liderazgo harvard business review

7/25/2019 Liderazgo Harvard Business Review

1/15

Liderazgo Harvard Business Review

HENRY MINTZBERGEl trabajo del directivo Folclore y realidad

El trabajo del directivoabarca funciones: Interpersonales Informativas DecisoriasLlevar a cabo estas funciones requiere un cierto nmero de aptitudes: ser capaz de desarrollar las relacionesentre colegas llevar a cabo negociaciones motivara los subordinados resolver conflictos establecer redes de informaciny difundirlas

tomar decisionescon informacin escasa o ambigua distribuirrecursos.Un buen directivo es una persona introspectiva.

Si preguntamos a un directivo en qu consiste su trabajo, lo ms probable es que nosdiga que l es quien planifica, organiza, coordina y controla.El hecho es que estas cuatro palabras, que han dominado el vocabulario directivo desdeque el francs Henry Fayol las introdujo nos aclaran poco acerca del trabajo real de undirectivo. En el mejor de los casos, nos ofrece ciertos objetivos generales que losdirectivos persiguen en su trabajo.En qu consiste realmente el trabajo del director de empresa? A veces ni ellos mismos

lo saben.La intencin del presente artculo es que el lector olvide las palabras de Fayol y conozcauna descripcin ms vlida y til del trabajo directivo.Folclore y realidad del trabajo del directivoHay cuatro mitosacerca del trabajo directivo que no pueden sostenerse tras un examena fondo de los hechos:

1. Folclore: EL DIRECTIVO ES UN PLANIFICADOR REFLEXIVO YSISTEMTICO. Existen demasiadas pruebas sobre esta cuestin, pero ni unasola a favor de esta afirmacin.

Realidad: Un estudio tras otro demuestra que los directivos trabajan a un ritmo

agotador; que sus actividades se caracterizan por la brevedad, la diversidad y ladiscontinuidad; y que son mucho ms aficionados a la accin que a la reflexin.

Ninguno de los estudios ha descubierto que los directores programen de una formavisible su tiempo, sino que parecen saltar de una cuestin a otra, respondiendoconstantemente a las necesidades del momento.Es este el planificador que describen los clsicos? Difcil de creer. El director nohace sino responder a las presiones de su trabajo. Parece que un directivo siempreest abrumado por las posibilidades de lo que podra hacer y de lo que tendra quehacer.Cuando el directivo se ve obligado a planificar, parece hacerlo implcitamente en elmbito de sus actuaciones cotidianas, y no mediante un proceso abstracto reservado

para las dos semanas en el refugio de montaa de la empresa. Los planes de losaltos ejecutivos observados parecan existir nicamente en su mente, a modo de


2/15

intenciones flexibles, pero a menudo concretas. Diga lo que diga la literaturatradicional, el trabajo de direccin no cra planificadores reflexivos; el director esuna persona que reacciona a los estmulos, una persona a quien su trabajocondiciona para que prefiera la actuacin inmediata a la diferida.2. Folclore: EL DIRECTOR EFICAZ NO TIENE TAREAS HABITUALES

QUE REALIZAR. Los directivos oyen continuamente que tienen que dedicarms tiempo a planificar y a delegar, y menos a ver a sus clientes y a emprendernegociaciones. stas no son, despus de todo, las verdaderas tareas deldirectivo. El buen directivo, como el director de orquesta, instrumenta todocuidadosamente, despus se cruza de brazos y atiende slo a las excepcionesimprevistas que puedan presentarse.

Realidad: El trabajo de direccin implica la ejecucin de actividades habituales,incluidos rituales y ceremonias, negociaciones y el tratamiento de la informacinque comunica a la organizacin con su entorno.Algunos de los estudios realizados sobre el flujo de informacin indican que losdirectivos desempean un papel clave a la hora de conseguir informacin (blanda)

del exterior (a la que slo ellos tienen acceso en razn e su posicin) y de pasarla asus subordinados.3. Folclore: EL ALTO EJECUTIVO NECESITA INFORMACIN GLOBAL

QUE ES LA QUE MEJOR PUEDE PROPORCIONAR UN SISTEMAOFICIAL DE INFORMACIN DE LA DIRECCIN. En los ltimostiempos los sistemas gigantes de informacin no estn funcionando, y losdirectivos simplemente no los utilizan. El entusiasmo ha ido decreciendo.

Realidad: Los directivos prefieren los medios orales, llamadas telefnicas yreuniones a los documentos. Los directivos parecen apreciar la informacinblanda, especialmente los chascarrillos, rumores y especulaciones. Por qu? Larazn est en su oportunidad: el chascarrillo de hoy puede ser la realidad delmaana.Para apreciar el valor de la informacin histrica global dura de un sistema MIS

(total de informacin), consideremos dos de los usos principales que los directivosdan a esta informacin: identificar problemas y oportunidades, y elaborar sus

propios modelos mentales. Todas las pruebas indican que el directivo no identificalas situaciones decisivas, ni construye sus modelos con abstracciones globales queofrece un MIS, sino con pequeos retazos concretos de informacin.La importancia concedida por el directivo a los medios de comunicacin verbal

plantea dos importantes cuestiones. En primer lugar, la informacin verbal se almacena en el cerebro de las personas.

Slo cuando stas ponen la informacin por escrito puede pasar a los archivos dela empresa. De lo que resulta que el banco de datos estratgicos de la empresa noest en la memoria de sus ordenadores sino en la mente de sus directivos.

