liderança e motivação em busca de melhores · pdf...
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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Jessyca Romão Fidelis
Michel Badine Pizzighini
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE
MELHORES RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Cristal Palace Hotel
Lins-SP
LINS - SP
2014
JESSYCA ROMÃO FIDELIS
MICHEL BADINE PIZZIGHINI
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
Trabalho de conclusão de curso apresentado á Banca Examinadora do Centro Universitário Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação do Prof. Me. João Artur Izzo e orientação técnica da Profª Ma. Heloísa Helena Rovery da Silva.
LINS – SP
2014
Fidelis, Jessyca Romão; Pizzighini, Michel Badine
F471p Liderança e motivação em busca de melhores resultados
organizacionais.
Cristal Palace Hotel / Jessyca Fidelis; Michel Badine – – Lins, 2014
87p. Il. 31 cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2014.
Orientadores: João Artur Izzo, Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Liderança 2.Motivação 3.Satisfação 4.Resultado I Título
CDU 658
JESSYCA FIDELIS
MICHEL BADINE
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Orientador Prof. Joao Artur Izzo
Titulação: Mestre em comunicação pela UNIP - SP
Assinatura:_________________________________.
1° Prof.(a) Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Titulação: Mestre em Administração pela UNIMEP – Piracicaba – SP
Assinatura:_________________________________.
2° Prof.(a) Eduardo Teraoka Tofoli
Titulação: Doutor em Engenharia da produção pela UNIMEP – Santa Bárbara
D‟Oeste – SP
Assinatura:_________________________________.
AGRADECIMENTOS
Meu agradecimento principal ao Senhor, Deus da minha vida, fonte de
sabedoria, fé e amor. Deu-me forças quando me senti fraquejar, e também
paciência, capacidade e perseverança para finalizar este projeto.
Meus pais, pessoas muito importantes em minha vida que contribuíram
significativamente para o meu sucesso e crescimento como pessoa. Sou o resultado
da confiança e da força que vocês me deram, do apoio para prosseguir, da
educação. Sou grata a Deus por tê-los, me prepararam para a vida com
determinação e honestidade, exemplos de amor e persistência.
Ao meu marido que esteve comigo nesses quatro anos de faculdade, sou
grata pela força, paciência e carinho que me concedeu, privando-se da minha
presença nos dias de aula. Sempre me apoiando, incentivando e insistindo na
conclusão deste objetivo.
Ao meu parceiro de TCC que não desistiu e apesar de todas as dificuldades
que passamos no decorrer do projeto esteve firme e confiante com sua dedicação,
carinho e sabedoria para realizarmos este sonho.
São poucas as palavras para agradecer o esforço, apoio e dedicação que
tivemos em especial do nosso orientador, em todos os momentos nos mostrou as
melhores alternativas nos dando oportunidades de conquistar esta vitória.
A todos os nossos professores que contribuíram e enriqueceram nossos
conhecimentos desde o início da vida acadêmica.
Aos amigos que nos apoiaram e estiveram conosco em todos os momentos
nos proporcionando alegria e motivação.
A todos os familiares que estão felizes com esta conquista.
Aos meus companheiros de trabalho que indiretamente contribuíram para
concluir cada etapa.
Jessyca Romão Fidelis
Primeiramente agradeço a Jesus Cristo, que me deu saúde, forças, paciência
para nunca desistir dos meus sonhos e me deu essa grande oportunidade na vida
de poder estar me tornando uma pessoa graduada.
Aos meus familiares que me deram educação, estrutura e oportunidade de
adquirir conhecimentos na minha vida. Sempre se preocuparam comigo, ajudando
nessa caminhada e nunca me abandonaram quando estava nos momentos mais
difíceis.
Ao meu orientador, que foi uma pessoa fundamental para a conclusão desse
curso, pois acredito que sem ele não conseguiria concluir esse trabalho, nos apoiou
em todos os momentos que precisávamos, com atenção, educação e o mais
importante de tudo, comprometimento.
A minha parceira de trabalho, que foi uma pessoa que conheci durante o
curso e se tornou uma amiga cada vez mais especial para mim, me ajudou em todos
os momentos difíceis e nunca deixou de me apoiar em todas as situações.
À universidade e aos professores que me deram a oportunidade de adquirir
conhecimentos.
Por fim, todos meus amigos que são especiais e importantes para mim.
Ajudaram-me e apoiaram-me em todas as situações da minha vida, tanto na
faculdade como na vida particular.
Michel Badine Pizzighini
RESUMO
Esse trabalho teve como objetivo demonstrar que a motivação e a liderança
resultam em benefícios para a empresa, possibilitando melhores resultados. A
motivação dos colaboradores pode ser uma das principais causas do rendimento de
uma organização, pois são eles que exercem o trabalho funcional,
consequentemente resultando no desempenho da empresa. O líder deve saber
trabalhar com seus colaboradores, seus pontos fortes e fracos, deixando-os com
uma maior liberdade para as tomadas de decisão, para que eles se sintam
importantes e possam atingir o auge de suas capacidades e ao mesmo tempo se
sentirem motivados no seu ambiente de trabalho. Como existe uma grande
concorrência no mercado hoje em dia, a organização deve cada vez mais se
preocupar em identificar e criar métodos para reter aquele funcionário que se dedica
e se compromete com a organização. Diante do que foi citado, surgiu a oportunidade
de realizar uma pesquisa com os colaboradores do Cristal Palace Hotel, localizado
na cidade de Lins, para identificar o grau de satisfação e motivação em relação ao
seu trabalho no hotel. A pesquisa demonstrou que não há nenhum grau de
descontentamento geral em nenhum ambiente específico, porém, que em alguns
casos uma parte demonstrou uma insatisfação, onde a organização tem a
oportunidade de identificar e realizar melhorias, buscando sempre a excelência nos
serviços.
Palavras-chave: Liderança. Motivação. Satisfação. Resultado.
ABSTRACT
This paper aims to demonstrate the motivation and leadership result in
benefits for the company, enabling better results. The motivation of employees can
be a major cause of performance of an organization because they are performing the
functional work, thus resulting in the performance of the company. The leader must
know how to work with his employees, their strengths and weaknesses, leaving them
with greater freedom for decision making, so that they feel important and can reach
the top of their capabilities and at the same time feel motivated in their work
environment. As there is a great competition in the market today, the organization
must increasingly bothering to identify and develop methods to retain that employee
that is dedicated and committed to the organization. Given what was said, came the
opportunity to conduct a survey with the employees of the Crystal Palace Hotel,
located in the city of Lins, to identify the degree of satisfaction and motivation
regarding their work at the hotel. The research showed that there is no degree of
general discontent in any specific environment, however, in certain cases, part
showed dissatisfaction, where the organization has the opportunity to identify and
implement improvements, always striving for excellence in service.
Keywords: Leadership. Motivation. Satisfaction. Results.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Logotipo do Hotel ....................................................................................... 16
Figura 2: Fachada do Hotel ....................................................................................... 17
Figura 3: Localização do Cristal Palace Hotel ........................................................... 17
Figura 4: Restaurante ................................................................................................ 20
Figura 5: Recepção ................................................................................................... 20
Figura 6: Acomodações ............................................................................................ 21
Figura 7: Estacionamento ......................................................................................... 21
Figura 8: Acomodações das Suítes ........................................................................... 22
Figura 9: Salão de Conferência ................................................................................. 22
Figura 10: Padrões de comportamento de liderança ................................................. 33
Figura 11: Grid Gerencial .......................................................................................... 35
Figura 12: Pirâmide das necessidades de Maslow ................................................... 41
Figura 13: Ciclo Motivacional .................................................................................... 46
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? ...................... 81
Quadro 2: Existe satisfação com o trabalho realizado? ............................................ 81
Quadro 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom? .............................................. 81
Quadro 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e
contribuições dos funcionários? ................................................................................ 82
Quadro 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? ................ 82
Quadro 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das
decisões que afetam o trabalho? .............................................................................. 82
Quadro 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? ................................... 83
Quadro 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com seus subordinados?
.................................................................................................................................. 83
Quadro 9: O seu chefe é um bom líder? ................................................................... 83
Quadro 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu
trabalho? ................................................................................................................... 84
Quadro 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? .. 84
Quadro 12: Qual seu nível de satisfação em relação à liderança através do
exemplo? ................................................................................................................... 84
Quadro 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho
no processo de mudança? ........................................................................................ 85
Quadro 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e
responsabilidades? ................................................................................................... 85
Quadro 15: Qual seu nível de satisfação em relaçãoao líder estimular a iniciativa das
pessoas? ................................................................................................................... 85
Quadro 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança
e à modernização? .................................................................................................... 86
Quadro 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento
do funcionário? .......................................................................................................... 86
Quadro 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na
empresa? .................................................................................................................. 86
Quadro 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? .............. 87
Quadro 20: Qual sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? ............ 87
Quadro 21: Estilos de Liderança ............................................................................... 87
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? ....................... 51
Tabela 2: Existe satisfação com o trabalho realizado? ............................................. 52
Tabela 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom? ............................................... 52
Tabela 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições
dos funcionários? ...................................................................................................... 53
Tabela 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? ................. 53
Tabela 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das
decisões que afetam o trabalho? .............................................................................. 54
Tabela 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? .................................... 54
Tabela 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os subordinados? . 55
Tabela 9: O seu chefe é um bom líder? .................................................................... 55
Tabela 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu
trabalho? ................................................................................................................... 56
Tabela 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? ... 56
Tabela 12: Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder
transmite?.................................................................................................................. 57
Tabela 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no
processo de mudança? ............................................................................................. 58
Tabela 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e
responsabilidades? ................................................................................................... 58
Tabela 15: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa das
pessoas? ................................................................................................................... 59
Tabela 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança
e à modernização? .................................................................................................... 59
Tabela 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento
do funcionário? .......................................................................................................... 60
Tabela 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na
empresa? .................................................................................................................. 61
Tabela 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? ............... 61
Tabela 20: Qual a sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? .......... 62
Tabela 21: Estilos de Liderança ................................................................................ 63
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 14
CAPÍTULO I - O CRISTAL PALACE HOTEL ........................................................... 16
1 HISTÓRICO .................................................................................................. 16
1.1 Localização ................................................................................................... 17
1.2 Missão .......................................................................................................... 18
1.3 Visão ............................................................................................................. 18
1.4 Valores ......................................................................................................... 18
1.5 Projetos ........................................................................................................ 18
1.6 Vantagem competitiva .................................................................................. 18
1.7 Objetivos e metas ......................................................................................... 19
1.8 Acomodações ............................................................................................... 19
1.9 Reservas ...................................................................................................... 23
1.10 Períodos ....................................................................................................... 24
1.11 Responsabilidade social ............................................................................... 24
CAPÍTULO II - LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS ....................................................................... 25
2 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA ............................................................. 25
2.1 Conceito de liderança ................................................................................... 26
2.2 Estilos de liderança ....................................................................................... 28
2.2.1 Estilo autocrático .......................................................................................... 29
2.2.2 Estilo democrático ........................................................................................ 29
2.2.3 Estilo liberal ou laissez-faire ......................................................................... 30
2.3 Liderança situacional .................................................................................... 31
2.4 O grid gerencial ............................................................................................ 33
2.5 Liderança visionária ...................................................................................... 36
2.6 Liderança transformacional .......................................................................... 37
2.7 Conceito de motivação ................................................................................. 38
2.8 Teorias sobre a motivação ........................................................................... 39
2.8.1 A teoria das necessidades de Maslow .......................................................... 39
2.8.2 As teorias de X e Y de Douglas McGregor ................................................... 41
2.8.3 Os fatores higiênicos e motivadores da teoria de Herzberg ......................... 43
2.9 O modelo comportamental de motivação ..................................................... 44
2.10 Ciclo motivacional ......................................................................................... 45
2.11 Fatores motivacionais ................................................................................... 46
2.12 A importância da motivação ......................................................................... 47
2.13 O líder e a motivação .................................................................................... 49
CAPÍTULO III - PESQUISA NO CRISTAL PALACE HOTEL ................................... 50
3 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 50
3.1 Objetivos da pesquisa .................................................................................. 51
3.2 Apresentações dos dados da pesquisa com os funcionários ....................... 51
3.3 Pesquisa sobre a liderança .......................................................................... 57
3.4 Pesquisa sobre a motivação no ambiente organizacional ............................ 60
3.5 Pesquisa sobre o estilo de liderança ............................................................ 62
3.6 Parecer final sobre o caso ............................................................................ 64
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ............................................................................. 65
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 66
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 68
APÊNDICES ............................................................................................................. 70
ANEXOS ................................................................................................................... 80
14
INTRODUÇÃO
Desde os tempos antigos o trabalho faz parte da vida do ser humano, sendo o
seu principal meio de subsistência. O homem não podia pensar em deixar o seu
trabalho ou em estar feliz e motivado. Sua obrigação era trabalhar muito para
sustentar sua família e a recompensa pelas suas atividades muitas vezes era
apenas para manter sua sobrevivência. Não existia nenhum tipo de gestão ou
avaliação de como os trabalhadores se sentiam. Os donos das terras e das
indústrias não se importavam, só pensavam em suas rendas e no desenvolvimento
dos seus bens.
