PresentacinJos Luis Solleiro La tecnologa es una de las fuentes principales de la competitividad. La tecnologa integra conocimiento, experiencia, equipo, instalaciones y software, y permite la generacin de nuevos productos, procesos, servicios y sistemas, as como mejoras a los que ya existen. La tecnologa surge de la creatividad, la intuicin, la inteligencia y la prospectiva y puede crearse en el interior de una organizacin o adquirirse de fuentes externas, en algunos casos de manera libre y gratuita y, en otros, mediante acuerdos comerciales. La tecnologa, sobre todo la moderna, suele derivar de la investigacin cientfica, pero tambin puede desarrollarse empricamente o surgir por accidente o por error. El desarrollo tecnolgico, sin importar su fuente, est determinado por necesidades sociales o demandas del mercado, por lo que tiene una fuerte implicacin econmica. Lidiar con el complejo escenario de la generacin y aplicacin de la tecnologa es el reto de la gestin tecnolgica y el tema central de este libro. La gestin tecnolgica se ha convertido en una actividad esencial del mundo de los negocios, pues ayuda a manejar efectivamente las operaciones de las empresas, as como el desarrollo estratgico de capacidades que les faciliten competir en el mercado. Adems, gracias a la adecuada gestin tecnolgica, una empresa est preparad para el futuro, al reducir la incertidumbre asociada al cambio y los riesgos de mercado, incrementando la flexibilidad y rapidez para responder ante nuevos retos. Entendida como el conjunto de tcnicas que permite a una organizacin la elaboracin y ejecucin de sus planes de innovacin y mejora para mantener o aumentar su posicin competitiva, la gestin tecnolgica facilita la introduccin de nuevos bienes y servicios al mercado, la adopcin de mejores procesos y equipos que llevan a la reduccin de costos y el aumento de la productividad y la implantacin de sistemas de gestin ambiental y de calidad. Por ello, podemos concluir que la gestin tecnolgica es la va ptima para combinar recursos humanos, tcnicos y financieros para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. En este libro, se ofrece al lector una perspectiva de los principales elementos para realizar la gestin tecnolgica en organizaciones de pases como Mxico, donde no se cuenta con recursos abundantes y experiencia empresarial para la realizacin de proyectos de investigacin y desarrollo. Se trata de una obra colectiva en la que participan destacados especialistas y a la que se ha tratado de dar un sentido prctico. En el primer captulo, Jos Luis Solleiro y Alejandra Herrera ofrecen una introduccin a los principales conceptos como una base para comprender los temas que se vern posteriormente. Los autores ponen nfasis en los elementos determinantes de la competitividad de los pases y las empresas.

Arturo Garca-Torres nos presenta el captulo de Planeacin Estratgica y Tecnolgica, el cual tiene como propsito presentar algunas consideraciones y metodologas que pueden utilizarse para la formulacin de una estrategia tecnolgica. El captulo se inicia presentando un marco de referencia sobre planeacin estratgica, una herramienta que se ha consolidado y se utiliza ampliamente en la mayora de las organizaciones formales. Asimismo se hace nfasis en el tema de escenarios tecnolgicos que pueden servir de punto de partida para la formulacin de la cartera de proyectos de la organizacin. Como complemento a la aportacin de Garca- Torres, Jos Luis Solleiro presenta el concepto y una revisin de los principales enfoques metodolgicos de la auditora tecnolgica, la cual es una herramienta muy til para la identificacin de las necesidades tecnolgicas de la organizacin, lo cual servir para el desarrollo del plan tecnolgico y la integracin de la lista de proyectos de investigacin, desarrollo y transferencia de tecnologa. Jos Luis Solleiro y la Rosario Castan presentan la Inteligencia Tecnolgica Competitiva como herramienta bsica de gestin tecnolgica. En este captulo se analiza el potencial y el proceso de esta herramienta de la gestin tecnolgica que permite a los directivos de una institucin, tener la sensibilidad sobre los desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa, y actuar oportunamente en la elaboracin de medidas preventivas en forma de planes, programas y proyectos tecnolgicos. En el captulo de Formulacin y gestin de proyectos de I+D e innovacin, Jos Luis Solleiro presenta los conceptos bsicos para la formulacin y administracin de proyectos de innovacin, as como algunos elementos prcticos que facilitan la aplicacin de algunas de las principales tcnicas de gestin. Para aportar mayor detalle en cuanto a la administracin de proyectos de investigacin y desarrollo, Adn Lopez presenta tcnicas adecuadas al tipo de proyectos y a las diferentes fases de su ciclo de vida: planeacin, programacin, control y cierre de proyectos. Finalmente, se hace una breve referencia al aspecto humano de la administracin de proyectos de I y D, hablando especficamente de las caractersticas del lder del proyecto y del equipo de trabajo. Jos Luis Solleiro y la Dra. Rosario Castan analizan en La proteccin de los resultados de investigacin: Modalidades, gestin y apoyo, en primer lugar, el concepto de propiedad intelectual; despus se abordan las principales figuras jurdicas que integran la propiedad intelectual, sealando en qu casos pueden usarse y algunas sugerencias prcticas para proteger los resultados de investigacin. Mauricio Jalife y Katya Luna presentan la Gestin de la Propiedad Intelectual en un contexto global. En este captulo se presenta un panorama de la propiedad intelectual desde el punto de vista jurdico-econmico, as como una propuesta

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para su gestin integral, de tal forma que dicha gestin se convierta en un aliado para el logro de los objetivos econmicos que persiguen las empresas o centros de investigacin, pblicos o privados. El captulo de Proceso de Transferencia de Tecnologa realizado por Dora Rodrguez describe el proceso de transferencia de tecnologa universitaria, con la participacin de su oficina de transferencia de tecnologa. Tomando en cuenta las circunstancias particulares de este tipo de instituciones, la autora presenta las motivaciones de la universidad y de la industria para participar en actividades tecnolgicas conjuntas, los mecanismos y las etapas de transferencia ms comunes y sus participantes, as como los principales factores para el xito. Marli Elizabeth Ritter presenta los modelos interinstitucionales de vinculacin, desde los ms simples a los ms complejos. Es un complemento para el captulo de Dora Rodrguez, pues enfatiza los aspectos organizacionales y normativos para hacer viable la transferencia de tecnologas universitarias al sector productivo.. En el captulo de Seleccin y transferencia de tecnologa, Jos Luis Solleiro Rebolledo aborda ambos temas, desde la perspectiva de la empresa que adquiere tecnologa con el fin de ofrecer un conjunto de metodologas tiles para ejecutar adecuadamente el proceso de transferencia de tecnologa, desde su seleccin hasta su asimilacin completa. En el ltimo captulo, Flor Escalante y Katya Luna presentan el tema de la mtrica de la innovacin tecnolgica con un enfoque hacia el interior de la empresa, con la finalidad de que el lector conozca y entienda la utilidad de los indicadores como una herramienta de gran importancia en el proceso de gestin tecnolgica, al ofrecer el conjunto de variables relevantes, las posibilidades de su evaluacin y su aplicacin en anlisis comparativos que permiten determinar la competitividad tecnolgica de la organizacin. La obra incluye al final la presentacin a algunos casos prcticos, cuyo fin es ilustrar algunos de los conceptos contenidos en los captulos.

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Conceptos bsicosJos Luis Solleiro Rebolledo1 Alejandra Herrera Mendoza2 Introduccin La estructura del tema que se presenta a continuacin muestra en primer lugar las definiciones ms significativas sobre conceptos bsicos como tecnologa, innovacin, paquete tecnolgico, gestin tecnolgica, sistema nacional de innovacin y competitividad. Brinda adems elementos para identificar las determinantes de competitividad de los pases a travs de sus sectores productivos y aquellos elementos que generan competitividad en las empresas, esto es, su relacin con la tecnologa y la innovacin. Por ltimo, se observa una explicacin acerca de las estrategias genricas que toman las empresas para competir y la importancia de definir una lnea de accin que conduzca los esfuerzos hacia el xito. Estos elementos se presentan en esta seccin como parte introductoria a los temas ms avanzados de gestin tecnolgica.

El concepto de tecnologaLa tecnologa es el conjunto de conocimientos, mquinas, herramientas, mtodos, relaciones econmicas y sociales del medio orientados a la satisfaccin de necesidades por medio de la produccin de productos, servicios o procesos (PSP). De acuerdo con la Fundacin COTEC (1999), la tecnologa consiste en conocimiento y experiencia, equipamiento e instalaciones, software y hardware adems de servicios y sistemas, productos y procesos. La tecnologa utiliza ideas, creatividad, ingenio, intuicin, inteligencia y visin para producir y distribuir eficientemente bienes y servicios que respondan a necesidades de la sociedad y el mercado. La tecnologa puede ser utilizada en el mbito interno y puede ser vendida y comprada de formas diversas. Puede ser compartida de forma gratuita o puede ser explotada con fines comerciales. Puede ser utilizada por empresas independientes y en consorcios o en acuerdos de colaboracin y redes. A menudo, la tecnologa se basa en los resultados de la ciencia, pero siempre tendr un componente de empirismo que se requiere para adaptar los conocimientos a su mbito especfico de aplicacin. Adems, la aplicacin de la tecnologa siempre est limitada y configurada por los requisitos de los clientes y las fuerzas del mercado, por preocupaciones econmicas y ambientales, y las exigencias de la evaluacin propia de las inversiones financieras. Los clientes, sus expectativas y las presiones empresariales son modificadas por la tecnologa, tanto como stos mismos influyen en el uso y evolucin de la misma.1 2

Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM 4

Como se observa, la tecnologa surge a partir del conocimiento y se conjuga con elementos de tipo tcnico, organizativo, administrativo, econmico y social para realizar actividades productivas. Los objetivos principales de la tecnologa se traducen en: a) Reduccin de costos. b) Generacin de productos nuevos o mejorados que satisfagan necesidades de la sociedad o demandas explcitas del mercado. c) Generacin de servicios nuevos o mejorados. d) Procesos de produccin de bienes o servicios nuevos o mejorados que permiten lograr mayores rendimientos y productividad. e) Mejoras logsticas que permiten aumentar la eficiencia en el manejo de todo tipo de materiales y surtir oportunamente los mercados. f) Reduccin o eliminacin de contaminantes y desperdicios. g) Incremento en los mrgenes de utilidad. Cualquiera de estos elementos contribuye al incremento de la competitividad de los pases, empresas o individuos. Esto hace evidente la relacin que tiene la tecnologa con la competitividad. Dado que la tecnologa puede ser intercambiada en el mercado, se la considera una mercanca. Es importante asociar el concepto de propiedad intelectual y de activos intangibles, descripciones, experiencia, etc., a la tecnologa con la intencin de conformar una concepcin que abarca las distintas ramas del conocimiento, tanto codificado como tcito, que sern tiles en procesos productivos y comerciales.

