liderazgo en empresas contratistas
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7/24/2019 Liderazgo en Empresas Contratistas
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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU-AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERIAS
CARRERA DE INGENIERIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y MINERA
TIPOS DE LIDERAZGO EN SUPERVISORES DE SEGURIDAD DE DISTINTAS
EMPRESAS CONTRATISTAS DE LA CIUDAD DE AREQUIPA EN EL 2012
Autores :
Ccapa G!e" #$o!%
Ccapa Yaur$ Caro&$'a
Cru" A&(ara)o Ma(e& Lu*ue Sa'a(r$a E&+$s
Yuca Ta%pe Ro%er
DOCENTES:
-FRAN, RIVERA MANSILLA
-ROGER OANDO
Are*u$pa .Per/
0120
INDICE
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
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1.1. Descripción o caracterización del problema3
1.2. Formulación del problema4
1.2.1. Interrogantes de investigación1.3. Objetivos
41.3.1 Objetivo general1.3.2 Objetivos especícos
1.4. !usticación del problema de investigación4
1.". #ariables"
1.$. %arco &eórico.$
1.$.1. 'ntecedentes de la investigación1.$.2. (ases teóricas
1.$.3. Denición de t)rminos b*sicos
1.+. ,ipótesis1+
CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO OPERACIONAL152.1. %etodología de Investigación -tipo m)todos / dise0o
1+2.2. oblación / %uestra 1+2.3. &)cnicas e Instrumentos de recolección de datos
1+2.4. strategias de recolección de datos
12.". &)cnicas de procesamiento / an*lisis de datos
12.$. 5ecursos 6umanos materiales / nancieros
172.+. 8ronograma de actividades.
17
CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN3.1. 9istematización / an*lisis de datos2:
3.2. laboración del documento / presentación21
8O;8<=9IO;9 2358O%;D'8IO;9
24
2
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(I(<IO>5'F?' 2"';@O9 2$
TIPOS DE LIDERAZGO EN SUPERVISORES DE SEGURIDAD DE DISTINTAS
EMPRESAS CONTRATISTAS DE LA CIUDAD DE AREQUIPA EN EL 2012
1.1.--CARACTERIZACION O DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Según Landolfi, H. (1986) El liderazgo es el conjunto de capacidades ue una persona tiene
para influir en la !ente de las personas o en un grupo de personas deter!inado, "aciendo
ue este euipo tra#aje con entusias!o, aunue la realidad sea diferente, en el logro de
!etas $ o#jeti%os pode!os definirlo ta!#i&n co!o la capacidad de to!ar la iniciati%a,
gestionar, con%ocar, pro!o%er, incenti%ar, !oti%ar $ e%aluar a un grupo o euipo. La
presencia de un l'der sie!pre "a sido, un factor i!portante en la %ida "u!ana, pero
confor!e pasa el tie!po se "a acrecentado la necesidad de l'deres en la direccin de las
e!presas o en cualuier tra#ajo u organizacin, $a ue .es parte funda!ental para elfunciona!iento de toda e!presa, sin el no se dar'a ru!#o a una e!presa cada uien "ar'a
lo ue uisiera $ no se lograr'an o#jeti%os, %isin $ !isin..
Según A D`SOUZA, A. (1993) El liderazgo se da en toda la organizacin $ no única!ente
en los puestos de altos !andos.
Es ta!#i&n de %ital i!portancia el liderazgo en cuanto a la seguridad, es decir ue la
persona encargada de esto de#e sa#er llegar a las personas de !anera correcta para poder
as' todos juntos e%itar los accidentes en el puesto de tra#ajo. En este caso los ingenieros de
seguridad dese!pear'an el rol de l'der de#e tener Sentido *reador, E!prendedor Slidos
conoci!ientos para seguir una l'nea de in%estigacin continua $ superacin personal.+s'
ser de !a$or a$uda para las personas ue lo escuc"an $ ue tra#ajan alrededor su$o.
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En nuestro tra#ajo proporcionare!os el tipo de liderazgo ue ejerce los super%isores de
seguridad, para analizar el liderazgo se utiliz la teor'a del Liderazgo *onductual de S"artle
(19-6) la cual descri#e dos categor'as, orientacin a la tarea $ al e!pleado $ el
*uestionario de la escripcin de la *onducta del L'der de Stogdill (19-/)
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
• 0*ul es el tipo de liderazgo ue predo!ina en los super%isores de seguridad de
distintas e!presas contratistas en la ciudad de +reuipa
• 0*ules son los indicadores del liderazgo en super%isores de seguridad de distintas
e!presas contratistas de la ciudad de +reuipa 2312
1.3 OBJETIVOS
1.3.1OBJETIVO GENERAL
eter!inar el tipo de liderazgo ue predo!ina en los super%isores de seguridad de
distintas e!presas contratistas de la ciudad de +reuipa 2312
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
E%aluar los indicadores del liderazgo en super%isores de seguridad de distintas
e!presas contratistas de la ciudad de +reuipa 2312.
