L I D E R S T V O S L U @ E N J E M

No. 1 / Vol. 1 / Zima 2009.

No.1 / Vol. 1 / Zima 2009.ISSN 1846-9590

Izdava~i: Cotrugli BS, Quantum21.netZa izdava~a: Marko Lu~i} / Upravni odbor: Ana Jergovi} (Cotrugli BS), Marijan Suboti} (Cotrugli BS), Marko Lu~i} (Quantum21.net), Miljenko Cimea (SoL Hrvatska) / Ure|iva~ki odbor: Lara Jelenc (Ekonomski fakultet Rijeka), Marc Luyckx Ghisi (Cotrugli BS), Marko Lu~i}, (Quantum21.net), Mike George (Cotrugli BS), Miljenko Cimea (SoL Hrvatska), Nataa Rup~i} (Ekonomski fakultet Rijeka), Peter Brew (Cotrugli BS), Verna Alee (Cotrugli BS) / Ilustracije: Tomislav ]urkovi} / Grafi~ki dizajn: Krepelnik Graftwerk / Prijevod i lektura: Sanjin Lukari} / Tisak: Profil International / Marketing i prodaja: qLife@cotrugli.eu +385.1.3667.244 +385.99.209.2002

Partneri:

Rijeka, Sije~anj 2009.

qLife / No. 1 / Vol. 1 / Zima 2009.

5Tema broja: Liderstvo slu`enjem

Marko Lu~i}

9Od lidera heroja do lidera koji slui

Ann McGee Cooper, Duane TrammellAutori ukazuju na procese dubokih promjena u okruenju te zaklju~uju

kako }e istinski heroji novog milenija biti lideri koji slue, koji rade u tiini, izvan pozornice, ali unato~ tome, mijenjaju na svijet.

29Liderstvo sluenjem: vo|enje zajednice u 21. stolje}u

Margaret WheatleyU tekstu se razra|uje teza o tome kako je liderstvo sluenjem zapravo potpuno prirodno budu}i da proizlazi iz istine, iz spoznaje da ljudska bi}a ustvari nisu sebi~na, pohlepna, bijesna ili cini~na. Takvo ponaanje

ljudi posljedica je tradicionalne, represivne prakse liderstva.

39Obiljeja liderstva sluenjem:Razvoj prakti~nog modela

Gregory A. StoneU tekstu se preispituje literatura koja obra|uje koncepciju liderstva

sluenjem, te razvija model njegove prakti~ne primjene.

55O liderstvu sluenjem

Stephen R. CoveySuvremene organizacije su primorane s manje resursa proizvoditi vie i bre nego ikada ranije. Osnaivanje ljudi jedina je metoda koja osigurava da se to doista i napravi. A kultura visokog povjerenja u kojoj se efovi pretvaraju u sluge i u~itelje jedini je jamac da }e se osnaivanje doista

provesti.

59Sinkronicitet: Unutarnji put liderstva

Joseph JaworskiAutor opisuje doga|aje i osobna promiljanja koji su ga doveli do odluke

da se upusti u avanturu ivota: da napusti lagodan posao i poloaj uglednog odvjetnika i pokrene proces osnivanja American Leadership

Foruma. Tijekom tog procesa Autor je koristio pristup liderstva sluenjem.

73to je to Strategija?Michael E. Porter

U tekstu se ukazuje na razliku izme|u operativne djelotvornosti i strategije. Dok se operativna djelotvornost odnosi na efikasnije

obavljanje aktivnosti od konkurenata, strateko pozicioniranje se odnosi na obavljanje druga~ijih aktivnosti u odnosu na rivala ili pak na obavljanje

sli~nih aktivnosti na razli~ite na~ine. Usmjeravanje pozornosti i organizacijskih resursa isklju~ivo na unapre|enje operativne

djelotvornosti rezultira nastankom kompetitivne konvergencije, te hiperkonkurencije. Stoga se Autor zalae za reafirmaciju strategije.

