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Fernando Hermenegildo

Gestión Lean: Acelerar la Gestión hacia el futuro 4.0

LeanSis Expertos en Productividad

SISTEMA DE GESTIÓN LEAN


¿Qué es Industria 4.0?. Implicaciones en la gestión de las empresas.

Retos del sector del calzado.

¿Cómo afrontar estos cambios en la gestión?. Gestión Lean.

El concepto de Industria 4.0 es relativamente reciente y se refiere a la cuarta revolución industrial que consiste en la introducción de las tecnologías digitales en la industria.

¿QUE ES INDUSTRIA 4.0?

¿HACIA DONDE VAMOS?

El marco conceptual.


La transformación digital permitirá obtener productos con un mayor valor añadido, permitirá disponer de procesos productivos más eficientes y abrirá la oportunidad a nuevos modelos de negocio.


• Calidad garantizada. • Reducción de Plazos. Los procesos se están acelerando. • Personalización y lotes más pequeños. • Reducción del Time-to-Market • Costes a la baja gracias a nuevas tecnologías y mejora continua.

• Enfoque a eficacia y eficiencia. • Sistemas inteligentes para aumentar la automatización. • Nuevas tecnologías hoy no existentes.


Nuevas exigencias en la Gestión de las Empresas:

• Reducción de plazos en la toma de decisiones. Gestión de la inmediatez.

• Mejora de Procesos vs Mejora de Resultados.

• Automatización de procesos en todos los ámbitos.

• Necesidad de información estructurada vs datos no estructurados.

• Planificación de recursos mucho más ajustada.

• Gestión online del flujo de valor en toda la empresa.

• Clientes y proveedores conectados y sincronizados.

• Estrategia y Operativa absolutamente alineados.

• Personal implicado, motivado y formado continuamente.

RETOS DEL SECTOR DEL CALZADO

Retos en la adaptación del sector del Calzado al futuro 4.0

• Ganar agilidad ante los cambios de mercado.

• Innovación colaborativa. Desde clientes a proveedores.

• Design for Manufacturing. Productividad desde el diseño.

• Integrar toda la cadena de valor y distribución hasta el cliente.

• Ganar productividad y flexibilidad en las operaciones.

RETOS DEL SECTOR DEL CALZADO

Es necesario adaptar la gestión en las empresas hacia un modelo:

• Mucho más ágil e integrado.

• Que garantice que la estrategia está totalmente alineada con la operativa.

• Que ponga garantice la mejora continua de los procesos.

• Que incorpore la Gestión de los Proyectos.

• Con el foco en el desarrollo y la formación de las personas.

El conocimiento operativo a salvaguarda, normalizado, y a disposición de la organización para conseguir la excelencia en el aporte de valor del negocio.

Enfoque de la organización mediante la definición clara de objetivos y su despliegue a todos los niveles jerárquicos implicando a todo el personal.

El desarrollo, las operaciones y las ventas como fundamentos del valor del negocio para

garantizar su competitividad y rentabilidad.

Una organización basada en el trabajo en equipo, con una estructura clara y ajustada a

las necesidades, y con una comunicación formalizada y

fluida.

Control del negocio para asegurar la correcta toma de decisiones alineadas con los

objetivos marcados que permita gestionar de forma

eficiente los recursos.

Las personas como diferencia competitiva y base de la sostenibilidad del negocio y sus

resultados.

EL SISTEMA DE GESTIÓN LEAN

• Control de Resultados por niveles jerárquicos mediante indicadores adecuados.

Cuenta de Resultados: Cuadro de Mando por Departamento:

objetivo

44 1/11/16 2015 2016 semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

MANTENIMIENTO

HORAS DE MECÁNICOS DESTINADO A AVERÍAS

Avería Grua (h) Coord mto 12,2 5 - - - 0 0 2 3 3,0 54,0 13 14 4 2 1 7 0 20

Avería Tolva (h) Coord mto 1,0 2 - - - 0 0 0 2 11 0 0 0 1 0 1 0 0 0

Avería palas almacén (h) Coord mto 14,7 15 - - - 32,5 14,5 36 21,5 15 0 5 39,5 31 3 5 19 0 2

Otras averías, (h) 6,2 15 11 14 12 0 12 0 14 0 0 0 36,5 3 0 3 7 12 2

HORAS DE AVERÍA MÁQUINA

Avería Grua (h) Coord mto 5,1 0 0 2 1,5 1 18 4,3 8 2 2 1 5 0 8,6

Avería Tolva (h) Coord mto 0,6 0 0 0 1 5,5 0 0 0 1 0 1 0 0 0

Avería palas almacén (h) Coord mto 10,1 19,83 14,5 32 17 13 0 2,5 21,25 21 3 3,5 9 0 2

