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Lerndoku
Change Management
5. Semester
Anton Peters
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Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................................... I
1. Change Management – Definition & Nutzen ...................................................................................... 1
1.1 Sicherstellung des Projekterfolgs .................................................................................................. 1
1.1.1 Typen von Misserfolgen bei Projekten ................................................................................ 1
1.1.2 TOP Erfolgsfaktoren für Projekte ......................................................................................... 1
1.1.3 Schlüsselhandlungsfelder abgeleitet von den Erfolgsfaktoren ............................................ 1
1.1.4 Veränderungsaktivitäten abgeleitet von den Schlüsselhandlungsfeldern .......................... 1
1.1.5 CM Aktivitäten nach Projektphasen..................................................................................... 2
1.1.6 Effektive CM Aktivitäten fördern den Projekterfolg mit „Focus Services“ .......................... 3
1.1.7 CM als eine Kunst zur effektiven Umsetzung von Veränderungsprozessen ........................ 3
2. Typische Leadership-Fehler und CM Empfehlungen nach Kotter ....................................................... 4
2.1 Kotters ........................................................................................................................................... 4
2.1.1 Acht typische Führungsfehler nach Kotters ......................................................................... 4
2.1.2 Acht Schritte des Veränderungsmanagement nach Kotters (CM Empfehlung) .................. 4
3. Impact Analyse .................................................................................................................................... 4
3.1 Betroffene Bereiche (Areas of Impact).......................................................................................... 4
3.1.1 Überblick .............................................................................................................................. 43.1.2 Leitfragen für die betroffenen Bereiche .............................................................................. 5
3.1.3 Beispiel: Vorgehensweise zur Beurteilung von Auswirkungen einer Veränderung ............. 6
3.1.4 Beispiel: Vorgehensweise zur Beurteilung von Auswirkungen einer Veränderung ............. 7
3.2 Beteiligte und Betroffene des Wandels ........................................................................................ 7
3.2.1 Was sind Stakeholder? ......................................................................................................... 7
3.2.2 Stufenweises Vorgehen zur Identifizierung und Adressierung der Stakeholder ................. 7
3.2.3 Effektive Kommunikation mit den Betroffenen ................................................................... 8
4. Einteilung von CM Modellen ............................................................................................................... 9
4.1 Change Landkarte nach „Neuwaldegger“ ..................................................................................... 9
4.1.1 Systemische Ansicht - Aussen und Innenrelation ................................................................ 9
4.1.2 Welche Veränderungsrichtungen gibt es ........................................................................... 10
5. Architektur eines Change-Prozesses ................................................................................................. 11
5.1 Roadmaps .................................................................................................................................... 11
5.1.1 Generische Roadmap Überblick (Zusammenfassung des Kapitels 1.1.1 – 1.1.6) .............. 11
5.1.2 (Projektphasen – Aufgaben) .............................................................................................. 11
5.1.3 (Generische Roadmap – Prozessstufen) ............................................................................ 12
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6. Widerstand & dessen Gründe ........................................................................................................... 13
6.1 Wie entsteht Widerstand? .......................................................................................................... 13
6.1.1 P-E-R Modell ....................................................................................................................... 13
6.1.2 Illustration des Kapitels 6.1.1 ............................................................................................. 14
6.1.3 Gleichgewichtstheorie von JS Adams zur Verhinderung von Demotivation...................... 14
6.2 Umgang mit Widerstand? ........................................................................................................... 15
