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1Profesor: Juan M.C. Larrosa

Licenciatura en Organización IndustrialUniversidad Tecnológica Nacional

Capítulo 3. Planificación

Clase 2

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Planificación directiva

• Tiene por objetivo optimizar un área de resultado de una organización y no a ella como un todo.

• Los objetivos y las políticas son los establecidos en el planeamiento estratégico.

• A este nivel se realizan programas de acción en los que se detalla que es lo que hay que realizarse en cada una de las áreas de la organización.

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Planificación directiva

• La administración por objetivos.– Esta asociada a la participación de los subordinados en

la administración, a la evaluación del desempeño, a la motivación, a la formulación de los objetivos de la organización y a la transacción de los objetivos de ésta con los individuos.

– La establecen dirigidos y subordinados, se establecen los objetivos referidos a la gestión de áreas específicas en forma conjunta y coherente vinculadas a los objetivos de la organización, con el fin de promover la autogestión y el autocontrol.

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Planificación operativa

• Es la última etapa. Consiste en definir acciones específicas para llevar a la práctica los objetivos y las políticas establecidas en la planificación estratégica.

• Trata de la forma en que la organización puede optimizar los recursos a su disposición.

• Se definen políticas y objetivos sectoriales, planes, programas, planes, presupuestos, y procedimientos.

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Planificación operativa

• Planes– Son cursos de acción predeterminados que

abarca un período limitado y son destinados a cumplir una serie específica de objetivos dentro de un ambiente predecible.

– Usualmente comprende un número diverso de programas para llevar a cabo un plan...

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Los programas

• Un programa es un plan que detalla períodos para la terminación de actividades específicas.

• Tipos de control de programas... diagramas de Gantt, método PERT/CPM...

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Diagramas de Gantt

• Creado por Henry L. Gantt, durante la I Guerra mundial, para el aseguramiento del suministro de municiones.

• Divide el proyecto en actividades o tareas.• Es un modelo gráfico. • Representa las diferentes tareas en forma de

barras, sobre las que se marca el estado de realización de las mismas.

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Diagramas de Gantt

• En unos ejes de coordenadas se representan las actividades de un proyecto en forma de barras con la extensión de su duración.

• En las ordenadas se representan las actividades. Teniendo en cuenta precedencias.

• En las abcisas el tiempo.• Sirve para calcular la duración del proyecto y para

el control del mismo.

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Diagramas de Gantt1-

8-00

1-10

-00

1-12

-00

31-1

-01

2-4-

01

2-6-

01

2-8-

01

2-10

-01

2-12

-01

1-2-

02

3-4-

02

3-6-

02

tarea1

tarea 2

tarea 3

tarea 4

tarea 5

finalizada restante

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Diagrama de Gantt

• Otro ejemplo

6

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Diagramas de Gantt

• En él se observa rápidamente la evolución de las distintas tareas.

• No permite conocer las precedencias entre las diferentes tareas.

• Tampoco permite conocer la lógica empleada en los cálculos de la duración de las tareas.

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Modelo PERT

• Creado en 1958 por la US Navy para el Proyecto Polaris. En el que se debía controlar y coordinar a:

• 250 Contratistas directos.• 9000 Subcontratistas.

• Se basa en la construcción de un grafo.• Divide el proyecto en actividades o tareas y

sucesos.

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Modelo PERT

• Representación del gráfico:– Las actividades, todas aquellas tareas que para su

realización requieren tiempo y recursos. Se representan por arcos.

– Los sucesos . Marcan los puntos inicial y final de cada una de las actividades del proyecto, no requieren recursos para su realización.

1 2A A12 Actividad

1, 2 Sucesos

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Modelo PERT

• Tipos de precedencias– Las precedencia marcan las relaciones entre las

diferentes actividades.• Precedencia lineal. Cuando para poder realizar la

actividad siguiente (B), debe finalizar la actividad previa (A)

A B1 2 3

8

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Modelo PERT

• Precedencias convergentes. Cuando para comenzar una actividad deben haber finalizado varias.

1

2

3 4

A

BC

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Modelo PERT

• Precedencias divergentes. Cuando varias actividades comienzan al finalizar una actividad antecedente.