En segundo lugar, el uso generalizado que hacen los directivos de los medios decomunicacin verbal contribuye a explicar por qu stos son reacios a delegartareas. No se trata de pasar un informe a un subordinado, sino que tiene quetomarse el tiempo necesario para descargar su memoria, esto es, para contarle

todo lo que sabe sobre el tema. Pero esto le llevara tanto tiempo que le resultams fcil hacer l mismo el trabajo. El resultado es que el director estcondenado por su propio sistema de informacin al dilema de la delegacin:hacerlo todo l o delegar tareas en sus subordinados pero con informacin

suficiente.


3/15

4. Folclore: LA DIRECCIN DE EMPRESAS ES YA, O LE FALTA POCOPARA SER, UNA CIENCIA Y UNA PROFESIN. De acuerdo con casitodas las definiciones de ciencia y profesin, esta afirmacin es falsa. Unaciencia supone la aplicacin de unos procedimientos o programas sistemticos yanalticamente determinados. Pero ni siquiera conocemos los procedimientos

que utilizan los directivos, cmo podemos aplicarles un anlisis cientfico? Ycmo podemos decir que la direccin es una profesin, si no podemosespecificar lo que los directivos tienen que aprender? Despus de todo, una

profesin supone el conocimiento de una parcela del saber o de una disciplinacientfica.

Realidad: Los programas de los directivos para planificar el tiempo, procesar lainformacin, tomar decisiones, etc.- estn bien guardados dentro de su cerebro. Deah que para describir estos programas recurramos a palabras tales como criterio eintuicin.Si consideramos la realidad del trabajo directivo, comprobamos que ste estremendamente complicado y difcil. El directivo est sobrecargado de obligaciones

y, a pesar de ello, no le resulta fcil delegar su trabajo. De ah que se vea obligado atrabajar en exceso, y a ejecutar muchas tareas de un modo superficial. Su trabajo secaracteriza por la brevedad, la fragmentacin y la comunicacin oral.

Vuelta a una descripcin bsica del trabajo de direccin.Antes, se defina al directivo como la persona responsable de una organizacin o unasub-unidad. Todos estos directivos estn investidos de una autoridad formal sobre unaunidad de organizacin. La autoridad formal genera una posicin que, a su vez, originadiferentes relaciones interpersonales, que son las que permiten el acceso a lainformacin. La informacin, a su vez, permite al directivo tomar decisiones y definirlas estrategias de la unidad.

Las funciones del directivo

El trabajo del directivo puede describirse en trminos de las distintas funciones oconjuntos organizados de comportamientos identificados con un puesto.Funciones interpersonales:

Tres de las funciones del directivo se derivan directamente de su autoridad formal eincluyen unas relaciones interpersonales bsicas.

AutoridadFormal y

posicin

FuncionesInterpersonales Cabeza visible

Lder Enlace

FuncionesDecisorias Promotor

Resolucin deproblemas Distribuidor Negociador

FuncionesInformativas Detectar

Propagador Portavoz


4/15

Cabeza visible: en virtud de su puesto como cabeza de una unidad de organizacin,todo directivo est sujeto al cumplimiento de ciertas obligaciones de naturalezaceremonial.

Lder: el directivo es responsable del trabajo del personal y de su unidad. Susactuaciones, en este sentido, conforman su papel como lder. La influencia del

directivo se puede observar en esta funcin de lder. La autoridad formal leproporciona un gran poder potencial; el liderazgo determina en gran medida cuntopoder utilizar realmente.

Enlace:segn esta funcin, el directivo tiene contactos fuera de su cadena verticalde mando. Los directivos pasan tanto tiempo con colegas del mismo nivel y con

personas ajenas a sus unidades como con sus propios subordinados, y, lo que es mssorprendente, muy poco con sus superiores.

Funciones informativas:Como lder, el directivo tiene acceso formal y fcil a cualquier miembro de su personal.Por otro lado, sus contactos como enlace le revelan una informacin externa ala querara vez tienen acceso sus subordinados. Muchos de estos contactos se realizan con

otros directivos del mismo nivel, a su vez centros nerviosos de sus propiasorganizaciones. De este modo, el directivo desarrolla una poderosa base de datos deinformacin. Hay tres funciones que describen los aspectos informativos del trabajo dedireccin: Detector: el directivo est explorando continuamente su entorno en busca de

informacin, interroga a su contactos de enlace y sus subordinados, y recibeinformacin que no ha solicitado, en gran parte como resultado de la red de contactos

personales que ha establecido. Buena parte de la informacin recogida por l en sufuncin detectora le llega de forma verbal, a menudo como chascarrillo, rumor oespeculacin.

Propagador:el directivo pasa parte de su informacin privilegiada directamente asus subordinados, que de otro modo no tendran acceso a la misma. Cuando lossubordinados no tienen buenas relaciones entre s, el mismo directivo suele pasarinformacin de unos a otros.

Portavoz:el directivo enva parte de su informacin a personas ajenas a su unidad.Adems, en virtud de su papel de portavoz, todo directivo tiene que informar y darsatisfaccin a las personas influyentes que controlan su unidad de organizacin.

Funciones decisorias:La informacin no es un fin en s misma; es el elemento inicial bsico para la toma dedecisiones. El directivo desempea el papel principal en el sistema de decisin de suunidad. Cuatro son las funciones del directivo como centro decisorio:

Promotor: el directivo trata de mejorar su unidad, de adaptarla a las condicionescambiantes del entorno. En su papel de detector, el directivo est siempre a labsqueda de nuevas ideas. Cuando suerte una buena idea, inicia un proyecto dedesarrollo que l mismo puede supervisar o delegar en un subordinado. Esos

proyectos de desarrollo presentan, a nivel de direccin general, dos caractersticasinteresantes: 1) estos proyectos no exigen decisiones nicas, ni siquiera conjuntosunificados de decisiones, sino una serie de pequeas decisiones y actuacionesescalonadas a lo largo del tiempo; 2) los altos ejecutivos supervisan muchos

proyectos de este tipo al mismo tiempo. Resolucin de problemas: esta funcin nos presenta a un directivo que ha de

reaccionar a las presiones. En este caso, el cambio escapa a su control. Est

obligado a actuar porque las presiones de la situacin son tan grandes que es


5/15

imposible ignorarlas. Todo director est obligado a dedicar una parte importante desu tiempo a dar respuesta a problemas urgentes.

