UKLASSIFICERET

FORSVARSAKADEMIET   

April 2009  

Strategi og  ledelse i Flyvevåbnet 

  

Dennis Ewald Thagaard Sun Tzu 

STK 2008‐2009 

UKLASSIFICERET

2

ABSTRACT When an organization formulates a strategy and chooses a strategic management system to support the implementation of the strategy, the preferences for the leaders and manag-ers to carry out the task of leading the business will be affected. This is the situation right now in The Royal Danish Air force. The described situation is also the motivation for this paper to seek the answer of what the connection between strategy and the chosen strategic management system, Balanced Scorecard is and how it influences leadership in The Royal Danish Air force. Especially since this happens as the government are to finalize the Defence Agreements covering the next four year period. In order to qualify the analysis made throughout the paper, the theoretic basis will be as outlined here: Analysis of the strategic arenas (Kurt Klaudi Klausen), Strategy development (Henry Mintzberg & Claus Nygaard), Basis for leadership in the Danish Defense (Danish Defense Command), Type of leaders (R. Burton and B. Obel) Generic dilemmas in leading (R.E. Quinn) This theoretic setup will lead to conclusions based on an argumentative discussion and by that enable the author to answer the question of interest.

 

UKLASSIFICERET

3

SPECIALEEMNE: Strategi og ledelsestiltag i flyvevåbnet. PROBLEMFORMULERING: Hvilken sammenhæng er der mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af Balanced Scorecard og hvordan kan det påvirke ledelse i flyvevåbnet? Antal ord: 15.558

UKLASSIFICERET

4

RESUMÉ Lysten til at forstå den kontekst, vi som ledere i flyvevåbnet befinder os i, har resulteret i det overordnede speciale emne; Strategi og ledelsestiltag i flyvevåbnet.

Via en opgaveanalyse blev det overordnede emne nedbrudt til følgende problemformule-ring:

Hvilken sammenhæng er der mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af Balanced Scorecard og hvordan kan det påvirke ledelse i flyvevåbnet?

Metoden til at afdække svar på problemformuleringen gennem specialet er en todelt ana-lyse med tilhørende delkonklusioner. Således gennemføres først en analyse af balanced scorecard i sin teoretiske form og dernæst gennemføres en analyse af flyvevåbnets stra-tegi. Delkonklusionerne fra de to analytiske afsnit danner baggrund for den endelige ana-lyse, der besvarer problemformuleringen. For at kunne korrelere delkonklusionerne fra analyser, med to forskellige analyseobjekter, er der skabt et teoretisk skelet, som begge analyser hæftes op på. De anvendte teorier forsøger at afdække relevante pointer i relation til problemformuleringen gående fra, hvilke områder strategi og balanced scorecard ses at have indflydelse på, hvilken form for stra-tegisk tilgang de to analyseobjekter advokerer for, hvordan dette hænger sammen med Forsvarets ledelsesgrundlag og endeligt om der er præferencer for bestemte ledelsesste-reotyper og hvilke dilemmaer, der kan opstå i udøvelsen af ledelse. Analysen af hvilke områder strategi og balanced scorecard har indflydelse på er fokuseret ved hjælp af Kurt Klaudi Klausens teori om de strategiske arenaer. Analysen viste her, at flyvevåbnet har inddraget det kognitive område i strategien og derfor har mulighed for at positionerer sig stærkere i relation til ledelsesopgaver, der relaterer sig til den bevidst-hedsdannende arena og arena for vision og tro, hvor der kan skabes fælles ånd og opdyr-kes værdier, der skaber tro på virksomheden. Mintzberg og Claus Nygaards teorier om fremvoksende strategier og strategizing er brugt til at vise om henholdsvis flyvevåbnets strategi er udtryk for en plan- eller procestilgang og om der er en fleksibel opfattelse i forhold til ændringer af en planlagt strategi. Delkonklusi-onen på dette områder er, at flyvevåbnet søger at opnå en proaktiv procesorienteret til-gang ved kvartalsvis rapportering til brug for flyvevåbnets direktions strategiske opfølg-ning. Med udgangspunkt i Forsvarets Ledelsesgrundlag bragte analysen frem, at ved indarbej-delsen af medarbejderperspektivet i flyvevåbnets strategi og balanced scorecard opnås en højere grad af efterlevelse af Forsvarets intentioner og opfattelser på ledelsesområdet. Det intuitive og kognitive element ses prioriteret langt mere, end i den oprindelige model af balanced scorecard. Burton og Obel har opstillet præferencer der ved undersøgelse kan give udslag mod en enten autokratisk, manager ledelsesform eller en demokratisk, leader ledelsesform. Analy-sen viser, at hvad enten der er tale om strategi eller kun balanced scorecard, så er der

UKLASSIFICERET

5

behov for begge typer i forskellige situationer og til forskellige opgaver. Flyvevåbnet har indskrevet en række problemstillinger, der udfordre strategien og som har der af afledte opgaver. Analysen af strategien viste områder, hvor der overvejende er brug for demokra-tisk ledelsesform for at i mødekomme udfordringerne. Her er især tale om opgaver og må-lepunkter der involverer menneskelige relationer. Sidste del af analysen i de to afsnit har anvendt Quinns model om generiske ledelsesdi-lemmaer. Dilemmaerne viser sig at være til stede i flyvevåbnets strategi og i brugen af ba-lanced scorecard. Dilemmaerne ses også forstærket af, at udefra kommende problemstil-linger og så skal håndteres sideløbende med de modsat rettede behov i organisationen. Dette ledte til delkonklusionen, at ledelsen som helhed skal kunne agere inden for såvel det autokratiske som det demokratiske ledelsesfelt. Således sikres en balanceret ledelses-form bedst. Der er sammenhæng i mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af balanced score-card. Flyvevåbnet har alene baseret værnets strategi på dette strategiske ledelsessystem. Flyvevåbnet søger at udvikle strategien i takt med påvirkninger af uforudset intern karakter eller uundgåelig ekstern karakter. Der igennem kan strategi blive styrket og udviklet ved hjælp af balanced scorecard. Strategien og balanced scorecard har indflydelse på ledelse i flyvevåbnet, da mål og målepunkter bedst nås gennem forskellige ledelsesformer. Forstå-elsen af dette og bevidstheden om eventuelle dilemmaer, der udfordre balancen i udførel-sen af ledelse, er nøglen til succes på ledelsesområdet i flyvevåbnet.

UKLASSIFICERET

6

INDHOLDSFORTEGNELSE Side 1.  INDLEDNING................................................................................................................8 

1.1.  Formål. ...................................................................................................................8 1.2.  Motivation og relevans............................................................................................8 1.3.  Opgaveanalyse.......................................................................................................8 1.3.1.  Opgavediskussion. ..............................................................................................8 1.3.2.  Ledelsesværktøjer. ............................................................................................11 1.3.3.  Vinkel til Flyvevåbnet.........................................................................................11 1.4.  Problemformulering. .............................................................................................12 1.5.  Valg af teori. .........................................................................................................12 1.5.1.  De strategiske arenaer. .....................................................................................13 1.5.2.  Fast strategi eller strategizing............................................................................14 1.5.3.  Forsvarets Ledelsesgrundlag. ...........................................................................14 1.5.4.  Ledelsesstereotyper. .........................................................................................14 1.5.5.  Ledelsesdilemmaer. ..........................................................................................15 1.5.6.  Operationalisering af teorier. .............................................................................15 1.6.  Valg af empiri........................................................................................................16 1.6.1.  Flyvevåbnets Strategi. .......................................................................................16 1.6.2.  Balanced Scorecard. .........................................................................................16 1.7.  Afgrænsninger. .....................................................................................................17 1.8.  Metode..................................................................................................................17 1.9.  Disposition og formalia. ........................................................................................18 

2.  ANALYSE AF BALANCED SCORECARD.................................................................20 2.1.  Balanced scorecard og de strategiske arenaer. ...................................................20 2.1.1.  Delkonklusion. ...................................................................................................24 2.2.  Balanced scorecard og strategi/strategizing. ........................................................24 2.2.1.  Delkonklusion. ...................................................................................................26 2.3.  Balanced scorecard og Forsvarets Ledelsesgrundlag. .........................................26 2.3.1.  Delkonklusion. ...................................................................................................30 2.4.  Balanced scorecard og ledelsesstereotyper. ........................................................30 2.4.1.  Delkonklusion. ...................................................................................................32 2.5.  Balanced scorecard og generiske ledelsesdilemmaer..........................................33 2.5.1.  Delkonklusion. ...................................................................................................35 

3.  ANALYSE AF FLYVEVÅBNETS STRATEGI..............................................................35 3.1.  Flyvevåbnets strategi og de strategiske arenaer. .................................................36 3.1.1.  Delkonklusion. ...................................................................................................39 3.2.  Flyvevåbnets strategi og strategi/strategizing. ......................................................40 3.2.1.  Delkonklusion. ...................................................................................................40 3.3.  Flyvevåbnets strategi og Forsvarets Ledelsesgrundlag........................................41 3.3.1.  Delkonklusion. ...................................................................................................42 3.4.  Flyvevåbnets strategi og ledelsesstereotyper. ......................................................42 3.4.1.  Delkonklusion. ...................................................................................................43 3.5.  Flyvevåbnets strategi og generiske ledelsesdilemmaer........................................43 3.5.1.  Delkonklusion. ...................................................................................................44 

4.  KONKLUSION ............................................................................................................44 

UKLASSIFICERET

7

Tillæg – kildeliste ........................................................................................................46 BILAG 1: Flyvevåbnets Strategitræ. Kilde: FTKDIR 121-0 af 2009-01-13. ...................47 BILAG 2: Sammenhæng fra perspektiv til i flyvevåbnets balanced scorecard. .........48 

UKLASSIFICERET

8

1. INDLEDNING 1.1. Formål. Kapitel 1 har til formål at beskrive opbygning og indhold af specialet. Her bliver der argu-menteret for hvorfor netop den valgte problemstilling er interessant og har relevans. Her søges at skabe forståelse for, hvordan den opstillede problemformulering er fremkommet og læseren gives overblik over hvilken empiri der danner baggrunden for specialet. I kapit-let beskrives endvidere hvilke teorier som operationaliseres i specialets analysedel samt hvilken metode der anvendes for at nå frem til den endelige konklusion. 1.2. Motivation og relevans. Da jeg den 2. november 1992 startede som værnepligtig på Flyvestation Skalstrup, fik jeg som noget af det første stukket en lille blå folder i hånden. Flyvevåbnets Værdigrundlag, stod der på forsiden. Dette var første gang jeg stiftede bekendtskab med en formulering af, hvad flyvevåbnets ledelse anså som vigtigt i flyvevåbnet. Siden da, er jeg selv blevet leder i flyvevåbnet og har erkendt vigtigheden af sådanne initi-ativer. Derfor vakte det min store interesse, da jeg som ansat i Flyvertaktisk Kommando så, hvordan man fra flyvevåbnets side udviklede en strategi for flyvevåbnet, tilknyttede konkrete ledelsestiltag for at understøtte strategien og til sidst iværksætte udrulning og implementering af såvel strategi som ledelsestiltag. For at illustrerer antallet af introducerede ledelsestiltag, der skal navigeres i mellem som medarbejder i flyvevåbnet kan nævnes: • Mission, vision og værdier. • Flyvevåbnets strategi. • 360 graders undersøgelser på alle niveauer. • Balanced Scorecard. • Flyvevåbnets lederuddannelse. • Coachinguddannelse. • FOKUS. Når man som leder skal følge en af virksomheden opstillet strategi for at nå opstillede mål, og man skal anvende specifikke ledelsestiltag i processen, så må det være essentielt, at der er overensstemmelse mellem ideologien bag begge elementer. Det finder jeg yderst relevant at belyse for at skabe forståelse for den kontekst vi befinder os i som ledere i fly-vevåbnet. Hvorfor overensstemmelse mellem strategi og ledelsestiltag findes essentielt og hvordan dette relaterer sig til flyvevåbnet uddybes i pkt. 1.3. samt i specialets analytiske afsnit. 1.3. Opgaveanalyse. Opgaveanalysen vil gennem diskussion af det overordnede specialeemne uddrage en egentlig problemformulering, som vil være omdrejningspunktet i specialet. For at gøre di-skussionen transparent, vil anvendte begreber forklares, således forståelsesrammen er den samme for såvel læser som forfatter. 1.3.1. Opgavediskussion. Specialeemnet er:

”Strategi og ledelsestiltag i flyvevåbnet”

UKLASSIFICERET

9

I det specialeemnet indeholder to begreber der kan defineres på flere forskellige måder, synes det vigtigt at forklare hvilken forståelse af ”strategi” og ”ledelse”, der anvendes i specialet. Derfor gennemgås disse to begreber nu, således min forståelse forud for be-handling af den egentlige problemformulering er kendt. Strategi begrebet anvendes i Forsvarets samlede strategiske grundlag (FKODIR LE. 121-0), der udgøres af Forsvarets mission, vision og Forsvarets strategier1. For at kunne defi-nere begrebet er det nødvendigt først at se på de to andre bestanddele fra Forsvarets samlede strategiske grundlag. Forsvarets mission er en beskrivelse af Forsvarets grundlæggende opgave og lyder som følger:

Ved at kunne kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark.

Dette er altså denne kerneopgave som al aktivitet i forsvaret skal styre i mod. Når Forsvarets mission er fastlagt som Forsvarets kerneopgave kan vi se på, hvordan vi-sionen indgår i det samlede strategiske grundlag. Forsvarets vision er tredelt og består af områderne Forsvarets operative virke, Forsvarets virksomhed og Forsvarets medarbejde-re. Inden for hvert af de tre områder har Forsvaret formuleret specifikke mål, der kan rela-teres til det operative virke, virksomheden og medarbejderne. De tre områder skal betrag-tes i en helhed, der udgør de mål Forsvarets enheder og medarbejdere skal søge at opnå for at understøtte forsvarets mission, som er organisationens raison d’être. Med Forsvarets kerneopgave (mission) og de underliggende mål (vision) på plads skal rammen for at opnå målene, der skal bringe os nærmere missionen skabes. Det er her strategi kommer ind i billedet. Forsvarets øverste ledelse2 definerer her Forsvarets strate-gier som værende rammesættende for, hvordan vi skal opnå de stillede mål. Strategi kan derfor betragtes som den operationalisering der finder sted for, at Forsvarets enheder og deres medarbejdere trækker i samme retning i opgaveløsningen.

1 Forsvarets mission og vision blev udgivet af Forsvarskommandoen i oktober 2007, mens Forsvarets strate-gier udkom i januar 2008, ligeledes udgivet af Forsvarskommandoen. 2 Udgivelserne er underskrevet af Jesper Helsø og Tim Sloth Jørgensen.

Figur 1-1: sammenhæng mellem Mission – Vision og Strategier i Forsvaret Kilde: egen

STRATEGIER

MISSION

VISION MEDARBEJDERE OPERATIVT

VIRKE VIRKSOMHED

UKLASSIFICERET

10

Når strategi betragtes som de rammer medarbejderne skal agere inden for i opgave løs-ningen, så er det strategi, der bliver den virkelighed Forsvaret skaber for medarbejderne. Dette er årsagen til, at det er begrebet strategi som fremtræder i specialets overordnede emne og ikke mission eller vision. Dog kan man, som belyst ovenfor, ikke sige strategi uden at inddrage mission og vision, hvorfor begge vil være nævnt, men fokus er fremad-rettet på strategibegrebet. Dette forhold vil blive yderligere behandlet i specialets analyse-del om strategi. Ledelse kan have mange betydninger alt efter hvilken form og kontekst, der er tale om. For at skabe sammenhæng i specialets overordnede emne, der er relateret til flyvevåbnets ledelse, giver det mening at bruge definitionen på ledelse, som Forsvaret har formuleret det i Forsvarets Ledelsesgrundlag i april 2008. I Forsvarets Ledelsesgrundlag er ledelse defineret som følger:

Ledelse er, i samspil med andre relevante aktører, at skabe vilkår, der fremmer god og effektiv opgaveløsning med henblik på at nå nuværende og fremtidige mål.

Ledelse skal altså her ses som værende at skabe de vilkår, hvormed de i visionen givne mål kan opnås, for at understøtte missionen, i rammen af de i strategierne udstukne ret-ningslinjer. For at understøtte lederen i sin hverdag har forsva- ret søgt at skabe en sammenhæng gennem det formulerede ledelsesgrundlag (FKODIR 121-5). Når vi mærker sammenhæng mellem det vi antager, det det vi vil og det vi gør, så skaber det grundlag for en indsats vi rent faktisk kan identificere os med og stå ide inde for. Ideen er, at det er nemmere for ledere at træffe den bedste beslutning, hvis beslutningen lig- ger inden for det felt af grundlæggende antagelser vi har iboende og hvis vores etiske grænser ikke brydes.

