi kvaliteti liderstva kod menadera bili bi beznaajni. Drugo, liderstvo znai nejednaku raspodelu moi izmedju lidera i lanova grupe. Objanjenje: kako bi lake obrazloili pojam mo menadera idemo na poglavlje trinest. Kada govorimo o moi menadera tu se ne radi o bilo kakvoj ratnoj moi ili vojnoj sili. Navodimo pet stavki mo menadera a to su: - Mo nagradjivanja Mo prinude Legitimna mo Referentna mo I struna mo

Tree, jeste sposobnost da se na razliite naine koriste razliitit oblici kako bi se uticalo na ponaanje sledbenika ili zaposlenika uopteno na ovjeka koji e produiti tu sposobnost i iskoristiti u praksi pojam mo liderstva etvrti, element jeste kombinacija predhodna tri elementa. Istovremeno ovaj element potvrdjuje da je liderstvo pitanje vrijednosti. Gregor Berns je utvrdio i doao do zakljuka da lider koji nema moralne stavove liderstva ne moe biti uspjean, to znai da e od ostalih lidera biti prihvaen kao nitkov. Veoma je vano istai da liderstvo i upravljanje nisu isti pojam uprkos injenici da se liderstvo dovodi u vezu s upravljanjem i da je vano za menadment.neko moe biti uspjean menader dobar planer i poten ,organizovan upravnik,-ali bez motivacionih sposobnosti lidera.Drugi ,pak, mogu biti uspjeni lideri koji su sposobni da stimuliu raspoloenje i privrenost-ali im nedostaje menaderske sposobnosti da kanaliu energiju koju su kod drugih izazvali. Kako bi lake objasnili primjer i stav predhodnog gospodina moramo objasniti ta podrazumjeva moralno liderstvo, lider mora da zna i da ima kodeks do koje granice moe da ide a da ona ima barem malo moralnosti u sebi zato se trudi da u svakom trenutku inteligentnim odgovorom pokrije svu ne moralnost koja se nalazi u njegovim odlukama.2

4


2.PROUAVANJE KARAKTERNIH OSOBINA3

Svaki lider ima svoje osobine koje predstavlja namerno ili ne namerno u ivotu lidera . Psiholozi su dali miljenje da lideri imaju zajednike izvesne urodjene osobine. Pomou toga pokuavali su da utvrde karakterne osobine lidera istraivai su koristili dva pristupa: - Poredili su karakterne osobine onih koji su postali lideri sa karakternim osobinama onih koji nisu - Poredili su karakterne osobine uspenih lidera sa karakternim osobinama ne uspenih lidera 2.1.LIDERI I NELIDERI Pokazalo se da su lideri kao grupa pametniji, samopouzdaniji od ne lidera. Po pravilu su vii rastom. Kako bi razotkrili da nemora svaki primjer da pokae da je ova teorija tana reemo primjer Linkolna Abrahama on je bio mrzovoljan i zatvoren a opet je bio dobar lider, naveemo primjer i Napoleona Bomaparte koji je imao takodje osobinu iz ove teorije ali je bio vrhunski taktiar i lider. Kako bi zakljuili i dali objanjenje ovo naslovu rei emo da brojka, i procenat ne mogu uvjek da budu upravu. 2.2.USPENI I NEUSPENI LIDERI I najuspeniji lideri mogu biti neuspjeni, takodje i najneuspeniji lideri mogu da budu uspjeni (Ameriki teoretiar i ekonomista Donald Tramp). Razne studije su davanje kako bi se objasnilo na najbolji nain ta to znai uspjeni i neuspjeni lideri. O ovome postoje razni primjeri koje neemo ovaj put navoditi jer mislim ako treba da se razumije gradivo najbolji nain za to je rei neto samostalno i svojim rijeima. Npr. ovjek koji kupi malo preduzee koje zapoljava do pet radnika, treba kao prvo da svoje radnike naui slonou i die zajedno sa njima tj kao jedan organizam naravno poslovni, a ne odmah da namee strogo liderstvo i dokazuje svoju mo jer temelj ili osnova za uspjenog lidera treba da bude i organizovano preduzee. Kako vreme odmie sa njegovim dobrim vodjenjem i broj radnika se poveava, firma se iri uporedo sa tim lider postaje iskusniji stroiji i namee osobinu uspenog lidera.