Distribucin de recursos: al directivo le corresponde la responsabilidad de qudistribuir y a quin. Es posible que el recurso ms importante sea su propio tiempo.El directivo es tambin el responsable de disear la estructura de la unidad, es decir,

el modelo de relaciones formales que determina la forma de repartir y coordinar eltrabajo. Es quien autoriza la ejecucin de decisiones importantes; al conservar estepoder puede asegurar la interrelacin de decisiones.

Negociador: los directivos pasan mucho tiempo negociando. Estas negociacionesson parte integrante de su trabajo, ya que slo tiene la autoridad necesaria paracomprometer en tiempo real los recursos de la organizacin, y slo l dispone de lainformacin que las negociaciones importantes exigen.

Un puesto de trabajo integradoLas diez funciones descritas no son fciles de separar, forman un todo integrado(gestalt). Es imposible eliminar uno de estos papeles sin que resulte afectada la esenciadel cargo.

Aqu reside una de las claves de los problemas con que se enfrenta la direccincolectiva. Dos o tres personas no pueden compartir un nico puesto directivo a menosque sean capaces de actuar como una sola entidad, lo que significa que no puedenrepartirse la las diez funciones a menos que puedan reintegrarlas cuidadosamente. Laverdadera dificultad reside en las funciones informativas. A menos que se compartatotalmente la informacin de direccin, que es principalmente verbal, la direccincolectiva se resquebraja. Es imposible dividir arbitrariamente el contenido de un puestodirectivo.Decir que las diez funciones constituyen un gestaltno es decir que todos los directivosconceden una atencin igual a cada una de ellas.Hacia una direccin ms eficazLa eficacia de un directivo depende en buena medida del conocimiento que tenga de su

propio trabajo. Su rendimiento depende de que comprenda y responda adecuadamente alas presiones y problemas del trabajo. De ah que los directivos que son introspectivosrespecto a su trabajo son tambin eficaces.Existen tres campos concretos de inters. En su mayor parte, los problemas centrales delos directivos giran alrededor de la naturaleza verbal de la informacin del directivo.El directivo se enfrenta con el reto de hallar medios sistemticos de compartir suinformacin privilegiada. El tiempo dedicado a propagar esta informacin se recuperacon creces a la hora de tomar decisiones. Pero los directivos deben sopesar bien elriesgo de revelar una informacin confidencial en comparacin con el de contar con

unos subordinados capaces de tomar decisiones eficaces.En este aspecto tambin, el directivo se ve obligado a enfrentarse conscientemente a laspresiones de superficialidad prestando una gran atencin a las cuestiones que lorequieren dando un paso hacia atrs para poder tener una visin de conjunto y hacer usode las informaciones analticas. Aunque un directivo eficaz ha de procurar reaccionarcon rapidez ante numerosos y diferentes problemas, el peligro de su trabajo est enreaccionar de la misma forma (es decir, abruptamente) ante cualquier cuestin y en noconvertir nunca las informaciones tangibles y parciales en una imagen global de sumundo.Los directivos disponen de informacin y autoridad; los analistas de tiempo ytecnologa. Para conseguir una relacin eficaz entre ambos, el directivo tienen que

aprender a compartir su informacin y el analista adaptarse a alas necesidades deldirector.


6/15

El directivo se enfrenta al reto de conseguir el control de su tiempo convirtiendo susobligaciones en ventajas, y las cosas que le gustara hacer en obligaciones.Dos son los factores claves que les permiten controlar su propio tiempo: En primer lugar, el directivo tienen que pasar mucho tiempo atendiendo

obligaciones. El directivo fracasado suele culpar a las obligaciones; el director

reeficaz saca provecho de ellas. En segundo lugar, el directivo puede sacar tiempo para hacer aquellas cosas que l, y

probablemente slo l, piensa que son importantes, convirtindolas en obligaciones.El tiempo libre se hace, no nace. Esperar a tener tiempo libre para la contemplacino la planificacin general equivale a esperar que vayan a desaparecer las presiones detrabajo.

El trabajo del educadorLas escuelas comenzarn a preparar seriamente directivos cuando la formacin tericase vea acompaada al mismo nivel por la formacin prctica. La formacin terica esabstracta e informativa, como leer un libro o escucharse una clase. Indudablemente queel futuro director tendr que asimilar muchos conocimientos, pero stos no hacen

directivos.Con otras palabras, el hombre aprende un oficio mediante la prctica y el posterioranlisis de la misma (feedback), bien en una situacin real o en una simulada. Lasescuelas de ciencias empresariales tienen que identificar las aptitudes que necesitan losdirectivos, seleccionar estudiantes que las posean ye potencia y colocarles ensituaciones que les permitan ejecutarlas, para hacerles despus un anlisis sistemtico desus resultados.Existen varias aptitudes directivas importantes: Desarrollar relaciones con los colegas, Llevar a cabo negociaciones, Motivar a los subordinados, Resolver conflictos, Establecer redes de informacin para propagarla despus, Tomar decisiones en condiciones de extrema ambigedad y Distribuir recursos. Por encima de todo, el directivo tiene que ser introspectivo para poder seguir

aprendiendo.