+nalizar los indicadores del liderazgo en super%isores de seguridad de distintas
e!presas contratistas de la ciudad de +reuipa 2312.
1.! JUSTIFICACIÓN
Este tra#ajo se est realizando de#ido a ue la presencia de un l'deres un factor i!portante
en nuestras %idas, $a ue teniendo el control $ dirigi&ndonos a un !is!o fin en co!ún,
podre!os lograr nuestra !eta ue nos a#ra!os trazado.
Según an 4etersen *uando las personas creen ejercer suficiente control so#re los posi#les
riesgos, se !uestran dispuestas a controlar los peligros para lograr un #eneficio. Sin
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e!#argo, el control suficiente de#e #asarse en datos, e%aluaciones $ percepciones fia#les $,
final!ente, en una decisin pti!a de asu!ir o rec"azar el 5o#jeti%o arriesgado.
El 7ng. +ndreas eigelt no!#ra al conteto de liderazgo, al pensar 5sist&!ica!ente
significa si!ple!ente: pensar en correlaciones $ ta!#i&n o#ser%ar sin %alorar. ;ra#ajar 5sist&!ica!ente significa no sie!pre tener las respuestas listas, sino "acer preguntas:
• 04ara u& sir%e
• 0*ul es la razn
• 0<u& sentido tiene
• 0<u& depende de ello
• 0En cuales diferentes ni%eles se lle%an a ca#o ciertos procesos $ din!icas
• 0*ules correlaciones eisten
1." VARIABLE
Liderazgo:
l Diccionario de 8iencias de la 8onducta -17"$ lo dene como las
Acualidades de personalidad / capacidad Bue Cavorecen la guía / el
control de otros individuosA.
INDICADORES
Liderazgo:
;ipos
=rientado a las relaciones
• e!anda de reconciliacin (L>*)
• ;iene representacin (L>),
• +su!e el liderazgo (+L),
• L'der ue tolera li#ertad (LL),
=rientado a las tareas
• Enfatiza la produccin (LE4>)
• Eactitud predictora (LE?4).
• L'der ue inicia la estructura (L7E)
"
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1.#.$ MARCO TEORICO
1.#.1.$ ANTECENDENTES DE LA INVESTIGACION
En un estudio realizado por +na @a#iola 4i!entel (n.p) 5Liderazgo *onductual A *ausas
Eternas E 7nternas e >otacin e Los =peradores se uiso dar a conocer aspectos co!o
el liderazgo $ las causas de la rotacin del personal, !edirlos $ ad!inistrarlos
eficiente!ente per!itir ue los directi%os pro%ean los !edios para ue el tra#ajador se
dese!pee !s producti%a!ente. El pri!er o#jeti%o de esta in%estigacin es proporcionar
a la e!presa !auiladora donde se realiz este tra#ajo el conoci!iento so#re el tipo de
liderazgo ue ejercen los super%isores a los su#ordinados a la %ez ue conocer las causas
ue pueden pro%ocar la rotacin de &stos.
Segundo, deter!inar las relaciones ue eisten entre estos dos aspectos $ sus
correspondientes %aria#les. 4or últi!o au!entar el conoci!iento cient'fico del
co!porta!iento "u!ano.
La in%estigacin prctica se lle% a ca#o entre 1B3 operadores de a!#os seos $ turnos de
la e!presa Scientific +tlanta de C&ico. 4ara analizar el liderazgo se utiliz la teor'a del
Liderazgo *onductual de S"artle (19-6) la cual descri#e dos categor'as, orientacin a la
tarea $ al e!pleado $ el *uestionario de la escripcin de la *onducta del de Stogdill
(19-/). Las causas de rotacin fueron analizadas !ediante el tra#ajo de Derdugo (1993) el
cual las clasifica en: personales, factores eternos $ condiciones de tra#ajo. 4or !edio de la
aplicacin de encuestas se recopil la infor!acin $ con el progra!a Statistica se realiz el
anlisis de la estad'stica descripti%a, la prue#a de #ondad de ajuste de ol!ogoro%F
S!irno% $ el anlisis de regresin !últiple.
Los resultados !uestran ue en la e!presa !auiladora predo!ina un alto ni%el de
liderazgo orientado a las tareas $ a las personas, !ostrando una ligera tendencia "acia el
$
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segundo tipo. Los factores internos ue son considerados de !a$or i!portancia para los
operadores en el !o!ento de to!ar la decisin de ca!#iar de e!pleo son: el tra#ajo ue
dese!pea $ la relacin con los co!paeros de tra#ajo $ el super%isor. Se encontraron
relaciones positi%as $ significati%as entre las %aria#les. Los directi%os de la e!presa
inclu$eron estos resultados en sus pro$ectos de desarrollo del personal para fortalecer sus
de#ilidades $ aduirir %entaja de sus fortalezas. Se reco!ienda realizar otros pro$ectos de
in%estigacin ue inclu$an aspectos ue no se consideraron en este tra#ajo. +si!is!o se
reco!ienda actualizar los resultados de este tra#ajo para efectos de co!paracin.