6.2.1 Bridges Transformationsmodell nach William Bridges ...................................................... 15
6.2.2 Was solltest du nicht tun bei Widerstand .......................................................................... 16
6.2.3 Tipps um den Widerstand für sich zu nutzen ..................................................................... 17
6.2.4 Widerstand begegnen in persönlichen Gesprächen – 4 Stufen Vorgehensmodell ........... 17
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1. Change Management – Definition & Nutzen
1.1 Sicherstellung des Projekterfolgs
1.1.1 Typen von Misserfolgen bei Projekten
Gescheiterte Post-Merger-Integration (Zusammenschluss von Unternehmen auf rechtlicherund organisatorischer Ebene; i.d.R. mit Zusammenführung der Prozesse)
o Unterschätzung der Größenvorteile / Größendegression
Gescheiterte Globalisierungsstrategieo Geschäftseinheiten operieren weiterhin lokalo Globale Kunden werden nicht erreicht
Gescheiterte Strategieprogramme zur Kundenbindung/gewinnungo Selbstverpflichtung / Engagement der Mitarbeiter ist unzureichendo 6 Sigma (statistisches Qualitätsziel und Methode des Qualitätsmanagements;
Orientierung an Finanz Kennzahlen und Kundenbedürfnissen) Ziele werden nicht
erreicht Gescheiterte Prozessoptimierungsbemühungen
o Keine Überwachung des fortlaufenden Verbesserungsprozesses
o Scheitern beim drücken der Prozesskosten
1.1.2 TOP Erfolgsfaktoren für Projekte
Sponsoring durch Senior Management
Partnerschaftlicher und offener Umgang mit den Mitarbeitern
Einbeziehung von Mitarbeitern
Ehrliche Kommunikation
Gute Trainingsprogramme
1.1.3 Schlüsselhandlungsfelder abgeleitet von den Erfolgsfaktoren
Sicherstellung des Sponsorships
Ermöglichen von erfolgreicher Ausführung und Implementierung
Gewährleisten von professionellem Projektmanagement
Risiken und Widerstände identifizieren und adressieren
Einbeziehung von Mitarbeitern
Gewährleistung einer professionellen Kommunikation
Beobachten und kontrollieren der Veränderungseffektivität und des Projektverlaufs
1.1.4 Veränderungsaktivitäten abgeleitet von den Schlüsselhandlungsfeldern
CM Aufgaben und lieferbare Ergebnisse:
Sponsorship Managemento Visioneno Business Caseo Definition der Vorteileo Stakeholder (Person die ein Interesse am am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses
hat; deutsch: Anspruchsgruppen) Management
Implementierungs-Managemento Bewertung der Auswirkungeno Risikoanalyse
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o Implementierungsplanungo Widerstandsmanagement
People Enablemento Trainingo Coaching
o Team Building Kommunikations-Management
o Kommunikationsplanung und –ausführung
Veränderungseffektivitäto Verlaufsauswertungeno Veränderungs-Scorecards (Abgeleitet von der Balanced Scorecard; Dient der
Messung, Steuerung und der Dokumentation der Aktivitäten innerhalbe einesChange Projektes)
o Sounding Boards (stellt eine Kommunikationsplattform dar; i.d.R. für Top-Management und die ausführenden Kräfte)
Projektmanagement
o Projektplan und Organisationo Projekt Reviews
Notwendige Expertise zur Durchführung der genannten Punkte:- Organisationsdesign- Geschäftsprozessreorganisation- M&A (Mergers & Acquisitions: Fusionen und Übernahmen; alle Tätigkeitsfelder die sich aus
Zusammenführungen ergeben)
1.1.5 CM Aktivitäten nach Projektphasen
Effektives managen des Faktors Mensch bei Veränderungsprojekten durch CM Aktivitäten entlangder Projektphasen
Initiierung
Klarer Kontext, Auftrag und Umfang mit Kunden abgestimmt
Vertrag mit definierten Meilensteinen
Planung
Ist-Analyse der Kundenbedürfnisse
Erstellung und Bereitstellung eines CM Konzepts und Plans (Basis sind die Kundenbedürfnisseund der Auftragsumfang)
Planung von Aktivitäten abgeleitet vom Projekt Definition des Soll-Zustandes
Ausführung
Ausführung des CM-Plans im gegebenen Rahmen (Zeit, Budget und Auftragsumfang)
Kontinuierliche Beratertätigkeit zeigt die Auswirkungen der Veränderung auf die Strategie,
Produkte, Struktur, Menschen und Prozesse auf
Abschluss
Vorbereitung der Übergabe des Projekts auf die operationale Ebene
Definition von Beobachtungs- und Stabilisierungs-Checks , sowie Bewertungseinheiten
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1.1.6 Effektive CM Aktivitäten fördern den Projekterfolg mit „Focus Services“
Effektives managen des Faktors Mensch bei Veränderungsprojekten durch Focus Services
Projekt-Management
Definieren und steuern der Projektziele, Projektorganisation, Projektplan, Ressourcen undAufgabenpakete
Sponsorship Management
Einbeziehung aller Menschen die „in Sorge sind“, um deren Commitment zu gewährleisten
Schaffung von Akzeptanz und persönlichem Verantwortungsgefühl auf allenHierarchieebenen der Organisation
Communication Management
Effektiv und kontinuierlich kommunizieren
Alle Betroffenen müssend immer informiert sein, um die Projektziele schnell und nachhaltigzu erreichen
People Enablement
Widerstände der Mitarbeiter müssen aufgeweicht werden Performance Ziele hinsichtlich des Veränderungsprozesses müssen ermöglicht werden
(Trainings, Coaching, etc.)