Otras averías, (h) 2,6 0 6 0 6 0 0 0 4 1,5 0 0 6 6 2

% MÁQUINA EN AVERÍA

% Tpo Avería Grua respecto del tiempo trabajado (%) Coord mto 11% 10% - - - - - 4% 1% - 31% 3% 8% 5% 3% 2% 6% 0% 8%

% Tpo Avería palas respecto del tiempo trabajado (%) Coord mto 6% 10% 0% 0% 0% 7% - 22% 5% - 0% 1% 16% 13% 3% 2% 8% 0% 2%

Coste TEORICO la falta de disponibilidad de las Gruas ( €) Coord mto 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 940 € 705 € 470 € 8.460 € 2.021 € 3.760 € 940 € 940 € 470 € 2.350 € 0 € 4.042 €

Coste REAL de la falta de disponibilidad de las Gruas ( €) Coord mto 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Coste TEORICO de la falta de disponibilidad de las Palas ( €) Coord mto 0 € 0 € 0 € 694 € 508 € 1.120 € 595 € 455 € 0 € 88 € 744 € 735 € 105 € 123 € 315 € 0 € 70 €

Coste REAL de la falta de disponibilidad de las Gruas ( €) Coord mto 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

% TPO DE MECÁNICOS DESTINADO A:

% Tiempo empleado en resolver averías (%) Coord mto 24,2% 16,9% 20% - - - 19% 13% 19% 23% 16% 30% 11% 42% 20% 5% 6% 17% 6% 12%

Nº de averias por mal uso (uds) Coord mto 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 2 2 0 1 1 1 1

% Tiempo empleado en mto correctivos (%) Coord mto 100,0% 27,6% 20,0% 32% 39% 39% 3% 8% 3% 3% 0% 15% 28% 49% 4% 30% 32% 19% 67% 17%

% Preventivos a tiempo (%) Coord mto 77,7% 70% 50% 100% 33% 87% 100% 100% 100% 83% 75% 75%

Nº correctivos pendientes (uds) Coord mto 7 8 5 4 6 3 2 4 3 1 1

Tiempo empleado en limpieza de maquinas (%) Coord mto 18% #N/A 10% 17% 9% 17% 8% 18% 19% 20% 9% 19% 15% 15% 23% 9% 13% 14% 8% 11%

CUADRO DE MANDOB E R G É S A N T A N D E R

Indicadores Operativos (GAP):


• Control de Resultados por niveles jerárquicos mediante indicadores adecuados. • Control Proactivo de la Implantación y Respeto del sistema de gestión.

Auditoría del Sistema de Gestión (SGL):

AUDITORÍA SGL

20% CONTROL DEL NEGOCIO1 30% ESTRUCTURA SGL ACT POT

NA Siempre Aplica

0 No se tiene conocimiento.

1 El Responsable del DPTO puede explicar el SGL.

5 … Y el personal asignado a la Supervisión puden explicar el SGL.

10 … Y el personal asignado a la Coordinación puede explicar el SGL.

NA Siempre Aplica


1 Conoce la red y la estructura del departamento está implantada según organigrama

5 … Y más del 50% de los documentos SGL están desarrollados según estructura SGL.

10 … Y más del 90% de los documentos SGL están desarrollados según estructura SGL.

2 35% AUDITORÍA SGL ACT POTNA Siempre Aplica

0 No se realiza.

1 Realizada 1 mes de forma consecutiva (sin tener en cuenta la actual).

5 Realizada 3 meses de forma consecutiva (sin tener en cuenta la actual).

10 Realizada 5 meses o más de forma consecutiva (sin tener en cuenta la actual).

NA Siempre Aplica

0 No conoce su existencia.

1 Existe y puede localizarse en el lugar de la Red asignado.

5 ...y las acciones definidas están actualizadas con fechas en plazo para las acciones retrasadas.

10 ...y las acciones definidas no registran ningún retraso teniendo las fechas de iniciales en plazo.

NA Siempre Aplica

0 No está en objetivo y con tendencia negativa (sin tener en cuenta la actual).

1 No está en objetivo con tendencia positiva (sin tener en cuenta la actual).

5 Está en objetivo (sin tener en cuenta la actual).

10 Está en objetivo 3 meses seguidos (sin tener en cuenta la actual).

3 35% CUADRO DE MANDO ACT POT

NA Siempre Aplica.



5 … Y se puede explicar los resultados.

10 … Y se conocen las acciones de mejora osbre los resultados (Plan de acción).

NA Siempre Aplica.


1 Existen indicadores de Departamento aunque no conforman el Cuadro de Mando.

5 … Y los indicadores están definidos según Procesos de su ficha de departamento.

10 … Y está actualizado.

NA Siempre Aplica

0 Menos del 10% en Objetivo

1 Entre el 10% y 50% en objetivo

5 Entre el 50% y el 90% en objetivo

10 Mas del 90% en objetivo

20% DESPLIEGUE ESTRATEGICO4 40% DEFINICIÓN ESTRATEGICA ACT POT

NA Aplicable a los Responsables de los Departamentos Directivos.