Målgruppen for Forsvarets Ledelsesgrundlag er alle medarbejdere, men fokus er ved Forsvarets ledere. Opgaveløsning er centrum for udøvelsen af ledelse i Forsvaret, men i og med ledelsesgrundlaget er rettet mod alle medarbejdere søges at skabe en forståelse for, at den gode ledelse inddrager kom-petencer hos medarbejderne i opgaveløsningen for at kvalificerer valgte løsningsmodeller. I Forsvaret bruges begrebet ”god ledelse”. For at kunne define-re dette begreb, lave en egentlig måling på det, er der opstillet ni kendetegn for god ledelse.

Figur 1-2: Forsvarets ledelsesgrundlag – sammen-hæng. Kilde: Forsvarets Ledelsesgrundlag

Figur 1-3: Forsvarets Ledelsesetik. Kilde: Forsvarets Ledelsesgrundlag

UKLASSIFICERET

11

Illustrationen af de ni kendetegn for god ledelse angiver, at Forsvaret anser det for vigtigt at ledere kan lede situationsbestemt og anerkender, at der ofte vil skulle tages hensyn til modsatrettede hensyn. Et emne, der vil blive behandlet yderligere senere i specialet. 1.3.2. Ledelsesværktøjer. Som nævnt i pkt. 1.2 har Forsvaret og flyvevåbnet introduceret medarbejdere og i særde-leshed ledere og chefer for en række tiltag, der alle har til formål at støtte udøvelsen af ledelse for at opnå fastlagte mål. Visse af tiltagene har samtidigt til formål at måle på effek-tivitet og/eller på medarbejderes præstationer, evner og udviklingspotentiale. I denne sammenhæng findes specielt balanced scorecard interessant. Balanced score-card er et ledelsessystem, der har stor indflydelse på flyvevåbnet, både som virksomhed, men også på personligt niveau, i det flyvevåbnet ønsker at anvende systemet til måling af målopfyldelse på såvel værns- enheds- og personligt niveau. Det giver mening at se på dette system i forbindelse med flyvevåbnets strategi, da formuleringen af strategien i høj grad bygger på succesfuld anvendelse af balanced scorecard. Dette forhold underbygges i det flyvevåbnets strategi også udtrykkes i form af et strategikort, der er et fænomen, der stammer fra balanced scorecard filosofien (Per Nikolaj Bukh, Heine Kaasgaard Bang og Mikael Hegaard , 2004). En udfordring af ledelsessystemet, balanced scorecard, kunne lyde ”what u measure is what u get, what gets measured gets done, measure what matters” (Kaplan og Norton 1996). Med denne udfordring understreges vigtigheden af, hvordan balanced scorecard introduceres og anvendes. Samtidigt understreges det, at hvis systemet anvendes i over-ensstemmelse med mission, vision og strategi, kan det være et effektivt virkemiddel i op-nåelse af succes for organisationen. Anvendelse af systemet i tænkningen af strategisk ledelse synes på denne baggrund at have værdi frem for udelukkende en form for rappor-tering af nøgletal. 1.3.3. Vinkel til Flyvevåbnet. Følgende afsnit har til formål at præcisere hvordan specialet vil fokusere på flyvevåbnets strategi 2014 (FTKDIR 121-01) og brug af Balanced Scorecard og hvordan sammenhæn-gen med Forsvarets definitioner på strategi og ledelse ses. I flyvevåbnets arbejde med strategiudvikling og tilgang til ledelse og ledelsesværktøjer, har Forsvarets definitioner skabt rammerne. I Forsvarets strategier er direkte indarbejdet del-strategier for de enkelte værn og tjenester, herunder flyvevåbnet. Denne delstrategi er den ramme som Forsvarets øverste ledelse udstikker til flyvevåbnet, hvorefter flyvevåbnet ud-arbejder en mere detaljeret strategi for værnet selv, der søger at udfylde rammerne i For-svarets strategier. Forsvarets strategier er ikke udtømmende hvad angår indholdet af del-strategierne, i det, der her kun er fokuseret på hvad Forsvarets øverste ledelse prioriterer højest. Derfor går flyvevåbnets egen strategi dybere og bredere angående flyvevåbnets forhold. Lige som Forsvarets strategier er knyttet op på Forsvarets mission og en vision, så er fly-vevåbnets strategi også knyttet op på flyvevåbnets mission, vision og værdier. Det samle-de flyvevåben kompleks er således sammenligneligt med Forsvarets samlede strategiske grundlag, hvad angår elementernes overskrifter. Dette sammenholdt med, at flyvevåbnets strategi er udviklet på niveau II gør, at operationaliseringen er mere håndterbar og har di-

UKLASSIFICERET

12

rekte indflydelse på flyvevåbnets enheder og medarbejdere. Det er således også anven-delsen af strategi og balanced scorecard på flyvevåbnets niveau, der vil blive behandlet. Det findes også interessant at analysere sammenhængen mellem Forsvarets ledelses-grundlag og flyvevåbnets strategi og ledelsesværktøjer. 1.4. Problemformulering. På baggrund af den gennemførte opgaveanalyse vurderes følgende spørgsmål at være relevante: • Hvilken tænkning om ledelse ligger flyvevåbnets formulerede strategi op til? • Hvilken tænkning om ledelse er begrebet eller ideen om balanced scorecard funderet

på? • Hvilken ledelsespraksis understøtter henholdsvis flyvevåbnets strategi og balanced sco-

recard? • Hvordan hænger strategi og balanced scorecard, i relation til flyvevåbnet sammen teo-

retisk og hvordan formodes det at vise sig i praksis? • Hvilke relationer er der mellem flyvevåbnets strategi, brugen af balanced scorecard til

Forsvarets definition af ”god ledelse”? Spørgsmålene leder mod tesen at flyvevåbnets strategi, der bygger på Forsvarets grund-principper om ledelse udført med sammenhæng mellem antagelser, etik og handlinger, og hvor ledelsen kan beskrives med de ni kendetegn for god ledelse, ikke nødvendigvis un-derstøttes af et ledelsessystem, hvis primære styrker umiddelbart kunne synes at være resultatmåling og rapportering. Med ønsket om at undersøge ovenstående tese opstilles følgende problemformulering:

Hvilken sammenhæng er der mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af Balanced Scorecard og hvordan kan det påvirke ledelse i flyvevåbnet?

Det er denne problemformulering den efterfølgende del af specialet vil søge at svare på. 1.5. Valg af teori. Dette pkt. har til formål at præcisere hvilke teoretiske indgangsvinkler specialet vil anlæg-ge i analysedelen, der via delkonklusioner og en samlende analyse leder til den endelige konklusion mundende ud i en afsluttende perspektivering. Teori skal således være værktø-jet til, via de i pkt. 1.4. nævnte hjælpespørgsmål, at kunne besvare hovedspørgsmålet som det er formuleret i problemformuleringen. Problemformuleringen lægger op til følgende todelte, analytiske afsnit: • Der gennemføres analyse af Balanced Scorecard. • Der gennemføres analyse af flyvevåbnets strategi.

I hvert af de to analytiske afsnit vil de nedenstående teoretiske perspektiver operationali-seres for at fremdrage delkonklusioner der kan anvendes i besvarelsen af problemformule-ringen.

UKLASSIFICERET

13

1.5.1. De strategiske arenaer. Denne første teori i specialets analysedel har til formål at afdække hvilke områder flyve-våbnets strategi og ledelsesværktøjet balanced Scorecard ses at have fokus på. Kurt Klaudi Klausens teori om de strategiske arenaer kan give forklaringskraft om netop dette emne, i det analysen af flyvevåbnets strategiske fokusområder vil blive relateret til de af Klausen opstillede arenaer i det arenaerne er udtryk for: strategifelter, hvor der udkæmpes bestemte, udvalgte typer af kampe om forskellige issues med forskellige midler og på baggrund af forskellige spilleregler, det felt, hvor der skal be-sluttes og handles strategisk for at flytte organisationen i retning af indløsning af mission og vision, og dette felt, denne kampplads eller scene er karakteriseret ved at rumme sin egen raison d´être, forskellig fra de der karakteriserer andre arenaer (Kurt Klaudi Klausen, 2004). Kurt Klaudi Klausen angiver følgende definition på strategisk ledelse og strategi: Strategisk ledelse: den proces, hvor igennem en gruppe af relevante aktører, med den formelle ledelse som ansvarlig, i forhold til den overordnede mission og vision og i lyset af den strategiske situation træffer beslutninger om og løbende prioriterer, reviderer og juste-rer langsigtede mål og vælger mellem strategier på strategiske arenaer, samt implemente-rer strategierne og med passende mellemrum justerer mission og vision. Strategi: De overordnede mønstre, der opstår som følge af inkrementel udvikling og bevid-ste valg og prioritering af delmål og veje til løsning af mission, vision og overordnede lang-sigtede mål (Kurt Klaudi Klausen, 2004). Kurt Klaudi Klausens definitioner og de af Forsvaret fremlagte definitioner på henholdsvis ledelse og strategi har god kongruens, hvilket vil blive uddybet yderligere i selve analyse-afsnittet. Med afsæt i den nævnte kongruens findes argumentationen for, at analysen af flyvevåbnets strategiske fokusområder samt balanced scorecard kan tage udgangspunkt i de 8 strategiske arenaer som Kurt Klaudi Klausen har formuleret: • Arena for produktion. • Den sociale arena. • Markedet. • Den politiske arena. • Arena for bevidsthedsdannelse. • Arena for visioner og tro. • Den kulturelle arena. • Arena for arkitektur og æstetik. Og hvorfor er det så interessant og hvad vil det forklare os? I udformningen af strategi foretages der valg og prioriteringer, som den strategiske ledelse mener, skal have indflydelse på organisationens virkemåde fremover. Med andre ord, er der netop i strategiudviklingen mulighed for at introducerer sig på de strategiske arenaer man selv vil, som virksomhed. Analysen vil således forsøge at påvise hvilke strategiske arenaer flyvevåbnet ønsker at profilere sig på og dermed hvad ledelsen i flyvevåbnet læg-

UKLASSIFICERET

14

ger vægt på. Endvidere vil analysen søge at vise om henholdsvis flyvevåbnets strategi og ledelsesværktøjet balanced scorecard rammer samme strategiske arenaer. 1.5.2. Fast strategi eller strategizing. Med afsæt i ovenstående analyse af de anvendte strategiske arenaer, er det nu hensigten at analyserer om det at bruge den fastlagte, forud formulerede strategi rent faktisk under-støtter den form for ageren flyvevåbnet italesætter at ønske gennem strategien. Altså om strategi og strategiens rammer eksempelvis er produktorienteret men samtidigt udtaler ønsket om en mere procesorienteret tilgang når flyvevåbnet skal løse sine opgaver. Jf. Mintzberg kan det antages, at det at udforme og nedfælde en strategi er udtryk for, at man ønsker at udøve strategisk ledelse som en planlagt og analytisk aktivitet (Mintzberg, 1994), der er udmøntet på baggrund af systematiske analyser og strategisk positionering. Analysen vil undersøge om der er en eventuel modstilling, eksempelvis, at strategien giver udtryk for ønsket om procesorienteret tilgang til strategi og ledelse, der kunne fordre stra-tegi som et fremvoksende mønstre i stedet for, som Mintzberg i højere grad også argu-menterer for. For at kunne tillægge analysen på dette område yderligere forklaringskraft vil Claus Ny-gaards teori om strategizing (Nygaard, 2006) blive inddraget. Hovedpointen i Claus Ny-gaards teori er, at strategi er noget som forhandles efter hånden som den kontekstuelle virkelighed ændre sig omkring organisationen, ledelsen og medarbejderne. Når balanced scorecard modellen analyseres i lyset af Mintzbergs og Nygaards teori om strategiudvikling og strategiers indflydelse, vurderes det at kunne give nogle interessante pointer og/eller spændingsfelter, der kan holdes op i mod analysen af flyvevåbnets strategi over samme parametre. 1.5.3. Forsvarets Ledelsesgrundlag. Forsvarets ledelsesgrundlag har til formål at fastlægge retningslinjer for god ledelse i For-svaret og gælder for alle ansatte i Forsvaret for at sikre effektivitet og god etik i den fælles opgaveløsning (FKODIR 121-5). Havende formålet med Forsvarets Ledelsesgrundlag in mente vil specialet søge at analy-sere hvorvidt flyvevåbnets strategi og balanced scorecard er i tråd med intentionerne om god ledelse. Her vurderes det Indledningsvist hensigtsmæssigt at gribe fat i det grundsyn der kommer til udtryk i de to elementer. Figur 1-3 vil her danne baggrunden for analysen. Ved at analy-serer de ni kendetegn for god ledelse i Forsvaret, kan der siges noget om hvilket funda-mentalt afsæt der ses at være for lederen i udøvelse af ledelse i rammen af strategien og brugen af balanced scorecard og om det er foreneligt med forsvarets definition af god le-delse. 1.5.4. Ledelsesstereotyper. For teoretisk at samle den i pkt. 1.5.3. nævnte del af analysen vil Burton og Obel, som de-finerer to typer af ledere blive inddraget. Burton og Obel taler om henholdsvis den autokra-tiske, der er opgaveorienteret og den demokratiske, som er relationsorienteret. De er også benævnt managers og leaders (Burton og Obel, 1998). Til hver af Burton og Obels ”ste-reotyper” er der knyttet et antal karakteriserende beskrivelser. Under analysen af flyve-

UKLASSIFICERET

15

Figur 1-4: Generiske ledelsesdilemmaer Kilde: Quinn (1988) Fornyelse Intern Ekstern Kontrol

våbnets strategi og balanced scorecard er det hensigten at undersøge, hvilken type præfe-rencer der tillægges mest vægt set i lyset af Burton og Obels definitioner for derefter at se om det er sammenfaldende med hvad forsvarets Ledelsesgrundlag lægger op til. 1.5.5. Ledelsesdilemmaer. Efter at have set på de strategiske arenaer, strategi og strategiens tilblivelse, sammen-hængen med Forsvarets ledelsesgrundlag efterfulgt af klarlægning af de grundlæggende antagelser og præferencer for ledelse og dermed også en indikation af, hvilke ledertyper de behandlede elementer synes at fordre bedst, kommer nu den sidste del af det teoreti-ske apparat i analysen af flyvevåbnets strategi og balanced scorecard. Med udgangspunkt i ovenstående analyse, kunne det være interessant at analysere, hvil-ke former for problemstillinger, der eventuelt kunne tænkes at opstå for lederen i flyvevåb-net. Som teoretisk grundlag for dette vælges at analysere med udgangspunkt i Quinns ”generiske ledelsesdilemmaer” (Quinn, 1988). Quinn teoretiserer over de konstante ledel-sesmæssige dilemmaer3, som en leder bliver udsat for. I lighed med Forsvarets Ledelsesgrundlag bevæger Quinn sig i en kvadrant, der ser såle-des ud: De modsat rettede felter er så at sige hinan-dens modsætninger. Det er her, at dilemma-erne opstår. Når modsat rettede hensyn af-kræver en beslutning. Analysen af flyvevåb-nets strategi kan vise, hvor i kvadranten mål og midler befinder sig og om der herved skabes ledelsesmæssige dilemmaer, når vi samtidigt indplacerer de præferencer, som Burton og Obels teori gave os. Således ses hovedelementerne i analyseapparatet til brug for analyse af flyvevåbnets stra-tegi og balanced scorecard at udforme sig. 1.5.6. Operationalisering af teorier. I pkt. 1.5. har vi nu fastsat de teoretiske rammer for specialets udformning og det ser i oversigtsform således ud: • Analyse af de strategiske arenaer strategi og balanced scorecard agerer på. • Fast strategi eller strategizing i relation til flyvevåbnets strategi og balanced scorecard. • Strategi og balanced scorecard sammenspil med Forsvarets Ledelsesgrundlag. • Ledelsesstereotyper i forhold til flyvevåbnets strategi og balanced scorecard. • Eventuelle ledelsesdilemmaer i relation til strategi og balanced scorecard. Ved hjælp af analyseparametrene beskrevet ovenfor bringes teorierne i anvendelse og vil munde ud i delkonklusioner for de to områder. Endvidere vil teorierne give forklaringskraft når den endelige konklusion skal formuleres.