La importancia de la innovacinLa innovacin tecnolgica es un proceso que consiste en conjugar capacidades tcnicas de las empresas con demandas del mercado, estructurando un paquete tecnolgico que tiene por objeto generar productos o servicios nuevos o mejorados, as como procesos superiores, con el fin de atender oportuna y eficientemente dichas demandas. El proceso de innovacin, idealmente, transita por una serie de etapas que comienza con la concepcin de la idea y culmina cuando el nuevo producto (o servicio) es lanzado exitosamente al mercado. Como se muestra en la Figura 1, el proceso se basa en actividades que mantienen una ntima relacin con la tecnologa y el mercado.

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Figura 1. Modelo de siete etapas del proceso de innovacin de productoEvaluacin preliminar tcnica Generacin del concepto (tcnica) Desarrollo del producto (diseo, ingeniera y prototipos)

ACTIVIDADES TCNICAS DE PRODUCCIN

Prototipo interno

Conclusin del diseo

Produccin de prueba

Produccin total

CANCELA

CANCELA

CANCELA R

CANCELA R

CANCELA R

CANCELA

Generacin de la idea

FILTRADO INICIAL

Evaluacin

Evaluacin del concepto

Evaluacin

Evaluacin

Anlisis del negocio

Evaluacin y control despus del lanzamiento

Evaluacin preliminar del mercado ACTIVIDADES DE MERCADO

Estudio de mercado, identificacin del concepto

Estudio de mercado, prueba del

Desarrollo del plan de mercado

Prueba del prototipo con clientes

Conclusin del plan de mercado tcnica

Prueba de mercado

Lanzamiento al mercado

FASE I IDEA

FASE II EVALUACIN PRELIMINAR

FASE III CONCEPTO

FASE IV DESARROLLO

FASE V PRUEBA PRELIMINAR

FASE VI PRUEBA

FASE VII LANZAMIENTO

Como puede observarse, para cumplir con la atencin de demandas, la innovacin es el resultado de la adecuada combinacin de actividades de carcter cientfico, tecnolgico, organizativo, financiero o comercial que tiene como objetivo la bsqueda de productos, procesos o servicios nuevos o significativamente mejorados a travs de la aplicacin de nuevo conocimiento o tecnologa y cuya utilidad se ha evaluado a travs de un rgimen comercial o no comercial, es decir que existe un mercado que est dispuesto a aplicarlo en la prctica social o dentro de un proceso productivo o de servicios (Martnez, 2001). Esto es, la innovacin se define como la combinacin creativa de conocimientos, cuya aplicacin debe ser til, redituable, constructiva o adecuada para solucionar un problema (OUP, 1999) o cubrir una necesidad. La innovacin permite a las empresas generar nuevos y mejorados productos y en el caso de procesos industriales, propicia la reduccin de costos o el incremento de la calidad.

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La calificacin de las empresas como innovadoras se basa en evaluar sus prcticas de innovacin durante los ltimos aos3; si han introducido innovaciones en PSP en ese periodo de tiempo, entonces es posible designarlas como innovadoras (Culebras, 2004). Una empresa innovadora es definida como aquella que ha introducido al mercado mejoras o nuevas tecnologas en: a) productos que se encuentran en el mercado, o b) en procesos a travs de sus mtodos de produccin de bienes o prestacin de servicios. Los beneficios de la innovacin son recibidos por el mercado, es decir, por los usuarios finales por medio de mejores productos o servicios. Las empresas pueden ver el retorno de su inversin a travs de la creacin de nuevos mercados, incrementos en el margen de utilidad o en las ventas, aumentando su participacin en el mercado. Sin embargo, propiciar la innovacin dentro de una empresa o en un sector industrial requiere la participacin coordinada de los distintos actores: a) el gobierno cuya funcin primordial es la definicin de polticas articuladas y bien orientadas a la formacin de un sector industrial estimulado en prcticas de innovacin; b) el sector industrial, dispuesto a invertir en el desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos cuyos beneficios se estiman del mediano al largo plazo; c) los centros de investigacin, cuya experiencia en mtodos, herramientas, tecnologa y ciencia aportan valor inmediato a las ideas. El desarrollo de nuevos productos juega un papel vital en el proceso de innovacin. As, la innovacin es una decisin de carcter estratgico. La decisin acerca del desarrollo de nuevos productos ha sido modelada por empresas exitosas, como lo muestra la Figura 2:

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En Espaa, el periodo de evaluacin es de los ltimos tres aos para considerar a una empresa innovadora. 7

Figura 2. Modelo Estratgico de General ElectricI = Invierta y crezca S = Administre selectivamente D = Retire la inversin o coseche FORTALEZAS EMPRESARIALES Destrezas en mercadeo Destrezas tecnolgicas Destrezas en produccin Destrezas administrativas Gente disponible Capital disponible Control de materiales Imagen

S

I

I

D

S

I

D

D

S

ATRACTIVIDAD DEL NEGOCIO Magnitud y segmentacin del mercado Tasa de crecimiento Estructura competitiva Rol social Aspectos ecolgicos Fuente: Rosenau, 1990

Es posible encontrar distintas razones a favor del desarrollo de nuevos productos: el momento en el ciclo de vida del producto, cambios en las condiciones del mercado o nuevas legislaciones, eficiencia en la utilizacin de la capacidad instalada de la empresa, diversificar abriendo nuevas ramas de negocio, la comercializacin de un producto adquirido a terceros para capitalizar la inversin, la explotacin de una tecnologa ms nueva o exitosa en otras regiones, incrementar la participacin en el mercado, cubrir una necesidad recientemente detectada, etc. (Rosenau, 1990). Cualquiera que sea la razn para desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes, siempre deber ser sustentada con una investigacin de mercado que reporte en trminos cuantificados la necesidad y la disposicin del mercado para recibir el producto de la innovacin.

Los elementos de un paquete tecnolgicoEl paquete tecnolgico es el conjunto de todos los conocimientos necesarios para la produccin y distribucin eficientes de un bien o servicio (ver Figura 1). Como tal, un paquete tecnolgico es el conjunto de elementos que constituyen el knowhow tecnolgico de un desarrollo innovador de producto, servicio o proceso que es factible de introducir en el mercado y cuya utilizacin proporciona ventajas econmicas a su usuario y a los diferentes participantes involucrados en su

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negociacin. As, estos elementos forman parte de los costos durante la fase de realizacin y desarrollo (Paredes, 1992). Consiste en informacin integrada acerca de un PSP para estimular las intenciones de inversin en su desarrollo y comercializacin. Esta informacin integrada est compuesta por distintos componentes que proveen el detalle relacionado con los siguientes aspectos (Prez, 2001): a) El proceso de transformacin y formulacin del PSP, insumos, diseo, empaque, composicin, perfil y detalles de uso. b) Equipo, servicios tcnicos e infraestructura para su implantacin. c) Normas de calidad y orientacin sobre la industrializacin del PSP y el medio ambiente. d) Costos de produccin y comercializacin. e) Investigaciones de mercado. Figura 3. Los elementos bsicos del paquete tecnolgico

CONOCIMIENTOS

PATENTES

ESTUDIOS DE PREINVERSION INGENIERIA BASICA

INFORMACION

DISEO DE EQUIPOS PAQUETE

NORMAS

INGENIERIA DE DETALLE CONSTRUCCION Y ARRANQUE

MANUFACTURA DE EQUIPOS NEGOCIACIONES COMERCIALES GESTIONES FINANCIERAS PAQUETE ADAPTADO

Por su parte, Paredes (1992) seala la importancia de incluir adems de lo

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anterior: a) El nivel de formacin, aprendizaje, experiencia y asimilacin de conocimientos tcnicos y gerenciales del personal involucrado en el desarrollo del paquete mismo. b) Detalle del tipo o tipos de software usados como parte del respaldo tcnico del paquete tecnolgico. c) Beneficios econmicos esperados de la comercializacin del paquete (validados a posteriori). El paquete tecnolgico es la unidad de anlisis para el estudio de la tecnologa, es una mercanca que tiene un valor de uso (como objeto que satisface una necesidad humana cualquiera) y un valor de cambio (como objeto susceptible de ser cambiado por otro -relacin o proporcin en que se cambia un determinado nmero de valores de uso de una especie por otras de otra especie), y por lo tanto, tiene un precio (Aguirre, 2002). A continuacin se muestran los elementos que pueden integrar el paquete tecnolgico para el caso de un esquema de servicios, sin embargo es aconsejable que cualquier proyecto para el desarrollo de un paquete tecnolgico incluya ejercicios de vigilancia tecnolgica para la identificacin de nuevas tecnologas candidatas a reforzar alguno de los componentes del paquete, a efectos de reforzarlo competitivamente. La Tabla 1 se conforma de los siguientes elementos (Solleiro, 2005): a) Tecnologa de servicio. Tecnologa relacionada con caractersticas o elementos de calidad de un PSP. b) Tecnologa de equipo. Caractersticas asociadas a los bienes de capital necesarios para la produccin del PSP. c) Tecnologa de proceso. Condiciones, procedimientos y organizacin requeridos para la coordinacin adecuada de insumos y bienes de capital para la produccin del PSP. d) Tecnologa de operacin. Normas y procedimientos adecuados y aplicables a las tecnologas de PSP para garantizar la calidad de la planta productiva y sus entregables.