1 2

3

4

A

B

C

9

17

Modelo PERT

• Precedencias convergentes-divergentes. Cuando varias actividades (C y D) comienzan al finalizar otras actividades previas (A y B).

1

2

4

5

3

A

B

C

D

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Modelo PERT

• Actividades ficticias: Se crean cuando se presentan a la vez precedencias lineales y de convergencia o divergencia.

1

2

3 5

64

A

B

C

D

F1

10

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Modelo PERT

• También se utilizan para representar actividades paralelas, cuando entre dos sucesos se desarrollan varias actividades.

1 4

3

2

A

B

F1 C

F2

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Modelo PERT• Construcción de una red o grafo

– Para poder comenzar el grafo necesitamos conocer las diferentes relaciones de las actividades del proyecto.

Así para un proyecto con las relaciones:A precede a C, D, E

B precede a CC precede a K

D precede a F, GE precede a JF precede a I

G precede a H

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Modelo PERT• Podemos recoger todas

las relaciones en una matriz de encadenamientos, donde marcamos que actividades tienen antecedentes en otras.

FEDCBA

FEDCBA

Actividades precedentes

Act

ivid

ades

sigu

iente

s

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Modelo PERT• También podemos agrupar las relaciones entre las

actividades en una tabla de dos columnas o cuadro de precedencia.

DFAEAD

A, BC-B-A

PrecedentesActividades

12

23

Modelo PERT

• El grafo comenzará en el suceso inicio del proyecto, del que parten todas las actividades que no tienen antecedentes, y finaliza en el suceso final del proyecto al que llegan todas las actividades que no tienen siguientes.

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Modelo PERT

1

2

4

5

3

A

BC

DE

F

F1

13

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Modelo PERT

• El tiempo que tarda en realizarse una actividad se calcula como media de:

• Tiempo optimista (a). Tiempo mínimo que tardaríamos en ejecutar la actividad si no surge ningún contratiempo.

• Tiempo más probable (m). Tiempo que se emplearía en realizar la actividad en circunstancias normales.

• Tiempo pesimista (b) tiempo máximo de ejecución de la actividad si las circunstancias son desfavorables.

6b 4m aD ++

=

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Modelo PERT

• Tiempo Temprano mide el tiempo mínimo necesario para alcanzar un suceso de forma que no se detengan las actividades.

• Se define según la expresión:tj = máx [ti + tij]

• tj tiempo del suceso j• tij tiempo de la actividad i-j

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Modelo PERT

• Tiempo Tardío. Nos indica lo mas tarde que podemos alcanzar un suceso sin perjudicar a la duración total del proyecto.

• Se obtiene de la expresión:t*

i = min [t*j-tij]

• En la que:• t*

i ,t*j tiempo Last de los sucesos i, j.

• tij tiempo de la actividad entre los sucesos i, j.

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Modelo PERT

• Holguras y camino crítico:– La importancia de los tiempos Temprano y

Tardío, aparte de indicarnos la duración total del proyecto nos informan sobre la holgura de cada suceso, es decir el margen de tiempo que puede retrasarse un suceso sin repercutir sobre la duración total del proyecto.

– Se calculan según la expresión:Hi = t*

i - ti

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Modelo PERT

• Así para el ejemplo obtenemos:

• De forma que todos los sucesos con holgura igual a cero forman el camino crítico.

Holguras

19101220T Last

1910320T Early

54321Sucesos

0 0 9 0 0

30

Modelo PERT

1

2

4

5

3

A

BC

EF

F10/0

2/2

10/10

19/19

3/120/0T Early T Last

Camino crítico

D

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Presupuestos

• Son de largo y corto plazo.• Pone en práctica los objetivos de la

organización y propone formas directas de cumplirlos.

• Más usados: presupuesto económico, presupuestos financieros y balance proyectado.

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Pasos para confeccionar un presupuesto

1) Recopilar informaciónInformación interna y externa cuantitativa relevante para la proyección económica de la firma

2) Elaboración e instrumentaciónParticipan las diferentes áreas funcionales de la empresa: comercialización, finanzas y producción. La decisión para cada presupuesto irá de Abajo-Arriba (puede ir de Arriba-Abajo) coordinado por el jefe de finanzas usualmente. Decisión final: gerente.

