lideres intimidadores

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Los Grandes Intimidadores Roderick M. Kramer

Harvard Business Reviews, febrero 2006

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Los Grandes

Intimidadores

(Roderick M. Kramer ([email protected]) es psiclogo social y William R. Kimball Professor de

Comportamiento Organizacional en Stanford Graduate

School of Business, en California. Es coeditor de Trust

and Distrust in Organizations (Russell Sage, 2004) y

de The Psychology of Leadership: New Directions

(Lawrence Erlbaum, 2005).

Viene de la portada

tra de su severo enfoque. Hacerlo podra arrojar luz

sobre algunas sutiles dimensiones del liderazgo

eficaz, en especial en organizaciones o sectores que

alguna vez fueron rgidos o ingobernables, que

estaban estancados o a la deriva, lugares en los que

se necesitaba a un lder severo para remecer un poco

las cosas y brindar nueva direccin.

Considere, por ejemplo, a Ed Zander, quien ha

sido ensalzado como el "modernizador de

Motorola". Cuando asumi como CEO (Chief

Executive Ofcer) de Motorola, en enero de 2004, la

empresa sufra una baja profunda. Tras haber estado

en el mundo de alta velocidad de Silicon Valley,

Zander se encontr al mando de una empresa que,

segn sus palabras, pareca funcionar "con piloto

automtico". Al asumir el reto de darle un vuelco a

Motorola, Zander describi su filosofa orientadora

como: "Golpate antes de que alguien te golpee". Y

observ que "muchas empresas tienen las arterias

tapadas". En el caso de Motorola, Zander descubri

que buena parte del problema estaba en el nivel de

las vicepresidencias. "No s cuntas docenas de

vicepresidentes nos han dejado", dijo en una

entrevista. "Algunos se han ido por iniciativa propia

y otros no". Aunque la transformacin de Motorola

est lejos de completarse, parti con buen pie. En el

tercer trimestre de 2004, la empresa registr ventas

por US$ 8.620 millones (un aumento de 26%

respecto del tercer trimestre de 2003). Adems, los

despachos de sus equipos porttiles crecieron 15%

en relacin al ao anterior.

Una historia similar se puede contar de Harvey

Weinstein, tambin notorio por su rudeza. Cuando

ingres a Hollywood, un puado de grandes estudios

importantes dominaba el paisaje. Los productores

independientes se movan con dificultad en los

mrgenes del poder y la influencia. Casi sin ayuda,

Weinstein sac a la industria flmica independiente

de la inactividad y de paso transform a Miramax en

una de las pocas marcas ampliamente reconocidas



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del sector. A lo largo de los aos, no hizo muchos

amigos y quienes han trabajado con l a menudo

dicen que lo encuentran difcil en su trato personal.

Al mismo tiempo, saben que sus tcticas de alta

presin los han llevado al pice de sus talentos pro-

fesionales. Un ex ejecutivo de Miramax seal con

aprecio: "Uno aprenda a anticipar... la direccin en

que Harvey iba o quera ir, porque la mayora de las

veces tena razn". Y no existe controversia sobre el

xito de Weinstein: ms de 240 nominaciones al

Premio de la Academia y 60 xitos.

Zander y Weinstein son ejemplos de lo que

denomino grandes intimidadores. No temen crear

alborotos, y tampoco dudan al usar unas cuantas

flagelaciones pblicas y ejecuciones ceremoniales

para obtener la atencin. Y no estn solos. Una lista

de grandes intimidadores se asemejara a un saln de

la fama de lderes de negocios: Sandy Weill, Rupert

Murdoch, Andy Grove, Carly Fiorina, Larry Ellison

y Steve Jobs seran algunos de sus nombres. Estos

lderes parecen deleitarse en el caos que crean,

porque, en sus mentes, ste es constructivo. El

tiempo vuela, hay mucho en juego y las medidas

necesarias son draconianas.

Pero no se equivoque: los grandes intimidadores

no son los tpicos matones. Cuando slo se es un

matn, la idea es humillar a otros en un esfuerzo por

sentirse bien. Algo muy distinto ocurre con los

grandes intimidadores. Desde luego, no dudan en

recurrir a algo de matonaje para lograr lo que

quieren. Sin embargo, el factor motivador no es el

ego o la humillacin gratuita: es la visin. Los

grandes intimidadores ven una posible senda en la

espesura y estn impacientes por despejarla. Les

irritan los impedimentos, incluso aquellos que son

humanos. No sufren de la duda o de la timidez.

Desdean las limitaciones impuestas por otros.

El modus operandi de los grandes intimidadores

va en contra de muchas de nuestras preconcepciones

ms arraigadas sobre lo que por estos das significa

ser un buen lder. Todos hemos ledo libros y

artculos que describen a personas que dirigen con

calma y gran empatia y humildad. Pero como usted

ver, los lderes que he estudiado piensan y trabajan

de manera totalmente distinta: son duros, ruidosos y

dicen las cosas de frente.