3 Dilemma: to forskellige løsninger, der ikke er forenelige. Enten – eller.

UKLASSIFICERET

16

Det er i den endelige konklusion, at vi vil få specialets bud på, om der er sammenhæng og overensstemmelse mellem intentionerne i flyvevåbnets strategi inden for strategi og ledel-sesfeltet og det primære ledelsesværktøj, balanced scorecard, som er introduceret for at underbygge og måle strategien samt bygge bro mellem ord og handling. Med gennemgangen af de anvendte teorier er specialets analyseapparat nu fokuseret. Denne fokusering udelukker dog ikke inddragelse af andre teorier til at underbygge pointer eller påvise svagheder og ”blind spots” i de primært anvendte teorier igennem det samlede analyseafsnit. En visuel illustration af operationaliseringen af teorierne i form af analyseparametre og deres indpasse i det samlede speciale kan ses under pkt. 1.9. Disposition. 1.6. Valg af empiri. Da specialet bevæger sig i to analytiske spor, henholdsvis om flyvevåbnets strategi og balanced scorecard, er der behov for empiri til at dække begge. Hensigten med dette pkt. er at afdække hvilket baggrundsmateriale, der vil danne det empiriske grundlag for specia-let. 1.6.1. Flyvevåbnets Strategi. For at kvalificere flyvevåbnets strategi som værende rodfæstet i Forsvarets samlede stra-tegiske grundlag, er dette inddraget som empirisk baggrund. Det være sig Forsvarets Mis-sion og Vision, Strategier og Ledelsesgrundlag. For at fokuserer specialet på flyvevåbnet danner flyvevåbnets Mission, vision og Værdier4, flyvevåbnets strategi naturligvis en grundpille i empirien. Indledningsvist byggede specialet på ”Flyvevåbnets Strategi 2013”, men da dokumentet opdateres årligt og sidst i januar 2009, blev det ”Flyvevåbnets Strategi 2014”, som endte med at være det endelige ud-gangspunkt. For at danne et solidt baggrundsbillede kan diverse skrivelser og arbejdsdo-kumenter på området inddrages i fornødent omfang. Artikler udgivet i diverse publikationer til flyvevåbnets omverden kan også tillægges opmærksomhed, idet her kan hentes infor-mation om flyvevåbnets intentioner, indstilling og forventninger på området. Da empirien bygger på slutprodukterne, der alle er førstehåndskilder og giver udtryk for organisationens hensigt i forbindelse med udarbejdelse af strategien, vurderes det, at em-pirien på området ”Flyvevåbnets strategi” har en tilfredsstillende grad af validitet5. Empirien menes at dække det skriftlige materiale der er på dette ret specifikke område. Såfremt tid og mulighed tillod det, ville fokusgruppeinterviews med den ledende arbejds-gruppe på projektet, at udarbejde flyvevåbnets strategi, kunne have tilføjet en højere grad af reliabilitet, i det dybden af dataspektret ville være udbygget og processen i udarbejdel-sen være bedre kendt. 1.6.2. Balanced Scorecard. Empirien dækkende teori om balanced scorecard er indhentet blandt såvel nyere som æl-dre kilder og på dansk og engelsk. Der foreligger et enormt datagrundlag for netop dette populære ledelsessystem. En prioritering har været nødvendig, dels på grund af tid til rå- 4 MVV processen som er igangsat i flyvevåbnet. 5 Validitet i forstanden; undersøger metoden det, den har til formål at undersøge.

UKLASSIFICERET

17

dighed, men også for at fokuserer dataindsamlingen i retning mod besvarelse af den op-stillede problemformulering. Kaplan og Norton, 1996 samt Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard fra 2000 og Per Nikolaj Bukh, Heine Kaasgaard Bang og Mikael Hegaard fra 2004 skal næv-nes som hovedkilder til denne del af opgaven. Derved dækkes et internationalt samt dansk perspektiv til balanced scorecard. Endvidere vil flyve våbnets eget balanced scorecard naturligvis blive inddraget for at understøtte aktualiseringen af empirien. Som i tilfælde ved empirien til strategidelen, er også her artikler om emnet, både på skrift og IT medier relevante, og vil indgå som en del af grundlaget. Validiteten i empirien om balanced scorecard vurderes tilfredsstillende. Der er her tale om et meget specifikt emne, der behandles i den indhentede empiri, hvorfor præcisionen i ma-terialet, i forhold til emnet, er relativ gennemskuelig. 1.7. Afgrænsninger. Specialet forholder sig teoretisk til den ledelsesmæssige fokus, der lægges op til i flyve-våbnets strategi og anvendelsen af balanced scorecard. Der vil ikke blive brugt analytisk kraft på at sammenkæde flyvevåbnets strategi med evnen til at løfte flyvevåbnets opgavekompleks. På trods af, at det kunne være interessant at gennemgå selve implementeringsprocessen af strategien og balanced scorecard i lyset af forandringsledelse, er det ikke hensigten her, da der er materiale nok til et speciale i sig selv. Når der konkluderes på antagelser, etik og præferencer, der er møntet på egentlige leder-profiler, vurderes det ikke i hvor høj grad flyvevåbnets ledere stemmer overens med ana-lysens konklusioner. På trods af det brede spektrum af introducerede ledelsesværktøjer, er det kun balanced scorecard, der er analyseobjekt i specialet, hvorfor øvrige værktøjer blot kan inddrages, men ikke bearbejdes. Specialet vil ikke munde ud i anbefaling om ændring af flyvevåbnet strategi eller omlæg-ning af brugen af balanced scorecard. Målet er alene at analysere og forklare sammen-hænge eller mangel på samme mellem strategi og ledelsesværktøj. 1.8. Metode. Som udgangspunkt er specialet en teoretisk funderet opgave. Specialet er bygget op om antagelsen at: Teori er et system af læresætninger inden for et fagområde som kan beskrive, forklare og forudsige fagets fænomener, og som danner forståelsesrammer for faget (Lotte Rienecker og Peter Stray Jørgensen, 2006). I specialet fremtræder dette ved, at anvendte teorier forsøger at beskrive og forklare den ledelsesmæssige indflydelse strategi og ledelsesværktøjer har på syn på ledelse og ledel-

UKLASSIFICERET

18

sestyper. Sammenhængen mellem strategi, anvendt ledelsesværktøj og ikke mindst For-svarets ledelsesgrundlag. Årsagen til, at denne form for skrivning er valgt er, at problemformuleringen lægger op til en forklarende analyse som besvarelse af spørgsmålet, mere end et facit i form af ”rigtigt eller forkert”, endsige fremstille en forudsigelse på et fænomen inden for fagområdet. Metoden hvorved teorierne bringes i spil er en todelt redegørende analyse, efterfulgt af delkonklusioner og slutteligt en endelig konklusion. Den redegørende analyse muliggør at kortlægge emnerne i takt med, at pointer uddrages i relation til de analyseparametre som teorierne tilbyder. I løbet af den redegørende analyse, vil metoden i specialet være, at teoretiske fravalg be-grundes. Endvidere opstilles kritik og fundne mangler ved de teoretiske tilvalg, der har fundet sted. Begge argumentationer har til hensigt at kvalificere netop de valgte teorier under behørig hensyn tagen til ”hvad man går glip af”. 1.9. Disposition og formalia. Formalia i specialet er jf. Bilag 8 til FSMODIR for Stabskursus af 2008-06-30 samt For-svarskommandoens bestemmelse for Dokumenters udformning (Forsvarskommandoen, 2004). Specialets overordnede opbygning er jf. den gennemførte undervisning i metodelæ-re. Kildereferencer er indført som parentetiske henvisninger og fodnoter er anvendt til forkla-ring af begreber og til uddybende kommentarer. Specialet er baseret på åbne kilder samt militære kilder klassificeret TIL TJENESTE-BRUG. I relation til sidstnævnte har en konkret vurdering af kilderne samt anvendelse og evt. gengivelse heraf løbende fundet sted. Denne vurdering har været styrende for specia-lets endelige klassificering som UKLASSIFICERET. Specialets overordnede kapitelinddeling vil være som følger: Kapitel 1: INDLEDNING Motivation og relevans, opgave diskussion, problemformulering, valg og operationalisering af teori, afgrænsninger, metode og disposition og formalier. Kapitel 2: ANALYSE AF BALANCED SCORECARD Analyse ved hjælp af de fem anvendte teorier med tilhørende delkonklusioner. Kapitel 3: ANALYSE AF FLYVEVÅBNETS STRATEGI Analyse ved hjælp af de fem anvendte teorier med tilhørende delkonklusioner. Kapitel 4: KONKLUSION Endelig konklusion, der søger at svare på problemformuleringen med udgangspunkt i de udarbejdede delkonklusioner.

UKLASSIFICERET

19

En visuel fremstilling af specialets opbygning vil se således ud:

Figur 1-5: Specialets opbygning

KAPITEL 1 INDLEDNING

ANALYSE

KAPITEL 2 BALANCED

SCORECARD

KAPITEL 3

FLYVEVÅB-NETS

STRATEGI

ARENAER

STRATEGI-ZING

LEDELSEGRUNDLAG

STEREOTYPER

DILEMMAER

DELKONKLUSION

DELKONKLUSION

KAPITEL 5 ENDELIG KONKLUSION

UKLASSIFICERET

20

2. ANALYSE AF BALANCED SCORECARD Hensigten med kapitel 2 er at analysere ledelsessystemet balanced scorecard ved hjælp af det teoretiske opsæt, som er beskrevet i kapitel 1. Analysen vil altså forsøge at udlede delkonklusioner på følgende områder: • Hvilke strategiske arenaer synes ledelsessystemet balanced scorecard at fokusere på

i sin oprindelige form6? Kurt Klaudi Klausens strategiske arenaer vil være den bæren-de teori her.

• Fordre balanced scorecard strategi som en analyseret, planlagt aktivitet eller kan stra-tegien opstå som fremvoksende mønstre? Henholdsvis Mintzberg og Claus Nygaards teorier anvendes.

• Forsvarets Ledelsesgrundlag taler om god ledelse. Hvordan positionerer balanced scorecard sig i forhold til det, der er defineret som de ni kendetegn for god ledelse i Forsvaret?

• Kan man af balanced scorecard systemet udlede, hvilken type ledere der vil fungere bedst under dets anvendelse? Der vil blive taget udgangspunkt i Burton og Obels le-delsesstereotyper.

• Efter at balanced scorecard er analyseret i forhold til Forsvarets Ledelsesgrundlag og ledertyper, vil der blive analyseret på, hvorvidt der umiddelbart kan ses ledelsesmæs-sige, generiske dilemmaer i et eventuelt spændingsfelt mellem balanced scorecard og Forsvarets Ledelsesgrundlag. For at definere udgangspunktet for dilemmaer bruges Quinns teori derom.

Det skal præciseres, at dette kapitel analyserer på balanced scorecard generelt og ikke alene forholder sig til flyvevåbnets anvendelse og udformning af balanced scorecard. En udledning af de flyvevåben specifikke forhold desangående vil fremgå af kapitel 3, idet flyvevåbnets balanced scorecard er integreret i værnets strategi. 2.1. Balanced scorecard og de strategiske arenaer. Når Kurt Klaudi Klausen beskriver sine arenaer, hvor på strategisk ledelse udspiller sig, kæmper sine slag, så ser han dette i sammenhæng med virksomhedens7 øvrige værdisætninger8. Værdisætninger som også forsvaret benytter sig af. Nemlig mission, vi-sion og strategi (Kurt Klaudi Klausen, 2004). Klausen ser sammenhængen på følgende måde: Missionen er organisationens eksistensbegrundelse – den laves ikke sådan lige om, men skal fungere som organisationens fundament. Visionen er organisationens formulerede, fremtidige idealtilstand i overensstemmelse med missionen. Den kan justeres, men skal fungere som det langsigtede pejlemærke. Strategierne er vejene som prioriterer indsatserne på udvalgte arenaer til indløsning af mission og vision og må justeres løbende i lyset af udviklingen. 6 I det der her antages, at der kan varieres over anvendelsen og den anvendte form af balanced scorecard ved forskellige virksomheder. 7 Forsvaret og dermed Flyvevåbnet anses som en virksomhed og italesætter sig selv som en virksomhed. F.eks. i forbindelse med Forsvarets ”Virksomhedsmodel”. 8 Termen værdisætninger anvendes i specialet som et samlende fælles om vision, mission og strategier.

UKLASSIFICERET

21

Vi ser her, at Klausen betragter strategi som den mest justerbare del af virksomhedens målsætningsgrundlag. Justeringerne sker inde på de arenaer, som virksomheden selv vælger at definere sig på. Strategien og de tilhørende arenaer skal altså vælges og juste-res i forhold til bedst muligt at understøtte virksomhedens stræben efter at nå visionen og missionen. Når der tales om strategiske arenaer, er det vigtigt at erindre, at arenaerne i sig selv ikke er strategier. Arenaerne i Kurt Klaudi Klausens terminologi, er ”kamppladser eller slagmar-ker” (Kurt Klaudi Klausen, 2004) er genstandsfelt for udfoldelse af strategier, der relaterer sig til den enkelte arena. De otte arenaer som Klausen opstiller, er: Arena for produktion; der relaterer sig til den tekniske omverden og fokuserer på principper for organisering. Organisatoriske og faglige arbejdsprocesser samt medarbejderne søges udnyttet optimalt. Strategier på denne arena er rettet mod organisering og organisatorisk forandring. Den sociale arena; relaterer sig til den sociale omverden og har prioriteret social prestige og anerkendelse. De kapabiliteter der søges udnyttet her er sociale kompetencer, identifi-kation og loyalitet, hvorfor strategier på dette felt ofte er HRM9 og sociale teknologier. Markedet; er også konkurrencens arena, hvor det er markedsandele og penge der er afgø-rende. Det er virksomhedens konkurrencemæssige platform der er vigtig og strategierne omhandler konkurrence og marked. Den politiske arena; handler om den politiske omverden og ikke mindst beslutninger. Man søger magt og indflydelse og vil derfor udnytte magtbaser og politisk indflydelse mest mu-ligt. Strategier på dette område handler derfor naturligt om politik, beslutninger og forhand-lingsmetoder. Arena for bevidsthedsdannelse; er hvor der kæmpes om vidensproduktion, meninger og opfattelser. Det vi ved og hvordan verden ser ud påvirkes af den diskurs der sættes. Det der skal udnyttes i virksomheden for at sætte en for virksomheden gunstig diskurs er ba-sen for opbakning, der kan være skabt på baggrund af en fælles forståelse i virksomhe-den. Strategierne relateret til arenaen for bevidsthedsdannelse er derfor ofte beskrevet som ekspressive, kommunikative strategier. Arena for visioner og tro; er også omtalt som den besjælede omverden. Her tales om det vi tror på og hvordan vi tror verden ser ud, hvorfor opbakningspotentialet vil i lighed med arenaen for bevidsthedsdannelse være et omdrejningspunkt, når der skal formuleres/ ita-lesættes10 visioner med mere, baseret på det vi tror. Den kulturelle arena; en omverden af værdier, hvor det er de bærende værdier, og hvor-dan vi mener verden bør se ud, der er vigtigt. Samspil mellem enshed og forskellighed udnyttes og strategierne vil alle være orienteret mod det at skabe, fastsætte og påvirke værdier i den af virksomheden ønskede retning. 9 Human ressource management. 10 Italesætte: som i forståelsen ”at påvirke verbalt”. F.eks. anvendt i begrebet sikkerhedsliggørelse i køben-havnerskolen.

UKLASSIFICERET

22

Arena for arkitektur og æstetik; omhandler den fysiske omverden og dens udseende. Æstetik, muliggørelse og stimulering støttet af design strategier er essensen på denne arena. Når det skal undersøges, hvilke arenaer der kan argumenteres for, at balanced scorecard spiller sig ind på, så findes det hensigtsmæssigt også her at se sammenhængen imellem virksomhedens værdisætninger. Balanced scorecard systemet knytter fire perspektiver til det at føre sin strategi ud i livet, der skal sørge for, at virksomhedens vision opnås. Inden for hvert af disse fire perspektiver skal der udformes målsætninger, målepunkter og mål som alle har til formål at understøtte en langsigtet udvikling mod virksomhedens vision. De fire perspektiver er (Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard , 2000): Finansielt perspektiv; hvordan ser aktionærerne på os? Internt perspektiv; Hvilke processer er centrale? Læring og vækst; Kan vi opretholde innovation, ændringer og fornyelse? Kundeperspektiv; Hvordan ser kunderne os? Her visualiseres samspillet mellem de fire perspektiver og virksomhedens strategi og visi-on11:

Ved hjælp af rapporteringer inden for de fire perspektiver på de opsatte målsætninger, vil man kunne monitere virksomhedens tilstand. Dette understreger med alt tydelighed vigtig-

11 Der findes mange modeller der illustrerer sammenhængen i de fire perspektiver, men den valget model vurderes at være repræsentativ for de gennemsete.