Luego de realizar este tra#ajo llegaron a las siguientes conclusiones
Se co!pro# ue los operadores opinan ue eiste un ni%el alto del liderazgo
orientado a las personas, tanto para la e!presa en su totalidad co!o para a!#os
turnos.
Este tipo de liderazgo to!a en cuenta al personal ue el super%isor tiene a su cargo,
$a ue tolera li#ertad para ue ellos puedan realizar las acciones necesarias, resol%er
sus pro#le!as utilizando su juicio $ o#tener #uenos resultados.
7gual!ente en toda la !uestra co!o en el pri!er turno predo!ina un ni%el alto de
liderazgo orientado a la tarea, !ientras ue en el segundo turno predo!ina un ni%el
!edio. Es #ueno ue eista un #alance entre estos dos tipos de liderazgo $a ue
"ace sentir a los operadores, ue son parte de los logros o#tenidos. El liderazgo ue se orienta "acia la produccin se encuentra en un ni%el !edio en
las !ujeres $ en un ni%el alto en los "o!#res. Eiste un #alance en las opiniones del
seo !asculino en cuanto a los dos estilos de liderazgo, pero las !ujeres opinan ue
los super%isores le dan !s i!portancia a las personas ue a la produccin.
Se encontr ue tanto para la e!presa en su totalidad co!o ta!#i&n para el pri!er
turno los operadores opinan ue los !oti%os ue tu%ieron para dejar sus anteriores
tra#ajos se de#e poco a los factores eternos $ en !a$or !edida a las condiciones
de tra#ajo. 4ara los operadores de segundo turno ninguna de las causas de rotacin
influ$ en gran !edida para alentarlos a dejar su e!pleo.
+l efectuar el anlisis a la e!presa en su totalidad se encontr ue el l'der ue
asu!e el liderazgo tiene relacin con la rotacin de#ida a factores eternos $
condiciones de tra#ajo, el l'der ue de!anda reconciliacin $ el l'der con eactitud
predictora se relacionan significati%a!ente con la rotacin de condiciones de tra#aj
+
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1.#.2$ BASES TEORICAS
%&UE ES UN LIDER'
Según Heire!ans (1992) clasifica las caracter'sticas de los super%isores ue ejercen
liderazgo en seguridad
G *laridad respecto de su !isin de la gestin pre%enti%a.
G *apacidad de definir sus o#jeti%os de seguridad priorizando según su criticidad.
G *apacidad para orientar $ facilitar los co!porta!ientos de seguridad de sus tra#ajadores.
G *apacidad para encarnar en su co!porta!iento cotidiano el %alor de la seguridad.
+de!s Heire!ans ta!#i&n descri#e las cualidades de un l'der :
• Liderazgo del super%isor
Es el proceso interacti%o entre super%isores $ tra#ajadores ue tiene co!o propsito
trans!itir efecti%a!ente el genuino inter&s de la gerencia en el !ejora!iento de la
capacidad pre%enti%a de la organizacin, de !anera de generar ni%eles de credi#ilidad
crecientes en los tra#ajadores ue per!ita sustentar un proceso de !ejora!iento continuo!edi#le a tra%&s de los co!porta!ientos per!isi%os.
• Ejerciendo el liderazgo
G >ealizar refleiones de seguridad.
G +tender sugerencias de los tra#ajadores.
G >ealizar in%estigacin del accidente.
G >ealizar anlisis del accidente con los tra#ajadores de la seccin.
G >ealizar contactos personales de reforza!iento.
G Lle%ar segui!iento continuo de los peligros detectados $ sus co!porta!ientos per!isi%os
asociados.
• +cciones del liderazgo realizar refleiones de seguridad
>ee!plaza la tradicional c"arla de seguridad $ su o#jeti%o es analizar cr'tica!ente una
situacin de seguridad (peligro, co!porta!iento per!isi%o, accidente e incidente) sin
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juzgar, con el propsito de to!ar !edidas para generar aprendizaje $ ca!#ios de
co!porta!ientos.
• +tender sugerencias de los tra#ajadores
La sugerencia del tra#ajador al super%isor se de#e apro%ec"ar co!o una oportunidad de
generar participacin, la cual se entiende co!o un proceso interacti%o entre tra#ajadores $
super%isores ue co!parten la necesidad de identificar en sus acti%idades los riesgos $ los
co!porta!ientos per!isi%os asociados a su generacin.
• >ealizar in%estigacin del accidente
Se refiere a la for!a co!o el super%isor conduce la in%estigacin del accidente $
#sica!ente en la necesidad de trans!itir con su co!porta!iento su genuino inter&s por la
seguridad de sus tra#ajadores. e#e tener claro ue sus esfuerzos tienen ue estar
orientados a #uscar las causas reales $ no culpa#les.
Si los tra#ajadores perci#en falta de inter&s en la ejecucin por parte de la jefatura, la
retroali!entacin "acia los tra#ajadores e !u$ negati%a.
