UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

AVM FACULDADES INTEGRADAS

PÓS-GRADUAÇÃO”LATU SENSU”

LIDERANÇA PARA GERAR SATISFAÇÃO E RESULTADO

Profº Aleksandra Sliwowska

RIO DE JANEIRO

2012

LIDERANÇA PARA GERAR SATISFAÇÃO E RESULTADO

Monografia apresentada como pré-requisito para obtenção do grau de Especialista em Gestão Empresarial.

RIO DE JANEIRO

2012

Agradeço ao Professor e Orientador Aleksandra Sliwowska, pelo apoio e encorajamento contínuos na pesquisa, aos demais Mestres da casa, pelos conhecimentos transmitidos, e à Diretoria da pós-graduação da Universidade Cândido Mendes – AVM Faculdades Integradas , pelo apoio institucional e pelas facilidades oferecidas.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 05 1 LIDERANÇA .......................................................................................................... 07 1.1 Correntes de Liderança ....................................................................................... 10 1.2 O Líder nas Organizações ................................................................................... 16 1.3 A Eficácia do Líder nas Organizações ................................................................ 20 2 MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL ........................................................................ 23 2.1 Conceitos de Motivação ...................................................................................... 24 2.2 Principais Teorias Motivacionais ......................................................................... 25 2.3 Psicologia Organizacional ................................................................................... 28 3 MODELOS DE LIDERANÇA ................................................................................. 31 3.1 Liderança Autocrática .......................................................................................... 33 3.2 Liderança Democrática........................................................................................ 34 3.3 Liderança Liberal ................................................................................................. 34 3.4 Da Tipologia ........................................................................................................ 35 CONCLUSÃO ........................................................................................................... 41 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 43

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INTRODUÇÃO

Na era moderna, a liderança desempenha um papel crucial e determinante

nas organizações, no sentido em que o seu bom ou mau desempenho torna-se

determinante no sucesso ou fracasso das mesmas. O líder é o “mentor”, o líder é

que traça os objetivos e as estratégias. O líder é a chave do sucesso, o motor da

empresa.

Para que as organizações possam alcançar os objetivos ou metas traçadas,

existe a necessidade de uma cooperação mutua entre os líderes e os seus

liderados, para que juntos trabalhem em equipe e alcancem os objetivos comuns,

em prol da organização. Os melhores líderes demonstram uma forte preocupação

tanto em relação aos seus liderados bem como as tarefas por eles desempenhadas,

se refletindo diretamente no desempenho da empresa, os grupos de liderados não

possuem características únicas, cada um possui necessidades específicas e estas

têm que ser observadas pela sensibilidade do líder.

Fatores como a globalização, a flexibilização do mercado de trabalho, levam

os líderes a assumirem posturas cada vez mais complexas. Sem uma boa liderança

a sobrevivência de uma empresa se torna praticamente impossível num mercado

cada vez mais competitivo, da mesma forma que uma empresa viável poder se

tornar uma empresa falida.

O capital humano nas empresas tem tomado uma proporção de importância

nunca antes vista. Colaboradores motivados e satisfeitos aumentam a moral de uma

organização, resultando em lucratividade e sucesso. No entanto, colaboradores

insatisfeitos e descontentes tendem a levar uma empresa a desempenhos

inaceitáveis no mercado competitivo. Neste contexto, a liderança e a motivação são

temas organizacionais bastante discutidos, observados sob diferentes vertentes,

uma vez que existem diversas maneiras pelas quais podem se tornar manifestos em

uma empresa.

A questão de liderança há muito tempo vem sendo entendida como fator

importante aos métodos e ações administrativas, além de fonte constante de

conflitos no interior das empresas. O conhecimento, a liderança, a motivação e as

organizações convivem juntas há bastante tempo, sofrendo alterações e

interferências, porém sempre buscando conservar o equilíbrio.

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O mundo dos negócios exige constante motivação da força de trabalho. Por

isso, aprender a motivar as pessoas tornou-se uma habilidade essencial para os

gerentes. Os empresários estão cada vez mais interessados na influência que o

inconsciente de cada colaborador exerce na vida das empresas. Esta influência é

representada pelo grau de motivação dos colaboradores e sua conseqüência na

produtividade da organização.

Sendo assim, o objetivo deste estudo é obter um conhecimento profundo

sobre a liderança e o impacto dessa liderança nas organizações a fim de verificar

como a esta se transforma em uma peça chave que gera satisfação e resultados nas

organizações. O presente trabalho também busca definir os diversos conceitos e

fatores de liderança e motivação, bem como suas teorias mais relevantes.

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1 LIDERANÇA

Conquanto haja múltiplos sentidos para liderança, é possível encontrar dois

elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por outro

lado, envolve um conjunto de influências interpessoais, contemplando a obtenção de

determinados objetivos específicos. Portanto, as funções de liderança incluem todas

as atividades que inspiram a influência de pessoas, ou seja, que geram a motivação

necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas

funções executivas.

Um detalhe importante neste conceito á a palavra influência ao invés de

imposição. Inegavelmente, é possível impor determinadas ações a um determinado

subordinado quando se tem poder para tal. Entretanto, é impossível impor a

motivação aos que levam à prática essa mesma ação. Efetivamente é esta

motivação que a liderança busca aprimorar. Para um líder não é satisfatório atingir

os objetivos da organização; é imprescindível que as ações desenvolvidas pelos

subordinados sejam realizadas por sua livre vontade. Todavia liderar é

essencialmente motivar e orientar pessoas em direção a determinados objetivos ou

resultados.

Existem algumas peculiaridades quanto ao comportamento que seriam

básicas para uma prática eficiente de liderança. Segundo Bennis (1988), quando se

fala em liderança, a questão preponderante é a confiança. Podem-se destacar, a

princípio, quatro elementos necessários para que esta seja concebida e percebida:

constância (a liderança deve ser racional e manter-se no curso planejado, não

criando surpresas para o grupo); coerência (não deve haver discrepância entre o

que fazem e o que dizem); confiabilidade (apoio aos colaboradores nas situações

mais relevantes); integridade (as promessas devem ser cumpridas pelos líderes).

Nota-se que esta relação entre o líder e os seus seguidores promove uma dupla

interação, gerando confiança mútua.

Através de melhorias na comunicação interna e incentivo de participação

efetiva dos funcionários no futuro da empresa, gera-se uma maior satisfação

profissional e, portanto, um maior comprometimento e menor rotatividade de

pessoal. Essa nova forma de administrar – com vistas à concorrência externa, porém

sem desconsiderar o que pensam aqueles que compõem a organização – fez com

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que as novas competências fossem requeridas àqueles que comandam as novas

organizações.

Um aspecto que caracteriza a liderança é a relação de poder dentro do

exercício da liderança eficaz. É sabido que a liderança envolve uma distribuição

desigual de poder entre os líderes e membros do grupo. Estes, não são desprovidos

totalmente de poder, podendo moldar – e por vezes moldam – de vários modos, as

atividades grupais que influenciam no funcionamento cotidiano da organização.

O verdadeiro líder é competente em distinguir esta natureza dinâmica e

imprevisível das relações interpessoais dentro da organização, conseguindo com

uma gestão eficiente, resultados mais contundentes. Sobre isso, Bennis (1988)

explica que eles – os líderes – dominam plenamente sua profissão ou vocação,

realizam seu trabalho com total maestria; mas são mestres também nas habilidades

humanas mais fundamentais. São capazes de estabelecer e manter

relacionamentos positivos com empregados dentro da organização e também com

pares fora da organização. Eles, não apenas entendem as dimensões e os

propósitos da organização, mas também podem elaborar e articular esse

entendimento, tornando-o claro a todos. Têm a capacidade de inspirar confiança,

porém sem abusar dela.

Segundo Farkas & Baker (1996), existem cinco estilos distintos de liderança,

sendo estes: Liderança Estratégica, Liderança por Talentos Humanos, Liderança por

Especialistas, Liderança Quadrada ou Burocrática e Liderança por Agente de

Mudança.

A Liderança Estratégica se baseia na motivação dos liderados, partindo-se de

um ponto inicial e desenhando o cenário futuro (aonde se quer chegar, quais as

missões, metas, objetivos da organização para que seja competitiva).

Já a Liderança por Talentos Humanos está ligada ao planejamento e

orientação da carreira dos subordinados, construção dos valores pessoais na

tomada de decisão e avaliação de desempenho. Este tipo de líder caracteriza-se

pela delegação extensiva de atividades.

A Liderança por Especialistas (ou de Especialização) considera como fator

crítico de sucesso, em uma empresa, a sua competência essencial. As

competências essenciais podem ser: qualidade, processos, atendimento ao cliente

etc. O líder de especialização, quando identifica a competência essencial da

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empresa, é responsável por disseminar e garantir que todas as unidades da

organização assimilem-na.

A Liderança Quadrada (ou de Caixote) é baseada em um conjunto de regras

que gerem os procedimentos e valores de uma empresa. Os líderes são

responsáveis por garantir que estas regras sejam efetivamente cumpridas. Todas as

empresas possuem sistemas de controle, tais como: procedimentos, controles

financeiros, culturais, etc. Empresas que utilizam este tipo de liderança são

consideradas engessadas e inflexíveis, porém altamente reguladas.

Os líderes de Agente de Mudança são responsáveis pela disseminação da

cultura de mudanças construtivas na organização, ajudando seus recursos humanos

a transformar valores, comportamentos e ações de acordo com as necessidades da

empresa (mudança de estratégia para se tornar mais competitiva).