John P. KotterLo que de verdad hacen los lderes:El liderazgo es diferente de la gestin. El liderazgo y la gestin son dos mtodos de

actuar diferentes y complementarios. Cada uno tiene su propia funcin y sus actividadescaractersticas. Ambos son necesarios para el xito en el entorno empresarial actual.La direccin se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prcticas y procedimientosson en gran medida una respuesta a la aparicin en el siglo XX de grandes y complejasorganizaciones. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Una de las razones

por las que el liderazgo ha adquirido importancia en los ltimos aos es que el mundoempresarial es cada vez mas competitivo y voltil. Cuantos mas cambios, mas liderazgose necesita.El verdadero reto pasa por combinar un liderazgo fuerte con una gestin fuerte yconseguir que ambos se equilibren entre si.El Liderazgo es diferente de la Gestin:


7/15

Algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores, peronunca sern lderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por unaserie de razones, tienen dificultades para convertirse en gestores eficientes.La diferencia entre la Gestin y el Liderzgo:La gestin se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prcticas y procedimientos

son, una respuesta a la aparicin de las grandes organizaciones. Sin una buena gestin,las empresas complejas tienden al caos, llegando a poner en peligro su propiaexistencia. La buena gestin aporta un toque de orden y coherencia en dimensionesesenciales, como la calidad y la rentabilidad de los productos.El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los que elliderazgo ha adquirido importancia tiene que ver con que el mundo empresarial se hahecho mas competitivo y mas voltil.Las empresas gestionan la complejidad, en primer lugar, mediante la planificacin y laelaboracin de presupuestos, fijando objetivos o metas para el futuro, estableciendoetapas detalladas para alcanzar los objetivos y despus asignando recursos para llevarlosa cabo. Por el contrario, a la hora de liderar una organizacin para que ponga en prctica

un cambio constructivo se debe empezar por fijar una orientacin elaborando una visindel futuro junto con las estrategias que permitan introducir los cambios necesarios paraalcanzar esa visin.En el campo de la gestin, la capacidad para realizar este plan se desarrolla mediante laorganizacin y la dotacin de personal: creando una estructura de organizacin y unconjunto de puestos de trabajo para cumplir los requisitos del plan, poniendo en esos

puestos a personas calificadas, comunicando el plan a stas personas, delegando laresponsabilidad para la ejecucin del plan, e ideando sistemas para controlar esaejecucin. Por su parte, la actividad equivalente en la esfera del liderazgo es lacoordinacin de personas. Esto significa comunicar la nueva orientacin a las personasque puedan formar coaliciones, comprendan la visin y se comprometan a alcanzarla.La gestin asegura la realizacin del plan mediante el control y la resolucin de

problemas: comparando con cierto detalle los resultados con el plan original, tantoformal como informalmente. En el caso del liderazgo, para alcanzar la visin hace faltamotivacin e inspiracin consiguiendo que las personas avances en la direccinadecuada.Fijar una orientacin en contraste con planificar y presupuestar:Fijar la orientacin nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo, aunquees frecuente que se confundan las dos cosas. Planificar es un proceso de gestin, denaturaleza deductiva, que est diseado para obtener unos resultados ordenados, no uncambio. La fijacin de la orientacin en el mbito del liderazgo crea visiones y

estrategias que describen a la empresa, la tecnologa o la cultura empresarial entrminos de lo que debera ser a largo plazo y articula una forma factible de conseguirese objetivo.Uno de los errores mas frecuentes que las empresas excesivamente gestionadas ydeficientemente lideradas suelen cometer es el adoptar la planificacin a largo plazo

como la panacea para su falta de direccin y su incapacidad de adaptacin a un entornoempresarial cada vez mas competitivo y dinmico.La planificacin a largo plazo siempre exige mucho tiempo. Y siempre que ocurre algoinesperado, es necesario rehacer los planes.En una empresa sin orientacin, hasta la planificacin a corto plazo se puede convertiren un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energa. Sin

visin y sin estrategia que imponga lmites al proceso de planificacin, o que lo guen.


8/15

La planificacin funciona mejor cuando no es un sustitutivo de la fijacin de laorientacin, sino su complemento.Coordinar a las personas en contraste con organizar y dotar de personal:La interdependencia hace que nadie tenga una autonoma completa. Para los ejecutivosque estn excesivamente preparados en la gestin y muy poco en el liderazgo, la idea de

conseguir que las personas avancen en la misma direccin es un problema deorganizacin. Lo que los ejecutivos deben hacer es coordinarlas.Coordinar es diferente. Es mas un desafo de comunicacin que un problema de diseo.En primer lugar, coordinar siempre implica hablar con muchas mas personas de lo quesuele implicar la organizacin.Tratar de conseguir que las personas comprendan una visin de un futuro alternativo estambin un desafo de comunicacin.Otro desafo importante en los esfuerzos de liderazgo es el de la credibilidad: conseguirque las personas se crean el mensaje. Hay muchos factores que influyen en lacredibilidad; el historial de la persona que lanza el mensaje, el contenido del mensaje, lareputacin de integridad y fiabilidad del comunicador y la coherencia entre palabras y

los hechos.Por ltimo la coordinacin conduce a la delegacin de autoridad de una forma que esdifcil encontrar en la gestin.La coordinacin permite superar ese problema, delegando autoridad en las personas porlo menos de dos formas:1. Cuando se ha transmitido una sensacin clara de direccin a toda la organizacin,

los empleados de nivel inferior pueden iniciar acciones sin sentirse vulnerables.Siempre que su comportamiento sea coherente con la visin, los superiores tendrnmas dificultades.