Bereitstellung von Prozessen, Strukturen, Mandaten, Kompetenzen, Wissen, Methoden,Tools damit die Individuen ihren Aufgaben gerecht werden können
1.1.7 CM als eine Kunst zur effektiven Umsetzung von Veränderungsprozessen
Auf was sollte geachtet werden bei „Effectively manage the people side of a business
transformation“: Effectively:
Maximieren… … der Effektivität, Effizienz und Akzeptanz von Veränderungsprozessen
Manage:Konsistenz
- Planen und implementieren von Arbeitspaketen- Ermächtigen von Ausführung und Transformation- Bereitstellung von Expertise und Erfahrung- Ausrollen einer Change Vorgehensweise / Methodologie
the people side of:
Professionlität - Vermeiden von Unsicherheiten für Individuen- Einbindung der Individuen- Konfliktmanagement einführen (Eskalationsrichtlinien, etc.)
a business transformation: Abgestimmt mit …
- Markteigenschaften- Unternehmensstrategie- Wertschöpfungszielen
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2. Typische Leadership-Fehler und CM Empfehlungen nach Kotter
2.1 Kotters
2.1.1 Acht typische Führungsfehler nach Kotters
Erlauben von zu viel Selbstzufriedenheit
Fehlende Koalition mit passender Entscheidungsgewalt
Unterschätzung der Kraft einer Vision
Unzureichende Kommunikation mit einem Faktor von 10 (oder 100…)
Bewahrung von Hindernissen für die neue Vision
Kurzfristige Erfolge werden nicht erzielt
Den Sieg zu früh ausrufen
Kein nachdrückliches verankern der Änderungen in der Firmenkultur
2.1.2 Acht Schritte des Veränderungsmanagement nach Kotters (CM Empfehlung)
Sensibilisierung für die Notwendigkeit
Aufbau einer Koalition
Entwicklung einer klaren Vision
Kommunizieren der Vision
Befähigen der Menschen / Betroffenen
Kurzfristige Erfolge erzielen
Stärken und vorantreiben der Veränderung
Verankern der Veränderung
3. Impact Analyse
3.1 Betroffene Bereiche (Areas of Impact)
3.1.1 Überblick
Die betroffenen Bereiche sind ineinander geschachtelt bzw. beeinflussen sich gegenseitig:
Umwelt -> Strategie -> Operatives Geschäft -> Organisation -> Menschen
Umwelt (Strategie(Operatives Geschäft(Organisation(Menschen))))
Die betroffenen Elemente der Bereiche (Impact Areas):Umwelt
Sozial / Gesellschaft
Technologie
Ökonomie / Volkswirtschaft
Physikalisch / Naturgesetzlich
Gesetzgebung / Regeln
Strategie
Unternehmensstrategie / Vision Strategie der Geschäftseinheit
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Operatives Geschäft
Prozesse
Technologie
Physische Umwelt (materielles Umfeld)
Organisation Organisationsstruktur
Kommunikation
Performance Management
Resourcing (Bereitstellung von Mitteln, z.B. Personal)
Training / Wissensmanagement
Führung
Kultur
Menschen
Funktionale Kompetenzeno
Skillso Wisseno Kreativitäto Intelektuelle / physische Eigenschaften
Interpersonelle Kompetenzeno Werte / Normen / Glaubeno Vertraueno Zufriedenheito Überzeugungo Behaglichkeit
Führungskompetenzen
o Auswirkung auf sich selbsto Auswirkung auf das Teamo Organisatorische Auswirkungen
3.1.2 Leitfragen für die betroffenen Bereiche
Generell
Was wird durch das Projekt anders?