Sin embargo, bajo sus rudas apariencias externas y

afiladas aristas se encuentran algunas genuinas y

profundas percepciones sobre la motivacin humana

y el comportamiento organizacional. De hecho, estos

lderes poseen lo que yo llamo inteligencia

poltica, una forma distintiva y poderosa de

inteligencia de liderazgo que ha sido por mucho

tiempo ignorada por los tericos y profesionales del

management. Debido a todo nuestro reciente

embeleso con la inteligencia social y el poder

blando, hemos pasado por alto los tipos de destrezas

que los lderes requieren para generar transformacin

en casos de fuerte resistencia o inercia. Es

precisamente en esas situaciones, me gustara

proponer, que se necesita la inteligencia poltica del

lder intimidante.

Inteligencia poltica en accin Exactamente qu tiene de especial la inteligencia

poltica? Y cmo ayuda sta a separar a los grandes

intimidadores de otros tipos de lderes eficaces? Para

responder a estas preguntas, debemos empezar a

revisar las concepciones convencionales sobre la

inteligencia de los lderes.

En la dcada pasada, tanto los tericos como los

profesionales del management han llegado a apreciar

los papeles que desempean las distintas formas de

inteligencia humana en el liderazgo eficaz. El

psiclogo Howard Gardner -quien fue el primero en

articular la teora de las inteligencias mltiples-

sugiri, por ejemplo, que la inteligencia social es lo

que hace a algunos lderes tan expertos en conseguir

que otros los sigan y en lograr el mximo

desempeo de sus subordinados. Gardner defini la



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inteligencia social, en trminos de las destrezas

interpersonales de los lderes, como la empatia y la

capacidad de influir en otros sobre la base de esa

comprensin.

Sin duda, es importante que todos los lderes

posean estas destrezas. De hecho, la inteligencia

social es el tipo de competencia de la cual dependen

los lderes a diario para realizar el trabajo rutinario

de una organizacin. Sin embargo, no es el nico

tipo de inteligencia que necesitan. Adems, en

algunos entornos (por ejemplo, una organizacin

rgidamente jerrquica) otras formas de inteligencia

podran ser ms tiles. Ah es cuando la aplicacin

de la inteligencia poltica, el sello de los grandes

intimidadores, puede hacer la diferencia entre la

parlisis y el cambio organizacional exitoso, aunque

en ocasiones sea doloroso.

Al entender la distincin entre lderes socialmente

inteligentes y polticamente inteligentes, es

importante darse cuenta de que comparten ciertas

destrezas. Ambos tipos de lderes son expertos en

evaluar a otros. Ambos tienen una visin aguda y

refinada, pero ven cosas distintas. Por ejemplo, los

lderes socialmente inteligentes evalan las fortale-

zas de las personas y buscan cmo apalancaras,

mientras que los lderes polticamente inteligentes se

enfocan en las debilidades e inseguridades de las

personas. Hablando del Presidente Lyndon B.

Johnson, uno de los intimidadores realmente grandes

de la historia, el ex secretario de prensa Bill Moyers

seal que l posea "un sentido animal sobre la

debilidad en otros hombres". Tal como lo detall un

cientista poltico, Johnson "estudiaba, analizaba,

catalogaba y recordaba las fortalezas y debilidades,

los gustos y las aversiones de otros polticos, tal

como lo hacen algunas personas con los precios de

las acciones, los promedios de bateo y las com-

posiciones musicales. l saba quin beba whisky

escocs y quin beba bourbon, la esposa de quin

estaba enferma... quin tena problemas... y quin

estaba en deuda con l".

Los lderes socialmente inteligentes y

polticamente inteligentes no slo advierten cosas

diferentes, sino que tambin actan en forma distinta

sobre la base de sus percepciones divergentes.

Mientras los lderes con inteligencia social usan la

empatia y el poder blando para tender puentes, los

lderes polticamente inteligentes usan la

intimidacin y el poder duro para aprovechar las

ansiedades y vulnerabilidades que detectan. Ambos

tipos de lderes son buenos evaluadores del carcter.

Pero en vez de sentir empatia por otros, los lderes

polticamente inteligentes adoptan una visin

desapasionada, analtica e incluso utilitaria de las

personas, considerndolas recursos para que se

hagan las cosas. Esta ausencia de empatia abre

ramas del rbol de decisin, exponiendo opciones

que otros lderes podran rechazar.

Quizs el punto de contraste ms marcado entre

estos dos tipos de lderes es su disposicin a usar el

poder duro. Los lderes polticamente inteligentes

aprecian el poder del temor y la ansiedad. Tal como

lo observ en una ocasin el presidente de Harvard

University, Larry Summers: "A veces el temor hace

el trabajo de la razn". l lleg a Harvard dispuesto

a remecer a la institucin e, independientemente de

lo que se pueda decir sobre l, ha tenido xito en

lograrlo. Las entrevistas a miembros de la facultad,

personal y estudiantes de Harvard que se han

reunido con Summers muestran un patrn comn en

sus interacciones: enfrentamiento inicial, seguido de

un cuestionamiento escptico y duro. Se cuenta que,

en una "sesin para conocernos", l le dijo a un

grupo de miembros de facultad: "Tal vez no

necesitemos realmente un departamento como ste

en Harvard".