1 Puede localizarse el plan estratégico en el lugar de red asignado.

5 … Y puede explicarse su contenido sobre la presentación.

10 … Y puede explicarse en detalle los objetivos estratégicos.



1 Se conoce el PIP de Negocio y puede localizarse en el lugar de la Red asignado.

5 ...y se puede explicar el estado y las causas de las lineas estratégicas asignadas.

10 ...y se puede explicar el estado y las causas de todas las líneas estratégicas.




5 ...y las acciones asignadas están actualizadas con fechas en plazo para las acciones retrasadas.

10 ...y las acciones asignadas no registran ningún retraso teniendo las fechas de iniciales en plazo.

5 30% DESPLIEGUE HOSHIN-KANRI ACT POTNA Siempre Aplica.


1 Pueden localizarse en el lugar de red asignado.

5 … Y Puede explicarse las líneas y acciones de los demás departamentos.

10 … Y se conocen los planes de acción de los PIPs del resto de departamentos.

NA Solo cuando no se tiene asignado soporte propio en otros PIPs

0 No se tiene control del soporte propio asignado.

1 Se tiene contemplado el soporte propio asinado en el ajuste de recursos del Dpto

5 Existe un control frecuente del soporte propio asignado en TOP 60 (Plan de acción)

10 No existen reclamaciones de soporte de otros Dptos.

6 30% PLAN DE MEJORA ESTRATEGICO (PIP) ACT POTNA Siempre Aplica.



5 ...y está actualizado tanto los Indicadores como los plazos.

10 ...y las líneas/Acciones pueden ser explicadas por sus responsables asignados.

NA Siempre Aplica



5 ...y las acciones están actualizadas con fechas en plazo para las acciones retrasadas.

10 ...y las acciones no registran ningún retraso teniendo las fechas de iniciales en plazo.

NA Siempre Aplica.

0 Menos del 10% de las líneas/acciones estratégicas en curso están en Objetivo.

1 Entre el 10% y 50% de las líneas/acciones estratégicas en curso están en Objetivo.

5 Entre el 50% y 90% de las líneas/acciones estratégicas en curso están en Objetivo.

10 Mas del 90% de las líneas/acciones estratégicas en curso están en Objetivo.

20% DISEÑO ORGANIZATIVO7 40% GRUPO AUTÓNOMO DE PERSONAS (GAP) ACT POT

NA Siempre Aplica

0 No se realiza.

1 Existe el tablero de Gestión Visual (GV) según el estandar pero no está actualizado.

5 El Tablero de GV está actualizado (Indicadores, Planes de Acción & Herramientas).

10 …y puede ser explicado el estado del GAP por un integrante del mismo.

NA Siempre Aplica

0 Menos del 10% de los estándares se aplican.

1 Entre el 10% y 50% de los estándares se aplican.

5 Entre el 50% y el 90% de los estándares se aplican.

10 Mas del 90% de los estándares se aplican.

NA Siempre Aplica


1 Existen indicadores de GAP.

5 … Y están alineados con el CM de departamento.

10 … Y están actualizados.

LA AUDITORÍA SGL ESTÁ EN OBJETIVO.

Es responsabilidad de cada Resp. de Departamento conseguir el objetivo mensual de la auditoría SGL ya que, si

todos los deparatamento tienen implantado el SGL de manera excelente (>85%), aseguraremos la consecución de

los objetivos estratégicos del negocio.

1.1

50% CONCOCIMIENTO DEL SGL

El conocimiento del SGL es básico para poder gestionar el departamento y tomar las decisiones oportunas

mediante la apliación de las herramientas y principios del Sistema, demostrando su conocimiento mediante la

explicación de los 5 pilares y 15 elementos del Manual SGL.

1.2

50% CONOCIMIENTO DEL DE LA RED DE GESTIÓN DEL NEGOCIO

Para poder aplicar el SGL de forma correcta, debe existir una base documental plasmada en la red de gestión del

negocio basa en la estructura SGL. Toda la documentación generada para la gestión de los departamentos debe

estar centralizada en la red Informática con acceso a toda la organización.

PLAN DE ACCIÓN DE LA AUDITORÍA SGL.

2.1

20% REALIZACIÓN MENSUAL DE LA AUDITORÍA SGL.

La auditoría SGL debe realizarse de manera mensual para comprobar el estado de aplicación del sistema y la

consecución de los objetivos. Los criterios de evaluación de la auditoría deben ser controlados por el Lean Manager

mediante su participación frecuente en la auditoría.

2.2

30%

A la vez que se evalúa el estado actual del Departemento, se seleccionarán los puntos de la auditoría a mejorar

durante el més siguiente (Potencial de mejora) para alcanzar el resultado objetivo marcado por la dirección. Estas

mejoras deben reflejarse en el plan de acción del departamento.