3

5


3. BIHEVIORISTIKI PRISTUP LIDERSTVU4

Kada je postalo jasno da uspjeni lider ne poseduju posebne osobine po kojima se razlikuju od drugih istraivai su pokuali da izoluju modele ponaanja uspjenih lidera, drugim rijeima umjesto da utvrde ta su uspjeni lideri istraivai su utvrdili ta uspjeni lideri rade. Ovi istraivai su se bavili uglavnom sa dva aspekta ponaanja lidera. Funkcijama i stilovima liderstva.

3.1.FUNKCIJE LIDERA Istraivai koji su se bavili istainanjem funkcije lidera doli su do zakljuka da je za uspjean rad grupe potrban neko ko moe da izvri dve vane funkcije: funkcije reavanja problema i funkcije odravanja grupe na okupu. Osoba koja moe da izvri obje uloge bila bi posebno uspjean lider. 3.2 STILOVI LIDERA Ove dvije funkcije funkcija reavanja problema i odravanja grupe po pravilu se istraivaju dva razliita stila. Veina menadera koristi pomalo od oba stila ali ipak vie panje posveuju il zadacima ili radnicima. Naveemo nekoliko primjera ove dvije funkcije: Pru Li je primjer menadera sa jakom orjentacijom na zadatke on je vlasnik uspjene leith group sa sjeditem u Velikoj Britaniji. Ova grupa obuhvata restoran ugostiteljsku firmu i kolu za hranu i vino i ostvaruje izvanredan prihod od etiri miliona dolara. Zapoljava 350 radnika sa punim radnim vremenom. Ven jeter i Rob Koen su menaderi sa jakom orjentacijom na radnike. U astra/merch group farmaceutskoj kompaniji. Oni ovlatenja prenesu na timove smatraju da je to najbolji nain da se obave zadaci u ogranienom vremenu. Radnicima je ostavljena mogunost da ostvare sopstvenu kooperativnu kulturu. I najizad izbor liderskog stila zavisi od situacijonih snaga kao to su poeljan stil, veliina i kohezivnost odredjene radne grup, priroda zadatka koje grupa obavlja faktor vreme pa i faktori okruenja. Veina menadera tei onom menaderskom stilu koji je po volji najvii rukovodilaca organizacija.

4

6


4. STUDIJA DRAVE OHAJO UNIVERZITETA U MIIGENUGrafikon Liderski stilovi prouavani u dravi OhajoMalo strukture a puno potovanja i uvaavanja. 3 Malo strukture malo potovanja i uvaavanja. Puno strukture i puno potovanja i uvaavanja. 2 Puno strukture i malo potovanja i Velika briga za za uva Velika briga zadatak i mala za zadatak i mala za odnose.

INICIRANJE STRUKTURE 1 4

5

Tanenbauv i Shmit kao i ostali prvi istraivai smatrali su da je liderski stil da je takozvana igrasaldo nula to je menader vie zainteresovan za realizaciju zadatka to je manje zainteresovan za socijalne faktore. Na univerzitatu drave Ohajo istraivai su prouavali efikasnost stilova liderskog ponaanja koji su nazvali iniciranje strukture i potovanja. Na grafikonu su prikazani liderski stilovi prouavani u dravi Ohajo. Na primer komandanti air force koji su dobili visoke ocene za potovanje ocenjeni su kao manje uspeni od komandanata orjentisanih na zadatak. Oekivanja od liderstva se razlikuju irom svjeta pa ak i u vojskama god 1965 mnogo manja Izraelska armija razbila je Egipatsku armiju mada je egipatska armija bila bolje opremljena i zauzimala bolji strateki poloaj. Istraivai na univ u Miigenu dobili su drugaije rezultate. Oni su napravili razliku izmedju menadzera orjentisanih na proizvodnju i menadzera orjentisanih na raadnike. Menaderi orjentisani na proizvodnju postavili su krute radne standarde organizovali su poslove do poslednjeg detalja propisali radne metode koje je trbalo slijediti i paljivo nadzirali rad zaposlenih. Menaderi orjentisani na radnike potsticali su uee radnika u postupku donoenja drugih odluka. Studija iz Miigena su pokazale da su najproduktivnije grupe po pravilu na radnike a ne na lidere orjentisane na proizvodnju.