Muitos dos principais executivos conhecem centenas de funcionários, mas a

abordagem do ativo humano vai muitos passos adiante. Os líderes do ativo humano

gerenciam os relacionamentos individuais e definem valores – muitas vezes

características de personalidade – que acreditam trazer importantes resultados

financeiros.

Esse sistema é abrangente e penetra em cada faceta do mecanismo da

empresa que leva aos resultados de sua estratégia. Ele começa com a contratação

de funcionários e continua com políticas de treinamento, desenvolvimento e

promoções e, se preciso, chega até a demissão. Na sua essência, é um sistema

construído em torno de valores – valores corporativos – comunicados

explicitamente, com a intenção de fazer com que cada funcionário os incorpore na

sua conduta e nos seus atos.

A abordagem do gerenciamento do ativo humano envolve confiança,

desenvolvimento e empowerment, ou delegação de autoridade. Baseia-se na

delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na

administração das empresas. É um sistema que dissemina certos valores explícitos

e depois recompensa quem os adota, construindo uma organização na qual todos

demonstram comportamentos previsíveis e aceitáveis.

Para que se concretizem os objetivos definidos pela abordagem do Ativo

Humano, é de fundamental importância que haja o envolvimento de todos na

organização. Esse aspecto decisivo para o resultado da estratégia organizacional,

muitas vezes é negligenciado pela alta administração. Desconsidera-se – pura e

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simplesmente – a influência que o corpo funcional possui como fator de

competitividade na empresa.

Essa preocupação por parte da organização para com aqueles que a

compõem, faz com que a organização se diferencie. Existindo as que conseguem

êxito através de uma atenção especial para com os seus funcionários, o que

costuma gerar retorno na forma de comprometimento e participação. Ou aquelas

que insistem em tratar os que nela trabalham com um fator gerador de despesas e

problemas. Comumente, as que implementam a primeira forma citada para gerir seu

corpo funcional, costumam auferir com esta postura, uma vantagem competitiva ante

seus potenciais concorrentes.

1.1 Correntes de Liderança

Os pesquisadores têm tentado descobrir o que cria, dá forma e identifica um

líder. Sendo assim, existem algumas correntes muito importantes neste sentido. A

seguir, serão apresentadas as características de personalidade mais comuns entre

os líderes, assim como o comportamento que eles mais comumente demonstram.

● Teorias de traços de personalidade:

Segundo Robbins (1999), o líder é aquele que possui alguns traços

específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder

apresenta características marcantes de personalidade através dos quais pode

influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços parte do

pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços

de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes

potenciais.

Os traços frequentemente apontados foram os seguintes:

1. Traços físicos: energia, aparência e peso;

2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;

3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;

4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e

decisivo para ter condições de liderar com sucesso. Na verdade, as teorias de traços

são criticadas pelas seguintes razões:

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- Não ponderam a importância relativa de cada uma das várias características e

traços de personalidades que realçam os aspectos da liderança: nem todos os

traços são importantes na definição de um líder, pois alguns deveriam ter maior

realce do que outros;

- As teorias dos traços ignoram a influência e a reação dos subordinados;

- Essas teorias não fazem distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de

diferentes tipos de objetivos a serem alcançados. Em certas missões, alguns traços

de personalidade são mais importantes do que outros: uma missão militar de guerra

exige certos traços de um líder, enquanto uma missão religiosa ou filantrópica exige

outros diferentes;

- As teorias dos traços ignoram a situação em que a liderança se efetiva. Nas

organizações existem diferentes situações que exigem características diferentes dos

líderes. Uma situação de emergência exige um tipo de comportamento do líder,

enquanto uma situação de estabilidade e calma exige outras características

diferentes;

- Dentro dessa abordagem simplista, uma pessoa dotada de traços de liderança é

sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre

na realidade..

● Teorias situacionais da liderança:

Enquanto as teorias dos traços de personalidade são simples e restritas, as

teorias concernentes aos estilos de liderança apreciam somente algumas variáveis

do caso. As teorias situacionais esclarecem a liderança em uma conjuntura mais

ampla e partem do princípio de que há apenas um estilo de liderança válido para

qualquer caso. A recíproca é verdadeira: cada caso requer um tipo de liderança para

obter os resultados esperados por parte dos subordinados.

As teorias situacionais são mais atraentes ao chefe, uma vez que aumentam

as alternativas e possibilidades de modificar a situação para ajustá-las a um padrão

de liderança ou então alterar o padrão de liderança para ajustá-lo à situação. O líder

deve se adequar a um grupo de pessoas sob condições diversas. A localização de

um líder está sujeita à posição estratégica que ele exerce no ciclo de comunicações

e não somente de suas características de personalidade. A abordagem situacional

da liderança passou a ganhar predominância na teoria administrativa.

A conduta de liderança mostra que o administrador possui elevado grau de

controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento mais liberal demonstra

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que o administrador admite vasta liberdade de ação para os colaboradores.

Percebe-se que nenhum dos extremos são absolutos, pois a autoridade e liberdade

nunca são ilimitadas. Da abordagem situacional, podem-se interferir as seguintes

proposições:

- quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é restringida e sujeita a

controles pelo chefe, que então adota um padrão de liderança forte, passando a

tomar a decisão e só depois comunicar;

- um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus

subordinados, de acordo com as forças anteriores;

- para um mesmo colaborador, o líder também pode adotar diversos protótipos de

liderança, de acordo com a situação envolvida.

Já Robbins (1999, p. 304) define “liderança como a capacidade de influenciar

um grupo em direção ao alcance dos objetivos”, ressaltando que “nem todos os

líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes”. E chama a

atenção para o fato de que

As organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir sua eficácia ótima. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que desafiem o status quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar essas visões. Também precisamos de administradores para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia-a-dia. (ROBBINS, 1999, p. 304)

Outras abordagens que buscaram identificar as variáveis situacionais básicas

tiveram mais sucesso que outras, e Robbins (1999) aponta especialmente cinco

delas: o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da

troca entre líder e liderados, os modelos de meta-caminho e participação e

liderança.

● O modelo da contingência de Fiedler:

Resumidamente, este modelo, segundo Robbins (1999), propõe que a

eficácia do desempenho do grupo depende da adequação do estilo do líder e quanto

de controle a situação proporciona a ele. O autor dessa teoria, Fred Fiedler, que se

baseou em estudos feitos pela Universidade de Illinois a partir de 1951, desenvolveu

a idéia da “favorabilidade situacional”, ou “controle situacional”, calcado em três

pilares: a relação do líder com os liderados (lealdade, amizade, cooperação), a

posição de poder que ele detém (autoridade para recompensar e punir) e a

estruturação da tarefa (atividades descritas, formalizadas, estruturadas). Ou seja,

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quanto melhor for o relacionamento líder/subordinados, quanto maior for seu poder e

quanto mais estruturada for a tarefa, maior é a “favorabilidade” ou o “controle”

situacional e, por consequência, maiores são as chances de sucesso dessa

liderança.

Bergamini (1994, p. 53) coloca o seguinte:

Combinando o estilo de líder com os aspectos que compõem a situação, a pesquisa de Fiedler propõe algumas contingências de maior ou menor favorabilidade, como por exemplo: a situação de maior favorabilidade é aquela em que as relações com os subordinados são boas, o líder tem uma substancial posição de poder e os subordinados estão prontos a aceitar as solicitações e diretrizes do líder. (...) O estilo de liderança será apropriado pelas necessidades que os indivíduos procuram satisfazer. (BERGAMINI, 1994, p. 53)

Citando o pesquisador, Bergamini registra que “caso se queira aumentar a

eficácia organizacional e grupal, é preciso não só treinar mais eficazmente os

líderes, mas também construir um ambiente organizacional no qual ele possa sair-se

bem” (Fiedler apud Bergamini, 1994, p. 55).

Robbins é ainda mais direto: “se a situação requer um líder orientado para a

tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento, ou a

situação terá de ser modificada ou o líder substituído, para que a eficácia ótima seja

conseguida” (ROBBINS, 2002).

Em defesa de Fiedler não se pode considerar sequer o pioneirismo das

ideias. O indivíduo certo e treinado - seja líder, seja liderado - no lugar certo, a chefia

empossada de poderes suficientes e a tarefa estruturada são propostas tayloristas.

No entanto, podemos considerar a afirmação de que “um estilo de liderança não é

em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um comportamento

em liderança apropriado para todas as condições” (Fiedler apud Bergamini, 1994, p.

56). Isto deveria pôr fim à busca utópica do líder ideal.

● Teoria das Trocas:

Proposta por Hollander, em 1964, essa teoria baseia-se, fundamentalmente,

na “troca de benefícios e favores” que ocorre entre líder e liderados. Estes, vendo

naquelas condições e disposições para ações que os beneficiem, tendem a agir de

forma a provocar essas ações. Em outras palavras, o grupo age de maneira a

provocar no líder uma reação que lhe é compensadora. Implícito está a confiança

que têm na liderança.

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Os benefícios esperados não se limitam às compensações materiais.

Benefícios psicológicos, como aprovação, respeito, estima e afeição também são

buscados. O engajamento em trocas sociais acontece, na medida em que se espera

reciprocidade e equidade na troca. “Como fica evidente, a interação de cada um dos

envolvidos leva em conta o outro, de maneira consciente, quando espera que ele se

comporte de uma certa maneira” (BERGAMINI, 1994).