2.3

50%

6.4

50% EL PIP ESTÁ EN OBJETIVO

Como resultado del trabajo estratégico realizado y el análisis de las desviaciones reflejadas en los planes de acción,

el PIP debe estar en objetivo.

7.3

10% DESPLIEGE DE INDICADORES DE GAP

Los GAP's deben tener los indicadores definidos acorde a los objetivos clave determinados en el cuadro de mando.

Estos indicadores deben ser adaptados al GAP de forma que su gestión y mejora dependa únicamente de factores

imputables al GAP.

7.2

30% HERRAMIENTAS DE GAP - SEGURIDAD / 5S / POLIVALENCIA (DPT) / IDM

Revisión del cumplimiento de la correcta estandarización y utilización de formatos, en las herramientas de GAP

(Seguridad, Orden y limpieza (5S), Polivalencia (Definición de Puestos de Trabajo) e Ideas de mejora (IDM).

7.1

10% TOP 5 GAP

Reunión frecuente del Grupo Autónomo de Personas (GAP) donde se analizan las variaciones de los indicadores y

se planifican las acciones necesarias que se reflejan en el plan de acción.

6.3

25% PLAN DE ACCIÓN DEL PIP DEL DEPARTAMENTO

El PIP del departamento debe llevar adjunto un Plan de Acción derivado del análisis frecuente de las desviaciones

sobre el objetivo en las reuniones de seguimiento.

4.3

30% PLAN DE ACCIÓN DEL PIP 1º NIVEL.

El PIP 1º Nivel llevará adjunto el Plan de Acción derivado del análisis de las desviaciones en el cumplimiento de

objetivos de las líneas estratégicas, que será desarrollado en la Reunión TOP 30 Negocio. (Si no hay acciones

asignadas por tener todas las líneas estratégicas en objetivo, la puntuación es 10)

6.1

25% PLAN DE MEJORA ESTRATÉGICO (PIP) DEL DEPARTAMENTO

Derivado del PIP de Negocio se elabora el PIP de cada Departamento donde se estructuran las prioridades sobre las

líneas y acciones estratégicas, con indicadores y objetivos claros, asignación de soporte, y planificación definida.

5.1

25% ESTADO DE PIPS DEL RESTO DE DEPARTAMENTOS

El despliegue de la estrategia a toda la organización se formaliza en los Planes de mejora estratégicos (PIP) de todos

los departamentos. Cada responsable de departamento denbe de, además de su PIP, conocer el del resto de

departamentos.

5.2

75% SOPORTES ASIGNADOS A OTROS DEPARTAMENTOS OK

De la negociación del Taller Hoshin-kanri, se culmina el acuerdo en la asignación de soporte transversal.

Cada Responsable de departamento debe tener controlados los recursos negociados mediante el ajuste de los

recursos del departamento, y asegurarse que el soporte proipio es realizado.

3.1

15% CONOCIMIENTO DE LA CUENTA DE RESULTADOS.

El Responsable de departamento debe conocer la Cuenta de Resultados y saber interpretar su estado para poder

actuar en la mejora de sus partidas sobre las que tiene incidencia (partidas asignadas)

4.2

30% PLAN DE MEJORA ESTARATÉGICO (PIP) DE NEGOCIO.

El PIP de Negocio recoge la definición estratégica de la empresa y todos los responsables de departamento deben

conocerlo en su globalidad, y controlar en profundidad las líneas estratégicas de las que son responsables.

3.6

35% CUADRO DE MANDO (CM) DEL DEPARTAMENTO

Todo departamento debe tener definidos los indicadores clave y formalizados en su cuadro de mando, en función

de los procesos definidos en la ficha de departamento asegurando el control QCDP (Calidad, Costes, Entregas y

Personal)

3.7

50% CUADRO DE MANDO (CM) DEL DEPARTAMENTO EN OBJETIVO

Los indicadores del cuadro de mando deben ser controlados frecuentemente en las reuniones establecidas, y

planificar las acciones adecuadas para el cumplimiento de los objetivos.

4.1

40% PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIO

Frecuencialmente y siempre antes de la realización del Taller Hoshin-kanri para el despliegue estratégico, la

dirección general debe de desarrollar el plan estratégico de negocio que culminará con el enunciado de los

objetivos estratégicos.

Rutinas de Supervisión:


• Definición Estratégica clara con objetivos y KPIs orientados a la competitividad de la empresa.

