libro gestion del conocimiento

IEDE Escuela de Negocios de la Universidad Europea de Madrid

Manual de estudio para elMagíster en Gestión Educacional

Gestión del Conocimiento

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Autor:Carlos Felipe Vidal Toscanini

Editor:Manuel Herrera Toro

Registro de Propiedad IntelectualInscripción Nº 202.989

ISBN: 978-956-7119-51-6

Diseño e impresión:Alfabeta Artes Gráfi cas

A mis abuelos Brunhild y Hans;a mi padre Hans Claus, quienes lo corpóreo,

lo dejaron tiempo atrás y actualmentese encuentran en una dimensión espiritual.

A mi madre Carmen.

7GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI

ÍNDICE

Prólogo ................................................................................................ 9

Unidad I: El conocimiento.Una contextualización hacia la organización ................................. 11

Presentación de la unidad .................................................................. 111.1 Primer capítulo ............................................................................ 121.1.1 El conocimiento ........................................................................ 121.1.2 El conocimiento tácito .............................................................. 181.1.3 El conocimiento explícito ......................................................... 211.1.4 La creación del conocimiento ................................................... 221.2 Segundo capítulo ......................................................................... 261.2.1 Modelo de creación del conocimiento deNonaka y Takeuchi (SECI) ................................................................ 261.2.2 El lugar donde se desarrolla la creación delconocimiento: el Ba ........................................................................... 321.2.3 Transferencia del conocimiento ................................................ 341.2.4 Lo que comprende la gestión del conocimiento ........................ 361.3 Tercer capítulo ............................................................................. 411.3.1 La cultura de la gestión del conocimiento ................................. 411.3.2 El papel del líder en la gestión del conocimiento ...................... 461.3.3 Barreras a ser superadas en la gestión del conocimiento ........... 511.3.4 Caso para el estudio uno ........................................................... 64

Unidad II: Esquemas de trabajo para el usodel conocimiento .............................................................................. 67

Presentación de la unidad .................................................................. 672.1 Primer capítulo ............................................................................ 682.1.1 El factor cooperación ................................................................ 682.1.2 Hasta qué punto es bueno llegar… al momentode compartir el conocimiento ............................................................. 712.1.3 La utilidad de la existencia de un modelo,llegada la hora de elaborar un proyecto en gestióndel conocimiento ................................................................................ 76

8UNIDAD I

EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN

2.1.4 Aprendizaje organizacional ....................................................... 772.2 Segundo capítulo ......................................................................... 792.2.1 Trabajo en red ........................................................................... 792.2.2 Comunidades de práctica y del conocimiento ........................... 862.2.3 Algunas técnicas utilizadas en gestión del conocimiento .......... 922.2.4 Las TIC y su contribución a la gestión del conocimiento ........ 1012.3 Tercer capítulo ........................................................................... 1102.3.1 La arquitectura de la gestión del conocimiento ....................... 1102.3.2 Clasifi cación de aplicaciones en gestión del conocimiento ..........1132.3.3 La implementación de un sistema de gestióndel conocimiento .............................................................................. 1152.3.4 Caso para el estudio dos .......................................................... 117

Unidad III: Una nueva y renovada mirada .................................. 121

Presentación de la unidad ................................................................ 1213.1 Primer capítulo .......................................................................... 1233.1.1 La vigencia del conocimiento ................................................. 1233.1.2 La utilidad del conocimiento ................................................... 1253.1.3 La estrategia basada en el conocimiento ................................. 1273.1.4 La innovación como fuente de ventaja competitiva ................ 1333.2 Segundo capítulo ....................................................................... 1383.2.1 La nueva economía ................................................................. 1383.2.2 Los intangibles ........................................................................ 1453.2.3 De la economía clásica a la teoría de los clusters (cúmulos) ....... 1493.2.4 Clusters en gestión del conocimiento. Una aproximación ....... 1533.3 Tercer capítulo ........................................................................... 1573.3.1 Lo que se entiende por capital intelectual ............................... 1573.3.2 Modelo del Navegador Skandia .............................................. 1613.3.3 Indicadores de gestión: mapas del conocimientoy cuadro de mando integral .............................................................. 1643.3.4 Caso para el estudio tres ......................................................... 167

Bibliografía ..................................................................................... 171

ÍNDICE



PRÓLOGO

Es de común consenso, en la actualidad, que gran parte de las buenas decisiones estratégicas pasan, en primer lugar, por un muy buen proceso de análisis de la información obtenida. Como también es sabido, que gran parte de los fracasos comerciales, se deben por haber tomado decisiones erróneas; una por información mal analizada y, en última instancia, siendo quizás la más importante de todas, la falta de traspaso de conocimientos relevantes provenientes del mercado.

Lo anterior arroja que no basta con producir buenos productos y servicios, sino que se debe conocer la verdadera realidad del mercado donde se desenvuelve una institución, lo cual hace imperioso saber extraer de este los conocimientos que sean relevantes para mejorar la competitividad de una empresa y que este conocimiento fl uya adecua-damente por cada departamento y funcionario de dicha organización. Con lo cual ya se puede visualizar lo importante y relevante de contar con una adecuada gestión del conocimiento. No solo para aprovechar el conocimiento que se pueda extraer de cada sector industrial en el cual se opera, sino también, para obtener el debido provecho al conoci-miento que se encuentra dentro de la propia empresa.

Esto refl eja que a la hora de ejecutar las acciones que son ema-nadas a partir de la estrategia organizacional, son varios los actores que intervienen dentro de este proceso, lo cual quiere decir que los funcionarios de una organización determinada no pueden trabajar como entes aislados del resto de la corporación, por tanto, se hace relevante el trabajo en equipo y la delegación de responsabilidades, e incluso, de la potestad del poder.

De lo anterior se desprende la necesidad que tiene toda organiza-ción de saber dónde buscar la información idónea, a quién acudir para obtener un consejo de experto y, de la necesidad cada día más imperio-sa, de compartir los conocimientos que se poseen del mercado con el

10UNIDAD I


resto del personal de la empresa. Puesto que para llevar a la práctica la estrategia, toda la empresa debe verse envuelta y comprometida en el buen desarrollo de esta.

Por lo que la efectividad de la utilización de las tecnologías dis-ponibles en Gestión del Conocimiento, al interior de una institución, cobra una vital importancia, puesto que serán estas el medio principal por donde pueda fl uir la información y los conocimientos albergados en los diferentes estamentos. Y, de ahí, la imperiosa necesidad de sa-ber si dicha empresa cuenta o no con una cultura corporativa idónea al traspaso de conocimientos, o si más bien dicha cultura adquiere la for-ma de verdaderas barreras que impiden dichos fl ujos.

De ahí que a nivel mundial, muchas organizaciones se encuen-tren en la actualidad implementando tecnologías de Gestión del Cono-cimiento y que estas a su vez, permitan que el conocimiento sea com-partido en el seno organizacional.

Muchas veces se ha descrito a la gestión del conocimiento, como un proceso de captura, mantención y distribución del conocimiento; pero para que esto realmente ocurra, se debe tener presente una gran cantidad de variables, de las cuales poco se piensa, o no son relaciona-das con la materia, para llevar a cabo un proyecto basado en la gestión del conocimiento.

Por cuanto los temas que se presentan a continuación, que le dan cuerpo a las tres unidades del presente libro, están destinados a explicar y relacionar ciertos tópicos, que sin ellos, una visión de la disciplina de la gestión del conocimiento quedaría un tanto trunca y sesgada.

PRÓLOGO



Unidad IEL CONOCIMIENTO.

UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN

Presentación de la unidad

Para efectos de empezar a comprender qué es la gestión del conocimiento, se hace imperioso empezar por comprender qué es es-pecífi camente el conocimiento. Si bien es cierto esto pasa a ser una discusión que ha durado siglos mostrando las primeras desavenencias conceptuales en lo que se conoce por la antigua cultura griega, donde Platón postulaba que el conocimiento se alcanzaba mediante el uso de la razón, mientras que Aristóteles lo establecía por un proceso de ob-servación de la realidad.

Luego de algunos siglos de relativa tranquilidad, en Inglaterra con sir Francis Bacon se retoman con fuerza las ideas de Aristóteles, dándole nuevos bríos al método empírico para el descubrimiento de la verdad; mientras que en la Europa continental, es René Descartes quien refl ota al antiguo Platón, volviéndolo nuevamente a confrontar las ideas de Aristóteles, quedando el racionalismo instaurado como mé-todo para el entendimiento de la realidad.

Ahora bien, durante el transcurso del siglo XX entraría en la arena intelectual lo postulado por Michael Polanyi, quien defi nía al co-nocimiento como el resultado fi nal de otras dos subcategorías: el cono-cimiento tácito y explícito, los cuales han tomado una alta relevancia y validación por una gran cantidad de estudios en la comunidad científi ca

12UNIDAD I


que emplean esta nomenclatura al referirse no solo a lo que comprende el conocimiento, sino que de su creación, lugar donde es desarrollado y de su transferencia.

Por cuanto, al hablar de gestión desconocimiento, por regla ge-neral se parte con las ideas de Polanyi, las cuales se encuentran am-pliamente validadas por el modelo de Nonaka y Takeuchi que hace referencia a la creación del conocimiento, siendo este modelo el que se ha puesto en la delantera como elemento principal de uso, dentro de la disciplina de la gestión del conocimiento.

Pero la creación en sí del conocimiento no es lo único relevante, sin una debida cultura organizacional que promueva la colaboración, aunada por un liderazgo participativo, la gestión del conocimiento no tendrá cabida, puesto que le serán múltiples las barrearas a ser sortea-das sin mayor éxito.

1.1 Primer capítulo

1.1.1 El conocimiento

A continuación, se pasará a realizar una serie de descripcio-nes, de lo que diferentes y connotados autores, entienden por conoci-miento.

Para Brooking (1997), el conocimiento aplicado para desarrollar un trabajo determinado, básicamente desempeña una función de com-prensión para la debida ejecución de una tarea. Y este conocimiento se subdividiría en tres subcategorías: conocimientos tácitos, conoci-mientos explícitos y por último, los conocimientos implícitos. De los cuales, los dos primeros, volverán a ser abordados en profundidad más adelante.

Según Probst, Raub y Romhard (2001), el conocimiento pasaría a ser un conjunto de habilidades y cogniciones, mediante los cuales, los individuos, utilizarían para la solución de los diferentes problemas, que se fueran suscitando. Este cuerpo comprendería tanto la teoría como la práctica, más las reglas del diario vivir y, las instrucciones que se pue-dan recibir, para la realización de una acción dada.

Por otra parte, el conocimiento estaría constituido por datos e in-formación, los cuales forzosamente estarían ligados a los individuos y, por consecuencia directa, pasarían a representar las creencias de estos, acerca de las relaciones causales de una acción determinada.

Otra arista nos la brindan Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000), al referirse para que las empresas puedan proporcionar servicios, que



añadan valor, dentro de la oferta que entregan al mercado y se pueda producir innovación. No basta con crear conocimiento, hacerlo dis-ponible y esperar los mejores resultados. El conocimiento que añade valor es signifi cativamente diferente del exceso de información. Por lo cual, se hace necesario, saber cuáles son sus diferencias. Por ello, el conocimiento debe ser gestionado de forma que vaya alineada con la estrategia organizativa.

Para seguir con las ideas anteriormente expuestas, nos refe-riremos nuevamente a los autores Probst, Raub y Romhard (2001), quienes nos hacen notar que el conocimiento con el cual las organi-zaciones deben basar su funcionamiento, hoy en día, es mucho más complejo, que lo que era unos siglos atrás. Estando la argumentación anterior basada en tres directrices relativamente nuevas, las cuales serían: la rapidez desmesurada que tiene el conocimiento en su cre-cimiento, su creciente fragmentación y la globalización que este ha sido objeto.

Siendo la base del conocimiento organizacional los activos inte-lectuales tanto individuales como colectivos, que puedan ser utilizados en las diversas actividades de la organización.

Según Choo (1999), el conocimiento se halla en el seno de una organización, y a su vez este se encuentra diseminado pudiendo adop-tar diversas formas. Eso sí, su calidad sería revelada por la gama de aptitudes que se poseen gracias al resultado del conocimiento, del cual se ostenta.

Este autor prosigue su argumento diciendo, que si bien es cierto, la mayor parte del conocimiento que una organización puede llegar a poseer, se funda en la pericia y experiencia de sus miembros; también es cierto que la organización pasa a constituir el contexto físico, social y cultural. Mediante el cual el uso y signifi cado de este conocimiento, pasarían asumir un signifi cado y un propósito.

Choo también establece como conocimiento, el resultado de las relaciones que una organización pueda haber llevado a cabo a través del tiempo, con sus clientes, proveedores y asociados. Bajo este fomen-to, las relaciones pasan a adquirir una índole estratégica y constituyen el centro del conocimiento, acelerando su aprendizaje y la mayor am-plitud de su alcance.

Ahora bien, como el conocimiento organizacional es de carácter personal, y por ende, su dispersión es amplia, las organizaciones pasan a diseñar estructuras sociales y técnicas en aras de estimular, que se comparta la pericia entre sus miembros y, así, dar a luz de manera con-junta, un nuevo conocimiento.

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Huang, Lee y Wang (2000), establecen que dentro del marco de la empresa es que se encuentra el conocimiento organizativo, el cual es el conocimiento colectivo que ha sido acumulado por la empresa, guardando relación con los propios productos y servicios ofrecidos al mercado, adicionando también a los procesos, mercados en los cuales se compite y a los clientes. Por tanto el conocimiento organizativo es creado para ser almacenado para una posterior difusión y reutilización dentro de todo el seno organizativo. Por lo que este conocimiento que-da incrustado nuevamente en los productos, servicios y los procesos de la compañía1.

Debido a la naturaleza misma del conocimiento, el que se en-cuentra catalogado dentro de lo organizativo pasa a ser intangible, el cual puede ser conservado adquiriendo formas como lo pueden ser las bases de datos, libros, videos e incluso en las personas.

Donde el punto neurálgico se puede apreciar mediante el tipo de vínculo existente entre la organización y los individuos, y entre las di-ferentes áreas funcionales de la compañía o departamentos. Además se tiene a la creación de conocimiento organizativo como un factor clave dentro del proceso de innovación continua, el desarrollo de competen-cias clave y de capital intelectual.

Ahora bien, dentro de lo entendido por conocimiento organiza-tivo se pueden encontrar tres modalidades que apuntan al “saber qué”, que hace mención a los hechos; al “saber cómo”, que hace mención de los procedimientos y; al “saber por qué”, que hace referencia al conoci-miento axiomático2.

1 Estos autores advierten que el conocimiento organizativo, necesariamente no se trata de la recopilación del conocimiento de cada individuo que integre a la organización. Puesto que si bien es cierto que el conocimiento relativo de un tópico parte desde el individuo, también reconocen que no es sufi ciente para ser considerado como el refl ejo de toda la organización. Debido a que el conocimiento individual al no ser registrado, este no es utilizado ni compartido por otros miembros de la empresa. Lo cual, quiere decir, que permanece dentro de su carácter individual.

2 Huang, Lee y Wang manifi estan que cuando una organización evalúa sus conocimientos organizativos, esta debe asignarlos a un área determinada, puesto que de no ser así, es que se empezaría a perder su alcance y el correcto rumbo a seguir. Es decir, para poder



Huang, Lee y Wang también esclarecen la importancia que radica en la creación del conocimiento organizativo por parte de las empresas. Esto es sustentado al declararse que a medida que las com-pañías comienzan a pasar de una competitividad basada en el factor precio-valoración a una centrada en el conocimiento para la genera-ción de ventaja competitiva. Lo cual supone que el tiempo consumido por empresas competidoras en asimilar conocimientos parecidos es lo que supone el establecimiento de una ventaja por parte de la organi-zación.

Por otro lado, puesto que el conocimiento organizativo se en-contraría siempre disponible y accesible, permite agilizar los procesos en la toma de decisiones, que contribuyen en la mejora de la calidad de las mismas. Asimismo, la difusión del conocimiento pasa a contri-buir en el aumento de la colaboración entre empleados de una misma organización, mejorando de esta manera las alternativas existentes y creando un fenómeno de retroalimentación positiva. Donde todo lo an-terior pasa a constituirse de manera directa en un aumento de la satis-facción de los clientes, aumento de los ingresos y de una disminución de los costes.

Canals (2003) piensa que el conocimiento es algo que puede ser estudiado a dos niveles, el primero establece como objeto de estudio al individuo propiamente tal, lo que signifi ca, que se sitúa en un nivel más fundamental, orientado al conocimiento individual, el cual permite orientar las acciones frente al entorno.

Un segundo nivel se establece en un nivel superior, de mayor complejidad, al considerar al conocimiento como parte de una organi-zación, lo que signifi ca que este conocimiento orientaría las acciones de esta última.

Por otro lado, Drucker (1995), establece que el conocimiento, pasa a ser información, que constituye un cambio, tanto para los indi-

capturar estas tres modalidades de conocimiento organizativo, es imperioso defi nir el área concreta y el correspondiente dominio objetivo del conocimiento. Por ejemplo, si lo anterior es visto desde la perspectiva de la calidad de la información, se puede encontrar que “el saber qué” guarda relación con la comprensión acumulada tanto de las actividades como de los procedimientos que intervienen dentro de la producción, almacenamiento y uso de la información. Con respecto al “saber cómo” la calidad de la información se ve refl ejada en las capacidades acumuladas para la aplicación de proce-dimientos de carácter rutinario frente a los problemas que son conocidos y que pueden incluso afectar a la propia información en cuanto a su calidad. Y por último, el “saber el por qué” de la calidad de la información, comienza con la capacidad de análisis que se tenga y a la detección de problemas y alternativas dentro de la calidad de la información que hasta entonces se encontraban ocultos.

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viduos, como a las instituciones, constituyéndose la base para la acción más efectiva.

Complementario a Drucker, son los aportes de Muñoz-Seca y Riverola (1997), al defi nir conocimiento, como una capacidad orien-tada a resolver problemas con una cierta efectividad. Por lo cual, estos autores, sostienen que relacionarse con conocimientos, precisamente, lleva a tratar con clases de problemas y soluciones.

Siguiendo con este discurso, se establecen cuatro propiedades a ser consideradas como relevantes, dentro de lo que se entiende como conocimiento. Las cuales, se mencionan a continuación:

a) El conocimiento es volátil, debido a que estos evolucionan de-pendiendo de los cambios que puedan ser producidos en su fuen-te de almacenamiento (la mente) de sus portadores.

b) El conocimiento se desarrolla vía aprendizaje, siendo un pro-ceso cuyo mecanismo apunta a la mejora personal, de carácter individual, según las capacidades de cada individuo y de las ex-periencias de aprendizaje que se vayan presentando a través del tiempo.

c) El conocimiento pasaría a transformarse en acción, mediante un impulso nacido a partir de la motivación, es decir, el uso del conocimiento estaría vinculado con la solución de problemas, a partir de una internacionalización y su posterior interacción con artefactos.

d) El conocimiento se transfi ere sin perderse. En este punto, lo que quieren decir estos autores, hace referencia a que cuando un conocimiento es vendido por parte de un oferente a un deman-dante; mientras el consumidor a adquirido una capacidad para resolver un problema, el vendedor como resultado de esta trans-ferencia, sigue ostentando la misma capacidad que produjo el intercambio.

Ahora bien, si tomamos las ideas de Nonaka (1991), nos en-contramos que este considera a la manera occidental de concebir una empresa, como una tradición, que la podemos encontrar desde Fre-derik Taylor hasta Herbert Simon. Lo cual quiere decir que el único conocimiento útil para dicha corriente, pasaría a ser el que adquiere un carácter formal y sistemático. Donde se expresa de manera cuantifi ca-ble a través de datos, codifi cación de procesos y principios universales. Siendo la métrica para evaluar los nuevos conocimientos dentro del mismo tenor, es decir continúa siendo cuantifi cable, como lo pueden



ser a modo de ejemplo el aumento de la efi ciencia, costos más bajos y la mejora en el retorno de la inversión.

Pero por otro lado, Nonaka, nos advierte que existe otra mane-ra de pensar en el conocimiento y el rol que este pudiese desempeñar dentro de una organización3. Es decir, se comienza por reconocer a la creación de nuevo conocimiento, no como un simple proceso de infor-mación objetiva, más bien, como la explotación de lo tácito y a menu-do, cosas como intuiciones y corazonadas de los propios empleados, que pueden estar disponibles en su uso dentro de la organización como un todo. Siendo la clave de todo este proceso, el compromiso personal y el sentido de identidad que puedan sentir los propios empleados de la organización y de su respectiva misión.

Por lo que una compañía no debe ser entendida como una má-quina, sino más bien, como un organismo viviente. Más que una sensa-ción individual, una sensación colectiva de identidad y de un propósito fundamental4.

Giannetto y Wheeler (2002) consideran al conocimiento en sí como algo más que meros datos e información, contemplando este a las creencias y valores, a la creatividad, el juicio, las habilidades y la res-pectiva experiencia que se pueda tener, las teorías, las reglas presentes, el tipo de relaciones, las opiniones, conceptos y experiencias previas. Todos ellos convergen en el proceso de racionalizar y comprender los datos y la información. Por tanto los elementos mencionados anterior-mente, serían utilizados para convertir la información en conocimientos.

Una de las características que tendría para estas autoras el cono-ciendo, estaría supeditado al brindar ayuda al momento de manejar si-tuaciones, realizar tareas y actividades de una cierta complejidad mayor. Por lo que facilitaría el poder aprender de las experiencias y refi nar las conductas futuras. Dándose que el conocimiento al interior de las organi-zaciones, se estaría combinando con el conocimiento de los empleados y con esto se presentarían las bases para contribuir al éxito de la empresa.

3 Nonaka (1991), para este efecto, menciona a varias empresas niponas, que han trabajado con esta vía alternativa de entender el conocimiento y, que además, han resultado tener éxito reconocido en sus productos. Estas empresas son: Honda, Canon, Matsushita, Nec, Sharp y Kao, donde sus gerentes manejan los descubrimientos accidentales y, a su vez, reconocen la valía que estos tienen en lo referente a la innovación, a favor, de los benefi -cios de sus respectivas compañías, de sus empleados y de sus respectivos clientes

4 Para Nonaka (1991), este es el equivalente que una organización puede tener al propio conocimiento, es decir, un entendimiento compartido de lo que representa la compañía, para dónde va, en qué tipo de mundo se quiere vivir y de cómo se puede hacer de este mundo una realidad.

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Por último, Riesco González (2006) enfoca a lo que se entiende por conocimiento desde tres perspectivas que no necesariamente pue-den ser antagónicas entre sí.

La primera de ellas guarda relación con su dimensión epistemo-lógica en la cual se puede encontrar al conocimiento tácito, del cual se desprenden elementos técnicos y cognitivos. Siendo compuestos los primeros por las capacidades y conocimientos informales, de tipo ar-tesanal, los cuales pueden ser englobados dentro del término Know-how. La segunda agrupación de elementos está compuesta por modelos mentales, creencias y visiones. De lo que puede aducirse que si bien es cierto son difíciles de expresar, también es cierto que pueden afectar de sobremanera en el cómo se percibe el mundo que nos rodea.

Dentro de una dimensión ontológica, el conocimiento solo es generado a partir de las personas. Donde estas se basan en las experien-cias, sistema de valores, información sacada de contexto y una visión especializada que permiten la creación de estructuras que ayudan a evaluar y asimilar las nuevas experiencias e información.

La tercera forma de abordar al conocimiento es mediante una defi nición funcional e integradora de lo que es el conocimiento, la cual es expresada de la siguiente manera: “El conocimiento de las empresas es un conjunto abierto de ideas, creencias y experiencias contrastadas y asimiladas mediante la refl exión, que sirve de guía para la acción. Se encuentra incrustado en los individuos, los grupos, las organizaciones y el entorno social”5.

1.1.2 El conocimiento tácito

Para comenzar con este apartado, podemos decir que el conoci-miento tácito, según lo declara Nonaka (1991), es aquel que por su pro-pia naturaleza pasa a ser altamente personal. Siendo difícil de formali-zar y, por consiguiente, difícil de ser comunicado a otros individuos6.

Por lo que al seguir con esta primera idea, nos podemos referir a Steward (1998), quien declara lo siguiente: “la gran virtud del cono-cimiento tácito es que, por ser automático, requiere escaso o ningún tiempo de refl exión”7.

5 (Riesco González, 2006 p. 66).6 Nonaka (1991), para profundizar un poco más en dicha idea, cita al fi lósofo Michael Po-

lanyi con la siguiente frase: “We can know more than we can tell”. Page 98.7 (Steward, 1998, pág. 119).



Por tanto Nonaka (1991), cuando se refi ere a este tipo en parti-cular de conocimiento, también lo establece como enraizado profunda-mente en la acción y en un compromiso individual hacia un contexto específi co, como lo puede ser una profesión o el tener un tipo de arte. Siendo este conocimiento, en parte de carácter informal y difícil de precisar, pasando estas habilidades a conformar el término conocimien-tos prácticos.

Al mismo tiempo, Nonaka establece que lo tácito posee una di-mensión cognitiva, la cual consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas muy arraigadas, por lo que cuesta articularlas entre ellas mismas.

Por otro lado, Steward (1998), también estipula que el conoci-miento tácito puede albergar ciertos inconvenientes; primero, que estos puedan ser erróneos, de difícil modifi cación y en segundo término, que no sean tan fáciles de transmitir.

Brooking (1997), complementa lo anterior, al estipular que los conocimientos tácitos son aquellos que son extremadamente difíciles de explicar, tanto oralmente, al igual que si se tratara de hacerlo por escrito. Puesto que subyacen al interior de los individuos.

Es interesante hacer destacar que para esta autora, el conoci-miento implícito, no es sinónimo de tácito. Y establece como conoci-miento implícito, a todos aquellos que están ocultos en el seno orga-nizacional; a modo de procedimientos, métodos e incluso en la misma cultura corporativa de la propia empresa. Destaca que el hecho que estén ocultos, crea problemas para su debida identifi cación y, por con-siguiente, un problema para poder ser asimilados mediante el aprendi-zaje. Además, esto se agrava, debido a que aquellos poseedores de esta clase de conocimiento, comúnmente son incapaces de poder explicar la razón, por la cual ellos saben que un determinado procedimiento va a funcionar.

Por ende, aquellas personas que son poseedoras de esta clase de conocimientos, se les tildaría con la denominación de experto.

Para Choo (1999), el conocimiento tácito pasa a ser potencial-mente valioso, debido a que se constituye en una pericia única del in-dividuo que ha sido adquirida dentro del desarrollo de las tareas en un ambiente particular de la empresa. Lo cual trae aparejado que cuando es capaz de convertirse en la obtención de nuevas capacidades y aptitu-des, que a su vez son capaces de generar innovaciones y la creación de nuevos productos, servicios o sistemas.

Según Nonaka y Takeuchi (1999), en el seno organizacional ni-pón, se cuenta con una idea muy distinta de occidente, frente a lo que

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se considera conocimiento. Estableciendo que aquel conocimiento que es expresado mediante palabras y números, solo es un pequeño pedazo de algo mucho más grande. Por lo que el conocimiento pasa a ser en su gran mayoría de carácter tácito. El cual se caracteriza por no ser muy evidente y relativamente difícil de expresar. Lo que arroja otra proble-mática, también resulta difícil transmitirlo y compartirlo en un lenguaje formal; debido a que se caracteriza por ser un conocimiento muy per-sonal.

Lo anterior se puede explicar, puesto que este tipo de conoci-miento está constituido por la intuición, las corazonadas e ideas subje-tivas, por ser emanadas de lo más profundo de las acciones y experien-cias individuales, así como lo pueden ser: los valores, las emociones y los ideales.

Nonaka y Takeuchi también sostienen que el conocimiento tá-cito, puede constituirse en dos dimensiones. La primera hace mención a su parte técnica, en la cual se albergan las habilidades no formales y que resultan complicadas de ser defi nidas. Estas pasan a recibir la denominación: “know-how”, puesto que comprenden habilidades de características no formales y difíciles de defi nir.

Para un mejor esclarecimiento de lo planteado anteriormente, estos autores nos brindan el ejemplo de un maestro artesano, quien ha ido acumulando experiencia a través de los años y a quien le resulta ex-tremadamente difícil poder postular los principios técnicos o científi cos en los cuales se sustenta su conocimiento.

La segunda parte del conocimiento tácito queda bajo una dimen-sión cognoscitiva, de la cual sus partes constitutivas pasan a compren-derla los modelos mentales, los esquemas y las creencias y percepcio-nes arraigadas en cada individuo. Esta dimensión no es otra cosa que el refl ejo de la imagen que tiene cada persona de la realidad y de la visión de futuro, de cómo deberían ser las cosas. Por tanto, Nonaka y Takeuchi postulan que estos modelos de carácter implícito, son los que pasan a controlar la manera en que el ser humano percibe el mundo que le rodea.

Otro aspecto interesante, que bien vale la pena hacer referencia y que refuerza el postulado anterior, bajo el prisma de los mismos au-tores, hace mención a la naturaleza subjetiva e intuitiva de este tipo de conocimiento; lo cual no hace otra cosa que difi cultar su transmisión lógica y sistemática. Por lo que, necesariamente, se debe articular en palabras y números que todos los integrantes de una organización pue-dan entender (volverlo conocimiento explícito) y, así, poder transferir-lo con mayor facilidad.



Llegado a este punto, resulta interesante presentar de forma ín-tegra lo que plantean estos autores nipones, sobre la relevancia de este tipo de conocimiento: “aunque los directivos occidentales están más acostumbrados a tratar con el tipo explícito de conocimiento, es ne-cesario reconocer el conocimiento tácito y su importancia. Primero, porque genera un nuevo punto de vista acerca de la organización, es decir, en vez de concebirla como una máquina para el procesamiento de la información se la considera un organismo viviente”8.

1.1.3 El conocimiento explícito

Según Nonaka (1991), manifi esta que los conocimientos ex-plícitos están conformados por dos características, las cuales pasan a ser su índole formal y el ser sistemáticos. Por lo cual, puede ser fácil comunicarlos y compartirlos. Por otro lado, Brooking (1997) establece que los conocimientos explícitos son aquellos que se pueden plasmar por escrito. Estando estos bien organizados en el cerebro de cada indi-viduo.

Concordante con Brooking es Cope (2001), quien establece como conocimiento explícito todo aquel que puede expresarse tanto en palabras como en números; pudiendo fácilmente ser codifi cado, comu-nicado y transferido por toda la organización. Este conocimiento puede verse refl ejado en datos, fórmulas científi cas, procedimientos codifi ca-dos o principios universales; por lo cual, es común encontrar este tipo de conocimiento contenido en: libros, informes y manuales.

Cope menciona que el conocimiento explícito, trae consigo los siguientes efectos:

a) Permite hacer públicos los modelos internos.b) Ayuda a defi nir las reglas y regímenes abiertos.c) Facilita el cambio de la propiedad y delega el poder.d) Se torna más fácil medir la actuación interna, puesto que una vez

que el proceso se torna explícito, es posible monitorear su desa-rrollo en el seno empresarial.

e) Da cabida a la protección del valor intelectual, mediante la sus-cripción del conocimiento bajo una patente.

Cope, también destaca, que si bien es cierto que el conocimien-to pueda tomar la propiedad de hacerse explícito, no necesariamente

8 Nonaka y Takeuchi (1999), pág. 7

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implica que siempre resulte efi caz, debido a que la capacidad de otros individuos para entender el signifi cado del conocimiento, que ha sido articulado, no puede ser garantizado.

Esto se debería a que, por regla general, el conocimiento explí-cito queda contextualizado según el ambiente del cual fue originado. Es decir, dentro de un grupo de ingenieros crean un conocimiento de carácter explícito, que se basa en afi rmaciones y deducciones tácitas propias del ramo.

1.1.4 La creación del conocimiento

Para Boisot (1999), el nuevo conocimiento se generaría grupal-mente, por lo cual, el conocimiento generado, pasa a ser posesión del grupo que le dio origen. Destaca, además, que el nuevo conocimiento no es lineal en su efecto, lo cual implica, que puede que pequeñas con-tribuciones referentes al know-how individual incidan en la producción desproporcionada de nuevo conocimiento; siendo más factible la ocu-rrencia de este fenómeno dentro de lo que un grupo pueda crear, que la sumatoria de las contribuciones individuales. Por lo que la creación de conocimientos estaría sujeta a rendimientos incrementales; no así, la creación de otros bienes de carácter físico.

Otra idea, que se plasma a continuación, la presentan Probst, Raub y Romhardt (2001), al traslucir que el desarrollo mismo del co-nocimiento pasaría a constituirse en un pilar que complementaría la ad-quisición del conocimiento en sí. Siendo su principal enfoque la gene-ración de nuevas habilidades, productos, ideas y procesos más efi caces. Por lo cual, el desarrollo de conocimiento, pasaría a circunscribir todas las actividades administrativas, llevadas concientemente, a dar origen, a capacidades que no se encuentren presentes dentro de la organiza-ción, ni fuera de esta.

Choo (1999) piensa que todo aquel conocimiento nuevo que haya sido creado, pasa a ser resultado de la interacción continua, de tres categorías propias de este. Las cuales pasan a llamarse: conoci-miento cultural, conocimiento tácito y conocimiento explícito.

Se debe destacar, que Choo, es ampliamente coincidente con los otros autores, al describir los conocimientos tácitos y explícitos. Con respecto a lo que el denomina como conocimiento cultural, lo pasa a describir como el que proporciona las conjeturas y opiniones con las cuales las personas pasan a describir la realidad y además, son las que pasan a reconocer la importancia de todos aquellos conocimientos nue-vos.



En otras palabras, Choo termina entregando la siguiente defi ni-ción: “la creación de conocimiento se lleva a cabo a través de la nive-lación y polinización cruzadas de conocimiento tácito y explícito en un contexto creado por el conocimiento cultural de la organización”9.

Según Muñoz-Seca y Riverola (1997), postulan a la innovación, como un proceso dinámico y continuo, en la cual se ve plasmada la utilización efi ciente del conocimiento organizativo en pro de la realiza-ción de cosas nuevas o antiguas. Por lo que estos autores establecen lo siguiente: “concluimos que la innovación es el origen principal de los problemas”10.

Siguiendo con lo enunciado anteriormente, la innovación pasa-ría a generar problemas que necesitan ser atendidos para su posterior resolución, lo cual genera un proceso de resolución de problemas, que a su vez, es capaz de producir aprendizaje; siendo el aprendizaje un po-tenciador de la base de conocimientos. Constituyéndose la innovación en un proceso de utilización de los conocimientos organizativos, para introducir los procesos de cambio en el seno empresarial.

Si se toma desde el punto de vista de Nonaka (1991), establece que una compañía que crea conocimiento es aquella que va más allá de sus ideales, más bien ideas. Por lo que la esencia de la innovación es empezar a recrear el mundo de acuerdo a una visión particular o a tra-vés de un ideal. Por tanto, la creación de nuevo conocimiento pasaría a ser la recreación de la compañía y de cada uno de los empleados en ella; el cual es un proceso de renovación que no se detiene, tanto a ni-vel personal, como organizacional. Donde la creación de conocimiento personal queda a disposición para que otros también puedan utilizarlo, siendo este el menester principal entre todos los niveles organizaciona-les para que una compañía cree conocimiento.

Según Nonaka y Takeuchi (1999), el término creación de cono-cimiento organizacional, debe contemplar que una organización en sí, no puede crear conocimiento, si no es mediante la iniciativa de los in-dividuos que subyacen en su seno y de las interacciones que se puedan suscitar dentro del grupo. Por lo cual, el conocimiento puede amplifi -carse y manifestarse, mediante el intercambio de experiencias y de la observación y a través del diálogo y la discusión.

Esto lleva a visualizar el papel central que juegan los individuos en el proceso de creación del conocimiento; puesto que proporcionan un contexto compartido, en donde se facilita la interacción entre ellos.

9 (Choo, 1999, pág. 277).10 (Muñoz-Seca y Riverola, 1997, pág. 56).

24UNIDAD I


Pudiendo generar nuevos puntos de vista, gracias a los procesos de dis-cusión y diálogo, que puedan sostener los miembros de un equipo.

Si bien es cierto que de los dos procesos anteriores pueden surgir confl ictos y desacuerdos sustanciales, es justamente esta situación, la que fuerza a los funcionarios de una empresa a cuestionar las premisas de antaño y entregarle un nuevo sentido a sus experiencias. Siendo esta clase de interacción, que se caracteriza por su dinamismo, la que facili-ta la transformación del conocimiento personal (tácito), en conocimien-to organizacional (explícito).

A lo anterior, Nonaka (2000), se puede agregar que para que realmente pueda ocurrir una innovación, se hace necesario que haya interacción entre los conocimientos tácito y explícito. Puesto que la creación de conocimiento organizacional se constituye en un proceso de carácter dinámico y continuo entre ambas formas de conocimiento. Entonces se establece que si bien es cierto que no todos pueden com-partir libremente sus conocimientos; también es cierto, que para poder generar conocimiento nuevo, se hace imprescindible trascender la es-fera personal. Por tanto, habrá de ser menester de los equipos, el poder organizarlo y combinarlo, con el conocimiento que ya se posea, cuya fi nalidad, será poder compartirlo con otros equipos o departamentos, en pro de la creación del conocimiento organizacional.

Así, Nonaka sentencia, que la creación de conocimiento pasa a ser un proceso de autotrascendencia, donde las organizaciones se cons-tituyen en el sitio donde es llevado a cabo. Por lo que él recomienda que los funcionarios en vez de ser controlados, sean apoyados, puesto que son precisamente ellos, los que se constituyen como fuente del co-nocimiento.

Una manera de crear conocimiento, que Nonaka (1991) estable-ce como usual en Japón, pero que a su vez suena a contradicción en occidente, es a través de la redundancia. Esta se expresa a través del traslape de la información de la compañía, las actividades propiamente tales que implican el hecho de hacer negocios y las responsabilidades que acarrean el liderazgo. Incluso la construcción de redundancia, para Nonaka, se constituye en el primer paso en el manejo de la creación del conocimiento en el seno organizativo. Esto se debe a que la redundan-cia anima a que se produzca un frecuente diálogo y comunicación. Esto trae aparejado que se cree un terreno cognoscitivo común entre los empleados; así, se facilitaría la transferencia de conocimiento tácito. Donde los miembros de una organización comparten el traslape de in-formación y, a su vez, pueden sentir que otros se encuentran luchando por poder articularlo.



La redundancia, también, ayudaría a desparramar el nuevo cono-cimiento explícito a través de la organización, pudiendo ser internaliza-do por los empleados de esta.

Nonaka además sostiene que la organización lógica de la redun-dancia, ayudaría a explicar cómo manejan las compañías japonesas el desarrollo de sus productos mediante un proceso traslapado, donde las diferentes áreas funcionales de la organización se encuentran traba-jando todas juntas en compartir la división de una determinada labor. Por tanto, el contar con varios equipos de trabajo compitiendo por dar diferentes aproximaciones para un mismo proyecto, los cuales argumen-tan posteriormente tanto las ventajas como desventajas de sus propias propuestas. Esto animaría a los equipos que se hubiesen conformado a mirar al proyecto que se les ha encargado, no solo bajo una perspectiva sino más bien a través de varias de estas. Todo esto contaría con la guía de un equipo líder, el cual debiese eventualmente desarrollar un enten-dimiento común acerca de la mejor aproximación obtenida11. Además, el sentido de tener dos o más grupos de empleados persiguiendo el mis-mo proyecto de desarrollado de un determinado producto, provoca que las responsabilidades sean compartidas, que la información en sí misma prolifere y que la habilidad propiamente tal que la organización posee, en la creación e implementación de conceptos, se vea acelerada.

Otro de los caminos que Nonaka establece para construir redun-dancia, es a través de la rotación estratégica, especialmente si esta se da entre distintos campos del área tecnológica y entre las diversas funciones que puedan presentar entre los departamentos de I +D y marketing. Por lo que la rotación se vería como una ayuda favorable para que los emplea-dos puedan entender el negocio, desde una multiplicidad de perspectivas. Esto trae consigo que el conocimiento organizacional se muestre de ma-nera más fl uida y por ende, más fácil de ser llevado a la práctica.

También se pone de manifi esto que otro factor que favorecería la construcción de redundancia, es cuando se ve una existencia de di-ferencias en la información que se tiene. Por lo que los miembros de la organización de pronto no pueden seguir interactuando en igualdad de términos. Cuyas difi cultades aparecen a la hora de buscar diferentes interpretaciones al enfrentar un nuevo conocimiento obtenido12.

11 Nonaka (1991) expone a modo de ejemplo, para hablar de cómo se trabaja la redundan-cia en Japón, a los grupos de trabajo que compiten en un mismo proyecto, dentro de la transnacional nipona Canon.

12 Nonaka (1991) sugiere a raíz de los ejemplos que él da en cuanto a la redundancia, que la responsabilidad que recae en la creación de un nuevo conocimiento, no está supedita-da a un puro departamento a un grupo reducido de expertos, sino más bien, pasaría a ser

26UNIDAD I


Davenport y Prusack (2001) se refi eren al desarrollo del conoci-miento, mediante la experiencia que se va teniendo en el tiempo. Lo que se puede traducir como todo aquello que se ha podido absorber a través de cursos, libros, lo entregado por asesores y lo que se puede contem-plar como aprendizaje informal. Es decir, la experiencia vendría a signi-fi car todo lo hecho y sucedido en el pasado13. Por tanto, el conocimiento que surgiría vía la experiencia, reconocería estructuras familiares y jun-to con esto, permitiría realizar las conexiones entre lo que se encuentra sucediendo en su momento y lo que haya sucedido con antelación14.

Otros constituyentes fundamentales del conocimiento serían los valores y creencias, lo que determinan en gran medida lo que se ve15, absorbe y se concluye a partir de las propias observaciones. Por cuanto los individuos poseedores de valores distintos, verían realidades distin-tas dentro de un mismo acontecimiento. Puesto que organizan el cono-cimiento, a partir de la propia base de valores.

1.2 Segundo capítulo

1.2.1 Modelo de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (SECI)

Nonaka y Takeuchi (1999) sostienen que mientras en occidente, se tiende a enfatizar en el conocimiento explícito, los japoneses realzan

menester de todos los integrantes de la organización. Por lo que la contribución indivi-dual de algún tipo de conocimiento, pasaría a ser menos determinante si se le ve desde el punto de la jerarquía que se pueda ostentar dentro de los niveles de la organización, no así, desde una miríada de la importancia de la información que un determinado indi-viduo haya podido aportar al “sistema completo de creación del conocimiento”. Lo cual, tampoco quiere decir, que no existan determinados roles y responsabilidades, dentro de una compañía orientada a la creación del conocimiento.

13 Para Davenport y Prusack (2001), uno de los benefi cios principales que se pueden ex-traer de la experiencia, es la oportunidad que brinda de ofrecer una perspectiva histórica. De la cual se pueden considerar y ser extendidas nuevas situaciones y acontecimientos.

14 Davenport y Prusack (2001), también hacen referencia a que el conocimiento en parte es conciencia de lo que se sabe e implicaría al criterio. Puesto que no solamente se puede evaluar a las nuevas informaciones y situaciones que puedan acaecer, a la luz de lo que ya es conocido. Sino que además, permitiría evaluar y refi nar como acto de respuesta frente a nuevas informaciones y situaciones que acaecerían en el futuro. Por tanto el co-nocimiento podría ser comparado con un sistema viviente que cree y que a medida que interactúa con el medio ambiente, este es capaz de cambiar.

15 Davenport y Prusack (2001), en el desarrollo de esta idea, mencionan al “experto”, pero al seguir desarrollando el concepto y el contexto de este, se entiende que es aplicable a cualquier persona.



la importancia del conocimiento tácito. Eso sí, estos autores nipones postulan que ambos tipos de conocimiento no son entidades que vayan por caminos separados, sino más bien pasan a ser complementarias en-tre sí. Existiendo entre estos una interacción e intercambio, originados por las actividades creativas que son propias en los seres humanos. Por lo que el modelo que ellos exponen, pasa a ser de carácter dinámico, en lo que a creación del conocimiento se refi ere.