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A VECES EL TEMOR FUNCIONA

Los descubrimientos y observaciones reportados en este

artculo son parte de un programa de investigacin

continuo y ms amplio sobre lo que denomino el sndrome

del "genio a la locura". Esa investigacin se enfoca en por

qu algunos lderes ejercen tan eficazmente su poder,

mientras otros exageran su mano y pierden el juego (vea

Roderick M. Kramer, "Cada desde las Alturas" HBR,

octubre de 2003). Inicialmente, estaba interesado en

documentar las experiencias negativas de las personas al

trabajar con lderes exigentes y abusivos. Sin embargo, con-

trario a mis preconceptos, un buen nmero de individuos

inform tener relaciones positivas con lderes intimidantes.

De hecho, algunas de estas relaciones fueron descritas

como profundamente educativas e incluso transformado-

ras. Por cierto, las personas que entrevist reconocieron las

desventajas de trabajar con lderes intimidantes, la ansie-

dad, la turbacin. Pero muchas de ellas no lo lamentaban e

indicaron que con gusto volveran a hacerlo.

Cuanto ms investigu, se hizo ms claro que estos

lderes tenan algo distinto a la inteligencia social y emo-

cional, promovida por tantos tericos del management.

Tenan inteligencia poltica. Usaban la coercin, pero lo

hacan en forma creativa y estratgica.

Result que muchos de los intimidadores verdadera-

mente grandes se concentraban en unas cuantas esferas,

incluyendo a Hollywood, el mundo de la alta tecnologa y

Washington, DC. En cierto modo, ese patrn no es para

nada sorprendente. Todos estos lugares son famosos por el

mal comportamiento que provocan. En una ocasin, Woody

Alien dijo respecto a la intimidacin en Hollywood: "Es el

perro que se come al perro. No, es peor. Es el perro que no

responde las llamadas telefnicas de otros perros". Creo

que buena parte de ese comportamiento se ve en estos

dominios selectos, porque las recompensas son

potencialmente enormes y la competencia por ellas es

intensa.

La inteligencia poltica puede ser tan importante como

la inteligencia emocional y social para ayudar a los lderes a

alcanzar los resultados que desean, en especial en entornos

sumamente competitivos, contenciosos o polticos. Existe

una especie de lgica darviniana en la eficacia de la

intimidacin. Puede brindar una ventaja en situaciones en

donde cualquier ventaja, por pequea que sea, puede hacer

la diferencia entre el xito y el fracaso.

Quizs esas preguntas no hagan popular a un lder,

pero ciertamente despiertan a las personas. Adems,

en ocasiones las impulsan a pensar ms

detenidamente en su propsito dentro de una

organizacin y en el valor que le agregan. Por

ejemplo, al pedirles justificar su existencia,

Summers ha obligado a los profesores y

administradores de Harvard a reflexionar ms en lo

que hacen. As, pese a que puede ser doloroso, ese

ejercicio de justificacin conduce a una mayor

claridad de propsito y estrategia. Tal como lo

seal en forma contundente el profesor de Harvard

Law School, Alan Dershowitz, en una entrevista por

televisin: "En su mayora, los presidentes [de

universidades] son demasiado cuidadosos,

demasiado cautelosos, demasiado temerosos y se

preocupan demasiado respecto de alejar a alguien,

respecto de ofender a alguna persona". Dershowitz

agreg que Summers "es un presidente provocador.

Creo que en mis 41 aos en Harvard nunca he visto

un perodo ms estimulante, ms diversidad de

visiones... y creo que Harvard es un mejor lugar

gracias a ello".

Los sentimientos de Summers respecto a las

virtudes de inculcar un poco de temor reflejan una

de las convicciones del Presidente Richard Nixon:

"La gente reacciona frente al temor, no frente al

amor; eso no se ensea en la iglesia, pero es verdad".

Para Nixon, el liderazgo no tena que ver con

inspirar a otros o ser agradable, se trataba de

producir resultados tangibles. Y aunque demasiado

temor o ansiedad pueden producir turbacin y

parlisis, demasiado poco puede generar esfuerzos

mediocres y complacencia.

Mientras los lderes con inteligencia social usan la

empata y el poder blando para tender puentes,

los lderes polticamente inteligentes usan la

intimidacin y el poder duro para aprovechar LAS

ANSIEDADES Y VULNERABILIDADES QUE

DETECTAN

Los grandes intimidadores obligan a las personas a

analizar cun fuertes son sus convicciones respecto

de un asunto. Estn realmente dispuestas a pelear

por ellas? Si es as, ms vale que tengan un

argumento slido. Es ah cuando se vuelve

interesante el debate, tanto para los individuos



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involucrados como para la organizacin. Un

ejecutivo de Microsoft me dijo: "Bill Gates disfruta

del combate intelectual. Contrata a las personas

mejores y ms brillantes -y ms elocuentes-, porque

quiere que la conversacin se d en el nivel ms alto

posible".

Las tcticas del intimidador Cuando se trata de comprender cmo los lderes

polticamente inteligentes logran esos sorprendentes

resultados, lo difcil est en los detalles, y los

detalles deben buscarse en las tcticas eficaces -

aunque a veces extremas- que estos lderes usan para

presionar a sus subordinados con el fin de que

alcancen un desempeo superior.

Enfrentarlos directamente. Muchos intimidadores

operan mediante la confrontacin directa. A veces,

incluso invaden el espacio personal de la gente que

quieren controlar. Este modo de intimidacin se

ajusta a nuestro estereotipo del matn

organizacional.