Definición estratégica:

METAS

POSICIÓN COMPETITIVA

OBJETIVOS & KPIs

PLAN DE NEGOCIO

Objetivos y KPIs Estratégicos


• Definición Estratégica clara con objetivos y KPIs orientados a la competitividad de la empresa. • Despliegue Estratégico llegando a toda la organización, al núcleo operativo

Despliegue a Toda la organización:

DIRECTORGENERAL

COMITÉDEDIRECCIÓN

E

DTOS.DIRECTIVOS

DTOS.EJECUTIVOS

NÚCLEOOPERATIVO

E

E

DTOS.DIRECTIVOS

DTOS.EJECUTIVOS

A

A

A

E

A

A

E Explicación

Acuerdo

Catchball

KPIs

PIPs

Formalización del Plan estratégico (PIP)

PDCA Reducción Capital CirculantePiloto: E. Tudela Fecha creación: 31/3/16

Asistentes: Fecha revisión:

Revisión nº: 1

ESTADO

Nº Pto. desviación Descripción Problema Acción propuesta Resp Plazo Pdte Proc Fin COMENTARIOS

14 Clientes calculo de IndicadorNo tenemos claro como sacar los datos para calulo de

indicaroresCalcularlos y si tenemos dudas hablar con emiliano C. Gomis

29/04/2016

06/05/20161

15 ClientesNo hemos sacado listados por comercial actualizado para

gestionar cobroLa cartera no está limpia

Fijar fecha con emiliano cuando podemos sacar cartera limpia y

todas las semanasC. Gomis 29/4/16 1

16 Clientes No tenemos maescau Angel dice que el Maescau funciona desde hace tiempo Comprobar fiabilidad de Maescau C. Gomis

29/04/2016

18/05/2016

30/06/2016

1

marcelo tiene pendiente

desarrollo maescau en SAP.

Carol lo est´`a tratando con

Marcelo.

17 Clientes Saldo de clientes vencidos a + 180 y + 360 No tenemos listado actualizadoPedir a Emiliano uno nuevo para ver como ha mejorado y que

se ha incorporado nuevoC. Gomis

29/04/2016

06/05/20161

19 Clientes Calulos indicadores No nos cuadra nuetros valores con los suyosPromover reunión con Johan para ver como calcula el el saldo

de clientes, impagados y dudoso cobroC. Gomis 6/5/16 1

20 Clientes Calulos indicadores En la transacción F31 no separa xativa y pacspedir que lo separen para poder calcular el saldo excedido de

clientes de la plantaC. Gomis 6/5/16 1

21 Clientes Calulos indicadoresEn el induicador de clientes sin riesgo incluyen los que están

dotados como provisión

hablar con Nacho para que no lo incluyan. Hablado y está de

acuerdoC. Gomis 6/5/16 1

24 Clientes Impagados No sabemos que impagados hay sacar relación de impagados a fecha actual C. Gomis20/05/2016

31/05/20161

32 Clientes Cobro de clientesNo hay establecido un procedimiento claro de cobro de

clientesRealizar un estandra de cobro de clientes C. Gomis 31/7/16 1

34 Clientes Cobro de clientes El IVA del programa de riesgos del as/400 lo calcula al 16% hablar con sistams para que lo arreglen C. Gomis 8/6/16 1

35 Clientes Saldo de clientes vencidos a + 180 y + 360 No tenemos listado actualizado Perid vencidos a más de 180 y 360 a Emiliano C. Gomis 8/6/16 1

36 Clientes Impagados No tenemos visibilidad de los impagadosSentarse con Maria para establacer procedimiento de

comunicación de ImpagadosC. Gomis 5/6/16 1

37 Clientes Cartera la cartera no está limpiaVer con María la posibilidad de tener la cartera limpra cada 15

días. Viernes si y Viernes no.C. Gomis 5/6/16 1

39 Clientes Impagados Tener controlado todos los impagados permanetentemesacar listado peridido de impagados para que que contiene y

establecer acciones correctorasC. Gomis 30/6/16 1

39 Clientes Deuda mayor a 210 días indicencia Dcoopbuscar documentación para realizar abono el junio. Factura

financieraC. Gomis 30/6/16 1

40 Clientes Deuda mayor a 210 díasNo sabemos porque hay tanto saldo pendiente de cobro >

210 dias

Contactar con tyodos los clientes y poner comentarios en hoja

común sobre feed back de cobro y gestionesC. Gomis 30/6/16 1

41 Clientes Cartera de clientes Hay dos comerciales son mucha cartera pendientes de cobro.Sentarse con Pablo y Carlos para ver en detalle su cartera y

establecer prioridadesC. Gomis 15/6/16 1

42 Clientes Cartera de clientes Clientes con más deudacarol contactará directamente con clientes con más deuda

pendiente para agilizar y ver feed backC. Gomis 30/6/16 1

43


• Trabajo en equipo gestionado por niveles jerárquicos claros.

Grupo Autónomo de Personas (GAP):


• Trabajo en equipo gestionado por niveles jerárquicos claros. • Gestión de recursos constante y alineados con los retos estratégicos.

Organización Ajuste de recursos continuo (Medidor de tareas):


• El conocimiento estandarizado y a disposición de toda la organización.