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Tabla 1. Paquete tecnolgico de una empresa de servicio (un ejemplo)Elemento del paquete tecnolgico Tecnologa de servicio Servicios de ingeniera Capacitacin Servicio de auditoria de calidad Normas de calidad de producto y procesos. Propuestas documentadas para solucin del problema. Costeo detallado de soluciones, alternativas al problema y evaluacin financiera. Definicin de metas de calidad. Sistemas de presentacin de reportes. Entrenamiento del personal del usuario. Software de apoyo. Cumplimiento con plan de entregas.

Tecnologa de equipo

Propuestas documentadas para solucin del problema. Costeo detallado de soluciones alternativas al problema y evaluacin financiera. Memorias de clculo de soluciones. Planos completos de soluciones. Manual de usuario (documentos que faciliten la implantacin de la solucin en las instalaciones y condiciones de operacin del usuario) Software de apoyo, con manuales. Sistema de presentacin de reportes. Programacin de instalacin y arranque de soluciones en planta del usuario. Entrenamiento de personal del usuario. Cumplimiento con plan de entregas Documentacin para el cliente. Sistema de asistencia tcnica al cliente. Equipo de cmputo. Laboratorios y/o talleres. Instalaciones de prueba. Planta piloto para escalar soluciones. Instrumentacin. Manuales de operacin y mantenimiento de equipo e instrumentos. Clculos de vida til de equipo.

Objetivos de aprendizaje. Perfil de capacitandos. Perfil de egreso. Sistemas de evaluacin de objetivos de aprendizaje. Materiales didcticos. Perfil del profesorado. Sistema de evaluacin de los profesores. Plan detallado de actividades. Sistema de costeo. Software de enseanza. Sistemas de asistencia al alumno.

Equipo audiovisual. Equipo de cmputo. Equipo de fotocopiado e impresin. Biblioteca y sistemas de bsqueda de informacin. Conexin a redes y software auxiliar. Mobiliario e instalaciones. Equipo de demostracin. Laboratorios.

Equipo de cmputo. Instalaciones de oficina. Equipo de laboratorio analtico y de pruebas.

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Tecnologa de proceso

Ingeniera bsica de todas las funciones crticas. Metodologas certificadas de diseo. Memorias de clculo de procesos. Seleccin de materiales ptimos. Simulacin de procesos. Tecnologas de recuperacin de subproductos. Sistemas para manejo de desechos en la operacin del usuario. Tecnologa para manejo de sustancias txicas. Diagramas de proceso para medicin. Mtodos para diseo de experimentos. Mtodos para anlisis de datos.

Metodologas de enseanza aprendizaje. Programa detallado de sesiones. Diseo de auxiliares del aprendizaje (talleres, mesas redondas, foros de discusin, videos, etc.).

Listas de verificacin. Benchmarking. Sistemas de medicin y verificacin. Modelos a seguir. Mtodos de anlisis de datos.

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Tecnologa de operacin

Sistemas de calibracin y homologacin de instrumentos. Procedimientos de seguridad para pruebas. Mtodos de supervisin de instalacin, arranque y operacin. Sistema de control de calidad de servicio. Sistema de asignacin de tiempos de equipo crtico. Sistema interno de formulacin de propuestas. Sistema de seguimiento y control de proyectos. Sistema de retroalimentacin de clientes y usuarios. Sistema de respuesta rpida a quejas de usuarios y clientes. Mantenimiento y limpieza de equipo e instrumentos. Programas de entrenamiento de ingenieros, tcnicos y personal administrativo. Archivos documentales de proyectos. Proteccin de informacin confidencial. Archivo tcnico de clientes. Sistema interno de evaluacin de desempeo (indicadores, comits de evaluacin, fechas programadas, comunicacin de resultados, etc.).

Logstica detallada: local, inscripciones, manejo de materiales, refrigerios, pasajes, viticos, hospedaje, etc. Sistema de atencin a capacitandos. Contratos con proveedores y profesores. Sistema de gestin de la calidad. Administracin de costos. Planes de contingencia (ausencia de profesores, materiales extra, etc.). Mantenimiento de equipo e instalaciones. Sistema de actualizacin acadmica. Archivo tcnico de clientes. Sistema interno de evaluacin de desempeo (indicadores, comits de evaluacin, fechas programadas, comunicacin de resultados, etc.).

Administracin de contratos. Logstica detallada. Administracin de costos. Entrenamiento de auditores. Sistema de evaluacin interna. Sistema de retroalimentacin de clientes. Sistema de asignacin de tiempos de personal. Sistema interno de formulacin de propuestas. Sistema de seguimiento y control de proyectos. Manejo de archivos documentales de normas y proyectos. Proteccin de informacin confidencial. Archivo tcnico de clientes. Sistema interno de evaluacin de desempeo (indicadores, comits de evaluacin, fechas programadas, comunicacin de resultados, etc.).

Fuente: Solleiro & Castan, 2005 Esta tabla tiene propsito ilustrativo, ya que cada empresa o unidad de negocio debe adecuar el modelo a sus necesidades especficas.

Gestin de la tecnologa y la innovacin La gestin de la tecnologa es el conjunto de tcnicas que permite la identificacin del potencial y los problemas tecnolgicos de la empresa, con el fin de elaborar e implantar sus planes de innovacin y mejora continua, a efectos de reforzar su competitividad. Por su parte, de acuerdo con Edward B. Roberts (citado por Fundacin COTEC, 1999), la gestin de la innovacin tecnolgica es la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos; la generacin de ideas

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tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar las ya existentes; el desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo; y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso. Como puede observarse, la gestin de la tecnologa es un aspecto fundamental de la gestin empresarial, puesto que tiene un impacto directo en las diferentes reas generadoras de valor. Gestionar adecuadamente la tecnologa implica conocer el mercado, las tendencias tecnolgicas y la capacidad de los competidores; adquirir, de la forma ms favorable, las tecnologas que no convenga desarrollar internamente as como las que se vayan a contratar en el exterior, garantizando su financiacin; supervisar adecuadamente su desarrollo y reaccionar ante imprevistos; evaluar sus resultados, proteger debidamente la tecnologa generada y obtener los mayores rendimientos de su explotacin; conseguir la optimizacin de los procesos productivos, etc. En la Tabla 2 se resumen las funciones principales de la gestin tecnolgica. Tabla 2. Funciones principales de la gestin tecnolgicaFuncin Inventariar Descripcin Recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial Conocer las tecnologas utilizadas y dominadas por la empresa que constituyen su patrimonio tecnolgico Alertar sobre la evolucin de nuevas tecnologas Sistematizar las fuentes de informacin de la empresa Vigilar la tecnologa de los competidores Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobre las actividades de la empresa Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio Estudiar posibles estrategias de innovacin Identificar posibilidades de alianzas tecnolgicas Disear estrategias de investigacin y desarrollo Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas externas Definicin de proyectos conjuntos o alianzas Determinar estrategia de financiamiento a proyectos Explotacin sistemtica del potencial tecnolgico mediante: Programas de capacitacin Documentacin de tecnologas de la empresa Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas Gestin eficiente de recursos Establecimiento de una poltica de propiedad intelectual: Patentes, derechos de autor, marcas, diseos industriales y secretos

Vigilar

Evaluar

Enriquecer

Asimilar

Proteger

Fuente: Adaptada de Pavn e Hidalgo, 1997 Sistema Nacional de Innovacin (SNI)Es posible afirmar que un SNI reconoce a todos aquellos actores involucrados en el proceso de innovacin. El proceso se encuentra basado en la produccin, distribucin y aplicacin de conocimiento. La conjuncin de conocimientos de los

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diferentes actores tiene impacto directo en la creacin y uso de las diferentes tecnologas que usan o proporcionan. Las relaciones entre ellos pueden manifestarse a travs de investigacin conjunta, movilidad intelectual, licenciamiento de equipo, entre otras vas (OECD, 1997). A continuacin se brinda una gama de definiciones de un sistema nacional de innovacin cuya principal coincidencia reside en el reconocimiento de sus actores, la importancia del conocimiento como vnculo de inters entre los mismos y su aplicacin para generar cambios: a) Es la red de instituciones pblicas y privadas cuyas actividades e interacciones inician, importan, modifican y difunden nuevas tecnologas (Freeman, 1987). b) Elementos y relaciones que interactan en la produccin, difusin y uso de conocimiento nuevo y econmicamente til (Lundvall, 1992). c) Conjunto de instituciones cuya interaccin determina el desempeo innovativo de firmas nacionales (Nelson, 1993). d) Instituciones nacionales con mtodos de incentivos y sus competencias, que determinan la tasa y direccin del aprendizaje tecnolgico (o el volumen y composicin de actividades de generacin del cambio) en un pas (Patel & Pavitt, 1994).

La competitividad y su relacin con la tecnologa y la innovacinEn la actualidad, la competitividad es un concepto formado por una gran variedad de elementos que hacen que los pases, las empresas y cualquier organizacin se mantengan activos en los diferentes mercados. Y ms all de esta afirmacin, las organizaciones buscan crecer creando nuevas formas de hacer negocios, sin embargo no todas lo logran ya que es posible estimar que las ms exitosas lo hacen mejor que el resto. Lo importante entonces es identificar qu significa hacerlo mejor y qu significa ser ms competitivo. A lo largo de las ltimas dcadas, los mercados globales han exigido a las empresas y a los pases mismos, el desarrollo de habilidades de alto nivel para ofrecer productos y servicios que tengan la capacidad de renovarse permanentemente a travs de prcticas constantes de innovacin. Diversos autores sealan que cualquiera que sea la localizacin geogrfica del mercado, la innovacin permitir el desarrollo de ventajas sostenibles mientras esta prctica forme parte de las estrategias prioritarias y de la filosofa de las empresas. De tal manera, que ser competitivo tiene su base en la capacidad de adaptacin a los cambios que demanda el mercado y en el tiempo de respuesta a esos cambios, ya que se espera que a menor tiempo mayor oportunidad de ocupar posiciones competitivas privilegiadas. Estas prcticas se traducen en ventajas competitivas para aquellos que quieren mantenerse activos en los mercados locales o forneos. Las ventajas competitivas constituyen las fortalezas de las empresas y los pases para enfrentar a los grandes competidores internacionales de tal manera que el esfuerzo por generarlas exige un desempeo ms que regular a largo plazo (Porter, 2003a).15