La presidenta de Universal Pictures, Stacey

Snider, recibi este tipo de tratamiento durante un

enfrentamiento inesperado con Harvey Weinstein de

Miramax, en un cctel. Weinstein estaba molesto

debido a los rumores que circulaban por todo

Hollywood que decan que l haba iniciado una

campaa de boca a boca para desacreditar la pelcula

de Universal, Una mente brillante. En una cena de

celebracin, despus de la entrega de los Globos de

Oro, en la que Una mente brillante gan varios

premios, incluyendo el de mejor drama, Weinstein

acorral a Snider. En un artculo de New Yorker,

Ken Auletta describi ese encuentro como sigue:

"Para la diminuta Snider, [Weinstein] tena un

aspecto temible, sus ojos oscuros y hoscos, su rostro

carnudo sin rasurar y su vientre proyectndose unos

15 centmetros. Con un dedo sobre la cara de Snider,

grit: 'Te hundirs por esto!'". se fue el enojo

calculado de un intimidador experto. Snider lo

entendi y se mantuvo firme ante Weinstein.

Una seal clara del grado en el cual los

intimidadores verdaderamente grandes estn

representando una actuacin es el hecho de que

muchos de ellos trabajan en sus tcticas cuando

estn solos. El general George Patton sola practicar

su gesto de enojo ante el espejo. l le deca su "cara

de general" y quera que fuera tan aterrorizante y

amenazante como fuera posible. El emprendedor

Reggie Lewis tambin admiti que pasaba tiempo

ante su espejo para perfeccionar lo que se convirti

en su ceo caracterstico. Crea que para sobresalir

de verdad en el juego duro, era til tener una mueca

que diera la talla.

Adems de las conductas fsicas agresivas, los

intimidadores usan habitualmente las armas del

lenguaje -burlas y calumnias- para provocar a sus

vctimas. Esta conducta tiene el fin de desequilibrar

a los dems. Es difcil pensar con claridad y seguir

su propio plan de juego cuando a uno lo estn

provocando. Clarence Thomas, juez asociado de la

Corte Suprema de Estados Unidos, us esta tctica

para amedrentar a sus oponentes demcratas en el

comit judicial del Senado, durante sus audiencias

de nominacin. Cuando Anita Hill lo acus de acoso

sexual, l les pregunt a los miembros del comit

cmo se sentiran si los acusaran de ello. La

incomodidad del comit (que inclua a un compren-

siblemente discreto Ted Kennedy) fue palpable. Para

cerrar con broche de oro, lanz la carta del racismo

sobre la mesa, al decir que el procedimiento era "un

linchamiento de alta tecnologa para negros

presumidos, que se permiten pensar por s mismos...

[y no] reverencian un antiguo orden". Al poner al

comit a la defensiva, Thomas les quit la alfombra

de la ventaja moral que tenan bajo sus pies.



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MANEJAR A LOS GRANDES INTIMIDADORES

Nunca es fcil ser el receptor del comportamiento poco

razonable de un lder intimidador. La leyenda dice que el

productor de pelculas Scott Rudin ha tenido ms de 250

asistentes en los ltimos cinco aos (Rudin dice que ha

despedido slo a 119, pero eso no incluye a los que no

pasaron el perodo de prueba de dos semanas). Sin

embargo, como hemos visto, los que tienen el poder de

permanecer obtienen grandes beneficios. Tal como lo ha

reconocido el productor y protegido de Rudin, Craig Perry:

"Le atribuyo una enorme parte de cualquier xito que he

sido capaz de obtener, directamente... [a] la forma en que

he visto actuar [a Rudin]".

El secreto para obtener esos grandes beneficios es en-

contrar un modo de trabajar eficazmente con los grandes

intimidadores y lograr que ellos quieran ser sus mentores. A

continuacin, algunas sugerencias que pueden ser de

ayuda:

Haga sus tareas. Resulta beneficioso investigar el

pasado del gran intimidador. Averige quines se las han

arreglado para trabajar eficazmente con ellos. Aprenda qu

fue lo que les funcion. Para todos los grandes

intimidadores que he estudiado, siempre ha habido unos

pocos individuos que han descubierto una forma de

trabajar exitosamente con ellos. Antes de convertirse en

Secretario de Estado, seala la bigrafa Ann Blackman,

Madeleine Albrightse las arregl para colaborar con Ed

Muskie porque "no logr intimidarla. De hecho, a ella le

gustaba ir a su oficina, a la que llamaban la 'guarida del

len'". Muskie despotricaba y Albright lo contena. Como

resultado, l la respetaba mucho. Y eso se convirti en la

base de una de sus primeras y ms importantes relaciones

del tipo mentor que tuvo. Adems, no fue poco lo que

Muskie le ense sobre cmo tratar con los intimidadores.

Trabaje con ms ahnco. El dicho, "trabaje ms inteli-

gentemente, no ms duro" es popular por una razn. Existe

mucha sabidura tras la nocin de que es importante ser

eficiente e inteligente con el tiempo y el esfuerzo propios.