Fundamentando las bases de su modelo, en el postulado de que el conocimiento humano, es creado y expandido gracias a la interac-ción social, que sufre el conocimiento tácito, para ser llevado a cono-cimiento explícito. Llamándole a este tipo de interacción la conversión del conocimiento.

Ponen hincapié estos autores, en dicha conversión, al resaltar que se da mediante un proceso social entre individuos y meramente confi nada al interior de una persona.

Entonces, Nonaka (1991) y Nonaka y Takeuchi (1999), al asu-mir que el conocimiento es creado por la interacción, que pasarían a tener ambos tipos de conocimiento. Este mero hecho pasa a ser la plataforma de lanzamiento, para enunciar que existen cuatro formas de conversión del conocimiento16:

a) Socialización, que es cuando un conocimiento tácito, pasa a constituirse en otro conocimiento tácito;

b) Exteriorización, cuando un conocimiento tácito, pasa a ser explí-cito;

c) Combinación, que es cuando un conocimiento explícito, pasa a ser parte de otro conocimiento explícito;

d) Interiorización, que es cuando un conocimiento explícito, pasa a constituirse dentro de otro conocimiento tácito.

16 Si bien es cierto Nonaka (1991) coincide plenamente con lo que después el escribiría en el año 1999 junto con Takeuchi, en cuanto a las cuatro patrones básicos de creación del conocimiento, al interior de una organización. En este primer artículo él no usa la no-menclatura de “socialización, exteriorización, combinación e interiorización). Por lo que al referirnos a esta forma de clasifi cación, nos centraremos en Nonaka y Takeuchi.

28UNIDAD I


FiguraModelo SECI17

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).

La socialización se presenta como un proceso que se basa en compartir las experiencias de los individuos, por lo que crear cono-cimiento tácito implica y signifi ca compartir los modelos mentales y las habilidades técnicas que se tenga. Por lo que se desprende, que un conocimiento tácito, puede ser adquirido vía formas alternativas que no incluyen al lenguaje. Estas se presentan en los procesos de observa-ción, la imitación y la práctica. Que son las maneras de como aprenden los aprendices, de sus maestros.

Por lo que la clave, para capturar el conocimiento tácito, es la experiencia por sí misma. Esto quiere decir, que entre dos individuos, quienes no hayan podido compartir experiencias en común en un área determinada, les resultara extremadamente difícil, proyectarse la una a la otra, dentro del pensamiento que cada una tenga.

Por lo que se establece que una transferencia de información carecerá de sentido, si esta se halla abstraída de las emociones que se encuentre en directa relación a los contextos específi cos, donde las ex-periencias compartidas, entre individuos, tengan su punto de encuentro.

Tomando en cuenta a los autores Desouza y Awazu (2006), establecen a la socialización como la actividad predominante de este modelo, subsumiendo a las tres restantes. Debido a los recursos que se disponen y a la falta de madurez, las pequeñas y medianas empre-sas, rara vez, tienen memorias organizacionales, es decir la pericia,

17 (Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).



las experiencias y el conocimiento de los dueños o de aquellos que administran. Por tanto, la internalización del conocimiento ocurre gra-cias a la socialización, donde estos agregan pedazos de sus respectivos conocimientos vía la observación del comportamiento y del medio am-biente del negocio en el cual están circunscritos. Por tanto la memoria organizacional estaría residiendo en los administradores y dueños del negocio. Por lo que el uso del conocimiento mediante actos de combi-nación, no se encontrarían presentes de modo directo. De ahí que para poder obtenerlos, por regla general acaece por medio de actos de so-cialización. Pudiendo los dueños contar con sesiones de entrenamiento para poder impartir de esta forma el conocimiento que estos poseen a modo de aprendizaje18.

Siguiendo con el trabajo de Nonaka y Takeuchi (1999) la exte-riorización, se da mediante un proceso en el cual, es mencionado un conocimiento explícito, al ser refl ejado a modo de conceptos explícitos. Por lo que Nonaka y Takeuchi, lo consideran un proceso esencial en la creación de conocimiento, por el hecho de que un conocimiento tácito, se vuelva explícito y pasa a adoptar múltiples formas, como lo son su constitución en metáforas, analogías, conceptos, hipótesis y modelos.

Destacando, que cuando se conceptúa una imagen, se tiende a expresar su esencia vía un idioma; siendo la escritura, un acto donde se plasma un conocimiento tácito, en uno de carácter enunciable. Pero, esta clase de expresiones, con frecuencia se presentan como inadecua-das, de poca consistencia e insufi cientes. Debido a que esta problemáti-ca, donde subyacen discrepancias y espacios vacíos entre las imágenes y las expresiones, pasan ha transformarse en promotores de la interac-ción y refl exión entre los individuos.

18 Desouza y Awazu (2006) basan su postulado, refi riéndose a las pequeñas y medianas empresas, debido a que han investigado las peculiaridades de la gestión del conocimien-to dentro de las PYME. De ahí, que declaren que una de las consecuencias de que este tipo de empresas no se hayan dedicado a la creación de memorias organizacionales, es la ausencia de esfuerzos por parte de los propios empleados de externalizar lo que es-tos saben en los medios que se puedan disponer para estos fi nes, como lo pudiesen ser herramientas de intranet o bases de datos. Por lo que cuando el conocimiento es interio-rizado por los empleados, este pasa a ser usado directamente al trabajo y muy rara vez pasa a ser documentado en un depósito secundario como lo pudiesen ser los sistemas de información o notebooks. Por ende, desde que estos depósitos adquieren un carácter pri-vado, también lo pasan a ser los actos de combinación. Entonces el conocimiento solo se convertiría en parte de la organización, cuando este conocimiento es socializado desde los managers al resto de los empleados, siendo muy difícil encontrar que el conocimien-to se mueva en el otro sentido. Esto se debería, principalmente, a que los empleados no estarían preocupados por los detalles que conciernen a la gestión del conocimiento al momento de realizar sus actividades diarias.

30UNIDAD I


La exteriorización, para Nonaka y Takeuchi, pasa a ser el típico proceso donde son creados los conceptos y, generados, a través del diá-logo y la refl exión colectiva.

Lo anterior, es justifi cado, cuando sostienen que cuando no pue-de ser encontrada una expresión adecuada para una imagen determina-da, vía los métodos analíticos tradicionales de deducción e inducción. Por lo que el uso de metáforas y analogías pasan a ser métodos alter-nativos muy atractivos y efectivos, en el momento de proporcionar un compromiso directo con el proceso creativo.

En otras palabras, el uso secuencial de una metáfora, modelo o analogía, para estos autores, es la forma efectiva y efi ciente de conver-tir un conocimiento tácito en uno explícito.

La combinación pasaría a ser un proceso de sistematización de conceptos, la cual, debiese originar un sistema de conocimiento. Esto involucra directamente la combinación de diferentes áreas de conoci-miento explícito. Es decir, por regla general, los individuos tienden a intercambiar y combinar los distintos conocimientos, que estos, poseen a través de diferentes medios; como lo pueden ser: juntas, conversacio-nes por teléfono y documentos; dentro de varios otros.

Por tanto, Nonaka y Takeuchi, establecen que la reconfi guración de la información existente, la cual habrá de ser llevado el conocimien-to explícito, a un proceso de: clasifi cación, categorización, combina-ción y añadidura; pueden conducir a un nuevo conocimiento.

Siendo este proceso, visualizado en el seno organizacional, en los niveles más altos de una empresa, cuando los conceptos de rango medio, como por ejemplo: lo referido al producto, pasan a combinarse con otros conceptos considerados como “grandes conceptos”; los cua-les están refl ejados, como una visión corporativa, dentro de otros. Los cuales pasarían a integrarse, para que dichos conceptos, pasen a adqui-rir un signifi cado nuevo.

La interiorización, se refi ere, al proceso de conversión de co-nocimiento explícito en conocimiento tácito; por lo cual, estos autores nipones, lo vinculan estrechamente con lo que ellos defi nen como: “aprendizaje haciendo”. Por lo que refuerzan el hecho, que las expe-riencias al ser internalizadas en los individuos, en la base de sus cono-cimientos tácitos; por medio de la socialización, exteriorización y la combinación; a través de modelos mentales compartidos y sin olvidar, el Know-how de carácter técnico. Se pueden constituir en activos muy valiosos para la organización.

Llegado a este punto, Nonaka y Takeuchi, recomiendan que para que el conocimiento tácito pueda volverse explícito, es necesario que el



conocimiento se verbalice o quede plasmado en documentos, manuales o en historias orales. Donde la documentación obtenida ayuda a los funcionarios a interiorizar lo que han vivenciado, por lo que se ha pro-ducido un enriquecimiento del propio conocimiento tácito.

Otra característica que se pueden desprender a partir de estos documentos o manuales, es que posibilitan la transferencia de conoci-miento explícito a otros individuos, lo cual permite que se traspasen de forma indirecta las experiencias de otros funcionarios, por ende, lo que se consigue con todo esto es una reexperimentación.

Concordante con lo anterior, se establece que la interiorización puede llevarse a cabo, sin que exista la necesidad de que ocurra la reexperimentación de las vivencias de otras personas. Esto queda supe-ditado, a que es posible, que el acto de leer y escuchar una historia de éxito, pueda generar en algunos miembros de la organización, sientan la esencia de la anécdota. Esto, a su vez, puede llegar a convertirse en un modelo mental tácito, de lo acaecido en el pasado.

Es entonces cuando este modelo mental es compartido por los integrantes de una empresa, que el conocimiento tácito pase a quedar integrado dentro del seno cultural de una organización. Además, No-naka y Takeuchi, resaltan esta situación como algo completamente natural y común dentro de la sociedad nipona, en la cual se puede en-contrar abundancia de libros y artículos, cuyas temáticas rondan sobre las empresas japonesas y la historia de sus respectivos directores.

FiguraContenido del conocimiento creado por las cuatro formas19

19 (Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).

32UNIDAD I


Para efectos de englobar, lo que este modelo representa, tenemos a Nonaka (2000), quien hace referencia que lo que se muestra es una des-cripción de los procesos de autotrascendencia, que se encuentran instala-dos en la empresa y que se presentan como facilitadores en la creación de conocimiento. Esto se debería a que los individuos se trascenderían a sí mismos, por medio de la socialización. La exteriorización, en tanto, ayu-daría a los equipos a trascender el conocimiento actual que estos ostentan. En cuanto a la combinación, les serviría para alcanzar un nivel organiza-cional. Y, fi nalmente, la internalización, constataría de la instancia, en la cual se trasciende el nivel suprapersonal, donde se llega nuevamente al nivel tácito personal. Es decir, para Nonaka, el modelo SECI, pasaría a brindar una visualización bastante diferente, donde se sitúa a las empresas como lugares que facilitan la autotrascendencia. Lo cual trae aparejado, que la creación de conocimiento, traiga consigo, un cambio de paradigma, para una administración basada en el control.

1.2.2 El lugar donde se desarrolla la creación del conocimiento: el Ba

Nonaka (2000) nos recuerda que la creación del conocimiento, no es un hecho que pueda observarse o darse en el vacío. Por tanto, el lugar donde se crea y transmite el conocimiento, él lo llama “Ba”. El lo describe, como un lugar tanto físico, como virtual e, incluso mental.

Físico, porque puede darse al interior de un despacho, o en un es-pacio disperso de negocios; virtual, debido a que puede ocurrir mediante correos electrónicos o teleconferencias y mental, puesto que se expresa en las experiencias compartidas, las ideas que se tenga e incluso los ideales.

Por tanto, el Ba pasaría a ser un nexo entre el espacio y el tiem-po. Es decir, Ba pasa a ser el contexto compartido donde las personas interactúan y se pueden realizar como parte del ambiente que les rodea. Por otro lado, este contexto compartido también impone condiciones de carácter obligatorio a sus participantes, debido a que limita la forma propia de entender el mundo, pero como contrapartida, brinda un punto de vista mucho más amplio.

Para Nonaka, serían dos las dimensiones que defi nirían el lugar, o Ba; siendo la primera supeditada al tipo de interacción, debido a que puede ser efectuada de modo individual o colectivo.

La segunda dimensión estaría defi nida por el tipo de medios uti-lizados en dichas interacciones, lo cual vendría a estar defi nidas, si el contacto ha sido realizado de forma física o virtual.

Además, Nonaka enuncia que se hace necesario, ya sea para construir, conservar y emplear el lugar; la existencia de facilidades para la creación de conocimiento organizacional. Por lo que se hace in-



dispensable, conocer las características del lugar y como están pueden interactuar entre sí.

Entonces, Nonaka sentencia que existen cuatro tipos de Ba, por tanto si una organización desea contar con una plataforma que dé so-porte al proceso de creación del conocimiento, se hace indispensable contar con varios tipos de Ba, para darle continuidad al proceso de creación de conocimiento.

Estos tipos de Ba son: el lugar que crea, el lugar que dialoga, el lugar que sistematiza y el lugar que ejercita. Los cuales pasan a descri-birse a continuación:

a) Lugar que crea: este tipo de Ba es defi nido por el individuo y por el tipo de interacciones personales que se pueda tener. Esto vie-ne dado así, porque es justamente el sitio donde los individuos pueden compartir sus experiencias, sentimientos y emociones y los modelos mentales.

Básicamente lo que ofrece este tipo de lugar, es un contexto donde se produce la socialización, puesto que los contactos cara a cara, son los únicos métodos en los cuales se pueden captar to-dos los sentidos físicos y las reacciones psicoemotivas; como lo pueden ser la sensación de tranquilidad y de malestar; las cuales para Nonaka, son elementos importantes a la hora de compartir el conocimiento tácito.

En cierto sentido, cuando se crea un Ba, lo que se ha hecho es crear un sitio existencial, donde el individuo traspasa el límite del yo y los otros, justo en el momento en que se empieza a sen-tir simpatía por ellos.

El individuo, al pasar a ser una parte constituyente del ambiente, jus-tamente en dicho lugar, empezará a percibir la afl oración del altruis-mo, el amor, la confi anza y el compromiso. Los cuales pasan a con-formarse, como parte de la base de la conversión del conocimiento.

b) Lugar que dialoga: Está defi nido por el tipo de acciones colec-tivas y personales. Es el sitio donde se comparten los modelos mentales y las habilidades que han sido previamente convertidos en términos comunes y expresados en conceptos. De lo anterior se establece que se crea un contexto para permitir la externaliza-ción. Debido a que el conocimiento tácito es compartido, gracias a que ha sido expresado en forma de diálogos entre los partici-pantes. Una característica que distingue este proceso es que el conocimiento expresado, se devuelve a cada uno de los indivi-duos que hayan participado y luego tiende a expresarse mejor, mediante la autorrefl exión.

34UNIDAD I


Para Nonaka, la clave para una buena administración de la con-versión del conocimiento, radica en la selección de los indivi-duos, que posean la combinación adecuada, tanto de conoci-mientos, como de capacidades específi cas.

c) Lugar que sistematiza: este tipo de Ba, queda defi nido según las interacciones colectivas y virtuales que se puedan presentar. Aquí, nos encontramos con un contexto que permite combinar el actual conocimiento explícito. Pudiendo ser transmitido a un número mayor de personas, como lo puede ser el caso de un manual.

Otro factor clave se funda gracias al componente de tecnologías de la información (TI), que facilita la generación de un ambiente virtual destinado a la colaboración; algunos ejemplos de esto lo constituyen las redes, los groupwears y los bancos de datos.

d) Lugar que ejercita: este está defi nido por sus interacciones in-dividuales y virtuales. Ofreciendo un contexto, donde puede ser efectuada la internalización. Es decir, los individuos pasan a integrar el conocimiento explícito, que ha sido comunicado a través de un medio virtual, como lo pueden ser: los programas de simulación o los manuales escritos.

1.2.3 Transferencia del conocimiento

Sveiby (2000) nos hace referencia a la efi ciencia de los diferentes métodos, que pudiesen ser empleados en la transferencia de competen-cias. Estableciendo a la clase magistral, que es dada en la mayoría de las instituciones que imparten algún tipo de instrucción, como el más inefi -ciente de todos. Situando en un lapso no superior a los cinco días, una pérdida en la retención de la información cercana al 90%. Pero a su vez, si esto se combina con sonido e imagen, la tasa de retención puede obte-ner un incremento hasta un 20%. Y por último, termina destacando que el aprendizaje por medio de la práctica, pasa a ser el método más efi caz, obteniendo un nivel de recordación de lo aprendido que fl uctúa entre el 60% y el 70%. Eso sí, este método, también se constituye en el más lento de los tres, en lo que se entiende por el traspaso de competencias.

Es interesante destacar que Sveiby se detiene en hacernos notar, que tanto las clases magistrales como las presentaciones audiovisuales, pasan a constituirse en formas de transferencia del conocimiento, a tra-vés de la información y que la práctica, es decir la acción misma de la ejecución de una tarea determinada, pasaría a constituirse en una forma de transmisión de conocimiento, mediante la tradición.

Según este autor, la mejor manera de transferencia de conoci-mientos es utilizando todo nuestro cuerpo, es decir, todas aquellos jue-



gos de roles, simulaciones y aplicaciones de carácter lúdico, pasarían a imitar la tradición.

Complementando los postulados de Sveiby, Nonaka (1991), ad-vierte que al convertir el conocimiento tácito a explícito, signifi ca en-contrar la forma de expresar lo inexpresable. Es decir el valor que ad-quiere el lenguaje fi gurativo y el simbolismo que puedan ser utilizados por parte de los gerentes, para así poder sacar y articular sus intuicio-nes y perspicacias20.

Siendo el primer tipo de lenguaje fi gurativo lo que se conoce por metáfora. Siendo esta un método distintivo de las percepciones y basado en diferentes contextos y experiencias para posibilitar el entendimiento de lo que es intuitivo y del uso de la imaginación y de los símbolos, sin la necesidad de contar con un respectivo análisis o de su generalización. Por lo que a través de la metáfora, las personas pueden expresar lo que ellos saben de una manera nueva y que a su vez, no pueden hacerlo diciéndolo de la forma tradicional. Es así como la metáfora pasa a ser tremendamen-te efectiva en fomentar el compromiso directo en el proceso creativo en los estados primarios de la creación del conocimiento. Pudiéndose lograr lo anterior, gracias a que la metáfora puede hacer confl uir a dos áreas de la experiencia, sin importar cuán diferentes o distantes estén ambas entre sí. Incluso, tomando la forma de una imagen o símbolo. Donde se esta-blece una conexión entre dos cosas que solo parecen estar relativamente distantes. Levantando una discrepancia o confl icto. Teniéndose a menu-do que las imágenes metafóricas pueden contener múltiples signifi cados, apareciendo desde una perspectiva lógica, con un carácter contradictorio o incluso irracional. Y, es justamente esto, que aparentemente se presenta como una debilidad, la que Nonaka la establece como una verdadera for-taleza. Debido a que la metáfora en sí encarna a los primeros saltos que se producen en el proceso creativo. Donde los empleados tratan de estable-cer de manera un poco más clara la perspicacia que la metáfora expresa, por lo que comienzan a trabajar en reconciliar los confl ictos de signifi ca-dos que se puedan estar presentando. Por lo que pasa a ser el primer paso que tiene el conocimiento tácito en pasar a ser explícito.

El segundo paso estaría representado en la analogía, la cual se presenta como un proceso más estructurado de reconciliación de contra-dicciones y, además, establece distinciones. Esto quiere decir que pasa a clarifi car como dos ideas en una sola frase puede llegar a ser distintas y, a su vez, no tan distintas. Por lo que las contradicciones incorporadas

20 Nonaka (1991) menciona que las compañías japonesas suelen utilizar lenguaje de carác-ter evocativo y fi gurativo en el desarrollo de sus productos.

36UNIDAD I


a la metáfora son harmonizadas. Por tanto, la analogía vendría a ser un paso intermedio entre la imaginación pura y el pensamiento lógico.

El tercer y último paso, en el proceso de creación del conoci-miento se constituye en la creación de un modelo. El cual es bastante más que la imaginación inmediata de una metáfora o una analogía. Es decir, en el modelo las contradicciones han sido resueltas y los concep-tos se han vuelto transferibles, a través de una lógica que se caracteriza por su consistencia y por su sistematicidad21.

Interesante de ver es la percepción de Barachini (2009), quien establece que los individuos no entregan sus conocimientos de forma gratuita, sino más bien lo comparten, cuando media una transacción que la han considerado más bien de negocio. Por tanto lo que se estaría considerando es el valor de la información, independientemente de la raíz cultural presente.

Además, la adquisición de conocimiento solo se presentaría de manera exitosa, cuando los individuos realmente tienen la voluntad de cooperar, siendo esto último afectado signifi cativamente por el nivel de confi anza que se cuente. Aunque Barachini ha descubierto es el valor de la información por sí misma, la que jugaría un mayor papel a la hora de intercambiar información.

1.2.4 Lo que comprende la gestión del conocimiento

Para Canals (2003), el interés por gestionar el conocimiento, por parte de las organizaciones, surge a raíz de una serie de factores propios de estos últimos años; como lo son la globalización, la expan-sión de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) y la aparición de una nueva visión en el seno organizativo centrada en el conocimiento. Dando origen a la Gestión del Conocimiento.

También establece un origen basado en tradiciones, que él de-nomina como intelectuales; provenientes de los siguientes campos: la economía, la sociología, la fi losofía y la psicología. Y a fuentes de práctica profesional, como lo son: la gestión de la información, el capi-tal humano y la tendencia que apunta hacia la calidad.

Siendo el auge de esta incipiente práctica, la creación de mode-los que han aportado un marco conceptual, que facilitan el buen enten-

21 Nonaka (1991) nos advierte que si bien es cierto, los conceptos de “metáfora”, “analogía” y “modelo”; se pueden presentar a simple vista como ideales; también lo es, que estos tres sean difíciles de distinguir entre sí, puesto que una misma frase o imagen, pueden expresar mucho más que lo que pueda involucrar cada uno de estos términos si se les ve por separado.



dimiento y, por ende, el perfeccionamiento de esta nueva área. Estable-ce como el modelo más famoso de estos, al de Nonaka y Takeuchi.

Según Boisot (1999), la gestión efectiva de los diversos recur-sos del conocimiento ha estado presente desde la revolución científi ca. Para desarrollar esta idea, presenta como fundamento la aparición de tres sociedades eruditas a partir del siglo XVII, estas serían la Aca-demia dei Lincei de Roma (fundada en 1603), la Royal Society de Londres (fundada en 1660) y por último, la Académie des Sciences de París (fundada en 1666). Las cuales habrían estado abocadas, en esta-blecer rutinas, en cuanto a los descubrimientos mismos y en la promo-ción y difusión de todos aquellos conocimientos útiles.

Donde los científi cos de entonces hacían frente a la misma pro-blemática, que en nuestros días enfrenta la gestión del conocimiento. Para Boisot, se traduce en contestar tres preguntas clave, que a con-tinuación se enuncian: ¿cómo generar conocimiento que sea válido y útil? ¿Cómo distribuirlo? Y, en tercer y último término ¿cómo mante-nerlo actualizado siempre?

Luego, este autor, nos traslada a la década de 1990, donde nos expone el creciente interés que tuvieron los directivos, de una gran cantidad de personas, que comienzan a abordar la misma problemática de antaño. La diferencia es que el conocimiento que hoy interesa se puede generar tanto dentro como fuera del laboratorio.

Ahora bien, nuevamente es Canals (2003) quien establece tres elementos clave para poder diseñar un proyecto de gestión del conoci-miento. Estos son: las personas, la tecnología y el contexto.

Haciendo referencia al contexto, Canals menciona que las per-sonas no trabajan solas, lo cual torna indispensable que la organización facilite la relación entre los individuos, para que de esta manera, el conocimiento pueda fl uir con facilidad. Una vez que se ha contribuido a satisfacer las necesidades de interacción social y de reconocimiento, esto pasa a denominarse como “capital social”. Sentencia además, que la generación de este tipo de capital, debe ser uno de los aspectos pri-mordiales de la gestión del conocimiento.

Principalmente, porque estable una directa conexión entre las ex-pectativas que tienen las personas, que la organización les contribuya a sa-tisfacer sus necesidades de integración social, de reconocimiento y afecti-vidad. Lo cual trae como resultado directo que las empresas que consiguen darlo, lo puedan ver directamente refl ejado en sus respectivos resultados.

Ruggles (2000) emplea el término administración del conoci-miento, y para él pasa a ser un producto del entorno. Debido a que es una respuesta de la institución frente a los enormes cambios que le circundan. En este discurso, Ruggles, es concordante con los demás

38UNIDAD I


autores, al estipular que los terrenos, la mano de obra y el capital fi -nanciero, ya no son los recursos centrales que valen la pena administrar efi cazmente; en cambio, el recurso que los ha desplazado, se constituye como el capital intelectual, por ser justamente aquí, donde realmente radica el valor.

Por tanto, para este autor, las empresas que realmente están orientadas al conocimiento, son las que lo apoyan en su modelo admi-nistrativo. Pudiéndose apreciar, desde su infraestructura, hasta los pro-cesos. Donde los recursos son utilizados, para aprovechar al máximo lo que se sabe y no por lo que se posee.

Ahora bien, dentro de los métodos que las organizaciones utili-zan para fortalecer el conocimiento, existen siete niveles, dentro de los cuales, una administración orientada al conocimiento, trata de basarse en aspectos tanto cuantitativos como cualitativos, que Ruggles, extrae a partir de la conferencia realizada por la Knowledge Avantage, celebra-da en 1997, los cuales pasan a ser los siguientes:

a) Infraestructura: donde se crean los soportes físicos y tecnológi-cos que posibilitan el poder representar el conocimiento y com-partirlo.

b) Contenido: donde tanto el conocimiento, como el capital intelec-tual; son representados, incorporados, organizados y apoyados en sus contenidos.

c) Procesos: donde se incorpora el conocimiento propiamente tal, para su utilización en el desarrollo de productos nuevos, dentro de muchas otras aplicaciones posibles.

d) Organización: se centra en el diseño y estructura consciente de todos aquellos elementos de la organización, para el apoyo de la administración del conocimiento y de su aplicación, como lo puede ser el reconocimiento de las comunidades de práctica.

e) Relaciones: las cuales deberán estar orientadas al estableci-miento y mantención de la relación y conocimiento tanto de clientes, como de los proveedores y otros socios de carácter es-tratégico.

f) Productos y servicios: donde se traduce en la mejora de las ofer-tas de la compañía, gracias a que ha integrado el conocimiento en ellas y, a su vez, lo ha incluido también el las interacciones que esta tiene con sus respectivos clientes.

g) Estrategia: esta centra su accionar en el conocimiento, puesto que se parte del supuesto, que es precisamente este elemento, el que se emplaza como recurso fundamental.



Nuevamente, tomando el postulado de Nonaka (2000), nos re-cuerda parte de su trabajo, al recordarnos, que una de las máximas de la actual economía, es la constante incertidumbre que se experimenta, por lo que el conocimiento pasa a ser el único constituyente, en aras de una ventaja competitiva duradera. El postulado anterior, lo reafi r-ma, al argumentar que las empresas exitosas son aquellas que a pesar que la tecnología cambie, aumente el número de competidores y la obsolescencia de los productos es cada día mayor. Siguen creando conocimiento, el cual lo difunden dentro de su seno organizativo y lo integran, rápidamente, tanto en las nuevas tecnologías como en sus productos. Lo cual trae aparejado un proceso de innovación permanen-te, a lo que Nonaka defi ne como “empresa creadora de conocimiento”.

Este autor, entonces, establece, que varios métodos y conceptos han aparecido dentro de lo que se entiende por administración del co-nocimiento, los cuales él los clasifi ca de dos maneras:

a) La medición del capital o de los activos intelectuales: los cuales brindan la posibilidad, de comprender la diferencia, que existe entre el valor de los activos físicos y la evaluación del mercado.

b) La administración del conocimiento: esto trae consigo, la capta-ción del conocimiento y las habilidades de las personas, para ser usadas de forma más efi ciente.

Una defi nición de lo que signifi ca a grandes rasgos la gestión del conocimiento la encontramos en Huang, Lee y Wang (2000) al estable-cer: “Nosotros defi nimos la gestión del conocimiento como aquellas acciones destinadas a organizar y estructurar los procesos, mecanismos e infraestructuras de la empresa con el fi n de crear, almacenar y reutili-zar los conocimientos organizativos”22.

Lo anterior lo atribuyen a que la gestión de los conocimientos colectivos al interior de una organización, se encuentran estrechamente relacionados, con la totalidad de las áreas funcionales, por lo que la gestión del conocimiento debe comenzar por el liderazgo ejercido en la alta dirección. Esto quiere decir, que el liderazgo necesita trascender las fronteras de lo jerárquico y lo funcional.

Además, la gestión de los activos del conocimiento es necesaria para poder generar las competencias centrales de la empresa, esto no es otra cosa que el producto resultante de combinar el capital intelectual, los procesos, los activos que se encuentran dentro del orden intelectual

22 Huang, Lee y Wang (2000) p. 145

40UNIDAD I


e intangibles, junto a las tecnologías que permiten a una compañía brindar una serie de benefi cios exclusivos hacia sus clientes. Lo ante-rior no es otra cosa que la suma del aprendizaje colectivo, el cual ha sido acumulado tanto por los individuos como por las unidades de ne-gocio y los productos y servicios ofrecidos por la organización.

Una visión integradora de lo que comprende la gestión del cono-cimiento se puede encontrar en Riesco González (2006), donde presen-ta las distintas perspectivas con que puede abordarse a la gestión del conocimiento, para esto elabora lo que él denomina como “el diamante de la gestión del conocimiento”, donde se pueden visualizar cuatro aristas consistentes en la estrategia, la cultura basada en el aprendizaje, las tecnologías de la información y el desarrollo del conocimiento. A raíz de esto último se puede proceder a citar la propia defi nición que tiene el autor sobre la gestión del conocimiento: “la Gestión del Co-nocimiento es un movimiento estratégico de primer orden que esconde la intención de obtener un mayor benefi cio en los negocios; su puesta en marcha exige una cultura organizacional adecuada y el apoyo in-dispensable de las TIC. Su meta es facilitar el fl ujo y el desarrollo del conocimiento”23.

Figura“El diamante de la gestión del conocimiento según Riesco González”24

23 (Riesco González, 2006, p. 71).24 (Riesco González, 2006, p. 71).

ESTRATEGIA

FLUJO DECONOCIMIENTO

CULTURATIC



Entonces si se toma la arista del conocimiento en la cual es considerado como un recurso estratégico, se tiene que la dirección estratégica de las empresas ha evolucionado desde una concepción tra-dicional basada en los productos y factores externos, hasta una concep-ción donde prima lo interno, siendo este punto donde Riesco González estipula que se produce una derivación en lo entendido por dirección estratégica apareciendo estrategias basadas en la información y el co-nocimiento. Por lo que a partir de este momento, sería el surgimiento de la Gestión del Conocimiento.

Con respecto a la arista de la cultura, se hace referencia a los cambios constantes y a veces profundos que pueden ser observados en la actual sociedad, que no hacen otra cosa que tornar obsoletos deter-minados conocimientos en las organizaciones, los cuales pudiesen ser-vir para satisfacer sus propias necesidades y de los clientes con los que se cuenta. Es a partir de este punto que el aprendizaje, se ve envuelto dentro de un carácter estratégico que además, adquiere las facetas de indispensable y permanente en el tiempo. Pasa así obtener el conoci-miento necesario para poder sobrevivir en el mercado y poder competir con éxito. Es por eso que en el seno empresarial debe subyacer una cultura organizativa que favorezca el aprendizaje.

La tercera arista de este modelo hace mención a las TIC, las cuales se encontrarían ayudando a construir redes de conocimiento, a modo de estructuras abiertas y fl exibles que permitirían relacionar ca-nales y nodos para así, contar con un mejor fl ujo de la información y el conocimiento.

Por último, el fl ujo del conocimiento es el cuarto componente de este modelo y hace referencia a los orígenes del conocimiento hasta su aplicación, donde pueden destacarse los siguientes hallazgos del autor como lo son, que el conocimiento al interior de las organizaciones se desarrolla mediante las siguientes fases: la creación, su selección y adquisición, la clasifi cación y almacenamiento, la recuperación y su distribución y posterior aplicación.

1.3 Tercer capítulo

1.3.1 La cultura de la gestión del conocimiento

Cortada y Hargraves (2000) mencionan que para que exista la transferencia de conocimiento, se hace necesario compartir un contexto común, en el cual las personas puedan comprender cómo y para qué compartir los respectivos conocimientos.

42UNIDAD I


Para lo cual se hace indispensable el establecimiento de un len-guaje común, donde se abarquen los conceptos a ser reconocidos, pala-bras y códigos propios de la jerga profesional. La idea principal se basa en que cuanto más comprendan los individuos el contexto, donde es generado el conocimiento, mayor tenderá a ser la oportunidad, de que estas personas logren ser capaces de asimilar y reproducir dicho proce-so, en aras de aplicar lo aprendido.

Bajo el punto de vista de Dixon (2001), establece que si las per-sonas, empiezan por sí mismas a compartir el conocimiento, es decir, aquellas ideas que versan sobre ciertos asuntos que ellos mismos han discernido como importantes. No vendría a ser necesario el crear de manera intencionada una cultura colaborativa dentro del seno organiza-cional; puesto que según el accionar descrito anteriormente, generaría por sí sola este tipo de cultura25.

Lo anterior es complementado con Davenport y Prusack (2001), quienes sostienen que los individuos cuando buscan el conocimiento, es… porque en el fondo, esperan que esto les ayude a triunfar en sus respectivos menesteres. Por tanto el conocimiento vendría a ser la solu-ción ante la incertidumbre26.

Dixon (2001) además establece que vendría a ser una condición natural el responder, incluso de buen grado a la consulta de un colega. No siendo de igual manera, cuando se trata de transcribir ese mismo conocimiento para ser incorporado a una base de datos.

Puesto que lo que se obtiene al aportar dicho conocimiento a una base de datos no es muy considerable y, además, las personas que accedan a esta base de datos poco se sabe de ellos. Mientras que el benefi cio obtenido al prestarle asistencia a un par, pasa por el sentirse honrados por haber sido consultados. Lo cual, en cierta medida, pasaría a ser un reconocimiento a la experiencia. Por otra parte, aquellos que han recibido ayuda, también tienden a compartir lo que saben. Esto crearía un sentimiento de respecto, frente al conocimiento que se ha

25 Dixon (2001) formula que es una condición natural del ser humano el comunicarle a otro algo que se sabe y se piensa que nuestro prójimo necesita saber. Presentándose como difícil, la no ocurrencia de este acto considerado casi como un impulso natural. para efectos de reforzar este postulado Dixon hace referencia al psicólogo del desarrollo Eric Ericsson, quien postulaba que por naturaleza el ser humano es una especie que en-seña.

26 Davenport y Prusack (2001) se refi eren a que la gente en general tiende a buscar la co-municación con expertos, cuando se tiene la necesidad de encontrar una solución a un problema que se haya presentado. Y que a su vez, cuando se produce la entrega de dicho conocimiento, aquel que lo ha proporcionado, también espera benefi ciarse de ello.



obtenido conjuntamente y de su respectivo análisis e interpretación. Reconociéndose a su vez que aquellos individuos que han venido a ayudar, regresan con un mayor conocimiento del tema tratado, del que ya tenían previo a dicho intercambio.

Ahora bien, Davenport (1999), le da el nombre de ecología de la información, a aquello que aborda el entorno total de la información dentro de una compañía, comprendiendo a todos los valores y creen-cias en torno a la información, lo cual estaría refl ejado por la cultura de una organización; la manera en que los individuos tienden a usar la información y lo referente a su utilización, lo cual vendría a estar su-peditado al comportamiento organizacional y a los sistemas de trabajo; los problemas que afl oran e interfi eren en el intercambio de la infor-mación, lo cual guarda relación con la política de la empresa y, por úl-timo, haciendo referencia a la tecnología, los sistemas de información que ya han sido implantados en la organización27.

También se establece la existencia de tres tipos fundamentales de comportamiento frente a la información, que mejorarían el entorno de esta dentro de una empresa. Los cuales se verían refl ejados en com-partir la información, el manejo adecuado de sus sobrecargas y hacer frente a sus signifi cados múltiples. Por cuanto la creación de una cultu-ra saludablemente proclive a la información, será menester forzoso que sus integrantes adopten los tres anteriormente mencionados.

Mientras que Pyöriä (2007) hace alusión al entendimiento del trabajo basado en el conocimiento como un proceso de carácter social, por lo que la falta de comprensión de este aspecto es uno de los pro-blemas fundamentales cuando se implementan TI, trayendo aparejado consecuencias impensadas, como un aumento en las demoras y costos en alza.

A su vez, el desarrollo y la implementación de TI, también de-biese ser visualizado más por un proceso social que por uno de índole

27 Dentro de lo planteado por Davenport (1999), es importante destacar que este autor supone que la ecología de la información, se encontraría afecta a un constante cambio. Lo cual indicaría que los sistemas de información implantados con antelación, forzosa-mente deberían contar con la propiedad de la fl exibilidad. Siendo la idea principal de lo anteriormente expuesto, la imposibilidad de entender o prever en su totalidad, la posible evolución del entorno de la información que pueda sufrir con el paso del tiempo dentro del seno organizacional.

En cuanto al entorno que afecta a la ecología de la información, Davenport expone, que se podrían categorizar en tres. El primero de ellos sería “el entorno de la información”, el cual estaría arraigado en el “entorno organizacional”, siendo ambos a su vez, afecta-dos por “el entorno externo”, que provendría del mercado. Todos ellos, superponiéndose entre sí, por lo que sus propias líneas de demarcación, se presentarían de forma difusa.

44UNIDAD I


técnica. De ahí que las organizaciones basadas en el uso intensivo del conocimiento deberían siempre valorar a las relaciones entre sus em-pleados, mucho más que el mero hecho de basarse en la tecnología, puesto que son las habilidades y el talento las que necesitan ser cul-tivadas. Lo anterior, Pyöriä lo argumenta, al referirse a la lealtad y la motivación del personal, como el más preciado activo que cualquiera organización pudiese tener, siendo notoriamente más pronunciado en aquellos equipos que trabajan de manera intensiva el conocimiento, en los cuales se denota un alto índice de compromiso, confi anza e intensi-dad en el grado de colaboración28.

Por otro lado, la creencia generalizada en lo referente a las ven-tajas que producen las TI en la comunicación en sí misma, estarían sobrevalorizadas. Siendo estas tecnologías en sí mismas, solo un medio de coordinación y automoción29.

Muy cercano a lo expuesto anteriormente, lo exponen Sveiby y Simons (2002), al declarar que la efectividad de algunas organizacio-nes en crear mayor valor que otras, radica en su capacidad de transferir el conocimiento y de contar con procesos de creación efectivos30.

Esto se deber a que el conocimiento no es precisamente un ob-jeto discreto, sino más bien se encuentra incrustado al interior de los individuos, lo que hace difícil a su vez de ser transmitido a su contexto inmediato. De ahí que su logro se convierta en una de las mayores ven-tajas competitivas. Siendo los propios ejecutivos de las organizaciones los que declaran poseer una cultura interna que levanta barreras a la acción de compartir lo que se sabe a la hora de implementar la gestión del conocimiento.

Ahora bien, Sveiby y Simons se suman en la tendencia de los eruditos al defi nir a la cultura como niveles profundos que comprenden

28 Debido a lo anterior es que Pyöriä enfatiza en la idea de no basarse solamente en la tecnología, sino más bien fi jarse como meta la creación de una atmósfera de pasión y entusiasmo, además de construir, una cultura basada en la innovación y la creatividad.

29 El autor al considerar este hecho, establece son numerosos los sistemas basados en TI, que al ser ofrecidos al mercado, argumentando que la existencia de canales de comu-nicación, mientras más se tengan, la situación mejora, además de contar con algo aún mejor, si se le agrega la rapidez. Siendo dicha rapidez con que son introducidas las aplicaciones para ponerlas en funcionamiento con los trabajadores del conocimiento, no contemplarían la carencia de tiempo y recursos para poder ser interiorizadas.

30 Sveiby y Simons concuerda con la idea establecida sobre los diseños de ofi cinas y pro-cesos, junto con los softwares elaborados para facilitar que el conocimiento se comparta, contribuyen a la efectividad y al surgimiento de anécdotas sobre las “mejores prácticas” dentro del ambiente de la gestión del conocimiento. Pero, el diseño de las TI, por sí mis-mas, no ayudan en la propia voluntad de los individuos en compartir.



a los valores básicos, creencias y supuestos, que se encuentran todas ellas, infl uenciando a los miembros de una organización en cuanto a sus actividades cotidianas, las cuales pueden ser observadas a partir de los respectivos comportamientos.

Entonces se tiene que una cultura basada en la confi anza y la colaboración, favorecen una mejora en lo referente al compartir los conocimientos y en general una mayor efi cacia organizacional. Trans-formándose la confi anza, la identidad y la efi cacia, en las competencias centrales para la colaboración al interior de un equipo31.

Interesante de destacar dentro del trabajo de estos autores32 es que se han topado con que para los nuevos empleados de una organiza-ción, les toma más tiempo en transformarse verdaderamente efectivos en su nuevo medio ambiente, que lo que se entendía inicialmente a raíz del entendimiento de lo recopilado en programas efectuados anterior-mente de inducción. Los cuales arrojaban un tiempo raramente superior a los seis meses.

La nueva evidencia sugería que era muy rentable invertir en los empleados entre tres a cinco años para que estos pudiesen construir una relación que les permitiese obtener acceso a la infraestructura del cono-cimiento de otros.

Otro de los factores importantes que fueron descubiertos fue en lo referente al clima de colaboración tendía a mejorar con la edad, el nivel de educación y la función desempeñada dentro de la administra-ción. Mostrándose generalmente superior en las compañías privadas, de mayor tamaño, mostrando su cenit en empresas de mediano tamaño.

Esto quería decir, que mientras más años de experiencia llevaba la gente dentro de la organización, se mostraban más favorables a tener un clima de colaboración. Llegando esta actitud favorable a su máxima pasado los 15 años para luego comenzar a descender.

31 Los autores declaran en este punto, la existencia de evidencia de índole anecdótica y algo de estudios empíricos que sugieren que tanto la confi anza como la colaboración, pasan a ser factores fundamentales que infl uyen en las ganas que se puedan tener en lo referido a compartir el conocimiento, información o tan solo ideas. Eso sí, la no exis-tencia de evidencia empírica que sustente que a mayor colaboración, se pueda obtener a cambio mayor valor que competencia.

32 Se procedió a desarrollar una investigación para demostrar que el clima de colaboración era uno de los mayores factores de infl uencia en la efectividad dentro de un trabajo ba-sado en el conocimiento. para lo cual se contó con los datos de más de ocho mil encues-tados dentro de un amplio espectro de organizaciones, que iban desde el sector público a organizaciones privadas.

46UNIDAD I


Por otro lado, la gente que se evidenció contaba con un grado de educación más elevado que el resto, encontraba más fácil poder in-fl uenciar el propio medio donde se desenvolvían y menos vulnerables en reducir de tamaño, frente a los de menor nivel educacional. Además, se presentaban con mayor facilidad ahora de encontrar acceso al cono-cimiento que necesitaban, así como de su interpretación de la informa-ción compartida.

Esta misma actitud favorable, mostraba darse mejor, en empre-sas más grandes que en aquellas consideradas como pequeñas, donde su mayor intensidad se ubicaba en las consideradas como compañías de mediano tamaño. Esto, visto desde una visión de supervisión que iba gradualmente creciendo, mientras que a su vez la cultura era puesta a punto y se apoyaba a los diferentes grupos de trabajo. Decayendo leve-mente estos dos últimos aspectos en la medida que se iba aumentando el tamaño de la organización.

También fue corroborado el hecho que la efectividad en la co-municación era directamente proporcional a la distancia. Donde el cli-ma de colaboración era afectado adquiriendo una forma menos favora-ble, mientras más lejos se encontrasen otros colegas del propio grupo de trabajo.