Mas com o passar do tempo, com as mudanças na sociedade, e com o
surgimento de mais mão de obra, o trabalhador começou a ter maiores
especializações e capacidades, se tornando mais importante e significativo para as
organizações. Com o desenvolvimento desses pontos a gestão de pessoas
começou a ter mais intensidade.
O objetivo da pesquisa foi identificar de que maneira a liderança e a
motivação aplicada corretamente influenciam nos resultados organizacionais,
auxiliando o gestor na condução dos resultados de sua equipe. Os objetivos
principais foram:
a) descrever a evolução histórica da empresa;
b) analisar as relações da liderança e da motivação nos resultados;
c) fundamentar as teorias referentes aos conceitos de liderança e motivação;
d) identificar o grau de motivação do funcionário no ambiente organizacional.
Durante a pesquisa surgiu o seguinte questionamento: A influência da
liderança e motivação da equipe colabora para obtenções de melhores resultados
organizacionais?
Em resposta a esse questionamento sugeriu-se a seguinte hipótese: A
liderança e a motivação corroboram para a obtenção de melhores resultados dentro
da organização.
No primeiro capítulo mostra-se o histórico do Cristal Palace Hotel, sua
localização, estruturas, suas vantagens competitivas em relação aos concorrentes e
todos os benefícios que os hóspedes irão desfrutar.
15
No segundo capítulo é abordada a importância da liderança e motivação
dentro do contexto organizacional.
No terceiro capítulo é demonstrado os resultados da pesquisa de campo
realizada no Cristal Palace Hotel, com tabelas dados dos questionários aplicados.
Encerra o trabalho a proposta de intervenção, conclusão, referências e
apêndices.
16
CAPÍTULO I
O CRISTAL PALACE HOTEL
1 HISTÓRICO
O Cristal Palace Hotel foi inaugurado em 31 de outubro de 1989. É uma
empresa familiar gerida por um membro principal: Fábio Antonio Trevisi, o
idealizador deste projeto. A ideia surgiu a partir do momento que o senhor Fabio
notou o grande número de pessoas que viajam a trabalho nas grandes empresas de
Lins e ao seu redor, não tendo muitas opções de hotéis com os serviços e estrutura
que hoje é oferecido pelo Cristal Palace. Seu nome surgiu de um empreendimento
anterior, a Padaria Cristal.
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014.
Inicialmente o hotel contava com 34 apartamentos, hoje apresenta uma
estrutura de 81 apartamentos. A empresa possui um grande reconhecimento no
mercado em que atua devido à tradição conquistada ao longo de 24 anos,
adquirindo confiança e credibilidade dos moradores da cidade e de seus clientes. Os
principais itens que se destacam são a hospedagem e a locação do salão de
convenções. O hotel está focado na segmentação de seus serviços e em suas
Figura 1: Logotipo do Hotel
17
ações no setor empresarial e industrial na cidade de Lins e região. A demanda atual
na cidade mostra-se claramente mais alta que a oferta de hospedagem de
qualidade, onde o hotel se esforça para atender as necessidades dos consumidores.
O cliente dispõe de uma diversidade de serviços como lavanderia, café da
manhã, restaurante, internet, salão de convenções para negócios e reuniões.
1.1 Localização
O Cristal Palace Hotel localiza-se na Rua: Luiz Gama 1771, no bairro Xingú,
na cidade de Lins/SP.
Figura 2: Fachada do Hotel
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014.
Figura 3: Localização do Cristal Palace Hotel
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014.
18
O hotel encontra-se ao lado do restaurante choppão cristal, um ponto
referencial e muito conhecido na cidade, facilitando o acesso, é próximo a rodovia
Marechal Rondon (SP 300) e a rodovia transbrasiliana (BR 153).
1.2 Missão
Prestar serviço de hotelaria com excelência em qualidade, promovendo a
plena satisfação do hóspede, fidelizando-o através de um contínuo processo de
melhoria no atendimento além de gerar valor para nossos clientes, parceiros, sócios,
colaboradores, e comunidade.
1.3 Visão
Ser reconhecida como uma empresa de excelência no ramo hoteleiro, que
prioriza o bem-estar de seus usuários e colaboradores, com o compromisso de
aperfeiçoamento contínuo de seus serviços e de contribuição para o mercado de
trabalho local.
1.4 Valores
a) respeito aos clientes, fornecedores e colaboradores.
b) excelência e qualidade em atendimento
c) simplicidade
d) constante atualização e treinamento da equipe
e) foco na solução de problemas com menor tempo de resposta possível
f) receptividade para novas ideias
g) sentimento de família, de ser bem recebido.
1.5 Projetos
A cidade de Lins tem se consolidado como pólo industrial devido a grandes
empresas do setor agropecuário, alimentício e calçados. O hotel tem o projeto de
construir um novo salão de convenções e mais cinco apartamentos.
1.6 Vantagem competitiva
As principais vantagens em relação aos seus concorrentes são:
a) transparência no serviço prestado
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b) qualidade total em suas atividades
c) atendimento diferenciado e personalizado
d) tradição na cidade e região
e) parcerias com restaurante conveniado.
1.7 Objetivos e metas
a) antecipar o desejo do cliente
b) excelência no atendimento
c) suprir as necessidades do cliente
d) acompanhamento de mercado
e) ficar atento às oportunidades
1.8 Acomodações
O apartamento conta com acomodações variadas: single, duplo, triplo, casal e
suítes. Os quartos são de acordo com a necessidade de cada cliente, apresenta
diferenciação no preço, no conforto e na comodidade, atendendo assim, as
necessidades e requisitos de cada um. Oferece os serviços de piano bar (para quem
é amante da musica clássica, o hotel disponibiliza um piano em um ambiente
acolhedor), sala de conferências, mapa de localização, internet gratuita,
manobristas, estacionamento coberto e restaurante.
Para as pessoas que valorizam o café da manhã em um hotel, o Cristal
Palace Hotel tem o reconhecimento de seus clientes por servir um dos melhores e
mais completos cafés da manhã. É mais uma atração para os hóspedes. Servido em
um espaço agradável, exclusivo e tranquilo, com inúmeros itens em um Buffet
repleto de delícias e novidades a cada hospedagem.
O hotel oferece o pacote de núpcias para recém-casados, casados,
namorados e pessoas apaixonadas que quer comemorar uma data especial. Com
atendimento diferenciado, noite em um quarto com espumante, botões de rosa,
cama decorada, cartão personalizado com foto e café da manhã servido no
apartamento. A foto do cartão personalizado deve ser enviada com até 72 horas de
antecedência para assim, tomar os cuidados necessários e realizar o serviço. É a
comodidade de experimentar os serviços extras do hotel e a confiança de deixar
tudo na responsabilidade do Cristal Palace, agregando valor com todos os tipos de
hóspedes.
20
O cliente do Palace Hotel também pode usufruir do restaurante e quitar as
despesas no fechamento de sua conta na recepção. O que agrega ainda mais valor
ao serviço prestado.
Figura 4: Restaurante
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014.
Figura 5: Recepção
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014.
São 78 apartamentos modernos, equipados com TV LCD 26, canais a cabo,
telefone, internet, frigobar e ar condicionado. Todas as portas tem identificação
eletrônica com cartão de acesso para maior comodidade e segurança de quem se
hospeda no hotel.
21
Figura 6: Acomodações
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014.
Nos quartos com pontos a cabo e wireless. Roteadores de última geração,
proporcionando maior desempenho e velocidade no uso da internet. Com duas
conexões independentes, proporciona uma maior segurança no serviço. Com 10
roteadores, proporcionam mais rapidez nos serviços utilizados. Internet gratuita nos
quartos e no reservado ao lado do salão de café da manhã.
Estacionamento grátis, coberto, fechado e bem estruturado para maior
tranquilidade dos hóspedes.
Figura 7: Estacionamento
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014.
22
Três suítes espaçosas, bem decoradas e aconchegantes com sala e ante-
sala, quarto e banheiro com banheira de hidromassagem. Ar condicionado, frigobar,
micro-ondas, ponto de internet, telefone e TV a cabo.
Figura 8: Acomodações das Suítes
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014.
Com capacidade para 100 pessoas, o salão de conferência é equipado com
ar condicionado, flip-chart, telefone, ponto para internet, projetor multimídia, e
sonorização. Para tornar o seu evento ainda melhor, o hotel oferece excelentes
opções de coffee-break e refeições. Após a confirmação de um evento empresarial
pedem-se as informações que são indispensáveis para a elaboração da ordem de
serviços deste evento e o cliente pode escolher as diversas opções oferecidas.
Fonte: Cristal Palace Hotel
Figura 9: Salão de Conferência
23
1.9 Reservas
As reservas podem ser feitas online através do site www.cristalpalace.com.br,
o cliente faz a sua própria reserva, preenchendo um formulário com seus dados,
data, hora, dia e a acomodação de sua preferência. A entrada ou check-in é feita
quando o hospede chega ao hotel, checa-se a reserva, recebe-se se tiver algo a
receber e o cliente é encaminhado para o quarto. Na saída ou check-out o hóspede
solicita o fechamento de sua conta com os valores das diárias e os itens
consumidos. Quando o hospede sai do hotel é feito o fechamento, checa-se a
reserva para ver se está saindo no dia e hora marcados, para saber se cobra ou não
a diferença, se houver, e também para eventuais gastos no hotel e o pagamento é
feito de acordo com o combinado antes na reserva.
Tudo isso é feito diretamente na dependência física do estabelecimento, o
serviço tem início a partir da efetivação da reserva, após a reserva o hotel entra em
contato com o responsável pela solicitação para confirmar as datas, quantidade de
pessoas, tipo de hospedagem, preferências de acomodação e como será a forma de
pagamento. Em sua primeira hospedagem para acomodação nos quartos é
necessário preencher uma ficha de cadastro com as informações básicas que
poderão ser utilizadas em sua próxima estadia e contatos futuros.
Existem três tipos de reservas:
a) reserva particular: Quando a pessoa física faz a sua reserva diretamente
no hotel sem vínculo com qualquer empresa ou agência de viagens.
b) reserva empresarial: Quando a pessoa jurídica solicita a hospedagem de
seu funcionário ou cliente.
c) reserva agenciada: Quando a reserva é solicitada por uma pessoa física
ou jurídica tendo a agência de viagens e turismo como intermediária.
O pagamento das reservas de pessoa física pode ser feito através de cheque,
cartão ou dinheiro, como o cliente preferir. Para pessoas jurídicas, cheque, cartão,
dinheiro, depósito em conta e boletos que variam de dez a trinta dias. Existe também
uma variação nos valores de cada tipo de hospedagem a diferenciação pode ocorrer
na particular, empresarial e através das agências. O hotel conta com uma pesquisa
de satisfação do cliente onde o mesmo pode deixar sua sugestão ou reclamação
referente aos serviços prestados. A empresa que faz a apuração é terceirizada, além
disso, todos os clientes cadastrados no hotel recebem um e-mail para apuração da
24
satisfação. Essas observações vão diretamente para o responsável para que assim
possam trabalhar para melhoria de resultados e satisfação.
1.10 Períodos
O período regular de maior movimentação é de segunda à sexta-feira.
Durante os meses de fevereiro a novembro existe um grande fluxo de clientes
corporativos. No mês de dezembro a maioria dos hóspedes são famílias e turistas,
devido às festas de fim de ano, férias e confraternizações. Em janeiro o fluxo diminui
é considerado o período do ano de menor movimentação. Concluindo que a maior
parte das hospedagens é por necessidades comercias empresarias ou industriais.
Existem pessoas que aderem até mesmo a uma moradia temporária no hotel.
Os clientes analisam e escolhem a melhor opção de hospedagem na cidade.
As divulgações geralmente são feitas através de outdoors em pontos estratégicos
como rodovias e principais pontos de acesso à cidade e internet com e-mails,
páginas de rede social e o site.
O movimento é grande e por muitas vezes gerara lotação, a pedidos dos
próprios clientes a empresa inaugurou no ano de 2006 um novo hotel o Cristal
Palace Inn com o mesmo intuito e padrão de serviço e uma quantidade menor de
apartamentos, localizado ao lado do Palace Hotel.
1.11 Responsabilidade social
Atualmente é difícil encontrar empresas com responsabilidade social,
empresas que tem um bom relacionamento com a comunidade. Essa é uma
diferenciação e vantagem do hotel que na hora da escolha é essencial, faz o hotel
ficar mais valorizado perante uma grande parcela de clientes e consumidores. São
feitas contribuições periodicamente, doações às entidades com o intuito de ajudar no
desenvolvimento da sociedade que beneficiam as crianças que desde pequenas já
reconhecem o valor do próximo.