Figur 2-1: Visualisering af balanced scorecard. Kilde: www.mshare.com.

UKLASSIFICERET

23

heden af at opstille de rette mål, målepunkter og metoder for at kunne iværksætte initiati-ver til at imødegå eventuelle uhensigtsmæssigheder. Med udgangspunkt i de fire perspektiver fra balanced scorecard, vil analysen nu søge, hvor der kan argumenteres for, at balanced scorecard lægger sit fokus i forhold til Kurt Klaudi Klausens otte arenaer. Det finansielle perspektiv udlægges som værende hvordan virksomhedens aktionærer ser på virksomheden samt hvilke finansielle indikatorer der vurderes væsentlige for dem. Der er her der skal opstilles målsætninger, mål og målepunkter, der har til hensigt at forbedre hvorledes aktionærerne ser virksomheden. Alt sammen for at underbygge en langsigtet udvikling, der stræber mod visionen. Der ses umiddelbar en sammenhæng til den arena, der er benævnt ”markedet”. Det er her virksomheden fokuserer på at forbedre sin konkur-rencemæssige base og dermed grobunden for at skabe vækst i de økonomiske nøgletal, der igen vil have positiv indflydelse på aktionærernes syn på virksomheden. Konkurrence og markedsstrategiernes hovedformål må jo netop antages at være at skabe finansiel vækst. Derfor kan der argumenteres for, at der er sammenhæng mellem arenaen ”marke-det” og det finansielle perspektiv. Der kan også argumenteres for, at det finansielle per-spektiv spiller ind på den politiske arena såfremt vi sidestiller aktionærer med beslutnings-tagere. Denne udlægning vil betyde, at arenateorien og balanced scorecard teorien anser henholdsvis den politiske arena og det finansielle perspektiv som værende der, hvor be-slutningstagere med hånd og halsret over virksomheden skal overbevises om dens kon-kurrencedygtighed. Det interne perspektiv der fokuserer på hvilke processer i virksomheden der er centrale. Centrale i forhold til virksomhedens succes og succes som værende evnen til at nå visio-nen via strategien. Definitionen på det interne perspektiv synes omfattet af hvad der er essensen på arenaen for produktion. Processerne i virksomheden vil i høj grad være be-stemt af organiseringen, arbejdsgange og hvilke kompetencer medarbejderne indeholder, hvorfor indsatsområderne i store træk vil være sammenfaldende. Udrulning af strategier omhandlende organisering og organisationsforandring vil være i højsædet på produktions-arenaen og set fra det interne perspektiv. Perspektivet læring og vækst skal tilsikre formulering af mål, der tilsikre at virksomheden konstant følger med tiden. Her lægges vægt på evnen til at ændre sig, være innovativ og kunne imødekomme og endda skabe fornyelse. Perspektivet retter synet mod de elemen-ter i virksomheden, der skal drive disse processer og sætter ind her. Evnen til innovation, forandring og fornyelse ses som essentiel for at opretholde en konkurrencedygtig profil for virksomheden, men på trods af den økonomiske baggrund derfor anses perspektivet for at være orienteret mod det kognitive12 område og dermed fokuseret på medarbejdere som værende omdrejningspunktet. Dette perspektiv kan relateres til den sociale arena, der har fokus på medarbejdernes sociale kompetencer. Der søges anerkendelse og prestige som indirekte vil kunne opnås ved vægtning af det innovative og motivering gennem udvikling. Også arenaen for produktion har relationer til dette perspektiv i det processer og medar-bejdere er kapabiliteter der søges udnyttet og udviklet.

12 Kognitiv i definitionen: tænkning og evne til at lære og erkende.

UKLASSIFICERET

24

Kundeperspektivet i balanced scorecard systemet omhandler hvorledes kunderne ser på virksomheden og hvad virksomheden kan gøre for at påvirke denne opfattelse i en gunstig retning. Det handler om at fastholde kunder, tiltrække nye kunder, rentabilitet i kundefor-holdene og slutteligt hvilken indtjening fornævnte faktorer medfører. I blandt de strategiske arenaer er der ikke en der specifikt omhandler ”kunder”, men der ses en sammenhæng til flere af arenaerne, der vurderes at have indflydelse på kunders opfattelse af virksomhe-den. Dermed betyder det, at virksomheder der ønsker at profilere sig i forhold til sine kun-der bør have følgende arenaer med i overvejelserne ved udarbejdelsen af strategier for virksomheden: Markedet, den politiske arena samt den sociale arena. Markedet da det er virksomhedens præstationer her, der i mange tilfælde vil være afgørende for om kunder tiltrækkes af virksomheden. Den politiske arena, det at kunne påvirke beslutningstagere og navigere virksomheden i det politiske miljø vil også have effekt på kunders til- eller fravalg af virksomheden. Slutteligt vil den sociale arena, altså hvorledes virksomheden er aner-kendt og har prestige på dette felt, være afgørende. (I alle ovenstående fire afsnit er der for hvert perspektiv taget udgangs punkt i Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard , 2000). 2.1.1. Delkonklusion. Af pkt. 2.1. kan det konkluderes, at balanced scorecard synes at tillægge visse af de stra-tegiske arenaer mere vægt end andre. Det kan udledes at balanced scorecard hovedsage-ligt udfolder sig på fire af de otte arenaer. Det være sig arena for produktion, den sociale arena, markedet og den politiske arena. Når emnerne omfattet af netop disse fire arenaer sammenstilles danner der sig et billede af, at balanced scorecard i ikke så høj grad foku-serer på diskurser, værdier, tro og betydningen af æstetik. Resultatet af analysen viser, at selvom der er relationer til det kognitive område i forhold til innovation og udvikling, så er systemet i den analyserede form (Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard , 2000) et udtryk for et resultatorienteret ledelsessystem. 2.2. Balanced scorecard og strategi/strategizing. Historisk set er strategibegrebet knyttet til den aktivitet en militær leder gennemfører, når han beslutter hvilke magtmidler der skal tages i anvendelse for at opnå et politisk givet mål (Høpner m.fl. 2007). Denne tænkning har fundament i opfattelsen af strategi som et plan-orienteret værktøj der er fremkommet gennem analyse af de tilstedeværende faktorer og som fører til opnåelse af et længere fremme placeret mål. Virksomhedens ledere kan i denne tænkning frembringe et beslutningsgrundlag, der sætter dem i stand til at træffe rationelle beslutninger der tjener til opnåelse af virksomhedens langsigtede mål. Flere teo-retikere har delt denne antagelse og de anvendte analysepunkter der kan danne det ”rette” beslutningsgrundlag kan eksempelvis opstilles således som: Den strategiske positionering i forhold til omgivelserne, strategisk kapabilitet og til forvent-ninger og formål. Strategisk handling som organisering, forandringsledelse, at gøre det muligt. Strategisk valg på forretningsniveau, på organisationsniveau, valg af udvikling og metoder. (Johnson m.fl., 2005). Som et alternativ til denne opfattelse af strategiskabelse står Mintzberg teori om fremvok-sende strategier. Mintzberg argumenterer for, at en strategi ikke kan være udelukkende planlagt eller fremvoksende. En tiltænkt strategi vil aldrig kunne realiseres fuldt ud på

UKLASSIFICERET

25

grund af uforudsigelige interne og eksterne påvirkninger. ”Setting out a predetermined course in unknown waters is the perfect way to sail into an iceberg” (Mintzberg, 1998). Li-geledes vil en strategi ikke udelukkende kunne være fremvoksende, idet selv et ubevidst mål bevirker, at der automatisk gøres tanker om, hvordan målet nås. Stræben efter et mål indeholder således altid elementer af planlægning (www.strategylab.dk). Der vil således kunne skelnes mellem planlagte strategier og de rent faktisk gennemførte strategier. Jf. Mintzbergs tankegang vil elementer af den planlagte strategi aldrig blive rea-liseret, men til gengæld vil elementer i den realiserede strategi være af en karakter der aldrig indgik i den oprindelige plan. Som supplement til Mintzbergs teori inddrages begrebet strategizing (Nygaard, 2006). Claus Nygaard er fortaler for, at strategi skabes i samspil mellem strategi og aktører. Den udøvede adfærd vil have indflydelse på strategien samt hvor og hvordan strategien vil ud-spille sig. Nygaard beskriver strategi og strategisk adfærd som et rationelt spil, hvor ram-merne for spillet og spillets indhold udformes, efterhånden som spillet spilles (Nygaard 2005). Her er i lighed med Mintzberg teori om fremvoksende strategi tale om en procesori-enteret tilgang til strategibegrebet. Nygaards opfattelse af strategi som et spil, hvor ram-mer og indhold ændres som spillet skrider frem kan hævdes at være i modstrid med Kurt Klaudi Klausens teori om de strategiske arenaer, da essensen her jo var, at virksomheden kunne bestemme hvilke arenaer man ville udkæmpe sine kampe på, netop ved at vælge strategier og fokusområder der var kendetegnende for de specifikke arenaer. Nygaards kan teori kan udlægges som om arenaerne og reglerne ændres konstant og ”ustyrligt” mens Kurt Klaudi Klausen argumenterer for forskellige, men dog konstante parametre for de enkelte arenaer med tilhørende strategiske kendetegn13. Et gennemgående element i strategisk ledelse som plan eller proces synes at være evnen til at evaluere og tilpasse virksomhedens strategi i den rytme og hastighed som de rele-vante omgivelser dikterer for virksomhedens overlevelse. I pkt. 2.1. side 19, fandt analysen, at Kurt Klaudi Klausen anså strategien som værende det sted hvor virksomheden iværksatte tilpasninger for bedre at understøtte stræben efter vision og mission. På side 21/22 påviste analysen, at rapportering på mål og målepunkter inde for balanced scorecard fire perspektiver var værktøjet til at identificere behovet for justeringer i virksomhedens strategi og deraf vigtigheden af identifikation af de rigtige og væsentlige rapporteringspunkter. Ideen bag at rapportere på gennemførte og i gang værende aktiviteter synes jo relevant, men det afgørende vil være om virksomheden er i stand til at gennemføre rapporteringer og eventuelle ændringer, udvikling og tilpasning rettidigt. Der kan her ses en fare for, at balanced scorecard bliver et reaktivt system i stedet for et aktivt system14. 13 I denne analyse af om balanced scorecard hælder til proces- eller planorientering forholdes der til Ny-gaards teori. 14 Reagerende frem for agerende.

UKLASSIFICERET

26

Når balanced scorecard anses som systemet der kan bringe virksomhedens strategi fra ord til handling kan processen at ændre strategi og dermed også tilhørende balanced score-card i en given virksomhed betragtes således: Det ses at vision og mission samt indvirkning fra omgivelserne påvirker den planlagte stra-tegi. Strategien udtrykkes ved et balanced scorecard der har til hensigt at føre virksomhe-den mod de opstillede mål. For at opnå de opstillede mål ydes en indsats der leder til et resultat. Dette resultat kan være af varierende kvalitet, men fælles er, at det giver anled-ning til en læring og/eller en justering der fødes tilbage i strategien der udvikler sig deref-ter. Slutteligt tilrettes balanced scorecard den justerede strategi og kredsløbet kan fortsæt-te. 2.2.1. Delkonklusion. Indledningsvist synes ovenstående analyse at kunne lede til den konklusion, at balanced scorecard er et udpræget planorienteret strategisk værktøj. Den konklusion kan drages ud fra brugen af forud definerede analyseparametre inden for hvert af de fire perspektiver. Antagelsen er, at såfremt alle de opstillede parameter analyseres på, så kan virksomhe-den tilvejebringe et beslutningsgrundlag, der er tilstrækkeligt omfattende til at danne grundlag for strategiske rationelle beslutninger. Den senere del af analysen i pkt. 2.2. leder dog til den konklusion, at såfremt den i figur 2-2 viste model anvendes og der opnås læring og justeringer på baggrund af kreativitet og medarbejderindflydelse, justeringer som følge af innovation og udvikling, og hvis disse kan indhentes og implementeres i tilstrækkeligt hurtigt tempo for at tilsikre virksomhedens overlevelse, ja så kan der argumenteres for at balanced scorecard er et ledelsessystem med afsæt i en procesorienteret tilgang der drager nytte af planlagte, men tilrettede strate-gier der bliver til gennemførte strategier. Således må det være afhængig af anvendelsen i det enkelte tilfælde, der er afgørende for om balanced scorecard kan kategoriseres som havende en plan- eller procesmæssig til-gang til strategi og strategisk ledelse. 2.3. Balanced scorecard og Forsvarets Ledelsesgrundlag. Som nævnt i pkt. 2 vil pkt. 2.3. analysere hvordan balanced scorecard kan relateres i for-hold til de ni kendetegn for god ledelse i Forsvaret. Derfor findes det hensigtsmæssigt først at gennemgå Forsvarets Ledelsesetik, som de ni kendetegn samlet betegnes som.

Figur 2-2. Ændringsprocessen i strategi og balanced scorecard. Kilde: www.strategylab.dk

UKLASSIFICERET

27

Først og fremmest skal det understreges, at illustrationen af Forsvarets Ledelsesetik frem-hæver de modsat rettede kræfter der ledelsesmæssigt er på spil og som derfor kræver en balanceret afvejning i udøvelsen af ledelse i Forsvaret. Endvidere er det vigtigt at forstå, at der med en balanceret tilgang ikke nødvendigvis menes en ligevægtig tilgang, altså hvor alle dimensioner og kendetegn får lige meget opmærksomhed, men mere en tilgang der balanceres i forhold til, hvad den aktuelle, ledelsesmæssige kontekst kræver. Forskellige situationer fordre, at man lægger fokus forskellige steder i møllehjulet, som illustrationen af Forsvarets Ledelsesetik kan beskrives som. De fire dimensioner der vises yderst i figur 1-3 er udvikling kontra drift og internt kontra eksternt. Det er i mellem disse fire dimensioner at Forsvaret har defineret fire ledelses-funktioner, nemlig fornyelse, resultater, stabilitet og relationer. Det der karakteriserer god ledelse er, hvordan disse fire ledelsesfunktioner varetages af lederen i balance. Til de fire ledelsesfunktioner er tilknyttet tilsammen ni kendetegn for god ledelse (FKODIR 121-5). Styrke er, som det fremgår af figur 1-3, sat i centrum af hjulet og er det centrale der går igen i forhold til alle de øvrige otte kendetegn. Styrken kan betegnes som målet af hvor godt de øvrige otte kendetegn håndteres i udøvelsen af ledelse. Hvis lederen udøver le-delse i samhørighed med de otte andre kendetegn og gør det i den tiltænkte ånd vil der være styrke i ledelsen og det niende kendetegn vil således også være opnået. Det må så samtidigt betyde, at styrke i denne forstand ikke er noget du kan udøve eller se eksplicit, da det er summen af indsatsen på de otte andre områder, der giver udfaldsrummet for styrke-kendetegnet. Som nævnt er der fire ledelsesfunktioner. Til hver af ledelsesfunktionerne er tilknyttet et specifikt kendetegn, der er mest udtalt i den pågældende funktion. Sammenhængen er som følger: Fornyelse – Mod; Jf. FKODIR 121-5 handler mod om at udvise risikovillighed ved at gøre op med nulfejlskul-turer, skabe åbenhed for nytænkning og tilskynde og fastholde inspiration til udvikling. Det er også interessant for den senere analyse at fremhæve at mod defineres som lysten og evnen til at handle og beslutte ud fra et ikke fuldstændigt, eller måske direkte mangelfuldt beslutningsgrundlag. Resultater – Handlekraft; Handlekraft i ledelsesudøvelsen skal tilsikre resultater ved udnyttelse af medarbejdernes ressourcer og igangsættelse og fastholdelse af tempo i opgaveløsningen. Handlekraft skal også kunne tilsikre at træffe de nødvendige beslutninger for at kunne nå målet, men i lige-så høj grad at kunne korrigere såfremt det er nødvendigt. Stabilitet – Troværdighed; Troværdighed i denne sammenhæng er et udtryk for, at baggrund for beslutninger udtryk-kes, at ledelsen er i harmoni med de trufne beslutninger og kan stå inde for dem. Når situ-ationen kræver stabilitet og lederen søger at opnå denne gennem troværdighed er det be-greber som orden, sikkerhed og ressourcebevidsthed, der er i højsædet.