Welche Veränderung wird die größte Auswirkung haben?
Welche Dimension (betroffener Bereich; Impact Area) wird die stärksten Auswirkungen der
Veränderung erfahren?Menschen
Werden Mitarbeiter neue Rollen und Aufgaben erhalten?
Welche neuen Skills werden notwendig sein?
Welche Auswirkungen treten bei Karrierepfaden und Performance Management Systemenauf?
Welche Änderungen treten bei der Arbeitsumwelt der Mitarbeiter auf (z.B. neue Standorte)?
Ist eine neue Grundeinstellung der Mitarbeiter notwendig? Verändert sich die Kultur?
Organisation
Verändern sich reporting lines?
Verändern sich Kompetenzen / Mandate / Verantwortungsbereiche?
Verändern sich Teams?
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Prozesse
Verändert sich die Wertschöpfungskette?
Welche Kern- und Nebenprozesse sind betroffen?
Verändert sich die generelle Arbeitsweise?
Unterliegen Schnittstellen einer Veränderung (z.B. Art der Kundenakquise)?
Systeme / Tools / Methoden
Welche Systeme / Tools / Methoden werden neu eingeführt?
Welche Systeme / Tools / Methoden werden verändert / angepasst?
Welche neuen Schnittstellen entstehen für die Mitarbeiter mit den Systemen?
Strategie
Verändert sich die Strategie?
Verändert sich die Marktstellung / Positionierung?
3.1.3 Beispiel: Vorgehensweise zur Beurteilung von Auswirkungen einer Veränderung
BetroffenerBereich(Impact Area)
BeschreibungderAuswirkungderVeränderung
Zielgruppe Level derAuswirkung(Hoch, Mittel,Niedrig)
Beschreibungder möglichenRisiken derAuswirkung(z.B.Widerstände,etc.)
Beschreibungwie dieAuswirkungadressiertwerden soll
Menschen NeueAufgaben,neueJobrollen
AusführendeMitarbeiter
Mittel Widerständebei älterenMitarbeitern
Training XY
… … … … … …
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3.1.4 Beispiel: Vorgehensweise zur Beurteilung von Auswirkungen einer Veränderung
3.2 Beteiligte und Betroffene des Wandels
INFO: Durch Herrn Waible ausgeklammert! Der Grundsatz des Stakeholderansatzes sollte lediglichverstanden sein
3.2.1 Was sind Stakeholder?
Def: Stakeholder sind ein begrenzte Anzahl an Schlüsselpersonen in einem Unternehmen,welche die Veränderung beeinflusse, einen hohen Einfluss haben und essentiell fürden Projekterfolg sind.
Abgrenzung: Stakeholder sind nicht zu verwechseln mit der Zielgruppe (alle betroffenen
Mitarbeiter). Beispiel für Stakeholder sind Sponsoren, Top Management, etc.
Wichtig: Widerstand muss frühzeitig erkannt werden, um diesen adressieren zu können und
den Projekterfolg sicher zu stellen.
Faustregel: 60 Prozent Akzeptanz sind notwendig um einen Wandel erfolgreich durchführen zukönnen.