● Teoria do Caminho-Objetivo:

O aprofundamento dos estudos sobre liderança mostra cada vez mais como

este conceito entrelaça-se com o de motivação, a ponto de não se poder mais falar

de um sem tocar no outro. É considerando isso que House e Mitchell propõem sua

teoria do caminho-objetivo. Ela se baseia na “teoria da expectância da motivação”,

enfatizada por Vroom, Smith e Peterson apud Bergamini (1994, p. 58):

Ela propõe que os subordinados farão aquilo que desejarem os líderes, caso eles façam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do líder. Segundo, esses líderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo. (BERGAMINI, 1994, p. 58)

Partindo do pressuposto de que é papel da liderança auxiliar os liderados na

consecução dos seus objetivos, apontando-lhes metas, indicando caminhos,

orientando e ajudando-os, House apud Bergamini (1994, p. 59) assim se refere à

função do líder:

A função motivacional do líder reside nas crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido da chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser percorrido ao deixá-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas, bem como aumentando as oportunidades de satisfação pessoal em curso. (BERGAMINI, 1994, p. 59)

A valorização positiva que as pessoas fazem do objetivo almejado (teoria da

expectância e motivação), faz com que elas gerem uma energia positiva que pode

ser canalizada, pelo líder sintonizado com o processo, para o atingimento dos

objetivos comuns. Essa valorização positiva leva em conta dois fatores: a

probabilidade de se atingir a meta (expectância) e o valor atribuído ao resultado

(valência).

● Teoria da Tomada de Decisão:

Considerada por Bergamini (1994, p. 63) como provavelmente “uma das

abordagens mais elaboradas e sofisticadas da atualidade”, ela prega que:

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A eficácia do líder deve envolver, de um lado a qualidade das decisões e de outro a aceitação dessas decisões por parte dos subordinados. [...] Basicamente esse modelo supõe que a participação do interessado na decisão aumenta sua motivação em implementá-la. Essa cooperação deverá ser conseguida fornecendo ao subordinado o maior número possível de informações sobre o assunto ou tarefa em jogo. (BERGAMINI, 1994, p. 63)

Tanto a participação na decisão quanto o acesso a informações, como fator

de envolvimento dos subordinados, não se sustenta na prática. As pessoas podem

até ajudar a decidir quanto aos objetivos e destinos do grupo, sem um

comprometimento efetivo depois, no momento de se implementar as ações. A

maioria das pessoas adota uma postura passiva, ou pouco dinâmica, deixando que

uns poucos “carreguem o piano”. Da mesma forma, o fornecimento indiscriminado

de informações tem destino certo: o lixo. Os indivíduos querem informações

precisas, poucas e suficientes para acompanhamento dos fatos, com repúdio ao

excesso e, mesmo assim, não é garantia de conquistar-lhes o envolvimento efetivo

com os objetivos.

1.2 O Líder nas Organizações

Triunfar ante o desafio de transformar gerentes em líderes é a porta para se

alcançar a excelência e o agrupamento de exemplos administrativos gerenciais

cogentes às exigências de mercado, pois o que incide ainda é a falta de harmonia

entre o que se fala e os atos, isto é, entre o que a liderança principal da organização

acredita e almeja e o que se executa nos outros níveis da organização.

O líder, através do processo decisório, é responsável pela escolha dos

caminhos da empresa e pela execução da escolha por meio de seus comandos.

Tanto o gerente quanto o líder, realizam a mesma função. A diferença está na

maneira como ela é praticada, enquanto que o gerente entra em contato com seus

colaboradores por meio de instrumentos formais, distantes e hierarquizados,

impessoais e repletos de preceitos e normas para a conservação do status e poder

intrínsecos ao cargo e aos símbolos organizacionais. Já o líder está sempre

presente, comunicando-se de forma direta, pessoal, sincera e prática; esclarece,

instrui, demonstra, analisa, coloca sentimento e afeição e, sobretudo, é parte da

equipe na procura por melhores performances.

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Atualmente, o grande desafio vem sendo a extrema necessidade que as

organizações estão tendo de se adaptar e levar a todos os seus níveis funcionais, a

incorporação de novos exemplos, procedimentos, técnicas e condutas

comportamentais fundamentais às mudanças, inovações e à sobrevivência saudável

e competitiva no mercado.

As constantes evoluções das organizações, tendo a "mudança" como novo

paradigma, têm exigido uma nova postura e estilos pessoais/gerenciais voltados

para uma realidade diferenciada e emergente. Os estilos até agora preponderantes

já não atendem às necessidades das organizações e dos trabalhadores, que hoje se

aplicam aos líderes organizacionais voltados para o “aprender a aprender”, aprender

a refletir, aprender a criar e, especialmente, para a coragem de se desenvolver e

inovar.

O gerente do futuro deverá ter sua formação e vocação voltada para o

processo de ensinar-aprender, poucas empresas e gerentes têm conseguido sair do

discurso para a ação. O executivo deve deixar de ser o centro para transformar-se

no principal agente e facilitador de métodos, o treinador do time.

Conforme Helena Monteiro1, consultora em Gestão de Pessoas e Qualidade,

para melhoras na atuação e busca por efeitos e transformações comportamentais

expressivas, alguns princípios devem ser agregados a uma nova atitude. Entre eles:

- a troca dos costumes e desempenho gerencial predominante pelo tipo interativo-

integrativo inspirado em exemplos do disseminador, educador, professor, regente,

monitor e facilitador, baseados na orientação pessoal auxiliar do ganhar x ganhar;

- o trabalho gerencial deve ser encaminhado para a troca dos modelos do aprender

a fazer, das capacidades específicas e especialização funcional por modelos

voltados ao aprender a pensar, na educação contínua e no aprender a ensinar;

- a oferta de singularidade na técnica de aprender a ensinar no trabalho, objetivando

o fortalecer e respeitar os valores culturais e costumes próprios de cada pessoa,

equipe e organização, como maneira de se extinguir barreiras e resistências.

Como pode-se observar no mercado de trabalho, as organizações estão

procurando por gente para assumir responsabilidades e obter resultados, por isso, o

talento mais bem cotado é o talento da liderança. A sensibilidade de tratar com

pessoas e a objetividade em atingir metas são habilidades que se destacam e são

1 MONTEIRO, Helena. A Importância do Líder - Educador nas Organizações. Disponível em: http://helenamonteiro.br.tripod.com/lider.pdf>. Acesso em: 14 jan. 2012.

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muito bem empregadas. É necessário compreender as pessoas para poder liderá-

las.

Uma pessoa exerce influência sobre a outra em virtude dos relacionamentos

que existem entre elas. A influência é uma combinação interpessoal, na qual uma

pessoa atua no sentido de alterar ou induzir o comportamento de outra de forma

intencional. Como se pode notar, a liderança é desempenhada em uma situação e

guiada através do processo da comunicação humana para o alcance de um ou mais

objetivos específicos. A liderança acontece como fenômeno social e, unicamente,

nos grupos sociais. Ela é proveniente dos relacionamentos entre as pessoas em

uma determinada sociedade.

Os principais objetivos dos líderes são formar e desenvolver equipes,

transmitir credibilidade, oferecer a colaboração, fortalecer o pessoal através de

transferência de poder, capacitar, inspirar e motivar. Bergamini (1994, p. 125)

descreve a existência de duas abordagens na definição do termo liderança:

preocupação com o que o líder é, e preocupação com aquilo que o líder realiza

A mesma autora também aponta dois aspectos principais com relação às

definições de liderança (BERGAMINI, 1994, p. 125):

em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influência exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores. (BERGMINI, 1994, p. 125)

Bennis e Nannus (1988, p. 35) sugerem que líderes são aqueles que

“delegam poder aos empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de

atuar”. Ramos (1989, p. 19), ao definir as novas empresas como um intercâmbio de

homens, apresenta o líder como um agente apto a promover o desenvolvimento de

ações livremente criadas pelas pessoas.

Todas estas idéias possuem algo em comum: o líder deve propiciar ao seu

comandado a ajuda necessária para a motivação no trabalho. Ou seja, não cabe ao

líder incitar o comandado a atingir um determinado fim. A motivação para atingir

esse fim é preciso ser própria do colaborador. Ao líder, compete a função de

facilitador.

A própria Bergamini (1994, p. 130), ao avaliar a ligação entre liderança e

motivação, verifica que esses dois termos, a partir de um certo momento, parecem

decididamente ligados na teoria e na prática por uma relação de razão e

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consequência. A autora destaca, contudo, que o papel do líder não é motivar seus

comandados, uma vez que a motivação é uma força própria, porém cabe ao líder

conservar seus comandados motivados.

Conhecer como os executivos agem com seus subordinados é fundamental.

Suas maneiras de pensar refletem uma experiência de vida e influenciam seus

comportamentos diante das pessoas com quem convivem. As forças que movem os

gerentes exercem grande influência sobre o comportamento motivacional. Por isso,

deve-se entender suas características e prioridades próprias, com especial atenção

para as ambições profissionais e pessoais antes de motivar os outros. Se o trabalho

é prioritário, provavelmente a pessoa estará bastante motivada e sabe que sua

carreira só tem a ganhar com o esforço. O sucesso não se limita a alcançar metas;

também inclui formar uma equipe eficiente e criativa, capaz de atuar com êxito

mesmo na ausência do chefe. Para tanto, um estilo de comando baseado na

colaboração pode ser mais eficiente.