• >ealizar analisis del accidente
Se refiere a la acti%idad ue de#e realizar con los tra#ajadores de la seccin cada %ez ue
ocurra un accidente con el o#jeto de desarrollar co!pro!isos personales ue e%itarn la
repeticin del accidente analizado.
• >ealizar contactos personales de reforza!iento
Es el contacto planeado entre el super%isor $ un tra#ajador con el o#jeto de analizar $
destacar un co!porta!iento personal positi%o o analizar algún co!porta!iento per!isi%o
ue es necesario !odificar.
• Lle%ar segui!iento continuo
Es el proceso continuo ue per!ite garantizar ue la planificacin de la gestin pre%enti%a
se lle%e a ca#o $ los pro#le!as de seguridad identificados se solucionen en plazos
razona#les $ prudentes.
FD *+- C/*0. J.M.(199) re%ela ue los estudios de!uestran ue los
l'deres ue se orientan "acia las relaciones estn interesados en la gente $ sus
relaciones (Liert, 1961, 196/I Jlae $ Couton, 196KI Joers $ Seas"ore, 1966I
Sorenson, 2333), tendiendo a incre!entar la cola#oracin $ el tra#ajo en euipo,
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su#ordinndose al tra#ajo satisfactorio e identificndose con la organizacin $ el
euipo. *o!porta!ientos de co!ponentes cla%e o liderazgo orientado "acia las
relaciones inclu$en el apo$o, desarrollo, reconoci!iento $ consulta con los
indi%iduos (Aul, 1998). La tendencia de los l'deres orientados "acia las relaciones a
desarrollar, reconocer $ reco!pensar a los su#ordinados, incre!enta la pro#a#ilidad
de ue &stos se co!pro!etan con el euipo $ sus tareas, satisfec"os $ deseosos de
contri#uir al euipo.
EL LIDERAZGO BASADO EN LAS RELACIONES.
4ara analizar el efecto de una orientacin del liderazgo "acia las relaciones se propone un
!odelo #asado en los siguientes supuestos:
G El liderazgo #asado en las relaciones influ$e directa!ente so#re la satisfaccin con el
puesto de tra#ajo, el co!pro!iso con el euipo, la co!unicacin $ con el conflicto de
relaciones.
G La influencia indirecta, a tra%&s de los i!pactos directos so#re &ste de las cuatro %aria#les
latentes citadas en el punto anterior (del liderazgo orientado "acia las relaciones so#re el
e!prendeduris!o colecti%o) se espera ue sea positi%a. Steart @ried!an.(2338).
7M7*+=>ES
D/- **454*46 el l'der sa#e controlar la situacin cuado "a$
!uc"a presin en el tra#ajo , fo!enta ta!#i&n la ar!on'a entre los
tra#ajadores $ resuel%e pro#le!as de !anera eficiente T4 78*46 es la persona ue "a#la $ dirige $ da a conocer las
acti%idades necesarias a realizar A8+/ 5 54-:; lle%a la iniciati%a $ sa#e reconocer sus errores , $ sus
desaciertos , asu!e las responsa#ilidades ue se le ordenan con !uc"o
e!peo L<- =+ 5 54>- : acepta las opiniones de sus seguidores sin
rec"azo alguno , $a ue !uc"as %eces se puede llegar a una !ejor decisin
si participan todos los tra#ajadores aportando todos algo para llegar aun fin
co!ún.
1:
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e acuerdo con Jennis, . $ J. Manus.(199-) indica ue el L'deres orientado a las
personas co!o su no!#re lo indica se #asa en la atencin por parte del l'der "acia los
aspectos "u!anos.
Estos l'deres a$udan a conser%ar las condiciones socialesFe!ocionales del grupo. Se
caracterizan por escuc"ar a los !ie!#ros del grupo, ser a!istoso $ accesi#le, a$udar a los
su#ordinados en sus pro#le!as personales, !uestra consideracin e inter&s por los de!s.
=tros atri#utos ue se "an aplicado a las %ariantes del estilo #sico son: de!ocrtico,
participati%o $ per!isi%o.
Según las in%estigaciones so#re este estilo de liderazgo en cuanto a los efectos ue este
estilo de liderazgo tiene en las personas, se puede afir!ar ue el liderazgo orientado a las
personas no guarda una relacin constante con la producti%idad. Mo puede afir!arse ue es
posi#le au!entar la producti%idad si el l'der se orienta !s a las personas. Sin e!#argo, el
liderazgo orientado a las personas tiende a au!entar su satisfaccinI ta!#i&n suele
acrecentar
EL LIDERAZGO ORIENTADO ?ACIA LAS TAREAS
Los l'deres orientados "acia las tareas no pierden tie!po tra#ajando o, no dedican tie!po a
tra#ajar, con sus su#ordinados. En su lugar, se concentran en funciones orientadas "acia
tareas tales co!o: tra#ajos de organizacin $ planificacin, acti%idades relacionadas con la
coordinacin $, a la dotacin de a$udas necesarias, euipa!iento $ asistencia t&cnica para
el correcto $ adecuado dese!peo la#oral de sus su#ordinados. Los l'deres orientados "acia
las tareas definen $ estructuran sus propias reglas $ las de sus su#ordinados.