Pero dedicar tiempo al trabajo puede impresionar an ms

a los grandes intimidadores. Igualar su energa y vigor es

una forma de atraer su atencin. Cuando era un recin

llegado al departamento de correspondencia de Creative

Artists Agency, Stuart Griffen us esta estrategia para

obtener el codiciado puesto de asistente de Michael

Ovitz."I saba que yo trabajaba arduamente. l poda

volver a la oficina a las 11 de la noche y yo todava estaba

ah. l poda llegar un domingo, y yo estaba ah. Yo estaba

totalmente involucrado. Recuerdo haberme escrito una

nota: 'Consigue lo que sea, donde sea, cuando sea'". Le

tom meses de esfuerzo sostenido, pero finalmente Griffen

obtuvo el puesto.

Rase de sus bromas y gnese su respeto. El Presidente

Lyndon Johnson era famoso por tratar de intimidar a los

asistentes, pidindoles que se reunieran con l mientras

estaba en el sanitario."Acrquese ms! No lo puedo or!",

les gritaba mientras dictaba memos y les daba rdenes

desde el inodoro. Pero el magnate de la industria

cinematogrfica, Jack Valenti, quien en esa poca era

asistente especial de Johnson, ha sealado que Johnson

haca esto principalmente para ver hasta dnde sus

asistentes se plegaran a su voluntad. Uno de los asistentes

usaba el humor para mostrarle al presidente que no era

fcil confundirlo o dominarlo. Hizo rer a Johnson al

responderle con calma: "Me encantara acercarme ms, Sr.

Presidente. Pero parece que usted ocupa el nico asiento

de la habitacin". Demostrar que a usted no se le puede

confundir fcilmente es una magnfica forma de

impresionar a un gran intimidador.

Desenmascrelos. Al tratar con grandes intimidadores,

puede ser til simplemente desenmascararlos. Esta tctica

es particularmente eficaz cuando usted trata con un intimi-

dador de informacin, especialmente cuando sospecha que

est mezclando la verdad con la ficcin. El hecho de simple-

mente decir "no lo creo", le ayudar a ganar tiempo. Esto

pone el baln directamente en el campo del intimidador y

demuestra que usted no es un pusilnime. Mostrar rudeza

ante la presin, a menudo impresiona a los grandes intimi-

dadores, que buscan gente con su misma fortaleza interna.

Mantenga su perspectiva. No se tome tas cosas de-

masiado en serio. David O'Connor, otro joven y ambicioso

agente de Creative Artists Agency, resuelto a convertirse en

la mano derecha de Ovitz, describi cmo era ser entrevis-

tado para el puesto:

Cuando entr, Ovitz estaba detrs de su escritorio, al telfono. Me dijo:

"Sintese, all", sealando el sof. Por la tarde, el sol da muy fuerte en la

oficina de Ovitz... de modo que no poda verle el rostro, slo su sombra, lo que

luego supe que era intencional. Adems, l interrumpa constantemente la

conversacin. Tocaba un telfono que tena al lado y momentos despus

entraba [su secretaria]. l le deca unas cuantas cosas y ella se iba. Luego

regresaba. Ms tarde supe que la llamaba con un timbre sin otra razn que

perturbarme. Quera ver si yo poda lidiar con las distracciones. Deseaba

mantenerme tenso. O'Connor manej las distracciones y se gan el puesto.

Persista. Con mucha frecuencia, nos sentimos tentados

a empacar nuestras cosas y buscar un trabajo ms fcil. Ese

instinto es comprensible: una salida oportuna puede

parecer sumamente atractiva. Pero, antes que nada,

recuerde por qu usted quera trabajar para el intimidador:

para aprender. Si en ocasiones l es poco razonable en sus

exigencias, consulese con el hecho de que al trabajar con

ste usted puede perfeccionar sus destrezas negociadoras.

Tal como lo dijo Dawn Steel, de Columbia Pictures, la

primera mujer en dirigir un estudio cinematogrfico

importante: "Barry Diller les ense a sus protegidos a

morder, patear y gritar. Ahora ellos dirigen Hollywood".

Usted puede llegar lejos si aprende cmo apreciar a un

genio en accin.



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Enojarse. La mayora de los intimidadores usa la

ira y el enfado para abrirse camino. Sin embargo,

"perder los estribos" en forma calculada sirve para

algo ms que ayudarlos a prevalecer en el calor del

momento. Tambin sirve como un escalofriante

disuasivo para los oponentes potenciales. Aunque en

algunos casos estn haciendo una representacin, los

intimidadores no siempre controlan por completo

sus emociones cuando lanzan una andanada. Pero

incluso en ese caso, una prdida de control puede ser

til. Tal como lo dijo una vez el gur poltico Chris

Matthews: "No tenga la reputacin de ser una buena

persona, ello no le har ningn bien". l cit su

experiencia de haber trabajado con el ex senador de

Maine, Ed Muskie: "Muskie era el mejor de todos,

absolutamente el mejor, porque nadie quera

pelearse con l. Usted sabe, por qu involucrarse

con ese tipo? Por qu arruinarse el da? Un mal

genio es un arma poltica muy poderosa, porque la

mayora de las personas evita las confrontaciones".

La gente lo pensar dos veces antes de enfrentrsele,

si usted tiene una reputacin de estar dispuesto a

quemar un poco de terreno antes que ceder.