En el ejercicio de la competencia se genera un ambiente de constante cambio en el que continuamente aparecen nuevos productos, nuevas formas de comercializarlos, nuevos procesos de fabricacin adems de segmentos de mercado completamente nuevos (Porter, 1991) que dan paso a la competitividad. La competitividad es una cualidad imprescindible para competir exitosamente a travs de un liderazgo con la capacidad de construir una organizacin inteligente, estrategias reales y bien definidas y la direccin firme para conjuntar esfuerzos e intereses y guiar a la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. De acuerdo con los elementos determinantes de la ventaja competitiva, la competitividad de un pas se determina por el conjunto de fuerzas que genera para que sus empresas puedan crear valor (Maroto, 2005), as esas fuerzas son las fuentes de competitividad. Una definicin que incluye al mercado externo, sostiene que la competitividad es el incremento sostenido de la productividad, tambin caracterizado por el incremento en las exportaciones (NIC, 1999). Los pases que se encuentran en posiciones lderes en el desarrollo de tecnologa tienen grandes ventajas en comparacin con aquellos pases con economas en vas de desarrollo, sin embargo un ambiente macroeconmico estable puede ser propicio para la innovacin en ciertos sectores industriales o bien, para la imitacin o copia de tecnologas probadas. El modelo de los determinantes de la ventaja nacional (Porter, 1991) permite apreciar cmo influyen los diversos elementos que intervienen en el xito o fracaso de un sector en particular dentro de una nacin y las relaciones entre ellos, como lo muestra la Figura 4:

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Figura 4. Determinantes de la Ventaja Competitiva NacionalEstructura de las empresas rivales

Condiciones de los Factores

Condiciones de la Demanda

Industrias Conexas y de Soporte

Fuente: Porter, 1991 1. Condiciones de los factores. La disponibilidad de los factores de la produccin determina no solo la capacidad de la industria para proveer los insumos necesarios a la industria misma, sino incluso para exportarlos. 2. Condiciones de la demanda. Se refiere a la demanda interior para el servicio del sector que debe tener tres atributos genricos: la composicin de la demanda interior, el tamao y la tendencia de crecimiento de esta demanda y los medios para transmitir las ventajas que tiene este sector hacia el exterior. 3. Sectores conexos y auxiliares. Los sectores de apoyo en el gobierno, la industria y la academia influyen directamente en el desempeo y la determinacin de las fuentes de competitividad. 4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. La conjuncin de metas, estrategias y formas de organizacin de las empresas de un sector se derivan de la identificacin de sus fuentes de competitividad. La rivalidad en el mercado interior tiene reglas que influyen en el desempeo de las empresas y su bsqueda de la perfeccin, o bien en su declive. Desde el punto de vista de empresa, la competitividad es el conjunto de todas las actividades involucradas en la cadena de valor que contribuyen a aportar valor para el cliente, lo que puede manifestarse en una forma ms eficiente de realizarlas o bien, en una manera que sea posible agregar mayor valor que los competidores (Porter, 1991). La creacin de valor se genera desde el interior de las empresas y organizaciones para hacer ms atractivos los productos o servicios, ganar mayor participacin en el mercado, incrementar la eficiencia y establecer una dinmica en actividades de innovacin que sostenga lo anterior. La competitividad mantiene un estrecho vnculo con el uso de la tecnologa al propiciar ventajas competitivas basadas en innovacin que hoy da es considerada como la prctica ms determinante de un negocio exitoso, adems de la implantacin de estrategias genricas de bajo costo, diferenciacin o especializacin. Porter (2003b) establece que la combinacin de estas estrategias llevadas a cabo en un mismo periodo de tiempo resulta altamente costosa por lo que es recomendable aplicar una a la vez:

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1. Bajo costo. Demanda la bsqueda permanente del costo ms bajo de produccin y de entrega al usuario final o cliente. Involucra la eficiencia de las operaciones productivas, de mercadotecnia y ventas, logstica y distribucin, as como la disminucin de los gastos de administracin y los costos fijos. Esta estrategia requiere grandes esfuerzos de las empresas para reflejar la mejora de los costos en bajos precios, asimismo presiona a los competidores a iniciar una guerra de precios que puede llevar a la quiebra a ms de uno. Los expertos aseguran que competir exclusivamente con base en esta estrategia es insostenible en el mediano y largo plazos. La aplicacin de esta estrategia se observa frecuentemente en la oferta de productos consumibles para el hogar: jabones, limpiadores, detergentes, deshechables, etc. 2. Diferenciacin. Involucra a la innovacin de elementos que hacen diferente a un producto, un servicio o a una empresa. Las mejoras en las actividades o materiales que se usan a lo largo de la cadena de valor de una empresa y que son percibidas y aceptadas por los clientes representan los resultados esperados al implementar una estrategia de diferenciacin. Esto ocurre cuando el producto o servicio que provee una empresa tiene elementos que lo hacen mejor o de mayor calidad que aquel que ofrecen sus competidores y existen clientes que lo prefieren. Un ejemplo: la banca privada que ofrece resolver crditos hipotecarios en 30 minutos contra otros que tardan 48 horas. 3. Especializacin. Esta estrategia tiene su base en la clara identificacin de un segmento del mercado que se desea atender. Las empresas pueden desear atender a un tipo de cliente que tiene gustos y posibilidades econmicas para un producto de lujo (i.e. fabricacin de yates) o bien, para necesidades especficas (i.e. requerimientos de alimentacin de pacientes con diabetes). La determinacin de la estrategia orientada a la competitividad tiene su base en la administracin estratgica. La Figura 5 muestra las tareas bsicas de la administracin estratgica enfocada a la generacin de ventajas competitivas.

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Figura 5. Las Tareas Bsicas de la Administracin Estratgica

Visin estratgica y misin del negocio

Definicin de objetivos

Estrategia a seguir

Ejecucin de la estrategia

Monitoreo y control

Retroalimentacin y ajustes

Fuente: Hill, 1998 a) Visin estratgica y misin del negocio. Requiere identificar lo que ser la empresa en el futuro cercano y lejano para orientar los esfuerzos hacia una direccin determinada. b) Definicin de objetivos. Los objetivos representan los resultados que se desea obtener en el futuro, son cuantificables y medibles. c) Estrategia a seguir. Establece la manera en que la empresa actuar para alcanzar los objetivos establecidos. d) Ejecucin de la estrategia. Es el ejercicio de los planes determinados a travs de la estrategia a seguir. Es la prctica eficiente y efectiva de la estrategia. e) Monitoreo y control. Representa la evaluacin de las actividades definidas en la estrategia y la deteccin de desviaciones en los planes definidos. f) Retroalimentacin y ajustes. Es posible volver a cualquiera de las tareas previas si el proceso lo requiere para realizar ajustes y hacer validaciones. El apoyo metodolgico para la definicin de estrategias es de gran importancia para estructurar el camino a seguir. No es posible mover una empresa hacia el crecimiento a travs de la competitividad sin definir qu se quiere obtener, cmo se lograr, en qu tiempo y con qu recursos. Esto es parte de la inteligencia empresarial de los lderes del negocio y la colaboracin asertiva de los recursos humanos.

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Planeacin estratgica y tecnolgicaArturo Garca-Torres4 Introduccin La capacidad de innovar tecnolgicamente constituye un elemento clave para el logro de una ventaja competitiva. Este captulo tiene como propsito presentar algunas consideraciones y metodologas que pueden utilizarse para la formulacin de una estrategia tecnolgica. Una estrategia para la funcin tecnolgica gua el esfuerzo de innovacin en el contexto de una estrategia de negocios que plantea requerimientos y ofrece recursos pero tambin impone limitaciones. Se inicia el captulo presentando un marco de referencia sobre planeacin estratgica, una herramienta que se ha consolidado y se utiliza ampliamente en la mayora de las organizaciones formales. En las empresas pequeas y medianas, el proceso de planeacin tiende a ser menos formal y es llevado por el director / dueo con resultados variados. La funcin tecnolgica constituye una unidad estratgica funcional (UEF) y en muchas empresas se ha reconocido su importancia y como tal forma parte del proceso de reflexin estratgica contribuyendo esta funcin en forma importante a la formulacin de la estrategia empresarial. De igual manera, las estrategias de la empresa representan insumos clave para una elaboracin de la estrategia tecnolgica ms fina y detallada. La formulacin de la estrategia tecnolgica es una de las ocho actividades que integran la administracin de la innovacin tecnolgica que se presenta. Su valor es el que permite enmarcarlas en el contexto de las estrategias de la empresa. En realidad existe un cierto dilema entre planeacin e innovacin. La planeacin nos invita a definir rumbos, a fijar prioridades y dar orden y disciplina a la actividad organizacional. Por otro lado, la innovacin es un proceso de destruccin creativo que no siempre se presta a una planeacin y en donde la incertidumbre asociada al futuro no puede incorporarse con certeza en los planes estratgicos. Este dilema la estrategia es destino, crea un conflicto para el innovador que se manifiesta particularmente en el caso de las tecnologas perturbadoras, para lo cual se requiere de una organizacin ambidiestra y de un tipo de planeacin ms flexible que privilegie el aprendizaje que se va dando continuamente. Una vez que se pude entender con mayor claridad el juego estratgico, se transita a un modo de planeacin dirigido a una ejecucin vigorosa. Despus de un tiempo, se transita nuevamente hacia un planeacin flexible que permita aprovechar las nuevas oportunidades de negocio. Este cambio en los modos de planear es posiblemente uno de los principales desafos al cual se enfrentan las organizaciones tecnolgicas y para el cual estn empezando a surgir metodologas de utilidad a las cuales se remite al lector.4

INNESTEC, S.C. 22

Se presenta un proceso de planeacin tecnolgica que sigue muy de cerca el proceso expuesto para la planeacin estratgica, dando un espacio especial para algunos aspectos asociados a las capacidades tecnolgicas, al capital humano y a la cartera de proyectos. Se hace cierto nfasis en el tema de escenarios tecnolgicos en donde se ha logrado avanzar en los ltimos aos existiendo ya un mayor nmero de herramientas que estn al alcance de todo tipo de organizaciones. En la ltima seccin se presenta informacin que puede guiar la formulacin de la cartera de proyectos de la organizacin tecnolgica.