2. Como todo el mundo aspira al mismo objetivo, es menos probable que la iniciativade una persona sea detenida porque entra en conflicto con la de otro.

Motivar a las personas en contraste con controlar y resolver problemas:La motivacin adecuada asegura la energa necesaria para superar los obstculos.Los procesos de gestin deben ser tan seguros y exentos de riesgo como sea posible. Elobjetivo consiste en ayudar a las personas normales, a complementar sus trabajosordinarios con buenos resultados.El liderazgo es diferente. Conseguir llevar a cabo grandes visiones siempre requiere unestallido ocasional de energa. La motivacin y la inspiracin dan energa a las

personas, no impulsndolas en la direccin adecuada, como hacen los mecanismos decontrol, sino satisfaciendo necesidades humanas bsicas de xito.Los buenos lderes motivan a las personas de muchas maneras:

Siempre articulan la visin de la organizacin de forma que acten los valores de laaudiencia a la que se dirigen. Los lideres tambin implican a las personas en la decisin sobre la forma de llevar a

cabo la visin de la organizacin. Otra importante tcnica de motivar consiste en apoyar los esfuerzos de los

empleados para poner en prctica la visin, ofrecindoles formacin, informacin ysirviendo de modelo, con lo que se ayuda a las personas a desarrollarse

profesionalmente y a mejorar su autoestima. Los buenos lderes aprecian y recompensan el xito, lo que no slo da a las personas

una sensacin de xito sino que tambin les hace sentir que pertenecen a unaorganizacin que se preocupa de ellos.


9/15

En todas las empresas existen relaciones informales de algn tipo. Es muy frecuente questas redes sean dbiles o que estn muy fragmentadas. Estas redes no son adecuadas

para soportar iniciativas de liderazgo mltiples.Crear una cultura de liderazgo:Formar personas para posiciones importantes de liderazgo requiere mas trabajo por

parte de los altos ejecutivos. Este trabajo comienza con la bsqueda de personas congran potencial de liderazgo que estn empezando su carrera, y con la identificacin delo que va a hacer falta para que se formen y se esfuercen.Estos procesos se toman la molestia de hacer que los empleados ms jvenes y las

personas de los niveles inferiores de las organizaciones entren en contacto con losniveles superiores de la direccin.Con una nocin clara de quien tiene un considerable potencial de liderazgo y de quehabilidades es necesario desarrollar, lo ejecutivos de estas empresas dedican su tiempo a

planificar esa formacin.

Abraham ZaleznikDirectivos y Lderes: Son diferentes?:El modo ideal de fomentar el liderazgo:El mundo de los negocios ha aportado su respuesta a la cuestin del liderazgo dandoorigen y desarrollando una nueva casta: la de los directivos. Este mundo ha establecidouna nueva tica del poder que favorece el liderazgo colectivo. Aunque el liderazgo delos directivos asegura la competencia, el control y el equilibrio de las relaciones de

poder entre grupos, por desgracia, no garantiza necesariamente la imaginacin. Lacreatividad o el comportamiento tico al guiar los destinos de una empresa.El liderazgo requiere inevitablemente el uso del poder para influir en otras personas. El

poder entraa riesgos humanos:

Equiparar el poder a la capacidad para conseguir resultados inmediatos. Cerrar lo ojos ante muchos modos diferentes en que las personas pueden acumularlegitimo poder.

Perder el control de uno mismo en su ansia de poder.La necesidad de evitar estos riesgos explica en parte el desarrollo del liderazgocolectivo y la tica directiva.La personalidad del directivo en contraste con la del lder :Una cultura directiva destaca la racionalidad y el control. Un directivo es una personaque resuelve problemas. El liderazgo no es mas que un esfuerzo prctico para dirigirempresas, y para cumplir con su cometido, el directivo necesita que muchas personasfuncionen con eficiencia en diferentes niveles de posicin y responsabilidad. No hace

falta genio ni herosmo para ser directivo, sino ms bien constancia, una mente fuerte,trabajar duramente, inteligencia, capacidad analtica, tolerancia y buena voluntad.Hay un concepto de liderazgo que concede cualidades casi msticas que solo los grandeshombres son dignos de asumir un papel en el poder y poltica.

No se conocen maneras de formar grandes lderes.El tener que asegurar la disponibilidad de personas que asuman una responsabilidad

prctica, puede impedir el desarrollo de grandes lderes. La presencia de grandes lderespuede socavar el desarrollo de directivos.De la misma forma que una cultura directiva es diferente de la cultura emprendedora.Directivos y lderes son tipos de personas muy diferentes.Actitudes hacia los objetivos:


10/15

Los directivos tienden a adoptar actitudes impersonales, cuando no pasivas, hacia losobjetivos. Sus objetivos surgen de las necesidades ms que de los deseos y estn

profundamente enraizados en la historia y en la cultura de la organizacin.Los lderes no reaccionan ante un hecho, actan antes de que se produzca, dan forma alas ideas, en vez de responder a ellas. Los lderes adoptan una actitud personal y activa

ante los objetivos. La influencia que ejerce un lder modificando estados de nimo,evocando imgenes y expectativas, y estableciendo deseos y objetivos concretos,determina la orientacin que sigue una empresa. El resultado de esta influencia es el decambiar la manera de pensar de la gente sobre lo que es deseable, posible y necesario.Concepcin del Trabajo:Los directivos tienden a ver el trabajo como un procedimiento de autorizacin queimplica la combinacin de personas y de ideas que se influyen mutuamente paraestablecer estrategias y tomar decisiones. Los directivos se muestran flexibles en el usode las tcticas, por un lado, negocian y pactan, y por el otro, utilizan recompensas ycastigos y otras formas de coaccin.Para conseguir que las personas acepten soluciones a los problemas, los directivos