25
CAPÍTULO II
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
2 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA
Pode-se dizer que a liderança no mundo atual é de grande importância para
se conquistar os objetivos e metas estabelecidos, é preciso ter bons líderes para um
bom andamento da organização. A liderança está cada vez mais desenvolvida e
lembrada com frequência, ultimamente não existem, ou são poucas, as empresas
que não se preocupam com a liderança. Todas buscam profissionais qualificados
para a gestão de pessoas.
Segundo Nanus:
Os líderes assumem o controle, fazem com que as coisas aconteçam, sonham e depois traduzem esses sonhos em realidade. Os líderes atraem o compromisso voluntário dos seguidores, energizando-os, e transformam as empresas em novas entidades, com maior potencial de sobrevivência, crescimento e excelência. A liderança eficaz energiza uma empresa para maximizar a sua contribuição para o bem estar de seus membros e da sociedade da qual faz parte. Se os gerentes são conhecidos por suas habilidades de solucionar problemas, os líderes são conhecidos por serem mestres em projetar e construir instituições; eles são os arquitetos do futuro das organizações. (NANUS, 2000, p.10).
Para Alves (2006), as rápidas e constantes mudanças no mundo corporativo
nos últimos anos vêm provocando grandes esforços nas empresas nacionais e
internacionais na busca de desenvolvimento e adequação das competências
humanas às necessidades da concorrência mundial, ocorrendo assim o aumento da
qualidade, a redução de custos e a capacidade na melhora do atendimento ao
cliente.
Existem empresas que se preocupam com as políticas de gestão de pessoas,
no entanto não conseguem estimular e desenvolver a competência humana de
forma eficiente e eficaz para serem competitivas. Esses fatos levam a entender que
a gestão de pessoas e de suas competências não está ligada ao uso de ferramentas
da gestão e da administração, mas sim pela colaboração e conscientização dos
líderes quanto ao seu verdadeiro papel na gestão de recursos humanos. (ALVES,
2006). Com o objetivo de preparar as organizações de forma diferente para um
26
mundo diferente, torna-se fundamental investir tempo e dinheiro na formação e
desenvolvimento das competências de liderança. As empresas precisam de líderes
capazes de desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. (SOARES,
2004).
Maxwell cita que:
A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E isso significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à carreira, mas também em relação à vida pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. Os líderes potencializam os liderados. E isso é muito importante, pois promover o crescimento das pessoas gera crescimento para a organização. (MAXWELL, 2008, p.96).
O estabelecimento de metas de desenvolvimento passa a ser a etapa crítica e
decisiva para o processo de liderança, o líder deve ser espelho e motivador da
equipe, as pessoas vêem nos líderes exemplo a ser seguido, na maioria das vezes
atribuem o erro ou o mau comportamento a gestão do líder e a conquista dos
objetivos também. O comportamento do líder pode alterar o dia a dia do funcionário,
pois, suas decisões os afetam diretamente. Geralmente se conhece o líder pelo
comportamento de seus liderados.
2.1 Conceito de liderança
Fiorelli (2004, p.71), define a liderança como “a capacidade de exercer
influência sobre as pessoas”.
Liderança é a arte de comandar pessoas, atrair seguidores, servir e
influenciar de forma positiva para se alcançar um objetivo em comum. Ser líder é um
grande desafio exige muita habilidade, paciência, dedicação, determinação,
prontidão, respeito, compromisso, humildade e outras características indispensáveis
que o ser humano deve ter.
Para Chiavenato:
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. (CHIAVENATO, 2006, p.18-19).
Portanto, todas as organizações devem dar a real importância para a
liderança, pois se for trabalhada de forma correta pode interferir para um melhor
27
desenvolvimento da organização e será de extrema importância para os resultados
da equipe.
Chiavenato (2006, p. 451 e 452) ensina a identificar algumas características
de liderança, como citado a seguir:
a) facilidade em solucionar problemas e conflitos
b) habilidade de delegar responsabilidades aos outros
c) habilidade de interpretar objetivos e missões
d) habilidade de estabelecer prioridades
e) habilidades de planejar e programar atividades em equipe
f) facilidade em supervisionar e orientar pessoas
Chiavenato (2004), define a liderança como um fenômeno social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. Uma influência interpessoal exercida em uma
dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução
de um ou mais objetivos específicos. A liderança é conquistada através da influência
entre pessoas, uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos
existentes entre elas, do respeito para com os liderados, humildade e prontidão.
Robbins (2005), define liderança como a capacidade de influenciar um grupo
para alcançar metas. Os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo
ou por indicação, o potencial de influência existente nas pessoas pode dar-lhes a
capacidade de serem aceitas como líderes na organização.
White defende que:
A liderança envolve a cabeça e o coração e é tanto analítica quanto interpessoal. Ter discernimento para saber quando ser sangue-frio, racional e decisivo e quando ser sangue-quente, amável e participativo, é um grande desafio pessoal. (WHITE, 2007, p. 3).
Dentre os diversos tipos de líderes, Ervilha destaca três:
O líder nato aquele que nasce com esse dom, reúne características de personalidade e tem atitudes que fazem dele naturalmente um líder. O líder treinável é aquele que não nasceu com esse dom, mas tem algumas características e desenvolve outras com muito esforço e muito empenho. Muito aplicado, consegue o respeito de todos. E o líder formidável é aquele que nasceu com características de liderança e, além disso, é extremamente esforçado, treina e desenvolve habilidades, tornando-se um líder admirável. (ERVILHA, 2008, p. 55).
Cada pessoa tem uma maneira de liderar, existem várias formas, cada qual
com sua característica. Liderar é uma virtude, pessoas passam a vida sonhando em
liderar e às vezes nem sabem que já são verdadeiros líderes, em casa, na escola,
28
no trabalho, na vida. Existem pessoas que são seguidas e acabam sendo exemplo
para muitos. Liderar é difícil, mas não é impossível. Com esforço dedicação e força
de vontade se consegue alcançar resultados surpreendentes que muitas vezes nem
se imagina. A liderança é uma fonte de aprendizado e transmissão de
conhecimento.
2.2 Estilos de liderança
Segundo Chiavenato (2004), existe muita preocupação em definir alguns
estilos de liderança sem se preocupar com as trações de personalidade dos líderes.
Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. As
características dos estilos de liderança se referem ao estilo de comportamento que o
líder utiliza para definir a sua abordagem de sucesso. A finalidade desses estudos é
identificar a relação que o líder tem com os seus subordinados e observar de que
maneira o líder orienta sua conduta. Ocorre então à identificação de seu estilo de
liderança, expõe de certa forma a personalidade do líder e as suas características de
liderança.
Não se pode dizer qual o estilo de liderança de cada pessoa, pois ao mesmo
tempo em que um líder é democrático ele pode ser liberal. Os líderes têm estilos e
maneiras de liderar diferentes para cada situação, algumas estudadas e definidas de
alguma forma. Não se conhece todos os estilos de liderança, mas citam-se alguns
mais importantes.
Seguindo esta afirmação,Araujo defende que:
A liderança é excludente, ou seja, um líder autocrático em uma determinada situação é democrático em outra. Mas é preciso prestar bastante atenção, pois, esse fato não significa incoerência dos líderes nas atitudes, pelo contrário, demonstra que o líder é capaz de adaptar-se as principais necessidades do ambiente organizacional. (ARAUJO, 2006, p.342).
Senge (2002), ainda ressalta que todos os indivíduos têm potencial para
exercer a liderança, pois não existe um único estilo de liderança, existem pessoas
diferentes em situações iguais e o contexto é que determina as características
necessárias do indivíduo que terá o papel de guiar e orientar os outros para
objetivos mais produtivos e eficazes. Cada um com sua personalidade e eficiência
em busca de solucionar os contra tempos.
29
Cada um defende o seu ponto de vista e Araujo (2006, p.341), afirma que
“existem vários estilos de liderança, dentre os principais estão: o autocrático, o
democrático e o laissez-faire”.
Chiavenato (2004, p. 151) confirma: “O líder utiliza os três estilos de acordo
com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada”. Não existe o estilo
certo e sim o estilo que se adequa a cada situação, organização, líder e liderados.
2.2.1 Estilo autocrático
O estilo autocrático é mais voltado para o líder, e geralmente é adotado pelos
homens é o líder que toma as decisões que se impõem e busca solucionar os
problemas sozinhos sem muita interferência dos liderados e das pessoas
envolvidas. É um estilo caracterizado pela centralização da autoridade no líder, foco
nas tarefas e objetivos. Muitas vezes, não atendendo as opiniões e colaborações
dos subordinados.
Seguindo este conceito Araujo afirma:
No estilo autocrático ou autoritário: “o líder tem o comportamento regido pela tradição, não costumando ouvir e atender as reivindicações de seus seguidores. Esse estilo é adotado principalmente pelo sexo masculino nas organizações”. (ARAUJO, 2006, p.341).
Carpilovsky (2005), diz que o estilo autocrático está ligado ao líder
centralizador, que toma decisões unilaterais e que determina as tarefas e os
métodos de trabalho, não deixando os subordinados participarem das decisões.
Na liderança autocrática também chamada de autoritária e diretiva, apenas o
líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, ele quem determina o
que será feito na execução das tarefas e as decisões necessárias de acordo com
sua vontade. Considerada uma liderança egoísta onde não se leva em conta a
opinião das pessoas envolvidas, sempre prevalecendo a decisão do líder, com
característica de induzir o grupo a uma visão, um objetivo. Geralmente o líder é bem
imparcial, dominador e pessoal nas críticas e elogio decorrentes do trabalho, não
conhece o estilo e o jeito de cada funcionário e nem avalia sua capacidade.
2.2.2 Estilo democrático
O estilo democrático é aquele que envolve mais os funcionários nas tomadas
de decisões, ele delega autoridade para que ocorra a participação dos envolvidos,
30
um estilo mais participativo. No estilo democrático é possível opinar juntamente com
o líder, sem que haja conflitos. È um estilo que se interessa pelo ponto de vista do
funcionário.
Sobre o estilo democrático, Araujo defende:
No estilo democrático ou participativo ao contrário do estilo autocrático o enfoque são as relações humanas e não a produção. Por conta disso, os objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto pelos colaboradores, de maneira totalmente democrática, característica presente em líderes femininas. (ARAUJO, 2006, p.341).
De acordo com Robbins (2005), o estilo democrático tende a envolver os
funcionários nas tomadas de decisões, delega autoridade, encoraja a participação
em decidir os métodos de trabalhos e objetivos, e usa o feedback como uma
oportunidade para treinar seus funcionários. Na liderança democrática chamada
também de liderança consultiva ou participativa, o líder se junta aos seus liderados
para juntos escolherem as melhores alternativas e assim tomarem as melhores
decisões.
Ou seja, o líder democrático procura distribuir as tarefas para que as decisões
sejam tomadas em grupo, procura alguém que se destaque mais para atribuir-lhe
uma responsabilidade ficando assim menos carregado. Tanto a divisão das tarefas
como a escolha dos membros fica a critério do grupo, o líder apenas observa a
escolha e é consultado para dar a autorização.
O próprio grupo escolhe as ferramentas para atingir os objetivos. A
participação do líder neste estilo é mínima, na maioria das vezes os liderados que
tomam as decisões com a aprovação dele.
2.2.3 Estilo liberal ou laissez-faire
O estilo liberal é o mais livre de todos, como o próprio nome já diz liberal. É a
liderança que geralmente concede liberdade de decisão e escolha ao grupo. O líder
não tem muita preocupação em tomar as rédeas e assumir o controle.
Muitas vezes considerado um estilo que não há controle e supervisão do líder
onde ele não se interessa em avaliar e ou regular o curso dos acontecimentos e
oferece total liberdade para que os liderados tomem a frente das reponsabilidades e
estabeleça seus próprios planos e metas, opinando apenas quando questionado,
interagindo de maneira superficial.
31
Araujo cita:
O estilo laissez-faire é conhecido como os chamados líderes de rédea solta, contudo está liberdade oferecida por essas pessoas pode passar a impressão de que a liderança não existe, pois, não há um foco como nos estilos democrático e autoritário. (ARAUJO, 2006, p.342).
De acordo com Robbins (2007), o líder laissez-faire geralmente concede aos
seus funcionários total liberdade para que tomem as decisões e se realizem com seu
trabalho da melhor maneira que lhes convém e que acharem correto.
Na liderança liberal há liberdade completa para a decisão do grupo ou
individual com participação mínima possível do líder. Ele faz apenas o comentário
quando perguntado, não faz nenhuma tentativa de avaliar o desenvolvimento. Por
outro lado, também pode demonstrar uma liderança fraca e negligente onde o líder
muitas vezes pode deixar passar as falhas sem tomar as atitudes necessárias para
evitar a ocorrência dos erros novamente. A liderança liberal dá uma liberdade muito
grande para os liderados, um estilo para líderes despreocupados, sem tempo para
muitas atenções, onde quem dirige o barco são os funcionários e não ele.