La teor'a del liderazgo conductual de S"artle (19-6) eplica el co!porta!iento de un l'der
!ediante dos categor'as, la orientada a las tareas o estructura de inicio, ue i!plica el grado
en el cul un l'der define $ estructura su papel $ el de los su#ordinados en la #úsueda del
logro de las !etas. La segunda categor'a se deno!ina orientado al e!pleado o estructura de
consideracin $ se define co!o el grado en el cul una persona tiene relaciones de tra#ajo
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ue se caracterizan por la confianza !utua $ el respeto por las ideas $ senti!ientos de los
su#ordinados. 4osterior!ente Stogdill (19-/) ela#or un cuestionario para descri#ir el
co!porta!iento del l'der (LJ<, por sus siglas en ingl&s,
Leaders"ip Je"a%ior escription <uestionnaire).
S;@ -- :El liderazgo es sencillo $ directo. 4or tanto, de#e!os ignorar todos los !itos
según los cuales es algo co!plejo $ digno única!ente de las Ngrandes personasN, as' co!o
ue el l'der no se "ace sino ue nace.
*ualuiera puede aprender a ser un l'der. Lo i!portante es esforzarse por aduirir $
desarrollar las "a#ilidades necesarias $ seguir las tres reglas #sicas: reducir las
a!#igOedades, ser justo $ ser positi%o.
La teor'a de *ros#$, 4., (1996) ta!#i&n concuerda con la anterior teor'a el dice ue la
esencia de este estilo del l'der es una preocupacin ecesi%a por el tra#ajo $ su ejecucin.
El l'der centrado en el tra#ajo o en las tareas estructura las la#ores de los su#ordinados, los
super%isa estrec"a!ente, utiliza incenti%os para esti!ular la produccin, eplica los
procedi!ientos de tra#ajo por seguir, recalca la necesidad de cu!plir con los plazos, deja
en claro eacta!ente lo ue se espera de los su#ordinados.
=tros adjeti%os se "an aplicado a este estilo de liderazgo son: autocrtico, restricti%o,
directi%o $ estructurador. Sin e!#argo, un l'der orientado a la tarea no necesaria!ente
significa ue tenga un estilo duro o a!enazador. Este tipo de l'der si!ple!ente antepone la
tarea $ su ejecucin a las personas.
Los resultados de la in%estigacin acerca de los efectos ue el liderazgo centrado en las
tareas tiene so#re la producti%idad !uestran ue este tipo de liderazgo, la !a$or parte del
tie!po suele tener relacin directa con la producti%idad. 4ero dis!inu$e la satisfaccin $
decreciente la co"esin del grupo
7M7*+=>ES
E4: 5 7-+**46 #usca ue los tra#ajadores realicen un esfuerzo
!a$or $ as' tener una !ejor produccin $ claro a la %ez au!entarla cada
%ez !as .
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E*4+- 7-4* el l'der de alguna for!a analiza lo ue podr'a
suceder en un futuro co!o son pro#le!as , pero el desde $a se anticipa a
#uscar la for!a de solucionarlos en el !o!ento se presenten.
L<- =+ 44*4 5 8+*+ el e!pieza a progra!ar el tra#ajo ue de#e
realizarse $ @o!enta el uso de procedi!ientos unifor!es para no tener as'
ningún tipo de co!plicacin.
1.#.3.$ DEFINICION DE TERMINOS BSICOS
LIDERAZGO :
Fe acuerdo a Landolfi, Hugo.(2313) define el liderazgo co!o el conjunto de capacidadesue un indi%iduo tiene para influir en la !ente de las personas o en un grupo de personas
deter!inado, "aciendo ue este euipo tra#aje con entusias!o, en el logro de !etas $
o#jeti%os. ;a!#i&n se entiende co!o la capacidad de to!ar la iniciati%a, gestionar,
con%ocar, pro!o%er, incenti%ar, !oti%ar $ e%aluar a un grupo o euipo. En la
ad!inistracin de e!presas el liderazgo es el ejercicio de la acti%idad ejecuti%a en un
pro$ecto, de for!a eficaz $ eficiente, sea &ste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso ad!inistrati%o de la organizacin).
F4or otro lado Pil Dillegas @rancisco (1993) dice 0 Los l'deres nacen o se "acen Esta
pregunta "a pre%alecido a lo largo de la "istoria.
Ha sido fuente de discusin $ pol&!ica , la cual toda%'a no "a sido satisfactoria!ente
resuelta.
e !anera general se puede interpretar $ analizar el liderazgo desde dos perspecti%as:
1) *o!o cualidad personal del l'der $
2) *o!o una funcin dentro de una organizacin, co!unidad o sociedad.