necesitan coordinar continuamente y equilibrar opiniones opuestas. El directivo intentamodificar los equilibrios de poder para llegar a soluciones de compromiso aceptablesentre valores en conflicto.Los lderes trabajan en direccin opuesta. Donde los directivos actan para limitar las

posibilidades de eleccin, los lderes crean enfoque nuevos a problemas que llevanmucho tiempo sin resolver. Y exponen los temas para que surjan nuevas opciones.El lder, para ser eficaz, necesita proyectar sus ideas en forma de imgenes queentusiasman a los dems, y entonces, puede desarrollar las posibilidades de eleccin queden solidez a las imgenes proyectadas.Los lderes trabajan desde posiciones muy arraigadas, estn dispuestos a buscar elriesgo y el peligro donde aparezcan muchas oportunidades y la recompensa parezcaelevada. Para los que llegan a ser directivos, el instinto de supervivencia es superior a lanecesidad de correr riesgos. Este instinto va acompaado de la capacidad de soportar eltrabajo prctico y rutinario. Los lderes, a veces, reaccionan ante este tipo de trabajocomo si fuese una desgracia.Relaciones con los dems:Los directivos prefieren trabajar con mas gente, evitan la actividad en solitario porquelees hace sentirse inquietos.Dos aspectos que aclaran las actitudes directivas en sus relaciones con los dems:1. Buscar una actividad con otras personas.2. Mantener un nivel bajo de implicaciones emocionales en stas relaciones.

Los directivos pueden carecer de empata, es decir, de la capacidad de percibirintuitivamente los pensamientos y los sentimientos de los dems.Las relaciones de los directivos con las personas dependen del papel que stasdesempean en una serie de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones,mientras que los lderes, a quienes interesan las ideas, establecen relaciones de modomas intuitivo y emptico. La diferencia est simplemente en esto: la atencin de undirectivo se dirige a cmo se consiguen hacer las cosas y la de un lder a qu significan

para los participantes los acontecimientos y las decisiones.Se oye muchas veces a los subordinados calificar a los directivos de inescrutables,distantes y manipuladores. Surgen de la percepcin de que estn todos unidos en un

proceso cuyo propsito es el de mantener una estructura controlada, a la vez que

racional y equitativa.


11/15

Se oye a menudo referirse a los lderes con adjetivos ricos en contenido emocional. Loslderes provocan sentimientos fuertes de identidad y de diferenciacin, o de amor y deodio. Las relaciones humanas en las estructuras dominadas por lderes parecen muchasveces turbulentas, intensas, y, en ocasiones, incluso desorganizadas.Sentido del yo:

Dos tipos de personalidad: Nacidos una vez: Son aquellas personas para las que amoldarse a la vida ha

resultado sencillo, y cuyas vidas han sido mas o menos un fluir pacfico de sunacimiento. El sentido del yo procede de un sentimiento de encontrarse en casa y

en armona con el propio entorno. Nacidos dos veces: La vida no les ha resultado fcil. Sus vidas estn marcadas por

una lucha continua por alcanzar un cierto sentido del orden. El sentido del yoprocede de un sentimiento de distanciamiento profundo.

Los directivos se ven as mismos como conservadores y reguladores de un ordenexistente de las cosas. Perpetuar y fortalecer las instituciones existentes estrepresentando un papel que armoniza con sus ideales del deber y la responsabilidad.

Los lderes tienen el tipo de responsabilidad de los nacidos dos veces. Son personas quese sientes distanciados de su entorno. Pueden trabajar dentro de las organizaciones peronunca pertenecen a ellas.Formacin y desarrollo del liderazgo:El proceso de formacin de todo el mundo empieza en la familia. Los nacidos una vez,se sienten moderadamente identificados con sus padres y encuentran armona entre loque esperan y lo que son capaces de realizar en la vida.Los lderes son como artistas y otras personas de talento que luchan a menudo con laneurosis, su capacidad para desempear su funcin vara mucho incluso a corto plazo, yalgunos lderes en potencia pueden perder totalmente la batalla.Los directivos forman vnculos no muy fuertes y muy repartidos. Los lderes, por su

parte, establecen, y rompen, relaciones personales muy estrechas.Es muy habitual que las personas que tienen un gran talento sean estudiantes mediocres.La razn de esta modalidad no es la falta de capacidad. En cambio, puede ser que elresultado de que estas personas suelen estar absortas en s mismas y son incapaces de

prestar atencin a las tareas ordinarias que tienen entre manos. El nico modo seguro deque un individuo as pueda interrumpir su ensoacin y ensaamiento es crear un lazo

profundo con otra persona que le comprenda y tenga la capacidad de comunicarse con elindividuo de talento.En las organizaciones, el adiestramiento entre iguales se da de diversas formas. Porejemplo, el uso de fuerzas de trabajo formadas por iguales procedentes de varios grupos

profesionales interesados en un mismo trabajo, elimina supuestamente las limitacionesque la autoridad impone a la buena disposicin del individuo para hacer valer sus idease intercambiarlas. Las personas se relacionan con mayor libertad, escuchan con masobjetividad las crticas y los puntos de vista distintos y, finalmente, aprenden de estesaludable intercambio.El hecho de trabajar con ste tipo de relaciones personales establecidas, en las queexiste una diferencia formal reconocida en el poder de los que intervienen, requiere unagran dosis de tolerancia para el intercambio emocional.