Mapa de Procesos según el Valor de la Empresa

Estándar de Procesos:


Grupos de Mejora de procesos (GPs) Basados en Herramientas Lean

• El conocimiento estandarizado y a disposición de toda la organización. • Mejora constante de procesos y resultados del negocio.

Construcción del Mapa Actual

Mapa Actual: Total Lead Time 20

días Total VA: 8 h

5%

Nº PROBLEMADETECTADO ACCIONESPROPUESTAS/SOLUCIONES

1Pérdidadetiempoenlagestióndelareclamacióndebidoadesfasesdetiempoentrela

reclamaciónyladevolución.

ElSAPavisaconlareclamación.Elsistemacuelgaautomáticamenteelpedidode

devolución.Problemadedesconocimiento(formaciónnecesariaWORKFLOWS).

Introduciruntextoeninvestigaciónparaquesesepaquesevaadilatareltiempode

recogidadeladevolución.

2Pérdidadetiempo,envíodeemailsentrecalidadycomercialparalacoordinacióndela

reclamación.

ColgarenSAPtodaladocumentaciónrelativaalareclamación.Recordarala

organización(comercial,logística,fábrica).

3Elclientenoestáinformadosiseharecibidolareclamación. Enviaralclientedeformaautomáticaunacusedereciboindicandoelnúmerode

expediente.Marketingdeberíadefinirelmodelodecontestación.

4

Existedesinformacióndecalidadcuandocomercialcuelganuevadocumentaciónrelativaa

lareclamación,estoproducepérdidasdetiempoporinformaciónpocoprecisaycomenzar

connuevasconsideracionesnotenidasencuenta.

Calidaddeberíarecibirunanotificaciónindicandoquesehacolgadolanueva

documentación.

5Eneltratamientodelareclamaciónporcalidadayudaríaamejorarsuresolución,darla

importanciadelareclamaciónporseguridadalimentariaogravedadenelcliente.

Colocaruncampoenlareclamaciónquepongaurgente.ACalidadenelworkflowle

tienequeavisardelaurgencia.

6

Generacióndeincertidumbreypérdidadetiempoenlaidentificacióndemuestray

contramuestraporI+D

Fábricadeberíaponerunaetiquetaconmásinformacióndelacontramuestra

especificandoelnúmerodereclamaciónuotraconsideración.Estandarizarlainfodelas

etiquetas.

Oportunidades de Mejora Detectadas

Plan de Mejora


• Asegurar la motivación del personal y el reconocimiento del talento.

Factores Higiénicos

(básicos de obligado cumplimiento):

GAP

GP

Factores Motivacionales

(Retos mayores a nuestro trabajo diario):


• Asegurar la motivación del personal y el reconocimiento del talento. • Liderazgo de los gestores mediante la formación en las habilidades personales.

Claves del líder Funciones de Gestión Vs Habilidades Personales

APLICACIÓN DEL DESARROLLO PERSONAL A LAS FUNCIONES DE GESTIÓN

COORDINADOR DE GAPFUNCIÓN HERRAMIENTAS PERSONALES APLICACIÓN UBICACIÓN

1.5 Gestión de Conflictos PDCA del GAP en plazo Tablero de GAP

2.1 Inteligencia Emocional IDM en plazo Tablero de GAP

Polivalencia: Plan de alternancia en ejecución correcta Tablero de GAP

Polivalencia Planificada en objetivo Tablero de GAP

PDCA TOP 60 actualizado en el panel de GAP Tablero de GAP

1.5 Gestión de Conflictos Indicadores de GAP en Objetivo Tablero de GAP

2.1 Inteligencia Emocional Nº de Ideas de mejora emitidas en objetivo Tablero de GAP

2.2 Gestión el Cambio Polivalencia equilibrada entre los integrantes del GAP Tablero de GAP

1.1 Comunicación Eficiente Duración de la reunión TOP 5 ajustada a lo previsto Chequeo / Asistencia TOP 5

1.2 Reuniones Eficaces Los indicadores fuera de objetivos tienen acciones definidas Tablero de GAP

1.5 Gestión de ConflictosLas IDM emitidas están repartidas equilibradamente entre el

GAPTablero de GAP

SUPERVISORFUNCIÓN HERRAMIENTAS PERSONALES APLICACIÓN UBICACIÓN

2.4 Gestión el Tiempo Rutina del Supervisor actualizada Rutina Supervisor

Indicadores de GAP en Objetivo Tablero de GAP

1.5 Gestión de Conflictos Plantilla de asignación del personal acorde a la planificación Ubicación de Red del Dpto.

2.1 Inteligencia Emocional Indicadores de absentismo programado en objetivo Cuadro de Mando del Dpto.

1.5 Gestión de Conflictos Definición del Soporte en la Ficha del GAP actualizado Tablero de GAP

2.1 Inteligencia Emocional Plan de acción del GAP con soporte asignado y en Plazo Tablero de GAP

Ideas de mejora con soporte asignado y en plazo Tablero de GAP

1.4 Feedback Plan de acción del GAP con soporte asignado y en plazo Tablero de GAP

1.5 Gestión de Conflictos Rutina actualizada con anotaciones y preparación de feedback Rutina Supervisor

2.1 Inteligencia EmocionalPlan de acción de TOP 60 sobre indicadores de GAP fuera de

ObjetivoTablero de GAP

2.4 Gestión el Tiempo Planes de Acción sobre los indicadores fuera de objetivo Ubicación de Red del Dpto.

Reporte de incidencias de gap a escalar según reunión cara a

caraRutina Supervisor

Indicadores asignados por reunión actualizados Ubicación de Red del Dpto.