Planeacin estratgica Desde hace varias dcadas, la formulacin de un plan estratgico se ha reconocido como: a) Una actividad clave para el buen desarrollo de una organizacin. b) Una de las principales responsabilidades del grupo directivo. c) Un proceso que permite integrar un conjunto disperso de ideas y esfuerzos organizacionales. d) Un complejo desafo que demanda un importante esfuerzo intelectual para encontrar alternativas superiores. e) Una permanente bsqueda de pensamiento creativo, pero principalmente de una excelente ejecucin. f) Un esfuerzo que puede apoyarse con la utilizacin de un amplio portafolio de metodologas que han probado su utilidad, pudindose auxiliar, de ser conveniente, de consultores externos especializados. Actualmente, la mayora de los directivos que actan en todos los campos de la actividad humana, reconocen la importancia de formular e instrumentar estrategias que guen la evolucin de su organizacin. Esta actividad se ha venido facilitando gracias a la amplia difusin de informacin especializada que permite a los directores y gerentes aplicar las herramientas ms conocidas y de mayor utilidad. El tema de la planeacin estratgica es un tema relativamente bien consolidado en la mayora de las organizaciones formales, en donde los desafos que se enfrentan estn asociados a los siguientes aspectos: a) Asegurar una continua innovacin en los modelos mentales en los que se basa la organizacin. b) Dar mucho nfasis a la ejecucin de las estrategias y acciones estratgicas que emanan de estas. c) Avanzar en la medicin del desempeo financiero y sobre todo, el no financiero. d) Reforzar el proceso de aprendizaje con herramientas y sistemas de monitoreo e inteligencia ms slidos. e) Reconocer que la calidad de una estrategia est en funcin de las habilidades23

intelectuales de los directores para la toma de decisiones, as como de su capacidad para asegurar una impecable ejecucin. f) Enriquecer el proceso de toma de decisiones con mtodos ms formales. g) Lograr construir modelos de negocios que faciliten el entendimiento de la complejidad a la que se enfrentan. La formulacin de una estrategia es antes que nada un ejercicio intelectual generalmente grupal, que permite identificar las diez ideas vitales sobre la manera como la organizacin puede tener el mayor xito posible. Estas ideas estn asociadas a lo siguiente: a) La definicin del propsito bsico de la organizacin. Por qu existimos? b) Las implicaciones para el modelo de negocios de los cambios y tendencias del entorno. En qu futuro estaremos operando? c) Un cuidadoso dimensionamiento de la capacidad de crear alto valor y de innovar, as como un entendimiento objetivo de los pilares en los que se sustenta esa capacidad. d) La seleccin de los ofrecimientos (productos y servicios) y de los mercados en los que conviene participar. e) La manera como se lograr una ventaja o superioridad en relacin a las otras organizaciones con las que se compite. f) Las opciones para tender acceso y desarrollar los recursos clave: el capital humano y la tecnologa necesaria para sustentar las ventajas competitivas en las que se basa la organizacin. g) La estructura organizacional y los procesos de negocio necesarios para sustentar las operaciones. h) La forma de mantener una innovacin sostenida que permita la renovacin y crecimiento de la organizacin, incluyendo el proceso de desarrollo estratgico. i) El papel del cuerpo ejecutivo para ejercer el liderazgo en la innovacin y en el crecimiento. En el caso de organizaciones de mayor tamao, operando en varias regiones y / o industrias, es necesario considerar la estrategia que rige la relacin entre el nivel corporativo y los negocios. Esto es, contribuciones de cada nivel, ubicacin de ciertas funciones y procesos importantes, definicin del grado de centralizacin / descentralizacin en la toma de decisiones y flujos de informacin. No es el propsito de este captulo el profundizar en el proceso y metodologas de planeacin estratgica, pero s es importante entender que la planeacin estratgica permite construir un marco de referencia para todas las decisiones importantes en una organizacin. Sin este marco de referencia, las organizaciones toman decisiones parciales, sustentadas demasiado en la intuicin solamente, reaccionando a los cambios, sin un horizonte de corto, mediano y largo plazo. A continuacin se presenta un diagrama en el que se describe el proceso de planeacin estratgica que el autor ha utilizado con decenas de organizaciones en24

varios pases. Figura 1. Proceso de planeacin estratgicaSistema de monitoreo e inteligencia Fase estratgica Modelo de actuacin

Objetivos

Estrategias

Diagnsticos y escenarios

Propsito bsico

Anlisis consistencia

Seguimiento y aprendizaje

Mtrica de desempeo

Cartera de acciones

Retroalimentacin

Resultados

Ejecucin

Planes y presupuestos Fase tctica

Podemos concluir esta seccin, comentando que la formulacin de una buena planeacin estratgica requiere de insumos claves por parte de la funcin tecnolgica. De igual manera, el plan estratgico ofrece importantes directrices a la funcin tecnolgica como se puede apreciar en la Tabla 1.

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Tabla 1. Insumos a la planeacin estratgica y directrices a la funcin tecnolgicaPor parte de la funcin tecnolgica 1. Evolucin, situacin y tendencias futuras de las tecnologas que utiliza la organizacin e implicaciones para el modelo de negocios. Por parte de la planeacin estratgica 1. Papel que juega o puede jugar la tecnologa en el modelo de negocios de la organizacin. Grado en el que la direccin entiende la variable tecnolgica y desea o puede participar en la formulacin de la estrategia tecnolgica. Grado en el que se desea una organizacin emprendedora. 2. Estrategia, importancia y distribucin de recursos para cada uno de los negocios. 3. Grado en el que a la organizacin le conviene un desarrollo tecnolgico propio versus compra del exterior. Implicaciones de la dependencia tecnolgica para el desarrollo de la empresa. Grado en que la estrategia privilegia las alianzas estratgicas. Papel que se desea desempear en las redes de valor en las que la organizacin participa

2. Implicaciones de las nuevas tecnologas emergentes para el modelo de negocios. 3. Capacidad de adquirir, asimilar y desarrollar tecnologa. Capacidad de administrar la innovacin tecnolgica. Diagnsticos sobre los recursos (lo que le permite funcionar: gente, equipo, rutinas financieras, financiamiento, y que proporcionan las bases para el crecimiento) y sobre la capacidad de innovar (bsqueda, adquisicin, implementacin, integracin, coordinacin y aprendizaje, que le permiten a la organizacin tecnolgica transformarse a s misma utilizando la base de recursos). 4. Capacidad de los sistemas de aprendizaje

5. Requerimientos de la funcin tecnolgica para apoyar el desarrollo de la organizacin

4. Grado en el que se buscar la diversificacin hacia nuevos productos mercados. Grado en que se requiere modificar el grado de integracin vertical requirindose asumir un mayor o menor alcance en el modelo de negocio e implicaciones para la organizacin tecnolgica. 5. Recursos que se pueden canalizar al esfuerzo tecnolgico

Pero ms all de la contribucin de la tecnologa a la formulacin de la estrategia de la organizacin, la manera como la tecnologa es entendida, apreciada y administrada por los dueos y directores de la organizacin refleja en realidad una serie de valores (cultura empresarial) sobre la forma como se puede tener xito en la arena econmica global. Al final de cuentas, la inversin que se destina a mantener una planta productiva moderada y actualizada o a establecer una administracin por calidad, o a la investigacin y desarrollo (IyD), refleja el valor que cada uno de estas alternativas representa para los tomadores de decisin al

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ms alto nivel, y estas ponderaciones reflejan un entendimiento ms profundo del valor del conocimiento en la creacin de valor en una organizacin, el cual est influenciado por la experiencia individual, por la cultura organizacional y tambin por aspectos sociales y culturales nacionales. El resultado de la reflexin estratgica permite entender qu tipo de organizacin somos en relacin a la importancia de la tecnologa, sus fuentes y las principales responsabilidades de la estrategia tecnolgica, como se muestra a continuacin en la Tabla 2. Tabla 2. Tipos de organizaciones tecnolgicasDominado por los proveedores Agricultura Servicios Manufactura tradicional Proveedores Experiencia propia Intensivo en Intensivo en economas de informacin escala Finanzas Materiales Comercio Automotriz Ingeniera civil Turismo Ingeniera de produccin Experiencia propia Proveedores especializados Innovaciones incrementales en sistemas complejos Difusin de mejores practicas de produccin Funcin de TI Proveedores especializados Basadas en ciencia y tecnologa Electrnica Qumica Farmacutica IyD Proveedores especializados Maquinaria Instrumentos Software Diseo Ingeniera Usuarios avanzados

Ejemplos

Principales fuentes de tecnologa

Principales responsabilidades de la estrategia tecnolgica

Uso de tecnologa externa para reforzar otras ventajas competitivas

Diseo y operacin de sistemas complejos de procesamiento de informacin Desarrollo de productos relacionados

Explotacin de la tecnologa Desarrollo de productos relacionados

Monitoreo de las necesidades de los usuarios avanzados Integracin de nueva tecnologa en forma incremental