3.2.2 Stufenweises Vorgehen zur Identifizierung und Adressierung der Stakeholder
1. Identifizierung der Schlüsselpersonen (Key Stakeholder) und Aufnahme in einer Liste Jede Person die von dem Wandel betroffen ist und essentiell ist für den Erfolg des Projekts
Es sollte nur die 12-15 wichtigsten Personen in der Liste auftauchen
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2. Nutzen der „Field Forces“ Analyse (Matrix auf der alle Stakeholder abgetragen werden, abhängig
von ihrem Einfluss und Gesinnung gegenüber dem Projekt)
Objektive und Subjektive Werte sollten in die Bewertung mit eingehen
Nach der Aufnahme der Ist-Situation sollte die Erstellung einer Soll-Situation erfolgen
3. Sammeln von Ideen um die Key-Stakeholder zu mobilisieren und die Soll-Situation zu erreichen4. Planen der Aktivitäten für die Umsetzung
5. Dokumentation aller Ergebnisse
3.2.3 Effektive Kommunikation mit den Betroffenen
Effektives kommunizieren beinhaltet das Abwägen der aufgebrachten Zeit und des Aufwandes für die
korrekte Zielgruppe:
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4. Einteilung von CM Modellen
4.1 Change Landkarte nach „Neuwaldegger“
4.1.1 Systemische Ansicht - Aussen und Innenrelation
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4.1.2 Welche Veränderungsrichtungen gibt es
Beschreibung der „Kartoffeln“:
Überleben
Zurück gelangen in ruhiges Fahrwasser Krise meistern
Unternehmen stabilisieren
Mobilisieren
Erhöhen der Veränderungsfähigkeit der Personen und des Systems
Rechtzeitiges Lernen soll dem Entstehen von Krisen entgegenwirken
Radikal neupositionieren
Ziel: zurück in die stabile Zone gelangen und die Veränderungsfähigkeit der Organisationstärken
Besteht aus proaktivem Turnaround (potentielle Krise vorwegnehmen) und strategischem re-design
Erproben
Innovative Wachstums und Zukunftspotentiale identifizieren, erproben und integrieren ->
eigene Identität erneuern
Lernende Organisation
Veränderung geschieht als Element des Tagesgeschäfts (emergent change)
Markt, Anreiz- und Steuerungssysteme sowie Kultur fördern Entwicklung und Innovation
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5. Architektur eines Change-Prozesses
5.1 Roadmaps
5.1.1 Generische Roadmap Überblick (Zusammenfassung des Kapitels 1.1.1 – 1.1.6)
5.1.2 (Projektphasen – Aufgaben)
INFO: Wurde von Herrn Waible eingeklammert
Input Planung Umsetzung Abschluss
Organisationsstruktur- Funktionen und
Headcounts für dieersten beidenHierarchieebenen sindfinal
- Neue Jobrollen,Kompetenzen undMitarbeiteranforderungen sind klar definiert
Kommunikations-Story- Darstellung der
Notwendigkeit, Visionund Ziele für denVeränderungsprozesssind klar definiert,
DimensionderVeränderung definieren(z.B. lokal,regional,global)
DefinitiondesUmfangs derVeränderung
Org-Struktur
Design der Org-Struktur auf den erstenbeiden Ebenen
Design neuer Jobs undRollen
Design der neuenPersonalanforderungen
Definition der Regelnund Richtlinien
Design des
Organisationabstimmen /angleichen
Definition derMission, Visionund der Werte
Anpassung derDesignelemente:- Strategie
(Kundenpflege, Produkte,Services,Finanzen, etc.)
- Mitarbeiter
TopManagmentkündigt dieVeränderung an -> topdown
Besetzungaller Stellen
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außerdem sind dieVorteile für die jeweiligen Zielgruppenausformuliert
Auswirkungen derVeränderung für diebetroffenen Mitarbeitersind identifiziert (Jobrolle,Karrierewege,Performanceziele, etc.)
Der Ablauf desVeränderungsprozessesund seine Regeln sinddefiniert
Kommunikationsplan (PerformanceZiele,RessourcenAllokation,etc.)
- Kultur- Prozesse- System (Tools
& Methoden)
5.1.3 (Generische Roadmap – Prozessstufen)
INFO: Wurde von Herrn Waible eingeklammert
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6. Widerstand & dessen Gründe