Muitos gerentes frequentam cursos para desenvolver a liderança, mas bons

líderes nem sempre são bons gerentes. A liderança é apenas um dos requisitos da

gerência e, embora importante, deve ser acompanhada de outras qualidades. Um

ambiente de trabalho agradável é item essencial para manter a motivação, mas

primeiro, tem que criá-lo. Os colaboradores têm direito a um tratamento justo e à

compreensão de seus superiores, e esperam reconhecimento profissional, que inclui

a delegação de tarefas para que a equipe amplie sua participação e auto suficiência.

Uma boa gerência requer a formação de um sistema construtivo, no qual as

pessoas queiram desempenhar da melhor forma possível; a descoberta dos pontos

fortes e dos interesses dos colaboradores e a delegação de responsabilidades que

explorem esses pontos, caso haja coincidência com as necessidades da empresa. A

motivação depende de objetivos claros, conseguidos apenas com um bom

gerenciamento. Como se trata de um processo pessoal, deve-se aliar tendências

individuais da equipe com os objetivos da empresa em geral. Em sistemas de

administração por objetivos, esses são definidos para cada nível da organização, e

cada indivíduo recebe metas específicas. O princípio do sistema é garantir que as

pessoas saibam o que a empresa pretende alcançar, o que o grupo a qual

pertencem deve fazer para atingir tais metas e como se espera que cada um

contribua individualmente. Isso dá a entender que os programas e métodos da

organização foram prévia e plenamente considerados.

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Verifica-se assim, que não basta ter um líder, na essência da palavra, ou

seja, uma pessoa possuidora de postura ética e decisões sensatas, é preciso

também que o líder tenha capacidade de sinergia, fazendo com que o grupo o

aceite, conquistando com isso o resultado maior que o esperado. Além disso,

as pessoas ligadas ao líder estarão, acima de tudo, se espelhando em seu

comportamento ético, o que resultará no comportamento ético de toda a

organização. Por outro lado, a manutenção de pessoas incapazes na

direção, incorrendo em erros e injustiças, além da falta de tato nas relações com

subordinados, não contribuirão, provavelmente, para um clima de colaboração e

sinergia favorável, o que, consequentemente, fará com que a empresa deixe de

ganhar em todos os sentidos, sejam eles culturais, organizacionais, financeiros e,

principalmente, humanos e éticos.

1.3 A Eficácia do Líder nas Organizações

O que é essencial considerar, no estudo da liderança, é sua afinidade com o

aspecto de motivação dos colaboradores. Talvez o termo "influenciação" usado por

Bergamini não exprima precisamente o que as modernas compreensões sobre

liderança têm indicado.

Para alcançar objetivos, uma postura positiva é fundamental. O grupo que

está motivado por metas comuns e que sabe que tais metas podem ser traduzidas

em objetivos práticos consegue notar e aproveitar as oportunidades. É papel do líder

é incentivar e motivar de modo que a realidade alcance o sonho.

De acordo com Hersey e Blanchard (2006, p. 98):

Na teoria da administração científica ou clássica, a função do líder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos da organização. O líder concentrava-se, exclusivamente, nas necessidades da organização, e não nas da pessoa. (HERSEY & BLANCHARD, 2006, p. 98)

Cinco estilos basilares de utilização de comando são determinados por Blake

e Mouton (1989, p. 132), a saber:

a) a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o

líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age

de maneira centralizadora e controladora;

20

b) a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o

líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca a

harmonia de relacionamentos, mesmo que sacrifique a eficiência e a eficácia do

trabalho realizado;

c) a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que

desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder adota uma postura

passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na

organização;

d) o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas

caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem

organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e o

ânimo no trabalho;

e) máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que

vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, buscando assim, a

máxima participação e interação entre o grupo na busca de objetivos comuns.

Quanto mais os gerentes adequarem seu estilo de conduta de líder no sentido

de atender aos casos específicos e às necessidades dos seus subordinados, mais

capazes serão de alcançar os objetivos individuais e da organização. Nasce, assim,

a teoria da liderança situacional na qual revela-se a inexistência de um estilo ideal

de liderança. O líder supostamente perfeito passa a ser aquele que mostra conduta

situacional, adaptando o estilo de liderança à situação e às necessidades do

liderado.

Dessa forma, as organizações inteligentes e competitivas estão investindo

consideravelmente na formação de líderes, pois sabem que isso realmente é

necessário. A figura de um líder dentro de qualquer organização é importantíssima,

visto que é através de seu trabalho que a organização irá se destacar no mercado,

mercado este, globalizado e altamente competitivo.

Ter um bom líder dentro da organização é extremamente importante para o

desenvolvimento da mesma, já que são eles que respondem pela eficácia das

organizações. Atualmente, no mundo empresarial, as organizações não precisam

somente de bons gestores, mas também de bons líderes, já que o sucesso ou o

fracasso de qualquer organização, em grande parte, depende da visão que os

liderados têm de sua alta direção.

21

É de extrema importância conhecer a influência motivacional que os líderes

levam ao empreendimento do trabalho cooperativo. Neste contexto, pretende-se

destacar que a motivação é um fator de extrema importância em qualquer área

profissional, pois é através dela que procura-se entender o ser humano e, dessa

forma, incentivá-lo para que possa desempenhar suas funções com mais estímulos

e, consequentemente, crescer junto com a organização da qual faz parte.

22

2 MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL

Sabe-se que a cultura organizacional está fortemente ligada ao conjunto de

valores pessoais a ponto de influenciar todo o sistema empresarial. Quando existe o

consenso no grupo sobre a cultura vigente na empresa, frequentemente se

estabelece sua identidade, seus valores e o tipo de ambiente de trabalho; quando

isto não acontece, tanto colaboradores quanto administradores apresentam falhas

na comunicação e problemas nas relações de poder na empresa. Os problemas

decorrentes da falta ou da má comunicação e da centralização de poder criam um

ambiente de competição entre setores e desarmonia geral. O modelo motivacional

deve evidenciar credibilidade ao trabalhador, ou seja, transparência forte e

satisfatoriamente ampla para sustentar o processo. Assim como sintonia com as

necessidades sentidas em todos os níveis, com os valores a serem repartidos e

respeito, como um dos elementos principais para a disseminação de um discurso e

prática motivacional, uma vez que não se pode alcançar maior produtividade e

qualidade na consecução do trabalho se não houver um ambiente de respeito mútuo

e confiança efetiva.

O desenvolvimento do processo motivacional nas empresas é o elemento-

chave de uma administração estratégica e focada nos resultados. Seu maior

diferencial se dá através do equilíbrio da capacidade produtiva e da motivação dos

colaboradores. Este, porém, não ocorre sem um conjunto claro e significativo de

valores. Os valores são percebidos como uma crença no que é de grande valia ou

relevante, princípios ou modelos considerados importantes por determinada pessoa

ou grupo. Assim sendo, cada empresa define seus valores no que considera

merecer maior atenção. Na verdade, para conhecer quais são os valores vigorantes

em uma empresa é preciso entender o que baliza as prioridades e caminhos que se

desejam seguir na busca de seus objetivos, ou qual a visão de futuro da empresa

com relação aos seus funcionários e consigo mesma. Desse modo, entende-se que

o processo motivacional deve estar de acordo com os valores internos e externos da

organização.

23

2.1 Conceitos de Motivação A palavra motivação e o seu significado são tão amplos que, para entendê-los

dentro do proposto neste trabalho, é preciso delimitá-los. Nesse sentido, Bergamini

coloca que,

todas as inúmeras iniciativas empreendidas para que fosse possível conhecer mais sobre a motivação ocasionaram a sua explosão sob múltiplos ângulos diferentes da pesquisa científica, porém as diversas teorias não se anulam umas às outras, pelo contrário, elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza. (BERGAMINI, 1997, p.37).

A motivação é uma força que se encontra no interior do ser humano. Não se

pode motivar outra pessoa, mas sim estimulá-la de forma a encontrar a força

motivacional. Como explica Broxado (2001, p.14) “a motivação é um impulso que

vem de dentro, isto é, que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa”.

A motivação é conceituada como o processo que leva as pessoas a uma

ação ou inércia em diversas situações. Este processo pode ser ainda o exame das

razões pelas quais se escolhe fazer algo, e executar algumas tarefas com maior

empenho do que outras (CRATTY, 1984).

É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que este tem

sido utilizado com diferentes sentidos. De um modo geral, motivação é tudo aquilo

que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá

origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à

ação ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser

gerado internamente nos processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).

Observando os mais diversos conceitos e definições citadas acima, pode-se

concluir que existem duas linhas de raciocínio. Ou seja, alguns pesquisadores

acreditam nas "experiências anteriores" para haver motivação, e outros cientistas

pressupõem em "experiências posteriores" para tal ação.

O conceito de motivação é muito extenso e complexo, pois não existe uma

regra geral. São ações diversas, que contemplam um universo de inúmeros fatores,

que têm que ser dirigidos especificamente para cada caso, conforme a atividade

empresarial, o perfil dos colaboradores, as ações tomadas anteriormente neste

sentido, o perfil do empresário (se exerce administração autocrática ou participativa).

Enfim, depende da aceitação do empresário em implantar ações que motivam;

24

avaliar o resultado destas ações e constantemente promover a manutenção e/ou o

aperfeiçoamento das mesmas.

Conceitualmente, motivação é formada por uma tríade composta de:

benefícios/incentivos/treinamento. Deve ser harmonizada por estes três elementos.