Fuente: Dodgson

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Administracin de la innovacin tecnolgica Solamente con el fin de ofrecer un marco de referencia5 (Dodgson, 2000) en el cual ubicar la formulacin de la estrategia tecnolgica, a continuacin se presentan las reas especficas que conforman la administracin de la innovacin tecnolgica, esto es, el conjunto de actividades cientficas, tecnolgicas, organizacionales, financieras y de negocios que llevan a la introduccin comercial de un producto / servicio, proceso de negocios o proceso de manufactura, maquinaria, equipo o instrumentos o software tanto nuevos como mejorados: 1. Administracin de la investigacin y el desarrollo. Parte fundamental en el que se incluyen los aspectos asociados a la identificacin de las tendencias tecnolgicas, pronsticos y escenarios tecnolgicos. Todo lo relacionado con la toma de decisiones sobre las reas en donde es necesario invertir y con qu nfasis buscar liderazgo, mantener, alcanzar, etc. Igualmente, los aspectos de diseo organizacional (centralizacin versus descentralizacin), los niveles de outsourcing lo mejor balanceados posibles y alianzas con otras organizaciones. La administracin de proyectos y el gran reto de administrar el capital humano asociado a esta actividad son incluidos en esta dimensin. 2. Administracin del desarrollo de nuevos productos. Tema muy cercano al anterior, que comprende la toma de decisiones sobre las plataformas y proyectos que deben aprobarse con base en su contribucin al desarrollo estratgico de la organizacin. Otra componente es la adecuada administracin de los proyectos y de los equipos de trabajo. 3. Administracin de las operaciones y de la produccin. Es importante considerar este elemento dado que es aqu en donde se aplican muchos de los resultados de los elementos anteriores. Abarca varios componentes como: demandas de la operacin para la innovacin en aspectos de calidad y costos y otros aspectos asociados a la produccin esbelta (lean enterprise) como JIT, SOL, etc. Otro aspecto es la aplicacin de las tecnologas de informacin (TI) a esta rea y la integracin del sistema de operacin / produccin con proveedores y clientes a fin de generar redes de suministro competitivas. 4. Estrategia tecnolgica. Aspecto toral de este captulo y que tiene que ver con la integracin entre las estrategias competitivas de la empresa con la variable tecnolgica. La estrategia tecnolgica es el vehculo que permite que todas las reas de la administracin de la innovacin tecnolgica se integren en un todo coherente. Comprende la toma de decisiones sobre las capacidades en las que se deben concentrar los esfuerzos de innovacin y adquisicin de conocimientos. Un tema que siempre es motivo de argumentos contrastados es el grado en que se debe invertir en apoyar el crecimiento (en los negocios actuales y en otros nuevos negocios) y el grado en que se deben concentrar los esfuerzos para consolidar lo actual.Un excelente libro en el que se trata no solo la situacin de los pases lderes, sino tambin la de las economas emergentes. 285

5. Colaboracin tecnolgica. Se reconoce crecientemente la necesidad de la colaboracin con clientes y proveedores, as como con centros de IyD, universidades y despachos de consultores especializados. Esto es particularmente importante para empresas en pases en desarrollo en donde su propia evolucin tecnolgica an presenta brechas y debilidades relativas que pueden ser salvadas a travs del establecimiento de alianzas inteligentes con organizaciones lderes en el pas y en otras latitudes. 6. Procesos de comercializacin. Comprende la administracin de la propiedad intelectual, licenciamiento y participacin en la definicin de estndares internacionales que para ciertas industrias (telecomunicaciones, por ejemplo) es vital. El tema aqu es asegurar que se logra una apropiacin del valor del esfuerzo de innovacin una vez que este ha sido generado. La comercializacin de innovaciones en los mercados requiere desarrollar habilidades en el tema de difusin de innovaciones6. 7. Administracin de la TI. Es conveniente incluir esta componente dado que afecta a todas las anteriores y al modelo mismo de la organizacin. El hardware, software, uso de informacin e inteligencia y las telecomunicaciones han venido transformando una gran cantidad de industrias creando una nueva economa. La formulacin de una estrategia digital forma parte del plan estratgico de toda organizacin. 8. Administracin del conocimiento y del aprendizaje. Si bien esta componente tambin se encuentra subyacente en las anteriores, es importante darle su espacio propio. Se incluye aqu el diseo, construccin y operacin de los sistemas de monitoreo e inteligencia que permitan identificar y analizar la informacin que impacta a la organizacin as como asegurar que se desarrollan los procesos que permitan el aprendizaje personal y organizacional. En la Figura 2, se presentan algunos de los componentes claves de la administracin de la innovacin tecnolgica.

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Lectura obligada para todos aquellos que trabajan en desarrollo regional y procesos de cambio en pases en desarrollo. 29

Figura 2. Planeacin de la administracin de la innovacin tecnolgicaEstrategias de negocios y capacidades tecnolgicas de los competidores Identificacin de las necesidades de los clientes Crecimiento y diversificacin Investigacin y desarrollo Administracin del conocimiento Evaluacin de proyectos Innovacin que sustenta versus innovacin perturbadora

Marcador balanceado

Venture capital Medicin del desempeo

Rol de los directores Inversin

Logro de ventajas competitivas Corporativo UEN UEF

Sistemas de monitoreo e Inteligencia competitiva y tecnolgica SMICT Aprendizaje

Difusin de innovacin

Procesos y organizacin

Planeacin estratgica

Propiedad intelectual Plataformas Desarrollo de nuevos productos Qu productos quieren los clientes?

Creatividad Roles crticos Trabajo en equipo Procesos

Anlisis de problemas y toma de decisiones

Administracin de la Innovacin Tecnolgica

Administracin de proyectos Operaciones y produccin

Capital humano Proceso de comercializacin Cmo evitar la commoditization Propiedad intelectual Colaboracin tecnolgica Estrategia tecnolgica

- Calidad / QFD - Costos - Productividad - Lean manufacturing

Frentes tecnolgicos

Proveedura tecnolgica Definicin del alcance outsourcing

Motivacin Transferencia de tecnologa

Tecnologa de la informacin Innovacin abierta

Diagnstico tecnolgico Pronsticos y escenarios Diseo e implementacin tecnolgicos de la estrategia tecnolgica

Asimilacin de tecnologa

Estrategia y tecnologa La tecnologa es una componente vital de la estrategia de una organizacin. Constituye el factor decisivo en el logro de una diferenciacin sustentada en productos / servicios superiores o permite construir una operacin con mnimos costos. Igualmente, la TI puede tambin ser la base para generar ventajas competitivas en relacin a otras organizaciones. La capacidad de incorporar tecnologa del exterior y de desarrollar tecnologa propia constituye la base de un desempeo superior que es al final de cuentas lo que busca una estrategia competitiva. En este sentido, todos los conocimientos que sustentan la operacin de una empresa, desde los conocimientos asociados a las ciencias exactas, como las ingenieras, hasta los conocimientos de las ciencias sociales, como la administracin, pueden hacer la diferencia entre las empresas que logran dominar y las que no. Es por esto que la elaboracin cuidadosa de diagnsticos tecnolgicos es una importante etapa del proceso de planeacin estratgica y tecnolgica. Es importante sealar, como lo ha hecho Clayton Christensen, en su reciente y

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excelente libro7, que en relacin a la variable tecnolgica nos encontramos ante dos situaciones generales: Tecnologas que sustentan. En este caso las empresas utilizan las tecnologas existentes y compiten desarrollando mejoras a las mismas a travs de esfuerzos de IyD. Este es el nombre del juego para la gran mayora de empresas e industrias. En esta situacin, las empresas dominantes tienden a sobresalir en esta actividad, compitiendo intensamente y buscando innovaciones, desde graduales hasta de asalto, para aumentar su diferenciacin o disminuir sus costos y lograr mayores ventas y utilidades introduciendo productos superiores al mercado. Para una empresa menor tamao y capacidad o de reciente aparicin que trata de competir con las empresas ya establecidas y con mayores recursos, esta ruta ofrece bajas probabilidades de xito. Es difcil desbancar a un jugador dominante utilizando las mismas fichas de juego. Tecnologas que perturban. En este caso se trata de nuevas tecnologas que, posiblemente no al inicio, pero que eventualmente conmocionan los modelos de negocio de las empresas dominantes. Se rescribe el libro, se reinventan las industrias, con impactos muy importantes para las empresas dominantes.

Varios especialistas en los ltimos aos han documentado el hecho de que las empresas dominantes, en general, no son capaces de manejar este dilema. Solo una en diez de estas empresas logra mantener su crecimiento con base en la adopcin de tecnologas que perturban. Esto se debe a que sus modelos mentales, sus estrategias y prioridades, recursos, procesos y organizacin estn dirigidos a sobresalir con base en las tecnologas que permiten preservar sus modelos de negocios actuales. S les es factible efectuar modificaciones incrementales a estos modelos, pero llevar a cabo transformaciones radicales requiere de esfuerzos y capacidades que solo unas cuantas empresas pueden llevar a cabo. Es en este juego, que las empresas de menor tamao, ubicadas en el margen, pueden desbaratar las reglas del juego creando nuevos modelos de negocios en donde ellos eventualmente no solo conmocionan a las empresas dominantes sino que pueden llegar a ocupar sus posiciones de liderazgo. En este caso los modelos tradicionales de planeacin estratgica no son suficientes, requirindose de metodologas ms flexibles. Una aproximacin a este tipo de planeacin es la que se conoce como Discovery-Driven Planning, la cual ser presentada a continuacin.

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Clayton M. Christensen (2003), The Innovatorss Solution, Harvard Business School Publishing. En el Anexo se presenta un diagrama que resume las ideas fundamentales de este importante libro. 31

Discovery-Driven Planning Metodologa desarrollada por Rita G. McGrath y Ian C. MacMillan que fue presentada en un artculo en la revista Harvard Business Review en 1995 (julioagosto). Se trata de un mtodo especialmente diseado para nuevos esfuerzos. DDP reconoce que los nuevos esfuerzos como el desarrollo de nuevas tecnologas, el lanzamiento de un nuevo producto, asociaciones estratgicas o cualquier proyecto de largo plazo es inherentemente riesgoso porque mucho es desconocido. En lugar de basarse en hechos, los planes para las nuevas aventuras se basan en suposiciones las cuales son reconocidas y sistemticamente probadas. En la planeacin convencional estas suposiciones son manejadas como hechos. Esta metodologa plantea la generacin de cuatro documentos los cuales pueden aumentar las probabilidades de xito con el lanzamiento de una nueva iniciativa. Los documentos del DDP aseguran una disciplina en el proceso de planeacin y sirven de base al aprendizaje. Para lograr una iniciativa exitosa, el plan debe: Identificar y probar las suposiciones. Enfatizar el aprendizaje y la flexibilidad. Disminuir el riesgo a travs de hacer las inversiones importantes solo despus de que las suposiciones claves han sido probadas. Los cuatro documentos del DDP son los siguientes: 1. Estado de prdidas y ganancias en reversa. Se establecen las utilidades requeridas y los costos meta8. Determina la viabilidad de la iniciativa y establece metas en relacin a las ventas, costos unitarios y utilidades. Se requiere llegar a consensos en relacin a los precios que el mercado aceptar, as como la rentabilidad que es posible lograr. Se puede concluir que el producto o servicio no puede ser producido a ese costo o que no existe la demanda necesaria. 2. Especificaciones de la operacin. Se listan todas las actividades requeridas para disear, producir, vender, distribuir y dar servicio al cliente, sealando mtricas de desempeo para cada actividad. Se detallan los medios que permitirn lograr los objetivos y los principales retos a superar. Se logra identificar las ms importantes suposiciones a probar y en dnde deben concentrarse los recursos. 3. Lista de suposiciones. Se listan todas las suposiciones, incluyendo las mtricas meta de las especificaciones de la operacin. Esto permite que los equipos conozcan y discutan las suposiciones y suenen las alarmas si algo sale mal. La manera de hacer esto consiste en listar cada una de las mtricas de la operacin como una suposicin y considerar otros aspectos como quUn libro, publicado en 1997, por el Consortium for Advanced Manufacturing International, que resulta un aliado importante para esta metodologa es el siguiente: Ansari, S. L, et all, Target Costing: The Next Frontier in Strategic Management. 328