5

7


4.1 LIDERSTVO ORJENTISANO NA RADNIKE I TQM Neka od gledita pokreta kvaliteta su u suglasju sa liderskim stilom orjentisanim na radnike. Npr. Po tqm prioriteti menadera se mjenjaju, njiohova funkcija odluivanja i kontrole se smanjuje dok jaa njihova funkcija instruktora. Istraivai su ustanovili da ak i majbolji programi kvaliteta nee uspeti ako najbolji radnici nisu ukljueni u pr 4.2.MENADERSKA MREA Na osnovu studija drave Ohajo i Miigena moe se zakljuiti da liderski pogledi moraju biti jednodimenzioni. Menaderska mrea, koju su razvili menaderi Rober Blejk i Dej Monton za merenje relativne brige menadera menadera za ljude i zadatke odraava ovu jednodimenzionlnu prirodu liderstva Koritenjem niza upitnika ovaj model procjenjuje orijentaciju voe izmedu naglaska na zadatke (proizvodnju) i naglaska na brigu o ljudima. Svaki voa u odreenoj mjeri kombinira i jednu i drugu orijentaciju, prije nego samo jedan ekstremni oblik ponaanja. Preferirani menaderski stil trebao bi biti onaj, koji vodi visokoj orijentaciji na ljude i visokoj orijentaciji na zadatke.

5.KONTINGENTNI PRISTUP LIDERSTVUIstraivai koji su koristili teorije osobina i ponaanja pokazali su da uspjeno liderstvo zavisi od razliitih promjenjivih elemenata. Kao to su organizaciona struktura i priroda zadatka. Istraivai su pokuali da identifikuju one faktore u svakoj situaciji koji su uticali na efikasnost odredjenog liderskog stila. Ove teorije se bave sledeim faktorima: - Zahtjevima zadataka Oekivanjima i ponaanjima osoba istog ranga Osobinama, oekivnjima i ponaanjem radnika Organizacionom kulturom i politikom.

Temelje se na postavci da je uspjenost vodstva ovisna o faktorima radne situacije, odnosno da je nemogue unaprijed znati koji ce stil vodstva biti uspjean. Uspjenost vostva ovisi o interakciji voe, njegovih sljedbenika i situacije u kojoj vostvo djeluje.

8


free-os.t-com.hr/pavin/files/MEDJUNARODNI_MARKETING.doc Hersey-Blanchardov modelOvaj model polazi od pretpostavke da su kljune situacijske varijable koje lider mora uzeti u obzir kompetentnost djelatnika i njegova angairanost.

5.1 SITUACIONI MODEL LIDERSTVA PO HERSIJU I BLANKARDU (Velika) SITUACIONI MODEL LIDERSTVA (grafikon 17-4)Priateljsko Ponaanje (prua podrku)

Velika briga za odnose i mala briga za zadatak 3 Mala briga za odnose i mala briga za zadatak 4

Velika briga za zadatak i velika briga za odnose 2 Velika briga za zadatak i mala za odnose 1

(mala)( Mala) (velika) ---- Autoritno ponaanje---------

Grafik situacioni model liderstva Jedna od najvanijih teorija jeste situacioni model liderstva koji su razvili Pol Hersi i Kenet H. Po ovom modelu najefikasniji liderski stil se menja u zavisnosti od spremnosti radnika Heri i Kenet definiu spremnost kao elju za dokazivanjem, kao spremnost prihvatljivosti odgovornosti i kao sposobnost vjetine i iskustvo potrebni za obavljanje zadataka. Hersi i Kenet vjeruju da odnos izmeu menadera i slubenika prolaze kroz 4 faze,i da menader treba da da promjeni liderski stril prema razvoju sledbenika(grafikon 17- 4).