Otro dato interesante obtenido por Sveiby y Simons, muestra que el clima de colaboración se da de mejor grado dentro del sector privado que dentro del público, lo cual muestra que este último se ha quedado atrás en saber cómo llevar a cabo la gestión del conocimien-to. Donde se tiene al sector público empleando a un gran número de trabajadores del conocimiento y no se visualiza que estas organizacio-nes puedan tener menores necesidades de compartir el conocimiento, asiendo referencia a su contraparte privada. Por lo que estiman que existe un gran potencial de mejora en la efectividad del trabajo basado en el conocimiento.

1.3.2 El papel del líder en la gestión del conocimiento

“Nuestra idea tradicional sobre los líderes se basan en las pelí-culas de John Wayne. El líder es el macho poderoso que toma valien-tes decisiones y nos indica qué hacer”33.

Webber (2000) establece que la revolución del conocimiento, produce otro efecto directo, dentro de las organizaciones, que consiste en la democratización, al ser dispersado el poder, quedando el funcio-

33 (Botkin, 2001, p. 291).



nario facultado en la toma de decisiones, puesto que se comienza a confi ar y respetar al personal, que es el verdadero constituyente de una organización.

Por tanto, cuando Webber hace referencia al papel que debe cumplir un líder del conocimiento, considerando como punto de parti-da, una empresa orientada al conocimiento. Lo que quiere decir, es que este tipo de organizaciones, se centran en los individuos, por lo que sus respectivos líderes, ya no controlan activos, ni dirigen personas; por lo que el líder, pasa a cumplir las siguientes funciones:

a) Debe distribuir el poder y evitar concentrarlo.b) Facilitar el que se comparta el conocimiento.c) Centrarse en la generación de signifi cados y no de productos.d) Saber reconocer los patrones que puedan surgir y, acto seguido,

ayudarle al resto a que lo puedan percibir con rapidez y claridad.e) Incentivar las conversaciones que resulten signifi cativas, aunque

en estas se alberguen discrepancias.f) Concentrarse en los valores corporativos y lo referente a la tec-

nología.

Para Drucker (2000) en lo que se denomina como el trabajo orientado al conocimiento, él piensa que son los empleados los posee-dores de los medios de producción, teniendo la particularidad de la mo-vilidad, puesto que pueden laborar en cualquier parte. Por lo que se hace necesario el replantearse la forma en como deben ser tratados. Drucker aconseja, para estos fi nes, relacionarse con ellos, como si se tratase de voluntarios y no de empleados. Puesto que son los no califi cados los que necesitarían más al empleador; presentándose una relación inversa, al momento de referirse a los trabajadores del conocimiento. Para estos fi nes, alude a la tradición estadounidense, de dirigir voluntarios; desta-cando, que ningún otro país en el mundo, se asemeja a esto. Y, mani-fi esta, que lo que espera un voluntario recibir a cambio de su trabajo es:

a) Ver los resultados de su trabajo.b) Saber lo que se está haciendo.c) Conocer los objetivos que se pretenden alcanzar.d) Saber el porqué se está en un lugar determinado.e) Sentir que se tiene responsabilidad.f) Poder establecer metas.g) Sentir, que pasa a ser una pieza necesaria, para que la institu-

ción, pueda fi jar su rumbo.

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Por otro lado, Nonaka (2000), hace mención de una organización del hipertexto, la cual consiste en una estructura estratifi cada con enla-ces múltiples. Pudiendo este tipo de estructura brindar acceso simultá-neo a varios niveles. Lo anterior es posible gracias a que un hipertexto se encuentra organizado en niveles o contextos interconectados:

a) El sistema administrativo: esta capa, se constituiría como el cen-tro, en el cual se llevan a cabo las operaciones que resultan de carácter rutinario.

b) El equipo de proyectos: esta capa, hace referencia a las activida-des generadoras de conocimiento, como podría ser: el desarrollo de un nuevo producto.

c) La base de conocimientos: en esta capa, el conocimiento que una organización posee y, que ha sido generado en los otros niveles, es reclasifi cado y contextualizado.

Por tanto, la base de conocimiento es integrado tanto a la tecno-logía como a la visión de la organización y la cultura organizacional.

Nonaka hace alusión a su idea de los facilitadores, la cual ema-naría de la interacción que sostienen ambos tipos de conocimiento, el tácito y el explícito. Y, los cuatro modos de su conversión.

Para Nonaka, este modelo se presenta bajo su punto de vista, como básico y sencillo, pero contundente. Siendo que para la promo-ción de los procesos de socialización y externalización, sea preferible utilizar una estructura cara a cara. Siendo un ejemplo claro de esto, los equipos interfuncionales. Eso sí, este autor advierte que no es fácil poder dirigir este tipo de agrupaciones, debido a la diversidad de las experiencias de aquellos que componen el equipo y, porque con fre-cuencia, estos carecen de un lenguaje común. Por lo que sugiere, que alguien deba hacerse cargo de traducir, coordinar y guiar.

Otra forma de ver qué tipo de estructura organizativa pueden adoptar las empresas, para el correspondiente uso de la información, la expone Davenport (1999), quien presenta una alegoría al plantear sus cuatro modelos denominados “federalismo”, “feudalismo”, “mo-narquía” y la “anarquía”.

Con respecto al federalismo34, lo establece como un modelo que se caracteriza porque solo unos cuantos elementos de la información

34 Davenport (1999) pone énfasis en cuanto al signifi cado del federalismo, destacando que es una democracia representativa, donde existe un débil gobierno central, versus un alto grado de autonomía local.



necesitan ser defi nidos y a su vez, ser manejados de manera central. Por lo que el resto de la información perfectamente puede ser manejada por las unidades locales de la organización. Donde los miembros pa-san a reconocer el valor de contar con una información universal para todos, como a su vez el carácter particular que una información deter-minada pueda alcanzar; es decir, una pequeña unidad de negocio defi ne algo, según mejor se adapte a sus propias necesidades.

El segundo enfoque lo proporciona el modelo del feudalismo. Por cuanto los gerentes de las diferentes unidades de negocio, pasan a controlar el ámbito en que se da la información. Por consiguiente, no pasaría a ser tan saludable para una compañía categorizada como grande, el contar con este modelo, como lo podría ser el federalismo. Lo cual no quiere decir que en ciertas ocasiones pueda ser el más apropiado. Por lo que Davenport lo sitúa dentro de las circunstancias adecuadas, como la versión más extrema del federalismo. Circunscrito a la siguiente realidad: cuando una compañía posee unidades de nego-cio con diferentes productos, clientes, mediciones de desempeño y así sucesivamente en casi todos los aspectos de la información. Donde no se visualizaría la obligatoriedad del compartir la información, salvo de los propósitos exclusivamente de carácter reglamentarios. Por lo que el feudalismo, posibilitaría a los gerentes adaptar su propia información según las necesidades de sus respectivos negocios.

El tercer modelo, la monarquía, es cuando recae en un solo eje-cutivo la responsabilidad de determinar qué información es importante y de establecer los signifi cados de los elementos fundamentales de la información. Además, de tratar de controlar las posibles interpretacio-nes que se pudiesen presentar. Por ende, este modelo sería benefi cioso para aquellas compañías defi nidas como pequeñas y enmarcadas a un solo negocio.

Otro de los aspectos relevantes de la monarquía estaría supeditado al comportamiento de este ejecutivo “monarca”, quien por regla general, comprende la importancia y el valor que la información posee para la or-ganización, por lo que para aquellos que manejan una unidad de negocio o un tipo particular de información, también pueden funcionar dentro de un contexto organizacional más amplio, el cual puede verse albergado dentro de un sistema federalista, o bien, dentro de uno con bases feudales.

Donde este modelo, en sí, exigiría la negociación tanto de los grupos centrales como la de los grupos dispersos. Por cuanto la política vendría a ser una actividad explícitamente reconocida, como una actividad necesaria y legítima, estableciéndose una defi nición co-mún del propósito y de los posibles medios a ser alcanzado.

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Por último, el cuarto modelo denominado como anarquía, Davenport no lo clasifi ca propiamente como tal, puesto que cada indi-viduo prácticamente se vale por sí mismo. Por lo que se hace remoto que una organización pueda elegir este modelo de forma consciente.

Esto se debe a que la anarquía surgiría en la medida que se vean erosionados los enfoques más centralizados de una administración de la información, o bien, cuando los altos ejecutivos no comprenden la importancia que puede alcanzar la información común, en el efi caz funcionamiento de la compañía35.

Una idea complementaria es la de Huang, Lee y Wang (2000) al referirse al papel de los líderes, donde se establece que estos deben fomentar la colaboración y actuar a modo de mentores, moderadores y agentes. Por lo que hace necesario que estos líderes posean las com-petencias de poder orientar la política, facilitar aquellos procesos que permitan la colaboración y contribuir tanto en la generación de conoci-mientos como de soluciones.

Dentro del papel de mentor deberían ser aquellos que son ca-paces de guiar los procesos de interacción y comunicación, a su vez, debiesen fomentar una visión compartida, inspirando y apoyando el aprendizaje y la innovación. Por tanto, deben dirigir y encabezar la planifi cación e implantación tanto de políticas como de estrategias de colaboración.

Ahora bien, dentro del papel de un moderador, estos debiesen facilitar los procesos asociados a la colaboración, para esto deberán proporcionar un medio ambiente abierto e interactivo, con el propó-sito de apoyar el trabajo en equipo basado en el diálogo y la toma de dediciones. Además, estos moderadores tendrían que hacerse cargo de la responsabilidad de coordinar la colaboración entre funciones y las diferentes áreas empresariales, actuando como moderadores en la solución de conflictos y proporcionar soluciones alternativas, junto con fomentar las relaciones y la dependencia cruzada entre los indi-viduos.

35 Uno de los elementos que Davenport (1999) establece que ha ayudado a que la anarquía de la información se perpetre, es el hecho de la aparición de la computadora personal. Donde los individuos y los departamentos pequeños, de pronto, descubren que son capaces de manejar sus bases de datos, pudiendo adaptarla a sus propias necesidades y prácticamente sin costos.

Una de las características fundamentales que posee la mayoría de las organizaciones anarquistas, es la elevada tasa de trabajadores considerados como autónomos de conoci-miento, pudiéndose encontrar entre ellos a científi cos, asesores, programadores de com-putadoras y creadores de sistemas, dentro de tantos otros.



Por último, al asumir el papel de agente, estos deben saber cul-tivar y desarrollar un entorno que sea proclive al aprendizaje y la co-laboración, también deben saber identifi car y recompensar tanto a los equipos como a los individuos que están o han generado la innovación, actuando a la par en el fomento y mejora del planteamiento metódi-co, junto con la planifi cación de situaciones orientadas a producir un efecto en la generación de expectativas que potencien las facultades concernientes a la colaboración, diseñando y creando los procesos para la captura de la información y la posterior entrega de soluciones consi-deradas como innovadoras.

Muy cercano a los discursos anteriores, es la visión de Botking (2001), en cuanto al papel del líder, desde una perspectiva de relacio-nador. Es decir, si se toma desde la característica de que una comu-nidad, en sí, es un ejercicio de interconexión, menester del líder es construir comunidades orientadas al conocimiento, mediante la cons-titución de redes. Esto, dentro de un sentido práctico, se enlaza con las capacidades de: erigir alianzas, dar a la forja las asociaciones y la creación de grupos de trabajo; además, de hacer el ejercicio de vincular tanto a visionarios con gente pragmática, como a conservadores con innovadores.

Acorde a la naturaleza de una comunidad del conocimiento, es que el líder debe ser capaz de integrar las diferentes perspectivas, vía la generación de las mejores líneas de acción. “El líder de la comunidad del conocimiento es alguien capacitado para generar el contexto pro-picio al pensar creativo de la acción. La generación del contexto exige del líder dar sentido, no tomar decisiones”36.

1.3.3 Barreras a ser superadas en la gestión del conocimiento

Probst, Raub y Romhardt (2001) señalan que los obstáculos para la innovación están aglutinados en tres campos, uno que apunta direc-tamente a las personas, un segundo que hace relación con los objetos y, en tercera instancia, difi cultades relacionadas con el entorno. Los ejemplos que estos autores esgrimen, para clarifi car esta idea, son los si-guientes: el egoísmo entre los diferentes departamentos de la organiza-ción; la incompatibilidad de un nuevo producto, con los ya existentes; y la existencia de una legislación, que impida llevar a cabo la innovación.

36 (Botkin, 2001, p. 291). Para el autor, dar sentido, va directamente relacionado en dar respuesta a los objetivos,

que el caos se torne coherente y constituir una visión que permita vislumbrar el mañana.

52UNIDAD I


Por cuanto si nos fi jamos en las ideas de Davenport y Prusack (2001), nos encontramos con similaridades que apuntan a la realidad política de una organización, en la cual sí existe una abundancia de acaparadores del conocimiento, que no solo tienden a ser mezquinos con lo que saben, sino que además pasan a una posición de especula-ción ante lo propio que se sabe. Es justo entonces cuando aquellos po-tenciales adquisidores, no contarán con un valor de cambio que sea lo sufi cientemente tentador, para hacer que sus dueños estén interesados en compartir los propios conocimientos. Por lo que el acto mismo del intercambio pasaría a ser mínimo37. Además, si esto va acompañado de una cultura organizativa que establece que un problema sea resuelto por cuenta propia, pasa a ser signo de debilidad o incompetencia, el costo social por la eventual adquisición del conocimiento necesario, pasaría a ser demasiado elevado38.

Otro factor que los autores reconocen igualmente nocivo, es cuando se observa una conducta democrática basada en el compañe-rismo que desalienta al desempeño individual. Puesto que con esto se estaría llamando la atención individual. Por lo que es difícil de alentar a los individuos en pro de la manifestación de los conocimientos indi-viduales que estos poseen.

Probst, Raub y Romhard (2001) establecen que para que el co-nocimiento, del cual poseen los individuos, no quede aislado, es nece-sario, que existan las condiciones de: interacción, comunicación, trans-parencia e integración. Además, se debe trabajar en la creación de las condiciones adecuadas, principalmente en las áreas, que competa la administración de los empleados y la cultura corporativa; para así, eli-minar los obstáculos.

La importancia de la cultura corporativa queda demostrada, al enseñar a los empleados, las reglas del juego, con las cuales se espera que funcionen las cosas, en el seno organizacional; lo cual se traduce en el tipo de comportamiento, que se espera que estos tengan.

37 Davenport y Prusack (2001), basándose en la afi rmación “si el conocimiento es poder”, estipulan que los propietarios de este conocimiento, eventualmente podrían tener un poder que tendería a dispararse, cuando otras personas pudiesen llegar a conocer lo que estos saben. Lo cual, no es otra cosa, que una realidad de carácter político del conocimiento. Por cuanto uno de los desafíos que enfrenta la gestión del conocimiento es establecer la garan-tía de que compartir conocimientos, será mejor recompensado que si solo se acaparan.

38 Originalmente Davenport y Prusack (2001) hablan de compradores y vendedores dentro de un mercado del conocimiento, pero eso no es más que la propia nomenclatura de estos autores, que usan para defi nir el traspaso de los conocimientos al interior de cual-quier organización.



Se puede atribuir que las barreras culturales, que puedan existir, para que el conocimiento sea compartido, radican en la carencia de ele-mentos culturales, que legitimen el acto de compartir. Pudiendo afectar en la cultura corporativa, tanto en el contenido, como al alcance, en el proceso de transmisión de los conocimientos.

En cuanto al desempeño de la administración de los empleados, esta pasa a ser relevante, en la contribución de una adecuada cultura corporativa. Debido a que se hace difícil estimular la compartición y distribución del conocimiento. Si se carece de los estímulos adecuados, a modo de incentivos y los correspondientes instrumentos de medición, orientados al conocimiento.

Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000) aducen que, en gran par-te, la reticencia de aceptar una cultura del conocimiento, se debe a la antigua idea del conocimiento…, es poder; por lo que, mientras un individuo más sabe, se hace a su vez más poderoso. Lo cual signifi ca que el conocimiento suele ser utilizado, para quedar en una posición de supremacía personal y no para el benefi cio de la organización.

También establecen la necesidad de guiar, más que controlar, siendo la burocracia, su peor enemigo; debido a que anula a los em-pleados en el desempeño de sus tareas y omite las ideas aportadas, para entregar mejores productos y servicios a los clientes.

Estos autores resaltan que el problema de las organizaciones ra-dica, más que en una información inadecuada, en la reticencia al cam-bio de comportamiento, ante una información de calidad.

Otros autores que dan un aporte interesante son Cortada y Har-graves (2000), quienes declaran, que cuando las personas tienden a acaparar lo que ellos saben y no comparten estos conocimientos. O, cuando simplemente optan por esconder los errores cometidos, para evitar las posibles sanciones; es justo ahí, cuando privan a una organi-zación, de una oportunidad de aprendizaje.

Esto pasa a ser un factor común para aquellas instituciones, que son reacias a premiar el intercambio de conocimientos, dentro de las evaluaciones de resultados, que estas suelen emplear y, por ende, de los sistemas de reconocimiento. Puesto que el mensaje, que pasa a dar por supuesto, es que la organización prácticamente paga para que se dé lo contrario a lo deseado, que no es sino el hecho de compartir.

Ahora bien, Cortada y Hargraves, también hacen referencia al modus operandi de un área o departamento, mencionando, que cuando estas trabajan dentro de sus propios términos; estas, no solo tienden a arrojar resultados muy por debajo de su real potencial, sino que a su vez, pueden dañar al resto de la organización, a pesar de lo productiva,

54UNIDAD I


que esta pueda estar fi gurando, según la base de sus propias pautas de medición.

Otra situación, que se puede presentar, es aquella en la que los procesos realizados de manera aislada, puede que funcionen en confor-midad, pero los participantes de dicha tarea, pueden presentar reticen-cias a la hora de incorporar nuevos procesos, al momento de llevar a cabo la misma tarea. Debido a que los participantes pueden autoconsi-derarse como expertos de dicho proceso; por lo cual se les presentaría, el sesgo de no visualizar ninguna necesidad de integrarse en procesos alternativos, que puedan cruzarse en sus caminos.

Todo lo anterior se traduce en que los individuos creen visiones propias, de carácter individualista y no convencional, que al momento que la institución trate de llevar un proceso de cambio, le sea mucho más difícil, que si la organización hubiese estado centrada en sus fun-ciones.

Llegado a este punto, Honeycutt (2001), nos aporta su visión de la tecnología en los sistemas de gestión del conocimiento y, establece como el obstáculo más signifi cativo, en una integración efectiva, de los recursos provenientes de la información, pasa a ser la falta de un modo común, de organizar o clasifi car la información propiamente tal. Para estos fi nes, este autor nos hace ver que con frecuencia, diferentes partes de la organización, utilizan sus propias nomenclaturas para cla-sifi car una misma información. O bien, puede que dos departamentos puedan estar usando un mismo nombre, para referirse a dos tipos de información totalmente disímiles entre sí.

Siendo este problema, generalmente originado por la cultura existente dentro de la compañía, por lo que sugiere en aras de la re-solución de esta clase de confl ictos, el trabajar con una taxonomía en común, para todas las áreas funcionales de la empresa.

Otros autores que son complementarios con Honeycutt, son Co-llison y Parcell (2003), quienes se refi eren, a las barreras a ser supe-radas, dentro de una organización, cuyo orden se procede a entregar a continuación:

a) En primer lugar, se establece una barrera proveniente a partir de la tecnología. La cual se manifi esta en el momento de compartir documentos de forma electrónica, cuando el emisor no está co-nectado a la red de trabajo del supuesto receptor, o por la utiliza-ción de diferentes softwares; o incluso, a veces, de estos últimos, las utilizaciones de versiones más avanzadas, que lo que usa la contraparte; lo que afecta directamente, en la recepción de dicho



documento. Por último, existe la posibilidad, que el archivo en-viado sea muy pesado y, por ende, difícil de abrir por parte del receptor.

b) Luego, estos autores, establecen una segunda barrera, que hace referencia a los procesos empresariales y la forma en que tiende a organizarse la gente. Constituyéndose en un problema cuando los esfuerzos departamentales tienden a enfocarse exclusivamen-te en el desarrollo de tareas propias, que pueden llegar a cons-tituirse, en objetivos a cumplir, que se ponen en competencia directa con otras áreas de la compañía.

c) Finalmente Collison y Parcell, defi nen la tercera barrera, que ellos visualizan como: “la barrera de actitud”. Que no es otra cosa que la creencia popular y bien arraigada, de pensar, que pedir ayuda, es signo de debilidad. Además, frecuentemente, cuando un funcionario pide ayuda a otro colega, este manifi este, estar demasiado ocupado para prestársela; o que el superior del empleado necesitado, le prohíba recurrir a otro departamento, a solicitar asesoramiento.

Ahora bien, siendo concordantes y atingentes con lo expuesto anteriormente, nuevamente son Collison y Parcell, los que nos ad-vierten, que mantener una sede del conocimiento, resulta mucho más difícil, que crearla. Al entregarnos dicha idea, hacen referencia a que el éxito que estas puedan tener, tiene estrecha relación, con la presencia activa de una comunidad, que se sienta poseedora de sus contenidos de conocimiento. De no ser así, advierten, que una determinada página web puede de repente quedar convertida en algo obsoleto; puesto que deja de prestar atención y pasa a ser incapaz de satisfacer búsquedas, en aras de la obtención de conocimientos. Otro factor de fracaso, en este tipo de proyectos, que se nos hace ver, se refi ere al momento, en que la persona, que asume la responsabilidad y, por ende, queda a car-go, hace caso omiso a las opciones del resto de la comunidad.

Desde el punto de vista de Riege (2005), el cual plantea que a pesar del aumento experimentado en la conciencia que se tiene sobre el compartir el conocimiento ligado al aumento de los benefi cios, el acceso a este conocimiento continúa siendo limitado, puesto que la mayoría del conocimiento reside en la mente de los individuos39 o en

39 Riege (2005) concuerda con la mayoría de los investigadores al denominar a este tipo de conocimiento como tácito. Al igual que cuando se refi ere al conocimiento explícito, pudiendo ser accesado el que se encuentra en documentos o depósitos.

56UNIDAD I


documentos y almacenes que no se encuentran a disposición de todos los individuos.

Riege también estable la existencia de tres enfoques básicos para abordar la problemática de la existencia de barreras a la hora de compartir el conocimiento, estas pasan a ser las barreras que han sido conectadas por los propios empleados, los sistemas y procesos existentes en la empresa y la integración tecnológica existente en la organización.

Por otro lado, también establece diferencias entre las pequeñas y medianas empresas versus las de mayor tamaño, en cuanto a la forma en que se presentan las barreras para compartir el conocimiento.

Entonces, tomando como referencia a las pequeñas y medianas empresas, se aprecia que una vez comenzado a moverse el conoci-miento por diferentes lugares y grupos no pertenecientes a un mismo departamento, de pronto, la habilidad de comunicar o de compartir el conocimiento, parece ir decreciendo rápidamente. Además, las PYME tienden a encontrarse apoyadas y promovidas por la relación que han construido con sus propios clientes, lo que a menudo favorece una menor estructura burocrática, junto a una cultura innovativa. La cual estaría siempre basada en la orientación propia del negocio que pueda tener el dueño de la compañía. Mientras que en las empresas de mayor tamaño, parece ser que apoyan una mejor colaboración entre diferentes equipos y áreas y, a su vez, una mayor efi ciencia, libertad y fl uidez en las comunicaciones.

Otra de las características presentes en las PYME, hace referen-cia al pobre rendimiento de la explotación e integración del conoci-miento existente dentro de su seno organizacional, dentro de una pers-pectiva más ancha en lo referente a la estrategia, en aras de la obten-ción de una sustancial ventaja competitiva, a partir de una organización que es capaz de aprender e innovar40.

40 Riege (2005) manifi esta que la falta de foco en la estrategia, se debería a la falta de preocupación en reconocer que se opera en la viabilidad del negocio día a día. Por tanto, tienden a ser menos efectivos en reconocer verdadero valor del propio valor del conoci-miento explícito. Además, de estar cortos en infraestructura, recursos y tecnología que faciliten la diseminación y aplicación tanto del conocimiento existe como del nuevo.

Por otra parte, a pesar de que en las PYME se encuentra la existencia de generadores del conocimiento, también es cierto, que a menudo carecen de un sistema estratégico vinculado a una aproximación del desarrollo, captura, diseminación, compartición y aplicación del conocimiento. Mostrándose solo a pequeña escala, planes y guías que alu-den al nivel de operación, a cómo retener el conocimiento, la utilización de estructuras planas que han de motivar a la gran mayoría de las culturas informales a que se animen en obtener una mayor efectividad a la hora de colaborar.



Una de las diferencias entre la percepción que se tiene de la gestión del conocimiento, y de los procesos que involucra, es decir, de la construcción del conocimiento, de su captura, diseminación y apli-cación, entre empresas pertenecientes a las PYME y las de mayor en-vergadura, es que en estas últimas, en lo referente a la construcción, se muestran con una mayor interacción social que las de menor tamaño, las cuales tienden a considerar una aplicación más de carácter mecanicista.

En cuanto al proceso de captura en las grandes compañías, se depende más de la interacción de sus empleados de lo que se podría apreciar de aquellas de menor envergadura.

Mientras que en el proceso de diseminación del conocimiento, en ambas categorías de empresas se produciría una tendencia a tener sistematizado con tecnología, los pequeños diálogos y compartición del conocimiento. Eso sí, en las empresas más grandes, se encontrarían con disponibilidad de métodos más sofi sticados que las otras, como lo son la relación entre individuos, facilitándose vía talleres, foros de discu-sión, programas de entrenamiento y mentoring.

Otro detalle interesante, es que las PYME se encontrarían exhi-biendo el uso de la gestión del conocimiento, solo en lo referente a la orientación al mercado y las actividades de planifi cación, contrastando esta realidad con lo que hacen las grandes empresas que se encuentran concentradas en su utilización en una planifi cación más efectiva en los negocios.

A lo anterior se puede sumar el hecho de la identifi cación y re-conocimiento de la existencia de barreras al momento de compartir el conocimiento. Pudiese, o no, presentarse como una condición natural de la cultura organizacional, lo cual incidiría de manera sustancial en el posible éxito de la estrategia utilizada en la gestión del conocimiento. Siendo el motivo principal del fracaso de las prácticas de compartir el conocimiento, el descalce entre la cultura organizacional y las metas establecidas tanto para la compartición del conocimiento como en su estrategia. Es decir, las compañías no se encontrarían alcanzando sus metas en lo referido al compartir los conocimientos, debido a la caren-cia de una clara conexión entre la estrategia proveniente de la gestión del conocimiento y las metas de índole general de la misma compañía. Lo cual podría ser atribuido a que el tiempo destinado a compartir co-nocimiento, estaría siendo percibido como una actividad aislada.

Si esto se toma desde una perspectiva del nivel individual de los empleados, las barreras que se presentan a la hora de compartir el conocimiento, se encuentran siempre relacionadas con la carencia de habilidades comunicativas, la falta de una red social, las diferencias

58UNIDAD I


existentes dentro de una cultura nacional, el excesivo énfasis en el esta-tus social y, por último, la falta de tiempo y confi anza.

Haciendo referencia a las barreras que se vislumbran en el com-partir conocimiento, visto desde el nivel organizacional, se encuentran la conectividad. La cual puede ser atribuida a una escasa viabilidad económica, a la falta de una adecuada infraestructura y de los recursos necesarios, la poca posibilidad de encontrar un espacio para el desarro-llo de reuniones tanto formales como informales y por último, al medio ambiente físico de la organización.

El tercer nivel, donde se pueden encontrar barreras al compartir conocimiento, queda supeditado a la tecnología, en la cual se encuen-tran las siguientes barreras: el poco interés en la utilización de las apli-caciones que ofrecen los sistemas y de las respectivas difi cultades que se encuentran al tratar de integrar y modifi car las bases tecnológicas con los propios sistemas.

Otra visión interesante es la que nos entregan Sun y Scott (2005), al declarar que el estudio propiamente tal de la existencia de barreras en la transmisión del conocimiento han venido siendo enfo-cadas desde una perspectiva de la cultura organizacional. Tomando en cuenta que una organización cuenta con múltiples niveles de aprendi-zaje, los cuales estarían representados por: el individual, el por equi-pos, el organizacional y el interorganizacional.

Haciendo referencia al aprendizaje individual, este empezaría con la intuición y un largo proceso del subconsciente, que se encontra-ría envolviendo las percepciones de patrones y posibilidades. Por cuan-to, si un individuo es capaz de pensar en base a nuevos patrones, el que puede retar a las normas y suposiciones de la organización a la cual se pertenece, entonces se podría decir que dicho individuo pasaría a tener una intuición emprendedora. Mientras que si los patrones y posibili-dades se encuentran en una condición de obligatoriedad debido a las rutinas provenientes del pasado, entonces las normas y suposiciones de la organización no son cuestionadas, por lo que al individuo se le pasa a atribuir una condición de poseer una intuición de experto.

En cuanto al aprendizaje por equipos, Sun y Scott, enfatizan que si bien es cierto, el aprendizaje es individual, también es cierto que este puede ocurrir al interior de una organización, como algo de carácter colectivo además de ser considerado como un proceso social. Por tanto, los equipos pasarían a prestar la utilidad a modo de foro de aprendizaje para los individuos. La idea de este foro pasaría a ser la provisión de una oportunidad para el diálogo, el cual se podría describir como un proceso caracterizado por la pregunta y el apoyo.



En tercera instancia, se encuentra el aprendizaje organizacional, en el cual, el nuevo conocimiento, no solo debe ser transferido a lo largo de la organización, sino que además debe ser instituido en esta. Por tanto, desde que el nuevo conocimiento ha empezado a alterar las creencias y suposiciones de la organización, también lo hace la visión del mundo que poseía esta. Lo cual se puede ver refl ejado en los cam-bios que empiezan a experimentar las denominadas rutinas dominantes, además de los diferentes procesos y sistemas existentes.

Por último, en el cuarto nivel, se encuentra el aprendizaje inter-organizacional, donde se hace necesario, partir de la premisa que es muy difícil para una organización el poder desarrollar todas aquellas competencias que pueda requerir. De ahí el surgimiento de las alianzas estratégicas con otras compañías, eso sí, conservando las competencias centrales. Siendo esta la manera preferida que la mayoría de las orga-nizaciones opta en aras de la mantención de la ventaja competitiva. Teniendo lugar la transferencia de información entre las compañías, preferentemente usando la vía explícita.

Ahora bien, considerando que la transferencia de conocimiento, generalmente es realizado mediante la transferencia de información y considerando la premisa que cada pedazo de información es única y, de por sí, la capacidad de generar nuevo conocimiento a través de procesos denominados como aprendizaje de doble vuelta. Donde esta informa-ción es transferida a través de los niveles de aprendizaje organizativos.

El primer paso de transferencia de la información estaría repre-sentado desde los individuos hacia el equipo y viceversa. Luego desde el equipo hacia la organización y nuevamente en sentido contrario. Un tercer paso se presenta entre la organización hacia la interorganización y viceversa41.

Por tanto, las barreras que surgen para estas transferencias de conocimiento de carácter único, pueden surgir desde cada uno de los niveles de aprendizaje dentro del primer paso. Es decir, desde el indivi-duo al equipo, del equipo al individuo, del equipo a lo ancho de toda la organización, desde la propia organización hacia el equipo y fi nalmen-te, desde la organización hacia la interorganización.

41 Sun y Scott (2005) admiten que si bien es cierto existen otros pasos donde puede ocurrir la transferencia de información, como ellos mismos lo ejemplifi can, desde un individuo hacia la organización. También es cierto que no los consideran dentro de la investiga-ción que llevaron a cabo, puesto que estos pasos no representaban a los foros que se dan usualmente en la organización donde tienen lugar el aprendizaje de doble vuelta. To-mando como ejemplo a que mucho del aprendizaje de doble vuelta y su correspondiente implementación ocurre al interior de los equipos.

60UNIDAD I


TablaPasos de la transferencia de la información en una organización42

Transferencia a

Transferencia desde

Individual Equipo Organización Inter-organización

Individual

Equipo

Organización

Inter-organización

Además, Sun y Scott han identifi cado 14 fuentes de barreras, que a su vez, han sido categorizadas en niveles relevantes de aprendizaje, las cuales se pasan a mencionar a continuación:

a) Imperativos individuales, son aquellos que surgen desde las ne-cesidades de los individuos por ejercer control y contar con una sensación de seguridad. Por ende, los individuos tienden a crear zonas en las cuales puedan sentirse confortables en sus operacio-nes. Donde una zona establecida como confortable, proveería un espacio para la expresión de la propia naturaleza del individuo, creándose una sensación de distensión y proporcionando una vi-sión positiva de ellos mismos, como un miembro que se encuen-tra contribuyendo a la organización,

b) Las competencias, en sí, pueden explicar el carácter que hace única a la información. Las carencias de habilidad, confi anza al aprender y un incorrecto análisis, son parte de los factores relevantes que se esconden tras la transferencia de información única.

c) El clima reinante en un equipo es el que se encuentra afectando la interacción de los individuos, supeditado por el estilo comuni-cativo emanado por los líderes, como por ejemplo los estilos de autocracia, el democrático o el Laissez-faire.

d) Las relaciones del equipo, estas afectan la calidad de las decisio-nes hechas por el grupo. Encontrándose la particularidad que ha-biendo desarrollado la confi abilidad dentro de las relaciones, los

42 (Sun y Scott, 2005, p. 77) desarrollan esta tabla, la cual es una adaptación de la matriz de aprendizaje de Crossan y Hulland.



miembros pasan a encontrarse con un aire de familiaridad, que implícitamente determina qué tipo de información es susceptible de ser compartida de manera confortable.

e) La estructura del equipo está supeditada por la composición del trato del propio equipo, el tamaño de este, las restricciones tem-porales como el tiempo que se pueda disponer para establecer relaciones. Todos estos factores pasarían a constituirse como barreras potenciales al efectivo trabajo en equipo.

f) Las normas del equipo son aquellas que a partir del grado de adherencia de los miembros del equipo hacia estas, pueden ser lo sufi cientemente poderosas para guiar al individuo a expresar un juicio diferente a partir de sus propias creencias. Pasando a ser el sistema de normas reinante en el equipo el que lleva al colectivo a identifi carse como una unidad.

g) El clima organizacional, usualmente se puede ver o sentir, ade-más de ser considerado como un artefacto de la cultura. Siendo la ausencia del factor psicológico de sentir un medio ambiente seguro, para poder expresar las diferentes opiniones que se pue-dan tener, es lo que constituye su mayor fuente de barreras.

h) Las relaciones organizacionales son construidas en la base de la confi anza, pudiendo darse tanto dentro de un plano formal como de uno informal. Pasando además, a jugar un papel fundamental las relaciones informales en lo que se refi ere al derribo de las ba-rreras políticas y jerárquicas al interior de la organización.

i) Los sistemas y estructuras imperantes en la organización pueden generar barreras cuando son afectados por factores de tiempo, fl exibilidad y complejidad. Tomando al tiempo como un deter-minante que podría afectar a los menores resultados al momento de tomar la solución óptima, como también, disuadir la partici-pación en un proceso de aprendizaje cuando se ha experimenta-do un aumento en la carga de trabajo.

j) Los imperativos organizacionales, estos se encuentran funcio-nando en los niveles administrativos, cuyas barreras por regla general, provienen de una naturaleza más bien política dentro de la organización.

k) El clima interorganizacional, es aquel que se alberga entre inter-organizaciones, caracterizándose por no ser estático, pero transi-toriamente dependiente del comportamiento de los socios inter-organizacionales.

l) Las relaciones interorganizacionales, pueden conformarse según la forma que adquiere el comportamiento de los individuos des-

62UNIDAD I


de la percepción interorganizacional del uno al otro. Esto se puede traducir de la siguiente manera, cuando una organización adopta un comportamiento competitivo, deja abierta la posibi-lidad que interorganizacionalmente se desconfíe del desarrollo, produciéndose de esta forma barreras en la transferencia única de información.

m) Los sistemas y estructuras interorganizacionales son la parte for-mal que se interpone entre las interorganizaciones para compar-tir información.

n) Los imperativos interorganizacionales se encuentran en la jerar-quía administrativa de la organización con la cual se ha estable-cido como socia.

Otro foco de la problemática tratada nos la entrega Pyöriä (2007), al mencionar, que si bien es cierto, las tecnologías de la infor-mación, pueden contribuir en el aumento en la colaboración experi-mentada frente a un trabajo basado en el conocimiento. Debido a que la tendencia experimentada ha ido por el lado de la automatización y mecanización del trabajo, lo cual indirectamente ha facilitado a crear un mayor espacio destinado a las interacciones interpersonales, derri-bando a un mismo tiempo, las rutinas en las tareas realizadas. También es cierto que, en la otra cara de la moneda, se suele encontrar a un co-nocimiento que existe dentro de la organización pero que es ignorado por una errónea percepción en el revestimiento de la utilidad de las IT en lo referente a la construcción de relaciones interpersonales, median-te nuevos canales que se constituyen en paralelo a los antiguamente usados.

Desde el punto de vista de la naturaleza misma de las TI, se pue-de dejar al descubierto su capacidad de encubrir las limitaciones natu-rales de los individuos, en cuanto a sus capacidades físicas y mentales, vía la eliminación de la necesidad de comunicar.

Paradójicamente, la construcción coordinada de mecanismos que sirven a una acción social compleja, vía la delegación de la autoridad y del encapsulado de la información. Lo cual trae aparejado un mayor rango de alternativas. También, estas pueden transformarse en una ex-clusión para las alternativas que conllevan a la acción. En especial, en aquellas organizaciones que se basan en un uso intensivo del conoci-miento43.

43 Pyöriä (2007) estima, que al centrarse en tener menos papeleo dentro de la ofi cina, pro-duce un efecto adverso, puesto que los individuos en general, les resulta difícil de asimi-



TablaResumen de las fuentes de barreras que pueden surgir según los

niveles relevantes de aprendizaje44

Fuentes de barreras Del individuo al equipo

Del equipoal individuo

Del equipo a la organización

De la organización al equipo

De la organización a la interorganización

Imperativos individuales

Competencias

Clima del equipo

Relaciones del equipo

Estructura del equipo

Normas del equipo

Clima organizacional

Relaciones organizacionales

Sistemas y estructuras organizacionales

Imperativos organizacionales

Clima inter organizacional

Relaciones inter-organizacionales

Sistemas y estructuras interorganizacionales

Imperativos inter-organizacionales

lar la carencia de lo tangible. Puesto que la presencia de lo tangible no tendría sustituto. Por lo que el uso de cualquier tipo de tecnología de las comunicaciones, sin que previa-mente se cuente con un plan y un adecuado entendimiento, podría tener efectos adversos en la productividad de los trabajadores del conocimiento.

De ahí que la totalidad de las organizaciones investigadas por Pyöriä, hayan contado con estrategias realistas en cuanto a la implementación tecnológica, además, de ser relativa-mente cautos, a la hora de introducir cambios en sus respectivas políticas.

44 (Sun y Scott, 2005, p. 86) Originalmente esta tabla fue elaborada por Sun y Scott, para representar a modo de resumen las fuentes relevantes de barreras en los niveles de aprendizaje según su grado de importancia. Los cuales fueron determinados por la in-vestigación que llevaron a cabo, mediante un procedimiento Delphi. Del cual, se conclu-yó que es un efectivo método, por su carácter holístico para determinar las barreras que existen en la transferencia del conocimiento

64UNIDAD I


1.3.4 Caso para el estudio uno

En la corporación municipal “Somos lo que somos”, que posee actualmente veinte colegios, en una comuna que es considera de alta vulnerabilidad y con una tasa de desempleo que bordea el treinta por ciento, actualmente se está discutiendo, el porqué de la creciente ca-rencia de matrícula en todos sus establecimientos. Que por lo demás, es un fenómeno que se ha venido repitiendo desde los últimos cinco años. Uno de sus directores, Juan Mandamás, se encuentra un tanto preocu-pado, puesto que está a un año del retiro y, desea dejar las cosas como el las recuerda de su juventud.

En un extracto de un artículo aparecido en un diario comunal, llamado “El kopuchentto”, el director daba las siguientes impresiones de cómo debía ser llevada la dirección de un colegio ejemplar:

“Cuando yo empecé a trabajar como docente, a uno le exigían mucho, había que llegar al menos quince minutos antes de em-pezar las actividades. Los antiguos profesionales sí que eran profesionales de verdad, uno no necesitaba preguntar nada, puesto que uno lo traía sabido todo desde la universidad. Si uno preguntaba algo, era signo de que se había pasado a ser profe-sor de Estado, prácticamente rasguñando.

Es más… yo en la actualidad, considero que en las uni-versidades no están enseñando nada nuevo y, estos chicos ne-cesitan de un líder que los maneje, que los haga trabajar de verdad.

Debo admitir que lo que más me molesta, es que las gene-raciones nuevas de profesionales, creen que basta con un simple no sé, ¿me podría explicar por favor?

A la hora de hacer las contrataciones, lo que espero, es a alguien que me demuestre lo que sabe trabajando y no pregun-tando.

Sinceramente, creo que nuestros bajos resultados acadé-micos, la excesiva rotación de profesores y la baja matrícula, son el resultado de una generación que le ha perdido el respeto a sus mayores y a los altos valores de la humanidad.

¡Es preciso que se nos inyecten más recursos para rever-tir esta situación!...

Ahora bien, si lo analizamos desde un punto de vista de los alumnos que tenemos, son todos unos malagradecidos, los tenemos todo el día porque todos nuestros colegios están en



jornada completa, les damos el servicio de colaciones y más en-cima reclaman.

Recuerdo un día, cuando vi a un niño haciendo puchero y sin siquiera haber probado bocado de su plato, por curiosi-dad me acerqué y le pregunté qué le pasaba. Me dijo que no quería comer porotos; entonces le pregunté qué había comi-do el lunes y me dijo porotos, en una segunda pregunta me respondió que incluso le habían gustado. Le pregunté por el martes y me dijo lo mismo, que había almorzado porotos y que sabían bien; miércoles y jueves también habían sido porotos y se los había comido. Y, el viernes, el niño ya presentaba pro-blemas… en mi opinión personal, es un tema de actitud, no agradecen nada”.

Por otro lado, el director después de varias horas de discusión con otros directores pertenecientes a la misma corporación, aceptó la noción de recibir en sus respectivos establecimientos, a una experta en gestión del conocimiento, la señorita Linda Mattea, graduada con ho-nores de la prestigiosa universidad “Somossekos”.

Días antes, cuando dio su entrevista con el jefe de la corporación y se le pidió que explicase brevemente, su opinión frente a los hechos y qué tendría ella que hacer para revertir tal situación, sus palabreas fueron:

“No creo que sea un tema de obtener más recursos, general-mente las organizaciones pierden oportunidades y calidad en lo que hacen, porque no saben trabajar en equipo, muchas veces se guardan lo que saben, pensando que el conocimiento es poder y, que este se pierde, cuando se comparte, otras veces, el problema es del líder, puesto que ejerce un estilo autoritario, que desea controlarlo todo; lo cual impide que la gente quiera colaborar y que se guarden para sí, lo que saben.

Una vez que ya se tiene una cultura corporativa favorable para la gestión del conocimiento, es que podemos empezar a compartir y crear conocimiento nuevo que se adapte a las nece-sidades de toda nuestra comunidad escolar y, con esto, revertir la continua baja de matrícula que han ido experimentando los establecimientos educacionales de la comuna”.

Se tiene, entonces, a partir del extracto de ambos relatos, dos vi-siones totalmente diferentes de cómo debe ser enfrentada la situación.