Marko Lu~i}

Uvodnik

Liderstvoslu`enjem

otovani itatelji, kao to smo Vam i obeali, u 9. godinu treeg milenija kreemo s P prvim brojem asopisa qLife. Budui da je qLife struni asopis za liderstvo i organizacijski razvoj, ureivaki odbor je odluio da u prvom broju piemo o koncepciji liderstvo sluenjem (eng. Servant leadership). Pristup kojeg je osmislio Robert Greenleaf na temelju drevnih istina opisanih u tekstovima velikih mudraca posebno je omiljen i prihvaen u strunoj javnosti, a tijekom posljednjeg desetljea prometnuo se u kljunu koncepciju liderstva. Naalost, budui da smo odgojeni i obrazovani da o fenomenu liderstva razmiljamo na tradicionalan nain, prva misao pri susretu s njome vjerojatno je sljedea: "to je ovo? Lider je ovjek koji 'zna to treba raditi', ovjek koji korist mo... Kakvo sada sluenje?"

U nekim ranijim tekstovima ve sam opisivao iskustvo koje mi se dogodilo prije nekih est ili sedam godina kada sam se kao mladi menader, tada ve relativno iskusan u voenju velikih sustava, prijavio na natjeaj za posao. Budui da primjer sjajno pokazuje u kojoj mjeri pratimo aktualna svjetska znanja iz menadmenta, ponovit u ga i u ovom uvodniku.

U tim je danima jedna vrlo ugledna hrvatska tvrtka traila osobu koja bi se prikljuila njihovom menaderskom timu. Kako sam bio odabran u najui krug "sretnika" doao sam na uobiajeni intervju. Bilo je to vrijeme kada sam intenzivno radio na magisteriju i svakodnevno prouavao strune publikacije o liderstvu. Jedna od njih, za koju sam saznao da predstavlja "obavezno tivo" na uglednim sveuilitima i poslovnim kolama, posebno me se dojmila. Bila je to knjiga "Servant leadership" Roberta Greenleafa u kojoj autor detaljno opisuje

qLife 5

pristup koji naglaava da bi svaki lider na prvo mjesto trebao stavljati potrebe svojih podreenih, a tek onda misliti na sebe.

Na intervjuu za posao kandidati su ulazili u sobu jedan po jedan, te se u njoj zadravali nekih tridesetak minuta. Napokon je doao red i na mene. Sjedoh na stolicu, ispred mene HR menader i ljudi iz uprave. Nakon to su proitali CV, jedan od njih me upitao: "Gospodine Marko, koje su po Vama karakteristike dobrog menadera?" "Pa... Rekao bih da je sluenje najvanija kvaliteta od svih!", odgovorio sam bez mnogo razmiljanja.

Jo se danas sjeam lica tih ljudi koji su sjedili nasuprot mene. tovie, mislim da ih nikada neu zaboraviti. Gospodin koji je postavio pitanje, vidljivo zbunjen, ponovo je upitao: "Kako to mislite? Vi ste ef i sluite vae podreene?" "Da, upravo tako", odgovorio sam mu znajui da sam krenuo krivim putem. Nakon toga nitko vie nije nita pitao. Vjerojatno su mislili da sam potpuno poludio, da sam pod velikim stresom te da priam besmislice. Iz sobe sam izaao nakon tono pet minuta, a kada su me ostali kandidati ugledali na vratima, prasnuli su u smijeh.

Stoga u prvom broju qLife-a, kroz tekstove vodeih svjetskih strunjaka, donosimo liderima i menaderima strunu podlogu koja e im pomoi da transformiraju svoje svakodnevno djelovanje te da se bez straha od osude kolega i javnosti prepuste prirodnom porivu kojeg nalazimo u svakom ovjeku, porivu da slue. Jer, o koncepciji liderstvo sluenjem jo su od davnina govorili veliki mudraci. Tako je jo Chanakya, poznati indijski strateg, tri stotine godina prije Krista u svojoj knjizi Arthashastra ukazao na istinske kvalitete lidera:

"Kralj (lider) u prvom redu mora misliti o tome to zadovoljava njegove sljedbenike, a tek potom na sebe. Kralj (lider) je ustvari plaeni sluga koji uiva dravne resurse zajedno s drugim ljudima koji ive u kraljevstvu."