9


U poetnoj fazi najprimjerenije je da se menader orjentie na zadatak. Kada sledbenici ponu da ue svoje zadatke ostaje osnovni model ponaanja jer sledbenici jo uvjek nisu spremni da funkcijoniu. U treoj fazi radnici su sposobniji,motivisanost je vea i oni trae sve veu odgovornost. Meutim lider mora da prui podrku i da bude paljiv ako eli da usadi odlunost sledbenika da preuzme veu odgovornost.Model situacionog liderstva izazvo jeinteresovanje jer preporuujetip liderstva koji je dinamian,fleksibilan a ne statian.Ipak ostaje praktino pitanje da li menaderi mogu da biraju izmeu razliitih liderskih stilova u razliitim situacijama. 5.2 LIDERSKI STIL I RADNA SITUACIJA:FIDLEROV MODEL Jedan od najdetaljnije izraenih modela razvio je Fidler E. Osnovna Fidlerova pretpostavka jeste da menaderi nerado mjenjaju stil upravljanja na osnovu kog su postali uspjeni. Ustvari fidler je ubedjen da veina menadera nije fleksibilna, pa je zbog toga svaki pokuaj da se promenom menaderskog stila odgovori na predvidive ili promenjive situacije beskoristan i osudjen na neuspjeh. Liderski stilovi koje Fidler uporedjuje su slini stilovima orjentisanim na radnike i na zadatke o kojima smo ranije govorili. Ono po emu je njegov model razliit od drugih je merni instrumen koji on koristi. Fidler je merio liderski stil na skali koja je pokazala koliko je pozitivno ili negativno ocenjen najmanje poeljan saradnik (lpc). Fidler identifikovao tri liderske situacije ili promjenjljive koje utiu koji e liderski stil biti efikasan: Odnosi lider, struktura zadatka i liderska mo. Kvalitet odnosa lider-lan ima najvei uticaj na mo i efikasnost menadera. Struktura zadatka je druga najvanija promjenjiva vrednost u liderskoj situaciji. Zadatak sa dobrom strukturom jeste zadatak za koji postoje detaljna uputstva i procedure Mo na osnovu poloaja jesta poslednja situaciona promenjiva vrednost koju indentifikovao Fidleru neki poloaj kao to je poloaj predsednika firme nose mo i autoritet. Predsednik kampanje za prikupljanje sredstava sa druge strane ima mo nad volonterima. Fidler je zatim napisao tri moguih kombinacija Odnosi lider ili lan mogu biti dobro ili loi - Zadaci mogu biti sa strukturom ili bez nje-

A mo na osnovu poloaja moe biti velika ili slaba

stil prema rezultatima merenja lpc izaberu prema situaciji kojom se utvrdjuje na osnovu inter akcije ove tri promjenjive vrijednosti.

10


5.3 PRISTUP PUT-CILJ LIDERSTVU Kao i drugi kontigentni pristupi,model liderstva put-cilj omoguava nam da shvatimo i predvidimo efikasnost liderstva u razliitim situacijama. Ovo su ustanovili Martin G i Robert Haus. Pristup-cilj zasniva se na teoriji oekivanja po kojoj motivisanost neke osobe zavisi od njegovogili njenog oekivanja nagrade ili valentnosti ili privlanosti nagrade. Evans ukazuje na to da izbor nagrada utie liderski stil menadzera , ali i miljenje radnika o tome koji put vodi ka pomenutim nagradama. Ovaj tip mendera je takoe svestan razlika meu radnicima i spreman je da nagrade skroji prema pojedincima. Hauz i njegove kolege su pokuali da probude teoriju put-cilj tako to su indefikovali dve promenjive koje odredjuju najefikasniji liderski stil:stil line osobine radnika i faktori okruenja.