66UNIDAD I


Por tanto:

a) ¿Cómo es que Linda Mattea habrá de producir los cambios nece-sarios para revertir los actuales resultados y, a su vez, contar con la ayuda de Juan Mandamás?

b) ¿Cuál es el estilo de liderazgo que ambos debiesen compartir?c) ¿Será posible que Juan Mandamás pueda traspasar sus conoci-

mientos al profesorado, antes de que pase a retiro?d) ¿Qué clase de conocimiento debiese ser creado y traspasado para

revertir la baja matrícula de la institución?e) ¿Cuál sería el lugar indicado para que ocurriese el traspaso del

conocimiento?f) ¿Será posible, construir una cultura organizacional que simiente el

camino a la utilización de la gestión del conocimiento?g) ¿Podrá Linda Mattea contar con un proyecto de mejora, con ba-

ses en gestión del conocimiento y, sin el apoyo de Juan Manda-más?



Unidad IIESQUEMAS DE TRABAJO PARA

EL USO DEL CONOCIMIENTO


Por regla general, uno de los factores críticos para que un pro-grama en gestión del conocimiento tenga éxito, es lo que se entiende por cooperación, siendo para este caso el poder prestar ayuda a colegas que lo necesiten, o bien traspasar las fronteras departamentales de una organización. Esto quiere decir que para producir las mejoras nece-sarias, que hagan cumplir con los objetivos trazados con antelación, aquellos que tienen conocimientos claves los pones a disposición de otros, para el cumplimiento no de las metas individuales, sino más bien las institucionales.

Una de las peculiaridades de esta forma de trabajar es que a su vez, permite que se produzca una suerte de aprendizaje organizacional, entre todos los participantes de un determinado proyecto.

Muchas veces, esta cultura colaborativa de hacer las cosas, pue-de adquirir diversas facetas, siendo algunas de ellas: el trabajo en red, las comunidades de práctica y las comunidades del conocimiento.

Otro punto a destacar, es que la gestión del conocimiento, puede ser potenciada de manera insospechada si se cuenta con las tecnologías de la información adecuadas (TIC), puesto que estas permiten darle velocidad a los procesos de comunicación, a los procesos inherentes de captura, almacenaje y transmisión de la información.

También es cierto que puede existir la disciplina de la gestión del conocimiento sin que medien las tecnologías, esto se debe a que

68UNIDAD II

ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO

el conocimiento en sí, yace en la mente de los individuos y para poder transmitirlos, debe existir la voluntad de hacerlo.

Lo mismo pasa si se habrá de equipar a una organización de las TIC, no existiendo en la actualidad un estándar determinado para tales efectos, puesto que todo dependerá de lo que se quiera hacer con ellas y, luego…, si las personas a cargo, al igual que los usuarios, entienden que se espera de ellos que hagan.

Ahora bien, por supuesto que en esta unidad se abordarán otros temas relacionados a lo anteriormente mencionado, además de ser ele-mentos que guardan una estrecha relación con los de la unidad uno, por lo que se aconseja tener muy presentes los conceptos aprendidos en ella, de esta manera, se podrá sacar mayor provecho a lo que se pasa a exponer en la presente unidad.


2.1.1 El factor cooperación

“La productividad del trabajador del conocimiento casi siempre exigirá que el trabajo mismo se reestructure para formar parte de un sistema”45.

Brooking (1997) vaticina que las empresas del siglo XXI, serán aquellas facultadas con la capacidad de colaborar con otras empresas, en su afán por buscar y gestionar nuevos negocios. Este elemento, pasaría a establecerse como un verdadero activo. El cual solo podría ser llevado a cabo si la cultura corporativa, de las empresas impli-cadas, lo establecen así. De lo contrario, pasaría a convertirse en un verdadero pasivo, al no poder converger, en la respectiva filosofía colaboradora; tanto en la gestión, como en los objetivos que se hayan planteado.

Brooking también establece las relaciones fi nancieras como un activo; esto lo aduce al mencionar que cuando una organización se de-cide a actuar, son justamente los contactos favorables que esta institu-ción pueda tener con los diferentes agentes, dígase inversores y bancos, entre otros, los que se encargan en concederlo.

45 (Drucker, 1999b, p. 180).



Un punto interesante, lo plantea Davenport (2006), quien hace referencia a la importancia que adquiere el contar con un sentido de compromiso dentro de una organización. Al hacer un parangón entre la economía industrial y el trabajo basado en el conocimiento. Situando al trabajador de la economía industrial, como un trabajo corporal sin un compromiso emocional o lógico con dicha tarea. Mientras que el traba-jo del conocimiento prácticamente no logra conseguir grandes resulta-dos a no ser que exista un compromiso mental y emocional con el tipo de trabajo que se esté desarrollando.

Davenport aduce al respecto que los trabajadores del conoci-miento se encuentran con la necesidad de sentir que tienen voz y voto respecto al trabajo realizado y al cómo lo hacen. Convirtiéndose en un limitador del compromiso, el hecho de que alguien le diga a otro en qué trabajar.

Además, se tiene que este autor también declara que estable-cer una matriz perfecta que pueda servir para diferenciar a unos trabajadores del conocimiento de otros no existe. Puesto que existen demasiadas diferencias fundamentales en el área del trabajo del cono-cimiento, con lo cual se puedan reducir dichas variaciones a tan solo dos dimensiones. Pero también se establece que algunas dimensiones son más importantes que otras, por lo que desarrolla una matriz que ayuda a perfilar una intervención para los distintos tipos de trabajo dentro del campo del conocimiento, la cual se pasa a presentar a con-tinuación.

Davenport defi ne a esta matriz como un ejemplo de la utilización del nivel de complejidad del trabajo46 y la colaboración necesaria a modo de dimensiones.

La importancia que estas dimensiones adquieren radica en que el nivel de colaboración a menudo conduce el nivel de estructura y mediación informática que pudiese darse en un trabajo específi co y el grado de complejidad de la tarea a ser realizada, pueden orientar cuán-to conocimiento se necesita para poder llevarlo a cabo con éxito.

De lo anterior Davenport estima razonable crear un guión con el cual los trabajadores centrados en las transacciones pudieran leer a los clientes de la empresa o, en su defecto, pudiesen utilizar en la prepara-ción o montaje de un producto o servicio.

46 Específi camente se hace referencia con esto a la interpretación y el criterio necesario en el proceso.

70UNIDAD II


FiguraEstructura de clasifi cación para los procesos intensivos

en conocimiento47

Por otra parte, aquel tipo de trabajo que se presenta bajo un cri-terio más amplio y con un mayor nivel de colaboración, quedaría des-favorecido con un modus operandi parecido al anterior. Puesto que no sería factible la preparación de un guión que pudiese anticipar todas las contingencias y actividades que pudiesen suscitarse dentro de una tran-sacción de índole legal o para los efectos de una fusión o adquisición entre compañías.

Ahora bien, como el trabajo de integración se encuentra media-namente estructurado, por regla general se posibilita la reutilización de los activos del conocimiento48, por lo tanto, esta clase de trabajo suele estar indexado a esfuerzos para la captura del conocimiento y su poste-rior reutilización. Siendo la reutilización en sí, probablemente menos exitosa en un trabajo catalogado como experto o de colaboración.

Un trabajo visto desde la perspectiva de experto, es aquel que es llevado a cabo en gran medida por la adopción de una forma indi-vidual, es decir, es posible la utilización de un ordenador que permita

47 (Davenport, 2006, p. 37).48 A esto Davenport piensa que la creación de guiones constituye la forma de reutilización

más estructurada.

Modelo de integración

• Trabajo sistemático y repetible

• Se basa en procesos, metodologías o

estándares formales

• Depende de la integración de límites

funcionales

Niv

el

de

in

terd

ep

en

de

nc

ia

Grupos de

colaboración

Actores

individuales

Rutina Interpretación/Criterio

Complejidad del trabajo

Modelo de transacción

• Trabajo rutinario

• Se basa en reglas, procedimientos y

formación formales

• Depende de la información o la mano

de obra con poco poder de decisión

Modelo de colaboración

• Trabajo de improvisación

• Depende mucho del conocimiento

experto profundo de las funciones

• Depende del uso fl uido de los equipos

fl exibles

Modelo experto

• Trabajo orientado al poder de decisión

• Se basa ampliamente en el conocimiento

experto y la experiencia individuales

• Depende de un rendimiento estelar



mediar entre los procesos llevados a cabo en el trabajo y contribuir al conocimiento de la organización. Eso sí, se debe considerar el hecho de que los expertos valoren altamente sus propios conocimientos, a veces puede resultar difícil que estos adopten el conocimiento de otra perso-na para realizar el propio trabajo.

En cuanto al trabajo defi nido como de colaboración, se presenta como el más complicado de ser mejorado mediante cualquier forma estructurada que eventualmente se pueda implantar. Esto se debería principalmente a que las personas que se encargan de realizarlo lo con-sideran muy repetitivo e improvisado.

Lo normal, que suelen hacer las organizaciones de este tipo de trabajo, hace referencia a la manipulación de factores externos, lo cual puede implicar la puesta de los trabajadores en equipos, ubicarlos dentro de un mismo espacio físico o que puedan disponer de mayores conocimiento, esto último pudiendo ser realizado gracias a un depósito de conocimiento.

2.1.2 ¿Hasta qué punto es bueno llegar… al momento de compartir el conocimiento?

“Cuando se trata de defi nir la conducta ética, las empresas de-ben guiarse por tres principios:

– El respeto a los valores humanos básicos que determi-nan el umbral de la moral absoluta de todas las actividades de negocios.

– El respeto a las tradiciones locales.– La certeza de que el contexto importa al decir qué es

correcto y qué no”49.

Canals (2003) es enfático al establecer que hoy en día, los lími-tes de la organización, son cada vez menos claros; debido a que se en-cuentran desarrollando tareas, en el seno empresarial, empleados fi jos, temporeros y otros que vienen de la subcontratación de una función determinada, desde una empresa especialista en dicha actividad.

También este autor hace referencia a los diferentes grados de colaboración, que se puedan dar entre: los clientes, proveedores, dis-tribuidores, las empresas subcontratadas, los consultores y eventual-mente los propios competidores…, para cierto tipo de colaboraciones puntuales.

49 (Magretta, 2001, p. 215).

72UNIDAD II


Lo cual hace necesario hacerse la siguiente pregunta ¿hasta dón-de se comparte el conocimiento?

La respuesta a esta interrogante, quizás nosotros mismos podría-mos contestarla haciendo otra serie de preguntas relacionadas a la insti-tución educativa a la cual se pertenezca:

a) ¿Quiénes son los que van a participar del proyecto?b) ¿Qué conocimientos son necesarios para la tarea a ser desarrollada?c) ¿Se hace necesario compartir conocimientos, debido a que el

proyecto involucra múltiples especialidades y es preciso contar con una visión común e integradora de lo que se quiere conse-guir como resultado fi nal?

d) ¿Se invitará a participar a expertos por periodos específi cos del proyecto?

e) ¿Vale la pena que el director sepa lo que se hace?f) ¿Vale la pena involucrar a los apoderados en el proyecto?g) ¿Se invitará a participar al alumnado en el desarrollo de ciertas

actividades?h) ¿Será necesario compartir todo el conocimiento que se tiene de

un problema determinado o, se entregará parcelado según al tipo de especialista que se invite a participar?

i) ¿El conocimiento obtenido por la institución educativa, queda dentro de la organización o será puesto a disposición de otros establecimientos educacionales?

j) Si se trabaja con otras instituciones en un proyecto común, ¿has-ta dónde vale la pena, mostrar todo lo que se de una determinada realidad?

Si nos detenemos a analizar cada una de estas preguntas, se pue-de sacar en conclusión qué es lo que realmente tienen de fondo, por tanto pasemos a analizarlas.

¿Quiénes son los que van a participar del proyecto? Esto guarda relación a quienes efectivamente van constituir el equipo de trabajo, que se encargue de solucionar el problema detectado, o bien, a obtener un cierto benefi cio futuro del cual se quiere gozar como institución a futuro.

Por tanto, si se quiere mejorar el resultado SIMCE en el área de lenguaje, será necesario incluir a profesores de otras áreas. Y, he aquí, un aspecto importante, si el proyecto es de un alcance mayor, a lo mejor las experiencias recogidas de estos profesionales, puedan servir como un nuevo conocimiento que valga la pena ser transmitido



a docentes de otras áreas para la mejora de sus propios ramos, y a su vez, estos últimos al término del proyecto, puedan aportar otros cono-cimientos a favor de los primeros colegas.

¿Qué conocimientos son necesarios para la tarea a ser desarro-llada? Esto radica en que según la tarea a ser desarrollada, es necesario contar con un mínimo de conocimientos que se ajuste a la tarea enco-mendada, por lo que a veces, cuando no todos los participantes cuentan con las competencias necesarias, para emprender acciones que permi-tan conseguir lo que se persigue, es necesario que haya un mínimo de nivelación hacia arriba, al menos hasta que todos puedan hablar con un lenguaje común, que permita contar con un sentido de misión, que a su vez, indique qué es lo que se quiere alcanzar. Y de esta manera, buscar las posibles vías de acción.

¿Se hace necesario compartir conocimientos, debido a que el proyecto involucra múltiples especialidades y es preciso contar con una visión común e integradora de lo que se quiere conseguir como resultado fi nal? Muchas veces, para abordar una cierta problemática, se hace necesario contar con un equipo multidisciplinario; es decir, conformado por especialistas de diversas áreas, que permiten abordar un problema determinado, bajo disímiles enfoques para dar como solu-ción…, a diferentes partes de un problema mayor.

Por ejemplo, si se está analizando el fenómeno de la deserción escolar, quizás no basta con tener un profesor que anime a sus alum-nos a asistir a clases, quizás sea necesario contar con el trabajo de un orientador, de un psicólogo y de un asistente social, por solo nombrar a algunos. Que para poder proporcionar una solución integral, puede ser oportuno saber un poco de lo que hacen los otros y, del por qué lo ha-cen. De esta manera, la anomalía que puede detectar cierto especialista, pero que no sabe cómo tratarla, puede derivarla a quien sí entiende del problema.

¿Se invitará a participar a expertos por periodos específi cos del proyecto? Hay veces, en que los proyectos se subdividen en varias etapas y, cada una de ellas, tiene una cierta rotación de profesionales, por lo que algunos de ellos, solo pasan un periodo muy corto dentro de la vida total del equipo asignado para cumplir con la o las tareas asig-nadas.

Esto quiere decir que algunos solo se abocarán a cumplir una tarea muy específi ca dentro de todo lo planeado. Un ejemplo de esto, es que si se está implantando una serie de talleres que ayuden a sus padres acercarse más a sus hijos y motivarlos a que asistan a clases y que hagan diariamente sus deberes escolares; valdrá la pena que la psi-

74UNIDAD II


copedagoga, el director o la asistente social compartan lo que saben del problema, con la persona encargada de armar los computadores dentro de las salas destinadas a estos talleres.

¿Vale la pena que el director sepa lo que se hace? En este as-pecto, siempre es bueno considerar que es necesario el respaldo del líder, y este, muy probablemente no lo conceda si no sabe en qué va el proyecto. Quizás uno de los aspectos importantes a considerar, en esta situación, es que explicar lo que se ha hallado hasta el momento, en cuanto a resultados conseguidos, no necesariamente va acompa-ñado de una serie de tecnicismos que solo son parte de un lenguaje profesional, que se escapa de las esferas de profesiones provenientes de ámbitos disímiles. Por otro lado, si se presentan dificultades las cuales se encuentran retrasándolo, pero puede también, que se esté aprendiendo algo muy valioso, cuyos conocimientos valga la pena compartir.

¿Vale la pena involucrar a los apoderados en el proyecto? Esta pregunta tiene un estrecho vínculo con la naturaleza de las acciones que esperan ser desarrolladas. Por lo cual, primero se debe ver cual es el aporte y la necesidad de contar con dicha participación. Si efectiva-mente se les invita a participar, sería muy aconsejable explicarles qué se espera de ellos y de los benefi cios que se espera obtener, ya sea para su prole, alumnado en general, ellos mismos y el resto de los apode-rados, o bien para toda la comunidad escolar. Siendo aconsejable que los resultados obtenidos del proyecto, sean debidamente comunicados, lo que facilita la colaboración futura de los apoderados y centro de pa-dres.

¿Se invitará a participar al alumnado en el desarrollo de ciertas actividades? En esta pregunta son prácticamente las mismas conside-raciones hechas en la anterior; eso sí, se puede adaptar la información proveniente de los nuevos conocimientos, a un lenguaje propicio para el fácil entendimiento de lo que se está entregando, según al grupo de referencia con el cual se haya estado tratando, como lo pueden ser ni-ños o adolescentes.

¿Será necesario compartir todo el conocimiento que se tiene de un problema determinado o, se entregará parcelado según al tipo de especialista que se invite a participar? Nuevamente, esto estará supeditado al tenor de la tarea involucrada. Por ejemplo, si se tiene en mente el desarrollo de una estrategia que permita dar solución a los problemas concernientes a la integración escolar del alumnado con dis-capacidad auditiva, podría ser necesario, que la fonoaudióloga partici-pe de las reuniones que sostiene el director con el psicopedagogo y los



diferentes profesores que competen al nivel. Quizás, para este tipo de discapacidad, la primera opinión de experto le recaiga a la fonoaudió-loga, quien tenga que explicar cuál es el nivel del cuadro sintomatoló-gico que presenta un grupo del alumnado con este tipo de discapacidad y qué implicancias físicas y posiblemente sociales, trae aparejado todo esto. Luego de seguro, vendría aparejado la opinión respectiva del res-to de los especialistas concernientes al mismo ámbito.

¿El conocimiento obtenido por la institución educativa, queda dentro de la organización o será puesto a disposición de otros estable-cimientos educacionales? A veces, cuando se pertenece a una corpora-ción municipal o privada y se está trabajando de lleno en un proyecto de integración social, por qué no compartir los resultados obtenidos por cada acción ejecutada que permita diseminar el nuevo conocimiento obtenido, de un establecimiento educacional hacia otros que presenten comunidades escolares de similares características y con problemáticas comunes a ser resueltas.

¿Si se trabaja con otras instituciones en un proyecto común, hasta dónde vale la pena, mostrar todo lo que se sabe de una deter-minada realidad? En este último cuestionamiento, qué pasaría si se establece un acuerdo de colaboración con otros colegios considerados como prestigiosos y destacados por lo que hacen, de los cuales, se desea aprender de lo que hacen, para poder replicar dichas leccio-nes aprendidas y know-how (saber cómo). Y, consecuentemente, poder traspasar dichos conocimientos al propio establecimiento, en aras de producir los mismos benefi cios obtenidos anteriormente.

Qué tan oportuno sería poder compartir los propios conocimien-tos del problema, para poder producir un intercambio de ideas, que quizás, arrojase puntos de vista anteriormente inexplorados por ambos establecimientos educacionales.

Es preciso considerar que las respuestas a cada una de estas inte-rrogantes, no se presentan de manera única, pudiendo variar por la pro-pia naturaleza del proyecto, según como se desee llevar a cabo y a las consideraciones éticas que comprende compartir información a gente indebida, que pueda erosionar a la institución o, a una parte, o bien, a toda su comunidad escolar.

Una última consideración guarda relación con la formulación de cada pregunta, puesto que pueden ser aplicadas en diferentes contextos, según el tamaño de la organización, su posición dentro del mercado y al tipo de industria que se pertenezca. Por tanto, se aconseja contextua-lizar al momento de responderlas, lo expuesto anteriormente, es solo de carácter ilustrativo.

76UNIDAD II


2.1.3 La utilidad de la existencia de un modelo, llegada la hora de elaborar un proyecto en gestión del conocimiento

Según Collison y Parcell (2003), el resultado ideal dentro de la gestión del conocimiento subyace en que los trabajadores puedan gestionar el conocimiento, como un marco, dentro de las labores que habrán de realizar en forma cotidiana. La idea de esto, radica en que los funcionarios, no deben pensar que están desarrollando una tarea considerada como extra. Por lo que se hace necesario, que tanto los procedimientos de la institución y sus respectivos líderes, sean los en-tes encargados de reforzar dicho concepto.

En referencia a la gestión del conocimiento, esto puede ser tra-ducido como la puesta en contacto, de aquellos individuos que saben hacer las cosas y no necesariamente, la consecución de un conocimien-to extraído de una enciclopedia. Pudiendo ser plasmado, mediante la escritura, el conocimiento que se alberga en la mente humana. Por lo cual, se apunta a la utilización de ambas alternativas. Debido a lo que se trata de conseguir, es el sano equilibrio entre: los individuos, los procesos y la tecnología.

Es interesante destacar, que llegado a este punto, los autores defi nen conocimiento como: “el conocimiento no solo se captura o se comparte, sino que además es creado, descubierto, depurado, valida-do, transferido, adoptado, adaptado y aplicado. El conocimiento es mucho más que datos y la información: es la familiaridad alcanzada mediante la experiencia”50.

Debido a la sentencia anterior, se establece como difícil el poder gestionar el conocimiento, pero lo que sí se puede hacer, es crear y fomentar un ambiente donde emane una puesta en común del conoci-miento. Por lo tanto, el objetivo que debiesen adoptar los individuos, debe pasar a ser como una competencia inconsciente; para así lograr la gestión del conocimiento.

Todo esto se debe porque en sí, la gestión del conocimiento se constituye en un campo complejo, debido a que sus límites son difusos, topándose con muchas áreas del saber como lo son: aprendizaje y desa-rrollo, las tecnologías de la información o los propios recursos huma-nos; por solo citar algunas.

Por lo que estos autores mencionan la necesidad de contar con un modelo que describa el alcance de las posibilidades, que se quieran establecer, dentro de lo que se espera entender, de la propia visualiza-

50 Collison y Parcell (2003), pág. 43.



ción, que se pueda tener, de lo que es gestión del conocimiento. Por lo cual, debiese arrojar una forma positiva de comunicar y controlar los límites de dicho enfoque.

Ahora bien, la idea de proponer un modelo, bajo el prisma de Collison y Parcell, apunta a satisfacer la necesidad de ofrecer una ruti-na consciente, que pueda ser empleada en la gestión del conocimiento, con el propósito que cualquier individuo de la organización, pueda re-petir una determinada rutina muchas veces, hasta que la haya interiori-zado y de esa manera, se pueda llegar a realizarla…, de manera natural.

Una vez llegado a este punto, es cuando los funcionarios podrán prescindir del modelo, puesto que habrán asimilado las técnicas y las estarían usando de manera inconsciente.

Para fi nalizar con el postulado de estos autores, es importante destacar algo que se presenta de suma utilidad y que ayuda a eslabo-nar el discurso anterior, y es el hecho que cuando se poseen objetivos comunes, se instaura un espíritu de victoria compartida; lo cual quiere decir, que todos las personas, pueden salir triunfadoras, mientras hayan compartido sus conocimientos… con los demás.

2.1.4 Aprendizaje organizacional

Drucker y Nakauchi (1997) establecen que se ha ido producien-do un cambio en la manera en que se enfoca el aprendizaje, estable-ciéndose la educación en adultos, como un proceso permanente; esto se debería a que el conocimiento pasa a constituirse, como el recurso principal de la actual economía; siendo el aprendizaje, llevado a cabo de manera continua, un constituyente esencial.

Esto pasaría a ser una de las claves, puesto que el conocimiento se torna obsoleto al cabo de unos años; esto implicaría que los trabaja-dores del conocimiento están forzados a renovarse en su saber. Por lo que se deben crear más oportunidades para el aprendizaje constante.

Pero el postulado anterior, también debe ser abordado, mediante las formas, de cómo los individuos aprenden; por lo que es necesario, pasar hacer mención de Nonaka y Takeuchi (1999), quienes manifi es-tan que el aprendizaje más importante nace a raíz de la experiencia directa, para una mejor comprensión de este enunciado, nos brindan el ejemplo de un niño, cuando aprende a comer, caminar o hablar; todas estas acciones, llevadas a cabo mediante el ensayo error; por lo que este infante pasaría a aprender con el cuerpo y no solo con la mente.

Siguiendo con las dos ideas anteriores, el Banco Mundial (2003), menciona que en la economía del conocimiento, la fuerza la-

78UNIDAD II


boral que habrá de actuar en ella deberá contar con un nuevo modelo de captación y formación, en el cual el aprendizaje permanente, se dé como una constante. Este modelo deberá visualizar al individuo, du-rante todo su ciclo de vida; debiéndolo tomar desde su niñez, hasta el momento en que deba jubilarse; comprendiendo las siguientes modali-dades:

a) La formación y captación formales comprenden los diferentes programas estructurados que son reconocidos por el sistema edu-cativo formal, los cuales pueden conducir a la obtención de cer-tifi cados aprobados.

b) La formación y captación no formales, estos se constituyen en programas estructurados que no han sido previamente reconoci-dos por el sistema educativo nacional. Los ejemplos que de esto da el Banco Mundial, son los programas de capacitación para la práctica laboral y la captación estructurada en el lugar de trabajo.

c) La formación y captación informales, se componen de todo aquel aprendizaje de carácter no estructurado, pudiéndose im-partir prácticamente en cualquier lugar. También se incluye la captación no estructurada de la práctica laboral, que por regla general es la forma más común de enseñanza dentro del lugar donde se desempeñan las actividades del funcionario.

Otra problemática que se presenta en la economía del conoci-miento, y que nos la hace ver el Banco Mundial, hace referencia al cambio vertiginoso, el cual pasa a ser una constante; por lo que las em-presas de la actualidad ya no pueden solo confi arse y conformarse en la obtención de conocimientos y habilidades nuevas, dentro de las recien-tes promociones de egresados o en aquellos que ingresan por primera vez al mercado laboral. Por lo que se hace necesario que los centros de formación preparen a los trabajadores, para que asuman una postura propia, frente a…, ver el aprendizaje de por vida, como una verdadera disciplina. Además, los sistemas de formación, deberían dejar de poner hincapié en las destrezas específi cas centradas en ciertas tareas y poner énfasis en el desarrollo de las habilidades, para la toma de decisiones y la solución de problemas, el aprendizaje del estudio individual y me-diante la interrelación con otros individuos.

Ahora bien, Yeung, Ulbrich, Nason y Von Glinow (2000), hacen referencia al aprendizaje dentro del contexto de las organizaciones, expresando como idea central, la necesidad que tienen las empresas en este nuevo milenio de aprender para poder sobrevivir. Puesto que el



entorno se encontrará en continua evolución y las compañías deberán estar preparadas para responder rápidamente a los cambios provenien-tes de la competencia y de los propios clientes.

Por ende la velocidad de respuesta en aras de un cambio rápido, solo será garantizada, mientras la aptitud para aprender pase a ser una actividad fundamental en todo el quehacer organizacional. Por lo que aprender, pasa a ser equivalente a tener la capacidad de asimilación de las nuevas ideas y experiencias; traduciéndolas en actos concretos y a mayor velocidad que lo pueda realizar la competencia.

Donde la creación de una cultura compartida y adaptable, más la respectiva capacidad para aprender, serán esenciales a la hora de tener éxito en los negocios.

Estos autores también establecen la diferencia entre el apren-dizaje personal y el aprendizaje organizacional, donde se destaca el hecho de que el aprendizaje de una organización es bastante más que la mera suma de lo aprendido por cada individuo.

Siendo el aprendizaje personal aquel que ocurre cuando los miembros de la organización pasan a adquirir nuevos conocimientos mediante un proceso educativo, o bien, por medio de la experimenta-ción y la experiencia. Mientras que las organizaciones se encontrarían aprendiendo, cuando sus sistemas y su cultura han sido capaces de conservar los conocimientos y, a su vez, los estarían transfi riendo a los individuos51.


2.2.1 Trabajo en red

Para Steward (1998), la red es bastante más antigua que el mis-mo ordenador, constituyéndose esta estructura en: las amistades, con-tactos y la maraña de conexiones y canales ocultos en el seno organiza-tivo informal; que primeramente, se abocan al desarrollo de la tarea y, posteriormente, se encargan de llevar a cabo el papeleo.

51 Yeung, Ulbrich, Nason y Von Glinow (2000) presentan su propio postulado, que hace referencia a la capacidad primordial de una organización en aras del aprendizaje, esta vinculada con la propia capacidad para generar y generalizar ideas con impacto a través de los límites, mediante iniciativas y ciertas prácticas específi cas emanadas de la ad-ministración. Por cuanto, lo que se conoce como aprendizaje, vendría a constituirse… cuando el conocimiento ha sido trasladado desde unos individuos a otras personas, uni-dades y funciones, dentro del seno organizativo.

80UNIDAD II


Este autor también destaca que gracias al abaratamiento de los ordenadores en el mercado, pudiendo instalar uno de estos aparatos por escritorio, pues crea una red tecnológica que potencia a las redes sociales.

Steward es categórico al postular que “en las empresas cuya riqueza es el capital intelectual, el diseño organizativo no es la jerar-quía sino la red”52.

Reafi rmando lo anterior, al afi rmar que una red posee en sí, un poder económico extraordinario. Pudiendo ser caro en su creación, pero relativamente barato y rápido de usar. Siendo además accesible desde cualquier punto y en el momento que sea necesario, para así ob-tener organizativamente una mayor rentabilidad del capital intelectual.

De esta forma, el mayor desafío de un administrador, estaría su-peditado en ser capaz de crear una organización que pueda difundir sus conocimientos, eliminando las jerarquías y que la información fl uya directamente a los interesados, sin que previamente pase a terceros. Lo cual permite su transmisión justo a tiempo.

Steward hace notar que de lo anteriormente mencionado, puede añadir valor, al contar el interesado con una información más precisa y no solo por su rapidez. Debido a que en la burocracia, las jerarquías tienden a fi ltrar la información en aras de preservar el statu quo del sistema; es decir, tiende a corregirla, demorarla, la politiza e incluso puede llegar a suprimirla. De esto último, da la referencia de las altas esferas donde reciben una información de segunda mano, donde un informe inicial de un vendedor, puede quedar reducido a un párrafo de un supervisor zonal, dentro de su informe semanal y a meros números contenidos en el cuadro mensual de un gerente regional.

Otros autores, como Probst, Raub y Romhardt (2001) establecen que la utilidad de las redes consiste en ayudar a localizar a los expertos y las fuentes de un conocimiento determinado.

Caracterizándose las redes, por contener un interés común, den-tro de los miembros que la componen; siendo a su vez, de orientación personal y de colaboración voluntaria. Lo que implica, que el tipo de relación entre sus integrantes, estaría supeditada a los términos de in-tercambio.

Otro factor, al cual hacen mención, es que las redes no conocen las fronteras tradicionales entre la organización e incluso de la propia industria a la cual pertenezca la empresa en cuestión.

52 (Steward, 1998, pág. 266).



Dentro de sus características, que le son propias a este tipo de asociaciones, están su carácter de informalidad, lo cual incide direc-tamente a que los miembros reciban ayuda en un entorno cambiante. Siendo gracias a la confi anza, la capacidad de recibir información con-tingente, el comportamiento policéntrico de su estructura; es decir, si uno o varios de sus miembros abandonan la red, esta podrá seguir fun-cionando. El secreto de esto último es que todos los miembros de este tipo de estructuras, sigan aportando con sus respectivos conocimientos.

Según estos autores, uno de los mayores problemas que en la actualidad se presentan en las organizaciones, es que estas no saben fomentar y sacarle provecho a esta clase de asociaciones.

Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000) nos entregan la siguiente idea de lo que implica una red, aduciendo que las redes de personas, no son meros sistemas de comunicación, más bien estarían orientados a avanzar en el entendimiento común, creando para estos fi nes, un foro donde afl ore “la creación de sentido”. Una vez realizado lo anterior, se estaría creando valor, tanto para sus miembros, como para la misma organización.

Las redes inteligentes serían aquellas que pasarían a conectar todas las funciones entre sí. Por lo cual, pasaría a constituirse en una organización rica en cerebros y pobre en activos.

Para estos autores, las comunidades virtuales representan un cambio en el paisaje empresarial. Estando conformada este tipo de comunidades, por una red de individuos provistos de TIC y de una dis-ciplina e interés, de carácter profesional común; lo que posibilita que entre ellos, se dé el proceso de compartir información e innovación.

Constituyéndose en el verdadero enfoque de la economía del conocimiento, las comunidades que faciliten el trabajo, de manera uni-versal y más económica y, bajo las propias condiciones de sus partici-pantes.

Con respecto a las comunidades externas, estas pueden llegar a constituirse en herramientas muy potentes a la hora de vincular a los clientes con la organización. Donde los empleados y los clientes, pue-den entablar conversaciones respecto de los problemas existentes y sus soluciones. Existiendo la posibilidad de que estos últimos puedan com-partir sus experiencias con la empresa; y así, la organización pueda uti-lizarla para la mejora o creación de nuevos productos y servicios, para la satisfacción de sus propios clientes. Lo cual refl eja la importancia de la conexión entre las personas.

De lo anteriormente expuesto, se presupone una integración per-manente de las redes rígidas y fl exibles. Estando constituidas las redes

82UNIDAD II


rígidas por los sistemas de conocimiento; los agentes inteligentes; or-denadores cuánticos, los cuales trabajan de forma integrada en la distri-bución de datos, información y conocimientos.

Y las redes fl exibles pasan a ser aquellas formales o informales que son desarrolladas entre individuos, donde pasan a desempeñar una función preponderante en la toma de decisiones, acuerdos comerciales, la distribución de poder y otros aspectos de índole organizativa.

Choo (1999) establece que la creación del conocimiento no es propia de una organización que habitualmente trabaja de manera ais-lada; sino más bien el resultado de la colaboración de sus integrantes, quienes desarrollan sus tareas íntimamente ligadas a grupos dentro del seno de la empresa o, en sociedad con otras organizaciones. Adquirien-do el conocimiento un carácter estratégico, al yacer en las capacidades de largo plazo, para generar nuevamente conocimiento, el cual ha ido incrementando a través del tiempo.

Estas capacidades pasarían a ser el resultado de la calidad de sus redes internas, basadas en: las habilidades de su personal, las comuni-caciones, recursos de información y, por último, las normas culturales propiamente tales.

El segundo componente estaría dado por sus redes externas, las cuales serían constituidas por: las relaciones con sus clientes; provee-dores; distribuidores; las diversas fuentes de información y otros aso-ciados, que una organización pueda tener.

Otro aspecto interesante, lo aportan Cortada y Hargraves (2000), quienes sostienen que cuando el conocimiento puede compartirse, pasa a convertirse en un elemento unifi cador de las diferentes unidades y personas que las conforman. Por lo que el conocimiento, al estar bien direccionado, pasa a confi gurarse en una fuerza que posibilita la cola-boración y consistencia entre las partes. Esto desencadena, en que una empresa sea capaz de establecer sus mejores prácticas y, que esto a su vez, converja en que los individuos puedan aplicar el conocimiento existente para producir resultados.

Otro aspecto importante a considerar, es que este tipo de situa-ciones no genera costos adicionales y pasa a constituirse en procesos increíblemente productivos.

Por lo que el aprendizaje pasa a ser una forma de intercambio y, a su vez el intercambio pasa a transformarse en aprendizaje, el cual nuevamente comienza a propagarse.

El polo de atracción de este tipo de comunidades, es que los individuos que se encuentran buscando conocimiento, pasan a ser los reclutadores directos de otros participantes. Además, el deseo de estar



considerados en la inclusión de la comunidad, contiene al unísono la preocupación de ser excluido. Por lo cual, un deseo de fi liación mantie-ne unida a dicha comunidad.

Ahora bien, llegado a este punto, es interesante revisar los pun-tos de vista de Collison y Parcell (2003), sobre lo que ellos entienden por: ¿qué es y cómo se comporta una red?

Para ellos, las redes pasan a constituirse en la mejor manera de acceder, mantener y renovar el conocimiento. Lo cual no es otra cosa que pasar a ser el constituyente, donde se valida y depura el Know-how de una disciplina. Por lo que a la comunidad, frecuentemente se le pueda ver añadiendo nuevo material, depurarlo e implantarlo en los diversos procesos organizativos e, incluso si surgiera la necesidad… eliminarlo. Lo anterior trae como resultado una mejora en el desarrollo de las tareas de cada integrante de la red; puesto que se da la tendencia de trabajar con ideas en común, al acceder a los conocimientos de toda la comunidad y recibir avisos y consejos referentes a las materias que se puedan estar tratando.

Paralelamente, estos autores, identifi can varias subcategorías dentro de las comunidades, que se pueden albergar dentro del seno or-ganizacional. Tales como:

a) Comunidades de interés. Las cuales consisten en grupos de per-sonas, que tienen en común un mismo tema de interés, en un área en particular, pudiéndose dar en forma frecuente, con tó-picos ajenos al trabajo. A modo de referencia se tiene a: clubes deportivos, instituciones de benefi cencia y grupos de miembros de alguna asociación.

b) Comunidades de práctica, o como también las llaman estos au-tores “red de capacitación”. Estas son originadas por la utili-zación de unas mismas prácticas; cuyos procesos se habrán de unifi car, mediante la negociación, siendo este el método más efectivo para su aplicación y para determinar durante qué perio-dos de tiempo resulta mejor su debida utilización. Este tipo de comunidades son las que frecuentemente se confi guran como los guardianes de la competencia en el seno organizacional. Debi-do a que suelen ayudar a otras, para que puedan desarrollar las competencias necesarias, en una práctica determinada y tienden a prestar ayuda de manera individual, a los diferentes departa-mentos de la compañía.

Lo anteriormente expuesto se traduce en la mejora del rendi-miento de sus miembros, al poner en una práctica común los

84UNIDAD II


conocimientos internos y externos. Además, que tienen que ser prácticas netamente positivas. Por lo que permite originar un im-pacto de carácter positivo, en el rendimiento de una empresa.

Estas prácticas son defi nidas mediante la disciplina a la que per-tenecen, es decir, más por los conocimientos propios de estas, que por el tipo de tareas que puedan llegar a realizar. Por lo que se da, más bien, un énfasis en mejorar dicha disciplina.

Estas redes de capacitación, para estos autores, pueden llegar a ser de mayor utilidad, si se las pudiese comparar con las redes de consecución. Aunque también se advierte que puede ser un tanto más difícil poder determinarles su valor; principalmente, porque se ha observado, que tanto los esfuerzos para formalizar o medir los benefi cios de este tipo de red, por regla general, ponen en pe-ligro la supervivencia de esta última.

Ahora bien, si se considera que la naturaleza de este tipo de redes es tender a especializarse, producto que son creadas para satisfacer a un grupo de personas, que por sí solas, no logran de-sarrollar su propia disciplina.

Para cumplir con la sentencia anterior, a las redes de capacita-ción se les trata de establecer de manera muy simple, cuál será el tenor de su funcionamiento, como pueden ser: sus objetivos y la taxonomía que se habrá de utilizarse en común, para todos sus integrantes; un alcance de su relevancia estratégica y del cómo se espera que esta debe funcionar. Todo lo anterior estaría supe-ditado en aras del propio benefi cio de la red.

c) Comunidades de objetivo (o red de consecución). Las cuales se presentan bajo las bases de objetivos más limitados. Presentán-dose claramente los objetivos empresariales y contando con una red, que es abiertamente responsable de las metas a conseguir. Por regla general, estas redes se constituyen en subgrupos, que son extraídos de las comunidades de práctica y, por ende, poseen un periodo de vida limitado; que sucumbe cuando los objetivos que han sido establecidos se encuentran alcanzados.

El gran propósito de estas redes de consecución es obtener un objetivo común, a través del uso unifi cado de los conocimientos y su consecuente puesta en marcha, en las diferentes acciones, que permitan mejorar los resultados de la organización.

Ahora bien, cuando estos autores hacen referencia a los parti-cipantes de las redes, estos destacan que, en su gran mayoría, tienden a reconocer los méritos de sus compañeros; puesto que su objetivo no



solo radica en mejorar el equipo al cual pertenecen, sino que apuntan más bien, a tratar de mejorar el rendimiento de toda la organización a la cual pertenecen. Dos de las cualidades, que los integrantes de una red poseen, son el hecho de ser oyentes activos y buenos comunicadores.

Collison y Parcell, además, sentencian, que nadie es imprescin-dible, pero a su vez, ponen de manifi esto, que esto solo será posible, en la medida que la red tienda a compartir sus conocimientos, para que en ese proceso, se evite que los conocimientos se transformen en unipersonales. Por lo que, si la comunidad, se encarga del resguardo del conocimiento, que ha sido codifi cado, estará a su vez, salvando los conocimientos de la organización y evitando la dependencia de indivi-duos por separado.

Por lo que, a la hora de designar, lo que estos autores llaman como “coordinador de la red”, necesariamente como punto de partida, se debe contar con el respeto de sus miembros, ser conocedor de la dis-ciplina tratada, pero no es imprescindible, que denote ser un experto.

Su labor debiese estar orientada a brindar la asistencia necesaria, para facilitar que los integrantes de la red puedan compartir lo que sa-ben. Además, debería asumir las tareas de moderador, en los diferentes procesos de la red y, no caer, en tratar de ser la fuente de todo conoci-miento.

Estos autores advierten de la importancia que tienen las redes en nombrar a sus propios coordinadores. Debido que este cargo, puede ser visto con reticencia, porque los miembros podrían ver en el papel de gestor, no siempre, como el que pueda actuar en directo benefi cio para la red.

Otro aspecto importante a destacar es que el papel de coordi-nador, debe ser ejercido como un cargo a jornada completa o, en su defecto, combinarlo con sus propios menesteres. Por lo que la organi-zación debe reconocer que se trata de una función legítima, en aras de la efectividad de la institución.

Además de un coordinador y, de los integrantes propiamente tales de una red, surgen el patrocinador y el mentor. Siendo el patro-cinador, aquel usuario capital de los resultados que se hayan obtenido mediante la red; pudiendo aportar un punto de vista de carácter empre-sarial, el cual acuerda de forma conjunta con el coordinador, los objeti-vos a seguir y si fuese necesario, sería el encargado de buscar recursos.

Con respecto al mentor, por regla general, este se constituye en el director de alguna área funcional de la organización y es el encargado de garantizar los resultados de la red al patrocinador; por un lado cum-ple la función de tutelar y, por el otro, de proveer de fondos a la red.

86UNIDAD II


Para fi nalizar con este apartado, Riesco González (2006) al re-ferirse a las redes las establece como estructuras abiertas, cuya carac-terística es el poder expandirse sin límites, pudiendo integrar nuevos nodos, eso sí, con la salvedad de que deben compartir los mismos códi-gos de comunicación.

Por lo cual, una estructura social basada en las redes, pasa a ser un sistema dinámico y abierto, en el que es posible innovar sin que se vea amenazado su equilibrio.

Riesco González advierte que si bien es cierto se puede datar a la organización social establecida como red en tiempos anteriores a la aparición del ordenador. También es cierto que la aparición de la tecnología de la información proporciona las bases materiales que fa-cilitan una expansión que afecte a toda la estructura social. Esto a su vez, afecta de sobremanera a las economías actuales que se basan en la innovación y son afectadas por la globalización, la concentración descentralizada, la fl exibilidad en las tareas desarrolladas, el constante cambio; pudiendo ante todo lo anteriormente mencionado, superar las barreras del tiempo y el espacio.

Entonces, se da, que la nueva morfología que adoptan las redes pasan a afectar a las relaciones sociales, provocando su reorganización. Siendo los ordenadores los que permiten la conexión a través del en-tramado social, permitiendo un fl ujo prácticamente instantáneo de la información53. Por tanto, la consecuencia directa de todo este accionar, se refl eja en procesos de trabajo cada vez más descentralizados y parti-cularmente más individuales; para lo cual, se exigiría una nueva reor-ganización en la manera de gestionar a las personas.

2.2.2 Comunidades de práctica y del conocimiento

Si bien es cierto, algo sobre las comunidades de práctica se ha mencionado en el apartado anterior, se pasará a revisar bajo la pers-pectiva de otros autores, qué es una comunidad de práctica y qué se entiende por una comunidad del conocimiento; lo cual permitirá, contar con una mirada más amplia de este tópico.