UKLASSIFICERET

28

Relationer – Fællesskab; Det at kunne samle virksomheden under en fælles forståelse af opgavekomplekset og med en fælles identitet som udgangspunkt er for lederen et spørgsmål om at arbejde i le-delsesfunktionen relationer og med kendetegnet fællesskab som udgangspunkt. Kunsten er her at dyrke en fælles kultur og vilje til fælles handling, men stadigt at opfordre til kreati-vitet og innovativ tankegang. Det er vigtigt ikke at overfortolke meningen af, at et kendetegn er tilknyttet en ledelses-funktion. Hermed menes, at kendetegnet også kan komme til udtryk og i anvendelse i de øvrige ledelsesfunktioner, men klart er mest udtalt i netop den funktion, den her oven over ses tilknyttet. Et simpelt eksempel kan være mod, som jo klart kræves for et stræbe efter og turde gennemføre forandringer og skabe fornyelse. Men ligeledes kan det hævdes, at i visse situationer kræver det mod at stå fast og vedholde det som man mener virker, for at opdyrke en stabilitet, man mener gavnlig i den ledelsesmæssige opgave man står over for. Der er altså ikke tale om enten/eller i relation til kendetegnene, men mere muligheden for både/og. De sidste fire kendetegn er placeret i mellem de fire ledelsesfunktioner og repræsenterer således overgangen i mellem disse. Til forskel fra de fire tidligere nævnte, har disse ken-detegn berøring med to af ledelsesfunktionerne, men kan også have en rolle, om end min-dre, at spille på de to funktioner kendetegnet ikke umiddelbart er i berøring med. Der er tale om kendetegnene: Fremsyn; Når FKODIR 121-5 læses som værende på strategisk niveau, kan man opfatte kendeteg-net fremsyn som værende her hvor strategi skabes. Her skal fornyelse uden manglende resultater præsteres. Argumentet skal være, at fremsyn beskrives som værende når ledel-se udøves med henblik på at tilvejebringe en udviklingsretning for virksomheden under hensyntagen til opgaveløsningen nu og efter. Prioritering af opgaver, mål og midler er væ-sentlige parametre i denne sammenhæng. Sammenhæng; I FKODIR 121-5 nævnes at et grundlag for at udvise sammenhæng i ledelsen er hen-sigtsmæssig anvendelse af gode styringsværktøjer. Dette for at styre mod målet blandt andet ved hjælp af klare prioriteringer af ressourcer og opgaver. Indblik; Når stabilitet og relationer i virksomheden er påkrævet skal lederen have indblik. Lederen skal kunne bygge bro mellem den organisatoriske enhed og de menneskelige individer som organisationen indeholder. Her er tale om, at lederen udviser interesse for den enkel-te person og er åben over for forskellighed og de muligheder det tilbyder. De processer der tilsikrer, at organisationen tillader mennesker at fungere optimalt i den er objektet for optimering her. Udvikling; Den omtalte udvikling er tosidet her. Dels er der udvikling af organisationen for at kunne imødekomme nye krav. Dels er der tale om udvikling af medarbejdere og deres kompe-tencer. Der kan hævdes, at i sidste ende er udviklingen af organisationen alligevel afhæn-

UKLASSIFICERET

29

gig af de personer der udgør den, hvorfor deres udvikling bør komme i første række. Ud-viklingen skal drives af et trygt læringsmiljø i Forsvaret. Medarbejderne skal udvikles til selv at finde nye løsninger og handlemuligheder i forhold til pålagte opgaver. Når analysen fra pkt. 2.1. haves i erindringen, hvor delkonklusionen indeholder argumen-ter for, at balanced scorecard hovedsageligt udspiller sig på fire af de otte strategiske are-naer15, så er det interessant at se, at der kan argumenteres for, at Forsvarets ledelses-grundlag rent faktisk berører syv af de otte arenaer med anvendelsen af de ni kendetegn for god ledelse16. Definitionen på god ledelse i Forsvaret er i berøring med såvel arena for bevidsthedsdannelse, arena for visioner og tro samt den kulturelle arena. Alle arenaer hvor den tidlige analyse viste, at balanced scorecard havde mindre fokus. Når de fire perspektiver i balanced scorecard17 holdes op imod de ni kendetegn for god ledelse for at udlede overlap eller mangler kan det ses, at elementerne fra alle fire per-spektiver er dækket af kendetegnene. Styrke kan i lighed med definitionen i Forsvarets Ledelsesetik være alt omfattende og give udtryk for de fire perspektivers samlede værdi i balanced scorecard systemet. Mod skal tilskynde forandring og åbne mulighed for nytænkning og udvikling. Innovation og kreativitet dyrkes. Dette vurderes at kunne sidestilles med fokusområderne i balanced scorecard perspektivet om læring og vækst. Såvel kendetegnet Mod som lærings og vækst perspektivet synes at være understøttet af Mintzberg teori om, at strategi ikke kan analyseres og beregnes ud fra et fuldstændigt grundlag som en rationel beslutning. Handlekraft kan identificeres i det interne perspektiv. Her er i begge tilfælde tale om udnyt-telse af medarbejdernes ressourcer og kompetencer og det i et relevant tempo der under-støtter opgaveløsningen. Endvidere skal muligheden for ændring af processer og arbejds-gange i relation der til prioriteres. Troværdighed kan give udslag i såvel det finansielle, kunde og det interne perspektiv. Her er nemlig tale om kommunikation af beslutningsgrundlag, herunder forbrug af ressourcer, sikkerhed og orden. Emner der er centrale hvad enten der er tale om aktionæ-rer/beslutningstagere, kunder eller medarbejdere. Fællesskab er at samle virksomheden til en fælles organisme med strategisk samme vilje. De virkemidler der her skal i spil er lig dem vi ser i det interne perspektiv i balanced score-card i form af processer og arbejdsgange. Det er dog også i høj grad de samme virkemid-ler der skal anvendes i lærings og vækst perspektivet. Især da der i kendetegnet fælles-skab stadigt er fokus på at dyrke fordelene ved mangfoldighed og individualisme. Fremsyn kan som tidligere nævnt være evnen til at formulere og justere strategi. Dermed kan der argumenteres for, at fremsyn ikke relaterer sig til et enkelt perspektiv, men mere til processen at udarbejde og korrigere strategien som balanced scorecard skal understøtte. Altså cyklussen som er beskrevet i figur 2-2. Sammenhæng er klare prioriteringer af ressourcer og opgaver, hvilket er nødvendigt for at overleve økonomisk som virksomhed, hvorfor der kan drages paralleller til det finansielle perspektiv. Sammenhæng kan også relateres til det interne perspektiv i det anvendelsen af styringsværktøjer her er centralt og kan betragtes som en intern proces.

15 Arena for produktion, den sociale arena, markedet og den politiske arena. 16 Arena for arkitektur og æstetik synes ikke berørt. 17 Finansielt, internt, læring og kundeperspektiv.

UKLASSIFICERET

30

Indblik er at kunne skabe bro mellem organisation og individ ved hjælp af interesse og rummelighed, der tilsammen skal skabe initiativ, engagement og lyst til at skabe nye veje. Elementer der forefindes i balanced scorecard perspektiverne læring og vækst samt det interne. Udvikling af organisationen til at i mødekomme nye krav. De nye krav må tænkes at kom-me fra kunderne, hvorfor det findes relevant at kæde dette kendetegn sammen med kun-deperspektivet. 2.3.1. Delkonklusion. Den i pkt. 2.3. gennemførte analyse leder til argumenter for, at Forsvarets Ledelsesetik favner de aspekter, som balanced scorecard bygger på i form af de fire perspektiver. Til-sammen dækker de ni kendetegn for god ledelse de delelementer som de fire perspektiver indeholder, hvorfor det kan antages, at balanced scorecard i denne sammenhæng vil kun-ne understøtte Forsvarets Ledelsesgrundlag. Ved inddragelse af de strategiske arenaer i analysen kan det påvises, at balanced score-card ikke er til stede på alle de samme arenaer som Forsvarets Ledelsesetik. Derfor kunne man med rette anføre, at selv om Forsvarets Ledelsesetik favner alle perspektiver i balan-ced scorecard, så er det modsatte ikke tilfældet. Altså balanced scorecard favner ikke alle facetter af Forsvarets Ledelsesetik. En delkonklusion må derfor være, at balanced score-card ikke kan stå alene som værende garant for udøvelse af god ledelse i Forsvaret, men ud fra analysen i netop dette pkt. udmærket kan anvendes som et delværktøj til støtte for opnåelse af god ledelse. 2.4. Balanced scorecard og ledelsesstereotyper. Ved anvendelse af et strategisk ledelsessystem som balanced scorecard kan det antages, at visse typer af ledere vil kunne trives bedre og måske opnå bedre resultater end andre. Ved brug af Burton og Obels teori om lederpræferencer analyseres balanced scorecard nu for at se, hvilken type der eventuelt måtte blive favoriseret. Burton og Obel definerer overordnet to typer af ledere, autokratiske og demokratiske lede-re, som hver har nogle præferencer inden for områder som teoriens ophavsmænd har for-ud defineret som interessante. Iboende i dette udsagn ses en blind vinkel i forhold til an-vendelsen af denne teori. Nemlig at valget af præferenceområder er valgt af andre og må-ske ikke altomfattende i forhold til det analyseobjekt man ønsker at anvende teorien på. Endvidere kan det hævdes, at en definering i kun to lederstereotyper ikke giver megen mulighed for variation og beskriver derved ledere for generaliseret og undertrykker mulig-heden for en mere raffineret opdeling. Til trods for dette synes teorien meget anvendelig i specialets analyseøjemed, da de to stereotyper afdækker de områder der ønskes at bely-ses. Burton og Obels argumenter for at fastholde to typer, den autokratiske og den demokrati-ske, bunder i anvendelsen af samme undersøgelseskriterier for begge, som derved skaber fundamentet for en sammenligning18. De kriterier der anvendes i sammenligningen af de forskellige former for ledelse (Burton og Obel, 1998) er udtrykt neden for i tabel 2-1. I ta-bellen ses også hvilke præferencer inden for hvert kriterium, som forfatternes to stereoty-per har. 18 Burton og Obel har jf. Høpner m. fl. (2007) et bredt statistisk grundlag fra forskellig undersøgelser af ledere og deres præferencer.

UKLASSIFICERET

31

KRITERIER AUTOKRATISKE DEMOKRATISKE Præference for at delegere. Lav præference for at dele-

gere. Stor præference for at dele-gere.

Præference for detailindsigt i og kontrol over beslut-ningsprocesser.

Stor præference for detail-indsigt og kontrol over be-slutningsprocesser.

Lav præference for detail-indsigt og kontrol over be-slutningsprocesser.

Proaktivitet. Agerer reaktivt og har fokus rettet mod at bevare en ef-fektiv drift.

Proaktivitet og stærk fokus rettet mod organisationens udviklingsmuligheder.

Tidshorisonten for beslut-ninger, der træffes.

Træffer beslutninger med en relativ kort tidshorisont.

Beslutninger med en relativ lang tidshorisont.

Risikovillighed. En ringe risikovillighed. En relativ stor risikovillighed.Præference for styringsform. Forsøger typisk at opnå en

effektiv styring gennem brug af avancerede kontrolsy-stemer frem for forsøg på at fremme motivation og invol-vere medarbejderne.

Forsøger at opnå en effektiv styring gennem forskellige former for motivationsfrem-mende tiltag og en høj med-arbejderinvolvering.

Tabel 2-1. Kilde: Egen sammenfatning af Burton og Obels teori. Burton og Obel (1998) Ud fra opdelingen i tabel 2-1 konkluderer Burton og Obel, at den autokratiske ”manager” har fokus rettet mod at have en effektiv organisation der fungerer og så i øvrigt bevare den med alle midler. Lidt firkantet sagt skal medarbejderne tilpasse sig systemet og vil så blive belønnet, hvis de kan passe ind. Denne form for ledertype ses bedst at udnytte sit potenti-ale i en mekanistisk organisation19. Den demokratiske ”leader” ser sig hele tiden om efter udviklingsmuligheder for organisati-onen. Denne leder vil udvikle arbejdsgange og processer for hele tiden at være klar til den omskiftelige verdens nye krav. Denne proaktive tilgang synes at passe til en organisk or-ganisation20. Ved at forsøge at uddrage balanced scorecard position i forhold til de i tabel 2-1 nævnte kriterier, kan der siges noget om, hvilken lederstereotyp balanced scorecard er mest op-lagt for. Præference for at delegere er ikke udtalt autokratisk eller demokratisk anlagt i balanced scorecard. At anskue virksomhedens strategi gennem de fire perspektiver og tilknytte mål-sætninger, og målepunkter til det enkelte perspektiv giver ikke umiddelbart anledning til at kunne konkludere om en stor eller lav præference for delegering er mest hensigtsmæssig. Begge dele kan sandsynligvis anvendes upåvirket af anvendelsen af balanced scorecard. Niveauet af delegering vil dog sandsynligvis kunne aflæses i det interne perspektiv, men vurderes at kunne variere fra virksomhed til virksomhed. Præference for detailindsigt i og kontrol over beslutningsprocesser. Man kan argumentere for, at hele balanced scorecard systemet er funderet i en stor præference på netop dette 19 Organisationen er tilpasset stabile omverdensforhold og opgaver er nedbrudt i specialer, hvor enkeltper-soner har deres egne definerede opgaver (Høpner m.fl. 2007). 20 Her giver interaktion og kommunikation mulighed for en kontinuerlig tilpasning af opgaver, således indivi-det bedst muligt bidrager til virksomheden omgivet af en uforudsigelig verden (Høpner m.fl. 2007).

UKLASSIFICERET

32

punkt. Hvis ikke den autokratiske tilgang var til stede på netop dette punkt, ville man så i det hele taget have balanced scorecard som strategisk ledelsessystem i sin virksomhed? Et af hovedformålene med systemet er netop at rapporterer på givne områder, der skal frembringe detailindsigt og kontrol over beslutningsprocesserne. Såfremt en leder som er udpræget demokratisk/leader skal arbejde i en virksomhed der anvender balanced score-card, kan man forvente en mindre fokusering på systemet i det udvikling og innovation vil præge hverdagen frem for behovet for detaljeindsigt og kontrol over allerede eksisterende processer. Proaktiviteten i balanced scorecard og dermed baggrunden for om en autokratisk eller demokratisk profil passer bedst afhænger af hvordan systemet anvendes. Her tænkes især på hvordan og hvor hurtigt processen illustreret i figur 2.2. gennemføres. Såfremt den høstede læring giver anledning til rettidige justeringer og giver mulighed for at tilpasse be-slutninger og forretningsgange fremadrettet kan den demokratiske tilgang fint vinde ind-pas. Faren er naturligvis, at loopet kører så langsomt, at justeringer bliver reaktive og der styres gennem bakspejlet frem for gennem forruden. Tidshorisonten for beslutninger, der træffes. Balanced scorecard har fokus på de langsig-tede mål, der skal lede mod virksomhedens vision. Dette kan bevirke at kortsigtede, umid-delbare gevinster skal fravælges for til stadighed at understøtte virksomhedens vækst på den lange bane. Set i lyset af dette, kan der argumenteres for, at der er behov for ledelse, der taget beslutninger, der er fokuseret på en horisont der ligger længere ude en f.eks. næste måneds regnskab. Altså en demokratisk tilgang. Risikovilligheden vil i relation til balanced scorecard være knyttet til virksomhedens risiko-villighed og ikke den enkelte leders risikovillighed. Da balanced scorecard er trædestenen, der skal forvandle strategi til handling, må vi antage, at den formulerede strategi forholder sig til virksomhedens behov og evne til at tage risiko. Hvorvidt den enkelte leader eller manager kan forenes med dette, ses således ikke at være afhængig af anvendelsen af balanced scorecard. Præference for styringsform. Her sondres groft sagt mellem anvendelsen af systemer kon-tra anvendelsen af medarbejdere for at opnå en effektiv styring. På dette område synes balanced scorecard systemet at indeholde en dualitet21. Systemet i sig selv kan hævdes at være udtryk for en udpræget præference for at styre virksomheden ved hjælp af avance-rede værktøjer og systemer under mindre hensyntagen til medarbejdernes kompetencer og motivation. Men når vi så analyserer på det interne perspektiv og ikke mindst perspek-tivet om læring og vækst, så kommer den mere demokratiske tilgang til syne og ønsket om at udnytte medarbejdernes potentiale for at opnå en effektiv styring og en konkurrence dygtig virksomhed bliver mere udtalt. 2.4.1. Delkonklusion. Efter at have analyseret balanced scorecard ved hjælp af de kriterier for sammenligning af ledelsesformer og stereotyper som Burton og Obel har opstillet kan det konkluderes, at forskellige dele af systemet fordre henholdsvis den autokratiske og den demokratiske.