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Pasos para confeccionar un presupuesto

3) Control presupuestarioLa comparación entre lo previsto y ejecutado. El instrumento idóneo es el sistema de información. Aquí se determinan estándares y puntos de control por parte de directores de áreas a través del plan de cuentas de la firma.

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Beneficios de los presupuestos• Requieren de todos los niveles de la

administración para planificar.• Provee objetivos definidos para evaluar la

performance a cada nivel de responsabilidad.

• Crea un sistema de alerta temprana para potenciales problemas.

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Beneficios de los presupuestos• Facilita la coordinación de actividades

dentro de la organización.• Resulta en una mayor conciencia en la

administración de las operaciones totales de la entidad.

• Motiva al personal a través de toda la organización para de alcanzar los objetivos planificados.

• Formas de presupuestar:

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Prepuestación de Arriba hacia Abajo

• Provee proyecciones económicas generales• Conduce los objetivos corporativos

financieros y sus proyecciones• Declara la disponibilidad de recursos y el

rango de montos presupuestados.

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Presupuesto de Abajo-Arriba• Identifica requerimiento específicos de

recursos• Incluye las economías y oportunidades en

áreas especializadas• Resuelve las inconsistencias de recursos

entre departamentos• Incrementa el compromiso de los

empleados de la firma.

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Presupuesto base ceroNace para solucionar la tradicional disputa de

fondos y la inercia en la fijación de pedidos de recursos.

Cada centro de responsabilidad calcula sus necesidades de recursos basados en las prioridades del próximo año más que en las del año precedente.

20

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Presupuesto base cero1. Desarrolla un paquete de decisiones para

cada centro de responsabilidades (objetivos, actividades, costos, beneficios)

2. La administración superior revisa los paquetes de decisiones y les otorga una prioridad

3. La administración superior asigna los recursos basados en estas prioridades.

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Signos de un inadecuado sistema de control presupuestario

• Las fechas de entrega fracasan frecuentemente.• Calidad pobre de los bienes y servicios.• Ventas y beneficios estancados o en declive.• Pérdidad de una posición de liderazgo o de

participación en el mercado• Incapacidad de obtener datos para evaluar el

desempeño de los empleados o de un departamento

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Signos de un inadecuado sistema de control presupuestario

• Baja moral de los empleados y alto ausentismo• Insuficiente involucración del empleado y baja

comunicación entre administración y empleado• Deudas excesivas, flujo de caja incierto, grado de

endeudamiento incierto• Uso insuficiente de la gente, el material, el equipo

y las instalaciones.

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Presupuesto de ventas

• Es el presupuesto sobre el que se desarrollarán todos los demás.

• A partir del pronóstico de ventas se moverá la maquinaria interna que permita abastecer acabadamente dichas proyecciones.

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Presupuesto de ventasPresupuesto

de ventas

Presupuesto de gastos y

ventas

Programa de inventarios

Programa de producción

Presupuesto de compra de

materialesPresupuesto de mano de obra

Presupuesto de materiales

Presupuesto de gastos grales.

Presupuesto de fabricaciónPresupuesto

fabricación

Fabricaciónreal Desvíos Análisis

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Presupuesto de Ventas

Prespuestode Compras____ ________ ________ ________ ________ ____

Presupuestode costos deproductos____ ________ ________ ________ ____

Prespuestode gastosoperativos____ ________ ________ ________ ____

PresupuestoIngresosProyectados____ ________ ________ ________ ____

Presupuestode Ventas____ ________ ________ ________ ________ ____

PresupuestoInventario____ ________ ________ ________ ____

Prespuesto Operativo

Mas generalmente puede verse así:

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Métodos de predicción de ventas

Para nuevos productos que no requieran grandes inversiones

Consumidor de tiempoCostos

Muy precisoPruebas de mercado

Cuando los factores de mercado son estables y predecibles

Cambios no previstos en el mercado pueden llevar a fuertes errores de predicción

ObjetivoRelativamente preciso y simple

Análisis de factores de mercado

Para productos establecidosCuando los factores de mercado son predeciblesPara la predicción de la compañíaentera

No tiene en consideración los productos mayores de la firma o los cambios de mercadoRequiere algún análisis estadístico

Objetivo y baratoUsa datos históricos

Proyección de tendencias:-Promedio móvil-Suavizamiento exponencial-Análisis de regresión

Para productos nuevosCuando hay un pequeño número de clientes

Consumidor de tiempoCosto altoLos clientes pueden no cooperar

Hecho por aquellos que comprarán el producto, por lo que la precisióndebiera ser buena.