Si #ien , en un inicio el liderazgo se defin'a preferente!ente #ajo esta pri!era perspecti%a,
en la actualidad, producto principal!ente de in%estigaciones en el ca!po de la teor'a de las
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organizaciones $ de la ad!inistracin , tiende cada %ez !s a predo!inar la concepcin del
liderazgo co!o una funcin dentro de las organizaciones $ la sociedad.
El concepto de liderazgo %iene funda!ental!ente de la tradicin organizacionalF
e!presarial $ de la sicolog'a social. A estas "an generado !uc"as definiciones deliderazgo, encontrndose frente a un concepto ca!#iante $ en desarrollo. 4ara efectos de
este docu!ento se utilizar una definicin de liderazgo #astante a!plia ue per!ita incluir
a la !a$or'a de las posiciones actuales en relacin al te!a.
Según 4atricia Puerrero C.(np) define las siguientes caracter'sticas de una l'der:
1. Sa#e o#ser%ar $ escuc"ar, detecta nue%as tendencias, #usca infor!acin en distintas
fuentes.
2. Mo se ueda en el recla!o, declara la posi#ilidad de un !undo diferente, propone
pro$ectos nue%os.
B. 7n%ita a otros a co!partir estas ideas, solicita a$uda $ cola#oracin en los pro$ectos del
grupo.
K. ;iene capacidad para tra#ajar en euipo, con respeto de las diferencias indi%iduales $
confianza en las personas del grupo.
-. ;rata de ue todas las personas ue participan en el grupo se capaciten $ preparen.
6. Es "#il para generar alianzas de cola#oracin sin perder su propia opinin.
SUPERVISOR DE SEGURIDAD
Según Qacar'as Leone (n.p) .El super%isor es el %'nculo entre la gerencia de la e!presa (en
el caso de las e!presas de %igilancia "a#la!os de la gerencia operacional), ue es el
escaln superior, $ los euipos ue se dese!pean en el ni%el de ejecucin de las tareas La
acti%idad de super%isin en el ca!po de la seguridad tiene ue %er directa!ente con la
prestacin de los ser%icios, la organizacin de la %igilancia en los puestos, el
14
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esta#leci!iento de nor!as, entrena!iento, adiestra!iento $ e%aluacin del ni%el de
satisfaccin del cliente con los ser%icios ue "a reci#ido.
*uando se trata de la acti%idad de seguridad, los profesionales in%olucrados tra#ajan en
!edio de presiones, inco!prensiones, carencia de recursos, por lo tanto, para ue el
ser%icio sea de calidad, el super%isor de#e tratar de superar tales o#stculos.
El super%isor no slo tiene ue lle%ar a ca#o un conjunto de !isiones (R>esultadosR), sino
ta!#i&n preocuparse por la for!a en ue esas !isiones se dese!pean (4rocesos. En la
!edida en ue los su#ordinados logran reconocer el esfuerzo en el tra#ajo cotidiano, se
constata una sensi#le !ejora del patrn de dese!peo del euipo de seguridad.
Qacar'as Leone ta!#i&n da a conocer las o#ligaciones de un super%isor de seguridad las
cuales son:
E5 >+ 8+748 - 8;+4-- ->
*onocer perfecta!ente su acti%idad, #uscando el perfecciona!iento constante
actualizacin t&cnica. ;ener en !ente ue su acti%idad profesional eige una ga!a
de conoci!ientos ue no se agotan, por lo ue de#er estar en constante aprendizaje.
Cantener a sus e!pleados #ien infor!ados, dentro de lo ue per!ite el principio de
co!parti!entacin de la infor!acin. Derificar sie!pre si las directi%as "an sido #ien co!prendidas, ejecutadas $
fiscalizadas. 7nspirar el profesionalis!o $ el esp'ritu de euipo en su gente.
+su!ir total responsa#ilidad por sus actos.
*on%ertirse en un %erdadero eje!plo de auello ue espera de sus e!pleados.
+cti%idades ue de#e dese!pear un #uen super%isor de seguridad
Ejercer un control r'gido so#re auello ue se encuentran #ajo su super%isin
directa.
Derificar las condiciones generales en los puestos de ser%icio.
Cantener un registro co!pleto $ actualizado de los puestos de ser%icio #ajo
super%isinfiscalizacin, donde aparezcan datos co!o: no!#re $ direccin del
puesto, tel&fonos del puesto, no!#res $ tel&fonos de los responsa#les con los ue
de#e co!unicarse en caso de e!ergencia, no!#res de los guardias del personal de
seguridad, as' co!o ta!#i&n otro detalle ue se considere oportuno.
EMPRESA CONTRATISTA
1"
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ROINS P3 S3 42556 ), Tn *48 es la persona o e!presa ue es contratada por otra
organizacin o particular para la construccin de un edificio, carretera, instalacin o algún
tra#ajo especial, co!o refiner'as o platafor!as petroleras por eje!plo. Estos tra#ajos
pueden representar la totalidad de la o#ra, o #ien partes de ella, di%ididas de acuerdo con
su especialidad, territorialidad, "orario, u otras causas.