2.3 Liderança situacional
A liderança situacional é aquela que o líder desenvolve uma atitude para cada
tipo de situação e o liderado deve ter maturidade para entender e encarar isso. Este
tipo de maturidade está ligado à relação dos funcionários com o trabalho executado,
o tempo de experiência que tem na empresa e a maneira como estes lidam com os
problemas. É a maturidade de lidar com os acontecimentos presentes na
organização. Não existe um estilo de liderança para todos os tipos de situação, mas
ocasiões e estilos de gestores diferentes. A atitude de cada gestor vai depender da
maturidade de seus funcionários e de como estes estão preparados para receber e
aceitar a exortação.
Para Hershey e Blanchard (1986), a maturidade deve ser analisada em
relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais
imaturo de forma completa, porque podem dominar várias tarefas de formas
diferentes.
Seguindo o pensamento, este estilo de liderança depende muito da equipe
com que se trabalha e a maneira que o líder vai adotar depende do nível de
maturidade das pessoas que serão influenciadas. É um relacionamento que se tem
com a equipe entre o problema e qual a melhor forma de resolver a situação,
32
conciliando também o nível de prontidão de cada um para o desempenho do
objetivo.
Segundo Maximiano (2007), o principal problema que a teoria da liderança
situacional procura resolver é descobrir qual estilo ajusta-se a qual situação.
Diferente dos outros estilos a liderança situacional consiste em diagnosticar o nível
de maturidade do liderados e escolher a melhor alternativa para se realizar
determinada tarefa.
Hersey e Blanchard afirmam:
A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas variáveis de maturidade ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. (HERSEY;BLANCHARD, 1986 p.187).
Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total,
para Chiavenato (2006, p.156), “Um líder pode assumir diferentes padrões de
liderança, cada qual adequado e específico para cada subordinado, de acordo com
as forças citadas”.
Ainda conforme Hershey e Blanchard (1986), a ideia principal é dividida em
quatro níveis de maturidade:
a) maturidade 1: maturidade baixa considera as pessoas sem vontade de
assumir os problemas, sem responsabilidade, não são competentes nem
seguras de si. Muitas vezes devido à falta de conhecimento, disposição ou
insegurança em relação à tarefa exigida.
b) maturidade 2: maturidade baixa, porém moderada, considera que a pessoa
não tem capacidade, mas tem disposição procura saber e entender o que
se deve fazer em cada tarefa. Tem confiança em si e vontade de assumir
as responsabilidades.
c) maturidade 3: maturidade moderada a alta, pessoas competentes pouco
dispostas, não se espera o que ela pode dar de si. Muitas vezes a falta de
disposição esta relacionada à falta de confiança.
d) maturidade 4: maturidade alta considera que a pessoa tem capacidade,
disposição, conhecimento e segurança para assumir as competências e
realizar as tarefas de sua responsabilidade.
Nota-se que com esse perfil, o líder deve lidar com cada situação encontrada
na organização de forma mais fácil e proveitosa possível. Encontrando uma solução
33
para cada necessidade do grupo e reconhecendo a competência e a motivação
como pontos fortes, isto pode ser muito vantajoso para o gestor. A liderança
situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação
encontrada.
Chiavenato (2004) cita o legendário artigo publicado por Tannembaum e
Schmidt, no qual expõem uma abordagem situacional da liderança. Para eles, existe
uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher o
seu tipo de relação com os subordinados, para as suas relações com os
subordinados. Essa gama de padrões pode ser representada pela figura 10:
Figura 10: Padrões de comportamento de liderança
Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados O líder toma as decisões e a comunica aos subordina-dos
O líder „vende‟ sua decisão aos subordina-dos
O líder expõe suas ideias e solicita perguntas
O líder expõe uma decisão que está sujeita a mudanças
O líder expõe o problema, pede sugestões e toma a sua decisão
O líder define os limites e pede ao grupo que tome a decisão
O líder permite que o grupo decida livremente
Adaptado de Chiavenato (2004, p. 155).
Ainda segundo Chiavenato:
No continuum de padrões de liderança, o comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o gerente que mantém elevado o grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo direito denota o líder que permite ampla liberdade de ação para os subordinados. Na verdade nenhum dos extremos é absoluto, pois
autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. (CHIAVENATO, 2004, p. 156)
Cada gerente pode escolher cada padrão que deseja desenvolver de acordo
com a organização, situação, problema e maturidade dos subordinados. Não existe
um padrão correto e sim o padrão que se define pela personalidade de cada um.
2.4 O grid gerencial
Segundo Chiavenato (2004), Blake e Mouton criaram uma técnica de
alteração comportamental denominada managerial grid ou grade gerencial. No grid
34
eles demonstram que existem líderes voltados para as os dois comportamentos,
tanto para as tarefas quanto para as pessoas. Pode-se classificar essa diferença
como liderança centrada para tarefas e liderança centrada para as pessoas:
a) líder orientado para as tarefas: planeja e define como o trabalho será feito,
atribui responsabilidades, define os padrões de trabalho, busca completar
o que inicia e monitora os resultados do desempenho.
b) líder orientado para as pessoas: desenvolve relações sociais com os
liderados, respeita o sentimento das pessoas, é sensitivo às necessidades,
demonstra confiança e coloca as pessoas a frente dos resultados.
Para Chiavenato (2004), a grade gerencial é uma tabela de dupla entrada
composta por dois eixos principais onde o eixo vertical representa a ênfase nas
pessoas e o eixo horizontal representa a ênfase na produção. Cada um desses
eixos apresenta uma série contínua de 9 pontos, sendo 1 o menor grau e 9 o maior
grau de ênfase possível.
Conforme Blake e Mouton:
A preocupação com a produção, a obtenção de resultados, é uma das dimensões do grid. A segunda dimensão é a preocupação com as pessoas, subordinados e colegas. A “preocupação com” não é um termo mecânico que indique um volume da produção real alcançada ou o comportamento real com relação às pessoas. Ao contrário, ela indica o caráter e a forçados pressupostos presentes na base de qualquer tipo indicado de estilo de liderança. (BLAKE; MOUTON, 2000, p. 11).
Para Robbins (2007), o grid tem nove posições ao longo de cada eixo,
criando, assim, oitenta e uma posições diferentes nas quais se pode colocar o estilo
de liderança. O grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os principais
fatores dominantes na forma de pensar do líder e na forma de obtenção de
resultados.
Chiavenato afirma:
Cada gerente deve aprender a observar o seu estilo de liderança por meio da grade, no sentido de fortalecer o seu desempenho individual e avaliar a situação em que está vivendo. A partir daí, deve comparar a maneira como está liderando os seus subordinados e a maneira como deveria administrá-los em direção ao estilo 9,9 (que é o estilo da excelência gerencial), para identificar a dissonância ou discrepância entre o que é e o que deveria ser feito em termos de liderança das pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p.154)
Destacam-se 5 estilos diferentes de liderança através da ligação que foram
expostas em uma quadro por Blake e Mouton, na figura com adaptação de
Chiavenato consegue-se verificar os estilos de que cada um destes eixos oferece:
35
Figura 11: O Grid Gerencial
Fonte adaptada: BLAKE; MOUTON, 2000.
36
O grid descreve que tanto a preocupação com as pessoas quanto a
preocupação com as tarefas e alcance dos resultados são importantes. O
fundamental é cada um descobrir o seu estilo de liderança e buscar se aperfeiçoar
para atingir a excelência do estilo 9,9.
2.5 Liderança visionária
Robbins (2000, p. 400) conceitua liderança visionária como “a capacidade de
criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização
ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente”.
Pode-se dizer que um líder visionário é aquele que reserva um tempo do seu
dia para se reciclar para pensar no que fez no que vai fazer, qual a melhor opção e
por qual alternativa deve optar. Ele tem a visão do futuro, do mercado interno e
externo e assim pode adquirir novas habilidades e competências.
Seguindo a afirmação Chiavenato cita:
Cada vez mais, a visão está constituindo um ingrediente essencial para a liderança eficaz. O termo visão é utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das ações necessárias para alcançá-lo com sucesso. A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade. (CHIAVENATO, 2004, p. 167)
Segundo Barney e Hesterly (2007), os líderes visionários podem ou não criar
valor. Se o fizerem, exercerão um estilo de liderança raro e difícil de ser copiado por
outras organizações. Infelizmente, alguns visionários capazes de criar valor não têm
apoio de suas organizações com estruturas, controles e recompensas adequados.
O líder visionário tem sempre melhores recursos e boas experiências para se
iniciar um trabalho através de suas condições e a inovação constante. Ele pode
trabalhar com o mínimo de recursos possíveis e achar uma rápida solução. Delegar
poderes não é fácil, é muito raro encontrar alguém que saiba ensinar e convencer
seus liderados com medo muitas vezes de ser substituído por eles, o que gera
muitos riscos em varias dimensões.
O líder visionário prevê os riscos e encontra a solução antecipada dos
problemas por não serem novidades. O líder deve ter um grande conhecimento em
sua área, estudar e ter visão universal. É imprescindível que as organizações
tenham este tipo de liderança e que confiem e dêem apoio necessário aos seus
líderes para desenvolverem seu trabalho com segurança. Atualmente é difícil uma
organização ficar sem a liderança visionária e também é importante encontrar
37
líderes com esta visão, o mercado deve aumentar as oportunidades e aprimorar os
recursos para esse desenvolvimento.
Para Nanus (2000), liderança visionária é a capacidade de criação de uma
visão realista do futuro para uma organização. Essa visão quando detectada e
colocada em prática de maneira coerente gera estímulos para o futuro.
De acordo com Nanus (2000), as organizações na atualidade, não podem
funcionar sem a liderança visionária devido a fatores comuns a todas como: as
constantes mudanças tecnológicas; a diversificação da mão de obra; a
competitividade gerada pela complexidade da economia e a necessidade e
exigência dos clientes.
2.6 Liderança transformacional
A liderança transformacional é capaz de alterar o comportamento do
funcionário através do líder, da inspiração e do estímulo intelectual levando em
conta a verificação individualizada. Este tipo de liderança induz as pessoas a darem
o melhor de si, se transformando e agindo além de suas capacidades em busca dos
resultados organizacionais.
Segundo Carpilovsky (2005, p. 12), “os líderes transformacionais são figuras
mais visionárias, inspiradoras, imbuídas de ideais e metas específicas e capazes de
causar emoções intensas em seus seguidores”.
Líderes transformacionais são agentes de mudança, eles transformam as
atitudes de seus seguidores de acordo com suas necessidades de interesse pessoal
e de eficácia coletiva. Tenta mudar a visão do subordinado para aquilo que lhes
proporcionam oportunidades e desafios.
Robbins (2000) descreve liderança transformacional como uma liderança de
destaque, ou seja, uma liderança voltada a explicar e diferenciar os líderes. É uma
liderança voltada a cada pessoa, com consideração individual, atenção pessoal.
A visão de algo melhor para o subordinado traz mais energia e disposição
para se correr atrás do objetivo, fazendo com que as pessoas se empenhem em
realizar o que lhes é proposto. É mais atencioso tratar individualmente cada
subordinado, pois assim pode-se conhecer o poder potencial de cada um e buscar a
melhor alternativa para lidar com seus interesses. O líder transformacional é aquele
que deve ter carisma, visão de mudanças, inspirar para a busca de melhores
resultados e capacidade de desafiar os outros a fazer o seu melhor.
38
2.7 Conceito de motivação
Robbins (2005, p. 132) define a motivação “como um processo responsável
pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta ou resultado”.
Seguindo esta afirmação Robbins cita:
Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa despende. Contudo, a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. Precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. A motivação tem uma dimensão de persistência, os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. (ROBBINS, 2005, p.132)
Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu
esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização das tarefas até que seus
objetivos pessoais e organizacionais sejam atingidos. Somente o indivíduo motivado
estará disposto a se comprometer com os objetivos organizacionais. E é este o
principal objetivo de um programa de motivação: Fazer com que o colaborador se
comprometa com as causas e objetivos da empresa, visando integrá-lo a cultura
organizacional.
Para Maximiano (2007), a palavra motivação deriva do latim motivos movere,
que significa mover. É aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir
para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado.
No ambiente organizacional, a motivação é o processo de estimular um
empregado para que empreenda ações que irão preencher uma necessidade ou
desejo individual, mas que estará sintonizada com um determinado comportamento
ou meta almejada pela organização.
O grande desafio da motivação das pessoas no ambiente de trabalho é
sintonizar – ou conciliar – as necessidades e os desejos dos empregados com as
expectativas da organização onde atuam. Estimular pessoas provocando-lhes a
motivação não é fácil, pois cada pessoa tem valores diferentes, necessidades
diferentes, experiências diferentes e torna o gerenciamento dessa diversidade um
grande desafio para o gestor.