Este punto puede parecer simple y obvio, pero

vale la pena enfatizarlo porque las personas a

menudo no aprecian plenamente cunto terreno

pueden ceder simplemente para evitar que los lderes

intimidadores las molesten o les arruinen el da. Sin

percatarse plena o conscientemente de ello, incluso

pueden abandonar el campo de juego para no tener

un encuentro desagradable. O bien, pueden

contenerse, con la esperanza de que otra persona

enfrente al gran intimidador. En cualquiera de los

dos casos, los intimidadores terminan por conseguir

lo que quieren. Este tipo de ira artificial es

especialmente frecuente entre los polticos. El

periodista ganador del Premio Pulitzer, Hedrick

Smith, incluso le ha puesto nombre: el poder del

puercoespn.

Mantener a la gente en la incertidumbre.

Actualmente, muchos libros de liderazgo promueven

la importancia de la transparencia. Muchos autores

afirman que confiamos en los lderes cuando

sentimos que conocemos sus intenciones y motivos.

Segn esta visin, los lderes deben hacer grandes

esfuerzos para asegurarse de que las otras personas

los entiendan y comprendan por qu hacen lo que

hacen. Los intimidadores no se compran para nada

esa idea. Prefieren mantenerse insondables porque

esto mantiene a los subordinados en vilo y facilita

cambiar de direccin sin perder credibilidad. Si la

gente no sabe de dnde viene usted o a dnde va, es

ms fcil sorprenderla.

Algunos lderes mantienen su misterio mediante

una distancia deliberada; muchos de los grandes

intimidadores que he estudiado cultivaban una

conducta distante con sus subalternos. Como

Secretario de Defensa de Estados Unidos, Robert

McNamara era especialmente famoso por su estilo

fro y lejano. Tal como lo seal el periodista e

historiador David Halberstam, en The Reckoning:

"Se abstena de las conversaciones triviales. Tales

conversaciones eran una prdida de tiempo y

estimulaban la intimidad. Esta intimidad era

indeseada, al menos con los empleados". La

conducta intimidante de McNamara hacia los

subordinados y rivales era una representacin. No

tena problemas para ser encantador con quienes

deseaba agradar. Con los presidentes Kennedy y

Johnson -los hombres a quienes haba decidido

servir- se le describa unnimemente como clido,

ingenioso y atento. Era un conversador tan

interesante y ameno que su presencia se buscaba con

entusiasmo en los ccteles de Washington. Tal como

lo ilustra el comportamiento de McNamara, los

grandes intimidadores tambin pueden ser grandes

congraciadores y parecen ser capaces de cambiar su

conducta como un camalen para favorecer sus

necesidades.



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El silencio y el mal humor tambin son

herramientas poderosas. "Usted no est seguro de

por qu la persona est descontenta con usted, pero

lo percibe claramente", me dijo una ex empleada de

HP, cuando me describi una reunin que haba

sostenido con Carly Fiorina. Los subordinados de

intimidadores silenciosos y malhumorados terminan

pasando mucho tiempo en torno a los dispensadores

de agua fra, tratando de saber si estn adentro o

afuera; y luego van a sus oficinas a imaginar formas

de agradar al jefe. Los intimidadores silenciosos

realmente diestros incluso dificultan a sus

seguidores saber con certeza que estn siendo

intimidados. Si se les enfrenta por su conducta, es

probable que proclamen su inocencia, afirmando que

usted los ha malinterpretado: "Quin? Yo? Usted

est paranoico! "Muchos subordinados han acusado

a Eisner, de Disney, de este tipo de conducta.

Saberlo todo. El dominio de los hechos -o al

menos la apariencia de ello- tambin puede ser muy

intimidante. Los "intimidadores de informacin"

siempre tienen los hechos y las cifras en la punta de

sus dedos, mientras sus oponentes an estn tratando

de formular un argumento o recordar algo. La

Primera Ministra britnica Margaret Thatcher era

legendaria por su habilidad para acallar o paralizar a

sus oponentes con su dominio superior de cualquier

tema en debate. Tal como lo seal un observador,

Thatcher era un "demonio para la informacin, la

investigacin y los nmeros. Los devoraba [y] los

recordaba... Nadie poda superarla en estudio o

preparacin". En un famoso enfrentamiento en la

Cmara de los Comunes, Thatcher encar y

"someti a golpes" al capaz y respetado Richard

Crossman. "Era obvio", record John Boyd-

Carpenter, ministro del gabinete a cargo en ese

momento. "Ella haba hecho sus tareas y l no".

A menudo, ni siquiera importa tanto que los

"hechos" sean correctos. Cuando se trata de dejar

una buena impresin o de arraigar un argumento, el

intimidador verdaderamente grande toma la ventaja.

Incluso el hecho engaoso o inexacto, que no ha

sido verificado -cuando se expresa con absoluta

confianza y se inserta en una discusin en el mo-

mento apropiado y con la precisin correcta- puede

triunfar. En una negociacin o reunin de consejo de

administracin, es probable que los individuos

menos seguros permanezcan en silencio y eviten

cuestionar a alguien que presenta su argumento con

aplomo. Slo posteriormente, cuando puede que

exista tiempo para verificar la exactitud de una

afirmacin, la gente se percata de que ha sido

embaucada. Sin embargo, para entonces ya es

demasiado tarde: el momento ya pas y el

intimidador de informacin se ha salido con la suya.