Charles M. Farkas y Suzy WetlauferLos sistemas de liderazgo de los consejeros delegados:

Los consejeros delegados inspiran sentimientos que van desde el respeto reverencialhasta la ira.


12/15

No importa cual sea la actividad de una empresa o donde est ubicada, su COD debedesarrollar una filosofa sobre la mejor manera de aadir valor. Esta filosofa determinael sistema de liderazgo del COD.

No hay una escuela para los COD, excepto la escuela de la experiencia. Las consejerosdelegados deben aprender en el trabajo cmo dirigir una empresa, y deben hacerlo

mientras todas las personas con intereses en la empresa estn observando.El trabajo del COD no se puede comparar con el del ningn otro de la organizacin. Esinfinito. Los altos ejecutivos son, por definicin, los responsables ltimos de todas lasdecisiones y acciones de todos los miembros de la empresa, incluyendo aquellasdecisiones y acciones de las que no son conscientes. A los COD se les permite cometer

pocos errores.No importa donde este situada la empresa o lo que haga, su COD debe desarrollar unafilosofa gua sobre cual es la mejor manera de poder aadir valor. Esta filosofadetermina el sistema de liderazgo del COD.Un sistema de liderazgo es un sistema de gestin coherente y explcito, no un reflejo deestilo personal. Descubrimos que en las empresas eficaces, el COD no se limita a

adoptar un sistema de liderazgo que encaje con su personalidad, sino que adopta el quemejor cubre con las necesidades de la organizacin y la situacin empresarial que tieneentre manos.Cinco Sistemas de Liderazgo adoptar un COD:

1. El sistema de la estrategia. El COD que utiliza este sistema cree que su trabajomas importante es crear, probar y disear la implementacin de una estrategia alargo plazo que, en algunos casos, se extienda a un futuro lejano. Su posicinsupervisando todas las reas de la corporacin le da, segn l, la capacidad nicade determinar la distribucin de recursos y la orientacin ptima de la empresa.A diario, dedica su tiempo a actividades con las que pretende determinar el

punto de partida y el punto de llegada. Dedica el 80 % de su tiempo a cuestionesexternas de las operaciones de la organizacin. Suele valorar a los empleados enquienes puede delegar las actividades cotidianas de la organizacin as como aaquellos que tienen unas excelentes cualidades de anlisis y planificacin.

2. El sistema de los activos Humanos. Cree que la formulacin de la estrategia estmuy cerca de los mercados, en las unidades de negocio. Su principal tarea escomunicar ciertos valores, comportamientos y actitudes a sus organizaciones,gestionando atentamente el crecimiento y desarrollo de los individuos.Dedicando la mayor parte a su tiempo a actividades relacionadas con el

personal, tales como contratacin, evaluaciones de resultados y planificacin decarreras profesionales. Su objetivo es crear un universo de COD satlites:

personas en todos los niveles de la organizacin que acten y tomen decisionescomo lo hara el COD. Estos ejecutivos valoran a los empleados que llevanmucho tiempo en la empresa.

3. El sistema de la Pericia. La responsabilidad mas importante del COD esseleccionar y difundir por toda la corporacin un rea de conocimientosespecializados que se conviertan en fuentes de una ventaja competitiva. Dedicanla mayora de su tiempo a actividades relacionadas con el cultivo y la mejoracontinua de los conocimientos especializados. Se centran en disear programas,sistemas y procedimientos, tales como tales como polticas de formacin y

planes de promocin, que recompensan a las personas que adquieren losconocimientos y los comparten mas all de los lmites de las unidades de

negocio y de las funciones. Suelen contratar a personas que posean losconocimientos especializados, pero tambin buscan candidatos con mentes


13/15

flexibles, que sean imparciales y que demuestren deseos de estar inmersos enesos conocimientos.

4. El Sistema de las Casillas. El COD de este tipo cree que como mas valor puedeaadir a su organizacin es creando, comunicando y supervisando un conjuntoexplcito de controles que aseguren comportamientos uniformes y predecibles y

experiencia para clientes y empleados. El COD que utiliza este sistema cree queel xito de su empresa depende de la capacidad de proporcionar a los clientesuna experiencia coherente y libre de riesgos. Estos ejecutivos dedican su tiempoa atender las excepciones de sus controles de la organizacin, como unosresultados trimestrales. Dedican mas tiempo a desarrollar polticas y

procedimientos detallados y normalidades, y recompensas para reforzar loscomportamientos deseados. Tienden a valorar la antigedad dentro de laorganizacin, con frecuencia ascienden a personas con muchos aos de servicioal equipo empresarial y rara vez contratan ejecutivos de alto nivel de fuera de laempresa.

5. El Sistema de Cambio. La funcin fundamental del COD es crear un entorno de

reinversin continua, aunque ese entorno produzca ansiedad y confusin, lleve aalgunos errores estratgicos y perjudique temporalmente al rendimientoeconmico. Se centra no en un punto concreto de llegada para su organizacin,sino en el proceso de llegar hasta ah. Hay un profundo contraste entre su centrode atencin y el del lder de las casillas. Dedica el 75 % de su tiempo aconferencias, reuniones y otras formas de comunicacin para motivar a losmiembros de su organizacin para que adopten el cambio. Pasa sus das sobre elterreno, reunindose con muy distintos tipos de personas con intereses en laempresa, desde clientes a inversores, pasando por proveedores y empleados.Valora a personas que podramos denominar agresivas e independientes,

personas que ven sus puestos de trabajo no como un derecho, sino como unaoportunidad para mejorar que se debe aprovechar.