Segundo Chiavenato (2006), de modo geral, motivação é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que dá origem a
uma propensão a um comportamento específico, podendo este gerar um impulso à
39
ação, provocado por um estímulo externo ou também ser gerado internamente nos
processos mentais do indivíduo.
2.8 Teorias sobre a motivação
Para Gil (2008), diversas teorias sobre motivação partem do princípio de que,
mediante oportunidades e estímulos adequados, as pessoas passam a trabalhar
com maior motivação e entusiasmo. Logo, requer-se dos gerentes que saibam quais
são esses estímulos.
A complexidade do fenômeno da motivação determinou o aparecimento de
diferentes teorias para a explicação desse fenômeno, teorias antigas elaboradas em
1950, mas de muita valia nos dias atuais, tais como a hierarquia de necessidades de
Maslow, a Teoria X e Teoria Y de McGregor, a teoria higiene de Herzberg e a teoria
da modificação comportamental.
Segundo Robbins:
É muito importante conhecer essas teorias, pois elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram e muitos executivos utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a motivação de seus funcionários. (ROBBINS, 2005, p.132).
2.8.1 A teoria das necessidades de Maslow
De acordo com Chiavenato (2006), no início da década de 1940, Abraham
Maslow desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a partir dela é
possível definir quais são os principais pontos de motivação de um homem. Para
Maslow as necessidades satisfeitas são o que motivam as pessoas, são essas
necessidades que criam fatores de esforço para que elas possam se sentir
realizadas. Como as necessidades básicas do ser humano são: fome, sede, sono,
quando uma prioritária é satisfeita outra surge e toma o seu lugar.
Portanto, para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da
hierarquia vão sendo satisfeitas, elas vão dando lugar as que se encontram nos
pontos mais altos da hierarquia.
Para Chiavenato (2006), a teoria de Maslow, ainda que largamente aceita,
tem sofrido críticas. Uma delas, por exemplo, é que a teoria deixa de considerar que
as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas
culturas que variam de acordo com cada país, como a japonesa, por exemplo,
colocariam as necessidades afetivas sociais na base da hierarquia.
40
Segundo Chiavenato (2006), a teoria da motivação humana de Abraham
Maslow parte da ideia de que uma necessidade satisfeita deixa de ser fonte de
motivação para o comportamento humano; por outro lado, uma necessidade não
satisfeita afeta diretamente o comportamento humano como fator desmotivador,
podendo influenciar no desempenho da pessoa.
A Pirâmide de Maslow, no entanto, tornou-se um importante modelo
explicativo de psicologia organizacional. Algumas empresas preocupadas em
preservar seus executivos de maior sucesso procuram, além das recompensas
financeiras, oferecer a eles condições que atendam suas necessidades de expressar
sua criatividade e realização pessoal, como a oportunidade de atuar em programas
voluntários de apoio a comunidades carentes, apoiar ou organizar programas
culturais e uma série de outras ações que também agregam uma importante imagem
de responsabilidade social a estas empresas.
Maslow é conhecido como um dos estudiosos das teorias motivacionais, em
sua teoria sobre motivação criou uma pirâmide que deu o nome de teoria da
hierarquia das necessidades que ficou conhecida como pirâmide das necessidades
de Maslow onde considera as necessidades humanas classificadas em uma
hierarquia de importância e organizadas conforme segue:
a) auto-realização: estímulo ao comprometimento, e satisfação de suas
necessidades de realização.
b) autoestima: cargos que permitam realização, autonomia, responsabilidade
e trabalho que valorize a identidade.
c) sociais: interação com os colegas de trabalho, atividade sócias ou
esportivas e participação de reuniões fora da organização.
d) segurança: planos de aposentadoria, saúde e segurança no local de
trabalho.
e) fisiológicas: salários, benefícios, condições agradáveis e satisfatórias.
Para Hersey:
Os indivíduos podem ter várias necessidades em determinado momento: fome, sede, cansaço, mas a necessidade de maior intensidade é que determinará o que fará primeiro. Uma necessidade nunca está definitivamente satisfeita. Satisfazemos nossas necessidades apenas por determinado espaço de tempo. (HERSEY, 1976, p.172)
A pirâmide é a satisfação fora do trabalho e a satisfação no trabalho na
figura a seguir é demonstrado cada tópico da pirâmide e as suas especificações.
41
Figura 12: Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p.479).
2.8.2 As teorias de X e Y de Douglas McGregor
Segundo Lacombe e Hullborn (2003, p.319), "McGregor estudou os métodos
de influência e limitação da autoridade, concluindo ser preciso adequar a forma de
exercício da autoridade ao grau de dependência dos subordinados". Ou seja,
McGregor estudou as formas mais adequadas de administrar e conduzir os
funcionários da empresa para alcançar melhores resultados e identificou dois estilos
de gestão a que chamou de teoria X e teoria Y.
A teoria X diz que o ser humano tem aversão ao trabalho que ele é
preguiçoso e que isto dificulta na realização das atividades e objetivos da empresa.
É aquele liderado preguiçoso que não tem ambição e nem responsabilidade.
42
Dizem Lacombe e Hullborn (2003, p. 320), "segundo McGregor, é praticada
pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência
dos subordinados em relação às chefias". E este relata as preposições da teoria, tais
como:
a) o ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que
possível;
b) devido a essa característica humana de aversão ao trabalho a
maioria das pessoas precisa ser coagida, controladas, dirigidas,
ameaçadas de punição ou premiada para se esforçar e produzir;
c) o ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, que evitar
responsabilidades, tem pouca ambição e quer segurança acima de
tudo.
Portanto ressalta que as pessoas precisam ser premiadas materialmente para
se esforçar, se dedicar, se motivar para produzir de forma eficiente e eficaz.
A teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita
responsabilidades e está disposto a encará-las, considerando o trabalho um local de
descontração, como um jogo.
Conforme Lacombe:
Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função das suas necessidades específicas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante. (LACOMBE; HULLBORN, 2003, p.320).
Ainda de acordo com Lacombe e Hullborn (2003) as preposições da Teoria Y
são assim resumidas:
a) o dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo
ou descanso;
b) o compromisso com objetivos depende das recompensas associadas a sua
consecução;
c) o ser humano aprende sob condições adequadas, a aceitar
responsabilidades e procurá-las;
d) a capacidade de usar alto grau de imaginação e criatividade na solução de
problemas da empresa é mais amplamente distribuída na população do
que geralmente se pensa;
Portanto, na teoria X o colaborador não tem autonomia para tomar decisão ou
43
fazer o que achar correto. E na Teoria Y o funcionário tem total liberdade para
realizar as suas funções do jeito que achar melhor, tomando a decisão de um jeito
criativo e independente.
Segundo Robbins:
Infelizmente, não existem evidências que de as premissas de ambas as teorias sejam válidas nem que a aceitação das premissas da Teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com ela resultem em um funcionário mais motivado. Ambas as teorias podem ser apropriadas em uma dada situação. (ROBBINS, 2005, p.134)
2.8.3 Os fatores higiênicos e motivadores da teoria de Herzberg
Chiavenato (2006) enfatiza que Herzberg estudou de que forma e em que
grau diversos fatores motivam os empregados. Focalizou a questão da satisfação
para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o
comportamento das pessoas no trabalho:
Fatores higiênicos: Localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos.
Nessa categoria, estão associados salários, benefícios sociais, condições físicas de
trabalho, modelos de gestão, relacionamento com os colegas. Os fatores higiênicos,
se presentes, deixam de causar insatisfação, mas não chegam a causar também
satisfação, ficando em um meio termo. Um bom salário pode não ser garantia de
satisfação no trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes os fatores higiênicos
causam insatisfação.
Fatores motivacionais: São intrínsecos, isto é, dizem respeito aos sentimentos
de autorrealização, reconhecimento, responsabilidade e progresso profissional. Se
presentes causam satisfação e se ausentes deixam de causar satisfação, mas não
chegam a nos deixar insatisfeitos. A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas.
Robbins cita:
De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam a insatisfação. Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem conseguir paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários. Eles vão apaziguar os funcionários, e não motivá-los. Assim, as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego foram caracterizadas por Herzberg como fatores Higiênicos. (ROBBINS, 2005, p. 135).
Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfação a seus próprios
talentos e os de insatisfação as forças ocultas, ao inimigo que está lá fora. Logo,
44
satisfação ou insatisfação são questões de ego, questões com uma maior
probabilidade de ser trabalhada.
Segundo Chiavenato:
Na prática, a abordagem da Herzberg enfatiza os fatores motivacionais que tradicionalmente são negligenciados e desprezados pelas organizações, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. (CHIAVENATO, 2006, p.70)
2.9 O modelo comportamental de motivação
Para Gil (2008), os modelos de motivação de Maslow e Herzberg são
conhecidos como cognitivos porque estão baseados na cognição, isto é,
pensamento e no sentimento. Relacionam a pessoa com seu íntimo e com a
maneira como seu estado mental de necessidade determina o comportamento.
Apesar do amplo conhecimento do valor desses modelos, para Gil (2008), as
dificuldades relacionadas à sua aplicação prática são bastante evidentes. A principal
refere-se ao fato de as necessidades não serem diretamente observadas, o que
resulta em dificuldades para o redirecionamento das ações pretendidas. É difícil, por
exemplo, medir a necessidade de estima de um funcionário, bem como suas
alterações em longo prazo. Como consequência, nota-se na prática, certa
preferência por modelos de motivação fundamentados na aplicação sistemática de
objetivos, sobretudo o da modificação do comportamento organizacional.
Esse modelo baseia-se na ideia de que o comportamento depende de suas
consequências e que se torna possível quando pelo menos afetar certo número de
comportamentos dos empregados mediante a manipulação de suas consequências.
De acordo com a lei do efeito, uma pessoa tende a repetir aquele comportamento
que foi acompanhado de consequência favorável e às vezes não favorável também.
É onde os subordinados acabam com atitudes igualadas a outros.
Segundo Chiavenato (2004, p. 117):
O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle da pessoa. Causas e necessidades ou motivos: forças conscientes ou inconscientes que levam as pessoas a determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento do indivíduo, é dirigido em direção aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2004, p. 177)
45
Silva e Rodrigues (2007) dizem que para os comportamentalistas, os
estímulos exteriores determinam o comportamento das pessoas. Portanto, para eles
seria necessário pesquisar o tipo de ligação que necessariamente ocorre entre
determinado estímulo e sua resposta específica. Ou seja, cada estímulo
corresponde a uma resposta diferente, portanto, conhecendo-se o estímulo ao qual
se submete a pessoa, será viável identificar qual o tipo de resposta comportamental
do sujeito terá.
Portanto, para análise de qualquer tipo de comportamento, deve haver um
estímulo exterior, pois com isso os líderes podem identificar como as pessoas vão
reagir.
Gil (2008) enfatiza que enquanto as teorias cognitivas argumentam que as
necessidades internas é que leva ao comportamento, o modelo de modificação do
comportamento cita a importância das variáveis externas. A vantagem desse modelo
para as organizações é que ele confere maior grau de controle nas mãos aos
gerentes. Ele encoraja-os a analisar o comportamento dos empregados,
diagnosticando por que este ocorre, com que frequência, e identificando
consequências específicas que os auxiliam quando os esquemas de motivação são
aplicados sistematicamente.
2.10 Ciclo motivacional
Para Chiavenato (2006), o ciclo motivacional nasce com o surgimento de uma
necessidade do indivíduo. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que
provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o
estado de equilibro do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação e
desconforto. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento capaz de eliminar a
tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for
eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade, e se satisfeita, o
organismo volta ao estado de equilíbrio normal.
Portanto, quando se nasce uma necessidade na pessoa muda seu estado,
podendo fazer com que a mesma mude suas atitudes e sua maneira de pensar em
relação às pessoas que estão a sua volta e na empresa que a mesma se encontra
trabalhando.
Chiavenato (2006) diz que no ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem
sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada.
46
No caso de frustração, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade
encontra uma barreira para sua liberação, desse modo à tensão presa no organismo
procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade,
descontentamento, tensão emocional, indiferença), seja por via fisiológica (tensão
nervosa, insônia, repercussão cardíaca ou digestiva).
É de muita importância que o líder identifique essa necessidade no indivíduo
para que o mesmo desenvolva seu trabalho de uma forma eficiente e não se sinta
frustrado no seu ambiente de trabalho, deixando de criar um bom relacionamento e
não ter um bom comportamento com as pessoas em sua volta, interferindo no bom
resultado da equipe.
Figura 13: Ciclo Motivacional
Fonte: Adaptado de SILVA (2005, p.224).