6.1 Wie entsteht Widerstand?
6.1.1 P-E-R Modell
Def: Versucht die Gründe für auftretende Widerstände über drei Dimensionen zu erklärenDie Drei Dimensionen hängen ab von drei Hauptfaktoren ab: Informationen (Know),
Fähigkeiten (Can), Motivation (Will)
Info: Widerstand ist die Angst vor der Veränderung auf allen Ebenen
P: Politische Dimension
Top Management handelt nicht gemäß der Projektziele
Key Stakeholder handeln nicht gemäß der Projektziele
Unternehmenskultur steht dem Wandel entgegen
Negativerfahrungen mit Veränderungsprozessen blockieren den Wandel
Beziehungsgeflechte, Machtverhältnisse und evt. Statusängste blockieren
E: Emotionale Dimension
Jedes Individuum durchläuft verschiedene emotional geprägte Stufen (Ablehnung,Widerstand, Exploration, Commitment); Gründe dafür:o Unsicherheit im Bezug auf den Jobo Angst vor fehlenden Skillso Verlust der Wertschätzung vergangener Erfolgeo Fehlende Sensibilisierung im Bezug auf die Notwendigkeit des Wandels und dessen
positiven Auswirkungen; „Burning Platform“ ist nicht eindeutig kommuniziert
wordeno Wandel fordert mehr Zeit und Energieo Angst vor Kontrollverlusto Manager wissen nicht wie sie ihre Mitarbeiter beim Wandel unterstützen können /
sollten
Transformationsprozesse können nie gradlinig verlaufen, sondern haben im Zeitverlauf
immer Ausschläge
R: Rationale Dimension
Betroffene Mitarbeiter verstehen nicht was sich genau ändern wird und dessenAuswirkungen
Organisation ist nicht abgestimmt auf die Veränderung (z.B. neue Jobrollen oder
Schnittstellen sind nicht definiert) Projektmanagement ist nicht professionell
Zu viele Veränderungen treten simultan auf und blockieren das Tagesgeschäft
Risiken der Veränderung sind nicht adressiert worden
Gründe für die Probleme in den Dimensionen liegen bei unzureichenden Informationen (Know),
Fähigkeiten (Can) und Motivation (Will). Empfehlungen zur Verbesserung der Situation:
Informationen - Informieren über die nächsten Schritte und Änderungen in der Zukunft- Verstehen der Ziele, des Hintergrunds und der Motive für den Wandel- Nicht zu viele Änderungen simultan durchführen
- Kein blockieren vom Tagesgeschäft- Redundanz bei Informationsfluss durch unterschiedliche Kanäle / Medien
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Fähigkeiten - Betroffene Personen müssen aufgeschlaut werden um den Änderungen gerecht zuwerden- Unsicherheiten im Bezug auf neue Skillsets nehmen- Mentoring / Coaching / Shadowing- Bereitstellung der notwendigen Ressourcen
Motivation - Verstehen der Gründe für fehlende Motivation und passende Adressierung dieserdurch angemessene Diskussionen, Workshops, etc.- Aufzeigen der persönlichen Vorteile- Erste Erfolge aufzeigen- Top Management Sponsorship sicherstellen- Einbeziehung der Betroffenen in Designphase- Eskalieren von Problemen auf höhere Ebenen- Beobachten und steuern des Projekts und Wandels
6.1.2 Illustration des Kapitels 6.1.1
Widerstand entsteht meist erst auf Weg des Transformationsprozesses
6.1.3 Gleichgewichtstheorie von JS Adams zur Verhinderung von Demotivation
Def Demotivation kann verhindert werden indem der Input und Output eine Jobs imGleichgewicht stehen. Die Skala für die Messgrößen gibt dabei der freie Marktwieder.
Elemente InputWas stecke ich in meinen Job:
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Zeit, Mühe, Einsatz, Loyalität, Toleranz, Felxibilität, Integrität, Verpflichtung, Herz,persönliche Opfer, etc.
OutputWas bekomme ich von meinem Job:
Gehalt, Bonus, Sonderleistungen, Anerkennung, Sicherheit, Entwicklung,Verantwortung, Vergnügen, etc.
Hinweis Sobald die subjektive Wahrnehmung auftritt nicht gerecht behandelt zu werden (kein
Gleichgewicht) entsteht Demotivation
6.2 Umgang mit Widerstand?
6.2.1 Bridges Transformationsmodell nach William Bridges
Beurteilung in welcher Phase sich ein Individuum gerade befindet:
Phase Leitfragen zur Ermittlung deraktuellen Phase
Anzeichen Handlungsempfehlungen
Endings Was ist nun anders?
Was mussten sie aufgeben?Was vermissen sie ammeisten?
Was besser vor demWandel?
Wenn sie eine Sachebeibehalten könnten, welchewürde es sein?
Reden überVergangenes
Herumreiten auf Misserfolgen
Starke emotionaleReaktionen
Rückzug, Kündigung
Nicht überrascht seinbei Überreaktionen
Keine Diskussionenbeginnen
Helfen Unsicherheitenzu beseitigen undgeduldsam sein
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Wie sichert der Wandelunser fortbestehen?
Haben sie einen Weggefunden die „alte Zeit“ zu
überwinden?