6. LINE OSOBINE RADNIKAHauz tvrdi da line osobine radnika delimino utiu na to koji e liderski stil radnici oceniti kao najpoeljniji. Hauz navodi studije koje ukazuju na to da osobe koje vjeruju da njihovo ponaanje utie na okolinu imaju sklonost ka participativnom liderskom stilu dok oni vjeruju da je sve u rukama sudbine smatraju da je autoritaran stil najpogodniji. S druge strane, radnici koji smtraju da nemaju dovoljno kvalifikacija mogu dati prednost autoritarnom menaderu jer vjeruju da e im on omoguiti da uspeno obavljaju svoje zadatke i dobijaju organizacione nagrade. 6.1 FAKTORI OKRUENJA I ZAHTEVI RADNOG MESTA Faktori sredine takodje utiu na to koji e se liderski stil dopasti radnicima. Jedan od tih faktora jeste priroda posla kojim se radnici bave. Na primer ,preterano autoritaran stil moe izgledati suvan, pa ak uvredljiv ako je re o zadatku sa razvijenom strukturom. Drugi faktor jeste zvanian sistem autoriteta organizacijekoji jasno naznaava koje ponaanje se prihvata, a koje neprihvata.Trei faktor sredine jeste radna grupa zaposlenih. 6.2 ODLUKA O UKLJUENJU POTINJENIH:MODELI VROOM-YETON I VROOM-JAGO U svojoj knjizi iz 1985.Viktor Vrum i Artur Jago su kritikovali teoriju put-cilj jer nije uzela u obzir situacije kada menader odluke o ukljuenju radnika. Kao reenje, ponudili su proireni klasini model vroom yeton situacionog liderstva koji je sadrao brigu za kvalitet, tako i za prihvatanje odluka. Primjer :17-1VRSTE LIDERSKIH STILOVA AI-Menaderi sami reavaju problem ili donose odluku i koriste informacije raspolozive u datom momentu.

11


AII-Menaderi dobijaju neophodne informacije od podreenih,zatim sami donose odluke o reavanju problema. Uloga koju imaju podreni u donoenju odluka je jasna u davanju potrebnih informacija. CI-Menaderi razgovaraju o problemu odreni, podreenim slubenicima, ali pojedinano sluaju njihove ideje i predloge, ali ne organizuju zajedniki sastanak sa svima njima, ne formiraju grupu. CII-Menaderi razgovaraju o problemu s podreenim kao i sa grupom i kolektivno prikupljaju ideje i odluke. GII-Menaderi razgovaraju o problemu sa podreenima kao grupom

7. BUDUNOST TEORIJE LIDERSTVAIstraivanja liderskog ponaanja idu razliitim smerovima. U ovom delu razmatra se transformacijsko i harizmatsko liderstvo, kao i nedavno oivljavanje bihejvioristikog pristupa. Zatim emo razmatrati dva izazova naim tradicionalnim idejama o liderstvu. 7.1 IZAZOVI TEORIJI LIDERSTVA Primer Hitlera naveo je mnoge ljude na ideju da treba dovesti u sumnju motive svih lidera.

7.1.1 PSIHOANALITIKI PRISTUP LIDERSTVU: Kets de Vries tvrdi da je potrebno da prihvatimo psihoanlitiko gledite da bismo razumeli zato neki ljudi postaju lideri. Ovo miljenje, koje je prvo izveo Sigmud Frojd, kae da na oblikovanje najveeg djela ljudskog ponaanja utiu nesvesni napori da se zadovolje neispunjene potrebe i nagoni. 7.1.2 ZANESENOST LIDERSTVOM: Drugi izazov tradicionalnim teorijama liderstva bavi se sledbenicima-ljudima koji od lidera oekuju vostvo. Moda je ljudima potrebno da o liderima imaju romantiniju predstavuda bi mogli da se skoncentriu i zadovolje organizacione potrebe.

7.2 TRANSFORMACIONO ILI HARIZMATSKO LIDERSTVO Sve vee interesovanje izaaziva studija o pojedincima koji imaju izuzetan uticaj na svoje organizacije. Ovi pojedinci se mogu nazvati harizmatski ili transformacioni lideri. Najnovije interesovanje za transformacione lidere potie iz najmanje dva izvora. Prvo mnoge velike kompanije-ukljuujui i takve gigante kao to su ATT, IBM IGM zapoele su

12


organizacione transformacije programe opsenih promena koje se moraju sprovesti u kratkom roku. Drugo mnogi smatraju da su teorije liderstva time to su se usredoili na osobine, ponaanja i situacije izgubile lidera iz vida. 7.2.1 BASOVA I HAUZOVA TEORIJA TRANSFORMACIONOG LIDERSTVA Bernard M.Bas je tokom istraivanja koncepta i transformacinog liderstva uporeivao dve vrste liderstva :autoritarno i transformaciono. Zakljuio je da autoritarni lideri odluuju o tome ta radnici trebaju da urade da bi ostvarili sopstvene ciljeve, kao i ciljeve organizacije, a da nas transformacioni lideri motiviu da uradimo vie to smo prvobitno mislili time nas ubjeuju u znaaj i vrednost nasih zadataka. Prema hauzu on kae da prihvata teoriju Maksa Vebera i da odoaje neke naprednije i poboljane elemente.