2.11 Fatores motivacionais
Segundo Chiavenato (2006), a primeira pergunta que se faz hoje em dia é:
quem é responsável pela motivação das pessoas dentro do local de trabalho? Deve
ser a própria pessoa que deve se autoabastecer de motivação pessoal ou a
47
motivação é uma função gerencial? Na realidade, a motivação está contida dentro
das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas a
pessoa ou pelo seu próprio trabalho na empresa. O gerente deve conhecer o ponto
de apoio para potenciar e alavancar a satisfação de cada pessoa e deve saber como
extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação
profissional.
Segundo Johann (2013), para Herzberg fatores motivacionais são intrínsecos,
estando relacionado aos sentimentos do indivíduo em relação ao trabalho que
desempenha. As percepções da pessoa sobre a importância do seu trabalho e os
desafios dele decorrentes levariam à motivação, proveniente do íntimo do indivíduo.
De acordo com a citação percebe-se que a motivação é uma condição de
cada indivíduo, sendo associado aos sentimentos que o mesmo possui em relação a
sua percepção do papel que desempenha no seu trabalho. Ou seja, se o individuo
enxergar que possui importância dentro da organização pode desempenhar melhor
suas funções.
Para Johann (2013), a teoria sobre a satisfação das pessoas no trabalho
pressupõe que: a insatisfação no cargo decorre do ambiente organizacional
(colegas, aspectos inerentes ao cargo da pessoa, fatores higiênicos) e a motivação
advém do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo.
Segundo Chiavenato:
O líder tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a motivação é uma das principais responsabilidades dele, a influência sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. (CHIAVENATO, 2004, p. 172)
Portanto o líder deve dar a importância ao ambiente organizacional, para que
todos se sintam confortáveis e satisfeitos dentro da organização. Os fatores
motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de
reconhecimento profissional e o atendimento das necessidades de autorrealização
de cada um.
2.12 A importância da motivação
Com o mundo cada vez mais competitivo existe um alto nível de motivação
das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho tanto em grupo
48
como individualmente tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação
entende-se como principal combustível para produtividade das empresas.
Gil (2008) diz que as empresas estão valorizando cada vez mais o
comprometimento das pessoas. Funcionários comprometidos são convocados para
fazer parte das soluções e é exatamente neles que as empresas mais investem.
A motivação, por sua vez, é a chave do comprometimento. É muito mais fácil
para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por
isso, identificar fatores capazes de promover a motivação dos empregados e
dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem se tornando tarefa das
mais importantes para os gerentes.
As empresas necessitam exclusivamente de seus empregados e do
comprometimento dos mesmos para atingir seus objetivos e metas. É de muita
importância que os gestores se aproximem da equipe e tenham um bom
relacionamento com os mesmos, identificando quais suas necessidades e o que
pode motiva-los para atingir o melhor de suas capacidades. Desse modo os líderes
devem conhecer os funcionários que estão lidando, descobrir suas habilidades,
terem conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, criar planos de avaliação de
desempenho a fim de saber como estão se sentindo e se estão motivados para a
realização do trabalho.
Conforme Maxwell:
A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E isso significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à carreira, mas também em relação à vida pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. Os líderes potencializam os liderados. E isso é muito importante, pois promover o crescimento das pessoas gera crescimento para a organização. (MAXWELL, 2008, p.96).
Motivar pessoas não é uma tarefa fácil, existe uma dificuldade enorme, pois
cada pessoa pensa de uma maneira tem ideias diferentes, necessidades diferentes,
e por isso deve-se encontrar uma pessoa adequada para liderar, pois com pessoas
motivadas a empresa vai conseguir obter resultados positivos, consequentemente a
produtividade irá aumentar, e com isso levará a empresa há obter grandes
resultados. Precisamos entender que uma equipe deve trabalhar em conjunto e de
forma harmônica, se algum membro não estiver na mesma sintonia, todos correm o
risco de se prejudicar e por os resultados a perder.
49
2.13 O líder e a motivação
É indiscutível que o desempenho de uma equipe é reflexo da gestão de seu
líder. Uma boa liderança, além de trazer bons resultados, colabora com o
desenvolvimento e evolução de seus funcionários. Liderar não é uma tarefa fácil,
pelo contrário, é um trabalho complexo, difícil e cuidadoso que requer muita análise
e visão.
Hersey afirma:
A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela em que ele é estimado pelos membros, tem uma posição de grande poder e dirige um trabalho bem definido. (HERSEY, 1976, p. 118)
Para Gil (2008), mais do que os administradores de pessoal e de recursos
humanos, os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de líder. Num
contexto de gestão de pessoas, é necessário que elas vejam-se mais como
colaboradores do que como subordinados. Isso significa que os gestores precisam
permanentemente atuar como líderes, já que a liderança faz parte da influencia
pessoal e aceitação dos subordinados.
É de muita importância citar que se o líder que não estiver motivado,
consequentemente não obterá sucesso em motivar seus subordinados.
A motivação é passada de líder para liderado para que todos obtenham o
mesmo foco para atingir o sucesso individual e organizacional, o desempenho e a
satisfação dos funcionários tendem a ser influenciados pelas atitudes dos líderes.
Segundo Hersey:
Os líderes que conseguem motivar seu pessoal com êxito são aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos) compatíveis com os motivos (necessidades) específicos dos seus funcionários. (HERSEY, 1976, p.19)
A liderança e a motivação estão ligadas entre si, atualmente os líderes devem
estar capacitados e atualizados no que se referir a este assunto. Nas organizações
atuais não é possível separar a liderança da motivação é um processo continuo que
deve estar sempre em desenvolvimento.
50
CAPÍTULO III
PESQUISA NO CRISTAL PALACE HOTEL
3 INTRODUÇÃO
O Cristal Palace Hotel é um local conceituado, localizado na cidade de Lins,
com um grande número de clientes, está sempre disposto a oferecer o melhor em
estadia, comodidade e atendimento para suprir a necessidade de todos. O hotel está
presente na cidade há 23 anos cultivando tradição e conforto para seus hóspedes de
Lins e região. Verifica-se a possibilidade de realizar uma pesquisa com a intenção
de identificar a maneira de condução dos funcionários e sua motivação referente ao
emprego. Com o intuito de identificar o trabalho realizado no Cristal Palace Hotel,
elaborou-se questionários de liderança e motivação como fatores que impactam nos
resultados. Essa pesquisa foi elaborada de agosto a setembro de 2014 com o
quadro de funcionários existente na empresa.
Os métodos utilizados foram: estudo de caso, observação sistemática,
método histórico e método estatístico.
As técnicas utilizadas foram: roteiro de estudo de caso, roteiro de observação
sistemática, roteiro de histórico da empresa e roteiro de entrevista.
Métodos:
a) a pesquisa de campo foi realizada no Cristal Palace Hotel, analisando a
liderança e a motivação dos funcionários com o intuito de identificar o que
cada um pensa sobre o trabalho realizado na empresa. Também utilizou-
se questionários referentes à liderança aplicada na organização e sua
influência no trabalho individual dos colaboradores.
b) na observação sistemática foram analisadas as respostas referentes ao
tema abordado. em visita a empresa percebe-se um ótimo ambiente de
trabalho, empenho e colaboração de toda equipe.
c) método histórico: foram analisados os dados e a evolução histórica da
empresa assim como as condições de trabalho.
d) no método estatístico foram analisados os dados, assim como elaborados
gráficos para auxiliar no processo de identificação da liderança e
motivação nos resultados da organização.
51
As respostas dos questionários de motivação e liderança aplicada na
organização foram analisadas e para o auxilio da pesquisa.
3.1 Objetivos da pesquisa
O Objetivo principal da pesquisa foi demonstrar como a liderança e motivação
colabora para o desenvolvimento de melhores resultados organizacionais.
Através dos questionários aplicados, descreveu-se a importância dos
conceitos de liderança e motivação voltados para a obtenção de resultados. O
questionário foi aplicado sem necessidade de identificação aos funcionários.
Devidamente contados e analisados os dados foram transferidos para a
continuidade dos processos.
3.2 Apresentações dos dados da pesquisa com os funcionários
Nos questionários estão as perguntas e respostas elaboradas em tabelas da
opinião de cada funcionário de acordo com o trabalho que realiza. As respostas são
referentes ao líder responsável pelo setor. As análises estão divididas em tabela,
que são as perguntas; especificação, que são as respostas relacionadas ao
questionário; frequência numérica, que é o numero de funcionários que
responderam aos questionamentos; e frequência em porcentagem, que é a
quantidade unitária dividida pelo número de funcionários, resultando no valor
estatístico. Essas explicações apresentam-se a seguir:
Tabela 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Sempre 14 100,00
Quase sempre 0 0,00
Raramente 0 0,00
Nunca 0 0,00
Não tenho opinião 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
De acordo com a tabela 1, verifica-se que 100% dos funcionários estão
satisfeitos com seu local de trabalho, todos os entrevistados demonstraram que o
52
Cristal Palace é um bom lugar para se trabalhar. É muito importante estar bem com
o ambiente de trabalho, auxilia na motivação diária e essa questão pode interferir no
rendimento do colaborador.
Tabela 2: Existe satisfação com o trabalho realizado?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Sempre 12 85,71
Quase sempre 2 14,29
Raramente 0 0,00
Nunca 0 0,00
Não tenho opinião 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
Na tabela 2 observa-se que 85,71% dos funcionários “sempre” estão
satisfeitos em relação ao trabalho realizado seguido de 14,29% que opinaram
“quase sempre”.
É importante que o líder identifique e direcione as funções para o funcionário
adequado, para que não haja insatisfação referente ao trabalho realizado,
prejudicando o desempenho da organização. Quando o colaborador está de acordo
com o que realiza é mais fácil buscar as metas e atingir os resultados estabelecidos.
Tabela 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Sempre 5 35,72
Quase sempre 7 50,00
Raramente 1 7,14
Nunca 1 7,14
Não tenho opinião 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
Nota-se que na tabela 3, a predominância foi no “quase sempre” com 50%
das pessoas, 35,72% opinaram que “sempre” o clima é agradável na organização,
ainda 7,14% assinalaram que “raramente” e “nunca” o clima favorece o local de
53
trabalho. O clima de trabalho entre a equipe é bom e favorável, para o
desenvolvimento das funções as empresas devem valorizar o clima na organização
com ele a facilidade de trabalhar e a satisfação de realizar as tarefas e as funções
aumentam.
Tabela 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições
dos funcionários?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Sempre 9 64,28
Quase sempre 3 21,43
Raramente 2 14,29
Nunca 0 0,00
Não tenho opinião 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
Na tabela 4, percebe-se que 64,28% dos funcionários opinaram que “sempre”
a organização está aberta a receber opiniões e contribuições dos funcionários,
21,43% assinalou que “quase sempre” e 14,29% “raramente”.
É muito importante que a empresa esteja aberta a receber sugestões dos
seus colaboradores, pois proporciona uma impressão de importância para o mesmo,
fazendo com que ele se sinta motivado para a realização de suas tarefas. Verifica-
se na organização que os funcionários insatisfeitos podem reclamar, opinar e sugerir
algo diretamente com o líder que busca soluções para a resolução dos casos.
Tabela 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Sempre 4 28,58
Quase sempre 8 57,14
Raramente 1 7,14
Nunca 1 7,14
Não tenho opinião 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
54
Na tabela 5 a predominância foi do “quase sempre” com 57,14% e em
seguida o “sempre” com 28,58%, ainda 7,14% colocaram que “raramente” e “nunca”
existe boa comunicação entre os membros da equipe, demonstrando que nem todos
os colaboradores acreditam ter uma boa comunicação entre si, podendo prejudicar
na realização das tarefas delegadas. Para que a equipe siga de forma eficiente é
necessário que se construa uma base de comunicação clara e objetiva isso é
fundamental para o desenvolvimento e eliminação de conversas paralelas.
Tabela 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das
decisões que afetam o trabalho?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Sempre 9 64,28
Quase sempre 3 21,43
Raramente 2 14,29
Nunca 0 0,00
Não tenho opinião 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
Verifica-se na tabela 6 que 64,28% opinaram que “sempre”, 21,43% “quase
sempre” e 14,29% “raramente”, uma parte dos funcionários acredita que não
participam juntamente com o superior e com a equipe nas decisões que influenciam
no trabalho de cada um. Existe liberdade dos líderes com os funcionários, para a
opinião referente ao trabalho realizado. As dúvidas e sugestões que estes tenham
podem ser compartilhadas livremente para ajudar no desenvolvimento da equipe.
Tabela 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Sempre 10 71,43
Quase sempre 3 21,43
Raramente 1 7,14
Nunca 0 0,00
Não tenho opinião 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
55
Na tabela 7, foi avaliado que 71,43% percebe que “sempre”, 21,43% “quase
sempre” e 7,14% “raramente” o chefe imediato incentiva o trabalho em equipe.
Percebe-se que a maioria dos colaboradores são incentivados pelos seus chefes,
podendo render mais em suas funções, já a minoria dos colaboradores com uma
porcentagem de apenas 7,14% opinam que ele não incentiva no seu trabalho,
podendo prejudicar determinada função.