De nada adiantará o empresário oferecer treinamento e especialização, se não

oferecer também atrelados a estes, benefícios e incentivos. Caso contrário, só

estará proporcionando a concorrência entre profissionais mais qualificados, nos

quais investiu em qualificação. Desse modo, investir em treinamento dos

funcionários com a finalidade de capacitá-los significa promover uma mudança de

comportamento e de qualificação, visando melhor atender ao cliente com padrões

diferenciados dos concorrentes. Portanto, o processo de motivação deverá ser

sempre acompanhado e avaliado, para que o mesmo seja contínuo, modificado,

aperfeiçoado e possa gerar resultados positivos, sem acomodação e principalmente

sem criar vícios, ou permitir interferências que possam prejudicá-lo.

Para começar a motivar, deve-se fazer uma avaliação com cada um dos

integrantes da equipe. Isso permite formar uma ideia, ainda vaga, sobre a melhor

maneira de motivar cada um a atingir seu potencial máximo. A atenção deve estar

concentrada no desempenho. Personalidade, hábitos ou aparência física ficam em

segundo plano. Um líder deve apreciar todos e não favorecer ninguém. Eleger

“favoritos” desmotiva os preteridos e expõe os eleitos à animosidade dos colegas.

Por conseguinte, para extrair o melhor das pessoas é preciso reconhecer

suas características específicas e analisá-las individualmente. Diferenças de

comportamento podem ser influenciadas por idade, sexo, e posição na carreira. As

tarefas precisam ser distribuídas de acordo com cada um. Para um colaborador

extrovertido, por exemplo, pode ser destinada uma tarefa que envolva o contato com

gente. Já para outro, mais reservado, uma atividade que exija maior introspecção e

concentração.

2.2 Principais Teorias Motivacionais

As motivações, ou motivos, no ser humano não são estáticos, mas sim forças

dinâmicas e persistentes capazes de interferências no comportamento das pessoas.

As teorias mais reconhecidas na psicologia sobre motivação são aquelas que se

25

relacionam com as necessidades humanas. As teorias do crescimento e da

individuação de Maslow postulam que o futuro também existe agora na pessoa, sob

a forma de ideais, esperanças, deveres, tarefas, planos, metas, potenciais

idealizados, missão, fé, destino. Para aquele que o futuro não existe resta o

concreto, o vazio, as impotências e a desesperança. Essa pessoa necessita “encher

o tempo” com coisas e pensamentos, pois sua existência ficou sem sentido e sem

direção (baixa motivação).

Em se tratando de teorias psicológicas, parece impossível conhecer

verdadeiramente aquilo que se entende por motivação sem recorrer-se às

descobertas feitas pela Psicanálise de Sigmund Freud. Segundo Broxado (2001,

p.16) “sem a Psicanálise de Freud não se estará considerando o ser humano em

seu aspecto autêntico”. O autor explica que Freud entendeu que o comportamento

humano é determinado pela motivação do inconsciente e pelos impulsos instintivos.

Id, Ego e Superego formam a estrutura da personalidade; deste modo, o mesmo

autor ensina:

o Id foi entendido como um reservatório de impulsos instintivos. O Ego seria o sistema que, em contato com o mundo exterior, procuraria satisfazer as exigências instintivas do Id. E o Superego, crítico, censurador, é formado pela internalização dos valores e atitudes sociais aceitáveis e descartando as reprováveis. (BROXADO, 2001, p.16).

Sendo assim, na teoria freudiana, a motivação do comportamento é

proveniente do Id inconsciente e o comportamento resulta da interação conflitiva dos

três sistemas.

Na década de cinquenta Maslow lançou sua teoria da motivação, que até hoje

é a mais importante teoria sobre a motivação humana. As necessidades básicas do

ser humano são tanto de origem fisiológica quanto de ordem psíquica. As

necessidades vão surgindo à medida que outras necessidades básicas e urgentes

vão sendo satisfeitas (MASLOW, 1968). O mesmo autor explica que o mundo é

extremamente belo e fascinante. “Explorá-lo, manipulá-lo, interatuar com ele,

contemplá-lo, desfrutá-lo, são tudo espécies motivadas de ação (necessidades

cognitivas, motoras e estéticas)”.

As necessidades básicas definidas por Maslow pregam que o ser humano,

quando satisfaz suas necessidades mais urgentes, elege outras mais elevadas para

perseguir. O teórico hierarquiza essas necessidades, de acordo com suas urgências:

26

• Fisiológicas - são as mais prementes e urgentes, pois determinam a sobrevivência.

Ninguém consegue pensar em amor se sua fome não for saciada.

• Segurança - uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas surge o desejo de

estabilidade e fuga do perigo.

• Amor - satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança surge a

necessidade de associação, amor, afeição e de participação. A necessidade de dar

e receber afeto é uma importante força motivadora no comportamento humano.

• Estima - são aquelas relacionadas à auto estima e ao respeito das outras pessoas.

Pode-se citar aqui a autoconfiança, valor, força, prestígio, poder, capacidade e

utilidade.

• Auto realização ou auto atualização - é a necessidade que se encontra no topo da

pirâmide, se imaginarmos as necessidades de Maslow assim representadas. Trata-

se do desejo de realizar-se através de seu próprio desempenho e do sentimento de

“dever cumprido”. A necessidade de auto atualização é uma grandeza de primeira

ordem no aspecto profissional do ser humano e é nesta área que oportunidades de

treinamento e desenvolvimento são críticas e devem ser estimuladas pelos gerentes

e alta administração.

Ainda sobre as necessidades humanas, outra teoria atual, denominada Teoria

das Necessidades de McClellans, explica que a maioria das pessoas busca

trabalhos que ofereçam um grau moderado de responsabilidades e riscos. Essa

teoria tende a mostrar que o ser humano procura por atividades nas quais se sinta

desafiado, porém com um grau de risco moderado.

Outra teoria também fundamental para a Psicologia trata da motivação

humana e contribuiu para o estabelecimento do tema na área. Trata-se da Teoria

dos Dois Fatores, de Herzberg, que na década de 50, em parceria com uma equipe

de Psicólogos do Serviço Psicológico de Pittsburg (Estados Unidos), empreendeu

um estudo com engenheiros e contadores da região, entrevistando-os com a

finalidade de aprender sobre suas satisfações e insatisfações com o trabalho que

exerciam. Após a análise dos resultados, o autor postulou sua teoria, estabelecendo

dois conjuntos de fatores:

• Fatores motivadores - uma vez presentes no ambiente esses fatores são

responsáveis por grande satisfação no trabalho. Os fatores motivacionais foram

classificados em: reconhecimento, realização, possibilidade de crescimento,

progresso, responsabilidade e o trabalho em si.

27

• Fatores de higiene - quando esses fatores estão presentes no ambiente de

trabalho não são responsáveis por intensa satisfação, porém a ausência dessas

variáveis provoca grande insatisfação. Tratam do ambiente organizacional, incluindo

elementos administrativos e de política de pessoal. Herzberg classificou esses

fatores em: condições de trabalho, salário, segurança, relacionamento interpessoal,

política de supervisão e administração, política e administração da empresa, vida

pessoal e status.

Outras teorias sobre a motivação têm preenchido o imaginário dos estudiosos

da Psicologia, porém as de Maslow e Herzberg continuam atuais, provocando muita

discussão, críticas e elogios por parte dos estudiosos, principalmente aqueles que

trabalham com a Psicologia Organizacional. O breve resumo aqui apresentado sobre

as teorias das motivações humanas permite observar que o tema é instigante e

complexo e que o assunto não se esgota em poucas linhas. Entender a lógica do

comportamento humano tem sido o sonho de estudiosos e pensadores ao longo dos

tempos, entretanto, quanto mais se tenta enveredar por essas searas, mais se

comprova a complexidade da natureza humana.

2.3 Psicologia Organizacional

A Psicologia Organizacional há muito descobriu a importância da motivação

para o bom desempenho das atividades no ambiente de trabalho. Não importa a

função ou o cargo dentro da organização, o trabalho só é produtivo e apresenta

qualidade se seu produtor estiver motivado pelo desejo de trabalhar; o chefe só

consegue bons resultados com sua equipe se o elemento humano sob sua

responsabilidade estiver motivado para provocar bons resultados.

Muitas pessoas entendem, incorretamente, que a motivação é um traço

pessoal – ou seja, alguns têm, outros não. Na vida prática, os executivos pouco

experientes rotulam seus funcionários desmotivados como preguiçosos. Este rótulo

presume que o indivíduo é sempre preguiçoso ou desmotivado. O que não é

verdade. Como se sabe, a motivação é o resultado da interação do indivíduo com a

situação. Obviamente, as pessoas diferem quanto às suas tendências motivacionais

básicas. Assim, o nível de motivação varia tanto entre os indivíduos como também,

dentro de cada indivíduo, dependendo da situação.

28

Partindo do suposto de que se um chefe mau humorado, autoritário,

egocêntrico, pode desmotivar uma equipe, então é sinal que também pode fazer o

contrário, ou seja, motivar a equipe. O grande problema é que as pessoas estão tão

pressionadas na busca de resultados e metas que não se preocupam mais com

estes aspectos, acreditam que está nas mãos de cada indivíduo, a busca pela

motivação. Logicamente que cada um tem sua parcela de responsabilidade. Não se

pode ficar dependente da motivação dos outros. Cabe a cada indivíduo a decisão e

ação daquilo que quer. Porém, quando a motivação é estimulada, as pessoas

tendem a render muito mais no seu trabalho.