Neutral zone Wie fühlen sie sich? Fühlen sie sich wohl bei dem
Gedanken an diekommendenHerausforderungen?
Glauben sie, dass sieHilfestellung benötigen?
Worauf fokussieren sie sichaktuell?
Kennen sie ihre weitereZukunft in der Organisation?
Sind ihre Prioritäten klar?
UnzureichendeInformationen
Angst, Unsicherheit
UnzureichendeMotivation
Krankheit
Anspannung
Frustration
Kein Ziel vor Augen
Gefühl der Isolation
Weg und Ziel aufzeigen Beim fokussieren auf
das Wesentlicheunterstützen
Freiheiten zumExperimentieren lassen
NewBeginnings
Wie fühlen sie sich inAnbetracht des Wandels?
Wie sehen sie den Nutzendes Wandels?
Wie sieht ihr Bild davon ausin welche Richtung dieOrganisation geht?
Wie glauben sie, dass sie dieTransformationunterstützen?
Wo sehen sie sich in derZukunft?
Was ist unsere nächsteHerausforderung?
Was ist ihre nächsteHerausforderung?
Welche Potential sehen siefür sich bei dem Wandel?
Sehen derMöglichkeiten
Fähigkeit sich zufokussieren
Reden über dieZukunft
Fähigkeit Abstandzum Vergangenen zugewinnen
Motivieren,unterstützen
Ausdrücken, aufzeigender neuen Identität
Setzen von klarenneuen Zielen undinfrage stellen desStatus quo
6.2.2 Was solltest du nicht tun bei Widerstand
Du solltest nicht….
versuchen mehr Daten sammeln
den Plan umbauen, um die Akzeptanz zu erhöhen
das widerstrebende Individuum nicht beachten
nur mit Personen arbeiten die positiv sind im Bezug auf das Projekt
viele Gründe liefern
auf die gleichen Bedenken mehrmals eingehen
in Details versinken
Erwartungen hegen im Bezug auf Anerkennung, Ermutigung, Unterstützung
dein Selbstvertrauen verlieren Glauben alle Antworten zu kennen
schlechte Nachrichten nicht kommunizieren
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offensive Sprache nutzen
Dinge um Tage (1 Tag und mehr) verschieben
6.2.3 Tipps um den Widerstand für sich zu nutzen
Akzeptanz von Individuen erhöht sich durch Einbeziehung von ihnen in den Planungsprozess
Beschreibe den Wandel und seine Auswirkungen für alle Betroffenen
Beweise Empathie -> Versetze dich in die Lage der Betroffenen und kommuniziere
entsprechend ihrer Situation
Erkläre die Vorteile des Wandels auf einfache und prägnante Weise, z.B. Elevator Speech
Bewahre immer die Selbstachtung der betroffenen Personen
Versuche immer Bedenken in positive Möglichkeiten umzulenken
Versuche Überraschungen nicht aufkommen zu lassen
Handle authentisch und gehe als gutes Vorbild voraus
Sorge für Anerkennung von Erfolgen und Unterstützung
Gebe eigene Fehler zu und lerne daraus
Setze klare Ziele
6.2.4 Widerstand begegnen in persönlichen Gesprächen – 4 Stufen Vorgehensmodell
1. Widerstand identifizieren
Auf die Betroffenen zugehen und Face-to-Face Informationen kommunizieren
Auf Signale / Anzeichen des Widerstands achten
Aktiv zuhören
Zwischen den Zeilen lesen und nicht nur auf die Informationseben des Gesagten achten
2. Widerstand verstehen
Check des Verstandenen (z.B. Wiederholen)
Dokumentieren von Hauptaussagen
Identifizieren der Art und der dahinter liegenden Gründe des Widerstands
3. Einräumen von Widerstand
Sagen, dass ich Widerstand empfinde
Reframe (Das Empfundene aus der eigenen Sicht wiedergeben)
Nicht verteidigend wirken
4. Umgehen mit dem Widerstand
Personen zum Kommunizieren anregen Offene Fragen stellen
Unterstützend wirken bei der Konkretisierung von Bedenken
Unterstützend wirken beim Aufbau von Belastbarkeit und Verantwortung
Gemeinsames erbarbeiten der nächsten Schritte