El COD que adoptar el sistema de la estrategia podra utilizar, por ejemplo,elementos de liderazgo de los activos humanos. Algunos COD de casillas empleanlas tcnicas de un lder de estrategia para tratar los problemas de fuera de las casillasque se podran pasar por alto en organizaciones orientadas al control. En lasorganizaciones dirigidas con mayor eficiencia, el COD elige in sistema dominante,utilizndolo como brjula y timn para dirigir todas las acciones y dedicionesempresariales. El sistema de un COD puede y debe cambiar durante el tiempo queocupa el puesto.El papel del COD es actuar con dedicin y audacia, una exigencia del liderazgo de

alto nivel que solamente se aprende gracias a la formacin activa en el trabajo.


14/15

Liderazgo de San Ignacio de Loyola (1401-1550)

Su sistema de gobierno ha sido estudiado desde el punto de vista religioso, pero esvlido tambin para el gobierno de cualquier sociedad, sea un pas o una organizacinde cualquier naturaleza.

San Ignacio se dedica a formar a los hombres antes que la institucin: El mayor capitalde la empresa son las personas.La ley vivida y ley escritaSe plante el problema de si el fundador deba o no escribir una regla. San Ignacio seresista pensando que el ideal que, que animaba interiormente a cada jesuita serasuficiente. Era la ley viva escrita en el corazn de cada uno.Una empresa saldr adelante cuando halla en sus empleados, un cierto afecto por ella, elorgullo de pertenecer a la misma.Todos deben sentir que la reglamentacin est hecha para el hombre y no el hombre

para la reglamentacin.Delegar autoridad

El superior general, para gobernar bien, debe tener buenos auxiliares que se ocupen delos negocios particulares y a quienes puedan dar mucha autoridad, esto hace que elgobierno no sea una mquina, sino una organizacin viva de personas.Motor universalUna empresa no puede conformarse con ser una mquina bien aceitada. Debe haber unorden pero las personas no son engranajes. Una de las razones centrales por las que SanIgnacio dejaba tanta libertad a sus colaboradores, era porque los hombres hacennaturalmente con mayor gusto aquellas cosas que tienen por mas propiamente suyas.Ese es el camino para personalizar una empresa.Poder y SaberPara todo buen gobierno es menester que haya poder y saber. El de arriba tiene laautoridad, el de abajo tiene la experiencia. Si el de arriba se entromete en el rea delinferior, estar resolviendo cosas sin el apoyo de la experiencia. Y el de abajo que tienela experiencia, no la puede aprovechar cuando lo sustraen todo el poder de dedicin.Seleccin e personalPara poder delegar mucha autoridad, San Ignacio pone gran cuidado, en la seleccin de

personal. Teme la mediocridad y la turba, que despus resulta un peso muerto. Para laresponsabilidad de conduccin, busca a los de gran nimo y libertad.Imagina a su compaa como una asociacin en la que cada uno tiene algo importanteque hacer. Importante porque lo hace l, empleando a fondo su creatividad. Es deciriniciativa y participacin.

Formacin de la personalidadUn empeo mayor se puso en la formacin espiritual y humana, se tenda a desarrollarla capacidad de decidir por si mismo, de modo que se pudiese delegar en cada uno laresponsabilidad correspondiente.Aqu no hay obediencias debidas que eximan de responsabilidad. El subalterno estobligado a re-presentar al superior los inconvenientes que se seguirn de la orden dada,si revisten cierta gravedad. El sbdito puede, y a veces debe, acudir a un superiormayor, sin que nadie se sienta ofendido. El ideal de la obediencia es que todos ayuden yse dejen ayudar por los dems.Superar el autoritarismoEl original sabe que tiene una misin en la vida y desea realizarla, no imitando a otros,

sino respondiendo a la propia vacacin.


15/15

Al autoritarismo no se lo vence persiguiendo a los autoritarios y envindolos a la crcel.En realidad el autoritarismo llena un vaco de poder, y es ese vaco el que merecenuestra atencin. Por ello el desarrollo de la personalidad, la aceptacin de laoriginalidad de cada colaborador es el mejor remedio para superar el autoritarismo.Corregir Explicando

Uno de los problemas mas delicados se plantea cuando hay que corregir a unsubordinado, Ignacio al hacerlo, evitaba toda palabra que pudiera agraviar, herir,desanimar.

Nunca se apoyaba en al autoridad dura y escueta. Cuando deba negar algo que lepedan agregaba las razones que tena para no concederlo.Pasada la correccin, trataba a las personas como si nunca hubiesen faltado. Noencasillaban a las personas por sus errores y fallas sino, en todo caso por sus cualidadesy virtudes.Del consejo a la ejecucinIgnacio no exclua los cuerpos colegiados, pero no le agradaba que la responsabilidad sediluyera en una annima mayora.

El gobernante o el directivo han sido elegidos porque poseen un cierto carisma poltico,un olfato para los negocios. Y San Ignacio no quiere que ese carisma. Queden anulados

por los estudios tcnicos y los mil consejos de los asesores. Escuchar a todos, perodecidir l, sin disculparse, despus por haber sido mal asesorado.Ganar la confianzaMaquiavelo explic que el prncipe, para poder gobernar, ha de aparentar mansedumbre,fidelidad, sinceridad y mas que nada piedad. No debe apartarse del bien mientras pueda,

pero debe saber entrar en el mal, de necesitarlo. Porque si se ata las manos conescrpulos, ser vencido por los malos, y as terminar peor.Muestra la posibilidad real de un sistema alternativo de gobierno basado en laduplicidad del aparentar, sino en la transparencia del ser. La primera provoca unacredulidad masificada, que concluye en riesgosa frustracin. La segunda es generadorade confianza y amistad social.

liderazgo harvard business review

Documents