Assim sendo, é sabido que equipes motivadas são mais felizes, mais

comprometidas e mais realizadas. O que motiva a grande maioria das pessoas são

os desafios, a busca pela superação. Aí está a importância da motivação. Como

exemplo, pode-se imaginar uma equipe que trabalha somente com o objetivo de

cumprir o que foi pré-estabelecido, sem levar em consideração as vontades

individuais das pessoas envolvidas. Provavelmente será um fracasso, um time

apático, vivendo para o dia-a-dia, sem visão de futuro. O que as pessoas, como

seres humanos, querem, é a possibilidade de realizarem sonhos. Trabalhar em uma

empresa que dê esta possibilidade é tudo que precisam para visualizar o dia com

outros olhos, tornando-o mais contagiante. Desta maneira, se forma pessoas que

irão dar todo o seu potencial para atingir esta realidade, e assim são criados times

fortes e realizados. Cabe aos gestores de empresas criarem nas organizações,

condições para que as pessoas realmente consigam sentir esta realidade. Os

resultados deste trabalho estarão se refletindo na qualidade das relações com

clientes e colegas de trabalho. Estarão também proporcionando às pessoas a

possibilidade de manifestar a sua criatividade e através dela novas melhorias.

O ser humano é ilimitado, porém, deve-se aprender o que e como fazer para

que ele possa aflorar todo o seu potencial. Equipes motivadas são imbatíveis, por

mais que algo possa acontecer durante a caminhada, sempre encontrarão saídas

possíveis para alcançar os objetivos, e esta verdade, já explica por que motivar

equipes.

A arte de motivar pessoas começa com a descoberta de como influenciar o

comportamento de cada uma delas. Com isso, aumentam as oportunidades de

alcançar os resultados esperados pela empresa. No ambiente de trabalho, deve-se

estimular a equipe a aliar motivações pessoais às necessidades da empresa. Para

29

obter o máximo dos funcionários, as empresas têm trocado a tática do “comando e

controle” pela teoria da “informação e consenso”. Fazem isso baseadas na

descoberta de que o reconhecimento pelo bom trabalho funciona mais do que a

reprimenda por tarefas mal sucedidas. A equipe precisa ser incitada a trabalhar em

iniciativas próprias e encorajada a assumir as responsabilidades pelas tarefas como

um todo. Sempre que houver colaboradores desmotivados, deve-se descobrir o que

os estimula e investir em medidas que possam ajudar. Pessoas motivadas são

essenciais para trazer à empresa novas ideias, que valem ouro no competitivo

mundo dos negócios.

Antigamente acreditava-se que a motivação tinha mão única: partia do

superior para os subordinados. Hoje isso não basta. Em empresas bem

administradas, nas quais os funcionários não se limitam a cumprir ordens, os chefes

precisam estar motivados para atuar satisfatoriamente. Encorajar os colegas a

partilhar ideias e a dividir o entusiasmo pelo trabalho pode render muitos frutos.

3 MODELOS DE LIDERANÇA

Ressalta-se que os modelos de liderança já foram amplamente abordados por

inúmeros autores. Contudo, as teorias de liderança mais utilizadas são as abordadas

por White e Lippitt (1975, p. 658) desenvolvidas em 1939, segundo as suas

pesquisas determinaram três tipos de liderança, a saber:

a) Autocrática,

b) Liberal e

c) Democrática.

Em relação aos três tipos de liderança, é importante selecionar o tipo que

melhor se adapta ás suas características, funções, competências e aspectos, como

às atividades e realização dos objetivos. Dessa forma, a liderança é uma atividade a

se trabalhar e exercer o modelo que venha a apresentar os melhores resultados,

tanto para o líder quanto aos liderados.

Deve-se ressaltar que ninguém apresenta um único estilo de liderança, mas

o que se observa é que os líderes têm mais ou menos características de um ou de

outro tipo. A qual se apresenta em determinadas situações específicas quando os

30

líderes adotam um estilo adaptado e eficaz às vicissitudes do contexto, dos prazos,

situações, etc.

Sendo assim, os tipos de liderança ficariam numa forma contínua, onde se

encontrariam e poderiam se sobrepor em determinados aspectos.

Na tabela 1, abaixo é apresentada uma síntese das 3 formas de liderança

citadas por White e Lippitt (1975):

Tabela 1. Os Três Estilos de Liderança

Autocrática Democrática Liberal (laiseez faire)

Apenas o líder determina as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são discutidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com a participação mínima do líder.

O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por sua vez, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

O líder determina quais as atividades que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

A divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de selecionar os seus companheiros de trabalho.

Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros ficam a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder é dominador e "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito das tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" nas suas criticas e elogios.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando questionado.

Fonte: Adaptado de White e Lippitt, 1975, vol. 2, p. 658.

Tendo por base nesta experiência começou a defender-se intensamente o

estilo de liderança democrática em que os subordinados são encorajados a

participar e a demonstrar espírito de iniciativa e criatividade.

A figura 1 apresenta as principais diferenças entre os três tipos de liderança,

conforme se observa:

31

Figura 1. As diferentes ênfases decorrentes dos diferentes estilos de liderança

Fonte: adaptado de Davis, 1967, p. 106

3.1 Liderança Autocrática

Em relação à Liderança Autocrática, a mesma é exercida em praticamente

todas as decisões que são tomadas pelo líder, independente de opiniões alheias. O

Líder determina e fixa as diretrizes sem o grupo, determinando as formas de

execução das atividades determinando qual a tarefa de cada funcionário, e qual seu

companheiro de trabalho, o mesmo sendo uma determinação dominadora, gerando

tensão e frustração no grupo. Apresenta ainda uma postura diretiva, não deixando

espaço para a criatividade dos seus liderados. A postura desse líder é pessoal, quer

seja nos elogios, ou nas críticas que faz.

Observa-se que suas conseqüências estão diretamente relacionadas com a

ausência de espontaneidade e iniciativa dos liderados, bem como pela inexistência

de qualquer amizade no grupo, em função de que tem como finalidade primordial o

lucro e resultados de produção. Por conseguinte, observa-se que o trabalho só é

desenvolvido na presença do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo

produz pouco e tende a indisciplinar-se. As conseqüências de uma liderança

autoritária é a geração de grande tensão, agressividade e frustração no grupo.

Referente a liderança autocrática, hoje no Rio Othon Palace nosso gerente

de recepção se encaixa praticamente em todos os quesitos acima citados. Com sua

Subordinado

Líder Líder Líder

Subordinado Subordinado

Estilo Autocrático

Estilo Democrático

Estilo Liberal

Ênfase no líder

Ênfase no líder e

subordinado Autocrático

Ênfase no subordinado

32

postura individualista, ele decide tudo por conta própria, informando sua equipe os

novos procedimentos e ameaçando com punições caso não sejam executados

conforme suas ordens. Ele só é respeitado por sua equipe e por outros setores do

hotel devido a hierarquia do cargo. Não há “espírito de coletividade” entre os turnos

do departamento. O rendimento da Recepção geralmente fica aquém de sua

capacidade. Seus funcionários são insatisfeitos, pois não são estimulados e nunca

são elogiados não vislumbrando qualquer oportunidade de promoção.

3.2 Liderança Democrática

Na liderança Democrática o grupo é modelado de forma a auxiliar seus

colaboradores a chegar às suas próprias decisões. Nessa modalidade o líder

estimula o debate entre todos os membros da equipes. E conseqüentemente, é o

grupo que especifica as providências e metodologias para atingir os objetivos finais.

Todos participam nas decisões. Da mesma forma, as diretrizes são decididas pelo

grupo, havendo, contudo um predomínio da voz do líder. O grupo solicita o

aconselhamento técnico do líder, sugerindo as possíveis alternativas para a equipe

debater e selecionar o que é melhor para todos. Da mesma forma, cada membro do

grupo decide com quem trabalhará e é o próprio grupo que decide sobre a divisão

das tarefas. O líder tenta ser um membro igual aos demais colaboradores do grupo

(FLORENTINO, 2005).

Nesse aspecto, quando o líder democrático critica ou elogia, restringe-se aos

fatos, ou seja, é objetivo. Nesta modalidade de liderança, observa-se que se busca

promover o bom relacionamento e o companheirismo entre o grupo, tendo como

conseqüência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste

líder é fundamentalmente de orientação e de apoio. Em síntese, surgem grandes

qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível da

produção/resultados.

Como experiência própria em relação a este tipo de liderança, posso citar

minha passagem no Hotel Glória, onde tive a oportunidade de trabalhar com Ana

Maria Ferreira, gerente de recepção, que adotava o modelo de liderança

democrático, sendo uma líder admirada por todos daquela equipe. Ela tinha

profundo conhecimento de suas funções, era justa e imparcial; sempre nos

33

participava de suas decisões e dividia conosco todas as responsabilidades do setor.

Sempre nos transmitia seus conhecimentos e quando estava ausente, nos

sentíamos seguros para tomar decisões sempre respeitando os princípios adotados

por ela. Nossa equipe trabalhava em harmonia e rendia por igual onde ninguém

trabalhava mais que o outro e nossa produtividade era exemplar e sempre elogiada

pela diretoria.

3.3 Liderança Liberal

Essa modalidade de liderança deixa que o grupo faça por si o que quiser.

Relativamente ao estilo de líder liberal, também denominado de laissez faire não

existe imposição de regras. O líder não se impõe ao grupo e conseqüentemente não

é respeitado. Dessa forma, os liderados têm liberdade total para tomar as decisões

que quiser, quase sem consultar o líder. Não existe grande investimento na função,

no estilo liberal, havendo participações mínimas e restritas por parte do líder. Nesse

caso, quem delibera sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é

o próprio grupo. Por conseguinte, os integrantes do grupo tendem a pensar que

podem atuar livremente, tendo também anseio de abandonar o grupo, visto que não

esperam nada daquele líder (FLORENTINO, 2005).