8.LIDERI I SLEDBENICIDo sada smo u ovom poglavlju uglavnom bavili liderima-njihovim sklonostima i ponaanjem. Sledbenici su bili u potpunosti zanemareni. Ali treba imati na umu : sutina liderstva su sledbenici koji ine njegovu bazu. Bez njih, liderstva nema. Mnotvo istraivaa priznaje znaaj sledbenika kao kompleksan uzajamni odnos izmeu lidera i sledbenika. U nastavku emo razmotriti tri takava pristupa:model razmene lidera i lanstva, atributivni pritup liderstvu i transformacioni pristup liderstvu.

8.1 MODEOL RAZMENE IZMEU LIDERA I LANSTVA (LMX):ZNAAJ PRIPADNOSTI IN GRUPI Da li se lideri prema svim svojim podreenima odnose na isti nain? Neformalno posmatranje pokazuje da je oigledno da to nije tano. Meutim,veliki broj teorija apsolutno zanemaruje ovu injenicu. One liderstvo uglavnom tretiraju tako to polaze od pretpostavke da postoje jednake mjere za sve podreene. Teorija modelu rezmene izmedju lidera i lanstva koji je razvio Graen. Ova teorija sugerie da lideri iz razliiti razloga uspostavljaju razliite vrste veza sa razliitim grupama sledbenika. lanovima in grupe lider posveuje mnogo vie panje a ujedno im daje mnogo vei broj resursa sa kojim raspolae. Nasuprot tome drugi podreeni spadaju u aut grupu. Prema LMX teoriji od lanova in grupe se oekuje da svoje zadatke obavljaju bolje od drugih, i da imaju daleko pozitivniji stav prema svom radnom mestu od lanova aut grupe. Uzete zajedno ove grupe pruaju dobar osnov za LMX MODEL.

8.2 ATRIBUTIVNI PRISTUP:PONAANJE SLEDBENIKA PREMA TUMAENJU LIDERA

13


Kako smo upravo primetili, odnosi lidera prema podreenima mogu da imaju odluujuu ulogu u odredijvanju ponaanja i zadovoljstva pojedinaca. Jedan specifian aspekt ove interakcije se kosristi za fokusiranje na jo jednu savremenu perspektivu liderstva-na atributivni pristup. Ova teorija stavlja naglasak na to kako lideri tumae, odnosno kakve uzroke pripisuju odreenom ponaanju sledbenika-naroito kada su u pitanju rezltati rada.Lideri posmatraju ponaanje sledbenika a zatim pokuavaju da shvate zato je takvo ponaanje ispunilo, premailo ili nije ispunilo njihova oekivanja. Poto loi rezultati vode ka veim potekoama od efikasnog ponaanja, lideri e pristupiti preciznoj analizi, tumaenju i inalaenju uzroka predhodnih sluajeva. Kada zaponu ovaj proces moraju da uzmu u obzir tri vrste informacija opisanih u poglavlju dva(konsenzus, konzistentnost i distinkciju) i da osnovu ovih informacija dodju do poetnog saznanja da li rezultati sledbenika vode poreklo od untranih uzroka(npr.nedovoljno zalaganje, nizak niovo predanosti ili sposobnosti) ili spoljanih uzroka (faktori koji su izvan njihove kontrole,kao to su neispravna oprema,nerealni rokovi ili bolest). Potom poduzimaju mjere kako bi promenili stanje stvari i poboljali uinak sledbenika. Zakljuak bi bio da atributivni pristup pretpostavlja da ponaanje lidera esto reflektuje njihovo tumaenje aktivnosti i uinka sledbenika. 8.3 TRANSFORMACINO LIDERSTVO:LIDERI SA HARIZMOM Tokom najcrnijih dana depresije SAD-a su se nale na ivici drutvenog haosa. Milioni ljudi su ostali bez posla, a privreda je bila u neprekidnom vrtoglavom padu, tako da se situacija sasvim otrgla kontroli. Tokom 70 god mnogi analitiari za automobilsku industriju su za GMC IMALI SAMO JEDNU RIJE NEIZLEIVO. Meutim jedan ovjek nije prihvatao ovu injenicu Li Iacocca je lansirao dirigovanu kampanju za dobijanje dravnog zajma i tako produio vek kompaniji. Njegova uvena plata od jednog dolara je dala povod za izlazak iz krize, i dala radnicima bolju efikasnost i na kraju zakljuujemo da svaki problem moe biti otklonjen sa pravilnim pristupom otklanjanja problema.