21 I forståelsen både – og.

UKLASSIFICERET

33

Dette kan foranledige at der ved anvendelse af balanced scorecard kan være behov for begge stereotyper, men vigtigheden af at placere og anvende dem korrekt er udtalt og kan have stor indflydelse på resultatet for den enkelte leder. At se på ledelsen som et kollektiv i stedet for som enkelte individer der leder, kan også give mening her. Hvis ledergruppen indeholder delmængder af managers og leaders kan forskelligheden udnyttes i virksomhedens drift og udvikling. Således vil de forskellige aspekter af balanced scorecard, der fordre de forskellige ledelsesstereotyper også kunne dækkes ind. 2.5. Balanced scorecard og generiske ledelsesdilemmaer. Når Quinn (Quinn, 1988) teoretiserer om ledelsesmæssige dilemmaer22 gør han det ud fra en kvadrant, der påviser modsatrettede ledelsesbehov i en virksomhed, alt efter hvad den aktuelle situation dikterer. Af illustrationen i figur 1-4 fremgår det, at Quinns tanker har kongruens med det øvrige teoriapparat i specialet. Der kan drages direkte paralleller til Forsvarets Ledelsesgrundlag, hvor der også arbejdes i fire dimensioner og de ni kende-tegn for god ledelse ses også at kunne indpasses i Quinns fire udfaldsrum også kaldet kvadranter. Quinn benævner dem intern/ekstern og fornyelse/kontrol. I Forsvarets Ledel-sesgrundlag er de benævnt ind/ud og udvikling/drift. Ligeledes kan der drages paralleller til Burton og Obels analyse af ledelsespræferencer. I Quinns kvadranter kan man finde ligheder med de kriterier og præferencer Burton og Obel opstiller i deres teori og dermed inddrage pointer om lederstereotyper. Til hver af Quinns fire udfaldsrum er der tilknyttet et mål og midler til dets opnåelse (Quinn, 1988). Den efterfølgende gennemgang af disse mål og midler vil understrege de ledel-sesmæssige dilemmaer en leder kan komme i, i forsøget på at udøve god ledelse.

KVADRANT MÅL MIDLER Fornyelse / Ekstern Tiltrække ressourcer og op-

bygge stærke interessent relationer

Høj fleksibilitet og tilpas-ningsevne

Ekstern / Kontrol Højefficiens Målstyring og planlægning Kontrol / Intern Stabilitet og kontrol Information og kommunika-

tion Intern / Fornyelse Integrerede og engagerede

medarbejdere Værdsætte og udvikle men-neskelige ressourcer

Tabel 2-2. Kilde: Quinn, 1988. I fornyelse/ekstern kvadranten er fokus på at udvikle og optimere organisationen og virk-somheden i forhold til den omverden som omgiver den. Tilpasningen sker naturligvis for at øge konkurrencedygtigheden og tilsikre overlevelse, men i denne specifikke kvadrant lig-ger vægten på at positionere sig i forhold til aktionærer og beslutningstagere. Det stiller høje krav til virksomhedens forandringsparathed og dermed til ledergruppens evne til at implementere forandringer og tilpasninger, hvis man skal begå sig i denne kvadrant. Enhver virksomhed er underlagt krav om effektivitet i udførelsen af opgaver. Kravene til effektivitet kommer eksternt fra, men kan være formuleret af forskellige eksterne aktører.

22 Som nævnt i note 3 er et dilemma defineret som et valg i en enten – eller situation.

UKLASSIFICERET

34

Aktionærer har krav om bedst mulig udnyttelsesgrad og afkast af deres investering gen-nem en effektiv drevet virksomhed. Kunderne stiller krav til effektivitet f.eks. i forhold til hastigheden hvor med den købte ydelse/vare kan være til rådighed. Endvidere kan mar-kedet, som næsten på alle områder er konkurrencepræget, stille krav til virksomhedens effektivitet for ganske enkelt ikke at blive overhalet af konkurrenter og dermed tabe mar-kedsandele. For at opnå den ønskede effektivitet ser Quinn, at målstyring og planlægning er nøgleområder. I kvadranten intern/kontrol er omdrejningspunktet at tilvejebringe og opretholde en vis sta-bilitet der skal sikre at virksomheden kan levere kvalitet til rette tid. For at generere denne stabilitet er det vigtigt at virksomhedens ledere evner at kommunikere således interne ar-bejdsgange og processer underbygger den ønskede stabilitet. Organisationen skal også være rede til at absorbere, forstå og i sidste ende iværksætte handlinger på baggrund af den information som lederne kommunikere ud. Den sidste kvadrant er udfaldsrummet mellem intern/fornyelse. Fornyelse er i denne kon-tekst møntet på udvikling og optimering af medarbejdernes ressourcer. Inddragelsen af medarbejderne ses som vigtigt for at skabe en fælles samhørighed der vil gavne virksom-heden i opgaveløsningen. Når der fokuseres på det menneskelige aspekt her antages det, at dette vil afstedkomme engagement og loyalitet overfor arbejdspladsen. De aktiviteter der initieres i denne forbindelse vil altså ikke altid direkte kunne knyttes til en specifik op-gaveløsning, men skal ses som en investering i virksomhedens evne til at løse fremtidige opgave mere effektivt under udnyttelse af de tilstedeværende kompetencer, som medar-bejderne velvilligt vil stille til rådighed. Dilemmaerne opstår når de modsatrettede kvadranter mødes. Når kvadrenten for in-tern/fornyelse sidestilles med kvadranten for ekstern/kontrol kan der udledes et spæn-dingsfelt, der indeholder dilemmaer i forhold til at udøve ledelse i overensstemmelse med begge. I det første tilfælde skal lederen have præferencer for at indleve sig og interessere sig for medarbejderne for derigennem at få dem involveret. Modstillingen ses når der i den modsatrettede kvadrant arbejdes med ressourceudnyttelse og vigtigheden af at skabe en effektiv virksomhed. Her vil blive prioriteret på opgaver og levering af vare eller ydelser gennem at træffe rationelt funderet beslutninger. Lederens formelle autoritet være afgø-rende, hvor autoritet, i det første tilfælde, vil være mindre væsentlig, da det er lederens menneskelige evner der vil præge ledelsesstilen i relationerne til medarbejderne. Kvadranterne fornyelse/ekstern og kontrol/intern skaber også dilemmaer afledt af de til-knyttede præferencer for ledelse. Her mødes behovet for forandring i forhold til en omskif-telig omverden med ønsket om at bevare en effektiv struktur med kontrol over beslut-ningsprocesser og syn for detaljen. Proaktiviteten og den innovative tankegang i forbindel-se med fornyelsen i forhold til eksterne forhold er her nødvendig for at være visionsska-bende og kunne træffe langsigtede beslutninger. I kvadranten kontrol/intern skal stabilite-ten og orden sikres gennem anvendelse af systemer og tydelige arbejds- og ansvarsforde-linger i organisationen. Når vi inddrager de fire perspektiver fra balanced scorecard: Finansielt perspektiv; hvordan ser aktionærerne på os?

UKLASSIFICERET

35

Internt perspektiv; Hvilke processer er centrale? Læring og vækst; Kan vi opretholde innovation, ændringer og fornyelse? Kundeperspektiv; Hvordan ser kunderne os? kan der analyseres frem til, at flere af de nævnte dilemmaer fra Quinns teori kan genfindes her. Det finansielle perspektiv kan placeres i kvadranten fornyelse/ekstern med målsætningen at forbedre relationer til aktionærer og interessenter. Det er her de langsigtede visionsska-bende beslutninger tages. Det interne perspektiv har udgangspunkt i kvadranten ekstern/kontrol. Processer for at nå effektivitet og kontrol med virksomheden er nøgleområder. Produktionen er i højsædet og interessen i det enkelte individs kompetencer synes at træde i baggrunden. Lærings og vækst perspektivet er placeret i kvadranten intern/fornyelse, hvor fokus er på udvikling af medarbejdere og skabelse af samhørighed og fælles forståelse for virksomhe-dens mål og opgaver. Kundeperspektivet er hovedsageligt placeret i fornyelse/ekstern. Kundernes krav til virk-somheden vil fordre høj fleksibilitet og tilpasningsevne i lighed med krav fra aktionærer, men med hver sin motivation for at stille kravene. 2.5.1. Delkonklusion. Analysen af Quinns teori om ledelsesdilemmaer viser, at såvel denne, som hjulet i Forsva-rets Ledelsesetik og Burton og Obels lederstereotyper har mange fælles træk. Ved sam-menkobling til ledelsessystemet balanced scorecard kan det konkluderes, at systemet har de samme generiske ledelsesdilemmaer iboende. Balanced scorecard vil udfordre lederne i alle kvadranter. De fire perspektiver kan have modsatrettede behov for ledelsesform. Ek-sempelvis udvikling kontra stabilitet eller medarbejderinvolvering kontra målstyring og planlægning. Dette fører til en delkonklusion, at såfremt virksomheden gør sig bevidst om disse lurende dilemmaer og skaber et ledelsesteam der favner alle aspekter og har både autokrater og demokrater23, så er den mest gunstige situation. Virksomheden bør erkende, at ingen af ”siderne” i dilemmaerne er bedre end andre. Der er brug for alle indfaldsvinklerne, bare til rette tid og opgave. Den balancerede ledelse, der doserer fra alle fire kvadranter i rette mængde vil klare sig bedst.

3. ANALYSE AF FLYVEVÅBNETS STRATEGI I lighed med kapitel 2 er hensigten med kapitel 3, at analysere ved hjælp af det teoretiske opsæt, som er beskrevet i kapitel 1. I kapitel 3 er analyseobjektet blot flyvevåbnets strategi og ikke balanced scorecard. Analysen vil altså også i dette kapitel forsøge at udlede del-konklusioner på følgende områder: • Hvilke strategiske arenaer synes flyvevåbnets strategi at fokusere på? Kurt Klaudi

Klausens strategiske arenaer vil igen være den bærende teori. • Hvordan synes flyvevåbnets strategi at være udformet? Som en analyseret, planlagt

aktivitet eller kan strategien udvikle sig yderligere som fremvoksende mønstre? Hen-holdsvis Mintzberg og Claus Nygaards teorier anvendes igen.

23 I forståelsen som nævnt i pkt. 2.4.

UKLASSIFICERET

36

• Forsvarets Ledelsesgrundlag taler om god ledelse. Hvordan positionerer flyvevåbnets strategi sig i forhold til det, der er defineret som god ledelse?

• Kan man af flyvevåbnets strategi udlede, hvilken type ledere der vil fungere bedst un-der strategiens udfoldelse? Også her vil der blive taget udgangspunkt i Burton og Obels ledelsesstereotyper.

• Efter at flyvevåbnets strategi er analyseret i forhold til Forsvarets Ledelsesgrundlag og ledertyper, vil der blive analyseret på, hvorvidt der umiddelbart kan ses ledelsesmæs-sige, generiske dilemmaer i et eventuelt spændingsfelt mellem flyvevåbnets strategi og Forsvarets Ledelsesgrundlag. Quinns teori er omdrejningspunktet her.

Velvidende, at indledningen her til kapitel 3 er meget lig indledningen til kapitel 2, er dette valgt med fuldt overlæg, i det netop den samstemmende analysemodel for de to kapitler skal tilsikre grundlag for en senere konklusion som søger at svare på den oprindelige pro-blemformulering:

Hvilken sammenhæng er der mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af Balanced Scorecard og hvordan kan det påvirke ledelse i flyvevåbnet?

3.1. Flyvevåbnets strategi og de strategiske arenaer. I pkt. 2.1. så vi hvordan Kurt Klaudi Klausen forstår sammenhængen mellem vision, missi-on og virksomhedens strategi. Som baggrund for analysen af, hvilken strategiske arenaer flyvevåbnets strategi indspiller sig på, vil vi se på flyvevåbnets forståelse af vision, mission og strategi (FTKDIR 121-0). Flyvevåbnets vision er et udtryk for, hvor flyvevåbnets ledelse ønsker at se flyvevåbnet i år 2025. Det er en formulering, der skal tilsikre, at flyvevåbnet arbejder mod et fælles langsig-tet mål. Et mål som alle trufne beslutninger bør være i overensstemmelse med for at ud-viklingen sker i den rigtige retning. Flyvevåbnets opfattelse af, hvad visionen er udtryk for er i overensstemmelse med Kurt Klaudi Klausens definition, som er beskrevet i pkt. 2.1. Flyvevåbnets vision lyder: Vi er en respekteret koalitionspartner, som bidrager til at sikre verden gennem højteknolo-gisk air power. Vore professionelle styrker løser omgående nationale og internationale op-gaver overalt. I lighed med Kurt Klaudi Klausen opfatter flyvevåbnet sin mission som værende eksistens-grundlaget for virksomheden. Missionen er relateret til, hvilke opgaver flyvevåbnet ses at løse og dermed udgør fundamentet for virksomheden. Flyvevåbnets mission er jf. FTKDIR 121-0: Vi gennemfører og støtter Forsvarets luftoperationer overalt; hurtigt, præcist og effektivt. Flyvevåbnets strategi ses i sammenhæng med Forsvarets vision, mission og strategi. Na-turligvis er Forsvarets delstrategi for flyvevåbnet en hjørnesten i strategiudviklingen i flyve-våbnet. Forsvarets delstrategi for flyvevåbnet er her, hvor Forsvaret dikterer hvorledes fly-vevåbnet skal prioritere fremadrettet (FOKDIR LE121-0), men samtidigt pointeres det og-så, at delstrategien ikke er udtømmende, men et udtryk for, hvad Forsvarets ledelse priori-terer højest, når flyvevåbnet skal planlægge sin indsats til gavn for det samlede Forsvar.

UKLASSIFICERET

37

Delstrategien for flyvevåbnet er formuleret som en række ”skal” udsagn. Det kan betragtes som ufravigelige opgaver, som flyvevåbnet bliver beordret til at gennemføre. Delstrategien beskæftiger sig overhovedet ikke med, hvordan flyvevåbnet skal løse opgaverne eller or-ganisere sig. Her er det, at flyvevåbnets egen strategi kommer på banen. Flyvevåbnets strategi beskriver udvikling mod opfyldelse af visionen med mål for, hvordan vi når dertil (FTKDIR 121-0). For at understøtte, at strategien skal beskrive udviklingen samt opstille mål for, hvordan flyvevåbnet når til visionen, har man valgt at introducere balanced score-card som værktøjet der skal operationalisere strategien. Flyvevåbnet har bygget konfigureret balanced scorecard modellen ved hjælp af at definere nogle gennemgående temaer, som skal være bærende i alle aspekter af strategi 2014. Analysen i pkt. 2 viste, at balanced scorecard som udgangspunkt er opbygget over fire perspektiver. Flyvevåbnet har ligeledes introduceret fire perspektiver, men i en tilpasset form, som af flyvevåbnet er vurderet til bedre at understøtte udviklingen mod opnåelse af visionen. De fire perspektiver flyvevåbnet anvender, er samfunds-, opgave-, proces- og medarbejderperspektivet. Perspektiverne vil blive gennemgået mere detaljeret senere i analysen. For hvert af de fire perspektiver er der opstillet målsætninger, der har til hensigt at støtte styringen af virksomheden. Perspektiverne betragtes som styringsdimensioner, der søges behersket ved at opnå de konkrete målsætninger, der også er kaldet strategiske træde-sten i vision 2014. Da flyvevåbnet ønsker at kunne måle på, hvorledes status er på opnåelse af målsætnin-gerne, er der hertil bundet Key Point Indicators. Gennem en løbende indhentning af data til hvert KPI, skabes et billede af, om Flyvevåbnet følger den fastlagte strategi (FTKDIR 121-0). Sammenhængen i flyvevåbnets model af balanced scorecard ses illustreret i bilag 1. De gennemgående temaer er fundamentet hvorpå de fire perspektiver hviler. Til hvert af de fire perspektiver er tilknyttet strategiske trædesten, som kan måles på ved hjælp af speci-fikke key point indicators. Alt sammen for at sikre udvikling mod visionen og for at opfylde kravene i Forsvarets delstrategi for flyvevåbnet. I bilag 2 er key point indicatores også illu-streret. Nu vil en gennemgang af gennemgående temaer, de fire perspektiver og deres strategiske trædesten søge at analysere frem til, hvilke af Kurt Klaudi Klausens strategiske arenaer strategien som helhed ses at lægge vægt på. Først de fire gennemgående temaer (FTKDIR 121-0), som er: Ét forsvar - Samarbejdet med øvrige værn og de funktionelle tjenester. Ved at formulere dette gennemgående tema, sættes omverdenen og flyvevåbnets afhæn-gighed der af på dagsordenen. Når det er formuleret som et gennemgående tema og ikke blot som et delmål, eller en strategisk trædesten i et af perspektiverne, understreger det vigtigheden af, at virksomheden kan tilpasse sig omverdenen og samarbejde med den. Da der er tale om samarbejdsrelation og organisatoriske processer relaterer dette tema sig til arenaen for produktion. Såfremt flyvevåbnet ikke opnår tilstrækkeligt samarbejde med de funktionelle tjenester og øvrige værn, så vanskeliggøres løsningen af pålagte opgaver, hvis det ikke helt umuliggøres.