Encuesta de intenciones de compra

Cuando las reposiciones son de grancalibreCuando cada repositor tiene un númeropequeño de clientes

La gente de ventas es muchas veces excesivamente optimistaLa gente de ventas puede tirar abajola estimación para lucir mejorConsumidor de tiempo

Relativamente simpleUsualmente bastante precisoHace tomar parte a aquella gente quees la responsible por los resultados

Composición de la fuerza de ventas

Para nuevos productosSubjetivoAusencia de rigor analítico

Rápido, fácil, y simpleOpinión ejecutiva

Mejor usado en…DesventajasVentajasMétodos

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Proyección de la tendencia de ventas por el método de mínimos cuadrados

35

30

25

20

15

10

5

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

••

•

••

•

x

Predicción para2010, base 10 años

Predicción para2010, base 4 años

•

•• •

x

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Predicción de factores de mercado: Pañales Dryever

Próximo Año Segundo AñoPoblación Proyectada, edades 0-18 meses 4,850,000 4,800,000

Porcentaje uso pañales 100 100Número usando pañales 4,850,000 4,800,000Promedio diario por niño 2.55 2.55Pañalaes por día, edad 0-18 meses 12,367,500 12,240,000

Población Proyectada, edades 19-30 meses 3,300,000 3,200,000Porcentaje uso pañales 80 80Número usando pañales 2,640,000 2,560,000Promedio diario por niño 2.19 2.19Pañalaes por día, edad 0-18 meses 5,781,600 5,606,400

Población Proyectada, edades 19-30 meses 3,500,000 3,300,000Porcentaje uso pañales 40 40Número usando pañales 1,400,000 1,320,000Promedio diario por niño 1.10 1.10Pañalaes por día, edad 0-18 meses 1,540,000 1,452,000

Total diario de pañales, todas las edades 19,689,100 19,298,400Porcentaje disponible de pañalaes 95 95Número disponible diario 18,704,645 18,298,400Porcentaje de mercado de Dryever 20 20Ventas esperadas diarias (unidades) 3,740,929 3,666,696Precio mayorista por pañal 0.07 0.07Predicción annual de ventas en dólares 95,580,736 93,684,083

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Presupuestos financierosDefine donde la organización va a recibir dinero en efectivo y como planea gastarlo.

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Presupuestos financieros

• Esquema

Balance proyectado_____ __________ __________ __________ __________ _____

Presupuestode Capital_____ __________ __________ __________ __________ _____

Presupuestode Efectivo_____ __________ __________ __________ __________ _____

PresupuestoFinanciero

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Presupuestos financieros• Presupuesto de efectivo = Estima los flujos de

efectivo para asegurar de alcanzar las obligaciones alcanzadas

• Presupuestos de gastos de capital = Planea futurasinversiones en activos mayores que se depreciarán a lo largo de muchos años

• Balance presupuestado = Planea el monto de activos y pasivos para el final de un período de tiempo.

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Tendencias en el control financiero

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Administración a libro abiertoCompartir la información financiera con todos los empleados de la organización.

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Sistemas de valor económico añadido (VEA)

• Son los beneficios netos operativos luego de descontar los impuestos y el costo de capital de la compañía.

• Captura todas las cosas que una firma puede hacer para añadir valor de sus actividades.

• Mide cada trabajo, departmento, ó procesopor el valor añadido.

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Costeo basado en actividades(ABC)

• Identifica las actividades necesarias para producir un producto o servicio

• Determina el costo de esas actividades• Asigna recursos de acuerdo al costo de cada

producto o servicio.