8.4 OSNOVNA PRIRODA HARIZME

14


Na prvi pogled, lako je pasti u iskuenje i pretpostaviti da su zbog osobina koje poseduju transformacioni i harizmatini lideri neto posebno. Drugim reima ovo liderstvo moe da se protumai kao produetak teorije o znaajnim linostima koje smo ve prouili u ovom poglavlju. Iako su line osobine od vanosti za transformacino liderstvo, sve jae ubedjenje da ovu vrstu liderstva treba posmatrati kao liderstvo koje poiva na scpecifinoj vrsti odonsa izmedju lidera i sledbenika. Ukratko transformacino i harizmatsko liderstvo podrazumeva specijalni vrstu odnosa, lider_sledbenik gde lider, moe prema reima jednog autora:da privoli obine ljude da u kriznim trenucima ine izuzetna djela. 8.5 PONAANJE TRANSFORMACIONI LIDERA Prvo, i moda najvanije ,transformacioni lideri artikuliu viziju. Dok opisuju sliku drave, grupe ili organizacije kakvoj tee koriste jasne termine sa emotivnim nabojem. Medjutim ,transformacini lideri ne opisuju samo san ili viziju,oni istovremeno daju i plan kako da svoju viziju ostvare. Tree transforamacioni lideri lse angauju na postavljanje okvira. Pored toga, transformacioni lideri esto pokazuju spremnost da preuzmu rizik i da se angauju na neobinim aktivnostima kako bi postigli predvidjenje ciljeve. Kada se svi ovi oblici ponaanja sjedine dobije se veliki nivo samopouzdanja, visok stepen brige i savrene odlike pravog lidera. 8.6 EFEKTI HARIZMATINOG LIDERSTVA Harizmatini lideri mogu da deluju dramatino na ponaanje sledbenika. Tako je nekoliko studija uakzalo na injenicu da je harizmatsko liderstvo u pozitivnoj relaciji sa rezultatima ostvarenim na radnom mestu i zadovoljstvom na poslu. I poto se na ove lidere gleda kao na heroje, sledbenici su oarani i zadovoljni njima. Ukratko ,ljudi vole da rade sa ovakvom vrstom lidera i pod njegovim uticajem ostvaruju dobre rezultate. Ukratko ,postoje dokazi koji sugeriu da harizmatsko liderstvo moe da ima krajnje pozitivne posledice.