otros eventos se estn asumiendo que sucedern y los horizontes de tiempo que se estn asumiendo. El resultado esperado de este documento es que conforme los planes se instrumentan, las suposiciones incorrectas son expuestas tan pronto como es posible. 4. Plan de metas (milestones). Se listan todas las actividades planeadas, cada una aparejada a las suposiciones que sern probadas. Esto permite atrasar las inversiones principales hasta el punto en que las suposiciones hayan sido probadas satisfactoriamente. La manera como se lleva a cabo esta actividad es: 1) se identifican todas las suposiciones clave; 2) se disea un plan para probarlas tan pronto como sea posible y 3) se prueban las otras suposiciones. El resultado de esta actividad permite cancelar proyectos si las suposiciones clave resultan radicalmente equivocadas o los proyectos pueden ser replanteados en el caso de que las suposiciones sean solo marginalmente equivocadas o imprimirles una nueva direccin a fin de aprovechar oportunidades no esperadas.

Administrando el proceso de desarrollo de estrategias La clave para el planeador estratgico en relacin al fenmeno de la innovacin, es reconocer que se encuentra antes dos situaciones diferentes: Una planeacin deliberada para innovaciones que preservan, sustentan o mantienen en modelo de negocios. Una planeacin impulsada por descubrimientos (DDP) para innovaciones que perturban, trastocan o deterioran los modelos de negocios. Es importante reconocer estos dos modos, de otra forma los podemos confundir y utilizarlos de manera equivocada con graves consecuencias para el desarrollo de nuestras empresas. Se plantean a continuacin algunos aspectos que nos permitan aclarar estos dos modos de planear estratgicamente, enfatizando las diferencias en los procesos de formulacin y asignacin de recursos para ambos tipos de estrategias.9 Dos procesos para la formulacin de estrategias En toda organizacin hay dos procesos operando simultneamente a travs de los cuales se define la estrategia. El primero es un proceso deliberado, conciente y analtico al cual hicimos referencia al inicio de este captulo. Se basa en el entendimiento y dimensionamiento del entorno (proyecciones de la demanda, capacidades de los competidores, trayectorias tecnolgicas) as como de la propia capacidad de la organizacin de crear valor (participacin de mercado, costos,Es importante que el lector se remitan al trabajo de C. Christensen ya mencionado antes, especialmente al captulo 8. Otra fuente importante es el excelente libro producido por los profesores de la Universidad de Wharton sobre la administracin de tecnologas emergentes: Day, G. S., et all (2000), Wharton on Managing Emerging Technologies. John Wiley & Sons. 339

calidad, capacidad de innovar, resultados financieros y no financieros). Este proceso tiene un inicio, un desarrollo en el tiempo y un fin, dando como resultado un documento a partir del cual se inicia la etapa de ejecucin de arriba hacia abajo. Figura 3. Procesos por los cuales se define y se instrumenta una estrategia

Estrategia deliberada

Mayor entendimiento de lo que funciona y de lo que no funciona

Valores organizacionales

Proceso de asignacin de recursos

Inversiones en nuevos productos, servicios y adquisiciones

Estrategia real

Dos factores influencian los valores que guan las decisiones de Asignacin de recursos

Estrategia emergente

Oportunidades, Problemas y xitos no anticipados

(1) La estructura de costos de la compaa (2) El tamao mnimo de la nuevo oportunidad de negocio

Fuente: Adaptado de CChristensen De acuerdo a Christensen, este proceso es adecuado si se cumplen tres condiciones: 1. La estrategia debe incluir y atender todos los detalles importantes requeridos para lograr el xito, debiendo los responsables de la ejecucin entender con precisin cada detalle importante en la administracin de la estrategia deliberada. 2. La estrategia debe ser percibida por todos los que participarn en su instrumentacin como una estrategia vlida, que tiene sentido desde su propia perspectiva de ellos, de tal forma que acten apropiada y consistentemente. 3. La estrategia que se intenta instrumentar no debe ser afectada de manera sustantiva por cambios externos de tipo poltico, econmico, de mercado o tecnolgicos. Dado que en la mayora de los casos estos factores no ocurren, el resultado es una estrategia emergente que afecta a la estrategia deliberada que resulta en una estrategia real resultante que refleja las inversiones en nuevos productos, servicios, procesos y adquisiciones, y que representa tanto lo que se desea hacer (estrategia deliberada), como lo que es posible hacer dadas las oportunidades y los problemas no anticipados (estrategia emergente). Esta estrategia emergente, se da al interior de la organizacin y es el resultado de la suma de las decisiones34

diarias de tipo tctico efectuadas por la gerencia media sin que estos ingenieros, vendedores, administradores, le presten necesariamente gran atencin a la visin futura de la organizacin. Las estrategias emergentes son la forma como los decidores aprovechan las oportunidades o enfrentan los problemas que no fueron identificados en el proceso de planeacin formal o de tipo deliberado. Es necesario reconocer e incorporar la gran importancia de este proceso emergente a fin de asegurar la congruencia entre la accin diaria y los planes. En muchas ocasiones los planes deliberados van perdiendo vigencia precisamente porque las estrategias emergentes van ocupando el lugar de las estrategias deliberadas sin que la direccin lo reconozca y lo formalice, mejore y utilice para mantener el proceso de planeacin relevante y real. La realidad nos alcanza y hace que los planes formales se conviertan en letra muerta La importancia de los procesos emergentes se acenta en el caso en que el futuro es incierto y difcil de pronosticar, en donde no resulta fcil definir una estrategia ganadora. Es este el ambiente de las nuevas oportunidades de negocio, con un estilo de planeacin altamente emprendedor. Este tipo de proceso de planeacin debe ser utilizado siempre que los modelos de negocio enfrentan entornos cambiantes en donde las frmulas que nos permitieron tener xito en el pasado no necesariamente seguirn siendo vlidas en el futuro cercano. Por otro lado, la ventaja de un proceso ms formal, como el representado por el proceso de estrategia deliberada, debe dominar una vez que la estrategia ganadora ha sido elaborada, dado que este tipo de proceso facilita una ejecucin efectiva que con frecuencia representa la diferencia entre el xito y el fracaso. Asignacin de recursos En la Figura 3 se muestra el impacto en la estrategia real de la asignacin de recursos que resulta de la convergencia del proceso deliberado y emergente de toma de decisiones. Al final de cuentas, la estrategia real es el resultado de las decisiones sobre dnde se ponen los recursos. Este proceso de canalizacin de recursos es complejo y difuso y con frecuencia invisible, operando en todo momento y a varios niveles organizacionales desde la decisin de un comprador para cambiar una fuente de suministro no importante, hasta la decisin de un ingeniero de diseo sobre la forma de expresar una caracterstica clave para los consumidores para un nuevo producto. Los valores deben, en principio guiar las prioridades decisorias, guiando qu es lo que se promueve y lo que se deja en reserva para otros ciclos. Los requerimientos de mrgenes de utilidades que deben generarse en un proyecto, los cuales dependen a su vez de la estructura de costos, as como el tamao mnimo que debe tener la nueva oportunidad para que resulte atractiva, son los dos factores que influyen los valores que guan la asignacin de recursos y que actan como filtros para la seleccin. Otros factores de menor importancia, pero que tambin influyen sobre qu iniciativas son o no aprobadas, son: el tiempo de permanencia de los decidores en el puesto (que da preferencia a proyectos que tienen resultados en el corto plazo); los sistemas de35

incentivos de la fuerza de ventas; los propios clientes que tienen capacidad de influenciar con base en las iniciativas que les resultan ms atractivas a ellos mismos; y los competidores que indirectamente tambin pueden ejercer cierta presin por sus propias acciones competitivas. El resultado de todo esto son las acciones estratgicas que reciben recursos financieros y de otro tipo. Todo estratega debe tratar de entender este proceso de asignacin de recursos y aprender a cmo ejercer influencia sobre el mismo. Lo importante no es en realidad la intencin sino la asignacin. Integracin entre el proceso para formular estrategias y el estado de desarrollo del negocio Las estrategias rara vez siguen una sencilla secuencia de formulacin a instrumentacin. Una estrategia nunca permanece esttica. La clave consiste en un aprendizaje deliberado, que les permita a los emprendedores responder a una realidad dinmica: qu funciona, qu no funciona, cmo podemos cambiar rpidamente con base en lo que estamos aprendiendo Eventualmente se va mostrando con mayor claridad un patrn de lo que constituye una estrategia ganadora y es en este momento en el que se pueden utilizar las herramientas de planeacin estratgica ms tradicionales dando nfasis a la ejecucin. Una vez que un modelo exitoso se ha formado en la mente de los ejecutivos, y este modelo ha sido probado en relacin a sus suposiciones, entonces el siguiente paso es una ejecucin agresiva y decidida. Administrando dos procesos estratgicos diferentes Al enfrentarse a un crecimiento perturbador, las empresas tienden a fallar por dos razones. La primera los lleva a invertir en una estrategia deliberada en una etapa en la que la estrategia correcta no puede an conocerse. La segunda razn se da no en relacin al proceso de planeacin elegido, dado que se utiliza un proceso emergente y se logra definir una estrategia ganadora una vez que el mercado se vuelve ms claro. El problema es la falta de control en la asignacin de recursos y enfoque de todas las inversiones hacia ganar el mercado. Cambiar de un modo de planeacin emergente a deliberado es vital para el xito en un negocio inicial con tecnologa perturbadora. Igualmente, mantener el proceso de estrategia deliberada puede constituir un impedimento para lanzar nuevas oportunidades de negocio de tipo perturbador. Esto sucede dado que se canalizan recursos a las iniciativas que sustentan el modelo de negocio actual. Adicionalmente, el tipo de proceso de planeacin deliberado, al que se han acostumbrado y ha resultado exitoso, no les permite fcilmente utilizar procesos emergentes nuevamente. Lo ideal es poder guiar el crecimiento de las nuevas oportunidades de negocio de tipo perturbador a travs de un proceso de planeacin estratgica emergente. Simultneamente, para los negocios establecidos se requiere un proceso de planeacin estratgica deliberado que gue la innovacin sustentadora que los mantendr competitivos y rentables.