1.4 FeedbackObjetivos marcados para el equipo están actualizados y

cumplidosEvaluación del Desempeño

1.5 Gestión de Conflictos Reclamaciones del equipo expresadas en la revisión Evaluación del Desempeño

2.1 Inteligencia Emocional DPTs del personal asignado están revisadas y actualizadas Evaluación del Desempeño

2.4 Gestión el Tiempo

RESPONSABLE DE DEPARTAMENTOFUNCIÓN HERRAMIENTAS PERSONALES APLICACIÓN UBICACIÓN

2.4 Gestión el Tiempo Cuadro de mando del Dpto. actualizado Ubicación de Red del Dpto

Indicadores del Cuadro de mando en línea con el PIP Ubicación de Red del Dpto

Auditoría SGL actualizada Ubicación de Red del Dpto

Plan de acción del departamento en plazo Ubicación de Red del Dpto

1.5 Gestión de Conflictos Líneas y acciones del PIP en objetivo y plazo. Ubicación de Red del Dpto

2.1 Inteligencia Emocional Plan de acción del departamento en plazo Ubicación de Red del Dpto

1.3 Dirección a traves del

CoachingCuadro de Mando del Dpto. en Objetivo Ubicación de Red del Dpto

2.1 Inteligencia Emocional Plan de acción del departamento en plazo Ubicación de Red del Dpto

2.3 Gestión del EstrésRetraso en la ejecución de acciones planificadas del plan del

DptoUbicación de Red del Dpto

1.1 Comunicación Eficiente Realización de la reunión en el tiempo establecido Chequeo / Asistencia TOP 5

1.2 Reuniones EficacesEl Plan de Acciones tiene equilibrado los responsables con el

equipoUbicación de Red del Dpto

1.3 Dirección a traves del

Coaching

2.1 Inteligencia Emocional

2.4 Gestión el Tiempo Planes de Acción sobre los indicadores fuera de objetivo Ubicación de Red del Dpto.

Reporte de Acciones de Dpto. a escalar según reunión

anterioresUbicación de Red del Dpto.

Indicadores asignados por reunión actualizados Ubicación de Red del Dpto.

1.4 FeedbackObjetivos marcados para el equipo están actualizados y

cumplidosEvaluación del Desempeño

1.5 Gestión de Conflictos Reclamaciones del equipo expresadas en la revisión Evaluación del Desempeño

2.1 Inteligencia Emocional DPTs del personal asignado están revisadas y actualizadas Evaluación del Desempeño

2.4 Gestión el Tiempo

1.5 Gestión de Conflictos Número de Rondas del Taller Hoshin-kanri Red Lean de la Empresa

1.7 Negociación PIP formalizado correctamente en el plazo estipulado Ubicación de Red del Dpto.

2.1 Inteligencia EmocionalEquilibrio de acciones asignadas en el PIP dentro del propio

equipoUbicación de Red del Dpto.

2.3 Gestión del Estrés

La revisión cosntante del cuadro de mando del departamento y la auditoría SGL asegura

la toma de decisiones correcta por lo que debe de realizar frecuentemente, sobre todo,

en los periodos Hoshin-kanri de revisión estratégica.

2

7

Frecuencialmente se realiza la revisión estratégica para formalizar los planes de mejora

del negocio el lo PIPs. Durante el taller se establece la negociación de objetivos y

recursos que debe ser gestionada de forma correcta para llegar a acuerdos

satisfactorios.

3

Con el análisis de los resultados y la gestión del soporte correcta, la toma de decisiones

debe estar encaminada a la consecución de los objetivos marcados para lo cual, se

gestionará el equipo en las reuniones de control y seguimiento con este fin

4

La comunicación jerarquica en el departemento para la toma de decisiones se realiza en

la reuniones de control y seguimiento para, el discurso y el orden de las reuniones debe

estar claro y ser moderado por el responsable del departamento, impulsando la

perticipación ordenada.

5

El control de los planes de acción en vigos acordados, el conocimiento y análisis del

cuadro de mando, y la definición de soluciones que proponer en las reuniones son

funciones necesarias dentro del Dpto.

