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LEZIONE N. 09 Garantire la persona umana contro l'onnipotenza dello Stato e la prepotenza dei privati. (L. Einaudi) Anno Accademico 2014-2015 1

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UN esempio delle fasi logistiche terziarizzabili - IL PICKING - IL TRASPORTO E LA DISTRIBUZIONE - I SISTEMI INFORMATIVI - LUTILIZZO DELLA MANODOPERA - IL SETTORE AMMINISTRATIVO 2

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RISCHI DELLOUTSOURCING Logistico : STATEGICI Perdita di controllo di una risorsa critica Diffusione di informazioni strategiche Perdita di skills critiche e di know how Dipendenza tecnologica Minore quota di valore aggiunto 3

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RISCHI DELLOUTSOURCING LOGISTICO : Economici Riduzione del potere negoziale con il fornitore di servizi Difficolt a quantificare le economie realizzabili 4

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RISCHI DELLOUTSOURCING Logistico: Operativi Perdita di controllo dei flussi logistici Rigidit del fornitore nellosservare le clausole contrattuali 5

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RISCHI DELLOUTSOURCING Logistico ORGANIZZATIVI Demotivazione del personale Necessit di creare uninterfaccia azienda/ambiente esterno formalizzata e strutturata Mancato utilizzo di personale interno e conseguenti problemi sindacali 6

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LOGISTICA DISTRIBUTIVA INTEGRATA flussi informativi 7

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LOGISTICA DISTRIBUTIVA INTEGRATA flussi fisici 8

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Supply Chain Management Se consideriamo la logistica sotto il pi moderno ap- proccio della Supply Chain Management - filiera orga- nizzativa - riscontriamo che assume la valenza di un metodo integrato, orientato al processo per l'approv- vigionamento, la produzione/consegna di prodotti e servizi ai clienti. La SCM governa le relazioni con for- nitori, sub-fornitori, intermediari, distributori ed il cliente finale e comprende la gestione delle materie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei flussi informativi. 9

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SCM def LA SCM ALTRO NON CHE UNA GESTIONE INTEGRATA DI MOLTEPLICI PROCESSI E ATTIVIT LOGISTICHE CHE SINTETIZZA UN SISTEMA COMPLESSO DI RELAZIONI 10

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LINTEGRAZIONE LOGISTICA RICHIEDE LA RIFORMULAZIONE DEL PARADIGMA OPERATIVO DEGLI ATTORI CHE PARTECIPANO ALLA CATENA FLESSIBILITA CIOE CAPACITA DI ATTUARE RAPIDI ADATTAMENTI STRATEGICI E OPERATIVI ANCHE SU VASTA SCALA IN RAPPORTO AI CAMBIAMENTI IMPREVEDIBLI CHE SI VERIFICANO NEI MERCATI: SI POSSONO DISTINGUERE TRE FASI : 1. SCALA TERRITORIALE; 2. TEMPORALE ; 3. TECNICO PRODUTTIVA. 11

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INTEGRARSI!?!? 12

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LINTEGRAZIONE TRA GLI ATTORI Realizza un completamento reciproco delle attivit facenti capo agli attori e precisamente : APPROVVIGIONAMENTO TRASFORMAZIONE DISTRIBUZIONE La sincronizzazione di tali fasi, permette di comprimere i tempi di attraversamento del sistema evitando cicli di pianificazione troppo lunghi. 13

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SBOCCHI DEL PROCESSO D INTEGRAZIONE IL PROCESSO CONSENTE DI: MASSIMIZZARE IL VALORE PER IL CONSUMATORE FINALE; ACCRESCERE IL LIVELLO DI ROTAZIONE DEI CAPITALI INVESTITI; DETERMINARE UN INCREMENTO DI REDDITIVIT. 14

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PARTNERSHIP LOGISTICA fattori di successo 15

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CONDIZIONI DI REALIZZAZIONE LESITO POSITIVO DELLOPERAZIONE RICHIEDE AMPIO COORDINAMENTO CHE LEGHI STABILMENTE GLI ATTORI DELLA CATENA. STEPS DEL PERCORSO: 1. conoscenza reciproca delle imprese per una visione chiara dellintero ciclo; 2. conoscenza reciproca dei programmi aziendali; 3. compatibilit delle strutture H.&SW. anche a costo della riprogettazione completa della catena; 4. assenza di conflitti sugli obiettivi aziendali; 5. clima di fiducia e di affidabilit che si rafforzano con il controllo e certificazione qualit delle prestazioni. 16

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CONDIZIONI (2) Di queste fasi certamente le pi difficili da conseguire sono quelle indicate sub. 4) e sub.5) a riprova che nelle fasi riorganizzative, ovvero di reingegnerizzazione delle attivit produttive, laspetto umano non deve essere sottovalutato. (del resto anche i grandi economisti si sono impegnati su questo fronte indicando principi etici confacenti alle loro epoche) 17

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FINALITA DEL NUOVO PERCORSO Il nuovo percorso strategico finalizzato allefficienza globale della catena di fornitura e poich incentrato sul cliente finale deve permettere di raggiungere un elevato rapporto prezzo/qualit sviluppato in una visione unitaria degli attori partecipanti alla catena per raggiungere le tre (E) : E- che sta per EFFICIENZA ovvero il pi favorevole rapporto tra i risultati e i fattori impiegati; E - che sta per EFFICACIA ovvero un favorevole rapporto con lesterno; E - che sta per ECONOMICIT ovvero minimizzazione dei costi. 18