UKLASSIFICERET

38

Der kan også argumenteres for, at den politiske arena er påvirket her. På denne arena kæmpes der om magt og indflydelse og ikke mindst evnen til at påvirke beslutningstager-ne. Såfremt flyvevåbnet kan positionere sig stærkere i forhold til de øvrige værn og de funktionelle tjenester ved at have et gennemgående tema, der netop fokuserer på disse parter, så vil det have en positiv effekt i forhold til at nå det som var ønsket med temaet. Ét flyvevåben - Intern koordination. Den interne koordination er her møntet på, at mange enheder i flyvevåbnet bidrager til en fælles løsning af opgaver. Man søger altså her at undgå suboptimering, men snarere ud-nytte symbiose. Den interne koordination må ske gennem kommunikation, der skal sikre vidensdeling. Når man ønsker at påvirke den enkelte24 til at opfatte sig selv som en del af en organisato-risk helhed gennem forståelse af sin egen position i forhold til øvrige i organisationen, så er man inde på arenaen for bevidsthedsdannelse. Virksomheden søger gennem kommu-nikation at opdyrke opbakning gennem fælles forståelse. Når flyvevåbnet ønsker, at den interne kommunikation skal danne baggrund for alt an-det25, er det et udtryk for, at flyvevåbnet ønsker denne tilgang iboende hos organisatio-nens medlemmer. Det kan formuleres som, at man ønsker en dybere liggende tro på den-ne tilgang. Når vi er inde og arbejde med denne slags tro arbejder vi i arenaen for visioner og tro og det er igen opbakningen fra medarbejdere der er vigtig. Her med udgangspunkt i fælles tro og vision. Effektivt drevet statslig virksomhed. Effektivisering og maksimal udnyttelse af den tildelte økonomiske ramme skal sikre en ef-fektiv drift i flyvevåbnet. Her er opmærksomheden lagt på, at når flyvevåbnet ikke er en overskudsproducerende virksomhed, så skal en sikker økonomisk styring gennem effektiv drift sikre overlevelse og fremtidige, gunstige budgetmæssige forhold. Såfremt virksomhe-den flyvevåbnet ikke opfattes som netop beskrevet af kunderne, politikkerne, så er virk-somheden i negativ fokus med eventuelle negative konsekvenser til følge. Udledt af dette argumenteres der for, at dette tema udfolder sig på arenaen for produktion, markedet og på den politiske arena. Den effektive drift relaterer sig til arenaen for produktion, mens ef-fekten af den effektive drift ønskes at være en styrkelse af konkurrenceevnen som igen giver slagkraft og gehør på den politiske arena. Intern og ekstern kommunikation. Essensen i dette tema er, at flyvevåbnet ønsker at værdisætte sig selv i omverdenen ved at bidrage med information om virksomhedens opgaveløsning og nytte. I Strategi 2014 skrives: Det er ikke nok at være effektivt drevet og levere den rette effekt. Det er også vig-tigt, at borgeren har indsigt i Flyvevåbnets virksomhed. Denne formulering leder igen ind på den politiske arena. Argumentet herfor er, at kun gennem at informere og oplyse om flyvevåbnets opgaver indenlands og internationalt kan beslutningstagere påvirkes. Nu vil analysen fokusere på de fire perspektiver flyvevåbnet anvender i balanced score-card, herunder de tilknyttede strategiske trædesten. I Strategi 2014 prioriterer flyvevåbnet klart mellem de fire perspektiver. Som nævnt er de fire perspektiver samfunds-, opgave-,

24 Individ, sektion, afdeling osv. 25 Temaer skal automatisk tænkes i alle strategiske målsætninger (FTKDIR 121-0).

UKLASSIFICERET

39

proces- og medarbejderperspektivet, hvor samfundsperspektivet er nedprioriteret og pro-ces- og medarbejderperspektivet har højeste prioritet. Samfundsperspektivet har tilknyttet én strategisk trædesten – Virkning af Forsvarets luft-operationer. Sådan som perspektivet er beskrevet i Strategi 2014 handler det om hvilke indtryk flyvevåbnet gør og hvilken opfattelse samfundet og samarbejdspartnere har af fly-vevåbnet. Den måde hvorpå denne opfattelse kan påvirkes er i udførelsen af luftoperatio-ner og det indtryk dette efterlader. Trædestenens målepunkt er direkte formuleret som po-sitiv medieomtale der skal påvirke samfundets opfattelse af i hvor høj grad flyvevåbnet er i stand til at løse pålagte opgaver. Når dette sammenkobles med det gennemgående tema intern og ekstern kommunikation ses det også at være på denne politiske arena, at denne påvirkning af samfundet skal bære frugt. Som nævnt er det gennem information og oplys-ning om flyvevåbnets opgaver, indenlands og internationalt, at beslutningstagere kan på-virkes. Opgaveperspektivet, som heller ikke er prioriteret øverst, har to strategiske trædesten – Gennemføre Forsvarets luftoperationer og råde over efterspurgte kapaciteter. Begge træ-desten er relateret til at gennemføre forberedelse til løsning af kommende opgaver og til løsning af aktuelle opgaver. Opgaveperspektivet ses således at være knyttet til arenaen for produktion. I procesperspektivet er det spørgsmål, som flyvevåbnet ønsker at besvare: hvilke interne processer skal Flyvevåbnets beherske for at løse sine opgaver? Dette er i lighed med det perspektiv der i pkt. 2.1. blev behandlet som det interne perspektiv. I begge tilfælde er der tale om at optimere de centrale processer, der sikre opgaveløsning i virksomheden. For flyvevåbnet er der i trædestenene til dette perspektiv fokuseret på rettidigt at klargøre akti-viteter og løbende udvikle kapaciteter, men der er også et ønske om at optimere mana-gementprocesser og ikke mindst medvirke til rekruttering. Procesoptimering og udvikling af arbejdsgange med henblik på at forny organisationen til bedre at løfte sine opgaver hører hjemme på arenaen for produktion. Den sociale omverden er også i spil, da rekruttering i høj grad er afhængig af virksomhedens positionering på den sociale arena. De tre trædesten, der er tilknyttet medarbejderperspektivet et at fastholde strategiske kompetencer, udvikle flyvevåbnets korpsånd og ikke mindst fastholde kompetente medar-bejdere. Hensigten med trædestenene i medarbejderperspektivet er, at de skal fremme en organisation, hvor alle bidrager til at skabe resultater, og hvor organisationen har en fælles vision om at ville lykkes (FTKDIR 121-0). Her er altså tale om at ville introduceres på den sociale arena i det flyvevåbnet vil skabe bedst mulig funktions- og udviklingsmuligheder for medarbejdere. Samtidigt fokuseres der på at skabe fælles forståelse og vision, hvorfor også arena for vision og tro er berørt. Dette er også underbygget af, at man ønsker at skabe en virksomhedsånd, der understøtter en expeditionary tankegang. 3.1.1. Delkonklusion. Det kan konkluderes, at flyvevåbnet har bygget sin strategi fuldstændigt op om ledelses-systemet balanced scorecard. Strategien selv er udtrykt i termer, der knytter sig til syste-met. Flyvevåbnet har tilpasset de fire perspektiver til egen brug for at imødekomme, at flyvevåbnet er en offentlig institution, der indgår i en større sammenhæng. Når dette for-bindes med de fire gennemgående temaer ses det, at flyvevåbnet er til stede på mange af

UKLASSIFICERET

40

de otte strategiske arenaer. Faktisk er det kun den kulturelle arena og arena for arkitektur og æstetik, der ikke umiddelbart er bragt i anvendelse. Generelt set vurderes flyvevåbnets strategi at være bredt favnende ud fra en ambition om at løse pålagte opgaver fra Forsva-rets delstrategi og samtidigt positionere sig stærkere i forholdet til samfundet. Dette under hensyntagen til værdien af medarbejderes kompetencer og nødvendigheden af fastholdel-se i en konkurrence præget omverden. 3.2. Flyvevåbnets strategi og strategi/strategizing. Som beskrevet i pkt. 2.2. kan strategi betragtes som rationelle beslutninger, der er truffet på baggrund af et så fuldstændigt beslutningsgrundlag som muligt. Modstykket er, at en planlagt strategi suppleres af fremvoksende strategier og en delmængde af den planlagte og de fremvoksende strategier bliver den gennemførte strategi. I figur 2-2 så vi på hvordan læringscyklussen eller justeringscyklussen i balanced score-card kunne se ud. Hastigheden hvormed denne cyklus gennemløbes i virksomheden kan ses som udtryk for organisationens evne til at agere proaktivt og justere i forhold til omver-denen og opnåede resultater, gode som dårlige. Flyvevåbnets strategi er, set fra bunden af, bygget op af key point indikators og hele vejen op til visionen. Det enkelte key point, er det som der i praksis rapporteres på for at skabe overblik over tingenes tilstand inden for den trædesten de hører til. For at strategien skal kunne ændres, ikke kun som rettelser i dokumentet, men i praksis ude i flyvevåbnet, skal en redefinering af key points indikators til for at have effekt. En ændring af key point indi-kators medfører ikke nødvendigvis en ændring af trædesten eller tilpasning af de fire per-spektiver. Således kan strategitilpasningen ses som varierende fra radikal til mindre bety-dende26. Citatet ” what u measure is what u get, what gets measured gets done, measure what mat-ters” (Kaplan og Norton 1996)” er ligeledes et udtryk for, at det er i den praktiske måling, at strategien bliver til handling. Flyvevåbnets strategi gennemgås årligt pr. automatik og formalia (FTKDIR 121-0). Her er der altså implicit en mulighed for at gennemgå det forgangne års erfaringer og se på hvilke resultater, der er nået og om dette måtte foranledige ændringer i strategien. Jf. FTKDIR 121-0 vurderes dette ikke pragmatisk nok, hvorfor man ønsker at gennemføre kvartalsvise rapporteringer, inkl. en chef vurdering på udvalgt nøgleområder. Årsagen til, at man øn-sker kvartalsvis rapportering er, at det er gennem rapportering, det strategiske styrings-grundlag i balanced scorecard modellen etableres og de indhentede data danner grundlag for flyvevåbnets direktions drøftelser i relation til strategisk opfølgning. 3.2.1. Delkonklusion. Flyvevåbnets formaliserede tilgang til udvikling af strategi og balanced scorecard i form af kvartalsvise rapporteringer og årlige justeringer af FTKDIR 121-0, ses som et forsøg på at skabe en proaktiv virksomhedsstyring, der tillader påvirkninger af strategien i takt med på-virkninger fra omverdenen og organisationen selv. Denne konklusion skaber i sig selv ikke en proaktiv organisation. Først når flyvevåbnets direktion har udvist evne og vilje til at gennemføre ændringer, der er påkrævet som følge af identifikation af problemområder i

26 Radikal ændring vurderes at være på perspektiv og trædestensniveau, mens mindre betydende ændringer vurderes at være i key point indikators. Det være sig rettelser, tilføjelser og eller reduktioner.

UKLASSIFICERET

41

resultatet af rapporteringen, sker der en egentlig værditilvækst i organisationen flyvevåb-net. På baggrund af ovenstående analyse kan det konkluderes, at flyvevåbnet ønsker at have en procespræget tilgang til strategiudvikling og brug af balanced scorecard. Analysen påpeger at værdien af procestilgangen først vil indløses, når ledelsen agerer, men analysen beskæftiger sig ikke med om dette er tilfældet i flyvevåbnet. 3.3. Flyvevåbnets strategi og Forsvarets Ledelsesgrundlag. Flyvevåbnets strategi vil nu blive holdt op imod de fire ledelsesdimensioner og de ni ken-detegn for god ledelse som er beskrevet i pkt. 2.3. Da strategien er udmøntet som balan-ced scorecard vil udgangspunktet være flyvevåbnets fire perspektiver med tilhørende træ-desten som alle er udlagt i pkt. 3.1. Hensigten er på denne vis at analysere, om der er kongruens mellem Forsvarets ledelsesgrundlag og flyvevåbnets strategi. Når en leder skal udøve god ledelse, skal lederen kunne navigere mellem de modsat ret-tede hensyn, som der jf. naturen af de fire ledelsesdimensioner Fornyelse, Stabilitet, Re-sultater, Relationer sandsynligvis vil opstå. Evnen til at balancere sin ledelse i de fire di-mensioner i forhold til de aktuelle forhold, vil være afgørende for lederens succes. Når le-deren i flyvevåbnet skal udøve ledelse, skal det være i overensstemmelse med flyvevåb-nets strategi. Det vil sige, at lederen konstant vil befinde sig i et virkefelt der er omfattet af mindst et af perspektiverne i balanced scorecard modellen, som flyvevåbnet har valgt at indføre den. Når vi skal se på, hvilken sammenhæng der i perspektiverne til mulighederne for udførelse af god ledelse, giver det mening at se på key point indicators niveau, da det er her, at lederen vil virke i praksis. Når flyvevåbnets key point indicators, vist i bilag 2, studeres nærmere vurderes det, at de ni kendetegn for god ledelse vil være påkrævet i forskellig grad alt efter hvilket område der tales om. Flyvevåbnets nedprioritering af samfundsperspektivet gør det mindre relevant i denne del af analysen. I opgaveperspektivet er alle indicators relateret direkte til løsning af specifikke opgaver. Her er der behov for ledelse, der fokuserer på at virksomheden skal have en effektiv drift under hensyntagen til de til rådighed værende ressourcer. Når det er sagt, så er det ud fra de tilknyttede key point indicators vanskeligt at analysere sig frem til, om specifikke af de ni kendetegn for god ledelse er mere påkrævet end andre. Argumentet herfor er, at når indikatoren er kravet til løsning af en opgave, er der intet sagt om hvordan, eller med hvil-ke midler opgaven skal løses. Derfor kan der for hver af indikatorerne være behov for for-skellige ledelsesformer, alt efter i hvilken kontekst opgaven skal løses. Eksempelvis kan opgaven ”EH101 skal gøres operativ i alle roller” løses på forskellig vis ledelsesmæssigt afhængig af omstændighederne. I procesperspektivet er der opgave-, udviklings-, drifts-, proces- og rekrutteringsindikatorer. Her stilles store krav til lederen, der både skal favne opgaveløsning og drift samtidigt med, at der er udviklingsopgaver og menneskelige relationer involveret. I lighed med tidligere dele af analysen ses det her, at der med fordel kan opstilles ledelsesteam, der kan kombi-nerer kompetencer og derved dække spektret for ledelsesbehov.