Tabela 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os subordinados?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Sempre 14 100,00
Quase sempre 0 0,00
Raramente 0 0,00
Nunca 0 0,00
Não tenho opinião 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
Pode-se observar na tabela 8 que 100% dos avaliados opinaram que
“sempre” o seu chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os colaboradores,
demonstrando que um dos grandes problemas que há em muitas empresas não
ocorre no Cristal Palace, pois foi avaliado que os colaboradores estão satisfeitos
com o relacionamento entre chefe e funcionário.
Tabela 9: O seu chefe é um bom líder?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Sempre 10 71,43
Quase sempre 2 14,29
Raramente 1 7,14
Nunca 0 0,00
Não tenho opinião 1 7,14
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
Na tabela 9, obteve-se um percentual de 71,43% para “sempre”, 14,29 “quase
sempre”, 7,14% “raramente” e 7,14% na especificação “não tenho opinião”. Pode-se
concluir que apesar dos funcionários terem um bom relacionamento com seu chefe
56
imediato, nem todos percebem que os mesmos sejam bons líderes. Não basta o
chefe só ter uma boa convivência, é necessário que ele seja um exemplo e um bom
líder para o funcionário. Os funcionários têm um bom relacionamento com os seus
chefes o que auxilia na execução das tarefas e no trabalho em equipe. Os
funcionários admiram o gestor pela liderança, a maioria confia no seu trabalho e o
considera um bom líder. Poucos opinam o contrario.
Tabela 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu
trabalho?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Sempre 8 57,14
Quase sempre 6 42,86
Raramente 0 0,00
Nunca 0 0,00
Não tenho opinião 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
De acordo com a tabela 10, foram avaliados 57,14% para “sempre” e 42,86%
para “quase sempre”, em relação à disponibilização de materiais adequados para a
realização do trabalho, ou seja, os funcionários estão satisfeitos em relação ao
fornecimento de materiais e estruturas para a realização de suas funções.
Tabela 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Sempre 4 28,57
Quase sempre 7 50,00
Raramente 3 21,43
Nunca 0 0,00
Não tenho opinião 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
Na tabela 11, ao avaliar a satisfação em relação à remuneração, obteve-se o
percentual de 28,57% com “sempre”, 50,00% “quase sempre” e 21,43% “raramente”
57
estão satisfeitos. O que significa que nem todos os colaboradores estão satisfeitos
em relação à remuneração recebida para o trabalho realizado, podendo prejudicar
no seu desempenho. Muitas vezes a motivação está ligada a remuneração.
Para Bergamini:
Quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional humano, mais claramente se percebe que a motivação de cada um está ligada a um aspecto que lhe é muito caro, aquele que diz respeito à sua própria felicidade pessoal. (BERGAMINI, 1997, p. 34)
Não é fácil motivar pessoas através da remuneração, pois cada um trás pra si
perspectivas, sonhos, expectativas, metas e objetivo diferentes. É importante
salientar que a remuneração é progressiva, o que satisfazia ontem, amanhã pode
não satisfazer mais. As necessidades de hoje são diferentes das necessidades de
amanhã ocasionando uma progressão constante.
3.3 Pesquisa sobre a liderança
Na tabela a seguir aplica-se outro modelo de questionário nos funcionários do
hotel, analisa-se o estilo de liderança aplicado pelo gestor da equipe e como essas
variáveis impactam nos resultados da empresa. Também demonstrado por tabelas
de satisfação referente ao estilo de liderança. Conforme exemplos:
Tabela 12: Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder
transmite?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Muito Satisfeito 3 21,43
Satisfeito 5 35,71
Pouco satisfeito 3 21,43
Insatisfeito 3 21,43
Muito insatisfeito 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
De acordo com o que foi avaliado na tabela 16 no quesito liderança através
de exemplo, 21,43% se diz estar “insatisfeito” 35,71% “satisfeito”, 21,43% “pouco
satisfeito” e 21,43% “muito satisfeito”, o que demonstra que alguns líderes não estão
transmitindo uma liderança de exemplo para alguns colaboradores, o que pode
58
prejudicar no desempenho e relação da equipe. Um líder que pode ser exemplo é
aquele que é o primeiro a chegar e último a sair, sempre auxilia a equipe, cria um
ambiente apto para realização das tarefas e acompanha de perto as atividades.
Tabela 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no
processo de mudança?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Muito Satisfeito 6 42,86
Satisfeito 3 21,43
Pouco satisfeito 5 35,71
Insatisfeito 0 0,00
Muito insatisfeito 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
Na tabela 13, 42,86% dos avaliados se demonstraram “muito satisfeito”,
21,43% “satisfeito” e 35,71% “pouco satisfeito”, quando se diz ao líder demonstrar
empenho no processo de mudança, e como hoje em dia estamos em constante
mudanças, é muito importante que o líder se demonstre empenhado para as
mudanças que a organização realiza, consequentemente passando confiança e
empenho aos seus subordinados.
Tabela 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e
responsabilidades?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Muito Satisfeito 5 35,71
Satisfeito 5 35,71
Pouco satisfeito 3 21,44
Insatisfeito 1 7,14
Muito insatisfeito 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
Pode-se observar na tabela 14 que a predominância foi no “muito satisfeito”
com 35,71% e no “satisfeito” com 35,71%, 21,44% “pouco satisfeito” e 7,14%
59
“insatisfeito” em relação ao direcionamento das competências e das
responsabilidades de cada colaborador, que pode ser um fator de rendimento do
funcionário. Quando o líder direciona uma função para o funcionário correto e que
está mais bem preparado para executá-la, pode beneficiar ambas as partes tanto a
organização quanto o colaborador que vai ficar satisfeito.
Tabela 15: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa das
pessoas?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Muito Satisfeito 6 42,86
Satisfeito 4 28,57
Pouco satisfeito 0 0,00
Insatisfeito 4 28,57
Muito insatisfeito 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
De acordo com a tabela 15, 42,86% demonstraram estar “muito satisfeito”,
28,57% “satisfeito” e 28,57% dos avaliados “insatisfeitos”, o que mostra que nem
todos os líderes motivam seus funcionários a tomarem iniciativas diferentes,
podendo ser um método a ser melhorado, pois, a iniciativa pode desenvolver outros
métodos a se realizar o trabalho que podem facilitar e melhorar o desempenho do
colaborador.
Tabela 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança
e à modernização?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Muito Satisfeito 5 35,71
Satisfeito 6 42,86
Pouco satisfeito 3 21,43
Insatisfeito 0 0,00
Muito insatisfeito 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
60
Pode-se observar na tabela 16 que a predominância foi de 42,86% para
“satisfeito” seguido de 35,71% para “muito satisfeito” e 21,43% para “pouco
satisfeito”, demonstrando que a organização não está se acomodando e está
sempre modernizando e se atualizando de acordo com o mercado.
3.4 Pesquisa sobre a motivação no ambiente organizacional
A motivação no ambiente organizacional é uma das tarefas mais difíceis de
conseguir, as empresas querem funcionários motivados e comprometidos, mas não
sabem como deixá-los. É de suma importância que a organização faça uma análise,
verificando os pontos fortes e fracos de cada um existentes, assim pode-se ter uma
base dos pontos que devem ser mantidos em ordem e os que devem ser
trabalhados de uma melhor maneira. Nas tabelas abaixo os funcionários respondem
como está sua motivação em relação às perguntas aplicadas.
Tabela 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento
do funcionário?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Muito Motivado 3 21,43
Motivado 7 50,00
Pouco motivado 3 21,43
Desmotivado 0 0,00
Muito desmotivado 1 7,14
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
Na tabela 17, 21,43% dos avaliados se demonstraram “muito motivado”, 50%
“motivados”, 21,43% “pouco motivado” e 7,14% “muito desmotivado”, uma pequena
parte dos funcinários não estão motivados em relação aos treinamentos aplicados e
outra parte se demonstra motivada.
O Cristal Palace Hotel oferece treinamentos para funcionários novos que
iniciam a carreira de trabalho no ramo hoteleiro também oferece curso de inglês
gratuito para as recepcionistas, uma ótima oportunidade de adquirir conhecimento e
não se acomodar em apenas uma língua, já que os hóspedes do hotel são variados,
isso demonstra que apesar da organização disponibilizar cursos de capacitação e
61
políticas de treinamentos, nem todos os funcionários estão motivados a ter um
melhor desenvolvimento pessoal e profissional.
Tabela 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na
empresa?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Muito motivado 1 7,14
Motivado 4 28,57
Pouco motivado 5 35,71
Desmotivado 1 7,14
Muito desmotivado 3 21,44
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
Pode-se observar na tabela 18, que 35,71% assinalaram “pouco motivado”,
21,44% “muito desmotivado” optaram por “motivado”, 28,57%, 7,14% optaram por
“desmotivado” e por ultimo 7,14% assinalaram “muito motivados” quando fala-se em
perspectivas de crescimento na empresa, o que mostra que alguns funcionários não
se motivam quando se diz em plano de carreira na organização. Portanto, de acordo
com a avaliação pode-se dizer que é um ponto fraco do Cristal Palace e que deveria
criar mais oportunidades de crescimento para os colaboradores.
Segundo Chiavenato (2004), a motivação é um dos inúmeros fatores que
contribuem para o crescimento no trabalho, as pessoas são facilmente influenciadas
quando se trata de aptidões para cargos e liderança.
Tabela 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Muito motivado 0 0,00
Motivado 2 14,29
Pouco motivado 9 64,28
Desmotivado 0 0,00
Muito desmotivado 3 21,43
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
62
Pode-se observar na tabela 19 que 14,29% assinalaram “motivado”, 64,28%
“pouco motivado” e 21,43% “muito desmotivado”, demonstrando que para a maioria
dos funcionários o Hotel não possibilita que o funcionário sugira melhorias.
Tabela 20: Qual a sua motivação em aprender novos métodos de trabalho?
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Muito motivado 0 0,00
Motivado 10 71,43
Pouco motivado 1 7,14
Desmotivado 1 7,14
Muito desmotivado 2 14,29
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
De acordo com a tabela 20, podemos avaliar que 14,29% assinalaram “muito
desmotivados”, 7,14% para “desmotivado” e “pouco motivado” e a com a maioria
71,43% assinalaram “motivado” em relação à motivação em aprender novos
métodos de trabalho, demonstrando que a empresa possui colaboradores que não
se motivam em aprender novos métodos e estão acomodados com os que a
empresa adotou e estão sendo utilizado.
Portanto, apesar de a organização procurar em criar novos métodos aos
funcionários para muitas vezes facilitar no desenvolvimento das suas tarefas,
existem algumas pessoas que não se sentem confortáveis e motivados em
aprender, preferem se acomodar da forma que já está sendo trabalhado e não
buscam alternativas diferentes que podem ajudar em suas funções.
3.5 Pesquisa sobre o estilo de liderança
Este questionário foi aplicado para identificar qual estilo de liderança que os
liderados acreditam estar sendo exercido na empresa, podendo ser uma informação
importante para a organização, para identificação da forma que os líderes estão
implantando a sua gestão, e se está de acordo com o que a empresa tem como
objetivo. No questionário foram exemplificados quais eram as características de
cada um dos estilos, para que os funcionários ficassem cientes e não houvesse
qualquer tipo de problema. Segue a tabela com as respostas de acordo com a
opinião individual:
63
Tabela 21: Estilos de Liderança
ESPECIFICAÇÃO F FR. %
Estilo A 0 0,00
Estilo B 8 57,14
Estilo C 4 28,57
Estilo D 0 0,00
Estilo E 2 14,29
Estilo F 0 0,00
TOTAL 14 100%
Elaborado pelos autores, 2014.
Pode-se observar na tabela 21, que a predominância foi de 57,14% pelo estilo
B, seguindo de 28,57% estilo C e 14,29% pelo estilo E. Abaixo a especificação de
cada estilo:
a) estilo A: possui comportamento regido pela tradição, não costumando
ouvir e atender as reivindicações de seus seguidores.
b) estilo B: tende a envolver os funcionários nas tomadas de decisões,
delega autoridade, encoraja a participação em decidir os métodos de
trabalhos e objetivos, e usa o feedback como uma oportunidade para
treinar seus funcionários. Pega a opinião de seus liderados para juntos
tomarem as decisões necessárias.
c) estilo C: concede aos seus funcionários total liberdade para que tomem as
decisões e completem seu trabalho da melhor maneira que achar correto.
d) estilo D: desenvolve uma atitude para cada tipo de situação e o liderado
deve ter maturidade para entender e encarar isso.
e) estilo E: possui a capacidade em focalizar a atenção dos membros da
organização para um objetivo comum. Possui a habilidade de construir e
transmitir a visão da organização.
f) estilo F: através da influência idealizada (carisma), da inspiração, da
estimulação intelectual ou da consideração individualizada permite que os
„subordinados‟ ultrapassem os seus próprios interesses.