NEGOCIACION DE OBJETIVOS Y RECURSOS EN EL DESPLIEGUE

ESTRATÉGICO HOSHIN-KANRI

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL JERARQUICO

ASIGNADO

PREPARACIÓN DE REUNIONES DE CONTROL (MBR-TOP 20) Y

SEGUIMIENTO (TOP 30 NEGOCIO Y DIRECTIVO)

6

Frecuencialmente debe realizarse la evaluación de desempeño del todo el personal

asignado jerarquicamente para el conocmiento del estado del equipo, las carencias y

fortalezas, y para programar las acciones necesarias individuales para mejorar dicho

desempeño

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL JERARQUICO

ASIGNADO

ACTUALIZACIÓN Y ANÁLISIS DE INDICADORES QCDP PARA EL

CUADRO DE MANDO DPTO, Y CONTROL SOBRE LA AUDITORÍA

SGL

6

Frecuencialmente debe realizarse la evaluzación de desempeño del todos los integrantes

del GAP para el conocmiento del estado del equipo, las carencias y fortalezas, para

programar las acciones necesarias individuales para mejorar dicho desempeño

1

2

Ante las incidencias de personal programadas como vacaciones, absentismo

programado, formaciones… El supervisor debe estidiar el trabajo planificado y tomar

decisiones para proteger para asegurar la Calidad, Costes y Plazos

1

Cimplumiento riguroso de los estandares aceptados y firmados, así de los objetivos

establecidos por el GAP

3

Ser capaz de estructurar la información de los resultados del GAP, para exponerlos en la

TOP 5 generando el debate sobre el desperdicio encontrado

PREPARACIÓN Y LIDERAZGO DE LA REUNIÓN TOP 5 DE GAP

CONTROL DE GAPs

LIDER DE LAS REUNIONES DE CONTROL (TOP 15-TOP20) Y

SEGUIMIENTO (TOP 60-TOP30) DEFINIDAS

TOMA DE DECISIONES PARA EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS

(QCDP) DEL DEPARTAMENTO

GESTIÓN DEL SOPORTE A LOS GAPs Y GPs

LIDER DE LA REUNIÓN CARA A CARA CON EL COORDINADOR DE

GAP

PREPARACIONES DE REUNIONES DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

DEL DEPARTAMENTO (TOP15-20-MBR, TOP 60-30)

GESTIÓN DEL PERSONAL DEL GAP Y

COORDINACIÓN DE TURNOS DE TRABAJO

GESTIÓN DEL SOPORTE DEL GAP

Tanto los GAPs definidos en el diseño organizativo como los GPs planificados en el PIP,

deben de tener el soporte acordado y negociado previamente. Debe de gestionarse este

soporte para que los equipos puedan trabajar de forma correcta cara a la consecución de

los objetivos

3

En cuanto a dotar de recursos de soporte al GAP según las necesidades manifestadas,

como en gestionar dicho soporte en su desempeño a requerimiento del GAP

4

Con la frecuencia establecida coincidiendo con la realización de la rutina, el supervisor

debe ser capaz de analizar el GAP y transmitir su visión sobre el estado del mismo al

coordinar para que, juntos, se puedan tomar las decisiones necesarias.

5

El control de los planes de acción en vigos acordados, el conocimiento y análisis del

cuadro de mando, y la definición de soluciones que proponer en las reuniones son

funciones necesarias dentro del Dpto.

2

Toma de decisiones para la estabilidad y complimiento de Objetivos del GAP, mediante el

liderazgo no jerarquico del equipo

1

Recoger las inquietudes del GAP aunando los criterios de todos, y ser capaz de

transmitir dicha información jerarquicamente al supervisor, o gestionar el soporte

REPRESENTANTE DEL GAP FRENTE AL SOPORTE Y SUPERVISOR

GESTIÓN INTERNA DEL GAP


VALOR

CONTROL

ORGANIZACIÓN

PERSONAS

PROCESOS

OBJETIVOS

DEFINICIÓN

DESPLIEGUE

MAPA

HERRAMIENTAS

LIDERAZGO MOTIVACIÓN

EQUIPO

GESTIÓN

PROACTIVO

REACTIVO

Lean Strategy

Metodología enfocada a la Implantación y Consolidación de la Estrategia del Negocio

Lean Manufacturing

Mejora Continua aplicada a Procesos de Fabricación que Manipulan Productos

Lean Office

Mejora Continua aplicada a Procesos Transversal a la Organización

Lean Project

Mejora Continua aplicada a Procesos de Resultado Único

Lean Leadership

Metodología enfocada al crecimiento de la organización en su Motivación y Liderazgo

OPERATIVO

DIRECCIÓN

GESTIÓN

Sistema de Gestión Lean

Estructura del Sistema de Gestión Excelente. SISTEMA DE GESTIÓN LEAN

LeanSis Expertos en Productividad

Fernando Hermenegildo

[email protected]

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