Entonces, se tiene a Drucker (1999a), quien nos dice que una organización, a diferencia de una sociedad, comunidad o familia, está

53 Riesco González, que el poder contar con fl ujos instantáneos de información, supondrá una tremenda e incalculable ventaja tanto para aquellos que se encuentran operando en los mercados fi nancieros, como para los que lleguen a ostentar algún tipo de poder den-tro de la política.



deliberadamente concebida y siempre ostenta un carácter de especiali-dad. Es decir, mientras las tres primeras están defi nidas por la clase de vínculos que mantienen unidos a sus integrantes, como lo pueden ser la cultura y el idioma, entre muchos otros. Una organización pasa a defi -nirse por el carácter de su tarea.

Para Collison y Parcell (2003), lo que se pasaría a capturar son “prácticas”; las cuales no sería otra cosa que formas de trabajar exito-sas, que han sido aplicadas en alguna parte de la institución. Pudiendo incluso, ser aplicadas por otras empresas; por lo que estos autores, las pasan a denominar como “prácticas comunes”. De estas, se despren-den las “prácticas positivas”, las cuales serán validadas y recomenda-das por una comunidad práctica.

La facilidad con que pueda emerger una práctica positiva, ra-dica en que son un refl ejo de la cultura corporativa. Esto se explica, mediante dos hechos antagónicos entre sí. El primero hace referencia a que cuanto se ha instaurado la cultura, como ellos la llaman, de “no lo hemos inventado nosotros”, por lo que las prácticas permanecen en el exterior, debido a que cada área funcional, defi ende su propio modus operandi y no se abre a la posibilidad de aprender del resto.

En cambio, cuando se alienta al personal, a la acción de adquirir conocimientos nuevos, resulta factible que se puedan dar prácticas po-sitivas.

En cuanto a la funcionalidad de una de este tipo de agrupacio-nes, Steward (1998) haciendo directa alusión a las comunidades de práctica, establece lo siguiente: “Las comunidades de práctica cum-plen dos funciones centrales en la formación de capital humano: trans-ferencia de conocimientos e innovación54.

En tanto Pyöriä (2007), basándose en una defi nición de comuni-dad de práctica dentro del lineamiento de un espacio del aprendizaje, considera que es apropiado pensar que se dan muy bien dentro del de-sarrollo de nuevos productos55. Debido a las facilidades existentes en cuanto a la integración y dispersión del conocimiento, a través de rela-ciones de carácter informal, sin importar la jerarquía formal que pueda existir tanto al interior de la organización, como interorganizacional. Tomando en consideración que una vez introducido este modelo, la ca-

54 (Steward, 1998, pág. 154).55 Para argumentar esto, Pyöriä (2007) se basa en un estudio empírico que realizó entre los

años 2001-2002 en la región de Tampere, Finlandia, la cual la describe no como uno de los centros más dinámicos en cuanto a su crecimiento dentro del país escandinavo, pero sí, dentro de los más importantes en cuanto a líderes en tecnología de Europa, cuyo estudio fue llevado a cabo realizando entrevistas de carácter cualitativo a cinco organizaciones.

88UNIDAD II


dena de producción en su totalidad es puesta en marcha bajo este alero. Por lo que la división del trabajo deja de estar supeditada a la posición jerárquica. Eso sí, esta se mantiene, pero solamente determinada con antelación por la asignación de un cliente. Donde la responsabilidad por el equipo, recae en sí mismo.

Haciendo una comparación entre este nuevo modus operandi y el anterior, se tiene que el reclutar a los trabajadores más idóneos para los diferentes proyectos se torna más fácil. Teniendo a las respectivas tareas a ser realizadas, organizadas como procesos individuales. Ade-más, de facilitarse el control en las fl uctuaciones de las cargas de traba-jo, puesto que el personal puede desplazarse desde un grupo a otro, sin tener de por medio que necesitar a la organización, lo que quiere decir, que los individuos podrían estar continuamente asignados a proyectos paralelos56.

Pyöriä también argumenta que el rendimiento de un equipo se ve afectado por la importancia de dos factores, siendo el primero de ellos la longevidad, la cual tiene importantes implicaciones directivas, con-siderando que para el buen rendimiento, se hace necesario un vínculo mutuo de entendimiento y confi anza entre los miembros del grupo.

Por lo que la confi anza pasa a constituirse como el segundo fac-tor necesario para que un equipo se convierta en una comunidad, donde ambas pasan a ser las llaves de un mecanismo coordinado.

Haciendo referencia a la confi anza, esta se torna un mecanismo poderoso que afecta directamente la coordinación del ambiente del equipo y a su vez la construcción es afectada profundamente por la longevidad, en especial dentro de los grupos de trabajo donde predomi-na el conocimiento. Por tanto, el desarrollo de la confi anza se vincula a los lazos cercanos que puedan albergar los individuos entre sí y por consiguiente, pudiéndose volver en un espléndido trato en el tiempo. El único problema que subsiste es que así como puede construirse la con-fi anza, esta rápidamente puede tornarse en su antagónico, es decir… en la desconfi anza57.

56 Dentro de todas las organizaciones estudiadas por Pyöriä (2007), se encontró que todas fueron capaces de mantener a sus empleados transitando dentro de un nivel manejable, gracias a que se les permitió al núcleo de los trabajadores del conocimiento, la posibili-dad de que madurasen de forma conjunta y, que de esta manera, sus comportamientos se constituyeran como un todo coherente.

57 Eso sí, Pyöriä (2007), haciendo referencia a la confi anza, manifi esta que en condiciones favorables, esta puede facilitar la posibilidad en la construcción de colaboraciones fruc-tíferas en el seno de grupos pequeños. Dándose la siguiente ecuación: a mayor tiempo invertido en la construcción de la confi anza, mayor será el retorno de la inversión, si se



De ahí que la clave se muestra como la mutua confi anza, puesto que el compartir y el proceder a un aprendizaje conjunto, va más con una predisposición favorable y de índole voluntaria. Y, no así, por mandato u obligación. Por lo que el gran reto se torna en la creación de un medio ambiente que incite a compartir lo que se sabe y a utilizar lo que otros saben.

Un concepto interesante es el que plantea Botkin (2001) al men-cionar a las comunidades del conocimiento, las cuales fechan su inicio dentro de la época de Hipócrates58 y, posterior a ella…, otras con el devenir de las ciencias modernas.

Una de las características que conformaron estas primeras comu-nidades fueron el contar con una cultura propia, tradiciones y valores compartidos. Esto sería justamente lo que las empresas en la actualidad necesitarían para el lanzamiento, construcción y manejo de sus propias comunidades del conocimiento, cuyo crecimiento organizacional será en aras del reconocimiento del conocimiento como un nuevo factor productivo.

Botkin, a su vez, establece que las comunidades del conocimien-to son la clave a la hora de liberar el conocimiento, puesto que la exis-tencia de un sinnúmero de variables, es imposible que una sola persona se las pueda afrontar de forma solitaria.

El problema según el autor es: “los valores que aprendemos en la escuela quedan muy enraizados. Pocos de nosotros estamos dispues-tos a compartir nuestra ignorancia. Y cuando sabemos algo útil, nos mostramos reacios a compartir nuestros grandes conocimientos”59.

Por tanto, las comunidades del conocimiento pasan a ser aque-llas que cuentan con grupos de personas, con un sentimiento común… que los distingue y, que a su vez, es refl ejado por la pasión que se siente en el proceso de creación del conocimiento, con el consecuente y posterior traspaso y utilización de este, para fi nes organizativos pal-pables (tangibles).

Una de las claves para este tipo de agrupación se centraría en el sentido de pertenencia obtenido gracias a un conjunto de valores com-partidos, además de un compromiso común.

le considera dentro de los términos de mayor nivel de la moral y de un mayor índice de efi ciencia. Otro de los benefi cios adjuntos, se da dentro de un contexto compartido, don-de el entendimiento entre los miembros de un equipo, pueda crecer de manera profunda, para dar paso a que se tornen comunicativos al transmitir las ideas completas y a su vez evitar las interacciones inútiles.

58 Considerado por Botkin como el mejor médico de la antigüedad.59 (Botkin, 2001, p. 26).

90UNIDAD II


Una de las peculiaridades de estas comunidades del conocimien-to, es su relación estrecha con las comunidades de práctica60, puesto que si bien es cierto, tanto las comunidades de práctica como las del conocimiento pueden ser descritas por medio del trabajo que realizan y cuya participación pasa a conferir signifi cado e identidad para cada una de las personas que las componen. También es cierto que estas co-munidades guardan entre sí, una gran diferencia que las separa. Siendo las de práctica su factor disociador su propia esencia de constituirse de manera informal y, supeditada a las circunstancias; mientras que las comunidades del conocimiento, su confi guración es de carácter inten-cionado, siendo notorias para cualquier miembro dentro del seno orga-nizacional.

Ahora bien, el autor aclara que no pueden ser considerados los equipos y fuerzas de tarea bajo la nomenclatura de comunidad de prác-tica, debido a que su durabilidad es perecedera acorde al cumplimiento del objetivo que les dio origen.

En defi nitiva, las comunidades del conocimiento y tal cual como las describe el autor son: “las comunidades del conocimiento empresariales signifi can bloques de construcción básicos para las or-ganizaciones enfocadas más hacia las redes de organización que a las jerarquías tradicionales. Son grupos de managers y trabajadores –‘tra-bajadores del conocimiento’– cuya misión es crear, utilizar y apli-car en su industria los nuevos conocimientos con fi nes empresariales tangibles”61.

Otra arista toma este tipo de comunidad, cuando traspasa las propias fronteras departamentales e incluso institucionales, cuando el valor que se le asigna al acto de compartir se ve enfrentado al instinto competitivo, comúnmente conocido como guardarse la información. Por ende, los retos a ser vencidos para asegurar la supervivencia de la comunidad, son poder aprender a compartir el conocimiento y, para ello: poder establecer lazos de confi anza y el sentido de compañerismo al prestar apoyo.

60 El autor atribuye la autoría de esta terminología al Institute for Research on Learning (IRL).

61 (Botkin, 2001, p. 45).



Para terminar con lo referente a las comunidades del conoci-miento, hace referencia a un factor que contribuye al mantenimiento de las comunidades del conocimiento, queda circunscrito a la comu-nicación electrónica, específi camente lo comprendido por Internet, fa-cilitando posibles surgimientos de dichas agrupaciones sin tener que mediar de por medio con la limitante geográfi ca, mediante el diálogo e intercambio de ideas vía electrónica.

Eso sí, Botking nos entrega un último alcance, concerniente a que para asegurar la longevidad de la comunidad, es preciso comple-mentar con contactos cara a cara.

Siguiendo con lo planteado por Botkin (2001), se reconocen cua-tro etapas por las cuales cualquier organización pasa a transformarse en una comunidad del conocimiento.

a) Las denominadas como “chimeneas”, las cuales se caracterizan por la carencia de una visión, que permita contar con un entendi-miento, más allá de lo que es el propio puesto de trabajo.

b) La segunda de estas etapas hace alusión a la formación de fuer-zas de tarea, donde su base… es trabajar de forma conjunta e intercambiar puntos de vista con respecto a lo que se debe ha-cer. Desafortunadamente, este tipo de agrupaciones carecen de una cultura propia. Puesto que su formación en sí, va por man-dato.

c) La tercera etapa, hace referencia a la formación de equipos cons-tituidos por directores ejecutivos, cuya fi nalidad es la coopera-ción. Teniéndose un proceso no forzado, aunque más favorable en lo que es la atención de clientes, que sí se le compara con los procesos internos de la organización.

d) Y, fi nalmente… se tiene la etapa de constitución de las comuni-dades del conocimiento.

A continuación se pasa a mostrar un cuadro explicativo donde se relacionan las cuatro etapas que ha de sortear una organización para lograr convertirse en una comunidad del conocimiento y cómo son vi-sualizadas con respecto a: los objetivos organizacionales, las métricas de medición, los respectivos procesos de innovación y lo que se espera del administrador.

92UNIDAD II


CuadroAtributos empresariales en las cuatro etapas62

Etapas Chimeneas Compartir Cooperación Comunidad

Objetivo del

negocio

Elaborar productos

tradicionales, ofrecer

servicios usuales

Mejoras de corto

plazo para productos

tradicionales

Soluciones enfocadas

a los clientes

Creación de nuevos

mercados y empresas; crear

futuros negocios conjuntos

Métrica Costes de material y

tiempo; gente=coste

Reducción de

costos, incremento

en la efi ciencia

Aumentar ingresos,

negocios; mejorar la

efi ciencia

Construir nuevos negocios,

añadir nuevo valor.

Gente=inversión

Proceso de

innovación

Solitario “tienda de

garaje”

Cambios

incrementales

Benefi cios externos

secundarios

Innovaciones radicales.

Riesgos al interior

Conducta del

manager como

empresario

“Caballeros de la

industria”, sigilo, se

oculta el conocimiento

Más investigación,

obtener mejor

información

Crear un nuevo conoci-

miento para promover

un grupo propio

Crear toda una empresa

nueva

2.2.3 Algunas técnicas utilizadas en gestión del conocimiento

Los laboratorios del aprendizaje para Roth y Kleiner (2001) son técnicas que ayudan en el aprendizaje mediante formas alternativas de pensar mejor63.

La idea base de este tipo de técnica es poder contar en el mis-mo campo de práctica (o laboratorio de práctica), con una integración gradual de las ideas y valores, al ámbito laboral. Esto transforma a este tipo de capacitación, en un programa único, si se le compara con métodos tradicionales. Puesto que estos últimos, las técnicas enseña-das fuera del lugar de trabajo, son escasamente puestas en práctica, en el desarrollo cotidiano, de las tareas al interior del seno organiza-cional.

62 (Botkin, 2001, p. 126).63 Estos autores, más otro grupo de investigadores pertenecientes al Massachussets Insti-

tute of Technology (MIT), desarrollaron esta técnica mediante el uso de un simulador gerencial para computadora, donde se percataron lo útil que resultaba poder explicarle a los individuos el tema de los modelos mentales y sus respectivas suposiciones superfi -ciales.



Este modelo descrito por Roth y Kleiner se constituye por sesio-nes de práctica cuyo cometido es simular situaciones reales, con el fi n de producir un aprendizaje sustentado en los errores y de las experien-cias de los participantes, para que de esta manera todos puedan nutrirse de sus semejantes.

Otro elemento, comúnmente utilizado, es la simulación de es-cenarios, creando una oportunidad para que los equipos participantes puedan practicar al unísono y facilitar la no existencia de un perjuicio real si se cometen errores, omitiendo además, las propias presiones producto del desempeño esperado. Como resultado de lo anteriormente expuesto, los participantes incorporan nuevas herramientas, gracias a que las han podido aplicar a problemas que les resultan cotidianos den-tro de sus propios entornos laborales.

FiguraLaboratorios de aprendizaje64

64 (Roth y Kleiner, 2001, p. 55).

94UNIDAD II


CuadroEjemplo de un típico laboratorio de aprendizaje,

en cuanto a fl ujo y contenido65

Día 1

Introducción y objetivos

– Enseñanza de técnicas para el modo de pensar y el aprendizaje.

– Reforzamiento del aprendizaje como parte del trabajo.

– Alcanzar el compromiso para utilizar las nuevas herramientas en el trabajo.

Centro para el aprendizaje organizacional y su función

Panorámica del laboratorio del aprendizaje

– Distribución de los diarios del aprendizaje.

¿Qué se entiende por aprendizaje?

– Ejercicio del aprendizaje personal.– Panorámica de las cinco disciplinas del

aprendizaje.– Resolución de problemas contra

articulación de problemas.

Modelos mentales

– Cómo percibimos la realidad.– Como barrera para el aprendizaje del

equipo.– Elaboración del ejercicio de caso

aplicando la columna de la izquierda.– Escalera de deducción.– Equilibrio entre investigación y

partidarismo.

La práctica contra los ambientes del desempeño

Día 2

Orientación creativa

– Creación de ideas visionarias compartidas.

– Historias sobre las experiencias exitosas del equipo.

– Estructura creativa de tensión.– Ejercicio de ideas visionarias

personales.– Barreras y elementos facilitadotes

para el ejercicio de la visualización del producto o servicio64.

Perspectiva de sistemas

– Niveles de explicación.– Nuevos modos de pensar y de percibir.– Idea de cambio en nosotros mismos

contra la idea del cambio en los demás.– Arquetipos de sistemas.– Diagramas de lazo causal.– Ejercicios de arquetipos de sistemas.

Sesión del simulador de vuelo administrativo

– Panorámica del micromundo para el desarrollo de producto.

– Cómo usar la interfaz de la computadora (controles del simulador).

– Hojas de estrategia.– Corridas del simulador.– Interrogatorio.

Interrogatorio del laboratorio de aprendizaje

– Grupos de análisis e informes, o– Diálogos entre los miembros del grupo.

66

65 (Roth y Kleiner, 2001, p. 56). 66 En el cuadro original se hace una alusión abierta a un automóvil, puesto que esta técnica

fue empleada para su creación. Que por motivos de presentación de los resultados a la empresa se le bautizó como “AutoCo” y al modelo del coche como “Épsilon”.



Otra técnica interesante por la utilidad que puede llegar a prestar es la transferencia en serie, que para Dixon (2001) corresponde a la transferencia del conocimiento que un equipo es capaz de aprender, vía la realización de actividades inmersas en un contexto determinado, lo cual permite mejorar la efectividad en la realización de la misma tarea, pero bajo otro contexto. Es decir, aquel conocimiento que fue captura-do a partir de la primera experiencia, permite la mejora de la tarea en una segunda instancia. Puesto que el principio básico de esta técnica es que fl uya la transferencia del conocimiento, desde los individuos cons-tituyentes del equipo hacia el conjunto mismo.

Esto se debe a que cada uno de los miembros del equipo ha po-dido realizar sus propias observaciones frente a un determinado acon-tecimiento. Caracterizándose todas estas observaciones, por su almace-namiento en las respectivas mentes de los individuos y por la singulari-dad que con que se conforman para cada integrante.

Ahora bien, si se considera que el accionar mismo del equipo, equivale más allá de la suma de las individualidades, se hace necesario que gran parte del aprendizaje individual, refl ejado en la experiencia de eventos pasados, esté disponible para el equipo.

Un aspecto interesante hace referencia a la interpretación de hechos pasados, mediante una relación causa/efecto, puesto que la ma-yoría de las veces, la interpretación de experiencias pasadas suele ser un tanto confusa. Básicamente, porque la memoria tiende a ser falible y los resultados obtenidos por regla general tienen múltiples causas, además de tener que adicionar los resultados de todos los miembros del equipo. “La forma más funcional de tratar con estas barreras para la creación de conocimiento útil y válido a partir de la experiencia consiste en utilizar los cotejos y verifi caciones que proporcionan las perspectivas múltiples, especialmente cuando se ofrecen con espíritu de aprendizaje”67.

Debido a que si bien es cierto muchas veces la tarea de inter-pretación es delegada al líder o al que se le considera dentro de un carácter de experto; también es cierto que cuando se distribuye el conocimiento disponible a cada participante del equipo, el ser o no ser experto, no va relacionado con la capacidad de inferir relacio-nes precisas entre las acciones pasadas y los respectivos resultados obtenidos. En este sentido la relación existente entre acciones y re-sultados, pueden partir de una inferencia más precisa y emanada del mismo grupo de participantes, vía la corrección, apoyo y formación,

67 (Dixon, 2001, p. 38).

96UNIDAD II


cuyo sustento estará supeditado por una base de percepciones de todo el equipo.

FiguraFortalecimiento del conocimiento común68

Un ejemplo de lo que es una transferencia en serie, es lo que se conoce por la After Action Review (AAR, o revisión después de la acción). Por regla general, estas tienen lugar después de fi nalizada las acciones de un equipo, siendo su pilar base, la reutilización de lo aprendido inmediatamente para una acción en un futuro proyecto. Una de las peculiaridades de este tipo de reuniones, es que todos los parti-cipantes de una determinada acción pasada participan y, el cargo o la posición jerárquica pasan a no ser valederas, pudiendo llevar a cabo la reunión… cualquiera de los integrantes del equipo. Existiendo cinco lineamientos básicos para conducir una AAR:

a) No suavizar ni menos adornar los hechos ocurridos;b) Develar la realidad tal cual pasó;c) No caer en las susceptibilidades;d) Tomar notas de lo que se va diciendo;e) Decir las cosas por su nombre.

68 (Dixon, 2001, p. 22).



La idea es poder capturar el aprendizaje del equipo, mediante las notas individuales de cada participante, más el registro que hace el propio moderador (ejemplo: pizarrón). Por tanto, esto conlleva a poder determinar de manera conjunta cuál será la línea de acción futura para la siguiente tarea; que no es otra cosa, que determinar qué habrá de ha-cerse de forma disímil al evento pasado.

Dixon, sostiene que para un éxito futuro de un eventual proyec-to, es preciso realizar las siguientes tres preguntas clave:

a) ¿Qué se supone que debía pasar?b) ¿Qué sucedió?c) ¿A qué se debe la diferencia?69

Una de las características distintivas de este tipo de reuniones es que no suelen durar más allá de los quince minutos; son sostenidas con regularidad; no existe el espacio para las recriminaciones; no es nece-sario el envío de informes, puesto que de estas reuniones no se lleva registro escrito alguno y las notas que puedan tomarse solo son para el uso y la distribución local; por último, las reuniones se conducen de manera local.

Específi camente y haciendo referencia a la política de no enviar informes, es una de las claves de la transferencia en serie, puesto que se tienden a disipar las posibles preocupaciones que puedan presentar-se, a la hora de reunirse a analizar las propias acciones. Por tanto los temores de ganarse una mala reputación tienden a desvanecerse.

Cabe notar que el no contar con informes, no es contraproducen-te si se ve desde el punto de vista de la transferencia de conocimiento de un equipo a otro, puesto que lo que aprende un equipo de sus accio-nes repetidas y posteriores procesos de refl exión, perfectamente pueden ser compartidas a posteriori y no por cada fi nalización de una actividad AAR.

Por ende, el papel que desempeña un moderador, se circunscribe solo a la responsabilidad de recordarle al grupo que se remita a contes-tar las preguntas establecidas como fundamentales y no se diluyan en otros temas.

69 (Dixon, 2001, p. 40).

98UNIDAD II


FiguraTransferencia del conocimiento individual al

conocimiento del equipo70

En cuanto a los orígenes de las AAR, la autora las fi ja en las prácticas de entrenamiento del ejército de los Estados Unidos, como una vía más segura de aprender de las experiencias de combate, me-diante la participación de un simulacro de guerra. Luego, al compro-barse su utilidad, fueron emplazadas a situaciones de la vida real, con las posteriores adaptaciones al ámbito civil por compañías pertenecien-tes a diversos rubros.

Para fi nalizar, con la pasada a revista de algunas técnicas utiliza-das en la gestión del conocimiento, se tiene a “el directorio del cono-cimiento”, donde Collison y Parcell (2003) lo ejemplifi can al referirse a “las páginas personales de Connect”, que describen el esfuerzo de la British Petroleum (BP) de poner a disposición una especie de ambiente que pusiese en contacto a las personas que buscaban cierto conoci-miento, con gente que realmente sabía.

Por lo que describen los autores, este directorio del conocimien-to, empezó por adoptar la forma de un depósito alojado en Intranet y de carácter navegable.

70 (Dixon, 2001, p. 39).



La idea era que los trabajadores crearan cada uno una página personal, con múltiples contenidos que estuviesen a disposición de todo el personal de la organización.

A esto se le terminó conociendo como la iniciativa de las pági-nas amarillas, cuyos principios radicaban en poder contar con un punto de vista defi nido, poder tener algún grado de injerencia con el departa-mento de recursos humanos en cuanto a su gestión y, por último, que la propiedad quedase bajo la jurisdicción propia de los individuos.

En cuanto a poder contar con un punto de vista defi nido, guar-daba relación con la búsqueda de un medio ambiente para que los em-pleados pudiesen encontrar a las personas que tuviesen los conocimien-tos buscados y, que a su vez, se dieran las facilidades para la creación y mantención de sus propias páginas web.

“La transmisión del conocimiento parte más de las personas y relaciones que de los proyectos y recursos y, en consecuencia, el ambiente que permita la gestión del conocimiento debe respetar a las personas como tales y ofrecerles la posibilidad de relacionarse con los demás”71.

Otro aspecto importante era ser complementario al sistema de recursos humanos y no quedar como un competidor frente a estos. En este caso se establece que para que el sistema de gestión del conoci-miento sea efectivo, es necesario que la potestad del conocimiento sea de los individuos. La idea principal de esto es poder mostrarse según como uno quiere ser conocido y no como el resto le conoce a uno. Creando una representación personal mucho más vívida y amplia que los expedientes tradicionales que abogan a la experiencia personal72.

Se piensa que para organizaciones de menos de cincuenta perso-nas, puede que este recurso no sea necesario de instalar, puesto que en empresas pequeñas, por regla general, todas las personas se conocen a su interior; por lo cual, la utilidad de su aplicación, vendría a represen-tar una mayor utilidad, en empresas de mayor envergadura.

El valor real de contar con un directorio del conocimiento, se basa, en que es más fácil entablar una comunicación con una persona, que de antemano ya se le conoce un poco.

Para Collison y Parcell, los ingredientes habituales de una pági-na de Connect serían los siguientes:

71 (Collison y Parcell, 2003, p. 115).72 Cabe hacer notar que los autores aluden a las páginas amarillas, como un complemento a

los expedientes tradicionales que suelen ser ocupados en los departamentos de recursos humanos y no una vía de reemplazo.

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• Nombre.• Trabajo.• Departamento.• Zona de texto libre.• Descripción ordenada de <áreas de especialización>.• Idiomas hablados.• Contactos internos y externos.• Fotografía.• Curriculum Vitae.• Clip de voz.• Redes de trabajo y comunidades a las que pertenece.• Información de contacto básica: números de teléfono, direccio-

nes de e-mail, etc.73.

Con respecto a que escribir en un directorio del conocimiento los autores recomiendan formular las siguientes preguntas:

• “¿En qué está trabajando actualmente?• ¿En qué áreas ha trabajado anteriormente?• ¿Sobre qué temas le gustaría que le consultaran?• ¿Qué le gusta hacer?• ¿Necesita algún tipo de ayuda?”74.

El principio que sustenta la utilidad de un directorio del cono-cimiento, se condiciona a una administración central de este tipo de páginas, de un carácter mínimo; para que sean los propios trabajadores, quienes intervengan en una infraestructura de propiedad compartida. Esto signifi ca lo que comprende la actualización misma de la propia página y no es necesario que deba comprobarse la información que se sube, puesto que se parte de antemano de la premisa…, confi anza. Además, que la construcción de la página, debe ser de índole volunta-ria. Dando una amplia libertad, para que cada individuo la estructure según le plazca, es decir, presentar la información muy estructurada asemejándose a un test, o bien con un estilo narrativo. Esto obedece, a que no todas las personas son iguales.

73 (Collison y Parcell, 2003, p. 118).74 (Collison y Parcell, 2003, p. 119).



2.2.4 Las TIC y su contribución a la gestión del conocimiento

Drucker (1999b) nos dice que durante los últimos cincuenta años y hasta ahora, la tecnología de la información (TI) se centró en la re-colección de datos. Lo cual implicó que se centró en la “T” de la “TI”; pero también nos hace ver que la nueva revolución que estamos experi-mentando, hace hincapié en la “I”. Porque se comienza a preguntar, por el signifi cado y la fi nalidad de la información. Lo cual trae aparejado, que se redefi nan las tareas a ser realizadas, con la ayuda de la informa-ción que se posee y, por ende, la redefi nición de las instituciones, que llevan a cabo dichas tareas.

Ahora bien, Davenport (2002), se refi ere a que el cambio en los negocios hoy en día es un cambio de carácter permanente. Donde abso-lutamente toda la organización debe estar preparada, para la realización de cambios rápidos, los cuales pudiesen afectar a la estrategia, a la estructura organizacional e incluso a las alianzas que se puedan tener, más la propia relación con el propio mercado.

Además Davenport (2006) establece a la primera generación exi-tosa de tecnología organizativa para el desarrollo del conocimiento, como la que fue denominada como gestión del conocimiento, cuya apa-rición la data a mediados de la década de 1990 con la disponibilidad de Lotus Notes y con lo posteriormente obtenido con la web. Dentro de este escenario se tenía a la tecnología de la gestión del conocimiento implicada en la creación de depósitos de conocimiento, básicamente en lo referido a bases de datos75. Siendo los sectores más intensivos del conocimiento los servicios profesionales, las farmacéuticas y los depar-tamentos de I+D, cuya característica principal fue el desarrollo extenso de los depósitos en gestión del conocimiento.

Pero esta tecnología no se encontraba exenta de problemas. De-bido a que se esperaba que los trabajadores del conocimiento pudiesen encontrar o aportar información en el transcurso de su tiempo libre. Teniendo este tipo de trabajador como característica principal, la poca disponibilidad de tiempo libre. A lo cual se le empezó a sumar un cam-bio en las empresas que empezaron a experimentar procesos de trabajo cada vez más organizados, dejando al descubierto un nuevo ribete de

75 Davenport manifiesta que las organizaciones por regla general prácticamente ten-dían a almacenar cualquier conocimiento imaginable, como lo constituían las mejores prácticas, la información que versaba sobre la competencia, información acerca de las observaciones respecto de los clientes o el aprendizaje de proyectos previamente desa-rrollados.

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lo poco práctico que era la consulta o el entregar un aporte de datos a los depósitos del conocimiento, básicamente porque estos se mostraban grandes y poco manejables76. Eso sí, estos depósitos no debiesen ser totalmente descartados, puesto que existirían ciertas circunstancias en las cuales se constituirían en el único enfoque factible para proporcio-nar a los trabajadores del conocimiento la información necesaria para que estos puedan desempeñar sus funciones. A consideración de que el trabajo de un trabajador del conocimiento se pueda presentar de mane-ra muy desestructurada y requiera de mucha colaboración, se hace muy difícil la determinación anticipada del conocimiento e información re-querida para el desarrollo de una actividad en particular. A no ser que exista una aplicación tecnológica que pueda mediar en el puesto de un trabajador. Por lo que los depósitos pueden transformarse en la única alternativa.

Ahora bien, la tecnología de la información no solo puede ser utilizada en la búsqueda de texto en un depósito del conocimiento en línea. También puede ser ocupado en actividades implicadas con el conocimiento. De ahí que en la actualidad se pueda apreciar una nueva tendencia en las empresas que han empezado a explorar en tecnologías que permiten el mejor desarrollo y uso de redes sociales. Como lo pue-de ser un directorio de expertice o aplicaciones de “páginas amarillas”, cuyo propósito es dar a conocer al interior de la organización qué in-dividuos poseen ciertas expertice. Para que así quede a disposición la forma de ser contactados por aquellos que buscan dicho conocimiento.

Concordantes con Drucker, son Cortada y Hargraves (2000), que para la efectividad de una infraestructura de conocimientos, esta debe ser capaz de equilibrar los procesos con la estructura y la tecnología a ser utilizada. Debido a que debe considerar como fuente y receptáculo fi nal de conocimiento, a la mente humana.

Por ende, los procesos necesitan acopiar y difundir los conoci-mientos existentes, para que sean canalizados de manera que logren contribuir al logro de los objetivos planteados por la organización, para sus respectivos negocios.

Entonces, se tiene, que las estructuras deben ser concebidas, para direccionar los recursos, establecer las normas y resolver los posi-bles confl ictos del conocimiento.

76 El autor atribuye que una de las razones por las cuales la gestión del conocimiento se empezó a retirar de algunas empresas al comienzo de este nuevo milenio, se debió en parte a las cada vez más difíciles condiciones económicas, lo que infl uyó en que los de-pósitos se fuesen tornando menos valiosos.



Estos autores, a su vez, manifi estan que la tecnología, según los postulados anteriores, pasa a cumplir un rol de acopio y diseminación del conocimiento explícito, así como de servir como medio, para que los individuos, puedan traspasar sus conocimientos de carácter tácito.

En tanto Choo (1999), nos hace una referencia a la importancia y utilidad de la constitución de un almacén de datos, debido a que es-tos, crean una versión depurada y apartada de los datos operacionales. Cuya fi nalidad radicaría en el apoyo en la investigación y la toma de decisiones de los usuarios.

Estas se basan en el acopio de datos provenientes de múltiples fuentes a lo largo de toda la organización, dándoles su estructura, se-gún los temas y modelos de datos que puedan constituirse, como rele-vantes para sus usuarios.

Estos pueden tener acceso y manipular los datos almacenados, mediante herramientas, como programas de contabilidad, programas de análisis estadístico y sistemas de información ejecutivos.

Según Honeycutt (2001) los objetivos a ser alcanzados, en el desarrollo de un proyecto en gestión del conocimiento, pasa por cuatro aristas: Filtrar la información importante, integrar la información pro-cedente de varias fuentes, compartir el conocimiento con los demás y acceder a la información en la ofi cina o fuera de ella.

Teniendo también en consideración que cualquier sistema de gestión del conocimiento, estará condicionado al tipo de cultura cor-porativa, con que cuente la institución y, por ende, si esta facilita o no el esfuerzo de las personas que producen la información dentro del sistema. Supeditado principalmente, por la entrega de una recompensa, a todos aquellos que hayan compartido su información y hayan colabo-rado con los demás, en la obtención misma de esta.

Esto se traduce, en una de las claves, para tener éxito en el dise-ño de productos y servicios, al implicar, a los diversos grupos atingen-tes, en la producción misma. Con lo cual, se asegura, que el resultado fi nal, cubra las necesidades del cliente.

A lo anterior, Honeycutt, pone como ejemplo, a los diferentes grupos de una empresa como: el de ventas, marketing, ingeniería o diseño, que pueden compartir sus experiencias durante el diseño y de-sarrollo del producto. A lo cual, un diseño de gestión del conocimiento, proporciona la metodología y la forma más adecuada, de obtener y re-copilar dichas experiencias.

Este autor, nos hace notar, que dentro de una organización, siempre hay personas con mayores conocimientos que otras. Por lo que, al ser divulgadas las ideas, se tiende a reducir la duplicidad del

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esfuerzo y, de esta manera, tiende a aumentar la colaboración interde-partamental.

Dentro de los benefi cios y la funcionalidad de un sistema de gestión del conocimiento, dependiendo del departamento que se trate, dentro de una empresa; Honeycutt señala lo siguiente: para los repre-sentantes de ventas, a estos se les puede presentar una interfaz gráfi ca sencilla, que haga fácil de señalar y elegir, con lo cual los clientes pue-den revisar un catálogo interactivo de productos, quedando la posibili-dad de introducir pedidos, revisar la amplia información de la cuenta, archivar informes o mandar correo electrónico a clientes y colaborado-res, dentro de otras varias actividades.

En cuanto a la administración, esta puede comprobar el progreso de los representantes de venta, con tan solo consultárselo al sistema, como lo puede ser: el revisar el número de llamadas que se han efec-tuado y la periodicidad con la que han sido realizadas frente a cada cliente.

Por otra parte, el área de marketing puede escudriñar en el siste-ma, en la búsqueda de mayor información sobre los clientes de la em-presa, pudiéndose realizar el seguimiento de lo que ha sido vendido y, así, visualizar de forma más acabada, el tipo de promociones a realizar, en un futuro cercano. Lo anterior también puede acaecer, en el área de producción, dependiendo del acontecer diario, puede ajustar su nivel de producción e incorporar los conocimientos, que han sido obtenidos por parte de los clientes.

Por último, Honeycutt, hace alusión a que ninguna empresa que quiera alcanzar el éxito, podrá hacerlo sin antes tener a sus clientes satisfechos; esto signifi ca que las empresas deberán entablar relaciones con estos. Lo que implica, entablar un seguimiento de las relaciones que la organización posea con su grupo de clientes, para visualizar los problemas, tendencias y expectativas que se puedan producir. Es pre-cisamente en este punto, que este autor, establece que los buenos siste-mas de gestión del conocimiento, son aquellos que facilitan este proce-so como tal. Nos da como ejemplos de lo anterior, que estos sistemas ayudan a crear un personal de ventas efectivo y, por otra parte, ayudan a la compañía a ofrecer una mejor asistencia a sus clientes, una vez que ha sido realizada la venta.

Mientras que Collison y Parcell (2003), concuerdan que inde-pendientemente del punto de vista que la organización se decida adop-tar, frente a la problemática de las tecnologías de la información (TI); estas pasarán a desempeñar un papel crucial, en los procesos, que im-plican hacer accesible el conocimiento, que se haya capturado. Siendo



lo más importante…, a destacar; la capacidad que tienen las TI, en depurar y estructurar el contenido, para que los futuros lectores puedan experimentar, con todos los matices de lo expuesto y, a su vez, puedan acto seguido, dirigirse a lo que están buscando. De esta forma, estos autores nos hacen ver que si bien es cierto, la tecnología, por sí misma, puede deslumbrarnos, lo realmente relevante, pasan a ser los conteni-dos que se puedan sustraer de estas.

Llegado a este punto, es preciso detenerse en Davenport (2002), quien advierte que se puede correr un gran riesgo, cuando un “sistema empresarial, el cual quiera ser instalado en el seno de una compañía, no contemple la compatibilidad con la cultura organizativa reinante77. Por tanto a la hora de tener decidida la implantación de un sistema empre-sarial, no se debe pasar por alto, el contar con el respectivo análisis de las consecuencias que puede generar este en la estrategia del negocio, en su estructura y en su cultura organizacional78.

Con respecto a los atributos que un sistema empresarial posee para apoyar la orientación a procesos dentro de una organización, Da-venport menciona que proporciona una estructura que permite que el trabajo basado en los procesos, se asemeje a la del pensamiento, puesto que se coordina el fl ujo de actividad e información a través de la orga-nización.

Los sistemas empresariales muestran a su vez el poseer una inte-gración entre sí, lo que permite el enlace de las diferentes funciones del negocio o de los subprocesos.

Sus módulos son muy parecidos a como las compañías dividen su trabajo en procesos principales.

Permiten la medición del desempeño de los procesos mientras son realizados79.

Guían el diseño de la organización, gracias a un mejor diseño de los procesos, esto se debe a que se enlaza el diseño y la ejecución de los procesos, mediante auxiliares de diseño, como lo son las plantillas.

77 Davenport (2002) hace notar que si una organización no presta la debida atención al pro-ceso mismo del negocio, la adquisición de un sistema empresarial, no será la que trans-forme ese aspecto específi co de la cultura organizacional. Peor aún, si a la compañía por sí misma no le interesa la información, un sistema empresarial simplemente resultaría incompatible.

78 Davenport (2002) menciona que por regla general las empresas creen que solo están introduciendo un mero “sistema de cómputo”, por tanto no consideran los aspectos es-tratégicos que implican un sistema empresarial. Pudiendo generar consecuencias signifi -cativas, tanto en la estructura de la organización, como en su correspondiente cultura.

79 Principalmente esta medición contempla los indicadores de tiempo y costo.

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En cuanto a la documentación y a la confi guración específi ca de un sistema de información, que pueda escoger una organización, forzo-samente la obligan a tener, al menos un mínimo grado de conocimien-to, de cómo son sus propios procesos de negocios80.

Ahora bien, haciendo mención a los procesos que puede apoyar un sistema empresaria81, pueden variar según los paquetes de cada proveedor, pero por regla general se pueden encontrar los siguientes procesos:

a) A aquellos que estén vinculados con las fi nanzas y la contabi-lidad, pudiéndose nombrar a la tesorería, la contraloría, a las cuentas por cobrar o por pagar, a la administración de inversio-nes e informes fi nancieros.

b) A todos los procesos vinculados a la cadena de aprovisionamien-to, incluyéndose a las compras, el abastecimiento, al envío, la facturación y los pagos.

c) Todos los procesos relacionados con la manufactura.d) Procesos concernientes al surtido de pedidos y de los clientes.e) Los que guardan referencia con servicio al cliente y la adminis-

tración de la fuerza de ventas.f) Los procesos involucrados en la administración de los recursos

humanos.g) La administración de la planta productiva y de su correspondien-

te equipo yh) Los procesos que dan vida a un proyecto.

Por otro lado, Malhotra (2005) advierte que a pesar de la sofi s-ticación de las tecnologías en gestión del conocimiento, también es cierto que se han venido observando un aumento en el fallo en sus co-rrespondientes implementaciones.

Por un lado se puede visualizar un nuevo modelo que las em-presas han comenzado a ocupar para hacer negocios, del cual se es-pera que haga posible prácticamente cualquier tipo de entrega, en cualquier momento y en cualquier lugar a favor de cualquier potencial cliente. De lo cual sería realizado vía la conexión digital de capacida-

80 Davenport hace notar que un nivel de disciplina, como el que se describe, por desgracia no es frecuentemente encontrado en las empresas, antes de que estas se hayan decidido a instalar un sistema empresarial.

81 Algunos de los sistemas empresariales más grandes y elaborados que se pueden encon-trar son SAP, PeopleSoft y Oracle. Los cuales pueden apoyar prácticamente a todos los procesos operativos.



des de distribución a través de la organización y de los límites geográ-fi cos.

Siendo la adopción de los medios Internet y la web, lo que ha posibilitado la idea de tener una visión de lo que es virtual, distribuido y la digitación del negocio de las empresas. Donde la digitación de la distribución y de los procesos del negocio, se han vuelto expeditos, gracias a la evolución que han ido experimentando las arquitecturas tecnológicas82.

Haciendo referencia a lo anterior, aquellas compañías que pre-sentaban un legado en aplicaciones para sus negocios, estén tratando de ponerse al día con el cambio tecnológico. Lo cual ha traído aparejado una disparidad de diversas tecnologías.

Por lo que cabe suponer que el manejo y coordinación de diver-sas arquitecturas tecnológicas, arquitecturas de datos e incluso arqui-tecturas de sistemas llevan de la mano algún tipo de reto para la ges-tión del conocimiento. Desafíos que nacen a partir de la necesidad de integrar las diversas tecnologías, programas computacionales y bases de datos a través de los procesos del negocio al interior de la organiza-ción.

Ahora bien, si se le considera a la información oportuna, como algo no disponible y de su propia naturaleza que hace que se encuentre externamente. Pasa a constituirse como el mayor riesgo y, a su vez, dentro de un alto retorno de la decisión estratégica llevada a cabo.

Considerando también a la información interna que por regla ge-neral, no se encuentra al día frente a los requerimientos de la estrategia.

Por lo que los ciclos de reestructuración y disminución del tama-ño, comúnmente dejan un espacio de tiempo para la atención del ase-guramiento de la lógica del negocio primordial, para que se mantenga a tono con el cambio competitivo y ante las necesidades provenientes de la estrategia. Es decir, las organizaciones poseen de manera incompleta su conocimiento, contando con modelos para la toma de decisiones sin considerar a la propia empresa. Esto último, debido al desconocimien-to de si los datos e información se encuentran disponibles, junto con modelos de toma de decisión que no son capaces de ir al ritmo de los cambios continuos y radicales que son sufridos por el medio ambiente donde se realizan los negocios.

82 Malhotra, establece que más allá de los mainframe a los cliente-servidor, o lo referente a Internet y la web e incluso si se quisiese incorporar a esto una de las últimas novedades, las web de servicio. Además, de la propia evolución que han venido desarrollándose tan-to en aspectos de software y hardware.

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Lo anterior en parte es debido a que a las tecnologías en gestión del conocimiento se les ha dotado de un halo de poseer una capacidad infalible en la obtención de la información correcta, para la persona correcta y en el momento correcto. Siendo curioso el hecho que la ma-yoría de las mejores oportunidades potenciales de negocio e incluso las amenazas aparecen fuera de esta idílica tríada. Siendo tales am-bientes caracterizados por constantes y fundamentales cambios en las tecnologías, así como lo concerniente a la composición de la estrategia y de las fuerzas provenientes del mercado. Por lo que las crecientes fallas que se producen en las tecnologías en gestión del conocimiento, siempre se pueden explicar a través de la rápida obsolescencia que se presenta entre los cambios de las necesidades para un negocio determi-nado y las respectivas arquitecturas tecnológicas con las que cuenta la organización83.

Huang, Lee y Wang (2000) contribuyen a completar la idea an-terior, al sostener que tanto la información de calidad como los respec-tivos conocimientos organizativos, son los que permitirán con una ven-taja de tipo competitiva. Debido a lo anterior es que se puede encontrar a las empresas esforzándose en generar y reutilizar los conocimientos organizativos. Para así poder competir en mercados de ámbito mundial. Todo lo anterior gracias a la existencia de infraestructuras técnicas de apoyo84.