El t&r!ino con ue se designa al contratista "ace referencia al contrato ue realiza con el
constructor, pro!otor o cliente para dic"as o#ras de construccin de acuerdo con los
docu!entos del contrato, ue por lo general inclu$en el *atlogo de conceptos, las
condiciones generales $ especiales, los 4lanos $ especificaciones del pro$ecto
aruitectnico preparadas por el pro$ectista ue puede ser un +ruitecto, 7ngeniero *i%il,
iseador 7ndustrial u otro especialista.
Tn contratista es responsa#le de proporcionar todos los !ateriales, euipo (%e"'culos $
"erra!ientas) $ la !ano de o#ra necesarios para la construccin del pro$ectoI aunue
dado el caso puede proporcionar, por eje!plo, sola!ente el recurso "u!ano. 4ara ello, es
co!ún ue el contratista se apo$e en otras personas u organizaciones para ue realicen
deter!inado tipo de tra#ajos especializadosI a ellos se les lla!a subcontratistas $ a &l
contratista general .
La diferencia entre un contratista $ un subcontratista no radica espec'fica!ente en su
capacidad, eperiencia o ra!o, sino ue "ace referencia especial!ente al tipo de relacin
ue lle%a con el cliente final, es decir, si fue directa!ente contratado por &l para realizar
los tra#ajos, o si es contratado por algún inter!ediario. 4or ello, es co!ún ue en la
prctica, un particular su#contrate a una e!presa constructora para realizar el pro$ecto, o
en caso contrario ue una e!presa constructora su#contrate a %arios particulares para
ejecutar los !is!os tra#ajos, $ ue en todos los casos todos ocupen distintos escaos en el
organigra!a de una o#ra a otra distinta.
1..$?IPOTESIS
• Los super%isores de seguridad se enfocan !s al tipo de liderazgo orientado a las
tareas.
1$
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CAPITULO II PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
2.1. METODOLOGA DE INVESTIGACIÓN (TIPO, MTODO, DISEO).
E8+-4 -8*474Da!os a descri#ir los tipos de liderazgos los cuales son: orientados a las
tareas $ a las relaciones de los super%isores de seguridad. (an"e, 1986).
2.2 POBLACIÓN H MUESTRA
*onta!os con 13 7ngenieros de seguridad.
2.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
M458 /-8 4ara este estudio se utilizara el cuestionario
desarrollado por Stogdill (19-/) % u'a esca&a )e t$po L$7ert
M-4*46 -5 54-:; *-+*+5 Se utilizaron catorce preguntas del
cuestionario desarrollado por Stogdill (19-/) $ Tna escala de tipo liert con
cuatro :
+* C84 +* C84 84/7 84/71 2 B K
Los no!#res de las categor'as, las %aria#les $ sus cdigos son: orientado al e!pleado:
T478 C;<8
1+
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O4- 58 5*48 e!anda reconciliacin L>*
;iene representacin L>
+su!e el liderazgo +L
L'der ue tolera li#ertad LL
O4- 58 8 Enfatiza en la produccin LE4>
Eactitud predictora LE?4
L'der ue inicia la estructura L7E
2.!.$ESTRATEGIAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Se u#ico a ingenieros contratistas
4rocedi!os a aplicar la encuesta.
Se relaciono los resultados con los tipos de liderazgo.
2.".$TECNICAS DE PROCESAMIENTO H ANLISIS DE DATOS
Su!are!os los resultados de las encuestas
Las separare!os en dos grupos de acuerdo a los 'te!s :
F =rientado a las tareas
F=rientado a las relaciones
Se codifico los resultados.
+nalizare!os los resultados por porcentajes
Se "izo un anlisis estad'stico descripti%o
Estos sern plas!ados en cuadros
2.#.$ RECURSOS ?UMANOS, MATERIALES H FINANCIEROS
Se conto con la a$uda del asesor >oger =#ando $ @ranz ri%era. *o!o la de los
integrantes del grupo. ;a!#i&n con el apo$o de los ingenieros al aceptar realizar las encuestas.
Se conto con a$uda de estudios $a realizados.
Se "izo gastos en i!presiones, copias de los test $ los a%ances $a presentados.
2..$C;/ - *44--8
1
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8/ K
#
K K K9 1K 11 12 13 1! 1" 1# 1 1 19
R*5**46
D -8
? ? ?
A54848 -
-8
? ?
C5844**46
- -8
?
P8*46
- 74/
*
?
U>4**46 -4;48
? ?
R*5**46
- -8
? ? ?
C5844**46
- -8
? ?
P8*46
- 8;+-
*
?
A754**46 -
5 *+8
?
R5*46 -
58 4>58
? ?
P8*46
-5 >
45
?