Como não há delimitação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco do contágio

desta atitude de abandono entre os subordinados. É freqüentemente considerada a

pior liderança, pela desorganização, confusão, desrespeito e ausência de quem

determine funções resolvendo conflitos.

Esse tipo de liderança é comum em empresas familiares, onde a hierarquia se

confunde com o grau de parentesco e onde a passionalidade está quase sempre

presente nas decisões da empresa. Geralmente os funcionários também se

consideram donos tomando decisões próprias sem o conhecimento e/ou aprovação

de todos da empresa (família).

34

3.4. Da Tipologia

Uma forma de diferenciar determinados tipos de liderança é definida a partir

dos conceitos de Lewin, Lippitt e White em 1939 (ESTANQUEIRO, 1999), que a

dividiram em três modelos distintos em liderança autocrática, a liberal e a

democrática.

Conforme destacado anteriormente na liderança autocrática, o líder é duro e

inflexível, determinando as formas de trabalho, as diretrizes e normativas do grupo

sem sua consulta ou participação, ou seja, de maneira aleatória e inesperada para

seus colaboradores, que não conseguem delimitar uma linha de trabalho própria,

pois sempre existira uma insegurança por parte dos mesmos sobre o futuro. Outra

característica é a determinação impositiva das atividades a serem realizadas por

cada um dos membros da equipe, sem direito a escolha ou flexibilidade. Um dos

elementos marcantes na liderança autocrática é a distribuição pessoal de elogios e

críticas em relação aos subordinados, estimulando a prática de protecionismos.

Na prática, esta forma de liderança causa desestabilização na estrutura do

grupo, produzindo tensão no grupo, insatisfação, falta de vontade e

consequentemente a produtividade efetiva e baixa (MINICUCCI, 1995, p. 90/180).

Em contraposição, em relação à referida liderança liberal a mesma vem a se

caracterizar pela permissividade completa do líder diante as atividades do grupo,

mediante o processo total de liberdade na tomada de decisões e atitudes por parte

deste último. Não existe uma participação efetiva do líder nos processos de

discussão e orientação, que muitas vezes se restringe unicamente a distribuir

materiais de interesse duvidoso acompanhado de justificativas por sua baixa

iniciativa (FLORENTINO, 2005).

Nesse caso, as tarefas passam a ser decididas e coordenadas pelos próprios

integrantes do grupo, de forma que consequentemente não há nenhuma forma de

avaliação ou regulação das atitudes tomadas pelo grupo ou sua produtividade,

necessitando de instigação para exprimir sua opinião.

Uma característica dos grupos que atuam de forma liberal é a baixa

produtividade em comparação com sua alta taxa de atividade. O que se pode

concluir é que não há um direcionamento adequado de coordenação para as

tomadas de decisões atitudes corretas, de forma que ocorrem picos de atividade,

com propensão para atitudes de individualismo excessivo e baixo respeito pela

figura do líder.

35

Por fim, a liderança democrática funda-se no princípio da comunicação,

destacado anteriormente, propiciando uma participação dos colaboradores do grupo

de forma justa e longe de arbitrariedades, unindo em um conjunto não somente as

necessidades do trabalho do grupo, bem como em relação a uma preocupação com

as necessidades pessoais de seus componentes. Por conseguinte, o líder atua

nessa forma de liderança como um orientador e consultor, além da dedicação

própria sobre o trabalho. Ainda, modalidade de liderança, as decisões e caminhos a

seguir são discutidos e decididos pelo grupo sob a coordenação do líder.

Ainda segundo descreve Minicucci (1995) a partir dessa forma de liderança,

observa-se que o grupo passa a ter mais liberdade direcionada, ou seja, torna-se

capaz de agir, contudo sempre tendo a orientação e o apoio do líder, que se torna

um consultor em toda as vezes que for necessário, sendo que muitas vezes este

apoio ocorre por meio da proposição de uma série de alternativas a serem

questionadas, o que produz uma amplo espaço a debates e propicia um maior

envolvimentos do grupo em todas as decisões e atividades da organização.

Dessa forma, destaca-se que a divisão de tarefas fica a critério dos

subordinados, sem imposições que prejudicariam os andamentos do trabalho. Outra

característica desta forma de liderança é que o líder busca não se destacar em

excesso, atuando como se fosse algum outro componente do grupo sem maiores

destaques, atuando sempre com objetividade em todos os níveis, mesmo no que se

refere aos elogios ou críticas, sem o envolvimento de questões pessoais, no entanto,

em contraposição, sempre leva em consideração os fatos (FLORENTINO, 2005).

Observa-se que o comportamento do grupo a partir de uma liderança

democrática é considerado o melhor dos três tipos, visto que o mesmo funciona de

forma coesa, baseado na confiança e companheirismo entre todos os componentes

do grupo e seu líder, com evidentes melhoras na comunicação, caracterizada como

cordial espontânea e aberta. Mesmo quando o líder não se encontra presente, o

trabalho transcorre de forma adequada e constante, situação essa que decorre a

partir do senso de responsabilidade e comprometimento com o trabalho refletido

ainda, no nível de satisfação do grupo. Obviamente, este é o tipo de liderança que

todos almejam, em função de sua capacidade para motivar e direcionar o grupo para

a melhor forma de desempenhar suas funções.

Na realidade, em muitas situações distintas, torna-se impossível a um líder

manter-se somente atuante mediante uma única forma de liderança, sendo, por

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vezes necessária a utilização de todas as formas em conformidades as

necessidades que se fazem presente bem como em relação aos integrantes do

grupo, podendo tanto impor uma ordem como permitir que o grupo tenha total

liberdade de decisões ou mesmo nortear de forma democrática em determinadas

situação.

A utilização destas três modalidades de liderança passa a ser corrente,

gerando na realidade o desafio que fazem com que o bom líder seja obrigado a

determinar quando, onde e com que tipos de pessoas cada estilo ou tipo deve ser

adotado (FLORENTINO, 2005).

Na realidade, se o papel do líder for bem desempenhado, é evidente a

consequência direta sobre a motivação e consequente na produtividade de um

grupo. Este estará sempre estruturado de forma a poder rapidamente atender a

qualquer demanda no sistema de trabalho ou nos objetivos da organização, ou seja,

ocorre a necessidade de um determinado grau de flexibilidade que faz uma grande

diferença na prática diária de uma organização. Outra característica a ser

destacada, é que uma equipe bem liderada apresenta melhorias referentes à

qualidade das relações entre os componentes da mesma, ocorrendo à redução dos

níveis de conflito, falhas operacionais, retrabalhos, desperdícios e desequilíbrios de

produção e desestruturação das relações entre outros grupos horizontais ou

verticais (ESTANQUEIRO, 1999).

Outra estratégia cada vez mais empregada atualmente, se refere à delegação

ou compartilhamento de poder. Esta prática apresenta como resultado o incremento

da motivação por parte dos subordinados pela sensação de maior responsabilidade.

Dessa forma, o compartilhamento da liderança com os membros do grupo capacita

os mesmos a se sentirem motivados com o trabalho e consigo mesmos,

consequentemente produzindo mais.

É visível, que quando o líder compartilha o controle e o poder com os demais

membros do grupo, ocorre uma valorização das ideias dos subordinados na tomada

de decisões, sendo estes últimos encarados como sócios do processo participativo,

devendo ocorrer um consenso geral sobre as atitudes a serem tomadas e os

objetivos a serem alcançados de forma que ocorre um elo cada vez maior de

confiança entre o líder e o grupo (SROUR, 1998, p. 149).

Cita-se a titulo de exemplo a ser adotado como forma de aplicação desta

relação entre líder e grupo é na área de pequenos problemas a serem solucionados

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em um setor de contato direto, ou seja, a distribuição por exemplo. A partir do

momento que o subordinado se sente responsável pelo problema, tem maiores

possibilidades de solucioná-lo mais facilmente.

Dessa forma, pode-se concluir que a tendência atual das empresas e dos

líderes das mesmas é estimular a ocorrência da formação de novos líderes em todas

as etapas da produção, de modo que existe o devido preparo para a tomada de

decisões sem ocorrer à necessidade da presença constante do líder ou gerente.

Verifica-se que o efeito deste processo é um aumento efetivo da

produtividade pelo conhecimento do processo de resolução dos problemas, menos

perdas e desperdícios, retrabalho ou ao menos o estabelecimento de uma cultura de

independência suficiente para a prática da criatividade quando esta for necessária.

Em síntese, um novo estilo de gestão surge mediante a derrubada das

barreiras elevadas em função das formas de liderança passadas e da construção de

pontes para a modernidade. Ademais, nota-se que o novo estilo de gestão

apresenta como resultado o auxilio aos participantes de sua equipe de forma a

demonstrarem que são capazes de desenvolver, propiciando um ambiente

adequado à discussão, garantindo, por conseguinte, a liberação da capacidade

criativa, propiciando uma visão para o futuro, encorajando, emocionando, treinando,

ensinando, facilitando, cultuando o desprendimento e a diversidade, apreciando e

respeitando as diferenças culturais, e aproveitando as peculiaridades para obter as

melhores ações, intenções e soluções.

Ainda, cita-se que um bom líder deve saber administrar pessoas, sendo

fundamentalmente este seu papel. No entanto, este não é um processo fácil

especialmente pela alta complexidade das estruturas de relação humana, que

muitas vezes são conflitantes, quando mal governadas, com a efetivação de uma

equipe eficiente e capaz (SROUR, 1998).