Estos autores, además, sostienen que el buen desarrollo de una base de datos de información concerniente a los clientes, permite inte-grar a partir de las distintas transacciones, además de la puesta al servi-cio de los propios clientes internos de la empresa, es un típico ejemplo de cómo se hace de la memoria organizativa que adquiera un carácter explícito y de esta manera, a su vez accesible para su reutilización fu-tura.

Además, Riesco González (2006) aborda el tema desde una pers-pectiva de gestión, en la cual establece desde una estricta mirada, la visualización de dos marcadas tendencias. La primera de estas guarda relación con la consideración de la gestión del conocimiento como una mera gestión de información mediante las TIC. Tomando este punto de

83 Malhotra hace mención que desde la mirada de los escépticos de la tecnología, estos han notado que la creación y aplicación del conocimiento; son llevados a cabo, vía los procesos descritos por Nonaka y Takeuchi como: de socialización, externalización, com-binación e internalización. Y además, más bien fuera, del dominio de las tecnologías en gestión del conocimiento.

84 Los autores hacen referencia a modo de ejemplo a las tecnologías que apoyan el trabajo en grupo, las bases de datos y a las redes.



vista, se puede establecer a los trabajadores que ya poseen formación en informática y en ciencias de la información. Por lo que el conoci-miento es percibido, como un mero objeto que puede ser identifi cado y manipulado.

En cuanto a la segunda tendencia, se argumenta que el enfoque de ver a la gestión del conocimiento es diferente, puesto que este la considera de manera fundamental en lo referente a la gestión de personas. Constituyéndose sus tareas principales en la valoración del cambio, la mejora de las habilidades y el comportamiento de las per-sonas. Por lo que desde esta perspectiva el conocimiento se convierte en un proceso, es decir un conjunto complejo de habilidades diná-micas que se encuentran cambiando en forma constante85. Donde los aprendizajes individuales y organizacionales pasan a ser esenciales y permanentes.

A continuación se presenta un cuadro resumen de lo expuesto anteriormente.

FiguraDos tendencias actuales sobre gestión del conocimiento86

GC Ligada a la información GC Ligada a las personas

Relevancia de las TIC Relevancia de las personas

Desarrollo de sistemas de gestión de la información

Desarrollo de ámbitos para crear y compartir conocimientos

Conocimiento como información explícita y manipulable

Conocimiento como información con signifi cado, generalmente tácito y dinámico

Relevancia del trabajador técnico, con cualifi cación específi ca

Relevancia del trabajador racional, con amplia formación humanística

Las TIC también son fuentes generadoras de conocimiento

La fuente del conocimiento son las personas

85 El autor, también denomina a este conjunto de habilidades como Know-how.86 (Riesco González, 2006, p. 58).

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2.3.1 La arquitectura de la gestión del conocimiento

Zack (1999) establece que para la gestión del conocimiento ex-plícito, son empleados cuatro recursos básicos, los cuales pasarían a ser: los depósitos de conocimiento explícito; la existencia de refi nerías cuyo propósito sería la acumulación, refi nado, manejo y distribución del conocimiento; contar con roles de organización, con el fi n de eje-cutar y manejar el proceso de refi nado y el apoyo de las tecnologías de la información para poder tener los depósitos y desarrollar los procesos implícitos a la actividad.

Por lo que a continuación se pasará a describir de manera más acabada cada una de estas cuatro partes:

a) El depósito del conocimiento. En lo referente a su diseño, se denotan dos componentes básicos del conocimiento si se le con-templa como un objeto, los cuales pasan a ser su estructura y contenido. Donde las estructuras de conocimiento proporcionan el contexto para que dé lugar la interpretación del contenido acumulado. Ahora bien, si el depósito hubiese sido conceptua-do como una “plataforma del conocimiento”, existirían muchas formas diferentes de mirar su contenido, según la estructura que pudiese tomar un determinado depósito. Por lo que si se le ve con un alto grado de perspectiva, permite fl exibilizar a los usua-rios, para que estos puedan alternar y combinar dinámicamente las vistas, de manera interactiva y tener como resultado formas más fáciles de aplicar el conocimiento, según el nuevo contexto y circunstancias que hayan emergido. Por lo que en este punto, Zack, advierte que el conocimiento visualizado como objeto, pasa a transformarse en conocimiento visualizado como proceso. También, nos hace ver, que una plataforma del conocimiento, puede estar constituida por varios depósitos, cada uno con una estructura apropiada a cada tipo particular de conocimiento o de contenido. Pudiendo estar estos depósitos lógicamente unidos con la intención de conformar un depósito virtual. Donde el con-tenido proporcionado por cada contexto, ayuda a interpretar el contenido del resto.

b) La refi nería del conocimiento. Esto representa para Zack, el pro-ceso de creación y distribución del conocimiento que subyace en el depósito. Cuyos procesos incluyen cinco escenarios posibles:



1) La adquisición. Con lo cual se hace referencia a que la infor-mación y el conocimiento, pueden ser creados fuera de la or-ganización, por lo que en su defecto, pueden ser adquiridos a partir de variadas fuentes, tanto internas como externas.

2) El refi nado. Pasaría a ser la captura del conocimiento, que ocurre con antelación a su inclusión en el depósito. Donde dichos conocimientos pasarían por los procesos de limpieza, etiquetado, indexación, clasifi cación, abstracción, estandariza-ción, integración y, fi nalmente, una nueva recategorización.

3) La recuperación y almacenaje del conocimiento.4) La distribución. Esto hace alusión a la manera usada para

que el depósito pueda dar accesibilidad a los contenidos.5) La presentación87. Donde los contenidos, debiesen tener

considerado los ítemes de arreglos en fl exibilidad, selecti-vidad e integración del contexto del conocimiento.

c) Los roles que cumple la gestión del conocimiento. Zack (1999) estable como una de las debilidades más frecuentes de las orga-nizaciones, cuando estas se centran en poner en práctica un pro-grama de gestión del conocimiento, es justamente cuando estas ponen un énfasis exagerado en las tecnologías de la información en desmedro de una buena defi nición de los roles y responsabili-dades que debiese asumir la gestión del conocimiento. Siendo la gestión del conocimiento un proceso que transcurre a través de la organización y donde debiese ser tenida y manejada con una disponibilidad y responsabilidad a tiempo completo, asignada específi camente, para la arquitectura de la gestión del conoci-miento88. Donde las típicas responsabilidades pasar a ser el apo-yo a la gestión del conocimiento, educar a la organización, crear los mapas del conocimiento e integrar a la organización con sus recursos de índole tecnológica para que así se pueda comprender la arquitectura de la gestión del conocimiento89.

87 Para Zack (1999), lo importante de este ítem, es tener presente que el verdadero valor del conocimiento es precisamente cuando a este se le puede contextualizar, puesto que el conocimiento es infl uenciado de manera rotunda por el contexto en el cual es usado.

88 Zack (1999), en este punto, sostiene que existen organizaciones que han estado creando un “ofi cial en jefe del conocimiento”, quien es el que está a cargo de ser responsable de la arquitectura del conocimiento. Mientras que otras organizaciones, han preferido delegar dicha responsabilidad a “centros del conocimiento” o “centros de habilidad”, los cuales se hacen cargo de un área particular del conocimiento.

89 En este punto, es importante hacer notar, que Zack (1999), considera que se debería asignar para cada una de las etapas concernientes a lo que el denomina como “refi nería”

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Los roles que cumplen las tecnologías de información. Siguien-do con lo expuesto por Zack, la infraestructura que adopte la tecnolo-gía de la información debería ser capaz de entrelazar los caminos, para que así se posibilite el fl ujo de conocimiento explícito a través de los cinco estados contemplados en la “refi nería”. Por tanto, debe permitir:

1) capturar conocimiento;2) defi nir, almacenar, categorizar, indexar y unir objetos cuya natu-

raleza los describa como digitales a unidades del conocimiento;3) suscribir conocimiento que sea relevante y;4) presentar un contexto, el cual sea lo sufi cientemente fl exible en

hacer que algo resulte signifi cativo y, que además, sea aplicable a través de su uso en contextos múltiples.

También se establece para el adecuado uso de las tecnologías de la información en relación a su capacidad de comunicar conocimiento, se hace necesario que las organizaciones adopten una actitud de com-partir y que posean un contexto interpretativo. Lo cual hace necesario que existan canales que permitan comunicar de manera efectiva los conocimientos y experiencias. Donde se tiene, en un extremo, la dise-minación de conocimiento explícito, sin que medie la existencia de una comunidad estable, pero que a su vez, lo hace muy bien, a la hora de compartir conocimiento contextual, es posible de ser llevado a cabo, mediante el acceso a una central del almacén electrónico. Pudiendo ser también, que cuando el contexto interpretativo es moderadamente compartido, el conocimiento intercambiado no sea tan explícito y la comunidad se encuentra indirectamente afi liada. Zack sugiere los me-dios más apropiados a ser utilizados ser aquellos de carácter interactivo como lo pueden ser los correos electrónicos o bases de datos de discu-sión.

En el otro extremo, se tendría una realidad distinta a la anterior, donde el contexto no se encuentra bien compartido y el conocimiento es básicamente tácito, por lo que su adecuada transmisión, Zack la es-tablece preferentemente vía video conferencias y mediante las conver-saciones cara a cara como los modos más idóneos.

y entre las interfaces que puedan existir entre ellas. Lo cual implica que se debiese ser, a su vez, responsable de entrelazar los movimientos que se presenten entre la adquisición y el uso de un mismo conocimiento. Y, por consiguiente, entre las propias interfaces que se puedan originar a raíz de esto último.



2.3.2 Clasifi cación de aplicaciones en gestión del conocimiento

Nuevamente en Zack (1999), donde al basarse en la arquitectura de gestión del conocimiento, establece que el procesamiento del cono-cimiento, puede ser segmentado en dos amplias clases, las cuales las denomina como “integrativa” y “interactiva”, siendo dirigida cada una de ellas a diferentes objetivos de la gestión del conocimiento. Las cua-les, juntas, permiten que dé lugar a un amplio grupo de aptitudes en el procesamiento del conocimiento. Además, ayudarían a establecer depó-sitos bien estructurados para poder manejar el conocimiento explícito, mientras permite la interacción de integrar al conocimiento implícito.

Con respecto a las aplicaciones integrativas, Zack denota que se exhibe un fl ujo secuencial de conocimiento explícito, el cual se en-cuentra entrando y saliendo del depósito. Donde tanto los productores como los consumidores se encuentran interactuando con dicho depósi-to, más que cada uno de ellos de manera directa.

Por tanto, el depósito pasaría a ser el medio primordial de inter-cambio, proporcionando un lugar para que los miembros de una comu-nidad del conocimiento, puedan contribuir a su propio conocimiento y pareceres.

Este autor, también, hace ver que las aplicaciones integrativas va-rían en la extensión de cada productor o consumidor del conocimiento, dentro de una misma comunidad del conocimiento. Presentándose por un lado las publicaciones electrónicas en las cuales los consumidores carecen de un intercambio directo, donde estos lectores no engranan directamente con el mismo trabajo, ni pertenecen a la misma comunidad de práctica, como los autores (productores). Por lo que una vez hecha la publicación, su contenido tiende a ser estable, salvo por algunas actua-lizaciones generadas por sus propios autores. Donde los consumidores aceptan dichos contenidos como tales, siendo la retroalimentación o la modifi cación por parte del usuario, de un carácter no anticipado.

En el otro extremo se encontrarían tanto los productores como los consumidores dentro de una misma comunidad de práctica o unidad organizacional. Donde mientras se siga exhibiendo un fl ujo secuencial, el depósito será capaz de proveer de signifi cado para agregar e integrar el propio conocimiento colectivo. Siendo una de las mejores y más co-munes aplicaciones la de tener una base de datos. Donde las prácticas a llevar a cabo son las de recolección, integración y compartimiento entre la gente que tenga en común un mismo tipo de problemas.

Ahora bien, en cuanto a los roles de la organización para las aplicaciones integrativas de codifi cado, Zack, declara que el proceso

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de adquisición requiere tanto de creadores del conocimiento, como de buscadores y recolectores. Necesitando para efectos de la captu-ra del conocimiento verbal, de entrevistadores y transcriptores. En lo referente a la documentación de experiencias observadas, delega tal responsabilidad a “reporteros organizacionales”. Mientras que para ha-cer fl orecer e interpretar de manera profunda, tanto el conocimiento cultural como social, podría requerir de antropólogos que estuviesen en la corporación. Y para el correspondiente proceso de refi nación, se de-biese contar con analistas, intérpretes, encargados de hacer resúmenes, clasifi cadores y editores. Además de un curador del conocimiento que fuese capaz de manejar dicho depósito.

El otro término usado por Zack, las aplicaciones interactivas, hace referencia al apoyo a la interacción que se da entre la gente po-seedora del conocimiento tácito. Lo cual contrasta con las aplicaciones integrativas, siendo el depósito un producto de la interacción y colabo-ración. Por tanto su contenido pasa a ser dinámico y emergente.

Por otro lado, las aplicaciones interactivas varían entre los ni-veles de habilidad que se dan entre productores y consumidores y el grado de estructura que se haya impuesto en dichas interacciones. Sien-do el entrenamiento formal o, en su defecto, la transmisión del conoci-miento, el objetivo a seguir. Por tanto, la tendencia en las interaccio-nes, deben ser primordialmente entre el instructor y su estudiante, o de igual tenor, entre un experto y un novato. Donde dichas interacciones, deben ser estructuradas según un problema delimitado, una determina-da asignación o un plan de enseñanza. A lo que Zack llama “aprendiza-je distribuido”.

Para las aplicaciones de interacción, este autor pone de contexto los foros, los cuales pueden llegar a tomar la forma de un verdadero corretaje de conocimientos. Siendo los foros más interactivos los que apoyan los debates colaborativos que en ese momento se estén cur-sando. En este punto, tanto los productores como los consumidores componen el mismo grupo de gente, los cuales se caracterizan por estar continuamente respondiendo a agregar cada adición individual al debate.

Entonces se tiene que las aplicaciones interactivas, también pu-diesen jugar un rol mayor, al apoyar las aplicaciones integrativas. Por lo que Zack, nuevamente se basa en los foros, los cuales pueden ser ligados a una aplicación de publicación electrónica, donde los edito-res puedan debatir acerca de la calidad de las contribuciones, o quizás ofrecer un lugar para que los lectores puedan reaccionar ante una dis-cusión surgida a raíz de una publicación.



Por último, en lo referente a los roles de la organización para manejar las aplicaciones interactivas, este autor, recomienda tener re-clutadores que estén a cargo de las adquisiciones y facilitadotes que tengan como misión alentar y manejar la participación en foros inte-ractivos. Siendo la refi nación, estructuración y el fi chaje de contenidos, a menudo hecho por los propios comunicadores, para lo cual, estos debiesen utilizar pautas y categorías para llevar a cabo la construcción de la aplicación, complementado con un moderador de conferencia. Y, con el propósito de asegurar la calidad del conocimiento, también se debiese asegurar la calidad del personal, con lo cual quedaría de mani-fi esto la importancia la reputación de los expertos y agentes encargados de llevar adelante la transacción.

2.3.3 La implementación de un sistema de gestión del conocimiento

O’Sullivan (2007) considera que para la exitosa implementación de un sistema de gestión del conocimiento dentro de una organización, es necesario considerar tanto a los usuarios fi nales como a los adminis-tradores o dueños del sistema. Para lo cual sugiere, que no basta con pensar respecto a la gestión del conocimiento como el mero hecho de entregar la información a las personas apropiadas, dentro de un tiem-po correcto, puesto que de por sí sería un planteamiento incorrecto. Debido a que la gestión del conocimiento no solo quiere decir acerca del manejo de la información. Sino más bien implica tocar factores so-ciales y humanos. Por lo que si se considera implementar la gestión del conocimiento, el mayor obstáculo a ser superado es la falta de entendi-miento entre los trabajadores del conocimiento y el personal encargado de administrar y dar soporte al sistema.

De ahí la importancia que adquiere el contar con una comuni-cación estratégica para el buen desarrollo de un sistema de gestión del conocimiento, el cual debe ser llevado a cabo mediante un plan de comunicación interno. Cuyo plan es necesario que asocie diferentes es-trategias de comunicación, para las diferentes fases de desarrollo, con la fi nalidad de asegurar que la correcta información sea diseminada a los trabajadores del conocimiento, a través de los propios procesos que contempla la implantación del sistema.

Entonces el plan interno de comunicación debería codifi car la estrategia en cuanto a su escala y alcance según la naturaleza de la organización. Es decir, si la organización es multisectorial o es trans-nacional, es un hecho que habrá ser considerado en los esfuerzos de comunicación, como a su vez, se deberá contemplar aquellos factores

116UNIDAD II


que guardan relación con atravesar las fronteras de lo cultural, étnico, religioso e incluso, de la variedad de idiomas que puedan utilizarse en dicha organización. Sin dejar de lado la consideración que se hace respecto a las sensibilidades individuales de los trabajadores del cono-cimiento.

Por lo tanto, lo esencial de la comunicación interna del plan le permite a la organización proceder a identifi car los mensajes que necesitan ser comunicados. Siendo sus contenidos diferentes según la fase de desarrollo en la cual se esté, dentro de las diferentes audiencias meta, independientemente que se trate de usuarios fi nales, administra-dores o líderes de un área de negocio. Por lo que la estructura de comu-nicación se sugiere que sea segmentada en tres fases:

La fase prepiloto. En esta etapa el foco principal de la comuni-cación es dar la razón por la cual la organización se encuentra imple-mentando un sistema de gestión del conocimiento, por lo que debe ser incluido dentro del mensaje, el real alcance del proyecto, los benefi cios anticipados, los benefi cios para el trabajador del conocimiento, la com-paración en cuanto a la funcionalidad y capacidades entre el sistema vigente y el nuevo sistema de gestión del conocimiento, donde a este último se sugiere que además, se le adicionen los benefi cios que se ha calculado debería traer consigo90.

La fase piloto. Aquí debiese ser comunicada la situación general del proyecto, donde se le debiese agregar la suma de las actividades contempladas en el programa. Por otra parte, si hubiesen algunas ac-tividades que estuviesen presentando demora en los plazos también debiesen ser comunicadas junto con las acciones con las que se espera recuperar el tiempo perdido. En adición a esta fase y a la que sigue, las especifi caciones del “cómo y cuándo” del sistema de gestión del cono-cimiento debiesen estar ampliamente comunicados, como lo pudiesen ser los lugares, el calendario de actividades y el calendario de capacita-ción contemplada.

La fase de desarrollo general. Contempla en su comunicación el estatus general de la implementación del sistema, destacando algunas historias de éxitos tempranos, junto con algunos retos referentes a la implementación, más una explicación breve de algunos eventos impre-

90 O’Sullivan aconseja para esta fase, que se cuente también dentro del mensaje, con los mecanismos de apoyo, que habrán de estar disponibles para los trabajadores del cono-cimiento, durante el desarrollo del nuevo sistema de gestión del conocimiento, como lo podrían ser: el recibir una capacitación o un soporte técnico por teléfono. Además, de un calendario bien defi nido que verse sobre la implementación misma del proyecto.



vistos que han venido presentándose a través de su dirección. Y por úl-timo, debiese ser incorporado al discurso, la idea del retorno económi-co del proyecto, mediante la implementación y mantención del sistema de gestión del conocimiento.

TablaResumen de los mensajes según la fase de desarrollo del sistema de

gestión del conocimiento y su audiencia meta91

Comunicaciones de

los trabajadores del

conocimiento

Administrador de las

comunicaciones

Administración de las

comunicaciones en las

unidades de negocio

Fase prepilotoPrograma del prepiloto Programa global

del proyecto

Programa global del proyecto

Fase pilotoPrograma piloto

Fecha de desarrollo objetivo

Piloto objetivo del grupo

de información

Grupo piloto al interior de la

unidad de negocio

Fase de desarrollo

general

Estatus global

Historias de éxito

Con respecto a la selección del medio a ser empleado en la co-municación, este puede ser seleccionado una vez que se tenga claro el contenido y el tiempo de duración que habrá de tener la comunicación.

2.3.4 Caso para el estudio dos

En el liceo industrial “QueremosMejorar”, era el primer lunes en la mañana del mes, a primera hora y antes de que llegara el perso-nal, se encontraban reunidos el sostenedor de la institución, el señor Mario Bonachoni, con su directora, la señora Lucila Dudozza, ambos muy buenos amigos y compañeros de trabajo por más de diez años, desde los propios orígenes del colegio y con el mismo sueño compar-tido de: educar con responsabilidad social, mediante la entrega de las competencias necesarias dentro de las especialidades impartidas para su alumnado, en aras de una vida laboral futura, que produjese la tan anhelada movilidad social y, de esta forma, sacar de la pobreza a miles de adolescentes circunscritos en la comuna. Transcurría la mañana y la charla iba de esta manera:

91 (O’Sullivan, 2007, p. 105). Con traducción propia de su original en inglés.

118UNIDAD II


Bonachoni: estoy preocupado, puesto que si bien es cierto ac-tualmente contamos con una matrícula de mil cien alumnos y, cada año la aumentamos; también es cierto que contamos con una muy baja inserción laboral de nuestros egresados.

Dudozza: sí, es verdad, lo he notado y, no es solo un refl ejo de nuestra realidad actual, es algo que ha ido empeorando desde los últi-mos tres años.

Bonachoni: ¿qué crees tú Lucila, que esté pasando, serán nues-tros alumnos o seremos nosotros?

Dudozza: no sé…, simplemente es algo de lo cual no tengo res-puesta.

Bonachoni: hace poco le pedí a una amiga de mi hija, que se vi-niera a trabajar con nosotros, mañana es su primer día y te la voy a pre-sentar. La he dejado con el estatus de consultora del departamento de UTP, pero la realidad, ella es una experta en gestión del conocimiento, su nombre es Linda Mattea. ¿Quizás esta nueva disciplina nos pueda servir de algo?

Dudozza: la verdad es que la gente nueva y cosas que son más bien extrañas, me confunden tanto…

Mientras que al día siguiente, a primera hora, la situación era la siguiente:

Mattea: me tomé la libertad de pedirle esta reunión, puesto que hoy es mi primer día y quería conocerla personalmente. Como me lo ha dicho el señor Bonachoni, sé que tienen un problema con la baja participación de sus egresados en el mundo laboral. Además, me gus-taría dentro de lo posible, si me pudiese presentar al resto del personal, tengo muchas ganas de conocer a todos y ver qué hacen para trabajar en equipo.

Dudozza: bueno, eso de trabajar en equipo, nunca se ha hecho aquí. No sé…, si esta institución lo pueda necesitar. En cuanto al per-sonal, por supuesto que se los presento.

A media mañana, en la ofi cina del jefe de UTP, el señor Felipe Mandolín, luego de las respectivas presentaciones, hacía pasar a la di-rectora y acompañante.

Mattea: ¿qué tan a menudo usted se junta con los profesores para ver si se están cumpliendo o no los objetivos fi jados por la UTP?

Mandolín: debo serle sincero, jamás lo hago, puesto que siempre he pensado que cuando uno está donde está, uno ya sabe qué hacer. Por tanto, yo planifi co y espero que el resto acate.

Mattea: pero si así son las cosas, ¿cómo es que puede entregarle su ayuda de experto, a algún profesor, que necesite compartir algún



problema surgido de su clase” o bien, ¿cómo se entera usted, de las necesidades o falencias del alumnado que haya detectado el profeso-rado?

Mandolín: ¡mmm!..., puede que tenga razón.Mattea: por otro lado, las materias que imparte el liceo, en sus

diferentes especialidades, ¿incorporan los últimos adelantos de las res-pectivas disciplinas?

Mandolín: para serle sincero, no lo hemos revisado desde que partió funcionando este colegio.

Mattea: señora directora, dentro de los convenios que se tiene, ¿qué tipo de empresas pertenecen a estos?

Dudozza: ¡nnno!… no tenemos convenio alguno fi rmado.Mattea: y, ¿cómo sabemos… si lo que se está enseñando, va

acorde con la realidad del mercado?Las últimas palabras de Mattea fueron acompañadas de un silen-

cio sepulcral, Dudozza y Mandolín, solo albergaban en sus rostros, una expresión de preocupación.

A la hora de la colación, los tres personajes se sentaban e invita-ban a compartir con ellos al inspector, el señor Ernesto Terrori.

Mattea: don Ernesto, ¿cómo ve usted la actitud de los alumnos con respecto a venir a clases y a los diferentes talleres que actualmente se dictan?

Terrori: harto mala pue` señorita. Se pasan desordenándolo todo. Y, si no fuera por uno, serían todos, una tropa de cimarreros.

Dudozza: ¡es la pura y santa verdad!Mattea: ¿generalmente, de qué se les escucha quejarse?Terrori: me parece extraño, pero a un grupo no menor de ellos,

se quejan de no sentirse atraídos por lo que se enseña aquí.Mandolín: yo pensaba, que a todos les atraía lo que se impartía.

¿Por qué nunca se me dijo?...Al finalizar el día, Linda Mattea, ya tenía un diagnóstico de lo

que pasaba y, además, un compromiso no formal de parte la directo-ra, del jefe de UTP, y del inspector para ayudar en lo que fuera nece-sario.

– ¿Cómo se podrá lograr la creación del factor cooperación, den-tro de los diferentes estamentos organizacionales? Y, ¿hasta dónde será necesario compartir la información?

– ¿Será necesario, contar con una modalidad de trabajo en red? De ser positiva la respuesta, ¿cómo podría institucionalizarse?

– ¿Qué será mejor, establecer una comunidad de práctica o del conocimiento?

120UNIDAD II


– ¿Qué técnicas usadas en la gestión del conocimiento, podrían ser aplicadas en esta organización? Y, en su defecto ¿cómo serían construidas?

– ¿Qué tipo de aprendizaje organizacional se esperaría que se diese y cómo debiese ser llevado a cabo?

– ¿Qué tipo de contribución a este plan de mejoras, podrían aportar el uso de las TIC?

– ¿Cómo sería llevada a cabo la implantación de las TIC, dentro del establecimiento educacional?



Unidad IIIUNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA


Desde los inicios del ser humano y, quizás a raíz de sentirse in-defenso ante una naturaleza hostil que le recordaba a menudo lo peren-ne de su situación diaria, es que debe de haber empezado una creciente preocupación por la obtención y posterior producción de bienestar. Es así, que luego del devenir de los siglos, una de las tantas ciencias que tratan de explicar el comportamiento del hombre… la economía, postu-le a la mano de obra, a la tierra y el capital, como una tríada que se ha mantenido vigente hasta el día de hoy, en su intento de dar respuesta a tal incógnita.

Estos tres factores de producción de riqueza los podemos obser-var, dentro del transcurso de la historia de la humanidad. Por ejemplo, si nos detenemos a observar la construcción de las pirámides, dentro del tan enigmático e interesante Egipto antiguo, nos damos cuenta que si bien existían desde tiempos inmemorables arquitectos, capataces y esclavos (peones), la construcción de tales monumentos hubiese sido imposible sin dicha mano de obra.

En la era del imperio romano, si bien es cierto también nos en-contramos con la esclavitud, la cual era visualizada como una fuente de mano de obra, una segunda mirada nos da con la necesidad creciente del imperio, de expandir sus fronteras, en aras del arrebato del dominio del lugar en que habitaba cada pueblo nuevo… que aparecía, conforme se dibujaba día a día, el nuevo deslinde de un imperio hambriento de nuevos terrenos a ser conquistados.

No es casual que la campaña que dio origen a la conquista y ul-terior anexión de Egipto, haya nacido de la idea de contar con un país que entonces, gracias a los desbordes del río Nilo y al fertilizante que

122UNIDAD III

UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA

este dejaba, una vez retirado… el “legamo”, sirviese para la obtención de abundantes cosechas para un mundo con una densidad poblacional bastante menor a la actual y sin los conocimientos actuales en la pro-ducción agrícola.

En tanto al capital, lo podemos visualizar en cuanto las civili-zaciones dejan al trueque como sistema de intercambio de bienes y lo reemplazan por un común denominador al cual se le asignaba un valor de cambio. Siendo el más famoso de todos ellos, el oro, por haber tras-pasado las fronteras culturales de la gran mayoría de los pueblos y por su perdurabilidad.

Una vez llegada la máxima expansión del imperio, Roma para conseguir la paz, es que la comienza a pagar, entregando de sus propias arcas los tan preciados denarios, a aquellas tribus que permanecían asentadas fuera de sus límites, pero que a su vez, podían mantener a distancia, a otros bárbaros interesados en tesoros que despertaban la sed de los más codiciosos.

Esta misma ansiedad de anexar nuevos territorios ricos en recur-sos naturales, de incorporar a nuevos súbditos y, por supuesto…, la es-peranza de encontrar grandes cantidades de tal preciado metal amarillo, fueron lo que dieron origen al proceso conocido como el colonialismo. Donde holandeses, portugueses españoles e ingleses, se las emprendie-ron a viajar y…, sin dejar confín del mundo sin explorar para estable-cer de sus reinos de origen… un imperio.

Ahora bien, si bien es cierto que la economía ha estado girando bajo sus tres pilares fundamentales: el capital, la mano de obra y la tierra. Que explican, la generación de riqueza desde sus albores y que todavía se mantienen vigorosas dentro de la teoría imperante. También es cierto, que en la actualidad, surgen otras interrogantes que ponen de manifi esto, la afl oración de una nueva problemática, que de momento, no se encuentra resuelta; esto hace referencia, a la valoración que ob-tienen ciertas empresas, sobre el valor accionario que estas tienen, al ser cotizadas en bolsa; cuyos valores, sobrepasan abiertamente, lo que estas puedan refl ejar en sus estados contables.

Algunos ejemplos de esto, los podemos encontrar en industrias productoras de software, donde lo que estas producen, ni siquiera es tan-gible, sino más bien, millones de bits que conforman cada programa… ¿Pero qué es un programa? Quizás…, una primera aproximación se po-dría establecer como: un conocimiento corporativo aplicado en la prácti-ca, a dar respuesta a un problema, cuyo origen, partió de una necesidad.

Otro aspecto curioso, es que la economía establece que tanto la tierra, la mano de obra y el capital; mientras más son utilizados, de



pronto… se vuelven más escasos. Por otro lado, mientras el conoci-miento es más utilizado, este no se acaba, más bien se torna más abun-dante como recurso.

Por lo que en el presente capítulo, se expondrán los nuevos factores que entran en juego, para poder explicar el fenómeno anterior-mente mencionado, los cuales guardan una estrecha relación en el uso intensivo del conocimiento para lo que es la consecución de posiciones destacadas dentro de cada sector al cual se pueda pertenecer.

Se podrá ver cuál es su aporte, en lo que es la obtención de ven-taja competitiva, mediante procesos de innovación, cuyo pilar principal es el conocimiento, facilitando una formulación estratégica de la or-ganización que le brinde altos estándares de calidad, notoriedad en el mercado y fi delidad de sus clientes.

Otro de los aspectos fundamentales, que han estado cambiando las reglas del juego de los actuales mercados, son las agrupaciones por cluster de los diferentes sectores productivos de los países desarrolla-dos y, de una tendencia creciente, en aquellos países que se encuentran en vías de serlo. De lo cual, la gestión del conocimiento sigue siendo una herramienta valida a la hora de producir bienes y servicios, que permitan a la humanidad producir riqueza y calidad de vida.

La última parte de esta unidad, será destinada a ver vías alter-nativas de indicadores de gestión en el uso del conocimiento, los que permiten contar con un método de control de la disciplina estudiada a lo largo de todo el presente libro.


3.1.1 La vigencia del conocimiento

Drucker (2000) postula que por la propia naturaleza del conoci-miento, este tiende a tornarse obsoleto, mientras que las habilidades, tienden a cambiar con mucha lentitud. Esto se debería a que el conoci-miento cambia a una velocidad mucho más rápida. De lo cual, se des-prende la problemática de que los individuos no están preparados para aprender, más bien las bases están organizadas para la preservación de las habilidades. Lo anterior se esclarece revisando un trabajo anterior de este mismo autor.

Además, Drucker (1996) es enfático al mencionar lo siguiente: “la función de la organización es hacer trabajar el saber: en herra-mientas, productos y procedimientos, en la concepción del trabajo, en el mismo saber. Por su propia naturaleza, el saber cambia rápi-

124UNIDAD III


do y las certezas de hoy siempre se convierten en los absurdos del mañana”92.

Por tanto Drucker (2000), establece que la productividad de una empresa, dependerá del abandono de las tareas que ya no son requeri-das. Para tales efectos, recomienda que el proceso de abandono se rea-lice de manera sistematizada. Donde propone, que cada tres años, en el seno de la compañía, sean revisados todos los productos, procesos y servicios; para así, responder las siguientes interrogantes: qué pasaría si la organización no estuviera en los negocios actuales, no realizará las actividades habituales y, no se supiera lo que se sabe. Se volvería a entrar al mismo negocio y, se seguirían realizando las mismas activi-dades.

De concluir de forma negativa, Drucker sugiere, que se tomen las medidas para producir el abandono. Puesto que de no ser así, los éxitos como le llama él de “incompletos”, tienden a obstaculizar la in-novación y estimulan tareas que deberían de ser abandonadas.

Tomando los aportes de Davis y Meyer (2000), ellos mencionan que en la actualidad se vienen efectuando cambios fundamentales en cómo funcionan la rapidez, la conectividad y los intangibles.

Volviendo al tema de la rapidez, las cosas en la actualidad avan-zan a tal velocidad, que prácticamente se hace imposible prever que se pueda alcanzar el equilibrio. Esto quiere decir, que antaño, si se compraba una máquina y se dejaba funcionar, debido a que existía un sistema estable. Lo que ocurría era, que ya fuese que la maquinaria se gastase o hubiese una modifi cación en su diseño; lo cual quedaba re-mediado, ajustándola o cambiándola, por lo que se llegaba nuevamente a un equilibrio, puesto que se estaba en un sistema de carácter estático.

Pero hoy en día, las cosas están continuamente cambiando, lo que implica desarrollar un sistema que no suponga equilibrio.

Lo anterior quedaría justifi cado, por la particularidad de que los meros hechos de enviar, recibir, producir, vender, comprar y entregar; han sido reducidos sus intervalos; lo cual han afectado directamente en la reducción de los ciclos de vida de los productos, de los modelos de negocio y, lo más importante para Davis y Meyer, que lo dejan ver en la reducción de la vida media del conocimiento. Por lo que el co-nocimiento, que poseen las empresas, debiese tornarse obsoleto en un periodo de tiempo relativamente corto.

Acorde a lo anterior, si se ve al aprendizaje desde la perspecti-va de la gestión del conocimiento, nos encontramos con Hope y Hope

92 Drucker (1996), pág. 64



(2003), quienes pasan a hacer una revisión histórica de lo que ha sido el aprendizaje a través del tiempo. Subdividiendo estos acontecimien-tos, en lo que denominan como olas. Refi riéndose a la primera de ellas al quehacer del aprendizaje como proveedor a la iglesia, la cual duraba hasta que el individuo cumplía aproximadamente sus catorce años. Luego en una segunda ola, caracterizada por una economía de tipo industrial, donde los gobiernos asumían como propio el rol del aprendizaje, abarcando un rango promedio de edades entre los cinco y veintidós años. Para las dos instancias anteriores, al término del proce-so de aprendizaje, ya se había aprendido prácticamente todo lo que se pudiese haber necesitado en toda la vida laboral.

Pero en la tercera ola, las personas están circunscritas en la de-nominada economía del conocimiento, lo cual quiere decir que algunos aspectos ya comienzan a contrastar con las dos etapas anteriores. Uno de estos aspectos es que el aprendizaje pasa a ser continuo, debido bá-sicamente a que los nuevos conocimiento que actualmente están siendo generados, hacen duplicar lo que actualmente se tiene en un periodo de aproximadamente siete años. Lo cual quiere decir que es fácil caer en la obsolescencia.

3.1.2 La utilidad del conocimiento

“La facilitación del conocimiento incluye el propiciar relacio-nes y conversaciones, así como compartir el conocimiento local en to-dos los rincones de una organización o más allá de fronteras geográfi -cas y culturales. En un plano más profundo, sin embargo, esta noción se sustenta en una nueva concepción del conocimiento e interés emo-cional en la organización, concepción que pone de relieve la manera en que los individuos se tratan entre sí y que alienta la creatividad, e incluso el placer”93.

Drucker (1998) postula que la aplicación del saber, a las diferen-tes tareas que se realizaban en el seno empresarial, fue lo que aumentó, de manera explosiva, la productividad.

Lo anterior, lo justifi ca argumentando, que durante cientos de años, no se produjo ningún aumento en la habilidad de los obreros. Debido a que cuando se crearon las máquinas, estas lo único que hi-cieron fue aumentar la capacidad de producción; no así, los obreros, que seguían teniendo la misma productividad de antaño, pudiendo ser rememorada su ostentasación desde la antigua Grecia.

93 (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 3).

126UNIDAD III


Drucker prosigue su postura, mencionando a Taylor, como el gran responsable del aumento de la productividad. Puesto que fue él quien empezó a aplicar el saber en la ejecución del trabajo en sí. Desde ese preciso momento, establece que la productividad empezó a aumen-tar a un ritmo anual de un 3.5% a un 4%. Lo cual implicaría un aumen-to signifi cativo, al doble, aproximadamente cada 18 años. Siendo el aumento de la productividad, en los países desarrollados94 desde que se comenzó a aplicar el método de Taylor, de unas cincuenta veces.

Con respecto al “saber” en sí, lo establece como un recurso clave tanto para el individuo que lo ostenta, como para la propia eco-nomía. Constituyéndose en el principal factor de producción y el único con carácter signifi cativo. Debido a que cuando se emplea el saber a los factores productivos tradicionales (recursos naturales, mano de obra y capital), es cuando se obtienen resultados sociales y económicos.

Por otra parte, hoy en día el saber se está aplicando al mismo sa-ber. De esto Drucker manifi esta lo siguiente: “proporcionar saber para averiguar en qué forma el saber existente puede aplicarse a producir resultados es, de hecho, lo que signifi ca gestión. Además, el saber tam-bién se aplica de forma sistemática y decidida a defi nir qué nuevo sa-ber se necesita, si es factible y qué hay que hacer para que sea efi caz; en otras palabras, se aplica a la innovación”95.

En cuanto al papel estratégico del conocimiento, Von Krogh, Ichijo y Nonaka (2001), en especial, el que hace alusión con el cono-cimiento tácito y, dentro de un contexto de negocios, lo subdividen en dos grandes categorías.

La primera de estas categorías tiene que ver con un conocimien-to considerado como excepcional y de exclusiva propiedad de la em-presa; mientras que la segunda categoría, guarda relación, con lo que habitualmente se conoce por conocimiento público y, que además, lo poseen los competidores.

Ahora bien, para que un conocimiento excepcional, pueda con-vertirse en fuente de ventaja competitiva, debe a su vez, cumplir con tres criterios básicos: tiene que ser valioso, difícil de imitar por parte de la competencia y muy difícil de sustituirse por otros conocimientos.

Por tanto, el conocimiento excepcional, solo puede transformar-se en valioso, cuando una empresa lo aplica en tareas asociadas a la

94 Cabe hacer notar, que Drucker al referirse a este tipo de países, en el escrito original, aparecen como avanzados, por lo que se entiende según el contexto que se refi ere a de-sarrollo.

95 (Drucker, 1998, pág. 40).



creación de valor y, que a su vez, sea utilizado en la concreción de oportunidades de negocio viables.

Por otra parte, puede que el conocimiento público, difícilmente pueda ser visto como una fuente de ventaja competitiva, si se le com-para con el conocimiento anteriormente expuesto. Pero también es cier-to que el proceso mismo que le acompaña a este tipo de conocimiento, en su utilización, en diferentes aplicaciones, que conlleven a la organi-zación, a poner su conocimiento en la generación de valor. Esto último, sería lo realmente importante en este tipo específi co de conocimiento y no su característica intrínseca de estar disponible para todos.

Por tanto, los autores ponen un cierto énfasis, en la capacidad que tienen las empresas, de poder transferir un conocimiento conside-rado como genérico, a las diferentes áreas que pueda comprender un negocio en sí. La idea principal de lo expuesto, descansa en considerar el éxito de una empresa determinada, bien puede estar condicionado al papel estratégico que adquiere el conocimiento de una fi rma en la ges-tión de sus procesos, donde estos mismos, puedan quedar dentro de la categoría de extremadamente valiosa, debido a una condición de difícil de imitar o de sustituir.

3.1.3 La estrategia basada en el conocimiento

Nonaka (2000) postula que desde una perspectiva, que hace re-ferencia a la creación del conocimiento, la esencia de una estrategia, radicaría en el desarrollo de la capacidad de la organización en adqui-rir, producir, acumular y explotar precisamente dicho conocimiento. Donde la parte más crítica se expresa en una conceptualización de una visión, que haga referencia al tipo de conocimiento, que habrá de ser creado y operacionalizado, para su integración e implementación al sis-tema administrativo.

A su vez, Desouza y Awazu (2006) sostienen que las organiza-ciones que tienden a ser exitosas en el apalancamiento del conocimien-to, por regla general, pasan a ser testigos de su propio aumento en la efi ciencia en las operaciones, así como del aumento exitoso visto en las innovaciones, mejora en el servicio prestado a los clientes y la mejora en la previsión de tendencias y patrones emergentes provenientes del mercado.

Cabe notar que estos autores se centran en el análisis de las pe-queñas y medianas empresas, donde enfatizan que estas compiten en base a su propio Know-how y por ende utilizan más al conocimiento para establecer sus respectivas ventajas, que lo que puedan hacer con

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los recursos tradicionales (tierra, mano de obra y capital). Puesto que carecen de los medios para hacer grandes gastos en estos. Por lo que deben centrarse en hacer más con menos. Donde sus conocimientos pa-san a constituirse en su abundancia y, como ocurre en repetidos casos, en un recurso de carácter ilimitado. Apreciándose como única limita-ción, cuando las empresas no lo utilizan de manera efectiva.

Una empresa intensiva en conocimiento, para Sveiby (2000), es aquella que conoce a su vez muy bien a sus clientes, puede conllevar, a que esta sea más selectiva en sus actividades de marketing y concentrar sus mejores competencias, en los proyectos que le sean de mayor rele-vancia. Buscando con esto, mayor rentabilidad para el cliente o para la propia empresa.

Este autor hace hincapié que una estrategia basada en el cono-cimiento, puede llegar a proporcionar ganancias considerables, prove-nientes básicamente de los activos intangibles. Basándose en el princi-pio de personalización y que el conocimiento, debe ser vendido a modo de proceso.

Ahora bien, cuando el conocimiento puede lograr una ventaja sustentable, según Davenport y Prusack (2001), es debido, a que si bien es cierto, los competidores, casi siempre son capaces de igualar la calidad o el precio de un producto o servicio de una compañía líder. También es cierto que una organización poseedora de vastos cono-cimientos y que además, los gestiona, siempre seguirá marcando la diferencia, puesto que habrá pasado a un nuevo nivel de calidad, creati-vidad y efi ciencia. Por consiguiente la propia ventaja del conocimiento, estaría sustentada en su capacidad de generar crecientes benefi cios y constantes ventajas96. Mientras los miembros de la organización tengan la oportunidad de pensar, aprender y conversar entre ellos mismos.