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CONSEGUENZE DELLINTEGRAZIONE LINTEGRAZIONE BENCHESI SVILUPPI SOTTO LA SPINTA DEL CONSEGUIMENTO DELLA MASSA CRITICA DEVE RAGGIUNGERE ALLEANZE GLOBALI LE UNICHE A POTER FORNIRE UNA RISPOSTA PER FRONTEGGIARE LE PROBLEMATICHE POSTE DALLELEVATO GRADO DI GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI. TALE FENOMENO HA INNESCATO UN FORTISSIMO LIVELLO DI CONCORRENZA FRA LE IMPRESE: riducendo il ciclo di vita dei prodotti in presenza di unestrema proliferazione della loro gamma richiedendo tempi di sviluppo, produzione e commercializzazione sempre pi brevi. 19

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IL PROCESSO COLLABORATIVO IL PROCESSO DI COLLABORAZIONE DELLA SCM DEVE SVILUP- PARSI SECONDO LE FASI CHE CHIAMEREMO DELLE TRE I : I nterfunzionale ovvero il superamento delle barriere organizzative; I nteraziendale quale strumento di competitivit di tutta la filiera; I nternazionale come risposta alle esigenze della globalizzazione. I cambiamenti introdotti dalla logistica hanno evidenziato il suo ruolo strategico e la possibilit di determinare la riduzione dei costi. Ci avvenuto attraverso lintegrazione e la successiva partnership orientata alla customer satisfaction. 20

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PROCESSO COLLABORATIVO (2) IL PERCORSO AVVENUTO PER MEZZO DELLE FUNZIONI BASILARI DELLA LOGISTICA ATTRAVERSO I SEGUENTI PASSAGGI: Modifica delle procedure inerenti confezionamenti, imballaggi, pallettizzazione e, in senso lato UNITIZZAZIONE DEI CARICHI; Gestione delle scorte e dei magazzini in termini SPAZIO-TEMPORALI; CENTRALIZZAZIONE dei flussi di merce; DIFFERENZIAZIONE DEI SERVIZI OFFERTI AL CONSUMATORE FINALE variando il merchandising in relazione alla rotazione del prodotto. 21

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PROCESSO COLLABORATIVO (3) Una simile mission conseguibile mediante un COMPLESSO PERCORSO DI SVILUPPO caratterizzato da: Focus sul cliente; Pianificazione di medio/lungo periodo 3/4 anni; Partnership con i fornitori; Pianificazione collegata allo sviluppo degli stadi precedenti; Work in progress; Coinvolgimento del personale; Misurazione delle prestazioni facendo ricorso a coefficienti che confrontano standard/obiettivo predefiniti con i risultati conseguiti ed eventuale nuova taratura dei coefficienti medesimi. SU TUTTE LE FASI DEVE PREDOMINARE LINFORMAZIONE 22

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INTEGRAZIONE/VALORE AGGIUNTO 23

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LE RISPOSTE DELLA LOGISTICA 24

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MA IN PRATICA COSA SUCCEDE? Una ricerca della SDA Bocconi/Accenture I risultati di una ricerca condotta dalla SDA Bocconi e Accenture La logistica tra presente e futuro - 2011 su un campione che ha interessato aziende con fatturato superiore ai 50 milioni di euro dei seguenti settori: Food&Beverage, Farmaceutico Logistic Service Provider Retail. HA SORTITO I SEGUENTI RISULTATI 25

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LA RIPARTIZIONE DEI COSTI LOGISTICI una ricerca della SDA Bocconi/Accenture 2 Nelle operazioni logistiche prevalgono attivit 'fisiche' l'89% dei costi riguardano trasporto e magazzinaggio e incidono sul fatturato dal 2% al 7% circa secondo i settori trend che si prevede costante anche nel prossimo triennio. Il 78,43% dei costi logistici nelle imprese oggetto dell'indagine originato da attivit svolte da terzi, con la gran parte dell'outsourcing assorbito da trasporti e magazzinaggi. 26

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Una ricerca della SDA Bocconi/Accenture 3 I dati raccolti confermano che la tendenza all'esternaliz- zazione delle attivit logistiche continua, seppure con tassi di crescita inferiori, con particolare riferimento alla gestione dei magazzini. Si stima che le operazioni di outsourcing dei magazzini crescano di circa il 10% nel prossimo triennio. A seguito di queste operazioni, si pu prevedere che la esternalizzazione della gestione dei magazzini nel 2014 superer il 75% del totale nei settori oggetto dell'inda- gine. 27

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Una ricerca della SDA Bocconi/Accenture 4 La distanza tra domanda e offerta di servizi logistici la problematica principale che emerge dalla ricerca SDA Bocconi/Accenture che conclude affermando: la domanda delle aziende ancora fortemente concentrata sui servizi tradizionali di trasporto e magazzino pertanto sulla riduzione di costi, mentre l'offerta degli operatori logistici si sta sforzando di proporre servizi di pianificazione a maggior valore aggiunto e una maggiore personalizzazione a seconda dei fabbisogni dei clienti La distanza tra domanda e offerta di servizi logistici la problematica principale che emerge dalla ricerca SDA Bocconi/Accenture che conclude affermando: la domanda delle aziende ancora fortemente concentrata sui servizi tradizionali di trasporto e magazzino pertanto sulla riduzione di costi, mentre l'offerta degli operatori logistici si sta sforzando di proporre servizi di pianificazione a maggior valore aggiunto e una maggiore personalizzazione a seconda dei fabbisogni dei clienti 28

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Nota: grafici e tabelle sono stati tratti dal testo SISTEMI DI LOGISTICA INTEGRATA DI E. Ottimo E R.Vona 29