Segundo Heifetz (2001), a flexibilidade ambiental delimitante no âmbito

empresarial moderno também se torna um grande desafio no sentido em que se

caracteriza como imprevisível. Ou seja, a partir do momento que não existe uma

estabilidade, ocorre à demanda onde se requer que o líder tenha a capacidade para

observar nos detalhes as novas diretrizes a serem estabelecidas na organização,

com a agravante da necessidade em se transmitir este cenário à equipe sob sua

administração. Dessa forma, deve-se considerar o líder como um elemento ativo nas

transformações dos padrões sociais corporativos pelas modificações que devem e

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vão sempre ocorrer nas técnicas de relações em prol da produtividade máxima

relacionada diretamente aos objetivos delimitados.

Da mesma forma, ressalta-se a necessidade do líder deter em suas mãos

uma boa relação com todos com os colaboradores, fornecedores, compradores e

etc., mantendo a integração sempre que for necessária, objetivando a implantação

de um processo de transparência e auxílio, de tal modo, que o mesmo seja

empregado como uma ponte entre as mais diversas realidades existentes no meio

ambiente de uma organização. Este questão, atrelada à necessidade de coordenar

as reivindicações superiores, tais com as necessidades de todos os subordinados

exigirem do líder um controle singular de uma grande série de adaptações para que

todos tenham suas necessidades atendidas ao máximo (ESTANQUEIRO, 1992).

Na realidade organizacional, o que se pode observar e a existência de

diversos tipos de indivíduos que atuam e pensam em conformidade com o ambiente

que as cercam. Nota-se que o estimulo aplicado às mesmas, para a concepção de

cenários motivacionais mais efetivos, depende necessariamente destas

características, ademais, o líder necessita estar preparado para bem atender a todos

estes requisitos, objetivando o gerenciamento do grupo da melhor forma possível.

Segundo Goulart (2007), da mesma forma que ocorre em uma corrente, se os

membros de uma equipe possuírem algum componente em desacordo ou

desajustado, ocorre uma dificuldade em se estabelecer um clima absoluto de

confiança em todo o grupo, visto que ocorreria a necessidade de se isolar este

indivíduo. Dessa forma, para que esse rompimento não ocorra, o líder deve

necessariamente motivar este elo (pessoa), visando assim, estabelecer dentro dos

padrões de funcionalidade que o grupo deva proporcionar.

Outro fator que representa um grande desafio ao manejo e coordenação de

uma equipe se refere ao estabelecimento de um determinado grau de sensibilidade,

capaz de intuir os seus componentes como se fosse o próprio líder, ou seja, este

processo de refere ao desenvolvimento da denominada empatia como forma

possível de se caracterizar as necessidades, obstáculos e problemas que possa

ocorrer na equipe (FLORENTINO, 2005).

Ume melhor conceituação dessa característica se observa na tendência atual

em habilitar a equipe para que a mesma atue com algum poder, mesmo que de

forma limitado, ou seja, a independência coordenada deve ser estimulada. Observa-

se que na maioria das vezes, as características pessoais dos componentes da

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equipe não se harmonizam com as novas obrigações, assim, ocorre determinadas

dificuldade para que o líder coordene o processo de transição e acomodação

necessárias para a efetivação das mudanças (HEIFETZ, 2001).

Na realidade. O que observa é que um dos maiores desafios na liderança é a

vitória sobre si mesmo, em função de que o líder não pode estar impregnado de

conceitos próprios exagerados, suficiente para atrapalhar o processo de liderança e

motivação de um determinado grupo. Deste modo, a liderança carece, inicialmente,

estar plenamente em conformidade com as normativas e tendências culturais da

empresa onde o grupo atuará, objetivando dessa forma, o estímulo comportamental

suficiente para facilitar a inserção dos componentes do grupo nesta mesma cultura.

Ainda segundo Gourlart (2007), outro desafio ao líder, parte do mesmo

princípio de que a necessidade do líder deve ser modelo para todo o seu grupo de

colaboradores, no entanto, verifica-se que o mesmo não serve de modelo apenas a

seus liderados, mas também seus superiores e demais colegas horizontais,

existindo a obrigatoriedade em que o líder e a liderança empregada tenha um

comportamento sempre íntegro, não sendo concebível situações de descrédito que

possam desvalorizar a influência deste perante a sua equipe e demais.

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CONCLUSÃO

Tendo em vista o que foi exposto no presente estudo, pode-se constatar que

a motivação humana tem sido alvo de pesquisas há algum tempo, mas teve maior

ênfase com o desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas. Valoriza-se mais

o homem como ser social e, como consequência, é comum vermos cada vez mais o

emprego de estratégias de motivação, por parte dos líderes, para garantir a

realização e a concretização dos objetivos organizacionais. Para o administrador é

importante conhecer as causas e os fatores que influenciam no comportamento

humano, assim como suas necessidades, uma vez que a motivação será trabalhada

sob esses aspectos. O fato de que todo comportamento é dirigido a um objetivo

também contribui nesse aspecto, uma vez que as estratégias motivacionais

adotadas também devem estar vinculadas aos objetivos dos funcionários e

condizentes com os da empresa.

Do ponto de vista administrativo, a motivação deve servir de estímulo à

pessoa, a fim de sanar suas necessidades e desejos, provocando comportamentos

que promova a realização de seus objetivos. A realização de objetivos pessoais dos

funcionários reflete diretamente no seu desempenho dentro da organização, e

consequentemente na concretização dos objetivos da organização. Embora não

tenha sido feito um estudo mais profundo, constatou-se que, ao contrário do que

muitos pensam, não existe uma “fórmula” ideal para o uso da motivação humana.

Existem sim resultados de pesquisas, que originaram teorias, as quais hoje nos

servem de base para um encaminhamento dentro da nossa realidade. Constata-se

que, para um trabalho motivacional mais direcionado (onde as estratégias atinjam

diretamente as necessidades do grupo ou indivíduo), é preciso um estudo mais

profundo de casos específicos, em situações específicas de trabalho, conforme

sugerem alguns autores que tratam do assunto. Assim, através de pesquisas e

estudos, estabelecem-se as necessidades de determinado grupo de trabalho e

também o nível que cada uma dessas ocupa no processo de hierarquização.

Temas como a arquitetura das redes de poder ou uso do poder pelos líderes

têm sido debatidos por pesquisadores e consultores na procura de respostas para

os problemas organizacionais. Assim, mais do que um exercício teórico, o estudo

desta questão é essencial para que os gerentes possam atingir a sua principal

necessidade: alcançar objetivos por intermédio das pessoas e com as pessoas.

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O poder ou a maneira de liderança nas empresas em muitos casos exprime a

postura do influenciador. Desse modo, o possuidor do poder pode manifestar uma

ou várias características que podem ser consideradas pelo grupo. É estudando um

grupo e reconhecendo os alicerce ou fontes de poder, que fica fácil explicar o tipo de

poder exercido sobre o influenciado. Esta análise é importantíssima, uma vez que,

em alguns casos, os resultados do poder podem ser caracterizados como negativos,

sendo essencial o trabalho na base ou fonte do relacionamento. Deste modo, a

liderança nas organizações deve ser exercida de forma ética, respeitando-se as

características de personalidade de cada pessoa e do grupo, os valores, os

costumes e as normas sociais.

As organizações têm um papel central na sociedade moderna ao criarem

modos de comportamento e de raciocínio, que avigoram sua cultura e ideologia e

fazem com que seus integrantes se subordinem aos seus interesses. Suas

atividades e relações formais respeitam as proposições da razão instrumental. Este

trabalho de pesquisa não se esgota em si mesmo, pelo contrário, ele é mais um

passo na direção de novos estudos, que se propõem a analisar as relações de

motivação e liderança nas empresas e seus diferentes contextos e mecanismos.

Ressalta-se que os indivíduos motivados pela competência também almejam um

trabalho eficiente, rápido e de alta qualidade daqueles com quem interagem e

podem tornar-se incomodados caso o seu trabalho não venha a ser desempenhado

com um nível não aceitável de qualidade. A preocupação maior com a qualidade do

trabalho é tão ampla que a quantidade da produção e a importância dos

relacionamentos humanos ficam em segundo plano.

Dessa forma, se uma determinada organização tiver seus objetivos e metas

dos seus colaboradores, pode ocorrer que, ou a empresa esta política e

ambientalmente desorganizada e carente de maiores recursos ou o colaborador se

encontra desajustado ou infeliz.

A solução do problema motivacional da Empresas geralmente está no seu

diagnóstico e na elaboração de um planejamento de procedimentos a serem

tomadas de forma que possam ir ao encontro das necessidades de quem executa as

atividades laborais, independente de aspirações psicológicas, bem como em relação

à necessidade de ordem física.

As práticas de liderança são essenciais para a edificação de grupos eficientes

e produtivos no âmbito das corporações ou fora dela, em função da necessidade de

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se necessitar de líderes em praticamente todos os setores da sociedade seja em

que tempo e circunstancia for.

Por fim, destaca-se que o líder necessita primordialmente de ser o elemento

motivador de todos aqueles que o cercam, de forma a nortear e satisfazer suas

atitudes, opiniões e expectativas para a concretização de todos os objetivos e

necessidades da organização e da própria equipe de colaboradores. Dessa forma, o

líder deve atuar de maneira variável, em conformidade com o material que possui

em mãos, visando assim, influenciar o máximo possível seus colaboradores e

superiores.

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