Retomando el punto de vista estratégico, Sveiby (2000) también menciona que este tipo de estrategias luchan en dos mercados. Una referida al mercado interno de los colaboradores; y otra al mercado externo, que pasa a constituirse propiamente tal, por los clientes de la

96 Para Davenport y Prusack (2001), uno de las grandes diferencias que poseen los activos del conocimiento, radica en que mientras los activos materiales son usados, tienden a disminuir. Los del conocimiento, al ser usados, pasan a seguir una tendencia inversa, lo cual no solo signifi ca que estos aumenten. Sino que a su vez, son generadores de nuevas ideas y al momento de compartir el conocimiento, sigue quedando en poder de quien lo ha proporcionado, más el propio enriquecimiento de aquel que lo ha recibido. Por cuan-to el potencial que se pueda tener en el seno organizacional, respecto a la generación de nuevas ideas, a partir de sus existencias de conocimiento, prácticamente tendería a ser ilimitado.



compañía. Por lo que se desprende, una estrategia para atraer y retener a los clientes y; otra, para atraer y retener, a todos aquellos colaborado-res considerados como valiosos.

Otro de los aspectos importantes que se establece es la imposi-bilidad de que una estrategia basada en el conocimiento, sea copiada por otra empresa. Debido a que su aplicación es difícil y conlleva un tiempo determinado, principalmente porque se circunscribe en un con-texto de relaciones con los clientes y el personal propiamente tal, de la empresa. Sveiby, incluso se aventura al decir, que algunas empresas, puedan llegar a ser muy competitivas en determinados mercados del conocimiento, a pesar de su inferioridad tecnológica. Basándose su competitividad, en la especialización del personal o del tipo de relacio-nes que pueda tener, con sus respectivos clientes.

Por último, se ponderaría este tipo de estrategia, como la más efi ciente de todas; debido a que se pueden cuantifi car, controlar y son difíciles de copiar. Lo que las constituyen, en las de menor riesgo. Pu-diéndose además, adaptar a cualquier tipo de sector industrial.

En cuanto a Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000), plantean como necesario, el perfeccionamiento de la función de gestión, para el buen desarrollo y control de una compañía, mediante un grupo de indi-viduos clave, bien cualifi cados y comprometidos con la organización. Donde la gestión del conocimiento, pasaría a vincular estas personas entre sí, sin el establecimiento de barreras físicas. Además, de propor-cionar la arquitectura idónea para el desarrollo del trabajo en equipo y, la añadidura de valor, sin que los participantes necesariamente estén realmente juntos.

Esta gestión del conocimiento basada en el valor, permite alinear al conocimiento como un factor productivo, al asegurar que todos los miembros de una organización se alineen en la relevancia del conoci-miento, como factor determinante en la añadidura de valor.

Siendo una de las capacidades de la gestión del conocimiento, proporcionar una perspectiva positiva para los directivos y empleados, es su capacidad para crear de forma continua nuevas estrategias.

Complementario a lo anteriormente ya dicho, Choo (1999) mani-fi esta que una organización inteligente, es aquella que posee una infor-mación y conocimiento, que le permiten obtener una ventaja especial. Pudiendo esta organización, maniobrar con inteligencia, creatividad y astucia.

Al manejar los recursos y los procesos de información, una em-presa debiese ser capaz de:

130UNIDAD III


1. Ante los estímulos del medio, ser capaz de adaptarse oportuna y rápidamente;

2. Encontrarse en un estado de aprendizaje continuo, lo cual inclu-ye desechar normas, suposiciones y actitudes mentales que han ido quedando obsoletos;

3. Encaminar el conocimiento y la experiencia de los miembros de la organización, para estimular la innovación y la creatividad y;

4. Ser capaz de llevar su comprensión y su conocimiento, en una acción razonada y decisiva.

Siguiendo con los postulados anteriores, para Muñoz-Seca y Ri-verola (1997), se hace necesario, el poder crear un “inventario de cono-cimientos”; el cual, cumpliría con las siguientes fi nalidades:

a) Selección de una cartera clave de conocimientos de la empresa. Esto quiere decir, que se debe determinar, sobre que conocimien-tos, una determinada organización debiera basarse, para producir un servicio que llegue a ser competitivo. Para lo cual, se hace necesario, determinar las prioridades en investigación e inversión, que conduzcan a la organización a ser la líder dentro de los cam-pos seleccionados. Siendo, a partir de esta cartera de conocimien-tos, la debida elección de las actividades a ser mantenidas, desa-rrolladas o, en su defecto…, eliminadas. De no ser así, se correría el riesgo, de llevar a cabo actividades que no tengan sustento en los conocimientos claves de una compañía determinada, los cuales pueden ser de mucha utilidad dentro del corto plazo, pero antagó-nicos, si se les considera dentro de una estrategia de largo plazo.

b) La creación de nuevos activos, a partir de la cartera de conoci-mientos creada. En este punto en particular, Muñoz-Seca y Ri-verola dan por sentado que la competitividad de una empresa se materializa en el servicio que esta da a sus clientes, atendiendo a los conocimientos, como aquellos que habrán de convertirse en activos, en aras de ser usados en las diferentes operaciones de la institución. Esto es posible, gracias a la existencia del inventario de conocimientos, que provee de materia prima, para los conse-cuentes análisis que persiguen la generación de nuevos activos, revelados en forma de productos y servicios. Esto no es otra cosa, que lo que sentencian estos autores al decir, que una serie de conocimientos, son los que permiten que nazca un producto determinado. Debido a que son precisamente los conocimientos, los que abarcan desde el diseño mismo del producto, hasta el



proceso de producción que este pueda llegar a tener. En defi niti-va, un inventario de conocimientos, permite vislumbrar las posi-bilidades y carencias, que se pueden presentar en el proceso del desarrollo de un producto dado.

Llegado a este punto, se hace necesario precisar, que Muñoz-Seca y Riverola, sostienen que cuando una organización establece su forma de competir, no hace otra cosa que determinar qué necesidades de activos de conocimiento habrá de tener. Completando este punto, estarían los clientes de la compañía, que serían los que pasarían a de-terminar las oportunidades de desarrollo de estos activos, en aras de ser transformados en servicios.

De todo lo anteriormente expuesto, estos autores, se refi eren a cómo una estrategia capaz de encaminar a la compañía al éxito, enfo-cada dentro de una búsqueda congruente entre las diferentes oportuni-dades de desarrollo, que son ofrecidas por parte del mercado, el perfi l de necesidades de activos de conocimiento y el perfi l de recursos que le son ofrecidos a partir de su estructura de operaciones. Conllevando a la siguiente correlación: “cuanto mayor sea la consistencia entre estos dos perfi les, mayor probabilidad existirá de que la forma de competir elegida por la empresa tenga éxito”97.

En tanto, Riesco González (2006), establece que el origen de la gestión del conocimiento tiene su génesis a mediados de la década de 1990, cuando las empresas comienzan a basar su estrategia en la infor-mación y el conocimiento. Por lo que el autor las defi ne de la siguiente manera: “La estrategia basada en la información tiene sus ventajas: efi cacia, cuantifi cación fácil de los bienes y servicios, es coherente y previsible, garantiza el control. Pero también tiene sus defectos: in-frautilización de los activos intangibles y provocación de confl ictos internos, sus productos pueden copiarse con facilidad”98 y “las estrate-gias basadas en el conocimiento se concentran más en la capacidad de los expertos para generar ingresos que en la de los gestores para redu-cir costes. Son difíciles de copiar ya que su funcionalidad y su efi cacia exigen tiempo y dependen del contexto de relaciones con los clientes y con el personal. El principal problema de esta estrategia reside en que el espectro de la era industrial sigue presente en el entorno profesional, por lo que su venta representa un desafío difícil”99.

97 (Muñoz-Seca y Riverola, 1997, pág. 48).98 (Riesco González, 2006, pág. 84).99 (Riesco González, 2006, pág. 84).

132UNIDAD III


Un aspecto importante a considerar, hace alusión al tipo de es-trategia a ser usada por una organización, para esto Von Krogh, Ichijo y Nonaka (2001), establecen dos tipos de estrategias esenciales, que pueden adoptar las organizaciones: las de sobrevivencia y las de avan-ce100. Teniendo a las estrategias de sobrevivencia, como aquellas que pueden asegurar la rentabilidad imperante de una empresa, siendo una de las peculiaridades propias de esta estrategia, enalteciendo las cuali-dades y minimizando las defi ciencias en los recursos y conocimientos del seno empresarial; aprovechándose de las oportunidades y anulando las amenazas provenientes del entorno.

Otra característica de este tipo de estrategia es que en esencia se persigue dominar el ambiente del negocio donde se está circunscrito. Pudiendo disminuir los posibles poderes de negociación tanto de pro-veedores como la de los clientes catalogados como exigentes.

Esto se lograría bajo un exitoso posicionamiento en comparación a los competidores y son capaces de cumplir las expectativas de dife-rentes grupos de referencia, como lo pueden ser la comunidad local y los propios empleados.

También son usadas, como una manera de levantar barreras a la entrada de posibles competidores y dejan preparada a la organización, ante el surgimiento de sustitutos, a lo que se encuentre produciendo hacia el mercado.

Mientras que las estrategias de avance se preocupan de la ren-tabilidad futura de una compañía, esto se lograría mediante sentar las bases en cuanto a las cualidades futuras, mientras que en su defecto, se trataría de minimizar las posibles futuras defi ciencias en recursos y conocimientos. Como el marco de acción de este tipo de estrategia va orientado en una proyección cronológica, trata de ver que provecho se sacaría de futuras oportunidades y cómo podrían ser neutralizadas las eventuales amenazas101.

La idea de este tipo de estrategia, es contar con una visualiza-ción de los medios a ser usados para obtener una infl uencia adecuada ante un posible escenario futuro, según la tendencia mostrada en su evolución.

100 Esta nomenclatura propia de subdividir a las estrategias fue establecida bajo previa pu-blicación en un número especial del “Strategic Management Journal”, año 1994, No. 15, pp. 53-72, cuyos autores del artículo, fi guraban Von krogh, G.; Roos, J. y Slocum, K.

101 Von krogh, Ichijo y Nonaka, relacionan a este tipo de estrategia dentro de industrias emergentes como la de los servicios fi nancieros y telecomunicaciones entre otros.



Para fi nalizar, un equilibrio adecuado en el uso de estos dos tipos de estrategia, permitiría a las fi rmas prepararse ante la globaliza-ción de los mercados, la rápida obsolescencia del conocimiento, de las competencias existentes y por ende de los actuales productos y servi-cios que son ofertados al mercado.

CuadroMarco estratégico en relación al conocimiento102

EstrategiaVentaja

competitiva

Fuentes

de ventaja

competitiva

Papel del

conocimiento

Procesos de

conocimiento

importantes

Resultado

De

sobrevivencia

* Rentabilidad

presente

* No

ejecutada por

competidores

* Fracaso de

reproducir

las ventajas

originales

* Economías de

escala

* Economías de

alcance

* Diferenciación

de productos/

servicios

* Valioso, difícil

de imitar, difícil de

sustituir

* Exclusivo o

público

* La posibilidad de

transferencia puede

ser más importante

que el contenido

* Transferencia

de conocimiento

* Mejora

continua

* Rentabilidad

superior al

promedio de la

industria

De avance * Rentabilidad

futura

* No

ejecutada por

competidores

* Fracaso de

intentos por

reproducir

las ventajas

originales

* Posibles

economías de

escala

* Posibles

economías de

alcance

* Posible

diferenciación

de productos/

servicios

* Nuevo

conocimiento para

la innovación de

productos/procesos

* Nuevo

conocimiento

transferible

* Creación de

conocimiento

* Innovación

radical

* Rentabilidad

futura superior

al promedio de

la industria

3.1.4 La innovación como fuente de ventaja competitiva

“De una compañía que consigue un desempeño de negocios superior al de sus competidores se dice que posee una ventaja competitiva”103.

A objeto de introducirnos en este ítem, nos es preciso empe-zar con Drucker (1999a), el cual enuncia que toda organización debe

102 (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 118).103 (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 120).

134UNIDAD III


abocarse a crear algo nuevo; siendo el primer paso, para estos fi nes, el mejoramiento sostenido, de todo aquello que una organización se en-cuentre realizado.

El segundo paso, hace referencia a que toda organización debe aprender a aprovechar sus conocimientos; lo cual quiere decir…, la si-guiente generación de aplicaciones producto de sus propios éxitos.

Y, por último, la necesidad de toda organización en aprender a innovar. Por lo que la innovación debe ser llevada a cabo como un pro-ceso sistemático.

Para Brooking (1997), existiría una relación directa entre el gra-do de innovación de una compañía y su capacidad para acrecentar su propio capital intelectual. Pudiéndose producir innovación dentro del seno de las estrategias de marketing; en los contratos de licencias; en las marcas que posea la institución; en la I+D que se pueda estar desa-rrollando; en el diseño y posterior uso de la infraestructura y; por últi-mo, la manera en que se estimula el desarrollo profesional y personal, de los empleados, para el posterior benefi cio de la organización.

Sullivan (2001) nos complementa el cuadro anterior, al estable-cer que en la creación de valor, está directamente relacionada con la generación de nuevo conocimiento y su convergencia en innovaciones que compartan valor comercial.

Por lo cual la transformación de las innovaciones en activos in-telectuales, en los cuales se pueda ejercer derechos de propiedad, es lo que pasa a constituirse en una ventaja.

Otros autores como Probst, Raub y Romhardt (2001), declaran que las innovaciones, estarían siendo llevadas a cabo en aquellas áreas de confl icto, producto de las tensiones generadas entre el orden impe-rante y el orden nuevo. Esto se debería a que el cambio pasa a ser un elemento desestabilizador, porque se deben abandonar las normas y creencias de antaño y, en la mayoría de las ocasiones, la inexistencia de una certeza, de que lo nuevo, dará origen a una solución que fun-cione.

Otro rasgo importante de las innovaciones, hace referencia al cambio de las estructuras de poder al interior de la organización; esto quiere decir, que aquellos que mantienen las usanzas antiguas, van perdiendo infl uencia en desmedro de quienes ostentan las nuevas com-petencias.

Según Kalthoff, Nonaka y Nueno (1998), otra de las caracterís-ticas que deben darse en una organización, para que pueda existir una plataforma para la innovación, estaría centrada en la diversidad; siendo justamente, la diversidad del conocimiento y de la visión; lo que pro-



voca un aumento considerable de las oportunidades, lo que permite, que se alcancen las cotas máximas en la innovación.

Para estos autores, el proceso de innovación, pasa a constituirse como muy sencillo, siendo esencial, empezar por conocerse a sí mismo y así posteriormente poder conocer a los demás y; conocer a los demás, para así, poder llegar a conocerse uno mismo. A lo cual, estipulan que este principio es tan válido, tanto para empresas, como para los indivi-duos; principalmente, porque es el saber, el que se ha constituido, qui-zás, como el recurso más valioso en la actualidad.

Por tanto, el saber pasa a ser el ingrediente clave de la innovación; eso sí, se hace mención, que tanto su naturaleza, como su utilización, son modifi cados por otros dos constituyentes que los estipulan como de ca-rácter clave, estos son: el lugar y el tiempo. La importancia del lugar ra-dica, por la cultura propia de su zona geográfi ca. Por lo que las organiza-ciones quedan sumergidas en la cultura del lugar en el cual se establecen, siendo numerosas las infl uencias culturales a las cuales las compañías multinacionales se ven afectadas. Entonces, se tiene a las diferencias cul-turales, infl uyendo directamente en el proceso de innovación.

Ahora bien, haciendo referencia al factor tiempo, se debe consi-derar el respectivo ciclo vital de cada organización, siendo en las dife-rentes etapas de su evolución, la variación o cambio de las necesidades de una organización determinada.

Llegado a este punto, Kalthoff, Nonaka y Nueno, hacen refe-rencia a las variaciones tanto estratégicas como operativas, que pasan a infl uir en el proceso de innovación, debido a que las compañías no innovan por el hecho de solo innovar, sino más bien, utilizan a la in-novación, como un factor determinante, para lograr los objetivos que se hayan planteado. Por tanto, estos autores visualizan a la innovación como una actividad dirigida a la generación y a la aplicación de nuevos conocimientos.

Entonces, si se parte de la base que una innovación puede darse en los campos de avance tecnológico o científi co, sistemas de gestión y en el ámbito del atractivo estético; la cual la defi nen mediante una correlación entre los ideales platónicos y el concepto de innovación. Destacando que si bien es cierto, los objetivos últimos de la innovación de una compañía, quedan supeditados a la rentabilidad, el crecimiento y el aumento del valor; también es cierto que el acto de innovar puede ser emprendido por el puro hecho de obedecer a objetivos de carácter sentimental.

Estos autores, a raíz de lo anteriormente expuesto, dan un sen-tido más amplio al concepto de innovación, el cual no lo encasillan al

136UNIDAD III


mero acto de crear, sino que lo extienden también a la explotación de productos, procesos, mercados e ideas.

También, creen necesario, diferenciar los conceptos de inven-ción e innovación entre sí. Siendo el concepto de invención, vinculado al resultado de un esfuerzo individual; mientras que el resultado de un esfuerzo colectivo, pasaría a ser vinculante con la innovación. En este sentido, admiten, que si bien es cierto que una innovación puede ema-nar de un área específi ca de la organización, las otras áreas pasarán a desempeñar un papel importante en la realización misma de la idea y en su posterior comercialización. En otras palabras, se considera que para convertir una idea en realidad, deberán de hacerse partícipes y entrar en acción los diversos departamentos y disciplinas de la organización.

Ahora bien, volviendo a los conceptos platónicos que estos auto-res entrelazan con el concepto de innovación. Se puede defi nir por:

a) Avance tecnológico: como la traducción de los descubrimientos, tanto técnicos como científi cos, en la concreción de productos nuevos;

b) La innovación en la gestión: como nuevos procesos y mercados, los cuales brindan benefi cios subordinados a la efi ciencia, valor y rentabilidad y, por último;

c) Las innovaciones estéticas: que apelan a los sentidos de los con-sumidores, cuyo fi n, no es otro, que poder atraer a estos últimos.

Mientras tanto, Cañibano y Sánchez (2004), son partícipes de vincular la política de innovación con el capital intelectual, en lo que vislumbran tres puntos de conexión.

El primero sostiene que la innovación se da gracias a las co-nexiones, por lo que una política centrada en la innovación debe enfo-carse en el mercado y tratar de involucrar a todas las partes interesadas.

La segunda sentencia, hace referencia a que la innovación que-da supeditada, al tipo de decisiones que puedan tomar los diferentes agentes económicos. Mientras que los responsables políticos, deben procurar que se cuente con las mejores condiciones posibles, para que puedan prosperar las innovaciones.

En tercer y último lugar, mencionan que el conocimiento pasa a ser la principal función de la producción y, por ende, el compartirlo, pasa a ser lo políticamente correcto. Es decir, así como la sociedad in-dustrial mutó al momento en que una máquina produjo otra máquina; la sociedad del conocimiento, tuvo su giro cuando su factor más crítico de producción, el conocimiento, produjo otro conocimiento.



Siendo complementario a lo anterior, Nonaka y Takeuchi (1999), sostienen que la esencia de la innovación, pasa por una recrea-ción del mundo, de acuerdo a una visión en particular o un determi-nado ideal. Debido a que la creación de nuevo conocimiento pasa por un proceso continuo de renovación personal y organizacional, donde se vuelve a crear la compañía y a todos los funcionarios que yacen en esta. Principalmente, porque la responsabilidad no descansa en unos pocos elegidos, sino más bien, la responsabilidad debe afl orar, en cada miembro, que pertenezca a la organización.

Ahora bien, si revisamos a Porter (1999), nos topamos con su apreciación, de cómo las empresas pueden lograr ventaja competitiva, gracias a los actos de innovación; por lo cual, se enfoca la innovación, desde una perspectiva más amplia, donde se incluyen a las nuevas tec-nologías y a las maneras como pueden ser llevadas a cabo las diferen-tes tareas. Donde se encuentran nuevas formas de competir o mejoras, dentro de los medios con los que se ha competido a la usanza antigua.

Para Porter, la innovación puede concebirse en el diseño de nuevos productos, dentro de los nuevos procesos de producción que puedan suscitarse, en los nuevos métodos de llevar a cabo la gestión comercial, en las nuevas maneras de desarrollar tanto la formación como la capacitación del personal de la organización.

Porter también hace notar, con respecto a las innovaciones, que estas no necesariamente están asociadas a grandes logros tecnológicos, puesto que buena parte de estas, dependen más de la acumulación de pequeños progresos e intuiciones. Siendo común que impliquen ideas que no aparezcan como nuevas. Pero a pesar de lo anterior, siempre im-plican una inversión, ya sea en destreza o conocimiento; además de las inversiones en los bienes de carácter físico y en el concepto de marca.

También se establece que cuando se ha conseguido lograr el establecimiento de una ventaja competitiva, gracias a una innovación; solo podrá ser mantenida por parte de una empresa, si esta es capaz de producir una mejora continua.

Para fi nalizar con lo expuesto, Huang, Lee y Wang (2000) sitúan como punto central de la gestión del conocimiento al proceso de inno-vación continua. Donde el valor óptimo del conocimiento es alcanzado cuando los conceptos trascienden al constituirse en soluciones innova-doras104.

104 Los autores también mencionan que las empresas se encuentran en la actualidad tratando de dar con las formas que favorezcan una gestión efi caz de las personas y procesos, evi-tando aquellas prácticas burocráticas que tienden a anular la creatividad e innovación.

138UNIDAD III



3.2.1 La nueva economía

Cope (2001) establece que dentro de la literatura que atañe a la gestión del conocimiento, el elemento humano, es denominado “capital humano”, cuyo término le atribuye la autoría a W. Schultz, quien era el que sostenía que los conceptos tradicionales, en los cuales se basa la economía, no eran relevantes para las proyecciones en las previsio-nes de crecimiento de los países que se caracterizaban por sus sueldos bajos. Por lo que se baso, en defi nir, los aspectos cualitativos de los factores que pudiesen injerir en la generación de capital; con lo cual, sugeriría posteriormente, que los atributos de calidad adquirida por la población, pasan a constituirse como valiosos; pudiéndose incluso, ver-se aumentados, vía una inversión adecuada. Por lo tanto, estos debían tratarse como “capital personal”.

En este punto, Cope, vuelve a referirse a lo postulado por Shultz, para emplearlo como punto de partida, en su discurso; el cual se basa, justamente en esta clase de valor, que no se presenta de forma gratuita; siendo necesaria, una inversión, alimentación y mantenimiento.

Debido a que la real importancia del capital personal descansa en su capacidad de generar conocimiento.

Por lo que es precisamente en este punto donde vale la pena ha-cer mención a un ejemplo que nos brinda Cope, al referirse a US Steel

Por lo que el aumento de la tasa de innovación está directamente relacionado con la buena marcha de aquellas actividades que juegan a favor del fomento de la colaboración dentro de la organización.

Lo anterior es reforzado al develar un estudio realizado en el año 1996 de forma conjun-ta por IBM y Economist Intelligence Unit, donde dejaba traslucir a los valores propios de la organización, como a la causa principal de la falta de comunicación entre sus dis-tintas unidades funcionales. Y, además, se presentaban cuatro factores claves que contri-buían en el fomento de la colaboración y cooperación.

El primero de estos factores hacía alusión a destacar el mérito de lo que era trabajar en equipo, lo referente al aprendizaje, del uso compartido y lo referente a la confi anza y a la fl exibilidad.

El segundo factor consistía en un liderazgo basado en la creación de equipos que fuesen capaces de combinar su funcionamiento con el aprendizaje, compartiendo ideas y visio-nes que estimulen la colaboración.

Un tercer factor se valía de las relaciones de socio dentro de la propia organización, mientras que el cuarto factor aludía al mantenimiento de estrechas relaciones con pro-veedores, clientes e incluso con la propia competencia de la empresa poseía en sus respectivos mercados. El fi n de esto último consistía en conformar una comunidad de colaboradores que pudiese aumentar al máximo el crecimiento y las oportunidades.



Co. que fuese la empresa número uno de los Estados Unidos por el año 1917, la cual se la defi ne como un clásico ejemplo de compañía de la era industrial, al describirla como pesada en peso, pero liviana en sa-ber. La cual, si se la pudiese llevar a valores actuales, esta equivaldría a treinta billones de dólares americanos y una nómina de 268.000 em-pleados, constituyéndola como un gigante tres veces mayor, que la em-presa que la secundaba. Pero que hoy en día, este coloso del pasado, no es posible encontrarlo en la lista actual de las cien primeras compañías americanas. Con tan solo una valorización de 6.5 billones de dólares y una reducción de la nómina a tan solo 20.800 empleados.

Este autor, luego de referirse a este evento, sostiene que lo que realmente ha pasado, ha sido fruto de una transformación de como se hacen los negocios; siendo las empresas más poderosas en la actualidad, las que se caracterizan por ser especializadas en intangibles. Por lo que advierte, que en la economía del conocimiento, los productos más que salir de la línea de producción, surgen a partir de la mente humana.

Otra visión la proporciona Steward (1998), quien justifi ca el valor del conocimiento; al referirse a su antagónico, que es el trabajo intensivo en mano de obra y de baja cualifi cación. Aduciendo, que esta clase de labor no genera ni utiliza capital humano, dentro del seno de la organización. Siendo esta clase de tareas, frecuentemente automatiza-das, lo cual conlleva, a que se constituyan en puestos de trabajo preca-rios. Además, que en su defecto, si la automatización no ocurre, aún así es un empleado fácil de reemplazar.

Sveiby (2000) complementa lo anterior, al referirse a la ley eco-nómica de los rendimientos decrecientes, recordándonos que el aumen-to de la producción, siempre termina provocando en el largo plazo, un incremento en el coste de la unidad producida. Debido a la utilización de materiales de existencia limitada (escasez de materias primas). Por lo cual manifi esta que la rentabilidad de estas empresas tiende a dismi-nuir, en la medida que el coste de adquisición por cada cliente nuevo, sea mayor que al benefi cio que este último pueda reportarle a la organi-zación.

Posteriormente, Sveiby, nos aproxima al ejemplo del coste del desarrollo de un programa informático, pasa a ser el mismo, indepen-dientemente del número de copias que pueda vender la empresa. Es decir una economía basada en el conocimiento, pasa a tener recursos ilimitados. Principalmente, porque el conocimiento y la información aumentan desde el preciso momento en que se comparten. En resumen, una idea o competencia compartida, en vez de agotarse, pasaría a au-mentar de por sí… su valor.

140UNIDAD III


Por otro lado Lev (2003), es más categórico, aunque comple-mentario a los dos autores anteriores, al describir la actual riqueza y crecimiento de la economía, como consecuencia de los activos intangi-bles (intelectuales), pasando a ser los recursos materiales y fi nancieros, un comodity más, de mediana rentabilidad para el mejor de los casos; quedando los enormes benefi cios y las posiciones competitivas domi-nantes, como el resultado de la debida utilización de los intangibles concatenados con los activos materiales y fi nancieros.

Otra postura similar se puede encontrar en Roos, Roos, Drago-netti y Edvinsson (2001), los cuales son tajantes al decir, que resulta evidente, que tanto el conocimiento, así como las marcas, los proyectos de innovación, y los activos invisibles. Permiten una mayor y más rá-pida creación de riqueza, que los tradicionales factores de producción.

Estos autores ponen hincapié en el fl ujo de información entre la compañía y su entorno o dentro de la compañía misma, que tienden a crear activos invisibles. Estos activos pueden ser usados para varios fi nes de forma simultánea y aumentan al incrementar su uso. Lo cual, quiere decir, que la ventaja competitiva que pueda surgir a partir de es-tos, tenderá a ser más duradera, que los activos fi nancieros.

Mientras Drucker (1996) establece que en la sociedad actual, el “saber” se constituye en el recurso base para la economía y los in-dividuos, por lo que el denomina este periodo, como la “sociedad del saber”. Eso sí, es enfático, al aducir que los conocimientos por sí solos, no producen nada; por lo cual, se hace necesario, que estén integrados a una tarea.

De lo anterior, se desprende, que la sociedad del saber, también, es la sociedad de las organizaciones. Siendo el propósito de toda orga-nización, la integración de conocimientos especializados, en aras de una tarea en común.

Por su lado, Quinn (2000), también es concordante con el resto de los autores mencionados anteriormente, al dar por sentado que la tierra, la mano de obra y el capital, han dejado de ser los elementos considerados como la base del crecimiento económico, pasando a con-vertirse en dicha fuerza impulsora…, el intelecto, el cual es transfor-mado en servicio; para así, producir valor.

Para estos fi nes, expone que a partir de la segunda guerra mun-dial, el sector servicios, dentro de la economía estadounidense, ha sido el refl ejo de una transición hacia una economía del intelecto, siendo el sector de mayor crecimiento, llegando en la actualidad, a conformarse con el 80% de la fuerza de trabajo americana. Principalmente en aque-llas empresas que centran su orientación en el conocimiento.



Destacándose que el sector de las manufacturas ha prácticamente mantenido su porcentaje de participación como fuente de empleo, pero que hoy en día pueden ser generados los productos con una notoria mejora en su cantidad y calidad; gracias a la mayor efi ciencia, que han sufrido las actividades, que han experimentado alguna relación con aquellas vinculadas a los servicios.

Para seguir con su argumento, Quinn, destaca que entre el 60% y 75% de los trabajadores de este sector, mantienen algún tipo de activi-dad relacionada con los servicios, como por ejemplo: el diseño de pro-ductos, aspectos relacionados a la investigación y el desarrollo, al ma-nejo de personal o mantener la contabilidad; dentro de varias otras que pudiesen ser mencionadas, pero lo que sí está claro, es que todas ellas tienen un factor en común y es que están orientadas al conocimiento. Por tanto, pasan a constituirse en el principal factor, en la generación de valor.

Si se le ve dentro de un punto de vista, más bien económico, Porter (1999), también hace alusión a los factores de producción de la economía clásica, los cuales son los determinantes del fl ujo del comer-cio. Para lo cual, hace referencia, a los procesos de exportación de un Estado, como aquellas mercancías que se centran en el máximo aprove-chamiento de los factores con los cual está mejor dotada dicha nación.

A la doctrina económica, anteriormente mencionada, Porter atri-buye sus orígenes, a Adam Smith y David Ricardo. A lo cual concluye, que es una parte que conforma la economía clásica, pero que esta, a su vez, se presenta de manera incompleta e incluso, podría ser incorrecta.

Para justifi car la sentencia anterior, Porter, establece que en los sectores de alto nivel, dentro de una economía avanzada, una nación no hereda, sino que más bien, le da origen a los factores más importantes de producción. A lo cual, este autor, da como ejemplos los recursos humanos especializadazos y una base científi ca. Porter también aseve-ra, que la provisión de factores que un Estado pueda estar disfrutando en un momento determinado de su existencia, no es tan trascendental, como la velocidad y efi cacia que esta nación, sea capaz de crearlos y desplegarlos a sus respectivos sectores.

Por lo que se hace necesario, para apoyar una ventaja competi-tiva, que un factor pase a estar lo sufi cientemente especializado, para satisfacer los requerimientos del sector al cual sirve; como por ejem-plo: un fondo de capital de riesgo, que sea utilizado para fi nanciar com-pañías de software. Esto no es otra cosa, que un factor que cumpla con las condiciones anteriores, se constituye como más escaso y difícil de imitar por parte de la competencia.

142UNIDAD III


Todo lo anterior se debe a que los factores elementales, tales como las materias primas y la mano de obra, simplemente no confi gu-ran una ventaja, para aquellos sectores que se basan en el uso intensivo del conocimiento.

Además, Porter plantea que contrariamente a lo que se pudiese pensar, el mero hecho de que un país posea población activa con for-mación secundaria o universitaria, no representa ningún plus, en lo que a la conformación de ventaja competitiva se refi ere.

Para concluir con las ideas de Porter y conectarlas con las an-teriores, nos encontramos con Arthur (2000), quien sostiene que la antigua economía, el crecimiento se veía restringido por una serie de factores, que apuntaban a la existencia de mercados estables, una com-petencia establecida, el aumento de los costos en los márgenes y la dis-minución en la demanda en los márgenes.

Basándose en esas cuatro premisas, Arthur, concluye que cuando hay rendimientos crecientes tomar la delantera permite dejar a un más atrás al resto. Puesto que en este caso el éxito engendraría más éxito.

Otra mirada interesante la sostiene el Banco Mundial (2003), al decir que la economía del conocimiento, trata principalmente más del uso de ideas que en las capacidades físicas. Además, se centra en mayor grado en el uso de la tecnología, que en la transformación de materias primas o el uso de mano de obra barata. Por lo que se tiene enfrente, a una economía, en la cual el conocimiento es creado, adqui-rido, transmitido y utilizado de forma más efi ciente; tanto por los indi-viduos, como por organizaciones y comunidades, cuyo fi n es fomentar el desarrollo económico y social.

El Banco Mundial establece cuatro características, que se des-prenden de la economía del conocimiento, las cuales se pasan a expli-car a continuación:

a) El conocimiento se estaría creando y aplicando de nuevas mane-ras: esto se sería ocasionado, principalmente, por la revolución de la información, que habría provocado a su vez, una amplia-ción de las redes; conllevando a que la información cuente con nuevas oportunidades de ser generada, transferida y accesada. Un efecto directo de lo anterior es que ha acelerado la capaci-dad de innovación y adaptación. Y todo gracias a la evolución tecnológica en cuanto al abaratamiento de las computadoras y al aumento de la rapidez en la transmisión de contenidos.

b) Los ciclos de los productos serían menores y a su vez, las ne-cesidades de innovación habrían aumentado: Para este caso, el



Banco Mundial pone como ejemplo la industria del automóvil, de la década del 90, donde seis años se constituía como el tiem-po de demora que transcurría entre la etapa de concepto y su posterior producción. Siendo hoy en día, ese mismo proceso, ejecutado en un tercio del tiempo que demoraba antes.

c) Si bien es cierto, el comercio ha experimentado un auge en todo el mundo, también sería cierto, el aumento de las exigencias competitivas para los productores.

d) El aumento de la importancia de las pequeñas y medianas em-presas, dentro del sector de los servicios: no solo se habría apre-ciado un aumento en el crecimiento económico, sino que a su vez, se presentaría con capacidad en el aumento de empleos.

Para el Banco Mundial, la economía que se basa en el conoci-miento, también se sustenta bajo cuatro pilares, estos se pasan a descri-bir a continuación:

a) Un régimen económico e institucional, que apoye el uso efi cien-te del conocimiento y el espíritu empresarial; mediante el uso de incentivos.

b) Una población con formación y habilidades, las cuales estén orientadas a facilitar la creación, utilización y el poder compartir el conocimiento.

c) Una infraestructura de información dinámica, la cual habrá de permitir de forma efi caz la divulgación procesamiento y comuni-cación de la información.

d) Un sistema de innovación efi ciente, lo cual se traduce en cen-tros de investigación o de formación, para tener acceso al actual acervo de conocimientos, poder asimilarlo y adaptarlo a los re-querimientos locales y crear nuevas tecnologías.

Complentario a lo anterior, nos encontramos con Davis y Meyer (2000), quienes hacen mención, al tipo de economía, que en la actuali-dad se encontraría el mundo actual, la cual la denominan: “la economía de la información”. Cuyas características son el poseer un ciclo más corto que cualquier otra economía en la historia. Estos autores estable-cen su principio por la década de 1950 y piensan que podrá durar alre-dedor de 75 u 80 años. Siendo las economías que le precedieron: la in-dustrial, la agraria, de la caza y recolección, las cuales duraron muchos más años que la actual. Y, que su sucesora será la economía basada en la biotecnología.

144UNIDAD III


Davis y Meyer sitúan a la economía de la información dentro del inicio de su tercer cuarto. Siendo la primera mitad de este periodo dominado por la computadora, la cual se desempeñó principalmente como una herramienta de procesamiento, generalmente a través de ho-jas de cálculo y procesadores de palabras. En tanto la segunda mitad, la computadora es dominada por la misma computadora, pero esta vez es utilizada como una herramienta de comunicación de redes. Siendo pre-cisamente esto último lo que está modifi cando en nuestros días absolu-tamente todos los sectores de la economía. Constituyéndose la rapidez y los intangibles como sus principales motores. A lo que estos autores, se aventuran a decir, que es la aplicación de los conceptos tiempo, es-pacio y masa al mundo de los negocios.

A modo de fi nalizar con todo lo que se ha expuesto en este apartado, es preciso comenzar a hablar de los trabajadores del conoci-miento, a los cuales Davenport (2006) los sitúa como algo nada nuevo, puesto que han existido desde hace siglos, siendo en la actualidad una categoría numerosa si se le toma desde el punto de vista de economías sofi sticadas105.

Una de las grandes características de estos trabajadores del co-nocimiento, es que son precisamente responsables por llevar a cabo la innovación y el desarrollo de las organizaciones en las cuales estos se desempeñan. Esto quiere decir que son aquellos que inventan los pro-ductos y servicios nuevos, así como los que diseñan los programas de marketing y elaboran las estrategias.

Davenport establece para el comienzo de este siglo XXI, que en las economías avanzadas, alrededor de una cuarta parte o quizás sea la mitad de la fuerza laboral de estos países esté constituida por tra-bajadores del conocimiento. Donde se puede destacar que aunque no se constituyan como mayoría, aún así, serán los que mayor infl uencia ejercerán en sus respectivas economías106. Incluso en las denominadas empresas de carácter industrial, puesto que el conocimiento cada vez más es utilizado para producir una diferenciación en los productos físi-cos y para estimular la diversifi cación de los servicios relacionados con estos productos.

105 Se entiende que el autor al referirse a economías sofi sticadas, hace alusión a la de los países más desarrollados considerados dentro del primer mundo.

106 Esto se lo atribuye el autor a los trabajadores del conocimiento, puesto que estos son los que gozan de mayores ingresos por sus labores desempeñadas, debido a que son precisa-mente ellos quienes añaden valor económico y a su vez, los que determinan el valor que pueda alcanzar la empresa en la cual se encuentran laborando.



Ahora bien, desde el punto de vista de una defi nición acotada a lo que es un trabajador del conocimiento Davenport señala lo siguien-te: “Los trabajadores del conocimiento tienen niveles elevados de co-nocimiento experto, educación o experiencia, y el propósito principal de sus trabajos implica la creación, la distribución o la aplicación de conocimiento”107.

Uno de los aspectos importantes que el autor señala con respecto a este tipo de trabajador es que gustan de la autonomía, lo cual no hace otra cosa que apuntar a uno de sus rasgos de personalidad más visibles, que no es otra cosa que no les gusta que se les diga qué tienen que ha-cer. Siendo en parte esta autonomía el resultado natural del trabajo del conocimiento. Es decir, se hace difícil discernir si un trabajador del co-nocimiento se encuentra o no pensando en algo concerniente al negocio de la empresa o, a la organización misma108.

3.2.2 Los intangibles

Bueno (2001) hace mención a que ciertas expresiones que tienen como referentes a los términos de información, conocimiento y apren-dizaje; no son otra cosa que la importancia que han adquirido todo aquello que está ligado a la creación de valor dentro de los mercados en general y que han sido alcanzados gracias a procesos de transfor-mación que se dan en el seno de las organizaciones e instituciones de aquello que se conoce como intangible.

Para Giannetto y Wheeler (2002), el valor que refl eja el mercado frente a una empresa, no solo es debido a sus activos tangibles, pu-diéndole atribuir directamente a parte de esto, a los intangibles, que no sería otra cosa que el conocimiento propiamente tal.

En tanto Nomen (2005) hace notar, desde un punto de vista con-table, que las técnicas de valoración de activos intangibles, traspasan lo meramente contable, esto se debería a la gran variedad de resultados

107 Davenport (2006), p. 21.108 Davenport plantea que los trabajadores del conocimiento consideran a la autonomía

como parte de un intercambio justo, justifi cado por la cantidad de educación y forma-ción que han recibido a lo largo del tiempo. Por lo cual, se hace mención a algunos estudios que sugieren que tanto científi cos e ingenieros tienden a pensar en la autonomía en el trabajo, como una de las piedras angulares que dan la razón principal al esfuerzo realizado por ellos mismos cuando se encontraban trabajando en sus respectivas licen-ciaturas o posgrados.

Se aduce también, que a un mayor grado en la educación recibida, supone la existencia de un mayor grado de capacidad para la autogestión.

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económicos y de masas patrimoniales, que a su vez, infl uyen en un abanico de posibles interpretaciones, a partir de los distintos estados contables. Todo esto, provoca una diversidad de implicaciones, con respecto a las políticas de gestión de empresas privadas y también, en la gestión pública; de esta última, en cuanto a su intención de contar con empresas con talento y, que a su vez, sean creativas e innovadoras. Esto último, este autor, lo sentencia como empresas vinculadas a acti-vos intangibles.

Ahora bien, Nomen constata la existencia de dos problemas; donde el primero, afl ora al no existir un consenso sobre una defi nición estándar, de lo que se comprende por un intangible; la segunda proble-mática, queda supeditada, a la no existencia de consenso, en la asigna-ción de un valor económico para los activos intangibles.

Eso sí, sentencia, que la ausencia de materia física, pasaría a constituirse en el criterio de demarcación central, que existiría, entre los activos materiales y los intangibles.

Existiendo una salvedad, que se encontraría en los activos fi nan-cieros, los cuales también, carecen de sustancia física, por lo que a los intangibles, se les debe agregar el requisito de “no monetario”.

Otra excepción al margen, lo constituirían una clase de acti-vos intangibles, que se caracterizan, por contener elementos físicos. Siendo un buen ejemplo, de este tipo de dualidades, lo que se puede encontrar dentro de un disco compacto (CD), el cual puede albergar un softwear o la documentación legal, en cuyo interior, yace plasmada una patente.

Otra visión, parecida a la anterior, la aporta Lev (2004), al decla-rar que los intangibles por contener en su esencia, condiciones, que por un lado, apuntan a un carácter inerte y; que por otra parte, son conside-rados, como un bien; pasan a contener importantes implicaciones para su movimiento contable.

Esto, que no es otra cosa que la creación de valor para una orga-nización, pasa fundamentalmente, por la organización administrativa con la que esta cuente; además, de los procesos y sistemas que quedan involucrados, en la transformación, tanto de tangibles e intangibles, que en su conjunto, pueden generar fl ujos de caja y brindar una posi-ción competitiva.

Por tanto Lev, asevera, que cuando la estructura organizativa mencionada anteriormente, funciona de manera correcta y efi caz, pasa entonces a constituirse como el principal intangible de una compañía.

Un ejemplo, que ayuda a entender la problemática anterior, hace referencia, a cuando este autor, menciona al producto bruto de las em-



presas de los Estados Unidos, había experimentado un aumento del año 2000, frente al de 1999, en una cifra de 443,2 millardos de dólar y que el consumo de capital físico, solo había aumentado en 57, 9 millardos de dólar; mientras que la cifra de 289,1 millardos de dólar, correspon-dían al concepto de compensación de empleados. Por tanto, después de exponer estos números, plantea la siguiente interrogante: cómo es posi-ble que un gasto que asciende a 347 millardos por concepto de capital y de mano de obra, puede aumentar el producto bruto en 443,2 millar-dos. Y, basándose en lo anterior, invita a la siguiente refl exión: los 100 millardos de valor añadido, de dónde salen.

Acto seguido, Lev, responde lo siguiente: son precisamente, los procesos productivos que son llevados a cabo por la empresa, los dise-ños organizativos y los sistemas de incentivos con los que cuentan las organizaciones, los que permiten generar un resultado, signifi cativa-mente mayor, que la cantidad invertida.

Lo cual quiere decir que cuando la estructura organizativa fun-ciona bien, es lo que permite que la gestión genere un exceso con los recursos que se hayan invertido.

Ahora bien, prosiguiendo con la problemática tratada, Nevado y López (2002), revelan que el concepto de activo, si se mira según las diferentes normativas contables, queda enunciado como activo, todo aquel recurso que sea controlado por una empresa, siendo el resultado de eventos pasados, de los cuales se espera que brinden en el futuro, algún benefi cio económico.

Por lo cual queda establecido dentro de una partida, que para que un activo sea considerado como tal, queda expresado en su capa-cidad de producir benefi cios económicos en el futuro y, agregándole la característica, de que estos últimos, puedan ser controlados por la organización. Estos autores defi nen este tipo de control, no como la potestad refl ejada en el derecho legal que se pueda tener, sino más bien como la capacidad de disfrutar de los benefi cios que puedan ser gene-rados a futuro.