CAPITULO III RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. SISTEMATIZACIÓN H ANLISIS DE DATOS
CUADRO N .1
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T47 - 54-:; 5*46 58 8+5-8 >4-8
O5I;&'DO ' <'9 5<'8IO;9 O5I;&'DO <'9 &'5'9Nro. sexo LRC LR AL LL LEPR LEXP LIE1 % " $ + 2 5 7 ! % 5 5 5 7" % 7 7 # 7 7 7$ % 7 # 7 7 75 % 7 7 7 5 5 7 # % 7 #7 F 7 7 7 ## F 7 "% F 7 7 7 1& % 7 7 7 # 7 #'o'() 1 5 # 5% ! 5 #
*UENTE: PROPIA
3.2.$ PRESENTACIÓN DEL DOCUMENTO (SEGN EL ES&UEMA) H DE LOS
RESULTADOS.
CUADRO NRO 2.
>;5O
O5I;&'DO ' <'9
5<'8IO;9 O5I;&'DO ' <'9 &'5'91 % 2: 12 % 22 13 % 2 214 % 2 2:" % 2$ 2:$ % 2" 2:+ F 2$ 21 F 24 1$7 F 2+ 11: % 2+ 23 &O&'< 2"3 1+"
FUENTE PROPIA
2:
Or+e,'(-o ( )(s erso,(s : 2"3E4 $3.2"
Or+e,'(-o ( )(s '(re(s 1+"E3 ".33 To'() :$3.2" G ".33 121."
121." 1::H
Or+e,'(-o ( )(s erso,(s $3.2" "2.:2H
Or+e,'(-o ( )(s '(re(s 4+.33 4+."H
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GRAFICO N. 1
"2H4H
)+-er(/0o
orientado a las relaciones.
orientado a las tareas
FUENTE PROPIA
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CONCLUSIONES
Se rec"aza la "iptesis planteada inicial!ente
e acuerdo a la encuesta realizada llega!os a la conclusin ue el tipo de liderazgo
ue predo!ina en los ingenieros de seguridad es orientado a las relaciones. Los indicadores de liderazgo orientado a las relaciones son: e!anda
reconciliacin, tiene representacin, asu!e el liderazgo $ l'der ue tolera li#ertad.
Los indicadores de liderazgo orientado a las tareas son : enfatiza en la produccin
,eactitud predictora $ l'der ue inicia la estructura.
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RECOMENDACIONES
Las personas ue to!an la encuesta de#en to!arse un tie!po para poder responder
con !a$or precisin.
e#ido a ue "a$ !u$ pocos estudios realizados con relacin a los tipos de
liderazgo se de#er'a to!ar !s en cuenta este te!a de gran i!portancia.
<ue los resultados o#tenidos de cualuier in%estigacin realizada se "aga llegar a
los directi%os de la e!presa ue per!iti la realizacin del pro$ecto
Se reco!ienda realizar otros pro$ectos de in%estigacin ue inclu$an %aria#les ue
no se consideraron en este tra#ajo
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. ANEOS
TEST DE LIDERAZGO
GENERO M F
NUNCA CASI
NUNCA
CASI
SIEMPR
E
SIEMPR
E
1 2 B K
1.U8- 8 5 78 =+ 0>5 5
;+72. I848 55 5 44*44 -5
;+73. R54: 58 **48 *848!. D ** 58 *44--8 -5
;+7
". F/ 5 +8 - 7*-4/48+4/8.#. P/4 =+ 58 /4/>8 -5 ;+7
+454* 8+ +4*4 7 85 58
7>5/8. I*4 58 4;8 54: +
8+: /.. M4 5 /4/4 -5 >
+ 4/ 74-.
9. L8 *88 8+5 8+5 */ +8-58 7-4*1K. R8+5 58 7>5/8 */758
4*4/.11. P;/ 5 > =+ ->
54:8.
2"
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12. A4*47 58 7>5/8 75
*/ 855813. C5 5 84+*46 84 0 /+*0
7846
1!. E8 *45 **5 */ 5<- -5;+7
1. usted es la persona ue "a#la en el grupo (L>)
2. 7nsiste en lle%ar la iniciati%a del grupo. (+L)
B. >ealiza las acciones necesarias. (LL)
K. a a conocer las acti%idades del grupo. (L>)
-. @o!enta el uso de procedi!ientos unifor!es. (L7E)
6. 4er!ite ue los !ie!#ros del grupo utilicen su juicio para resol%er los pro#le!as. (LL)
/. 7ncita a los integrantes a realizar un esfuerzo !a$or. (LE4>)
8. Cantiene en !o%i!iento del tra#ajo a un rit!o rpido. (LE4>)
9. Las cosas suelen resultar co!o usted las predice. (LE?4)
13. >esuel%e los pro#le!as co!plejos eficiente!ente. (L>*)
11. 4rogra!a el tra#ajo ue de#e realizarse. (L7E)
12. +nticipa los pro#le!as $ planea co!o resol%erlos . (LE?4)1B. *ontrola la situacin si "a$ !uc"a presin. (L>*)
1K. Es fcil reconocerlo co!o l'der del grupo. (+L)
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