Robert McNamara hizo de esta tcnica un arte.

Cuando l y Lee Iacocca estaban en Ford, Iacocca le

coment una vez a otro ejecutivo: "Ese bastardo

[McNamara] siempre tiene una respuesta, y siempre

parece buena. Pero sabes?" agreg, "verifiqu parte

de ello despus de una reunin y en parte era pura

basura. Eran cosas inventadas por l".



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El magnetismo del intimidador En este punto usted podra estar preguntndose

cul es su atractivo. Los grandes intimidadores

pisotean los sentimientos de las personas y fijan

estndares imposibles. Incluso si otros los alcanzan,

se les da poco o ningn mrito por ello.

Pero a pesar de todas las desventajas, mi

investigacin demuestra que los grandes

intimidadores a menudo son imanes para los mejores

y los ms brillantes. Considere al clebre Premio

Nobel James Watson, uno de los cientficos que

descubri la estructura helicoidal del ADN. Edward

O. Wilson, el famoso sociobilogo de Harvard,

narr cmo era ser colega de Watson: "l lleg con

una conviccin tan grande de que la biologa deba

ser transformada... [l crea que] lo que ya se haba

hecho estaba infestado de coleccionistas de sellos,

que carecan del ingenio para transformar su rea de

estudio en ciencia moderna". Wilson continu: "En

las reuniones de departamento, Watson irradiaba

desprecio en todas las direcciones. Evitaba la

cortesa comn y la conversacin amable,

evidentemente por creer que estimularan a los

tradicionalistas a quedarse... [y hablaba] con una

espontaneidad imprevista y brutal". No es sor-

prendente que pocos osaran reprender a Watson.

Pero sus estudiantes -muchos de los cuales

alcanzaron la eminencia- sealaban que era

inspirador as como exigente. Tal como lo dijo uno

de ellos, Watson "siempre introduca la combinacin

correcta de temor y paranoia, de modo que

trabajramos hasta no poder ms".

Existen muchos relatos semejantes en los

negocios. Una ex ejecutiva de Martha Stewart me

cont cmo era trabajar con Stewart en un proyecto:

Ella tena la mente ms asombrosamente bien

organizada y disciplinada que haya conocido.

Entenda las cosas al instante y tena la capacidad de

dirigir la atencin de uno a la cosa ms importante

en la que haba que pensar o hacer en ese momento

en particular. Poda ser increblemente impaciente

y brusca si uno no entenda pronto, pero si uno

poda mantenerse a su ritmo y desempearse de

acuerdo a sus estndares, era tremendamente satis-

factorio.

Un ex ejecutivo de Apple, que particip en 1984

en el lanzamiento de la computadora Macintosh

original, dijo algo similar acerca de Steve Jobs: "[l]

era la persona ms difcil para la cual he trabajado,

pero tambin era la ms brillante tecnolgicamente.

Nadie conoca la tecnologa mejor que l y nadie

tena una idea ms clara de hacia dnde se diriga".

Los intimidadores inculcan miedo en sus

empleados, pero los realmente grandes tambin

inculcan algo ms; y esa es otra forma en la que

difieren del matn organizacional comn. Tal como

me lo dijo un ex asistente del almirante Hyman

Rickove, quien fuera legendario por su dureza: "No

ser capaz ante sus ojos, para m significaba mucho

ms que cualquier otra cosa, incluso que ante los de

mi padre". En una veta similar, un ex empleado de

Pixar dijo del tiempo que trabaj para Steve Jobs:

"Uno tema desilusionarlo. l crea tanto en uno que

la idea de decepcionarlo resultaba insoportable".

Como dejan en claro estas citas, a las personas les

gusta trabajar para los grandes intimidadores debido

a lo que se puede aprender de ellos y porque inspiran

un desempeo superior. Muchas de las personas con

las que convers dijeron que hicieron su mejor

trabajo cuando trabajaban para un gran intimidador.

Pero el atractivo va ms all. Mucha gente se fascina

con los lderes difciles porque ellos mismos desean

tener un pequeo "intimidador interno". En el marco

de un programa de educacin para altos ejecutivos

sobre poder y liderazgo, que enseo todos los aos

en Stanford University, en una ocasin les ped a los

participantes que indicaran cules eran las

caractersticas de liderazgo de las que ms carecan y

cules desearan tener en mayor grado. Esperaba que

citaran los tipos de caractersticas relacionadas con



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la inteligencia social y emocional, alabada por

Daniel Goleman y otros. Sin embargo, de manera

sorpresiva, un gran nmero de estos ejecutivos

expertos mencion atributos como la rudeza y la

fortaleza. A pesar de su xito demostrado, estos

lderes consideraban que todava eran demasiado

agradables y que estaban demasiado preocupados

por lo que sus empleados pensaban de ellos.

Todos los participantes en el programa se

consideraron fuertes en las destrezas relacionadas

con las personas; en general pensaban que tenan

inteligencia social en abundancia y que saban cmo

ejercer el poder blando de forma eficaz. Sin

embargo, crean que sus yo socialmente inteligentes

en ocasiones obstaculizaban su capacidad para hacer

el trabajo sucio necesario para elevar sus

organizaciones al siguiente nivel de desempeo.