Por lo que postulan que un activo, no es solamente determinado por ser un recurso económico, que tanga la capacidad de generar be-nefi cios, sino más bien, por el derecho que se tiene de percibir dichos benefi cios.

Siguiendo dentro del mismo discurso de estos autores, Nevado y López, proceden a hacer una breve descripción de lo que es un activo intangible; dejándolo plasmado, como aquellos elementos, que por las características propias de su naturaleza, pasan a un estado inmaterial y, acorde con los postulados anteriores; también tendrían, una capacidad

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para la generación de benefi cios económicos futuros, pudiendo ser con-trolados por la compañía.

Otra de las consideraciones, que hacen estos autores, es que este tipo de activos, no están refl ejados en las cuentas anuales y pasan a es-tar constituidos por un componente humano y otro mucho más amplio, al cual se le denomina, como estructural. Del cual, por cierto, no exis-tiría un consenso en la actualidad, que verse sobre los elementos que lo confi guran.

Aclarado este punto, Nevado y López, defi nen el capital inte-lectual, como un conjunto de activos que posee una compañía, que a pesar de no estar refl ejados en los estados contables, se encuentran o se encontrarían generando valor para la empresa en el futuro; siendo el resultado de aspectos tales como: el capital humano y otros de índole estructural. En lo referente al capital humano, estos pueden ser la ca-pacidad de innovación de la organización; las relaciones propiamente tales, que se puedan tener con los clientes; la calidad de los procesos, servicios y productos. Además, del capital comunicacional y estructu-ral, que le brindan a la organización, la posibilidad, de aprovechar me-jor las oportunidades versus otras empresas que no cuentan con esto; creando la eventualidad de la generación de benefi cios futuros.

Entonces, al referirse al término ventaja competitiva, los intangi-bles, se tornarían en factores clave, puesto que, en gran parte, el valor de una organización, pasa a ser generado por este tipo de activos. Lo cual, presentaría la problemática de saber gestionarlos de manera ade-cuada.

A estas alturas, Nevado y López, proponen que las organizacio-nes lleven registros de sus inversiones y gastos; haciendo referencia a los activos intangibles, de la misma forma en como se llevan a cabo, el registro de los demás activos. Lo cual permitiría, mejorar los análisis de gestión; gracias a los estados fi nancieros y, por ende, proceder a la realización de políticas comerciales más atingentes.

Otro aspecto, que se vería benefi ciado, a partir del punto ante-rior, es que se facilitaría la posibilidad, de ver refl ejadas las inversiones en intangibles de una empresa, para una mejor apreciación de la situa-ción real de la fi rma, por parte de los acreedores y posibles fi nancistas.

A lo anterior, se debe sumar, el factor globalización, que genera una nueva segmentación de los mercados. Por lo cual, se convertiría en una de las piezas claves la diferenciación, pudiendo emanar, de la inversión que la organización pueda venir desarrollando en activos intangibles, que a su vez, facilitarían una suerte de apalancamiento intelectual. Por tanto, estos autores, postulan la necesidad, de crear una



asociación entre las inversiones materiales e inmateriales. Por ende, proponen, que cada innovación técnica, vaya de la mano de una in-novación social. Puesto que se presentaría, como la mejor manera de establecer calidad en las prestaciones y la correspondiente satisfacción de los clientes.

Ahora bien, siguiendo con Nevado y López, una de las conse-cuencias directas de los intangibles, es que pueden transformarse en servidores para la creación y difusión del conocimiento de las orga-nizaciones, por lo que se hace fundamental que se puedan medir y revelar, para el posterior diseño e implementación, de las políticas cen-tradas en tecnología e innovación. Es decir, desde un punto de vista in-terno, el debido conocimiento de los intangibles de una empresa, pasa a conformarse como un hecho fundamental, a la hora de tomar decisio-nes efi cientes, debido a lo anterior, se constituyen como determinantes esenciales de la posición competitiva de la compañía y, por dicha na-turaleza, son una fuente de ventaja competitiva. Por tanto, concluyen que para la toma efi ciente de decisiones, se hace preciso contar con un sistema de información, que proporcione información fi able, relevante y a tiempo, sobre los intangibles de la organización y, de su posible impacto en los rendimientos futuros que pueda tener la institución.

3.2.3 De la economía clásica a la teoría de los clusters (cúmulos)

Para Porter (1999), en el transcurso de los primeros cinco de-cenios del siglo veinte, la geografía económica era una especialidad reconocida, que constaba de numerosas obras de carácter teórico109. Pero esta sufre un repentino abandono, al hacerse presente la teoría neoclásica de la economía a mediados del siglo pasado. Eso sí, esta tendencia habría empezado a revertirse, al entrar a ocupar un lugar des-tacado, una nueva teoría económica, que trata sobre los rendimientos crecientes; la cual ha sido expuesta, sobre tópicos como el crecimiento y el comercio internacional; lo que ha incidido en un nuevo y renovado interés en volver a tocar la geografía económica (clusters).

Esto se debería a que una buena parte de los argumentos usados tradicionalmente para explicar las economías de aglomeración, han ido perdiendo signifi cado como consecuencia de la globalización, al pro-

109 Porter establece como el iniciador de la teoría de los clusters a Alfred Marshall, en su obra “Principles of economics”, cuya primera publicación data del año 1890, donde uno de los capítulos de esta obra versaba sobre los factores externos de las áreas industriales especializadas.

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ducir esta última, una mundialización de las fuentes de suministro y de los mercados. Pero sin embargo, gracias a la economía basada en el co-nocimiento, los clusters, pasan a confi gurarse como una función mucho más rica.

Lo anterior se debe a que se ha comenzado a reconocer el papel que ejercen los cúmulos en la competencia. Es decir, se hace necesario insertar a los cúmulos en una teoría más amplia y dinámica de la com-petencia; de la cual, Porter considera que deben ser incluidos factores como los costes, la diferenciación, la efi ciencia estática, la mejora con-tinua y la innovación y, que a su vez, se deberán reconocer la existen-cia de mercados mundiales de factores y productos.

Siguiendo con el punto anterior, se argumenta que dentro de las más importantes economías de aglomeración, subyacen aquellas que son derivadas de la efi ciencia dinámica (no estática), las cuales están estrechamente relacionadas con los procesos de innovación y aprendi-zaje.

Para Porter, la teoría económica de los cúmulos, pasaría a expli-car la actual forma en que compiten las empresas, puesto que en las úl-timas décadas, se han estado revisando los postulados, que entendían a la competencia, bajo un carácter estático y centrado en la reducción de costes. La cual era albergada en una economía nacional relativamente cerrada. A lo cual, la ventaja comparativa, apuntaba a los factores de producción y, las economías de escala, pasaban a ser determinantes. Esto traía consigo, la siguiente problemática: no eran capaces de refl e-jar la realidad de la competencia.

Esto principalmente se debería, a que la competencia se presenta con un carácter dinámico y se basa principalmente en la innovación y la persecución de estrategias diferenciadoras.

Otros hechos que han favorecido en la reducción de la importan-cia relativa de la provisión de factores productivos, se presentan en el aumento en la oferta de factores de producción; el mayor número, que actualmente se tiene de países que se han abierto a la economía mun-dial. Lo que ha traído consigo, un aumento en la efi ciencia de los facto-res, en los mercados nacionales e internacionales; llevando nuevamente consigo, a otra consecuencia directa, que se ve refl ejada en la disminu-ción de la competencia, por hacerse de estos factores.

Otro punto que hace notar este autor y, que ayuda a plantear el resurgimiento del interés en los cúmulos, radica en el estrechamien-to de las relaciones existentes entre compradores, proveedores y otra suerte de instituciones, que han originado mayor efi ciencia e incremen-to en el ritmo de los procesos de mejora e innovación.



Por tanto, Porter postula, que si bien es cierto, la integración vertical extensiva, fue la norma del pasado; hoy se presentaría un en-torno más dinámico, donde la norma anterior, podría resultar inefi cien-te, inútil y hasta, incluso…, infl exible.

Este autor menciona los motivos a ser considerados, para anali-zar los sistemas económicos, bajo la perspectiva de un cluster, los cua-les serían: su naturaleza más directa referente a la competencia y a las fuentes de ventaja competitiva.

Además, los cúmulos son de carácter más amplio, de lo que pue-den llegar a constituirse los sectores. Pudiéndose captar las relaciones y complementariedades e, incluso, las infl uencias directas, en materias tales como la tecnología, los conocimientos de índole práctico, infor-mación, marketing y las necesidades que tienen los clientes; que se pueden observar entre variadas compañías y sectores.

Se tiene entonces, que la evolución encaminada a una economía más avanzada, necesariamente requiere de un tipo de rivalidad inte-rior más vigorosa. Donde se desprenda a partir de esta, un cambio de rumbo, donde se pase de la reducción de los sueldos a la reducción del coste, lo que implica la mejora de la efi ciencia en el proceso productivo y en la propia prestación de servicios. Para lo cual, Porter estipula que la rivalidad forzosamente debe dejar de estar centrada en los costes y volcarse plenamente en la constitución de diferenciación. Por tanto, la competencia debe transformarse al pasar de la imitación a la innova-ción; pasando de la inversión baja, a una de carácter cuantioso; no solo en aquellos activos que puedan denominarse como materiales, sino también en aquellos que pueden tildarse de inmateriales, básicamente en conocimientos y tecnología.

Cómo se constituye un cluster

Continuando con las ideas de Porter (1999), los clusters ven-drían a ser concentraciones geográfi cas de empresas, las cuales estarían interconectadas entre sí; proveedores especializados; proveedores de servicios; además, de empresas que se encuentren en sectores afi nes e instituciones conexas. De esto último, se pueden mencionar a modo de ejemplo, las siguientes: universidades, asociaciones de índole co-mercial e institutos de normalización. Todos estos actores, competirían entre sí, pero a su vez, también se encontrarían cooperando.

Esto quiere decir que gran parte de la ventaja competitiva, no se encuentra en el seno organizacional, sino más bien, fuera de la empre-sa; incluso, fuera del sector (la ubicación que tienen las organizaciones, en referencia a sus unidades de explotación).

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Por tanto Porter defi ne a un cluster como: “un cúmulo es un gru-po geográfi camente denso de empresas e instituciones conexas, perte-necientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y comple-mentarias entre sí”110.

Siguiendo el trabajo de Porter, se establece que un cúmulo, por su propia característica geográfi ca, puede ser defi nido de variadas formas, las cuales podrían ser: cúmulo urbano, regional, nacional y supranacional.

Otra consideración, que hace Porter, hace referencia a las formas que un cluster puede adoptar, dependiendo principalmente de su pro-fundidad y complejidad; encontrándose la mayoría de ellos en empre-sas de productos o servicios fi nales, proveedores de materiales y com-ponentes, proveedores de maquinaria y servicios especializados, insti-tuciones fi nancieras y organizaciones pertenecientes a sectores afi nes.

Es frecuente que existan organizaciones que puedan conformar eslabones posteriores de la cadena, las cuales pueden ser visualizadas en los canales de distribución y en los propios clientes, productores de productos complementarios, suministradores de infraestructura; las ins-tituciones provenientes ya sea del sector público o del ámbito privado que de alguna u otra forma faciliten la formación, la información, la investigación y el correspondiente apoyo de carácter técnico especiali-zado. De esto último se pueden citar las universidades y los centros de formación profesional, dentro de varios otros que puedan existir.

Además, los diversos entes del Estado, que puedan verse como infl uenciadores signifi cativos de un cúmulo, pueden ser considerados como parte de este.

Para Porter, determinar cuáles habrán de ser los deslindes de un cluster, se sustenta en el conocimiento que se tenga sobre las re-laciones de complementariedad, que resulten más relevantes entre los sectores y las instituciones. Siendo el resultado de la fuerza de estas relaciones y del grado de implicancia en los procesos de producción e innovación, los factores que establezcan los límites del cúmulo.

Por tanto, las fronteras de un cluster, tenderán a confi gurarse con todas aquellas organizaciones, sectores y entidades que posean relacio-nes sólidas entre sí.

Un aspecto, eso sí, a considerar es que las fronteras de un cúmu-lo están en constante transmutación, siendo esta evolución supeditada a la aparición de nuevas empresas y sectores, donde las instituciones se desarrollan y se transforman; mientras que los sectores pueden verse afectados al contraerse o decaer.

110 Porter (1999); pág. 205.



Por otro lado, los avances técnicos y de las formas de comercia-lización, pueden dar vida a nuevos sectores, establecer nuevos tipos de relaciones o, incluso, alterar los diferentes mercados a los cuales se esté atendiendo.

Otro de los elementos que pueden modifi car las fronteras de un cúmulo, queda expresado en las diferentes leyes y reglamentos que han transformado y modifi cado sectores como lo son el de las telecomuni-caciones y del transporte.

Entonces, se tiene que la mayoría de los integrantes de un cúmulo, no son competidores directos entre sí, sino más bien, apuntan a atender diferentes segmentos del mercado. Tendiendo a compartir muchas de las necesidades y oportunidades que habrán de surgir y, por otra parte, hacen frente de manera conjunta, a muchas de las limitaciones y obstáculos de la productividad que tengan en común. A esto, si se le mira desde el punto de vista de un cluster, ayuda a valorar las oportunidades de coordinación y mejora que los involucrados puedan establecer de manera conjunta, sir-viendo aquellas áreas de interés común, sin que por ello se presente un menoscabo, ni se distorsione la intensidad en la rivalidad de estas institu-ciones. Esto se debe, porque un cúmulo, pasa a ser un foro, que permite de manera efi caz el diálogo entre compañías afi nes y sus respectivos provee-dores, autoridades y otro tipo de organizaciones anteriormente enunciadas.

FiguraAnatomía del grupo vitivinícola de California111

111 (Porter, 2001, p. 33).

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3.2.4 Clusters en gestión del conocimiento. Una aproximación

“Cuando la empresa rompe sus barreras con las organizaciones con las cuales tiene relación, se convierte en una empresa ‘am-pliada o extendida’.

Este tipo de organización no reconoce tan fácilmente sus límites, si es que existen”112.

Nonaka y Takeuchi (1999), sostienen basándose en su experiencia frente a las empresas niponas, que cuando estas se enfrentan a periodos de incertidumbre, tienden, por regla general, a buscar el conocimiento, en individuos ajenos a la propia empresa. Por lo que las organizaciones japonesas habitúan consultar a sus clientes, proveedores, distribuidores, departamentos gubernamentales, e incluso a su propia competencia.

A lo anterior Nonaka (2000) denota que el conocimiento no solo es un integrante de la organización, sino que se ve plasmado en las relaciones que se puedan tener con otras organizaciones. Por lo que se debe responder a la interrogante de cómo se puede crear una red de comunidades del conocimiento. Donde quede refl ejado el conocimiento existente en los canales de distribución, de los competidores, clientes y usuarios; de las industrias que brindan soporte a la propia, en la cual se compite. Haciendo referencia, a las comunidades regionales, de las propias subsidiarias. Lo anteriormente expuesto, se presenta a modo de ejemplo, dentro de muchos otros integrantes, que se pudiesen seguir citando.

Lo importante para Nonaka, es saber integrar el conocimiento, que emana del mercado.

Una aproximación interesante es la que hace Valdés (2002), al declarar que, uno de los factores determinantes que han permitido tras-pasar las propias fronteras organizacionales, son los propios intercam-bios electrónicos de la información, estos estarían efectivamente pro-duciendo alianzas muy superiores a cualquier tipo de convenio fi rmado anteriormente.

112 (Valdés, 2002, p. 391).



Si se le toma desde el punto de vista de la cadena de valor, esta más bien, se transforma en una red de valor, puesto que la organización ya ha entablado contacto con sus clientes, proveedores, competidores y otros grupos afi nes.

De lo anterior, Valdés sostiene que las alianzas que están ba-sadas en la información tienden a inducir a las empresas a colaborar entre ellas. Un ejemplo de ello, podría verse cuando dos competidores acérrimos deciden trabajar de manera conjunta, mediante la colabora-ción conjunta en ciertas actividades que permitan desarrollar una serie de productos o servicios que permitan enfrentar a otros competidores. Dramáticamente, muchas veces por un tema de sobrevivencia.

Para el autor, el funcionamiento exitoso de este tipo de alianzas, está supeditado al cumplimiento de las siguientes máximas:

• “Compartir los costos del establecimiento de los sistemas. Los sistemas que en la realidad son útiles resultan demasiado costo-sos para que una sola compañía los absorba. Compartir la red, conlleva una situación implícita: si se comparten los costos, en-tonces también se comparen los benefi cios.

• Compartir la red de información con los clientes, proveedores, intermediarios e inclusive competidores implica compartir la información de la empresa.

• Formar este tipo de alianzas implica en muchas ocasiones ab-sorber y compartir el gasto de educar a los clientes”113.

Otro de los elementos a ser considerados, se pueden apreciar mediante el cambio de actores que pueden adquirir los diferentes tipos de alianza, existiéndolas por ejemplo con proveedores y clientes; cu-yos benefi cios pueden ser apreciados en la disminución de los costos, mejora de la calidad y mayor velocidad en la rotación de stock, entre muchos otros.

Una última consideración hace el autor, al referirse al tipo de asociación anteriormente expuesto, cuando ex profeso se junta a pro-veedores con clientes a trabajar dentro de la misma empresa, confun-diéndose incluso, quién pertenece a qué compañía. En especial, si las organizaciones son productoras de servicios.

113 (Valdés, 2002, p. 392).

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Si se recogen las ideas expuestas por los autores anteriores, lo que queda es preguntarse qué pasaría con instituciones sin fi nes de lu-cro, como bien lo podría ser una corporación municipal, con diez cole-gios o liceos a su cargo.

Pues…, la respuesta es muy sencilla, todo lo anteriormente ex-puesto en este apartado, es totalmente válido para su uso en cualquier tipo de institución, sea cual sea su rubro o tamaño, con o sin actividad comercial.

Por ejemplo, si nos situamos en un colegio con un alto grado de vulnerabilidad, dentro de su alumnado. Y se quiere revertir una alta tasa de deserción escolar, por qué no trabajar, de modo conjunto, con el resto de los colegios que comparten esta situación; dentro de la misma corporación, en aras de encontrar una solución para un problema co-mún.

O en su defecto, buscar la colaboración en otros colegios, pro-venientes del sector particular subvencionado, o de comunas aledañas.

Supongamos, que en parte, este ausentismo se debe a la falta de motivación por terminar los estudios, que se imparten, dentro de un li-ceo técnico profesional.

Qué pasaría entonces, si se le invitara a participar a un número de empresas aledañas, de un proyecto conjunto de preinserción al mun-do laboral, con pequeñas pasantías de verano, para que pudiesen practi-car y reforzar lo aprendido, durante el año lectivo.

Quizás, estas empresas podrían entregar valiosa información, que permitiera mejorar los correspondientes programas de estudio de lo que se imparte. Mejorando el nivel técnico profesional de cada alumno involucrado y potenciando una empleabilidad futura. Y, sin olvidar, una disminución en la deserción escolar.

Por otro lado, qué pasaría… si se invitara a alguna universidad a participar de un proyecto, que estuviese relacionado con una mejora social de la comunidad escolar, en un tópico en particular, que involu-crase a alumnos de asistencia social o ramas afi nes. Qué conocimien-tos podrían ser generados, que mejorasen las condiciones de vida de alumnos y apoderados y, que además, nuevamente se disminuyese la deserción escolar. Dando la posibilidad a los universitarios, de prac-ticar lo aprendido en el aula. Y, a la universidad, de afi nar sus mallas curriculares.

Como se puede ver, son muchos los actores que pueden partici-par de proyectos comunes o en paralelo, que se vean benefi ciados por los conocimientos generados, a raíz, del establecimiento de una coope-ración, que busca el benefi cio de todos los participantes.




3.3.1 Lo que se entiende por capital intelectual

Roos, Roos, Dragonetti y Edvinsson (2001), atribuyen al eco-nomista Kenneth Galbraith, por el año 1969, como padre del concepto capital intelectual; donde este autor establecía por capital intelectual…, una acción intelectual. Por lo que se puede considerar, como una mane-ra de crear valor y, como un activo propiamente tal.

Sin embargo, algunos autores como Obeso (1999), establecen al precursor de este concepto a Thomas A. Steward, donde en enero de 1991, publica un primer y breve artículo, versado en capital intelectual, en la revista Fortune. Y, un segundo intento, tres años más tarde, ge-nerando mayor notoriedad que su antecesor, el cual había pasado con poca resonancia.

Para Steward (1998), el capital intelectual, existe bajo dos for-mas: la primera, estaría supeditada a un conjunto semipermanente de conocimientos, que pasarían a constituirse en lo que se conoce por pe-ricia, la cual se obtendría, al ejecutar una tarea determinada.

En segundo término, este autor, denomina a la transmisión de pericia y aptitudes, bajo la nomenclatura de “herramientas”, que acre-centarían, el conjunto de conocimientos.

También, Lev (2003), nos brinda un valioso aporte, al establecer una nomenclatura, que permite distinguir ciertos vocablos, que según el tema a tratar, son usados indistintamente por los diversos autores, pero que tienden a signifi car lo mismo. Es el caso de los términos in-tangibles, conocimiento y capital intelectual.

El primero de estos términos, el intangible, estaría siendo más utilizado dentro de la literatura del área contable; luego tendríamos al conocimiento, el cual es usado ampliamente en textos y papers circuns-critos a la ciencia económica; y por último, el capital intelectual, que estaría mayormente vinculado, a la prosa de carácter legal y las publi-caciones en el campo de la gestión de empresas, propiamente tal.

Refi riéndose todas ellas, a una misma cosa, que pasaría a ser, una fuente de benefi cios futuros, pero que a su vez, carecería de sustan-cia física.

Por otro lado, es Brooking (1997), quien cree que el capital inte-lectual, puede dividirse dentro de una empresa en cuatro subcategorías, que pasarían a ser las siguientes: los activos de mercado, los activos de propiedad intelectual, los activos centrados en el individuo y, por últi-mo, los activos de infraestructura.

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Los cuales se pasan a visualizar en el siguiente cuadro.

FiguraComponentes del Capital Intelectual114

Entonces, los activos de mercado, pasan a constituirse en el po-tencial de los bienes inmateriales que guardan estrecha relación con el mercado.

Estos, a su vez, permiten brindar ventaja competitiva. Siendo las marcas las que aparte de connotar propiedad, visten de identidad a los diferentes productos y servicios de la organización. Haciendo referen-cia a la lealtad por parte de los clientes, es la que permite la repetición de las ventas.

Con respecto a los canales de distribución, serían estos, los en-cargados de entregar el servicio, a todos aquellos clientes potenciales y, por consecuencia de lo anteriormente mencionado, los encargados de maximizar los ingresos provenientes de la respectiva venta de pro-ductos y servicios.

Con respecto a los activos de propiedad intelectual, estos in-cluyen las marcas de fábrica y de los diversos servicios que se puedan ofrecer en dicha compañía, el know-how, el copyright, las patentes y derechos que se puedan tener frente a un diseño determinado.

Los activos centrados en el individuo, hacen referencia a todas aquellas cualifi caciones que constituyen al individuo y, que lo confi -guran, propiamente tal. Desglosándose estas, en la pericia colectiva, la habilidad para resolver los diferentes problemas que puedan arrojar

114 (Brooking, 1997, p. 26).



las distintas tareas a realizar, las condiciones asociadas al liderazgo y emprendimiento empresarial y de la propia gestión del negocio, la ca-pacidad creativa de las personas y, por último, ciertos datos de carácter psicométrico e indicadores que puedan vislumbrar la clases de compor-tamiento de un equipo de trabajo frente a determinados eventos.

Esta autora, también nos aclara, que este tipo de activo, a dife-rencia de los dos anteriores, no es de propiedad de la empresa, puesto que se centran exclusivamente, en el interior de cada individuo.

Los activos de infraestructura, son aquellos que aportarían or-den, seguridad, corrección y calidad a una determinada organización. Otro aspecto importante, hace referencia, al aporte que proporcionan esta clase de activos, en cuanto a la fi jación de un contexto para que los diversos funcionarios de la empresa puedan trabajar y comunicarse entre sí.

Estos activos pasarían a ser todas aquellas tecnologías, procesos y metodologías; que permiten el funcionamiento de la organización. Pudiéndose hallar dentro de esta clasifi cación: a la cultura corporativa, métodos para calcular el riesgo y de dirección de una fuerza de ventas, la estructura fi nanciera, las bases de datos orientadas al mercado y a los clientes y los sistemas de comunicación.

Otros autores, como Huang, Lee y Wang (2000) sitúan al capital intelectual, como algo que abarca tanto a los inventarios basados en el conocimiento como a la propia capacidad de adquirir y asimilar nuevos conocimientos con rapidez.

Siendo parte de las características del capital intelectual, es que por regla general es invisible, intangible y muy difícil de ser detectado y posteriormente cuantifi cado115.

Dentro de lo que es considerado como capital intelectual, tam-bién estos autores incluyen la propiedad intelectual perteneciente a la organización, que son aquellos activos considerados como intangibles pero que además, pueden ser aprovechables, puesto que gozan de una protección legal.

Ahora bien, explorando lo referido a las raíces del capital inte-lectual, también resulta acertado decir que se encuentran las capacida-des que disponen los individuos, las cuales cubren un espectro que em-piezan en las intelectuales y continúan pasando por sus aptitudes, cono-

115 Estos autores establecen que por regla general en el seno de las organizaciones, el capi-tal intelectual es percibido alegóricamente como una especie de fantasma, puesto que en él se combinan tanto las ideas como los pensamientos y “cosas” que son albergadas en los conocimientos implícitos que subyacen en la mente de los individuos.

160UNIDAD III


cimientos, habilidades y comportamientos. Por lo que puede aducirse que se trata de un conjunto de conocimientos individuales, colectivos y corporativos, que son puestos a disposición para la resolución de pro-blemas dentro del seno organizacional. De ahí que se pueda aducir que los factores que la componen pasan a ser la información, la experiencia y las ideas vinculantes a la misión o a los principales objetivos que ha-yan sido fi jados con antelación por la propia compañía, todo lo cual, en su momento, aportara un valor añadido para los consumidores y clien-tes de los productos y servicios elaborados por la empresa.

Por ende, se puede decir que el capital intelectual se puede ver representado por todos aquellos recursos que son capaces de generar inventiva y competitividad, mediante la producción y difusión tanto de las ideas como de los métodos y soluciones.

Por otro lado, Huang, Lee y Wang poseen una visión parecida a la de Brooking, salvo que ellos el capital intelectual lo dividen en tres y no en cuatro. Por tanto, se pasa a hablar de capital humano, capital estructural y capital de clientela.

Donde el capital humano es aquel constituido por las capacida-des, conocimientos y la experiencia acumulada por los integrantes de la organización, conformándose como recurso su capacidad colectiva para poder ofrecer las mejores alternativas a la clientela. Residiendo el capital humano al interior de las personas que conforman la empresa.

Con respecto al capital estructural, se establece como las capa-cidades organizativas de la empresa que le permiten cumplir con las exigencias del mercado. Pudiéndose encontrar a los conocimientos que guardan relación con la estructura, procesos y la propia cultura laboral de la organización. Todo esto incluye a las patentes, los respectivos derechos de autor, el soporte lógico registrado, las marcas comerciales que posea la empresa y a los secretos comerciales. En defi nitiva, se re-fi ere al Know-How de la organización.

Todo lo anterior podría ser almacenado mediante la documen-tación de los procedimientos, en las bases de datos, mediante sistemas expertos, soportes lógicos para la toma de decisiones o bien en siste-mas de gestión del conocimiento. Por ende, el capital estructural es todo aquello que una vez que se han ido los empleados a sus respecti-vas casas, queda claramente dentro de la organización como parte de su propiedad.

En cuanto al capital de la clientela, se puede comprender como aquella red de clientes satisfechos y fi eles a la oferta de mercado de la empresa. Por lo que adquiere suma importancia la cantidad y calidad en las relaciones que se tenga con los clientes a lo largo del tiempo.



Siendo la idea base, la construcción de la confi anza que el cliente vaya depositando en lo recibido por parte de la organización.

Para fi nalizar este apartado, es interesante referirse al trabajo de Sullivan (2001), quien simplifi ca la defi nición de lo que es capital intelectual, al declararlo más bien, como un conocimiento que se puede convertir en benefi cios.

3.3.2 Modelo del Navegador Skandia

El navegador de Skandia116 (Sveiby, 2000), establece que este tipo de informe de capital intelectual, permite saber sobre los procesos de creación de valor de la organización. Por tanto, es importante con-siderar, que no es un instrumento destinado a medir los posibles rendi-mientos de los activos intangibles.

Mientras Edvinsson y Malone (1999) explicitan que lo que se trata de construir, con este modelo, es un mapa de fácil navegación; donde se pueda captar todo el valor que una empresa posea.

Donde nos podemos detener, a ver, que este instrumento, no se compone de tipos de capital, sino más bien, se constituye en cinco áreas de enfoque. Que son las áreas, donde una empresa, puede con-centrar su atención; debido a que es justamente ahí, donde afl ora el valor…, producto del capital intelectual.

Si se piensa en este modelo, como una casa, el triángulo pasa a ser el desván o enfoque fi nanciero; que no es otra cosa que el constitu-yente del pasado de la empresa.

Ahora, si descendemos, nos encontramos con las paredes de esta casa; cuya ala izquierda converge en el enfoque clientela y, en su ala derecha, se yergue el enfoque proceso. Cabe destacar, que ambos enfo-ques nos entregan una mirada al presente de la organización.

En el extremo inferior de este mapa, el enfoque renovación y desarrollo, es aquel que forzosamente nos hace mirar al futuro, puesto que hace referencia a la formación de empleados, desarrollo de nuevos productos, estrategias de abandono de productos y servicios obsoletos y, la retirada paulatina, de mercados poco rentables.

116 Al hacer referencia de los informes publicados por Skandia AFS, donde se dan a cono-cer los activos intangibles de la empresa, Sveiby (2000), pone a Leif Edvinsson como al artífi ce de este modelo, el cual rescata los conceptos presentados anteriormente por Sveiby, pero aclarando y reconociendo que lo que actualmente se tiene como modelo, fue gracias a que Skandia incorporo ideas extraídas de Kaplan y Norton.

162UNIDAD III


El último enfoque, que se sitúa al centro de esta casa imaginaria; puesto que se establece como su corazón, inteligencia y alma de la or-ganización. Esto, no es otra cosa, que situarnos, en el enfoque humano. Esta pasaría a ser la parte de la empresa, que se va a su casa, todos los días, una vez fi nalizado el trabajo. Se constituye, básicamente, en la competencia y capacidades de los empleados.

FiguraNavegador Skandia117

Para Edvinsson y Malone, la gestión efi ciente del capital intelec-tual, es producto de un proceso que consta de cuatro pasos: el primero, hace alusión, de aquellas partes que muestran la capacidad de crear y extraer valor, del modelo al cual llaman “Navegator”. El segundo paso, apunta, a multiplicar dichos valores, mediante el cruce e interacción de todas esas capacidades ociosas, que puedan albergarse en el seno organizacional. En tercer lugar, se pasa a concentrarse en el fl ujo de intercambio de las competencias de la empresa, dando origen a un ver-dadero bufé de conocimientos. Y, en cuarto y último lugar, establecen, que se hace necesario, capitalizar todo este proceso, mediante la codifi -cación, reciclado e intercambio de sus componentes (saberes).

117 (Edvinsson y Malone, 1999, p. 90).



Estos autores, establecen, que los benefi cios de seguir este pro-ceso, pasan a ser profundos y extensos, pudiendo llegar a demostrase en: una curva de aprendizaje de mayor pendiente; menor tiempo trans-currido en la aplicación y gestación de nuevas aplicaciones; mayor economía, tanto en la estructura de la empresa, como de sus procesos organizativos propiamente tales; obtención de mayor valor añadido, gracias a mejores interacciones y; por último, creación de nuevo valor, resultado de novedosas conexiones y combinaciones.

Según Edvinsson y Malone, este modelo arroja dos aspectos im-portantes que vale la pena destacar, el primero de estos, es que el valor generado en una empresa, no proviene directamente de ningún factor en particular de capital intelectual, sino más bien de la interacción que estos factores puedan tener entre sí.

El segundo aspecto, hace referencia, que para convertir el capital intelectual en valor corporativo, es necesario que exista fortaleza en todos los factores de este modelo. Aunque, se presenten casi todos muy fuertes y haya uno débil.

IC-Navigator de Skandia118.

118 (Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 154). En alusión al modelo desarrollado por la empre-sa Skandia en Suecia.

164UNIDAD III


3.3.3 Indicadores de gestión: mapas del conocimiento y cuadro de mando integral

Los mapas del conocimiento según Gianneto y Wheeler (2002) permiten contar con una ayuda útil a la hora de crear un sistema que permita clasifi car el conocimiento, esto se da mediante el enlace de ideas y conceptos y una serie de uniones entre los diferentes compo-nentes de una organización, grupo humano o materia a ser tratada.

Otra característica de este tipo de herramienta, es que su crea-ción puede adoptar diversas formas, que estarán supeditadas en la me-dida que se transforma y aumenta el conocimiento. Por tanto, las rela-ciones existentes entre los temas a ser vinculados, al aceptar su natura-leza de cambio, esta esencia es transmitida también a la confi guración de los respectivos mapas.

“Cualquier integrante, grupo o proyecto de la organización tie-ne parte de la imagen o mapa global en su cabeza. Hacer un mapa de su conocimiento ayuda a combinar todas las piezas y proporciona una imagen global para las organizaciones y personas que tienen acceso al conocimiento”119.

119 (Giannetto et al., 2002, p. 109).



FiguraEjemplo del mapa del conocimiento120

Como ya puede ser visualizado y siguiendo con lo postulado por Giannetto et al., un mapa del conocimiento, también puede ser referen-cia al momento de resumir los resultados de una auditoria dentro de la gestión del conocimiento.

Esta auditoría del conocimiento, en la práctica… es la que per-mite detectar en qué parte de una organización, cualquiera sea su na-turaleza, pueda encontrarse el conocimiento, permitiendo visualizar el lugar y la manera en que es creado, su clasifi cación, grado de utilidad y nivel de accesibilidad, las fuentes tanto internas como externas del conocimiento, los métodos y las tecnologías empleadas en su difusión, las actitudes favorables o en su defecto las barreras que habrá de sor-tear su transmisión y por último, las necesidades de información y dón-de se encuentran estas falencias.

Ahora bien, si nos adentramos un poco más en este tipo de instrumento y lo vemos bajo la perspectiva de Hernández (2005), la representación el conocimiento puede arrojar otra utilidad a la au-ditoría anteriormente expuesta. En este contexto, los mapas pasan a ser conceptuales. Lo cual quiere decir que una representación de la información, como lo pudiese ser una clase, aquel que recibe la in-

120 (Giannetto y Wheeler, 2002, p. 54).

166UNIDAD III


formación y tiene que aprender de esta un nuevo conocimiento, esta información puede presentarse muy abultada, gatillando la selección perceptiva y originando que del total de estímulos recibidos, solo una pequeña parte sea efectivamente recibida. De ahí, que la utilización de este tipo de herramienta emule este tipo de fi ltraje, al presentar el conocimiento mediante imágenes visuales, pudiendo ser mejor su re-cordación, si se le compara con una recordación y codifi cación normal de un texto. “Los mapas conceptuales, en este contexto, sirven para aclarar las relaciones entre el conocimiento precedente y el nuevo, ob-jeto del aprendizaje, y estimulan al observador a explicar o reconocer estas relaciones”121.

Entonces se tiene que estos mapas conceptuales, también co-nocidos como redes semánticas, permiten un mejor entendimiento de lo que se postula y, a su vez, permiten el incremento de la obtención de memoria a largo plazo, caracterizándose tanto por su confi abilidad como de su durabilidad. “La mente recuerda mejor (más velozmente y por más tiempo), cuando algo nuevo es conectado a algo viejo, y cuan-do las relaciones son más claras y precisas”122.

Martínez y Milla (2005), consideran al mapa estratégico como uno de los pilares fundamentales del cuadro de mando integral123 al establecer que “un mapa estratégico debe proporcionar un modo sim-ple, coherente y uniforme para describir la estrategia de una empresa, con el fi n de poder establecer objetivos e indicadores y, lo que es más importante, poderlos gestionar. De este modo el mapa estratégico se convierte en el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución”124.

Por tanto, esta clase de mapa estratégico, brinda una forma de presentar de manera ilustrativa de cómo se crea valor, mediante la rela-ción de la estrategia y de sus activos intangibles.

Para seguir con la premisa de los autores anteriores, y retomán-dola a partir de los autores originales, una manera de visualizar los ac-tivos intangibles, nos la presentan Kaplan y Norton (2004), mencionan, que el Cuadro de Mando Integral, sigue albergando los indicadores fi -nancieros tradicionales. Aunque estos, eso sí, cuentan hechos pasados. Es por esto, que se agregan medidas de inductores de actuación futura.

121 (Hernández, 2005, p. 39).122 (Hernández, 2005, p. 49).123 Generalmente se le conoce por las siglas CMI o BSC del inglés Balance Score Card.124 (Martínez y Milla, 2005, p. 216).



Cabe destacar que los objetivos e indicadores de un Cuadro de Mando Integral, se derivan ni más ni menos, que de la visión y estrate-gia de una organización determinada.

Contemplando su actuación, bajo cuatro perspectivas: la fi nan-ciera, la del cliente, la del proceso interno y, de la formación y creci-miento.

DibujoCuadro de Mando Integral (CMI)125

FINANZASCómo tener éxito fi nanciero

según la estrategia

VISIÓN Y ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS

Procesos claves para satisfacer

clientes

CLIENTESCómo aparecer ante los clientes para alcazar la

visión

FORMACIÓN Y CRECIMIENTOCómo sustentar la capacidad

de cambiar y mejorar paraalcanzar la visión

Kaplan y Norton, básicamente, al hablarnos de la perspectiva fi nanciera, nos hacen referencia a cómo la estructura fi nanciera de la organización, se la puede utilizar, para alcanzar el éxito según la estra-tegia.

Luego, al referirse a la perspectiva de la clientela, hacen hinca-pié, en que a estos, se les debe comunicar y educar, acerca de los pro-ductos y servicios que la empresa ofrece al mercado.

125 Elaborado a partir de (Kaplan y Norton, 2004, p. 22). Por regla general, cada uno de los recuadros que se presentan en el cuadro de mando

integral (excepto visión y estrategia), van acompañados de objetivos a ser cumplidos, indicadores que permiten visualizar cómo se está e, iniciativas a ser desarrolladas para el cumplimiento de los objetivos.

Es decir, el cuadro de mando integral permite llevar la estrategia a un plano más bien operativo, gracias a la estructura que se adopta.

168UNIDAD III


En referencia, a la perspectiva de los procesos internos, nos ha-cen preguntarnos…, en cuáles procesos se debe ser… excelente. Para así, poder satisfacer, tanto a los accionistas, como a los clientes.

La cuarta perspectiva, la llaman de formación y crecimiento, donde tiene directa resonancia, la formación del componente humano, que labora en la organización; puesto que, para materializar una deter-minada visión y poder materializar la estrategia, en hechos concretos, las personas, forzosamente, deben tener las competencias necesarias.

Estos autores declaran, que el Cuadro de Mando Integral, pasaría a ser algo más que el mero sistema de medición táctico u operativo, sino más bien, se consolidaría como un sistema de gestión estratégica. Para así poder gestionar la estrategia, dentro de un horizonte de largo plazo. Donde lo que se busca, radica como primer punto, en poder aclarar y transformar tanto la visión como la estrategia. En segundo lugar, se pretende comunicar y vincular los objetivos e indicadores es-tratégicos. El tercer punto, pasaría a ser, el poder planifi car y establecer los objetivos, con el fi n de alinear las iniciativas estratégicas. Finali-zando con, pretender aumentar el feedback y formación estratégica.

3.3.4 Caso para el estudio tres

Linda Mattea, después de transcurrida una exitosa carrera como experta en gestión del conocimiento y, siempre vinculada al área de la educación, ha aceptado hacerse cargo de la dirección de un liceo emblemático, el cual siempre se había destacado por los altos puntajes obtenidos por su alumnado, en los diferentes test de calidad en la edu-cación y, por un alto porcentaje de alumnos que una vez egresados de la institución, optaban a una continuidad de estudios en la educación superior. Pero los dos últimos años, el panorama ya no era tan halagüe-ño, puesto que los resultados obtenidos, quedaban fuera del parámetro histórico.

En la reunión mantenida con el sostenedor, el señor Pedro de la Plata, se pasó a pasar revista a cuáles podrían haber sido los motivos de tal calamidad. Parte de dicha plática, versaba así:

De la Plata: ¿será posible que nuestra situación actual esté con-dicionada por una baja en la calidad de los alumnos que aceptamos?

Mattea: no lo creo don Pedro, puesto que los alumnos que ac-tualmente tenemos, son los hijos de nuestros egresados anteriores, que por lo demás, ha sido así, por varias generaciones…

No será que la metodología de enseñanza, que estamos ocupan-do en el aula, esté un tanto obsoleta… Llevamos más de diez años sin



contratar a nadie y no hemos nunca mandado a alguien a capacitación alguna.

De la Plata: mmn… no. Tienes razón.Mattea: tampoco hemos explorado las formas de las cuales po-

dríamos crear conocimientos nuevos, que nos puedan asegurar un lide-razgo sostenido dentro de la comuna.

De la Plata: en eso…, nuevamente tienes razón.Mattea: bueno también contamos con cosas muy buenas, nuestra

comunidad escolar es muy participativa y apegada al establecimiento. Recuerdo hace tres años, cuando quisimos cambiar la insignia del co-legio, por un diseño más moderno y, tanto el alumnado como el centro de padres, se opusieron.

De la Plata: sí, todavía me sonrío cuando rememoro dicha situa-ción. Linda, te acuerdas que nuestro profesorado, apenas supieron de los resultados de nuestro bajo rendimiento, todos te fueron a ver a su directora y te preguntaron qué pasaba y que te ayudasen en lo que fuera.

Mattea: sí, incluso fue muy conmovedor, cuando un grupo de apoderados, en vez de venir a criticar la gestión del colegio, querían saber en qué podían ayudar ellos, para motivar más a sus respectivas proles y, que con eso, se pudiesen levantar los promedios obtenidos.

De la Plata: la verdad, es que contamos con muchas cosas bue-nas… Mattea, ¿crees tú, que podríamos hacer cosas…, no sé…locas?

Mattea: ¡¡¡Pedrooo!!!De la Plata: no, no, no… Me refi ero a que si buscamos hacer

algo único, que nos diferencie del resto y, que a su vez, nos permita volver a ser los líderes. Como buscar asociaciones con otras institucio-nes, no necesariamente con otros colegios. Podrían ser universidades, empresas… Tú sabes…, otro tipo de instituciones.

Mattea: sí, eso sería muy bueno, creo que podríamos renovarnos mucho, aprendiendo y compartiendo experiencias, que permitiesen ge-nerar conocimientos para mejorar en todas nuestras áreas.

De la Plata: sí, eso sería fantástico, pero tú sabes que como sos-tenedor, también me gusta tener el control de las cosas, ¿qué indicado-res de gestión podríamos tener y bajo qué modelo a seguir?

¿Qué estrategia basada en el conocimiento debiese ocupar Linda Mattea para mejorar los resultados académicos y por qué?

¿Cómo podrían crear ellos, ventaja competitiva centrada en el conocimiento, para volver a ser los líderes de la comuna?

¿Cómo podrían conformar un cluster dentro de la comuna, a quién invitarían a participar y, qué resultados podrían obtener todos los actores involucrados?

170UNIDAD III


¿Dentro de un modelo Navegador Skandia, que indicadores co-munes a un colegio, sería interesante que Mattea identifi case para cada una de sus partes?

¿Qué tipo de intangibles sería necesario identifi car y por qué?¿Qué será más idóneo en este caso, como indicadores de gestión,

ocupar mapas del conocimiento o cuadro de mando integral?



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libro gestion del conocimiento

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