O koncepciji liderstvo sluenjem moemo itati i u nauku Isusa Krista, u evanelju Svetog Marka:

"Dobro znate da su vladari pogana umiljeni, da vladaju nad njima. No ne i nad vama. Za razliku od takvih vladara, tko god meu vama eli postati velik, mora biti va sluga, a tko god eli biti prvi mora biti rob sviju. Jer ak ni Sin Boji nije doao na ovaj svijet da bi ga sluili, ve da on slui druge, odrekne se svog ivota za iskup mnogih dua."

6 qLife

Marko Lui, Quantum21.net urednik i lan uprave

oemo rei sa sigurnou da se u sadanjem trenutku, svugdje u svijetu, dogaa organizacijsko i duhovno buenje. U novom mileniju sve vei broj ljudi traga ne M

samo za financijskim nagradama i prestiem, ve i za dubljim smislom u svom radu. Taj novi poriv eli promjene, viziju koja je dostojna podrke svih ljudi u organizaciji, eli da ostavimo planetu buduim generacijama u boljem stanju nego to je bila kad smo ju naslijedili. Mijenjaju se i nai izbori o tome koga emo slijediti, na koji nain emo voditi i ujediniti nae snage kako bismo se zajedno suoili sa sve veim promjenama.

Organizacije tim promjenama moraju posvetiti punu pozornost, i to iz vie razloga od kojih su najznaajniji radikalno smanjenje raspoloivih kvalificiranih radnika te ulazak na trite rada nove generacije zaposlenika s potpuno razliitim vrijednostima i oekivanjima. ele li kompanije privui i zadrati talente, stari naini zapoljavanja, nagraivanja i voenja nee im mnogo pomoi. Budunost jednostavno zahtijeva drugaiju vrstu liderstva.

Kakvo nas je to liderstvo dovelo do toke organizacijskog razvoja u kojoj se danas nalazimo? U doba industrijske revolucije hijerarhijska je struktura predstavljala standardni nain organiziranja. U to su vrijeme organizacije uglavnom ovisile o efikasnom izvravanju

Tradicionalni modeli liderstva

Od lideraheroja dolidera koji sluiAnn McGee-Cooper, Duane Trammell

Liderstvo

qLife 9

ponavljajuih zadataka. Sukladno tome, tvornice, eljeznice, rudnici i druge vrste organizacija su primjenjivale strogo hijerarhijski nain voenja usmjeren "odozgo prema dolje", pri emu su ljudi na vrhu prikupljali informacije, donosili odluke i kontrolirali izvrenje. Ljudi na dnu hijerarhijske ljestvice, "unajmljena radna snaga" nagraivala se za pokornost i neupitnu poslunost. Pored toga, promjene u poslovnom svijetu bile su mnogo ueg opsega i mnogo sporije nego je to danas.

Iz opisanih korijena tijekom proteklih 50 godina proizaao je dananji pristup edukaciji novih lidera. Njihovo osposobljavanje na MBA studijima uglavnom se temelji na metodi studija sluajeva posredstvom kojih studenti izuavaju obrasce rjeavanja poslovnih problema. U osnovi tog pristupa je postavka koja nam govori da "educirani lider", osposobljen za kvalitetno voenje, sve zna o tim uspjenim studijama sluajeva, te ih koristi kako bi nove izazove usporedio s iskustvima iz prolosti te na taj nain doao do rjeenja za dananje probleme.

No, promjene se danas sve vie ubrzavaju. ivimo u vremenima kada mnoge kompanije ne dre mnogo do tradicionalnog obrazovanja, ne ohrabruju svoje djelatnike na pohaanje MBA studija je