Parecan percibir que para ser suficientemente duros

se requera algo que no les llegaba de forma natural

o fcil (y quizs para la mayora de nosotros). Un

ejecutivo, por ejemplo, me dijo que anhelaba tener

ms presencia de mando al tratar con su consejo de

administracin. Otro dijo: "Me encantara tener la

capacidad de Carly [Fiorina] para amedrentar con la

mirada a sus oponentes". Los participantes

consideraron que haban logrado menos de lo que

podran haber alcanzado, y atribuan esa insu-

ficiencia de desempeo a no usar plena y

eficazmente el poder que emanaba de su posicin.

En otras palabras, crean que podan ser un poco

menos socialmente inteligentes y un poco ms

polticamente inteligentes.

Cundo son demasiado rudos?

Usar la intimidacin al mximo depende, como hemos

visto, de la astuta evaluacin y manipulacin de las debi-

lidades e inseguridades de los dems por parte del lder

polticamente inteligente. Lamentablemente, a los grandes

intimidadores les resulta demasiado fcil cruzar la lnea que

separa la exigencia del abuso. De hecho, muchos la cruzan

tan lejos que no se percatan cuando ya estn en la puerta

de salida, como lo demuestra los destinos recientes de

varios lderes mencionados en este artculo.

Entonces, qu hace que los grandes intimidadores se

desven de la coercin creativa y la manipulacin eficaz

hacia la arrogancia desenfrenada y la insensatez

autodestructiva? Parecen existir varios factores. Primero,

muchos de los grandes intimidadores que se encaminan a

caer tienden, irnicamente, a ser demasiado buenos en lo

que hacen. Debido a que son tan expertos en lograr que

otros se plieguen su voluntad, terminan por ganar incluso

las discusiones que deberan perder.

Relacionado a ello, mientras ms competentes y

exitosos se vuelven estos lderes intimidantes, ms se

arriesgan a aislarse de los puntos de vista divergentes o

crticos. Debido a que tienden a quitarse de en medio a

cualquiera que no concuerde con ellos, los grandes

intimidadores a menudo terminan rodeados por aduladores

que slo les repiten lo que el intimidador quiere or,

bailando su msica. Todos necesitan controles y

contrapesos para tomar buenas decisiones. Despus de la

trgica muerte del Presidente y director de operaciones de

Disney, Frank Wells, en un accidente de helicptero, fue

cuando Michael Eisner empez a meterse en problemas.

En algunos casos, el gran intimidador simplemente deja

de escuchar. "A menudo equivocada, pero jams con

dudas" se deca de Carly Fiorina. De hecho, Fiorina rechaz

el consejo de su junta directiva detraer a un director de

operaciones que la ayudara a manejar algunos de los

problemas que enfrentaba HR Aunque quizs no fue la gota

que derram el vaso, su negativa a ceder ayud a su salida

forzada.

Finalmente, los grandes intimidadores sencillamente no

suelen llevar la cuenta del nmero de enemigos que estn

acumulando. Tambin subestiman el poder de quienes

empiezan a alinearse en su contra.

Debo enfatizar que no todos los grandes intimidadores

parecen seguir los pasos de Fiorina. Algunos se las arreglan

para no ser expulsados obteniendo perspectiva,

especialmente de tropiezos anteriores. Muestran una

disposicin a aprender de la experiencia y a cambiar sus

modos, incluso cuando estn en la cima. A un legendario

intimidador en particular, Bill Cates, le ha ido notablemente

bien en mantenerse del lado correcto de la lnea.

Simplemente tiene suerte? "Lo genial de Bill Gates es que

escucha", me coment un ex empleado de Microsoft. Y

para mejorar la calidad de lo que escucha, se rodea de

gente dispuesta a enfrascarse en un combate intelectual

extremo con l. Tambin ha creado un sistema de asesores

que lo mantiene al tanto.



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A las personas puede que no les gusten los

intimidadores, pero respetan a los que son

verdaderamente grandes. La inteligencia poltica de

los grandes intimidadores puede que tenga sus

desventajas, pero tambin puede ser usada crea-

tivamente y para un gran propsito, al igual que

cualquier otra forma de influencia. Un observador de

las recientes congojas de Michael Eisner en Disney

dijo lo siguiente:

Lo que no se ve en los relatos sobre la

arrogancia, avaricia e insensibilidad del Sr. Eisner es

la historia ms iluminadora de cmo l transform a

una decadente empresa de animacin y de parques

de diversiones en una de las compaas de

entretenimiento ms exitosas del mundo. Cuando

asumi el mando, en 1984, Disney tena un valor

de mercado de US$ 1.800 millones. Hoy, su valor

de mercado es de US$ 57.100 millones.

As que, antes de deshacernos de todos los

grandes intimidadores -y entregar el timn de la

organizacin a los lderes corteses, humildes y

modestos que aparentemente se han mantenido a la

espera-, quizs deberamos parar para pensar en lo

que podramos perder. Los grandes intimidadores

pueden crear falta de armona, pero tambin pueden

crear valor.

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