O estilo escolhido pelos funcionários foi o estilo B, que se chama de estilo
democrático, o líder procura distribuir as tarefas para que as decisões que afetam o
64
trabalho sejam tomadas em grupo. A participação do líder neste estilo é mínima,
geralmente os liderados que tomam as decisões com aprovação dele.
3.6 Parecer final sobre o caso
De acordo com a pesquisa realizada foi possível constatar que a liderança e a
motivação são fatores que influenciam no desempenho dos colaboradores e em
suas funções, consequentemente no desenvolvimento e prestação de serviços da
organização.
Constatou-se que a liderança e a motivação são duas variáveis que acabam
se interacionando. Uma acaba impactando na outra. Se as mesmas forem
articuladas de forma estratégica e coordenada resultam em melhoria dos resultados.
Constata-se com a avaliação realizada que os funcionários estão satisfeitos
com a empresa e com seus respectivos líderes. Não foi constatado nenhum quesito
em que haja insatisfação total ou desmotivação dos funcionários, porém, devem-se
melhorar em alguns pontos que houve uma contradição de alguns membros da
equipe. A influência correta do líder na organização é fundamental, através dela os
liderados têm um exemplo de conhecimento e inspiração a seguir.
É de muita importância que a empresa se atente em melhorar nos quesitos
mais acentuados de insatisfação e desmotivação dos colaboradores, pois essas
pessoas avaliadas são os que realizam o trabalho funcional e que estão no dia-a-dia
no hotel e se estes se sentirem desmotivados e insatisfeitos podem prejudicar o
atendimento e os serviços prestados aos clientes. Percebe-se de um modo geral
analisando as tabelas que não existem muitos funcionários muito insatisfeitos com
as questões abordadas.
Os funcionários em sua maioria marcaram a opção de satisfeitos com o
sistema de gestão e logo após aparece os que optaram pelo muito satisfeito dando
assim o resultado de que a gestão é bem aplicada na organização. E que a
satisfação com o modelo de gestão é grande.
Nota-se que o resultado do bom trabalho da equipe se expressa na
consolidação do próprio negócio, pois o hotel é uma referência em atendimento e
qualidade em serviços.
O Cristal Palace é um ótimo hotel para se hospedar, com infraestrutura de
qualidade, atendimento exemplar e tradição em Lins e região.
65
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante do estudo realizado, observou-se que a liderança e a motivação são
fatores muito importantes para o desenvolvimento da empresa. O Cristal Palace
Hotel é referência na prestação de serviços e qualidade de atendimento. Entretanto,
pode-se otimizar ainda mais suas operações através de ações que gerem maior
satisfação da equipe.
Através da pesquisa realizada propõem-se:
a) plano de desenvolvimento de carreira individual: uma das propostas é que
cada funcionário tenha sua oportunidade de crescimento na empresa. Os
gestores devem aplicar um plano de carreira adequado para cada um a fim
de descobrir suas competências e habilidades de acordo com a
capacidade individual para o trabalho realizado
b) criar possibilidades dos colaboradores sugerirem melhorias para a
realização de suas tarefas, pois são eles que fazem o trabalho funcional
diário e que convivem com a maioria dos problemas e situações que
podem interferir nos serviços oferecidos pela organização para que isso
seja alcançado seria interessante adaptar uma caixa de reclamações e
sugestões de livre acesso aos funcionários para expressarem suas
opiniões.
c) uma das insatisfações dos funcionários é em relação a sua remuneração,
portanto o Cristal Palace pode-se criar métodos de avaliação de
desempenho para adequação da remuneração, podendo oferecer prêmios
e promoções para os funcionários que se destacarem na realização de
suas tarefas.
d) Desenvolvimento de ações de endomarketing, que englobe ciclo de
palestras, cartazes voltados para motivação da equipe, informativo interno,
murais para maior fluidez das informações, assim como criação de um
ambiente reservado para maior integração da equipe.
66
CONCLUSÃO
A mão de obra qualificada está cada vez mais difícil de encontrar, e quando
descoberta deve-se saber aproveitar e desenvolver. É importante que a organização
saiba reter seus talentos, criar planos de carreira, treinamento e desenvolvimento
profissional. Desse modo, o gestor deve conhecer os funcionários que está lidando,
descobrir suas habilidades, ter conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, criar
planos de avaliação de desempenho a fim de ter conhecimento de como estão se
sentindo, e se estão motivados para a realização do trabalho.
Os líderes atuais devem estar sempre buscando conhecimento, capacidade e
motivação para transmitir aos seus colaboradores o estilo de liderança correto. A
motivação é à base de um trabalho bem feito e com resultados surpreendentes.
A evolução do trabalho e as teorias motivacionais e de gestão de pessoas
fornecem aos gestores elementos para a compreensão dos problemas de
insatisfação e baixa motivação dos trabalhadores, que estão relacionadas às
dificuldades gerenciais em direcionar sua atenção para os aspectos humanos,
embora não desconhecesse as necessidades e expectativas de sua equipe.
Segundo Bernardinho (2006) ser líder é dar o exemplo para que os outros
saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa, o exemplo o legado no
mesmo nível ou ainda melhor. Obtendo conhecimento e criação recriação.
Na atualidade uma equipe necessita de um líder no seu dia a dia para poder
planejar como atingir os resultados, destinar, organizar e controlar as funções, criar
uma relação de bom relacionamento da equipe, incentivar os colaboradores e ser
um modelo para que todos olhem como referência. É de muita importância que os
objetivos, missão, visão e valores da empresa sejam apresentados e que a mesma
dê condições e estrutura de trabalho para o indivíduo, esperando assim que o
colaborador realize suas tarefas com eficiência.
Quem busca a frente para a motivação dessas pessoas é o líder, ele quem
consegue através de seu estilo de liderança dar o andamento necessário na
organização com o auxílio das pessoas que nela desenvolvem seu trabalho.
Atualmente as pessoas não aceitam mais ser tratadas de qualquer forma, é
necessário um treinamento especial para lidar com cada tipo de pessoa, cada
temperamento, cada estilo de vida. Se o líder de uma empresa não se preocupa em
67
ampliar seu conhecimento, buscar se especializar, infelizmente o seu espaço no
mercado de trabalho vai diminuir.
Como um grande influenciador o líder pode acabar com o sonho de um
funcionário ou ajudá-lo a correr atrás dele. Ele tem o poder de abrir a mente,
potencializar, evocar a capacidade de sonhar, encorajar, ajudar e enxergar
possibilidades onde muitos acreditam que não existe.
Esse trabalho não se esgota aqui, podendo servir de base para pesquisas
futuras.
68
REFERÊNCIAS
ALVES, R. C. S. Gestão por competências. Porto Alegre: FGV, 2006. ARAUJO, L.C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. BARNEY, J; HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997. BERNARDINHO. Transformando o suor em ouro. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. BLAKE, R. MOUTON, J. O grid gerencial III: a chave para a liderança eficaz. São Paulo: Thompson Learning, 2000. CARPILOVSKY, M. P. Desenvolvimento e liderança de equipes estratégicas. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005. CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas: como transformar os gerentes em gestores de pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. ___________. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2006. ___________. Administração dos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. ERVILHA, A. J. L. Liderando Equipes para Otimizar Resultados. São Paulo: Nobel, 2008. FIORELLI, J.O. Psicologia para Administradores. São Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 2008. HERSEY, P. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo: EPU, 1976. HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. Trad. Edwino A. Royer. São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária, 1986. JOHANN, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2013. LACOMBE, F. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva 2005. LACOMBE, F; HULLBORN, G. Administração: Princípios e tendências. Saraiva, 2003.
69
MAXIMIANO, A.C.A. Fundamentos de Administração. São Paulo: Atlas, 2007. MAXWELL, J.C. O livro de ouro da liderança. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2008. NANUS, B. Liderança visionária. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução. Cid Kinipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000. ___________. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005. ___________. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. SENGE, P. M. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 2002. SILVA, W. R; RODRIGUES, C. M. C. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 2007. SILVA, R.O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. SOARES, E. Atitudes de um líder eficaz: mais do que descobri-las é preciso praticá-las. Disponível em: <http://www.acessa.com>. Acesso em: 23 de maio de 2014 WHITE, B. J. A Natureza da Liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
70
APÊNDICES
71
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
O Objetivo principal do trabalho será demonstrar como os modelos de
liderança influenciam na motivação dos funcionários do Cristal Palace Hotel,
colaborando para o desenvolvimento de melhores resultados organizacionais.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado.
a) Descrição dos conceitos de clima organizacional.
b) Descrição da importância dos conceitos de liderança e motivação voltados
para obtenção de melhores resultados,
c) Descrever os tipos de liderança e os graus de motivação da equipe e
como essas variáveis impactam nos resultados da empresa. Será feito um
questionário para avaliação dos dados.
1.2 Discussão
Através da pesquisa realizada, será feito um confronto entre a teoria
estudada, e a prática realizada pela empresa.
1.3 Conclusão
Parecer final sobre o caso, e sugestões sobre manutenção ou modificações
de procedimentos.
72
APÊNCIDE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Empresa: Localização: Cidade: Estado: Atividade: 1 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1.1 Qualidade dos serviços prestados
1.2 Satisfação do Consumidor
1.3 Os estilos de liderança encontrados no Cristal Palace Hotel
1.4 Identificar os níveis de motivação da equipe de colaboradores.
1.5 Os projetos em desenvolvidos.
1.6 Parecer sobre os resultados obtidos com a utilização das técnicas.
73
APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Empresa: Localização: Cidade: Estado: Atividade: 2 ASPÉCTOS HISTÓRICOS DO CRISTAL PALACE HOTEL 2.1 Origem
2.2 Evolução da empresa
2.3 Ramo de atividade
2.4 Organograma
2.5 Clientes
74
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O DIRETOR
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Função: ________________________________________________________
Tempo de Função:________________________________________________
Formação: ______________________________________________________
Experiência:_____________________________________________________
2 PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. Como conseguir que todos da organização estejam no mesmo barco,
remando na mesma direção?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________________________________
2. Como conseguir que todos estejam envolvidos, motivados, e comprometidos
com os resultados organizacionais?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________________________________
3. Que competências um líder motivador deve possuir?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________________________________
75
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS FUNCIONÁRIOS
I. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa: Localização: Cidade: Estado: Atividade:
II. PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
2. Existe satisfação com o trabalho realizado?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
3. O clima de trabalho entre a equipe é bom?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
4. A organização é aberta a reconhecer as opiniões e contribuições dos
funcionários?
76
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
5. Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
6. Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das
decisões que afetam o trabalho?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
7. O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
8. O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com seus subordinados?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
77
9. O seu chefe é um bom líder?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
10. A organização disponibiliza material adequado à realização do seu trabalho?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
11. Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
12. Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder transmite?
( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Pouco satisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Muito insatisfeito
13. Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no
processo de mudança?
( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
78
( ) Pouco satisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Muito insatisfeito
14. Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e
responsabilidades?
( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Pouco satisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Muito insatisfeito
15. Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa das
pessoas?
( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Pouco satisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Muito insatisfeito
16. Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança e à
modernização?
( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Pouco satisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Muito insatisfeito
79
17. Qual sua motivação quanto a política de treinamento e aperfeiçoamento do
funcionário?
( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Pouco satisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Muito insatisfeito
18. Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na empresa?
( ) Muito motivado
( ) Motivado
( ) Pouco motivado
( ) Desmotivado
( ) Muito desmotivado
19. Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias?
( ) Muito motivado
( ) Motivado
( ) Pouco motivado
( ) Desmotivado
( ) Muito desmotivado
20. Qual a sua motivação em aprender novos métodos de trabalho?
( ) Muito motivado
( ) Motivado
( ) Pouco motivado
( ) Desmotivado
( ) Muito desmotivado
80
ANEXOS
81
ANEXO A: PESQUISA REPRESENTANTE DOS DADOS DO HOTEL COM OS
FUNCIONÁRIOS
Quadro 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 2: Existe satisfação com o trabalho realizado?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom?
Elaborado pelos autores, 2014.
82
Quadro 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e
contribuições dos funcionários?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das
decisões que afetam o trabalho?
Elaborado pelos autores, 2014.
83
Quadro 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os subordinados?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 9: O seu chefe é um bom líder?
Elaborado pelos autores, 2014.
84
Quadro 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu
trabalho?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 12: Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder
transmite?
Elaborado pelos autores, 2014.
85
Quadro 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho
no processo de mudança?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e
responsabilidades?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 15: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa
das pessoas?
Elaborado pelos autores, 2014.
86
Quadro 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança
e à modernização?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento
do funcionário?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na
empresa?
Elaborado pelos autores, 2014.
87
Quadro 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 20: Qual sua motivação em aprender novos métodos de trabalho?
Elaborado pelos autores, 2014.
Quadro 21: Estilos de Liderança
Elaborado pelos autores, 2014.