9.0 ETIKO RADNO MESTOKada pomislimo na harizmatinog heroja koji prevazilazi sve ljudske oblike, koji je dokazao

15


sposobnost da zaustavi peopadanje kompanije i lansira nova preduzea- da posjeduje dinaminu linost koja svojom snagom donosi promjene i progres. Meutim, kako su nedavno utvrdili Hauel i Avolio, kod pojedinih harizmatinih lidera postoji i mrana strana. Ovi pojedinci svoj dar koriste za promociju opasnih i sumljivih vrednosti za stvaranje slepog fanatizma koji je uglavnom okrenut ka tome da zadovolji njihovu strast za posedovanjem moi. Na osnovu analiza i razgovora iz prve ruke sa raznim liderima iz sfere poslovanja, Huel i Avolio su podelili harizmatine lidere u dve grupe-one koji svoj dar koriste za postizanje etikih ciljeva i one koje deluju suprotno tome. Lideri prve grupe nazvani etiki hrizmatiari, ine sve to mogu da promoviu kolektivne interese radnika time to nade i snove svojih sledbenika ugrauju u svoju viziju. Oni prihvataju predloge,uvaavaju radnike u poslovnom smislu predstavljaju prvo kolektiv a onda sebe, rede prvenstveno u kosrist itavog kolektiva i sebe. Nasuprot tome, neetiki harizmatiari su prvoshodno zainteresovani za postizanje linih vizija. Ovi pojedinci dre pod kontrolom sledbenike i manipuliu njima kako bi realizovali sopstvene sebine interese i deluju u smeru koji je za njih lino najpovoljniji, zanemaraujui interes organizacije. Dvosekli ma harizmatskog liderstva postaje oigledan kada se uzme u obzir efekat koji se postie kod sledbenika. Dok etiki harizmatiari stvaraju od svojih sledbenika lidere, neetiki harizmatiari stvaraju robove od sledbenika i podrivaju sposobnost za samostalni rad. Moemo rei da je temeljito objanjena koja moe postojati razlika izmeuharizmatinog liderstva, svrstali smo ih u dve grupe etiki harizmatiari i neetiki harizmatiari.

10.SUPSTITUCIJE ZA TEORIJU O LIDERSTVU: KADA SU LIDERI SUVINIU ovom poglavlju smo se bavili u veini teksta liderima, njihovim osobinama i vrstama lidera. Mnoge studije dokazuju i govore kako su lideri nepotrebni, medjutim u tekstu koji piu Mejndl i Erlih govore o tome da imamo veliku sklonost da posmatramo lidera sa sentimentalne strane, pridodajemo mu veu panju i time ga automatski stavljamo u poloaj da treba da poseduje odgovornost. Ovo vai za veliki broj sluajeva. Meutim, svako od nas je primjetio ili je bio uesnik grupe gdje su postojei lideri u stvari imali veoma malo uticaja ili grupe dgje su ovi ljudi bili samo simboline figure sa veoma malo uticaja na podreene. Druga i vjerovatno mnogo zanimljivija mogunost bi bila da zapravo u izvjesnim kontekstima drugi faktori mogu da poslue kao supstitucija tj.zamjena za uticaj lidera, to lidera ini suvinim. Ako su u velikom broju situacija lideri nepotrebni,zato se onda ova injenica tako esto zanemaruje? Sentimentalna osjeanja prema liderstvu pridajemo mu veu panju i vezujemo ga za postizanje uinka u mnogo veoj mjeri nego to je potrebno. Kao provjeru ove tvrdnje studentima M.B.A su dati detaljni finansijski podaci o jednoj imanigarnoj kompaniji, gdje se izmeu ostalog nalazio paragrafa u kome je opisan kljuni faktor za fukcionisanje kompanije.

16


11.TEORIJA NORMATIVNOG ODLUIVANJA:Pravovremeno ukljuivanje radnika u proces odluivanja Kako smo vidjeli u poglavlju 10,jedan od osnovnih zadataka lidera je da donese odluke.Zato je bitna jedna karakteristika liderstva to da su lideri postavljeni tamoprestaje lanac prebacivanja odgovornostii gdje je potrebno preuzeti konkretne mjere.Poto e odluke koje lideri donesu imati dalekosene poslijedice na njihove podreene,jasno je da je jedna vana karakteristika efikasnog lidera sposobnost da odgovori na ovaj kljuni zadatak. Potencijalne strategije za donoenje odlukaPrema Vrumu i Jetonu lideri prilikom donoenja odluka uglavnom primjenjuje jednu od pet strategija koje navodno u tabeli.

Strategija odluivanja OPIS AI (autokratsko) Lider rijeava problem ili donosi odluku samostalno AII (autokratsko) Lider sakuplja podatke od podreenih,ali odluku donosi samostalno CI(konsultativno) Lider djeli problem sa podreenim pojedinano, ali odluku donosi samostalno CII(konsultativno) Lider djeli problem sa podreenim na grupnim sastancima ali odluku donosi samostalno GII(grupna odluka) Lider djeli problem sa podreenim na grupnim sastanku do odluke se dolazi diskusijomuz koncenzus

Andrew Darnil,;Success on the Menu,;Accountancy 109,br.1185 (maj 1992);96-7

Zakljuak

17


Literatura

18


19

liderstvo u strategijskom menadzmentu

Documents