UKLASSIFICERET

42

Medarbejderperspektivet fokuserer på kompetenceudvikling, fastholdelse og ikke mindst målesystemer til at verificere status på flere menneskeligt relaterede områder. Denne del af flyvevåbnets strategi er der hvor der bedst kan drages paralleller med intentionerne i Forsvarets ledelsesgrundlag. Aktiviteterne i dette perspektiv er dem der understøtter med-arbejderne til at udvikle sig i overensstemmelse med Forsvarets ledelses forestilling om god ledelse i forhold til mennesker: Forsvarets opfattelse af god ledelse hviler således på det menneskesyn, at mennesker aldrig må blive reduceret til rene midler, idet mennesker i modsætning til alle andre res-sourcer, er værdifulde i sig selv (FKODIR 121-5). Håndhævelsen og udbredelsen af denne opfattelse sker via medarbejderperspektivet, når der fokuseres på kompetenceudvikling, korpsånd, funktionsvilkår og lederudviklingspro-grammer som eksempel. 3.3.1. Delkonklusion. Efter gennemgang af flyvevåbnets strategi for at analysere på sammenhængen til Forsva-rets ledelsesgrundlag er første delkonklusion, at flere steder er strategiens omdrejnings-punkt opgaverne og deres løsning uden beskrivelse af hvorledes eventuelle ledelsesmæs-sige forhold er tilknyttet. Der er ikke noget der taler imod Forsvarets ledelsesgrundlag i strategien, men mange steder hvor man ikke kan udlede stillingtagen til ledelsesform og præferencer. Det kan konkluderes, at medarbejderperspektivet i flyvevåbnets strategi i høj grad under-støtter Forsvarets opfattelse af god ledelse og indeholder aktiviteter der udvikler og måler på flyvevåbnets tilstand på netop dette område. Overordnet set vurderes flyvevåbnets strategi at understøtte Forsvarets ledelsesgrundlag, men denne analyse har ikke beskæftiget sig med udførelsen af ledelse i forbindelse med operationalisering af strategien, hvorfor argumentet ikke kan underbygges af de faktiske forhold, men kun det empiriske grundlag. 3.4. Flyvevåbnets strategi og ledelsesstereotyper. Indledningsvist skal det til dette analyseafsnit siges, at der på mange punkter er fundet stor sammenlignelighed med den analyse, der fandt sted i pkt. 2.4. I det flyvevåbnets stra-tegi er så specifikt opstillet som et balanced scorecard, er der fundet sammenfald mellem flere af konklusionerne til analysen af det generelle balanced scorecard i forhold til ledel-sesstereotyper. Det efterfølgende vil derfor koncentrere sig om at analyserer på de områ-der, der adskiller sig fra pkt. 2.4. på baggrund af flyvevåbenspecifikke forhold. I flyvevåbnets strategi er der udpeget fire udfordringer til strategien. En af dem er mangel på personel (FTKDIR 121-0). Dette har afstedkommet tiltag, som er formuleret direkte i strategi 2014. Først og fremmest skal flyvevåbnet medvirke til øge rekruttering i samarbej-de med Forsvarets Personeltjeneste. Flyvevåbnet skal fastholde kompetente medarbejde-re og samtidigt udvikle medarbejdernes kompetencer. Når dette er opstillet som ”skal” op-gaver i strategien, er det naturligvis parametre som skal inddrages når lederstereotyper skal vælges, eller vigtigere endnu, noget de allerede tilstede værende ledere skal være opmærksom på. At arbejde med opgaver som de nævnte vil passer bedre til en leder med

UKLASSIFICERET

43

demokratiske præferencer, end en leder med autokratiske27. Argumentet er, at den store præference for at delegere og præferencen for en styreform, der inddrager medarbejdere og søger at øge motivationen vil være en fordel i arbejdet med netop disse opgaver. De-mokratens proaktivitet og interesse i udvikling af organisationen vil også være påkrævet. Også når der skal opnås resultater inden for den indikator, der hedder udvikle flyvevåbnets korpsånd. Her skal der arbejdes med medarbejdernes kognitive område, hvilket de demo-kratiske præferencer ses bedst at kunne gøre. Når alt dette er sagt om behovet for de demokratiske ledelsesdyder, skal vi ikke glemme alle de mere ”traditionelle” opgaver, der er formuleret i Strategi 2014. Der vil til stadighed være opgaver, der løses bedst af ledere, der har autokratiske præferencer. 3.4.1. Delkonklusion. Som nævnt viser analysen af flyvevåbnets strategi i forhold til lederstereotyper og ledel-sespræferencer, at der er behov for såvel autokratiske som demokratiske lederprofiler. I flyvevåbnets strategi findes der områder, der dog meget specifikt ses bedst løst af hen-holdsvis den ene eller den anden profil. Det kan konkluderes, at flyvevåbnets identifikation af personelmangel som udfordring til strategien har afstedkommet formulering af key point indicators, der har til hensigt at over-vinde denne udfordring. Analysen viser også, at opnåelse af positive rapporteringer inden for disse indikatorers områder ses bedst opnået ved at have ledere med stærke demokra-tiske præferencer i disse dele af organisationen. Pointen er dog også, at der stadigt er krav til effektivisering, rentabel drift og løsning af opgaver inden for stramme deadlines, hvorfor autokratiske ledere også bør være til stede. Den balancerede ledergruppe synes at vinde hævd her også, således balancen som scorecard er udtryk for tilsikres. 3.5. Flyvevåbnets strategi og generiske ledelsesdilemmaer. Når flyvevåbnets strategi trækkes ned over Quinns kvadranter, se tabel 2-2, som er mod-sat rettede og derved skaber generiske ledelsesdilemmaer (Quinn, 1988), så kan vi se, at strategien har udfald i alle fire kvadranter. Der er dele af strategien der kræver henholdsvis høj fleksibilitet og tilpasningsevne, målstyring og planlægning, information og kommunika-tion samt at værdsætte og udvikle menneskelige ressourcer. En række af dilemmaerne er direkte aflæselige, så som opgaven at udvikle og motivere medarbejderne samtidigt med at der stilles stadigt højere krav til effektivitet og økonomisk drift. Der, hvor der kan udvikle sig dilemmaer ud over det sædvanlige er, når de udfordrin-ger som flyvevåbnet har identificeret kommer oven i de allerede eksisterende dilemmaer. Dette betyder, at samtidigt med, at lederen eksempelvis har dilemmaet, at skulle udvikle, men opnå resultater, så skal der også tages hensyn til faktorer, der ikke direkte fører til opgavens løsning. Det kan være at tilpasse organisationen til at sameksistere med de funktionelle tjenester. De problemstillinger dette medfører, indebærer ikke, at behovet for udvikling eller opnåelse af tilfredsstillende resultater bliver mindre. Man kan betragte dette som en tredje dimension i dilemma problematikken, hvilket bare stiller endnu større krav til lederen/ledelsen om at kunne lede balanceret for at træffe de rigtige valg.

27 Autokratisk og Demokratisk jf. tabel 2-1.

UKLASSIFICERET

44

De tre dimensioner for hvert dilemma vil kunne illustreres således:

Fornyelse Ydre

faktorer Intern Ydre faktorer Kontrol

Ekstern Figur 3-1. Dilemmaernes ekstra dimension

3.5.1. Delkonklusion. Kompleksiteten i valg af ledelsesform og behovet for at kunne balancere mellem de mod-satrettede behov vurderes at være af endnu højere grad, når indflydelsen fra flyvevåbnets omverden tages med i betragtning. Flyvevåbnets strategi ses at skulle beherske de gene-riske ledelsesdilemmaer på samme vis som øvrige organisationer. De fundne problemområder danner grobund for yderligere dilemmaer som skal håndteres af lederne i flyvevåbnet. Identifikationen i strategien kan samtidigt ses som en styrke idet organisationen dermed er klar over udfordringerne og kan tilrette lægge sin strategi og ledelsesindsats derefter.

4. KONKLUSION Hensigten med konklusionen i kapitel 4 er at sammenfatte de delkonklusioner, som hen-holdsvis analysen af balanced scorecard i kapitel 2 og analysen af flyvevåbnets strategi i kapitel 3 er nået frem til. Konklusionen vil således forsøge at besvare specialets problem-formulering, der lyder således:

Hvilken sammenhæng er der mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af Balanced Scorecard og hvordan kan det påvirke ledelse i flyvevåbnet?

Med udgangspunkt i den gennemførte analyse kan følgende konkluderes. Flyvevåbnets Strategi 2014 er udformet til at understøtte flyvevåbnets mission i stræben efter visionen, der forventes nået i 2025. Strategien er udviklet med afsæt i Forsvarets del-strategi for flyvevåbnet og i respekt for Forsvarets vision, mission og strategi, hvilket tilsik-rer, at flyvevåbnets opgaveløsning er en del af det samlede Forsvars opgaveportefølje og med udgangspunkt i samme forståelsesramme for god ledelse. Flyvevåbnets strategi kan konkluderes at være bygget op omkring brugen af balanced scorecard. Strategien kan ikke stå alene uden at være båret af skelettet balanced score-card, når strategien er struktureret som den er i Strategi 2014. Flyvevåbnets direktion har valgt dette ledelsessystem til at være der, hvor det strategiske ledelsesgrundlag genere-

UKLASSIFICERET

45

res. På baggrund af de rapporterede data, skal direktionen foretage justeringer og opfølg-ning i forhold til alle strategiens områder. Flyvevåbnet har tilpasset udformningen og brugen af balanced scorecard til at tilgodese værnets specifikke behov. Endvidere er der formuleret gennemgående temaer som skal ihukommes i alt strategisk tænkning. Konklusionen på dette er, at flyvevåbnet favner bre-dere i forhold til de områder, hvor den strategiske ledelse søges udøvet på. Flyvevåbnet har inddraget det kognitive område i strategien og har derfor mulighed for at positionerer sig stærkere i relation til ledelsesopgaver, der relaterer sig til den bevidsthedsdannende arena og arena for vision og tro. På trods af at balanced scorecard objektivt set har sin styrke som planorienteret ledelses-system, er det anvendelsen af systemet der er afgørende. Flyvevåbnet har vendt fokus mod en procesorienteret tilgang til det strategiske ledelsessystem ved at tilsikre kvartalsvis rapportering. Konklusionens begrundelse er dog ikke stærkere end den siddende direkti-ons vilje til at gennemføre ændringer på baggrund af rapporteringerne. Generelt kan balanced scorecard ikke alene være garant for udøvelse af god ledelse i Forsvarets tænkning deraf. Flyvevåbnets medarbejderperspektiv indeholder initiativer, der understøtter Forsvarets Ledelsesgrundlag. Flyvevåbnets opmærksomhed på området ses også af inddragelsen af lederudviklingsprogrammer og systemer til måling af medarbejder-tilfredshed og ledelsestilstanden. Alle komponenter er inddraget i balanced scorecard. Det kan konkluderes, at flyvevåbnets strategi fordre, at der er behov for såvel demokrati-ske ledere, leaders som autokratiske ledere, managers. Også når balanced scorecard an-vendes. Opgavetyperne er mangfoldige og behovet for ledelsesform ligeså. Endvidere kan det konkluderes at de udefra komne udfordringer til flyvevåbnets strategi forstærker beho-vet. Flyvevåbnets strategi og brug af balanced scorecard skaber ledelsesdilemmaer på grund af modsat rettede behov for ledelsesform eller aktion. Således skal der udøves balanceret ledelse, hvor nuet og den specifikke opgave, i den eksisterende kontekst hver gang er be-stemmende for valg af ledelsesform. Det kan konkluderes, at de pålagte opgaver som flyvevåbnet skal løse samtidigt med at eksterne udfordringer skal håndteres, udløser et enormt behov for fleksibilitet i ledelsen som helhed. Flyvevåbnets strategi og balanced scorecard sætter rammerne for, hvad der prioriteres og hvad ledere i flyvevåbnet skal vægte. Ledere skal kende sin egen position i forhold til ledelsespræferencer og indgå i den samlede ledelse med dette in mente. Der-igennem kan ledergruppen tilsammen spænde over de ledelsesmæssige opgaver og krav der stilles og bedst muligt løse pålagte opgaver. Flyvevåbnet søger at udvikle strategien i takt med påvirkninger af uforudset intern karakter eller uundgåelig ekstern karakter. Der igennem kan strategi blive styrket og udviklet ved hjælp af balanced scorecard. Således ses specialet, gennem analyse af balanced scorecard og flyvevåbnets strategi, at have belyst sammenhængen derimellem samt hvordan det påvirker ledelse i flyvevåbnet.

UKLASSIFICERET

46

Tillæg – kildeliste FKODIR LE. 121-0 (2008), Forsvarets mission, vision og strategier, Forsvarskommando-en. FKODIR 121-5 (2008), Forsvarets Ledelsesgrundlag, Forsvarskommandoen. Per Nikolaj Bukh, Heine Kaasgaard Bang og Mikael Hegaard (2004), Strategikort: Balan-ced scorecard som strategiværktøj - Danske erfaringer. Børsens Forlag. Kaplan og Norton (1996), Kaplan, R. S. and D. P. Norton. The Balanced Scorecard: Trans-lating Strategy into Action. Massachusetts: Harvard Business School Press. FTKDIR 121-0 (2009), Flyvevåbnets strategi 2014, Flyvertaktisk Kommando. Kurt Klaudi Klausen (2004), Strategisk Ledelse – de mange arenaer. Syddansk universi-tetsforlag. Mintzberg H. (1994), The rice and fall of strategic planning, New York: Prentice Hall. Nygaard C. (2006), Strategizing – kontekstuel virksomhedsteori, 3. udg . Samfundslittera-tur. Burton R.M. og Obel B. (1998), Strategic Organizational Diagnosis and Design: Develop-ing Theory for Application 2. ed, Kluwer Academic Publishers. Quinn R.E. (1988), Beyond rational management, Jossey-Bass. Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard (2000), Balanced Scorecard på dansk: erfaringer fra 10 virksomheder, Børsens Forlag. Lotte Rienecker og Peter Stray Jørgensen (2006), Den Gode Opgave, Samfundslitteratur. Forsvarskommandoen (2004) FKOBST 305-1 af 2004-02, Dokumenters udformning, For-svarskommandoen. http://www.mshare.net/white-papers/images/balance_scorecard.png Høpner J. m.fl. (2007), Modstillinger i organisations- og ledelsesteori, Academica. Johnson G., Scholes K. & Whittington R. (2005), Exploring corporate strategy, Prentice Hall.

Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. (1998), Strategy Safari, Prentice Hall. http://www.strategylab.dk/openscience/tools/strategiske-kontrolteknikker/balanced-scorecard-og-den-strategiske-proces/

UKLASSIFICERET

47

BILAG 1: Flyvevåbnets Strategitræ. Kilde: FTKDIR 121-0 af 2009-01-13.

UKLASSIFICERET

48

BILAG 2: Sammenhæng fra perspektiv til i flyvevåbnets balanced scorecard. PERSPEKTIV TRÆDESTEN KEY POINT INDICATORS Samfund Virkning af Forsvarets luftoperationer Flyvevåbnets indsættelse i operationer

skal have godt omdømme. Opgave Gennemføre Forsvarets luftoperationer

Råde over efterspurgte kapaciteter

FLV styrkeindsættelse i INTOPS skal mindst til-godese kravet om 250 mand og 20 mand i en-keltudsendelser. FLV skal gennemføre pålagt styrke-indsættelse såvel nationalt som inter-nationalt samt støtte tilfredsstillende. FLV rolle som FSV ”funktionelle tjene-ste” for luft-transport skal konsolideres. Forberedelsen af fremtidige INTOPS bidrag skal ske rettidigt. FLV deployerbare operative kapacite-ter skal være klar til udsendelse. MACC skal gøres operativ. EH101 skal gøres operativ i alle roller. FLV skal levere pålagte kapaciteter i NRF-14 rettidigt.

Proces Klargøre kapaciteter rettidigt Sikre udvikling rettidigt Understøtte med effektiv logistik Medvirke til rekruttering

Flyvevåbnet skal planlægge og gen-nemføre en effektiv styrkeproduktion. Inddrager erfaringer i tilpasning og udvikling af operative kapaciteter. Forligsinput og implementering skal hvile på et veldokumenteret konceptu-elt grundlag. Opstillingsgrundlaget skal danne grundlag for implementering af udvik-ling. Vedligeholdelsen af flyvevåbnets ka-paciteter gennemføres til planlagt tid. Varen/reservedelen leveres til tiden, i rette mængde og på rette sted i relati-on til bestilte behov. Niveau III myndighederne skal ud fra en samlet vurdering bedømme den logistiske situation som ”tilfredsstillen-de”. For at understøtte den generelle re-kruttering skal FTK sikre en høj rekrut-teringsprocent blandt de indkaldte

UKLASSIFICERET

49

Udvikle og optimere managementprocesser

værnepligtige. For at fremme rekruttering fra andre værn og fra det civile, skal FTK under-støtte FPT rekrutteringsindsats ved at gennemføre en målrettet hverveind-sats lokalt. OC-portalen skal løbende udvikles og være FLV centrale management-værktøj for styring og vidensdeling. Rulleproces 2009 skal gennemføres med alle faser. Alle nye chefer skal være bekendt med FLV strategi og OC processer.

Medarbejder Udvikle og fastholde de strategiske kompeten-cer Udvikle flyvevåbnets korpsånd Fasteholde kompetente medarbejdere

FLV medarbejdere skal leve op til sundhedstriaden og relaterede krav. Flyvevåbnet skal sikre kvaliteten i styr-keproduktionen. For at sikre kompetente medarbejdere gennemføres en strategisk funderet kompetenceudvikling systematisk. Stolte medarbejdere. Eksemplet til efterfølgelse skal frem-hæves. For at fremme god ledelse i FLV og derigennem fastholde kompetente medarbejdere gennemføres løbende en 360 graders ledermåling. For at fremme korpsånd og trivsel skal FTK med støtte fra FPT og FAK gen-nemføre løbende arbejdsklimamålin-ger og lignende medarbejdertilfreds-hedsundersøgelser. Fastholde og videreudvikle alle ledere og medarbejdere i FLV gennem Flyve-våbnets Leder-udviklingsprogram (FLU).

Kilde: Egen produktion med udgangspunkt i FTKDIR 121-0.