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Se requiere de una muy buena habilidad por parte de los ejecutivos para lograr administrar el proceso de desarrollo de estrategias para un rango de negocios en varias etapas de madurez. Participacin de los directivos en el proceso de construccin de estrategias La creacin de las condiciones en las que los procesos de creacin de estrategias y asignacin de recursos operan, requiere que los directores se concentren en tres aspectos del proceso estratgico: 1. Controlando la estructura de costo inicial de un nuevo negocio en crecimiento, dado que este costo impacta la asignacin de recursos. 2. Asegurando la viabilidad de la estrategia emergente probando y confirmando las suposiciones crticas utilizando herramientas como DDP. 3. Interviniendo personalmente y decidiendo el tipo de proceso para la formulacin de estrategias, ya sea emergente o deliberado, para cada uno de los negocios.

Planeacin Tecnolgica La elaboracin de un plan tecnolgico es un proceso similar al proceso que se sigue al construir un plan estratgico. Como es lgico suponer, existen varios niveles de planeacin, como son los siguientes: Planeacin corporativa: planeacin para toda una organizacin operando en un mbito geogrfico local, regional o global. Se define la naturaleza de la organizacin y sus direcciones de crecimiento. Tres preguntas importantes a este nivel son: 1) Se apoya la creacin de valor en los negocios para cubrir los costos que representa el corporativo? 2) Por qu un grupo de negocios potencialmente independiente se benefician por pertenecer a una matriz comn? 3) Cul es la ventaja de pertenecer a un corporativo?, esto es, la parental advantage. Planeacin regional. Planeacin en la que el mbito es una regin geogrfica. Este es el siguiente nivel en muchas empresas globales. Planeacin para unidades estratgicas de negocio (UEN). Se define la forma de crear valor. Planeacin para funciones organizacionales unidades estratgicas funcionales (UEF). Se busca una alineamiento entre la estrategia del negocio y las estrategias funcionales: direccin y liderazgo, comercializacin, operaciones, innovacin tecnolgica (IyD, DNP, ), TI, capital humano, organizacin, desarrollo de nuevos negocios, sistemas de monitoreo e inteligencia, Planeacin para procesos de negocio. Igualmente, se busca que los procesos apoyen el desarrollo de la organizacin. Planeacin para nuevas oportunidades de negocio (NON). Planeacin similar a la de una UEN, aunque con mayor grado de incertidumbre y mayor nmero de suposiciones a comprobar.

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Planeacin para equipos de trabajo asociado a un proyecto. Cuando el proyecto lo amerita, se puede utilizar la metodologa. Planeacin personal. Igualmente, se puede utilizar la metodologa para una reflexin personal que permita un desarrollo profesional y personal.

En esta seccin haremos nfasis en la formulacin de un plan estratgico para la tecnologa, esto es, planeacin tecnolgica cuyo resultado es una estrategia tecnolgica. Como se mencion el proceso es muy similar al descrito en la primera seccin de este captulo, debindose cubrir los siguientes aspectos para la funcin de innovacin tecnolgica: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Lineamientos corporativos Propsito bsico Diagnsticos y escenarios a. Capacidades tecnolgicas Objetivos Estrategias Modelo del negocio tecnolgico Recursos y capacidades para innovar Capital humano y organizacin Anlisis de consistencia Acciones estratgicas Mtrica de desempeo (marcador balanceado para la funcin de innovacin tecnolgica) Planes operativos Presupuestos Seguimiento y control

Una estrategia tecnolgica busca definir la manera de innovar las capacidades tecnolgicas que sustentan las ventajas competitivas y el modelo de negocio de la organizacin. Subyacente a esto est obviamente el acceso, desarrollo y uso de conocimiento, tanto el interno como el externo. 1. Lineamientos corporativos Como resultado de la planeacin estratgica a nivel corporativo y de negocio, se plantean, explcita o implcitamente, los requerimientos tecnolgicos para apoyar el desarrollo de los negocios. Igualmente, se tiene un nivel de recursos de inversin asignados a la funcin. Estos requerimientos actan como insumos al proceso de planeacin tecnolgica. Es fundamental que el responsable de la funcin tecnolgica y por lo menos dos de sus principales colaboradores participen activamente en el proceso de planeacin estratgica a nivel corporativo y tambin en algunos de los negocios claves. Se trata de un proceso de aprendizaje invaluable.

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2. Propsito bsico Se busca reflexionar sobre la razn de ser la funcin tecnolgica. aspectos a considerar son: Algunos

Qu necesidades satisfacemos? Qu necesidades deberamos satisfacer? Cules son los productos y servicios que ofrecemos actualmente? Qu nuevos productos o servicios podramos / deberamos ofrecer? Quines son nuestros mercados / clientes actuales, tanto los internos (comercializacin, operaciones, direccin general, ) como los externos (proveedores, clientes finales, )? Qu nuevos clientes podramos / deberamos Figura 4. Matriz Productos vs. Mercados atender? Mercados Elaboracin de la matriz Productos productos mercados A B C (Figura 4) y definicin de las UEN de la funcin 1 2 UEN 1 tecnolgica. Cul es la importancia de 3 UEN 2 la tecnologa para la empresa y para la propia funcin tecnolgica? Cultura tecnolgica existente. Capacidad de Figura 5. Matriz de crecimiento innovacin. Postura Mercados tecnolgica seguida a la fecha (compra-asimilacin / Actuales Nuevos innovacin propia). Postura tecnolgica que se plantea ? ? Actuales seguir por la alta direccin. Alcance o grado de integracin vertical seguido Productos a la fecha y posibilidades de hacer outsourcing / ? Nuevos insourcing. ? Caracterstica distintiva (no ms de dos o tres). Direcciones de crecimiento futuro (a cinco aos) en relacin a productosservicios y mercados (Figura 5). Cultura o valores de la organizacin tecnolgica. Misin (un resumen de los puntos anteriores). Visin una imagen futura de la organizacin tecnolgica a 10 aos.

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3. Diagnsticos y escenarios. Capacidades tecnolgicas Se llevan a cabo dos diagnsticos: el diagnstico externo y el interno. El diagnstico externo tiene como fin entender el entorno en el que opera la organizacin tecnolgica y este comprende la propia organizacin de la cual forma parte (cultura tecnolgica, demandas, posibles competidores internos, ), as como el entorno externo: clientes, competidores, proveedores tecnolgicos, tendencias tecnolgicas, El diagnstico interno busca medir el calibre de su capital humano, la capacidad de innovar de la organizacin tecnolgica, sus procesos y metodologas de trabajo, su organizacin, sus recursos fsicos (laboratorios, plantas piloto, ) y los recursos financieros de que dispone. Igualmente, se evalan sus relaciones y alianzas con organizaciones externas como centros de IyD, firmas de ingeniera, proveedores de maquinaria y equipo, universidades e institutos, despachos especializados (propiedad intelectual, administracin de la innovacin tecnolgica, ). Un aspecto de especial relevancia en esta etapa es la elaboracin de un inventario de los conocimientos y tecnologas que utiliza la organizacin, indicando aquellas reas o disciplinas que son de especial relevancia dado que sustentan una ventaja competitiva del negocio. A partir de este inventario se lleva a cabo un diagnstico tecnolgico ms detallado como de indica a continuacin. Tecnologas. Todas las reas del conocimiento o disciplinas (cientficas, tecnolgicas, administrativas, financieras, ). Ubicacin de la tecnologa. En dnde se ubica principalmente la tecnologa, existiendo por los menos cinco posibles ubicaciones: en los componentes y diseo del producto; en el proceso de produccin; en la maquinaria, equipo e instrumentos utilizados ya sean de proveedores externos o diseados / construidos internamente; en hardware / software (propietario o de terceros); o en la experiencia de la gente. Ciclo de vida de la tecnologa y grado de posible sustitucin. Se define en qu etapa se encuentra la tecnologa (en el mundo): embrionaria, desarrollo, crecimiento, maduracin, declinacin y asociado a esto la probabilidad de que esta tecnologa sea sustituida por otra ya sea similar o de otro tipo muy diferente (innovacin gradual o innovacin de asalto). Importancia relativa y contribucin al negocio: Relevancia de la tecnologa para el desarrollo competitivo de la organizacin. En una escala de 5 (muy alta importancia) a 1 (muy baja importancia), sealando la forma como esta tecnologa apoya al negocio: diferenciacin o costo, desarrollo de nuevos negocios, Nivel tecnolgico relativo. Comparacin de la tecnologa utilizada en relacin a otras tecnologas disponibles comercialmente. Se utiliza la misma escala: de 5 (la tecnologa que se utiliza es lo ms moderno que existe), hasta 1 (tecnologa totalmente obsoleta).40

Grado de dominio alcanzado. Tanto por la operacin (manufactura, logstica, compras, etc.) como por la propia funcin tecnolgica. Se busca dimensionar el grado que la tecnologa se entiende y utiliza por los que la tienen que utilizar o mejorar. Origen y capacidad de innovacin. Fue la tecnologa comprada del exterior o desarrollada internamente? Cul es la capacidad de innovacin actual? Qu hemos logrado innovar en esta tecnologa? Se cuenta con propiedad intelectual? Estrategia. Se plantea la estrategia genrica para cada tecnologa de la siguiente tipologa: 1) Aprendizaje a travs d